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MODELO DE GESTIÓN TIPO DE LA

SETEC PARA LAS INSTITUCIONES

OPERADORAS DEL SISTEMA DE

JUSTICIA PENAL

Modelo de Gestión Tipo de la SETEC para las Instituciones Operadoras del SJP

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MODELO DE GESTIÓN TIPO DE LA SETEC PARA LAS INSTITUCIONES

OPERADORAS DEL SISTEMA DE JUSTICIA PENAL CONSEJO DE COORDINACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE

JUSTICIA PENAL SECRETARÍA TÉCNICA DEL CONSEJO DE COORDINACIÓN PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE JUSTICIA PENAL JUNIO 2011


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INDICE

I. PRESENTACIÓN P. 5

II. MAPA GENERAL DEL PROCESO PENAL ACUSATORIO P. 9

III. MODELO DE GESTIÓN TIPO PARA LA PROCURADURÍA GENERAL

DE JUSTICIA

P. 19

IV. MODELO DE GESTIÓN TIPO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE

ÓRGANOS JURISDICCIONALES DEL PODER JUDICIAL DEL ESTADO

P. 51

V. MODELO DE GESTIÓN TIPO PARA LA DEFENSORÍA PÚBLICA,

PARA EL ÁMBITO PENAL

P. 61

VI. MODELO DE GESTIÓN TIPO PARA LA SECRETARÍA DE SEGURIDAD

PÚBLICA

P. 67


4


5

I) PRESENTACIÓN

La Reforma Constitucional en materia de Seguridad y Justicia Penal, publicada el 18 de junio

de 2008 en el Diario Oficial de la Federación, constituye uno de los cambios más

trascendentales en la historia de México desde la Constitución de 1917.

Dicha Reforma establece un nuevo Sistema de Justicia Penal, de corte acusatorio el cual

sustituye el antiguo Sistema Mixto o Inquisitorio, en el que tanto el Fiscal como el Juez

basaban su actuación y decisiones en una investigación eminentemente escrita, sin mayor

contacto con las partes y en forma poco transparente.

Los cambios más significativos de esta Reforma, se pueden resumir en lo siguiente:

� Respeto a los derechos tanto de la víctima y del ofendido como del imputado,

partiendo de la presunción de inocencia del imputado.

� Búsqueda de la verdad sin importar a quién favorezca.

� Implementación de métodos alternativos de solución de conflictos, como la

mediación y la conciliación, dado que el interés de fondo radica en la reparación del

daño.

� Resolución de conflictos jurídicos en audiencias orales y públicas, considerando que

los juicios eran tardados, costosos y escritos.

� Un sistema acusatorio donde el Juez decide imparcialmente frente a las solicitudes de

los que intervienen.

� Fortalecimiento de la investigación del delito a cargo de la Policía, bajo la conducción

del Ministerio Público (MP).

� Participación de la víctima del delito en el proceso penal, mediante el otorgamiento

de nuevas garantías procesales.


6

� En síntesis, el acceso a un sistema de justicia penal más expedito y equitativo para

todos, víctimas e imputados.

La implantación del Nuevo Sistema de Justicia Penal (NSJP) deberá realizarse en la totalidad

de las Entidades Federativas del país en un plazo de 8 años, a partir de su publicación en el

DOF. Para ello, es necesario realizar un esfuerzo de grandes proporciones en todas las

Instancias Operadoras que intervienen en su ejecución, debido a los diferentes ejes que

comprendo la Reforma, entre los cuales están el de la reorganización institucional del SJP

El objetivo de este documento es definir el nuevo Modelo de Gestión Tipo que soportará

la operación eficiente del Nuevo Sistema de Justicia Penal en las distintas Instituciones

Operadoras que intervienen en la ejecución del Nuevo Sistema.

El diseño atiende fundamentalmente las directrices que la propia Reforma establece para

el funcionamiento adecuado del Nuevo Sistema de Justicia Penal, así como al estudio de las

mejores prácticas identificadas a nivel nacional e internacional.

El reto, es construir una plataforma sólida para la procuración e impartición de justicia en

las entidades federativas de la República Mexicana.

I.1. ALCANCE DEL MODELO

El Modelo de Gestión Tipo de la SETEC para las Instituciones Operadoras del Sistema de

Justicia Penal (MGTS) tiene como propósito establecer los métodos de administración y

gestión que deben sustentar los flujos de trabajo necesarios para la adecuada operación del

Sistema.


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Su alcance varía y tiene un impacto distinto en cada institución operadora, en función del

nivel de participación que cada una tiene dentro del Nuevo Sistema y de los cambios que

debe realizar.

De acuerdo con lo anterior, el Poder Judicial sufre cambios en su accionar y en su

estructura, en materia penal. En este caso, el cambio afecta la totalidad de los métodos de

trabajo, tanto los referidos a la impartición de justicia como los orientados a proporcionar un

soporte administrativo; cambian también las estructuras en su totalidad y la infraestructura

en la que tienen que ejecutar la operación. Es por tanto, el cambio cultural y organizacional

de mayores dimensiones dentro del Sistema.

En segundo término, la reforma plantea cambios también altamente significativos en la

Procuraduría General de Justicia. Sin embargo, dichos cambios no afectan la actividad de

toda la organización, que en esencia continuará realizando las mismas labores, sino

fundamentalmente una parte de su nivel operativo, sin duda la más importante: los

Ministerios Públicos y la Policía Investigadora, de quienes se espera realicen su función de

manera totalmente distinta, utilizando métodos de investigación en los que deben ser

capacitados.

A ello se agregan también nuevos actores y estructuras, derivados de los métodos de

justicia alternativa, que requieren ser incorporados a esta institución con un enfoque

sistémico.

A diferencia de los Ministerios Públicos, el caso de los Peritos y las áreas de atención a

víctimas es distinto. Si bien constituyen una parte fundamental de la cadena de valor de la

institución, su actividad esencialmente continúa siendo la misma. Lo que sí cambia en ellas es

la exigencia de profesionalizarlas y elevar su calidad, dotándolas del equipamiento necesario

y de un capital humano de excelencia.

En un tercer nivel de transformación está la Defensoría Pública, en donde los cambios

básicamente se orientan a profesionalizar su actividad en materia penal y dotarla de la

infraestructura y equipamiento necesario.


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Finalmente, se tiene que en el caso de la Secretaría de Seguridad Pública el alcance de la

reorganización, en lo fundamental, plantea la creación de varias áreas: La Policía Procesal, el

área encargada de supervisar las nuevas Medidas Cautelares, así como las suspensiones de

proceso a prueba. Igualmente incorpora algunas nuevas funciones al área encargada de la

ejecución de sentencias.

Adicionalmente, el MGTS incorpora las Unidades de Control de Detención, los cuales se

propone estén a cargo de la Secretaría de Seguridad Pública y físicamente se encuentren

adscritas a las Subdirecciones Regionales de la Policía Preventiva de Zona.

Con base en lo anterior se señala que, aunque dichas estructuras plantean cambios

significativos en los métodos de trabajo, el cambio más importante se advierte en las nuevas

tareas de supervisión que muestran una naturaleza totalmente distinta a la supervisión

tradicional de los sistemas carcelarios.


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II) MAPA GENERAL DEL PROCESO PENAL ACUSATORIO

El presente mapa muestra de una forma agregada el flujo de procesos que conforman el

Nuevo Sistema de Justicia Penal. Inicia con un delito reportado a través de una denuncia,

querella o cualquier otro medio. El delito es registrado y analizado para determinar cuál es el

método más idóneo para ser gestionado, en razón de la gravedad del mismo.

La secuencia muestra la posibilidad de solucionar el caso a través de una medida alterna

o de ser resuelto a través de las actuaciones del Fiscal del Ministerio Público y la Policía de

Investigación. Dependiendo de los resultados de su investigación el caso podría ser

judicializado y transitando hacia los distintos tipos de audiencias hasta llegar a la de Juicio

Oral, en donde se define una sentencia que deberá ser ejecutada.


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II.1 MAPA DE PROCESOS Y SUBPROCESOS

Siguiendo la lógica del mapa general, a continuación se muestra el mapa de procesos y

subprocesos que integran el Nuevo Sistema de Justicia Penal. Estos últimos básicamente

constituyen la esencia de la estructura organizacional propuesta para el Modelo de Gestión

Tipo. En ellos se expresa la cadena de valor1 del Nuevo Sistema y de ellos se desprenden

todos los procedimientos que deben desarrollar las estructuras rediseñadas por el impacto

de la Reforma:

1 La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una

organización empresarial generando valor al cliente final descrito. Wikipedia (2011). Cadena de Valor; en

http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor (31 de mayo de 2011)


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II.2 CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MODELO

Objetivos

1. Facilitar la administración eficiente del flujo de trabajo inherente al Nuevo Sistema de

Justicia Penal.

2. Incorporar fortalezas organizacionales que permitan potenciar y asegurar la

profesionalización y mejora permanente de sus procesos e integrantes.

3. Concentrar los esfuerzos institucionales en torno a los procesos sustantivos de la

organización con un enfoque a procesos.

Enfoque General

El MGTS propuesto pretende transitar hacia una imagen renovada y moderna del Sistema de

Justicia Penal, que armonice con la trascendencia y significación de los cambios propuestos

por la Reforma. Supone ciertamente una transformación radical de estructuras, pero más allá

de ello, un profundo cambio en la manera de hacer las cosas y, por tanto, en la cultura

organizacional prevaleciente en las instituciones de justicia penal.

Se trata, en suma, del reemplazo del sistema anterior por uno nuevo, en el que las

estructuras que lo soportan, en algunos casos, deben ser sustituidas. Y, en otros,

modificadas.

Partiendo de lo anterior, el Modelo de Gestión Tipo comprende, en su diseño, los

siguientes conceptos básicos:

� Un Nuevo Sistema de Justicia Penal que pone en el centro de su actuación al

Ciudadano, tanto en sus métodos de trabajo, como en las áreas de servicio y la

filosofía de actuación.


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� Un Nuevo Sistema de Justicia Penal desburocratizado, idealmente automatizado, que

apoya su actuación en las tecnologías de información y en las nuevas herramientas

informáticas, a fin de optimizar los recursos existentes y transitar hacia un modelo de

organización generador de inteligencia y con tramos mínimos de trabajo mecanizado

o de bajo valor agregado.

� Estructuras organizacionales compactas y horizontales, integradas por personal

altamente calificado y profesional, que permitan elevar los niveles de responsabilidad

de las áreas operativas y reducir al máximo las estructuras de supervisión que no

agregan valor.

� Procesos de trabajo desformalizados que facilitan los esquemas de servicios

compartidos y reducen costos de plantilla de personal.

� Áreas con roles y responsabilidades bien definidas, que den sustento y orden a cada

fase del proceso, y eviten la dispersión de esfuerzos u omisión de responsabilidades.

� Establecimiento de estructuras eminentemente administrativas, que descarguen a las

áreas operativas de esas tareas y les permitan concentrarse en su responsabilidad

principal.

� Incorporación de estructuras y funciones encaminadas a asegurar el mejoramiento

constante de la organización a través del control de la gestión, la medición de

resultados, la identificación oportuna de desviaciones y las propuestas de mejora

continua. La carencia de este tipo de áreas es una de las causas fundamentales del

bajo control del desempeño institucional, estadísticas pobres, inexistencia de

indicadores y estancamiento de los métodos de trabajo.

� Nuevos actores responsables de incorporar nuevos conocimientos en materia técnica

y generar nuevos estándares de especialización para proporcionar asesoría

permanente y profesional a la labor de fiscales y abogados defensores.


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� Nuevas figuras responsables de supervisar y evaluar el desempeño de los actores

principales del Nuevo Sistema de Justicia Penal, desde una perspectiva técnica y

enfocada al desarrollo profesional.

Procesos / estructuras

La estructura operativa que soporta el peso fundamental del Modelo de Gestión Tipo

comprende nuevas áreas o áreas ya existentes que requieren ser rediseñadas o fortalecidas.

La imagen siguiente permite identificar con facilidad las estructuras básicas que soportan la

gestión del Nuevo Sistema de Justicia Penal, en forma agregada, y que muestran claramente

una estructura funcional con enfoque de procesos:


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Atención de denuncias

PROCURACIÓN

Administración de Justicia

IMPARTICIÓN

Aseguramiento de audiencias

Administración de Medidas Cautelares

Supervisión de Sentencias

EJECUCIÓN

Sistema de Justicia Penal Acusatorio

Conciliación y reparación

Administración de Audiencias

Auxilio a víctimas y testigos

Defensa del imputado

Unidad de Atención Integral

Unidad de Justicia

Alternativa

Unidad de Atención a Victimas y

Testigos

Unidad de Investigación

Servicios periciales

Investigación de hechos

Defensoría Pública

Policía Investigadora

Administración del Tribunal

Juez de Control

Unidad de Medidas

Cautelares

Policía Procesal

Dirección de Ejecución

Juez de Juicio Oral

Juez de Ejecución

Procuraduría

Tribunal

Defensoría

Seguridad Pública

Estructuras funcionales

Pro

ceso

s

Cadena de Valor

Dirección de Centros de Control de Detención

Criterios de distribución

La interacción de los distintos actores del Sistema de Justicia Penal es una constante

considerada dentro del modelo, a fin de generar formas más eficientes de operación que

reduzcan costos (esfuerzo, traslados, tiempo, etc.) a todos los participantes y mejoren

notablemente la calidad de los servicios que proporcionen a los ciudadanos.

En un primer nivel, se recomienda al menos una concentración física de edificios en una

misma localidad, a fin de que todas las operadoras puedan estar alineadas y armonizar sus

esfuerzos de la mejor forma. El punto de partida podría ser las localidades clave de cada

Distrito o Partido Judicial, de manera tal que todas las operadoras puedan estar cerca unas

de otras.

El siguiente nivel a recomendar es la cercanía física al interior de la localidad,

preferentemente en instalaciones cercanas que optimicen los tiempos de traslado y agilicen

los procesos de trabajo.


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En una situación ideal, la propuesta de Ciudades Judiciales puede ser costosa en un

principio pero muy redituable a mediano y largo plazo en múltiples sentidos. Si ello no fuera

posible, una variable podría ser por lo menos lograr una zonificación similar para todas las

operadoras.

Criterios de ubicación

En su carácter de servicio público, una consideración básica es la accesibilidad de las

instalaciones de procuración e impartición de Justicia. Sin embargo, es preciso también

contrastar esta cualidad con la de asegurar las condiciones adecuadas de protección tanto

para quienes acceden a las instalaciones como para quienes se encuentran cerca de ellas.

En tal virtud, es importante considerar como parte de la infraestructura necesaria la

existencia de una sala cercana y comunicada con los Centros de Reclusión para internos de

alta peligrosidad, con el afán de que ese tipo de causas sean atendidas sin tener que

trasladar a los internos a zonas céntricas, dejando para casos de menor riesgo las audiencias

en dichas zonas.

Esquemas de interacción

El Nuevo Sistema de Justicia Penal debe ser concebido justamente como eso, como un

sistema en el que deben interactuar de manera ordenada, puntual y eficiente todos sus

componentes.

Los componentes del Nuevo Sistema, las Instituciones Operadoras, deben no sólo

interactuar en función de las pautas procesales, sino también de las pautas gerenciales que

propician un comportamiento fluido, reflexivo y armónico de todo el Sistema.


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Por esta razón, se considera indispensable crear mecanismos de coordinación que

aseguren el flujo de comunicación entre las distintas operadoras y propicien una mejora

constante del proceso de trabajo en el que todas participan.

Con esa visión, el Modelo de Gestión establece la necesidad de que los órganos

implementadores, además de sus funciones de coordinación para la implantación del nuevo

Sistema Penal, se reúnan mensualmente con los responsables de cada operadora, a fin de

realizar las siguientes actividades:

� Revisión integral de las actuaciones de los fiscales, abogados defensores y jueces, para

asegurar el mejoramiento de los métodos de trabajo. El objetivo es que el desempeño

en las audiencias pueda ser mejorado a partir de ejercicios de retroalimentación

permanente que de manera constructiva cumplan su misión en cuanto a la

profesionalización de los principales actores del Sistema de Justicia Penal.

� Revisión de los indicadores de desempeño y resultados del Sistema de Justicia Penal

en su conjunto, para identificar la problemática operativa o incidencias que sea

preciso subsanar o mejorar. Las minutas de estas reuniones se harían llegar al Consejo

Estatal de Coordinación, como insumo básico para el seguimiento de avances y

resultados o toma de decisiones.

Requisitos básicos

Dado que el Modelo de Gestión Tipo pretende desburocratizar al máximo los esquemas de

operación, una premisa fundamental para dar mayor velocidad a los procesos, evitar

duplicidades, facilitar búsquedas y controlar los resultados del sistema, son las tecnologías de

información y comunicación. Por esa razón, una condición básica del MGTS consiste en

asegurar que las instituciones operadoras al menos cuenten con un mecanismo de

comunicación vía correo electrónico, que les permita cubrir la mayor parte de los procesos


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en los que interactúan sin necesidad de las formalidades y documentos que hoy requieren

ser entregados en forma presencial.

Por esa razón, deberá ser motivo de aprobación tanto la adquisición e instalación de la

infraestructura tecnológica necesaria para establecer esa comunicación básica, así como el

equipamiento que cada uno de los actores deberá tener para poder desarrollar sus

funciones.


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19

III) MODELO DE GESTIÓN TIPO PARA LA PROCURADURÍA GENERAL DE JUSTICIA

DEL ESTADO

III.1. Introducción

El Modelo de Gestión Tipo de la SETEC para la Procuraduría plantea una amplia

reorganización, que atiende a la necesidad de fortalecer la ejecución de las responsabilidades

que le son propias:

• La investigación del delito

• La persecución del delito

• El apoyo a víctimas y testigos.

Como objetivos específicos, la reestructuración organizacional propone lo siguiente:

• Modernizar, simplificar y eficientar el modelo de atención a los ciudadanos.

• Hacer más accesible la procuración de justicia, ampliando los puntos de contacto con

la población.

• Desburocratizar los procesos operativos a través de las tecnologías de información y

de dar una prioridad máxima a la filosofía de “cero papel”, aplicando los formalismos

en los temas estrictamente necesarios.

• Alinear la actuación de las distintas instancias a efecto de propiciar que todos los

delitos susceptibles de ser resueltos por la vía conciliadora se solucionen de esta

manera.


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• Racionalizar y reenfocar los distintos roles de la organización centralizada en torno a

la estructura operativa, de la que fundamentalmente depende el cumplimiento de la

misión institucional.

• Separar las tareas administrativas de las sustantivas, a fin de que las fiscalías puedan

concentrarse en las tareas para las que están facultadas, utilizando para ello

esquemas de servicios compartidos.

• Establecer áreas y roles específicos que potencialicen el desarrollo de la institución y

de sus recursos humanos claves, tales como la posibilidad de un plan profesional de

carrera, la formación de cuerpos especializados que apoyen la actividad del Fiscal a

través de la asesoría, supervisión y evaluación de su actuación, en términos de las

estrategias utilizadas y los resultados obtenidos, así como el establecimiento de roles

dedicados a la medición e integración de resultados, como se muestra en la imagen

siguiente:

Staff de servicios

Apoyo administrativo

Apuntalamiento de procesos clave:


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III.2. Características generales del Modelo de Gestión Tipo

En el caso de la Procuraduría, la reestructuración organizacional tiene como punto de

partida la célula básica de la operación sustantiva, que substituiría a las actuales agencias de

Ministerio Público, por los Centros Locales de Justicia Penal.

La misión básica del Centro de Justicia Penal es:

� Ofrecer a los ciudadanos un área de atención integral con servicios eficientes y de

excelencia, que contribuyan a modificar radicalmente la percepción ciudadana sobre

las instituciones de procuración de justicia.

� Definir un método de trabajo que verdaderamente permita filtrar los asuntos

complejos de aquellos que podrían resolverse con soluciones alternativas.

� Establecer unidades de investigación de nuevo tipo, a cargo de Fiscales altamente

calificados que asuman de inicio a fin cada uno de sus casos.

� Ofrecer a los ciudadanos medios electrónicos para la recepción de denuncias vía

telefónica o internet, a fin de reducir la infraestructura física de bajas dimensiones y

reorientar la actividad de los recursos humanos hacia tareas de mayor valor agregado.

Los Centros de Locales de Justicia Penal constituyen la expresión físicamente integrada de las

estructuras necesarias para dar sustento a la Reforma, y que el Modelo delimita claramente

para poder profesionalizar a cabalidad las responsabilidades que a cada una corresponde:

� Unidades de Atención Integral.- Se encargan de recibir las denuncias o querellas,

atender trámites, resolver casos que no requieren ser investigados y canalizar los

casos, según corresponda, a las Unidades de Justicia Alternativa o Unidades de

Investigación.


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� Unidades de Justicia Alternativa: se encargan de las tareas de conciliación, mediación

y negociación para lograr soluciones alternas.

� Unidades de Investigación: Son responsables de dirigir las investigaciones de

denuncias o querellas y, dependiendo del resultado, de su presentación ante el juez

para iniciar un proceso penal.

� Policía de Investigación: Deben estar bajo las órdenes del Fiscal para realizar la

investigación de los hechos delictivos con base a la teoría del caso establecida por

éste, a fin de aportarle las evidencias o pruebas que permitan esclarecerlos y, en su

caso, identificar a los responsables. Si bien esta Policía estructuralmente está adscrita

a la Coordinación Regional de la Policía de Investigación, funcionalmente les

corresponde trabajar bajo la dirección del Fiscal del Ministerio Público. Para ello el

Fiscal solicitará a la instancia regional de la Policía de Investigación le asigne

elementos con determinado perfil, según las características del presunto hecho

delictivo.

Cabe señalar que un mismo Policía investigador puede de manera simultánea

atender varias investigaciones encomendadas, dentro de su ámbito de competencia.

Los Centros Locales de Justicia Penal recibirán apoyo de las siguientes estructuras regionales:

� Centros Regionales de Servicios Periciales: Constituirán estructuras regionalizadas

para proporcionar sus servicios a las Unidades de Investigación que lo soliciten y

eventualmente a las Unidades de Justicia Alternativa para los casos de accidentes de

tránsito de bajo impacto que así lo requieran.

� Centros Regionales de Atención a Víctimas y Testigos: Ofrecerán sus servicios de

atención y protección a víctimas a solicitud de las Unidades de Atención Integral o de

Investigación. Asignarán psicólogos de manera permanente a las Unidades de

Atención Integral y proporcionarán asesoría jurídica a las víctimas cuando les sea


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requerido, salvo en los casos que deban asignar personal permanente, que se

mencionarán más adelante.

� Funciones de Enlace Administrativo: Cada Centro de Justicia Penal contará al menos

con un enlace administrativo que gestionará todos los aspectos relacionados con

abastecimiento de insumos básicos para la operación (papelería, tóner, etc.) así como

de mantenimiento correctivo. Este enlace dará servicio a las tres áreas integradas en

el Centro de Justicia Penal. En la medida en que estas áreas se encuentren dispersas,

se tendrá que incrementar el número de enlaces para asegurar que cuenten con esta

figura.

Para facilitar una idea gráfica de la conceptualización de los Módulos de Justicia Penal, a

continuación se muestra el siguiente esquema:

Recepción

Atención Inmediata

Atención Inmediata

CENTROS LOCALES DE JUSTICIA PENAL

• Entrega documentos•Actas

M P

Unidad de Justicia Alternativa

M M MCG

MPJA

CG

FMP

FA

FA


Unidad de Atención Integral

Enlace Admvo.

N

CG

MP

AI

MPJA: Ministerio Público DE Justicia Alternativa FMP Fiscal de Ministerio PúblicoFA: Fiscal Adjunto PI: Policía Investigadora M: Mediadores CG: Control de Gestión MPAI: Ministerio Público de Atención Integral M: Médico P: Psicólogo N: Notificador

FA CG

FMP

FA FA


CONSULTORIO


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UNIDADES DE ATENCIÓN INTEGRAL

Con la creación de las Unidades de Atención Integral, los cambios más significativos que se

proponen son los siguientes:

� Enfoque al ciudadano: Trasladar al frente de atención (front office) los

procedimientos que es necesario realizar cuando se presenta una denuncia o querella,

en lugar de trasladar al ciudadano a distintas oficinas (back office) y hacerle repetir

varias veces la misma información.

� Máxima conclusividad: Posicionar a las Unidades de Atención Integral (UAI) como las

áreas responsables de resolver, en una primera instancia, cualquier asunto que deba

ser atendido en ese momento. Su valor agregado residirá en lograr que cualquier

ciudadano pueda proporcionar la información sobre su denuncia o querella una sola

ocasión, y que el Agente de Atención Integral sea capaz de documentar

adecuadamente el caso para que la instancia siguiente prosiga las fases subsecuentes

y no comience de cero o sea sujeto a una doble victimización.

� Justicia Alternativa como primer paso: Registrar y canalizar a justicia alternativa

todos los delitos susceptibles de ser resueltos por esta vía, evaluando la viabilidad del

caso y aplicando el mejor criterio para tomar esta definición.

� Personal calificado: Modificar tanto los protocolos de atención como el perfil del

personal que estará a cargo de estas oficinas, a fin de que cuente con los

conocimientos y competencias necesarios para identificar la naturaleza del caso y

realizar en su totalidad el trámite de recepción y registro, independientemente del

tipo de delito del que se trate.

� Psicólogos y Asesor Jurídico: Las UAI contarán con personal de planta para

proporcionar atención psicológica si es necesario. Asimismo, y con el propósito de

facilitar la interacción de los ciudadanos con los fiscales en aquellas localidades en

que no exista Unidad de Investigación, está prevista la presencia de un Asesor Jurídico


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permanentemente asignado a las Unidades de Atención Integral de esas localidades,

para fungir como coadyuvante y representante del denunciante ante el fiscal durante

la investigación y en su caso, para proporcionarle asesoría a la víctima durante el

juicio. De esta manera, se reducirían al máximo la necesidad de traslados de la víctima

durante la investigación, y se le dotaría de una adecuada asesoría durante la etapa

procesal.

Los Psicólogos y los Asesores Jurídicos estarán adscritos a los Centros Regionales

de Atención a Víctimas y Testigos, a fin de garantizar su permanente actualización y

profesionalización.

� Consultorio: Las UAI asimismo contarán con un consultorio para los casos de lesiones.

El personal de servicio médico estará adscrito al Instituto de Servicios Periciales y se

presentará cuando sea requerido.

� Emergencias: Las UAI serán responsables y tendrán autoridad para gestionar asuntos

urgentes que requieran de la participación de Peritos o de la Policía Investigadora.

Una vez realizada la gestión urgente, turnarían el caso a la Unidad de Investigación

correspondiente.

� Mecanismos de control de ingreso y atención: Las UAI contarán con un área para la

recepción y control de acceso de los ciudadanos. El personal responsable de la

recepción (Orientador) preguntará cuál es el asunto que viene a realizar; si viene a un

trámite, revisará si cuenta con todos los requisitos y si no los cubre le proporcionará la

información necesaria por escrito. Si desea realizar una denuncia o querella, le

proporcionará un turno con el número que le corresponde para ser atendido y le

indicará que en breve será llamado. De esta manera, se establecerá un orden de

ingreso y se respetará el lugar de cada ciudadano en función de su hora de llegada.

� Excepciones del control de ingresos. Cuando el denunciante o víctimas ingresen a las

instalaciones en estado de shock, lesiones, ansiedad, o con trastornos emocionales

evidentes, el personal de la recepción los canalizará de inmediato y personalmente


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con la persona más indicada para atenderle en ese momento: Médico, Psicólogo,

Agente de Atención Integral, Ministerio Público de Atención Integral. Es decir: los

ciudadanos deberán ser atendidos de inmediato, por la persona más idónea para el

caso concreto.

� Estándares de calidad: Las UAI deberán tener estándares de calidad en la atención y

ser evaluadas por el cumplimiento de dichos estándares.

� Asignación eficiente de casos: Asignarán asuntos a las Unidades de Justicia

Alternativa y a las Unidades de Investigación, en función del tipo de delito de que se

trate y de la definición que él Agente de Atención Integral haya determinado,

explicado y acordado con el usuario. Por procedimiento, y dependiendo del delito, se

utilizarán los medios alternos. Cuando se trate de delitos graves a cargo de la Unidad

de Delitos Especializados, asignarán a esta área la carpeta de investigación.

� Duración de sesiones: La duración de esta sesión tendrá un máximo de 30 minutos.

Sin embargo, los Agentes de Atención Integral deberán aplicar el criterio necesario

cuando la sesión requiera más tiempo para su conclusión. Es decir: los tiempos de

atención siempre estarán supeditados a la calidad en el servicio.

� Tiempos de espera: Los tiempos de espera para ser atendidos deberán ser un máximo

de 10 minutos, después de haber recibido el turno.

� Información: Los ciudadanos que no cuenten con la documentación requerida,

deberán ser informados en la Recepción con una ficha técnica de requisitos sobre el

trámite en cuestión. Igualmente, cualquier persona que requiera información sobre

alguna gestión general será atendida por el Orientador.

� Información sobre casos específicos: La información sobre el estatus de algún caso

será proporcionada de manera presencial, por un Agente de Atención Inmediata, vía

telefónica o vía correo electrónico.


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� Puestas a disposición: Cuando los delitos son cometidos en flagrancia, las puestas a

disposición deberán ser realizadas a través de las Unidades de Control de Detención,

pertenecientes a la Secretaría de Seguridad Pública, a las Unidades de Investigación,

soportadas con el Informe Policial Homologado. En caso de que éstas ocurran por el

cumplimiento de mandatos judiciales, éstos deberán ser efectuados por la Policía de

Investigación.

� Control de la operación: El responsable del Control de Gestión será quien deberá

estar atento en forma permanente de que la operación de la unidad se desarrolle

conforme a los estándares establecidos y la calidad del servicio no sea interrumpida o

incumplida por el personal asignado, debiendo mantener informado al Ministerio

Público de Atención Integral sobre el curso de las acciones, así como al responsable

de Control de Gestión del nivel central; a quien reportará directamente. En caso de

que el proceso de atención opere de manera automatizada, se evaluará la necesidad

de mantener la función de Control de Gestión a nivel local, dado que ya no sería

indispensable esta figura.

� Jornada: Se propone que éstas Unidades operen en 3 turnos de 8 horas, durante los

365 días del año, estableciendo guardias para su atención en los días festivos y no

laborables.

� Quejas: Todas las áreas que tengan contacto con los ciudadanos deberán contar con

buzones de quejas y con un teléfono visible para presentar las quejas por esta vía.

Será responsabilidad de la Contraloría Interna revisar periódicamente estos buzones y

atender las quejas que hayan sido depositadas, proporcionando una información

completa y oportuna al quejoso sobre el curso que le fue dada a su queja.


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Personal ubicado en las Unidades de Atención Integral

PERSONAL SUSTANTIVO ADMINISTRATIVO

• Ministerio Público de Atención Integral

• Agente de Atención Integral

• Agente de Atención Inmediata

• Orientador

• Psicólogo

• Médico Legista

• Responsable de Control de Gestión

• Enlace administrativo

Espacios básicos de las Unidades de Atención Integral

• Módulo de recepción para control de ingreso de ciudadanos y asignación de turnos

• Ventanillas de atención inmediata para trámites administrativos

• Espacios para el personal de atención y registro de denuncias o querellas

• Consultorio para médico y psicólogos

• Espacio para el Ministerio Público de Atención Integral

• Espacio para el responsable de Control de Gestión

• Archivos

• Espacio para el Enlace Administrativo

UNIDAD DE JUSTICIA ALTERNATIVA

Por lo que se refiere al proceso a cargo de las Unidades de Justicia Alternativa, los cambios

más significativos son los siguientes:


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� Objetivo: El objetivo de estas áreas será reducir la carga de trabajo realizada por las

Unidades de Investigación y que corresponde a los delitos calificados por la ley como

no graves. La meta ideal será que estas áreas absorban hasta el mayor porcentaje de

los casos de delitos no graves, reduciendo los costos de la procuración de justicia y

propiciando mayor efectividad en las Unidades de Investigación.

� Protocolos adecuados: Los protocolos de comunicación deberán ponderar los

beneficios de la justicia alternativa y evitar cualquier consideración que pudiera

generar una idea errónea del alcance y eficacia de este esquema.

� Personal calificado: Contarán con personal altamente calificado para realizar

adecuadamente las tareas bajo su responsabilidad, el cual deberá ser certificado por

la institución. La figura principal serán los Mediadores, quienes deberán estar

calificados para realizar las tareas de conciliación, negociación y mediación en el

escenario que corresponda.

� Apoyo de servicios periciales: Podrán disponer del apoyo de peritos cuando se trate

de accidentes de tránsito de bajo impacto, a fin de descargar a los Fiscales de estas

tareas y concentrarlos en los accidentes que muestren lesiones o daños

considerables.

� Tiempo de proceso: Las reuniones de mediación idealmente se realizarán en un

máximo de tres sesiones:

o La primera para sensibilizar y comprometer al imputado

o La segunda para realizar la mediación

o La tercera para firmar el convenio

A partir de la primera reunión, la duración del proceso tendrá un máximo de 7 días

naturales y cada sesión durará como máximo 2 horas. Sin embargo, es importante

señalar que si bien una buena conducción de la sesión debe permitir tiempos óptimos

de resolución, estos constituyen sólo un referente y por ningún motivo se deberá


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limitar o coartar el tiempo de los participantes durante la reunión a costa de los

resultados deseados.

� Jornada: Laborarán de lunes a viernes, con 2 turnos de 8 horas.

Personal ubicado en las Unidades de Justicia Alternativa


• Ministerio Público de Justicia Alternativa

• Mediador

• Especialista



• Notificador

Espacios básicos de las Unidades de Justicia Alternativa

• Sala de espera

• Área del Ministerio Público de Justicia Alternativa

• Área del responsable de Control de Gestión

• Espacio para mediadores

• Espacio para Especialista

• Sala de Juntas

• Espacio para el Enlace Administrativo y Notificadores


31

UNIDADES DE INVESTIGACIÓN

Las Unidades de Investigación estarán a cargo de un Fiscal del Ministerio Público. Cada

Unidad de Investigación se entenderá como un Fiscal. Los cambios más significativos que

presentan son los siguientes:

� Liderazgo del Fiscal: En el caso de la Fiscalía del Ministerio Público, el modelo de

gestión propuesto acentúa su nuevo rol como Líder del Equipo de Investigación, cuya

misión será la de definir una teoría del caso y establecer directrices de investigación

para ser ejecutadas por la Policía de Investigación u otras, con el apoyo de los

Servicios Periciales.

� Tareas analíticas y desformalizadas: Las tareas del Fiscal deberán ser eminentemente

analíticas para decidir la estrategia a seguir en cada investigación y para defender sus

argumentos y pruebas ante el tribunal.

� Especialización en delitos de adolescentes: Los delitos cometidos por adolescentes

serán investigados por Unidades de Investigación Especializadas en este tipo de

delitos, que reportarán a la Coordinación de Unidades de Investigación.

� Apoyo administrativo: Se les descargará al Fiscal totalmente de las tareas

administrativas a fin de concentrar su labor en lo sustantivo, mediante el apoyo de un

Enlace Administrativo.

� Asistente de Fiscal: Los Fiscales serán apoyados por un Asistente, el cual tendrá la

responsabilidad de dar seguimiento a todas las tareas que el Fiscal instruya, así como

a depurar e integrar la información que la Policía de Investigación recabe durante las

investigaciones, con el fin de facilitarle al Fiscal la toma de decisiones y su

participación en las audiencias.

Igualmente podrá fungir como suplente del Fiscal en aquellos casos en que las

agendas de las audiencias lo exijan.


32

� Relación con la Policía de Investigación: El Fiscal solicitará al Coordinador Regional de

la Policía de Investigación se le asignen Policías con cierto perfil para un caso

específico, los cuales estarán bajo su conducción hasta la conclusión de la

investigación. Los elementos asignados estarán bajo las órdenes y mando del Fiscal

para desarrollar las tareas de investigación que permitan esclarecer un hecho

delictivo y, en su caso, contar con las evidencias y pruebas necesarias para formular la

acusación correspondiente.

� Control total del caso: El Fiscal tendrá la responsabilidad de cada uno de sus casos

desde el inicio hasta su conclusión. Asimismo, las Unidades de investigación de los

Centros de Justicia Penal conocerán de todo tipo de delito, salvo los reservados para

la Unidad de Investigación Especializada.

� Número Único de Caso Las Carpetas de Investigación tendrán un Número Único de

Caso (NUC), que se conservará durante todas las etapas procesales hasta concluir la

ejecución de la sentencia si fuese el caso.

� Carpeta electrónica: La Carpeta de investigación deberá realizarse en forma

electrónica y ser puesta a disposición del Abogado Defensor una vez que haya sido

asignado.

� Jornada laboral: Los Fiscales laborarán con jornadas de lunes a viernes, de 8 horas y

los Asistentes de Fiscal laborarán 2 jornadas de 8 horas. Ambos realizarán guardias

virtuales en sábados y domingos; es decir, estarán atentos a los requerimientos que

surjan de las Unidades de Control de Detención por delitos en Flagrancia, entre otros.

� Coordinador: Dentro de la estructura desconcentrada existirá una Coordinación de

Zona de Unidades de Investigación por cada 15 Unidades de Investigación, la cual

tendrá la responsabilidad de apoyar la operación de los Fiscales, gestionar con el nivel

central los temas que afecten u obstaculicen su actuación y verificar que se cumplan

las metas que tienen establecidas.


33

� Rol de guardias: Todos los Fiscales atenderán turnos de guardia para denuncias con

detenido, mediante un esquema de rotación controlado por el Coordinador de Zona

de cada grupo de Fiscales. Todos los Fiscales deberán atender denuncias con detenido

y sin detenido.

Personal ubicado en las Unidades de Investigación


• Fiscal

• Fiscal Adjunto



• Notificador

Espacios básicos de las Unidades de Investigación

• Oficina del Fiscal

• Oficina del Fiscal adjunto


• Espacio para la Policía de Investigación asignada

• Sala de Juntas

• Espacio para el Enlace Administrativo y para el Notificador

ALMACÉN DE EVIDENCIAS

El Almacén Regional de Evidencias de Zona estará a cargo del Almacén Metropolitano de

Evidencias, adscrito a la Dirección de Bienes Asegurados de la Dirección General de


34

Administración y Finanzas. Dicho Almacén podrá estar ubicado en instalaciones cercanas a

los Centros de Servicios Periciales, que funcionarán a nivel regional.

Este Almacén deberá estar diseñado de conformidad con las especificaciones técnicas

que sean emitidas para asegurar la preservación adecuada de las evidencias y pruebas que

sean resguardadas.

La estructura de los Almacenes de Evidencias obedecerá a la creación de uno

Metropolitano, que será el que atienda la zona que se determine como central así como

apoyará las necesidades de los regionales, y varios regionales de acuerdo al número de

Centros Regionales de Servicios Periciales que cada entidad federativa determine.

Personal ubicado en el Almacén de Evidencias

ADMINISTRATIVO

• Jefe de Almacén de Evidencias

• Auxiliar del Almacén de Evidencia

Espacios básicos del Almacén de Evidencias

• Oficina del Jefe del Almacén

• Área de recepción y salida de evidencias

• Área de refrigeración para evidencias biológicas

• Bóveda para el resguardo de valores

• Armería

• Espacios con anaqueles para evidencias en general.


35

CENTRO REGIONAL DE ATENCIÓN A VICTIMAS Y TESTIGOS

� Recursos materiales y humanos: Los Centros Regionales de Atención a Víctimas y

Testigos deberán ser dotadas de los recursos materiales y humanos necesarios para

desarrollar adecuadamente sus funciones tanto de orientación jurídica desde la fase

inicial hasta la procesal, así como la rehabilitación psicológica de víctimas o afectados

por el delito y la protección tanto a víctimas como a testigos .

� Centros regionales: Por las características de la labor que desarrollan, estas áreas

únicamente operarán a nivel regional, en razón de que requieren una infraestructura

de mayores dimensiones para operar adecuadamente. Esto representará la necesidad

de concentrar todos los recursos humanos a su cargo en los Centros Regionales de

Atención a Víctimas y Testigos, evitando la dispersión que actualmente exhiben y las

precarias condiciones de trabajo en las que realizan su labor.

� Presencia en sitio: Como se mencionó en apartados anteriores, se deberá prever la

presencia de psicólogos de preferencia en la mayor parte de las Unidades de Atención

Integral, así como Asesores Jurídicos en aquellas localidades en las que no exista

Unidad de Investigación.

Personal ubicado en los Centros Regionales de Atención a Víctimas y Testigos


• Titular del Centro Regional

• Personal de apoyo secretarial

• Psicólogos

• Trabajadores sociales

• Asesores jurídicos




36

Espacios básicos de los Centros Regionales de Atención a Víctimas y Testigos

• Oficina del Titular

• Sala de espera

• Módulo del asistente

• Consultorios para atención psicológica individual y de trabajo social

• Oficinas para asesoría jurídica

• Área para talleres o terapia colectiva

• Ludoteca acondicionada para atención de menores

• Sala de juntas

• Espacio del responsable de Control de Gestión

• Espacio para el enlace Administrativo

SERVICIOS PERICIALES

� Profesionalización del capital humano: Los procesos de los servicios periciales

esencialmente no se modifican, e igualmente sucede con las funciones que realizan.

Sin embargo, lo que sí se transforma es la calidad y profesionalismo de los recursos

humanos encargados de fungir como Peritos, y probablemente la cantidad en razón

de que esta actividad no tenía el papel protagónico que el Nuevo Sistema de Justicia

Penal le otorga.

� Equipamiento de punta: Una de las mayores dificultades para contar con servicios

periciales de punta es la baja capacidad para dotarlas del equipamiento necesario

para las funciones que realizan. No sólo se trata de adquirir tecnología de punta,

como eventualmente puede suceder, sino de tener la posibilidad de darle el

mantenimiento necesario. Este tendón de Aquiles genera frecuentemente la


37

existencia de equipos muy sofisticados que no pueden ser utilizados por carecer de

condiciones básicas para su uso o mantenimiento

� Autonomía: Atendiendo a estas razones y adicionalmente para reforzar la objetividad

e independencia de criterio en el ejercicio de sus funciones, se propone elevar la

categoría de los Servicios Periciales a la calidad de organismo descentralizado, con la

autonomía técnica y de gestión que le permita manejar sus propios recursos y

obtener recursos externos. Esta sería la situación idónea para esta estructura, con el

fin de poder dotarlo de los recursos que requiere para mantener un equipamiento de

punta y de vanguardia.

Lo anterior además fortalecería el principio de Contradicción establecido por la

Reforma, al garantizar condiciones de igualdad tanto para los Fiscales como para los

Abogados Defensores, al estar en un contexto adecuado para la imparcialidad y la

generación de evidencia tanto incriminatoria como exculpatoria.

Si la propuesta mencionada no pudiera ser puesta en marcha en el corto o

mediano plazo, la estructura básica comentada podría ser habilitada manteniendo la

adscripción de los Servicios Periciales en la Procuraduría, como está actualmente.

� Centros regionales: Para la organización del trabajo de los servicios periciales a nivel

de infraestructura física, se pretende contar con el número de Centros que cada

entidad federativa disponga, considerando lo siguiente:

� Establecer un Centro Metropolitano de primer nivel, de amplias dimensiones,

en donde estarían ubicadas las oficinas centrales y el equipo más sofisticado de

laboratorio y servicio médico forense, junto con el personal más calificado y con

la mayor gama de especialidades que fuesen determinadas, que se encargaría

de procesar aquellos casos de alto nivel de complejidad y especialidad. Este

Centro resolverá todo tipo de casos que le sean requeridos y aquellos que les

sean turnados por los Centros Regionales de segundo nivel, que se explican a


38

continuación. El encargado de este Centro tendrá bajo su responsabilidad la

coordinación de los Centros Regionales de segundo nivel.

� Centros Regionales de segundo nivel, con dimensiones y equipos más modestos

que permitan resolver la mayor parte de los casos solicitados, canalizando los

casos complejos al Centro Metropolitano para su análisis y dictaminación. Estos

Centros ofrecerán los servicios básicos que puedan prestarse con el equipo a su

disposición.

� Los Peritos asignados a cada Centro Regional atenderán los requerimientos de

los Fiscales en la zona de influencia que tengan asignada. Si los casos requieren

ser analizados en equipos más sofisticados o por servicios que el Centro

Regional no posea, deberán ser canalizados al Centro Metropolitano, el cual

asignará los recursos necesarios para su análisis, dictaminación y envío al Fiscal

que corresponda.

Personal ubicado en los Centros Regionales de Servicios Periciales


• Titular del Centro Metropolitano o Regional de Servicios Periciales

• Perito



Espacios básicos del Centro Metropolitana y Regionales de Servicios Periciales

Los espacios básicos del Centro Metropolitano como los Centros Regionales que se

constituyan, estarán determinados a partir de las necesidades delictivas que en cada región

se manifiesten. Sin embargo, es necesario, aunado a los servicios que se presten en cada uno

de ellos se consideren espacios físicos para:


39

• El Subdirector del Centro

• Espacio del responsable de Control de Gestión

• Espacio para el enlace Administrativo

CLASIFICACIÓN DE LOS CENTROS LOCALES DE JUSTICIA PENAL

� Los Centros Locales de Justicia Penal idealmente debieran operar al menos en cada

municipio. Sin embargo, dado que el contacto con los ciudadanos principalmente se

dará a través de las Unidades de Atención Integral, se propone un tipo de clasificación

que permitiría dispersar al máximo las funciones de atención y racionalizar el número

de áreas encargadas de la investigación:

TIPO DE CENTRO DE JUSTICIA PENAL ÁREAS INTEGRANTES

Centros de Atención Local tipo A

Poblaciones de más de 30,000

habitantes

1 Unidad de Atención Integral

1 Unidad de Justicia Alternativa

Más de 1 Unidades de Investigación

Centros de Atención Local tipo B

Poblaciones de 10,000 a 30,000

habitantes

Una Unidad de Atención Integral con un

mediador adscrito.

Centros de Atención Local tipo C

Menos de 10,000 habitantes con índice

delictivo mayor al 2%

1 Unidad de Atención Integral con

mediador adscrito

1 Unidad de Investigación

Centros de Atención Local tipo D

Menos de 10,000 habitantes y bajo

índice delictivo

Agentes de atención itinerantes o con

oficinas en presidencias municipales.


40

Atención telefónica

Para ampliar la cobertura de atención se propone la habilitación de un call center con línea

01800, a fin de registrar denuncias vía telefónica. La Policía Municipal deberá realizar la

validación en sitio de la denuncia planteada, a fin de constatar que corresponda a hechos

reales. Una vez realizada esta verificación, la gestión de la denuncia será canalizada a la

Unidad de Atención Integral que corresponda.

Criterios para la determinación de personal

Para una estimación aproximada del número de personal requerido en las áreas de Atención

Integral, Unidades de Justicia Alternativa, Unidades de Investigación y Policía Investigadora,

se tomaron en cuenta los siguientes insumos de información, referidos a un año:

� Población por municipio.

� Número de delitos por municipio.

� Número de denuncias o querellas recibidas.

� Adicionalmente, se estableció que un Fiscal podrá atender 180 casos judicializados al

año y atender 3 audiencias diarias, más 50 casos resueltos en forma administrativa.

� El Fiscal deberá acudir a 3 audiencias diarias de una hora promedio de duración, 720

en un año.

� Los Fiscales trabajan un turno de 8 horas.

� Un Fiscal contará con 2 Asistentes de Fiscal.

� Cada Asistente de Fiscal labora un turno de 8 horas; uno de ellos cubrirá el turno

matutino y el otro el vespertino.

� El Ministerio Público de Atención Integral trabaja 3 turnos de 8 horas.

� Los Agentes de Atención integral trabajan 3 turnos de 8 horas.


41

� Los Agentes de Atención Inmediata trabajan 1 turno de 8 horas.

� El Ministerio Público de Justicia Alternativa trabaja 2 turnos de 8 horas.

� Los Mediadores trabajan 2 turnos de 8 horas.

� Un Agente de Atención Integral atenderá 6 casos diarios de una hora.

� Un Mediador atenderá 1 caso que comprenderá 5 horas en promedio: Una hora de

reunión individual con imputado, 2 horas de reunión de conciliación; 2 horas de

reunión de firma de convenio. Lo anterior, independientemente de que cada reunión

se celebre en días distintos.

� Los datos están estimados a un mediano plazo, considerando que el nuevo Modelo de

Gestión está estabilizado. Sin embargo, el número de personal no variará para una

etapa inicial, dado que si bien en el nuevo esquema son menos asuntos pero su

investigación requiere más tiempo, en las condiciones actuales una gran parte de los

asuntos se resolverá por la vía administrativa y muy pocos llegarán a ser

judicializados. El incremento de unos compensa el decremento de los otros y el

número de personal se mantendría estable.

Las estimaciones señaladas deberán ser corroboradas mediante una revisión a

detalle de las cifras estadísticas de cargas de trabajo y tiempos de resolución, y

adicionalmente ser ajustadas con la implantación del primer Distrito que sea elegido

para iniciar la implementación del Modelo. Una vez verificadas las cifras, se

continuará con el siguiente Distrito.


42

III.3. Estructura organizacional impactada por la Reforma

Para apuntalar la labor de las áreas operativas revisadas en el apartado anterior, se propone

una estructura central con tareas que respondan a una necesidad concreta del nivel

operativo, ya sea de mejora, de apoyo o de control.

En atención a la ubicación territorial de la infraestructura, se establecen tres niveles

básicos que podrían variar en función de las condiciones logísticas de carácter táctico o

estratégico:

Niveles de la estructura

Tipos de áreas

Con el propósito de delimitar y clarificar el alcance de los distintos tipos de áreas que

estarían incorporadas a la propuesta, a continuación se describen en forma genérica:


43

El flujo de comunicación entre las áreas centrales y locales presenta el siguiente esquema:


44

Los roles para las áreas centrales y locales por etapa del ciclo de gestión son los siguientes:

Objetivos de los cambios a la estructura del nivel central

� Definición clara de niveles y responsabilidades, eliminado funciones duplicadas y

reduciendo estructuras que no agreguen valor.

� Definir una estructura normativa única, que estandarice la operación en todo el

Estado e integre con una visión sistémica a todas las áreas operativas.

� Regionalizar únicamente las funciones operativas, estableciendo criterios claros y

estandarizados para su dimensionamiento.

� Considerar por excepción estructuras intermedias de apoyo operativo.

� Establecer un tramo de control más adecuado en el primer nivel.

� Agrupar funciones operativas bajo un solo mando, para alinear los esfuerzos que hoy

se ejecutan en forma aislada.


45

� Incorporar nuevas funciones que agregan valor y fortalecen el proceso operativo,

como las de supervisión y asesoría en materias sustantivas que fortalezcan la labor de

los Fiscales.

� Incorporar estructuras que fortalezcan el desarrollo del factor humano, como las de

servicio profesional de carrera y de formación.

� Fortalecer las áreas de tecnologías de información dada la importancia estratégica de

contar con herramientas y equipos de punta que permitan generar inteligencia al

interior de la organización.

� Establecer estructuras que garanticen el ingreso de nuevos conocimientos y prácticas

a la organización, y que estén al servicio directo de la operación.

Atendiendo a lo anterior, la estructura propuesta para la Procuraduría es la siguiente:

Las áreas clave del Modelo de Gestión propuesto son las siguientes:


46

Dirección General de Planeación e Implementación del SJPA

� Modernización: Adquiere un rol central en la organización y articula todos los

esfuerzos encaminados a la modernización de la organización. Mantiene

permanentemente informado al Procurador sobre el comportamiento de los

indicadores estratégicos y de gestión de la institución. Su estructura debe asegurar

recursos de alta calidad técnico-profesional.

� Implementación del NSJPA: Una parte de los recursos adscritos a esta Dirección

General, la encargada tanto de la implementación del nuevo Sistema de Justicia Penal

como de la conclusión del Sistema Mixto o Tradicional, deben ser de carácter

transitorio y cubrir las necesidades que en cada fase sean requeridas. Este personal

debe laborar sin las restricciones del personal público de planta (horarios de trabajo,

vacaciones, jornadas sin descanso, desplazamientos, etc.). No obstante, el Titular del

área de Planeación sí deberá ser un Directivo de la Procuraduría, sujeto a todos los

controles personales de un funcionario público.

� Presupuesto flexible: El área de Planeación requerirá de un presupuesto

especialmente flexible (pero controlado) destinado a la contratación de servicios de

asesoría especializados, estudios teóricos y de campo, modelaciones, simulaciones,

estudios de demanda o de impacto, etc.

Subprocuraduría de Operación

� Control de estructuras operativas sustantivas: Coordinará a todas las áreas

operativas de la institución encargadas de la recepción de denuncias, de la gestión de

medidas alternas, de la investigación y prosecución de la acción penal: Unidades de

Atención Integral, Unidades de Justicia Alternativa y Unidades de Investigación.

� Norma única: Se encargará de emitir una norma única para todas las áreas operativas,

así como metas y objetivos a cumplir a corto, mediano y largo plazos. Deberá


47

garantizar una procuración de justicia pronta y expedita, vigilando que los Fiscales del

Ministerio Público actúen conforme a los principios de legalidad, objetividad,

profesionalismo y eficacia.

� Evaluación de la actuación de Fiscales: Contará con áreas responsables de evaluar la

actuación de los Fiscales (el diseño de sus estrategias de investigación, su actuación

en las audiencias, la integración de sus casos, etc.)

� Supervisión de Centros de Justicia Local: Realizará también una supervisión

permanente de la gestión de todas las unidades operativas, incluyendo la observación

presencial, cuando los indicadores de desempeño y gestión exhiban puntos críticos o

áreas de oportunidad a atender.

� Coordinación operativa: Contará con Coordinaciones encargadas de apoyar la

operación de las Unidades de Atención Integral, de Justicia Alternativa, y de

Investigación. Cada Coordinación atenderá un máximo de 15 Unidades. Quedará al

juicio de la institución establecer si las Coordinaciones requieren funcionar a nivel

territorial o central, en función de las necesidades y características de la entidad

federativa.

Subprocuraduría de Estudios y Apoyo Jurídico

� Apoyo Jurídico: Esta Subprocuraduría proporcionará toda clase de apoyo jurídico a la

institución y particularmente a la estructura que realiza la operación sustantiva.

� Atención a Víctimas y Testigos: A esta Subprocuraduría estará adscrita la Dirección

General de Atención a Víctimas y Testigos, encargada de las labores tanto de atención

como de protección a víctimas y testigos.

� Estudios, inteligencia y asesoría: Se integrará una estructura especializada en dotar a

la institución de nuevos conocimientos y prácticas a través de un grupo de elite que

pueda tener un proceso de formación intensivo, visitar a agencias homólogas en el


48

extranjero, conocer mejores prácticas y estrategias contra el crimen y generar

métodos de inteligencia para la organización. La misión principal de este grupo sería

la de fungir como asesores expertos de los Fiscales y apoyar su actuación como

coadyuvantes en algunos procesos de carácter complejo.

Subprocuraduría de Investigaciones Especiales

• Área operativa de elite: Constituye un área centralizada eminentemente operativa,

especializada en la investigación de los siguientes delitos: secuestro, desaparición de

personas, narcomenudeo y delitos sexuales. Contará con el número de unidades de

Investigación por cada uno de los temas, así como con el número de Policías de

investigación que requiera. Reportará directamente al Procurador y constituirá la

instancia de coordinación con las autoridades federales para operativos específicos e

intercambio de información. Cada entidad federativa podrá incorporar otro tipo de

delitos que considere requieran abordarse con un equipo de esta naturaleza.

Dirección General de Administración y Finanzas (DGAF)

• Formación y Servicio Profesional de Carrera: Además de proporcionar soporte

administrativo a toda la organización en los temas relacionados con los recursos

financieros y materiales, será la responsable de conformar el Servicio Profesional de

Carrera y de poner en marcha un plan de formación permanente que propicie la

profesionalización del personal y genere políticas de desarrollo organizacional

eficientes.

Asimismo, será también responsable de controlar el Almacén de Evidencias.

• Soporte técnico y mantenimiento: A través de la Dirección de Tecnologías de

Información y Comunicaciones, la DGAF se encargará de proveer lo relacionado con

los sistemas institucionales, así como brindará con eficacia las distintas tareas de


49

soporte técnico y mantenimiento del nuevo sistema informático que dará sustento al

Modelo de Gestión Tipo del Sistema de Justicia Penal en la Procuraduría.

Visitaduría

• Actuación de servidores públicos: Se encargará de la recepción y atención de quejas

sobre la actuación de los servidores públicos de la institución y de supervisar el

cumplimiento de las normas y disposiciones que regulan los procedimientos

operativos y administrativos.

Para mayor detalle de las áreas funcionales de la Procuraduría, ver el Manual de

Organización de la Procuraduría General de Justicia.

Criterios de selección de los Mandos Superiores

Los responsables de las áreas operativas de la Procuraduría deberán acreditar su calidad

técnica y profesional para conducir los esfuerzos de las áreas a su cargo. Por esta razón, el

modelo propone contar con esquemas de certificación mínimos para quienes dirigen la

actividad sustantiva de la institución, que aseguren un alto nivel de conocimiento de la

operación.

Por el contrario, los mandos superiores de las áreas administrativas no tendrán que

cubrir este requisito, aunque sí acreditar la experiencia y formación establecidas en el perfil

del puesto.


50


51

IV) MODELO DE GESTIÓN TIPO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE ÓRGANOS

JURISDICCIONALES DEL PODER JUDICIAL DEL ESTADO

IV.1 Introducción

El Modelo de Gestión Tipo para la Administración de Órganos Jurisdiccionales plantea una

amplia reorganización, cuyo propósito es dar viabilidad al cumplimiento de los principios

rectores del Sistema de Justicia Penal:

� Oralidad y publicidad

� Inmediación e imparcialidad

� Concentración

� Igualdad y contradicción

� Continuidad

Atiende a la lógica de operación planteada por el Sistema de Justicia Penal Acusatorio, en

donde aparecen nuevos actores: Jueces de Control, Juicio Oral y de Ejecución, así como

nuevos escenarios que se convierten en el centro de la acción relacionada con la impartición

de justicia: las salas de los juzgados de Justicia Penal.

Dado que las audiencias constituyen el seno de la actividad de los Tribunales de Justicia

Penal, la importancia de que éstas sean perfectamente organizadas constituye una premisa

organizacional básica a resolver. A ello atiende el Modelo de Gestión Tipo para la

Administración de Órganos Jurisdiccionales.


52

IV.2 Características básicas del Modelo de Gestión Tipo

El modelo propuesto comprende las siguientes características:

� Salas comunes: Para efectos del diseño organizacional de los nuevos Tribunales de

Justicia Penal, se propone la creación de Tribunales con salas comunes para

audiencias orales, de control y ejecución. De esta manera se utilizarán economías de

escala favoreciendo el uso eficiente de los recursos y una disminución en los procesos

de traspaso de información entre las distintas instancias jurisdiccionales.

� Separación de funciones administrativas de las sustantivas: la separación de las

funciones administrativas de las jurisdiccionales, a fin de liberar a los jueces de la

carga de trabajo administrativa y favorecer que su labor esté totalmente concentrada

en las tareas sustantivas que les son propias: las de impartir justicia.

� Área de apoyo sustantivo: El establecimiento de una Administración del Tribunal,

responsable de proporcionar un soporte logístico y de gestión a los distintos jueces,

en los asuntos relacionados con la preparación y celebración de cualquier tipo de

audiencias, para lo cual sería su responsabilidad:

� El control de agendas y cargas de trabajo de los jueces

� La asignación de audiencias al juez que corresponda

� La gestión de aspectos de seguridad tanto para las audiencias como para el

traslado de los imputados

� La notificación de participantes

� El aseguramiento de la grabación de audiencias y el archivo de videos

� El servicio de copiado de videos y transcripción de resoluciones de audiencia.

� El archivo de las carpetas judiciales


53

� La atención e información al público

� Staff de servicios: La implantación de un staff de servicios múltiples que atienda y

resuelva en forma eficiente las distintas necesidades de los jueces o de las audiencias

y optimice la administración del capital humano disponible reduciendo al mínimo la

capacidad instalada ociosa. La propuesta elimina por tanto la idea de que cada Juez

requiera de personal de apoyo bajo su mando de manera permanente, lo que

reproduciría justamente lo que se desearía erradicar del Sistema de Justicia Penal

Mixto, y en contraparte propone que dicho personal pueda ser puesto a su

disposición bajo demanda.

� Soporte administrativo: Cada administrador de un tribunal regional recibe el soporte

de la estructura administrativa del Tribunal Superior de Justicia del Estado.

� Áreas de apoyo al Administrador del Tribunal: Se plantea una estructura compacta,

horizontal, de apoyo al Administrador del Tribunal, que delimite claramente las

responsabilidades de cada unidad administrativa y propicie que el Administrador

desarrolle tareas directivas, normativas y de supervisión, con el apoyo de un área de

Control de Gestión.

� Control de Gestión: El área de control de gestión estaría fundamentalmente a cargo

del control estadístico de la gestión del Tribunal así como de dar seguimiento a los

indicadores que muestren el desempeño del Tribunal para generar las acciones

correctivas y preventivas que correspondan. Su responsable se haría cargo de la

elaboración de informes y presentaciones de resultados.

� Enlace administrativo: De manera adicional, el modelo plantea que cada Tribunal

cuente con un área de apoyo administrativo encargada de las tareas de

mantenimiento y gestión de insumos básicos para la operación, a través de la cual sea

posible resolver y atender cualquier emergencia que pudiera atentar contra la calidad

del trabajo realizado por esta institución.


54

� Estimación de riesgos de audiencias: La determinación del número de Policías

Procesales que deberá participar en las Audiencias deberá estar sujeta a una

valoración previa de los niveles de riesgo inherentes a cada audiencia en particular.

Los criterios de evaluación deberán ser acordados entre la Administración del Tribunal

y la Coordinación Regional de la Policía Procesal, a fin de que ambas instancias

operen de manera perfectamente coordinada.

� Sala en Centros de Reinserción: Es importante considerar la existencia de una sala

adyacente a los Centros de Reinserción, a fin de evitar los traslados en casos de

imputados de alto riesgo y reducir los costos asociados a dichos traslados. Para estos

mismos efectos, podrían habilitarse las audiencias virtuales, es decir, la instalación de

espacios dentro de los Centros de Reinserción que cuenten con el equipo necesario

para realizar una videoconferencia en la que puedan interactuar a distancia tanto los

jueces, fiscales, defensores y testigos con el interno o imputado, sin que éste se

desplace del penal.

� Horarios de funcionamiento: El horario de atención al público será de las 8.30 a las

15:30 hrs. en días hábiles.

� Carpeta Judicial: Se entenderá por Carpeta Judicial el registro electrónico de casos

que cuente con todos los antecedentes de una causa así como del estatus que tenga

durante el horizonte de tiempo que esté a cargo del Tribunal.

Para efectos de resguardo de la información, sólo cuando se trate de documentos

que deban ser suscritos con firmas autógrafas, se digitalizarán los documentos y

almacenarán en la Carpeta Judicial, llevando un archivo documental adicional.

Toda la información de causas deberá ser únicamente manejada en archivos

electrónicos, siendo responsabilidad del Administrador del Tribunal dar cumplimiento

a esta instrucción.


55

Asimismo, todas las causas deberán conservar el Número Único de Causa

asignado por la Procuraduría.

� Recepción de documentos: Todos los documentos serán recepcionados por la Unidad

de Atención Ciudadana. Para efectos de un contacto con quienes presenten una

solicitud, se deberá señalar obligatoriamente al menos 2 formas de contacto que

serán utilizados en futuras notificaciones o solicitud de información adicional.

A fin de contar con toda la información que requiere una causa, tanto los Fiscales

como los Abogados Defensores deberán asentar los datos de su solicitud en un

formulario que para tal efecto se establezca, mismo que deberá enviarse por medios

electrónicos.

Corresponderá al Tribunal validar la solicitud a fin de continuar con el proceso.

Una vez que haya sido confirmada y aprobada, se dirigirá copia a la Procuraduría y

Defensoría para confirmar su estado.

� Juez de turno: El juez de turno deberá estar disponible las 24 horas del día, de

acuerdo al sistema de turno que establezca el Tribunal, a fin de resolver de manera

oportuna lo siguiente:

� Órdenes de cateo

� Órdenes de aprehensión de carácter urgente

� Audiencias que deban realizarse fuera del Tribunal

� Cualquier otra petición que requiera ser atendida de inmediato

� Juez de Turno para Acuerdos: El Administrador del Tribunal deberá establecer un

calendario de turnos para asegurar que siempre exista un Juez disponible para

analizar y suscribir todos los acuerdos que deba emitir el Tribunal de manera expedita

y oportuna.


56

� Cumplimiento de plazos: Corresponderá a la Administración del Tribunal velar por el

cumplimiento de los plazos establecidos para cada una de las causas y con base en

ello realizar la programación trimestral de las audiencias que correspondan. Dicha

programación deberá ser enviada a la Procuraduría y Defensoría, a fin de que al

menos con 15 días de anticipación éstas informen el nombre de los Fiscales y

Defensores que asistirán a las audiencias, a fin de realizar los ajustes que fuesen

pertinentes.

IV.3 Estructura organizacional impactada por la Reforma

La estructura genérica del Tribunal sería la siguiente:

Jefatura de Unidad de Seguimiento de

Causas y


57

A continuación se resumen las funciones principales de la estructura propuesta:

• Juez Coordinador: Fungirán como enlace entre la Administración del Tribunal y los

restantes jueces, con el fin de acordar las políticas generales de administración de la

organización.

• Administrador del Tribunal: es responsable de organizar, dirigir y controlar la gestión

administrativa, favoreciendo una gestión eficiente y eficaz de los recursos y procesos

del Tribunal y proporcionando un soporte óptimo a la labor de los jueces.

• Unidad de Seguimiento de Causas y Atención al Público: Se encarga de gestionar

todas las actividades relacionadas con la preparación de las audiencias, desde la

recepción y administración de causas, hasta la solicitud de recursos de la Policía

Procesal, la administración y publicación de agendas y la atención al público.

• Unidad de Servicios: Se encarga de administrar al personal de apoyo a las audiencias:

Encargados de audiencias y auxiliar. Establecerá los esquemas de rotación del

personal conforme a las cargas de trabajo y a las solicitudes o necesidades que se

presenten. Los Encargados de Actas serán responsables de elaborar las actas de cada

audiencia y de realizar las transcripciones que les sean requeridas cuando existan

actos de molestia.

• Unidad de Notificación: Es responsable de la ejecución de las notificaciones del

Tribunal, tanto las que se realicen vía electrónica como en forma presencial, así como

del control respectivo.

• Unidad de Informática y Videograbación: Es responsable de asegurar el apoyo

informático requerido para cada audiencia: grabación de la audiencia, reproducción

de videos, archivo y custodia de grabaciones.

• Enlace Administrativo: Es responsable de administrar los recursos materiales del

Tribunal y proporcionar mantenimiento básico a las distintas áreas, así como

coordinar al personal de vigilancia y resguardar el archivo físico de la institución.


58

Personal ubicado en los Tribunales de Justicia Penal


• Juez Coordinador

• Magistrados

• Juez de Control o de Garantía

• Juez de Juicio Oral

• Juez de Ejecución de Sentencias

• Administrador del Tribunal

• Responsable del Control de Gestión

• Jefe de la Unidad de Seguimiento de Causas y Atención al Público

• Jefe de la Unidad de Notificaciones

• Jefe de la Unidad de Informática y Videograbación

• Jefe de la Oficina de Mantenimiento

• Jefe de la Oficina de Soporte Técnico y Videograbación

• Jefe de la Unidad de Servicios

• Jefe de la Oficina de Atención Ciudadana

• Encargado de Causas

• Encargado de Audiencia

• Auxiliar de Audiencias

• Notificador

• Chofer

• Vigilante

• Enlace Administrativo

• Auxiliar Administrativo

• Encargado del Archivo y de Valores

Espacios básicos de los Tribunales de Justicia Penal

• Oficias de jueces, cercanas a las salas de audiencia


59

• Oficina del Administrador del Tribunal

• Sala de juntas

• Módulo de Atención Ciudadana para información sobre causas en proceso y recepción

de causas y solicitudes de audiencia

• Área de acceso a participantes en audiencia con esquemas de seguridad que eviten el

ingreso de armas al Tribunal

• Oficina del Jefe de la Unidad de Seguimiento de Causas y Atención al Público

• Salas para audiencias: contarán con zona de público, bajo estrado, estrado, esperas de

testigos y esclusas de seguridad.

• Área de ingreso para jueces

• Área de ingreso para imputado

• Zona de seguridad con área de espera o celdas para imputado con servicios

integrados

• Área de servicios higiénicos para la Policía en zona de seguridad

• Área de espera para testigos y peritos

• Servicios sanitarios para participantes

• Oficina para personal del staff de servicios

• Área para notificadores

• Área de informática

• Área para el personal de enlace administrativo

• Bodegas

• Archivos


60

• Área para servicio de café

• Estacionamiento jueces

Estimación de cargas de trabajo.

El Administrador será responsable de establecer y controlar el sistema de turnos del Tribunal,

el cual deberá estar diseñado al menos para 3 meses y estar a disposición de todos los

involucrados del Tribunal a fin de planear adecuadamente las labores.

Para determinar el calendario de agendas, al menos deberán tomarse en cuenta los

siguientes aspectos:

• El número de causas que ingresan

• El número de audiencias promedio por causa

• El número de audiencias en promedio que cada juez podría atender

• La duración promedio de las audiencias

Adicionalmente podría establecerse que:

• Una sala podría celebrar 6 audiencias diarias con duración promedio de una hora,

conociendo, de acuerdo con mediciones internacionales, que la mayoría de las

audiencias tiene una duración menor a 30 minutos, que la Intermedia tiene una

duración promedio de una hora, y que los juicios orales, si bien tienen una duración

promedio de 8 horas, representan un porcentaje muy bajo del total de audiencias.

• Partiendo de lo anterior, es posible estimar que un Juez podría holgadamente atender

al menos 4 audiencias diarias de una hora en promedio.


61

V) MODELO DE GESTIÓN TIPO PARA LA DEFENSORÍA PÚBLICA, PARA EL ÁMBITO

PENAL

V.1 Introducción

La Defensoría Pública, en su campo de competencia penal, constituye un servicio clave

dentro del Sistema de Justicia Penal que requiere ser modernizado y redimensionado, a fin

de asegurar que pueda proporcionar un servicio profesional y especializado, a la altura del

que se exige para los Fiscales del Ministerio Público.

Lo anterior implica someter a esta institución a un proceso de reestructuración, a fin de

dotarla de un modelo de gestión que propicie la aplicación de criterios homogéneos de

calidad en la prestación de los servicios en materia penal proporcionados por esta

institución, así como esquemas de control que fomente el establecimiento de objetivos y

metas que detonen el mejoramiento constante de los procesos de trabajo.

La propuesta contempla una unidad con capacidad de operación, recursos humanos

profesionalizados, una estructura de soporte administrativo y de soporte técnico, para

sostener en forma eficiente los desafíos institucionales que supone la puesta en operación

paulatina del Nuevo Sistema de Justicia Penal.

Esto le permitirá adquirir el estatus institucional que le corresponde y que debe

prevalecer para lograr un equilibrio con respecto a la Procuraduría.

El Modelo de Gestión para esta Operadora fundamentalmente persigue lo siguiente:

� Establecer una estructura sólida que pueda dar un soporte eficiente a la labor de la

Defensoría, en materia penal.

� Definir los criterios básicos de actuación que deben cubrir los abogados defensores.


62

� Establecer las condiciones mínimas que deben prevalecer para que la Defensoría

pueda realizar adecuadamente sus funciones en materia penal.

V.2 Estructura Organizacional Impactada por la Reforma

El Modelo plantea una estructura organizacional que le permita a la Defensoría:

� Formar y profesionalizar sus propios recursos

� Controlar sus procesos operativos con métodos eficientes

� Gestionar sus recursos materiales y financieros

� Llevar un adecuado seguimiento de la calidad del trabajo desarrollado.

Para el adecuado funcionamiento se establece una estructura central y regional. La

estructura central concentrará las funciones normativas, de apoyo técnico y supervisión.

La estructura regional establecerá los Centros Regionales de la Defensoría Pública, en la

cual se administrará la operación de grupos de Abogados Defensores que proporcionarán sus

servicios a una zona específica de la entidad federativa.

La ubicación de los Centros Regionales de la Defensoría Pública estaría condicionada por

la ubicación de las Unidades de Investigación y por los Tribunales, a fin de facilitar y agilizar la

interacción entre estas instancias.

La estructura central propuesta para la Defensoría Pública es la siguiente:


63

La estructura propuesta tiene como finalidad dotar a la institución de las instancias

necesarias para asegurar su permanente profesionalización y desarrollo, así como para

controlar su adecuado desempeño mediante el establecimiento de indicadores de gestión y

su permanente seguimiento. Igualmente favorece el control y seguimiento de la

implementación del nuevo Sistema de Justicia Penal, así como la comunicación y contacto

permanente con la sociedad en su conjunto.

A continuación se describe en forma ejecutiva la principal función de cada una de las

unidades administrativas propuestas:

• Dirección de Operación y Control de Gestión.- Esta instancia sería la encargada de

controlar la operación de los Centros Regionales, así como de gestionar los recursos

necesarios para su adecuado desempeño y de llevar un estricto control de las

estadísticas e indicadores de la actividad realizada por todos los Centros Regionales.

Contará con el apoyo de un Coordinador de Peritos, por lo menos para las

especialidades básicas requeridas, quien también gestionará la subcontratación de

peritos expertos en otras materias cuando fuese necesario.

Supervisión


64

• Dirección de Supervisión Operativa: Sería responsable de supervisar y evaluar la

actuación de los abogados defensores mediante la revisión permanente de las

estrategias de investigación desarrolladas así como de la observación de su

desempeño en las audiencias, a fin de retroalimentar y recomendar las acciones de

mejora que sean permanentes.

• Dirección de estudios y formación: Constituirá la instancia responsable de investigar

mejores prácticas desarrolladas por instituciones homólogas a nivel internacional,

sistematizar las normas y leyes que en materia penal se publiquen e integrar el plan

de formación que deban cubrir los abogados defensores de manera permanente.

• Dirección de Servicios Administrativos: Será la encargada de administrar los recursos

materiales, financieros y humanos de la institución, así como los relativos a los

sistemas informáticos que sean implantados para automatizar sus procesos.

• Contraloría Interna: Su misión será fiscalizar el cumplimiento de las normas internas y

el cabal desempeño de los servidores públicos de la Defensoría.

• Comunicación Social: se encargaría de mantener la presencia de la Defensoría en los

medios de comunicación y en la sociedad de la Entidad Federativa, así como de

establecer la imagen institucional adecuada y su manejo ante los distintos auditorios.

Por su parte, los Centros Regionales contarían con un responsable del Centro, calificado para

proporcionar asesoría permanente a la labor de los Abogados Defensores, con el apoyo de un

Asesor Jurídico.

• Turnos: Cada Centro Regional establecerá un esquema de turnos, para atender las

solicitudes que les sean requeridas. Una vez ingresado el caso, será responsabilidad

del Titular del Centro Regional asignar al Abogado Defensor que se encargará de

atenderlo, con base en el criterio de mantener un equilibrio permanente de las cargas

de trabajo.


65

• Responsables por caso: Cada caso será atendido por el Abogado Defensor de

principio a fin, con el objeto de igualar la calidad de la atención que proporciona la

defensoría privada.

• Unidad de atención al público: En las instalaciones del Centro Regional existirá un

área destinada a la atención al público. Ahí se proporcionará información a quienes

soliciten el estatus de alguna causa o a quienes soliciten los servicios de la Defensoría.

Los Asistentes de los Abogados defensores serán los responsables de proporcionar

ese servicio, con el apoyo del Asesor Jurídico cuando sea necesario.

Personal ubicado en los Centros Regionales de la Defensoría Pública


• Titular del Centro Regional

• Asesor Jurídico

• Abogados Defensores

• Asistentes de Abogados Defensores

• Control de gestión


• Staff de secretarias

Espacios básicos de los Centros Regionales de la Defensoría Pública

• Oficina del titular del Centro Regional

• Oficina del Asesor Jurídico

• Oficina del responsable de control de gestión

• Área de atención al público

• Sala de juntas

• Espacio para archivos


66

• Oficinas para Abogados Defensores

• Oficinas para Asistentes de Abogados Defensores

• Espacio para el staff secretarial

• Espacio para servicio de café.

• Oficina para el Enlace Administrativo

Estimaciones de cargas de trabajo

La estimación de las cargas de trabajo de los Abogados Defensores debe considerar tanto los

asuntos en trámite como aquellos que ya han recibido una sentencia acusatoria y los que se

encuentran cubriendo una medida cautelar.


67

VI) MODELO DE GESTIÓN TIPO PARA LA SECRETARÍA DE SEGURIDAD PÚBLICA

VI.1 Policía Preventiva y Control de Detención

La participación de la policía preventiva a nivel estatal y municipal constituirá uno de los

elementos fundamentales a considerar en la implantación del Modelo de Gestión. En este

sentido, básicamente se trata por una parte de asegurar que esta policía cuente con el

equipamiento y conocimientos necesarios para realizar las detenciones en flagrancia,

ejecutar adecuadamente el procedimiento de detención, así como preservar las condiciones

del lugar de los hechos; por lo que será de suma importancia asegurar la capacitación

adecuada de estos elementos que constituyen el primer eslabón en los delitos en flagrancia.

Por otra parte, contar con la infraestructura necesaria para realizar las detenciones.

Asimismo, dichas Unidades serán identificadas como Unidades de Control de Detención

de la Secretaría de Seguridad Pública y éstas están destinadas a los casos de flagrancia, a fin

de evitar la duplicidad de funciones con la Procuraduría.

Las Unidades de Control de Detención es que deberán contar con servicios sanitarios

dignos y con un servicio de alimentos de preferencia subrogado mientras los detenidos

permanezcan en ellas.

Su funcionamiento deberá ser similar al de los Centros de Reinserción Social, en cuanto

al registro, control y salida de los detenidos, contando para ello con la presencia de

custodios.

• Turnos: El personal de las Unidades de Control de Detención trabajará 3 turnos de 8

horas.

• Ubicación: La ubicación de las Unidades de Control de Detención deberá ser regional

y estar alineada a la ubicación de las Unidades de Investigación.


68

La estructura para tales efectos sería la siguiente:

En el caso del modelo de gestión para la Policía, este plantea en primer término la creación

de una agrupación especializada en proporcionar la seguridad necesaria a las audiencias, así

como de garantizar una adecuada custodia de los imputados al ser trasladados.

Con ese propósito está prevista la creación de la Policía Procesal, cuyas principales

funciones serían las siguientes:

� Resguardar la seguridad y el orden que permitan el desarrollo de las audiencias ante

el Juez de Control y de Juicio Oral;


69

� Traslado del imputado de los Centros de Prisión Preventiva o de los Centros

Penitenciarios a las Salas de Audiencia de Garantía, Control y Juicio Oral;

� Conducción de sujetos procesales intervinientes a las Salas de Garantías y de Tribunal

Oral (Testigos, Peritos, Policías y demás sujetos intervinientes);

� Velar por la integridad física de las partes y sujetos intervinientes en las audiencias;

� Conducir a los testigos a la Sala de Testigos;

� Garantizar que los imputados que van a declarar no se comuniquen entre sí,

conduciéndolos al lugar pertinente para que esto se cumpla;

� Garantizar un ambiente de tranquilidad en las Salas de Garantías y Orales;

� Cuidar que el público no interrumpa o altere el orden en las audiencias;

� Desalojar al imputado de la Sala cuando altere el orden y respeto en las audiencias;

� Revisar que el público que ingresa a las Salas de Audiencia no porten armas u otros

elementos aptos para interrumpir el desarrollo de la audiencia, o se encuentren en

estado de ebriedad u otro que pudiera ocasionar un comportamiento que impida el

desarrollo armónico de las audiencias.

Dado que las características, entrenamiento y equipamiento de esta Policía son distintas a las

de la Policía Preventiva, se propone crear una estructura independiente cuyos recursos se

dediquen exclusivamente a estas tareas y cuenten con un perfil más calificado.

La estructura planteada parte de una estructura regionalizada, que pueda dar un servicio

eficiente a los Tribunales de Justicia Penal. Se trataría de comandancias regionalizadas,

alineadas a la zonificación de los Tribunales (véase el organigrama referido en párrafos

anteriores)

La estructura operativa estaría apegada a lo dispuesto por la Ley Nacional de Seguridad

Pública, con los niveles y rangos que en ella están establecidos. La propuesta que se muestra


70

atañe únicamente a la estructura administrativa básica para dirigir esta Policía y estar en

permanente coordinación con los Tribunales:

• Subdirector Administrativo: se encargaría de gestionar los recursos humanos,

financieros y materiales necesarios para la operación de la Policía Procesal, así como

el equipamiento y la capacitación necesarios para esta corporación.

• Control de Gestión: Es el área responsable de mantener informado al Director de la

Policía Procesal sobre las estadísticas operativas y los indicadores de gestión, así

como de apoyarlo en la elaboración de reportes e informes para conocimiento

superior.

VI.2 Administración de Medidas Cautelares

VI.2.1 Introducción

El Modelo de Gestión para la administración de medidas cautelares considera

fundamentalmente la posibilidad de crear un andamiaje eficiente para el desarrollo eficiente

de esta labor.

Ahora que los códigos procesales establecen un catálogo de las medidas cautelares

señaladas, la tensión se centra en asegurar que se apliquen de una manera efectiva y de

tener la capacidad de detectar oportunamente cuando hay incumplimientos, para actuar en

consecuencia.

Las nuevas medidas cautelares constituyen uno de los ejes primordiales para hacer

efectiva, en los hechos, la presunción de inocencia. Por esa razón, cualquier esfuerzo por

habilitarlas supera por mucho el costo de ponerlas en práctica.

En razón de lo anterior, los objetivos generales de esta propuesta son los siguientes:


71

� Propiciar que cobre vigencia la presunción de inocencia, a través del uso racional de

las medidas cautelares y de la reducción del uso indiscriminado de la prisión

preventiva, de acuerdo a los estándares internacionales del debido proceso y del

Estado de Derecho.

� Asegurar que las personas en libertad bajo una medida cautelar cumplan con las

condiciones impuestas por el Juez.

VI.2.2 Estructura Organizacional Impactada por la Reforma

Para el seguimiento y vigilancia de la ejecución de las medidas cautelares la propuesta

contempla la creación de un área especializada, cuya labor se concentre en la integración de

redes de instituciones públicas o privadas, con las que pueda articularse la ejecución de la

mayor parte de las tareas encaminadas al trabajo comunitario.

Por esta razón, la propuesta considera una instancia a nivel de Subdirección,

dependiente de la Dirección General de Ejecución de Sentencias y Medidas Cautelares, con la

jerarquía suficiente para realizar esa labor de concertación y suscripción de convenios.

La estructura organizacional para estas responsabilidades es la siguiente:


72

La Subdirección Regional estaría integrada por Jefaturas de Departamento responsables de

coordinar las siguientes tareas:

• Evaluar niveles de riesgo: Esta Jefatura se encargaría de realizar una evaluación del

nivel de riesgo del imputado y, en consecuencia, la medida cautelar más apropiada

para su caso.

La evaluación se realizará a partir de una entrevista al imputado, a través de la

cual se identificarían sus condiciones familiares, laborales y socioeconómicas y el

grado de arraigo en su comunidad. La información que proporcione el imputado

durante la entrevista deberá ser verificada posteriormente en sitio, por el mismo

personal evaluador.

• Ubicación física de los Evaluadores: Dado que las Unidades de Control de Detención

constituyen el lugar en donde serán trasladados los detenidos, se considera

pertinente que los Evaluadores de Riesgo estén radicados de manera permanente en

ese lugar para facilitar las entrevistas a los detenidos que sean susceptibles de ser

llevados ante un juez.

• Seguimiento a medidas cautelares: Corresponderá a las áreas de supervisión de

medidas cautelares verificar su cumplimiento adecuado a través de las redes


73

institucionales que para tal efecto se hayan articulado y mediante la verificación

presencial por parte de los responsables de ésta área. Para este propósito será

pertinente dotarlas de los vehículos y personal necesario a fin de realizar

adecuadamente esta actividad.

• Control de Gestión: Esta área concentraría las relacionadas con el control de reportes

e indicadores.

• Relaciones Interinstitucionales: A esta área le corresponde mantener las buenas

relaciones interinstitucionales de la Subdirección

Personal ubicado en los Subdirección Regional de Medidas Cautelares


• Evaluadores

• Supervisores

• Control de gestión


Requisitos

Dado que las supervisiones no sólo se realizan a través de las instituciones públicas y privadas

que conforman la red de organismos participantes, sino que también requieren ser

complementadas con verificaciones periódicas en sitio, resulta fundamental que esta unidad

administrativa cuente con los vehículos necesarios para facilitar la labor de su personal.

Espacios básicos de la Subdirección Regional de Medidas Cautelares

• Oficina del Subdirector Regional

• Espacio para los Coordinadores


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• Espacio para los Evaluadores

• Espacios para los Supervisores


• Espacio para el área de informática

VI.3 Ejecución de Sentencias

La Subdirección de Ejecución de Sentencias, es la instancia responsable de poner a

consideración del Juez de Ejecución de Sentencias toda la información relativa al estatus de

una condena, a fin de que éste sea quien verifique que la sentencia se ejecute

adecuadamente, que los derechos de los internos sean respetados y que los beneficios a los

que pueda tener acceso se le otorguen cuando sea procedente.

Resulta fundamental que esta área efectivamente proporcione un seguimiento puntual

del cumplimiento de la sentencia y que verifique que cada interno cumpla un programa de

actividades individualizado que le permita reinsertarse a la sociedad al concluir su pena.

Por esta razón, la propuesta considera a esta instancia en un nivel de Subdirección,

dependiente de la Dirección General de Ejecución de Sentencias y Medidas Cautelares, con la

jerarquía suficiente para realizar esa labor de administración de las sentencias y su

seguimiento.

Su operación fundamentalmente se propone sea gestado en el plano central, pero con

base en las necesidades de la entidad federativa, la estructura que la integra permite pueda

ser desconcentrada para operar en el plano regional.

La estructura organizacional para estas responsabilidades es la siguiente:


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La Subdirección estaría integrada por Jefaturas de Departamento, responsables de coordinar

las tareas bajo su responsabilidad:

• Jefatura de administración de expedientes: esta jefatura se encargará de integrar el

archivo jurídico de los reclusos ingresados al Centro de Reinserción con todos los

expedientes debidamente registrados y codificados para su adecuada localización.

• Jefatura de seguimiento de sentencias: será responsable de dar seguimiento a los

programas individualizados de los internos de los centros de reinserción social, con el

propósito de informar oportunamente al juez en las audiencias de seguimiento y

otorgamiento de beneficios.

El número de jefaturas a cubrir deberá ser establecido a partir del número de internos de

cada Centro de Reinserción en la entidad federativa.


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Personal ubicado en la Subdirección de Ejecución de Sentencias


• Jefatura de seguimiento

• Jefatura de administración de sentencias

N/A

Espacios básicos de la Subdirección de Ejecución de Sentencias

• Oficina del Subdirector

• Espacio para el Departamento de seguimiento

• Espacio para el administrador de sentencias

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