Modelo de las características del puesto de Hackman y Oldham (1976) y su ampliación en 1980.

Para que un trabajo sea satisfactorio hay que considerar tanto las características del puesto de

trabajo como los estados psicológicos críticos de los empleados.

Entre las características del puesto destacan cinco

variables: variedad, identidad,significado, autonomía y feedback. Las tres primeras producen en el

empleado unsentimiento de que ha realizado un trabajo significativo.

La autonomía inducesentimientos de responsabilidad sobre los resultados del trabajo, y

el feedbackpermite conocer el grado de consecución de los resultados esperados. Los tres estados

psicológicos (significado del trabajo, responsabilidad sobre el trabajo yconocimiento de los

resultados del trabajo), considerados críticos, explican la motivación interna, la satisfacción

laboral y la eficacia en el trabajo.

Fried y Ferris encuentran correlaciones medias entre las características del puesto y

la satisfacción que oscilan entre .20 para la identidad y .34 para la autonomía.

Un meta-análisis más actual eleva la correlación a .50 (Frye). Por su parte, Oler y cols. encuentra

también apoyo a la participación de la necesidad de crecimento en el modelo de forma que los

estudios ofrecen correlaciones más altas entre la satisfacción y lascaracterísticas del

puesto, cuando la persona puntúa más alto en la necesidad de crecimiento.

Las críticas al modelo se han centrado, por una parte, en que la mayoría de los estudios se han

llevado a cabo con medidas de autoinforme, lo que metodológicamente le resta validez. Por otra

parte, desde un punto de vista teórico, se ha señalado que las relaciones entre las características

del trabajo y la satisfacción son bidireccionales y no causalescomo asume el modelo. Por último, se

ha encontrado que su capacidad predictiva mejora si las características se suman, en lugar de

multiplicarse.

Con una frecuencia sorprendente los gestores del cambio en las organizaciones suelen referirse al éxito en la implantación de un sistema de trabajo en equipo, con expresiones tan coloquiales como: “desde que metimos los círculos de calidad en el área de extrusión, la gente está mucho más metida en su chamba”, “con la implantación de los equipos autodirigidos en la planta de San Rafael, hemos logrado que la gente realmente se ponga la camiseta”,. “deberías de ver lo contento que se les ve durante las juntas quincenales de mejora continua; creo que sin duda el proyecto ha sido exitoso”.

En contrapunto, cuando se refieren a los indicadores de producción, sus comentarios son precisos y objetivos, tales como: “A través de los equipos autodirigidos se incrementó un 36% la productividad en el concepto de utilización de mano de obra y control de efectivos, afectando sólo en 0.8% el costo de nómina “.

Lo anterior sugiere la imperiosa necesidad de contar con indicadores objetivos y precisos que permitan diagnosticar, monitorear y evaluar las implantaciones de sistemas de trabajo en equipo, y así eliminar las apreciaciones subjetivas sobre los cambios en el capital humano.

Ese conjunto de indicadores objetivos sobre la medición del éxito en la implantación de sistemas de trabajo en equipo debe estar orientado básicamente a dos aspectos fundamentales:

1) La medición de las características de los puestos, que se refiere al grado de significación de los puestos de trabajo, la autonomía y la retroalimentación percibida;

2) La evaluación de actitudes y estados psicológicos laboralesque se refiere a la satisfacción e implicación con el trabajo, y al compromiso hacia la organización experimentado por los colaboradores.

De antemano, se puede decir que la modificación en las características del puesto conlleva al incremento de la satisfacción laboral y del compromiso organizacional, cuya naturaleza, así como la influencia que éstas variables ejercen sobre ciertos comportamientos y actitudes laborales en el proceso de implantación de Equipos de Alto Desempeño (EAD’s), se describen brevemente en esta presentación.

Vale la pena enfatizar que la adecuada implementación de EAD´s tendrá un impacto directo en los niveles de productividad en la organización.

Compromiso organizacional

El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables más estudiadas por la Psicología Organizacional. Una de las razones fundamentales de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la organización suele ser un mejor predictor de la rotación y de la puntualidad, que la misma satisfacción laboral. Quizás más importantes aún, han sido las evidencias de que las organizaciones cuyos integrantes poseen niveles altos de compromiso, son aquéllas que registran altos niveles de desempeño y productividad, y bajos índices de ausentismo.

Si bien han surgido distintos enfoques para el análisis del compromiso con la organización, en nuestros días se ha llegado a la conclusión de que el compromiso tiene tres caras, o en términos más técnicos tres dimensiones, lo cual no significa que existan tres variables distintas, sino que en realidad es una sola, pero con tres facetas.

Las tres dimensiones del compromiso organizacional son:

Compromiso afectivo

Compromiso continuo

Compromiso normativo

La siguiente definición establece la naturaleza de cada dimensión:

El compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificación e implicación con la organización, mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con dejar la organización, y el normativo revela los sentimientos de obligación del colaborador de permanecer en la empresa.

A continuación se describen las tres dimensiones con mayor detalle.

El compromiso afectivo

Consiste en la identificación psicológica del colaborador con los valores y filosofía de la empresa.

En realidad es muy frecuente que el colaborador no se percate de la sintonía entre sus valores y los de la empresa; sin embargo, esta identificación y afinidad con la organización se manifiesta con actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia del colaborador hacia su compañía, por ejemplo: el colaborador que se emociona al decir que trabaja para su empresa, o el que habla mucho de ésta en reuniones con amigos o familiares.

Esta identificación también se refleja en la solidaridad y aprehensión del colaborador con los problemas de su empresa; se preocupa cuando su empresa va mal, y muestra una gran felicidad cuando va bien.

En términos coloquiales, el colaborador que tiene un alto compromiso afectivo es aquel que “tiene bien puesta la camiseta".

Normalmente los colaboradores con un alto compromiso afectivo tienden a manifestar una buena predisposición a los cambios organizacionales, se implican en ellos, y están dispuestos a trabajar más de lo que está establecido, actitudes que son altamente deseables en la implantación de procesos como el de EAD’s.

Por otra parte, diversos estudios han demostrado que el compromiso afectivo de los colaboradores tiende a aumentar en la medida en que éstos experimentan mayor autonomía, responsabilidad, y significación de su trabajo, por lo que es de esperarse que

después de la implantación de EAD’s, los colaboradores que manifestaban un bajo compromiso afectivo pudieran incrementarlo considerablemente.

El compromiso continuo

Revela el apego de carácter material que el colaborador tiene con la empresa.Con el paso del tiempo el colaborador percibe que va haciendo pequeñas inversiones en la compañía, las cuales espera que le reditúen, pudiendo ser inversiones monetarias tales como planes de pensiones, de compra de acciones o bien la parte que se paga por antigüedad en una liquidación, hasta inversiones intangibles como el estatus que tiene en la empresa y que perdería si se fuera. Es decir, el colaborador está vinculado con la empresa porque ha invertido tiempo, dinero y/o esfuerzo en ella y dejarla significaría perder todo lo invertido.

Otro aspecto que considera esta variable es la oportunidad que tiene el colaborador para conseguir otro trabajo de condiciones similares al que tiene en su empresa actual; luego entonces, en la medida en que percibe que sus oportunidades fuera de la compañía son reducidas, se incrementa su apego con la empresa para la cual trabaja.

Variables individuales como la edad y la antigüedad suelen tener un efecto importante sobre el compromiso continuo, pero también influyen otros aspectos como el nivel educativo, o la capacitación recibida que es transferible a otra empresa y, desde luego, aspectos macroeconómicos como el estado del mercado laboral.

El colaborador que tiene un alto compromiso continuo, y que en los otros dos tipos mantiene un nivel bajo o moderado, tiende a manifestar estabilidad laboral, la cual puede ser puramente situacional. Por otra parte, su esfuerzo, dedicación y entrega al trabajo radican en alcanzar los niveles de “mínimos aceptables”; es decir, el colaborador sólo cumple con lo estrictamente necesario para seguir trabajando en la empresa y capitalizar sus inversiones, o bien, espera una mejora en las oportunidades externas para dejar la empresa, por lo que su participación en la implantación de un proceso como los EAD’s, será pasiva y sólo por cumplir con el requisito.

No obstante lo anterior, la implantación de EAD’s, puede conducir a que el colaborador experimente un conjunto de estados psicológicos, que tiendan a disminuir su compromiso continuo y, en contrapunto, a aumentar ya sea el compromiso afectivo o el normativo.

El compromiso normativo

Es la tercera y última dimensión del compromiso organizacional, el cual al igual que el compromiso afectivo es de naturaleza emocional, y consiste en la experimentación por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de permanecer en la

empresa.

Este sentimiento de obligación suele tener sus orígenes en la formación del valor de lealtad en el individuo desde su niñez, su adolescencia, e inclusive en sus primeras experiencias laborales; es decir, el sujeto aprende y da por hecho que debe ser leal con la empresa que le contrate. Desde luego la aplicación de este valor se hace presente en otros contextos de la vida de la persona.

Por otra parte, el individuo puede llegar a desarrollar un fuerte sentimiento de obligación a permanecer en su empresa, por efecto de experimentar una sensación de deuda hacia su compañía por haberle dado alguna oportunidad y/o recompensa que fue intensamente valorada por el colaborador.

En síntesis, y recurriendo nuevamente al lenguaje cotidiano, el colaborador con un alto compromiso normativo es el “colaborador incondicional”.

El colaborador con un alto compromiso normativo será por tanto un incondicional al momento de implantar EAD’s, aunque quizás no con la energía y el entusiasmo del colaborador con alto compromiso afectivo, pero si con la garantía de que estará presente en todo momento.

Es de esperarse también que pueda existir un incremento en el compromiso normativo de algunos colaboradores después de la implantación de EAD’s, en virtud de que la confianza depositada en ellos al darles mayor autonomía y responsabilidad pueda ser percibida como una oportunidad altamente valorada y que generaría cierto sentimiento de deuda.

Satisfacción laboral

En apego a lo establecido en el Modelo de Características del Puestode Hackman y Oldham, es de esperarse que tras la implantación de un sistema de EAD’s se observe una modificación sensible en la satisfacción con respecto a las oportunidades de desarrollo, los compañeros y la supervisión; de ahí que se precise medir en específico estas facetas las cuales se describen brevemente a continuación:

Satisfacción con respecto a las oportunidades de desarrollo.-Evalúa el nivel de satisfacción que tiene el sujeto de utilizar sus habilidades y conocimientos así como de visualizar sus expectativas de crecimiento en la organización.

Satisfacción con respecto a los compañeros.- Mide el nivel de satisfacción que tiene el sujeto en las interrelaciones con sus compañeros en el trabajo, así como en lo que se refiere a la oportunidad de ayudar a otras personas.

Satisfacción con respecto a la supervisión.- Mide el nivel de satisfacción que percibe el sujeto con respecto a las relaciones con sus superiores.

Resumen

En definitiva se puede afirmar que la medición y monitoreo del compromiso organizacional y la satisfacción laboral a lo largo de un proceso de implantación de EAD´s debe considerarse como un indicador básico del éxito o fracaso del proceso en lo tocante al aspecto psico-social del mismo.

Y no olvidemos que, sin duda, dicho éxito o fracaso se verá reflejado en los índices de productividad de la organización.

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PAPERS DEFORMACIÓMUNICIPAL – núm. 57 – mayo 19992720. COMPROMISO ORGANIZACIONAL (OC)El compromiso organizacional es la capacidad personal y la buena voluntad de alinear elpropio comportamiento con las necesidades, prioridades y objetivos de la organización, yde actuar de tal manera que se promocionen los objetivosy necesidades de la organiza-ción. Este compromiso aparece con frecuencia en personal de plantilla, donde se vive elconflicto implícito entre la identidad profesional y la dirección de la organización. Ello seda en organizaciones con importantes propósitos. La capacidad de buscar una nueva di-rección para la organización no forma parte de esta competencia. La creación de unanueva visión es una combinación especial del Pensamiento Conceptual y la socializaciónde la motivación al poder. La implementación de una nueva visión implica, sobre todo, lacapacidad de Liderazgo de Equipo, el estilo de la autoridad del Gestor

Afirma que hay cinco características del trabajo fundamentales (variedad de destrezas, identidad de la tarea, la significación tarea, autonomía y retroalimentación) que impactan tres estados críticos psicológicos (significatividad con experiencia, responsabilidad experimentada por los resultados, y el conocimiento de los resultados reales), a su vez, influyen en los resultados del trabajo (satisfacción en el trabajo, el ausentismo, motivación en el trabajo, etc.) Las cinco características básicas de trabajo se pueden combinar para formar una puntuación potencial motivador (MPS) para un puesto de trabajo, que puede ser usado como un índice de la probabilidad de un puesto de trabajo es afectar las actitudes de un empleado y comportamientos.

Trabajo Hackman y Oldham La teoría propone que las características de la alta motivación está relacionada a la experiencia de los tres estados psicológicos durante el trabajo:

Significación del trabajo

Ese trabajo ha significado para ti, algo que se puede relacionar, y no se produce sólo como un conjunto de movimientos que se repiten. Esto es fundamental para la motivación intrínseca, es decir que el trabajo es motivador en una de sí mismo (en oposición a motivar sólo como un medio para un fin).

Responsabilidad

Eso le ha dado la oportunidad de ser un éxito o un fracaso en su trabajo debido a la suficiente libertad de acción ha dado. Esto incluye la capacidad de realizar cambios e incorporar el aprendizaje a ganar mientras se realiza el trabajo.

El conocimiento de los resultados

Esto es importante por dos razones. En primer lugar, proporcionar los conocimientos persona sobre el éxito de su trabajo ha sido, a su vez, les permite aprender de los errores. El segundo consiste en conectar emocionalmente con el cliente de sus productos, dando así fin posterior a la obra (por ejemplo, sólo pueden trabajar en una línea de producción, pero sé que las raciones de alimentos que producen se utilizan para ayudar a las personas en zonas de desastre, salvar muchas vidas).

A su vez, cada uno de estos estados críticos se derivan de ciertas características del puesto de trabajo:

Significación del trabajo

El trabajo debe ser experimentado como algo significativo (su / su contribución afecta de manera significativa la eficacia general de la organización). Esto se deriva de:

Habilidad variedad

Usando una variedad apropiada de sus habilidades y talentos: too many puede ser abrumador, demasiado pocos, aburrido.

Tarea Identidad

Ser capaz de identificar con el trabajo a mano a medida que más entero y completo, y por lo tanto permite más orgullo que deben adoptarse en el resultado de ese trabajo (por ejemplo, si usted sólo tiene que añadir una tuerca a un tornillo en el mismo lugar cada vez que una lavadora va pasado es mucho menos motivador que ser la persona responsable de la unión del tambor y la zona de trabajo asociado (incluso como parte de un grupo).

Importancia de tareas

Ser capaz de identificar la tarea de contribuir a algo más amplio, a la sociedad oa un grupo por encima y más allá del mismo. Por ejemplo, la teoría sugiere que voy a estar más motivados si estoy contribuyendo a la prima toda la empresa para este año, el cuidado de alguien o hacer algo que beneficie a alguien más. Por el contrario voy a estar menos motivados si sólo estoy haciendo un propietario sin rostro más rico, o hago algún artículo sin sentido (por ejemplo, las empresas give-away regalos).

Responsabilidad

La responsabilidad se deriva de la autonomía, como en el trabajo ofrece una gran libertad, independencia y discreción para el individuo en la programación de los trabajos y en la determinación de los procedimientos que se utilizarán para llevar a cabo)

El conocimiento de los resultados

Esto viene de retroalimentación. Implica una conciencia de los empleados de la eficacia que él / ella es la conversión de su / su esfuerzo en el desempeño. Esto puede ser cualquier cosa, desde las cifras de producción a través de las puntuaciones de satisfacción de los clientes. El punto es que la retroalimentación que ofrece información una vez que sabes, que puede utilizar para hacer las cosas de manera diferente si lo desea. La retroalimentación puede provenir de otras personas o del propio trabajo.

Conociendo estas características del trabajo críticos, según la teoría, entonces es posible derivar los componentes clave del diseño de un trabajo y rediseñar la misma:

Variando de trabajo para permitir variedad habilidad

La asignación a los grupos de trabajo para aumentar la integridad del producto producido y dar un grupo para mejorar la significación

Delegar tareas a su nivel más bajo posible la creación de autonomía y por lo tanto la responsabilidad

Conectar a las personas con los resultados de su trabajo y de los clientes que los reciben con el fin de proporcionar información para el aprendizaje

Por Juan José Goñi Zabala Son muchas las manifestaciones que asocian la innovación aplicada con éxito a una cierta cultura organizacional, que la hace posible. Esta cultura suele estar vinculada a la participación y el compromiso, y ambas características del comportamiento personal se consideran como fundamentos de la capacidad de innovar. Todo esto es cierto, pero quizás muy general y poco descriptivo de por qué la innovación está y estará cada vez más arraigada a los estilos y comportamientos personales.

La aportación personal al trabajo está cambiando de significado progresivamente. Partimos de un concepto que asocia el trabajo a la tarea, siendo ésta una actividad predeterminada y dominada. La calidad del trabajo o el bien hacer se equipara con la calidad de los resultados y la eficiencia de los mismos. Estos términos nos llevan a hablar con frecuencia de la productividad como una variable de medida del trabajo. Esta visión actualmente dominante en la concepción de lo que significa trabajar está siendo sustituida paulatinamente por otra donde no es la tarea el foco de atención, sino la resolución de problemas y el logro de resultados. Las capacidades que se aplican aquí no son las capacidades de hacer lo conocido, sino las de crear y las de lograr resultados nuevos y excelentes con otros, y esto requiere de una aportación singular de cada persona. Es aquí en donde entra en juego el sentido de pertenencia que la persona siente y expresa respecto a la organización. Este sentido de pertenencia a un proyecto, a una proyección futura donde ella se ve, es muy variable de unas personas a otras. Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos «contrato emocional». Lo podríamos definir como el grado de compromiso emocional que vincula los intereses particulares de cada persona con los diferentes espacios de relación interpersonal que encuentra en la empresa. Puede existir un clima general de pertenencia pero cada persona tiene un nivel de vinculación específico, a esto lo llamamos ‘contrato emocional' El contrato emocional no se suele expresar. Cada persona lo interioriza haciendo un ejercicio de libertad al optar por un nivel bajo, medio o alto de vinculación con el proyecto empresarial o mejor aún con las personas que lo representan. Y dado que quien decide el nivel es siempre el trabajador, puede variar tremendamente en función de las últimas experiencias vividas, del cambio de entorno de trabajo, de la jefatura de la persona, del reconocimiento propio y ajeno, o de nuevos principios y objetivos colectivos. El contrato emocional se puede expresar en cinco niveles.

Nivel 1: Obediencia: «Hago lo que me dicen a cambio de un precio, el salario». La implicación para una aportación más allá de la tarea exigida no existe. El conjunto de personas que se sitúan en este nivel apenas emplean la inteligencia creativa y la inteligencia promotora en busca de cosas nuevas.

Nivel 2: Incentivo: «Lo hago porque me interesa; ahora mismo o muy pronto, me premian». Esta forma de contrato emocional es débil y se fragmenta con facilidad cuando no se alcanzan los logros. Sólo la existencia continua de resultados garantiza que este nivel no se rompa.

Nivel 3: «Lo hago bien porque yo soy el responsable de algo y he de rendir cuentas a otra persona de rango superior». Así las cadenas de responsabilidades y estructuras construyen esa pirámide con la que frecuentemente representamos a las organizaciones y los objetivos.

Nivel 4: Crear valor: «Busco el logro y la acción propia orientados a los que me rodean». Esta posición genera una elevación del contrato emocional ya que éste sólo existe si se construye en relación de confianza con personas. La carga emocional de apoyo hacia el exterior se retorna en un balance muy gratificante para quien lo ejerce cuando se cierra el círculo del reconocimiento. Estamos hablando de un nivel de contrato emocional donde el equipo es la fórmula idónea para vehicular la densidad emocional de los vínculos entre sus miembros. Una buena estructura

operativa de equipos de alto rendimiento almacena contenidos relacionales gratificantes que dan lugar a potentes contratos emocionales; responden con estabilidad a la incertidumbre y permiten compartir éxitos y fracasos, frutos ambos de actuar decidiendo frente a lo nuevo.

Nivel 5: Alineamiento: «El proyecto me compromete porque está alineado con mi futuro». Este alineamiento tiene que ser visible externamente y vivido a través de evidencias por quien adopta esta última modalidad de contrato emocional. Estos cinco niveles pueden existir en cualquier organización y deberíamos evaluar qué cantidad porcentual de personas se sitúan en los cinco niveles. El resultado es lo que podemos llamar nivel de participación. Sólo existe motivación si se comprende y se comparte el deseo de algo atractivo para el futuro Es muy importante comprender que la adhesión a un nivel o a otro es unacto de la voluntad de cada persona. Cada cual realiza un balance y se posiciona en un nivel, pero su permanencia es temporal. Puede que ascienda en la escala encontrando más oportunidades de alineamiento con la organización, o puede que descienda, normalmente tras una desilusión frente a unas expectativas o esfuerzos no recompensados o no reconocidos. Y este nivel de compromiso es variable de un día a otro y se ve muy impactado por la gestión que se ejerce sobre las personas. Y decimos, afirmando, que no hay innovación sin contrato emocional para el futuro porque, si no se visualiza el futuro como un espacio deseable, se nubla el horizonte por el que vale la pena comprometerse. La innovación reclama aceptar apostar por lo que no se ve o no existe hoy. Esta condición nos lleva a que el contrato emocional se construye sobre intereses colectivos a partir de intereses personales en los que se expresan las personas. Valor generado continuamente y visión de futuro que oriente el rumbo son dos ingredientes vitales de la innovación. El tercero, y principal, es la riqueza y cualidad de los contratos emocionales que los empleados adoptan respecto al proyecto empresarial y a las oportunidades profesionales que deseen alcanzar a través de dicho proyecto. Juan José Goñi es Director del Instituto Ibermática de InnovaciónIf... n58

28garanticen la orientación, fomento, desarrollo, coordinación ycontrol de la actividad, estableciendo los mecanismos deconcertación, cooperación, asistencia y solidaridad de los órganosy entes de la Administración Pública, instituciones privadas ymixtas de esta actividad, orientados al desarrollo, participación y protagonismo de las comunidades; logrando así una actividadturística basada en los principios de justicia social, equidad, nodiscriminación, solidaridad, protección del ambiente yproductividad.El artículo anterior suscribe el compromiso del estado con el fomento,el desarrollo y la destinación de recursos a la generación nuevasestrategias que impulsen el turismo en Venezuela, donde

resulta esencialla participación de los órganos competentes tanto públicos como privadas,cuyo objetivo no solo radica en el impulso de la actividad turística sinotambién de la protección del ambiente y sus recursos naturales.De la declaratoria de utilidad públicaArtículo 2º. La actividad turística se declara de utilidad pública y deinterés general y deberá estar orientada al mejoramiento de lacalidad de vida de las comunidades receptoras.La actividad turística estará sometida a las disposiciones de esteDecreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de Turismo, las cuales tienen carácter de orden público.Del mismo modo, el articulo 2, hace declaratoria que es del interéspúblico el mejoramiento de aquellas localidades beneficiarias del sectorturismo, tal es el caso del estado Falcón, el cual tiene granpotencialidad de recursos para generar un ambiente sugestivo aldisfrute de la actividad turística.Ámbito de aplicaciónArtículo 3º. Quedan sometidas a las disposiciones de este Decretocon Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de Turismo, lasactividades con fines turísticos de los sectores públicos y privados,dirigidas a fomentar, desarrollar e impulsar la actividad turística, entodo el territorio nacional.El Estado fomentará y garantizará la identificación, reconocimientoy valoración de la cultura local en sus diversas manifestaciones,

29fortaleciendo así la identidad nacional.Potencialidad turística del paísArtículo 4º. A los efectos de este Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de Turismo el territorio de la RepúblicaBolivariana de Venezuela, en su totalidad, se considerapotencialmente turístico, por sus atributos naturales, sociales, físicos, ambientales y culturales, susceptible para el desarrollo dela actividad turística, con tratamiento integral en su planificación,promoción y comercialización dentro y fuera del territorio nacional, el cual debe estar orientado al beneficio de las comunidades.De los principiosArtículo 5º. Los diferentes órganos y entes de la AdministraciónPública, en el ámbito de sus competencias, apoyarán al Ministeriodel Poder Popular con competencia en turismo en el ejercicio desus atribuciones, bajo los principios de cooperación, coordinacióne información interinstitucional. Asimismo, el Ministerio del PoderPopular con competencia en turismo, apoyará a los diferentesórganos y entes de la Administración Pública, y especialmente alas comunidades organizadas, consejos comunales y demásformas de participación popular para el ejercicio de la ciudadanía,fomentando la corresponsabilidad y contraloría social. Del sistema turístico nacionalArtículo 6º. A los efectos de este Decreto con Rango, Valor yFuerza de Ley Orgánica de Turismo, se entiende por sistema turístico nacional el conjunto de sectores, instituciones y personas,quienes relacionados entre sí contribuyen al desarrollo sustentabley sostenible de la actividad turística, conformado por:

1. El Ejecutivo Nacional por órgano del Ministerio del PoderPopular con competencia en turismo y los órganos o entes de laAdministración Pública Nacional, Estadal y Municipal, que envirtud de sus atribuciones participen en el desarrollo turístico delpaís.2. Los prestadores de servicios turísticos y sus asociaciones, lasformas asociativas de promoción y desarrollo turístico, y las que secrearen con igual, similar o conexa finalidad, formalmente inscritosen el Registro Turístico Nacional (RTN).3. Los turistas o usuarios turísticos que utilicen el patrimonioturístico o adquieran bienes y servicios suministrados por losprestadores de servicios turísticos.4. Las instituciones de educación en el área turística inscritas en elministerio competente, como soporte del desarrollo turísticosostenible y sustentable.5. Las comunidades organizadas, que por su patrimonio natural y 30cultural, tienen significación turística, garantizando el derecho depreferencia a las comunidades autóctonas para el aprovechamiento turístico de los recursos contenidos en su hábitaty tierras colectivas. Estado reconocerá el interés público de laciencia, la tecnología, el conocimiento, la innovación y sus aplicaciones y los servicios de información necesarios por serinstrumentos fundamentales para el desarrollo económico, social ypolítico del país, así como para la seguridad y soberanía nacional. Para el fomento y desarrollo de esas actividades, el Estadodestinará recursos suficientes y creará el sistema nacional deciencia y tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado deberá aportar recursos para los mismos. El Estado garantizará elcumplimiento de los principios éticos y legales que deben regir lasactividades de investigación científica, humanística y tecnológica.La ley determinará los modos y medios para dar cumplimiento aesta garantía.Los artículos anteriores conforman en su mayoría de manera explícitapuntuablemente las conceptualizaciones jurídicas las actividades del sectorturismo y cada uno de los actores involucrados en el desarrollo del mismo, esdecir, que el Estado declara de interés público todo lo concerniente alconocimiento, la innovación y aportes para el progreso económico, social ypolítico del país, con el fin de satisfacer las necesidades de nuevosproductos, procesos, servicios, organización laboral, comercialización entreotros, que orienten la eficiencia de este sector. Tal es el caso de la presenteinvestigación que dentro de sus objetivos está implícito el compromisoorganizacional.Sistema de Variables y su Operacionalización:Una variable según Hernández, Fernández y Baptista (2003), “es unapropiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse” (p.75). Por lo tanto, un sistema de variables es un esquema representativo dela(s) variable(s) en estudio, en el que se expresa de manera clara la formaque será entendida dicha variable(s) para efectos del estudio que se realiza,así como la manera que operacionalmente describirá su deber ser con baseen los indicadores observables que reflejarán los cambios medibles 31esperados. En este sentido, la variable de esta investigación es:Compromiso Organizacional según Meyer y Allen (1991), expresan que es unestado psicológico que caracteriza las relaciones de los empleados con laorganización.Definición Conceptual:Definición Operacional:

la tendencia conductual específica que semanifiesta por la expresión escrita frente a las opciones de respuesta delcuestionario aplicado y a través de la sumatoria de los puntajes obtenidospor los sujetos. ( Blanco, 2005).Cuadro N° 1. Operacionalización de variablesObjetivoGeneralVariableDefiniciónConceptualDefiniciónOperacionalDimensiones Indicadores Ítems