Modelo de Liderazgo y Mejores Pr cticas para la Asesor a ...

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERIAPROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA

MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE PROYECTOS LEAN SIX SIGMA

PRESENTADA CPARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE

CON ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

GUSTAVO EDUARDO VILLEGAS GORDILLO

MONTERREY, N.L


CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERIA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA

MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE PROYECTOS LEAN SIX SIGMA

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR: GUSTAVO EDUARDO VILLEGAS GORDILLO

MAYO 201


MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE

CON ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

MAYO 2011

iii

MODELO DE LIDERAZGO Y MEJORES PRÁCTICAS PARA LA ASESORÍA DE PROYECTOS

LEAN SIX SIGMA

POR:

GUSTAVO EDUARDO VILLEGAS GORDILLO

TESIS

PRESENTADA AL PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

ESTE TRABAJO ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMASDE CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY

Mayo, 2011

iv

DEDICATORIA

A mis padres (Nelly Gordillo y Gustavo Villegas):

Les estoy infinitamente agradecido a ambos por todo el enorme amor que me tienen y

demuestran día a día a pesar de la distancia en estos últimos dos años, conociéndolos estoy

seguro que desde que supieron que esta personita llegaría a sus vidas surgió una

preocupación en ustedes por saber cómo me iban a criar y a educar, y no encuentro palabras

para agradecerles todas las enseñanzas de vida que han tenido para conmigo, su

comprensión, su cariño, sus lecciones y sobre todo su apoyo incondicional para absolutamente

todo, no pude haber sido más afortunado de tener unos papás como ustedes, gracias por

enseñarme a construir Castillos en el Aire.

A mis abuelitos (Zoila Lara y Romeo Gordillo):

Por cuidarme toda la vida (porque aún lo siguen y seguirán haciendo) pero muy en especial

durante toda mis primeros 6 años cuando iba al Jardín de Niños, recuerdo mucho cuando iban

por mí a la escuela y me quedaba con ustedes hasta que llegaban mis papás, no me imagino

esa etapa de mi vida sin ustedes, muchísimas gracias por todo lo que me enseñaron, a ti

abuelita por quererme y consentirme tanto, y a ti abuelito por transmitirme toda tu alegría e

inteligencia y en general por ser tan buenos, comprensivos y amorosos conmigo.

A mi hermana (Sheressada Villegas):

Por todo el impulso que de diferentes formas me diste para salir siempre adelante, tus

consejos, tu apoyo, tu cariño, y todas las experiencias que pasamos juntos desde que éramos

unos pequeños, muchas gracias hermana.

v

AGRADECIMIENTOS

A la vida por todos los retos que ha presentado a lo largo de estos años y que hoy me permiten

culminar esta meta.

Al Dr. Alberto Hernández por darme la oportunidad de pertenecer al equipo de trabajo que

lidera, sin lugar a duda sus enseñanzas, consejos y experiencia dejan en mí una huella

indeleble para mi futuro profesional y personal.

A Alberto Caballero por sus invaluables comentarios en la presente investigación, sus

conocimientos brindados y sobre todo el tiempo dedicado, no sólo en la elaboración de este

trabajo sino también como instructor en los cursos a las que tuve oportunidad de asistir.

A Rodrigo Peimbert por todo el ejemplo que has significado tanto en mi vida profesional como

personal, sinceramente no existen palabras que expresen lo agradecido que estoy de haber

convivido con una persona como tú, un ser emprendedor, meticuloso, sabio, inteligente,

observador, consciente de las necesidades de los demás, con ganas de siempre salir adelante,

sencillo y trabajador, en general por ser una “mente brillante”; muchísimas gracias Rodrigo por

todo tu apoyo, tus consejos, tu experiencia, tu visión y tu amistad, que cabe señalar, es

invaluable.

A Samuel Nucamendi por el tremendo voto de confianza que mostraste hacia mi persona, por

facilitarme en demasía mi llegada y estancia en la Ciudad de Monterrey y por todos tus

consejos y muestras de amistad, no hay palabras para describir cuan agradecido estoy contigo

Samuel.

vi

A Carlos Medina, por compartir hombro a hombro esta aventura de casi dos años y que sin

temor a equivocarme no hubiera sido lo mismo sin ti, por toda tu calidad como persona y tus

enseñanzas en todos los ámbitos, desde lo profesional hasta lo personal, por las más de 12

horas que compartíamos juntos entre oficina, clases, comidas y fiestas, muchas gracias, tengo

el placer de llamarte amigo.

A Margie Contreras, Fernando Gutiérrez, Elena Elizondo y Civoney Álvarez por todo su apoyo

desde que me inicie en el grupo, por tomarse la molestia de explicarme y ayudarme para

desempeñarme de mejor manera y por la enorme calidad y calidez humana que existe en cada

uno de ustedes, por todas las convivencias más allá de la oficina y por el ejemplo de la enorme

amistad que existe entre ustedes. Por todo el estrés, los nervios, las preocupaciones, las risas

y alegría a lado de ustedes cuatro, muchísimas gracias.

A Lizette Treviño por el enorme privilegio de haberte conocido, un evento que en realidad

cambió mi mundo, ya que juntos aprendimos que las primeras impresiones no son siempre las

que cuentan, por romper los paradigmas que tenía antes de conocerte, por ser tú, con toda tu

alegría, tu carisma, tu cariño, tus abrazos, tus frases, tus risas, tu espíritu soñador; por la

calidad enorme que tienes en tu interior, eres una persona tenaz, con ganas de aprender,

trabajadora y que busca siempre alcanzar todo lo que se propone, muchísimas gracias Lizette

por todas tus muestras de cariño, por todo tu apoyo y tu inigualable afecto.

A Paulina Amparán por tu espíritu indomable y tu preocupación por siempre hacer bien las

cosas, por tu carisma, ternura, cariño, muecas y muestras de afecto hacia mi persona, muchas

gracias Paulina por todo el tiempo que convivimos desde comer hasta bailar, eres una persona

muy importante y a la que estimo en demasía.

vii

A Rebeca Rodríguez y Rodrigo Díaz por ayudarme a aprender junto con ustedes los retos que

conlleva una ola, por los momentos buenos y no tan buenos que compartimos durante cerca de

año y medio, y por el voto de confianza que demostraron hacia mí en innumerables ocasiones.

A Diana López por ser una persona que me contagió el enorme deseo de salir adelante, de

luchar por lo que quieres, de esforzarte día a día, por ser como eres: analítica, observadora,

inteligente, entregada a sus principios, por ser una “mente brillante”, por todo el tiempo que

compartimos y la ayuda que recibí de tu parte en lo profesional y lo personal, muchas gracias

Diana López.

A Sara Montaño, gracias por transmitirme tu experiencia durante tu etapa dentro del grupo y

brindarme consejos siempre útiles; a Abigail Torres, Edgar Mena y Adriana Linden por el gran

ejemplo de paciencia que demostraron, gracias por acercarse a mí cuando lo creyeron

conveniente, para mí eso significa mucho, es símbolo de confianza.

A Erika Flores y Mayra Sánchez, les estoy profundamente agradecido por toda la paciencia que

mostraron para conmigo, por toda la ayuda que recibí de ustedes durante casi dos años dentro

del grupo, son para quienes formamos parte de este equipo pieza clave de nuestro paso por la

oficina, muchísimas gracias Erika y Mayra.

A mis amigos Doctores: Abril Martínez, Víctor Tercero, Eduardo Cordero, José Ramírez y Diana

Moreno por siempre mostrar su total disposición para el apoyo de esta investigación y dejando

de lado lo profesional, muchísimas gracias por todos sus consejos, apoyo y todo tiempo de

consideraciones que tuvieron hacía mí. Abril y Víctor, siento un cariño muy especial hacia

ustedes, en verdad son una pareja admirable, son unas personas como pocas, muy sencillas y

a la vez inteligentes, condiciones que son muy difíciles de encontrar en una persona.

viii

Gracias también a ti Eduardo por tu gran calidad humana y apoyo incondicional en cualquier

circunstancia. Gracias a ti también José por tu apoyo y muestra de interés en esta

investigación. Muchísimas gracias a todos ustedes.

A mis amigos Carlos López por brindarme su amistad desde el primer momento, a Julieta

Carreón y Eduardo Beltrán por todas las convivencias compartidas a lo largo de este periodo,

sin lugar a dudas son personas muy importantes para mí y agradezco enormemente el

haberlos conocido.

A los ex Asesores Mónica Villa, Oscar Flores y Ana Laura Martínez por su valiosa aportación

en la presente investigación.

A mi amiga Génesis García, gracias por creer en mí y tenerme en el concepto en el que me

tienes, sinceramente fuiste un gran impulso para aventurarme al estudio de esta maestría.

A mis amigos con quien compartí periodos anteriores en mi educación y que siempre conté y

sé que contaré con su apoyo siempre: Karina Bautista, Nancy Lío, Paulina García, Alfonso

Vaca, Javier Espinoza, Mario Aguilera, Julio Chanona y Gerardo Gamboa.

Al cuerpo de maestros de MCP, especialmente a la Dra. María del Carmen Temblador por su

apoyo incondicional, maestra fue un placer haber estado con usted durante tres semestres,

espero haber aprovechado sus conocimientos y también la forma tan particular y especial de

ver la vida siempre con una sonrisa.

ix

A Javier Santa Cruz, Alberto Caballero, Daniel González, Alejandro González y José Rangel,

por transmitirme todos sus conocimientos y desarrollarme en la parte profesional durante mi

permanencia en el grupo.

A mis participantes (candidatos Belt), ya que sin ellos no hubiera despegado nunca en el

aprendizaje dentro del grupo, sus dudas, comentarios y vivencias hacen que me lleve una serie

de experiencias y conocimientos que indudablemente aplicaré en mi vida profesional.

Al Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey por el apoyo

otorgado con la Beca de Excelencia y a Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT)

por el apoyo que como becario 333164 me permitió culminar exitosamente mi preparación

profesional con la Maestría en Sistemas de Calidad y Productividad, sin la ayuda de estas dos

instituciones hubiera sido imposible alcanzar esta meta.

x

TABLA DE CONTENIDO

ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. xiii

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xv

GLOSARIO .............................................................................................................................. xvi

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... xix

CAPÍTULO I DEFINICIÓN .................................................................................................... 1

1.1. Introducción ................................................................................................................. 1

1.2. Planteamiento del Problema ........................................................................................ 7

1.3. Hipótesis ...................................................................................................................... 8

1.4. Objetivos ...................................................................................................................... 8

1.4.1. Objetivo General ....................................................................................................... 8

1.4.2. Objetivos Específicos ............................................................................................... 8

1.5. Preguntas de Investigación .......................................................................................... 9

1.6. Justificación ................................................................................................................. 9

1.7. Contexto de la Investigación ...................................................................................... 10

1.8. Definición de Variables ............................................................................................... 11

1.9. Alcances y Limitaciones ............................................................................................. 12

1.10. Tabla de Segmentación de Clientes ....................................................................... 13

1.11. Conclusiones .......................................................................................................... 15

CAPÍTULO II MEDICIÓN ................................................................................................. 16

2.1. Introducción ............................................................................................................... 16

2.2. Recursos Humanos .................................................................................................... 17

2.3. Liderazgo ................................................................................................................... 20

2.3.1. Liderazgo Versus Administración ............................................................................ 24

2.3.2. Estilos de Liderazgo ............................................................................................... 27

2.3.2.1. Liderazgo Situacional .......................................................................................... 27

xi

2.3.2.2. Liderazgo Situacional .......................................................................................... 30

2.3.2.3. Liderazgo Transaccional ..................................................................................... 31

2.3.2.4. Liderazgo Auténtico ............................................................................................ 32

2.3.2.5. Liderazgo Transformacional ................................................................................ 34

2.4. Consultoría ................................................................................................................. 38

2.4.1. Clasificación de Consultores ................................................................................... 41

2.5. Conclusiones ............................................................................................................. 43

CAPÍTULO III ANÁLISIS ................................................................................................... 44

3.1. Introducción ............................................................................................................... 44

3.2. Análisis de las Necesidades del Cliente ..................................................................... 44

3.2.1. Grupo de Enfoque y Diagrama de Afinidad ............................................................. 45

3.2.2. Proceso Analítico de Jerarquías (AHP) ................................................................... 48

3.2.3. Encuesta de Evaluación del Estado Actual ............................................................. 53

3.3. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment ........................................... 56

3.3.1. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Black Belt ....................... 59

3.3.2. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Green Belt ...................... 62

3.4. Análisis del saber-cómo Asesores OE BB y OE GB ................................................... 65

3.4.1. Entrevista ............................................................................................................... 66

3.4.2. Regresión Logística Binaria .................................................................................... 73

3.4.2.1. Regresión Logística Binaria OE Black Belt .......................................................... 74

3.4.2.2. Regresión Logística Binaria OE Green Belt ......................................................... 79

3.4.2.3. Conclusiones del Análisis Estadístico ................................................................. 81

3.5. Evaluación de los Modelos de Liderazgo ................................................................... 82

3.5.1. Selección de Criterios de Evaluación ...................................................................... 83

3.5.2. Análisis de los Modelos de Liderazgo ..................................................................... 84

3.6. Conclusiones ............................................................................................................. 86

xii

CAPÍTULO IV DISEÑO ..................................................................................................... 87

4.1. Introducción ............................................................................................................... 87

4.2. Diagrama de Relaciones para QFD (Quality Function Deployment) ........................... 88

4.3. Desarrollo de Parámetros de Diseño .......................................................................... 93

4.3.1. Capacitación Asesores Programa ITESM-BMGI ..................................................... 93

4.3.2. Completar Quizzes y Exámenes ............................................................................. 95

4.3.3. Banco de Proyectos ................................................................................................ 96

4.3.4. Lineamientos sobre la evaluación de entregables................................................... 98

4.3.5. Guía para dar una correcta retroalimentación ......................................................... 99

4.3.6. Criterios de Seguimiento (Contacto) con el candidato Belt ................................... 104

4.3.7. Conocer el proceso donde se realiza el proyecto (Visitas a empresas) ................ 106

4.3.8. Juntas técnicas ..................................................................................................... 108

4.4. Seguimiento de Parámetros de Diseño .................................................................... 110

4.5. Conclusiones ........................................................................................................... 110

CAPÍTULO V VERIFICACIÓN........................................................................................ 111

5.1. Introducción ............................................................................................................. 111

5.2. Planeación de la Verificación ................................................................................... 111

5.3. Análisis de Resultados ............................................................................................. 112

5.4. Conclusiones ........................................................................................................... 119

CAPÍTULO VI CONCLUSIONES .................................................................................... 120

6.1. Introducción ............................................................................................................. 120

6.2. Conclusiones Generales .......................................................................................... 120

6.3. Resultados y Beneficios ........................................................................................... 121

6.4. Recomendaciones e Investigaciones Futuras .......................................................... 122

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 125

ANEXOS ................................................................................................................................ 130

xiii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Diagrama de Agrupación de Investigaciones del Programa ITESM-BMGI. .................. 6

Figura 2. Metodología de Investigación. ................................................................................... 10

Figura 3. Mapa Conceptual del Marco Teórico. ........................................................................ 17

Figura 4. Elementos del Liderazgo (Sama (2008)..................................................................... 23

Figura 5. Factores para un Administrador de Proyectos (Sama (2008). ................................... 24

Figura 6. Modelo de Liderazgo Situacional II (Blanchard (2009). .............................................. 28

Figura 7. Modelo de Liderazgo Auténtico (Hellriegel & Slocum (2009). .................................... 33

Figura 8. Modelo de Liderazgo Transformacional (Hellriegel & Slocum (2009). ........................ 35

Figura 9. Niveles de Consultores (Sama (2008). ...................................................................... 42

Figura 10. Diagrama para la Obtención y Análisis de la VOC. .................................................. 45

Figura 11. Diagrama de Afinidad de las Necesidades de los Asesores del Programa ITESM-

BMGI. ....................................................................................................................................... 47

Figura 12. Ejemplo Proceso Analítico de Jerarquías, Primer Nivel. .......................................... 48

Figura 13. Resultado AHP, Primer Nivel de Necesidades. ....................................................... 49

Figura 14. Resultados AHP para el Primer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades. ..... 50

Figura 15. Resultados AHP para el Segundo Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades. . 51

Figura 16. Resultados AHP para el Tercer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades. ..... 52

Figura 17. Resumen de Resultados AHP de Necesidades. ...................................................... 53

Figura 18. Análisis del Gap Entre el Nivel de Satisfacción Actual y Esperado de los Asesores

del Programa ITESM-BMGI ...................................................................................................... 55

Figura 19. Prueba de Proporciones entre Green Belt y Black Belt. ........................................... 58

Figura 20. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).............................. 60

Figura 21. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).............................. 63

Figura 22. Análisis de Normalidad Residuales Pearson de la Regresión Logística Binaria para

Black Belt. ................................................................................................................................ 77

xiv

Figura 23. Análisis de Normalidad Residuales Deviance de la Regresión Logística Binaria para

Black Belt. ................................................................................................................................ 77

Figura 24. Gráfico de Residuales de Pearson de la Regresión Logística Binaria para Black Belt.

................................................................................................................................................. 78

Figura 25. Gráfico de Residuales de Deviance de la Regresión Logística Binaria para Black

Belt. .......................................................................................................................................... 78

Figura 26. Suavización de Lowess. .......................................................................................... 79

Figura 27. Parámetros de Diseño. ............................................................................................ 89

Figura 28. Matriz de Relaciones QFD. ...................................................................................... 91

Figura 29. Pareto de Parámetros de Diseño. ............................................................................ 92

Figura 30. Banco de Proyectos. ............................................................................................... 97

Figura 31. Documento Evaluación de Entregables. .................................................................. 98

Figura 32. Macromapa (Forma incorrecta) ............................................................................. 100

Figura 33. Macromapa con Correcciones. .............................................................................. 101

Figura 34. Ejemplos de Riqueza de Medios (Hellriegel & Slocum, 2009). .............................. 104

Figura 35. Visita al Proceso del Proyecto. .............................................................................. 108

Figura 37. Gráfica de Dispersión para Evaluación de Necesidades Antes y Después del

Modelo. .................................................................................................................................. 113

Figura 38. Gráfica de Valores Individuales para Evaluación de Necesidades Antes y Después

del Modelo.............................................................................................................................. 113

Figura 38. Análisis de Brecha Final. ....................................................................................... 114

Figura 39. Parámetros de Diseño Propuestos. ....................................................................... 122

xv

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Tabla Segmentación de Clientes. ............................................................................... 14

Tabla 2. Comparación entre Liderazgo y Administración (Robinson (1999). ............................. 25

Tabla 3. Comparación de Administración y Liderazgo ((Kotterman, 2006). .............................. 25

Tabla 4. Estilos de Liderazgo del Modelo Situacional II (Blanchard (2009). .............................. 29

Tabla 5. Criterios de Evaluación GE Leadership Survey (Hellriegel & Slocum, 2009). ............. 37

Tabla 6. Proporción de Tiempo entre Niveles de Consultor y Tipo de Proyecto (Sama (2008). 42

Tabla 7. Necesidades Resultantes del Grupo de Enfoque (Grupos Nominales). ...................... 46

Tabla 8. Valores de calificación para Opciones de Encuesta del Estado Actual. ...................... 54

Tabla 9. Resultados Nivel de Satisfacción Actual. .................................................................... 54

Tabla 10. Porcentaje de Certificación OE Green Belt y Black Belt. ........................................... 57

Tabla 11. Información Prueba de 2 Proporciones. .................................................................... 58

Tabla 12. Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010). .......................................... 59

Tabla 13. Porcentaje de Certificación GB por Asesor (2005-2010). .......................................... 63

Tabla 14. Factores Regresión Logística Binaria. ...................................................................... 74

Tabla 15. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Black Belt. ............... 74

Tabla 16. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Green Belt. ............. 80

Tabla 17. Criterios de Evaluación para la Matrix Pugh. ............................................................ 83

Tabla 18. Matrix Pugh Evaluación Modelos de Liderazgo. ....................................................... 85

Tabla 19. Parámetros de Diseño. ............................................................................................. 90

Tabla 20. Programación para Completar Quizzes y Exámenes de Certificación. ..................... 95

Tabla 21. Segmentación de Proyectos Concluidos de Acuerdo al Métrico Principal. ................ 97

Tabla 22. Valores de Calificación para Opciones de Encuesta del Modelo Propuesto. .......... 111

Tabla 23. Resultados Nivel de Satisfacción del Modelo Propuesto. ....................................... 112

Tabla 24. Evaluaciones de Asesores Estado Actual y Modelo Propuesto. ............................. 117

Tabla 25. Rangos Asignados (Prueba Page) para Evaluaciones de Asesores. ...................... 117

xvi

GLOSARIO

Asesores del Programa ITESM-BMGI: Estudiantes de Posgrado pertenecientes al ITESM

Campus Monterrey que cuentan con el entrenamiento como Black Belt y Master Black Belt

encargados de dar asesoría y seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma de Certificación

dentro de una Ola.

Black Belt (BB): Experto en Six Sigma, funge como agente de cambio temporal o de tiempo

completo. Entre sus principales responsabilidades se encuentran (Pyzdek & Keller, 2009):

• Liderar proyectos de mejora Six Sigma.

• Concluir proyectos de gran impacto con beneficio tangibles para la empresa.

• Demostrar maestría en el conocimiento como Black Belt.

• Mostrar competencias al alcanzar resultados a través de la aplicación de Six Sigma.

• Mentor de Green Belts.

Candidato Belt: Toda aquella persona perteneciente a un curso impartido por el Programa de

Certificación Internacional que busca obtener una certificación como Green Belt ó Black Belt.

Compartido: Carpeta existente para el almacenamiento de información en relación al

Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI, donde se gestionan los cursos, el

seguimiento de los mismos, logística, información de candidatos Belt, software, plantillas y

demás documentos. Se utiliza un sistema de red de área local al que todos los integrantes del

grupo pueden acceder estando dentro de la red de internet del ITESM Campus Monterrey.

xvii

Entregable: Cada una de las herramientas correspondientes a la metodología Lean Six Sigma.

Dichas herramientas se validan para confirmar el correcto uso y su aplicación adecuada dentro

del proyecto de Certificación, esto aplica para Green Belt y Black Belt.

In Company: Curso impartido por el Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI

donde los miembros pertenecen a una misma empresa.

Green Belt (GB): Es un líder de proyectos Six Sigma, y un agente de cambio de tiempo parcial

dentro de la organización, entre sus principales responsabilidades destacan (Pyzdek & Keller,

2009):

• Demostrar maestría en el conocimiento como Green Belt.

• Participación en proyectos Six Sigma como parte del equipo.

• Lidera equipos Six Sigma en proyectos locales de mejoramiento.

• Comparte su conocimiento a equipos dentro de la empresa.

• Completa al menos un proyecto Six Sigma al año.

La certificación Green Belt es un prerrequisito crítico para avanzar dentro de la administración

de una organización Six Sigma porque es la aceptación del mejor estilo de administración

(Snee & Hoerl, 2002).

Open Enrollment / Abierto al público / OE: Curso impartido por el Programa de Certificación

Internacional ITESM-BMGI donde los miembros asistentes son pertenecientes a diferentes

empresas.

xviii

Ola: Grupo de personas que reciben capacitación en Lean Six Sigma por parte del Programa

ITESM-BMGI, dicha capacitación puede ser en la modalidad “Open Enrollment (Abierto al

público)” ó “In Company”.

Padrino de Ola: Asesores del Programa de Certificación Internacional ITEM-BMGI

perteneciente al Área Técnica que tiene a su responsabilidad las tareas de logística y

preparación de los Cursos ofrecidos por el programa. Una de las tareas más importantes que

tiene un padrino de ola es revisar, asesorar y dar seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma

desarrollados por los candidatos Belt para la consecución de su Certificación.

Saber-cómo: Conocimientos adquiridos como consecuencia de la experiencia sobre un tema o

situación en particular.

xix

RESUMEN EJECUTIVO

Un bajo porcentaje de certificación en cursos Open Enrollment en modalidad Green y Black

Belt ha sido una constante durante los años 2007, 2008 y 2009 dentro del Programa de

Certificación Internacional Lean Six Sigma del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey

en asociación con Breakthrough Management Group International (ITESM-BMGI).

El no cumplir con un proyecto que valide el conocimiento adquirido en los cursos es la principal

causa de la no certificación de los candidatos Belt.

El objetivo de esta investigación consiste en incrementar el porcentaje de certificación a través

de un Modelo de Consultoría que combina un modelo liderazgo y las mejores prácticas realizas

dentro del Programa ITESM-BMGI en la asesoría de proyectos Lean Six Sigma de manera que

facilite a los candidatos Belt la realización del proyecto a través del desarrollo del capital

humano del Programa ITESM-BMGI.

Se presenta el procedimiento usado para conocer las necesidades de los Asesores del

Programa, el análisis de la voz del cliente y los parámetros de diseño resultantes para atacar

las necesidades de los Asesores. Además, se realizó la verificación estadística que indicó que

el modelo propuesto aumenta el grado de satisfacción de los Asesores del Programa ITESM-

BMGI.

1

CAPÍTULO I DEFINICIÓN

El presente capítulo tiene como finalidad dar a conocer la problemática, describir el objetivo de

esta investigación, establecer la justificación que da pie a su desarrollo y los alcances y

limitaciones de la misma.

Además se plantean las preguntas de investigación, así como el alcance del proyecto y la

metodología de investigación.

1.1. Introducción

El Tecnológico de Monterrey en asociación con Breakthrough Management Group International

(BMGI) ofrece el Programa de Certificación Internacional en Lean Six Sigma Green Belt y Lean

Six Sigma Black Belt, ambas certificaciones expedidas por BMGI. (ITESM-BMGI, 2010).

El objetivo del Programa integrado por ITESM-BMGI es transferir tecnología y conocimiento

sobre Lean Six Sigma a México y Latinoamérica para mejorar la competitividad de las

empresas, a través de Cursos de Certificación para Green Belt y Black Belt.

Estos cursos se realizan en dos modalidades: “In Company”, en donde los candidatos Belt de

dicho curso pertenecen a la misma empresa y “Open Enrollment” caracterizado porque los

candidatos Belt que asisten pertenecen a diferentes empresas.

2

Los requisitos para la obtención de la Certificación como Green ó Black Belt son dos:

1) Acreditar los Exámenes de Certificación, un Examen para Green Belt aprobado con una

calificación igual o mayor a 75.0% y cuatro para Black Belts cuyo promedio sea superior

o igual a 85.0%, el candidato Belt tiene derecho a presentar estos exámenes siempre y

cuando haya cumplido con el 80.0% de los quizzes de cada etapa y obtenido una

calificación igual ó superior al 70.0%;

2) Aplicación de la teoría en la realización de un proyecto que generé ahorros equivalentes

a 20K USD anuales para un Green Belt y 80K USD anuales para un Black Belt.

Dentro del Programa de Certificación ITESM-BMGI se ha registrado un bajo porcentaje de

candidatos Belt que logran obtener la Certificación como Green o Black Belt en la modalidad

Open Enrollment, 54.0% medido hasta el año 2005 y 15.0% en 2007 (Peimbert, 2009).

Adicional a esa información en 2008 solamente se tuvo un índice del 43.0% (Contreras,

Elizondo, & Gutiérrez, 2009) y de tan sólo un 15.2% en 2009 (Villegas, 2011). Por tal motivo las

investigaciones se han centrado en atacar esta problemática desde diferentes perspectivas

como se muestra a continuación:

Acosta (2005) realizó una investigación que concluyo en reducir la carga de trabajo académica

en relación a las tareas, que hasta ese año eran de carácter obligatorio, esto con el fin de que

los candidatos Belt puedan enfocarse en mayor medida en las actividades relacionadas al

desarrollo del proyecto.

3

Tercero, (2006) propone la integración de un Método de Casos en los Cursos de Certificación,

ya que durante la investigación se comprobó que es una herramienta que permite transmitir la

experiencia de proyectos hacia los potenciales Green y Black Belts enseñándoles a traducir lo

académico en lo práctico, es decir en los proyectos reales.

Con estas investigaciones algunas estrategias más se ha impactado de manera positiva en el

bajo porcentaje de certificación, pasando de un 15% a 50.0% (Contreras et al., 2009). Sin

embargo, a pesar del avance registrado, la problemática persiste.

Moreno (2007) proponen un modelo de despliegue para Lean Six Sigma, basado en el

desacoplamiento de funciones de Lean y de Six Sigma; esto con el fin de obtener iguales o

mayores beneficios con la puesta en marcha de estas dos metodologías por separado.

Llegando a la conclusión de una metodología que sigue el orden: Definición (D), Lean (L),

Medición (M), Análisis (A), Incremento (I) y Control (C) (Moreno, 2007). Lo anterior debido al

interés por parte de muchas empresas en la metodología Lean y Six Sigma, ya que ambas

ofrecen un potencial enorme si se trabajan de forma conjunta, Lean por un lado se enfoca a la

eliminación de desperdicios y Six Sigma a la eliminación de la variabilidad. Con este proyecto

de investigación se proporcionó una guía clara para el despliegue de la metodología Lean Six

Sigma cuando se realizan proyectos de este tipo por parte del Programa de Certificación

Internacional.

Como resultado del trabajo realizado por Moreno (2007), Flores (2008) aplicó un modelo Lean

Six Sigma en los procesos del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI, el cual se

vio beneficiado con una estructura definida de mejora continua, procesos estandarizados,

políticas de trabajo así como roles y responsabilidades de cada uno de los integrantes del

programa.

4

Más adelante Peimbert (2009) promueve el uso de un Mapa de Ruta para el seguimiento y

desarrollo de Proyectos Lean Six Sigma que se encuentre alineada con los modelos de

implementación desarrollados dentro del Programa; esto con la finalidad de permitir a los

asesores contar con una rúbrica estandarizada que permita la correcta revisión y el

seguimiento de proyectos para el apoyo a los candidatos Belt en lograr el objetivo de la

certificación.

Tomando como base el Mapa de Ruta para el Seguimiento y Desarrollo de Proyectos Lean Six

Sigma de Peimbert (2009) se desarrollaron tres investigaciones durante el año 2010. La

primera de ellas es una iniciativa de Contreras (2010) que consiste en un método didáctico

enfocado al aprendizaje práctico de índole transaccional para los candidatos Belt. Con esta

investigación se obtuvieron resultados positivos, ya que se comprobó un aumento en el grado

de cumplimiento con base a los requerimientos establecidos por los Asesores del Programa

ITESM-BMGI; sin embargo aún no se valida el efecto que éste tendrá en los candidatos Belt.

La segunda investigación fue realizada por Elizondo (2010). Esta consiste en la elaboración de

un Caso Convergente bajo la metodología DLMAIC, que de manera didáctica busca ser una

herramienta que facilite a los candidatos Belt aplicar lo aprendido en los cursos de Certificación

dentro de sus proyectos, minimizando el tiempo de realización de los proyectos. El Caso

Convergente resultado de esta investigación se entregará a los candidatos Belt de los OE Black

Belt y Green Belt. De la misma forma que Contreras, la efectividad de esta investigación aún no

ha sido comprobada en los Cursos de Certificación.

5

La tercera investigación que toma como base el Mapa de Ruta de Peimbert (2009) es la de

Gutiérrez (2010), quien elabora un Mapa de Ruta por medio de una plataforma

computacional (Mapa de Ruta Computarizado, MRC) con la finalidad de facilitar la

administración, desarrollo y seguimiento sistémico de proyectos Lean Six Sigma. Además,

dicha investigación tiene como objetivo disminuir el tiempo de asesoría de los proyectos. Como

resultado de esta investigación se cumple con las expectativas de los Asesores del Programa y

se acepta parcialmente la hipótesis que indica que el tiempo de desarrollo y administración de

Proyectos Lean Six Sigma disminuirá con el Mapa de Ruta Computarizado. La parcialidad se

debe a la falta de datos para su validación estadística.

A pesar de todos estos esfuerzos realizados, no se ha visto un impacto significativo reflejado en

el índice de certificación, dado que en 2009 se tuvo un porcentaje de certificación 15.15% en

los programas abiertos al público (Villegas, 2011). Por lo tanto, se continúan realizando

esfuerzos de investigación para detectar los aspectos críticos que afectan este índice de

certificación.

Debido al poco impacto en este índice, las iniciativas de mejora que se han impulsado dentro

del Programa de Certificación han sido clasificadas por este autor para apreciar visualmente el

tipo de contribución que ha ofrecido cada una. Esta categorización se realizó tomando en

cuenta un Proceso de Servicios de acuerdo a BMGI (2010). Lo anterior parte del Diagrama

Ishikawa con la clasificación de las tesis que tuvieron como objetivo incrementar el bajo % de

certificación en los Programas Open Enrollment se presenta a continuación:

6

Figura 1. Diagrama de Agrupación de Investigaciones del Programa ITESM-BMGI.

Del Diagrama Ishikawa anterior se aprecian cuatro categorías que los procesos de Servicio

presentan de acuerdo a (BMGI, 2010). En la parte de “Procedimientos” se han realizado

esfuerzos por parte de Acosta (2005), Tercero (2006), Contreras (2010) y Elizondo (2010).

Estas tesis fueron contempladas dentro de este rubro porque ofrecen al participante una guía

en la realización de proyectos o carga de trabajo para la obtención de la Certificación como

Green o Black Belt.

Por otro lado las investigaciones en la categoría de “Política o directrices” se ha tenido la

contribución Moreno & Hernández (2010), Flores (2008) y finalmente Peimbert (2009). Estos

trabajos aportan un lineamiento para la realización de Proyectos, ejemplo: una Rúbrica de

Entregables que siga la metodología DLMAIC.

Por otro lado Gutiérrez-Ortega, Hernández-Luna, & Tercero Gómez (2010) centran su

investigación en la parte de “Planta (Equipo/Espacio)” con la puesta en marcha de un software

que permita acelerar la gestión y desarrollo de proyectos. Es decir, tiene total relación con la

parte de Planta/Equipo por el desarrollo de una plataforma que permita facilitar la realización de

proyectos Lean Six Sigma.

Tesis ITESM-BMGI enfocadas a incrementar el bajo % de Certificaciones en Programas Open Enrollment

Procedimientos

Personal (asesores)

Acosta (2005)Tercero (2006

Políticas o directrices

Planta (Equipo/Espacio)

Moreno (2007)

Flores (2008)

Gutiérrez (2010)

Peimbert (2009)Contreras (2010)

Elizondo (2010)

7

Finalmente se puede observar que la categoría de “Personal (Asesores)” dentro del Programa

Internacional de Certificación ITESM-BMGI no ha sido objeto de estudio, por lo que puede

considerarse un área de oportunidad importante.

Por otra parte, de acuerdo a las estadísticas que existen dentro del Programa de Certificación

Internacional ITESM-BMGI se alcanzó un alto porcentaje de certificación en el año de 2008. Se

obtuvo un índice de certificación de 88.9% durante la Ola Black Belt no. 13, algo nunca

observado en años anteriores o posteriores a esa fecha, El desarrollo de esta ola

aparentemente se llevo a cabo en condiciones similares que otros cursos, por lo que es un

dato interesante de analizar (Contreras et al., 2009).

Teniendo como antecedente este alto porcentaje de certificación y conociendo que las

investigaciones han dejado de lado la parte personal, es decir, los Asesores, este proyecto de

investigación tiene el propósito de desarrollar un análisis en la parte humana del Programa e

investigar las mejores prácticas durante la Ola Black Belt no. 13 con la finalidad de diseñar un

modelo de consultoría que permita otorgar mayor apoyo a los candidatos Belt en el seguimiento

de proyectos.

1.2. Planteamiento del Problema

Actualmente en el Programa BMGI-ITESM no existe un modelo de Consultoría alineado a las

necesidades de los Asesores del Programa y existe desconocimiento sobre cómo liderar el

desarrollo de proyectos. Además, dado que ya se alcanzó un porcentaje de 88.9% de

certificación en la Ola Black Belt no. 13 en 2008, se ha identificado que no se tiene registro o

evidencia de las mejores prácticas sobre la asesoría y seguimiento de los proyectos durante

dicha Ola.

8

Por lo anterior se formula la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuál es el Modelo de Consultoría resultante de conjuntar un modelo de liderazgo y de mejores

prácticas dentro del Programa de Certificación Internacional Lean Six Sigma ITESM-BMGI?

1.3. Hipótesis

Hipótesis: El Modelo de Consultoría propuesto cubre las necesidades de los Asesores del

Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI en relación a la Asesoría y Seguimiento

de Proyectos Lean Six Sigma.

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Diseñar y proponer un Modelo de Consultoría basado en un Modelo de Liderazgo y Mejores

Prácticas que tome en cuenta los requerimientos de los Asesores del Programa de Certificación

Internacional ITESM-BMGI.

1.4.2. Objetivos Específicos

1. Conocer los retos y necesidades de los Asesores del Programa ITESM-BMGI que

brindan asesoría a los candidatos Belt durante el proceso de Certificación.

2. Analizar las características de diversos modelos de liderazgo y seleccionar aquellas que

mejor se adecuen a los principales retos identificados por los consultores del Programa

ITESM-BMGI.

3. Identificar las mejoras prácticas en consultoría dentro del Programa de Certificación

Internacional ITESM-BMGI.

9

1.5. Preguntas de Investigación

1. ¿Cómo pueden los consultores del Programa responder a los retos de una asesoría

eficaz y eficiente?

2. ¿Qué características de los diversos tipos de liderazgo deben ser puestas en práctica

por un Asesor del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI en la

consultoría de proyectos?

3. ¿Cómo internalizar las mejores prácticas que se han tenido en relación a la asesoría de

proyectos a través de todo el Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI?

1.6. Justificación

Los esfuerzos en las investigaciones dentro del grupo se han centrado principalmente en los

procedimientos y políticas o directrices. Con esto se ha detectado que no se ha abordado el

tema del personal que brinda asesoría, da revisión y seguimiento los proyectos de los

candidatos Belt del Programa de Certificación Internacional, es decir, no existe un modelo de

consultoría para dar un adecuado seguimiento a los proyectos. También se desconocen cuáles

son las mejores prácticas realizadas por los consultores y cómo pueden ser los asesores un

factor que lidere la culminación de proyectos.

Lo anterior da pie a una investigación cuyo propósito es diseñar un modelo de consultoría

basado en capacidades de liderazgo y de mejores prácticas alineadas a los principales retos

que los mismos asesores pueden experimentar. Éste modelo debe permitir a los asesores

desenvolverse de un modo más adecuado en la revisión y seguimiento de proyectos para

apoyar a los candidatos Belt de una manera eficaz y eficiente, al cumplimiento de su

certificación con la realización del proyecto.

1.7. Contexto de la Investigación

La presente investigación se realizará dentro del Programa de Certificación Internacional

Six Sigma ITESM-BMGI dentro del Campus Monterrey del Instituto Tecnológico de Estudios

Superiores de Monterrey. En dicho programa existe

enfocadas en mejorar sus procesos a través de una metodología sistemática y estructurada

como lo es Six Sigma.

La metodología utilizada para esta investigación es utilizada en Proyectos de Diseño para

Sigma, dicha metodología tiene como etapas: Definición, Medición, Análisis, Diseño y

Verificación, DMADV; la metodología es presentada en la

Figura

Definición

Introducción

Planteamiento del Problema

Hipótesis

Objetivos

Preguntas de Investigación

Justificación

Contexto de la Innvestigación

Definición de Variables

Alcances y limitaciones

Conclusiones

Medición

Introducción

Recursos Humanos

Liderazgo y Administración

Modelos de Liderazgo

Consultoría

Conclusiones

10

xto de la Investigación

La presente investigación se realizará dentro del Programa de Certificación Internacional

BMGI dentro del Campus Monterrey del Instituto Tecnológico de Estudios

n dicho programa existe un vínculo permanente con empresas


La metodología utilizada para esta investigación es utilizada en Proyectos de Diseño para

etodología tiene como etapas: Definición, Medición, Análisis, Diseño y

; la metodología es presentada en la figura 2.

Figura 2. Metodología de Investigación.

Medición

Introducción

Recursos Humanos

Liderazgo y Administración

Modelos de Liderazgo

Consultoría

Conclusiones

Análisis

Introducción

Análisis VOC

Análisis Porcentaje de Certificación

Análisis "Know

how"

Análisis Modelos de Liderazgo

Conclusiones

Diseño

Introducción

QFD

Modelo de Consultoría y

Mejores Prácticas

Conclusiones

Verificación

La presente investigación se realizará dentro del Programa de Certificación Internacional Lean

BMGI dentro del Campus Monterrey del Instituto Tecnológico de Estudios

un vínculo permanente con empresas


La metodología utilizada para esta investigación es utilizada en Proyectos de Diseño para Six

etodología tiene como etapas: Definición, Medición, Análisis, Diseño y

Verificación

Introducción

Planeación de la Verificación

Análisis de Resultados

Conclusiones

11

Definición: En esta etapa se mencionan los antecedentes de la investigación, el planteamiento

del problema, así como también los objetivos, preguntas de investigación, la justificación que

da origen al estudio y demás aspectos generales relacionados a este trabajo.

Medición: En esta parte se realiza una revisión bibliográfica sobres los modelos de liderazgo

existentes, modelos de consultoría y de mejores prácticas dentro del Programa de Certificación

Internacional ITESM-BMGI, se busca contar con toda la información necesaria en beneficio de

esta investigación.

Análisis: La función de esta etapa consiste en revisar minuciosamente la información contenida

en la fase de Medición con la finalidad de identificar y definir el modelo que será la base para el

diseño del modelo de consultoría, todo ello alineado con la voz del cliente.

Diseño: En esta parte se diseña y desarrolla un modelo de consultoría alineado con la voz del

cliente basado en las mejores prácticas en consultoría y un modelo de liderazgo previamente

analizado.

Verificación: Se verifica la que el desarrollo del modelo de consultoría se encuentre relacionado

con la voz del cliente.

1.8. Definición de Variables

Variable dependiente: Modelo de Consultoría

Un Modelo de Consultoría dentro Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI

tomando como base un modelo de Liderazgo y las mejores prácticas utilizadas dentro del

12

grupo, dicho de otro modo, el Programa de Certificación será manipulado de acuerdo al modelo

de Liderazgo que se utilice y de las mejores prácticas identificadas

Variable independiente: Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas

Un Modelo de Liderazgo y las mejores prácticas realizadas dentro del Programa de

Certificación Internacional ITESM-BMGI que identifique las áreas de oportunidad con relación a

la revisión y desarrollo de proyectos, así como también la voz del cliente, en este sentido de los

Asesores del Programa ITESM-BMGI.

1.9. Alcances y Limitaciones

El alcance que tendrá la investigación será:

• La propuesta de esta investigación será diseñar y proponer un modelo de consultoría

que pueda ser aplicado durante los futuros periodos de certificación dentro del

Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI.

• El resultado de esta investigación puede ser aplicado en empresas donde un Black Belt

o Master Black Belt esté encargado del seguimiento de proyectos Lean Six Sigma.

• La información recabada incluirá a los asesores actuales y anteriores entre 2005 y

2010 del Programa ITESM-BMGI en cuanto a su experiencia y mejores prácticas dentro

de la consultoría de proyectos.

• La propuesta de investigación será verifica con la evaluación de la satisfacción de

necesidades de los candidatos Belt del Programa de Certificación Internacional.

• La presente investigación no incluye información de las necesidades de los candidatos

Belt en la Asesoría de Proyectos. Esto debido a la dificultad de reunir la información

suficiente para realización de esta investigación, ya que en investigaciones anteriores la

13

recolección de información de los candidatos Belt ha sido escasa por la poca

participación de los candidatos Belt.

Las limitaciones de la investigación se presentan a continuación:

• Esta investigación no contempla la validación en la práctica dado que los periodos de

Certificación son de largo alcance y no es posible llevar esta investigación al campo

práctico a través del seguimiento de una ola.

• Recolección de información relacionada con las mejores prácticas de consultoría

realizadas por integrantes actuales y anteriores del Programa. No existen registros de

estas actividades y lo ex Asesores pudiera no recordar con detalle como dieron

seguimiento a sus respectivas olas.

• Disponibilidad de mejores prácticas en consultoría en general; el acceso a esta

información puede ser de carácter confidencial.

1.10. Tabla de Segmentación de Clientes

La Tabla de Segmentación de Clientes (TSC) es una herramienta de planeación que permite

identificar los clientes de un producto o servicio. Además, la TSC es de mucha utilidad cuando

se está planeando observar detalladamente al cliente con la finalidad de identificar necesidades

que resultan difíciles de reconocer (Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).

El método 5W1H es utilizado para construir la TSC, dicho método consiste en la realización de

6 preguntas (una por cada columna de la tabla): ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Por

qué?, ¿Cómo?, esta tabla se presenta a continuación incorporando a los clientes del Programa

ITESM-BMGI. La Segmentación de Clientes para esta investigación se presenta en la tabla 1.

14

Tabla 1. Tabla Segmentación de Clientes.

¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?

Asesores

Programa

ITESM-BMGI

Apoyando el

desarrollo de

Proyectos LSS

Periodo de

Certificación

del

Programa

ITESM-

BMGI

ITESM-

BMGI

Otorgar

Certificación

Validando el uso

de herramientas

del candidato Belt

durante el

proyecto LSS

Instructores Programa

ITESM-BMGI

Enseñando la metodología LSS

Cursos LSS ITESM-BMGI

Capacitar a los candidatos Belts

Horas de entrenamiento teórico y práctico

Candidatos a Belts

Programa ITESM-BMGI

Realizando un proyecto LSS

Despliegue LSS

Compañías donde laboran

Obtener Certificación Belt

Completando los entregables del proyecto

Champions

Seleccionando Proyectos

Alcanzar objetivos trazados por la empresa

Facilitando recursos para los Black Belts

Master Black Belt

Guiando a los Black Belts

Reducir costos Capacitando a los Black Belts durante el desarrollo de proyectos.

Con la tabla lista se elige un elemento de cada columna con la finalidad de identificar al cliente,

dichos componentes seleccionados se encuentras estructurados de la siguiente forma: Los

Asesores del Programa ITESM-BMGI que apoyan el desarrollo de proyectos LSS durante el

Periodo de Certificación del Programa ITESM-BMGI con la finalidad de otorgar la Certificación

validando el uso de herramientas del candidato Belt durante el Proyecto LSS.

Se aprecia como resultado de esta herramienta que la presente investigación se encuentra

totalmente enfocada a los Asesores del Programa ITESM-BMGI, buscando primeramente

identificar sus necesidades y proponer acciones de mejora con base a ellas.

15

1.11. Conclusiones

A lo largo de este capítulo se fijaron las pautas con las que contará la presente investigación.

Se establecieron los objetivos de la investigación (principal y específicos), así como el

problema y la importancia que tiene esta investigación dentro de la empresa.

En el siguiente capítulo se realizará una amplia revisión teórica para establecer un marco de

referencia acerca de los Modelos de Liderazgo y su implementación dentro del Programa de

Certificación Internacional ITESM-BMGI.

16

CAPÍTULO II MEDICIÓN

2.1. Introducción

En el capítulo anterior se dio a conocer la problemática, el objetivo de esta investigación, la

justificación y el alcance y limitaciones de la misma.

Este capítulo tiene como meta desarrollar la base teórica para vincular el conocimiento

existente y disponible con el Planteamiento del Problema en el Capítulo I. A lo largo de este

capítulo se obtendrá información acerca de la relevancia que tienen la parte humana dentro de

cualquier empresa, el concepto de Liderazgo y su papel las organizaciones, las características,

tipos y diversos modelos. Lo más relevante de este trabajo de investigación es conocer el

Modelo de Liderazgo ó las características de varios modelos que se va a utilizar dentro del

Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI. Además se define el concepto de

consultoría y se abordan las características que un consultor debe tener.

A continuación se presenta un mapa conceptual que facilitará al lector la unión de ideas que se

ofrecen en este capítulo con el planteamiento de la investigación, dicho mapa se aprecia en la

figura 3.

Figura

2.2. Recursos Humanos

Liker & Meier (2007) refiriéndose a la filosofía Toyota mencionan lo

fabricamos autos; nosotros fabricamos gente”. E

como una oportunidad de desarrollo

o incluso defecto de calidad, para Toyota desarrollar gente excepcional es la prioridad número

uno.

Existen 14 principios de filosofía para Toyota

relacionados al capital humano de una organización:

a) “Principio 9: Desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la

filosofía y la enseñen a otros, enseñar es la habilidad más altamente valuada de los

líderes, y los líderes tienen que entender profundamente el trabajo para enseñar y

entrenar a los otros”.

•¿Cuál es el Modelo de Consultoría resultante de conjuntar un modelo de liderazgo y de mejores prácticas dentro del Programa de Certificación Internacional Lean Seis Sigma ITESM-BMGI?

Pregunta de Investigación

•Modelo de Liderazgo

•Consultoría

17

3. Mapa Conceptual del Marco Teórico.

refiriéndose a la filosofía Toyota mencionan lo siguiente: “Nosotros no sólo

os; nosotros fabricamos gente”. En otras palabras, el capital humano es

como una oportunidad de desarrollo. Antes que programa de desarrollo de producto, prototipo


Existen 14 principios de filosofía para Toyota (Liker, 2003), a continuación se citan dos

relacionados al capital humano de una organización:

“Principio 9: Desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la

enseñen a otros, enseñar es la habilidad más altamente valuada de los


Modelo de Liderazgo

Consultoría

Variable Independiente

•Modelo de Consultoría

Variable Dependiente

•ElConsultoríapropuestolaslosProgramaCertificaciónInternacionalITESMrelaciónAsesoríaProyectos

Sigma

: “Nosotros no sólo

, el capital humano es visto

programa de desarrollo de producto, prototipo


, a continuación se citan dos

“Principio 9: Desarrolle líderes que entiendan completamente el trabajo y que vivan la

enseñen a otros, enseñar es la habilidad más altamente valuada de los


El Modelo deConsultoríapropuesto cubrelas necesidades delos Asesores delPrograma deCertificaciónInternacionalITESM-BMGI enrelación a laAsesoría deProyectos Lean Six

Sigma.

Hipótesis

18

b) “Principio 10: Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su

empresa, los equipos dependen de gente bien capacitada y parte del desarrollo

individual es aprender a trabajar en equipo”.

En estos dos principios de la Filosofía Toyota están expresados dos aspectos que toda

organización debe encontrar en sus colaboradores, Liderazgo y Capacitación.

Además de la importancia que tiene para Toyota el capital humano, algunos autores como

Pilenzo (2009) mencionan que la mayoría de los altos ejecutivos consideran los recursos

humanos como un ingrediente importante para el éxito de la organización, es decir, un eslabón

fundamental que puede llegar a impactar de manera negativa sino se desarrolla

adecuadamente.

Para (Jiménez, 2007) existe una falsa creencia que el éxito de un empleado se debe

exclusivamente a la capacidad intelectual, pero existen estudios que presentan que el 60% de

las habilidades necesarias para un desempeño eficaz son de carácter emocional, por lo que

estas capacidades son doblemente más importantes que las intelectuales. A continuación se

presenta un grupo de 5 grandes competencias emocionales que debe poseer un empleado:

a) Autoconciencia: Conciencia emocional, valoración adecuada de uno mismo y confianza

en uno mismo.

b) Autodominio: Autocontrol, confiabilidad, integridad y adaptabilidad.

c) Automotivación: Motivación de logro, compromiso, iniciativa y optimismo.

d) Empatía: Compresión de los demás, orientación al cliente, aprovechamiento de la

diversidad y conciencia Social.

19

e) Habilidades Sociales: Influencia, comunicación, liderazgo, gestión del cambio,

resolución de conflictos, colaboración y cooperación, habilidades en equipo.

Las tres primeras comprenden al entorno personal y las dos restantes al entorno social, es

decir al medio en donde se desenvuelve.

Hasta este momento se ha hablado de la importancia del personal y se ha hecho énfasis en las

habilidades con las que los empleados deben contar. Lo anterior en una empresa como Toyota,

donde se comenta la relevancia de no sólo fabricar productos, sino también capital humano.

Peacock (2008) como resultado de una entrevista con Paul Walsh (Ejecutivo Drinks Giant San

Diego) menciona que los recursos humanos son importantes por dos cosas principalmente: la

comunicación y la inclusión, ya que todos en la organización deben conocer el rol que juegan,

qué es lo que pasa y la forma de afrontar ciertas situaciones, y justamente los empleados son

quienes tienen las mejores ideas en este aspecto.

López, Peon, & Ordas (2005) proponen que los sistemas de alto rendimiento de los recursos

humanos puede contribuir a alcanzar la ventaja competitiva sostenible en la medida en que

redunden en el conocimiento, habilidades, actitudes y comportamientos que forman la base del

aprendizaje organizacional.

Además de las ideas de otros autores para Bohlander, Sherman, & Snell (2001) las personas

como un recurso estratégico son la base fundamental de las competencias. En la actualidad

cada vez más expertos están comentando que la clave del éxito de una empresa se basa en

establecer una serie de competencias centrales, es decir, la serie de habilidades y

20

conocimientos que posee una organización y que la distinguen de sus competidores y le dan

valor a los clientes.

Dentro del sector de micro y medianos negocios Runch, Frese, & Utsch (2005) consideran que

los recursos humanos son esencialmente importante y una utilización óptima de sus

habilidades y conocimientos aumenta el crecimiento en los pequeños negocios. Se pueden

incrementar las probabilidades de éxito al aumentar el capital humano en una empresa,

desarrollando y utilizando el capital humano.

Los recursos humanos son vitales. Maxwell & Watson (2006) consideran que es necesario

saber cómo manejar el capital humano, de manera que sea utilizado a favor de la empresa y

que también las personas salgan beneficiadas de la actividad de la organización en cuestión.

El capital humano dentro de una organización pequeña ó grande, de servicios o de

manufactura, juega un papel trascendental para el éxito de la misma. Con el talento de la

gente y las habilidades que se deben desarrollar en ellas, se aumentan las probabilidades de

competencia y éxito en cualquier empresa.

2.3. Liderazgo

Un líder eficaz de acuerdo a (Lewis, 2002) “[transfiere una sensación de poder a sus

seguidores”, es decir habilita, por el contrario, un líder ineficaz deshabilita, haciendo que los

seguidores se sientan impotentes.

21

McClelland (1995) descubrió que los buenos líderes tienen en su haber un lenguaje diferente al

de los malos líderes. Los buenos líderes hablan de cómo se obtendrá el éxito de manera plural,

en cambio los malos líderes lo hacen de manera personal, dejando a la organización de lado.

Nelligan (2004) explora más la definición de un líder manejando diferentes tipos de conceptos,

por ejemplo, un líder es una persona que no únicamente ve el futuro, sino que lo construye

tomando como base ideas firmes, convicciones propias y una misión clara de lo que quiere, ó

bien, un líder mantiene siempre la boca cerrada mientras tiene los oídos abiertos y la mente

trabajando todo el tiempo. Una definición adicional de este autor comenta que un líder es una

persona de entusiasmo ilimitado, de optimismo sin fin con ideas fuera de lo normal y una

esperanza sin frontera, por lo demás, es una persona normal.

Un líder es capaz de hacer que las demás personas lo sigan hacia un objetivo en particular, es

decir, sino existen seguidores entonces no puede hablarse de un líder.

De acuerdo Packard (1963) “Liderazgo parece ser el arte de permitir a otros que quieren hacer

algo que nosotros estamos convencidos que debe ser hecho”, un individuo que de cierto modo

coacciona a otras personas no es un líder auténtico, los líderes obtienen el compromiso de las

personas y no sólo el cumplimiento de actividades a través de una recompensa.

Para Tichy (1998) “liderazgo significa lograr algo por medio de otras personas; algo que no se

habría logrado si uno no hubiera estado ahí. En el mundo actual, esto se logra cada vez menos

por medio del mando y el control, y aún más por medio de cambiar la mentalidad de la gente,

así como de modificar su comportamiento. Hoy en día el liderazgo puede mover ideas y valores

que llenan de energía a otras personas”.

22

MacGregor (1982) fue uno de los primeros autores que consideró que el liderazgo no puede ser

estudiado desde el punto de vista unilateral, por lo tanto para entender lo que es ser un líder

auténtico tienen que tomarse en cuenta a los seguidores y entender la naturaleza de los mismo

para garantizar el éxito.

Con relación a la idea de MacGregor; Drucker (1993) dio a conocer que el trabajo de un

administrador consiste en lograr que los trabajadores vayan más allá del nivel mínimo

aceptable de desempeño en la realización de sus actividades, esto se sustentaba en la idea en

la que el desempeño mínimo aceptable sólo garantiza la supervivencia de una organización,

más no sobresale y por tanto tiene probabilidades mínimas de ser una fuerza importante dentro

de un círculo en específico.

Para Lewis (2002) existen trabajos en donde la motivación juega un rol fundamental para hacer

que los individuos se desempeñen más allá de los requisitos mínimos, y el papel del liderazgo

se hace imprescindible. Por ejemplo, Robbins (2005) ha identificado que los empleados pueden

operar sin un gerente y son responsables de completar el trabajo y de dirigirse a sí mismos, es

decir se sienten motivados por la realización de sus actividades, Lewis (2002) comenta que en

este tipo de equipos la función del supervisor es más bien la de un habilitador y no de orden y

control, además que no pueden existir equipos de trabajo autodirigidos sin la presencia de un

líder, pero si se hace énfasis en que el liderazgo puede ser compartido, ya que en cualquier

momento las necesidades de cada tarea en específico hará surgir a un individuo como el líder

del equipo.

Según Lewis (2002) para entender el liderazgo se debe comprender la existencia de una

interacción entres tres aspectos, esto puede observarse en la figura 4.

• Tarea

• Seguidor

• Líder

Figura 4

Como se aprecia en la figura anterior, existe una interacción entre esos tres elementos, a esto

se le llama Desempeño Efectivo y es el motor para un grupo autodirigido.

De acuerdo con Lewis (2002)

dentro de la organización, más no son líderes auténticos, ya qu

puede cumplir con las instrucciones sin querer hacerlo.

El liderazgo es de manera general una interacción entre individuos, por lo que las habilidades

más importantes con las que debe contar un administrador de proyectos son

con la gente”. Esto está demostrado utilizando el modelo de sistemas de administración de

proyectos que aparece en la figura

Desempeño

Efectivo

23

Figura 4. Elementos del Liderazgo (Sama (2008).


se le llama Desempeño Efectivo y es el motor para un grupo autodirigido.

muchos individuos pueden llamarse líderes por su jerarquía

dentro de la organización, más no son líderes auténticos, ya que el resto de la organización

puede cumplir con las instrucciones sin querer hacerlo.


más importantes con las que debe contar un administrador de proyectos son

sto está demostrado utilizando el modelo de sistemas de administración de

figura 5. (Lewis, 2002).

Tarea Seguidor

Líder


muchos individuos pueden llamarse líderes por su jerarquía

e el resto de la organización


más importantes con las que debe contar un administrador de proyectos son las “habilidades

sto está demostrado utilizando el modelo de sistemas de administración de

24

Figura 5. Factores para un Administrador de Proyectos (Sama (2008).

Cómo se aprecia en la figura 5 las habilidades humanas se encuentran en la parte inferior

formando así la base para la estructura piramidal. Las habilidades que conforman el factor

humano son: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Constitución del equipo y Toma de

decisiones; éstas habilidades son esenciales para lograr que el resto de los factores tenga el

funcionamiento adecuado, es decir, es la piedra angular (Lewis, 2002).

2.3.1. Liderazgo Versus Administración

Para Hellriegel & Slocum (2009) un gerente tradicional se encarga de dirigir, controlar y planear

el trabajo que deben ejecutar las demás personas, sin embargo para ser considerados

gerentes eficaces se deben mostrar los atributo del liderazgo o administración en diversos

escenarios.

Robinson (1999) establece algunas comparaciones entre liderazgo y administración, esto en la

tabla 2.

25

Tabla 2. Comparación entre Liderazgo y Administración (Robinson (1999).

Categoría Liderazgo Administración

Proceso de

pensamiento

• Crea

• Enfoque en personas

• Vista hacia el exterior

• Inicia

• Enfoque en las cosas

• Vista hacia el interior

Ajuste de la

dirección

• Visión

• Crea el futuro

• Ve el “bosque”

• Planes operacionales

• Mejora el presente

• Ve árboles

Relación con

empleados

• Empowerment

• Crea asociaciones

• Confía y desarrolla

• Controles rigurosos

• Subordina

• Dirige y coordina

Método de

operación

• Efectividad (hace las cosas

apropiadas)

• Crea el cambio

• Atiende a los clientes

• Eficiencia (hace bien las

cosas)

• Administra el cambio

• Atiende a la alta gerencia

Como se aprecia en la tabla anterior Robinson (1999) hace una diferenciación entre

administración y liderazgo basado en cuatro aspectos; proceso de pensamiento, ajuste de la

dirección, relación con los empleados y método de operación. A su vez Kotterman (2006)

propone también diferencias entre la administración y liderazgo, dicha comparación se presenta

en la tabla 3.

Tabla 3. Comparación de Administración y Liderazgo ((Kotterman, 2006).

Proceso Administración Liderazgo

Visión • Planes y presupuestos

• Desarrolla procesos y

plazos

• Presenta una actitud

impersonal acerca de la

visión y metas

• Ajusta la dirección y desarrolla

la visión.

• Desarrolla planes estratégicos

para alcanzar la visión

• Denota una actitud apasionada

acerca de la visión y metas

Desarrollo • Organiza • Alineado a la organización

26

humano y

relaciones

• Mantiene estructura

• Delega responsabilidad

• Delega autoridad

• Implementa la visión

• Establece políticas y

procedimientos para

implementar la visión

• Muestra poca emoción

• Limita la decisión de los

empleados

• Comunica visión, misión y

dirección.

• Propicia la creación de nexos,

equipos que permitan entender

y aceptar la visión

• Muestra alta emoción

• Incrementa oportunidades

Ejecución

de la visión

• Controla procesos

• Identifica problemas

• Soluciona problemas

• Monitorea resultados

• Toma poco riesgo para la

resolución de problemas

• Motiva e inspira

• Energiza a los empleados para

superar las barreras

• Satisface necesidades

humanas básicas

• Toma mucho riesgo en la

resolución de problemas

Visión de

resultados

• Gestiona para la visión y

previsibilidad

• Proporciona resultados

esperados

consistentemente con el

liderazgo

• Promueve cambios útiles y

dramáticos, tales como nuevos

productos o método para la

mejora de las relaciones

laborales

De acuerdo a Kotterman (2006) las organizaciones deben tener una mezcla de líderes y

administradores para ser exitosas. En ocasiones las empresas creen que necesitan tener

muchos líderes, cuando en realidad éstas necesitan algunos excelentes líderes y otros más

administradores de primer nivel.

Lo anterior expresa claramente que si bien existen diferencias entre administradores y líderes

en las organizaciones es necesario contar con una contribución de ambos estilos. Entendiendo

27

las diferencias entre administración y liderazgo pueden emplearse las características que

satisfagan de mejor forma una situación en particular.

Para Toor (2008) existe una clara distinción entre liderazgo y administración, sin embargo para

explotar todo el potencial humano las organizaciones necesitan desarrollar habilidades de

liderazgo en los administradores y habilidades de administración en los líderes.

2.3.2. Estilos de Liderazgo

2.3.2.1. Liderazgo Situacional

De acuerdo a Blanchard (2009) por mucho tiempo se pensaba que únicamente existían dos

tipos o clases de liderazgo; por un lado el estilo democrático y por el otro el autocrático; estos

dos extremos traían consigo que las personas se situaran en uno u otro estilo únicamente; los

democráticos eran tildados de ser suaves y fáciles, mientras que en contraparte, los

autocráticos eran duros y dominantes.

(Blanchard, 2009) propone un modelo de liderazgo, denominado “Liderazgo Situacional II” este

modelo tiene su fundamento en la relación entre dos elementos: Comportamiento de “Tarea” y

Comportamiento de “Relación”, y que propone como una guía que todo líder debe seguir, dicho

modelo parece en la figura 6.

28

Figura 6. Modelo de Liderazgo Situacional II (Blanchard (2009).

Como se muestra en la figura, existen primeramente 4 estilos básicos de liderazgo: Dirección,

Entrenamiento, Apoyo y Delegación, éstos mismos corresponden cuatro niveles de desarrollo

del individuo:

D1, Principiantes Entusiastas: Baja competencia, alto compromiso.

D2, Aprendices desilusionados: Competencia baja a moderada, bajo compromiso.

D3, Ejecutores capaces pero cautelosos: Competencia moderada a alta, compromiso variable.

D4, Triunfadores independientes: Alta Competencia, Alto Compromiso.

Para (Blanchard, 2009) los niveles del individuo marcan la pauta para el estilo de liderazgo más

apropiado, dichos niveles se presentan en la tabla 4.

29

Tabla 4. Estilos de Liderazgo del Modelo Situacional II (Blanchard (2009).

Desarrollo del Individuo Estilo apropiado de Liderazgo

Principiantes Entusiastas Dirección

Aprendices desilusionados Entrenamiento

Ejecutores capaces pero cautelosos Apoyo

Triunfadores independientes Delegación

• Dirección: Los principiantes entusiastas necesitan este tipo de liderazgo. Por ejemplo,

una persona puede considerarse un vendedor eficaz si además de vender cumple con

servicio, administración y contribución al equipo; estos tres aspectos son cubiertos por

actividades desarrolladas en profesiones anteriores, por lo que la atención debe

centrarse en la parte de ventas. Estas personas se encuentran entusiastas y listas por

aprender, pero carecen de habilidades, un buen líder debe enseñarle todo lo

relacionado al proceso de ventas, mostrarle el proceso de inicio a fin y en general

proporcionar dirección específica y supervisar su desempeño para que el vendedor

tenga éxito.

• Entrenamiento: Los aprendices desilusionados necesitan un estilo de liderazgo del tipo

entrenamiento. Si se continúa con el ejemplo del vendedor esto puede enmarcarse del

siguiente modo: ésta persona ya comprende los elementos básicos del área de ventas,

sin embargo no los domina y en ocasiones se nota desanimado, en ocasiones se siente

abrumado y frustrado, por lo que en ese momento necesita un liderazgo de

entrenamiento, es decir alto en dirección y en apoyo, tratando de restablecer el

compromiso inicial y creando confianza.

• Apoyo: Los ejecutores capaces pero cautelosos necesitan este estilo de liderazgo, el

vendedor ahora conoce las responsabilidades de su cargo y ha adquirido habilidades

como buen vendedor, pero aún existe la duda de necesitar o no el apoyo de otros

30

colegas, es decir, existe inseguridad de su parte. Dado que la habilidad ya ha sido

adquirida la persona requiere mucho apoyo para estimular su confianza y no tanta

dirección. El estilo de apoyo es de colaboración, el líder debe buscar expandir el

pensamiento de la persona y animarlo a la realización de las actividades de manera

segura.

• Delegación: Los triunfadores independientes necesitan este estilo de liderazgo,

siguiendo con el mismo ejemplo, el vendedor es ahora una persona clave dentro del

equipo, domina las tareas y obtiene éxitos en situaciones difíciles, además sirve de

inspiración para los demás. En ese momento el estilo de liderazgo más conveniente es

el de delegación, entregarle la responsabilidad para la toma de decisiones y la solución

de problemas, permitiendo a esta persona actuar de manera independiente.

2.3.2.2. Liderazgo Situacional

De acuerdo a (Blanchard, 2009) para tener un liderazgo situacional efectivo deben dominarse

tres habilidades y cada una de ellas requiere de práctica para su dominio:

1. Diagnóstico: Para ser un líder situacional eficiente se debe realizar un diagnóstico del o

los colaboradores directos basados en dos aspectos:

a. Competencia: Suma de conocimientos y habilidades para la realización de una

tarea. En esta definición se incluyen las capacidades o habilidades para

planificar, organizar, comunicar y resolver problemas. La competencia puede

desarrollarse mediante soporte y una dirección adecuada, aunque para

adquirirla requiere de factores como experiencia o capacitación

31

b. Compromiso: Motivación y confianza en relación al cumplimiento de una

actividad. Es el grado de interés que se tiene para la realización de metas y

objetivos, cuando la confianza y la motivación son altas existe una relación

directa en el compromiso de los involucrados.

2. Flexibilidad: Los líderes eficientes deben de utilizar los cuatro estilos de liderazgo

(Dirección, Entrenamiento, Apoyo y Delegación) de acuerdo al nivel de desarrollo que

tienen las personas lideradas, por ende el estilo de liderazgo debe estar en sintonía con

los niveles del individuo.

3. Alianza para el desempeño: Es la apertura de la comunicación entre el líder y los

colaboradores, la frecuencia de las conversaciones aumenta y la calidad en cada una

de ellas es mejor propiciando el entendimiento entre las personas. La alianza para el

desempeño también permite solicitar a los colaboradores el estilo de liderazgo que

necesitan para el cumplimiento de sus actividades.

2.3.2.3. Liderazgo Transaccional

El liderazgo de tipo transaccional tiene su principal enfoque en los procesos administrativos de

controlar, organizar y planear a corto plazo. Consiste en motivar y dirigir a los seguidores,

teniendo en cuenta el interés personal.

De acuerdo a Jacob (2006) las principales características de este tipo de liderazgo son:

1. Proporciona recompensas contingentes: Relacionan el logro de metas con las

recompensas, además convienen en acuerdos que satisfagan a ambas partes para

obtener recursos brindando ayuda a través de esfuerzo.

32

2. Muestra una administración activa por excepción: Esta característica indica que este

tipo de líderes supervisan de forma activa el trabajo desarrollado por sus subordinados,

en caso de existir desviaciones en cuanto a lo esperado aplica acciones correctivas con

la finalidad de evitar errores.

3. Hace hincapié en la administración pasiva por excepción: Este tipo de líderes actúa

después de haberse presentado desviaciones en cuanto a la realización exitosa de la

tarea, suelen utilizar métodos correctivos.

2.3.2.4. Liderazgo Auténtico

Para Avolio (2005): “el liderazgo auténtico se refiere a los individuos que 1) conocen y se

comprenden a sí mismos, 2) saben en qué creen y qué valoran y 3) actúan conforme a sus

valores y creencias mediante una comunicación abierta y honesta con sus subordinados y con

otros”.

De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009) este tipo de liderazgo genera credibilidad y gana

respeto de los seguidores, ya que se tienden a respetar diferentes puntos de vista. El modelo

de liderazgo auténtico se base en cinco componentes claves, dichos elementos se presentan

en la figura 7.

33

Figura 7. Modelo de Liderazgo Auténtico (Hellriegel & Slocum (2009).

Los elementos que componen el modelo de Liderazgo Auténtico de la figura anterior se

describen a continuación:

1) Estimula identificación del seguidor: Esta identificación se logra mediante discusiones

abiertas y directas, donde se fomente vincular las fortalezas con un propósito o misión

común.

2) Crea esperanza: Los líderes crean una motivación positiva basada en el establecimiento

de metas y en formas para alcanzarlas. Las acciones que tienen los líderes para con

sus subordinados son:

a. Muestran compromiso y apertura;

b. Comunica información importante para la culminación de las metas y

c. Propician diálogos abiertos.

Incrementa el

optimismo

Muestra emociones

positivas

Refleja confianza

Crea esperanza

Estimula Identificación

con el seguidor

Liderazgo Auténtico

34

3) Refleja confianza: Esto se logra:

a. Alentando comunicaciones abiertas en ambos sentidos,

b. Compartiendo información;

c. Revelando percepciones buenas o malas de forma constructiva.

4) Muestra emociones positivas: Las emociones positivas que los líderes auténticos

pueden transmitir fomentan el pensamiento creativo y amplían los pensamientos sobre

la forma de alcanzar las metas y resolver los problemas.

5) Incrementa el positivismo: Mostrar niveles elevados de motivación para la realización de

actividades, los líderes auténticos tienen un sentido de perseverancia frente a los

obstáculos y evalúan las fallas, mismas que ven como situaciones temporales

únicamente y no como un problema permanente.

2.3.2.5. Liderazgo Transformacional

Para Anderson (1998) “el liderazgo transformacional implica anticipar las tendencias futuras,

inspirar a los seguidores para que comprendan y adopten una nueva visión de posibilidades,

desarrollar a terceros para que sean líderes o mejores líderes y desarrollar una organización o

grupo de modo que sea una comunidad de personas que aprenden, se enfrentan a retos y

reciben recompensas”.

El modelo de liderazgo transformacional de acuerdo a Boerner, Eisenbeiss, & Griesser (2007)

se compone de cuatro elementos, mismos que se muestran en la figura 8.

35

Figura 8. Modelo de Liderazgo Transformacional (Hellriegel & Slocum (2009).

De la figura anterior se presentan con detalle cada uno de estos componentes:

1) Muestra una consideración individualizada: Es el grado en que el líder se ocupa de las

necesidades de sus seguidores, actúa como un coach y escucha las preocupaciones de

sus subordinados.

2) Crea una estimulación intelectual: Esta estimulación se presenta cuando el líder es

capaz de solicitar las ideas de sus seguidores con el fin de desarrollarlos, el líder busca

que los seguidores “piensen por cuenta propia”, permitiéndoles de esta manera explorar

nuevas ideas y métodos.

Fomenta influencia

idealizada

Proporciona motivación

inspiradora

Crea estímulos

intelectuales

Muestra consideración

individualizada

Liderazgo Transformacional

36

3) Proporciona una motivación que inspira: Es el grado en que el líder provee de una

visión que resulta atractiva para sus seguidores, una visión expresa las aspiraciones y

los propósitos fundamentales de la realización de una tarea o actividad.

4) Fomenta la influencia idealizada: Es el grado en el que los líderes generan empatía para

con sus seguidores, creando un compromiso emocional con una visión en común. Los

líderes transformacionales normalmente anteponen las necesidades e intereses de los

demás.

Varias dimensiones de este modelo son utilizadas en la evaluación de los gerentes de GE

por medio de la GE Leadership Survey, dicha encuesta aparece en la tabla 5.

37

Tabla 5. Criterios de Evaluación GE Leadership Survey (Hellriegel & Slocum, 2009).

Componentes Características Generales Criterios específicos

Muestra una consideración individualizada

Comunicación/influencia

Comunicación abierta, sincera, clara, completa y consistente. Escucha efectiva. Utiliza hechos y argumentos. Desarrolla relaciones de influencia.

Desarrollo de equipos/empowerment

Proporciona coaching y retroalimentación. Delega tareas completas. Crea ambiente de trabajo positivo.

Crea una estimulación intelectual

Conocimiento/expertise/intelecto

Posee y comparte con facilidad los conocimientos y el expertise funcionales y técnicos. Demuestra amplios conocimientos. Toma buenas decisiones con datos limitados. Separa con rapidez la información pertinente de la que no lo es.

Propiedad compartida/sin fronteras

Confía en sí mismo para compartir información. Promueve la visión y metas. Abierto a ideas.

Iniciativa/velocidad

Anticipa los problemas. Comprende la velocidad y la utiliza como una ventaja positiva.

Proporciona una motivación que

inspira

Visión

Comunicación efectiva de la visión. Piensa a futuro. Inspira a otros para que se comprometan con la visión.

Enfoque en el cliente/la calidad

Escucha y concede la máxima prioridad a la satisfacción de los clientes. Se esfuerza en cumplir con el compromiso. Vive el servicio al cliente.

Fomenta la influencia idealizada

Integridad Cumple hasta el final con los compromisos. Las acciones y conductas son consistentes con las palabras.

Responsabilidad de Consecuencia/compromiso

Establece compromisos para alcanzar los objetivos. Demuestra una responsabilidad rígida.

Mentalidad global Demuestra conciencia y sensibilidad. Trato respetuoso. Considera las consecuencias de sus actos.

38

2.4. Consultoría

Para Block (1999) “se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una

situación, pero sin tener un control directo de la ejecución”, es decir, conoce del sistema, sin

embargo no está en sus manos la modificación del mismo. Este autor utiliza el vocablo

consultoría en un sentido amplio y que permite englobar muchas funciones, un trabajo de

asesoría cumple funciones de consultoría.

Para Soriano (1998) las empresas tienen una necesidad de asesoramiento externo, a este

asesoramiento este autor lo llama consultoría y se concreta en asesoramiento referente a

actividades de organización, calidad, marketing y estrategia, la finalidad es ayudar a tomar

decisiones eficaces que se puedan producir en cada momento.

Para estos dos autores el terminó de consultoría engloba a la asesoría, por lo que las

características de cada una de ellas pueden tomarse por igual, aunque pueda existir una

diferencia mencionada por Llamas (2004), donde establece que el asesor tiene una actividad

ligada y continua con la empresa, desde su interior y el consultor presta un servicio que es

temporal y brindado desde fuera de la empresa; por lo que se continuará utilizando el término

de consultoría.

Metzger (1988) se refiere a la consultoría de empresas como “[un servicio de asesoramiento

contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y

calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente...”

Según Biech (1998) la consultoría es un proceso en el que un individuo o bien una firma o casa

consultora ayuda a un cliente para alcanzar resultados, la ayuda puede definirse como

39

información, recomendaciones o asesoría hombro a hombre; un consultor es un especialista en

una determinada área profesional que completa el trabajo necesario con la única finalidad de

alcanzar las metas que el cliente ha fijado.

De acuerdo a estas tres definiciones se han logrado identificar que un consultor debe conseguir

las metas trazadas por un cliente, este apoyo puede ser en diversas formas, pero el factor

común es el conocimiento, es decir la expertise que una persona puede aportar a una

organización.

Según (Sama, 2008) un consultor aporta un punto de vista externo relacionado a una situación

en particular, interactúa constantemente con el cliente para el desarrollo de la solución a un

problema, el punto de vista externo hace que el consultor no presente el fenómeno conocido

como “ceguera de taller”.

A manera de conclusión se puede tomar la definición de Kubr (2003) que define a la consultoría

como: “[un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan (con

algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en

nombre de la dirección. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De

lo único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento: los clientes asumen

toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos”.

Un consultor debe contar con 5 habilidades principales identificadas por (Sama, 2008):

1) Comunicación en ambos sentidos

a. Saber preguntar

b. Saber escuchar

40

c. Saber expresar ideas

d. Estructurar recomendaciones

e. Empatía

2) Análisis y síntesis

3) Disposición a tomar riesgos

4) Estudioso

5) Conocimiento profundo del área de especialidad.

Para un consultor debe poseer habilidades que agreguen valor a las necesidades expresadas

por los clientes, estas habilidades son:

• Diagnosticar las necesidades: En muchos casos los clientes saben exactamente qué es

lo que buscan, pero en otras más requieren de un diagnóstico que permita identificar

claramente lo que el cliente necesita.

• Identificar expectativas mutuas: Es la capacidad para llevar un diálogo con su cliente

para alcanzar acuerdos sobre lo que cada uno necesita, quiere y espera, con esto se

asegura que los proyectos inicien con el pie derecho.

• Facilitar las reuniones: Muy probablemente el consultor será llamado a facilitar las

reuniones para su cliente. El cliente percibe al consultor como un modelo.

• Mostrar conocimientos. El consultor es el especialista de un área, debe tener un

dominio sobre la misma. Debe estar actualizado en el área de enfoque.

41

• Demostrar experiencia. El consultor debe saber qué hacer en un caso en particular,

además debe conocer los recursos con los que dispone en caso de necesitar ayuda,

además debe tener sentido común para proporcionar una perspectiva externa.

2.4.1. Clasificación de Consultores

De acuerdo a Sama (2008) existen varios niveles de consultores:

• Consultor Junior. Normalmente se caracteriza por ser el responsable de obtener

información relativa al proyecto.

• Consultor Intermedio. Es el encargado de la coordinación de varios consultores juniors,

además, se encarga de analizar información, preparar resúmenes y puede fungir como

responsable de un proyecto.

• Consultor Senior: Tiene a su cargo la coordinación de proyectos, hace

recomendaciones, concluye e incluso da conferencias.

Se presenta en la figura 9 los niveles de consultores, así como los años de experiencia:

Además de la clasificación de los consultores es importante recalcar que se toma en cuenta la

expectativa del cliente. En este caso Sama (2008) identifica tres tipos de proyectos:

1. Solución innovadora, esto por lo general respondiendo a un problema complejo.

2. Recomendaciones de expertos con experiencia previa.

3. Aplicación eficiente de metodologías probadas que buscan mejorar una condición

dentro de la organización.

42

Figura 9. Niveles de Consultores (Sama (2008).

La proporción de tiempo de los diferentes niveles de consultores va de acuerdo al tipo de

proyecto, esto se presenta en la tabla 6.

Tabla 6. Proporción de Tiempo entre Niveles de Consultor y Tipo de Proyecto (Sama (2008).

Tipo de proyecto Junior (%) Intermedio (%) Senior (%) Total (%)

Solución innovadora - 30 70 100

Recomendaciones de Expertos 40 30 30 100

Aplicación eficiente de Metodologías 70 20 10 100

Directores

Consultores Senior

(7 a 12 años de experiencia)

Consultores Intermedios


Consultores Juniors


43

2.5. Conclusiones

Durante este capítulo se llevó a cabo una revisión del material bibliográfico relacionado al

proyecto de esta investigación con la finalidad de conocer las bases teóricas del problema

planteado.

En primer lugar se presentó la importancia de los recursos humanos, por otro lado también se

mencionaron las características que definen al liderazgo de la administración, los diferentes

conceptos de liderazgo, donde puede observarse que varios autores coinciden en la manera en

que definen este término.

Además se hizo una revisión de los diversos modelos de liderazgo, cada uno con las

características principales y por último el concepto de consultoría y las características que un

consultor debe poseer.

44

CAPÍTULO III ANÁLISIS

3.1. Introducción

En este Capítulo se analizan cada uno de los siguientes cuatro aspectos:

a) Análisis de la voz del cliente: Enfocado a identificar las necesidades de los Asesores del

Programa ITESM-BMGI.

b) Análisis del Porcentaje de Certificación. Conocer los porcentajes de certificación de los

programas abiertos al público.

c) Análisis del saber-cómo de Asesores: Identificar las mejores prácticas de los Asesores

del Programa ITESM.-BMGI con mejor porcentaje de certificación.

d) Análisis del Modelo de Liderazgo para la Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma: Definir

el modelo de liderazgo que mejor se adecua al Programa de Certificación ITESM-BMGI

partiendo de la revisión bibliográfica del Capítulo II.

Cada uno de los cuatro apartados posteriores servirá como base para el Diseño del Modelo

que se propone en el siguiente capítulo.

3.2. Análisis de las Necesidades del Cliente

Con la finalidad de conocer las necesidades de los clientes (Asesores del Programa ITESM-

BMGI) que se identificaron en el Capítulo I y proponer un Modelo de Liderazgo y Mejores

Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma, se desarrolla un análisis empleando las

siguientes herramientas (figura 10):

Figura 10. Diagrama para la Obtención y

Como se aprecia en la figura anterior, el primer paso (después de la identificación del cliente)

es realizar una serie de análisis que permitan capturar adecuadamente las necesidades de los

Asesores del Programa de Certificación ITESM

propuesta que esté alineada al objetivo de la presente investigación.

3.2.1. Grupo de Enfoque

Una vez identificado a los clientes, el siguiente punto a cubrir es obtener la voz de los Asesores

del Programa ITESM-BMGI, lo cual significa "ir al lugar de los hechos; ir a donde está la

acción". Para ello es necesario preguntar y entender la verbalización de qué es lo que el cliente

necesita, una verbalización es una cita tal cual el cliente la expreso, e

(Asociación Latinoamericana de QFD, 2011)

1•

2

•

3

•

4•

45

. Diagrama para la Obtención y Análisis de la VOC.



Asesores del Programa de Certificación ITESM-BMGI. Posterior a ello, se elabora una

propuesta que esté alineada al objetivo de la presente investigación.

Grupo de Enfoque y Diagrama de Afinidad


BMGI, lo cual significa "ir al lugar de los hechos; ir a donde está la


necesita, una verbalización es una cita tal cual el cliente la expreso, es decir, una cita literal

(Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).

Diagrama de Afinidad

Proceso Analítico de Jerarquías (AHP)

Encuesta de Evaluación del Estado Actual

Diagrama de Relaciones



BMGI. Posterior a ello, se elabora una


BMGI, lo cual significa "ir al lugar de los hechos; ir a donde está la


s decir, una cita literal

46

Para obtener la Voz del Cliente se utilizó la herramienta del Grupo de Enfoque para generar

ideas en equipo a través de una lluvia de ideas, de tal modo que se cuente con la participación

de todos dentro del grupo (Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).

Como resultado de la reunión entre los Asesores del Programa ITESM-BMGI, se obtuvo una

lluvia de ideas con un total de 46 necesidades, mismas que fueron analizadas y dado que

algunas de ellas se repitieron, finalmente se obtuvo un total de siete necesidades. Éstas

necesidades se presentan en la tabla 7.

Tabla 7. Necesidades Resultantes del Grupo de Enfoque (Grupos Nominales).

No. Necesidades Identificadas 1 Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma al menos básica las

herramientas de la Metodología L6S 2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un proyecto previo a la Asesoría

de los mismos. 3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable 4 Conocer proyectos exitosos 5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un candidato Belt 6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto

Con el listado resultante de siete necesidades se procedió a clasificar las ideas mediante un

Diagrama de Afinidad que es una herramienta administrativa utilizada para organizar en grupos

naturales una serie de grandes listados de ideas, es decir, permite poner orden a listados

complejos de idea de acuerdo a criterios establecidos por el grupo de trabajo, en este caso los

Asesores del Programa ITESM-BMGI (Asociación Latinoamericana de QFD, 2011).

La forma de interpretar un Diagrama de Afinidad es la siguiente: partiendo de izquierda a

derecha se enuncia la necesidad principal, en este caso “Asesorar apropiadamente Proyectos

L6S”; posterior a ello se pregunta “¿cómo?”, cuya respuesta a esta pregunta está presentada

47

en el siguiente nivel de las necesidades, es decir: “Desarrollar conocimiento en L6S”, “Mostrar

experiencia como Asesor”, “Facilitar la retroalimentación” e “Incrementar el conocimiento del

proceso donde se realiza el proyecto”; este proceso también se realiza para los siguientes

niveles de necesidades dentro del diagrama. La estructura final de las necesidades de los

Asesores del Programa ITESM-BMGI en relación a “Asesorar apropiadamente Proyectos L6S”

se presenta en la figura 11.

Figura 11. Diagrama de Afinidad de las Necesidades de los Asesores del Programa ITESM-BMGI.

Asesorar apropiadamenteProyectos L6S

Desarrollar Conocimiento en L6S (previo a la asesoría

de Proyectos)

Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma al menos básica las

herramientas de la

Metodología L6S

Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un proyecto previo a la Asesoría

de proyectos

Mostrar Experiencia como Asesor

Conocer los puntos importantes a revisar para

cada entregable

Conocer proyectos exitosos

Facilitar la retroalimentación

Establecer criterios para retroalimentar a un candidato

Belt

Establecer criterios de contacto con el candidato BeltIncrementar el

conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto

48

Una forma diferente (de derecha a izquierda) de interpretar este Diagrama de Afinidad consiste

en enunciar una necesidad, es decir el último nivel de la derecha y preguntar “¿para qué?”, el

siguiente nivel de necesidades tiene la respuesta a esta pregunta.

Con las ideas agrupadas, el siguiente paso es el Proceso Analítico de Jerarquías.

3.2.2. Proceso Analítico de Jerarquías (AHP)

El Proceso Analítico de Jerarquías permite ponderar prioridades a través de la comparación en

parejas de opciones. Las comparaciones se realizan por niveles, es decir, primeramente se

comparan entre sí las necesidades que se encuentren más cercanas al objetivo, en este caso,

la necesidad principal es: “Asesorar apropiadamente Proyectos L6S” (Asociación

Latinoamericana de QFD, 2011). La figura 12 muestra un ejemplo del Proceso Analítico de

Jerarquías en el Primer Nivel.

Figura 12. Ejemplo Proceso Analítico de Jerarquías, Primer Nivel.

La información presentada en la figura anterior

por los Asesores participantes en el

identificaron cuatro necesidades en el primer nivel se realizaron un total de

para la comparación en pares. El resumen de las comparaciones realizadas en el primer

se presenta en la figura 13.

Figura 13. Resultado AHP, Primer Nivel de Necesidades.

En relación al gráfico anterior se establece que la necesidad que tiene mayor importancia para

los Asesores del Programa ITESM

donde se realiza el proyecto”, ya que tuvo un porcentaje de “

“Desarrollar Conocimiento en L6S” con un porcentaje de 30.3%, seguido de

retroalimentación” con un valor de 19.00% y por último “Mostrar

15.4%.

Desarrollar Conocimiento en L6S

Mostrar experiencia como Asesor


Incrementar el conocimiento del proceso donde

se realiza el proyecto

Asesorar correctamente Proyectos L6S (Nivel I)

49

ción presentada en la figura anterior es resultado de la información proporcionada

sores participantes en el Grupo de Enfoque y Lluvia de Ideas. Dado que se

necesidades en el primer nivel se realizaron un total de seis

para la comparación en pares. El resumen de las comparaciones realizadas en el primer

. Resultado AHP, Primer Nivel de Necesidades.


los Asesores del Programa ITESM-BMGI es la de “Incrementar el conocimiento del proceso

”, ya que tuvo un porcentaje de “35.3%” en comparación a

Desarrollar Conocimiento en L6S” con un porcentaje de 30.3%, seguido de

retroalimentación” con un valor de 19.00% y por último “Mostrar experiencia como Asesor” con

15.4%

19.0%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0%

Desarrollar Conocimiento en L6S






es resultado de la información proporcionada

y Lluvia de Ideas. Dado que se

seis combinaciones

para la comparación en pares. El resumen de las comparaciones realizadas en el primer nivel


cimiento del proceso

%” en comparación a

Desarrollar Conocimiento en L6S” con un porcentaje de 30.3%, seguido de “Facilitar la

experiencia como Asesor” con

30.3%

35.3%

30.0% 40.0%


Concluida las comparaciones entre las necesidades del primer nivel

para los siguientes niveles, tomando en consideración que ahora el total no será del 100% sino

el porcentaje total por grupo. S

ubicadas dentro de cada sub-grupo

con un “30.3%”, como resultado de estas comparaciones se presenta la

Figura 14. Resultados AHP para el Primer Sub

Dentro del sub-grupo anterior la necesidad

herramientas a lo largo del proyecto previo a la Asesoría de los mismos.

“19.9%” del total, seguido de “Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma

al menos básica las herramientas de la Metodología L6S” con un 10.4%.

Los resultados del sub-grupo “Mostrar experiencia como Asesor”

Conocer de manera previa a la asesoría de

proyectos y de forma al menos básica las

herramientas de la Metodología L6S

Comprender la aplicación de herramientas a lo

largo del proyecto previo a la Asesoría de los

mismos

Desarrollar Conocimiento L6S

50

Concluida las comparaciones entre las necesidades del primer nivel, el proceso es iterativo


el porcentaje total por grupo. Se procede a realizar las combinaciones de las

grupo, por ejemplo “Desarrollar conocimiento en L6S

como resultado de estas comparaciones se presenta la figura

HP para el Primer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades.

la necesidad con mayor peso es: “Comprender la aplicación de

herramientas a lo largo del proyecto previo a la Asesoría de los mismos.” que representa un

l total, seguido de “Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma

al menos básica las herramientas de la Metodología L6S” con un 10.4%.

grupo “Mostrar experiencia como Asesor” aparecen en la

10.4%

19.9%

0.0% 10.0% 20.0%

Conocer de manera previa a la asesoría de

proyectos y de forma al menos básica las




Desarrollar Conocimiento L6S

el proceso es iterativo


e procede a realizar las combinaciones de las necesidades

en L6S” que cuenta

figura 14.

grupo del Segundo Nivel de Necesidades.

Comprender la aplicación de

” que representa un

l total, seguido de “Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma

aparecen en la figura 15.

30.0%

Figura 15. Resultados AHP para el Segundo Sub

Para este subgrupo la necesidad con mayor peso es “Conocer los puntos importantes a revisar

para cada entregable” con un 11.4%, seguido de “Conocer un proyecto exitoso” con un 3.

El tercer sub-grupo tiene un “

retroalimentación” tiene a su vez dos

en la figura 16.


cada entregable



51

. Resultados AHP para el Segundo Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades.


para cada entregable” con un 11.4%, seguido de “Conocer un proyecto exitoso” con un 3.

tiene un “19.0%” en relación al total, esta categoría: “

” tiene a su vez dos necesidades, las comparaciones de éstas se presentan

11.4%

3.97%

0.0% 10.0%




grupo del Segundo Nivel de Necesidades.


para cada entregable” con un 11.4%, seguido de “Conocer un proyecto exitoso” con un 3.97%.

” en relación al total, esta categoría: “Facilitar la

necesidades, las comparaciones de éstas se presentan

20.0%


Figura 16. Resultados AHP para el Tercer Sub

Para la cuarta categoría no existen necesidades dentro de este nivel, por lo que la necesidad

“Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto

35.3% y no se realizó ninguna comparación.

A manera de resumen se pueden identificar las siete

Establecer criterios para retroalimentar a un

candidato Belt

Establecer criterios de contacto con un candidato

Belt

Peso de cada factor en la Importancia

52

. Resultados AHP para el Tercer Sub-grupo del Segundo Nivel de Necesidades.

la cuarta categoría no existen necesidades dentro de este nivel, por lo que la necesidad

crementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto” tiene un peso total de

comparación.

umen se pueden identificar las siete necesidades dentro de la figura 1

14.1%

4.86%

0.0% 10.0%

Establecer criterios para retroalimentar a un

candidato Belt

Establecer criterios de contacto con un candidato


po del Segundo Nivel de Necesidades.

la cuarta categoría no existen necesidades dentro de este nivel, por lo que la necesidad

” tiene un peso total de

figura 17.

14.1%

20.0%


Figura 17. Resumen de Resultados AHP de Necesidades.

Nota: Plantillas en Excel obtenidas de la Asociación Latinoamericana de QFD.

Hasta este momento se conocen las necesidades de los Asesores del Programa ITESM

en relación a “Asesorar apropiadamente

el nivel de satisfacción actual de los Asesores.

3.2.3. Encuesta de Evaluación del Estado Actual

Con las necesidades delimitadas y ponderadas el siguiente proceso consiste en establecer el

nivel de satisfacción para cada una d

una encuesta a los Asesores del Programa de Certificación ITESM

para esta encuesta se muestra a continuación en la





12

34

56

7

De

sarr

oll

ar

con

oci

mie

nto

en

L6

S

Mo

stra

r

exp

eri

en

cia

com

o A

seso

r

Fa

cili

tar

la

retr

oa

lim

en

taci

ón

Incr

em

e

nta

r e

l

con

oci

mi

en

to d

el

pro

ceso

do

nd

e s

e

rea

liza

el

pro

ye

cto

Ne

cesi

da

de

s d

e C

lie

nte

53

. Resumen de Resultados AHP de Necesidades.


se conocen las necesidades de los Asesores del Programa ITESM

apropiadamente Proyectos L6S”. El siguiente paso consiste en conocer

el nivel de satisfacción actual de los Asesores.

Encuesta de Evaluación del Estado Actual

las necesidades delimitadas y ponderadas el siguiente proceso consiste en establecer el

nivel de satisfacción para cada una de las necesidades identificadas. Para ello se llevo a cabo

una encuesta a los Asesores del Programa de Certificación ITESM-BMGI. E

para esta encuesta se muestra a continuación en la tabla 8:

10.4%

11.4%

3.97%

14.1%

4.86%

0.0% 20.0%

Conocer de manera previa y básica las




mismos


cada entregable


Establecer criterios para retroalimentar

adecuadamente a un participante

Establecer criterios de contacto con el

participante



Porcentaje

Gráfico de Necesidades de Cliente


se conocen las necesidades de los Asesores del Programa ITESM-BMGI

l siguiente paso consiste en conocer

las necesidades delimitadas y ponderadas el siguiente proceso consiste en establecer el

ara ello se llevo a cabo

BMGI. El valor numérico

10.4%

19.9%

11.4%

14.1%

35.3%

20.0% 40.0%

Gráfico de Necesidades de Cliente

54

Tabla 8. Valores de calificación para Opciones de Encuesta del Estado Actual.

Evaluación %

Totalmente de acuerdo 100

De acuerdo 80

Más o menos de acuerdo 60

Algo en desacuerdo 40

En desacuerdo 20

Totalmente en desacuerdo 0

No aplica Sin valor

La encuesta se aplico a ocho asesores del Programa y los resultados pueden consultarse en el

Anexo A. Los resultados del nivel de satisfacción actual de acuerdo a las necesidades

manifestadas se pueden apreciar en la tabla 9.

Tabla 9. Resultados Nivel de Satisfacción Actual.

Necesidades Promedio Estado

Actual

1 Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma al menos básica las herramientas de la Metodología L6S

30.0%

2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un proyecto previo a la Asesoría de los mismos.

35.0%

3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable 42.5%

4 Conocer proyectos exitosos 25.0%

5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un candidato Belt 32.5%

6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 35.0%

7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto 27.5%

Como se puede observar en la tabla anterior las necesidades con menor porcentaje de

satisfacción son: “Conocer proyectos exitosos” e “Incrementar el conocimiento del proceso

donde se realiza el proyecto”, con un porcentaje de “25.0%” y “27.5%” respectivamente.

55

Con esta información es posible establecer una diferencia entre la satisfacción actual y el nivel

deseado, es decir el gap, esta información se puede observar en la figura 18.

Figura 18. Análisis del Gap Entre el Nivel de Satisfacción Actual y Esperado de los Asesores del

Programa ITESM-BMGI

De la gráfica anterior se observa que la necesidad siete “Incrementar el conocimiento del

proceso donde se realiza el proyecto” tiene el mayor gap, ya que es de 25.6%; después

aparecen las necesidades dos “Comprender la aplicación de herramientas a lo largo del

proyecto previo a la Asesoría de los mismos”, “Establecer criterios para retroalimentar

adecuadamente a un candidato Belt”, “Conocer de manera previa y básica las herramientas de

la Metodología L6S” y “Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable” con un

13.0%, 9.5%, 7.2% y 6.6% respectivamente, en estas cuatro necesidades aparece una mayor

brecha de acuerdo al nivel de satisfacción de los Asesores del Programa ITESM-BMGI.

3.1%

7.0%

4.9%

1.0%

4.6%

1.7%

9.7%

7.2%

13.0%

6.6%

3.0%

9.5%

3.2%

25.6%

10.4%

19.9%

11.4%

3.97%

14.1%

4.86%

35.3%

0.0% 20.0% 40.0%

Conocer de manera previa y básica las herramientas de la Metodología L6S

Comprender la aplicación de herramientas a lo largo del proyecto previo a la Asesoría de los mismos

Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable


Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un participante

Establecer criterios de contacto con el participante

Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto

12

34

56

7

Desarrollar

cono

cimiento

en L6S

Mostrar experiencia

como Asesor

Facilitar la

retroa

limen

tación

Increm

ent

ar el

cono

cimie

nto de

l procesod

onde

se

realiza el

proyecto

Porcentaje

Necesidad

es de Cliente

Análisis de Brecha

56

3.3. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment

Para el análisis del porcentaje de Certificación dentro del Programa ITESM-BMGI se reunió la

información existente en los siguientes dos documentos encontrados dentro de una carpeta con

la información general de los candidatos Belt denominada “Compartido”:

• Base de datos General Seis Sigma.xls

• Certificaciones.xls

Estos documentos contienen información sobre el número de personas que alcanzaron la

certificación. Sin embargo, algo a considerar es que no todos los candidatos que ingresan al

Programa ITESM-BMGI tienen la intención de realizar el proyecto y con ello la Certificación, por

lo que se recomienda identificar a los participantes que únicamente quieren aprovechar las

horas de curso y de esta manera no castigar al métrico (% de certificación) y contabilizar

únicamente a las personas que si tienen el objetivo de completar el proyecto y certificarse como

Green ó Black Belt.

Los datos tomados comprenden los años del 2005 al 2010, pasando por las olas desde la

GB23 a la GB34 y de las olas BB12 a la BB18.

Cabe señalar nuevamente que esta investigación se enfoca a los Programas Open Enrollment,

estos a su vez se ofrecen para Green Belt y Black Belt; razón por la cual se determinó en

primer lugar si existía alguna diferencia entre el porcentaje de Certificación entre estas dos

Certificaciones. Este análisis tiene su base en la idea de considerar que un candidato Black

Belt tiene una mayor probabilidad de éxito en alcanzar la certificación por lo siguientes motivos:

57

• El candidato Black Belt generalmente tiene jerarquía dentro de su empresa.

• El entrenamiento que recibe el candidato Black Belt por parte del Programa ITESM-

BMGI contempla con detalle el uso de muchas herramientas que se utilizan en el

desarrollo del proyecto de Certificación a diferencia del candidato Green Belt que no

conoce muchas de las herramientas con profundidad y detalle.

• La rúbrica Lean Six Sigma establece a diferencia de un par de herramientas los mismos

entregables para Green y Black Belt.

• Los candidatos Black Belt tienen mayor contacto con los Asesores del Programa

ITESM-BMGI debido a que de acuerdo a la programación de los cursos los candidatos

Belt acuden durante 5 semanas y resulta más fácil el establecer una sesión de asesoría

(cara a cara) a diferencia de los candidatos Green Belt que acuden a dos semanas y

una última sesión de cierre de proyecto.

Los datos resumidos del porcentaje de Certificación para los OE GB y BB aparecen en la tabla

10.

Tabla 10. Porcentaje de Certificación OE Green Belt y Black Belt.

GB BB Total

Certificados 15 47 62

No certificados 89 83 172

Porcentaje de Certificación 14.3% 36.2% 26.5%

Total 104 130 234

Con la información que aparece en la tabla 10, se realizó una prueba de dos proporciones para

determinar si existía igualdad entre el número de certificaciones entre Green Belt y Black Belt;

previo a esta prueba se comprobó que el tamaño de muestra fuera suficiente. La información

de estas dos pruebas estadísticas se presenta en la tabla 11.

58

Tabla 11. Información Prueba de 2 Proporciones.

Ola Tamaño de la muestra Valor α Prueba estadística Hipótesis

Black Belt 130 0.05 Prueba de 2 proporciones

Ho: BB=GB

Ha: BB ≠ GB Green Belt 104

El resultado de la prueba de proporciones se presenta en la figura 19.

Figura 19. Prueba de Proporciones entre Green Belt y Black Belt.

Muestra X N Muestra p

1 15 104 0.144231

2 47 130 0.361538

Diferencia = p (1) - p (2)

Estimado de la diferencia: -0.217308

IC de 95% para la diferencia: (-0.323985, -0.110631)

Prueba para la diferencia = 0 vs. no = 0: Z = -3.99 Valor P = 0.000

Prueba exacta de Fisher: Valor P = 0.000

Con un Valor P= 0.0 se concluye que el porcentaje de Certificación entre Green Belt y Black

Belt difiere con un nivel de confianza del 95%.

Si el % real de certificación de Green Belt fuera 18.83 % mayor que Black Belt, o si fuera

18.46% menor, se tendría un 90% de probabilidad de detectar la diferencia. Por lo tanto se

concluye que la muestra es suficientemente grande para detectar una diferencia entre los % de

certificación.

59

Una vez concluida la diferencia entre Green Belt y Black Belt se proceden a analizar ambos OE

por separado. Como punto importante se indica que no se usarán los nombres de los Asesores

del Programa ITESM-BMGI por motivos de confidencialidad, únicamente se hará alusión a la

Ola.

3.3.1. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Black Belt

La información correspondiente a los OE Black Belt se muestra en la tabla 12.

Tabla 12. Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).

OE BB (2005-2010)

No. Asesor Certificados No certificados Total %

1 BB08 AV 1 10 11 9.1%

2 BB09 MV 1 7 8 12.5%

3 BB10 VT 7 13 20 35.0%

4 BB11 CA 5 5 10 50.0%

5 BB12 LF 6 6 12 50.0%

6 BB13 RP 8 1 9 88.9%

7 BB14 OF 1 3 4 25.0%

8 BB15 SM 7 5 12 58.3%

9 CCM01 RPEE 6 6 12 50.0%

10 BB16 MC 3 5 8 37.5%

11 BB17 EE 1 7 8 12.5%

12 CCM02 MC 1 4 5 20.0%

13 BB18 GV 0 11 11 0.0%

Total 47 83 130 36.2%

De los datos anteriores se presenta una gráfica que de manera visual ejemplifica mejor las

diferencias existentes entre los porcentajes de acuerdo a cada asesor, eso se aprecia en la

figura 20.

Figura 20. Gráfico Porcentaje de Certificación BB por Asesor

Como se observa en el grá

correspondientes a las Olas BB11 CA

última ola con un 88.9% como ín

tiene registro.

Con este análisis gráfico se procede a

independiente del número de certificados. P

los datos presentados anteriormente en la

no existe relación entre las variables, es decir

de certificación, mientras que la hipótes

relacionadas, es decir, existe dependencia entre ellas.

9.1%12.5%

35.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

% d

e C

ert

ific

aci

ón

Porcentaje de Certificación BB por Asesor

60

Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).

Como se observa en el gráfico hay 5 valores que destacan. Dichos val

correspondientes a las Olas BB11 CA, BB12 LF, CCM01 RPEE, BB15 SM y BB13 RP

con un 88.9% como índice de Certificación, que es el porcentaje más alto de

se procede a comprobar estadísticamente si el Asesor es

de certificados. Para esto se realiza una tabla de contingencia con

los datos presentados anteriormente en la tabla 12. Esta tabla plantea como hipótesis nula que

re las variables, es decir, no hay relación entre el Asesor y el porcen

de certificación, mientras que la hipótesis alternativa indica que las dos variables están

s, es decir, existe dependencia entre ellas.

35.0%

50.0%50.0%

88.9%

25.0%

58.3%

50.0%

37.5%

12.5%

20.0%

Asesores

Porcentaje de Certificación BB por Asesor

2010).

ichos valores son

CCM01 RPEE, BB15 SM y BB13 RP. Esta

más alto del que se

comprobar estadísticamente si el Asesor es

ara esto se realiza una tabla de contingencia con

sta tabla plantea como hipótesis nula que

, no hay relación entre el Asesor y el porcentaje

dos variables están

20.0%

0.0%

%

61

Los resultados de la tabla de contingencia realizada para los Asesores de OE Black Belt

aparecen a continuación:

Prueba Chi-cuadrada: BB08 AV, BB09 MV, BB10 VT, BB11 CA, BB12 LF, BB15 SM, BB13 Los conteos esperados se imprimen debajo de los conteos observados

Las contribuciones Chi-cuadradas se imprimen debajo de los conteos esperados

BB08 AV BB09 MV BB10 VT BB11 CA BB12 LF BB15 SM BB13 RP BB14 OF

1 1 1 7 5 6 7 8 1

3.98 2.89 7.23 3.62 4.34 4.34 3.25 1.45

2.228 1.238 0.007 0.530 0.636 1.633 6.923 0.138

2 10 7 13 5 6 5 1 3

7.02 5.11 12.77 6.38 7.66 7.66 5.75 2.55

1.262 0.701 0.004 0.300 0.360 0.925 3.920 0.078

Total 11 8 20 10 12 12 9 4

CCM01

BB17 EE BB16 MC BB18 GV RPEE CCM02 MC Total

1 1 3 0 6 1 47

2.89 2.89 3.98 4.34 1.81

1.238 0.004 3.977 0.636 0.361

2 7 5 11 6 4 83

5.11 5.11 7.02 7.66 3.19

0.701 0.002 2.252 0.360 0.204

Total 8 8 11 12 5 130

Chi-cuadrada = 30.620, GL = 12, Valor P = 0.002

14 celdas con conteos esperados menores que 5.

Para cada Ola aparecen 2 renglones “1” y “2”; el primer renglón corresponde a los participantes

certificados y el segundo renglón al caso contrario. Además, dentro de esta tabla se aprecian

tres valores en cada Ola para cada renglón. Estos valores corresponden a tres aspectos

diferentes, se tomará como ejemplo la Ola BB08 AV para la explicación de los mismos:

a) El primero de ellos los datos naturales, es decir la información real existente en dicha

Ola; tomando como ejemplo la columna BB08 AV este dato sería 1.

62

b) El número 3.98 corresponde al valor esperado. El cálculo de los valores esperados

utiliza probabilidades independientes. Si las variables son independientes, entonces la

probabilidad para esa celda es la probabilidad de estar en un renglón dado por la

probabilidad de estar en una columna. Estas probabilidades multiplicadas por el total de

todas las celdas son el valor esperado.

c) El valor de 2.228 corresponde al valor de Chi cuadrada calculado. Este estadístico es

calculado para medir que tan lejos están los valores observados de una independencia

perfecta. La prueba determina la probabilidad de estar a esa distancia de la

independencia perfecta y todavía de ser independiente.

De la tabla anterior se concluye con un Valor P de 0.002 se concluye que el Asesor si es una

variable que afecta el porcentaje de Certificación, es decir, existe una dependencia entre estas

dos variables.

Realizados un análisis gráfico y uno estadístico para el porcentaje de Certificación por

Asesores para las Olas Black Belt, lo siguiente es analizar las Olas Green Belt,

3.3.2. Análisis de Porcentaje de Certificación Open Enrollment Green Belt

Para el caso de los Open Enrollment Green Belt la información correspondiente en la tabla 13.

Con la información presentada en la tabla se realiza un análisis gráfico que ejemplifica mejor

las diferencias existentes entre los porcentajes en relación a cada asesor, ver figura 21.

Tabla 13. Porcentaje de Certificación G

Asesor

1 GB23,26 JF

2 GB24 AV

3 GB27 AM

4 GB28 LF

5 GB29, CCM01 SM

6 GB30 SN

7 GB31 SNPG

8 GB32 EE

9 GB33 CM

10 CCM02 GV

11 GB34 RD

Total

Figura 21. Gráfico Porcent

La gráfica muestra específicamente un valor que destaca; dicho valor corresponde al Asesor

Samuel Nucamendi. Para este caso no se toma en cuenta a la Asesora Paulina García dado

4.55%7.69%

14.29%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

% d

e C

ert

ific

aci

ón

Porcentaje de Certificación GB por Asesor

63

Porcentaje de Certificación GB por Asesor (2005-2010).

OE GB (2005-2010)

Certificados No certificados Total %

1 21 22 4.55%

1 12 13 7.69%

2 12 14 14.29%

0 7 7 0.00%

GB29, CCM01 SM 1 10 11 9.09%

0 7 7 0.00%

7 5 12 58.33%

1 3 4 25.00%

0 4 4 0.00%

1 5 6 16.67%

1 3 4 25.00%

15 89 104 14.42%

Porcentaje de Certificación BB por Asesor (2005-2010).



14.29%

0.00%

9.09%

0.00%

58.33%

25.00%

0.00%

16.67%

25.00%

Asesores


2010).

4.55%

7.69%

14.29%

0.00%

9.09%

0.00%

58.33%

25.00%

0.00%

16.67%

25.00%

14.42%

2010).



25.00%


%

64

que por diversas circunstancias Samuel Nucamendi fue el encargado de llevar esta ola, cuyo

porcentaje de Certificación fue del 58.3 y representa el porcentaje más alto de certificación en

los OE Green Belt.

Con este análisis gráfico lo que sigue es comprobar estadísticamente si el Asesor es

independiente del número de certificados. Para esto se realiza una tabla de contingencia con

los datos presentados anteriormente en la tabla 13, y se emplea la misma hipótesis nula y

alternativa que la tabla de contingencia realizada para los OE Black Belt.

Los resultados de la tabla de contingencia realizada para los Asesores de OE Green Belt

aparecen en seguida. Para este análisis se sumaron los datos correspondientes a 32, 33, 34 y

CCM02. Otra consideración que se tomó en cuenta fue la agrupación de un par de asesores

con diferentes Olas dentro del mismo renglón. Lo anterior debido a que los valores esperados

eran menores que 1 y la aproximación Chi-cuadrada debe ser tomada con precaución.

Prueba Chi-cuadrada: GB23,26 JF, GB24 AV, GB27 AM, GB28 LF, GB29, CCM01S, GB30 Los conteos esperados se imprimen debajo de los conteos observados

Las contribuciones Chi-cuadradas se imprimen debajo de los conteos esperados

GB23,26 GB29,

JF GB24 AV GB27 AM GB28 LF CCM01SM GB30 SN GB31 SNPG

1 1 1 2 0 1 0 7

3.17 1.88 2.02 1.01 1.59 1.01 1.73

1.488 0.408 0.000 1.010 0.217 1.010 16.042

2 21 12 12 7 10 7 5

18.83 11.13 11.98 5.99 9.41 5.99 10.27

0.251 0.069 0.000 0.170 0.037 0.170 2.704

Total 22 13 14 7 11 7 12

65

GB32,

33,34,CCM02

EECMRDGV Total

1 3 15

2.60

0.063

2 15 89

15.40

0.011

Total 18 104

Chi-cuadrada = 23.648, GL = 7, Valor P = 0.001

8 celdas con conteos esperados menores que 5.

Al igual que con el OE Black Belt con un Valor P de 0.001 se puede concluir que el Asesor si

existe una relación entre el Asesor y el Porcentaje de Certificación.

De los anteriores análisis se puede concluir a pesar de existir una diferencia entre las Olas

Green Belt y Black Belt en lo siguiente:

Rodrigo Peimbert en el OE BB y Samuel Nucamendi en el OE GB tuvieron un desempeño

significativamente diferente en relación a otros asesores (88.9 y 58.3% respectivamente). Esto

es de especial interés para conocer el saber-cómo utilizado para obtener resultados

significativos en relación al porcentaje de Certificación.

3.4. Análisis del saber-cómo Asesores OE BB y OE GB

Para identificar el saber-cómo es preciso realizar una entrevista que se enfoque en los

conocimientos y actividades que Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi llevaron a cabo para

obtener resultados significativos en el porcentaje de Certificación.

66

3.4.1. Entrevista

La entrevista se realizó tomando en cuenta las necesidades de los Asesores del Programa

ITESM-BMGI para conocer el punto de vista de estos dos ex-asesores.

Las preguntas realizadas a los ex asesores Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi, así como

las respuestas de cada uno de ellos aparecen a continuación.

1. ¿Qué experiencia tenías en relación a Lean Six Sigma antes de asesorar proyectos en

una Ola?

a. Rodrigo Peimbert: “Participación en taller de Six Sigma durante un día en

“Corning Cable Systems” y prácticas profesionales en ARC Automotriz en el

área de Six Sigma durante menos de 6 meses”.

b. Samuel Nucamendi: “Ningún tipo de experiencia”.

2. ¿Habías participado en algún proyecto Lean Six Sigma o tenías noción de la aplicación

práctica de las herramientas de la Metodología? ¿Cuáles?

a. Rodrigo Peimbert: “Sí. El rol durante las prácticas profesionales fue de asistente

de proyectos de Green y Black Belt. Se emplearon herramientas como análisis

de capacidad, análisis del sistema de medición, diagrama de flujo y pruebas de

hipótesis por mencionar algunas”.

b. Samuel Nucamendi: “No, no conocía las herramientas, toda la formación fue

durante el primer semestre estando ya en el Programa ITESM-BMGI”.

3. ¿Conocías el éxito de la metodología Lean Six Sigma? ¿Cómo?

a. Rodrigo Peimbert: “Tenía conocimiento general del éxito en empresas como

Motorola y GE”.

67

b. Samuel Nucamendi: “No, únicamente información obtenida durante la entrevista

con el Dr. Hernández, sin embargo no había ningún conocimiento previo”.

4. De manera general, ¿cuáles eran los principales puntos a revisar en las herramientas, a

qué te enfocabas?

a. Rodrigo Peimbert:

i. “El empleo adecuado de las herramientas, incluyendo donde se

aplicaban, como se ejecutaban y las conclusiones obtenidas,

ii. Que las entregables cumplieran con los requisitos establecidos para

todos y cada uno de ellos,

iii. La Interrelación entre las herramientas y la consistencia de las variables

obtenidas y analizadas a lo largo del proyecto,

iv. Enfocarse en las cuestiones de fondo y no tanto de forma”.

b. Samuel Nucamendi:

i. “Coherencia entre lo que se pedía (rúbrica),

ii. Coherencia entre las herramientas y las conclusiones, por ejemplo una

prueba de hipótesis y su respectiva conclusión,

iii. Conclusiones prácticas,

iv. Secuencia lógica de las herramientas, no entregar primero un AMEF sin

un previo mapa detallado,

v. Interrelación entre las herramientas,

vi. Coherencia en el proyecto,

vii. Resultados y conclusiones de cada fase para emprender acciones en la

siguiente fase,

viii. No detenerse en el proyecto por cuestiones de forma”.

68

5. En todos los sentidos, ¿cómo dabas una retroalimentación a un participante?


i. “Primeramente, se les daba una retroalimentación casi inmediata. El

tiempo promedio de retroalimentación era de 1 día, variando de entre una

hora hasta tres días,

ii. Se revisaban los avances en base a los requerimientos (estipulados en el

checklist) de cada herramienta,

iii. No solo se brindaba retroalimentación sobre la revisión de las

herramientas. También se brindaban consejos y sugerencias respecto a

empleo de las herramientas y conclusiones,

iv. Se actualizaba inmediatamente el semáforo de seguimiento de

proyectos,

v. Se enviaban los avances vía correo electrónico y en la mayoría de los

casos se hacían llamadas para aclaraciones sobre la retroalimentación.

vi. En algunos casos, se solicitaban archivos originales (Excel, Minitab, etc.)

para ofrecer un mejor soporte en la ejecución de las herramientas y

análisis,

vii. En los primeros avances, se solicitaba apoyo de asistentes más

experimentados”.


i. “Haciendo preguntas sobre dudas del proyecto (proceso). Conclusiones,

recomendaciones para gráficas y herramientas, centrarse en el uso de

herramientas correctas,

ii. Retroalimentación específica en relación a conclusiones e

interpretaciones,

69

iii. Cuestionar por qué esa herramienta, preguntar sobre lo que el

participante esperaba,

iv. Revisar el proyecto completamente, anotación de dudas, digamos que se

separaban en automático con un simple correo o llamada, ó bien algo

más complejo ponerse en contacto con el Black Belt de la empresa,

v. Llamadas o correos, visitas a su empresa, correos,

vi. Solicitad los datos para análisis propios del asesor,

vii. Tratar de ser parte del proyecto”.

6. ¿Con qué frecuencia establecías contacto con el participante?

a. Rodrigo Peimbert: “No había un procedimiento formal. Se establecía contacto

personalizado durante los cursos de entrenamiento. Además se hacía contacto a

través de llamadas telefónicas y correos electrónicos al menos una vez por

semana así como una visita obligada a las respectivas empresas”.

b. Samuel Nucamendi: “Llamadas una vez a la semana, correos, avisarles sobre la

fecha límite para entrega de proyectos, también se programaban visitas a las

empresas”.

7. ¿Cómo entendías de mejor forma el proceso donde se realizaba el proyecto?

a. Rodrigo Peimbert: “Desarrollando un interés sincero por cada uno de los

proyectos (haciendo preguntas y tratando de entender el proceso y el problema)

así como haciendo visitas obligadas a las empresas”,

b. Samuel Nucamendi: “Visitando el proceso”.

70

8. Para ti, ¿cuáles son las mejores prácticas que ejerciste durante tu rol como Consultor

Asistente dentro del Grupo ITESM-BMGI?


i. “Visitar empresas,

ii. Profesionalismo en el servicio,

iii. Retroalimentación pronta y oportuna,

iv. Interés sincero por cada uno de los proyectos,

v. Alta productividad durante las horas de trabajo en la oficina,

vi. Sacrificio personal. En horario de oficina, los participantes y sus

proyectos son prioridad. Como ejemplo a un participante se le validó toda

la etapa de Análisis en un solo día. Envío su primer avance y se le

devolvió en una hora. Inmediatamente hizo correcciones y envío el

segundo avance. Se le envió nuevamente la retroalimentación en dos

horas y finalmente hizo entrega del avance final de dicha etapa, con el

cual quedo terminada esa sección”.


i. “Seguimiento a los proyectos”.

ii. “Conocer la problemática a fondo y el proceso donde se realizaba”.

9. ¿Cuáles serían tus recomendaciones para los Asistentes que se integran al grupo?


i. “Proyectar una imagen de seguridad, confianza y conocimiento,

ii. Aprender que el flujo de información interna así como con los

participantes es un elemento vital en la imagen y éxito del Programa,

iii. Poner completa atención al instructor mientras se desarrollan los cursos

de entrenamiento,

71

iv. Revisar y estudiar los manuales de cada una de las etapas,

v. Involucrarse realmente en los proyectos y entender que cada proyecto

representa conocimiento y experiencia para uno como asesor,

vi. Entender que los participantes necesitan ayuda y se debe ser paciente

con ellos,

vii. El padrino tiene una gran responsabilidad en la Certificación de sus

participantes. La asesoría no es un derecho para el participante, sino una

obligación para el asesor,

viii. Ser más productivo durante las horas de oficina”.


i. “Proyectar seguridad independientemente de lo que vayas a comentar,

ii. Mostrar experiencia,

iii. Mostrar empatía con el participante a nivel personal, sin llegar a

condonar entregables o realizar favores,

iv. Confianza,

v. Documentación, búsqueda de información,

vi. Paciencia y tolerancia,

vii. Perseverantes, no siempre saldrán las cosas como se esperan, pero no

significa que estén mal, no dejarse llevar por el hecho de pensar que no

se es un buen Asesor”.

10. ¿Cuáles fueron los factores claves para certificar un porcentaje significativamente

mayor al resto de las Olas?


i. Las visitas a empresas. En la Ola 13 de Black Belt se tuvieron

participantes de seis empresas diferentes, de las cuales cuatro se

72

encontraban localizadas en Monterrey y dos más en el sur del país. Se

hizo una visita a cada una de las empresas situadas en la ciudad de

Monterrey.

ii. La velocidad de retroalimentación. Tiempo promedio de un día.

iii. Estar detrás de los participantes constantemente (desarrollar interés real

por los proyectos) haciendo contacto con ellos al menos una vez por

semana.

iv. Un buen compañerismo y soporte entre los mismos participantes

(compartir información y experiencias).

v. El tener varios participantes de la misma empresa resulta benéfico.

vi. Contar con un Black Belt o un Master Black Belt dentro de la empresa es

un factor crítico en el éxito de los proyectos.

vii. Fungir realmente como un asesor y no simplemente como alguien que

revisa proyectos. Ayudar a resolver el problema y no solamente señalar

lo que está equivocado con base al checklist.


i. “Estar detrás de los participantes (por recomendación de Rodrigo

Peimbert),

ii. Las cosas resultan mejor cuando los participantes son de la misma

empresa,

iii. Contar con un Black Belt dentro de la empresa,

iv. Apoyo de la empresa,

v. Disponibilidad del participante,

vi. El rol de quien vaya a certificarse (de tiempo completo),

vii. Apoyo técnico por parte del Candidato a Doctor y Asesor Eduardo

Cordero y Doctora Ma. Del Carmen Temblador,

73

viii. Interés del Asesor por el grupo,

ix. Involucramiento con la Ola.

x. Cumplimiento de calendario con tu asesor,

xi. Buscar el conocimiento sobre el tema para crear confianza para con el

participante,

xii. Preguntar con otros asesores”.

Como se aprecia en las respuestas de ambos ex Asesores existen similitudes en la forma de

trabajo que mantuvieron durante su permanencia en el Programa de Certificación ITESM-

BMGI. Lo resultante de estas entrevistas realizadas a Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi

será evaluado a través de un análisis estadístico para determinar cuáles son los factores

significativos que impactan en un porcentaje de Certificación elevado en comparación a otras

Olas.

3.4.2. Regresión Logística Binaria

Anteriormente mediante una prueba de proporciones se concluyó que existía una diferencia

entre lo porcentajes de Certificación de las Olas Open Enrollment Green Belt y Black Belt. Por

lo anterior se realizarán dos análisis de Regresión Logística Binaria tomando en cuenta las

prácticas de los ex Asesores del Programa identificados con mayor porcentaje de Certificación,

Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi. Estos factores pueden apreciarse en la tabla 14.

74

Tabla 14. Factores Regresión Logística Binaria.

Factor Descripción Tipo de variable

Conocer el proceso del proyecto

Se refiere a visitar el proceso donde el participante tiene la problemática a solucionar con un proyecto Lean Six

Sigma. Binaria

Experiencia previa

Incluye que el Asesor esté certificado como Green Belt ó Black Belt antes de su ingreso al Programa, haya tomado un Diplomado ó bien participado en la realización de un Proyecto Lean Six Sigma.

Binaria

Llamadas realizadas al participante

Con qué frecuencia el Asesor se comunicaba por iniciativa propia al participante (mensualmente).

Cuantitativa discreta

Tiempo de retroalimentación

El número de días en que el Asesor enviaba la retroalimentación al participante.

Cuantitativa discreta

Para la elaboración de este análisis se entrevisto vía telefónica y presencial a los ex Asesores y

Asesores actuales del Programa, cabe señalar que no se tuvo la participación de todos los ex

Asesores por la dificultad de establecer contacto con ellos.

3.4.2.1. Regresión Logística Binaria OE Black Belt

Se presenta a continuación los datos para la Regresión Logística Binaria para los Open

Enrollment Black Belt en la tabla 15.

Tabla 15. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Black Belt.

Asesor Eventos Ensayos Visitas a

empresa

Preparación

previa

Llamadas al

participante

(mensualmente)

Retroalimentación (días

en devolver la

retroalimentación

BB09 MV 1 8 0 0 2 4

BB10 VT 7 20 0 0 0 5

BB1 CA 5 10 0 0 3 2

BB13 RP 8 9 1 1 4 1

BB14 OF 1 4 0 0 2 3

BB15 SM 7 12 0 0 0 4

BB16 MC 3 8 0 0 2 2

75

BB17 EE 1 8 0 0 1 3

BB18 GV 0 11 0 0 3 3

CCM01 RPEE 6 12 0 0 2 2

CCM02 MC 1 5 0 0 2 2

Los resultados de la Regresión Logística Binaria para los Open Enrollment Black Belt se

presentan a continuación:

Regresión logística binaria: Eventos, Ensayos vs. Visitas a em, Llamadas, ... Función de enlace: Logit

Información de respuesta

Variable Valor Conteo

Eventos Evento 40

Sin evento 67

Ensayos Total 107

Tabla de regresión logística

IC de

Relación de 95%

Predictor Coef SE Coef Z P probabilidades Inferior

Constante 2.69775 1.49840 1.80 0.072

Visitas a empresa 3.40820 1.20771 2.82 0.005 30.21 2.83

Llamadas -0.833303 0.350185 -2.38 0.017 0.43 0.22

Retroalimentación -0.693297 0.332098 -2.09 0.037 0.50 0.26

Predictor Superior

Constante

Visitas a empresa 322.23

Llamadas 0.86

Retroalimentación 0.96

Log-verosimilitud = -61.764

Probar que todas las pendientes son cero: G = 17.919, GL = 3, valor P = 0.000

Pruebas de bondad del ajuste

Método Chi-cuadrada GL P

Pearson 9.6444 5 0.086

Deviance 10.9812 5 0.052

Hosmer-Lemeshow 4.2862 4 0.369

Tabla de frecuencias observadas y esperadas:

(Véase la prueba Hosmer-Lemeshow para la estadística de Chi-cuadrada de

Pearson)

Grupo

Valor 1 2 3 4 5 6 Total

Evento

Obs 0 6 8 10 8 8 40

Exp 1.5 3.5 7.4 10.3 9.3 8.0

76

Sin evento

Obs 11 12 16 15 12 1 67

Exp 9.5 14.5 16.6 14.7 10.7 1.0

Total 11 18 24 25 20 9 107

Medidas de asociación:

(Entre la variable de respuesta y las probabilidades pronosticadas)

Pares Número Porcentaje Medidas de resumen

Concordante 1705 63.6 D de Somers 0.39

Discordante 649 24.2 Gamma de Goodman-Kruskal 0.45

Empates 326 12.2 Tau-a de Kendall 0.19

Total 2680 100.0

La variable “Experiencia previa” fue retirada del modelo debido a que causa colinealidad con la

variable “Visitas a Empresa”.

De la información de Minitab arrojada se puede concluir revisando la “Tabla de regresión

logística” que los factores con significancia (menor a 0.05) son:

• Visitas a empresas (Valor p = 0.005)

• Llamadas (Valor p = 0.017)

• Retroalimentación (Valor p = 0.037)

Además las pruebas de bondad de ajuste que validan que el modelo se ajusta a los datos con

un p valor superior a 0.05 son:

• Pearson (Valor p = 0.086)

• Deviance (Valor p = 0.052)

• Hosmer-Lemeshow (Valor p = 0.369)

Se analizó la normalidad de los residuales de Pearson y Deviance. Esto se ilustra en la figura

22 y figura 23 (respectivamente).

77

3210-1-2-3

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

RESPEARSON

Porc

enta

je

Media -0.05101

Desv.Est. 1.097

N 9

AD 0.372

Valor P 0.338

Gráfica de probabilidad de RESPEARSONNormal

Figura 22. Análisis de Normalidad Residuales Pearson de la Regresión Logística Binaria para

Black Belt.

3210-1-2-3

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

DESV

Porc

enta

je

Media -0.1376

Desv.Est. 1.162

N 9

AD 0.459

Valor P 0.197

Gráfica de probabilidad de DESVNormal

Figura 23. Análisis de Normalidad Residuales Deviance de la Regresión Logística Binaria para

Black Belt.

78

Para ambos residuales se cumple el supuesto de normalidad, para Pearson se tiene un p valor

de 0.338 y para Deviance de 0.197.

Además de la prueba de normalidad se presentan los gráficos de los residuales para las

variables consideradas dentro del modelo y la probabilidad del evento. Se presenta esta

información para Pearson y Deviance respectivamente en la figura 24 y figura 25.

1.000.750.500.250.00 43210

2

1

0

-1

-2

54321

2

1

0

-1

-21.00.80.60.40.2

Visitas a empresa

RESPEA

RSO

N

Llamadas

Retroalimentación PROBEV

Gráfica de dispersión de RESPEARSON vs. Visitas a em, Llamadas, ...

Figura 24. Gráfico de Residuales de Pearson de la Regresión Logística Binaria para Black Belt.

1.000.750.500.250.00 43210

2

1

0

-1

-2

54321

2

1

0

-1

-2

1.00.80.60.40.2

Visitas a empresa

DESV

Llamadas

Retroalimentación PROBEV

Gráfica de dispersión de DESV vs. Visitas a em, Llamadas, ...

Figura 25. Gráfico de Residuales de Deviance de la Regresión Logística Binaria para Black Belt.

79

Se presenta además una suavización de Lowess, esto en la figura 26.

0.90.80.70.60.50.40.30.20.1

2

1

0

-1

-2

PROBEV

Dato

s Y

RESPEARSON

DESV

Variable

Gráfica de dispersión de RESPEARSON, DESV vs. PROBEV

Figura 26. Suavización de Lowess.

El suavizador Lowess debe ser una horizontal en cero, aquí no ocurre eso, por lo que el modelo

debe ser utilizado con precaución.

3.4.2.2. Regresión Logística Binaria OE Green Belt

La información para el análisis de Regresión Logística Binaria para los Open Enrollment Green

Belt aparece en la tabla 16.

Además de la tabla también se presenta el análisis de los datos resultantes de Minitab.

80

Tabla 16. Datos para Regresión Logística Binaria para Open Enrollment Green Belt.

Asesor Eventos Ensayos Visitas a

empresa

Preparación

previa

Llamadas al

participante

(mensualmente)

Retroalimentación (días

en devolver la

retroalimentación

GB29 SM 1 7 0 0 0 4

GB30 SN 0 7 0 0 2 2

GB31 SNPG 7 12 1 0 4 4

GB32 EE 1 4 0 0 1 3

GB33 CM 1 4 0 1 2 1

GB34 RD 1 4 0 0 2 3

CCM01 SM 0 4 0 0 0 4

CCM02 GV 1 6 0 0 2 3

Regresión logística binaria: Eventos, Ensayos vs. Visita, Preparación, ... Función de enlace: Logit

Información de respuesta

Variable Valor Conteo

Eventos Evento 12

Sin evento 36

Ensayos Total 48

Tabla de regresión logística

IC de

Relación de 95%

Predictor Coef SE Coef Z P probabilidades Inferior

Constante -8.28104 7.08322 -1.17 0.242

Visita -2.01754 4.54970 -0.44 0.657 0.13 0.00

Preparación 3.44211 3.47723 0.99 0.322 31.25 0.03

Llamada 1.08155 1.17781 0.92 0.358 2.95 0.29

Retroalimentación 1.57722 1.77713 0.89 0.375 4.84 0.15

Predictor Superior

Constante

Visita 991.98

Preparación 28491.23

Llamada 29.67

Retroalimentación 157.64

Log-verosimilitud = -21.955

Probar que todas las pendientes son cero: G = 10.075, GL = 4, valor P = 0.039

81

Pruebas de bondad del ajuste

Método Chi-cuadrada GL P

Pearson 2.10158 1 0.147

Desviación 1.90145 1 0.168

Hosmer-Lemeshow 2.10158 4 0.717

Tabla de frecuencias observadas y esperadas:

(Véase la prueba Hosmer-Lemeshow para la estadística de Chi-cuadrada de

Pearson)

Grupo

Valor 1 2 3 4 5 6 Total

Evento

Obs 0 1 1 2 1 7 12

Exp 0.3 0.3 1.3 2.0 1.0 7.0

Sin evento

Obs 7 3 10 8 3 5 36

Exp 6.7 3.7 9.7 8.0 3.0 5.0

Total 7 4 11 10 4 12 48

Medidas de asociación:

(Entre la variable de respuesta y las probabilidades pronosticadas)

Pares Número Porcentaje Medidas de resumen

Concordante 302 69.9 D de Somers 0.55

Discordante 63 14.6 Gamma de Goodman-Kruskal 0.65

Empates 67 15.5 Tau-a de Kendall 0.21

Total 432 100.0

* NOTA * 2 veces los residuos estandarizados de Pearson, la Chi-cuadrada de

delta, la desviación de delta, la beta de delta (estandarizada) y la

beta de delta no se pueden calcular debido a que el apoyo (Hi) es

igual a 1.

Como se aprecia en la salida de Minitab, ningún factor resultó significativo a pesar de que el

ajuste de Pearson, Deviance y Hosmer-Lemeshow resultarán ajustados a los datos. Por lo

anterior no se puede concluir en que alguno de estos factores haya impactado en el porcentaje

de certificación.

3.4.2.3. Conclusiones del Análisis Estadístico

Basando la información obtenida de la Regresión Logística Binaria para los abiertos al público

Black Belt los resultados a tomar en cuenta son:

82

• Visitas a empresas: Realizar visitas al proceso con el fin de conocerlo de manera

general, aclarar dudas e identificar áreas de oportunidad para la realización del

proyecto.

• Llamadas: Se observo que un número de llamadas de cuatro al mes (1 semanal al

menos) puede impactar de manera significativa en el porcentaje de certificación

• Retroalimentación: Una retroalimentación rápida ayuda a la rapidez de realización del

proyecto, un día o a lo máximo dos pueden ofrecer un mejor resultado que cinco días,

que es el tiempo que actualmente tienen los Asesores para enviar la retroalimentación.

3.5. Evaluación de los Modelos de Liderazgo

Para realizar el análisis de los Modelos de Liderazgo estudiadas se utilizará una Matriz Pugh,

la cual facilita la evaluación de múltiples conceptos, ideas o diseños comparándolos contra

una línea base. Esta herramienta permite gestionar el riesgo ya que descarta varias alternativas

y permite que permanezcan de una manera objetiva y confiable las ideas, conceptos y/o

diseños de carácter superior es decir, los que están mejor estructurados. Para utilizar

correctamente la Matriz Pugh deben considerarse tres aspectos (DeCarlo, Silverstein, &

Samuel, 2008):

1. Determinar la línea base ó Datum: Cuando se rediseña un producto o proceso existente,

la mejor alternativa es considerar el status quo para la línea base. En el caso de que se

esté investigando diferentes ideas o soluciones, es importante considerar el punto

medio de estas ideas como línea base.

2. Seleccionar los conceptos a evaluar: Considerar todos los posibles conceptos para

compararlos contra la línea base, es decir todas las alternativas.

83

3. Definir los criterios de evaluación: Cada uno de los conceptos es comparado con la

base de referencia en relación con varios criterios de evaluación.

3.5.1. Selección de Criterios de Evaluación

De acuerdo a lo revisado en la literatura referente a las características de un consultor, se

presentan los criterios que Sama (2008) y Biech (2007) consideran como habilidades de un

consultor. Algunas de estas características son manejadas por ambos autores, por lo que se

presentan únicamente ocho de los diez criterios en la tabla 17.

Tabla 17. Criterios de Evaluación para la Matrix Pugh.

Criterios Significado

Diagnóstico de necesidades Capacidad para elaborar un diagnóstico que permita

identificar claramente lo que el cliente necesita.

Análisis y síntesis Habilidad para analizar la información y elaborar

conclusiones.

Identificar expectativas mutuas Alcanzar acuerdos sobre lo que cada uno necesita,

quiere y espera.

Comunicación en ambos sentidos

Conocimiento sobre cómo preguntar, escuchar

efectivamente, trasmitir sus ideas de forma adecuada,

crear empatía y estructurar recomendaciones.

Facilitar reuniones

Propiciar encuentros entre los colaboradores para llegar

a acuerdos del proyecto o cualquier tema relacionado

con el mismo.

Demostración de experiencia

El consultor debe saber qué hacer en un caso en

particular, además debe conocer los recursos con los

que dispone en caso de necesitar ayuda.

Conocimiento profundo del área de

especialidad

Dominio sobre el área de especialidad.

Disposición a tomar riesgos Alto involucramiento en el proyecto

84

Con base en estos criterios, lo siguiente es analizar los modelos de liderazgo para encontrar el

que mejor se adapte. El objetivo es identificar un modelo de Liderazgo que satisfaga las

habilidades que un consultor debe poseer.

3.5.2. Análisis de los Modelos de Liderazgo

Para la realización de esta matriz se tomó como cero o línea base la Administración ya que no

se cuenta con un modelo de liderazgo conocido dentro del grupo. Esta es la razón que se

consideró como datum en la tabla 18.

Se evaluaron cuatro modelos de liderazgo contra la línea de referencia, donde el Liderazgo

Situacional II resultó ser la mejor opción de acuerdo a los criterios de evaluación presentados

estos porque las principales características de este modelo son:

1. Diagnóstico

o Competencia

o Compromiso

2. Flexibilidad

3. Alianza para el desempeño

El detalle de estas características fue presentado en el Capítulo II.

85

Tabla 18. Matrix Pugh Evaluación Modelos de Liderazgo.

Matrix Pugh

CRITERIOS 0 1 2 3 4

Diagnóstico de necesidades

D A

T U

M

+ s + +

Análisis y síntesis + s s s

Identificar expectativas mutuas + s s +

Comunicación en ambos sentidos + s + +

Facilitar reuniones + s s +

Demostración de experiencia + s + +

Conocimiento profundo del área de especialidad + s s s

Disposición a tomar riesgos + s + s

Total +'s (mejor desempeño) 8 0 4 5

Total -'s (peor desempeño) 0 0 0 0

Total S's (igual desempeño) 0 8 4 3

Comparación 8 0 4 5

Resumen de Conceptos

0 Administración

1 Liderazgo Situacional II

2 Liderazgo Transaccional

3 Liderazgo Auténtico

4 Liderazgo Transformacional

© BMGI. You may freely modify, distribute and/or reproduce this only if BMGI's logo is not altered or removed.

Identificado este tipo de liderazgo como el mejor, lo siguiente es considerar estas

características para el Diseño del Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para Asesoría de

Proyectos L6S.

86

3.6. Conclusiones

En este capítulo se analizó la voz del cliente, obteniendo siete necesidades por parte de los

actuales Asesores del Programa ITESM-BMGI. Dichas necesidades fueron agrupadas y

evaluadas para ponderar la importancia de cada uno de ellos y se evaluó el nivel de

satisfacción actual.

Se realizó un análisis de los porcentajes de certificación de las olas abiertas al público y sus

respectivos padrinos, obteniendo como conclusiones que si existe una diferencia entre los OE

Black Belt y los OE Green Belt, por lo que se decidió analizarse de manera separada. Además

se concluyo de acuerdo a análisis estadísticos y gráficos la participación de dos ex Asesores

para conocer sus mejores prácticas dado que fueron quienes tuvieron un alto porcentaje de

certificación con relación a otras olas. Mediante un análisis estadístico se estableció que las

acciones que impactan en el porcentaje de certificación son: visitar el proceso donde se realiza

el proyecto, comunicarse con el candidato Belt cuatro veces al mes (1 por semana), enviar la

retroalimentación en uno o dos días, tan pronto como sea posible.

Por último se evaluaron los Modelos de Liderazgo del Capítulo II a través de una Matriz Pugh,

donde los criterios de evaluación correspondían a información bibliográfica sobre las

características de un consultor, esta información también obtenida en el Capítulo II.

Completado lo anterior, lo siguiente corresponde al Diseño del Modelo de Liderazgo y Mejores

Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma a través de una Matriz de Relaciones de

QFD.

87

CAPÍTULO IV DISEÑO

4.1. Introducción

En este capítulo se diseña y desarrolla la propuesta de un Modelo de Liderazgo y Mejores

Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma dentro del Programa de Certificación

Internacional Lean Six Sigma ITESM-BMGI.

Identificadas las necesidades por parte de los Asesores del Programa se procede a dividir este

capítulo en dos grandes secciones:

Primera parte: Se realiza una matriz de relaciones de QFD (Quality Function Deployment), esto

con el objetivo de definir los parámetros de diseño que atacaran las necesidades identificadas

en el Capítulo de Análisis.

Segunda Parte: En este apartado se desarrollan los parámetros de diseño que satisfacen las

necesidades identificadas por los Asesores del Programa. Algunos de estos parámetros

pudieran ampliarse en contenido y desarrollo como futuros trabajos de investigación.

De igual modo se hace una integración con el estado del arte del Capítulo II para el diseño y la

estructura final del modelo propuesto.

88

4.2. Diagrama de Relaciones para QFD (Quality Function Deployment)

El Diagrama de Relaciones para QFD es utilizado para analizar la relación existente entre las

necesidades de cliente y los parámetros de diseño. Esta relación se trabaja una por una, se

selecciona una necesidad y pondera de acuerdo a los distintos parámetros de diseño, este

proceso es iterativo y se realiza para todas las necesidades identificadas (Asociación

Latinoamericana de QFD, 2011).

El objetivo es diseñar un Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para Asesoría de Proyectos

L6S. Para este fin se presenta la figura 27, la cual permite observar la relación de la siguiente

forma: primeramente (lado izquierdo) las características del Modelo de Liderazgo Situacional II

enseguida se presentan las mejores prácticas de los Asesores Rodrigo Peimbert y Samuel

Nucamendi (dichas prácticas se encuentran alineadas a las características del modelo de

liderazgo utilizado). Después de estos dos aspectos aparece la necesidad de los Asesores del

Programa ITESM-BMGI donde se aprecia que el saber-cómo que aplicaron los ex Asesores del

Programa es un área de oportunidad para atacar, y finalmente se mencionan los parámetros de

diseño resultantes de combinar las mejores prácticas, el modelo de liderazgo y las necesidad

que imperan dentro de la organización.

89

Figura 27. Parámetros de Diseño.

Los Parámetros de Diseño que se plantean se presentan en la tabla 19:

Parámetros de Diseño

Diagnóstico (Competencia y Confianza)

Conocimiento del proceso

Conocimiento donde se realiza

el procesoVisita al proceso

Conocimiento en L6S

Desarrollar conocimiento L6S

Capacitación interna

Quizzes y Exámenes

Banco de Proyectos

Juntas Técnicas

ExperienciaMostrar

experiencia como asesor

Capacitación internna

Banco de Proyectos

Lineamientos revisión

entregables

Juntas Técnicas

Apoyo con otros asesores

FlexibilidadInteracción y contacto con

candidatos Belt


Guía de retroalimentación

Alianza para el desempeño

Velocidad en retroalimentación

Interacción y contacto con

candidatos Belt


Lineamientos revisión

entregables

Criterios de seguimiento

90

Tabla 19. Parámetros de Diseño.

No. Parámetros

1 Capacitación interna previa (inducción)

2 Completar Quizzes y Exámenes

3 Banco de Proyectos L6S

4 Lineamientos sobre evaluación de entregables

5 Guía para dar una retroalimentación

6 Criterios de Seguimiento (Contacto) para el candidato Belt

7 Visitas a empresas

8 Juntas Técnicas

Una vez identificados los parámetros de diseño el siguiente paso consiste en evaluarlos contra

cada una de las necesidades y así completar la matriz de relaciones del QFD. Para la

realización de esta evaluación y ponderación se tuvo el apoyo de las personas involucradas en

la asesoría y seguimiento de proyectos; sin embargo la ponderación final fue realizada por el

autor de esta investigación.

Para la relación de los parámetros con las necesidades identificadas la evaluación se llevó a

cabo de la siguiente forma: 9 = fuerte; 3 =media; 1 = ligera; 0 = no hay. A continuación se

presenta la matriz de relaciones con dichos criterios en la figura 28.

91

Figura 28. Matriz de Relaciones QFD.

Concluida la matriz de relaciones, se presenta un gráfico que permite observar la contribución

de cada parámetro de diseño en el porcentaje total que fue dividid

necesidades, esto se muestra en la

Figura

Los parámetros de Diseño corresponden a los presentados en la

Como se aprecia en el gráfico existen varios parámetros que se encuentran con un porcentaje

similar de contribución, el parámetro que contribuye mayormente a las necesidades es un curso

de capacitación interna (19.9%), a continuación los parámetros de Juntas Técnicas (15.6%),

después el parámetro de Lineamientos sobre evaluación de entregables, Banco de Proyectos y

Visitas a empresas (15.2%, 14.8% y 13.5%, respectivamente).

7.4%

5.2%

0.0% 5.0%

1

2

3

4

5

6

7

8

Pa

rám

etr

os

de

Dis

eñ

o

Pareto de Parámetros de Diseño

92


e diseño en el porcentaje total que fue dividido en las diferentes

necesidades, esto se muestra en la figura 29.

Figura 29. Pareto de Parámetros de Diseño.

Los parámetros de Diseño corresponden a los presentados en la tabla x.

áfico existen varios parámetros que se encuentran con un porcentaje


), a continuación los parámetros de Juntas Técnicas (15.6%),

pués el parámetro de Lineamientos sobre evaluación de entregables, Banco de Proyectos y

Visitas a empresas (15.2%, 14.8% y 13.5%, respectivamente).

19.9%

8.5%

14.8%

15.2%

7.4%

13.5%

15.6%

10.0% 15.0% 20.0%

Contribución Relativa

Pareto de Parámetros de Diseño


o en las diferentes

áfico existen varios parámetros que se encuentran con un porcentaje


), a continuación los parámetros de Juntas Técnicas (15.6%),

pués el parámetro de Lineamientos sobre evaluación de entregables, Banco de Proyectos y

25.0%

93

Concluida este apartado de las necesidades de los Asesores del Programa ITESM BMGI se

procede a diseñar la propuesta de esta investigación, el Modelo de Liderazgo y Mejores

Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma.

4.3. Desarrollo de Parámetros de Diseño

A continuación se presenta el desarrollo de cada uno de los parámetros de diseño que se

utilizarán para este modelo y que satisfacen las necesidades de los Asesores del Programa de

Certificación Internacional ITESM-BMGI.

4.3.1. Capacitación Asesores Programa ITESM-BMGI

El diseño de una capacitación es una actividad que requiere identificar las necesidades de los

Asesores, por lo que el alcance de esta propuesta debe consistir únicamente en hacer notar la

importancia de la capacitación interna y los principales rubros que ésta tendría que cubrir. Sin

embargo el diseño como tal de este parámetro es una actividad que requiere de una

investigación más a detalle para identificar primeramente las necesidades de la voz del cliente

y posterior a ello encontrar la mejor manera de llevarla a la práctica.

Una capacitación interna para los Asesores del Programa ITESM-BMGI a reserva de no tener

un análisis con la voz del cliente de los mismos puede cumplir con lo siguiente:

• Instruir de manera básica sobre la definición de las herramientas que se utilizan para

dar seguimiento a los proyectos Lean Six Sigma.

• Informar sobre los puntos importantes a revisar para cada entregable, estos

lineamientos parten de la experiencia que los Asesores adquirieron con la revisión de

94

proyectos, así como de un documento que se presenta más adelante con los puntos

más importantes para la revisión de cada herramienta.

• Capacitar en relación a la manera en que debe realizarse una retroalimentación efectiva

a los candidatos Belt.

• Proporcionar a los Asesores del Programa los conocimientos referentes a las

actividades y responsabilidades previas, durante y posterior a un curso en relación a la

logística y comportamiento dentro de los cursos.

• Indicar la importancia de la comunicación constante con el participante y el seguimiento

que como Asesor se debe tener con los candidatos Belt.

• Presentar proyectos realizados con éxito y revisados por Instructores y Asesores, con

las herramientas que realizaron y cómo se resolvió el problema.

• Información general correspondiente a la revisión y seguimiento de proyectos que

ayude a un mejor desempeño de todos los Asesores que se integran al grupo.

La capacitación interna puede variar de muchas formas, por eso la importancia de tratarlo como

un parámetro a investigar de manera futura. Por ejemplo dentro del grupo de Asesores puede

haber un nivel de especialización por módulo de la metodología Lean Six Sigma, pero esto

tendría que comprobarse. Además, como parte del grupo también se encuentran los

Instructores, quienes pueden brindar soporte personalizado a los Asesores del Programa.

Todos estos aspectos necesitan ser abordados y definir la manera más adecuada para una

capacitación que permita el desarrollo de los Asesores del Programa ITESM-BMGI.

95

4.3.2. Completar Quizzes y Exámenes

Una de las principales necesidades establecidas por los Asesores del Programa ITESM-BMGI

es “Desarrollar conocimiento Lean Six Sigma”, por lo que se propone que los Asesores del

Programa ITESM-BMGI cumplan al igual que los candidatos Belt con el requerimiento de

completar los quizzes y los exámenes.

Los quizzes suman un total de 37 pruebas para el DMAIC y se encuentran dividas por etapas

tal como aparece en el Anexo B. Los quizzes deberán ser completados en su totalidad con una

calificación mínima de 70/100 y se dispondrá de cierto número de días para realizarlos, dicho

número será igual al número de quizzes, por lo que se deberá realizar uno por día. Estos días

son contados después de haber tomado el curso del módulo correspondiente.

Otro de los requerimientos de Certificación que los Asesores del Programa pueden cumplir es

aprobar los cuatro exámenes de Certificación con una calificación de 85/100, para lo cual

dispondrán de 15 días hábiles después de la culminación de los quizzes, esta programación

puede apreciarse de manera más clara en la tabla 20.

Tabla 20. Programación para Completar Quizzes y Exámenes de Certificación.

Módulo Quizzes Días hábiles para completar los

quizzes

Días hábiles para completar los exámenes después de realizar lo

quizzes Definición 5 5 15

Medición 8 8

Análisis 10 10 15

Incremento 6 6 15

Control 8 8 15

Total 37

96

El encargado(s) de dar seguimiento al cumplimiento de los quizzes y exámenes será el

Coordinador del Grupo, quien a su vez dará de alta la información con las calificaciones en el

archivo “Exámenes Asesores” y presentará los resultados en una Junta General. Ver Anexo C.

Con esto se busca que quienes van a asesorar proyectos tengan un mayor conocimiento de las

herramientas que conforman la metodología Lean Six Sigma.

4.3.3. Banco de Proyectos

El banco de proyectos busca compilar casos de éxito en donde se aplicaron las herramientas

Lean Six Sigma y por ende se obtuvo la certificación como Green o Black Belt. Un banco de

proyectos permitirá a los Asesores del Programa ITESM-BMGI realizar un benchmark cuando

se tenga un proyecto similar a los seleccionados en el banco de proyecto, los proyectos

servirán como guía para la aplicación de las herramientas y proporcionará al Asesor un

respaldo de información sobre la problemática del actual candidato Belt y cómo se resolvió el

problema en el pasado.

Para la selección de los proyectos se utilizó el archivo “Certifications_MX 13-06-2010.xls” y se

hizo una agrupación de acuerdo al métrico primario utilizado para abordar el problema.

Después de tal agrupación los proyectos fueron clasificados tal como aparece en la tabla 21.

97

Tabla 21. Segmentación de Proyectos Concluidos de Acuerdo al Métrico Principal.

Tipo de proyecto Cantidad de proyectos

Capacidad (Cp, Cpk's) 8

Costos ($) 18

Inventario 8

PPM's 2

Rechazo 7

RTY 2

Scrap 21

Tasa de producción 8

Tiempo 25

Total 99

Existe además un directorio de proyectos para la fácil ubicación de los mismos; dicho

documento recibe el nombre de “Banco de Proyectos.xls” y al igual que los proyectos se

encuentra ubicado en la carpeta “Compartido” a la que los Asesores del Programa tienen

acceso. La figura 30 muestra el archivo con el listado de proyectos y en el Anexo D se

presenta el directorio con los 99 proyectos.

Figura 30. Banco de Proyectos.

98

Cabe señalar que existen alrededor de 144 proyectos adicionales a los 99 que integran el

banco de proyectos, sin embargo utilizan métricos propios de la empresa o problemática en

particular por lo que no fueron agregados a esta compilación.

4.3.4. Lineamientos sobre la evaluación de entregables

Debido a la diversidad de métricos utilizados y proyectos de cada candidato Belt resulta

fundamental contar con una serie de especificaciones básicas con las que cada entregable

para un Proyecto del tipo Lean Six Sigma debe contar, esto tiene como objetivo proporcionar a

los Asesores del Programa ITESM-BMGI ciertos criterios para la revisión de proyectos que

ayuden a facilitar la asesoría de proyectos.

Se procedió a tomar como base la rúbrica de revisión de Proyectos Lean Six Sigma Black Belt

y desarrollar para cada una de ellas una serie de aspectos de revisión a tomar en cuenta. En la

figura 31. Se presenta una parte de este documento donde se incluyen la Evaluación de los

Entregables.

Figura 31. Documento Evaluación de Entregables.

99

El documento en su totalidad puede apreciarse en el Anexo E. Estos aspectos de revisión son

permitirán al Padrino de Ola enfocarse en el uso correcto de la herramienta y busca con ello

facilitar la revisión de proyectos de los candidatos Belt.

4.3.5. Guía para dar una correcta retroalimentación

El objetivo de una retroalimentación es transmitir las observaciones sobre las herramientas

Lean Six Sigma utilizadas durante el proyecto para generar cambios positivos en el uso de las

mismas cuando sea necesario. Estos cambios positivos deben ser enfocados en el objetivo de

la herramienta dejando de lado la forma que esta tenga. Para dejar ejemplificado esto

utilizaremos las características con las que debe cumplir un Macromapa (Fase Definición), las

cuales son:

o Incluye pasos antes y después de la parte del proceso en la que se ubica el proyecto.

o Ubica exactamente el alcance del proyecto en el proceso. Se recomienda se ubique

enmarcando la parte del proceso que se atacará.

o Debe estar en forma de bloques de funciones y no de equipos. No debe haber

decisiones.

o Las actividades deben estar en infinitivo y debe haber entre 5 y 12 bloques.

De acuerdo a las anteriores características, se presenta la figura 32 donde no se cumple con

todas los puntos que un Macromapa debe contener.

Figura 32

La figura anterior de un Macromapa no se adecua con lo que se pide para cumplir con la

rúbrica por de lo siguiente:

• Tiene una decisión

• Los verbos no están en infinitivo

El Asesor del ITESM-BMGI a cargo del proyecto tiene que efectuar las modificaciones de

forma, ya que no afectan en sí a la herramienta; esto en lugar de enviar como retroalimentación

la conjunción de los verbos ó la eliminación de un bloque. El Asesor del Programa ITESM

BMGI debe indicar al candidato

deben tener los entregables. Sin embargo puede modificar cuestiones que son únicamente de

forma y no afectarán el fondo o la problemática. La

correcciones:

100

Figura 32. Macromapa (Forma incorrecta)

a anterior de un Macromapa no se adecua con lo que se pide para cumplir con la

Los verbos no están en infinitivo

BMGI a cargo del proyecto tiene que efectuar las modificaciones de

ya que no afectan en sí a la herramienta; esto en lugar de enviar como retroalimentación

la conjunción de los verbos ó la eliminación de un bloque. El Asesor del Programa ITESM

candidato Belt los cambios realizados y dejar clara la forma correcta q

in embargo puede modificar cuestiones que son únicamente de

arán el fondo o la problemática. La figura 33 muestra el Macromapa

a anterior de un Macromapa no se adecua con lo que se pide para cumplir con la

BMGI a cargo del proyecto tiene que efectuar las modificaciones de

ya que no afectan en sí a la herramienta; esto en lugar de enviar como retroalimentación

la conjunción de los verbos ó la eliminación de un bloque. El Asesor del Programa ITESM-

rma correcta que

in embargo puede modificar cuestiones que son únicamente de

l Macromapa con

Figura

Este tipo de adecuaciones dentro de los entregables evitan que se utilice tiempo en

correcciones que no agregaran valor al uso de la herramienta, por lo que deben aplicarse

siempre y cuando la herramienta lo permita.

Además de esto los Asesores del Programa IT

retroalimentación efectiva que permita q

oportunidad que el proyecto tiene

rápida realización del proyecto.

La retroalimentación puede darse de dos formas, escrita y verbal:

Retroalimentación escrita

• Debe ser brindada en referencia directa a los criterios a ser evaluados.

• Las observaciones deberán ser enunciados completos y claros utilizando adjetivos

calificativos

101

Figura 33. Macromapa con Correcciones.

tipo de adecuaciones dentro de los entregables evitan que se utilice tiempo en


siempre y cuando la herramienta lo permita.

Además de esto los Asesores del Programa ITESM-BMGI tienen que brindar una

retroalimentación efectiva que permita que los candidatos Belt identifiquen las áreas de

oportunidad que el proyecto tiene, evitando malos entendidos y actitudes que no favorecen a la

troalimentación puede darse de dos formas, escrita y verbal:

Debe ser brindada en referencia directa a los criterios a ser evaluados.

Las observaciones deberán ser enunciados completos y claros utilizando adjetivos

tipo de adecuaciones dentro de los entregables evitan que se utilice tiempo en


BMGI tienen que brindar una

identifiquen las áreas de

evitando malos entendidos y actitudes que no favorecen a la

Las observaciones deberán ser enunciados completos y claros utilizando adjetivos

102

• Utilizar el lenguaje pertinente en función a la persona que lo recibirá

Retroalimentación verbal

• Es la forma más eficiente de retroalimentación, pero también requiere de más tiempo y

“maestría” para darla.

• No solamente de utilizar la información observada sino se incluye la información no

verbal (lenguaje corporal) en el momento de darla.

Algunas de las recomendaciones a tomar en cuenta para ofrecer una buena retroalimentación

(escrita y/o verbal) son (“Tips para dar retroalimentación,” 2010):

• Tener claro los criterios que quieren retroalimentarse. Estos deben ser congruentes con

el objetivo de la reunión ó escrito.

• Seguir las reglas establecidas por quienes van a interactuar (si estas existen) o describir

las reglas básicas de respeto con las cuales se dará la comunicación:

o Estar dispuesto a recibir retroalimentación

o Estar dispuesto a escuchar

o Estar dispuesto a hablar

o Es personal, esto significa que le dará la información al retroalimentado y esta es

confidencial

o No se trata de criticar, sino de ver puntos que requieren ser reforzados

o Cuestionar en caso de que la retroalimentación no sea clara o no se entienda

que es recomendado cambiar o la forma de hacerlo

o Mantener el respeto

• Explicar el objetivo de la retroalimentación, así como las reglas.

103

• Leer el criterio, indicar el aspecto positivo primero y plantear los cambios sugeridos

(verlo como oportunidad y no como problemas o aspectos negativos) junto con tip para

mejorarlo. Nunca se debe dar el área de oportunidad sin indicar al menos una

herramienta o forma de manejarlo adecuadamente.

• En el momento de dar la retroalimentación tener contacto visual al menos el 70%,

particularmente cuando se dan las áreas de oportunidad.

• Identificar el estado actual de la persona a retroalimentar (si está nerviosa, no va a

escuchar adecuadamente, si está enojada tenderá a interpretar equivocadamente el

mensaje).

• Procurar tener el mismo ritmo de respiración que la persona a la que se le dará

retroalimentación, esto la hace sentir confianza. Usar la misma velocidad en el habla.

• Identificar el perfil del retroalimentado para establecer el tono de voz y el tipo de

comunicación que se debe usar para que el mensaje llegue clara y fácilmente.

• Buscar el compromiso para el cambio.

Se agregan además dos puntos adicionales que tienen como base la experiencia de los ex

Asesores Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi. La primera recomendación promueve la

retroalimentación de los proyectos en un plazo de entre un día y tres días, esto deja ver el

interés y disposición de los Asesores para no únicamente el cumplimiento de los entregables,

sino la solución de la problemática que el candidato Belt tenga en su empresa. El segundo

punto establece que el padrino solicite los archivos de Minitab donde se están procesando los

datos para apoyar y entender lo que el candidato Belt está realizando con la información que

cuenta, esto puede hacerse cuando existe dificultad para realizar algún entregable o existen

muchas dudas con el uso de la herramienta.

104

Cada uno de estas recomendaciones pueden ser adecuadas de acuerdo a la situación en

particular de cada candidato Belt y Padrino de Ola, sin embargo es una guía para favorecer la

comunicación en ambos sentidos.

4.3.6. Criterios de Seguimiento (Contacto) con el candidato Belt

La riqueza de medios es la capacidad que tiene un enfoque comunicativo para transmitir

señales y proporcionar retroalimentación (Boyle, 2004). La riqueza de cada medio es una

mezcla de dos factores, el primero de ellos la velocidad de retroalimentación personalizada y el

segundo la variedad de señales y lenguaje. La relación que guardan estos factores en algunos

de los medios de comunicación diferentes se presentan en la figura 34.

Figura 34. Ejemplos de Riqueza de Medios (Hellriegel & Slocum, 2009).

En la figura anterior aparecen varias de las formas de comunicación que los Asesores del

Programa ITESM-BMGI utilizan para retroalimentar al candidato Belt en la realización del

proyecto, estos cinco medios son:

105

a) Correo electrónico

b) Correo de voz

c) Conversación telefónica

d) Videoconferencia

e) Diálogo cara a cara

De acuerdo a la experiencia de los Asesores lo indicado sería comunicarse constantemente

con el participante para conocer los avances o los motivos de retraso que ha presentado el

proyecto. Para ampliar esta información se proponen los siguientes lineamientos para contacto

con el candidato Belt:

• La comunicación entre el candidato Belt y el Padrino de Ola debe realizarse mediante

un diálogo cara a cara, sin embargo no siempre puede realizarse esta actividad por

cuestiones de distancia, por lo que se debe considerar como segunda opción el uso de

videoconferencia, llamada telefónica y correo electrónico, específicamente en ese

orden.

• Después que el candidato Belt envía su avance de proyecto contestar a la brevedad con

un correo electrónico de confirmación. Para el envío de esta notificación es necesario

que el padrino revise que el documento del proyecto no tenga ningún error al abrir y

esté listo para revisarse, se debe de realizar el envío de la retroalimentación en un plazo

no mayor a dos días.

• Solicitar confirmación de recibido al candidato Belt del correo que contenga la

retroalimentación de la fase en cuestión, para asegurarse de este modo que hay un flujo

de información en ambos sentidos; de no existir confirmación llamar vía telefónica al

participante tres días después de la falta de confirmación para preguntar sobre este

correo.

106

• Establecer contacto telefónico con el candidato Belt 5 días hábiles después de que este

último envió la confirmación de recibido de la retroalimentación. Esto tiene como

objetivo conocer las inquietudes, dudas o comentarios de los candidatos Belt en

relación a la retroalimentación brindada por el Padrino de Ola y conocer de qué manera

puede apoyarse la culminación de la fase. De existir dudas con la retroalimentación la

recomendación es aclarar estas dudas mediante una llamada telefónica,

videoconferencia o entrevista cara a cara.

• Si existen dudas con el proceso después de conocido el proceso establecer contacto

telefónico con el candidato Belt para la pronta aclaración de estas dudas y continuar con

el proyecto.

• De no existir comunicación del candidato Belt hacia el Padrino de Ola, este último tiene

como obligación comunicarse vía telefónica como mínimo una vez a la semana para

conocer el estatus del candidato Belt y las razones del incumplimiento del proyecto.

• Enviar correos de notificación con las fechas límites para hacer consciente al

participante de la falta de cumplimiento de los límites de entrega establecidos al inicio

de la Certificación.

Estos criterios de seguimiento buscan favorecer la comunicación en ambos sentidos y la

retroalimentación entre los candidatos Belt y los Asesores del Programa ITESM-BMGI.

4.3.7. Conocer el proceso donde se realiza el proyecto (Visitas a empresas)

Una de las principales necesidades identificadas en esta investigación es la de “Incrementar el

conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto”, para esto y tomando como base que

este fue un factor significativo en las Olas de los Padrinos Rodrigo Peimbert y Samuel

107

Nucamendi esta es una enorme área de oportunidad que puede ser cumplida conociendo

físicamente el proceso donde se está sucediendo la problemática del proyecto.

De lo anterior se concluye que deberán realizarse visitas a empresas para conocer el proceso

de cada candidato Belt tomando en consideración lo siguiente:

• La visita a la empresa deberá realizarse después de que el candidato Belt haya tomado

los Cursos correspondientes a la fase de Definición y Lean y antes de la primer entrega

del Módulo de Medición, esto para que se tenga todo el conocimiento de lo que es un

Proyectos Lean Six Sigma y la visita sea efectiva, ver figura 35.

• Un grupo de 3 a 5 asesores deberá acudir a conocer el proceso. Al menos un integrante

de este grupo deberá ser el que tenga mayor tiempo en el grupo ya que cuenta con

mayor experiencia.

• Se sugiere crear una junta antes de la realización de la visita para que el Padrino de Ola

quien tiene más conocimiento del proyecto informe a los demás Asistentes de la

problemática de la empresa, el proceso y la situación en general.

• Tomar fotografías o grabación si la empresa lo permite para compartir al resto de los

Asesores.

• Comunicar las generalidades de la visita en la Junta General próxima a la visita con la

finalidad de compartir la experiencia y el conocimiento obtenido de conocer el proceso.

108

Figura 35. Visita al Proceso del Proyecto.

Los que se busca con esta acción es fortalecer el conocimiento y entendimiento del proceso

donde se realiza el proyecto, es decir de la problemática que se solucionará mediante la

metodología Lean Six Sigma.

4.3.8. Juntas técnicas

Las juntas técnicas tienen como objetivo ofrecer soporte, apoyo y transferir conocimiento a los

Asesores del Programa ITESM-BMGI en relación a un proyecto en específico, ya sea

centrándose en el proceso donde se presenta la problemática ó sobre el uso de una

herramienta en específico; con el único fin de ofrecer una retroalimentación y asesoría eficiente

para los candidatos Belt.

Las juntas pueden realizarse bajo un horario establecido al inicio del periodo semestral que

mejor se adecue al horario de los Asesores del Programa ITESM-BMGI. La periodicidad de las

109

juntas queda a criterio de los mismos Asesores, tomando en cuenta que el envío límite de la

retroalimentación a los candidatos Belt es de 5 días hábiles. Esto daría como resultado que las

juntas se realizaran una vez por semana, dejando abierta la posibilidad que se realicen cada

dos semanas, esto dependerá de la carga de proyectos con las que el grupo cuente.

El padrino de ola que requiera una junta técnica deberá comunicarse con el Coordinador del

Área Técnica para en conjunto, definir el día y la sala donde se llevará a cabo la reunión así

como también el motivo específico de la junta. El Coordinador del Área enviará un correo a los

Asesores del Programa ITESM-BMGI incluyendo a la parte estratégica con el día, ubicación y

horario de la junta; mientras que el o los padrinos de ola se aseguraran que la sala donde se

lleve a cabo la reunión cuente con lo necesario para la junta, es decir, extensiones eléctricas,

marcadores, borradores, audio, proyector de diapositivas, cable VGA y demás artículos. El

correo de notificación de la junta técnica se presenta en el Anexo F.

En caso de no existir proyectos que revisar, se recomienda fuertemente que la reunión se

efectué cada dos semanas y se presenten proyectos concluidos y comentarios del padrino que

estuvo a cargo del mismo para transmitir parte de su experiencia a todos los integrantes del

grupo.

Así mismo el Coordinador del Área Técnica enviará una minuta de la reunión al final de la

reunión. Dicho formato deberá ser llenado por los padrinos de ola a cargo de los proyectos,

revisado por el Coordinador del Área Técnica y enviada a todos los Asesores para su

conocimiento. El formato de esta minuta puede visualizarse en el Anexo G.

El objetivo principal de estas reuniones es impulsar la transferencia de conocimientos y

experiencia entre los propios Asesores del Programa ITESM-BMGI.

110

4.4. Seguimiento de Parámetros de Diseño

Desarrollados los parámetros de Diseño es necesario que exista un seguimiento de los

mismos, donde el personal actual y el que vaya incorporándose al tenga conocimiento de lo

propuesto para su puesta en práctica durante la Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma. Por lo

anterior se entregará a Erika Flores (Asistente del Dr. Hernández), tres documentos impresos

para su próxima entrega en el mes de Agosto de 2011. Además se hará entrega de manera

digital del documento que reúne únicamente los parámetros de diseño para su impresión y

entrega en semestres posteriores a 2012.

4.5. Conclusiones

En la primera parte de este capítulo se definen los parámetros de diseño para satisfacer las

necesidades de los Asesores del Programa ITESM-BMGI para la Asesoría de Proyectos Lean

Six Sigma. Posterior a ello se desarrollan los parámetros de diseño que dan como resultado un

Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma. Sin

embargo específicamente el parámetro de diseño “Curso de Capacitación Interna” puede ser

desarrollado con mayor profundidad realizando una investigación que concluya cuál es la mejor

manera de brindar un curso o gestionar el conocimiento dentro del Programa ITESM-BMGI, por

lo que potencialmente es una investigación futura.

Para conocer si estos parámetros de diseño satisfacen las necesidades de los Asesores del

Programa ITESM-BMGI en el Capítulo V se verificará el nivel de satisfacción de los clientes

para validar que estos parámetros en verdad proveen una solución a las necesidades

expresadas en el Capítulo III. Para esto se realizará una encuesta de satisfacción y se evaluará

estadísticamente para conocer el impacto de las soluciones propuestas.

111

CAPÍTULO V VERIFICACIÓN

5.1. Introducción

En el Capítulo IV se presentó la Matriz de Relaciones para el QFD con el impacto de los

parámetros de diseño en cada una de las necesidades. Además se presentaron las propuestas

para un Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas para la Asesoría de Proyectos L6S.

El objetivo de este capítulo es validar que el modelo propuesto satisface las necesidades que

fueron identificadas en el Capítulo III.

5.2. Planeación de la Verificación

Para llevar a cabo esta fase se utiliza un formato de evaluación como el que se presenta en la

tabla 22.

Tabla 22. Valores de Calificación para Opciones de Encuesta del Modelo Propuesto.

Evaluación %

Totalmente de acuerdo 100

De acuerdo 80

Más o menos de acuerdo 60

Algo en desacuerdo 40

En desacuerdo 20

Totalmente en desacuerdo 0

No aplica Sin valor

Para la evaluación se realizó la encuesta con las mismas 7 necesidades empleadas en la

evaluación del Estado Actual. Estas preguntas fueron contestadas por 8 Asesores del

Programa ITESM-BMGI y los resultados se presentan en la tabla 23.

112

5.3. Análisis de Resultados

El promedio de los resultados obtenidos después de que los Asesores del Programa ITESM-

BMGI evaluaran el Modelo propuesto aparece en la tabla 23.

Tabla 23. Resultados Nivel de Satisfacción del Modelo Propuesto.

Necesidades Promedio

Estado Actual

Promedio Modelo

Propuesto 1 Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de forma

al menos básica las herramientas de la Metodología L6S 30.0% 85.0%

2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un proyecto previo a la Asesoría de los mismos.

35.0% 82.5%

3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable 42.5% 92.5%

4 Conocer proyectos exitosos 25.0% 72.5% 5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un

candidato Belt

32.5% 82.5%

6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 35.0% 82.5%

7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto

27.5% 80.0%

Se puede observar claramente un incremento en el valor promedio de las necesidades. La

necesidad que alcanza un mayor nivel de satisfacción es la número tres: “Conocer los puntos

importantes a revisar para cada entregable”. La necesidad que obtuvo el porcentaje promedio

más bajo fue la número cuatro: “Conocer proyectos exitosos”. El resultado fue de 72.5% que si

es comparado con el resultado anterior que fue de 25% resulta ser un nivel de satisfacción

mayor. Los resultados desglosados de la Encuesta de Satisfacción después del Modelo

propuesto se presentan en el Anexo H.

Gráficamente también puede ejemplificarse un antes y un después de la propuesta de esta

investigación, las figuras 36 y 37 permiten observar este aumento en el nivel de satisfacción

de los Asesores del Programa ITESM-BMGI.

113

7654321

100.0%

90.0%

80.0%

70.0%

60.0%

50.0%

40.0%

30.0%

20.0%

Necesidad

Y-D

ata

Antes

Modelo

Variable

Gráfica de dispersión de Necesidades Antes vs Modelo

Figura 37. Gráfica de Dispersión para Evaluación de Necesidades Antes y Después del Modelo.

7654321

100.0%

90.0%

80.0%

70.0%

60.0%

50.0%

40.0%

30.0%

20.0%

7654321

Antes

Necesidad

Modelo

Gráfica de valores individuales de Necesidades Antes vs Modelo

Figura 38. Gráfica de Valores Individuales para Evaluación de Necesidades Antes y Después del

Modelo.

114

El Análisis de brecha final se presenta en la figura 38.

Figura 38. Análisis de Brecha Final.

Todas las necesidades incrementaron su nivel de satisfacción aunque ninguna fue cubierta de

manera completa.

Con el objetivo de demostrar estadísticamente un incremento en el nivel de satisfacción de los

Asesores del Programa ITESM-BMGI después del Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas

para Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma se procede a realizar un análisis inferencial

mediante una prueba de Estadística No Paramétrica llamada Prueba Page, con una extensión

para casos en que se cuenta con más de una observación por experimento.

8.8%

16.5%

10.6%

2.9%

11.7%

4.0%

28.3%

1.6%

3.5%

0.9%

1.1%

2.5%

0.9%

7.1%

10.4%

19.9%

11.4%

3.97%

14.1%

4.86%

35.3%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0%

Conocer de manera previa y básica las herramientas de la Metodología L6S

Comprender la aplicación de herramientas a lo largo del proyecto previo a la Asesoría de los mismos

Conocer los puntos importantes a revisar para cada entregable


Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un participante

Establecer criterios de contacto con el candidato Belt

Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el proyecto

12

34

56

7

Desarrollar

cono

cimiento

en L6S

Mostrar experiencia

como Asesor

Facilitar la

retroa

limen

tación

Increm

ent

ar el

cono

cimie

nto de

l proceso

dond

e se

realiza el

proyecto

Porcentaje

Necesidad

es de Cliente

Análisis de Brecha Final

La prueba Page se utiliza para demostrar la diferencia entre dos o más tratamientos y está

diseñada para datos normales.

De acuerdo a Conover (1999) si se tienen varias observaciones (m) para cada tratamiento (k)

en cada bloque (b), en lugar de solamente una observación por unidad experimental, la

hipótesis nula de no diferencia entre tratamientos será probada con una ligera diferencia

respecto al procedimiento de Friedman, para este caso las observaciones para cada bloque

son jerarquizadas, resaltando que los rangos van de 1 hasta (m)(k), es decir considerando

ambos tratamientos.

La suma de los rangos Rj es definida como la suma de todos los rangos asignados a todas las

observaciones envueltas en el tratamiento j. De esta manera se permite que las observaciones

en el bloque /' usadas en el tratamiento j utilicen la denotación X^, X¡ j 2, . . . , X^.

La media de Rj se transforma en:

donde:

b = bloque = necesidad i

k = tratamiento = sistema k

m = observación = evaluación n

Si existen empates o datos iguales en las observaciones, la varianza, Var (Rj) está dada por:

115

el cual es el mismo para todos los valores de j .

El estadístico de prueba es:

La media y la varianza de Rj en este estadístico está dada como aparece arriba. Las tablas de

la Distribución Chi con k-1 grados de libertad se utilizan para probar el estadístico. Se

rechazando Ho cuando excede un valor de significancia de 1-a.

De acuerdo a las ecuaciones anteriores se plantean la siguiente hipótesis estadística:

Siendo u el porcentaje de satisfacción del actual y siendo u 2 el porcentaje de satisfacción con

el Modelo propuesto.

Una vez establecidas las hipótesis estadísticas se procede a calcular los rangos. Primeramente

se listan los valores de las encuestas obtenidos de ambos tratamientos (Estado Actual y

Modelo propuesto), esto en la tabla 24:

116

117

Tabla 24. Evaluaciones de Asesores Estado Actual y Modelo Propuesto.

Tratamiento 1 Estado Actual

Tratamiento 2 Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas

Asesores Asesores

Necesidad A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

1 20 20 20 20 60 20 80 0 80 80 60 80 100 80 100 100

2 20 60 60 20 20 20 40 40 60 80 60 80 100 80 100 100

3 40 20 20 40 80 80 40 20 100 100 100 80 80 80 100 100

4 0 40 60 40 0 40 20 0 100 40 80 80 40 80 80 80

5 0 0 40 60 0 60 40 60 80 100 100 60 100 80 100 100

6 0 20 20 60 20 60 40 60 100 80 100 60 80 60 100 80

7 20 0 20 60 0 40 40 40 100 40 80 60 80 80 100 100

La siguiente parte de la prueba consiste en el cálculo de los rangos. Como se mencionó

anteriormente, se ordenan las evaluaciones de menor a mayor para cada Asesor del Programa

y para cada una de las siete necesidades identificadas. Después de esto se asigna un número

secuencial a cada evaluación; en caso de obtener valores iguales dentro de la necesidad, se

jerarquizan por partes iguales, es decir, si se tuvieran las calificaciones: 60, 60 y 60, y los

números secuenciales correspondiera a los primeros lugares (1, 2 y 3), entonces se reasignaría

un numero secuencial de esta manera (1+2+3)/3 = 2, por lo que el número secuencial sería 2, 2

y 2, los resultados de esta asignación aparecen en la tabla 25.

Tabla 25. Rangos Asignados (Prueba Page) para Evaluaciones de Asesores.

Tratamiento 1 Estado Actual

Tratamiento 2 Modelo de Liderazgo y Mejores Prácticas

Asesores Asesores

Necesidad A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8

1 4 4 4 4 7.5 4 11 1 11 11 7.5 11 15 11 15 15

2 2.5 8.5 8.5 2.5 2.5 2.5 5.5 5.5 8.5 12 8.5 12 15 12 15 15

3 5 2 2 5 9 9 5 2 14 14 14 9 9 9 14 14

4 2 7 10 7 2 7 4 2 16 7 13 13 7 13 13 13

5 2 2 4.5 7.5 2 7.5 4.5 7.5 10.5 14 14 7.5 14 10.5 14 14

6 1 3 3 8 3 8 5 8 15 12 15 8 12 8 15 12

7 3.5 1.5 3.5 9.5 1.5 6.5 6.5 6.5 15 6.5 12 9.5 12 12 15 15

Establecidos los rangos la siguiente parte de la prueba consiste en calcular el valor esperado y

la varianza esperada:

b = cantidad de bloques

k = cantidad de tratamientos

m = cantidad de observaciones por bloque y tratamiento

A continuación se calcula el estadístico de prueba.

En una distribución Chi con k - 1 ó (2-1 = 1) grados de libertad se obtiene el siguiente valor p.

Valorp = 2.131 E -15 < 0.05, por lo tanto se rechaza Ho.

118

119

Por lo que se puede concluir que con un nivel de significancia del 95% existe suficiente

evidencia estadística para demostrar que el porcentaje de satisfacción de las necesidades de

los Asesores del Programa ITESM-BMGI es mayor con el Modelo de Liderazgo y Mejores

Prácticas para la Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma que sin él.

5.4. Conclusiones

En este capítulo se verificó un incremento en el porcentaje de satisfacción de los Asesores

del Programa ITESM-BMGI a través de los parámetros de diseño. Esto se hizo realizando

primeramente un análisis gráfico para cada una de las necesidades y se observó un

incremento.

Además del análisis gráfico se probó estadísticamente a través de la prueba de Page un

incremento en la satisfacción de las necesidades en los Asesores del Programa, por lo que el

modelo propuesto permitirá ofrecer una mejor Asesoría en los proyectos Lean Six Sigma.

El análisis de los resultados es fundamental en esta investigación, ya que demuestra

estadísticamente la factibilidad de los resultados del modelo propuesto.

120

CAPÍTULO VI CONCLUSIONES

6.1. Introducción

En esta apartado se hace un recuento de las acciones que se llevaron a cabo durante esta

investigación, para posteriormente presentar de manera general los resultados obtenidos así

como también indicar las potenciales investigaciones futuras derivadas de la presente

investigación.

6.2. Conclusiones Generales

La presente investigación siguió una metodología utilizada como se comentó anteriormente

para Proyectos de Diseño para Six Sigma y cada capítulo cubre una de las etapas que

componen dicha metodología: Definición, Medición, Análisis, Diseño y Verificación.

Los resultados de esta investigación se derivan del estudio del Programa ITESM-BMGI, sin

embargo los conceptos pueden ser aplicados para la Asesoría de Proyectos por parte de un

Belt en cualquier tipo de organización.

Con la realización de esta investigación se identificaron las principales necesidades que tiene

los Asesores del Programa ITESM-BMGI que brindan asesoría a empresas durante el proceso

de Certificación, de esta manera lo propuesto se encuentra alineado a la voz del cliente.

Se analizaron diferentes modelos de liderazgo y a través de una Matriz Pugh se seleccionó el

modelo que mejor se adecua a las características de un consultor y que puede ser utilizado

dentro del Programa ITESM-BMGI.

121

Se realizó un análisis del saber-cómo de Rodrigo Peimbert y Samuel Nucamendi, quienes

obtuvieron un porcentaje de certificación significativamente diferente de manera positiva al

resto de las Olas.

Finalmente se logro el objetivo de proponer un Modelo de Consultoría basado en un Modelo de

Liderazgo y Mejores Prácticas para ser utilizado dentro del Programa de Certificación

Internacional Lean Six Sigma ITESM-BMGI.

La satisfacción de los Asesores del Programa ITESM-BMGI se incrementó después de los

parámetros de diseño propuestos. Además se comprobó de manera gráfica y estadística el

incremento en el nivel de satisfacción.

6.3. Resultados y Beneficios

Los resultados de manera concreta son los ocho parámetros de diseño obtenidos después de

identificar la voz del cliente, analizar el saber-cómo de Asesores con alto porcentaje de

Certificación y un Modelo de Liderazgo que se adecue al rol que como consultores se juega

dentro del Programa ITESM-BMGI. Los parámetros de diseño propuestos se pueden apreciar

en la figura 39.

122

Figura 39. Parámetros de Diseño Propuestos.

El detalle de cada uno de los parámetros de diseño aparece en el Capítulo IV. La figura anterior

ilustra de manera general las salidas resultantes de esta investigación.

6.4. Recomendaciones e Investigaciones Futuras

De acuerdo a las conclusiones anteriores se propone que el Modelo de Liderazgo y Mejores

Prácticas para la Asesoría de Proyectos Lean Six Sigma constituido por ocho parámetros de

diseño se implemente dentro del Programa ITESM-BMGI. Esto por el nivel de satisfacción

alcanzado como respuesta a las necesidades de los Asesores del Programa.

Parámetros de Diseño

Visitas a empresas

Criterios de

contacto

Guía retroali-

mentación

Lineamientos

entrega-blesBanco de

Proyectos

Quizzes y Exámenes

Capacita-ción

interna

Juntas Técnicas

123

La finalización de esta investigación abre un panorama enfocado en el capital humano que

forma parte del Programa ITESM-BMGI. Primeramente se tiene que establecer un modelo de

gestión del conocimiento, que de manera precisa consiste en formalizar, documentar y

transferir el conocimiento. De esta manera se pretende que los Asesores del Programa

conozcan el uso de herramientas Lean Six Sigma antes de tomar los cursos de Certificación,

así como también que en la Asesoría que se da por parte del Asesor al candidato Belt se

tengan nociones de: cómo abordar la problemática del proyecto a realizar y qué camino se

puede seguir para obtener la certificación y proveer al Asesor de experiencias previas que por

la alta tasa de rotación no siempre se transmiten con éxito de una generación a otra.

Como segunda investigación se puede trabajar con el concepto de coaching para que desde

que un elemento es incorporado al Programa aprenda lo más rápido posible sobre las

actividades que le competen y la mejor forma de realizar sus labores. Este trabajo resultaría

con cierto nivel de complejidad dado que tienen que establecerse de manera muy precisa los

roles dentro de la organización y definir un plan de trabajo que ayude a la dedicación de

atención y tiempo a los nuevos integrantes del Programa.

Un tercer trabajo resultante de la investigación puede enfocarse al desarrollo de un plan de

carrera para los Asesores. Este trabajo no requiere de una investigación como tal, simplemente

enfocar los esfuerzos en realizar la actividad, es decir, proponer una manera que permita al

Asesor en su último año ser parte de la Asesoría de Proyectos, dado que es cuando ha

adquirido la experiencia necesaria en un año, sin embargo se encuentra limitado por el

desarrollo de un trabajo de investigación. Por lo que el desarrollo de un plan de carrera que

combine la experiencia ya adquirida con la carga de trabajo en el último año de estancia dentro

del Programa puede repercutir de manera positiva en el porcentaje de Certificación y en el

aprendizaje continuo del capital humano dentro del Programa.

124

Una cuarta investigación futura consiste en la identificación de las necesidades de los

candidatos Belt para identificar sus retos y dificultades al momento de realizar el proyecto de

Certificación. Esto con el fin de desarrollar una propuesta dentro del alcance del Programa

ITESM-BMGI que cubra las principales dolencias de los candidatos Belt en la Asesoría de

Proyectos.

De manera general se propone que investigaciones futuras se enfoquen en la parte de los

Asesores del Programa ITESM-BMGI, ya que el desarrollo del talento humano proporciona a la

organización las herramientas y habilidades necesarias para responder a las necesidades de

los candidatos Belt.

125

BIBLIOGRAFÍA

Acosta, E. (2005). Aplicación de la Metodología Seis Sigma al Proceso de Certificación Seis

Sigma del Tecnológico de Monterrey-BMGI. Monterrey, Nuevo León: Tecnológico de

Monterrey.

Anderson, T. (1998). Transforming Leadership: Equipping Yourself and Coaching Others to

Build the Leadership Organization, Second Edition (2º ed.). CRC Press.

Asociación Latinoamericana de QFD. (2011). Herramientas QFD. Herramientas QFD. Retrieved

January 23, 2011, from

http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html#DiagramaAfinidad

Avolio, B. (2005). The High Impact Leader: Authentic, Resilient Leadership That Gets Results

and Sustains Growth. New York: McGraw-Hill. Retrieved from

http://library.fndc.govt.nz/ipac20/ipac.jsp?uri=link=3100006~!120327~!3100001~!31000

02&profile=kaikohe

Biech, E. (2007). The Business of Consulting: The Basics and Beyond (2º ed.). Pfeiffer.

Blanchard, K. (2009). Leading at a higher level: Blanchard on leadership and creating high

performing organizations. FT Press.

Block, P. (1999). Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used (2º ed.). Pfeiffer.

BMGI. (2010). SS-BB-Measure: Fishbone Diagrams Presentation. Retrieved January 12, 2011,

from http://clickandlearn.bmgi.org/mod/scorm/view.php?id=1277

Boerner, S., Eisenbeiss, S., & Griesser, D. (2007). Follower Behavior and Organizational

Performance: The Impact of Transformational Leaders. Journal of Leadership &

Organizational Studies, 13, 15-26.

Bohlander, G., Sherman, A., & Snell, S. (2001). Administración de recursos humanos. Thomson.

126

Boyle, M. (2004). Growing against the grain. Fortune, 148-152.

Conover, W. J. (1999). Practical Nonparametric Statistics (3º ed.). Wiley.

Contreras, M. (2010). Método Didáctico para el Aprendizaje de Lean Seis Sigma Transaccional.

Monterrey, Nuevo León: Tecnológico de Monterrey.

Contreras, M., Elizondo, E., & Gutiérrez, F. (2009). Índice de Certificación 2007-2008.

DeCarlo, N., Silverstein, D., & Samuel, P. (2008). The Innovator's Toolkit: 50+ Techniques for

Predictable and Sustainable Organic Growth. Wiley.

Drucker, P. F. (1993). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Paperbacks.

Elizondo, E. (2010). Desarrollo de Caso Convergente para la Realización de Proyectos Lean

Seis Sigma. Monterrey, Nuevo León: Tecnológico de Monterrey.

Flores, L. (2008). Modelo Lean Seis Sigma para Procesos Transaccionales. Monterrey, Nuevo

León: Tecnológico de Monterrey.

Gutiérrez, F. (2010). Mapa de Ruta Computarizado para el Desarrollo de Proyectos Lean Seis

Sigma. Monterrey, Nuevo León: Tecnológico de Monterrey.

Gutiérrez-Ortega, F., Hernández-Luna, A. A., & Tercero Gómez, V. G. (2010). A Computerized

Roadmap for Lean Six Sigma Projects. Proceedings of the 2010 Industrial Engineering

Research Conference. A. Johnson and J. Miller, eds., 5.

Hellriegel, D., & Slocum, J. (2009). Comportamiento Organizacional (12º ed.). México:

CENGAGE Learning.

Jacob, J. (2006). Transactional, Transformational, And Transcendent Leadership: Metaphors

Mapping The Evolution Of The Theory And Practice Of Governance. Kravis Leadership

Institute Leadership Review, 6, 62-76.

Jiménez, P. (2007). Manual de recursos humanos. ESIC Editorial.

127

Kotterman, J. (2006). Leadership Versus Management: What's the Difference? Journal for

Quality & Participation, 29(2), 13-17.

Kubr, M. (2003). Management Consulting: A Guide to the Profession (4º ed.). International

Labour Office.

Lewis, J. P. (2002). Project Leadership. McGraw-Hill Professional.

Liker, J. (2003). The Toyota Way (1º ed.). McGraw-Hill.

Liker, J., & Meier, D. (2007). Toyota Talent: Developing Your People the Toyota Way (1º ed.).

McGraw-Hill.

Llamas, J. (2004). Del Asesor y la Asesoría.

López, S., Peon, J., & Ordas, C. (2005). Human Resource Practices, Organizational Learning and

Business Performance. Human Resource Development International, 8(2), 147-164.

MacGregor, J. (1982). Leadership (1º ed.). New York, United States: Harper Perennial Modern

Classics.

Maxwell, G., & Watson, S. (2006). Perspectives on line managers in human resource

management: Hilton International's UK hotels. International Journal of Human Resource

Management, 17(6), 1152-1170.

McClelland, D. (1995). Power: The Inner Experience (2º ed.). United States: Irvington

Publishers Inc.,U.S.

Metzger, R. (1988). Profitable Consulting: Guiding America's Managers into the Next Century.

Addison Wesley Publishing Company.

Moreno, D. (2007). Lean Seis Sigma: Modelo de Despliegue Aplicando Diseño Axiomático.

Monterrey, Nuevo León: Tecnológico de Monterrey.

Moreno, D., & Hernández, A.Lean Six Sigma Deployment Based On Axiomatic Design.

128

Presented at the Proceedings of the IEE Annual Conference and Expo 2010, Cancún QR,

México.

Nelligan, M. (2004). Liderazgo en pocas palabras/ Leadership In A Few Words. Advanced

Marketing s De Rl De Cv.

Packard, V. (1963). The Pyramid Climbers. Gran Bretaña: Lowe and Brydone. Retrieved from

http://www.soilandhealth.org/03sov/0303critic/030323pyramid/pyramid.pdf

Peacock, L. (2008). HR's motivational role critical, say chief execs. Personnel Today, 4.

Peimbert, R. (2009). Mapa de Ruta y Herramientas para el Desarrollo y Seguimiento de

Proyectos Lean Seis Sigma. Monterrey, Nuevo León: Tecnológico de Monterrey.

Pilenzo, R. (2009). A New Paradigm for HR. Organization Development Journal, 27(3), 63-75.

Pyzdek, T., & Keller, P. (2009). The Six Sigma Handbook (3º ed.). McGraw-Hill Professional.

Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. Pearson Educación.

Robinson, G. (1999). Leadership vs Management. The British Journal of Administrative

Management, 20-21.

Runch, A., Frese, M., & Utsch, A. (2005). Effects of Human Capital and Long-Term Human

Resources Development and Utilization on Employment Growth of Small-Scale

Businesses: A Causal Analysis. Entrepreneurship: Theory & Practice, 29(6), 681-698.

Sama, M. (2008). La Consultoría (2º ed.). D. F., México: Trillas.

Snee, R. D., & Hoerl, R. W. (2002). Leading Six Sigma: A Step-by-Step Guide Based on

Experience with GE and Other Six Sigma Companies (1º ed.). FT Press.

Soriano, D. R. (1998). Asesoramiento en dirección de empresas: la consultoría. Ediciones Díaz

de Santos.

Tercero, V. (2006). Método de Casos para Entrenamientos de Seis Sigma. Monterrey, Nuevo

129

León: Tecnológico de Monterrey.

Tichy, N. (1998). The Teachable Point of View. Journal of Business Strategy, 19(1), 29-33.

doi:10.1108/eb039907

Tips para dar retroalimentación. (2010, Agosto). . CEDES, 3er. Piso, Sala 6.

Toor, S. (2008). Leadership versus Management: How They Are Different, and Why. Leadership

& Management in Engineering;, 8(2), 61-71.

Villegas, G. (2011). Índice de Certificación 2009 - Agosto 2010.

ctual.

l Conteo Promedio

8 30.0%

8 35.0%

8 42.5%

8 25.0%

8 32.5%

8 35.0%

8 27.5%

130

ANEXOS

Anexo A. Resultados de Encuesta para Conocer el Nivel de Satisfacción del Estado A

No. Necesidad 100 80 60 40 20 0 Tota

1

Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de

forma al menos básica las herramientas de la Metodología

L6S

1 1 5 1 240

2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un

proyecto previo a la Asesoría de los mismos 2 2 4 280

3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada

entregable 2 3 3 340

4 Conocer proyectos exitosos 1 3 1 3 200

5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un

candidato Belt 3 2 3 260

6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 3 1 3 1 280

7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el

proyecto 1 3 2 2 220

Totalmente de acuerdo 100 De acuerdo 80 Más o menos de acuerdo 60 Algo en desacuerdo 40 En desacuerdo 20 Totalmente en desacuerdo 0

131

Anexo B. Listado de Quizzes Black Belt

Definición

1. QDG01-Quiz de Proceso de Aprendizaje Adulto

2. QDG02-Quiz de Introducción a Seis Sigma

3. QDB03-Quiz de Anteproyecto para Breakthrough

4. QDG04-Quiz de Definición de Proyectos 5. QDB05- Quiz de Herramientas para el Alcance del Proyecto

Medición

1. QMG01-Quiz de Mapeo de Procesos

2. QMG03- Quiz de Herramientas de Causa y Efecto

3. QMG07-Quiz de Análisis del Sistema de Medición

4. QMG08- Quiz de Análisis de Capacidad

5. QMG09-Quiz de Análisis Modo y Efecto

6. QMB02-Quiz de Rolled Throughput Yield

7. QMB04- Quiz de Tutorial 2 de Minitab

8. QDG08- Quiz de Introducción a la Estadística Básica

Análisis

1. QAG01- Métodos Gráficos

2. QAB02-Regresión Lineal Simple y Correlación

3. QAG04- Intervalos de Confianza

4. QAG05- Introducción a las Pruebas de Hipótesis

5. QAG06- Pruebas para medias

6. QAG07- Quiz de Pruebas de Varianzas

7. QAG08- Quiz de Pruebas para Proporciones

8. QAG09- Quiz de Tablas de Contingencia

9. QAG10- Quiz de Selección del Tamaño de Muestra

10. QAG11- Quiz de One-Way ANOVA

Incremento

1. QIB01-Quiz de Diseños de Bloques Aleatorios

2. QIG02-Quiz de Experimentos Factoriales Completos

3. QIG03-Quiz de Experimentos Factoriales 2k (Básico)

4. QIB04-Quiz de Experimentos Factoriales 2k (Puntos Centrales y Bloqueo)

5. QIB05-Quiz de Experimentos Factoriales Fraccionados

6. QCB03-Quiz de Métodos de Superficies de Respuesta

Control

1. QCB01- Quiz de EVOP/PLEX

2. QCB02- Quiz de Regresión múltiple

3. QCG04-Quiz de Introducción al Control

4. QCG05-Quiz de Métodos de Control

5. QCB06- Quiz de Black Belts como pioneros

6. QCG07-Quiz de Introducción al SPC de Variables Continuas

7. QCG08-Quiz de SPC para Variables Continuas

8. QCG09-Quiz de SPC para Variables de Atributos

Porc

enta

je d

e A

vance

Pro

me

dio

De

finic

ión

0.0% #¡DIV/0! 0.0% #¡DIV/0! 0.0% #¡DIV/0! 0.0% #¡DIV/0! 0.0% #¡DIV/0!

132

Anexo C. Formato de Seguimiento a Quizzes y Exámenes de Asesores.

Quizzes

DE

FIN

ICIÓ

N

1. Q

DG

01-Q

uiz

de P

roce

so d

e

Apre

ndiz

aje

Ad

ulto

2. Q

DG

02-Q

uiz

de I

ntr

o a

Seis

S

igm

a

3. Q

DB

03-Q

uiz

de A

nte

pro

yect

o

para

Bre

akt

hro

ugh

4. Q

DG

04-Q

uiz

de D

efin

ició

n d

e

Pro

yect

os

5. Q

DB

05-Q

uiz

de H

err

am

ienta

s para

el A

lcance

de

l Pro

yect

o

No. Nombres(s) Apellidos 1 2 3 4 5

Modo

y E

fect

o

Porc

enta

je d

e A

vance

Pro

me

dio

Medic

ión


133

Quizzes

ME

DIC

IÓN

1. Q

MG

01-Q

uiz

de

Ma

peo

de

Pro

ceso

s

2. Q

MG

02-Q

uiz

Herr

am

ienta

s C

ausa

Efe

cto

3. Q

MB

03 -

Qu

iz d

e T

uto

ria

l 2 d

e

Min

itab

4. Q

DG

04 -

Qu

iz d

e Intr

odu

cció

n

a la

Est

adís

tica B

ási

ca

5. Q

MG

05

-Q

uiz

de A

ná

lisis

del

Sis

tem

a d

e M

ed

ició

n

6. Q

MG

06

- Q

uiz

de A

ná

lisis

de

Capaci

dad

7. Q

MG

07-

Quiz

de A

ná

lisis

No. Nombres(s) Apellidos

1 2 3 4 5

9. Q

AG

09 -

Quiz

de T

abla

s de C

ontin

ge

nci

a

10. Q

AG

010 -

Quiz

de

Sele

cció

n d

el T

am

añ

o d

e

Muest

ra

11. Q

AG

11 -

Qu

iz d

e O

ne-

Way

AN

OV

A

Porc

enta

je d

e A

vance

Pro

me

dio

Aná

lisis


134

Quizzes

AN

ÁLIS

IS

1. Q

MB

01-Q

uiz

de R

olle

d

Thro

ugh

put

Yie

ld

2. Q

AG

02 -

Q

uiz

de M

éto

dos

Grá

ficos

3. Q

AB

03

- Q

uiz

de

Regre

sión L

ineal S

imp

le y

C

orr

ela

ción

4. Q

AG

04 -

Quiz

de

Inte

rvalo

s de C

onfia

nza

5. Q

AG

05 -

Quiz

de

Intr

oducc

ión a

las

Pru

ebas

de H

ipóte

sis

6. Q

AG

06 -

Quiz

de P

rueb

as

para

med

ias

7. Q

AG

07 -

Quiz

de P

rueb

as

de V

aria

nza

s

8. Q

AG

08 -

Quiz

de P

rueb

as

para

Pro

porc

iones


Pro

me

dio

Incr

em

ento

#¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!

135

Quizzes

Incre

mento

1. Q

IB01 -

Qu

iz d

e D

iseñ

os

de

Blo

qu

es

Ale

ato

rios

2. Q

IG02 -

Qu

iz d

e E

xperi

mento

s F

act

oria

les

Co

mp

leto

s

3. Q

IG03 -

Qu

iz d

e E

xperi

mento

s F

act

oria

les

2k

(Bási

co)

4. Q

IB04 -

Qu

iz d

e E

xperi

mento

s F

act

oria

les

2k

(Punto

s C

en

trale

s y

Blo

que

o)

5. Q

IB05 -

Qu

iz d

e E

xperi

mento

s F

act

oria

les

Fra

ccio

nados

6. Q

CB

03 -

Qu

iz d

e M

éto

dos

de

Sup

erf

icie

s de R

esp

uest

a

Porc

enta

je d

e A

vance

No. Nombres(s) Apellidos 1 0.0%2 0.0%3 0.0%4 0.0%5 0.0%

7. Q

CG

07 -

Qu

iz d

e S

PC

para

V

ari

able

s C

on

tinuas

8. Q

CG

08 -

Qu

iz d

e S

PC

para

V

ari

able

s de A

trib

uto

s

Porc

enta

je d

e A

vance

Pro

me

dio

Co

ntr

ol


136

Quizzes

Contr

ol

1. Q

CB

01 -

Qu

iz d

e E

VO

P/P

LE

X

2. Q

CB

02 -

Qu

iz d

e R

egre

sión

múlti

ple

3. Q

CG

03 -

Qu

iz d

e Intr

odu

cció

n

al C

ontr

ol

4. Q

CG

04 -

Qu

iz d

e M

éto

dos

de

Contr

ol

5. Q

CB

05 -

Qu

iz d

e B

lack

Belts

co

mo p

ionero

s

6. Q

CG

06 -

Qu

iz d

e Intr

odu

cció

n

al S

PC

de V

ari

ab

les

Contin

uas


137

Exámenes Definición / Medición

User name

Belt Ola Tipo Apellidos Nombre(s) Fecha Envío Clave

Fecha Examen

Nota Puntos Extra

Calificación Final

BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00%

Análisis User name


Fecha Examen

Nota Puntos Extra

Calificación Final

BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00%

Incremento User name


Fecha Examen

Nota Puntos Extra

Calificación Final

BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00% BB 0.00%

Control Promedio User

name Belt Ola Tipo Apellidos Nombre(s)

Fecha Envío Clave

Fecha Examen

Nota Puntos Extra

Calificación Final

BB 0.00% 0.00%

BB 0.00% 0.00%

BB 0.00% 0.00%

BB 0.00% 0.00%

BB 0.00% 0.00%

Aprobado Reprobado A tiempo

Fuera de tiempo

Asesor ITESM

n Cotas Gustavo Canales

idad de Gustavo Canales

acidad plazo

ura l de las

s del

Karol Garza

k DE NERGÍA

Erika Acosta / Mario Nanni

ilidad de la Rate en C250 de L del

Lyz Flores

ilidad de la Rate en C250 de L del

Lyz Flores

n de load

Lyz Flores

en ólicos

Lyz Flores

en ólicos

Lyz Flores

138

Anexo D. Banco de Proyectos

Folio del

Certificado Empresa Apellidos Nombre

Estatus

(OE, E) Ola Métrico Proyecto

00013 Castech Rodríguez Francisco E GB Castech 2

Capacidad (Cp, Cpk's)

Mejora de Cpk's ede Fundición

00027 Castech Salgado Eduardo E GB Castech 2


Aumento de capaclos liners

00041 VITRO Sagaón Gerardo OE BB03 Capacidad (Cp, Cpk's)

Incrementar la capde proceso a corto(Cpk) de la curvatperiférica del cristaPuertas DelanteraGMX210

00073 CFE Melesio Héctor OE Diplo 13 BB


MEJORAR EL CpMEDICIÒN DE EDE LA GRPN

00352 Rassini, S.A. de C.V.

GUERRERO ORDAZ

VICENTE MANUEL

E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)

Incrementar la habdel proceso (CPK)caracteristica 1er.la muelle 48220-0la plataforma 180-cliente TOYOTA


VARGAS RIVERA

IGNACIO E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)

Incrementar la habdel proceso (CPK)caracteristica 1er.la muelle 48220-0la plataforma 180-cliente TOYOTA


Nava Esparza

Fernando E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)

Reducir la variaciópierce points/side


Zapata Jaime

Jorge E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)

Incrementar CPK Espersores Parab


Medellín Ramírez

Juan E RA01 Capacidad (Cp, Cpk's)

Incrementar CPK Espersores Parab

o Asesor ITESM

la ensor de Sara Montaño

costo de Gustavo Canales

osto en e Moldes

Gustavo Canales

os costos Gustavo Canales

stos de Karol Garza/José Martínez

tración ventario

Héctor Maldonado / Erika Acosta / Mario Nanni

turación

Héctor Maldonado / Erika Acosta / Mario Nanni

stos de RE

María del Carmen Temblador

ntes por s

Alberto Hernández

o de flete Javier Santacruz

sto por área de eeve

Manuel Lozoya

139

Folio del


Estatus

(OE, E) Ola Métrico Proyect

397 Delphi Sistemas de Energía

Mendia Valadez

Ricardo OE BB15 Capacidad (Cp, Cpk's)

Alta Variación deResistencia del soxígeno

00039 Castech López Martín E GB Castech 2

Costo ($) Disminución del la aleacion

00015 Castech Castillo Eduardo E Castech Costos ($) Disminución de CCalentamiento d

00028 Castech Nieto Veronica E GB Castech 2

Costos ($) Disminución de lde telefonía

00060 Corning División Life Sciences

Cano Marcelino OE BB03 Costos ($) Reducción de coesterilización

00067 Weidmann Electrical Technology

Cuéllar Raúl OE GB19 Costos ($) Costo de adminispor exceso de in

00068 EHV-Weidmann de México

Martínez Juan Carlos OE GB19 Costos ($) Costos por refac

00095 VITRO Garza Alatorre

Hugo E Vitro BB02 Costos ($) Reducción de codistribución en M

00096 Ficosa North America, S.A. de C.V.

Garza Argüello

Ana Janett OE BB05 Costos ($) Altos costos por Transportes urgefalta de Materiale

00107 VITRO Oviedo Rodríguez

Antonio E Vitro BB01 Costos ($) Disminuir el costpor tonelada

00129 John Crane Mexico González Claudia OE GB21 OE Costos ($) Reducción de colubricación en el Ensamble por Sl

Asesor ITESM

én de trica

Javier Santacruz

s en Sergio Arratia

de cenes tes Gil


o de

ectivo


s en ón de

Adolfo Villarreal

omedio Ana Laura Mtz

s por Samuel Nucamendi

o total RB

Sara Montaño

ueltas

Karol Garza

ia Karol Garza

ntario

Dr. Alberto Hernandez

titud ceso

Javier Santacruz

140

Folio del


Estatus


00163 CFE Benavides Cuevas

Alejandro Alejo

E CFE GB01 Costos ($)

Reducir costos de inventario en almacla central termoelécde Monterrey

00201 Fromex Leyva González

Roberto Adolfo

OE BB05 Costos ($) Reducción de costosistema de pintura

00278 CFE Rodríguez César E CFE GB03 Costos ($) Reducir los costos inventarios en almade la CT Emilio Por

00284 CFE Garza Quintanilla

Jorge Roque

E CFE GB03 Costos ($) Reducción del costtiempo extra en mantenimiento corr

00330 JABIL CIRCUIT DE MEXICO

Martín del Campo Guerrero

Alfonso OE BB06 OE Costos ($) Reducción de costoproceso de impresisoldadura en pasta

00340 Audatex Fuentes Cottier

Christian A. OE gb27 Costos ($) Control de costo prde siniestro

00407 Cosmocel S.A. de C.V.

Rodríguez Jasso

Sofía Eugenia

OE OE GB 31 Costos ($) Reducción de PagoFletes Nacionales (División Agrícola)

00409 Siltech SA de CV García Frausto

Lilia Judith oe OE BB 15 Costos ($) Reducción de Costde Inventario del M

00037 General de Cable Correa Gustavo OE BB03 Inventario Incremento de las vde inventario para producto terminado

00044 General de Cable Garcés Ramiro Iván OE BB03 Inventario Optimización del inventario de materprima

00056 VITRO Ontiveros Ramos

Rogelio E Vitro BB01 Inventario Reducción del inveen negocio Vitrocar

00091 General de Cable Munoz Rios Francisco. Javier

E GB1 General Cable

Inventario Incremento en exacde inventario en pro

Asesor ITESM

acén de éctrica

Javier Santacruz

entarios María del Carmen Temblador

alor del acén de Centro

romedio

neles en remas, ll on, ilares

Copelia Alvarado

at 0 Km ducts.

Oscar Flores

's GM 0 Samuel Nucamendi

de Gustavo Canales

hazo por Gustavo Canales

por Gustavo Canales

taje de ones

Copelia Alvarado

141

Folio del


Estatus


00159 CFE Santiago López

Leobardo E CFE GB01 Inventario

Reducir costos deinventario en almla central termoelde Monterrey

00276 CFE Zacarías González

Javier E CFE GB03 Inventario Reducción de inv

00307 CFE Vázquez Díaz

Aurelio E CFE GB05 Inventario

Disminución del vinventario en almla C.C.C. Huinalá(almacén 2062)

00333 PREBEL Velez Obando

Raúl Alejandro

OE OEBB11 Inventario

Disminución del Pde los Días de Permanencia delInventario de Gralas Familias de CDesodorantes RoFragancias y Cap

00388 Continental Automotive Systems

Tamariz Ocampo

Ángel OE BB14 PPM's PPM´s reduction in Ford Airbag pro

00394 Continental Automotive Systems

Pacheco Zepeda

Graciela OE BB14 PPM's Reduction of PPMkm

00016 Castech García Juan Manuel

E GB Castech 2

Rechazo Reducir rechazo corazón

00019 Castech Herrera Juan Antonio

E GB Castech 2

Rechazo Reducción de recmal maquinado

00022 Castech Hernández Javier E GB Castech 1

Rechazo Disminuir rechazofracturas

00336 TEKSID Martínez Escobedo

Abraham Jaime

OE OEBB11 Rechazo Reducir el porcenrechazo de coraz

Asesor ITESM

Indice Ana Laura Mtz

azo miento 4140K

Samuel Nucamendi

echazo a F1C

Gustavo Villegas

entaje opa

Francisco Tamayo

Y en kend

Rodrigo Peimbert

Y en el der

Sara Montaño

perdicio RTICA

Karol Garza

p en MT 257

Javier Santacruz

pardicio rocesos EHW-

Javier Santacruz

p en Alberto Caballero

perdicio Victor Tercero

142

Folio del


Estatus


00344 Trinity Industries de México

Arriaga Zuñiga

Edgar Ricardo

BB10 Rechazo Reducción de Altode Rechazo

406 Frisa Aerospace García González

David Ricardo

OE OE GB 31 Rechazo Reducción de rechexterno por ovalaen piezas de acero

474 Teksid Hierro de México

Lara Aguilar Jesús Rafael

OE BB 18 Rechazo Reducir el % de Rde Camisa de Agu

00127 John Crane Mexico Vargas Moreno

Juan OE GB21 OE Rechazo Reduccion de Porcde Rechazos de CExtruida

00382 Continental Temic Mancilla Carrillo

Leticia OE BB13 RTY Incremento del RTlineas 1 y2 de Bacpara bolsas de aire

415 Siltech SA de CV Leal Casas Osvaldo Juan

OE BB15 RTY

Incrementar el desempeño del RTárea de Motor GraJoystick

00043 Daltile Treviño Raúl OE GB17 (14) Scrap Reducción de desverde en la Serie A

00113 Johnson Controls Jiménez Ramos

Alejandro OE GB21 OE Scrap Reducción de Scralínea de Puertas G

00119 EHV-Weidmann de México

San Vicente Fuentes

Cuitláhuac OE GB22 OE Scrap

Reducción del desgenerado en los pde manufactura enWeidmann

00194 UGIMAG Puentes Coss

Mario Alberto

OE BB08 OE Scrap Reduccion de scraiman SWF29

00329 Automotive Safety Components International

Mix Magaña Carlos OE BB10 Scrap Reducción de desen área lázer

Asesor ITESM

erdicio

Adolfo Villarreal

erdicio Victor Tercero

alte Ana Laura Mtz

ted on to

Lyz Flores

P EN OD. INEA 1

Lyz Flores

s y Alto

Lyz Flores

p de los n la inicial

Mónica Domínguez

p en Dura,

Rodrigo Peimbert

ia

Rodrigo Peimbert

p por a

Sara Montaño

143

Folio del


Estatus


00331 Continental Temic Osorio Almaguer

Edson Iván Online BB Online Scrap Reducción de despde Capacidad Er25

00338 General de Cable Betancourt Hernández

José Guadalupe

OE BB10 Scrap Reducción de despen área lázer

00341 Daltile Mendoza Regalado

Noe OE gb14 Scrap Desperdicio de Esm


Ramírez Ramos

Mónica Leticia

E RA01 Scrap

Reducing Scrap generated by deviamaterial from 340 t111


Castilla Moreno

Raul Jesus E RA01 Scrap

ALTO % DE SCRAPROCESO VS PRTERMINADO EN LY LINEA 2 PLANTARESORTES


Cárdenas Vielmas

Luis Alonso E RA01 Scrap

Desperdicio de Componentes paraMuelles ParabólicaEsfuerzo

00370 Hitchiner Acevedo Vaca

Salvador BB10 Scrap Reducción de scraproductos de VW elínea de inspección

00378 Dura Querétaro Nava Escurdia

Felipe OE BB13 Scrap Reducción de Scralínea Jetta Variant Planta Querétaro

00386 Continental Temic Albarrán Cuevas

Elías OE BB13 Scrap Reducir el scrap debobinas de la familER25

00395

Servicios Latinoamericanos General de Cable S.A. de

C.V.

Gómez Galindo

Sergio Alberto

OE BB15 Scrap Reducción de ScraAjustes de Máquin

Asesor ITESM

ap en el Samuel Nucamendi

ap por de

Samuel Nucamendi

e x

Samuel Nucamendi

corte Samuel Nucamendi

on Life Sara Montaño

TX

Elena Elizondo

La Linea Javier Santacruz

oducción Javier Santacruz

a L2 MEX

Mary Carmen Temblador

Corte Mary Carmen Temblador

144

Folio del


Estatus


00402 Elektrokontakt de México, S. DE R.L. DE C.V.

Vera Saldívar

Berenice OE OE GB 31 Scrap Reducción de Scrárea de Corte


García Loría Jorge Alberto

OE OE GB 31 Scrap Reducción de Scrmoldeo en la líneaSensores


Solís Pérez Roberto Carlos

OE OE GB 31 Scrap Scrap en el área dCortadoras Koma


Espino Pérez

Alberto OE OE GB 31 Scrap Scrap en área de

00410 Córdova Ortega

Gerardo Iván

oe OE BB 15 Scrap Scrap Reduction Savers

00427 Weidmann Electrical Technology

Castillo Solís Herminio OE GB32 Scrap Reducir Scrap enEspaciadores de

00082 General de Cable Hintze Pons Eduardo E GB1 General Cable

Tasa de producción

Incremento De Productividad En De Avaya

00103 VITRO Molina Castillo

Alejandro E Vitro BB02 Tasa de Producción

Incremento de Prde Línea #4

00125 VITRO Hernández Reyes

María Eugenia

E Vitro BB02 Tasa de Producción

Incremento de productividad en lensamble CRINA

00133 VITRO Solís Chavarria

Jesús E Vitro BB01 Tasa de producción

Incremento de Productividad en Fuera de Línea

o Asesor ITESM

Javier Santacruz

ucción Alberto Hernández

méquina Victor Tercero

mpo ios de

Gustavo Canales

empo de so de uevos

Javier Santacruz

empo ueda De a 12.1

Javier Santacruz

empo de Electrica b


mpo ón de ales En

Javier Santacruz

o Perdido odelo en le

Francisco Tamayo

145

Folio del


Estatus

(OE, E) Ola Métrico Proyect

00135 York Aire S. De R.L. de C.V.

Ruiz Guerrero

Jesús Guadalupe

OE BB08 OE Tasa de producción

Incremento de Productividad enUnidades Eco2

00195 Pinturas Berel Cantú Huerta

Alberto OE BB08 OE Tasa de Producción

Aumento de Proden Vinílicas

00196 VITRO Matamoros Figueroa

Agustin E Vitro BB03 Tasa de producción

Incremento de productividad enimpresión 1

00316 Cepillos de Matamoros

Cano Puebla Alejandro OE BB10 OE Tasa de producción

Incremento de laproducción de laHSR-31

00009 Castech Treviño Eduardo E GB Castech 2

Tiempo Reducción de tieperdido en cambherramental

00083 General de Cable Colunga Mauricio E GB1 General Cable

Tiempo

Reduccion del TiCiclo en el ProceIntroduccion de NProductos (NPI)

00089 General de Cable Arredondo Galindo

Reginaldo E GB1 General Cable

Tiempo

Reduccion De TiMuerto Por BusqHerramienta LineGrove

00090 General de Cable Fernandez Cerda

Manuel Roberto

E GB1 General Cable

Tiempo Reducción del Tiset up en Pruebautilizando Dynala

00102 General de Cable Medina Revilla

Raúl E GB1 General Cable

Tiempo

Reduccion de TieCiclo en AplicaciTerminales ManuLinea Omniquip

00128 John Crane Mexico Grimaldo Cantú

Carlos G. OE GB21 OE Tiempo

Reducir el Tiemppor Cambio de MLinea de EnsambAutomotriz #2

Asesor ITESM

po de ción de

Alberto Caballero

s a Manuel Lozoya

pos to de

s y Adolfo Villarreal

po ue de la ués de

Jacobo Tijerina

po de Qs a

Alberto Hernández

ement nce process

Jessica Flores

iciencia l Tiempo ión

Javier Santa Cruz

de

tiempo mas en za en el

Copelia Alvarado

pos de de Lyz Flores

muertos tes

Lyz Flores

146

Folio del


Estatus


00136 Fiber Technologies S.A. de C.V.

Hinojosa Herrera

Ana Elsa OE BB06 OE Tiempo Reducción de tiemciclo en la producCaja 173022

00144 Fromex Sosa Martínez

José Ignacio OE GB21 OE Tiempo Mejora en entregatiempo

00145 VITRO Torres Gracia

Héctor Henry

E Vitro BB03 Tiempo

Reducción de tiemmuertos por defecresinas quemadagranos sin fundir

00155 CFE Reyna Sifuentes

Oscar E CFE GB01 Tiempo

Reducción de tiemmuerto en arranqunidad 1 o 2 despuna salida forzada

00200 VITRO Serrano Barajas

Daniel E Vitro GB01 Tiempo Reducción de tiemcambio de corridaQs en horno T-10

00213 TEMIC Lobo Palacios

Veronica VA BB VA01 Tiempo Cycle time improvfor Non ConformaProduct Analysis

00226 Vitro Envases Nieto Almaraz

Juan Antonio

VE BB01 VE Tiempo Incrementar la efreal reduciendo eMuerto de Operac

00282 CFE Saldivar Medina

Ervey E CFE GB03 Tiempo Disminuir tiemposmantenimiento

00337 SHILOH Reyes Jimenez

Isaac Israel OE OEBB11 Tiempo

Alto porcentaje demuerto por problecalificacion de PieTroquel de LW01


Ledezma Medrano

Herbey E RA01 Tiempo Reducción de tiemcambio en el áreaRoleo


Osorio Bautista

Aquilino Carlos

E RA01 Tiempo Disminuir tiemposen la planta resor

Asesor ITESM

os de de Lyz Flores

o de e

Lyz Flores

es ión de hojas

Lyz Flores Pierluisi

po de para la

Rodrigo Peimbert

po de o so del

Rodrigo Peimbert

os de

de mento

Elena Elizondo/Rodrigo Peimbert

po de de os en

Fernando Guitérrez

po de e Gustavo Villegas

147

Folio del


Estatus



Solorio Reveles

Hernán E RA01 Tiempo Reducción de tiempcambios en el áreaParabólicos


Hernandez Aguirre

Jesus E RA01 Tiempo Reducción de tiempcambio en el área dtratamiento térmico


Castillón Martínez

Sergio Guadalupe

RA02 Tiempo

Reducir tiempo de desarrollo de muellutilizando la definicforma por radios de

00383 Continental Temic Galván Tenango

Aurora OE BB13 Tiempo Reduccion del tiemcambio de modelo linea 2 de SMD

00400 Baxter Healthcare México

León Betancourt

Omar OE BB Cd. De México

Tiempo

Reducción del tiemliberación de equipmédico en el proceCentro de Servicio

00417 Grupo Metronet Sapi de C.V.

Martínez Zazueta

Benjamín Cuauhtémoc

OE Cd. De México

Tiempo

Reducción de tiempmuertos en procesoaprovisionamiento servicios para increde la capacidad productiva

00433 ROCHE Rodarte Gómez

Carlos Gerardo

Roche Roche Incompany

Tiempo

Reducción del tiemciclo en el proceso recepción de insumalmacén general.

00434

Columbus McKinnon de México S.A. de C.V.

Neri Cruz Julio César OE CCM 02

GB CCM 02

Tiempo Reducción de TiemCiclo en pocesos dmaquinado

eso que se atacará.

mismos. No enfocarse en la forma

P.-) al momento de redactar la

posición o bien sin sombreado,

la matriz.

e influencia entre los stakeholders.

a de los métricos utilizados en el

a de los métricos utilizados en el e del proceso, de manera que sea

148

Anexo E. Lineamientos para Revisión de Entregables Lean Six Sigma

No. Entregable Aspectos de Revisión

D E F I N I C I Ó N

1 Seleccionar el proceso

Macromapa

Incluye pasos antes y después de la parte del proceso en la que se ubica el proyecto. Ubica exactamente el alcance del proyecto en el proceso. Se recomienda se ubique enmarcando la parte del procDebe estar en forma de bloques de funciones y no de equipos. No debe haber decisiones. Las actividades deben estar en infinitivo y debe haber entre 5 y 12 bloques. La actividad de transformación se refiere a un cambio de estado (energético) y/o de lugar. Si los verbos no se encuentran en infinitivo o presenta decisiones hacer el cambio e informar al participante de lossino en el fondo de la herramienta.

SIPOC

Incluir el nombre de los proveedores y entradas (internos y/o externos) El proceso que se definió en el macromapa. Incluir las salidas y clientes (internos y/o externos). En ocasiones se agrega una R (SIPOC-R) de requerimientos que no es más que la VOC.

2 Definir valor

Análisis de stakeholders

Existe tres documentos a revisar para este análisis. 1) Stakeholders diagnostic: En la parte de "Razones para la resistencia o soporte" se debe incluir la inicial de los siguientes aspectos (T.- C.- razón. Técnico: Motivos basados en objetivos duros y fundamentales Político: Subjetivo relacionado a aspectos personales (miedo, ambición, motivación) Culturales: Subjetivo relacionado con normas, cultura, tradición Las esferas pueden ser sombreadas que indican que se tiene la seguridad que esa persona se encuentra en esa cuando se tienen dudas al respecto. 2) Power-Influence Map: Los stakeholders que aparecen en el template "stakeholders diagnostic" deben aparecer clasificado de acuerdo a3) Leverage Matrix: Se debe colocar una h, m ó l (algo, medio ó bajo, respectivamente) dentro de la plantilla para identificar el grado d

Herramienta #2

3 Identificar flujo de valor y oportunidades

Value Stream Map (Métricos 6 sigma)

Realizar los cálculos para observar si existe alguna incongruencia o mal cálculo de tiempos, demanda o cualquierVSM

VSM con identificación de oportunidades

Realizar los cálculos para observar si existe alguna incongruencia o mal cálculo de tiempos, demanda o cualquierVSM, además de eso indicar que deben establecerse las oportunidades con la herramienta a utilizar en cada partun preámbulo para la parte de Lean.

ra de los métricos utilizados en el rticipante.

cto haya sido asignado esta quién la realizó.

a problemática. ia entre el rendimiento actual y el

de se desarrollará el proyecto,

crap" e la mesa) ó área de la empresa

al menos. egunta "qué", ejemplo: "Se tiene un

más.

nte es la suma de las respuestas.

rio) y son congruentes entre sí. Se s con el Qué del problema y con la

tando de entender mejor a lo que

y se tienen gráficos de los Métricos

si no son mensuales) analizar a

2 meses el 2009 para el métrico

149

Value Stream Map de Estado Futuro

Realizar los cálculos para observar si existe alguna incongruencia o mal cálculo de tiempos, demanda o cualquieVSM después de la eliminación de desperdicios, este cálculo puede ser un aproximado bajo la percepción del pa

4 Seleccionar problema

Matriz de priorización Verificar que se haya utilizado la herramienta para dar peso a los posibles proyectos. En el caso en que el proyeherramienta se omite, únicamente se pide que el participante describa de manera breve por qué la asignación y

Contexto y enunciado del problema

Se presenta el contexto del proyecto, donde se explica de manera general cuál es el escenario actual y cuál es lSe presentan las respuestas a las tres preguntas de identificación del Proyecto Seis Sigma. ¿Existe una diferencdeseado? ¿La causa del problema se tiene bien identificada? ¿Se puede predeterminar la solución? Se puede incluir información adicional si se considera necesario (como una breve descripción de la empresa donfotos, etcétera). La definición del problema responde las 5 preguntas: El ¿qué? está definido por el adjetivo calificativo negativo mas el métrico primario. Ejemplo: "Alto porcentaje de sEl ¿dónde? puede responder a una ubicación geográfica (Planta Monterrey), parte del producto (pata izquierda d(maquinado). El ¿cuándo ocurre? debe incluir a partir de cuándo se ha presentado el problema, indicar una fecha aproximada El que tanto debe incluir el baseline y el entitlement y debe ser congruente a las unidades de la respuesta a la prporcentaje de scrap promedio del 20% cuando se han tenido indicadores con tan sólo un 10% de scrap El ¿cómo lo sé? (se refiere a de dónde obtengo la información), por ejemplo, Reportes de Producción. Estas preguntas deben responderse de la manera más simple y únicamente contestando lo que se pregunta, noDebe haber una congruencia entre el título del proyecto y la REDACCIÓN del problema El enunciado del problema está construido a partir de las respuestas a las 5 preguntas de identificación, únicame

5 Definir proyecto

Métricos

Están definidos los métricos primario, secundario (positivo y opcional) y crítico/consecuencial (negativo y obligatodefine el nombre, la unidad de Medida, el Método de Cálculo y se hace una descripción del mismo. Están ligadotransformación del objetivo. En ocasiones se utilizan métricos propios de la empresa, por lo que se solicita más información al participante trase refiere

Línea base, Entitlement y Meta

Gráficas de métricos

Se presenta un gráfico de series de tiempo del métrico primario, donde los periodos de tiempo son equidistantesCríticos. Se presentan gráficos de los métricos secundarios (opcional). Se sugieren 12 datos como mínimo si la frecuencia es mensual (o 3 meses de información). En caso contrario (discreción. Los periodos de tiempo deben ser iguales para todos los métricos, es decir, si se presenta el % de scrap de los 1primario, este mismo lapso de tiempo debe presentarse para el métrico crítico y/o secundario (opcional).

) meta (Línea Base + Target), initivo o el orden no es el indicado, cada de expresar el objetivo y

, BB y GB respectivamente) esta

, BB y GB respectivamente) esta

/ GB, Asesor (ITESM-BMGI), y a

una de las fases del DLMAIC. Lo

las barreras, el aprendizaje obtenido

a fecha del evento. Se describen

n).

n (exceso de inventario de producto iento y espera.

, las salidas y los clientes.

os de soporte

150

Objetivos

La Y del objetivo es la misma que la de la declaración del problema (pregunta ¿qué?) Debe contener los 5 elementos: Transformación (verbo en infinitivo + métrico primario), enfoque (¿dónde ocurre?período de tiempo y restricciones (entre las cuales están los métricos críticos). Si el verbo no se encuentra en infel Asesor debe realizar la adecuación a este formato e indicarle al participante claramente cuál es la manera indimencionarle el cambio o adecuación. Se recomienda que si el monto excede por mucho a lo solicitado para la certificación (80,000 USD ó 20,000 USDcantidad se ajuste a lo solicitado para que sea una meta alcanzable.

6 Formalizar proyecto

Hoja Financiera

Incluye la forma en la que se hacen las estimaciones de los ahorros duros. Se mencionan y explican los ahorros potenciales. El cálculo del monto de los ahorros potenciales es opcional. Se identifican y explican los ahorros intangibles o suaves. Se recomienda que si el monto excede por mucho a lo solicitado para la certificación (80,000 USD ó 20,000 USDcantidad se ajuste a lo solicitado para que sea una meta alcanzable.

Equipo de trabajo Debe incluir al Representante financiero, al champion, al Dueño del proceso, al Experto, al Líder del proyecto BBlas personas directamente involucradas con el métrico primario. Incluir el nombre de los puestos en la organización.

Cronograma Se incluye el cronograma para la realización del proyecto, que contiene las fechas tentativas de entrega de cadarecomendable es que tenga apego a las fechas manejadas en el contrato

Hoja de Autorización Se tiene la hoja de autorizacion del proyecto firmada por el Champion y el Financiero.

7 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superar gracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa.

L E A N

8 Seleccionar evento Kaizen

Hoja del Kaizen

Se utiliza el formato Utilice el formato Kaizen_Charter.xls que aparece en los archivos de soporte. Se debe mencionar el nombre del equipo para el evento Kaizen, él área del proceso, el nombre del Champion y lbrevemente los antecedentes, la declaración del problema y el objetivo del evento Kaizen. Es necesario mencionar los métricos que se atacarán, el estado actual y el valor objetivo (Ver etapa de DefinicióPor último, se nombra a los integrantes de equipo (en caso de que ya se tengan definidos).

Desperdicios Se presenta el impacto que tiene el proyecto en cada una de las Mudas: Corrección o Defectos, Sobreproduccióterminado), procesamiento inadecuado, transportación, inventario (de materiales y productos en proceso), movim

SIPOC del área del Kaizen

Se definen el proceso donde se realizará el evento Kaizen. Se enlistan los proveedores, las entradas del proceso

Checklist del Kaizen Se presenta el checklist del evento Kaizen, se utiliza el formato el formato SCORE_event_checklist de los archiv

9 Clarificar evento

entro de la organización y la

ar el evento Kaizen.

or el mismo, únicamente se debe

ravés de fotos. En este entrenamiento

be el material o recursos necesarios.

como fábrica visual.

l se utiliza un diagrama con los pasos

roceso, generalmente se tiene un

rar las barreras, el aprendizaje obtenido .

151

Kaizen

Seleccionar equipo para Kaizen

Debe incluir a todos los integrantes del equipo que participaran en el evento Kaizen. Se menciona el puesto dresponsabilidad dentro del evento.

Visita al Gemba Se debe mostrar evidencia de la caminata de piso alrededor del proceso u operación donde se planea ejecut

Diagrama de espaguetti Se utiliza para analizar la distribución de las operaciones dentro del proceso, no existe un formato o plantilla previsar y entender el conjunto de operaciones que se tienen en el proceso.

10 Organizar evento Kaizen

Entrenamiento del equipo

Se debe describir como se desarrollo el entrenamiento al equipo. Éste entrenamiento se puede evidenciar a tse debe incluir la lista de los asistentes.

Auditoría 5´s Puede utilizarse el archivo 5s_plus_audit o bien un formato libre para la empresa.

Aplicar 5´s Se deben presentar fotos de proceso u operación antes y después de la aplicación de las 5´s.

Planear el evento Antes de realizar el evento, es necesario planear el evento. Se explican las actividades a efectuar y se descri

11 Realizar evento Kaizen

Controles visuales Se deben presentar fotos del antes y después de instalar controles visuales o simplemente lo que se conoce

Poka-yokes Se deben presentar fotos del antes y después de instalar dispositivos a prueba de error (Poka-yokes).

Herramienta #1 Lean Se deben presentar documentos que evidencian el desarrollo del evento Kaizen.

Crear SOP Describir y presentar donde quedan documentados los cambios y resultados del evento Kaizen, por lo generarealizados.

12 Evaluar evento Kaizen

Monitorear métricos Se deben monitorear los métricos afectados con el evento para evaluar el sostenimiento de la mejora en el pimpacto positivo en el métrico, y esto debería poder observarse a simple vista con los datos de 3 semanas.

Actualizar Value Stream Map

Actualización del VSM con datos obtenidos después de la mejora.

13 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para supegracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa

M E D I C I Ó N

14 Conocer flujo e identificar x's y Y

o no agrega valor, por lo que es al producto.

ada valor al producto, en otras

eso o del producto, define limites s de medición. Identifica la

rap") y fue evaluado considerando s causas localizadas dentro de las plo, cuando se dice "Temperatura" r"; otro ejemplo puede ser

luciones químicas mal

arios (en caso de que se tenga); so y las entradas resultantes del riables). La ponderación utilizada ás importantes y llevarlas al AMEF, Análisis Modo y Efecto de Falla es

tificado con altos valores en la s en los NPR con valores altos.

cio) )

es no fueron clasificados de para ponderar y obtener NPR

ayor peso, así se maneja en el ermitiendo así conocer cuál es el alcanzados.

152

Diagrama de flujo

El diagrama de flujo incluye todos los pasos del proceso y la fabrica oculta. Identifica los pasos con valor agregado (VA, NVA), en ocasiones los participantes no discriminan entre que agregarecomendable cuestionarlo e informale sobre lo que es una muda y que es algo que por el contrario agrega valor Valor: Es todo aquello que hace que el cliente valore el producto y pague por él. Desperdicio (No agrega valor): Toda actividad que consuma recursos (humanos, equipo, financieros, etc.) y no añpalabras, todo lo que añada costo ó tiempo sin añadir valor.

Mapa detallado El mapa detallado es congruente con el diagrama de flujo, identifica todas las entradas (x's) y salidas (y's) del procde especificación, define la capacidad del proceso (para todas las salidas, si se tienen datos), lista los instrumentoaplicación de procedimientos (es necesario que se indique cuando no existe procedimiento).

15 Crear y reducir lista de posibles causas

Ishikawa

El Diagrama Ishikawa contiene el métrico primario expresado en términos de problema (por ejemplo "Alto % de Sclas 6M's (proyecto operacional) o las 4P's (proyecto transaccional), esto en la cabeza del Diagrama o pescado. La6M's ó 4P's deben estar también expresadas en términos negativos o por qué es un problema en específico, ejemeso no explica nada, lo correcto es mencionar "Altas temperaturas" ó "Temperatura variable, no se puede controla"Soluciones químicas" nuevamente no queda claro cómo afecta, es conveniente expresarlo en otros términos "Socombinadas" por ejemplo.

Matriz Causa-efecto

La Matriz C&E puede contener dentro de los criterios de evaluación (outputs) al métrico primario, críticos y secundtambién puede contener todo aquel efecto que el participante considere importante. Contiene los pasos del proceMapa detallado. Contiene las causas y subcausas del Diagrama C&E (las cuales deben estar redactadas como vaen la evaluación es congruente con las especificaciones del cliente. El objetivo de esta matriz es ponderar las x mincluso si algunas no son tan importantes o no tienen una ponderación tan alta y el participante desea llevarlas al totalmente válido.

AMEF

Se identifican los modos de falla, se diferencia entre el modo de falla y el efecto de falla del paso del proceso idenmatriz C-E, se incluyen acciones recomendadas, responsables y fechas comprometidas. Se hace especial énfasi Referirse a los estándares de Severidad, Ocurrencia y Detección existentes (Diseño, Maquinaria, Proceso y ServiRegla de selección de variables: NPR arriba de 100 ó Severidad mayor o igual a 9 ó 80-20% (acción sobre el 20% En ocasiones los participantes obtienen NPR elevados (arriba de 400) cuando estos valores si bien son importantacuerdo a los parámetros de Severidad, Ocurrencia y Detección, hacerle notar al participante que existe una tablaadecuados al problema.

Gráfica de Pareto El gráfico de Pareto puede ser utilizado para la Matriz Causa-efecto para identificar cuáles son las x's que tienen mQuality Companion. Otro uso puede ser el clasificar por ejemplo el tipo de defectos de un determinado producto, pdefecto que más se presenta y atacar el 80% de la problemáticas obteniendo así mayor impacto en los resultados

16 Medir y examinar el desempeño

es apropiado al tipo de datos que se ión de resultados.

uda de Minitab para estas os criterios son tomados del Manual

a, los DPMO’s y finalmente el RTY,

e la recabación de información y

si los datos son o no normal. Esta dan a una proporción, es decir, 50 un análisis de capacidad binomial.

on normales se realiza ansformación de Johnson o Box-una proporción, poe ejemplo piezas

los límites de especificación para el s son definidos racionalmente.

Cp,Cpk, Pp y Ppk.

153

MSA

Contiene el estudio R&R. Se define claramente el método utilizado en el caso de los transaccionales. El métodotienen. Los datos utilizados en el MSA son apropiados al proceso evaluado. Presenta conclusiones e interpretac* El estándar de atributos es de 50 datos como mínimo. * La regla de decisión en R&R sube a 90% para automotriz Normalmente los R&R que se entregan son los de Atributos, Cruzado y en ocasiones Linealidad y Sesgo. La ayherramientas es muy completa. A continuación se presentan los criterios o a revisar para un R&R Cruzado, dichde Maic en la parte de Análisis del Sistema de Medición Página 31. -%Contribución (%TV) -P/TV (% Var Estudio) (% R&R) -P/T (%Tolerancia) -Categorías distintas Para estos métrico existen tres criterios, revisar manual para conocer cuando aplica cada uno de ellos: -No hay problema -Marginalmente aceptable -No lo utilice

RTY Se presenta el cálculo del RTY en el área de alcance del proyecto, se identifican los DPU’s, los IPY’s Seis Sigmse verifican los datos realizando el cálculo con la información proporcionada.

17 Recolectar datos de Y y evaluarlos

Plan de recolección de datos

En esta parte se busca identificar cómo se obtuvieron los datos, en qué fechas, quienes fueron los encargados dpuede presentarse un archivo de excel, toda esta información relacionada con el métrico primario (y).

Prueba de normalidad Se presentan los resultados y gráfica de la prueba de normalidad arrojada por Minitab así como la conclusión deinformación es útil para determinar cómo se realizará el análisis de capacidad. En caso que los datos corresponpiezas defectuosas de 1000 no se hace necesario este análisis, dado que los datos pueden ser analizados con

Análisis de capacidad

Se presenta la gráfica y conclusiones en relación a qué tan bien o mal se encuentra el proceso, si los datos fuerevidentemente un análisis de capacidad normal, en caso que no lo sean pueden "normalizarse" mediante una trCox, mismas que arrojan una ecuación para los datos transformados. Nuevamente si los datos corresponden a defectuososas contra buenas puede tomarse un análisis de capacidad. La estimación de la capacidad del proceso está relacionada con el métrico primario, se definen adecuadamentecálculo de capacidad y los datos utilizados son clasificados adecuadamente (Corto y Largo Plazo), los subgrupo Si es de la línea automotriz, pedir preferentemente al menos 125 datos y estabilidad del proceso y el cálculo de En caso de menos de 12 datos (promedios) incluir una nota que indique la falta de validez estadística

r las barreras, el aprendizaje obtenido

e variable estadística y se establece s en la etapa de Medición, ideas se pueden tomar en

spliegue el archivo completo o bien, anteriormente.

ar una variable de salida para una

rama de relaciones:

e cierta influencia sobre el B, la

antes del grupo de trabajo.

154

18 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superagracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa.

A N Á L I S I S

19 Recolectar datos de x´s

Definición de variables

Se define el nombre de cada variable, su unidad de medida, una descripción de la misma, se identifica el tipo dla relación que esta posee con el métrico primario y crítico. Las variables son las encontradas como importanteprovenientes en la mayoría de los casos del AMEF y Matriz Causa-Efecto. En algunas ocasiones por lluvia de consideración alguna variable adicional. El tipo de variable estadística es, según su medición: (1) cuantitativa continua, (2) cuantitativa discreta, (3) cualitativa nominal, (4) cualitativa ordinal, ó (5) tipo presencia-ausencia.

Tabla de datos Se anexa la tabla de datos que se van a analizar. Se puede colocar el acceso en formato excel para que se decopiar solamente los datos necesarios. Evidentemente los datos deben corresponder a las variables definidas

Diagrama de relaciones

Esta herramienta permite observar la forma secuencial como una variable puede depender de otras y consideroperación y a su vez, como entrada para el sub-proceso siguiente. El diagrama de relaciones permite mostrar las diferentes relaciones existentes entre las x's. Para crear un diag 1) Se asigna el nombre del problema como encabezado o título. 2) Se colocan los factores que se consideran significativos. 3) Comparar cada elemento uno con otro utilizando una flecha para conectar a los elementos, si el factor A tiencabeza de flecha apunta a este último factor. 4) Se cuentan el número de entradas y salidas (flechas) para los factores. 5) Los elementos con el mayor número de salidas pueden ser considerados como causas raíces. Esta herramienta es totalmente cualitativa y tiene que ver mucho con la experiencia del participante y los integr

20 Evaluar impacto de x´s en Y

suficientemente pequeños (dependerá

apoyar la parte de Análisis con la

ca inferencial, se identifica el método

e, el único objetivo es identificar si desigualdad, por ejemplo: "Existe ; Ha:100rpm ≠ 200rpm.

cticamente significativas (las que se

155

Análisis gráfico por variable

Se estudian todas las variables definidas como variables estadísticas. El tipo de graficas utilizadas son congruentes con el tipo de variable. Se presentan conclusiones. Es recomendable realizar comparaciones entre gráficos, y que las escalas sean definidas apropiadamente. Las variables cuantitativas discretas se pueden analizar como continuas siempre y cuando los intervalos sean del proyecto). Generalmente: Si la Variable X es cuantitativa continua usar: -Graphical Summary -Scatterplot -Marginal Plots Si la Variable X es cuantitativa Discreta o Variable cualitativa nominal-ordinal o tipo presencia-ausencia usar: -Box Plot With Groups -Interval Plots With Groups Adicional a esto consultar la hoja de Excel de este mismo documento titulada "Graphical Toolbox".

Análisis gráfico multivariable

Trabajar con grupos de variables a la vez con las siguientes gráficas: -Gráficos de Efectos Principales -Graficos de Interacciones -Multi-Vari Chart

Grupo de enfoque y lluvia de ideas

Se propone el uso de una lluvia de ideas para aquellos proyectos con escases de información y sea necesariolluvia de ideas, además pueden utilizarse otras técnicas como: Analogías, SCAMPER, Role play, etc.

21 Analizar datos e identificar causas raíz

Planteamiento de hipótesis

En base a las conclusiones del análisis exploratorio se listan todas las hipótesis a investigar mediante estadístia utilizar y se especifican las hipótesis estadísticas a probar. En el planteamiento de hipótesis no se busca conocer qué nivel de operación funciona mejor para cada variablexiste diferencia entre los niveles del factor, razón por la cual las hipótesis nula debe reflejar igualdad y la nuladiferencia significativa entre el porcentaje de scrap para una velocidad 100rpm y 200rpm; H0: 100rpm=200rpm

Análisis inferencial

Se hace un análisis por cada hipótesis planteada. El análisis es congruente con la hipótesis. Se definen los valores de alfa y beta con antelación y son utilizados para determinar el tamaño de la muestra. Se validan los supuestos de las pruebas realizadas. Se evalúan resultados de la prueba utilizando el criterio de evaluación previamente definido. La concluye en base a las hipótesis estadísticas y las hipótesis de investigación.

Resumen de resultados En base al análisis inferencial, se listan las X’s y se define si fueron estadísticamente significativas y si son prállevarán a Incremento). Se debe mencionar cuales de éstas variables se llevarán a la etapa de Incremento.

considerar el status quo para la

base, es decir todas las

ión con varios criterios de

s barreras, el aprendizaje obtenido

sta selección. Si se desarrolla una

en afectar la experimentación)

e los niveles de las X’s) y los

156

Matriz de selección Pugh

Matriz Pugh deben considerarse tres aspectos (DeCarlo, Silverstein, & Samuel, 2008): 1. Determinar la línea base ó Datum: Cuando se rediseña un producto o proceso existente, la mejor alternativa eslínea base. Puede considerarse como datum el estado actual. 2. Seleccionar los conceptos a evaluar: Considerar todos los posibles conceptos para compararlos contra la líneaalternativas. 3. Definir los criterios de evaluación: Cada uno de los conceptos es comparado con la base de referencia en relacevaluación. Se anexa template de esta herramienta en el presente documento.

22 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superar lagracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa.

I N C R E M E N T O

23 Generar y diseñar soluciones

Se elige el método que se empleará para la etapa de Incremento y se explica detalladamente la justificación de éherramienta dura, llenar las dos siguientes diapositivas. Si se elige una herramienta suave indicarla. Para el caso de la lluvia de ideas, mencionar que método se empleo.

Planeación de la prueba

La planeación del DOE contiene los primeros seis pasos de la Receta general para el DOE: Paso 1: Establecer el problema práctico. Paso 2: Establecer el objetivo del experimento. Paso 3: Seleccionar la variable de respuesta. Paso 4: Seleccionar los factores de entrada. Paso 5: Seleccionar los niveles de los factores de entrada. Paso 6: Seleccionar el diseño de experimentos y el tamaño de muestra. La planeación del DOE incluye además la definición de las variables de ruido (variables no controlables que pued NOTA: El participante debe entregar la Planeación del DOE usando el formato "DOEPlan_S.doc"

Matriz de datos La matriz de experimentación contiene el arreglo de las corridas efectuadas (i.e. cada una de las combinaciones dresultados obtenidos en cada experimento (i.e. los valores de la Y). El orden de las corridas es aleatorio, tal como se especificó en la Planeación del DOE.

Herramienta suave #1

24 Evaluar soluciones

Análisis de la prueba Y=f(x)

Se presenta la salida completa del Minitab, indistintamente del método empleado. Se presentan gráficas de efectos principales, interacciones y cubo con sus respectivas conclusiones. Se validan los supuestos de la prueba: Residuales. Además, Se incluyen conclusiones finales que contienen: -La ecuación que define el comportamiento del sistema (DOE) -Las variables de mayor influencia -Donde fijar las entradas para obtener los valores de salida deseados

as las gráficas y reportes de Minitab.

para las soluciones, estos se

pasos se deben seguir o que

iento y capacitación. Si éste es el nto y para cuando se espera

r las barreras, el aprendizaje obtenido

que incluya: Qué está controlando; lisis de los datos; procedimientos

las acciones desarrolladas, y etección para el nuevo cálculo del

ntemente del tipo de gráfico de control en relación a ellos.

157

Reporte técnico

Se utiliza el formato “DOEOutline_S.doc” que se encuentra en los archivos de soporte Se llena el Reporte Técnico de la prueba y se anexa en ésta presentación. Aquí ya no es necesario mostrar todConteste las preguntas de forma clara y breve.

Análisis Costo-Beneficio

Se establecen los costos esperados de las acciones de mejora a tomar, así como los costos que se requirieroncomparan con los beneficios económicos a obtener con la realización de la mejora. Están expresados en términos de dinero.



25 Desarrollar planes

Plan de Implementación Se debe desarrollar un plan donde se explique detalladamente cómo se pretende implementar la solución, queactividades hay que realizar para que la solución se pueda implementar .

Plan de entrenamiento Por lo regular un plan de implementación para proyectos transaccionales origina la necesidad de dar entrenamcaso, explicar a quienes se les debe dar entrenamiento, quién lo debe dirigir, acerca de tema es el entrenamiedesarrollar esta actividad.

26 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superagracias a las acciones realizadas, los resultados técnicos de la fase y el plan tentativo para la siguiente etapa.

C O N T R O L

27 Documentar el nuevo proceso

Plan de Control Deberá elaborar un plan de control que describa las acciones que serán tomadas para asegurar los resultadosLimites de especificación; Método de medición; Tamaño de muestra; Frecuencia; Responsables de toma y anáaplicables, responsables y acciones a tomar en caso de una desviación.

AMEF de Control El AMEF de Control es la continuación del AMEF presentado en la etapa de Medición. Se debe actualizar con mencionar quién es el responsable de dichas acciones. Se actualizan los niveles de Severidad, Ocurrencia y DNPR, en teoría este índice debería ser menor al del AMEF realizado en la fase de Definición.

28 Establecer métodos de control

Gráficos de Control Se aplican para el control de las X's identificadas como criticas así como para el monitoreo de la Y. Independieutilizado, revisar las 8 reglas que se manejan para identificar comportamientos dentro de las gráficas y concluir

Poka-yokes Descripción del poka-yoke(s) utilizados, si existen fotografías agregarlas.

Checklist En controles transaccionales pueden aplicar check-list, diagramas de contingencia, u otros.

áfico debe reflejar una mejoría con

primario.

las personas involucradas en el

Financiero, BB/GB, asesor técnico

las barreras, el aprendizaje obtenido

158

29 Evaluar la implementación

Gráfico del métrico primario

Se presenta la información obtenida en relación al métrico primario después de la mejora, evidentemente este grrespecto al de Definición.

Análisis de capacidad Se realiza un análisis de capacidad después de la mejor con toda la información obtenida en relación al métrico

Auditoría

Actualizar Value Stream Map

Actualización del VSM con datos obtenidos después de la mejora.

30 Finalizar transición y proyecto

Plan de Transición

El Plan de Transición describe lo siguiente: -Acciones que serán requeridas para la terminación del proyecto; -Responsable de llevar a cabo cada acción; -Fecha compromiso de terminación de la actividad; -Firmas del Responsable de la Transición, Dueño del Proceso, Responsable del proyecto (GB o BB) así como dePlan.

Hoja de cierre de proyecto

El Reporte Final presenta la hoja de Cierre del Proyecto, debidamente firmada, por: Champion, Process Owner, (interno y/o externo, según aplique).

Proyectos potenciales Listado con los proyectos potenciales derivados de la realización del proyecto que se culmina.

31 Conclusiones Deberá describir las Barreras encontradas en la ejecución del proyecto, las acciones emprendidas para superar gracias a las acciones realizadas

159

ANEXO F. Correo de Notificación Junta Técnica

Asesores del Programa ITESM-BMGI:

El día ___ de _______ se llevará a cabo una junta técnica para abordar los siguientes

proyectos:

• Proyecto 1

• Proyecto 2

Estos proyectos están a cargo de:

• Padrino 1

• Padrino 2

Y lo que se busca es satisfacer los objetivos planteados por los padrinos los cuales son:

• Objetivos proyecto 1

• Objetivos proyecto 2

Si tienen información relativa a estas problemáticas favor de llevarla para facilitar la reunión.

Saludos

Fecha:

Responsable de presentarlo

Padrinos de Ola

Conclusiones del Grupo

160

Anexo G. Minuta Junta Técnica

Lugar:

Puntos a tratar

Nombre de los proyectos y objetivos de la reunión

Proyecto Padrino Duda, comentario ó situación en particular

Elaboró minuta: Padrinos de Ola que solicitaron la Junta Revisó minuta: Coordinador Área Técnica

delo Propuesto.

otal Conteo Promedio

680 8 85.0%

660 8 82.5%

740 8 92.5%

580 8 72.5%

660 8 82.5%

660 8 82.5%

640 8 80.0%

opuesto.

161

Anexo H. Resultados de Encuesta para Conocer el Nivel de Satisfacción después del Mo

No. Necesidad 100 80 60 40 20 0 T

1

Conocer de manera previa a la asesoría de proyectos y de

forma al menos básica las herramientas de la Metodología

L6S 3 4 1

2 Comprender la aplicación de herramientas a lo largo de un

proyecto previo a la Asesoría de los mismos 3 3 2

3 Conocer los puntos importantes a revisar para cada

entregable 5 3

4 Conocer proyectos exitosos 1 5 2

5 Establecer criterios para retroalimentar adecuadamente a un

candidato Belt 4 2 1 1

6 Establecer criterios de contacto con el candidato Belt 3 3 2

7 Incrementar el conocimiento del proceso donde se realiza el

proyecto 3 3 1 1

Resultados de Encuesta para Conocer el Nivel de Satisfacción después del Modelo Pr

Totalmente de acuerdo 100 De acuerdo 80 Más o menos de acuerdo 60 Algo en desacuerdo 40 En desacuerdo 20 Totalmente en desacuerdo 0

Modelo de Liderazgo y Mejores Pr cticas para la Asesor a ...

Documents

Transcript of Modelo de Liderazgo y Mejores Pr cticas para la Asesor a ...