modelo de negocio clínica indiza

Planificación Estratégica

“Clínica INDISA, Clínica de Familia”

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Planificación

Estratégica Informe Final. Gestión

Estratégica

Profesor: Dr. Oscar Saavedra

Ayudantes: Alejandra mora

Edgardo Torres.

Fecha: 04/12/2012

Camilo Campbell

Javiera López 2966020-4

M. Carolina Norambuen2773546-0

Sebastián Obreque 2904193-8

Nicole Revillot 2966051-4

Jenniffer Tapia 2966073-5

Planificación

Estratégica Informe Final. Gestión

Estratégica


“Clínica INDISA, Clínica de Familia” 1

Resumen Ejecutivo

Clínica INDISA es una institución privada del rubro de la salud caracterizada por tener

como clientes objetivos no solo a pacientes aislados, sino, a la familia en su totalidad otorgando

una atención a cada uno de sus clientes, para esto cuenta con una infraestructura e instalaciones

tecnológicas bajo altos estándares de calidad, además de poseer un staff de profesionales que

reportan un gran capital humano a esta firma.

Para reafirmar que Clínica INDISA tiene como cliente objetivo a la familia, basta con mirar

los diferentes programas y actividades enfocadas a este núcleo social, con motivos de acercarse a

sus clientes para de esta manera otorgar un servicio de altor nivel.

En el análisis estratégico realizado, se toma en cuenta la propuesta de valor de la empresa,

la cual está constituida por sus servicios médicos como los cuales son: urgencia, hospitalización de

niños y adultos, ginecología y el destacado servicio de maternidad. Además, cuenta con servicios

de apoyo a los servicios médicos, como lo son el centro cardiovascular, el banco de sangre, el

centro de traumatología, centro del sueño, entre otros. Además, la clínica cuenta con servicios sin

intervención médica, como la realización de charlas y talleres orientados a las familias chilenas, a

modo de ejemplo se cita; “Cómo enfrentar el duelo”, “Problemas a la cadera”, “Ciclos de

educación para pacientes diabéticos”; además de otras actividades que otorgan valor a la clínica,

generando lazos con sus clientes y potenciales clientes.

La industria de la salud privada es un mercado altamente regulado por entidades

gubernamentales, como la Intendencia de Prestadores regula a los prestadores de salud, sean

públicos o privados. Se establecen ciertas normas y leyes que deben aplicarse a su cabalidad en los

establecimientos de salud. La importancia de estas leyes es que generan barreras de entrada

importantes para nuevas firmas que quiera participar en el mercado, ya que para poder entrar,

necesitarán la reglamentación requerida según la Ley.

Una de las principales fortalezas de la firma es que cuenta con un destacado servicio de

cirugía robótica siendo reconocidos a nivel nacional como los líderes y pioneros en desarrollar esta

área, esto brinda un alto valor agregado al servicio entregado por la clínica. En cuanto a las

oportunidades presentes en este mercado, se destacó con mayor fuerza la estrecha vinculación



que existe entre la economía en asenso del país y el crecimiento de la industria de la salud privada.

Sin embargo, se debe considerar a su vez que no siempre será bueno depender de la economía del

país pues en casos de crisis o recesión las empresas participantes en este mercado se verán

afectadas de manera negativa. En cuanto a la tecnología desarrollada se debe considerar que la

alta competitividad presente entre los principales participantes del mercado, lleva al constante

desarrollo e innovación para seguir las tendencias y ofrecer un servicio estandarizado, esto genera

a la vez la mayor amenaza detectada.

Considerando los aspectos anteriores, se puede establecer que la Clínica INDISA está

enfocada en obtener un mejor producto en su desarrollo del servicio. Esto lo logra con estrategias

de concentración, es decir, elegir un segmento del mercado, en este caso la familia, para luego

aplicar estrategias de diferenciación de manera tal que se pueda establecer una diferencia

importante entre las demás empresas del mercado. Esta estrategia resulta fundamental para la

compañía, dado que es un servicio que muchas personas requieren otorgando a los pacientes la

opción de optar por un servicio completo, integral y cercano.

En cuanto a la misión de Clínica INDISA, definida de la siguiente forma: “Acogemos a los

integrantes de la familia que requieran atención en salud, con altos estándares de calidad,

ofreciéndoles un prestigioso cuerpo médico, con el apoyo de tecnología pionera en Chile y

comprometidos con la excelencia en el servicio, la confianza y eficiencia en la gestión, inspirados

siempre por sólidos principios éticos”.

Su visión es: “Ser reconocidos como la Clínica de Familia que ofrece atención de salud

integral y de alta complejidad, con los más altos estándares de calidad técnica, el mejor servicio y

cálida atención”.

Luego de determinar estos aspectos, se puede determinar de qué manera quiere INDISA

ser vista en un futuro deseado. Este escenario esperado se debe alinear con la estrategia

propuesta a desarrollar. En este contexto se ha establecido como propuesta, segmentar el

mercado y luego desarrollar estrategias de diferenciación que brinden ventajas por sobre sus

competidores, las principales ventajas señaladas son:

- Como primer gran objetivo estratégico que presenta clínica INDISA, es conseguir tal

posicionamiento en la industria de la salud que le permita ser líder en el mercado.



- Un segundo objetivo estratégico y como complemento al antes mencionado, es la

formación y crecimiento, se busca desarrollar y fortalecer la gestión del recurso

humano, con el fin de optimizar los procesos.

- El tercer objetivo estratégico será aumentar su tamaño tanto estructural, como su

participación de mercado. Con el fin de llegar a grupos masivos y con servicios de calidad,

INDISA busca expandirse a otras áreas de la región metropolitana.

- Como cuarto objetivo estratégico se encuentra elevar y potenciar el desarrollo de nuevos

proyectos médicos, la incorporación de nuevos servicios, la elaboración de productos

comerciales y joint venture

Definidos los objetivos estratégicos, es posible trabajar como institución para desarrollar

los efectos deseados, en base a esfuerzo, adaptación al cambio y convicción para lograr ser la

clínica con mejor tecnología, mayor cantidad de clientes, familias felices por una buena salud

además de brindar la seguridad de que ante cualquier inconveniente de salud, INDISA estará

presente para solucionar dicha adversidad.



Tabla de Contenidos

2. ASPECTOS GENERALES ............................................................................................................................. 8

2.1. HISTORIA.............................................................................................................................................. 8

2.2. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ................................................................................................................. 10

2.2.1. Tipo de Organización ............................................................................................................... 10

2.2.3. Administración ................................................................................................................... 11

3. POSICIONAMIENTO ................................................................................................................................ 13

3.1. MODELO DE NEGOCIO ACTUAL ................................................................................................................ 13

¿Qué? ............................................................................................................................................... 14

¿Quién? ........................................................................................................................................... 14

¿Cómo? ............................................................................................................................................ 15

¿Con que recursos? ....................................................................................................................... 16

3.2. CLIENTES ............................................................................................................................................ 16

3.3. PROVEEDORES ..................................................................................................................................... 17

3.4. PRODUCTOS ........................................................................................................................................ 17

3.5. EMPRESAS RELACIONADAS ...................................................................................................................... 18

4. SECTOR INDUSTRIAL Y MACRO ENTORNO .............................................................................................. 19

4.1. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................ 19

4.1.2. Análisis cinco fuerzas de Porter ................................................................................................ 28

4.1.3. Factores Críticos del Éxito ......................................................................................................... 31

4.1.4. Conclusiones Análisis Externo .................................................................................................... 31

4.2. ANÁLISIS INTERNO ................................................................................................................................ 33

4.2.2. Modelo Cadena de Valor.......................................................................................................... 37

4.2.3. Matriz BCG ............................................................................................................................... 39

4.2.5. Factores Críticos de Éxito ......................................................................................................... 39

4.2.5. Análisis VRIO ........................................................................................................................... 41

5.1. MATRIZ FODA .................................................................................................................................... 43

5.2. CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 44

6. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO BÁSICO............................................................................................. 46

6.1. POSICIONAMIENTO ACTUAL .................................................................................................................... 46

6.2. ESTRATEGIA FUNDAMENTAL .................................................................................................................... 47

6.3. NUEVO POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................... 47

7. VISIÓN Y MISIÓN .................................................................................................................................... 49

7.1. MISIÓN OPERATIVA .............................................................................................................................. 49

7.2. MISIÓN COMUNICACIONAL ..................................................................................................................... 50

7.3. VISIÓN ............................................................................................................................................... 50

8. VISUALIZACIÓN ...................................................................................................................................... 51

8.1. MODELO DE NEGOCIOS ACTUAL ............................................................................................................... 51

¿Qué? ................................................................................................................................................ 51



Oferta: ....................................................................................................................................... 51

¿Quién? ............................................................................................................................................. 52

¿Cómo? .............................................................................................................................................. 53

¿Con que recursos? ............................................................................................................................ 53

8.2. ESCENARIO FUTURO .............................................................................................................................. 54

8.3. MODELO DE NEGOCIO FUTURO ............................................................................................................... 54

¿Quién? ............................................................................................................................................. 54

¿Qué? ................................................................................................................................................ 55

¿Cómo? .............................................................................................................................................. 55

8.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN .......................................................................................... 56

8.2.1. Indicadores .......................................................................................................................... 58

9. ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................................... 59

10.1. MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................................................... 61

10.2. TABLERO DE CONTROL ......................................................................................................................... 64

10.3 BALANCE SCORE CARD .......................................................................................................................... 67

10.3. MODELO ESTRELLA ............................................................................................................................. 70

11. PLAN DE ACCIÓN Y PROYECTOS ........................................................................................................... 72

11.1. PROYECTO N°1: PLAN DE ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA CLÍNICA .................................................................... 72

11.2. PROYECTO N°2: PROPUESTA ESTRATÉGICA A ISAPRES................................................................................ 75

11.3. PROYECTO N°3: PLAN DE MARKETING Y PUBLICIDAD .................................................................................. 78

12.1. PRINCIPALES RESULTADOS .................................................................................................................... 80

12.2. METODOLOGÍA .................................................................................................................................. 82

11. BIBLIOGRAFÍA, GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................. 83



Índice de Tablas y Gráficos

Tabla 1 Fuente: www.svs.cl .......................................................................................................... 12

Tabla 2. Fuente: Elaboración Propia ............................................................................................. 31


Tabla 4 Fuente: Elaboración Propia. ............................................................................................. 34






Tabla 10. Fuente: Elaboración Propia ........................................................................................... 43



Tabla 13.Fuente: Elaboración Propia ............................................................................................ 64



Ilustración 1 Fuente: http://www.INDISA.cl/conozcanos/directorio/memoria2011.pdf ................ 11

Ilustración 2. Fuente: www.indeed.cl/cmp/Cl%C3%ADnica-INDISA/reviews ................................. 38

Ilustración 3: Fuente Elaboración Propia ...................................................................................... 67

Ilustración 4. Fuente: Elaboración Propia ..................................................................................... 70



1. Introducción

En el presente trabajo se busca comprender y analizar los distintos factores tanto del

macro entorno como del micro entorno, los cuales interactúan de manera activa y directamente

con los distintos factores internos involucrados en el desarrollo normal de Clínica INDISA, una

clínica que tiene como objetivo entregar un servicio de calidad y de carácter integral para toda la

familia y en todos los procesos que sus integrantes atraviesan a lo largo de su vida.

El principal objetivo de este análisis es lograr comprender los modelos de negocios

actuales y las distintas estrategias que Clínica INDISA lleva a cabo con tal de lograr sus objetivos

que tanto actual como de manera histórica se han planteado alcanzar, estudiando su estado

actual, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para que puedan tomarse las

mejores decisiones que afecten su futuro tanto a corto como a largo plazo.

Finalmente el estudio incluye una propuesta a futuro, de modo que Clínica INDISA pueda

aprovechar en su totalidad lo que a continuación se desarrollará, tomando en cuenta todas las

variables que se presenten y visualizando todos los posibles escenarios a los que esta empresa se

podría enfrentar y cómo éstos se podrían enfrentar de la mejor manera posible.



2. Aspectos Generales

2.1. Historia

La Sociedad Instituto de Diagnóstico S.A. se formó el año 1961. Inicialmente comenzó a

funcionar en el centro de Santiago, trasladándose luego al sitio que ocupa actualmente en Avenida

Santa María. Las obras se iniciaron en 1964, finalizándose en 1970 la primera etapa, constituida

por un área de Diagnóstico. En el año 1980 y termina la segunda etapa y con ello se inicia la

operación del área de Hospitalización. En los años siguientes continuó el proceso de desarrollo,

incorporando nuevas especialidades, permitiendo en la actualidad dar una atención integral con

una amplia gama de procedimientos terapéuticos y de diagnóstico. También se mencionan en este

proceso, la habilitación del Servicio de Maternidad y del Servicio de Pediatría.

En lo que es infraestructura en general, hacia el año 2006, Clínica INDISA mantenía un

total de 110 camas clínicas, de las cuales para Cuidados Intensivos e Intermedios había destinadas

10 para pacientes adultos; 8 para pediatría y 12 de neonatal. El Servicio de Pabellones Quirúrgicos

se inauguró en 1980 y fue remodelado completamente entre fines del año 2001 y comienzos del

2002, para dar un total de 4 pabellones centrales y 2 pabellones en el área de maternidad, junto

con un Servicio de Recuperación dotado de un equipamiento de última generación. El Servicio de

Urgencia inició en el año 2001 un proceso de modernización y ampliación con nueve boxes de

atención, con médicos residentes y especialistas de llamada. Desarrollo en la Última Década:

2002: Se firmó el convenio entre Clínica INDISA y la Universidad Andrés Bello, lo que

permitió a INDISA incrementar su participación en investigación y docencia, dando la

posibilidad a sus profesionales desarrollar sus capacidades en estos campos. Ampliando

también las posibilidades de capacitación de los profesionales y personal de la Clínica. De

igual forma, el convenio dio la posibilidad a INDISA profundizar su desarrollo como centro

de formación de post-grado, facilitando la incorporación de nuevos equipos, lo que le

permitió mantener su alto nivel tecnológico.

2003: Se amplió la base de consultas médicas incorporando más de 1.000 m2 de boxes,

destacando los centros de oftalmología y odontología.

2004: se inició la construcción de sus nuevas instalaciones, comenzando con los primeros



200 estacionamientos subterráneos. Se suscribieron convenios para mantener vínculos

académicos e incorporar nuevas especialidades médicas a la docencia. Además, se

desplegó una importante inversión en equipos de última tecnología.

2005: Se da inicio al proyecto de expansión clínica, con el fin de duplicar la capacidad de

camas en hospitalización, incorporar nuevos y modernos pabellones y nuevas áreas

clínicas.

2006: Se llevan a cabo la construcción de las nuevas instalaciones médicas.

2007: dentro del Proyecto de Ampliación Clínica, se terminó la construcción de un nuevo

edificio, de 15.700 m2 de 9 pisos y 4 subterráneos con 13.700 m2 de estacionamientos.

Inmediatamente, se dio inicio a la remodelación del edificio médico antiguo.

2008: se termina la remodelación y modernización del edifico. Se consideró las

renovaciones de todos los sistemas, entre las que se encuentran el sistema contra

incendio, sistema eléctrico, alcantarillado y corrientes débiles. También, con la

remodelación de los pisos 6 y 7 de este Edificio, se aumentó el número de camas Médico

Quirúrgico en 50 unidades, llegando a un total de 271 camas disponibles.

2009: Continuación del proyecto de ampliación con la construcción de un edificio de

Consultas Médicas. Cuenta con una superficie total de 9.080 m2 contenidos en 5 pisos y 5

subterráneos (4 de ellos para estacionamientos), de los cuales 4.300 m2 son de uso

profesional. Además se iniciaron los trabajos de construcción de la futura Torre C, adosada

al edificio principal, para nuevas áreas de atención ambulatoria y de hospitalización.

2010: Se terminaron los trabajos de construcción y se entregó la Torre C, y permitirá

alcanzar las 350 camas clínicas. El edificio consideró la ampliación de los servicios de

consultas médicas, maternidad, Cuidado de Paciente Critico; un área de Imagenología de

la Mujer, la Unidad de atención de Paciente Quemado y un Helipuerto sobre la losa

superior del piso 10.

2011: Se eleva a 331 el número total de camas producto de la ampliación de la Torre C. Se

implementó el Servicio de Imagenología de la Mujer en el 7mo piso de la Torre C. Las salas

de atención de pacientes se aumentaron desde 7 a 11 para las Salas de procedimientos. En



el Banco de Sangre hubo un aumento de superficie desde 150 m2 a 244 m2. En consultas

médicas, los boxes de atención se incrementaron desde 155 a 166. El Servicio de Urgencia

se remodeló creciendo en los boxes de atención desde 21 a 31.

2.2. Sistema de Administración

2.2.1. Tipo de Organización

INDISA es una Organización con fines de lucro de Carácter Formal dado principalmente por

al existencia de reglamentos y normas las cuales son llevadas a cabo y supervisadas por un grupo

controlador en el ápice administrativo de la Empresa, los cuales en este caso fueron definidos con

antelación en las distintas juntas accionarias de INDISA.

Si se apunta al funcionamiento de INDISA se puede encontrar que es una Organización

Formal del tipo Línea Staff, en el cual se mezcla de manera conjunta tanto el tipo de Organización

Formal Lineal y el de Organización Formal Funcional, en INDISA coexisten de manera clara y bien

aceitadas tanto órganos de línea o de ejecución en donde se denota claramente una jerarquía en

donde los subordinados toman las decisiones desde el directorio y el ápice administrativo y las

llevan a cabo en los niveles inferiores, los cuales son tomados por áreas funcionales con un

carácter no tan jerárquico los cuales funcionan de manera especializada dando nacimiento a las

distintas áreas de especialización médica con las cuales Clínica INDISA cuenta y en las cuales confía

para entregar un servicio de salud de lamas alta calidad, a continuación mostraremos tanto la

confección del directorio como del área administrativa junto con los principales accionistas

controladores.

2.2.2. Directorio

PRESIDENTE

Juan Antonio Guzmán Molinari (Ingeniero Civil Industrial)

VICEPRESIDENTE

Alejandro Pérez Rodríguez (Ingeniero Civil Industrial)

DIRECTORES

Teresita Marchant Orrego (Psicóloga)

Sergio Olmedo Droguett (Médico Cirujano)



Jorge Gustavo Palacios Garcés (Abogado)

Ignacio Miguel Poduje Carbone (Abogado)

Jorge Selume Zaror (Ingeniero Comercial)

Andrés Serra Cambiaso (Ingeniero Civil Industrial)

Patricio Valenzuela Gamboa (Ingeniero Comercial)

2.2.3. Administración

GERENTE GENERAL

Manuel Serra Cambiaso (Ingeniero Civil)

DIRECTOR MÉDICO

Rodrigo Castillo Darvich (Médico Cirujano)

GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

Alejandro Milad Palaneck (Ingeniero Civil Industrial)

GERENTE DE OPERACIONES

Julio Cano Barriga (Ingeniero en Informática)

GERENTE COMERCIAL

Pamela Zaror Yunis (Ingeniero Comercial)

GERENTE SERVICIOS CLINICOS Y DIAGNÓSTICOS

Cecilia Palma Ojeda (Ingeniero Comercial)

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

E. Antonieta Nasiff Guzmán (Abogado)

GERENTE DE PROYECTOS

Jaime Serra Cambiaso (Ingeniero Civil)

GERENTE DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

Iván Zurita Marcus (Ingeniero Civil)

AUDITORES EXTERNOS

Deloitte Auditores y Consultores Ltda.

Ilustración 1 Fuente: http://www.INDISA.cl/conozcanos/directorio/memoria2011.pdf



2.2.4. Estructura de Propiedad

Clínica INDISA, para el ejercicio directo de su operación, se ha estructurado en base a 5

empresas: Instituto de Diagnóstico S.A., matriz encargada fundamentalmente de la hospitalización

y administración del holding; Servicios Integrados de Salud Limitada (INDISA Diagnóstico),

encargada del área ambulatoria; una tercera encargada del área de Laboratorio Clínico (INDISA

Laboratorio Limitada); una cuarta que proporciona apoyo logístico a las anteriores (Servicios

Complementarios de Salud Limitada) y la quinta, de giro inmobiliario (Inmobiliaria San Cristóbal

S.A.).

PROPIEDAD ACCIONARIA

La Sociedad tiene al 31 de diciembre del 2011 un total de 80.574.510 acciones suscritas y

pagadas, ordinarias, nominativas, sin valor nominal y serie única; al 31 de diciembre del 2011 el

número de accionistas de la sociedad alcanza un total de 2.925, presentando la siguiente

composición.

Accionista Total Acciones %

AGRICOLA Y COMERCIAL SANTA INES LIMITADA 12.183.990 15,12%

FONDO DE INVERSION LARRAIN VIAL BEAGLE 7.896.501 9,80%

IM TRUST S A C DE B 6.575.788 8,29%

BCI C. DE B. S.A. 6.055.692 7,52%

EL MADERAL INVERSIONES LTDA 5.801.900 7,20%

INVERSIONES LA CALETA SA 5.801.900 7,20%

PODUJE ABOGADOS LIMITADA 5.801.900 7,20%

SOCIEDAD DE INVERSIONES CELTA SA 3.592.205 4,46%

CAMOGLI INV S A 3.475.410 4,31%

NEGOCIOS Y VALORES S A C DE B 2.759.909 3,43%

INV MONASTIR S A 2.031.248 2,52%

INV BITOL S A 2.031.247 2,52%

Otros 2.913 Accionistas Minoritarios 16.463.457 20,43%

TOTAL ACCIONES 80.574.510 100%

Tabla 1 Fuente: www.svs.cl



3. Posicionamiento

3.1. Modelo de Negocio Actual

Hoy Clínica INDISA es una de las clínicas más prestigiosas de Chile (en el año 2010 estuvo

dentro de las 40 mejores empresas ‘súper ventas’), tanto por su experiencia y tiempo atendiendo

a pacientes como por la infraestructura y la tecnología incorporada para entregar un servicio de

excelencia. Actualmente clínica INDISA es una clínica de tipo familiar en la cual se hacen

tratamientos y atenciones completas de una gran variedad de especialidades médicas para todo

tipo de personas, de cualquier rango de edad, lo cual la transforma en una clínica integral y

completísima para la total atención familiar que sus pacientes requieran

Según Clínica INDISA: ‘’ INDISA, Clínica de Familia preparada para atender a sus pacientes

en las distintas etapas de la vida a partir de su nacimiento en adelante, en todas las especialidades

médicas con el servicio cálido que la caracteriza desde sus inicios, incorporando la mejor

tecnología disponible y profesionales de la salud altamente calificados. ’’

Los aliados con que cuenta clínica INDISA principalmente son aliados comerciales, entre

los que se pueden mencionar encontramos a Presto, BCI y Ripley principalmente para temas de

pagos relacionados a clientes, también la firma cuenta con distintos convenios para empresas que

requieran la atención de sus trabajadores. Otros aliados importantes son distintas ISAPRES como

Golden Cross, Cruz Blanca, Banmédica, Mas Vida y Ferro salud, también posee un amplio convenio

con FONASA. Finalmente ésta clínica cuenta con alianzas estratégicas con universidades,

principalmente con la Universidad Andrés Bello, esta vinculo esta dado por crear un sistema

“medico-educacional” el cual consiste en instruir alumnos practicantes. Cabe mencionar también

que INDISA firma convenios de cooperación con hospitales más pequeños como el Hospital de

Talagante de modo de ayudar en procesos de acreditación de calidad para estas instituciones.

Para entender el modelo de Negocios de INDISA nos remontamos a los años 2006 y 2007,

donde la clínica pidió a la empresa Plural un estudio completo de marca, mercado y competencia

para obtener datos y lograr una nueva estrategia a futuro. Los resultados desembocaron a que el

Modelo de Negocios planteado se enfocara en ser una Clínica Familiar, para ellos se actualizaron

logos, infraestructura y campañas de publicidad, todo esto con el objetivo de llegar a trabajar a su



máxima capacidad, objetivo logrando en 6 meses, donde la Clínica pasa a operar a full capacidad,

triplicando la ocupación de camas y cuadruplicando la cantidad de intervenciones quirúrgicas

mensuales. Parte de esto se demuestra en la Misión y Visión de la Empresa:

Misión: Acogemos a los integrantes de la familia que requieran atención en salud, con altos

estándares de calidad, ofreciéndoles un prestigioso cuerpo médico, con el apoyo de tecnología

pionera en Chile y comprometidos con la excelencia en el servicio, la confianza y eficiencia en la

gestión, inspirados siempre por sólidos principios éticos.

Visión: Ser reconocidos como la Clínica de Familia que ofrece atención de salud integral y de alta

complejidad, con los más altos estándares de calidad técnica, el mejor servicio y cálida atención.

Además para explicar cual es el modelo se negocios utilizado por Clínica INDISA se utilizó la

metodología CANVAS, la cual describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean,

entregan y capturan valor.

¿Qué?

Oferta: Servicio de atención médica para todas las personas en cualquier etapa de su vida.

Ofrece tecnología apropiado y profesionales capacitados en distintas especialidades

médicas, en donde destacan las áreas de Urgencia, Hospitalización adultos y niños,

Servicio de Maternidad, Servicio de Ginecología y Obstetricia, Unidad de Paciente crítico

Adulto y Pediátrico, Unidad de Neonatología, Pabellones Quirúrgicos, Imagenología de la

Mujer, Servicio de Procedimientos Ambulatorios y Servicios de Apoyo.

¿Quién?

Segmentos de clientes: Será cliente o paciente de la clínica INDISA toda persona que

acuda a ésta por alguna dificultad de salud, urgencia o para realizar una evaluación

preventiva. En lo que respecta a la edad de los pacientes no existe una determinada, sino

que serán desde recién nacidos hasta personas en etapa de vejez, esto gracias a la amplia

gama de servicios que ofrece. Dichos pacientes provienen tanto de la región

Metropolitana, otras regiones del País y del extranjero.

Relaciones con los clientes: La clínica para reforzar la relación con sus clientes y de esta

manera entregarles una mejor atención y servicio ha implementado tres maneras para que

http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_(finanzas)



sus pacientes o futuros pacientes se puedan poner en contacto, informar y realizar

diferentes acciones como toma de horas y pago de servicios. Una de estas modalidades es

de manera presencial, es decir, que la persona acuda a las dependencias de la clínica, otra

es por vía telefónica a través de la cual se puede realizar reserva de horario de consultas y

pedir información respecto a los servicios entregados por las distintas áreas médicas de la

clínica. La última modalidad es la online con la cual se pueden realizar las mismas acciones

que por la forma telefónica, pero además existe la posibilidad de realizar pagos por los

servicios, ver resultados de exámenes y solicitar presupuestos. INDISA ofrece una

atención especial para aquellos pacientes provenientes de regiones y el extranjero, la cual

consiste en coordinar horas médicas, exámenes y todo tipo de servicio médico. Ofrece

también apoyo logístico de alojamiento y traslados, con tarifas especiales, que faciliten su

visita a esta institución médica.

Canales de distribución: Para que las personas reciban las atenciones médicas la única

manera es que acudan a las dependencias de la clínica. Para otros servicios anexos existe

como se mencionó en el punto anterior las opciones de internet y telefonía.

¿Cómo?

Red de partners: En este punto se analizan los asociados y proveedores de la clínica, los

cuales ayudan a que ésta pueda prestar sus servicios. Dentro de los asociados podemos

encontrar los convenios que tiene con distintas entidades como lo son FONASA, Isapre

(Colmena Golden Cross, Cruz Blanca, Banmédica, Consalud, entre otras), empresas, Ripley,

BCI y Presto. Los convenios consisten en que los pertenecientes a las entidades asociadas

pueden acceder a valores preferenciales en los diferentes servicios. Los proveedores son

aquellos que brindan a la clínica los insumos médicos, alimentos y todos los utensilios y

servicios necesarios para poder funcionar y brindar los servicios médicos.

Actividades claves: Lo que la clínica ofrece a la comunidad son sus servicios médicos y el

objetivo es entregar el mejor servicio posible a sus pacientes. Es por esto que la

conformación del equipo médico es esencial para dar un satisfactorio servicio,

transformándose así el proceso de selección de los profesionales que conformaran el staff

médico en la actividad clave de la clínica INDISA. El realizar de manera óptima este

proceso trae consigo tener al personal idóneo en cada especialidad médica que pueda

garantizar una correcta y satisfactoria atención a los pacientes.



Recursos claves: Claramente un recurso esencial son los profesionales del área de salud,

administrativa y todos aquellos que son parte de la comunidad INDISA que hacen posible

con su trabajo la prestación de servicios. Junto al recurso humano son claves también para

el funcionamiento de la clínica la infraestructura adecuada, la dotación tecnológica tanto

en aspectos médicos como online y por su puesto los suministros médicos brindados por

los proveedores.

¿Con que recursos?

Estructuras de costos: Dentro de los costos asociados al funcionamiento de la clínica se

pueden identificar: remuneraciones funcionarios, remuneraciones directorio costos de

compra de insumos médicos, arrendamientos financieros (propiedades, plantas y

equipos), arrendamientos operativos, ente otros. Cabe destacar que dentro de los costos

se consideran inherentes y fundamentales a la actividad los directamente relacionados

con la prestación de servicio médico como lo son por ejemplo las remuneraciones de

funcionarios.

Flujos de Ingresos: Clínica INDISA reconoce tres tipos de ingresos, en primer lugar están

los llamados ordinario que corresponden a los derivados de la prestación de servicios, los

cuales se reconocen cuando pueden ser estimados con fiabilidad y en función del grado de

realización de la prestación del servicio o realización de la transacción a la fecha del

balance. En segundo lugar se encuentran los ingresos por intereses que tienen relación

con la utilización del interés efectivo para perfeccionar las cuantas por cobrar y préstamos.

Y en tercer lugar los ingresos por dividendos que se reconocen cuando se establece el

derecho a recibir el pago.

3.2. Clientes

El mercado objetivo de INDISA son familias de estratos económicos-sociales medios altos y

altos, los cuales requieran para cualquier miembro de su familia una atención de la más variada

gama de especialidades médicas, desde su nacimiento hasta edades póstumas, ya sea en su

formato de atención de urgencia como de tratamientos de corto y largo plazo, atenciones

esporádicas y distintas tomas de muestras y exámenes médicos.

En el último tiempo, INDISA ha ido expandiendo su mercado objetivo a familias de



sectores medios con tal de mantener su alto volumen de ‘’ventas’’ y lograr una mayor

participación de mercado

3.3. Proveedores

No se encuentra información disponible acerca de los proveedores y sus relaciones con ellos.

3.4. Productos

Dentro de los distintos productos y servicios prestados por INDISA encontramos:

Urgencia

Hospitalización de adultos y niños

Servicio de maternidad

Servicio de Obstetricia y Ginecología

Unidad de Paciente critico adulto y niños

Pabellones quirúrgicos

Imagenología de la mujer

Servicio de procedimientos ambulatorios

Y otros servicios de apoyo como:

Banco de sangre

Centro Bronco pulmonar

Centro Vascular

Centro de gastroenterología

Centro de Traumatología

Centro oftalmológico

Centro Odontológico

Centro de obesidad y medicina metabólica

Centro del sueño

Centro de diálisis

Hospitalización Domiciliaria

Laboratorio clínico

Medicina Física y Rehabilitación

Medicina preventiva

Imagenología y medicina nuclear

Vacunatorio

Unidad de Neonatología

Apoyo prenatal y apoyo educativo para madres

Programa parto prematuro y seguimiento mes a mes



3.5. Empresas Relacionadas

INDISA cuenta con además de un control completo de filiales una serie de empresas

coligadas que las pasaremos a revisar a continuación:

Clínica INDISA es dueña directa e indirectamente del 100% de las acciones de la sociedad

denominada servicios Integrados de Salud Limitada, Servicios complementarios de Salud Limitada,

INDISA Laboratorio Limitada y del 99% de Inmobiliaria San Cristóbal S.A.

Servicios Integrados de Salud Limitada, tiene por objeto la prestación de servicios

ambulatorios personales en Medicina, Cirugía, Pediatría, Medicina Física, Medicina Bronco

pulmonar, Gastroenterología, Radiología y otras.

Servicios Complementarios de Salud Limitada, tiene por objeto realizar actividades de

apoyo a la labor clínica, como lo es el suministro de equipamiento médico y vigilancia, entre otros.

INDISA Laboratorio Limitada, se centra en desarrollar la actividad de Laboratorio.

A contar de marzo del 2006, se suscribieron y pagaron 200 acciones de Laboratorio Clínico

ACHS Arauco Salud S.A., equivalente al 33,3% de participación en la sociedad, la cual continuó con

estas actividades manejando una red operativa de tomas de muestra y como complemento

importante para el resto de las actividades médicas. Actualmente opera bajo el nombre BIONET

S.A.

La sociedad Inmobiliaria San Cristóbal S.A. está abocada al desarrollo del área Inmobiliaria

del Holding en Conjunto con Inversiones Celta Ltda., Instituto de Diagnóstico S.A. es dueña en

partes iguales de las empresas Servicios Living La Dehesa S.A. e Inmobiliaria Gente Grande S.A. (ex

Inmobiliaria Living La Dehesa S.A.), empresas creadas para operar el proyecto de tercera edad

Living la Dehesa, que comenzó a funcionar en el año 2003.

Finalmente, participa con un 30% en Inmobiliaria Los Robles de la Dehesa S.A., empresa

destinada a la construcción y habilitación del proyecto de tercera edad Living la Dehesa y con un

10,9% en el Hospital Clínico de Viña del Mar S.A.



4. Sector Industrial y Macro Entorno

4.1. Análisis Externo

4.1.1. PESTA

Análisis Político

El sistema de salud en Chile, tanto privado como público, puede dividirse en industria

prestadora de servicios de salud e industria de seguros de salud.

La industria prestadora de salud se compone de un diverso grupo de instituciones, tanto

públicas como privadas: hospitales institucionales de fuerzas armadas, clínicas privadas, hospitales

pertenecientes a centros de educación superior y un sinnúmero de consultas particulares y

consultorios públicos. Además, ese nivel de infraestructura, es una industria que muestra un

dinamismo importante, con constantes flujos de inversiones que generan un aumento sostenido

de la oferta en todo tipo de establecimientos.

La industria de seguros de salud está compuesta por 5 tipos de instituciones. Las ISAPRES,

creadas a través del DL 3.500, son instituciones privadas que ofrecen variados planes de cobertura

de gastos de salud para sus afiliados. Estos últimos pagan un 7% mensual de su salario bruto, el

que es obligatorio para trabajadores dependientes. Actualmente más del 15% de la población se

encuentra afiliado a alguna de las 14 ISAPRES del sistema. FONASA, es un seguro de salud estatal.

Los beneficiarios de este sistema se atienden en cualquiera de los hospitales públicos a nivel

nacional, pudiendo también acceder a prestadores privados.

Las mutuales son organizaciones privadas sin fines de lucro que ofrecen seguros contra

accidentes del trabajo y enfermedades laborales en clínicas propias. Finalmente, existen los

seguros de salud, los cuales son ofrecidos por compañías de seguros de vida y complementan la

cobertura que tienen los afiliados a ISAPRES o FONASA.

Existen algunos aseguradores de salud privada que participan también en la industria de

prestadores de servicios de salud, a través de la propiedad de clínicas y centros de salud. De esta

manera, crean incentivos para que sus afiliados se atiendan en clínicas de su propiedad, lo que es



una desventaja para aquellos prestadores que no están relacionados a alguna Isapre. La única

alternativa que tienen las clínicas para defenderse de esta situación es ofrecer un servicio de

primera calidad, de modo que los clientes las prefieran y la aseguradora responda a la demanda

ofreciendo cobertura en dichos centros.

La ley 19.937, publicada en el Diario Oficial el 24 de febrero de 2004, creó la

Superintendencia de Salud, bajo la cual está la Intendencia de Prestadores y la Intendencia de

Fondos y Seguros. La Intendencia de Prestadores fiscaliza a los prestadores de salud, sean estos

públicos o privados, en el otorgamiento de prestaciones a beneficiarios de ISAPRES y FONASA. La

Intendencia de Fondos y Seguros fiscaliza a ISAPRES, FONASA y el Régimen de Garantías en Salud.

La ley 19.966, promulgada el 3 de septiembre de 2004 y publicada el 28 de enero de 2005

en el Diario Oficial, garantiza un régimen de garantías en salud. Los beneficios comenzaron a tener

vigencia a partir de julio de 2005. En términos generales, se asegura el acceso a aquellas

prestaciones más importantes y urgentes para los chilenos, de forma igualitaria, tanto para el

sector público y como para el privado. Garantiza igualdad y equidad de acceso en las atenciones

de salud. Define una lista de patologías junto con los plazos máximos de atención. Los beneficios

son irrenunciables.

La “Ley Corta de ISAPRES”, establece que todas las instituciones del sector deben cumplir

indicadores de liquidez, garantía y patrimonio, de modo de asegurar un nivel de solvencia de las

mismas y así proteger a los afiliados. La “Ley Larga de ISAPRES” por su parte, introduce cambios

que tienen como objetivo, dar mayores beneficios a los afiliados y disminuir la discriminación,

regulando las políticas de precios. Crea también un Fondo de Compensación Inter- ISAPRES, que

pretende solidarizar los riesgos entre los beneficiarios de ISAPRES.

DECRETO N° 161, Reglamento de Hospitales y Clínicas

Este decreto se divide en diez títulos, de los cuales se explican sólo tres de ellos, los que

son relevantes en el análisis de este sector industrial. Se define lo que es una clínica privada de

acuerdo a la ley, los requisitos para instalar una y cuál deberá ser su administración.



Disposiciones Generales

Indica que el reglamento se aplica a todos los hospitales, clínicas y demás establecimientos

privados de salud, siempre que no integren el sistema nacional de servicios de salud; excluye

aquellos centros que no requieren atención médica permanente (asilos, hospicios, etc.).

Autorización de la Instalación.

Esta será autorizada por el Director del Servicio de Salud respectivo, quien además

inspeccionará su funcionamiento. La autorización tiene una vigencia de tres años, renovable

automáticamente, siempre que no existan razones para no hacerlo. Posteriores modificaciones de

planta física u objetivos o campos de acción, así como su traslado, también deberán ser

autorizados. Además, indica los datos y antecedentes que deberán acompañar a la solicitud de

aprobación del Servicio de Salud, tales como nombre, ubicación, objetivos y campos de acción,

distribución funcional de las plantas y planos.

Aprobado el local, se solicita la autorización de la instalación, acompañando aquella

información el médico cirujano que asumirá la dirección técnica del establecimiento (el cual será

responsable de todos los aspectos técnicos de la gestión del establecimiento), la dotación estable

de personal, y la descripción de equipos e instalaciones. Esta solicitud se aprueba previa

comprobación del pago de arancel correspondiente. Si ambas solicitudes se presentan en

conjunto, ésta deberá resolverse con un plazo de 25 días hábiles.

Local, Instalaciones y Personal.

Los locales deben cumplir con exigencias de higiene y seguridad de sus pacientes y

personal. La distribución funcional de los establecimientos deberá permitir que en ellos se

desarrollen adecuadamente las actividades de hospitalización, manejo y control de medicamentos

e instrumentos, manejo de ropa limpia y sucia, almacenamiento de desechos, servicios higiénicos

para pacientes, visitantes y personal; y ejecución de exámenes o procedimientos especiales si

corresponde. Además se deberá mantener un médico en turno nocturno.

La ley N° 19.650 elimina el cheque en garantía para las urgencias o emergencias vitales y

elimina en forma gradual el subsidio del 2% de la ley N°18.566.



Artículo 2º- Se modifica la ley Nº18.469 de la siguiente manera: “En los casos de

emergencia o urgencia debidamente certificadas por un médico cirujano, el Fondo Nacional de

Salud pagará directamente al prestador público o privado el valor por las prestaciones que hayan

otorgado a sus beneficiarios. Asimismo, en estos casos, se prohíbe a los prestadores exigir a los

beneficiarios de esta ley, dinero, cheques u otros instrumentos financieros para garantizar el pago

o condicionar de cualquier otra forma dicha atención. El Ministerio de Salud determinará por

reglamento las condiciones generales y las circunstancias bajo las cuales una atención o conjunto

de atenciones será considerada de emergencia o urgencia".

Artículo 3º- Se modifica la ley Nº18.933, Ley de ISAPRES, en la siguiente forma: “En los

casos de atenciones de emergencia debidamente certificadas por un médico cirujano, las

instituciones deberán pagar directamente a los Servicios de Salud el valor por las prestaciones que

hayan otorgado a sus afiliados, hasta que el paciente se encuentre estabilizado de modo que esté

en condiciones de ser derivado a otro establecimiento asistencial.

Lo dispuesto en el inciso precedente se aplicará también respecto de atenciones de

emergencia, debidamente certificadas por un médico cirujano, otorgadas por establecimientos

asistenciales del sector privado. Asimismo, se prohíbe a los prestadores exigir a los beneficiarios

de esta ley, dinero, cheques u otros instrumentos financieros para garantizar el pago o condicionar

de cualquier otra forma dicha atención.

El plan auge es un régimen integrante del proyecto de la reforma a la salud. Este Sistema

de Acceso Universal con Garantías Explícitas (AUGE), junto a las acciones de salud pública

elaboradas por el Ministerio de Salud, conforme a la normativa vigente y a las demás prestaciones

a que tienen derecho los beneficiarios de las leyes N° 18.469 y N° 18.933, permite optar de

manera gratuita al tratamiento de ciertas enfermedades dictadas por el gobierno.

Análisis Económico

La industria de la salud en los últimos años se ha desarrollado intensamente en Chile. Este

crecimiento se condice con los indicadores económicos que ha presentado el país.

Chile es la economía sudamericana de mayor crecimiento de las últimas dos décadas con

un promedio anual de 5,2% de expansión. Registra el Producto Interno Bruto (PIB) per cápita más



grande de la región, que ascendió a US$ 14.300 por habitante en 2011. El primer semestre de

2012 creció 5,4% y se estima que finalizará el año con un índice positivo de 4,8%, mientras que

para 2013 se calcula un incremento de 4,6%.

Por otro lado la demanda interna creció 7,1%, con lo que el segundo semestre del 2012

alcanzó una variación de 5,8%. Este índice es uno de los fundamentales en cuanto a crecimiento

económico del país. Además, se registra un aumento de un 1,2% en las exportaciones de bienes y

servicios, y un incremento de 5,2% en lo que refiere a importaciones. En cuanto al Indicador

mensual de actividad económica (IMACEC), se registró un aumento de 6,2% anual anotado en

Agosto del 2012.

El Índice de Precios al Consumidor (IPC) registró una variación mensual (Septiembre) de

0,8%, acumulando 1,4% en este año y 2,8% en doce meses. En septiembre del 2012, ocho de las

doce divisiones que conforman la canasta del IPC consignaron alzas en sus índices y cuatro

registraron variación negativa. Entre las divisiones que consignaron alzas destacan Alimentos y

Bebidas No Alcohólicas (2,3%) y Transporte (1,8%), con una incidencia conjunta de 0,828. Los

índices anteriormente mencionados dan a conocer a grandes rasgos la postura del país en la

actualidad, y lo que ello puede significar a la industria de la salud privada.

A nivel de financiamiento, en Chile el gasto público en salud corresponde

aproximadamente a un 4,4% del PIB. De ese total, el 58% corresponde a aporte fiscal directo y el

restante 42% son las cotizaciones de salud previsionales de los beneficiarios del sistema público y

privado de salud. Es importante señalar que concentrar el análisis sólo en el gasto público de salud

muestra una mirada parcial del real gasto en Chile, ya que no considera el aporte del gasto

privado que es sumamente relevante. Al incorporar este gasto, se estima que el gasto de salud

total alcanza un 7,8% del PIB al año 2010, representando el gasto privado un 43% del gasto total.

En el contexto internacional, el 7,8% de gasto en salud ubica a Chile por debajo del

promedio de gasto en salud (como porcentaje del PIB) para los países de la OCDE. De acuerdo a

las cifras de este organismo internacional, al año 2009, Chile se situó bajo el gasto promedio OCDE

(9,5%). De la misma manera, los US$1.186 per cápita de gasto en Chile para el año 2009 colocan a

Chile como el segundo país de América del Sur en cuanto al gasto per cápita (luego de Argentina),

pero se sitúa aún alejado del promedio de la OCDE que alcanza los US$3.223 per cápita.



Análisis Social

En la sociedad chilena, conformada por 17.402.630 habitantes aproximadamente al año

2012, se han generado cambios tanto de ideologías y por consiguiente de costumbres con

respecto a la atención de salud. Por ejemplo, existe mayor acceso a atenciones de salud ya que se

vive más y las personas desean tener mejor calidad de vida. Además, la población está

envejeciendo, por lo que sus necesidades de atenciones de salud son crecientes. Existe una mayor

responsabilidad del paciente en relación con su estado de salud, sumado con que existe mayor

información sobre temas médicos. La tecnología hoy en día ofrece métodos de diagnósticos y

terapéuticos impensados hace 20 años, y la gente desea acceder a ellos.

El país ha mostrado un crecimiento estable y sostenido, lo que hace que las personas

tengan mayor capacidad de pagar por la atención de salud.

En cuanto al personal de salud, específicamente los médicos, es relevante investigar cómo

se encuentran distribuidos y si se presentan problemas en ese aspecto en el presente o en algún

futuro no muy lejano. A diciembre 2007 un 52% de los médicos que ejercían en el país se

desempeñaban en el sector privado exclusivamente, elevándose este porcentaje a 62% si se

considera en términos de horas médicas.

En relación a la proporción de habitantes por médico, en Chile se estima en 559 personas,

con distribución muy disímil en las diferentes regiones del país. En relación a la distribución de

médicos especialistas, la proporción es de 1.172. Las zonas con mayor disponibilidad son

Metropolitana oriente, Aysén, Valparaíso y Magallanes.

En relación a la formación de especialistas, los últimos años la oferta de cupos de

formación ha registrado un aumento significativo, aumentando además fuertemente los cupos

con financiamiento ministerial, los cuales hoy representan más de un 85% y se estima que a futuro

sigan aumentando. Al año 2011 los cupos de formación de especialistas eran 762.

Con respecto a los espacios físicos de atención, el 46% de la infraestructura clínica no

pública se concentra en la Región Metropolitana. Si se realiza el análisis sólo en establecimientos

de más de 200 camas, esta concentración sube a 86%.

En relación a la situación específica de las clínicas privadas, el 39% de estos



establecimientos se localiza en la Región Metropolitana. Es importante destacar que sólo en una

región del país (XI Aysén), no se cuenta con presencia de una clínica privada con internación.

Otro aspecto importante es la Modalidad de Atención de Libre Elección de FONASA (MLE),

que cambió considerablemente el comportamiento de la sociedad ya que con este sistema mucha

población que antes sólo podía atenderse en instituciones públicas prefirió migrar a clínicas

privadas a cambio de pagar de manera extra pero recibiendo mayor comodidad. Se generó un

aumento tanto en las prestaciones MLE como en ISAPRES.

Es importante destacar que el incremento porcentual en la cantidad de prestaciones MLE

e ISAPRES es superior, en ambos casos, a la tasa de crecimiento de la población potencial

demandante de la MLE (Grupos de ingreso C y D de FONASA) y las ISAPRES. Esta situación

claramente indica que ha habido un aumento en la tasa de uso por beneficiario que potenció su

cantidad demandada más allá de la variación poblacional.

Con respecto a los ingresos de la población, al diferenciar el comportamiento de la

demanda por quintiles de ingreso, la demanda por prestadores privados en las prestaciones

ambulatorias tiene una importante presencia a partir del tercer quintil de ingreso. Respecto a las

prestaciones de tipo hospitalario, la situación es muy distinta, mostrando una presencia más

significativa sólo en el quinto quintil, lo cual es compatible con los altos niveles de copago que

implica para las personas de FONASA demandar este tipo de prestaciones en prestadores

privados.

A modo de resumen, de acuerdo a las cifras disponibles los prestadores de salud privados

otorgan el 45% del total de prestaciones de salud del país al año 2010, (beneficiarios FONASA e

ISAPRES, sin considerar atención primaria).

Esto demuestra que las personas, en la medida que sus recursos económicos lo permiten,

muestran una demanda creciente por prestaciones hospitalarias en el sector privado, utilizando en

muchos casos seguros de salud complementarios que les permitan asumir los altos copago

involucrados por baja cobertura del Arancel FONASA.

Análisis Tecnológico

La tecnología en el sector de la salud privada es primordial para mantener a los clientes



atados y así poder obtener mayores niveles de rentabilidad.

Existen clínicas que se especializan en diversas áreas siendo pioneras en adelantos

tecnológicos importantes los cuales son una ventaja competitiva antes las demás. Chile es un país

muy abierto a recibir nuevas tecnologías lo que no se presenta como un impedimento al progreso

en este sentido.

Gran parte de la inversión que efectúa el sector de salud privado está orientado a la

renovación e incorporación de nuevos equipos médicos para ofrecer los últimos y mejores

tratamientos a los pacientes. Es por eso que muchos pacientes extranjeros viajan a atenderse en

Chile, porque no cuentan con estos equipos o porque los costos de los tratamientos son muy altos

en sus respectivos países.

Por otro lado, en los últimos años se han realizado importantes inversiones en el sector,

así como importantes proyectos para los próximos años.

Para el período 2010 - 2011, las clínicas privadas ejecutarán proyectos de inversión que

superan los 500 millones de dólares, que involucran casi 700 mil metros cuadrados de nuevas

construcciones, con el fin de aumentar su oferta de atención en más de 1.000 camas y dotar de

nuevo equipamiento a sus recintos. Clínica Santa María ha construido 47 mil metros cuadrados

nuevos, con una inversión aproximada de USD 60 millones, que les permitirá crecer un 20% anual

en los próximos dos años según fuentes de la misma institución. Clínica Dávila proyecta un nuevo

edificio para servicios de hospitalización con una inversión de USD 20 millones. Clínica Tabancura

por su parte, construirá una torre de 7 pisos y estacionamientos, con un costo aproximado de USD

35 millones. La Clínica de la UC, se amplió el 2005 con una inversión de USD 45 millones, le

permitió incrementar las atenciones en un 156%. Clínica INDISA tuvo su última ampliación el año

pasado, construyó una torre de 9 pisos con una inversión de USD 32 millones. Clínica Las Condes

tiene contemplada inversiones por sobre los USD 100 millones para los próximos 5 años.

Análisis Ambiental

El medio ambiente es de sumo cuidado para el país, por lo que ante cualquier proyecto o

actividad se debe verificar que se ajusta a las normas ambientales vigentes, a través de un Estudio

de Impacto Ambiental.



Las clínicas deben cumplir con este análisis debido a que en su primera fase deben

construir el recinto, y además, ante cualquier expansión de territorio también se solicita respetar

toda ley y reglamento que estipule el Estado.

En particular, Clínica Indisa realizó una expansión importante el 2010 y planea seguir

expandiéndose en algún nuevo sitio, no definido actualmente.

A continuación se enlistan una serie de Leyes que tienen que ver con la normativa

ambiental Base correspondiente a la ampliación de una clínica de la Región Metropolitana.

Ley Nº 19.300 sobre Bases Generales del Medio Ambiente D.S. Nº 95/01 Reglamento del

Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental

Decreto Supremo Nº 47/92 MINVU, Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones

(OGUC), Artículo 5.8.3

Decreto Supremo Nº 144/61 MINSAL, Establece normas para evitar emanaciones o

contaminantes atmosféricos de cualquier naturaleza.

Durante la etapa de construcción, se contempla una serie de medidas para el control de

las emisiones atmosféricas, como las detalladas anteriormente, a propósito del cumplimiento de la

OGUC.

Decreto Supremo Nº 75/87 MTT, Establece Condiciones para el Transporte de Cargas que

Indica.

Decreto Supremo Nº 131 del Ministerio Secretaría General de la Presidencia, publicado en

el Diario Oficial del 1º de Agosto de 1996. Declara a la Región Metropolitana Zona

Saturada por ozono (O3), material particulado respirable (PM10), partículas en suspensión

(PTS), monóxido de carbono (CO) y Zona Latente por dióxido de nitrógeno (NO2)

Decreto Supremo Nº 146/97 MINSEGPRES, Establece Norma de Emisión de Ruidos

Molestos Generados por Fuentes Fijas

DS 594/99 MINSAL Reglamento sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas en los

Lugares de Trabajo.

DS 594/99 MINSAL Reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales básicas en los

lugares de trabajo



Reglamento de Hospitales y Clínica Privadas, Decreto Nº 161 de agosto 1982.

Norma técnica básica de autorización sanitaria para establecimientos de salud cerrada.

Manejo de residuos peligrosos, Decreto Supremo N° 148, 12 junio 2003.

4.1.2. Análisis cinco fuerzas de Porter

Rivalidad entre competidores

En el sector de la salud privada, se da una intensa rivalidad entre entidades de salud. A

pesar de existir políticas estatales o gubernamentales, también hay políticas más flexibles de la

propia organización, las cuales contribuyen a la existencia de competencia. Se puede observar una

alta rivalidad entre clínicas de alto prestigio, ya que los ingresos de éstas dependerán de la

cantidad de clientes que requieran sus servicios. Mientras más clientes tengan, serán una

competencia más fuerte respecto a las demás entidades.

Clínica INDISA se ubica dentro del rango de una clínica de prestigio, se encuentra

orientada a los segmentos socioeconómicos ABC1 y el primer cuartil del C2. Posee

aproximadamente el 12 % de participación de mercado, junto con Clínica Santa María y Clínica Las

Condes. El líder en cuanto a participación es Clínica Dávila, con un 19%, seguido por Clínica

Alemana quien posee un 15%. Como es posible inferir, el mercado relevante se divide entre 7

clínicas, algunas de ellas ya mencionadas: Clínica Santa María, Clínica Dávila, Clínica Alemana,

Clínica Las Condes, Clínica Tabancura (6%) , Clínica INDISA y Hospital Clínico Universidad Católica

(este última posee una participación de aproximadamente un 5%). La competencia es muy fuerte

entre estas instituciones, especialmente en consultas médicas y en servicios médicos

ambulatorios.

Poder de negociación con los proveedores

Existe una significativa dispersión en cuanto al abastecimiento de equipamiento y de

insumos. En la política de abastecimiento, las clínicas se rigen por criterios que conjugan el aspecto

económico y el de calidad técnica de los mismos. Por lo tanto, en insumos de costos relativamente

bajos o donde existe una alta gama de posibilidades de elección, los proveedores no poseen gran

poder de negociación. En cambio, aquél proveedor de una máquina especializada o dispositivo

médico el cual sólo unos pocos produzcan sí tendrá un alto poder pues si por ejemplo aumenta el



valor de éste, la clínica al necesitar el producto no puede hacer más que obtenerlo de igual forma.

Otro aspecto a considerar es la capacidad de integración hacia delante de los proveedores,

la cual es muy baja ya que una clínica involucra una inversión muy alta, además de grandes

regulaciones en el sector.

En cuanto al capital humano los médicos especialistas son imprescindibles para la

organización. La cantidad de médicos actuales en el país por cantidad de habitantes es muy baja,

por lo cual son escasos. Esta característica brinda cierto poder ante la organización, sin embargo el

alto costo que pueda tener un médico se ve compensado en el valor final que entrega el servicio.

Como conclusión de esta fuerza, el poder de negociación de los proveedores es

relativamente bajo, por tratarse de una empresa de gran tamaño que adquiere productos en

grandes volúmenes, sin embargo, existen excepciones en cuanto a algunas tecnologías exclusivas

en donde sí podrían ejercer poder a través de la organización entre ellos, sumando la poca

competencia.

Poder de negociación con los clientes

En el mercado de la salud privada el poder de negociación dependerá de qué tan atractivo

es para el cliente el servicio, y además, de su nivel de ingreso. Un usuario que posee un nivel de

ingreso alto, tendrá mayor poder de negociación. Éstos se consideran el principal activo para la

empresa, ya que pagan por la atención médica y por un buen servicio de la atención, por ende la

clínica se adecua a las necesidades del cliente.

En cuanto al poder de negociación del precio, el cliente se encuentra limitado por la

institución. No existe posibilidad de intervención en este aspecto, debido a los grandes costos que

implican los tratamientos, y a lo estandarizado que están con respecto a la industria y al segmento

en el que se encuentran.

Por otro lado, el comprador o cliente tiene la posibilidad de acceder a la información de la

clínica, ya sea a través de avisos publicitarios o a través de internet, lo que lo mantiene al tanto de

costos y servicios.

Amenaza de productos sustitutos



El segmento al que apunta Clínica INDISA es una población con ingresos medios-altos, la

cual está dispuesta a pagar por un mejor servicio y una mejor infraestructura, sin embargo existen

otras opciones las cuales deben ser mencionadas a razón de un análisis ampliado de la industria.

Hospitales públicos: Éstos dan la oportunidad de atención a costos por debajo de lo que

ofrecen las clínicas privadas. Habitualmente poseen una infraestructura de menor calidad y

atención menos personalizada, sin embargo los especialistas que trabajan en ellos son de igual

nivel.

Clínicas privadas especializadas: Éstas se caracterizan por poseer buena infraestructura y

además especialistas con alto conocimiento en su área. Son de menor tamaño y se especializan en

una sub-especialidad médica, logrando prestigio en aquella área siendo atrayente para el público

en general.

Otro producto sustituto de menor demanda que puede considerarse es la medicina

alternativa, la cual no pertenece al sector de la medicina convencional, y sus resultados no han

sido probados consistentemente. Esta medicina incluye prácticas espirituales, religioso,

tradiciones médicas no occidentales, entre varias otras prácticas. Los productos utilizados son

naturales.

Esta fuerza en general es considerada débil, pero es compensada por la rivalidad entre

competidores.

Amenaza de nuevos participantes

En la salud privada, las barreras de entrada son altas. Las regulaciones del mercado son

estrictas y exigentes, y la inversión para establecerse como clínica es elevada. Por otro lado, el

mercado al que se enfoca es atractivo pues genera altas utilidades. Por otro lado, existen factores

que hacen que las barreras de salida sean altas, como lo son:

Activos especializados: las clínicas privadas cuentan con altas tecnologías especializadas

con altos costos de transferencia y que requieren de un largo proceso de radiación. Por

ejemplo equipos de radiología.

Interrelaciones estratégicas: Las clínicas poseen altas relaciones con diversos actores del

mercado como lo son las aseguradoras de salud, lo cual es una herramienta poderosa y a



gran escala.

Reacción de los competidores existentes: En el sector privado se da la situación de

competencia, debido a que en este caso, el usuario es el que escoge dónde atenderse, que

dependerá primordialmente del nivel de ingreso y la satisfacción que ésta le reporta.

En definitiva esta fuerza puede considerarse débil pues al existir grandes barreras de

entrada y de salida al mercado éste se hace relativamente estable.

4.1.3. Factores Críticos del Éxito

FACTOR PESO CALIFICACIÓN PRODUCTO TIPO

Crecimiento significativo de la economía del país

0,1 5 0,5 O1

Oportunidades de crecimiento de la industria 0,2 6 1,2 O2

Valoración social por clínicas privadas en el país

0,1 3 0,3 O3

Alto costo de instalaciones y grandes regulaciones en el mercado

0,15 5 0,75 A1

Competidores con gran fuerza de marca 0,2 7 1,4 A2

Desarrollo de tecnología en la competencia 0,1 7 0,7 A3

Proveedores 0,15 5 0,75 O4

TOTAL 1 5,6 Tabla 2. Fuente: Elaboración Propia

4.1.4. Conclusiones Análisis Externo

Conclusiones de análisis de las 5 fuerzas de Porter

La industria de prestadores de servicios de salud privada es un sector relevante dentro del

sistema de salud chileno que se encuentra fuertemente regulado y en constante evaluación de la

calidad y la seguridad por parte de las instituciones que la brindan.

La competencia en el mercado es intensa, sin embargo Clínica INDISA apela a un factor de

diferenciación frente al sector, el cual consiste en un enfoque de atención familiar en vez de

individual, concentrándose entonces principalmente en una buena relación con los clientes.

Las barreras de entrada a nueva empresas son altas, debido a la alta inversión que implica



y a las regulaciones presentes del sector. Así, las barreras de salida del sector son también grandes

pues se forman una serie de convenios fuertes con otras empresas, principalmente con

aseguradoras de salud.

En cuanto a productos sustitutos, existen bajas probabilidades que la población cliente de

este sector opte por un servicio diferente pues de acuerdo a su ingreso lo que ofrecen estas

clínicas es lo mejor a nivel país, y la tendencia de éste es preferir pagar por la comodidad o una

mejor atención.

Conclusiones del análisis PESTA

Además, del análisis PESTA es posible concluir de manera directa las amenazas y las

oportunidades que se presentan en el mercado:

Oportunidades

El mercado de prestaciones de servicio de salud privado crece conjuntamente crece la

economía del país, por lo tanto, bajo la perspectiva que Chile es sólido económicamente y

que se proyecta en el tiempo, se está en presencia de un mercado en expansión.

La valoración de la comodidad, de buenas instalaciones e infraestructura son cualidades

que el cliente está valorando por sobre otras y que antiguamente no existía. En este

sentido sería posible concentrarse en esta característica transformándose en una

oportunidad para la empresa.

La tecnología es fundamental dentro de la industria, por lo que el surgimiento de una

nueva podría tener un importante impacto positivo para la organización. Además, ser

pioneros en tecnología da ventaja por sobre las demás clínicas de la competencia, por lo

tanto la innovación en este sector es una oportunidad para Clínica INDISA.

Amenazas:

Intensa rivalidad entre los competidores. La competencia es ardua en el sector lo que

implica una amenaza para la empresa ya que es una fuente para perder clientes y por

tanto disminuir la rentabilidad.

El desarrollo de nuevas tecnología e innovación por parte de la competencia es una fuerte

amenaza para la empresa, pues es un factor relevante para el cliente al momento de



elegir.

Alianzas de proveedores claves con la competencia.

4.2. Análisis Interno

4.2.1. Análisis Financiero

A continuación se presenta el análisis financiero efectuado a Instituto de Diagnóstico S.A. y

Filiales más conocido como Clínica INDISA, el siguiente estudio se realizó en base a los Estados

Financieros bajo las normas IFRS1, exhibidos en la Superintendencia de Valores y Seguros, así como

también los antecedentes otorgados por la entidad en su memoria anual del año 2011.

Previo al análisis cabe destacar que la sociedad durante los últimos años ha mantenido

una fuerte política de inversión, con el fin de mejorar y ampliar sus instalaciones llegando a

duplicar en 2011 la capacidad instalada para el servicio de Urgencia. Esto permitió alcanzar

resultados de alto crecimiento de la actividad clínica, aumentando un 18,3% la facturación total

respecto a 2010, permitiendo obtener una ganancia bruta de $ 20.190.000.000, 13,8% superior al

ejercicio anterior, finalmente se obtuvo una ganancia liquida (neta) de $ 7.007.390.000, lo que

representa un 7,7% superior al año anterior.

En relación a la actividad comercial presentada en el año 2011 se concentró en la

consolidación de las alianzas con las ISAPRES, un 82% de la facturación total de Clínica INDISA.

La política financiera de la Empresa se orientó en tomar acciones dirigidas en aprovechar

el mejor nivel de tasas de mercado, dada las coyunturas financieras que se generaron durante

2011.

En cuanto a las principales fuentes de obtención de recursos corresponden a la utilidad del

ejercicio mencionada anteriormente y a la obtención de recursos del sistema financiero por

$6.942.958. Las aplicaciones de fondos estas mismas son el pago de obligaciones bancarias por

M$6.811.111 y la compra de activos fijos porM$7.296.397.

Además cabe destacar que la sociedad no enfrenta grados de exposición significativa en su

industria, pues ésta pose créditos de corto y largo plazo a tazas de mercado, los cuales se

1 Normas Internacionales de Información Financiera.



encuentran debidamente cubiertos con garantías suficientes, por otro lado, ésta no enfrenta

riesgo de tipo de cambio y otros riesgos relevantes.

Con respecto a la política de dividendos de la sociedad, definida por las respectivas Juntas

Ordinarias de Accionistas a partir del año 2010, consiste en repartir un 50% de la utilidad líquida

después de impuesto, mediante el pago de un dividendo definitivo. El detalle de los dividendos

pagados en los últimos cinco años es el siguiente:

Año Miles de Pesos Cantidad de Acciones Dividendo-Pesos/ Acción

2007 601.370 80.574.510 7,5868

2008 1.322.446 80.574.510 16,4127

2009 2.408.446 80.574.510 29,8909

2010 3.061.831 80.574.510 38,0000

2011 2.255.210 80.574.510 40,4000

Tabla 3. Fuente: Elaboración Propia

El directorio de la sociedad, en sesión celebrada el día 6 de marzo de 2012, acordó

proponer a la Junta Ordinaria de Accionistas dela Compañía la distribución de $3.504.991.185 de

la utilidad del ejercicio 2011, a razón de $43, 50 por acción, cuya imputación y pago se realizará

con cargo a la utilidad del ejercicio terminado al 31 de diciembre del 2011. Para analizar más en

detalle lo recién planteado se realizó el análisis razonado de los estados financieros consolidados

expuesto a continuación.

Razones de Liquidez

Indicador Unidad 31.12.2011 31.12.2010

Razón Corriente Veces 1,22 1,15

Prueba Ácida Veces 1,07 1,09

Capital de Trabajo M$ 4.565.850 3.273.875

Tabla 4 Fuente: Elaboración Propia.

Según los índices de liquidez calculados para esta empresa, se puede inferir que la

empresa cuenta con un capital de trabajo estable, que le permite cubrir los costos y gastos

generados por la operación, mientras los ingresos se hacen efectivos, además se puede

desprender de la razón corriente y la prueba ácida que existe una óptima capacidad de cubrir las



obligaciones de corto plazo, por lo tanto ésta no tiene probabilidades de suspender los pagos

hacia terceros y tampoco posee activos ociosos o exceso de liquidez, que de ser así, le reportaría

pérdida de rentabilidad. En conclusión la firma esta utilizando sus activos más líquidos

optimizando la rentabilidad de estos.

Razones de Endeudamiento


Razón Deuda/ Patrimonio Veces 1,48 1,51

Razón Pasivo Total/ Activo Total Veces 0,59 0,60

Deuda CP/ Deuda Total Veces 0,39 0,44

Cobertura Gastos Financieros Veces 6,26 6,37


En cuanto a la solvencia de la firma se puede decir que ésta posee índices bastante

aceptables, de ellos se desprende que no existe gran dependencia con respecto a terceros, que su

deuda de corto plazo es una buena relación en cuento a la liquidez, además de que la deuda a

largo plazo es acorde con las actividades de inversión generadas por la firma. En cuanto a la

capacidad de la empresa de generar recursos operacionales, que eventualmente son destinados al

pago de gastos financieros, se aprecia que ésta posee un buen índice.

En relación a la estructura deuda capital o leverage financiero se ve que existe una muy

buena capacidad de generar recursos con el dinero de terceros o deuda. Se desprende además

que el porcentaje de la deuda es de un 60% y el de patrimonio es de 40% con respecto al total de

pasivo y patrimonio, lo que controla de buena manera el riesgo pues no es un apalancamiento

exacerbado.



Razones de Actividad


Total de Activos M$ 87.414.836 82.864.610

Rotación de Inventario Veces 46,41 38,34

Rotación Cuentas por Pagar Veces 3,23 3,38

Rotación Cuentas por Cobrar Veces 3,45 3,63


En cuanto a las razones de actividad se ve que la compañía posee periodos de inventario

bajos, lo que indica que las materias primas de la clínica permanecen en promedio una semana

antes de ser vendidas o utilizadas, sin embargo el periodo de cobranza es bastante amplio al igual

que el periodo de pagos a los proveedores, lo que debe ir en estrecha relación, finalmente

concluimos que el ciclo de conversión de efectivo es de aproximadamente 15 días lo que muestra

que la clínica esta siendo eficiente en la administración de su inventario así como también en el

cobro y pago a sus acreedores.

Razones de Rentabilidad


Ingresos de Explotación M$ 65.474.839 55.341.088

EBITDA M$ 9.619.055 6.929.946

Rentabilidad del Patrimonio Veces 0,21 0,20

Rentabilidad del Activo Veces 0,08 0,09

Utilidad por Acción $ 86,97 80,77


Si se analizan las razones de rentabilidad se ve que los ingresos de la explotación

aumentaron considerablemente en relación al periodo anterior, lo que conlleva a obtener una

rentabilidad sobre el patrimonio aun mayor, en relación a este ratio se puede concluir que por

cada unidad monetaria que han aportados los dueños o propietarios se generan 0,21 unidades

monetarias de utilidad neta. En cuanto a la capacidad de los activos de generar utilidades netas

vemos que es más bien bajo, lo cual se puede mejorar, aunque si se ve dentro de la industria esta

dentro de los parámetros.



4.2.2. Modelo Cadena de Valor

Marketing y Ventas: Existe una alta preocupación por parte de la empresa de captar y

fidelizar a sus clientes, mediante convenios y beneficios. Las ventas son su eje principal en

cuanto a ingresos y por lo demás han ido en alza los últimos 5 años.

Personal de Contacto: La clínica cuenta con diferentes líneas de contacto según lo que

requiera el cliente, ya sean horas médicas, servicios de urgencia así como también el

contacto post venta, o el contacto con sus proveedores. Además cabe destacar que en su

pagina web cuenta con distintos servicios personalizados para cada cliente como lo es la

vista de resultados de exámenes en línea, solicitudes de presupuesto, información de la

cuenta entre otros.

Soporte Físico y Habilidades: Existe un fuerte soporte físico ya sea desde la infraestructura

hasta los materiales o insumos con los que cuenta la clínica. En relación a las habilidades

existe una gran variedad en cuanto al recurso humano de la compañía, pues se cuenta con

profesionales de todas las áreas y variadas especialidades.

Prestación: En cuanto a la respuesta de los requerimientos del cliente, INDISA está a la

vanguardia en cirugía robótica, y en contante desarrollo de nuevas tecnologías para

adaptarse en todo momento a su amplio segmento de clientes.

Cliente, Otros Clientes: En gran medida personas naturales, enfocados a la familia, estos

son pieza clave también en el funcionamiento de la organización puesto que son la

principal fuente de ingresos. En otros clientes se encuentran las diferentes organizaciones

que poseen convenios con la firma.

Dirección General y Recursos Humanos: Es una de las piezas claves dentro de la

organización, por lo mismo en el año 2011 la gerencia de Recursos Humanos integró a su

equipo nuevos profesionales con el objetivo de realizar una gestión de RRHH moderna,

coherente con la estrategia y requerimiento del proyecto Clínica.

Organización Interna y Tecnología Propio: del rubro, la firma se preocupa siempre de

estar a la vanguardia en cuanto a la tecnología para ofrecer cada vez más y mejores

prestaciones a sus clientes. En cuanto a los sistemas de organización interna la clínica



cuenta con un amplio capital humano encargado de los sistemas de información para la

gestión de cada una de las áreas en que se desenvuelve la compañía.

Infraestructura y Ambiente: En el caso de Clínica INDISA, el espacio físico donde se lleva a

cabo la prestación se encuentra ubicado en Avenida Santa María 1810, Providencia,

Santiago, Chile. Es importante señalar que la mayoría de las inversiones que realiza la

firma son para mejorar y ampliar la infraestructura con la que se cuenta. En cuanto al

ambiente laboral , los trabajadores de ésta institución como poseedora de un

grato ambiente laboral , recalcando el estrés propio del trabajo, comentan

también que existe una buena estabilidad laboral y un buen equilibrio entre

la vida privada y la vida laboral. 2

Ilustración 2. Fuente: www.indeed.cl/cmp/Cl%C3%ADnica-INDISA/reviews

Abastecimiento: Respecto a la adquisición de materiales, soportes físicos, insumos, entre

otros, en este caso la clínica esta estrechamente vinculada con sus proveedores puesto

que en el día a día se consumen en gran cantidad insumos y otro tipo de materiales.

Margen de Servicio: Es lo que percibe el cliente en cuanto a los que se ofrece y lo que se

hace, existe una profunda preocupación por parte de la clínica puesto que la industria es

altamente competitiva se deben diferenciar en todo momento para que la captación y

fidelización de los clientes sea la optima, Clínica INDISA se centra, así como lo dice su

eslogan, en ser una clínica orientada a la familia donde se pueden encontrar todo tipo de

especialidades en el mismo sitio.

2 http://www.indeed.cl/cmp/Cl%C3%ADnica-INDISA/reviews



4.2.3. Matriz BCG

En relación a los productos y servicios que presenta Clínica INDISA, se puede ver que unos

de los más diferenciadores es la cirugía robótica, en la cual son pioneros en el país, sin embargo se

ha verificado que la principal actividad de esta en cuanto a participación de sus ingresos es la

actividad clínica y hospitalización. A partir de esto se investigó y se trató de comparar con el líder

del mercado, definido como tal pues es el que cuenta con mayor participación de mercado, se está

hablando de Clínica Dávila, clínica perteneciente a Banmédica, el cual es uno de los principales

conglomerados de la salud privada en Chile. No obstante la información individual de Clínica Dávila

no se encontró disponible.

De todas formas de puede especular que la cirugía robótica vendría siento un producto o

servicio estrella debido a que posee la mayor participación en el mercado y además que este

posee una alta tasa de crecimiento, además es un negocio que genera rentabilidad, sin embargo,

requiere de contantes inversiones lo que puede hacer que tenga un flujo de fondos nulo o

negativo.

4.2.5. Factores Críticos de Éxito

FACTOR PESO CALIFICACIÓN PRODUCTO TIPO

14% de participación en el mercado de clínicas

privadas

0,15 5 0,75 F1

Posicionamiento marca Clínica INDISA como clínica

de la familia

0,2 5 1 D1

100% de acreditación entregada por la

Superintendencia de Salud.

0,25 7 1,75 F2

Staff de 446 profesionales del área médica en consulta, más 1.717 colaboradores en otras áreas, entre profesionales y técnicos del área de la salud, administrativos y planta ejecutiva.

0.15 6 0,9 F3

350 camas disponibles 0,5 5 2,5 F4

líderes en especialidades pioneras en Chile como la cirugía robótica y técnicas de última generación para la cura del reflujo gastroesofágico

0,15 7 1,05 F5

ganancia bruta de $ 20.190.000.000 0,5 5 2,5 D2

TOTAL 1,00 10,45 Tabla 8. Fuente: Elaboración Propia



A raíz del análisis de factores críticos del éxito podemos ver que la mayor ventaja

competitiva que posee la clínica es estar acreditada en un 100% por la superintendencia de salud,

además de ser líderes en especialidades pioneras en Chile como la cirugía robótica y técnicas de

última generación para la cura del reflujo gastroesofágico. En cuanto a las debilidades se

consideraron así comparándolas con el líder del mercado dejan una barrera a superar por parte de

ésta en cuanto a los ingreso, pues si se aumentan las ventas, se poseerá mayor participación del

mercado. En relación al posicionamiento de la marca se debe potenciar y penetrar en la mente de

los clientes objetivo con el fin de hacerlos participe del eslogan en su cabalidad.

En conclusión respecto al análisis interno en general, se puede señalar que la empresa

cuenta con razones financieras óptimas en su mayoría, demostrando su rentabilidad, solvencia y

liquidez, siendo lo anterior una de sus principales fortalezas internas. En cuanto a la operación de

esta compañía podemos concluir que las principales debilidades presentes son que faltan servicios

diferenciadores, una mayor creación de valor por parte de ésta. Cabe destacar que la tecnología es

fundamental y debe ser una fortaleza y una ventaja competitiva para la clínica.



4.2.5. Análisis VRIO

Dentro de la teoría de recursos se encuentra esta herramienta de análisis, la cual responde

a cuatro características básicas que debe cumplir un recurso para dar a la empresa una ventaja

competitiva.

A continuación se presenta el esquema analítico del análisis VRIO realizado.

Recurso V R I O Fortaleza o

Debilidad

Implicancia

Competitivas

Resultado

Económico

Imagen de Marca SI SI SI SI Fortaleza VC sostenible Superior al

normal

Personal

Capacitado

SI NO NO SI Fortaleza Paridad

competitiva

Normal

Desarrollo

tecnológico

SI SI SI SI Fortaleza VC distintiva Superior al

normal

Compromiso

Social

SI SI NO SI Fortaleza VC sostenible Normal

Experiencia

Directiva

SI NO NO SI Paridad Paridad

Competitiva

Normal

Motivación de

Empleados

SI NO SI SI Fortaleza VC sostenible Superior al

normal

Recursos

Financieros

SI NO SI SI Fortaleza VC Distintica Superior al

normal

Marketing y

Ventas

SI NO NO NO Debilidad Debilidad

Competitiva

Normal

Acreditación

Superintendenci

a de Salud

SI SI SI SI Fortaleza VC Distintiva Superior al

normal

Infraestructura SI SI NO SI Fortaleza VC distintiva Superior al

Normal




A partir de este análisis se puede concluir que clínica INDISA cuenta con variadas fortalezas

entre las cuales destacan:

Fuerte presencia y posicionamiento de la marca “Clínica INDISA. Clínica de la Familia” en

el mercado nacional.

Amplio desarrollo tecnológico, líderes en especialidades pioneras en Chile como la cirugía

robótica y técnicas de última generación para la cura del reflujo gastroesofágico.

La Acreditación otorgada por la superintendencia de salud, para esta institución fue del

100%, esta característica engloba muchas fortalezas descritas anteriormente. INDISA

obtuvo la máxima calificación en: Gestión Clínica; Acceso, Oportunidad y Continuidad de

la Atención; Competencias del Recurso Humano; Seguridad del Equipamiento; Registros

(Sistema estandarizado de datos clínicos y administrativos); Gestión de la Calidad;

Respeto a la dignidad del Paciente; Servicios de Apoyo; Seguridad de las Instalaciones;

destacando todas como ventajas competitivas.

Otra fortaleza que se traduce en una ventaja distintiva es que clínica INDISA, posee una

buena y adecuada posición financiera, tanto en razones de liquidez y solvencia como en

endeudamiento y actividad.

Vemos también que estas características destacan principalmente por sus características

de Valor y Organización, siendo más débiles en cuanto a la imitabilidad y rareza, planteándose

como posibles amenazas en un mercado fuertemente competitivo.

En cuanto a las debilidades se puede mencionar principalmente:

Falta de marketing que destaque a Clínica INDISA como una clínica familiar, además se

debe potenciar todas las ventajas competitivas que esta posee para atraer aun más

clientes.



5. FODA

5.1. Matriz FODA

Fortalezas Debilidades

Única clínica con un enfoque familiar

Gran inversión y desarrollo de infraestructura.

Fuerte presencia y posicionamiento de la marca “Clínica INDISA. Clínica de la Familia” en el mercado nacional.

Amplio desarrollo tecnológico, líderes en especialidades como la cirugía robótica y técnicas de última generación para la cura del reflujo gastroesofágico.

La Acreditación otorgada por la superintendencia de salud, para esta institución fue del 100%

Clínica INDISA, posee una buena y adecuada posición financiera, tanto en razones de liquidez y solvencia como en endeudamiento y actividad.

Motivación de los empleados fuertes. Clima laboral estable y agradable.

Bajo marketing con motivos de diferenciarse.

Falta de consolidación de los factores diferenciadores.

Fortalezas fáciles de imitar por el resto de los competidores o participantes del mercado.

Oportunidades Amenazas

Creciente valor a la estética. En chile la población cada día privilegia con mayor ímpetu el atenderse en una clínica por las comodidad que ello implica.

Alta participación de mercado que tienen hoy en día las clínicas en el país.

Importancia del desarrollo de Tecnología. Este es un elemento importante y su implementación en el país se ve privilegiado dada las buenas relaciones con países desarrolladoras de ella.

Mercado en expansión, demanda cada vez mayor y con pronósticos positivos.

Intensa competitividad del sector

Buen desarrollo tecnológico en la Competencia. La tecnología es un plus pero si la competencia lo obtiene es una gran desventaja para la organización.

Alto costo de instalaciones y grandes regulaciones en el mercado.

Competidores con gran fuerza de marca. Existen más de 3 clínicas muy consolidadas en el sector.




5.2. Conclusiones

Las oportunidades que se presentan ante Clínica INDISA nacen del parámetro del Análisis

PESTA realizado anteriormente, el cual evalúa a la industria bajo distintos puntos de vista. Se

puede rescatar claramente que el mercado de la salud privada ha sufrido en la última década una

notable expansión, término que va de la mano con el crecimiento y la estabilidad económica que

se ha dado en el país, y que de acuerdo a proyecciones econométricas esta economía se

mantendrá por los próximos años de igual manera.

Por otro lado, bajo estudios sociales se ha llegado a la conclusión que la población chilena

valora cada día más la comodidad y la buena atención en los servicios de salud. Es por ello que

prefieren pagar más caro y atenderse en un recinto privado, a quedarse en el sistema público en

donde es conocido que la atención no es del todo amable. Se destacaron factores como la

infraestructura, la limpieza y la atención.

Clínica INDISA posee una alta participación de mercado dentro del sector, lo que puede

conllevar a oportunidades de convenios con aseguradoras de manera más fácil y eficiente, además

de continuar creciendo dentro de la industria. Finalmente, también se considera una oportunidad

que la tecnología en el sector genere tantos beneficios pues al poder diferenciarse con algún

producto la empresa adquiere prestigio y hace que la gente la prefiera, aumentando su

rentabilidad.

Como principal amenaza son la gran competencia que se da en este sector, ya que todas

las Clínicas que compiten directamente con Clínica INDISA son de alto prestigio, alta tecnología,

gran volumen y con alta participación de mercado. Todas ellas ofrecen un servicio de calidad, por

lo que es una fuerza muy importante que se debe considerar en el día a día dentro de la

organización.

En relación a las fortalezas y debilidades como ya se mencionó anteriormente se puede

ver que es una compañía consolidada financieramente, la cual posee elementos diferenciadores

los cuales puede utilizar a su favor, ya sea la tecnología, la infraestructura o el enfoque que posee

la clínica hacia los segmentos de mercado, sin embargo, no existen estrategias claras y fuertes que

logren que estos patrones sean distintivos de ésta firma.



Se debe tener presente que INDISA ha sido acreditada en un 100% por la superintendencia

de salud, lo que implica que ha sido reconocida en las nueve áreas que se evalúan de manera

excelente, considerando de este modo que el proceso integral, desde las prestaciones hasta el

trato con los trabajadores, es el mejor.

Por otro lado posee atributos diferenciadores como ser pioneros en las áreas de cirugía

robótica y la cura contra el reflujo gastroesofágico, además es la única clínica que posee un

enfoque familiar cualidad que se considera fortaleza pero a la vez el posicionamiento como marca

en los clientes se debe potenciar pues hasta el momento es una debilidad.

Cabe señalar que gracias al buen manejo de la organización esta cuenta con un grato clima

laboral, definido así tanto por empleados como por empleadores, dentro de esto se debe señalar

que otra fortaleza en relación al recurso humano es que cuenta con un staff altamente calificado y

con un cuerpo medico de primera calidad, de igual manera cuenta con una amplia gamma de

profesionales y colaboradores que desarrollan las distintas actividades y procesos de la clínica.

Otro gran fortaleza presente en esta organización es que posee una amplia y moderna

infraestructura, la cual ha estado en constante desarrollo los últimos años para estar a la altura

del servicio que se pretende entregar y de lo que sus clientes exigen. Esto hace referencia al

servicio integral, donde se encuentran todas las especialidades medicas, más los centro de apoyo

como laboratorios y bancos de sangre.



6. Posicionamiento Estratégico Básico

6.1. Posicionamiento Actual

Actualmente, la Clínica INDISA presenta un posicionamiento estratégico de Mejor

Producto, según el modelo del Rombo. La clínica se esfuerza en intentar captar a la mayor

cantidad de pacientes como pueda, mediante estrategias de cercanía a los potenciales clientes y,

además, otorgar un buen servicio para que los clientes actuales no elijan otra clínica. INDISA está

desarrollando productos y servicios complementarios a su rubro principal, que es el de la salud.

Está desarrollando actividades de acercamiento a clientes que constan en realizar charlas

informativas de temas en particular de especial interés para segmentos objetivos, otorgándole

valor agregado sus servicios, permitiendo que se interesen más en los productos del rubro de

INDISA.

Siguiendo con el modelo del Rombo, se puede descartar la idea de una estrategia del tipo

Solución Integral Cliente porque no se está interesado en entregar una atención distintiva para

cada paciente, es una atención más homogénea. Aunque, podemos ver un poco de esto en la

realización de consultas para diagnosticar la enfermedad, para un determinado tipo de malestar

existe por lo general un servicio parecido y estándar.

La estrategia denominada Sistema Cerrado también es descartable, dado que no existe

una real restricción por parte del servicio para otras empresas del sector industrial por medio de

establecer licencias exclusivas o privadoras de información para desarrollar nuevos productos a la

competencia.

En el vértice del Rombo denominado Nuevos Mercados, se puede observar que no se

adecúa en la totalidad al actual posicionamiento estratégico de INDISA. Quizás se pueda apreciar

que la clínica está esforzándose por captar pacientes que no se atendían en INDISA, pero los

esfuerzos deben ser mayores para encajar en el vértice.



6.2. Estrategia Fundamental

Dentro del vértice, se pueden distinguir 3 estrategias fundamentales. La estrategia que se

alinea en la actualidad con la clínica, es la de concentración. INDISA se auto-denomina como

Clínica de Familia, con lo que busca que las familias se identifiquen con el producto y lleguen a

atenderse en la clínica. Esto se puede apreciar con los servicios no médicos que ofrece INDISA,

dirigidos especialmente a las futuras madres, con visitas a las instalaciones de maternidad, de tal

manera que puedan acercarse antes de usado el servicio para luego hacer uso de éste. Existe un

especial vínculo con las futuras madres, lo que afirma la idea de segmentación hacia las familias.

Una vez que el recién nacido llega al mundo, la clínica ofrece servicios post-parto para así

conservar a la familia entera en sus habitaciones. Después de segmentar el mercado, se puede

apreciar una sub-estrategia de diferenciación, ya que INDISA busca ofrecer un producto diferente

a sus competidores, en base a la inserción de programas especiales para sus pacientes

dependiendo de su diagnóstico. Cada unidad se encarga de lograr un trato grato a quién llegue a

atenderse a la clínica. Destacan los talleres explicativos que ofrecen en todas las áreas semana a

semana, los que son gratuitos e inclusivos para diferenciarse de las demás clínicas competidoras.

6.3. Nuevo Posicionamiento Estratégico

Dadas las condiciones del posicionamiento actual y características que la clínica posee, se

ha propuesto un nuevo posicionamiento estratégico para INDISA. Ya que es muy difícil establecer

el vértice de solución integral al cliente como base, ya que para esto se debería intentar definir al

cliente clave y, de manera intuitiva, se puede apreciar que tener uno o pocos clientes claves no

haría para nada rentable la decisión. Intentar encontrar nuevos mercados dentro del mercado de

la salud está asociado a encontrar nuevas enfermedades, investigación que escapa de las manos

de los directivos de INDISA.

En cambio, el vértice de Sistema Cerrado tiene atributos que son identificables a la clínica.

Si bien, para desarrollar este vértice se recomienda que la organización sea monopólica, en INDISA

no sucede esto. Lo que sí existe es un oligopolio controlado por INDISA y dos ó tres clínicas más en

el sector por lo que se comparte un poco esta característica. Para poder desarrollar este

posicionamiento estratégico, se requiere una fuerte alianza con empresas complementarias que

otorguen valor al producto o servicio ofrecido. Se recomienda, entonces, que INDISA pueda



establecer vínculos de alianza con las ISAPRES para, de esta manera, poder otorgar a los

potenciales pacientes comodidades de pago y se pueda recomendar a INDISA como la mejor

opción para buscar atención médica. Se debe dar especial énfasis a este tipo de relaciones ya que,

son las que le dan el valor agregado que la competencia no posee.

Otro vínculo importante que pudiera establecerse, que en realidad ya se encuentra un

poco consolidado, es la de formar alianza con entidades investigadores de nuevas tecnologías para

diagnóstico, tratamiento y operaciones. Si INDISA logra afirmar estas alianzas, contará con una

ventaja competitiva capaz de otorgar un valor remarcable a sus servicios. Se nota que INDISA ya ha

empezado a trabajar en esto ya que, hace unos días se anunció la llegada del Primer Marcapasos

esofágico, realizándose la primera intervención quirúrgica para la instalación del dispositivo en la

clínica INDISA, siendo la primera operación a nivel mundial de este tipo. INDISA ha desarrollado

este dispositivo por su propia investigación. Podría desarrollar vínculos con empresas

investigadoras que se empeñen en encontrar nuevas curas y tratamientos para uso exclusivo de la

clínica.

Para aplicar este posicionamiento, es necesario definir la estrategia principal. La que más

concuerda con el alineamiento corresponde a la de Acceso Restringido. Si la clínica lograra

establecer las alianzas anteriormente descritas, es evidente que la competencia no podría

desarrollar un vínculo con los clientes, ya que éstos estarían más relacionados con INDISA. Un

paciente que padece de reflujo gastroesofágico, no dudará de que INDISA sea experta en el tema,

al punto de desarrollar nuevas tecnologías para su enfermedad. Lo mismo sucedería con otras

especialidades que pudieran desarrollar nuevas tecnologías para la atención de pacientes.



7. Visión y Misión

7.1. Misión Operativa

Clínica INDISA es un centro de salud dirigido a las familias chilenas que requieran de una

atención de calidad a la altura de los más rigurosos estándares establecidos. De tal manera que

sea el núcleo familiar completo el que se vea beneficiado con los servicios de la clínica.

INDISA ofrece el servicio de salud privada que viene a satisfacer la necesidad de encontrar

a alguien que entregue su ayuda ante dificultades de patologías y enfermedades. Además se

encuentra el apoyo fundamental al momento de ser padres, tarea que entendemos es complicada

y ponemos nuestro esfuerzo en ayudar a la familia recién conformada.

Geográficamente INDISA se ubica en la comuna de Providencia, en la Región

Metropolitana de Chile. La clínica cubre mayoritariamente esta región del país, lo que no impide

que se cuente con presencia de clientes provenientes desde regiones, en busca de atención de

vanguardia y de calidad.

Actualmente INDISA se encuentra investigando nuevas alternativas para lograr a la cura

de enfermedades preocupantes para los pacientes y futuros pacientes, de tal manera de entregar

valor a los servicios ofrecidos. La clínica se está concentrando en atraer a posibles pacientes

mediante cursos de información de enfermedades de importancia general y de cuidados de recién

nacidos, lo que lo hace ser una clínica cercana en quien confiar ante enfermedades y dificultades

de salud.

Clínica INDISA se especializa en la atención de patologías clínicas de diversas áreas. Cuenta

con servicio de urgencia, maternidad, ginecología, traumatológico, odontológico, oftalmológico,

centro del sueño entre otras importantes. Destaca el área de maternidad, el cual cuenta con

visitas guiadas para las futuras madres para así familiarizarse con el ambiente.

Aspectos importantes en el reconocimiento de la marca radica en sus altos estándares

obtenidos por el esfuerzo de sus gestores, lo que la caracteriza por tener un respaldo de entidades

estatales por su calidad de atención.

INDISA se preocupa de darse a conocer con cursos gratuitos desarrollados para quien



quiera conocer más acerca de enfermedades con gran frecuencia de afectados. De esta manera

potenciales pacientes se informan de la clínica y son recibidas para entregar este y otros servicios.

Después de la entrega del servicio INDISA se preocupa de estar en contacto con los pacientes para

así lograr un vínculo cercano.

7.2. Misión Comunicacional

Clínica INDISA es un centro de salud dirigido a las familias chilenas en busca de una

atención de calidad y en los más altos estándares. Con médicos formados con una ética

profesional acorde a las exigencias de la actualidad, INDISA asegura un servicio a la altura de las

expectativas de cualquier paciente con una necesidad urgente. Se busca que el paciente deje la

clínica una vez que se la haya dado el alta, con un sentimiento de compromiso, seguridad,

confianza, cercanía y profesionalismo por parte de los médicos.

7.3. Visión

“Ser la clínica para la familia reconocida por los chilenos, que cuente con valores y

principios de respeto, calidad, compromiso y entrega para cada paciente y su núcleo familiar,

acompañado de médicos de los más altos estándares y tecnología de punta”.



8. Visualización

8.1. Modelo de Negocios Actual

¿Qué?

Oferta: La oferta de los prestadores privados de salud se puede separar en tres categoría

principales: hospitalización, servicios de urgencia y atención ambulatoria. La manera de

cuantificar esta oferta es con el número de camas cada 1000 habitantes. En la tabla

siguiente se puede ver la distribución de la oferta de camas por Regiones del País:

RM V VIII Resto

Menos de 100 camas 19 12 9 64

Entre 100 y 199

camas

5 1 0 9

Más de 200 camas 5 0 1 6

TOTAL 29 13 10 79


El panorama de hoy en día en el sector de las clínicas en Santiago, es de frecuente

expansión, el cual se ha expandido 70% en la última década, pasando de 3.676 camas en 2000, a

6.257 camas en Abril de 2012, según cifras de Clínicas de Chile, el gremio que agrupa a los

principales prestadores del país.

Hoy INDISA, con 350 camas, tiene un 14% del mercado, empatando en el segundo lugar

con Clínica Alemana (14%) y superada por Clínica Dávila (23%), ligada a Banmédica.

Al definir cual es la oferta concreta de INDISA, se tiene que es el servicio de atención

médica para todas las personas en cualquier etapa de su vida. Ofrece tecnología apropiada y

profesionales capacitados en distintas especialidades médicas, en donde destacan las áreas de

Urgencia, Hospitalización adultos y niños, Servicio de Maternidad, Servicio de Ginecología y

Obstetricia, Unidad de Paciente crítico Adulto y Pediátrico, Unidad de Neonatología, Pabellones

Quirúrgicos, Imagenología de la Mujer, Servicio de Procedimientos Ambulatorios y Servicios de

Apoyo.



¿Quién?

Segmentos de clientes: Será cliente o paciente de la clínica INDISA toda persona que

acuda a ésta por alguna dificultad de salud, urgencia o para realizar una evaluación

preventiva. En lo que respecta a la edad de los pacientes no existe una determinada, sino

que serán desde recién nacidos hasta personas en etapa de vejez, esto gracias a la amplia

gama de servicios que ofrece. Dichos pacientes provienen tanto de la región

Metropolitana, otras regiones del País y del extranjero. El mercado de potenciales

usuarios de la salud privada suma 8,1 millones de personas, que se distribuyen, al primer

trimestre, en 2,9 millones de cotizantes de ISAPRES y 5,2 millones de usuarios de FONASA

de los tramos C y D (con sueldos superiores al mínimo y planes de libre elección). He aquí

parte del segmento de potenciales clientes para INDISA.

Relaciones con los clientes: La clínica para reforzar la relación con sus clientes y de esta

manera entregarles una mejor atención y servicio ha implementado tres maneras para

que sus pacientes o futuros pacientes se puedan poner en contacto, informar y realizar

diferentes acciones como toma de horas y pago de servicios. Una de estas modalidades es

de manera presencial, es decir, que la persona acuda a las dependencias de la clínica, otra

es por vía telefónica a través de la cual se puede realizar reserva de horario de consultas y

pedir información respecto a los servicios entregados por las distintas áreas médicas de la

clínica. La última modalidad es la online con la cual se pueden realizar las mismas acciones

que por la forma telefónica, pero además existe la posibilidad de realizar pagos por los

servicios, ver resultados de exámenes y solicitar presupuestos. INDISA ofrece una atención

especial para aquellos pacientes provenientes de regiones y el extranjero, la cual consiste

en coordinar horas médicas, exámenes y todo tipo de servicio médico. Ofrece también

apoyo logístico de alojamiento y traslados, con tarifas especiales, que faciliten su visita a

esta institución médica.

Canales de distribución: Para que las personas reciban las atenciones médicas la única

manera es que acudan a las dependencias de la clínica. Para otros servicios anexos existe

como se mencionó en el punto anterior las opciones de internet y telefonía. Dentro de

esto es necesario mencionar que el plan comunicacional de la clínica se lleva a cabo con

un marketing más que nada informativo que publicitario, a través de campañas de



información de servicios y educación para la sociedad.

¿Cómo?

Red de partners: En este punto se analizan los asociados y proveedores de la clínica, los

cuales ayudan a que ésta pueda prestar sus servicios. Dentro de los asociados podemos

encontrar los convenios que tiene con distintas entidades como lo son FONASA, Isapre

(Colmena Golden Cross, Cruz Blanca, Banmédica, Consalud, entre otras), empresas, Ripley,

BCI y Presto. Los convenios consisten en que los pertenecientes a las entidades asociadas

pueden acceder a valores preferenciales en los diferentes servicios. Los proveedores son

aquellos que brindan a la clínica los insumos médicos, alimentos y todos los utensilios y

servicios necesarios para poder funcionar y brindar los servicios médicos.

Actividades claves: Lo que la clínica ofrece a la comunidad son sus servicios médicos y el

objetivo es entregar el mejor servicio posible a sus pacientes. Es por esto que la

conformación del equipo médico es esencial para dar un satisfactorio servicio,

transformándose así el proceso de selección de los profesionales que conformaran el staff

médico en la actividad clave de la clínica INDISA. El realizar de manera óptima este

proceso trae consigo tener al personal idóneo en cada especialidad médica que pueda

garantizar una correcta y satisfactoria atención a los pacientes.

Recursos claves: Claramente un recurso esencial son los profesionales del área de salud,

administrativa y todos aquellos que son parte de la comunidad INDISA que hacen posible

con su trabajo la prestación de servicios. Junto al recurso humano son claves también para

el funcionamiento de la clínica la infraestructura adecuada, la dotación tecnológica tanto

en aspectos médicos como online y por su puesto los suministros médicos brindados por

los proveedores.

¿Con que recursos?

Estructuras de costos: Dentro de los costos asociados al funcionamiento de la clínica se

pueden identificar: remuneraciones funcionarios, remuneraciones directorio costos de

compra de insumos médicos, arrendamientos financieros (propiedades, plantas y

equipos), arrendamientos operativos, ente otros. Cabe destacar que dentro de los costos



se consideran inherentes y fundamentales a la actividad los directamente relacionados

con la prestación de servicio médico como lo son por ejemplo las remuneraciones de

funcionarios.

Flujos de Ingresos: Clínica INDISA reconoce tres tipos de ingresos, en primer lugar están

los llamados ordinario que corresponden a los derivados de la prestación de servicios, los

cuales se reconocen cuando pueden ser estimados con fiabilidad y en función del grado de

realización de la prestación del servicio o realización de la transacción a la fecha del

balance. En segundo lugar se encuentran los ingresos por intereses que tienen relación

con la utilización del interés efectivo para perfeccionar las cuentas por cobrar y préstamos.

Finalmente, en tercer lugar los ingresos por dividendos que se reconocen cuando se

establece el derecho a recibir el pago.

8.2. Escenario Futuro

El escenario futuro deseado para INDISA consiste en seguir siendo una de las principales

clínicas del País, potenciar la utilización de tecnología en los servicios que entrega y ser pionera

indiscutible de la cirugía robótica nacional. Todo esto se llevará a cabo en base a los objetivos de la

clínica, a las estrategias que se alinean a ellos y a su modelo de negocio. A continuación se plantea

el modelo de negocio futuro de INDISA que busca cumplir el escenario futuro deseado.

8.3. Modelo de Negocio Futuro

¿Quién?

Clientes: La industria de la salud presenta un potencial de crecimiento para los próximos

años, especialmente en los países en vías de desarrollo. Este crecimiento vendría dado por

distintas causas, como el aumento del gasto en salud asociado al incremento del ingreso

per cápita, el envejecimiento de la población y el aumento de la esperanza de vida. En el

año 2020, se espera que los adultos mayores de 60 años en Chile representen un 17% de

la población, en comparación al 13 % que representaron el 2010, esto se debe al aumento

de la esperanza de vida y disminución de natalidad. En Chile, los adultos mayores de 60

años son el grupo con mayor gasto en salud (casi tres veces más que los menores de 60),

por lo tanto el aumento de dichas personas genera mayor demanda e ingreso para el



sector de la salud.

Claramente esta proyección positiva de la demanda en el sector de la salud influye en la

visualización a futuro que debe tener INIDSA respecto a sus clientes. Como se mencionó

anteriormente en el modelo de negocios actual, la clínica busca como clientes a todos los

integrantes de la familia, con el interés de atender a cada uno de ellos de manera íntegra,

simultánea y a lo largo de sus vidas. El enfoque futuro seguirá con el mismo horizonte,

pero intensificando la cobertura de la demanda de los mayores de 60, en dónde a través

de la utilización de estrategias de posicionamiento, fidelización y especialización en cada

una de las áreas médicas ofrecidas, se logre ampliar y cumplir a cabalidad el atender a los

Chilenos.

¿Qué?

Oferta: El planteamiento para la clínica a futuro es mantener, mejorar y especializar la

oferta que hoy en día tiene para sus pacientes. En concreto la idea es potenciar la

especialización en áreas de innovación y tecnología que desarrolla. Se tiene el caso por

ejemplo de la cirugía robótica en donde en la actualidad la clínica es pionera en el país y

como se visualiza una importante necesidad de esta metodología en la medicina se debe

buscar potenciarla y seguir ocupando la posición de pionero nacional. Junto con esto la

oferta de clínica INDISA aumentará de la mano de la expansión de infraestructura que se

está realizando y que tiene proyecciones a futuro, con el fin de poder entregar sus

servicios a una mayor cantidad de familias.

¿Cómo?

Proveedores: Existen proveedores en distintos ámbitos, por un lado están los proveedores

de materiales netamente médicos y por otro aquellos que abastecen a la clínica con

elementos básicos como alimentación, limpieza, entre otros. En la actualidad se generan

lazos estratégicos con distintos laboratorios médicos, aquellos que se van revisando

constantemente y actualizando o cambiando según sea necesario. En el futuro la idea

sería generar políticas de afianzamiento que ayuden a fortalecer y estabilizar las

relaciones con los proveedores actuales, logrando con ellos, niveles altos de cooperación y

fidelidad. Es importante que junto con esto INDISA logre tener un buen control del poder



de negociación de los proveedores para guiar las relaciones de manera satisfactoria y

alineada con los objetivos de la organización.

Red de partners: Se buscará mantener los convenios con entidades asociadas a la clínica

como lo son FONASA, ISAPRES, empresas, etc. La idea es mejorar dichos convenios,

ampliarlos y generar nexos estratégicos con nuevas entidades. Los convenios son un buen

medio para llegar a las personas y generar relaciones fuertes beneficiosas para la clínica.

Plan comunicacional: La estrategia comercial de INDISA se centrará en mantener la alianza

estratégica de convenios con FONASA, ISAPRES y empresas, para de esta manera dar a

conocer sus servicios y promocionarlos. El marketing a desarrollar será similar al de hoy en

día, en donde no se hacen grandes campañas comunicacionales de publicidad, sino que se

hacen campañas informativas que den a conocer los servicios y la excelencia de estos.

8.4. Objetivos Estratégicos de la Organización

Como primer gran objetivo estratégico que presenta clínica INDISA, es conseguir tal

posicionamiento en la industria de la salud que le permita ser líder en el mercado.

Se busca mejorar los índices de satisfacción del cliente para con el servicio prestado, es

decir, cumplir los requerimientos y expectativas del usuario, además de mejorar la calidad de la

atención. Para que sea posible cumplir este gran objetivo se deberá mejorar también los procesos

clínicos y administrativos, con el fin de optimizar: el uso de recursos, la calidad de los procesos de

atención y la gestión de las unidades de apoyo administrativo. En conjunto lo anteriormente

mencionado permitirá el reconocimiento de INDISA en la industria de la salud.

Un segundo objetivo estratégico y como complemento al antes mencionado, es la formación y

crecimiento.

Se busca desarrollar y fortalecer la gestión del recurso humano, con el fin de optimizar los

procesos de: reclutamiento, selección, capacitación y retención del personal. Esto permitirá a

INDISA contar con un personal competente y calificado, capaz de contribuir con el primer gran

objetivo planteado, logrando que cada empleado de la clínica trabaje orientado hacia la cultura del

paciente y sus familiares.



El tercer objetivo estratégico será aumentar su tamaño tanto estructural, como su participación de

mercado.

Con el fin de llegar a grupos masivos y con servicios de calidad, INDISA busca expandirse a

otras áreas de la región metropolitana, de tal manera que le permita aumentar su capacidad de

atención. En conjunto con el primer gran objetivo estratégico de ser reconocidos en la industria de

la salud, se busca un aumento en el nivel de facturación anual, que le permita mantener y mejorar

constantemente los estándares de calidad de los servicios prestados. Un crecimiento estructural y

de participación de mercado le permitirá a INDISA superar la tasa de crecimiento promedio de la

industria.

Como cuarto objetivo estratégico se encuentra elevar y potenciar el desarrollo de nuevos proyectos

médicos.

Estos proyectos corresponderán a la incorporación de nuevos servicios, la elaboración de

productos comerciales y joint venture. Además de la incorporación de nuevos proyectos se espera

potenciar el uso de cirugía robótica, donde INDISA es pionera en el país. Otra manera de llegar a

un gran número de personas y generar relaciones beneficiosas para la clínica, es ampliando,

generando y manteniendo alianzas estratégicas con distintas entidades. Junto a esto y con el fin de

optimizar los procesos internos de la Clínica se busca incorporar tecnologías de la información en

el desarrollo de los procesos clínicos y/o administrativos.



8.2.1. Indicadores

Objetivos Estratégicos Indicadores

Líder en la industria de la Salud. Participación de mercado.

Medición de percepción del cliente.

N° de servicios brindados en periodo t/N° de servicios brindados en periodo

(t-1).

Mejorar índice de satisfacción del

cliente

Índice de satisfacción del cliente y familias medido por medio de encuestas.

Índice de satisfacción de instalaciones medido por medio de encuestas.

Expansión de la clínica INDISA. Número de recintos que poseen.

Número de camas disponibles en la Clínica.

Número de funcionarios y profesionales.

Aumentar nivel de facturación. Número de convenios con FONASA, ISAPRES, etc.

Participación de mercado.

Porcentaje de ingresos por nuevos pacientes.

Porcentaje de ingresos por pacientes actuales.

Porcentajes de ahorros en nuevas negociaciones con proveedores.

Potenciar uso de cirugías robóticas. Número de operaciones realizadas por medio de cirugías robóticas.

Aumentar calidad de los profesionales

y funcionarios.

Número de alumnos egresados.

Número de profesionales con postgrado.

Número de personas formadas con nuevas herramientas.

Número de programas de capacitación realizados.

Número de personas que deben participar en cursos de capacitación.

Desarrollo de nuevos proyectos y

optimización de procesos internos

Número de servicios brindados.

Número de alianzas comerciales.

Número de técnicas introducidas en el sistema de información.

Porcentaje de acuerdos con proveedores.

Porcentajes de ahorros en nuevas negociaciones con proveedores.




9. Estrategias de la Organización

A continuación se plantean medidas a clínica INDISA que le permitirán alinear sus

objetivos con estrategias futuras.

Con la finalidad de que clínica INDISA logre ser reconocida como líder en la industria de la

salud, se plantea que esta perfeccione los procesos de contratación y control del personal con el

fin de aumentar la competencia y elevar la calidad de los servicio, junto a esto potenciar la

publicidad, para dar a conocer el nivel de servicios prestados y mejorar la percepción que tienen

los clientes acerca de la Clínica.

Es necesario trabajar en la relación clínica – paciente, por lo que se aconseja proporcionar

una mejor información sobre funcionamiento y servicios de la clínica al paciente y familia, pero

también es importante mantener un personal calificado y competente, para esto además de

realizar las correspondientes capacitaciones, es necesario mejorar la motivación y participación de

los empleados, como también se debe aumentar la colaboración entre departamentos para

mejorar el tratamiento a los pacientes.

Otra medida que ayudaría a mejorar tanto la atención como el servicio prestado, sería

continuar con la medición de percepción de clientes, a través de encuestas mensuales y

respondiendo los reportes de opinión que realizan los clientes, a través de la atención directa,

mail, carta o Web. Además de esto se recomienda potenciar la Gerencia de Planificación y Control

de Gestión, creada en Octubre del 2011, para que logre desarrollar procesos y herramientas

robustas, así como la obtención de información relevante, orientados al cliente, que permitan un

Control de Gestión oportuno y eficiente.

En cuanto a medidas que le permitan a INDISA aumentar su tamaño y en vista de que esta

ya no cuenta con más terreno para expandirse en su ubicación actual, se plantea buscar áreas

dentro de la región metropolitana que le permita entregar un servicio de calidad y al que puedan

acceder un número importante de personas.

Con el fin de aumentar el nivel anual de facturación se debe consolidar y potenciar el

número de convenios con ISAPRES, esto dado que el mayor porcentaje de la actividad comercial es



en alianza con estos prestadores, alcanzando el 2011 un 82% de la facturación total de Clínica

INDISA. Es aconsejable también realizar un plan de alianzas con proveedores externos que permita

aumentar la capacidad de la clínica y disminuir los costes de la estructura.

Finalmente para concretar el cuarto objetivo estratégico se busca aumentar el fondo

destinado al desarrollo de nuevos proyectos y al descubrimiento de nuevas tecnologías, que

permitan tanto mejorar como incluir nuevos servicios. Como medida que permita potenciar el uso

de la cirugía robótica se plantea aumentar el número de campañas publicitarias, para que dicha

metodología sea más cocida por los pacientes.



10. Balance Scored Card

10.1. Mapa Estratégico

Esquema 1. Fuente: Elaboración Propia



La elaboración del Mapa estratégico de INDISA, tiene como inputs principalmente dos

puntos anteriormente desarrollados que son: la estrategia fundamental dentro del Paradigma

Rombo, donde se ha planteado a lo que INDISA(Sistema cerrado, Acceso Restringido) debe llegar a

alcanzar en un futuro, junto con los distintos objetivos estratégicos planeados para alcanzar tal

situación.

Con esta información se ha desarrollado el mapa estratégico el cual al ser dividido en los

distintos 4 enfoques se ha logrado comprender cómo INDISA puede abordar los objetivos

desarrollados.

Enfoque Financiero: Los puntos clave para lograr el posicionamiento planteado, son aumentar la

cantidad de clientes de modo de monopolizar lo más posible la industria, y así lograr de mejor

manera el objetivo de llegar a ser un Sistema cerrado de acceso restringido. Por otro lado, para

lograrlo se debe crear valor para el cliente y hacer llamativo el servicio para quienes aun la clínica

no haya logrado conquistar. También se da lugar a una mejora en la utilización de activos con tal

de mejorar la rentabilidad de la Empresa, finalmente se ha descartado la reducción de costos dada

la alta calidad en servicio que se requiere implementar.

Enfoque Clientes: Con tal de lograr mas clientes es importantísimo mejorar el servicio que

actualmente se entrega, pero además se ha propuesto una cultura relacional al cliente con tal de

hacer un completo seguimiento y retroalimentación de largo plazo con el cliente con tal de lograr

satisfacer sus necesidades a través de todos los periodos que envuelve la vida de las familias. Por

otro lado, es necesario mejorar la imagen de marca familiar para marcar la exclusividad y

especialización que INDISA presenta a sus actuales y futuros clientes. Finalmente, el punto de

Partnership clientes se refiere a lograr estableces distintas alianzas y colaboraciones mutuas con

distintos clientes claves como empresas y proveedores de clientes como las Isapres, ésta

particularmente es una de las características del Acceso restringido.

Enfoque Procesos: Se ha entendido como la adquisición y retención de clientes como una faceta

de procesos por el carácter de servicio que tiene una clínica, donde el manejo de bases de datos es

necesario para lograr aumentar el número de clientes y lograr una buena selección de estos. Por

otro lado se debe seguir adquiriendo tecnología para mejorar aun más los servicios entregados y

aumentar la productividad de los activos. Finalmente se ha decidido hacer un Partnership con los



proveedores para mantener una exclusividad en la recepción de los distintos insumos como en la

creación de una red exclusiva para los clientes de laboratorios y los distintos servicios anexos a la

clínica para completar sus funciones.

Enfoque I+D: Se propone la implementación de Tecnologías de Información para la gestión para

mejorar tanto los procesos internos de funcionamiento como para fomentar la relación y el

feedback con los clientes, esto de la mano con capacitaciones tanto para implementar las TIG

como para la utilización de la nueva tecnología propuesta. Finalmente es importantísimo la

generación de patentes que ayuden a mantener la característica de sistema cerrado, de modo de

inventar procesos que solo puedan ser llevados a cabo por INDISA, o en el peor de los casos,

utilizados por la competencia a través del pago por la utilización de la tecnología o conocimiento

internamente desarrollado.



64

10.2. Tablero de Control

Tabla 13.Fuente: Elaboración Propia

Perspectiva Meta Indicador Estado Inductor Iniciativa Estratégica

Aumentar número

de clientes

Aumentar eficiencia Plan de adquisicón de

util ización de activos tecnología clínica

Mezcla de servicios que apunten

a diversas necesidades

Propuesta estratégica

a Isapres

Inversión en Inyección de fondos

tecnología en tecnología

N° Empresas Propuesta estratégica

asociadas a Isapres

Incremento

eficienciaPlan de implementación

logística TIG

Indicador de Implementar

desempeño capacitación

Procesos

Incorporar tecnología

Mejorar partnership proveedores

Financiera

Clientes

Mejorar partnership clientes

Mejorar satisfacción clientes N° Quejas clientes

N° Isapres asociadas

N° Clientes

ROI

NO

NO

Estrategia corporativa

Estratégia compartida

Plan de inversión

Marketing dirigido a familias

Adquirir tecnología

Plan de marketing

Sistema de feedback

I&D, RRHHCapacitación de personal Cursos de capacitación

Incorporar TIG NO Incorporar TIG

Plan de inversiónCreación de patentes N° de patentes Inversión en I & D



65

El desarrollo de un tablero de control es de suma importancia para la traducción de los

objetivos estratégicos propuestos plasmados en el mapa estratégico en actividades o proyectos

que puedan ser realizados en post del cumplimiento de lo anteriormente planteado a través de la

utilización de indicadores que nos permitan entender la situación actual de Indisa, junto con la

proposición de un inductor, el cual llevado a un Plan de acción permita a la empresa llegar al

Sistema cerrado de acceso restringido.

Para aumentar el numero de clientes es bueno conocer la cantidad de clientes que

actualmente tiene la clínica, el cual por la porción de mercado que tiene actualmente Indisa es

aceptable dentro de la industria, ahora para seguir mejorando tal ratio es necesario un Plan de

Marketing que ayude a difundir la marca y sus bondades a los clientes no alcanzados.

La eficiencia de los activos puede ser medida por el ROI, el cual indica cuanto aportan los

activos en función de su inversión, actualmente la posición es buena dado los resultados

entregados en sus memorias anuales, pero es necesario seguir implementando tecnología que

mejore la productividad al máximo posible.

Para lograr mantener y captar clientes es necesario mantenerlos satisfechos, lo cual puede

ser medido a través del libro de quejas, del cual no se tiene información, pero para mejorar tal

ítem es bueno crear un sistema de feedback el cual incorpore el conocimiento de las reales

necesidades de los clientes y de cómo los servicios clínicos cumplen con sus expectativas.

Para restringir el acceso de otras clínicas a los clientes es necesario crear alianzas con

clientes claves como empresas e Isapres, actualmente INDISA cuenta con un gran numero de

empresas aliadas que entregan valiosos clientes a la clínica, pero nunca es suficiente para esta

industria por lo que se debe llevan a cabo un plan de captación de empresas e Isapres con una

propuesta de objetivos mutuos.

Lo mismo sucede con los proveedores donde es necesario cerrar lo mas posible la

industria a través de la captación de empresas proveedoras de insumos y laboratorios clínicos de

modo de que solo provean a INDISA.

Incorporar tecnología se hace indispensable para entregar un buen servicio y mejorar la

utilización de los activos, actualmente este ítem le da un muy buen reconocimiento de clínica



66

tecnológica a Indisa pero es necesario mantenerse en el éxito, de modo de invertir periódicamente

en traer los mejores y más modernos equipos a la clínica.

La puesta en marcha de TIG es necesaria para mejorar el acceso de los clientes a la clínica y

al mismo tiempo para lubricar las distintas estaciones funcionales de la clínica, actualmente no se

tiene conocimiento de cómo opera informativamente la clínica, pero pensamos que es necesario

implementar este sistema para lo anteriormente expuesto, el cual puede ayudar a medir cuan

eficiente es la logística de la clínica

Para hacer efectiva la incorporación de tecnología nueva y de TIG es necesaria la

capacitación, actualmente el desempeño de sus trabajadores es bueno y esto se demuestra en la

excelencia de sus profesionales, pero es necesario mantenerlos al tanto de lo que se adquiere

como empresa y de cómo manejar lo adquirido.

Finalmente la creación de patentes se mide a través del número de patentes, las cuales

han sido fructíferas y ayudan a aliarse con otros hospitales para compartir conocimientos, para

mantener esta ventaja, es necesario invertir periódicamente en innovación e investigación.



67

10.3 Balance Score Card

Ilustración 3: Fuente Elaboración Propia



68

Una vez implementado el mapa estratégico y el tablero de control, se logra hacer un

resumen de los proyectos, metas y sus inductores. De esta manera se puede relacionar cada

dimensión con sus objetivos particulares pero, sin olvidar la esencia de la organización, reflejada

en su misión y visión. Con este resumen del proceso desarrollado con anterioridad, se logra ir en

busca de los objetivos y metas alineados con los ideales estratégicos y valóricos de la institución.

Actualmente, INDISA está operando bajo el posicionamiento de mejor producto, el cual

tendrá una modificación en nuestro modelo presentado.

Dado que el posicionamiento estratégico propuesto corresponde al de sistema cerrado, se

decidirá enfocar los esfuerzos en estrategias para reforzar este alineamiento.

Se debe empezar analizando la perspectiva de innovación, desarrollo y recursos humanos.

La base de nuestro modelo de planificación estratégica, propone desarrollar sistemas de

información tales que promuevan el orden y eficiencia de los activos de la empresa. De esta

manera, la idea es que una vez que se detecte alguna falla con los activos o con el rendimiento del

mismo, el sistema de información alerte sobre el suceso. Además, en esta base se propone,

alineándose con la estrategia fundamental, la creación de nuevas patentes tales que hagan en su

mercado, restricciones a la entrada y al uso de recursos tecnológicos necesarios para captar

clientes.

Luego al analizar la perspectiva de procesos internos, se ha desarrollado una iniciativa de

implementación de relaciones comerciales con proveedores, generando barreras de entrada para

nuevos competidores y, además hacer que los procesos de distribución sean cada vez más

eficientes, agregando valor a sus servicios y, en consecuencia, siendo más valorado por los clientes

y potenciales clientes. Realmente se considera muy importante esta perspectiva para agregar

valor a su atención.

En la perspectiva de clientes, se propone mejorar la calidad con clientes estratégicos para

la empresa. Esto quiere decir que se deben formar relaciones comerciales con clientes que sean

capaces de mejorar la venta y entrega de servicios. Esto puede ser empresas que beneficien a sus

colaboradores con servicios médicos en Clínica INDISA, bloqueando el servicio de otras empresas

de la salud para estos afiliados. Además, se propone generan vínculos con ISAPRES para que sus



69

beneficiarios no tengan incentivo a buscar otro centro de salud.

Como puede notarse, cada una de las perspectivas anteriormente descritas, debe

funcionar a la par con la estrategia fundamental. Para esto, se resume el Balanced Scorecard

dejando la estrategia al medio de cada dimensión. De esta manera, se recuerda que todo apunta a

un objetivo y misión determinada.

Todas las medidas propuestas, apuntan en un objetivo final, el cual tiene cabida en la

perspectiva financiera. Éste, como en cualquier organización con fines de lucro, es lograr la

rentabilidad a largo plazo sostenida, además de darle valor a sus accionistas y propietarios.



70

10.3. Modelo Estrella

Ilustración 4. Fuente: Elaboración Propia



71

Llegado el momento de completar el proceso de diseño e implementación del Balanced

Scorecard, se debe implementar un control desde el enfoque de modelo conceptual. De esta

manera se puede establecer una revisión en tiempo real de los procesos productivos, de venta, de

post-venta y de otras áreas de la organización relevantes para la compañía.

Con este sistema, los directivos de Indisa no tendrán problemas en detectar fallas y

corregirlas lo antes posible para, de esta manera, alcanzar mejores resultados reduciendo las

pérdidas por ineficiencias. Se han establecido las dimensiones acordes a las especificaciones que

se pensó son relevantes para optimizar los sistemas de gestión.

Estas dimensiones son:

Alianza

Empleado

Departam

ento

Cliente

Tiempo

Producto

Servicios

Entregado

Se consideró que estas dimensiones son las claves para medir el éxito de la compañía,

dado que cada una de estas presenta atributos que miden los objetivos estratégicos de Indisa.

A modo de ejemplo, la dimensión “Alianza” se puede determinar las nuevas alianzas

estratégicas pactadas para darle un valor a la compañía. O en servicios entregados, se puede

detectar las nuevas actividades comerciales que la compañía ha desarrollado para potenciales

clientes que no habían sido atraídos por la oferta de productos de Indisa. Cada una de estas

actividades tiene la particularidad de, como se explicó anteriormente, poseer indicadores que

midan la realización de los objetivos planteados en un comienzo.

Cada uno de estos indicadores está enlazado a una entidad central que posee todas las

medidas de relevancia para la evaluación de proyectos, de tal manera que sólo consultando dicha

entidad, se puede acceder a la información que dirá cómo está el cumplimiento de objetivos de la

organización. La mayor importancia de este modelo radica en la necesidad de las organizaciones

de mejorar la eficiencia de los procesos y gestiones relacionadas a sus operaciones. Este modelo

está relacionado con la iniciativa propuesta de incorporar sistemas de gestión de la información.

Con este modelo podemos incorporar esta estrategia de tal manera de gestionar mejor los

objetivos y metas a llegar, produciendo una ventaja competitiva en el mercado.



72

11. Plan de Acción y Proyectos

La clínica posee un departamento de planificación y control que tiene como misión

preparar y apoyar a la organización, desde la perspectiva de los procesos de planificación y

gestión, para enfrentar de forma exitosa los desafíos del día a día, así como el crecimiento futuro.

Tiene como objetivo implementar procesos que abarquen desde la planificación estratégica hasta

el presupuesto anual, identificar y evaluar nuevas oportunidades de desarrollo para la clínica, ya

sea en proyectos de infraestructura y evaluando nuevas oportunidades de desarrollo para la

clínica. Se plantea que este departamento sea el que guie y controles los proyectos desarrollados

en base a los diferentes análisis realizados, la estrategia fundamental y los objetivos estratégicos

definidos para la organización, expuestos a continuación.

11.1. Proyecto N°1: Plan de adquisición de tecnología clínica

El Plan de adquisición de tecnología clínica tiene como objetivo central aumentar la

eficiencia en la utilización de los activos de la clínica. Junto con esto cabe mencionar que se

relaciona también con la adquisición y manejo de activos relacionados a la tecnología clínica,

principalmente con la tecnología robótica en donde INDISA busca continuar siendo pionera en el

país. Respecto al indicador que permitirá medir los resultados de esta iniciativa se utilizará el ROI,

el cual en la actualidad es de 0,08 veces. Referente a los riesgos asociados a la implementación de

este plan se pueden mencionar:

- Recurso humano carente de la capacidad técnica para el correcto manejo de los activos.

- No cumplir los tiempos establecidos para la implementación del proyecto.

- Dificultad de disponibilidad de los activos requeridos.

Los indicadores de riesgo y rentabilidad a utilizar serán TIR y volatilidad o variabilidad de

flujos de caja reales respecto a los flujos estimados, respectivamente.

Pre factibilidad Técnica: El proyecto es factible técnicamente debido a que la clínica ya

tiene proveedores de activos clínicos y de equipos de tecnología clínica, así como infraestructura

para instalarlos ( tomando en cuenta también los planes de expansión). Como se menciona más

adelante la idea es analizar los acuerdos y ofertas de estos proveedores respecto a los nuevos



73

equipos que se desean adquirir, como también analizar nuevos proveedores, principalmente

desde E.E.U.U.

Pre factibilidad Operacional: Para llevar a cabo la utilización de los equipos adquiridos

será necesario realizar capacitaciones, realizar convenios de capacitación con las empresas

proveedoras y de ser necesario contratar a personal experto para guiar todo el proceso de

adaptación.

Pre factibilidad Legal: En lo que respecta al tema legal es totalmente factible, ya que como

se ha mencionado la clínica ya posee equipos tecnológicos y activos clínicos por lo cuenta con

todos los permisos necesarios para su adquisición y manejo.

Pre factibilidad Económica: Respecto a los costos asociados a la implementación del plan

de adquisición de tecnología clínica se pueden identificar los costos de compra de activos y la

capacitación del personal en la utilización de los equipos de tecnología clínica. Estos costos se

detallan en el cuadro siguiente:

Item Inversión

Adquisición activos fijos M$ 7.169.949

Capacitación personal

Costo total M$ 7.169.949

Tabla 14.Fuente: Elaboración propia

La inversión de adquisición se calcula utilizando como base la inversión en activos fijos

realizada por la clínica en el ejercicio de Diciembre del 2012. En lo que respecta a la inversión en

capacitación del personal, se desconoce el monto debido a que dependerá específicamente de los

equipos adquiridos y de la cantidad de funcionarios que deben operarlos, información que no fue

posible obtener.

Para el proyecto se contempla una duración de 10 meses, en dónde se vislumbran

diferentes etapas fundamentales las cuales se detallan en el siguiente cuadro:

Tiempo/ Item ene-13

feb-13

mar-13

abr-13

may-13

jun-13

jul- 13

ago-13

sep-13

oct-13

Establecer objetivos

Identificar posibles empresas proveedoras

Diseño del proyecto



74

Realizar análisis costo/beneficio

Prepara reuniones y conversaciones con empresas proveedores para negociar la compra de activos clínicos

Implementación del proyecto

Evaluación y control

Análisis de resultados Tabla 15.Fuente: Elaboración propia.

La primera etapa consiste en establecer claros y específicos objetivos que se buscan

cumplir con la compra y eficiente utilización de los activos clínicos de INDISA, junto con establecer

los principales participantes en el diseño e implementación del proyecto, esta etapa durará un

mes. En la segunda etapa se desea analizar con cuáles de los actuales proveedores de activos de

tecnología clínica es recomendable seguir realizando negocios y también evaluar nuevos posibles

proveedores, esta etapa durará un mes. Posteriormente viene el diseño del proyecto con una

duración de dos meses donde la idea es dejar definido todas las partes del mismo. Como cuarta

etapa se tiene el análisis de costo/beneficio, fase muy importante y determinante en la toma de

decisión de la ejecución o postergación del proyecto, del resultado de esta etapa dependerá

cuales son los proveedores con los que en la quinta etapa se realizarán reuniones y negociaciones.

Ambas etapas con un mes de duración. Una vez concretadas las primeras cinco etapas vendrá la

implementación del proyecto, dicha implementación durará tres meses, es decir, durante este

tiempo se llevará a cabo la adquisición, recibo, instalación y utilización de los activos clínicos,

seguido de las etapas de evaluación y análisis de resultados.

Se recomienda que el departamento de planificación y control de gestión sea participe y

parte gestora de la planificación del proyecto y sobre todo de análisis y control del mismo. La

finalidad de esto es utilizar todas las herramientas con la que cuenta este departamento para

tener un resultado efectivo del proyecto.

En lo que respecta a cambios necesarios realizar en la clínica para llevar a cabo de manera

exitosa el proyecto, se pude decir que más que cambios es necesario potenciar ciertas áreas o

actividades que ya se realizan como lo son el reforzar el departamento de análisis y control en lo

que tiene relación con los sistemas de control e información utilizados y también las

capacitaciones del personal, para que sepan utilizar de manera correcta y eficiente todos los



75

equipos tecnológicos que se adquieran. Cabe destacar que en la actualidad existe adquisición de

equipos robóticos como lo son el Da Vinci, la idea de este proyecto es destinar mayor énfasis y

concentración en la adquisición de estos equipos y buscar opciones de adquisición de activos

clínicos de última generación.

11.2. Proyecto N°2: Propuesta Estratégica a ISAPRES

Una alianza estratégica permite lograr beneficios de mutua conveniencia, como lo son:

incursionar en nuevos escenarios, disminuir riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr

economías de escala.

El proyecto “Propuesta estratégica a ISAPRES” busca consolidar y potenciar el número de

convenios con ISAPRES y tiene por objetivo ofrecer una mejor cobertura de salud con los mejores

precios, desarrollar nuevas iniciativas y servicios con beneficios para toda la comunidad, para de

ésta manera crear, mantener y fortalecer lazos con un número importante de clientes, además de

maximizar los ingresos de la clínica.

Con respecto a los indicadores de medición que permitan controlar el cumplimiento de los

objetivos propuestos se utilizará: N° de convenios con ISAPRES y N° de ISAPRES asociadas.

Los riesgos asociados al proyecto son:

- No cumplir los tiempos establecidos para el proyecto.

- Recurso humano carente de capacidades para llevar a cabo el proyecto.

- Que no se cumplan las metas esperadas.

- El no cumplimiento de los beneficios y prestaciones a los que tienen derecho las personas

beneficiarias en el Plan de Salud.

- Que las ISAPRES no puedan mantener una situación financiera estable en el tiempo que

les permita resguardar la continuidad en el financiamiento de los beneficios de salud.

Los indicadores de riesgo y rentabilidad a utilizar serán TIR y volatilidad o variabilidad de

los flujos de caja reales respecto a los flujos estimados, respectivamente.

Pre factibilidad Técnica: El proyecto es factible dado que en Chile hay un número

importante de ISAPRES, además Clínica INDISA ya posee convenios con la mayoría de estos. En el



76

año 2011 el 82% de la actividad comercial de INDISA se debió a los convenios que poseían con

ISAPRES, entre las que destacan: Colmena Golden Cross, Cruz Blanca, Banmédica, Consalud,

Masvida y Ferrosalud, además cuenta con convenios con FONASA.

Pre factibilidad Operacional: El proyecto es factible operacionalmente. Será incorporado

personal nuevo a la clínica (más adelante se explican las funciones y responsabilidades que tendría

dicho personal) que se haga responsable del área de convenios y alianzas estratégicas, de ésta

manera asegurar el mejor cumplimiento de los objetivos sin pasar a llevar el clima organizacional

de la empresa y sin perder el control del proyecto.

Pre factibilidad Legal: La Superintendencia de Salud será la encargada de vigilar y

controlar tanto a las ISAPRES y FONASA, como también a los prestadores de salud públicos y

privados, con la finalidad de velar por el correcto cumplimiento de las obligaciones q la ley les

imponga.

Pre factibilidad Económica: En lo que respecta a los costos de diseño e implementación

del Proyecto, se ha considerado la contratación de un Jefe de Convenios y Alianzas, además de su

respectivo equipo de trabajo que contará con 4 personas (de ser necesario un mayor equipo de

trabajo se realizará la posterior contratación de ellos).

Será el Jefe junto a su equipo de trabajo, quienes analizarán los posibles y potenciales

convenios y alianzas para llevar a cabo en un periodo de 10 meses, además de sus respectivos

costes y beneficios, esta es la razón por la que no se han incluido dichos costos en el siguiente flujo

de caja:

Item Inversión mensual Inversión (Por la duración

del proyecto)

Sueldo Jefe de convenios y alianzas $ 1.657.000 $ 16.570.000

Sueldo de personal de trabajo (4 personas) $ 3.228.000 $ 32.280.000

Costo total $ 4.885.000 $ 48.850.000

Tabla 16.Fuente: Elaboración propia

Para el proyecto se contempla una duración de 10 meses, en donde se contemplan

diferentes etapas, que son presentadas a continuación:



77

Tiempo/Ítem ene-13

feb-13

mar-13

abr-13

may-13

jun-13

jul-13

ago-13

sep-13

oct-13


Identificar posibles convenios y alianzas estratégicas

Diseño del proyecto Realizar un análisis coste/beneficio

Implementación del proyecto


Análisis de resultados Tabla 17.Fuente: Elaboración propia

En la primera etapa se deben determinar los objetivos, es decir, ¿Por qué se desea formar

alianzas estratégicas?, ¿Qué objetivos se esperan conseguir? y ¿A quiénes afectará?, ésta tendrá

una duración de 1 mes. En la segunda etapa se espera identificar los convenios e ISAPRES ya

existentes en el mercado, para identificar nuevas oportunidades de negocio y generar nuevas

alianzas estratégicas, que serán desarrolladas en la tercera etapa con una duración de 2 meses. El

análisis costo/beneficio del proyecto se realizará en 1 mes, para dar paso a la implementación final

del proyecto para la cual se prevé una duración de 4 meses. En las dos últimas etapas se medirá el

desempeño del proyecto, con el fin de analizar si este cumplió con los objetivos estipulados en un

comienzo, y para así realizar modificaciones de ser necesario.

Como fue mencionado anteriormente para el correcto funcionamiento del proyecto se

recomienda nombrar un jefe de convenios y alianzas, que sea responsable de las relaciones

comerciales con las ISAPRES y que se encargue de todos los temas relevantes asociados al

proyecto, además de tener a su cargo a un equipo de trabajo de 4 personas. Entre sus funciones

principales cabe mencionar las siguientes:

- Control de las acciones específicas con cada una de las ISAPRES.

- Desarrollo de productos, solución de problemas y generación de valor entre las empresas.

- Detección de necesidades de los clientes.

- Responsable de maximizar los ingresos de la Clínica a través de nuevos negocios con

seguros, ISAPRES y empresas.

- Detección de oportunidades de mercado.

- Generar alianzas de largo plazo con ISAPRES, que permitan aumentar el nivel de

satisfacción de los clientes.



78

11.3. Proyecto N°3: Plan de Marketing y Publicidad

Con el fin de aumentar el número de clientes y destacar el posicionamiento deseado por

la clínica, es necesario introducir un plan de marketing más fuerte, que permita lograr una fuerte

asociación de la marca con una serie de atributos relevantes y distintivos en la mente del

consumidor, para este caso sería la calidad y la excelencia en el servicio pero por sobre todo el

servicio integral y complementario que presta la clínica a toda la familia. El o los principales

indicadores de medición de la efectividad del proyecto son aumento en las ventas, medido

financieramente por la utilidad operacional, además del número de clientes registrados en la base

de datos. Los principales indicadores de riesgo y rentabilidad a considerar para este proyecto

serán TIR y volatilidad o variabilidad de los flujos de caja reales respecto a los flujos estimados,

respectivamente.

Pre factibilidad Técnica: Es perfectamente factible, el país cuenta con múltiples agencias

dedicadas específicamente a este plano, donde potencian el marketing y la publicidad según los

requerimientos del cliente y los objetivos deseados. De este modo lo más conveniente y efectivo

es externalizar este proceso a una empresa especialista.

Pre factibilidad Operacional: Es factible operacionalmente ya que el proyecto esta

basado y diseñado para el ambiente organizacional, sin influenciar en los procedimientos

existentes y con mira al cliente objetivo. El recurso humano es fundamental en esta área, por lo

tanto se requiere una coordinación entre el área comercial y el área de RRHH, para que la imagen

que sea proyectar sea consecuente con la actitud de los trabajadores y colaboradores de INDISA.

Pre factibilidad Legal: Se debe resguardar que las acciones determinadas por la agencia

de marketing y publicidad contratada no infrinja las normas establecidas en la ley Chilena, en

cuanto a Marcas y Publicidad.

Pre factibilidad Económica: Es viable del todo pues es una inversión, más que un gasto

en publicidad, se estima que el aumento de clientes sea significativo y duradero, pues se debe

considerar también métodos de fidelización de acuerdo a la imagen que se desea posicionar en la

mente del consumidor o cliente objetivo. Las mayores inversiones serian en el pago a la agencia de

publicidad y la implementación de las decisiones determinadas por ésta, como clínica INDISA viene



79

trabajando desde hace un tiempo en el cambio de imagen, muchas de las estrategias deben seguir

en concordancia con lo ya establecido orientándose fuertemente en publicidad logrando canales

de distribución eficientes y efectivos para lograr el propósito deseado.

En cuanto al flujo de caja pertinente al proyecto encontramos los siguientes costos

estimados en base a consultas e investigaciones similares.

Item Inversión

Externalización Servicio Publicidad $ 4.992.000

Implementación Estrategias de Publicidad y

Marketing

M$ 10.000.000

Costo total $ 10.004.992


Se ha estimado que este proyecto tenga una duración de 10 meses donde se contemplan

las etapas señaladas a continuación mediante la siguiente planificación.

Tiempo/Ítem ene-13 feb-13

mar-13

abr-13

may-13

jun-13

jul-13

ago-13

sep-13

oct-13


Elección a agencia publicitaria

Diseño en conjunto del proyecto

Realizar un análisis coste/beneficio

Implementación del proyecto y estrategias designadas por la agencia de publicidad


Análisis de resultados Tabla 15. Fuente: Elaboración Propia

En cuanto a los cambios en la estructura organizacional, no se reportan mayores

alteraciones más allá de la constante coordinación entre el área de Proyectos, RRHH y el área

Comercial de la compañía, los sistemas de información tampoco se verán afectados, en relación al

capital humano se debe considerar la integración de todos los trabajadores de la clínica al cambió

que se realizará pues tal como se mencionó con anterioridad, debe existir coherencia, entre la

imagen que se desea proyectar y la actitud de los trabajadores.



80

12. Conclusiones

12.1. Principales Resultados

Los puntos mas importantes para recalcar del estudio realizado a clínica INDISA se

encuentran principalmente, el entender como INDISA ha llevado a cabo las distintas decisiones

estratégicas y como ésta ha de materializarlas a través de distintos modelos de negocios los cuales

han sido claves en el integro desarrollo de la empresa dentro de la industria en la cual se

encuentra inmersa.

Se puede indicar claramente que el modelo de negocios utilizado en los últimos años

enfocó los esfuerzos de la clínica principalmente a la búsqueda de una imagen familiar con

servicios de altos estándares de calidad, atención de gran nivel, desplegando todos los recursos a

su disposición, ha tenido un alto impacto en el público objetivo, logrando un posicionamiento de

excelencia dentro de las clínicas que operan principalmente en la región Metropolitana, por lo cual

se puede concluir que INDISA ha sido eficiente, diligente y muy correcta en la elección de las

distintas estrategias para alcanzar los propios objetivos que se han impuesto.

Otras posibles conclusiones derivadas del estudio se pueden enfocar esencialmente en

como INDISA se encuentra posicionada en un Sector Industrial de un fuerte crecimiento apoyado

tanto por la sólida economía chilena además de estar acompañada por un creciente aumento en la

demanda que se ha percibido. También se puede mencionar como INDISA ha sabido sortear los

distintos cambios Macroeconómicos y del entorno con tal de lograr ser hoy una de las mejores y

más grandes clínicas en Chile.

Por otro lado, internamente INDISA ha logrado un funcionamiento de excelencia

potenciado por las distintas áreas y de cómo estas se han enfocado en los objetivos generales con

tal de lograr un mayor margen tanto para los propietarios como para crear valor para sus clientes,

las familias,

De lo recientemente mencionado, se puede señalar que INDISA claramente ha

demostrado utilizar a su favor los avances tecnológicos, su nuevo enfoque familiar y su gran

infraestructura logrando una innovadora manera de llegar a sus clientes con una gran



81

participación de mercado, enfrentando situaciones adversas como la dificultad de diferenciarse en

esta industria en general usando un mínimo marketing esto sumado a la fuerte competencia

interna de la industria.

Se ha decidido proponer que INDISA siga con su exitoso proceso de colocación de marca dentro

del mercado al cual la clínica apunta, incluso buscando expandirlo en ciertos rangos, pero al

mismo tiempo ser un tanto más ambiciosos con su proceso de búsqueda de estrategias que la

coloquen en una posición superior y así generar lazos inquebrantables tanto con sus clientes como

con otras empresas que rodeen el servicio que INDISA entrega.

Para la clínica, es importante definir hacia dónde quiere apuntar en el futuro, es por ello que se

plantearon objetivos tales como mejorar el posicionamiento en la industria, desarrollar y

fortalecer toda el área de gestión de recursos humanos, elevar y potenciar el desarrollo de nuevos

proyectos médicos (en particular de cirugía robótica), entre otros.

Las estrategias para cumplir con los objetivos descritos fueron definidas con el fin de dar solución

real a la empresa. Cabe destacar que la mayoría de ellas son mejoras a procesos ya existentes,

como por ejemplo: perfeccionar los procesos de contratación y control de personal, potenciar la

publicidad de la clínica, y además aumentar canales de información entre clínica y paciente.

También, mejorar la motivación y compromiso de los empleados, y mejorar la colaboración entre

los departamentos internos.

La clínica cuenta actualmente con un sistema de medición de percepción de cliente, lo cual se

debe mantener para así entablar un feedback que permita mejorar las falencias detectadas y

potenciar lo que esté siendo valorado.

Una de las estrategias más fuertes es potenciar el número de convenios con ISAPRES, en

complemento con realizar un plan de alianzas con proveedores externos que permita aumentar la

capacidad de la clínica y disminuir los costes de la estructura.

Recomendaciones

A fin de abarcar los objetivos y las estrategias analizadas, se establecieron 3 proyectos, cada uno

de los cuales contempla un plan de acción que permite solucionar, mejorar o potenciar los ítems



82

descritos con anterioridad. Se recomienda que sea el departamento de Planificación y Control de

la clínica quien guíe y controle su gestión.

El primer plan es un plan de adquisición de tecnología que tiene como principal objetivo aumentar

la eficiencia de la utilización de los activos de la clínica. Como segundo plan se propone establecer

alianzas estratégicas con las ISAPRES con el fin de incursionar en nuevos escenarios, disminuir

riesgos y lograr economías de escala. Como último proyecto propuesto se tiene un Plan de

Marketing y Publicidad, el cual ayudará a aumentar la cantidad de clientes y posicionar a la clínica

de una manera más consolidada.

12.2. Metodología

Las metodologías utilizadas para comprender el actual posicionamiento y el estado

presente de Clínica INDISA principalmente se enfocan en reconocer sus modelos de negocios,

utilizando herramientas para el análisis como lo fue, CANVAS y el método Delta (o Rombo), los

cuales demuestran cómo INDISA ha enfocado sus esfuerzos y recursos en centrarse en cierto

publico objetivo y como abordarlo de la mejor manera posible, utilizando instrumentos más

analíticas como PESTA y VRIO se han logrado detectar más variables que sustentan los resultados

obtenidos pero al mismo tiempo, entregando conceptos claves para lograr reconocer fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales han servido para proyectar distintos escenarios

futuros y para desarrollar distintas estrategias para no solo conservar su actual posicionamiento

de excelencia sino para mejorar los resultados obtenidos e intentar colocar a IINDISA como una de

las clínicas más importantes de Chile.

Como método de elaboración de un plan estratégico, se utilizó la herramienta de BSC o Cuadro de

Mando Integral, el cual consta de mapa estratégico, en donde se definen todos los objetivos o

metas que se desean alcanzar, y un tablero de control, en donde se especifica la manera de medir

el impacto y el inductor que se utilizará para llegar a él. Además, se diseña el modelo informático

de Data warehouse a través del modelo estrella, el cual relaciona todas las variables, llamadas

dimensiones, con una tabla principal definida con anterioridad.



83

11. Bibliografía, Glosario de Términos

http://www.svs.cl/sitio/mercados/entidad.php?auth=ODExNjcwMmQ2YmE3ZjQwMmY5Y

mM4MGU5MWJmMTdhYjA=&send=B3VLgITi89c6bMdXs3JPKNdpdpGoeLq7yE8AI/FFyZ4d

q7iKYgAUKGPoIzgSnY0gABAjqWhEwMywJdlUgU2wiQU3lSRy4BntE30WrISah87VoEnH3DO

Xlm0=&pestania=3

http://www.INDISA.cl/conozcanos/directorio/memoria2011.pdf.

http://www.pluralcomunicaciones.cl/casos.php?INDISA

www.clinicaINDISA.cl

http://www.INDISA.cl/INDISAweb/noticias/noticiasreflujo.html

http://www.indeed.cl/cmp/Cl%C3%ADnica-INDISA/reviews

http://www.INDISA.cl/conozcanos/directorio/memoria2011.pdf

http://www.supersalud.gob.cl/568/w3-propertyname-571.html

http://www.latercera.com/noticia/negocios/2012/10/655-490586-9-clinicas-duplican-su-

tamano-en-10-anos-y-buscan-expandirse-a-zonas-emergentes.shtml

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http://www.supersalud.gob.cl/568/w3-propertyname-571.html



84

12. Anexos

Estados Financieros

Balance Consolidado



85



86

Estado Consolidado de Resultados



87

Estado Flujo de Efectivo



88

Primer marcapasos esofágico:

Clínica INDISA trae a Chile técnica de última generación contra el reflujo

gastroesofágico.

Este innovador dispositivo, que cuenta con la CE Mark o Conformidad

Europea, se instala por medio de cir ugía mínimamente invasiva. Beneficiará a

decenas de pacientes que sufren este mal, permitiéndoles realizar una vida

normal a las 24 horas de efectuada la laparoscopía.

Santiago, 1 de octubre de 2012-. Con la Conformidad Europea, bajo el sello de CE Mark,

por primera vez en el mundo, Clínica INDISA realizó en Chile la cirugía laparoscópica que instala el

nuevo dispositivo EndoStim para controlar el reflujo gastroesofágico. Con esta técnica, se busca

favorecer al millón de chilenos que padece este mal. Se trata de un dispositivo que interviene el

esfínter esofágico inferior, haciendo que se contraiga adecuadamente a través de descargas de

estímulos eléctricos sobre el músculo, atacando el problema de raíz y logrando eliminar la

dependencia diaria de medicamentos.

El equipo médico de Clínica INDISA que encabezó esta investigación pionera en el mundo,

y que a partir de hoy comenzó a instalar este marcapasos a pacientes con reflujo, destaca:

“estamos muy emocionados de ofrecer un tratamiento verdaderamente revolucionario a los

pacientes con reflujo gastroesofágico, que está diseñado para normalizar la función esofágica.

Funciona igual que un marcapasos, es una solución categórica; al día siguiente de la operación, el

paciente deja de sentir molestias y puede realizar su vida cotidiana”, precisan los especialistas.

“Quemándose por dentro” A

Claudio Moraga Castro, de 47 años, desde hace 20 años lo persigue la sensación de estar

“quemándose por dentro”. Hasta hoy se medicó con Omeprazol y Esomeprazol, pero decidió

acudir a esta nueva técnica que ofrece Clínica INDISA para una solución definitiva. Tras una

intervención de sólo 45 minutos, al día siguiente podrá estar haciendo su vida normal, notando de

inmediato los efectos de este dispositivo que es capaz de personalizar los estímulos del

marcapasos basado en su estilo de vida, dieta y preferencias.

Según los especialistas de Clínica INDISA es la opción ideal para pacientes que no están



89

conformes con su tratamiento médico o quieren la libertad de vida para no depender de

medicamentos. Ofrece una real mejoría en los síntomas diurnos y nocturnos, tanto de la acidez

como de la regurgitación. Además, detecta cuando la persona está en posición horizontal, para así

manejar los estímulos de manera adecuada para que el paciente no sufra de reflujos mientras

duerme o descansa.

Actualmente, en Chile existen un millón de personas que sufren de reflujo gastroesofágico.

Muchos de ellos corresponden a pacientes del tipo resistente a tratamiento médico, ya que

continúan experimentando síntomas molestos a pesar de recibir la dosis máxima de remedios para

controlar los síntomas de este mal.

Los expertos comentan que hay pacientes que consumen hasta cinco pastillas diarias para

controlar el reflujo gastroesofágico, sin embargo, los medicamentos podrían ser

contraproducentes, porque en algunos casos el reflujo sigue, pero de manera asintomática, por lo

que ‘le miente al cuerpo’ y encubre la enfermedad”. Este problema puede aumentar el riesgo a

largo plazo de enfermedades tan graves como el cáncer esofágico, por lo que en algunas ocasiones

los pacientes requieren de un tratamiento más severo que estas alternativas para poder convivir

con esta patología.

Desde ahora, quienes quieran una solución definitiva al reflujo gastroesofágico cuentan

con una terapia que cumple con todos los requerimientos esenciales que exige la Comunidad

Europea para la protección de la salud y seguridad del medioambiente (CE Mark).

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