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Business Model Canvas
Rodrigo Larrain Astete [email protected] Skype : rlarrain
Como Diseñar,
Probar y
Construir Modelos de
Negocios.
Mayo 2013 – Chile
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Business Model Canvas - Sr. Rodrigo Larraín Astete
Muchos grandes inventores, han hecho importantes aportes a la sociedad pero no pudieron jamás disfrutar de los beneficios de su genialidad...
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1829 William Austin Burt
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1858 Chester Carlson
Xerografia desarrollaba 2.000 copias al día- Haloid
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El negocio original era vender fotocopiadoras, en el estudio que hizo Haloid, se encontró que no existía un mercado para una máquina tan costosa como esa…
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Las herramientas que usamos en los emprendimientos siguen siendo muy básicas
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“El plan de Negocios sobrevive hasta el primer contacto con el Cliente”
Steve Blank, Empresario – Lider de pensamiento
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“Planes son inútiles, pero la planificación es todo”
Dwight D. Eisenhower US President 1948 - 1953
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La Planificación, es la búsqueda de un Modelo de Negocio Exitoso.
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La idea es lo más importante al comienzo, pero esta debe ser elaborada dibujada, entendida y narrada hasta llegar a un Modelo de Negocio.
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Vamos a necesitar herramientas que nos ayuden llegar a ese Modelo de Negocio.
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Qué es un Modelo de Negocio ?
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Existen muchas definiciones Muchas definiciones, donde hablan de Estrategia, Rentabilidad, Canales, Marketing, etc.
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¿Cómo conversar de Modelos de Negocios, si cada persona conceptualiza de una forma propia?
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Bla
Bla
Bla
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Lectura recomendada….
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Para poder comprender y trabajar un Modelo de Negocio las palabras no siempre son suficientes, para ello se ha buscado un lenguaje visual.
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Definición: Modelo de Negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
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“Un modelo de negocios” es el set de las actividades que la firma hace, como las realiza, y cuando se realizan, como ellas usan los recursos para desarrollar las actividades dada su industria, creando un valor superior al cliente y poniendo a la empresa en una posición de apropiarse de ese valor.
Fuente: Allan Afuah (2004) Business models: a strategic management approach
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Cómo operan
los costos para
crear una
propuesta de
valor
Cuál es el valor
diferencial de
nuestra
propuesta
Por dónde
obtengo mis
ingresos
(Retornos)
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El lienzo del modelo de negocio, es un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio.
El método del lienzo Alexander Osterwalder
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Para conocer realmente un negocio, es necesario entender 9 diferentes aspectos de éste, y cómo se relacionan entre sí.
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Bloques de construcción Business Model Generation Book.
Propuesta de valor 2
Canales de
distribución y
comunicaciones
3
Relación con el cliente
4
Flujos de ingreso 5 Recursos clave 6
Actividades clave 7
Red de partners 8
Estructura de costos
9
Segmento
de clientes 1
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1
¿Para quién vamos a
crear valor?
¿Quiénes son nuestros
clientes más
importantes?
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Mercados Masivos
Mercado de Nicho
Mercados Segmentados
Mercados Diversificados
Mercados Multilaterales
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Con quién Compite | Cuál es su propuesta de Valor ?
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Quien escucha la oferta
Quien opina
Quien paga y recibe
Quien ve calidad y puede reclamar/opinar por efectos posteriores
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Importante también considerar los grupos de interés > STAKEHOLDERS
selección football temas valóricos
comunidad medioambiente
educación
Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman,1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».
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¿Qué problema del cliente estamos resolviendo?
¿Qué productos/servicios estamos ofreciendo al segmento de clientes?
¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
¿Qué valor entregamos?
2
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Performance Diseño
(-) Costos (-) Riesgos Conveniencia
Customización Precio
Marca
Novedad
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Piensa y Siente
Ve
Dice y Hace
Escucha
Debilidades
Fortalezas
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El diseño de los modelos de negocio, requiere ver este con los ojos del cliente, lo cual no implica tomar la visión del cliente como único punto de partida. Henry Ford dijo una vez: “Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían respondido “un caballo más rápido””.
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3
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
¿Cómo establecemos contacto con nuestros clientes?
¿Como se integran en las actividades diarias de los clientes?
¿Cuáles son los más rentables?
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información
evaluación compra
entrega
postventa
TIENDAS PROPIAS EQUIPO COMERCIAL
WEB TIENDAS ALTERNATIVAS
MAYORISTAS REVISTAS RADIO, TV
DELIVERY
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4
• Comunidad
• Brazo derecho, metido en su día a día
• Sentirse cómodo con la relación
• Clara, transparente, bien fundamentada
• Autoservicio
¿Qué relación vamos a establecer con cada grupo de clientes?
¿Qué tipo de relación hemos establecido?
¿Cómo se integra a nuestro modelo de negocio?
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5
¿Por qué valor están dispuesto a pagar nuestros clientes?
¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo les gustaría pagar?
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• Ventas de activos • Cuota de uso • Cuota de suscripción • Préstamos/alquiler/leasing • Licencias • Gastos de Corretaje • Publicidad
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¿Qué recursos son claves para tu modelo de negocios? ¿Qué activos son esenciales?
Personas
Equipo Ubicación
Estratégica
Infraestructura
Tecnológica
6
Conocimiento
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¿Qué tiene de especial Pardos Chicken?
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7
¿Qué actividades
necesitas realizar muy
bien en tu modelo de
negocios?
¿Cuáles son cruciales?
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• Producción • Solución de Problemas • Networking
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30 MINUTOS EN SU CASA
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¿Qué alianzas y proveedores apalancan tu modelo de
negocios?
¿De quién dependes?
¿Qué actividades clave realizan los socios?
Costo
Velocidad
Acceso
8
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La fabricación de las botellas reciclables…
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9
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a
nuestro modelo de negocio?
¿Cuáles son los recursos clave más caros?
¿Cuáles son las actividades clave más caras?
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La arquitectura de operación sobre costos que me hace fuerte
• Seguridad • Defensa de diferenciadores • Eliminación y control de «grasa»
COHERENCIA Se paga por lo que es diferencial en el modelo de negocios.
Para defender la ventaja competitiva
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Relaciones con
proveedores Actividades claves Propuesta de Valor
Relación con el
Consumidor
Segmento de
Consumidores
Recursos claves Canales
Estructura de Costos Flujos - Ingresos
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Relaciones con
proveedores Actividades claves Propuesta de Valor
Relación con el
Consumidor
Segmento de
Consumidores
Recursos claves Canales
Estructura de Costos Flujos - Ingresos
Supuestos Supuestos
Supuestos Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos Supuestos
Supuestos
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1RO CONSTRUIR ETAPA INICIAL
(la cruda realidad)
2DO ANALISIS DE
ENTORNO
3RO PROYECTAR
ESTADO DESEADO
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Toyota Prius Honda Civic Hybrid
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• Salir a probar las hipótesis de tu Modelo de Negocios. • Conversar con tus clientes para saber si estoy haciendo
bien las cosas. • Esta es una actividad que NECESITA ser realizada por los
fundadores. No es posible contratarla fuera. • El trabajo es convertirse en un “DOMAIN EXPERT” para
entender que es lo que los clientes quieren y compran.
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Quemar plata >>>> Llegar al mercado con el producto equivocado
Salvar plata >>>> Validar el mercado para llegar con el producto adecuado
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• El modelo de negocios resume como las empresas piensan recibir ingresos y ejecutar costos, y cual es su propuesta diferencial al cliente para conseguir la velocidad de flujos.
• La descripción de Osterwalder – Canvas- permite entender los modelos de negocios a partir de una construcción secuencial de 9 bloques.
• Es útil para entender y analizar la forma de crear valor.
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t0 ..tn
El modelo de negocios es parte de una planificación
constante, dependiendo del consumidor, cambios en el
entorno, nuevas tecnologías, nivel de competencia y las
habilidades logradas en la organización.
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Hoy en día nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio e industrias totalmente nuevas sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafían a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse. ¿Cómo imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o diez años? ¿Te encontrarás entre los principales jugadores? ¿Podrás hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos fantásticos y nuevos modelos de negocio?
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• Lego y la conversión de usuarios pasivos a participantes activos a través de LEGO Factory.
• Adword de Google y el marketing referencial. • Apple y su conversión a operador de plataforma –
iPod/iTunes. • Nintendo y su tecnología de diversión del control de
movimientos. • Skype y su tecnología P2P. • Procter & Gamble y su estrategia de Conectar y
Desarrollar. • Periódico Gratuito Metro. • Xerox y el alquiler de fotocopiadoras a USD 95 al mes. • Rolls-Royce de Fabricante en quiebra a empresa de
servicio, arriendo de motores por hora de vuelo.
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Business Model Toolbox
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“Sé el cambio que quieres ver en el Mundo.”
“Mahatma Gandhi”