MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE … · "MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO...

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

ACUERDO SEP. NO. 954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995

"MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2000 APLICADO A

PROCESOS DE LOGÍSTICA EN OBRA PARA VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL"

, TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE

LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

EDUARDO MIRANDA SORIANO

ASESOR: M.EN A. GERARDO DIAZ CAREAGA

MEXICO D.F. DICIEMBRE DE 2004

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

Maestría en Administración de la Construcción

AGRADECIMIENTOS

TODO LO PUEDO EN CRISTO QUE ME FORTALECE"

FILIPENSES 4:13

LE DOY GRACIAS A DIOS PORQUE

UNA VEZ MAS ME DIO LA FORTALEZA

Y EL ENTENDIMIENTO PARA

LOGRAR UNO MAS DE MIS OBJETIVOS

DENTRO DE MI VIDA

A MIS PADRES

LUIS Y CARMEN

LES AGRADEZCO LA CONFIANZA Y

EL CARIÑO QUE SIEMPRE ME HAN

DEMOSTRADO, YA QUE

UNA VEZ MAS USTEDES FUERON

MI GRAN APOYO PARA PODER CONCLUIR

ESTA MAESTRÍA.

A MIS HERMANOS

LUIS, DAVID YGABY

PORQUE TAMBIÉN SIEMPRE

ME HAN DADO SU APOYO Y SU CARIÑO

INCONDICIONAL

r •

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O U t



A MI SOBRINA

DANIELITA

PORQUE ME CONTAGIA

DE SU GRAN ENERGÍA Y CARIÑO

PARA SEGUIR ADELANTE.

A MI ASESOR

M. EN A. GERARDO DIAZ CAREAGA

POR EL TIEMPO DEDICADO,

POR TODAS LAS RECOMENDACIONES

Y MEJORAS A ESTE TRABAJO.

UN AGRADECIMIENTO ESPECIAL

AL ING. M. ALEJANDRO JAIME SALGADO

POR SU GRAN APOYO Y

ENSEÑANZAS

A MI VIDA PERSONAL

Y PROFESIONAL.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D ?



ABSTRACT

AUTOR: EDUARDO MIRANDA SORIANO

No. Total de paginas: 84

El enfoque de esta tesis es la implantación de un modelo para desarrollar un

sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000 dentro de los procesos de

logística de desarrolladoras de vivienda de interés social.

En la actualidad dentro de una empresa es necesario el contar con un sistema de

gestión de calidad dentro de algunos de sus procesos ya que día con día se

requiere de una mejora para lograr un nivel alto de competitividad y poder obtener

una ventaja competitiva dentro del mercado.

El interés surge ya que actualmente me desarrollo profesionalmente dentro de

esta área por lo que busco una mejora continua para la empresa y el estandarizar

los procesos ya existentes dentro de la logística.

Es decir se pretende aportar un modelo para la elaboración de un manual de

calidad (los tres niveles que se pide dentro de la norma ISO 9001:2000) para una

empresa desarrolladora de vivienda de interés social con la finalidad de poder

ofrecer un aseguramiento de calidad, reducir el tiempo de ejecución y el costo

obteniendo un retorno de inversión mas rápido.

i •

E D U A R D O M I R A N DA S O R I A N O N r



Í N D I C E

CAPITULO

1.1

1.1.1

1.2

1.2.1

1.3

1.4

1.4.1

1.4.2

INTRODUCCIÓN

Problema de la Investigación

Esquema del problema

Justificación

Económica

Alcance

Objetivos

Genérico

Especifico

1

1

3

4

4

5

5

5

6

CAPITULO

2.1

2.2

2.2.1

2.3

2.4

2.5

II MARCO TEÓRICO

Teoría de Sistemas

ISO9001:2000

La revisión de las Normas ISO 9000:2000

Ocho Principios de la Gestión de Calidad

Modelo de un SGC basado en procesos

ISO9001:2000

Empresa Desarrolladora de Vivienda de

Interés Social

7

7

13

21

22

26

27

CAPITULO

3.1

3.2

3.3

3.4

MÉTODO

Tipo de Estudio

Hipótesis

Modelo Operacional de Variables

Descripción de las Variables

29

29

29

30

31

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D t



CAPITULO IV SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO

9001:2000 APLICADO A PROCEDIMIENTOS DE LOGÍSTICA EN

OBRA DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL 32

4.1 Manual de Calidad de una Empresa Desarrolladora de Vivienda de Interés Social 32

CAPITULO V PLAN Y POSICIÓN ESTRATÉGICA, DE LA

IMPLANTACIÓN DE PROCESOS DE LOGIATICA EN OBRAS DE

UNA DESARROLLADORA DE VIVIENDA 73

5.1 Homologación en el Proceso de Logística

de Obra Negra 73

5.1.1 Gráfica de Implantación de Procesos de Logística

en las diferentes obras de una Desarrolladora

de Vivienda 73

5.2 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa) 74

5.2.1 "Espina de Pescado" Logística de Obra Negra 74

5.3 Esquema de Proceso de Logística de Obra Negra 75

5.4 Áreas que intervienen el Proceso 75

5.5 Descripción de los Formatos 75

5.6 Implantación del Proceso de Logística de

Obra Negra 76

Conclusiones 83

Recomendaciones 83

Bibliografía 84

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O o T



MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC) ISO 9001:2000 APLICADO A PROCESOS DE LOGÍSTICA EN OBRA PARA VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL .

*"• < ' "f €"'

CAPITULO 1 INTRODUCCIÓN

Dentro de este capitulo podremos observar las problemáticas existentes dentro del

tema, así como su justificación del porque se debe implantar un sistema de

gestión de calidad en este proceso de logística de las desarrolladoras de vivienda

y cual va a ser su alcance.

1.1 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Actualmente dentro de la construcción de la vivienda de interés social su proceso

se ha ido industrializando de acuerdo a sus necesidades y requerimientos que la

misma obra pide.

Las empresas desarrolladoras de vivienda son empresas que constantemente ha

buscado la mejora continua dentro de sus procesos con la finalidad de eficientar

los tiempos, costo y calidad dentro de su rubro.

Con esto surgió la necesidad de implementar una logística dentro de estas

empresas abarcando diferentes procesos como los son:

• Logística de obra negra

• Logística de maquinaria

• Logística de obra segunda

• Logística de urbanización

C •

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O U ?



Esta investigación se enfocará particularmente en desarrollar un sistema de

gestión de calidad a los procesos de logística de las empresas desarrolladoras de

vivienda, buscando la mejora continua y estandarizar su proceso.

La logística abarca desde lo que es el suministro de los materiales vibro

comprimidos y precolados, el aprovechamiento y rentabilidad de la maquinaria,

lograr una buena sincronización con los subcontratistas y así mismo entre

edificación y urbanización.

Anteriormente no se contaba con una logística por lo que existía una gran

problemática en el suministro, programación y ejecución de trabajos, generando

retrasos y grandes desperdicios teniendo como consecuencia fuertes impactos en

el aspecto económico.

Con la ¡mplementación de este proceso se ha visto resultados favorables para la

empresa eliminando y reduciendo los problemas ya antes mencionados.

Actualmente existen procesos ya establecidos así como con formatos para la

¡mplementación de la logística, es por eso que se propone la creación de un

sistema de calidad ISO 9001:2000 para garantizar la calidad que esta

organización puede ofrecer y al mismo tiempo obtener una ventaja sobre la

competencia.

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del

producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen

la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el

mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

http://www, vasco, com/ingid. htm

a

E D U A R D O M I R A N D A S O R Í A N O N L

http://www



1.1.1. ESQUEMA DEL PROBLEMA

X/ 7

^

• FALTA DE UNA MEJORA CONfiNU

• EXISTEN DIVERSOS PROCESOS P EL DESARROLLO DE LA LOGÍSTICA.

« NO EXISTE UN APOYO PARA UNA BUENA PROGRAMACIÓN.

Figura 1

Fuente: Eduardo Miranda Soriano, 2004

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D T



1.2. JUSTIFICACIÓN

1.2.1. ECONÓMICA

Actualmente como se menciono, la logística de las empresas desarrolladoras de

vivienda cuenta con diferentes procesos por lo que al implementar un sistema de

calidad se va a buscar el estandarizar a un solo proceso buscando la mejora

continua dentro de la empresa.

La logística dentro de la industrialización de la vivienda constituye un aspecto

crucial. De manera que las empresas desarrolladoras de vivienda al estandarizar

un solo proceso dentro de su logística va a obtener un gran beneficio sobre todos

los involucrados dentro de este proceso, es decir que desde un residente de obra

hasta un gerente de construcción en cualquier momento tenga el conocimiento en

que etapa del proceso se encuentra.

Se obtendrá una mejora de calidad dentro en el suministro de materiales,

maquinaria y subcontratistas para el desarrollo de la obra, optimizando el aspecto

económico de la empresa reduciendo mermas, tiempos.

r

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O

•

D ?



1.3 ALCANCE

Proporcionar a las empresas desarrolladoras de vivienda un sistema de gestión de

calidad ISO 9001:2000 para sus procesos de logística con la finalidad de tener un

solo proceso dentro de sus organizaciones buscando siempre la mejora continua

del área y de las empresas.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. GENÉRICO

El SGC se implementará dentro de la obras de la empresa y específicamente al

área de logística con el fin de poder homologar los procesos existentes creando

uno solo, buscando el mejorar los tiempos, el costo y la calidad dentro de la

ejecución de las viviendas.

Se realizaran los tres niveles y/o manuales que se requiere para la

implementación de un sistema de calidad ISO 9001:2000.

• Manual de calidad

• Manual de procedimientos

• Documentos operativos

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O o ?



1.4.2. ESPECIFICO

Dentro de esta investigación se buscaran:

• Aseguramiento de la Calidad:

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de

Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un

producto satisfará los requisitos dados sobre la calidad.

• Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y

procedimientos de la organización de una empresa, que ésta establece para llevar

a cabo la gestión de su calidad.

• Estandarización de procesos:

Se buscará la estandarización de los cuatro procesos que existen dentro de la

logística a uno solo.

También se buscará el que las empresas desarrolladoras de vivienda pueda

ofrecer garantía de calidad, ventajas competitivas dentro del mercado de la

construcción de la vivienda de interés social y el seguir buscando la mejora

continua.

• http://www, vasco.com/inqid.htm

Podemos observar como dentro de este capitulo nos abre un panorama para

conocer los objetivos y el alcance que se pretende dar dentro de esta

investigación, los cuales son muy necesarios para poder justificar la hipótesis

propuesta.

i

•

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O N r

http://www

http://vasco.com/inqid.htm



CAPITULO II MARCO TEÓRICO

Introducción

De acuerdo a esta investigación el implantar un SGC se va a buscar la

estandarización de los procesos de logística de empresas desarrolladoras de

vivienda, buscando siempre la optimización de los tiempos y la mejora de la

calidad por lo que se va a tomar como base la Teoría de Sistemas y saber los

conocimientos básicos sobre la norma de calidad ISO 9001:2000/NMX-CC-9001-

IMNC-2000 que permitan implementar un SGC .

2.1 TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas

(TGS), representa la plenitud del enfoque sistemático en la TGA a partir de 1960.

Orígenes de la Teoría General de Sistemas

La teoría general de los sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán

Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TSG no busca

solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero si producir teorías y

formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la

realidad empírica.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O ¡ir3

n L_ D



Los supuestos básicos de la Teoría General de Sistemas

• Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias

naturales y sociales.

• Esta integración parece orientarse hacia una teoría de sistemas.

• Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar

los campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias

sociales.

• Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan

verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias

involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia.

• Esto puede llevarnos a una integración en la administración científica.

La TSG afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse

significativamente en término de sus elementos separados. La comprensión de los

sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las

interdependencias de sus partes.

La TSG se fundamenta en tres premisas básicas

1. Los sistemas existen dentro de sistemas

2. Los sistemas son abiertos

3. Las funciones de un sistema dependen de sus estructura

El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias y en especial, la

administración. En la actualidad el enfoque sistémico es tan común en la

administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo

momento.

r p

E D U A R D O M I R A N DA S O R I A N O U ? 8



La organización es una estructura autónoma con capacidad de reproducirse, y

puede ser estudiada a través de una teoría de sistemas capaz de prpiciar una

visión de un sistema de sistemas, de la organización como totalidad. El objetivo

del enfoque sistémico es representar cada organización de manera comprensiva y

objetiva.

Es evidente que las teorías tradicionales de la organización han estado inclinadas

a ver la organización humana como un sistema cerrado. Esa tendencia ha llevado

a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de la

dependencia organizacional respecto del ambiente.

También llevó a la excesiva concentración en los principios de funcionamiento

organizacional interno y a la consiguiente falla en el desarrollo y la comprensión de

los procesos de retroalimentación (feedback), esenciales para la supervivencia.

LOS PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS SON:

Teoría de Sistemas

N. Wiener L. von Bertalanffy

y v

H. Simon

Jl V

J. E. Rosenzweig

R.A. Johnson

Figura 2 Principales representantes de la teoría de sistemas

Fuente: Idalberto Chiavenato, pag. 770, Ed. Me Graw Hill, (2000)

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D ?



La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por

dos razones básicas: Cy JL •*- ^ - ^

:•.• : '- ! s n T E C A 1. Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar más las teorías

que la precedieron, lo cual se llevó a cabo con bastante éxito cuando los

behavoristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la

organización.

2. Por otra parte, la cibernética de modo general y la tecnología informática de

modo particular trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operación

de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la

administración.

Concepto de Sistemas

La palabra sistema tiene muchas connotaciones:

Conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades

combinadas qaue forman un todo organizado. De igual manera, se puede pensar

que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes. En

realidad, el sistema e "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación

de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario".

Características de los sistemas

De la definición de Von Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de

unidades recíprocamente relacionadas, se deducen en dos conceptos:

1. Propósito u objetivo

2. Globalismo o totalidad

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D V 10



Tipos de sistemas

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para

clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.

• Sistemas físicos o concretos: compuestos de equipos, maquinaria, objetos y

elementos reales.

• Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Los

símbolos representan atributos y objetos que muchas veces sólo existen en el

pensamiento de las personas.

• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea

pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados

no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No reciben

ningún recurso externo ni producen algo para enviar afuera. Los autores han

denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es

totalmente determinista y programado.

• Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a

través de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos

intercambian materia y energía con el ambiente continuamente. Son

eminentemente adaptativos., pues para sobrevivir de readaptarse

constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco

con las fuerzas del ambiente, y la calidad de su estructura se optimiza cuando

el conjunto de los elementos del sistema se organiza, aproximándose a una

operación adaptativa. La adaptación es un proceso continuo de aprendizaje y

autoorganización.

•

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O N Q 11



Parámetros de los sistemas

El sistema se caracteriza por una serie de parámetros o constantes arbitrarias que

determinan, por sus propiedades, el valor y la descripción demensional de un

sistema especifico o de un componente del mismo. Los parámetros del sistema

son:

• Entrada (input)

• Procesamiento o transformación (throughput)

• Salida, resultado o producto (output)

• Retroacción, retroalimentación o retroinformación (feedback)

• Ambiente (envioroment)

Entrada Ambiente z • Procesamiento Sa

Retroalimentación <-

ida Ambiente

Figura 3 Parámetro de un sistema Fuente: Idalberto Chiavenato, pag 775, Ed. Me Graw Hill (2000)

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D ? 12



2.2. ISO 9001:2000

La palabra ISO proviene del término griego ISOS que significa igualdad.

La organización Internacional para la Normalización (ISO) surgió en el año de

1947 en Ginebra Suiza.

El propósito de ISO: promover el desarrollo de la normalización para fomentar a

nivel internacional el intercambio de bienes y servicios, incluyendo el desarrollo en

actividades económicas, intelectuales, científicas y tecnológicas. El resultado del

trabajo técnico dentro de ISO se publica en forma final como normas

internacionales. Las normas que dentro de ISO están agrupadas por temas, en

series numéricas y se identifican por el prefijo ISO.

Las Normas Internacionales ISO 9000: garantizan la calidad de los productos /

servicios que ofrecen las empresas.

En México la Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaria de Economía

es la representante de ISO

La primera Norma de Aseguramiento de Calidad fue publicada en 1979 por la

British Standards Institution (BSI) en tres partes como BS 5750. En 1987, the

International Organization for Standardizaron (ISO) publicó una serie de

Normas Internacionales basadas en BS 5750, la familia ISO 9000. Estas fueron

enmendadas en 1994 y las series 2000 representan una mejor revisión.

El enfoque de ISO 9001 está dirigido hacia la efectividad del SGC para cumplir

con los requisitos del cliente.

i —

n E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O N 13



El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de

Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de

defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen

la prevención como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los

errores antes de que estos se produjeran.

Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organización

cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el

cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones,

según la Norma ISO, son:

• Aseguramiento de calidad.

• Sistema de calidad.

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y

sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de

automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas

editadas y revisadas periódicamente por la Organización Internacional de

Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos.

De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión

y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad

siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio

que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que

garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organización ofrece.

i •

E D U A R D O M I R A N DA S O R I A N O N L 14



En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que

se reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de

los procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue

evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total.

Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los

nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.

La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados

Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de

la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos

que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual

de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos

que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos).

El Manual de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos,

¿Cómo? y ¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer

pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que

reflejan la actuación diaria de la empresa.

Manual de calidad

Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para

conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en

toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la

estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la

Calidad, etc.

•

E D U A R D O M I R A N DA S O R I A N O N 15



Manual de procedimientos

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades

los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de

actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del

marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de

involucración en la consecución de la Calidad del producto final.

Planificación estratégica y despliegue de la calidad

La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa

define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla

los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se

refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los

objetivos de la calidad.

Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son

Proporcionar un enfoque sistemático.

Fijar objetivos de calidad.

Conseguir los objetivos de calidad.

Orientar a toda la organización.

Válida para cualquier periodo de tiempo.

r •

E D U A R D O M I RA N D A SO R I A N O [ j ? 16



La planificación estratégica requiere una participación considerable del equipo

directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de

negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para,

en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en

segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en

tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los

beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de

clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de

los costos.

Fomenta la cooperación entre departamentos.

Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.

Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una

organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.

• La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y

sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.

• Los objetivos Clave, principales opciones o líneas de actuación para el

futuro que la empresa define para el logro de la visión.

r •

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O ü ? 17



El proceso de la mejora continua

La Mejora de ia Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en

productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados

que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad

de mejora.

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de

mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como

todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de

formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a

proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a

continuación:

• Verificar la misión.

• Diagnosticar la causa raíz.

• Solucionar la causa raíz.

• Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay

que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar

que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que

realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora

en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa

hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser

específica, inedible y observable.

•




A continuación se pasa a diagnosticar la causa raíz, un proceso estructurado en el

que el equipo analiza los síntomas e identifica la amplitud y composición del

problema, formula teorías (declaraciones no probadas de cuál puede ser la causa

de un problema) y las ensaya hasta establecer una o más causas raíz. El siguiente

paso implica la solución de la causa raíz una vez ésta se conoce. El diseño de la

solución final incluye también el diseño de los sistemas de control y

retroalimentación utilizados para asegurar que la solución es efectiva.

La solución a un problema de Calidad posee aspectos técnicos que van a producir

cambios en la cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que

las personas se resistan a toda modificación propuesta, naciendo el denominado

Factor de Resistencia al Cambio, uno de los mayores problemas en la Gestión de

Calidad Total.

Finalmente, se lleva a cabo el mantenimiento de los resultados a través del

seguimiento por un responsable del funcionamiento de la solución en el tiempo,

evitando que la inercia organizativa nos haga volver a la situación anterior.

Diseño y planificación de la calidad

El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos

satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura

que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de

los clientes



Maestría en Administración de la Construcción -JJ- ¿r-xj

» i R 1 ¡ n T fü C A La planificación de la calidad proporciona un enfoque participative y estructurado

para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los

grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos

participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos

individuales.

La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas

en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden

llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se

estructura en seis pasos:

• Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo,

debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.

• Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de

quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos

clientes internos.

• Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación

de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades

establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que

muchas veces no se manifiestan explícitamente.

• Desarrollo del producto, (bienes y servicios). Basándose en una

comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo

identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.

• Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface,

prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y

del producto.

• Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y

planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la

aparición de problemas.

L •

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O U ? 20



La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un

aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad

reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que

la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el

concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.

2.2.1. LA REVISIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000:2000

El proceso general de revisión de las normas ISO 9000 realizada en el año 2000

fue ejecutado por un Comité técnico 176 de ISO bajo el cumplimiento de los

estatutos que rigen a la ISO, con el fin de cubrir los aspectos relevantes del SGC y

buscando cumplir con las necesidades de los usuarios.

Procedimientos de Normalización

• ^ r

Expertos en calidad

^ Encuestas a

usuarios

Publicación de la Norma ISO

Elaboración de borrador del

Final Draf international standard (FDIS)

"Draft international Standards" (DIS)

"Committe Draft" (CD)

Validación de usuarios cumplimiento de

necesidades

CD1: Primer Proyecto de Comité (se hizo circular para su comentario)

CD2: Segundo Proyecto de Comité (se hizo circular para su comentario y votación)

DIS: Proyecto de Norma Internacional (se hizo circular para su comentario y votación)

FDIS: Proyecto Final de Norma Internacional (se hizo circular para su votación)

Figura 4 La revision de las normas ISO 9001 2000Fuente Ing Gabriela Galicia Fragoso, 2004 Tesis Directrices para la

auditoria interna de los sistemas de gestión de la calidad (SGC), para la detección de no conformidades en la MipyMes en

la industria de la construcción ITC

r

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O m D 21



2.3 OCHO PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

La familia ISO 9001:2000/NMX-CC-9001-IMNC-2000 está basada en ocho

principios de gestión. Los principios de gestión de la calidad se han desarrollado

con la intención de que la alta dirección pueda utilizarlos para liderar la

organización hacia la mejora del desempeño y desarrollar una cultura de negocios.

1. Organización enfocada al cliente: Comprender las necesidades actuales

y futuras del cliente, para cumplir con sus requisitos y superar sus

expectativas es central para ISO 9000 como un tema consistente en ella.

BENEFICIOS

Aumento de ingresos a través de una respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado.

Fidelidad del recomendación

cliente,

ACCIONES

*Asegurar que los objetivos y metas de la constructora están ligados a las necesidades y expectativas de los clientes. Comprender y asegurar que las necesidades y expectativas de los clientes son comunicadas a todos los niveles de la desarrolladora de vivienda. *Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados. *Gestionar las relaciones con los clientes. *Asegurar un equilibrio entre el cliente y las otras partes interesadas.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D E 22



2. Liderazqo: La dirección asegura que los objetivos, metas y fines de la

constructora son cumplidos. Los líderes unifican la finalidad y la dirección

de la constructora. Ellos necesitan asegurar, crear y mantener un ambiente

interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la

consecución de los objetivos de la constructora.

BENEFICIOS ACCIONES

El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización.

Las actividades son evaluadas, alineadas e implantadas de una forma integrada.

Liderazgo a través del ejemplo posibilitado con ello la mejora continua.

*Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, suministradores, comunidad local y sociedad. *Establecer objetivos y metas desafiantes. *Crear y mantener valores compartidos y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la constructora. *Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad. *lnspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.

3. Participación del personal: El éxito de la constructora depende en mucho de

los colaboradores, ellos necesitan estar completamente comprometidos de tal

manera que sus habilidades sean utilizadas en beneficio de alcanzar los objetivos

de la constructora.

BENEFICIOS

Personal motivado, involucrado.

Personal se sentirá valorado por su trabajo y comprometido.

El personal deseará participar y contribuir en la mejora continua.

ACCIONES

*Comprender la importancia del rol y su contribución en la constructora. Identificar las limitaciones en su trabajo. *Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolución de problemas. *Evaluación de desempeño de acuerdo con sus objetivos y metas personales. Identificación de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y habilidades. *Compart¡r conocimientos y experiencias

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D t 23



4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan efectiva

y eficientemente cuando los recursos y actividades se gestionan como un proceso.

BENEFICIOS

Capacidad para reducir los costos y acortar los ciclos de tiempo a través del uso efectivo de recursos.

Resultados mejorados, consistentes y predecibles.

Las oportunidades de mejora están centradas y priorizadas.

ACCIONES

*Utilizar métodos estructurados para definir las actividades clave necesarias para lograr el resultado deseado. *Definir responsabilidades y funciones para gestionar las actividades clave. *Comprender y medir la capacidad de las actividades clave. Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la constructora. *Enfocar la gestión sobre factores tales como, recursos, métodos y materiales que mejorarán las actividades clave de la constructora. *Evaluar riesgos, consecuencias e impactos en los clientes, suministradores y otras partes interesadas.

5. Enfoque del Sistema para la gestión: La efectividad y eficiencia de la

constructora es mejorada para identificar, entender y gestionar un sistema de

procesos ¡nterrelacionados para alcanzar los objetivos.

BENEFICIOS

Alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados La habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales. Proporcionar a las partes interesadas clave confianza en la efectividad y eficacia de la constructora.

ACCIONES

*Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la constructora de la forma más eficaz.

*Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.

*Definir cómo las actividades específicas dentro del sistema deben de funcionar y establecerlo como objetivo.

*Mejora del sistema a través de la medición y la evaluación.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O 24



6. Mejora continua: Es un objetivo permanente para cualquier constructora.

BENEFICIOS

Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.

Flexibilidad para adaptarse a las oportunidades

ACCIONES

*Aplicar un enfoque consistente a toda la constructora para la mejora continua. *Suministrar al personal de la constructora formación en los métodos y herramientas de la mejora continua. *La mejora continua de productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la desarrolladora. *Establecer objetivos para orientar y medidas para dar seguimiento a las mejoras continuas. *Reconocer y conocer las mejoras

7. Enfoque a la toma de decisiones en base-datos: Las decisiones efectivas

están basadas en el análisis lógico o intuitivo de los datos e información.

BENEFICIOS

Decisiones informadas. La capacidad de demostrar la efectividad de decisiones anteriores a través de la referencia a hechos reales.

La capacidad de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.

ACCIONES

*Asegurar, a través del análisis, que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.

*Datos accesibles para aquellos que los necesiten.

*Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis de los hechos, la experiencia y la intuición.




8. Beneficio mutuo en la relación con los proveedores: La relación entre la

constructora y sus proveedores tiene beneficios mutuos e independientes que

aumentan la capacidad de ambos para crear valor.

BENEFICIOS ACCIONES

Incrementa la capacidad de crear valor para ambas partes.

Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta y acorde a un mercado cambiante.

Optimización de costes y recursos.

Identificar y seleccionar los suministradores clave. *Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. *Diseñar un fondo común de competencias y recursos con los asociados clave. *Crear comunicaciones claras y abiertas. Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros.

2.4. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN

PROCESOS,

ISO 9001:2000 (Requisitos).

I

8

D E L

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R E Q

S L

I

lEJORA C O N T I N U A DE SGC.

Fuente: Norma ISO 9001:200

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O U ? 26



2.5. Empresa Desarrolladora de Vivienda de Interés Social

Una de las empresas desarrolladoras de vivienda mas importante de México ha

construido cerca de 200,000 viviendas, en donde viven más de 1,000,000

mexicanos. Esta empresa es promotora de conjuntos habitacionales totalmente

integrada que participa en todos los aspectos de promoción, diseño, construcción

y comercialización de proyectos de vivienda de interés social y vivienda media en

México. A través de sus Empresas subsidiarias posicionadas en las ciudades más

dinámicas del País, esta empresa desarrolladora de vivienda es la más

diversificada geográficamente en México, operando en 33 ciudades dentro de 19

estados, cubriendo así más del 76% de la población del país.

MISIÓN DE EMPRESA DESARROLLADORA DE VIVIENDA

Promover desarrollos habitacionales integrales que garanticen nuestro liderazgo,

en términos de calidad y rentabilidad, y que generen beneficios a nuestros

clientes, colaboradores y a la sociedad.

Fuente: Empresa desarrolladora de vivienda de interés social

VISION DE EMPRESA DESARROLLADORA DE VIVIENDA

Ser una institución líder en vivienda, de prestigio internacional y certificada, que

opera con la mÁs alta rentabilidad.


I — •




IMPLANTACIÓN DE PROCESOS DE LOGÍSTICA EN OBRAS DE UNA

DESARROLLADORA DE VIVIENDA

Dentro de seis obras de una desarrolladora de vivienda ubicadas en el Estado de

México se han implantado los procesos de logística.

IHBiAi 1 2 3 4 5 6

4100 6000 6200 1100 9800 10500

2000 5600 4000 900 400 1500

2100 400 2200 200

9400 9000

Fuente: Empresa desarrolladora de vivienda de interés social a Die. 2004

Es importante el saber cual es la teoría administrativa en las que se basa esta

investigación, así como el conocer acerca de los fundamentos esenciales así

como sus orígenes del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000, y que

representa una desarrolladora de vivienda de interés social.




CAPITULO III MÉTODO

Es importante el saber que tipo de estudio se va aplicar a esta investigación, así

como la hipótesis ya que es indispensable para el inicio de la investigación de este

tema.

3.1. TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio a realizar será descriptiva documental buscando el observar las

variables del fenómeno; el cual va servir de apoyo para la buena realización de

esta investigación.

3.2. HIPÓTESIS

"La implantación de un modelo de sistema en gestión de calidad ISO

9001:2000 a los procesos de logística de Empresas desarrolladoras de

vivienda de interés social genera una mejora de calidad"

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O r D 29



O 1

3.3. MODELO OPERACIONAL DE VARIABLES"

r í e " E C A

Desarrollo de gestión de calidad ISO

9001:2000

ENTONCES

• Aseguramiento de calidad

• Ventajas competitivas

• Elaboración de manuales

• Reducción en tiempo y costo

• Estandarización de un solo proceso

• Optimización de los recursos económicos

Mejora de calidad


•

n ? 30



3.4. DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES

X:

• Desarrollo de gestión de calidad ISO 9001:2000

Y:

• Estandarización de un solo proceso

• Optimización de los recursos económicos

• Mejora de calidad

• Reducción en tiempo y costo

Al obtener el tipo de estudio que se propone y la hipótesis planteada nos

encamina hacia el desarrollo de esta investigación. Buscando el poder justificar

que el implementar una gestión de calidad va a generar grandes beneficios dentro

de la empresa.

C


•

D ? 31



CAPITULO IV SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO

9001:2000 APLICADO A PROCEDIMIENTOS DE LOGÍSTICA EN

OBRA DE VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL

4.1. MANUAL DE CALIDAD DE UNA EMPRESA DESARROLLADORA DE

VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL

ÍNDICE DEL MANUAL DE CALIDAD

Introducción 35

1. Objeto y -campo de Aplicación 38

1.1 Objeto del Sistema de Gestión de Calidad 38

1.2 Aplicación 38

2. Referencias Normativas 39

2.1 Referencias del Sistema 39

3. Términos y Definiciones 39

3.1 Definiciones del Sistema de Gestión de Calidad 39

3.2 Términos de uso común en la Desarrolladora de Vivienda 42

4. Sistema de Gestión de Calidad (SGC) 43

4.1 Requisitos Generales 43

4.2 Requisitos de la documentación 44

4.2.1 Generalidades 44

4.2.2 Manual de Calidad 45

4.2.3 Control de los documentos 45

4.2.4 Control de los registros 46

5. Responsabilidad de la Dirección 47

5.1 Compromiso de la Dirección 47

5.2 Enfoque al Cliente 48

5.3 Política de Calidad 48

32



5.4 Planificación 49

5.4.1 Objetivos de la Calidad 49

5.4.2 Planificación del SGC 49

5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 50

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad 50

5.5.2 Representante de la Dirección 50

5.5.3 Comunicación Interna 50

5.6 Revisión por Dirección 51


5.6.2 Información para la Revisión 51

5.6.3 Resultados para la Revisión 52

6. Gestión de los Recursos 52

6.1 Provisión de los Recursos 52

6.2 Recursos Humanos 53


6.2.2 Competencia Toma de Conciencia y Formación 53

6.3 Infraestructura 54

7. Realización del Servicio de la Logística 54

7.1 Planeación de la red 54

7.2 Procesos Relacionados con la Obra 56

7.2.1 Determinación de los Requisitos relacionados

Con el Servicio 56

7.2.2 Revisión de los Requisitos relacionados con el Servicio 56

7.2.3 Comunicación con la Obra 57

7.3 Diseño y Desarrollo 57

7.3.1 Planificación del Diseño y Desarrollo 57

7.3.2 Elementos de Entrada para el Diseño y Desarrollo 58

7.3.3 Resultados del Diseño y Desarrollo 58

7.3.4 Revisión del Diseño y Desarrollo 59

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O ¡ir3 D 33

r



7.3.5 Verificación del Diseño y Desarrollo 60

7.3.6 Validación del Diseño y Desarrollo 60

7.3.7 Control de los Cambios del Diseño y Desarrollo 60

7.4 Compras 61

7.4.1 Proceso de Compras 61

7.4.2 Información de las Compras 61

7.4.3 Verificación de los Productos comprados 62

7.5 Producción y Prestación del Servicio 62

7.5.1 Control de la Producción y de la Prestación del Servicio 62

7.5.2 Validación de los Procesos de la producción y de

la Prestación del Servicio 63

7.5.3 Identificación y Trazabilidad 64

7.5.5 Preservación del Servicio de Logística 64

7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición 64

8. Medición, Análisis y Mejora 66

8.1 Generalidades 66

8.2 Seguimiento y Medición 66

8.2.1 Satisfacción de la Obra 66

8.2.2 Auditoria Interna 67

8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos 68

8.2.4 Seguimiento y Medición del Servicio 68

8.3 Control de Producto no Conforme 69

8.4 Análisis de Datos 70

8.5 Mejora 70

8.5.1 Mejora Continua 70

8.5.2 Acción Correctiva 71

8.5.3 Acción Preventiva 72




INTRODUCCIÓN

La empresa desarrolladora de vivienda "EMS" es una empresa dedicada a la

construcción de la vivienda de interés social y ha construido cerca de 200,000

viviendas, La empresa "EMS" constantemente ha buscado la mejora continua

dentro de sus procesos con la finalidad de eficientar los tiempos, costo y calidad

dentro de su rubro.

De acuerdo con lo anterior y debido a que el proceso de la construcción de la

vivienda de interés social se ha ido industrializando, dentro de la empresa surge la

necesidad de implementar una logística dentro abarcando diferentes procesos

como los son:

• Logística de obra negra

• Logística de maquinaria

• Logística de obra segunda

• Logística de urbanización

Actualmente se cuenta con estos procesos ya establecidos, y es por eso que se

busca implementar un sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000, buscando

el asegurar la calidad de la empresa y obtener una ventaja competitiva dentro del

mercado.

35



CADENA DE SUMINISTROS

Proyecto

•¿¿Ix» »' 'ssatv

Figura 5 Proceso de Logística

Fuente: Ing. Alejandro Jaime Salgado, Gte. de planeación y logística, 2004

ORGANIGRAMA

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SUPERINTENDENTE DE URBANIZACIÓN

Figura 6 Organigrama (Área de Construcción)

Fuente: Desarrolladora de vivienda de interés social, 2004




MISIÓN DEL AREA DE LOGÍSTICA

Coordinar las actividades necesarias para alcanzar los niveles de calidad y

servicio deseados al menor costo y tiempo posible.

Fuente: Ing. Alejandro Jaime Salgado Gte. De planeación y logística

VISION DEL AREA DE LOGÍSTICA

Estandarizar y seguir innovando sus procesos buscando el aseguramiento de

calidad y ofrecer ventajas competitivas dentro del mercado.

VALORES DEL AREA DE LOGÍSTICA

• Mejora continua

• Trabajo en equipo

• Cumplimiento

• Satisfacción del cliente

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D T 37



1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

PROCESOS DE LOGÍSTICA EN OBRA PARA VIVIENDA DE INTERÉS SOCIAL

DE LA EMPRESA "EMS" S.A. DE C.V.

1.1 OBJETO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La dirección establece y mantiene un sistema de gestión de la calidad en la

Empresa "EMS" S.A. de C.V., con el objeto de asegurar la mejora continua de los

procesos y la satisfacción de los requerimientos y necesidades de sus clientes y

partes interesadas en materia de procesos de logística en obra.

INAPLICACIÓN

El alcance de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad cubre los siguientes

procesos de la Empresa "EMS " S.A. de C.V.:

1. Logística de obra negra

2. Logística de maquinaria

3. Logística de obra segunda

4. Logística de urbanización

Figura 7 Metodología de la logística

Fuente: Ing. Alejandro Jaime Salgado,

Gte. de planeación y logística,2004

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E D U A R D O M I R A N DA S O R I A N O N

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r 38



2. REFERENCIAS NORMATIVAS

2.1. REFERENCIAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

• NMX-CC-9000-IMNC-2000 / ISO-9000:2000 "Sistemas de Gestión de la

Calidad - Fundamentos y Vocabulario.

• ISO-10013 "Directrices para desarrollar Manuales de Calidad"

• IISO-10005 "Directrices para Planes de Calidad"

Como norma contractual aplicable:

• NMX-CC-9001-IMNC-2000 / ISO-9001:2000 "Sistemas de Gestión de la

Calidad - Requisitos".

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

3.1. DEFINICIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Para el propósito de este Manual de Calidad, son aplicables los términos y

definiciones dados en la norma ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad-

Fundamentos y Vocabulario. Siendo las mas usuales las siguientes:

• E D U A R D O M I R A N DA SO R Í A N O N

L 39



Calidad

Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.

Sistema de Gestión de la Calidad

Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la

calidad.

Política de calidad

Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal

como se expresan formalmente por la alta dirección.

Especificación

Documento que establece requisitos.

Requisito

Necesidad escrita o establecida, generalmente implícita u obligatoria.

No conformidad

Al incumplimiento de uno o varios requisitos especificados.


•

D t 40



Registro

Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas.

Documento

Información y su medio de soporte. El medio de soporte puede ser papel, disco

magnético, óptico o electrónico, fotografía o muestra patrón o una combinación de

estos.

Manual de Calidad

Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una

organización.

Plan de Calidad

Documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben

aplicarse, quien debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso,

producto o contrato especifico.

Procedimiento

Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

NMX-CC

Norma Mexicana de Control de Calidad

i •




3.2 TÉRMINOS DE USO COMÚN EN LA DESARROLLADORA DE VIVIENDA

Logística: Es la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planea,

implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de materiales,

así como la información relacionada, desde el punto de origen y hasta el punto de

consumo a fin de satisfacer los requerimientos de la obra.

Fuente: Control of logistic management

Palet: Es una bandeja de carga que soporta los embalajes y los constituye en una

unidad de carga

Fuente: europal.net&synarep

Kit: Conjunto de materiales con las cantidades, características y secuencia de

utilización requerida.

Fuente: Area de logística desarrolladora de vivienda

Vibrocomprimidos: Elementos fabricados por una vibroprensadora (bloquera);

por ejemplo un block. De concreto.


Precolados: Elementos fabricados in-situ de acero y concreto; por ejemplo

semivigueta.


I

• E D U A R D O M I R A N D A SO R I A N O N Q 42



4. SITEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)

4.1. REQUISITOS GENERALES

La Empresa "EMS" S.A. de C.V. establece, documentar, ¡mplementar y mantener

un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de

acuerdo con los requisitos de esta norma mexicana.

La Empresa "EMS" S.A. de C.V :

a) identifica los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad

y su aplicación a través de la organización (véase 1.2);

b) determina la secuencia e interacción de estos procesos;

c) determina los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto

la operación como el control de estos procesos sean eficaces;

d) asegura de la disponibilidad de recursos de información necesarios para

apoyar la operación de seguimiento de estos procesos;

e) realiza el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e

f) implementa las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O ¡ir1 n L_ D 43



La Empresa "EMS" S.A. de C.V. gestiona estos procesos de acuerdo con los

requisitos de esta norma mexicana.

En los casos en que La Empresa "EMS" S.A. de C.V. opte por contratar

externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los

requisitos, La Empresa "EMS" S.A. de C.V. asegura de controlar tales procesos. El

control sobre dichos procesos contratados externamente esta identificado dentro

del sistema de gestión de calidad.

4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN

4.2.1. GENERALIDADES

La Documentación del sistema de gestión de calidad incluye:

a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de

la calidad;

b) un manual de calidad;

c) procedimientos documentados requeridos en esta norma mexicana;

d) documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz

planificación, operación y control de sus procesos, y

e) registros requeridos por esta norma mexicana (véase 4.2.4)

i n

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O N r 44



4.2.2. MANUAL DE LA CALIDAD

La Empresa "EMS" S.A. deC.V. establece y mantiene un manual de la calidad que

incluye:

a) un alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la

justificación de cualquier exclusión (véase 1.2);

b) procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de

la calidad, o referencia a los mismos; y

c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión

de la calidad.

4.2.3. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad se controlan.

Los registros son un tipo especial de documento y se controlan de acuerdo con los

requisitos citados en 4.4.4.

Se establece un procedimiento documentado que defina los controles necesarios

para:

a) aprobar los documentos en cuanto su adecuación antes de su emisión;

b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos

nuevamente;

n

E D U A R D O M I R A N D A S O R Í A N O N

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L 45



c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual

de los documentos;

d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables

se encuentran disponibles en los puntos de uso;

e) asegurare de que los documentos permanecen legibles y fácilmente

identificables;

f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se

controla su distribución; y

g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una

identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier

razón.

4.2.4. CONTROL DE LOS REGISTROS

Los registros se establecen y mantienen para proporcionar evidencia de la

conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de

gestión de la calidad. Los registros permanecen legibles, fácilmente identificables

y recuperables. Se establece un procedimiento documentado para definir los

controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la

recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

If E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O

•

D 46



5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

La alta dirección se compromete a proporcionar las herramientas necesarias para

el desarrollo de este proceso buscando lograr la misión de la logística dentro de la

empresa "EMS" S.A. de C.V.

La alta dirección proporciona evidencia de su compromiso con el desarrollo e

¡mplementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora

continua de su eficacia:

a) comunicando a la Empresa "EMS" S.A. de C.V. la importancia de satisfacer

tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios;

b) estableciendo la política de calidad;

c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad;

d) llevando a cabo las revisiones por la dirección; y

e) asegurando la disponibilidad de recursos.

E D U A R D O M I R A N DA SO R I A N O U ? 47



5.2. ENFOQUE AL CLIENTE

La alta dirección asegura de que los requisitos del cliente se determinan y se

cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción de la obra (véanse 7.2.1 y

8.2.1).

El principal cliente dentro de este proceso es el área de construcción por lo que se

buscara cumplir con su satisfacción logrando el justo a tiempo de los materiales.

Ver Fig. 5

5.3 POLÍTICA DE CALIDAD

La alta dirección asegura que la política de la calidad;

a) es adecuada al propósito de la Empresa "EMS" S.A. de C.V.;

b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar

continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad;

c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos

de la calidad;

d) es comunicada y entendida dentro de la Empresa "EMS" S.A. de C.V.; y

e) es revisada para su continua adecuación.

•

E D U A R D O M I R A N DA S O R I A N O U ? 48



5.4. PLANIFICACIÓN

5.4.1. OBJETIVOS DE LA CALIDAD

La alta dirección asegura de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos

necesarios para cumplir los requisitos para el servicio de logística, se establecen

en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de

la calidad son medibles y coherentes con la política de la calidad.

Cumplir con las especificaciones y necesidades del cliente.

5.4.2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La alta dirección que:

a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de

cumplir los requisitos citados en 4.1, así como los objetivos de calidad; y

b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se

planifican e implementan cambios en éste.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O m D 49


Maestría en Administración de la Construcción ^ ^

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5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

5.5.1. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

La alta dirección asegura que las responsabilidades y autoridades están definidas

y son comunicadas dentro de la Empresa "EMS" S.A. de C.V.

5.5.2. R E P R E S E N T A N T E D E LA DIRECCIÓN

La alta dirección designa un miembro de la dirección quien, con independencia de

otras responsabilidades, tiene la responsabilidad y autoridad que incluya:

a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos

necesarios para el sistema de gestión de la calidad.

b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la

calidad y de cualquier necesidad de mejora; y

c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del

cliente en todos los niveles de la organización

5.5.3. COMUNICACIÓN INTERNA

La alta dirección asegura que se establecen los procesos de comunicación

apropiados dentro de la Empresa "EMS" S.A. de C.V. y de que la comunicación se

efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad.

•

E D U A R D O M I R A N DA SO R Í A N O U ? 50



5.6. REVISION POR DIRECCIÓN

5.6.1 GENERALIDADES

La Empresa "EMS" S.A. de C.V. en intervalos planificados, revisa el sistema de

gestión de la calidad de la misma, para asegurarse de su conveniencia,

adecuación y eficacia continuas. La revisión incluye la evaluación de las

oportunidades de mejora y las necesidad de efectuar cambios en el sistema de

gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la

calidad.

Se mantienen registros de las revisiones por la dirección (véase 4.2.4)

5.6.2. INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN

La información de entrada para la revisión por la dirección incluye:

a) resultados de auditorias

b) retroalimentación de la obra;

c) desempeño de los procesos y conformidad servicio de logística;

d) estado de las acciones correctivas y preventivas;

e) acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas;

f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad; y

g) recomendaciones para la mejora.


•

D ? 51



5.6.3. RESULTADOS DE LA REVISIÓN

Los resultados de la revisión por la dirección incluye todas las decisiones y

acciones relacionadas con:

a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos;

b) la mejora del producto en relación con los requisitos de la obra; y

c) las necesidades de los recursos.

6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS

La Empresa "EMS" S.A. de C.V. determina y proporciona los recursos necesarios

para:

a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar

continuamente su eficacia; y

b) aumentar la mejora dentro de la obra mediante el cumplimiento de sus

requisitos.


•

D 52



6.2. RECURSOS HUMANOS

6.2.1. GENERALIDADES

El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del servicio debe ser

competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia

apropiadas.

6.2.2 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN

La Empresa "EMS" S.A. de C.V.:

a) determina la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos

que afectan a la calidad del servicio de logística;

b) Proporciona formación o toma otras acciones para satisfacer dichas

necesidades;

c) Evalúa la eficacia de las acciones tomadas;

d) Asegura de que su personal es conciente de la pertinencia e importancia de

sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la

calidad; y

e) Mantiene los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y

experiencia (véase 4.2.4).

i£ E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D 53



6.3. INFRAESTRUCTURA

La Empresa "EMS" S.A. de C.V. determina, proporciona y mantiene la

infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del servicio

de logística. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

a) espacio de trabajo;

b) equipo para los procesos; y

c) servicios de apoyo.

7. REALIZACIÓN DEL SERVICIO DE LOGÍSTICA

7.1 PLANEACION DE LA REALIZACIÓN DEL SERVICIO

La Empresa "EMS" S.A. de C.V. planifica y desarrolla los procesos necesarios

para la realización del servicio de logística. La planificación de la realización del

servicio es coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de

gestión de calidad, (véase 4.1)


•

D t 54



Durante la planificación de la realización del servicio de logística, la Empresa "X"

S.A. de C.V determina, cuando sea apropiado, lo siguiente:

a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el servicio;

b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar

recursos específicos para el servicio;

c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento,

inspección y pruebas específicas para el producto así como los criterios

para la aceptación del mismo; y

d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los

procesos de realización y el producto resultante cumplen con los requisitos.

El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada para la

metodología de operación de la Empresa "EMS" S.A. de C.V.


•

D t 55



7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON LA OBRA

7.2.1. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL

SERVICIO

La Empresa "EMS" S.A. de C.V. determina:

a) los requisitos especificados por la obra;

b) Los requisitos no establecidos por la obra pero necesarios para el uso

especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido;

c) Cualquier requisito adicional determinado por la Empresa "EMS" S.A de

C.V.

7.2.2. REVISION DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL SERVICIO

d) La Empresa "EMS" S.A. de C.V. revisa los requisitos relacionados con el

servicio de logística. Esta revisión se efectúa antes de que la Empresa

"EMS" S.A de C.V. se comprometa a proporcionar el servicio de logística a

la obra y asegura de que:

a) están definidos los requisitos del servicio; y

b) La Empresa "X" S.A. de C.V tiene la capacidad para cumplir con ios

requisitos definidos.

r •

E D U A R D O M I R A N DA S O R I A N O ü ? 56



7.2.3. COMUNICACIÓN CON LA OBRA

La Empresa "EMS" S.A. de C.V. determina e implementa las disposiciones

eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a:

a) la información sobre el servicio de logística; y

b) la retroalimentación de la obra, incluyendo sus quejas.

7.3 DISEÑO Y DESARROLLO

7.3.1. PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

La Empresa "EMS" S.A. de C.V. planifica y controla el diseño y desarrollo del

servicio de logística.

Durante la planificación del diseño y desarrollo la Empresa "EMS" S.A de C.V.

determina:

a) las etapas del diseño y desarrollo;

b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño

y desarrollo ; y

c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.

S i l -

57 •

E D U A R D O M I R A N D A SO R Í A N O []



La Empresa "EMS" S.A de C.V. debe cuestionar las interfaces entre los diferentes

grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una

comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades.

Los resultados de la planificación se actualizan, según sea apropiado, a medida

que progresa el diseño y desarrollo.

7.3.2. ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO

Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del

servicio y mantenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben

incluir:

a) los requisitos funcionales y de desempeño;

b) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea

aplicable; y

c) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

Estos elementos deben revisarse para verificar su adcuación. Los requisitos deben

estar completos, sin ambigüedades y no deben de ser contradictorios.

7.3.3. RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO

Los resultados del diseño y desarrollo se proporcionan de tal manera que permitan

la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y

se aprueban antes de su liberación.

i •




Los resultados de diseño y desarrollo:

a) cumplen los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y

desarrollo;

b) proporcionan información apropiada para la prestación del servicio;

c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del servicio de

logística; y

d) Especificar las características del producto que son esenciales para el uso

seguro y correcto.

7.3.4. REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

En las etapas adecuadas, se realizan revisiones sistemáticas del diseño y

desarrollo de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1):

a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir

los requisitos; e

b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.

Los participantes en dichas revisiones incluyen representantes de las funciones

relacionadas con las etapas de diseño y desarrollo que se están revisando. Deben

mantenerse registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción

necesaria (véase 4.2.4)

i

• E D U A R D O M I R A N DA SO R I A N O N

r 59



7.3.5. VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

Se realiza la verificación, de acuerdo con lo planificado (véase 7.3.1). Para

asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de

los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Se mantienen registros de los

resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (véase

4.2.4).

7.3.6. VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

Se realiza la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado

(véase 7.3.1) para asegurarse de que el servicio resultante sea capaz de

satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto, cuando sea

conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse antes de la

entrega o implementación del servicio de logística. Deben mantenerse registros de

los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase

4.2.4).

7.3.7. CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO

Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse

registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea

apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios

del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las

partes constitutivas y en el servicio.

Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los cambios y de

cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).

n£ E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O

•

D 60



7.4 COMPRAS

7.4.1. PROCESO DE COMPRAS

La Empresa "EMS" S.A de C.V. asegura de que el producto adquirido cumple con

los requisitos de compra especificados.

La Empresa "EMS" S.A de C.V. evalúa y selecciona los proveedores en función de

su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la

Empresa "EMS" S.A de C.V. . Establece los criterios para la selección, la

evaluación y la re-evaluación. Mantiene los registros de los resultados de las

evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase

4.2.4).

7.4.2. INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS

La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,

cuando sea apropiado:

a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y

equipos;

b) requisitos para la calificación del personal; y

c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.

La Empresa "EMS" S.A de C.V. se asegura de la adecuación de los requisitos de

compra especificados antes de comunicárselos al proveedor.

i ~ •

E D U A R D O M I R A N DA S O R I A N O L 61



7.4.3 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS

La Empresa "EMS" S.A de C.V. establece e implementa la inspección u otras

actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple con

los requisitos de compra especificados.

Cuando la Empresa "EMS" S.A de C.V. o la obra quieran llevar a cabo la

verificación en las instalaciones del proveedor, la Empresa "EMS" S.A de C.V. se

establece en la información de compra las disposiciones para la verificación

pretendida y el método para la liberación del producto.

7.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO

7.5.1. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

La Empresa "EMS" S.A de C.V. planifica y lleva a cabo la producción y la

prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas

incluyen:

a) la disponibilidad de información que describa las características del

producto;

b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario;

c) el uso del equipo apropiado;

d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición; y

e) la implementación del seguimiento y de la medición.

i

• E D U A R D O M I R A N DA SO R I A N O [J Q 62



7.5.2 VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA

PRESTACIÓN DEL SERVICIO

La Empresa "EMS" S.A de C.V. valida aquellos procesos de prestación del servicio

donde el servicio resultante no pueda verificarse mediante actividades de

seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las

deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté

siendo utilizado o se haya prestado el servicio.

La validación demuestra la capacidad de estos procesos de para alcanzar los

resultados planificados.

La Empresa "EMS" S.A de C.V. establece las disposiciones para estos procesos,

incluyendo cuando sea aplicable:

a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos;

b) la aprobación de equipos y calificación del personal;

c) el uso de métodos y procedimientos específicos;

d) los requisitos de los registros (véase 4.2.4); y

e) la revalidación.


•

D T 63



7.5.3. IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD

Cuando sea apropiado, la Empresa "EMS" S.A de C.V. identifica el servicio de

logística por medios adecuados, a través de toda la realización del producto.

La Empresa "EMS" S.A de C.V. identifica el estado del servicio con respecto a los

requisitos de seguimiento y medición.

Cuando la trazabilidad sea un requisito, la Empresa "EMS" S.A de C.V. controla y

registra la identificación única del servicio de logística (véase 4.2.4).

7.5.5. PRESERVACIÓN DEL SERVICIO DE LOGÍSTICA

La Empresa "EMS" S.A de C.V. preserva la conformidad del servicio de logística

durante el proceso interno. La preservación debe aplicarse también, a las partes

constitutivas de un servicio.

7.6. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y DE MEDICIÓN

La Empresa "EMS" S.A de C.V. determina el seguimiento y la medición a realizar,

y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la

evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados (véase

7.2.1).

La Empresa "EMS" S.A de C.V. establece procesos para asegurarse de que el

seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente

con los requisitos de seguimiento y medición.

i ~

• E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O [ 64



Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de

medición:

a) calibra o verifica a intervalos especificados o antes de su utilización,

comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición

nacionales; cuando no existan tales patrones se registra la base utilizada

para la calibración o la verificación;

b) ajusta o reajusta según sea necesario;

c) identifica para poder determinar el estado de calibración;

d) protege contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición; y

e) protege contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el

mantenimiento y el almacenamiento.

Además la Empresa "EMS" S.A de C.V. evalúa y registra la validez de los

resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo no está

conforme con los requisitos. La Empresa "EMS" S.A de C.V. toma las acciones

apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier servicio afectado. Mantiene registros

de los resultados de la calibración y la verificación (véase 4.2.4).

Confirma la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su aplicación

prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y medición de

los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su

utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.

n£ E D U A R D O M I R A N D A SO R I A N O ¡J 65



8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1. GENERALIDADES

La Empresa "EMS" S.A de C.V. planifica e implementa los procesos de

seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para:

a) demostrar la conformidad del servicio;

b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad; y

c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Esto comprende la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las

técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.

8.2SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

8.2.1. SATISFACCIÓN DE LA OBRA

Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la

Empresa "EMS" S.A de C.V. realiza el seguimiento de la información relativa a la

percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de

la misma. Se tienen determinados los métodos para obtener y utilizar dicha

información.

n

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O {] V 66



8.2.2. AUDITORIA INTERNA

La Empresa "EMS" S.A de C.V. lleva a cabo a intervalos planificados trimestrales,

auditorias internas para determinar el cumplimiento del sistema de gestión de la

calidad:

a) Lo anterior, conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con

los requisitos de la norma mexicana ISO - 9001 - 2000 y con los requisitos

del sistema de gestión de calidad establecidos por Casas GEO; y

b) Estas se han ¡mplementado y se mantienen de manera eficaz.

La Empresa "EMS" S.A de C.V. planea un programa de auditorias tomando en

consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así

como los resultados de auditorias previas. Define los criterios de auditoria, el

alcance de la misma, su frecuencia y su metodología. La selección de los

auditores y la realización de las auditorias aseguran la objetividad e imparcialidad

del proceso de auditoria. Los auditores no auditan su propio trabajo.

Se tienen bien definidas, en un procedimiento documentado, las responsabilidades

y los requisitos para la planificación y la realización de auditorias, para informar de

los resultados y para mantener los registros (véase 4.2.4).

La dirección responsable del área que este siendo auditada se asegura de que se

toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades

detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento incluyen la verificación

de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación (véase

8.5.2).

•

E D U A R D O M I R A N DA SO R Í A N O L 67



8.2.3. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

La Empresa "EMS" S.A de C.V. aplica métodos apropiados para el seguimiento y

cuando es aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de

calidad. Estos métodos demuestran la capacidad de los procesos para alcanzar

los resultados planificados. Cuando no se alcanzan los resultados planificados, se

llevan a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente para

asegurase de la conformidad del producto.

8.2.4. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL SERVICIO

La Empresa "EMS" S.A de C.V. mide y hace un seguimiento de las características

del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto se

realiza en las etapas apropiadas del proceso de realización del servicio de

acuerdo con las disposiciones planificadas (véase 7.1).

Se mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los

registros, indican claramente la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del

producto (véase 4.2.4).

La liberación del producto y la prestación del servicio no se llevan a cabo hasta

que se han completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase

7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y,

cuando corresponda, por la obra.




8.3. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

La Empresa "EMS" S.A de C.V. se asegura de que el producto que no sea

conforme con los requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega

no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas

con el tratamiento del producto no conforme están perfectamente definidos en un

procedimiento documentado.

La Empresa "EMS" S.A de C.V. trata el producto no conforme mediante las siguientes maneras:

a) Toma acciones para eliminar la no conformidad detectada;

b) autoriza su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad

pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente; y

c) toma acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

La Empresa "EMS" S.A de C.V. mantiene registros (véase 4.2.4) de la naturaleza

de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo

las concesiones que se hayan obtenido.

Cuando se corrige un servicio no conforme, la Empresa "EMS" S.A de C.V. lo

somete a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos.

Cuando se detecta un servicio no conforme después de la entrega o cuando se ha

comenzado su uso, la Empresa "EMS" S.A de C.V. toma las acciones apropiadas

respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad.

1


• ^

1 69



8.4. ANÁLISIS DE DATOS

La Empresa "EMS" S.A de C.V. determina, recopila y analiza los datos apropiados

para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad y para

evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de

gestión de la calidad. Esto incluye los datos generados del resultado de

seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.

El análisis de datos proporciona a la Empresa "EMS" S.A de C.V. la información

sobre:

a) la satisfacción del cliente (véase 8.2.1);

b) la conformidad con los requisitos del producto (véase 7.2.1);

c) las características y tendencias de los procesos y de los productos,

incluyendo las oportunidades para llevar acabo acciones preventivas; y

d) los proveedores

8.5. MEJORA

8.5.1. MEJORA CONTINUA

La Empresa "EMS" S.A de C.V. mejora continuamente la eficacia del sistema de

gestión de calidad mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de la

calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones

correctivas y preventivas y la revisión por la dirección .

i •




8.5.2. ACCIÓN CORRECTIVA

La Empresa "EMS" S.A de C.V. toma acciones para eliminar la causa de no

conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones

correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

La Empresa "EMS" S.A de C.V. tiene establecido un procedimiento documentado

para definir los requisitos para:

a) Revisar la no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes);

b) determinar las causas de las no conformidades;

c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no

conformidades no vuelvan a ocurrir;

d) determinar e ¡mplementar las acciones necesarias;

e) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4); y

f) revisar las acciones correctivas tomadas.

E D U A R D O M I R A N DA S O R I A N O U t 71


•© Maestría en Administración de la Construcción

8.5.3. ACCIÓN PREVENTIVA

La Empresa "EMS" S.A de C.V. determina las acciones para eliminar las causas

de no conformidades potenciales para su ocurrencia. Las acciones preventivas

son las apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.

La Empresa "EMS" S.A de C.V. tiene establecido un procedimiento documentado

para definir los requisitos para:

a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas:

b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no

conformidades;

c) determinar e implementar las acciones necesarias;

d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4); y

a) revisar las acciones preventivas tomadas.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O SE D 72



CAPITULO V PLAN Y POSICIÓN ESTRATÉGICA, DE LA

IMPLANTACIÓN DE PROCESOS DE LOGÍSTICA EN OBRAS DE

UNA DESARROLLADORA DE VIVIENDA

Dentro de este capitulo se desarrolla el proceso de la logística de obra negra, ya

que como se vio anteriormente en la fig. 7 (metodología de la logística) y dentro de

una empresa desarrolladora de vivienda este proceso es el que esta mas

evolucionado por lo que se pueden detectar las diversas problemáticas existentes

dentro del mismo.

5.1 HOMOLOGACIÓN EN EL PROCESO DE LOGÍSTICA DE OBRA NEGRA

Dentro de las obras de una desarrolladora de vivienda en las cuales se han

implantado los procesos de logística se ha detectado que el proceso que mas se

ha desarrollado es el de obra negra y en los cuales se ha detectado diferentes

áreas de oprtunidad, es por eso que se propone el homologar este proceso con el

fin de poder mejorarlo e identificar los subprocesos en los que se pueda aplicar

una mejora continua.

5.1.1 GRÁFICA DE IMPLANTACIÓN DE PROCESOS DE LOGÍSTICA EN

LAS DIFERENTES OBRAS DE UNA DESARROLLADORA DE VIVIENDA

IMPLEMENTACION DE PROCESOS DE LOGÍSTICA EN LAS OBRA

a PROCESOS DE LOGÍSTICA

• OBRA NEGRA

• MAQUINARIA

D OBRA SEGUNDA

D URBANIZACIÓN


E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O U n 73



5.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

El resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores, y es

posible encontrar la relación causa-efecto de esos factores. Podemos determinar

la estructura o una relación múltiple observándola sistemáticamente. Es difícil

solucionar problemas complicados sin tener en cuenta esta estructura, la cual

consta de una cadena de causas y efectos, y el método para expresar esto en

forma sencilla y fácil es un diagrama de causa-efecto.

5.2.1 "ESPINA DE PESCADO" LOGÍSTICA DE OBRA NEGRA

MÉTODO Diferentes metodologías para la elaboración de kits-de materiales

Falta de formatos en el proceso

Falta de un manual describiendo el proceso de la logística de obra negra

MEDIO AMBIENTE

Resistencia al cambio -

No respeto de programas y secuenciales de obra en —

lineas de producción

Gente con arraigo y VICIOS en el proceso constructivo

Falta estandarizar programas semanales y diarios

No existen controles de kits sumí mstrados

Falta de Croquis de ubicación de los kits

CONTROLES

Matenal que no cumple con las -especificaciones

Entrega de material . en mal estado y mal paleteado

Entrega de material a • y destiempo

PROVEEDORES




5.3 ESQUEMA DE PROCESO DE LOGÍSTICA DE OBRA NEGRA

AREA DE PROYECTOS

AREA DE CONSTRUCCIÓN

(EDIFICACIÓN)

AREA DE COSTOS

-jr-pi f lpf i l

iO

IIIIIIMIS SI

NO

PROVEEDOR EXTERNO

Figura 8 Esquema de proceso de logística de obra negra

Propuesta: Eduardo Miranda Soriano, 2004

5.4 AREAS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE LOGÍSTICA DE OBRA

NEGRA

AREA

PROYECTOS

COSTOS

PROVEEDOR INTERNO

CONSTRUCCIÓN

ADMINISTRACIÓN

GERENTE DE PROYECTOS

JEFE DE COSTOS

RESPONSABLE DE SUMINISTROS

JEFE DE OBRA, RESIDENTE

JEFE DE ALMACÉN

ELABORACIÓN Y ENTREGA DE PROYECTO EJECUTIVO COCILIACION DE CANTIDADES; ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO RECEPCIÓN DE ARMADOS DE KITS; SUMINISTRO DE KITS

ELABORACIÓN Y ENTREGA DE PROGRAMAS

DESCARGA DE DATOS EN SISTEMA

PLOG-01

PLOG-02

PLOG-03, PLOG-04

PLOG-04

PLOG-04

Fuente: Desarrolladora de vivienda de interés social, 2004

5.5 DESCRIPCIÓN DE LOS FORMATOS

ísPjFilít j

PROCESO DE LOGÍSTICA 01




PLOG-01

PLOG-02

PLOG-03

PLOG-04

ENTREGA DE PROYECTO EJECUTIVO

CONCILIACIÓN CON AREA DE COSTOS

ENTREGA DE ARMADO DE KITS

PROGRAMA DIARIO DE SUMINISTRO


•

D t 75



5.6 IMPLANTACIÓN DEL PROCESO DE LOGÍSTICA DE OBRA NEGRA

r L K EMS

POLÍTICA INTERNA

PROCEDIMIENTO PARA EL SUMINISTRO DE KITS

CLAVE:

REVISION:

PLOGON-01

FECHA:

AREA DE PROYECTOS

El gerente de proyectos emite una copia del proyecto ejecutivo al área de

edificación y al proveedor interno para la realización de generadores con la

finalidad de crear un back order y los kits.

Ver formato PLOG-01

AREA DE EDIFICACIÓN

El jefe de logística realiza los números generadores de acuerdo a cada uno de los

materiales (aceros, vibrocomprimidos y precolados) indicados en el proyecto

ejecutivo y de acuerdo al prototipo que se vaya a ejecutar.

Al tener las cantidades requeridas para la elaboración del prototipo, se concilia las

cantidades con un representante de obra (coordinador de costos), área de costos

(jefe de costos) y producción industrial (coordinador de producción industrial).

Al estar conciliadas las cantidades el jefe de logística inicia con el armado de kits

buscando la optimización del armado de los palets, así como el acomodo de los

mismos dentro de los camiones plataforma y la ubicación dentro de la obra.


^

76



r L K. EMS

POLÍTICA INTERNA


CLAVE:

REVISION:

PLOGON-01

FECHA:

PROVEEDOR INTERNO

El proveedor interno ya con las cantidades conciliadas, revisadas y con los

armados de kits inicia la elaboración de un back order de acuerdo al número de

viviendas que se vayan a realizar cada mes y genera un stock de armados de kits.

Al mismo tiempo a través de una comanda genera un presupuesto en el cual se

incluye las cantidades de los armados indicando los precios de cada uno de los

kits.

La producción del material (vibrocomprimidos y precolados), el laboratorio le

realiza pruebas verificando que se apruebe su calidad y resistencia requeridas,

liberándolo en un tiempo aproximado de 15 días.

Al cumplir el material con las características requeridas se inicia con la elaboración

de los armados, y con la entrega de los kits en obra de acuerdo a un programa.

Ver formato PLOG-03

COSTOS

Una vez conciliadas las cantidades y revisado los precios por kit de producción

industrial, elabora el presupuesto y carga con código de producto al mizar con

unidad de kit de acuerdo a cada tipo, se autoriza y se afecta.

Dentro del mismo se considerará una cantidad de desperdicio de los

vibrocomprimidos y los precolados con unidad pza.

Ver formato PLOG-02

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D 77



r L K 1

EMS

POLÍTICA INTERNA


CLAVE: REVISION:

PLOGON-01

FECHA:

CONSTRUCCIÓN Frente de obra

Semanalmente todos los jueves antes de las 18:00 Hrs., el responsable de

suministros junto con el jefe de obra y jefe de logística realizarán un programa

indicando las necesidades de acuerdo a los avances de la obra y lo programado,

enviándolo a producción industrial.

LOGÍSTICA

El jefe de logística junto con el jefe de obra y/o los residentes realizará el

programa diario de suministro de los kits (indicando prioridades), enviándoselo a al

proveedor interno.

Ver formato PLOG-04

ADMINISTRACIÓN

El responsable de suministros es el encargado de entregar los traspasos a

administración y este a su vez le dará entrada de los kits suministrados

Ver formato PLOG-04


INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • I


r L Sv

EMS

POLÍTICA INTERNA


CLAVE:

REVISION:

PLOGON-01

FECHA:

FORMATO PLOG-01

r L ¡K J

EMS

PROCESO DE LOGÍSTICA DE OBRA NEGRA

ENTREGA DE PROYECTO EJECUTIVO

CONTENIDO

PLANTA DE CONJUNTO

SEMBRADO DE VARIANTES

PLANTAS ARQUITECTÓNICAS

DESPIECES DE MUROS

CORTES, ALZADOS (DESPIECES)

ESTRUCTURALES

INSTALACIONES

DETALLES

Arq. Alberto Ramirez E L A B O R O

ENTREGADO SI NO

Ing. Francisco Perez R E V I S O

CLAVE: REVISION:

PLOG-01

FECHA:

CANTIDAD DE PLANOS

1

3

5

4

2

3

3

2

OBSERVACIONES

Arq. Eduardo Saldaña Vo. Bo.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O n

"ZD

79



r L \

EMS

POLÍTICA INTERNA


CLAVE: REVISION:

PLOGON-01

FECHA:

FORMATO PLOG-02

r L

V J

EMS


CONCILIACIÓN CON AREA DE COSTOS

CONTENIDO

ACEROS

KIT DE CIMENTACIÓN

KIT DE MURO VERTICAL PB

KIT DE MURO HORIZONTAL PB

KIT LOSA DE ENTREPISO

KIT DE MURO VERTICAL PA

KIT DE MURO HORIZONTAL PA

KIT LOSA DE AZOTEA

PRECOLADOS

KIT DE DINTELES PB

KIT DE SEMIVIGUETAS LOSA DE ENTREPI

KIT DEDINTELES PA

KIT DE SEMIVIGUETAS LOSA DE AZOTEA

VIBROCOMPRIMIDOS

KIT DE BLOCK MUROS PB

KIT DE BLOCK MUROS PA

KIT DE REMATES

Arq David Maciel E L A B O R O

ACEPTADO

SI

• • • •

• • •

• • •

#

• •

NO

•

Arq Carlos Mier R E V I S O

CLAVE: REVISION:

PLOG-02

FECHA:

GENERADORES ENTREGADOS

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

NO

SI

SI

SI

SI

SI

SI

OBSERVACIONES

Ing. José Coyote Vo. Bo.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O o r. 80



r L ̂ x EMS

POLÍTICA INTERNA


CLAVE: REVISION:

PLOGON-01

FECHA:

FORMATO PLOG-03

r •v

>v EMS


ENTREGA ARMADO DE KITS

CONTENIDO

ACEROS

KIT DE CIMENTACIÓN






KIT LOSA DE AZOTEA

PRECOLADOS

KIT DE DINTELES PB


KIT DEDINTELES PA


VIBROCOMPRIMIDOS



KIT DE REMATES

Arq. Raul Aguilar E L A B O R O

ACEPTADO SI NO

Ing. J.Luis Miranda R E V I S O

CLAVE: REVISION:

PLOG-03

FECHA:

POSICIONAMIENTOS ENTREGADOS

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

OBSERVACIONES

Ing. Ángel Santos Vo. Bo.




r K.

V

EMS

POLÍTICA INTERNA


CLAVE: REVISION:

PLOGON-01

FECHA:

FORMATO PLOG-04

r L

íNv J

EMS


PROGRAMA DIARIO Y CONTROL DE SUMINISTRO

CONTENIDO

ACEROS

KIT DE CIMENTACIÓN






KIT LOSA DE AZOTEA

PRECOLADOS

KIT DE DINTELES PB


KIT DEDINTELES PA


VIBROCOMPRIMIDOS



KIT DE REMATES

AGPTO

16

8

12

14

11

Arq Alfonso Nolasco E L A B O R O

MODULO

4

3

1

3

2

TIPO DE MODULO

4V

8L

4V

4 V

8L

PRIORIDAD

4

5

1

3

2

CLAVE-REVISION.

PLOG-04

FECHA:

SUMINISTRADO SI I NO

•

•

•

•

•

Arq Susana Fernandez R E V I S O

No. DE TRASPASO

9872

3524

4769

2213

7587

OBSERVACIONES

Arq Luis Miranda Vo. Bo.

Al homologar el proceso de logística de obra negra de una desarrolladora de

vivienda de interés social de acuerdo a un sistema de gestión de calidad ISO

9001:2000 se obtendrá una mejora dentro del mismo obteniendo mejores

resultados atacando las áreas de oportunidad detectadas.

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O D r. 82



CONCLUSIONES

Se concluye que el implantar un sistema de gestión de la calidad a los procesos

de logística va a generar grandes beneficios a la desarrolladora de vivienda

interés social como lo es la reducción en tiempo de ejecución y costo obteniendo

un retorno de inversión mas corto, así como el seguir con la trayectoria de una

mejora continua dentro de los procesos de una empresa desarrolladora de

vivienda.

Hoy en día es necesario que se cuente con una gestión de calidad ISO 9001:2000

para poder ofrecer un aseguramiento de calidad, optimizando los recursos

económicos y buscando la satisfacción total del cliente cubriendo todas sus

necesidades que el requiere y a su vez el poder lograr ventajas competitivas

dentro del mercado.

De acuerdo a la hipótesis establecida se observó que se cumple con una mejora

de calidad dentro del proceso, así como el estandarizar a un solo proceso, por lo

que se llega a la conclusión de que el manual de calidad es una gran herramienta

para las desarrolladoras de vivienda de interés social.

RECOMENDACIONES Se sugiere que al implantar el sistema de gestión de calidad constantemente se

este verificando el proceso, para que se logré alcanzar lo que busca y se cumpla

con lo establecido.

Al mismo tiempo es necesario el estar buscando el mejorar el proceso con la

finalidad de que en un futuro se pueda obtener la norma ISO 9004:2000.

Al igual es necesario el que constantemente se encuentren en capacitación los

responsables y los involucrados a este.

•

E D U A R D O M I R A N D A S O R I A N O N L 83



BIBLIOGRAFÍA:

• Chiavenaío, Idalberto. (2000) Introducción a la Teoría General de la

administración. Quinta edición. Editorial McGraw Hill. Colombia.

• Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C.. Sistemas de

Gestión de la Calidad. ISO 9001:2000. INMC.

• Guía de Interpretación ISO 9001:2000. Instituto Latinoamericano de Calidad

(INLAC).

• Hernández Sampien Roberto, Fernández Callado Carlos, Bautista Pilar,

(2002) Metodología de la Investigación. Séptima edición. Editorial Me Graw

Hill.

• Kume Hitoshi, (2002) Herramientas Estadísticas Básicas para el

mejoramiento de la Calidad. Primera edición. Grupo Editorial Norma.

• Carranza Octavio, (2004) Logística-Mejores Prácticas en Latinoamérica.

Primera edición. Editorial Thompson, México.

• Galicia Fragoso Gabriela (2004) Tesis: Directrices para la auditoria interna

de los sistemas de gestión de la calidad (SGC), para la detección de no

conformidades en la MipyMes en la industria de la construcción. ITC.

• Tadillo Ortiz Luis Enrique (2004) Tesis: Modelo para autoevaluación de

factibilidad técnica hacia la implantación de un sistema de gestión de

calidad ISO 9000:2000 en una micro o pequeña empresa constructora en la

ciudad de México. ITC.

• http://www.vasco.com/inqid.htm

• http://www.todoloqistica.com

• http://www.europal.net&svnarep

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Q 84

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