Modelo Innovación 2007
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Modelo
Estudio Línea BaseCultura de la
Innovacionen Chile
Fecha: 9 octubre 2007 Cliente:
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OBJETIVOS
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OBJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIO
Establecer una línea de Base, para el correcto monitoreo de la Cultura deInnovación en la sociedad Chilena, identificando los componentes
, .
FOCO ESTUDIO
El objeto de estudio es la población económicamente activa. Así, seincluyen los siguientes grupos: trabajadores por cuenta propia, empleadosy desocupados.
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OBJETIVOS Y ALCANCES DEL ESTUDIO
La elección del foco de estudio asume que es tarea de la sociedad en su conjunto laque asume la función de la innovación (y no grupos específicos, p.ej., firmas,universidades) .
Dicha elección nos alinea con lo expresado en un reciente reporte del consejo para
la competitividad de USA:
" 'success in the 21st century. Where once we optimised our organisations forefficiency and quality, now we must optimise our entire society for innovation."
Las limitaciones de un estudio orientado a un grupo tan amplio están asociadas a:
El estudio impide caracterizar fehacientemente la dimensión colectiva delproceso.
asociación entre determinantes culturales y prácticas innovadoras.
Por ende, no se pueden construir objetos de política precisos a partir de unestudio de este tipo.
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FUENTES MODELO
Cuerpos teóricos que informan el modelo
prácticas)
Literatura valores y estilo de vida
Literatura crecimiento económico e innovación
Taller actores/expertos
Entrevista expertos nacionales
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DEFINICIONES PRELIMINARES
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CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
CREATIVIDAD
Proceso de desarrollar y expresar nuevas ideas que probablemente seran útiles para el entornosocial (Mumford & Gustafson, 1988)
INNOVACIÓN
Encarnación (embodiment), combinación y/o síntesis de conocimiento en productos, procesos.
respecto a la mera generación de nuevas ideas (creatividad) es la implementación de éstas(Van de Ven, 1986)
La innovación es entendida como un proceso social interactivo, no lineal, que puede involucrarun complejo conjunto de actividades relacionadas, tales como la capacitación, diseño,marketing, I+D, entre otras, y es caracterizado por una continua retroalimentación entre estasactividades, antes que por efectos lineales o secuenciales.
EMPRENDIMIENTO
Proceso de gestionar económica y organizacionalmente una innovación (idea + equipo gestor +financiamiento)
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MODELO
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MODELO: HIPÓTESIS DE TRABAJO
HIPOTESIS DE TRABAJO
La cultura se puede analizar en tres dimensiones: la relacional, la valórica y lacognitiva (dado el foco del estudio, éstas se abordarán a nivel individual)
En cada dimensión existen variables específicas que promueven la innovación, y otrasque constituyen resistencias a dichos procesos.
índice de la cultura de la innovación de un sistema social particular.
La cultura de la innovación de un país en conjunto con factores institucionales y.
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MODELO: ESQUEMA GRÁFICO
D mens nCognitiva
Prácticas
DimensiónRelacional
DimensiónValórica
(1) Ambiente Institucional(2) Ambiente Económico
CULTURA
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MODELO: DESCOMPOSICIÓN SECUENCIAL
DINÁMICA DE LA INNOVACIÓN
Nuestro modelo de análisis debe incorporar el “interplay” entre el proceso de exploración
(observación como fase previa a la innovación), la generación de la innovación, surecepción por parte del agente/red, y la transformación de sus prácticas y procesos(aceptación y expansión del cambio).
GeneraciónExploración
Ciclo de laInnovación
Transformación Recepción
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DIMENSIONES COGNITIVA, VALÓRICA Y RELACIONAL
ognitiva Valórica elacional
La adaptación al ambiente La innovación
requiere que éste adopteuna heurística deaprendizaje que le permitaobtener/procesar la
pautas de la conducta queoperan como reguladoresdel funcionamiento delsistema social
de un proceso colectivo y,por ende, aspectosrelacionales juegan un rolclave en ésta.
información sobre la quebasar sus decisiones.
Se ha argumentado queciertas heurísticas están
Existe un set de valores queestán directamenteasociados a procesos deinnovación tanto a nivel
En redes sociales deinnovación, se haargumentado, la confianzay la fluidez de la
fuertemente asociadas alproceso innovador. Porejemplo, aquellasheurísticas individuales que
organizacional como aregional/nacional. Porejemplo, comunidadescuyos miembros tengan un
información dentro de unacomunidad particular yentre comunidades influyeen forma positiva en el
de nuevo conocimiento porsobre las que se basensobre conocimiento yadisponible.
red.
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DIMENSIONES - VARIABLES
Cognitiva Valórica Relacional
Orientación
hacia el aprendizaje(de por vida).Amabile, 1996; Glynn, 1996;
interno/autonomía
Miller et al (1982)
Disposición favorable al
Confianza
Murphy- World Bank, 2005.
Colaboraciónartici ación en redes deesn c .
Exploración →Explotación
Tom Kelley- IDEO, 2005;Levinthal & March, 1993)
cam o esa o s a us quoDamanpour, 1991/Baker &Sinkula, 2002.
Pro ensión al ries o
Teece, 1992; Murphy- WorldBank, 2005.
Tolerancia
Experimentación/ búsquedasoluciones inusualesJacob, 1977; Boyd &
(responsable)Singh 1996
Perseverancia
spos c n a raspasar ruposemántico de referencia)Scott & Bruce, 1994, Page2006.
Bruce, 1994.
Drucker, 1998. Nuevas tecnologíascomunicación(familiareidad con)Resnick, 2003
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DIMENSIONES , VARIABLES Y SU UBICACIÓN EN EL CICLO DE INNOVACIÓN
más importante.
Exploración Generación Recepción Transformación
DimensiónCognitivaExploraciónExperimentación
Aprendizaje porvida
Explotación
Pro ensiónDimensiónValórica
Riesgo
Locus Interno
Favorable alCambio
Perseverancia
Dimensión Nuevas Tecnolo ías Confianza Tolerancia Colaboracióne ac ona
m en eInstitucional yEconómico
Educaciónncen vos a ageneración denuevas ideas
ncen vo a ade castigo)fracasos
Regulación derechospropiedad
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ESTRATEGIA OPERACIONALIZACIÓN – EL SESGO DE DESEABILIDAD
COMPROMISO ENTRE VALORES Y EL SESGO DE DESEABILIDAD
Schwartz (1994), a partir de un estudio empírico y trans-cultural, propone unatipología de valores, postulando que al menos algún tipo de valores pueden serinterdependientes, en cuanto fueran opuestos el uno al otro (existe un costoalternativo asociado una disposición favorable al cambio: implica una desvalorizaciónde las tradiciones).
Aprovechando esta estructura de trade-offs, en el instrumento cuantitativo, seinstará a los entrevistados a posicionarse en ejes donde se oponganvalores/heurísticas de valencia positiva (como el caso de la valoración de lastradiciones en el ejemplo) a las variables representativas de cada dimensión,mitigando, de este modo el sesgo de deseabilidad o autoafirmación
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ESTRATEGIA DE ANÁLISIS E INDEXACIÓN DE UNA CULTURA DE LA INNOVACIÓN
TAMAÑO POBLACIONES INNOVADORAS
Un análisis de cluster permitiría generar tipologías, existiendo la posibilidadde que aparezcan cultura(s) de la innovación.
¿Cómo se compatibiliza esto con la idea de un índice singular?
Tamaño poblaciones relevantes que puede operar como línea basepara estudios futuros.
Asimismo, puede estudiarse el tamaño de sub-poblaciones enperspectiva comparada (p.ej., empleados vs trabajadores por cuentapropia)
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ESTRATEGIA DE ANÁLISIS E INDEXACIÓN DE UNA CULTURA DE LA INNOVACIÓN
VÍNCULO DIMENSIONES Y PRÁCTICAS INNOVADORAS
innovación se deben anclar mediante un análisis de regresión logística (controlando
por factores institucionales, económicos y otras variables de control) a prácticasefectivas.
El índice de la cultura de la innovación (agregado) será la suma de los valores mediose as var a es cons era as pon era a por os coe c entes est ma os e a regres n.
En el trabajo de Miron et al (2004) se identifican dos tipos de prácticas que miden eldesempeño innovador de un individuo:
La implementación de nuevas ideas.
La identificación de soluciones inusuales (y útiles) a problemas existentes.
En este proceso se debe situar al entrevistado al menos en su situación laboral(empleado, cuenta propia)
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REFERENCIAS
, . . . . . . , . .(Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 10, pp. 123–167). Greenwich, CT: JAI Press.
Baker & Sinkula, (2002). Market Orientation, Learning Orientation and Product Innovation: Delving into theOrganization's Black Box. En Journal of Market-Focused Management. Volume 5, Number 1, marzo de 2002, pp.5 -23.
Damanpour, F. (1991). Organizational Innovation: a meta-analysis of effects of determinates. Academy ofManagement Journal, 34, pp. 555–591.
Drucker, P (1998) “The discipline of innovation” en Harvard Bussiness Review (vol. noviembre- diciembre).
, . . .innovation. Academy of Management Review, 21, pp. 1081–1112.
T. Kelley, The Ten Faces of Innovation, Doubleday, 2005
Levinthal, D. A., & March, J. G. (1993). The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14, pp. 95–112.
Jacob, F (1977) Evolution and Tinkering, Science, vol. 196.
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REFERENCIAS
Miron, E., M. Erez & E. Naveh (2004) Do personal characteristics and cultural values that promote innovation,quality, and efficiency compete or complement each other? Journal of Organizational Behavior 25, 175–199.
Murphy, H.Y. (2005) Networks, Trust, and Innovation, World Development, Volume 30, Number 4, April 2002 , pp.591-619(29)
Page, S. (2007). The difference: How the power of diversity creates better groups, firms, schools, and societies,Princeton University Press.
Richerson, P.J. and R. Boyd. The Evolution of Human Ultra-Sociality, Indoctrinability, Ideology, and Warfare:Evolutionary Perspectives, I. Eibl- Eibisfeldt and F. Salter, eds. Berghahn Books, NY. 1998, Pp. 71–96.
Resnick, M. (2003). Playful learning and creative societies. Education Update 8(6).
Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: a path model of individual innovation inthe workplace. Academy of Management Journal, 37(3), pp. 580–607.
Teece, D.J. (1992). “Competition, cooperation and innovation. Organizational arrangements for regimes of rapidtechnological progress”. Journal of Economic Behavior and Organization. Nº 18, pp. 1-25.
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