Modelo Para el Monitoreo y Control de Proyectos en el ... · Algunos ejemplos de proyectos...

Modelo Para el Monitoreo y Control deProyectos en el Sector de Hidrocarburos,

Un Caso Aplicado

Trabajo de grado

Susan Salamanca AlfaroDiana Patricia Carranza Guerrero

Facultad de Ingenierıa

Maestrıa en Ingenierıa Industrial

Universidad Catolica de Colombia

2014

Documento editado en base a la plantilla TEXiS v.1.0.

Este documento esta preparado para ser imprimido a doble cara.

Modelo Para el Monitoreo y Control deProyectos en el Sector de Hidrocarburos, Un

Caso Aplicado

Tesis que se presenta para optar al tıtulo de Magister en Ingenierıa Industrial

Dirigida por el profesor del Departamento de IngenierıaAndres Velasquez Contreras

Facultad de Ingenierıa

Maestrıa en Ingenierıa Industrial

Universidad Catolica de Colombia

2014

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Nota de aceptacion

FirmaNombre:Presidente del jurado

FirmaNombre:Jurado

FirmaNombre:Jurado

Dedicamos esta tesis a Dios quien nos guió por le buen camino, a nuestrospadres quienes nos dieron educación, apoyo y consejos, y a todas las personas

cercanas que nos apoyaron durante todo este proceso.

“Como el camino esta sembrado de espinas, Diosha dado al hombre tres dones: la sonrisa, el sueno,

y la esperanza.”

Immanuel Kant Pensador y filosofo aleman (1724 -1804)

Agradecimientos

El autor del presente trabajo expresa sus agradecimientos:

Al Doctor Carlos Alberto Gonzalez Camargo, Decano Facultad de Ingenierıa.

Al Doctor Gustavo Perez Hoyos, Director de la Maestrıa en Ingenierıa Industrial.

Al Ingeniero Andres Velasquez Contreras, Director del trabajo de grado.

A la Universidad Catolica de Colombia.

A todas las demas personas que en una u otra forma colaboraron en la realizacion delpresente trabajo y que involuntariamente hemos omitido, les damos nuestros sinceros agrade-cimientos ya que sin sus ideas y ayuda, este trabajo nunca se hubiera realizado.

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INTRODUCCION

En la actualidad (Olivera, 2011) el sector de servicios petroleros tiene un impacto signi-ficativo sobre variables como son la produccion de bienes y servicios intermedios, el pago desalarios y la generacion de empleo,la mayor actividad de exploracion y explotacion de hidro-carburos en Colombia se encuentra en los departamentos de: Santander, Casanare y Meta.De otra parte se encuentra que el sector de servicios petroleros es una fuente importante degeneracion de ingresos tributarios para la region en donde opera, impactando su desempenoeconomico y social (Olivera, 2011).

Durante la ultima decada el desarrollo y dinamismo del sector minero energetico ha mos-trado un incremento en la potencialidad de los recursos del paıs. de una creciente aperturade la inversion de la estabilidad en los marcos normativos y regulatorios. Es ası como laparticipacion del sector en el Producto Interno Bruto paso del 8,8 % en el 2006 al 9,2 % en2009. Ası mismo la inversion extranjera directa paso de USD$3.637 a 4.637135 millones enel mismo periodo, teniendo un efecto incremental en las exportaciones, las cuales pasaron deUSD$24.391 a 32.853 millones de 2006 a 2009 (Plan de desarrollo nacional , 2010-2014).

Sin embargo, y mas alla de que el sector este generando la mitad de las exportaciones ydos terceras partes de la inversion extranjera directa, su mayor contribucion en materia dedesarrollo es la generacion de recursos para inversion social y productiva. Lo anterior contrastacon la definicion de polıticas de las entidades estatales y privadas que intervienen en el sectorde hidrocarburos respecto a la responsabilidad social empresarial donde se define a la sociedady a la comunidad como uno de sus grupos de interes.

Respecto al sector de hidrocarburos, este ha crecido considerablemente en los ultimoscuatro anos gracias a reformas realizadas como la creacion de la Agencia Nacional de Hidro-carburos (ANH) en el ano 2003, la cual separo los roles de administracion del recurso de lasactividades comerciales e industriales de Ecopetrol, la extension de los contratos de asocia-cion hasta el final de su vida util la liberacion de las exportaciones de gas y la creacion de unesquema contractual atractivo a nivel internacional (Plan de desarrollo nacional , 2010-2014).

Lo anterior se refleja en el aumento de indicadores sectoriales, por citar solo algunos delos mas relevantes, en el ultimo cuatrienio se suscribieron 229 contratos de exploracion yproduccion, y contratos de asistencia tecnica, la sısmica aumento de 48.624 km2 equivalentesentre 2002 y 2006 a 64.808 km2 equivalentes entre 2006 y 2010, y se logro aumentar laproduccion de 529.000 BPD en 2006 a los 785.000 BPD promedio ano en 2010.

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Introduccion xii

Por lo anteriormente expuesto en el sector de hidrocarburos se han venido desarrollandoproyectos con el objetivo de incrementar el crecimiento del sector y la competitividad delmismo, a traves de convenios y/o contratos que buscan consolidar “cluster” en Colombia, lacreacion del “cluster” cobra una mayor relevancia con el incremento de las inversiones en elsector petrolero colombiano, tanto por parte de entidades estatales y privadas del paıs comode las empresas internacionales que estan incrementando sus inversiones en la busqueda yproduccion de hidrocarburos, es ası como toma importancia el desarrollo de mega proyectosen el paıs.

En Colombia se han desarrollado proyectos en donde la produccion de barriles diaria aincrementado de 18mil a 92mil en un tiempo aproximado de nueve anos (Carta petrolera,2010) , esta produccion se ha incrementado debido a avances tecnologicos, la implementacionde operaciones mas limpias y eficientes, un ejemplo de esto es el campo petrolero Castilla unode los campos con mayor produccion de barriles dentro de la operacion de crudo en el paıs(Ministerio de Minas y Energıa, 2012) .

Indice general

Agradecimientos X

INTRODUCCION XI

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11.1. LINEA DE INVESTIGACION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.2.1. Objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2.2. Objetivos especıficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.3. HIPOTESIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.4. ALCANCES Y LIMITACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.4.1. Resultados Esperados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.4.2. Metodologıa Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. MARCO TEORICO 5

3. MARCO CONCEPTUAL 133.1. APROXIMACION AL CONCEPTO DE PROYECTOS . . . . . . . . . . . . . 13

3.1.1. Antecedentes Historicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133.1.2. Que es un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.1.3. Que es la gestion de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.2. METODOLOGIA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCION DE PROYECTOS . 203.2.1. Metodologıa de Direccion de Proyectos PMBOK Guide: . . . . . . . . . 203.2.2. Herramienta Metodologica PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203.2.3. Herramienta Metodologica TOC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3.3. GESTION DEL RIESGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243.4. RUTA CRITICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4. MARCO METODOLOGICO 284.1. CARACTERIZAR LA OPERACION DE CASTILLA . . . . . . . . . . . . . . 28

4.1.1. Levantamiento de la informacion: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284.1.2. Identificar las caracterısticas generales de la ejecucion de proyectos en

el campo Castilla: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

xiii

Indice xiv

4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUEAFECTAN LA EJECUCION DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA . . . . . 344.2.1. Establecer el comportamiento de los tiempos de ejecucion inicialmente

pactado vs el tiempo de ejecucion final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.2.2. Realizar un analisis de las condiciones genericas iniciales de los proyectos

frente a los requerimientos finales dentro de su ejecucion. . . . . . . . . 374.3. DISENAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCION DE PRO-

YECTOS EN CASTILLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5. CONCLUSIONES 78

A. Modelo ejecucion 79

B. Modelo ejecucion real 81

C. Modelo ejecucion real polıticas 83

D. Modelo cierre 85

E. Modelo cierre real 87

F. Modelo cierre real polıticas 89

Referencias 91

Indice de figuras

3.1. Costo del proyecto y nivel de personal tıpicos a lo largo del ciclo de vida delproyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.2. Influencia de los interesados a lo largo del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . 173.3. Proceso general de gestion de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.4. proyecto de dos actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.1. Comportamiento plazo de ejecucion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354.2. Esquema de actores en la ejecucion de proyectos del caso . . . . . . . . . . . . . 404.3. Los factores que contribuyen al retraso en la ejecucion inicialmente pactada

en los proyectos son identificados como: Definicion de ingenierıa, entrega demateriales, aspectos de orden social, ejecucion de actividades adicionales (nocontempladas en lo inicialmente pactado). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.4. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464.5. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484.6. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514.7. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524.8. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534.9. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534.10. Modelo conceptual propuesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544.11. ejecucion real de cada una de las actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564.12. modelo planeado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574.13. estructura de ejecucion real. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 574.14. modelo de ejecucion real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584.15. variabilidad de los tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584.16. variabilidad de los tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584.17. Tabla de probabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644.18. Tabla de impacto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 644.19. Matriz de calificacion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.20. modelo de ejecucion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664.21. modelo con las politicas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 674.22. tiempos de modelo optimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684.23. tiempos de modelo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 684.24. tiempos de modelo com polıticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

xv

Indice de figuras xvi

4.25. tiempos de modelo optimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.26. tiempos de modelo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.27. tiempos de modelo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.28. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.29. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.30. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.31. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.32. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.33. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.34. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 724.35. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 724.36. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 724.37. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734.38. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734.39. tiempos de la actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Indice de tablas

4.1. Informacion inicio y finalizacion de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284.2. Factores vs caracterısticas: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334.3. Comportamiento plazo de ejecucion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.4. Ejecucion de los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364.5. Valor Inicial proyecto vs Valor Final del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 374.6. clasificacion de No conformidades presentadas por el ejecutor del proyecto. . . . 404.7. Tabla de incumplimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454.8. Check list . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.9. Plan detallado de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.10. Guıa para el contratista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.11. Probabilidad teorica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544.12. Ruta crıtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 554.13. Identificacion del riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594.14. Analisis de riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.15. Ruta crıtica inicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 744.16. Ruta crıtica ejecucion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 754.17. Ruta crıtica cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

xvii

Capıtulo 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Castilla es un complejo de inversiones que arranco con el agresivo plan de perforacionde casi 100 nuevos pozos de desarrollo entre 2008 y 2009, incluyendo iniciativas en toda lacadena de valor del negocio petrolero con proyectos de transporte, refinacion, comercializaciony mejoramiento de la calidad de los fluidos de produccion (crudo y agua).

Algunos ejemplos de proyectos asociados a la produccion del campo Castilla son:

• La ampliacion de la infraestructura energetica con la construccion de una Central Termi-ca, para brindarle una mayor confiabilidad a los campos de produccion del Meta, laoperacion de esta central genera los 39 MW aproximadamente.

• Entrada en operacion del oleoducto paralelo Apiay – El Porvenir para aumentar lacapacidad de transporte de crudos pesados de Apiay y Castilla de 140 a 170 mil barrilesdiarios de petroleo, con capacidad de expansion mediante la inyeccion de aditivos.

• Servicio de tratamiento de aguas de produccion mediante el uso de sistemas portatilesde tratamiento de aguas de produccion, para las operaciones en Castilla.

• Construccion y montaje de troncales, y redes electricas para los campos de operacionesCastilla.

• Obras de construccion y montaje para interconexion de tuberıas en Acacias como partedel proyecto del campo de operaciones de Castilla.

• Obras para la construccion de facilidades en estaciones del sistema de transferencia yvertimiento de agua, como parte del proyecto desarrollo del campo Castilla.

• Obras para recuperacion ambiental en los cluster del campo de operaciones de Castilla.

Bajo este contexto es importante la planeacion de las actividades que conduzcan al logrode una industria petrolera eficiente en la ejecucion de proyectos de crudos en las cuencas delos Llanos con los campos de operacion directa de Castilla.

En la actualidad se desarrollan aproximadamente treinta y siete (37) proyectos en el campode operaciones Catilla, presentando para cada uno un periodo de ejecucion que supera loinicialmente pactado, es decir, durante la formulacion de los proyectos no se ha contado con

1

1.1. LINEA DE INVESTIGACION 2

un “conocimiento” de las actividades, tiempo de iniciacion y finalizacion de cada actividadque pertenece al proyecto lo cual ha dado lugar a:

• Ingenierıas deficientes e inexactas

• Demora en la liberacion de predios para la realizacion de los proyectos.

• Sobrecostos por movilizacion y desmovilizacion

• Modificacion de condiciones tecnicas

• Vencimiento de permisos ambientales

• Sobrecostos para el contratista por mayor permanencia en obra

• Mayores cantidades de obras ejecutadas

• Sobrecostos por actividades no contempladas en los proyectos

• Sobrecostos causados por stand by de maquinaria y mano de obra de los proyectos.

• Problemas de calidad de los Materiales suministrados para la ejecucion del proyecto.

• Sobrecostos por almacenamiento y custodia de materiales entregados al contratista.

• Bloqueos de la comunidad por no cumplimiento en los tiempos de ejecucion de losproyectos.

• Impacto ambiental NO reducido afectando la salud y el bienestar de los habitantes delterritorio en el que se desarrolla el proyecto.

Por lo anteriormente expuesto se da origen a la siguiente pregunta para este trabajo

¿Cual debe ser el modelo adecuado que resume las variables para el control de proyectosen el sector de hidrocarburos, que contribuya a solucionar la problematica del sobrecosto enla ejecucion de los proyectos?. Asociados a la dinamica, a la incertidumbre en la planeacion yen la ejecucion de proyectos.

1.1. LINEA DE INVESTIGACION

La propuesta de trabajo va orientada en la lınea de investigacion de gestion integral y ladinamica de las organizaciones empresariales, es decir, en el marco del mejoramiento de lasorganizaciones en donde se busca el desarrollo del desempeno en los ambitos que las rodeancomo el economico, ambiental y social, es ası como a traves de los proyectos las organizacionesvan encaminadas al cumplimiento de los planes estrategicos y los objetivos de la misma, dentrode la estrategia de mejoramiento la gestion de proyectos se ha convertido en una herramientade vital importancia que permite cumplir los objetivos de las organizaciones, satisfaciendo lasrestricciones del mismo ası como tambien permite un conocimiento transversal de las estas.

Por lo anterior este modelo contribuira al desarrollo de la gestion de proyectos en elsector de hidrocarburos para el Campo Castilla mediante la propuesta de un modelo para elmonitoreo y control de proyectos.

1.2. OBJETIVOS 3

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo general

Proponer un modelo de control para la ejecucion de proyectos en el sector de hidrocarburosque pueda reducir la sobre-ejecucion de recursos, validarse para el caso de estudio campoCastilla y medir la efectividad del monitoreo, por medio de una herramienta computacional.

1.2.2. Objetivos especıficos

1. Caracterizar la operacion de proyectos en Castilla.

• Levantamiento de la informacion

• Identificar las caracterısticas generales de la ejecucion de proyectos en el campoCastilla.

2. Determinar y caracterizar los factores externos que afectan la ejecucion de los proyectosen Castilla

• Establecer el comportamiento de los tiempos de ejecucion inicialmente pactado vsel tiempo de ejecucion final.

• Realizar un analisis de las condiciones genericas iniciales de los proyectos frente alos requerimientos finales dentro de su ejecucion.

3. Disenar y validar el modelo para la ejecucion de proyectos en Castilla

• Definicion del problema e identificacion de variables

• Desarrollar una hipotesis dinamicas y de estado que explique la causa del problema

• Identificar una metodologıa que mas se adecue a las variables establecidas, PMI,TOC, dinamica de sistemas entre otras y metodos de medicion.

• Construir un modelo de simulacion o de optimizacion

• Validar el comportamiento del problema frente a la situacion actual vs lo esperado

• Establecer metodologıas para teorıa de riesgos.

• Diseno de polıticas alternativas para la solucion del problema.

1.3. HIPOTESIS

Al utilizar el modelo de control de proyectos para el sector hidrocarburos en el campo cas-tilla se estara en una mejor posicion para evaluar el riesgo y la incertidumbre en los proyectosal contar con informacion que pueda recolectarse, verificarse, evaluarse y comunicarse de ma-nera constante y eficiente a todas las personas que intervienen en el proyecto, minimizandode esta forma los errores.

1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES 4

1.4. ALCANCES Y LIMITACIONES

1.4.1. Resultados Esperados

Elaboracion de un modelo para la ejecucion de proyectos en el sector de hidrocarburospertenecientes al campo Castilla de manera que su desarrollo permita el monitoreo y controlen la ejecucion de las actividades que lo contengan.

1.4.2. Metodologıa Propuesta

• Identificacion y seleccion de variables: recoleccion de informacion mediante fuentes pri-marias y lluvia de ideas se elaborara un inventario de las variables que intervienen enla ejecucion de los proyectos para el Campo Castilla.

• Identificar una metodologıa que mas se adecue a las variables establecidas, PMI, TOC,dinamica de sistemas entre otras.

• Seleccionar las variables y establecer las relaciones causales a fin de estimar la rutacrıtica que componen los proyectos.

• Seleccionar las variables y conexiones causales entre ellas mediante matriz de dobleentrada en donde se evaluara la influencia directa entre todas las variables de acuerdocon la intensidad de la afectacion existente, de manera que se visualice como se generanlos comportamientos problematicos entre las mismas

• Diseno y validacion del modelo: tomando como base el resultado de los puntos descri-tos anteriormente se elaborara un modelo para la ejecucion de proyectos en el sectorde hidrocarburos pertenecientes al campo Castilla, generando la informacion en unaherramienta computacional donde se represente la distorsion de la informacion, la re-presentacion de los retrasos frente a lo actual y lo deseado.

Capıtulo 2

MARCO TEORICO

La adecuada gestion de los proyectos, se ha convertido en un elemento de vital importanciapara que estos se conviertan en proyectos exitosos, en tiempo y con calidad, a nivel mundialcada dıa es mayor el numero de empresas que trabajan por proyectos y la mayor parte delcrecimiento futuro en las empresas sera el resultado de proyectos de desarrollo exitosos quegeneran nuevos productos, servicios o procedimientos (Englund, 1999) . Ası mismo es pococomun encontrar proyectos terminados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidadesperada; por lo general se cumple uno o dos de estos requerimientos (Chamoun, 2002).

La direccion y gestion de proyectos, tal y como se conoce actualmente, comenzo a desarro-llarse a principios de los anos sesenta, cuando las organizaciones empezaron a ver los beneficiosde organizar el trabajo por proyectos y a comprender la necesidad de comunicar e integrar eltrabajo a traves de multiples departamentos (Bautista, 2006).

Existen diferentes metodologıas de gestion de proyectos propuestas por diferentes orga-nizaciones; metodologıas formales como PMI (Project Management Institute), SEI (SoftwareEngineering Institute), y metodologıas agiles, como son RUP, SCRUM, MSF, entre otras; queofrecen herramientas de planificacion, analisis y control de los proyectos, necesarias para unabuena administracion (Ramos, 2010) .

A nivel mundial muchas de las empresas en el sector hidrocarburos han emprendido mu-chas estrategias para optimizar sus costos de produccion y minimizar los riesgos ambientales,laborales, entre otros. Por esta razon recurren a la ejecucion y control de proyectos, los cualesrequieres esquemas y modelos de control para aumentar las probabilidades del exito (Garcıa,2009).

A continuacion, se hace una resena de las investigaciones que han contribuido al desarrollode gestion de proyectos, involucrando el control, la ejecucion y monitoreo de los mismos:

La metodologıa TOC fue desarrollada por el fısico israelı Eliyahu Goldratt en el ano 1984,gracias a sus estudios realizados en fısica, pudo evidenciar que las metodologıas de producciontradicionales no tenıan ningun sentido logico que permitiera la toma razonable de decisiones,por ello, utilizo “la logica de causa - efecto” como herramienta para comprender y solucionarlos conflictos que con frecuencia se presentan en el entorno empresarial. En un principio, Gol-dratt propuso cinco pasos de focalizacion con el fin de incrementar el desempeno productivode las organizaciones y los difundio a traves de su libro La Meta (Goldratt, 1984) . Su teorıa

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6

tuvo gran aceptacion a nivel mundial, permitiendo que las empresas no solo corrigieran losproblemas en el area de produccion, sino que a su vez incrementaran la productividad empre-sarial, hasta el punto que los problemas comenzaron a situarse en otras areas de la companıa.A medida que los problemas transcendıan los campos productivos y operacionales, Goldrattdesarrollo los procesos de pensamiento logico para convertir TOC en una metodologıa deenfoque que permite promover procesos de mejora continua.

Ası mismo, a nivel mundial cada dıa es mayor el numero de empresas que trabajan porproyectos y la mayor parte del crecimiento futuro en las empresas sera el resultado de proyectosde desarrollo exitosos que generan nuevos productos, servicios o procedimientos (Englund,1999).

(Esteves, Pastor, y Casanovas, 2002) Este informe de investigacion tecnica propone unmarco para el seguimiento y evaluacion formacion en proyectos de implementacion de ERP.Con el fin de desarrollar un conjunto de indicadores para estas tareas de monitoreo y evalua-cion, se han utilizado los Objetivos / Preguntas / Metrica Enfoque (GQM). El enfoque GQMes un mecanismo para definir e interpretar , metas mensurables operacionales. Debido a sunaturaleza intuitiva el enfoque tiene una gran aceptacion obtenida. Como resultado de ello, sepropone un plan preliminar GQM con diferentes metricas para monitorear, controlar y evaluarla formacion, mientras que la implementacion de un Sistema ERP. Tambien proponemos unmarco tridimensional para interpretar las metricas definidas.

(Naranjo C, 2002) En este trabajo propone una estrategia para administrar los proyectosde desarrollo de software en su ciclo de vida completo en un caso aplicado, una combinacionde la metodologıa SDLC en cascada aplicada por componentes y la aplicacion de las tecnicasde documentacion basadas en diagramas caracterısticas del Lenguaje de Modelado Unificado(UML) propio del Proceso Unificado (RUP). En comparacion con los anteriores trabajos,este muestra otras herramientas en cuanto a la administracion de proyectos en una empresaespecıfica, relacionando las variables y datos en particular, consiguiendo una estrategia unicaque permite administrar los proyectos. Presenta una propuesta paso a paso de las metodologıasutilizadas.

Por su parte (Villarreal, 2004) busca crear un modelo de evaluacion y control de proyectosde inversion en la pequena empresa constructora con el objeto de aplicarlo dıa a dıa para lograruna mayor eficacia en el uso de los recursos con el proposito de permitir que las pequenasempresas constructoras tengan un mejor control de la obra y por consiguiente una mayoreficacia y los servicios del cliente. En el proceso de ejecucion de los proyectos de construccionse presentan perdidas de material por desperdicio y por falta de control de la obra. Losrecursos humanos tambien se ven afectados por los retrasos de suministros de materiales,la mala ubicacion de los materiales en la obra y los cambios en su programa de trabajo,las modificaciones que sufren sus proyectos. Este modelo compuesto por cuatro variablesimportantes en cualquier empresa, introduce al personal a tener una organizacion y planeacionen el desarrollo de cualquier proyecto, porque cuando se emplea adecuadamente la evaluacionintegral se puedes tomar mejores decisiones y por tantos mejores resultados. Como se observaen el sector de la construccion es comun los retrasos en la ejecucion de los proyectos, haciendouna similitud con el sector en estudio, podemos inferir que es necesario contar con metodologıasde control y ejecucion de proyectos para disminuir perdidas de materiales, disminucion decostos, perdida de tiempo entre otras.

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(Dobre, 2007) En este trabajo se analiza el proceso de control de un proyecto la complejidaddel mismo y de que manera se tienen las herramientas de decision como se a tratar de ejercercontrol, lo que se va a controlar, como va a ser medida, la desviacion del plan, ¿que tipo delas intervenciones se deben utilizar, y como detectar y corregir desviaciones potenciales antesde que ocurran. Para mantener estos y otros temas ordenados a cabo, es util para iniciar unla consideracion del control con una breve exposicion sobre la teorıa de control, se delineanclaramente los elementos que deben estar presentes en cualquier sistema de control, ası comolos requisitos de informacion de los sistemas de control.

En la estructura que propone (Cuadrado, 2008), se muestra como en el desempeno de lasempresas de hoy en dıa es tan importante aplicar la gestion de proyectos, que este compuestade todos los elementos metodologicos que permitan ejecutar los proyectos de una maneraorganizada y enlazada, como es el caso que se expone en este trabajo, en el Area Proyectose Ingenierıa de las Empresas Publicas de Medellın E.S.P. Inicialmente se expone el marcoteorico en la que esta fundamentada la gestion de proyectos, el ciclo, los objetivos que secontemplan y las entidades involucradas en un proyecto, ası mismo se describe que es laDireccion de Proyectos, los procesos y las areas de conocimiento que esta contiene, basadosprincipalmente en la metodologıa que propone el PMBOK. Finalmente se muestra como seimplementa cada una de las areas de conocimiento de la direccion de proyectos propuesto en elPMBOK, en el plan del proyecto REMAR (reconfiguracion, modernizacion y automatizacionde subestaciones del mercado regional) liderado por el Area Proyectos e Ingenierıa.

(Shaba y Samir, 2008). En este trabajo el autor muestra como el rendimiento de los pro-yectos de construccion se ven afectados por variables como la falta de relacionamiento conel cliente, la no disponibilidad de materiales, el cierre de carreteras, las modificaciones deingenierıa, modificaciones en cantidades, entre otras, lo cual se resume en tres problemas queafectan los proyectos en Gaza: la Polıtica, la economıa y la tematica cultural. Es ası comopropone en la perspectiva de investigacion tener en cuenta las consideraciones polıticas paraestimar los costos a fin de superar retrasos por cierres de carretera o escasez de materiales,minimizar la tasa de residuos con el fin de mejorar el desempeno de los costos, aplicar entre-namiento, sistemas de seguridad seguridad adecuadas debe establecerse para el rendimientode la productividad mejora de la construccion proyectos en la Franja de Gaza.

En el ano 2009 (Lopez, Montoya, y Robinson, 2009) se propone disenar una metodologıao definir los cambios que se deben realizar sobre la utilizada, para mejorar los resultados delos proyectos y disminuir considerablemente la probabilidad de surgimiento de problemas. Alaplicar el estandar PMI en la direccion de los proyectos, un alto porcentaje no logra cumplircon los presupuestos de tiempo y costo establecidos al inicio, por lo que es necesario proponersoluciones que lleven a que los proyectos se terminen en las fechas previstas y cumplan conlos presupuestos establecidos. Por tal motivo es necesario implementar otros conceptos enrelacion a la teorıa de restricciones y cadenas criticas, permitiendo de esta manera minimizarestas variables. Una de las recomendaciones esbozadas en el documento hace referencia a quelos indicadores utilizados en el estandar del PMI R© en la tecnica del valor ganado, el SPI, CPIy EVI, deben analizarse tanto para la globalidad del proyecto como para su cadena crıtica.Aunque no se utilice la metodologıa de la cadena crıtica en la planeacion de los proyectos,si se deben utilizar los conceptos basicos de la Teorıa de Restricciones en su ejecucion. Estapropuesta permite tener mas herramientas en cuanto al control de los proyectos despues detrabajarlos por la metodologıa PMI, garantizando la disminucion de ciertas variables.

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Por otra parte se puede observar en el trabajo de (Carcaso, Delgadillo, y Fajardo, 2009) elresultado del analisis en el caso de la ejecucion de proyectos en el sector de la construccion, laproblematica identificada por las demoras motivadas porque los administradores no inviertenlos recursos y el tiempo necesarios para realizar una programacion que realmente representela logica de ejecucion de los trabajos y que, posteriormente, sirva de base para efectuar uncontrol eficaz.

Por su parte (Ortiz, 2009),pretende realizar una adaptacion de la Metodologıa propuestapor el Project Managment Institute para proyectos de Infraestructura de Transmision deEnergıa Electrica del tipo que desarrolla Empresas Publicas de Medellın. En el inicio de estetrabajo se da una vista general de los aspectos mas relevantes de los proyectos, paralelo aello se muestran las generalidades de la metodologıa de PMI; despues la adaptacion que serealizo para los proyectos de Empresas Publicas de Medellın y finalmente el producto delproceso Organizar “El Plan General de Proyecto Subestacion Yarumal II Y RepotenciacionLınea 110kv Salto – Yarumal”. Como punto relevante de la metodologıa se rescata la garantıade calidad que implementa la misma en todos los proyectos, ello fruto de los procesos quecaracteriza el PMI bajo estandares de calidad internacional para la aplicacion en proyectos.

Otra aplicacion en la cual se ve el analisis de control de proyectos es en el trabajo de(de Mujica y Urdaneta, 2010) donde proponen un modelo para el Control de Proyectos deAutomatizacion en la Industria Petrolera, lo que llevo a concluir su aplicacion en las areas deautomatizacion, Informatica y Telecomunicaciones de la Industria Petrolera u otras empresasdel sector de automatizacion.

Por otro lado (Medina, Rivera, y Velarde, 2010)Propone desarrollar un plan estrategico,siendo este un documento cuya elaboracion exige el plantearse la situacion actual y la deseada ydefinir ası la estrategia. El plan estrategico es ademas una carta de presentacion de la empresaante las partes interesadas en la misma, como duenos, empleados, clientes proveedores y otros.Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por loque se hace necesario no solo permanecer, sino tambien crecer e innova constantemente paraser mas eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al exitode la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el mercadoes necesario tener claro en donde se esta y en donde se quiere estar, es por ello que es desuma importancia el llevar a cabo el proceso administrativo en la organizacion y contribuirası al logro de las metas. Como herramienta adicional se encuentra el Balanced Scorecard,que permite realizar una planificacion estrategica para las organizaciones, permitiendo mayorcontrol en los procesos.

Ademas (Bastardo, 2010) presenta un diseno de un modelo de gestion para la adminis-tracion y control de los proyectos en desarrollo de la empresa IMPSA CARIBE, C.A. basadoen la metodologıa del PMBOK del (PMI) Project Management Institute. IMPSA CARIBE,C.A., incurra en incumplimientos de fechas a la hora de entregar Informes y documentos, coninformacion de vital importancia para la toma de decisiones por parte de los clientes, aunadoa las frecuentes oportunidades donde se generan retrabajos y duplicidad de tareas que se tra-ducen en perdida de tiempo y consumo de recursos, valiosos para otras actividades o procesosde la organizacion. El desarrollo del trabajo permitio revisar los procesos y mecanismos deaseguramiento de la calidad, los recursos y los programas o cronogramas de los proyectos endesarrollo de la Empresa IMPSA CARIBE, C.A.

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Tomando como base los conceptos de la gestion de proyectos se analiza el caso para elgrado de madurez de las empresas bogotanas en el ano 2010 (Arce y Lopez, 2010) en dondese conocio la practica actual en la gestion de proyectos de las empresas bogotanas, y a partirde este conocimiento se definieron las lıneas de investigacion para el programa de la Gerenciade Proyectos.

El objetivo del trabajo es mostrar como el control de proyectos en el Reino Unido y Europa(Mackenzie, 2010) se esta trabajando para establecer lo que funciona y lo que no, y para indicarcomo la investigacion podrıa ayudar a mejorar los controles de proyectos mediante el desarrollode procesos y sistemas que apoyan la entrega de proyectos exitosos. Los objetivos fuerondeterminar a partir de la experiencia, el conocimiento tacito, las auditorıas de las empresasde construccion y una revision de la literatura como se controlaron proyectos. Estos datos secontextualizaron para determinar areas de fortalezas y debilidades en los procesos y sistemasactuales en proyectos controlados. Se mejoro la ultima salida/objetivo de la investigacionprocesos, sistemas y procedimientos con los que se controlan proyectos.

La investigacion presenta la posibilidad de lograr la flexibilidad y la gestion de los diferentesrecursos entre los proyectos de investigacion, busca desarrollar un modelo de planificacion ycontrol. El metodo desarrollado se puede utilizar como una herramienta de respuesta rapidaque visualizar diferentes escenarios y como los miembros del equipo pueden reaccionar antecualquier duda o si se presentan riesgos que pueden afectar a las actividades del proyectoo hitos. En otras palabras, se puede identificar cuellos de botella, diferentes limitaciones, ymover los recursos en consecuencia cuando y donde mas se necesitan.

Una de las referencias con elementos que nos proporcionan mas herramientas se encuen-tra en una propuesta de (Murillo, 2012) que se puede aplicar como estandar para el ciclode vida del desarrollo de software adaptable para pequenas y medianas empresas con baseen el marco estandar del RUP (Rational Unified Process) y del PMI (Project ManagementInstitute) Segun el autor los proyectos no tienen una metodologıa estandar para el control yseguimiento en cuanto a su alcance, costos, tiempo, comunicaciones y calidad. Generalmenteno existen plantillas adecuadas para llevar un control de cambios formal en el alcance, nipara la planificacion en el seguimiento de la calidad del producto del proyecto. La gestion deltiempo del proyecto se limita a un cronograma de trabajo inicial y posiblemente uno final, noutilizandose herramientas adecuadas de control de cambios del mismo. Generalmente no setrabaja enfocado en la rentabilidad del proyecto.

Por su parte el autor presenta una propuesta metodologica para la gestion de proyectosde software bajo el estandar PMI que puede ser utilizada en organizaciones interesadas enel desarrollo de software (Romero y Puentes, 2012). Este trabajo muestra una problematicaen cuanto al desarrollo de productos de software, esta se ve afectada por una inadecuadaestimacion del alcance, tiempo y costo; por tal razon se hace necesario que adopten unametodologıa estandarizada y formalizada con herramientas, tecnicas y plantillas las cualespermita al equipo de trabajo involucrado mejorar la gestion de los proyectos de software. Estapropuesta metodologica invita a las empresas que se dedican al desarrollo de software ya seapara clientes internos o externos a la organizacion, apropiarse de metodologıas que les permitangestionar de forma optima los proyectos. El autor recomienda la continua investigacion paraactualizarla y mejorarla, de manera que esta se ajuste a las necesidades y crecimiento de lasempresas en cuanto a tecnologıas de informacion y administracion de proyectos.

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Balanced Scorecard (Framework, Implementation Methodology and Recommended Applica-tion The Balanced Scorecard (BSC), 2012) es un sistema integrado de organizacion de gestionque impulsa de manera alineada los esfuerzos de transformacion, mejora y modernizacion detodos los niveles jerarquicos hacia la realizacion de la estrategia de la organizacion. Por estarazon, el cuadro de mando integral tambien se conoce como un sistema de ejecucion de laestrategia, este mando integral representa un marco para la planificacion estrategica alineaday para la gestion coherente del desempeno organizacional e individual en la ejecucion del planEstrategico. Por otra parte, el Balanced Scorecard es una herramienta de comunicacion queayuda a que cada empleado entienda mejor la estrategia que impulsa la organizacion, cual esel plan para llegar a ese destino y lo que su contribucion-conlleva.

Para (Gonzalez, Kalenatic, y Moreno, 2012) se puede partir de la aplicacion de la me-todologıa integral y dinamica para el desarrollo de una red de programacion y una red deejecucion que interactuan a traves de un bucle de control presentando ventajas significativasen los indicadores caracterısticos en gestion de proyectos.

Se propone un modelo para para gestionar riesgos en proyectos de desarrollo de softwarea partir de los enfoques planteados por SEI 2006 y las descripciones del PMI 2008 (Osiris,Moya, y Zulueta, 2013).

La adecuada gestion de los proyectos, se ha convertido en un elemento de vital importanciapara que estos se conviertan en proyectos exitosos, en tiempo y con Calidad, es ası como(Posada y Ampuero, 2013) en su trabajo presenta la propuesta de Tecnicas de medicion paraplanificar, controlar y tomar buenas decisiones en la gestion de proyectos, ofreciendo a lasorganizaciones un sistema de reportes, metricas e indicadores en el portal que servira deapoyo a la toma de decisiones de cara a la gestion de proyectos.

La Metodologıa PMI sugiere unos grupos de procesos de direccion de proyectos mediantelos cuales se pretende iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyectode la manera mas efectiva; la aplicacion de todos los procesos que sugiere el PMI esta condi-cionada por el director de proyecto y el grupo de proyecto, quienes segun el tipo de proyectoevaluan su rigor de aplicacion.

Areas de conocimiento del PMI donde son utilizados conjuntamente los conceptos delPMI, la experiencia del autor, las practicas de vanguardia y la realidad brasilena, dar aUsted, lector, una idea clara de cada una de las “Areas”. (Guıa de los fundamentos de ladireccion de proyectos (Guıa PMBOK), 2004)

• Alcances: Estructura Analıtica del Proyecto (EAP), en ingles “Work Breadown Struc-ture” (WBS), en el cual los trabajos son “quebrados”, o estructurados en paquetesmenores, hasta que sea posible cuantificar y medir el numero de personas y horas invo-lucradas en cada “paquete”, ademas de otros recursos.

• Tiempo (plazo): Uso de diagrama PERT. Uso de la curva “S”, pero de una formaintegrada de avance fısico y de realizacion de costos, con una conceptualizacion de loque el PMI llama de “Earned Value” (Valores Ganados). En el Capitulo 5, abordare conmas detalles este asunto (control de Costo).

• Costo: Coloca un concepto importante. Existen estimativos iniciales que permiten desvıosde -25 % a 75 %; estimativos preliminares (-10 % a 25 %) y estimativos definitivos (-5 %a 10 %).

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• Riesgos: Analisis cualitativo, que visa identificar los riesgos que existen para el fracasodel Proyecto, la probabilidad e impacto de cada riesgo y elaborar un Plan-Respuesta ode Contingencias.

• Calidad : Garantıa de Calidad (durante los procesos) es mejor que el Control de Calidad(al final de los procesos).

• Comunicacion: Existencia de un plan formal de comunicacion y destacados da su enormeimportancia e influencia en los resultados.

• Suministro & Contratacion: Es necesario decidir con anticipacion lo que sera hecho conrecursos propios y lo que sera contratado. Proteger el relacionamiento entre las partes.Define los tipos de contratacion, las ventajas y desventajas de cada uno.

• Recursos humanos: Reconoce la gran influencia de los aspectos comportalmentales enel resultado y, a ejemplo del IPA, recomienda algunas tecnicas motivacionales.

• Integracion: Recomienda hacer un plan que integre todos los demas planes de “Areasde Conocimiento”.

Por su parte (Moreno, 2013) en su trabajo propone disenar e implementar una metodologıade gestion de proyectos, basada en las mejores practicas existentes para la administracionde proyectos, recogidas en el PMBOK y los lineamientos del PMI para una empresa dis-tribuidora de energıa electrica. Actualmente las empresas enfrentan el reto de desarrollar eimplementar proyectos encaminados al cumplimiento del plan estrategico y de los objetivosorganizacionales. Debido a que se carece de una metodologıa y unas herramientas definidas,para la administracion y ejecucion de proyectos, su manejo depende mas de la habilidad yconocimiento del Gestor que lidera la iniciativa. Tampoco se cuenta con herramientas quepermitan reportar el avance y estado del proyecto con soportes objetivos, se comuniquen losriesgos y su forma de mitigarlos, se controlen los cambios, se consolide y unifique el acervo deprocesos de la organizacion. El desarrollo de esta metodologıa para la gestion de proyectos nosolo permite cumplir con los objetivos del proyecto, satisfaciendo las restricciones del mismo,sino que ademas permite un conocimiento transversal para las organizaciones y generalizar eluso de un lenguaje comun para la administracion de proyectos. Una vez implementada unametodologıa esta es facilmente ajustable, acorde con nuevas practicas o consensos que se ge-neren alrededor de cada proceso, grupo de proceso o area de conocimiento. Este autor generauna integracion de la metodologıa PMI propuesta por el anterior autor y da otras estrategiasque permiten alimentar la investigacion en este campo.

Es ası como se evaluan tecnicas de medicion para planificar, controlar y tomar buenasdecisiones en la gestion de proyectos. Con el objetivo de que Las organizaciones puedan contarcon un sistema de reportes, metricas e indicadores en el portal que servira de apoyo a la tomade decisiones de cara a la gestion de proyectos. (Posada y Ampuero, 2013)

A su vez (Prieto y Gonzalez, 2013) propone la implementacion de una estrategia aplicada aun caso que permite tener una capacidad de respuesta rapida basada en la gestion, planeaciony control de los procesos productivos para poder transformar su paradigma actual y convertirloen una oportunidad de mejora. Basados en los procesos de pensamiento gerencial propuestospor TOC (teorıa de restricciones), y siguiendo los conceptos expuestos por la evaporacion de

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nubes, se establece una solucion o inyeccion con el objetivo de convertir los efectos indeseadosen efectos deseables para el caso, proponiendo un escenario de mejoramiento productivo. Esimportante que para el caso se innove en sus modelos de gestion gerencial, de tal manera que lepermitan identificar los paradigmas, para poder implementar propuestas de mejora, y puedansuperar los retos que el mercado genera para poder seguir participando en la industria. Serecomienda que la informacion generada por la organizacion, sea informacion confiable quepermita una toma de decisiones optima por parte de la direccion que vallan encaminadasen la obtencion de mayores utilidades. La metodologıa TOC propuesta permite hacer unavision mas amplia acerca de las restricciones que debe tener el sistema para garantizar laoptimizacion del mismo, permitiendo un mejoramiento productivo.

Tomando como base las necesidades del cliente (Moreno, 2013) se espera desarrollar unaMetodologıa de Gestion para la construccion de Torres de Telecomunicaciones que permitacumplir con las necesidades del Cliente. A nivel interno la organizacion no tiene definido enforma escrita las responsabilidades de los colaboradores que conforman la organizacion, nihay documentacion para establecer los medios de comunicacion entre sus miembros. Ademasaunque existe conocimiento de los riesgos implıcitos a las obras que se ejecutan no hay unametodologıa para establecer y mitigar los mismos. Se concluyo que el proyecto base CR1037funciono como base para el desarrollo de la metodologıa propuesta, ya que se adapto a laforma de administrar los proyectos que dicta el PMBOK. Como se evidencian en documentosantes mencionadas el PMI es una herramienta util para las empresas que desean adoptaruna metodologıa para el control y ejecucion de proyectos, aunque es evidente el uso de otrasherramientas que complementen la metodologıa para garantizar una correcta ejecucion de losproyectos.

Capıtulo 3

MARCO CONCEPTUAL

3.1. APROXIMACION AL CONCEPTO DE PROYECTOS

Gestionar un proyecto no es una cuestion de hace poco tiempo, porque el ser humanodesde el principio de su existencia ha realizado actividades con algunos parametros, que porfalla - error ha venido perfeccionando (Barbero, 2007).

3.1.1. Antecedentes Historicos

• Prehistoria

Obviamente el hombre no conocıa el concepto de ”proyecto”. Pero aun ası, realizabanalgunas actividades relacionadas. Pensemos, por un instante cuando el primer homosapiens aprendio a encender fuego, hara unos escasos 10.000 anos. Despues de mas de300.000 anos acarreando brasas encendidas de un campamento a otro. Evidentemente esono es un proyecto, es un descubrimiento. Lo mismo podemos imaginar que ocurrio conla rueda, la lanza, el cuchillo, los alimentos. Entonces ¿que tienen que ver los primeroshomo sapiens con la gestion de proyectos? Pues ellos hicieron algo realmente importante.Documentaron sus pequenos proyectos.

• De la edad de los metales a la era industrial

Durante la edad de los metales, que se inicio hara unos 8.000 anos, aparecio un conceptocaracterıstico de la gestion de proyectos, el diseno. Es en esta epoca cuando el hombreaprende a construir piramides, murallas defensivas, barcos, armas metalicas. Una des-cripcion que te indique como la quiere el Faraon. En un proyecto, a esta descripcion delresultado final, la llamamos ”diseno”.

Estos disenos quedaban reflejados en una maqueta, en un papiro o en una simple con-versacion. El diseno resulto imprescindible para abordar los grandes proyectos de laepoca, pues permitıa poner de acuerdo a quien pagaba (promotor) y al responsable desu ejecucion (jefe de proyecto). Como conseguıa el ”jefe de proyecto”que sus ”trabaja-dores”hicieran realidad el diseno era otra cuestion.

Las tecnicas de diseno siguieron perfeccionandose durante siglos. Hasta que aparecio elgran maestro, alguien capaz de hacer los disenos mas imaginativos, originales y bonitos,

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3.1. APROXIMACION AL CONCEPTO DE PROYECTOS 14

Leonardo da Vinci. Viendo sus disenos resulta imposible distinguir entre la ciencia, elarte y la imaginacion. Y que paso con el resto de tecnicas asociadas a la gestion deproyectos: planificacion, gestion de recursos, control, etc. Pero lo cierto es que no sedocumento, nadie establecio estas tecnicas como un arte, salvo en lo militar. La cienciamilitar ha aportado mucho a la gestion de proyectos, especialmente en el siglo XX.

• Finales del siglo XIX y principios del XX

El siglo XIX supuso una verdadera revolucion en el concepto de trabajo. Taylor fueel primero en analizar el trabajo de las personas desde un punto de vista cientıfico.Se empezaron a medir rendimientos, tiempos de ejecucion, productividad, etc. Uno delos socios de Taylor, Henry Gantt ideo la que hasta ahora es la herramienta mas ca-racterıstica de la gestion de proyectos, el diagrama de Gantt. Inicialmente concebidapara gestionar la construccion naval durante la primera guerra mundial, el diagrama deGantt, permite calcular la fecha de finalizacion de un proyecto en funcion de la dura-cion de cada tarea. Son los famosos graficos de barras. Sin embargo, hasta 1990 no sereflejo en estos diagramas la relacion de precedencia, lo que demuestra que todavıa nosqueda mucho que aprender en la gestion de proyectos.

• El siglo XX

Esta vision analıtica de la gestion de proyectos, tıpica de las organizaciones america-nas, tuvo su mayor auge en la primera mitad del siglo XX. En el proyecto Manhattan,cuyo resultado fue la construccion de la primera bomba atomica, se puso en practicaun metodo denominado Tecnica de Evaluacion de Precedencias. Posteriormente estatecnica fue mejorada por el Departamento de Defensa Americano dando lugar, en 1958al PERT (Program Evaluation and Review Technique) y puesta en practica para calcu-lar el tiempo mas corto en el que era posible construir un misil Polaris. Casi al mismotiempo, un gigante de la industria quımica, Du Pont, diseno una tecnica similar deno-minada Metodo de Camino Crıtico (Critical Path Method) por lo que habitualmente seconoce a esta tecnica como PERT-CPM. Pero, afortunadamente, no todo en el siglo XXconsistio en mejorar las tecnicas matematicas asociadas a la gestion de proyectos. Enla segunda mitad del siglo, y por parte fundamentalmente de organizaciones europeas,empezaron a tomar fuerza los aspectos humanos de los proyectos. Es entonces cuandotoman fuerza conceptos como motivacion, liderazgo, reconocimiento y pasion.

3.1.2. Que es un proyecto

Un proyecto es un instrumento para generar cambios unicos. Por ejemplo, un proyecto pa-ra construir una casa se crea a partir de la transformacion de los distintos recursos (ladrillos,cemento, capacidad tecnica de los trabajadores, etc.). Una vez terminada la casa, tambienconcluira el proyecto. Otro ejemplo serıa un proyecto de capacitacion para mejorar la habi-lidad de los empleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. Lacaracterıstica mas sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una sola vez. (Guıa delos fundamentos de la direccion de proyectos (Guıa PMBOK), 2004)

Los proyectos mas comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde predominala produccion en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejorar la posicion competitivade la organizacion y a hacerla mas eficaz o mas eficiente. Por ejemplo, el resultado final de un


proyecto para desarrollar un nuevo producto deberıa incrementar la eficacia de los esfuerzosde ventas y de marketing. Proyectos como el de cambiar la distribucion de las instalaciones demanufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del personal, deberıan generaraumentos permanentes en la productividad o la eficiencia de estos recursos.

Caracterısticas de los proyectos

Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes caracterısticas:

• Incluye un objetivo, producto o resultado unico que se puede definir claramente. Unejemplo de esto es un proyecto para reparar los danos causados por un impacto de unaaeronave. Una vez reparados los danos del impacto, concluira el proyecto.

• Suele tener restricciones u objetivos definidos en terminos de costo, programa (tiempo)y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un lımite de tiempo. La aeronavedanada debera repararse dentro de un plazo especıfico para no perder varias horas delplan de vuelos. Tendra que hacerse todo lo posible para concluir la reparacion dentrode este plazo.

• Emplea las habilidades y los talentos de multiples profesiones y organizaciones. Confrecuencia, los proyectos estan relacionados con tecnologıas avanzadas y dependen detareas interdependientes que pueden ocasionar problemas nuevos y unicos. Los requisitosen cuanto a tareas y habilidades varıan de acuerdo con el proyecto. En la reparacion delos danos de una aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenierosmecanicos y aeronauticos, inspectores de seguridad y representantes del fabricante de laaeronave. Estas personas podrıan trabajar en el proyecto de forma conjunta, como unequipo multidisciplinario.

• Es unico. Por lo general, un proyecto es una actividad unica que nunca se repite enforma exacta. Generalmente, el dano por un impacto sera un caso unico. El alcance delos danos dependera del objeto que causo el impacto, del lugar en donde ocurrio, de laforma en la que se produjo el impacto, de la velocidad que llevaba y de otros factores

• No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnologıa y en consecuencia poseerelementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso del proyecto podrıa com-prometer a la propia organizacion o a sus objetivos.

• Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivo en undeterminado perıodo de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir. Esto seaplica tanto al proyecto en sı como a la estructura organizacional creada para llevarloa cabo. Una vez reparada la aeronave, el equipo de reparacion regresa a su terminal debase y bien sigue de guardia, o se marcha a casa. La proxima vez que se necesite a esteequipo, podrıa estar compuesto de personas distintas, que trabajan en otra aeronave yen condiciones diferentes.

• Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo delproceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las personas,la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza de


una fase a otra. Los proyectos suelen tener puntos de inicio y terminacion claramente de-finidos. En el caso de la reparacion de la aeronave, habra una inspeccion, una evaluacion,una solucion, una implementacion, una terminacion y pruebas de verificacion.

• Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que los proyectos selleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces entre los distintos proyectosque esta llevando a cabo una determinada organizacion.

• Generalmente no es tan importante para la organizacion. Por lo general, los proyectos noconstituyen el principal objetivo de la organizacion. Hay excepciones, como es el caso delas organizaciones dedicadas exclusivamente a investigacion y desarrollo y las companıasque se establecen con el unico proposito de planificar y ejecutar un solo proyecto. Porlo regular, la organizacion se interesa por tener objetivos funcionales definidos, y elproyecto esta subordinado a estos.

• Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participacion de equipos mul-tidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a serrelativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con losprocesos funcionales estandar que se realizan en la organizacion.

3.1.2.1. Ciclo de vida de un proyecto

Los proyectos como es un sistema dinamico tambien tiene un ciclo de vida dinamico,cuanto mayor sea la complejidad de un sistema, mas difıcil sera distribuir las fases de su vidade manera que aparezcan claramente diferenciadas (Guıa de los fundamentos de la direccionde proyectos (Guıa PMBOK), 2004)

No existe una unica manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal de un pro-yecto. Algunas organizaciones han establecido polıticas que estandarizan todos los proyectoscon un ciclo de vida unico, mientras que otras permiten al equipo de direccion del proyectoelegir el ciclo de vida mas apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las practicascomunes de la industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dichaindustria.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

• Que trabajo tecnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en que fase se deberealizar el trabajo del arquitecto?)

• Cuando se deben generar los productos entregables en cada fase y como se revisa, verificay valida cada producto entregable

• Quien esta involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingenierıa concurrente requiere quelos implementadores esten involucrados en las fases de requisitos y de diseno)

• Como controlar y aprobar cada fase.

Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy detalladas.Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir formularios, diagramasy listas de control para proporcionar estructura y control. La mayorıa de los ciclos de vida deproyectos comparten determinadas caracterısticas comunes:


• En terminos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, estan definidas poralguna forma de transferencia de informacion tecnica o transferencia de componentestecnicos.

• El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel maximo en lasfases intermedias y cae rapidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusion. Lafigura 3.1 ilustra este patron.

Figura 3.1: Costo del proyecto y nivel de personal tıpicos a lo largo del ciclo de vida del proyecto

• El nivel de incertidumbre es el mas alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir con losobjetivos es mas elevado al inicio del proyecto. La certeza de terminar con exito aumentagradualmente a medida que avanza el proyecto.

• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las caracterısticasfinales del producto del proyecto y en el coste final del proyecto es mas alto al comienzoy decrece gradualmente a medida que avanza el proyecto. La Figura 3.2 ilustra estehecho. Una de las principales causas de este fenomeno es que el coste de los cambios yde la correccion de errores generalmente aumenta a medida que avanza el proyecto.

Figura 3.2: Influencia de los interesados a lo largo del tiempo

• Corresponde a todos los estudios que se precisan adelantar antes de tomar la decisionformal de canalizar o no recursos hacia algun objetivo particular. Incluye los procesosde:


- Identificacion: Explicacion de los aspectos principales de la necesidad u oportunidad yel planteamiento de las posibles alternativas de solucion.

- Seleccion: Eleccion de el o los proyectos que maximizan los beneficios, teniendo encuenta las restricciones de capital y, desde luego, la magnitud del riesgo.

- Formulacion: Permite clarificar los objetivos del proyecto y analizar en detalle laspartes que lo componen.¡

• Inversion o ejecucion o implementacion:

Inicia en el momento en que se toma la decision de ejecutar el proyecto y termina cuandofinaliza la ejecucion, y la empresa o negocio queda listo para iniciar operaciones. En estaetapa se distinguen dos momentos que son la consecucion de la autorizacion y financia-miento (legalizacion de la empresa, permisos y licencias) y la de ejecucion propiamente.La ejecucion es basicamente una etapa de movilizacion de recursos humanos, financierosy fısicos con el proposito de garantizar los medios idoneos para el cumplimiento pos-terior del objetivo social de la empresa. Este ciclo es responsabilidad de la gerencia deproyectos, la cual debe planear, ejecutar, controlar y revisar.

• Construccion:

Hace parte de la fase de ejecucion. Aquı se adquieren los muebles e inmuebles, se realizanlas construcciones, adecuaciones y obras complementarias; se compran y montan losequipos y maquinaria, y se hacen las pruebas necesarias para poner a punto de operacion

• Operacion:

Comprende dos etapas que pueden generarse de forma simultanea: La produccion yla comercializacion. En este ciclo los recursos humanos, tecnicos y administrativos sonorientados hacia la produccion de un bien o prestacion de un servicio, que constituyeel objeto social de la empresa y se realizan de forma permanente las actividades deaprovisionamiento de materias primas e insumos, como la utilizacion de mano de obra,la comercializacion y las actividades de tipo administrativo. Representa el ciclo tıpicode la accion administrativa: planeacion, accion y control.

• Evaluacion ex – post:

En este ciclo se analizan los resultados de cada etapa del proyecto a partir de indicadoresde costos, cumplimiento y eficiencia. Este analisis permite mejorar la formulacion deproyectos futuros:

• Liquidacion:

Es el corte que se hace a un proyecto para poder evaluarlo. No significa necesariamenteque ahı se termina y se cierra la planta o empresa, pues para la realizacion de esta fasees importante hacerse la siguiente pregunta ¿Al cabo de cuanto tiempo es convenientecambiar o terminar el proyecto?, por lo que es importante definir en cada una de lasfases su duracion y, de esta manera, determinar si se ha planeado bien su ejecucion.


3.1.3. Que es la gestion de proyectos

La gestion de proyectos es la aplicacion de conocimientos, habilidades, herramientas ytecnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La gestionde proyectos se logra mediante la aplicacion e integracion de los procesos de gestion de proyec-tos de inicio, planificacion, ejecucion, seguimiento y control, y cierre. El director del proyectoes la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (Estrategıas gerenciales, 2011).

• La gestion de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar

Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes

Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque las diversas inquietudes y expecta-tivas de los diferentes interesados.

Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la gestion de proyectosson repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyectodurante el ciclo de vida del proyecto. Esto significa que, a medida que un equipo de gestiondel proyecto conoce mas en profundidad un proyecto, el equipo puede luego dirigirlo con unmayor nivel de detalle.

• Proyectos y planificacion estrategica:

Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentrode los lımites operativos normales de la organizacion. Por lo tanto, los proyectos seusan a menudo como un medio de lograr el plan estrategico de la organizacion, yaeste empleado el equipo del proyecto por la organizacion o sea un proveedor de servicioscontratado. Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o masde las siguientes consideraciones estrategicas:

- Una demanda del mercado (por ejemplo, una companıa petrolera autoriza un proyectopara construir una nueva refinerıa en respuesta a una escasez cronica de gasolina).

- Una necesidad de la organizacion (por ejemplo, una companıa de formacion autorizaun proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos) - Una solicitud deun cliente (por ejemplo, una companıa electrica autoriza un proyecto para construir unanueva subestacion para abastecer a un nuevo polıgono industrial) - Un avance tecnologico(por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar unanueva generacion de videojuegos despues de la introduccion de nuevos equipos de juegospor parte de las empresas de electronica) - Un requisito legal (por ejemplo, un fabricantede pinturas autoriza un proyecto para establecer los procedimientos de manejo de unnuevo material toxico).

3.2. METODOLOGIA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCION DE PROYECTOS 20

3.2. METODOLOGIA Y HERRAMIENTAS DE DIRECCIONDE PROYECTOS

3.2.1. Metodologıa de Direccion de Proyectos PMBOK Guide:

El PMBOK es una guıa utilizada por los gestores de proyectos para dirigir el proceso de unproyecto de exito, y se caracteriza por la definicion de los procesos y areas de conocimiento delas cuales se generan practicas. La ventaja de utilizar esta guıa para proyectos es que este esde aplicacion general, las practicas y conocimientos descritos pueden ser adaptados a muchasrealidades organizacionales (Institute, 2004).

El instituto de gestion de proyectos (PMI), fue quien en 1996 publico el Project Mana-gament Body of Knowledge (PMBOCK), que es un termino que describe la suma de conoci-mientos adquiridos en la profesion de la administracion de proyectos. Esta guıa se estructurapor procesos de gestion de proyectos y areas de conocimiento.

La guıa esta dividida en tres secciones:

• Marco conceptual de la direccion de proyectos - Introduccion - Ciclo de vida del proyecto.

• Norma para la direccion de proyectos de un proyecto

- Proceso de direccion de proyectos de un proyecto

• Areas de conocimientos de la direccion de proyectos

- Gestion de la integracion de proyectos - Gestion del alcance del proyecto - Gestion deltiempo del proyecto - Gestion de costos del proyecto - Gestion de la calidad del proyecto- Gestion de los recursos del proyecto - Gestion de las comunicaciones del proyecto -Gestion de riesgos del proyecto - Gestion de las adquisiciones del proyecto

3.2.2. Herramienta Metodologica PRINCE2

PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) fue establecido como metodo de ges-tion en 1989 por la CCTA (Central Computer andTelecommunications Agency). Es un metodoestructurado para la gestion efectiva de proyectos. Es de hecho un estandar utilizado por elgobierno del Reino Unido, y ampliamente reconocido y utilizado por el sector privado. Lascaracterısticas clave de PRINCE 2 son:

• Su enfoque en una justificacion de negocio

• una estructura de organizacion definida para el equipo de gestion del proyecto

• una planificacion basada en productos

• Su enfasis en dividir el proyecto en fases manejables y controlables

• Su flexibilidad para ser aplicado al nivel apropiado del proyecto

Los siguientes pueden considerarse los principios fundamentales de PRINCE 2:


• Los proyectos, sean grandes o pequenos, necesitan ser enfocados hacia la entrega debeneficios de negocio. La continuidad en el enfoque correcto deberıa ser confirmada alfinal de cada fase. Si fuera necesario, el proyecto podrıa ser re-orientado o detenido paraevitar gasto de tiempo y dinero

• Debe ser un requisito basico de negocio el que desencadene el proyecto. En realidad, antesde que comience cualquier trabajo, o se comprometan los recursos, hay un requerimientoque puede contestar la pregunta basica: ¿Tenemos un proyecto viable que valga la pena?Esta pregunta debe ser contestada con sinceridad para asegurar que los recursos no soncomprometidos y malgastados

• Es necesaria cierta base de informacion para tomar decisiones racionales sobre la comi-sion del proyecto

• No puede hacerse nada en el proyecto hasta que las responsabilidades esten definidas, ylos roles clave hayan sido cubiertos

• Antes de dar la aprobacion para entrar en la Fase de Inicio, deberıa existir un Plan dela Fase de Inicio.

Componentes de PRINCE 2

Los siguientes componentes proporcionan una vision general de PRINCE 2 y describen suutilizacion. Organizacion: Identifica los diferentes niveles de gestion y roles.

- Gestion Corporativa o de Programa

- Comite de Proyecto

- Project Manager-Responsable de Proyecto

- Team Manager-Responsable de Equipo En el Proceso Preliminar (Starting up a Project- SU) se establece la organizacion apropiada para el proyecto.

Planes

Los planes permiten al Comite de Proyecto identificar los recursos, los productos a entregary el calendario del proyecto. PRINCE 2 describe diferentes niveles de planes y su utilizacion.Los planes son utilizados por el Comite de Proyecto para tener una vision general de este, ypor el Project Manager-Responsable de Proyecto para controlar sus recursos.

Controles

El nivel de controles, aplicado a la gestion y direccion del proyecto y la calidad de losproductos, es descrito en el Documento de Inicio del Proyecto (Project Initiation Document-PID).El control es utilizado a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar queeste esta supervisado de principio a fin.

Fases

Las fases son subconjuntos de un proyecto y se refieren a una coleccion de actividades yproductos, que son disenados para ser realizados dentro de un periodo de tiempo concreto.Una fase es descrita como el trabajo presente que esta siendo emprendido por el ProjectManager-Responsable de Proyecto en nombre del Comite de Proyecto. El uso de fases es


flexible, pero cada proyecto deberıa tener al menos dos, por ejemplo: el inicio y el resto. Lasfases son importantes en la identificacion de puntos de decision dentro del proyecto.

Gestion de riesgo

Los riesgos son una coleccion de amenazas para la gestion de proyectos y como tales debenser identificados, analizados y cuantificados. Los riesgos pueden suceder en cualquier momentoy a lo largo de todo el ciclo de vida de los proyectos. Inicialmente seran identificados en elProceso Preliminar (Starting up a Project - SU) donde se crea un Registro de Riesgos. Losriesgos son continuamente revisados en todas las fases.

Calidad en el entorno del proyecto

En un entorno de proyecto los productos a entregar deben cumplir con las expectativasexpuestas y a lo largo de su produccion son sujetos de pruebas especıficas para asegurar quecumplen las necesidades de los usuarios. En el PID se describen las expectativas y criteriosrelativos a cuales son los productos que seran medidos. Durante el proceso de Gestion deEntrega de Productos (Managing ProductDelivery - MP), los productos son revisados paravalorar su conformidad.

Gestion de la configuracion

Todo producto especializado requiere que se siga su pista a lo largo de su produccion. LaGestion de la Configuracion permite al Project Manager-Responsable de Proyecto entender elestado de los productos, sus ubicaciones y controlar quien tiene acceso a ellos. Esta gestion serealiza durante la generacion de los productos a entregar para asegurar su calidad y seguridad.

Control de cambio

Los cambios en el alcance del proyecto o las especificaciones de productos pueden tener unefecto significativo sobre el proyecto en terminos de coste y calendario. Es necesario calcularel efecto de los cambios antes de que sean acordados. Es utilizado en conjunto con la Gestionde Configuracion para asegurar que el cambio esta controlado, que la informacion necesariaesta disponible y que el cambio es viable.

3.2.3. Herramienta Metodologica TOC

La teorıa de restricciones es una metodologıa sistemica de gestion y mejora de una empresa.En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas (Morales, 2010):

• La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, estoes, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana unacantidad ilimitada es porque algo se lo esta impidiendo: sus restricciones. Contrariamentea lo que parece, en toda empresa existen solo unas pocas restricciones que le impidenganar mas dinero. El reconocido autor y guru de los negocios Dr. Eli Goldratt, es elpionero de esta metodologıa.

• Restriccion no es sinonimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinitade recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacion alcanzar su mas altodesempeno en relacion a su Meta, son en general criterios de decision erroneos.


• La unica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistematica.

TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos demejora:

Paso 1: Identificar las restricciones de la empresa

Paso 2: Decidir como Explorar las restricciones de la empresa

Paso 3: Subordinar todo lo demas a la decision anterior

Paso 4: Elevar las restricciones de la empresa

Paso 5: Volver al Paso 1

Tipos de restricciones

Se diferencian dos tipos de restricciones:

a) Restricciones Fısicas.

b) Restricciones de Polıticas.

a) Restricciones Fısicas: Son las generadas por elementos tangibles del sistema, constitu-yen un eslabon en el proceso, cuyo flujo de resultados es menor al esperado de el. Puedenpresentarse por lo menos en tres escenarios: las materias primas, el proceso como tal y elmercado.

• Restricciones de Materias Primas: Estas restricciones incluyen la escasez o deficit delas materias primas, en terminos de corto o largo plazo o en terminos de uno o masingredientes necesarios para la elaboracion del producto.

• Restricciones del Proceso: Las restricciones fısicas en el proceso pueden estar dadas por lacapacidad de produccion de las maquinas, bien sea una o un grupo pequeno de ellas; conlo cual generan cuellos de botella. Tambien pueden encontrarse restricciones por laborinsuficiente de una o varias maquinas, que no estan produciendo al nivel que es esperadode ellas, en la lınea de produccion. Cuando se enfrenta a este tipo de restricciones es unsıntoma encontrar acumulacion de inventarios en proceso.

• Restricciones de Demanda: Una restriccion de demanda es considerada una restriccionde output. Los sıntomas incluyen una larga cantidad de productos en es balancear el flujodel producto por el sistema, con la demanda del mercado”. Basado en lo anteriormenteexpuesto, se deduce que los desperdicios generados en la restriccion, tendran un efectodevastador en todo el sistema, en tanto que la eliminacion de desperdicio en areas norestrictivas, tendra un simple efecto local. Inventarios finales o una lınea de producciontrabajando a una fraccion de su capacidad completa. Esto significa que se tiene excesode capacidad frente a la demanda del producto. Al encontrar restricciones de este tipose tiene un problema de mercado, el cual puede estar dado por:

- Los consumidores pueden no conocer acerca de la calidad del producto.

- Los consumidores conocen el producto pero lo consideran como de baja calidad.

3.3. GESTION DEL RIESGO 24

- Se tiene un producto obsoleto, no deseable por los consumidores.

La solucion a este problema involucra descubrir cual de los tres problemas arriba des-critos o la combinacion de ellos, es lo que genera la restriccion, para poder eliminarla.

b) Restricciones de Polıticas: En ellas la limitante del sistema viene dada por el estable-cimiento de comportamientos empresariales, que basados en “indicadores de productividad”tradicionales, sustentados en la informacion generada por la contabilidad de costos; producenresultados negativos. Priva el comportamiento cerrado a modelos de cambio sobre el enfoquede evaluar los resultados de las operaciones localmente y no sistemica mente.

3.3. GESTION DEL RIESGO

Norma tecnica Colombiana (Gestion del riesgo)

Esta norma tiene como objetivo proporcionar un marco generico para establecer el contex-to, la identificacion, el analisis, la evaluacion, el tratamiento, el seguimiento y la comunicaciondel riesgo. Se debe leer en conjunto con otras normas aplicables o pertinentes. Esta normaespecıfica los elementos del proceso de gestion del riesgo, pero no es su proposito obligar a launiformidad de los sistemas de gestion del riesgo. Es generica e independiente de cualquiersector industrial o economico especıfico. El diseno e implementacion del sistema de gestiondel riesgo se vera influenciado por las necesidades variables de una organizacion, sus obje-tivos particulares, sus productos y servicios y los procesos y practicas especıficas empleadas(Certificacion, 2004).

Que es la gestion del riesgo

La gestion del riesgo es un proceso iterativo que consta de pasos bien definidos que,tomados en secuencia, apoyan una mejor toma de decisiones mediante su contribucion auna mayor profundizacion en los riesgos y sus impactos. El proceso de gestion del riesgopuede aplicarse a cualquier situacion donde un resultado indeseado o inesperado podrıa serimportante o donde se identifiquen oportunidades. Quienes toman decisiones deben conocerlos posibles resultados y tomar medidas para controlar su impacto.

La gestion del riesgo se reconoce como parte integral de la buena practica de gestion. Afin de ser lo mas efectiva posible, la gestion del riesgo debe volverse parte de la cultura deuna organizacion. Debe integrarse en las filosofıas de la organizacion, las practicas y planesempresariales en vez de verse o practicarse como un programa separado. Cuando esto se logra,la gestion del riesgo se vuelve asunto de cada una de las personas de la organizacion.

La gestion del riesgo se reconoce como una parte integral de las buenas practicas de gestion.Es un proceso iterativo compuesto por una serie de pasos que, si se ejecutan en secuencia,permiten la mejora continua en la toma de decisiones.

Requisitos de la gestion del riesgo

• Polıtica de gestion del riesgo

3.3. GESTION DEL RIESGO 25

La alta direccion de la organizacion debe definir y documentar su polıtica para gestiondel riesgo, incluidos los objetivos para la gestion del riesgo y su compromiso con ella.La polıtica de gestion del riesgo debe ser pertinente para el contexto estrategico de laorganizacion y sus metas, objetivos y la naturaleza de sus negocios. La direccion debeasegurar que su polıtica sea entendida, implementada y mantenida en todos los nivelesde la organizacion.

• Planeacion y suministro de recursos

- Compromiso de la direccion

La organizacion debe asegurar que:

a) Se establezca, implemente y mantenga un sistema de gestion del riesgo de acuerdo con estanorma

b) Se reporte el desempeno del sistema de gestion del riesgo a la direccion de la organizacionpara revision y como base para mejora.

- Responsabilidad y autoridad

Debe definirse y documentarse la responsabilidad, autoridad y la interrelacion del perso-nal que realiza y verifica la gestion del riesgo, en especial para las personas que requierenautonomıa y autoridad organizacional para efectuar una o mas de las siguientes actividades:

a) iniciar acciones a fin de evitar o reducir los efectos adversos del riesgo;

b) controlar el tratamiento posterior de los riesgos hasta que el nivel de riesgo se vuelvaaceptable;

c) identificar y registrar cualquier problema relacionado con la gestion del riesgo;

d) iniciar, recomendar o proporcionar soluciones por medio de los canales designados;

e) verificar la implementacion de soluciones; y

f) comunicar y consultar interna y externamente, segun sea apropiado.

- Recursos

La organizacion debe identificar los requerimientos en cuanto a recursos y brindar losrecursos adecuados, que incluyen la asignacion de personal entrenado para actividades degestion, realizacion del trabajo y de verificacion, incluida la verificacion interna.

• Programa de implementacion

Se requieren varios pasos para implementar un sistema eficaz de gestion del riesgo den-tro de una organizacion (Figura 3.3). Dependiendo de la filosofıa, cultura y estructuragenerales de la organizacion en cuanto a gestion del riesgo, debe ser posible combinar uomitir algunos pasos. No obstante, cuando sea aplicable se deben tener todos en cuenta.

3.4. RUTA CRITICA 26

Figura 3.3: Proceso general de gestion de riesgos

• Revision por la direccion

La alta direccion de la organizacion debe garantizar que se realice una revision del siste-ma de gestion del riesgo a intervalos especificados, suficiente para asegurar su continuaconveniencia y eficacia para cumplir los requisitos de la presente norma y la polıticay objetivos de gestion del riesgo establecidos por la organizacion. Se deben mantenerregistros de dichas revisiones.

3.4. RUTA CRITICA

Existen modelos de redes que pueden ser empleados para programar proyectos que com-prenden un gran numero de actividades. Si la duracion de cada actividad es conocida concerteza, el Metodo del Camino o Ruta Crıtica (CPM) puede ser empleado para determinarcual es el tiempo requerido para completar el proyecto. El metodo CPM tambien permiteidentificar cuales actividades pueden ser atrasadas sin afectar la duracion total del proyecto.Si la duracion de las actividades no es conocida con certeza, la Tecnica de Revision y Evalua-cion del Programa (PERT) puede ser empleado para determinar la probabilidad de que unproyecto termine antes de un periodo definido. (Fundamentos de Investigacion de OperacionesInvestigacion de Operaciones1 CPM y PERT , 2003)

Figura 3.4: proyecto de dos actividades

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un

3.4. RUTA CRITICA 27

proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sidocompletadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras quedeben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla ored del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicharepresentacion grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra laculminacion de una o varias actividades.(Figura 3.4)

Capıtulo 4

MARCO METODOLOGICO

4.1. CARACTERIZAR LA OPERACION DE CASTILLA

4.1.1. Levantamiento de la informacion:

Se realizo una revision de los antecedentes de los proyectos finalizados del campo castilla,se tomaron los datos de cada uno de los proyectos y se clasifico en categorıa y subcategorıa conel fin de establecer las caracterısticas generales de los mismos, para ello se genero una matrizen Excel que contiene la descripcion del proyecto, el tipo de actividad que se va ha realizar,la categorıa y subcategorıa de la actividad, plazo inicialmente pactado, fecha de inicio y fechade terminacion.Tabla1

Tabla 4.1: Informacion inicio y finalizacion de proyectos

OBJETO CATEGORIASUB-

CATEGORIAPLAZO

INICIAL

FECHADE

FINALI-ZACION

PLAZOFINAL

obras para la recuperacionambiental de 6localizaciones y 15 opciones,pertenecientes a losproyectos de desarrollocastilla.

obra civilingenieria, procu-ra, construccion,obras

180 06/10/2011 556

obras de construccion ymontaje de las facilidadeselectricas de superficie paracinco (5) pozos fijos yveinticinco (25) opcionespara la campana deperforacion y workover paralos campos

servicios petrole-ros

facilidades 120 25/04/2013 738

servicio de tratamiento deaguas de produccionmediante el uso de sistemasportatiles de tratamiento deaguas de produccion, parala superintendencia deoperaciones castilla


servicio de inge-nieria suministrode servicios quimi-cos preparacion ymantenimiento delos fluidos de per-foracion

150 16/12/2013 1107

obra de construccion ymontaje para laautomatizacion linea devertimiento castilla

obras mecanicasciviles


247 20/09/2012 247

28

4.1. CARACTERIZAR LA OPERACION DE CASTILLA 29

construccion deinfraestructura vial y obrasciviles para el distrito detierras, estaciones derecoleccion, localizaciones yvias del campo castilla, contres (03) opciones

construccion ymantenimiento devias

construccion ymantenimiento devias

120 25/09/2012 166

obras para la construccionde siete (7) lineas de flujo yprueba, dentro y fuera deestaciones para los camposcastilla, acacias, apiay, suriay libertad

construccion ymontaje


120 07/06/2013 1177

obras de construccion ymontaje de las facilidadeselectricas de superficie enlos campos castilla, acacias,apiay, suria, reforma ylibertad para la campana deperforacion y workover yveinte (20) opciones deobras en los mismos campos


facilidades 270 03/04/2013 1107

construccion y montaje deun (1) tanque de lavado de50.000 bls y dos (2) tanquesde surgencia de 10.700 bls,cada uno, incluyendo lasbotas de gas, y una (1)opcion para la construcciony montaje de un (1) tanquede surgencia de 10700 bls,para la ampliacion de laestacion



120 30/01/2013 493

construccion y montaje dedos (2) tanques para elalmacenamiento de nafta de12.600 bls cada uno, para laampliacion de la estacionacacias 90k, pertenecientecastilla


160 18/09/2012 257

obras para la construcciony/o adecuacion de dos (2)localizaciones para loscluster 50 y 70, sus vıas deacceso, con opcion de diez(10) adicionales, ubicadasen el area de influencia

obra civil adecuacion 90 19/08/2013 516

obras para la recuperacionambiental de 5 cluster y 13opciones, para lasuperintendencia deoperaciones castilla

ambientales ambientales 150 07/08/2013 731

obras para la construccionde dos (2) localizaciones y/ocluster, adecuacion de susvias de acceso y cuatro (4)opciones, para la campanade perforacion de pozospetroleros



obras de construccion ymontaje de las facilidadeselectricas de superficie paratreinta (30) pozos fijos ytreinta (30) opciones para lacampana de perforacion yworkover para los campos

electrico electrico 270 04/03/2013 985

obras para la construccionde seis (6) localizaciones,adecuacion de sus vias deacceso y veinte (20)opciones, para la campanade perforacion de pozospetroleros

obra civilingenierıa, procu-ra, construccion,obras

150 26/11/2011 636

obras para la construccion ymontaje para lainterconexion de tuberıa ylas obras complementariasconexas para el arranquetemprano de la estacionacacias 90k (arranque a60k)

obra mecanica obra mecanica 120 21/10/2013 484

obras para la instalacion dedecantadores y mejoras altratamiento de aguasestacion castilla ii para elproyecto castilla 170k


obras para la construccionde facilidades electricaspara un (1) cluster fijo deocho (8) pozos con opcionde construccion de 10cluster para la campana deperforacion del proyectocastilla 170k

electrico electrico 120 17/09/2013 420

obras para la construcciondel multiple castilla 2 parael proyecto de expansion delcampo castilla, con tres (3)opciones adicionales


obras para la construcciony/o adecuacion de dos (2)localizaciones para loscluster 46 y 71, y sus viasde acceso, con opcion dediez (10) adicionales


obras de construccion ymontaje de lineas de flujo,lineas de prueba, multiplesde cluster y multiples derecoleccion para tres (3)cluster fijo y nueve (9)opciones de cluster



100 20/03/2012 602

obras de construccion de lacaseta contingencia y ellaboratorio estacion acaciasy la ampliacion dellaboratorio castilla


170 12/12/2012 485


obras para la construccionde las lineas troncales y/ode flujo para transporte dehidrocarburos del sistemade recoleccion y transportepara el proyecto deexpansion del campocastilla



60 25/07/2012 325

obras para la construccionde lineas troncales y/o deflujo para transporte dehidrocarburos del sistemade recoleccion y transportepara el proyecto deexpansion del campocastilla


obras para la construccion ymontaje de lineas de flujo,lineas de prueba, multiplesde cluster y multiples derecoleccion para dos (02)cluster fijos y diez (10) usosde opcion


obras de mejoramiento detanques en las estacionescastilla 1 y 2 como parte delproyecto desarrollo delcampo castilla


servicios de reparacion paralos ejes de las bombas deaspersion del stap ii


transporte de tuberıa de 42pulgadas modalidadcarrusel

servicio logistica servicio logistica 45 20/11/2013 63

servicio de perforacion concontrol dinamico de presion(mpd) para tres (3)secciones de produccion depozos de castilla


perforacion 10 31/12/2013 83

servicio de limpieza congranalla y aplicacion derevestimiento dual gold fbe(10 mils+22mils gold) paratuberia de 20 216ubicadasen castilla


construccion de pozo demonitoreo para lacarecterizacion de suelos yaguas subterraneas en areade sostenibilidadagroindustrial - asa, campocastilla


30 06/11/2013 30

Categorıas:

• Ambientales

• Construccion y mantenimiento

• Construccion y montaje

• Electrico


• Obras Civiles

• Obras Mecanicas civiles

• Servicio de Logıstica

• Servicios petroleros

Sub-categorias:

• Obra civil: Adecuacion Ingenierıa, Procura, Construccion y Obras

• Servicios petroleros: Facilidades Perforacion Servicio de ingenierıa suministro de servi-cios Vquımicos preparacion y mantenimiento de los fluidos Vde perforacion

Objeto de los proyectos:

• Obras para recuperacion ambiental

• Obras electricas de construccion y montaje

• Servicio de tratamiento de aguas

• Obras de automatizacion (construccion y montaje)

• Obras civiles (infraestructura vial)

• Construccion y montaje de tanques

• Construccion y adecuacion de cluster

• Obras para la construccion y montaje de tuberıas

• Servicios de perforacion de pozos

• Servicio de limpieza de las tuberıas

• Obras para la construccion de pozos

Factores generales de los proyectos:

• permisos ambientales

• liberacion de predios

• ingenierıa

• materiales

• orden social

• sobre costos

• mano de obra


• maquinaria

Caracteristicas de los factores:

• Internos

• Externos

• Alto impacto

• Predecibles

• Costos

• Desempeno

Tabla 4.2: Factores vs caracterısticas:

caracterısticas

factores interno externoalto

impactopredecible costo desempeno

permisosambientales

x x x

liberacion depredios

x x x x

ingenierıa x x x x x x

materiales x x x x

orden social x x x

sobre costos x x x x

mano de obra x x x x

maquinaria x x x x

4.1.2. Identificar las caracterısticas generales de la ejecucion de proyectosen el campo Castilla:

Acorde con las categorıas de los proyectos la fase de inicio de los mismos requiere elcumplimiento de unos requisitos mınimos como son:

• constitucion y aprobacion de polizas (de responsabilidad civil, calidad, estabilidad de laobra, etc.).

• cumplimiento en su totalidad con los requisitos de equipo mınimo (maquinaria y talentohumano).

• Aprobacion del plan detallado de trabajo

• Aprobacion del plan de manejo ambiental

• Aprobacion de plan HSE

4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES EXTERNOS QUE AFECTANLA EJECUCION DE LOS PROYECTOS DE CASTILLA 34

• Aprobacion de plan de calidad

• Aplicacion de polıtica de responsabilidad social empresarial (contratacion de serviciosde la zona, contratacion de mano de obra no formada de la zona)

De lo anterior la oportunidad para la firma del acto que legaliza el inicio del proyecto estasujeto a los tiempos que tome con cada uno de los actores del sistema para la aprobacion delos requerimientos mınimos.

Por otra parte para fase de ejecucion se realiza un seguimiento parcial de manera mensualde la ejecucion de las actividades acorde al plan detallado de trabajo en donde se mide elındice del tiempo vs el costo directo, para lograr el cumplimiento se requiere:

• Ingenierıas aprobadas

• Licencias ambientales

• Predios

• Materiales

• Mano de obra para el desarrollo de las actividades

• Verificacion tecnica que soporte el desarrollo parcial de las actividades

• soportes de tipo administrativo (parafiscales, dotacion, informe de horas hombre, infor-me horas maquina, pago de impuestos municipales, etc.)

• Cumplimiento de polıticas HSE.

4.2. DETERMINAR Y CARACTERIZAR LOS FACTORES

EXTERNOS QUE AFECTAN LA EJECUCION DE LOSPROYECTOS DE CASTILLA

4.2.1. Establecer el comportamiento de los tiempos de ejecucion inicial-mente pactado vs el tiempo de ejecucion final

Tabla 4.3: Comportamiento plazo de ejecucion.

Categorıa Plazo Inicial Plazo Final

Obra Civil 180 556

Servicios Petroleros 120 738


Obras Mecanicas Civiles 247 247

Construccion Y Mantenimiento De Vias 120 166

Construccion Y Montaje 120 1177




Obra Civil 160 257

Obra Civil 90 516

Ambientales 150 731

Obra Civil 150 931

Electrico 270 985

Obra Civil 150 636

Obra Mecanica 120 484


Electrico 120 420


Obra Civil 90 90

Construccion Y Montaje 100 602

Obra Civil 170 485



Obra Mecanica 80 80



Servicio Logıstica 45 63



Obra Civil 30 30

En la figura 4.1 se representa la variable del tiempo inicialmente pactado para la ejecucionde los proyectos vs la variable del tiempo de finalizacion de la ejecucion de los proyectos, esevidente que lo inicialmente pactado difiere en promedio hasta en un 387

Figura 4.1: Comportamiento plazo de ejecucion


Tabla 4.4: Ejecucion de los proyectos

FECHASUSCRIPCION

ACTA DEINICIO

PLAZO DEINICIAL

FECHADE

FINALI-ZACION

% DEEJECU-

CION ENEL

TIEMPO

30/03/2010 180 6/10/2011 556 309

18/04/2011 120 25/04/2013 738 615

6/12/2010 150 16/12/2013 1107 738

18/01/2012 247 20/09/2012 247 100

13/04/2012 120 25/09/2012 166 138

19/03/2010 120 7/6/2013 1177 981

24/03/2010 270 3/4/2013 1107 410

26/09/2011 120 30/01/2013 493 411

6/1/2012 160 18/09/2012 257 161

22/03/2012 90 19/08/2013 516 573

8/8/2011 150 7/8/2013 731 487

14/07/2010 150 29/01/2013 931 621

24/06/2010 270 4/3/2013 985 365

1/3/2010 150 26/11/2011 636 424

25/06/2012 120 21/10/2013 484 403

5/9/2012 120 2/5/2013 240 200

25/07/2012 120 17/09/2013 420 350

3/10/2011 90 31/10/2012 395 439

23/04/2012 90 21/07/2012 90 100

28/07/2010 100 20/03/2012 602 602

16/08/2011 170 12/12/2012 485 285

5/9/2011 60 25/07/2012 325 542

16/08/2011 60 22/11/2012 465 775

4/7/2012 80 21/09/2012 80 100

17/07/2013 120 21/11/2013 128 107

2/8/2012 245 2/11/2013 458 187

19/09/2013 45 20/11/2013 63 140

10/10/2013 10 31/12/2013 83 830

30/09/2013 120 26/02/2014 150 125

8/10/2013 30 6/11/2013 30 100


4.2.2. Realizar un analisis de las condiciones genericas iniciales de los pro-yectos frente a los requerimientos finales dentro de su ejecucion.

Dentro de las condiciones iniciales presentadas en las propuestas economicas se pactanprecios en vigencia existente, al ampliar los plazos de la ejecucion de las actividades no serealiza la renegociacion de los ıtems pactados razon por la cual frente a lo inicial se presentanreclamaciones economicas ası:

• Mayor permanencia en obra

• Sobrecostos por materiales

• Sobrecostos por maquinaria

• Sobrecostos por mano de obra

• Stan by de la operacion por falta de la definicion exacta de la ingenierıa, por predios,por no contar con los permisos ambientales.

• Suspension de la operacion por problemas de orden social

• Desequilibrio economico.

Tabla 4.5: Valor Inicial proyecto vs Valor Final del Proyecto

OBJETOVALOR INICIAL

CONTRATO

VALORACTUAL

CONTRATO

% SOBRE-EJECUCION

obras para la recuperacion ambiental de 6localizaciones y 15 opciones, pertenecientes a losproyectos de desarrollo castilla.

2,740,192,565 15,579,075,332 569

obras de construccion y montaje de las facilidadeselectricas de superficie para cinco (5) pozos fijosy veinticinco (25) opciones para la campana deperforacion y workover para los campos

3,670,592,114 27,566,092,033 751

servicio de tratamiento de aguas de produccionmediante el uso de sistemas portatiles detratamiento de aguas de produccion, para lasuperintendencia de operaciones castilla

16,335,656,155 40,402,069,690 247

obra de construccion y montaje para laautomatizacion linea de vertimiento castilla

1,162,772,841 1,854,957,777 160

construccion de infraestructura vial y obrasciviles para el distrito de tierras, estaciones derecoleccion, localizaciones y vias del campocastilla, con tres (03) opciones

4,816,607,768 5,015,845,724 104

obras para la construccion de siete (7) lineas deflujo y prueba, dentro y fuera de estaciones paralos campos castilla, acacias, apiay, suria ylibertad y veinte (20) opciones correspondientes ala campana de perforacion de pozos petroleros

12,996,997,268 52,705,600,761 406

obras de construccion y montaje de las facilidadeselectricas de superficie en los campos castilla,acacias, apiay, suria, reforma y libertad para lacampana de perforacion y workover y veinte (20)opciones de obras en los mismos campos

7,470,287,457 30,057,062,178 402


construccion y montaje de un (1) tanque delavado de 50.000 bls y dos (2) tanques desurgencia de 10.700 bls, cada uno, incluyendo lasbotas de gas, y una (1) opcion para laconstruccion y montaje de un (1) tanque desurgencia de 10700 bls, para la ampliacion de laestacion

13,997,249,096 34,661,357,089 248

construccion y montaje de dos (2) tanques parael almacenamiento de nafta de 12.600 bls cadauno, para la ampliacion de la estacion acacias90k, perteneciente castilla

4,612,851,200 4,833,690,931 105

obras para la construccion y/o adecuacion de dos(2) localizaciones para los cluster 50 y 70, susvias de acceso, con opcion de diez (10)adicionales, ubicadas en el area de influencia

8,423,800,698 37,136,681,556 441

obras para la recuperacion ambiental de 5 clustery 13 opciones, para la superintendencia deoperaciones castilla

3,043,447,341 13,582,319,357 446

obras para la construccion de dos (2)localizaciones y/o cluster, adecuacion de sus viasde acceso y cuatro (4) opciones, para la campanade perforacion de pozos petroleros

3,742,168,776 70,897,584,964 1895

obras de construccion y montaje de las facilidadeselectricas de superficie para treinta (30) pozosfijos y treinta (30) opciones para la campana deperforacion y workover para los campos

13,541,234,263 38,252,950,659 282

obras para la construccion de seis (6)localizaciones, adecuacion de sus vias de acceso yveinte (20) opciones, para la campana deperforacion de pozos petroleros

10,530,903,581 67,325,983,000 639

obras para la construccion y montaje para lainterconexion de tuberia y las obrascomplementarias conexas para el arranquetemprano de la estacion acacias 90k (arranque a60k)

10,825,831,071 13,416,886,983 124

obras para la instalacion de decantadores ymejoras al tratamiento de aguas estacion castillaii para el proyecto castilla 170k

4,594,490,516 6,106,812,059 133

obras para la construccion de facilidadeselectricas para un (1) cluster fijo de ocho (8)pozos con opcion de construccion de 10 clusterpara la campana de perforacion del proyectocastilla 170k

2,841,042,653 8,703,354,816 306

obras para la construccion del multiple castilla 2para el proyecto de expansion del campo castilla,con tres (3) opciones adicionales

16,021,310,523 20,831,173,204 130

obras para la construccion y/o adecuacion de dos(2) localizaciones para los cluster 46 y 71, y susvias de acceso, con opcion de diez (10) adicionales

10,415,885,963 10,911,663,944 105

obras de construccion y montaje de lineas deflujo, lineas de prueba, multiples de cluster ymultiples de recoleccion para tres (3) cluster fijoy nueve (9) opciones de cluster

2,423,404,970 27,954,039,458 1154

obras de construccion de la caseta contingencia yel laboratorio estacion acacias y la ampliacion dellaboratorio castilla

2,716,286,462 5,675,119,688 209

obras para la construccion de las lineas troncalesy/o de flujo para transporte de hidrocarburos delsistema de recoleccion y transporte para elproyecto de expansion del campo castilla

8,288,371,539 18,020,038,245 217


obras para la construccion de lineas troncales y/ode flujo para transporte de hidrocarburos delsistema de recoleccion y transporte para elproyecto de expansion del campo castilla

8,321,700,529 19,911,395,345 239

obras para la construccion y montaje de lineas deflujo, lineas de prueba, multiples de cluster ymultiples de recoleccion para dos (02) cluster fijosy diez (10) usos de opcion

2,590,076,843 3,016,565,641 116

obras de mejoramiento de tanques en lasestaciones castilla 1 y 2 como parte del proyectodesarrollo del campo castilla

2,246,048,775 2,260,162,028 101

servicios de reparacion para los ejes de lasbombas de aspersion del stap ii

343,603,236 418,328,136 122

transporte de tuberıa de 42 pulgadas modalidadcarrusel

1,905,316,823 1,915,084,325 101

servicio de perforacion con control dinamico depresion (mpd) para tres (3) secciones deproduccion de pozos de castilla

2,512,971,168 2,513,450,580 100

servicio de limpieza con granalla y aplicacion derevestimiento dual gold fbe (10 mils+22mils gold)para tuberia de 20 216ubicadas en castilla

6,668,794,502 6,668,794,502 100

construccion de pozo de monitoreo para lacarecterizacion de suelos y aguas subterraneas enarea de sostenibilidad agroindustrial - asa, campocastilla

44,553,100 44,553,100 100

Para el modelo que se formula en el caso de los proyectos pertenecientes al campo Castillase realizo la recoleccion de informacion en donde se visualizaron los proyectos finalizados,los cuales se clasificaron en categorıas, subcategorıas a fin de establecer las caracterısticasgenerales de los proyectos, la muestra es de un grupo de 30 proyectos que se ejecutaron contiempos que exceden en promedio hasta en un 387 % de lo inicialmente pactado como ya sehabıa mencionado.

Es ası como en el grupo de proyectos analizado se identificaron No conformidades presen-tadas por los contratistas que ejecutaron los proyectos, en la Figura 4.2 se muestra el esquemade actores en la ejecucion de los proyectos del caso.

En el grupo de proyectos se analizaron las No conformidades presentadas por el actor delproceso a cargo de la ejecucion del proyecto en donde mediante una matriz de clasificacionse organizo el motivo de la No conformidad, lo cual se observa en la Matriz mostrada en latabla 4.6: clasificacion de No conformidades presentadas por el ejecutor del proyecto.


Figura 4.2: Esquema de actores en la ejecucion de proyectos del caso

Tabla 4.6: clasificacion de No conformidades presentadas por el ejecutor del proyecto.

NOCONFORMIDAD

AJUSTESALA-RIAL

PRE-DIOS

AM-BIEN-TALES

MATE-RIA-LES

SOCIA-LES

INGE-NIERIA

OBRASQUE

DEBENTERMI-NAR

OTROSCONTRA-TISTAS

AS-PEC-TOSCON-TRAC-TUA-LES

MAN-TENI-MIEN-TO DEEQUI-POS

EN-TREGAANTI-CIPADADE LAOBRA

ACTI-VIDA-DESADI-

CIONA-LES

ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

efectacion enel equilibrioeconomico:atraso en laliberacion delarea demultiple de cl63

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

atraso en laaprobacion dela linea del cl63 al cl 35

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

atraso enentrega deactas deliberacion yautorizacionde trabajo enpredios

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

atraso porbloqueos de lacomunidad

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

atraso en lafundida deplaca del cl 63,por la demoraen lainstalacion delos ductos deinstrumentacinpor elcontratista co-rrespondiente

0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

atraso en laaprobacion desuministro demateriales(urgente parala construcciondel multiple)

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0


atraso pordemora en laentrega de laingenieriadetalladaacargo decl 35

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

demora en laentrega desuministro demateriales cl35

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

atraso porinterrupcionde contratistade obra civil cl63

0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

definicion nooportuna deaspectoscontractuales(polizas,equipominimo)

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

presentacionde propuesta2011,afectacion porinicio ano 2012sobrecostos

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

generacion desobrecostospormantenimientode equipominimo ymaquinariapara ejecucionde obrasadicionalespresentadas yaprobadas

0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

stand by 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0

falta deplaneacionpara la comprade panelessolares yceldas

0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0

problema depredios faltaautorizacionpara demolerun puenteprovisional

0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

sobrecostospor entrega deproyectoanticipada

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

cambio deversion deingenieriasobre la que seestatrabajando,plan choquesobrecostosdeshacer loelaborado

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

instalacion deequipos acordea esfecificacio-nes, quedespues seidentifico queno sonfuncionales yse solicita sevuelvan ainstalar

0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0


problemas depredios: no setenianpermisos deocupacion decause para losrios

0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

sobrecostospor paro deactividades

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

sobrecostospor diferenciade slarios deasesor hse

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

problemas deorden social

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

no liberacionde los prediosobligacion delcontratante

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

se solicitoactividad nocontempladainicialmentesuministro einstalacion deacero

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

vencimiento depermisosambientales

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

definicion nooportuna deaspectostecnicos ycontractuales

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

demora en elsuministro demateriales

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

mayorpermanenciaen obra

0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0

sobrecostospor suspensionde loscontratosparos de lacomunidad

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

revision dedisenos

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

stand by demaquinaria yequipominimo.

0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0

ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

mayoresrequerimientosexigidos

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

actividadesadicionales

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

mayorescantidadesejecutadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

revision deingenieria

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

movilizacion ydesmoviliza-cion

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

sobreacarreode materiales

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

suspensiontotal

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

gastosgenerales

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1

utilidadesperada

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


ingenieriadeficiente einexacta

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

demora en laentrega depredios

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

modificacionesa los disenosiniciales

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

modificacioncondicionestecnicas

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

bloqueo de lacomunidad

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

vencimiento depremisosambientales

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

lluvias (bajorendimiento)

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

sobrecosto porprecomisiona-miento

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

mayor catidadde obraejecutada

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

permisosambientalespara el cause

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

paros de lacomunidad

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

ajustes salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

paro de lacomunidad

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

incremento enel precio de losmateriales

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

dificultad conel manejo demateriales

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

actividadesadicionales nopactadas con-tractualmente

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

trasladosadicionales

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

mayorescantidadesejecutadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

sobrecostospor elincrementos demateriales2010-2013

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

sobre costospor stand bypor parosrealizados porla comunidad

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

sobrecostospor elincrementos demateriales2010-2013

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

sobre costospor stand bypor parosrealizados porla comunidad

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

atrazos porfalta delcomite detransporte

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

cantidades deobraejecutadas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

atrazo enobras

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

atrazo porlluvias

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0


atrazos porparos

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

personal,maquina,equipo,bodega,vigilancia, fic

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

ambulancia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

alimentacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

demora en elacta de inicio

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

costos portiempos defacturacion

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

costos porfirmas depermisos

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

sobrecostospor paros

0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0

reajustesalarial

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

limitaciones deordenambiental

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

ausencia depredios

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

precomisionamientode lainfraestructura

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

movilizacionde materiales

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

senalizaciontemporal

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

revision deplanos ydetallesconstructivosy rectificacionde areas

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

ejecucion detrabajos deingenieria porparte delcontratistapara satisfacerlos requerie-mientos de lacompanıa

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

cambio a lascondiconestecnicas quehicieroncomprar hierropara refuerzo

0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0

pago demateriales queno utilizaron

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

reajustesalarial alpersonal

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

vigilanciaadicional porla utilizacionde bodega deotrosproyectos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

sobrecosto porconcepto deambulancia

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

ajuste salarial 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

reajustesalarial

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mediante el metodo grafico pareto se identifico que el 16 % de los incumplimientos co-rresponde a temas asociados con la Ingenieria, el 15 % corresponde a temas asociados con laentrega y/o almacenamiento de materiales, el 14 % corresponde a situaciones presentadas pororden social o por actividades adicionales que se solicitan fuera de lo inicialmente pactado,


Tabla 4.7: Tabla de incumplimientos

CRITERIO INCUMPLI-MIENTOS

% acumulado % 80-20

INGENIERIA 17 16,00 % 16,00 % 80,00 %

MATERIALES 16 31,00 % 15,00 % 80,00 %

SOCIALES 15 44,00 % 14,00 % 80,00 %

ACTIVIDADESADICIONALES

15 58,00 % 14,00 % 80,00 %

AJUSTE SALARIAL 11 69,00 % 10,00 % 80,00 %

AMBIENTALES 11 79,00 % 10,00 % 80,00 %

ASPECTOSCONTRACTUALES

9 87,00 % 8,00 % 80,00 %

PREDIOS 8 94,00 % 7,00 % 80,00 %

MANTENMIENTODE EQUIPOS

3 97,00 % 3,00 % 80,00 %

OBRAS QUE DEBENTERMINAR OTROSCONTRATISTAS

2 99,00 % 2,00 % 80,00 %

el 10 % corresponde a la falta de procedimientos claros para la ampliacion y/o solicitud depermisos ambientales asi como a la falta de planeacion de los costos en la ampliacion de plazosde ejecucion, el 8 % corresponde a aspectos cotractuales que no se definieron claramente enel Acta de Inicio, el 7 % corresponde a la falta de un procedimiento para tramitar de maneraoportuna el ingreso y/o trabajo en predios de la zona de influencia, el 3 % corresponde a lafalta de mantenimiento de equipos, el 2 % corresponde a las afectaciones que otros proyectostienen por no finalizar en los tiempos requeridos las actividades pactadas y finalmente el 1 %corresponde a la falta de planeacion en la entrega anticipada del proyecto en su totalidad. Loanterior se visualiza en Tablay la figura 4.3.

Figura 4.3: Los factores que contribuyen al retraso en la ejecucion inicialmente pactada en los proyectosson identificados como: Definicion de ingenierıa, entrega de materiales, aspectos de orden social, ejecucionde actividades adicionales (no contempladas en lo inicialmente pactado).

4.3. DISENAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJECUCION DE PROYECTOS ENCASTILLA 46

4.3. DISENAR Y VALIDAR EL MODELO PARA LA EJE-

CUCION DE PROYECTOS EN CASTILLA

Teniendo en cuenta la complejidad de la ejecucion de proyectos en el campo Castilla seaplicaron algunos de los parametros del PMBOK en la construccion del modelo asi:

• Ciclo de vida del proyecto

• Gestion integral del proyecto

• Alcance del proyecto

• Gestion del tiempo del proyecto

• Gestion de riesgos del proyecto

• Gestion de adquisicion del proyecto

• Direccion de proyectos

Lo anterior a fin de controlar perdidas y optimizar los procesos, mediante la clasificacionde fases para los proyectos, variables, diseno de herramientas y puntos de control para elinicio, ejecucion y finalizacion de los proyectos. Ver figura 4.4. Modelo conceptual propuesto.

Acta de inició

Definición clara de actividades a desarrollar

Revisión de condiciones contractuales

Seguimiento y control de la ejecución de actividades

Reporte de actividades

Adición de actividades

Suministro de materialesPredios, Aspectos ambientales.

Roles

Lista de chequeo para cierre de proyecto

Cumplimiento de actividades

Documentar los resultados

Lista de chequeo de requisitos minimos

Plan de Trabajo Detallado

Generar documento guia para el contratista que

especifique los requerimientos como: fiducia, polizas, etc.

Indicador de ejecución/contractualmente pactado

Informe mensual que visualice ejecución de actividades.

Procedimiento para la reasignación y/o actualizacion del presupuesto.

Elaborar procedimiento para el suministro de materiales.

Elaborar procedimiento para gestion oportuna de permisos (Gestoria

ambiental, Gestoria Inmobiliaria,etc).

Administrador, Gestorias.

Acciones que se requieren para finalizar los proyectos.

Politica de Calidad, Procedimiento para la Liquidación (cierre

administrativo, cierre financiero, cierre tecnico).

Registros del proyecto (las lecciones aprendidas analicen y se incorporen

en las normas del proyecto).

FASES DE LOS PROYECTOS EN EL CAMPO CASTILLA

INICIO EJECUCION CIERRE/LIQUIDACION

GESTION DEL PROYECTO(Variables)

DISEÑO DE HERRAMIENTAS

Figura 4.4: Modelo conceptual propuesto.


Tabla 4.8: Check list

CHECK LIST INICIACION PROYECTO

DESCRIPCION CUMPLE NO CUMPLE

1 Documento de ingenieria aprobadoRemitirse a procedimiento

de aprobacion

2 Materiales suministrados

3 Contrato suscrito

4

Reunion de quien ejecuta el proyecto

y el cliente para definir aspectos

operacionales, recursos y plan de

ejecucion.

5Socializacion de contrato en area

de influencia (Gestoria Social)

6 Garantias y seguros aprobadosRemitirse a Guia para

el contratista

7Equipo minimo para ejecutar proyecto

(Talento humano y maquinaria)

Remitirse a Guia para

el contratista

8Plan detallado de Trabajo

(Gestoria Tecnica)

9Plan de Salud Ocupacional

(Gestoria Administrativa)

10 Plan Ambiental (Gestoria Ambiental)

11

Plan de Calidad (lineamientos de

calidad definidos en los Codigos o

Normas de diseno y de construccion

- Gestoria QA/QC)

12Acta de inicio suscrita por los

actores del sistema

Remitirse a Guia para

el contratista

Como apoyo al modelo conceptual se disenaron instrumentos de apoyo para el control deproyectos (procedimientos, check list, guias, formatos, etc) asi:


PROCEDIMIENTO APROBACION DE INGENIERIA

INICIO

REALIZARVISITA TECNICA DE CAMPO(Profesionales a cargo del diseño)

DISEÑAR PLANOS ARQUITECTONICOS Y ESTRUCTURALES (Profesionales a cargo del diseño)

DISEÑAR PLANOS DE INSTALACIONES ACORDE AL PROYECTO CIVIL, ELECTRONICO, MECANICO, ETC(Profesionales a

EL DISEÑO ESTA ACORDE A ESPECIFICACIONES TECNICAS PARA EL

PROYECTO?NOSI

REALIZAR AJUSTES PARA DAR CUMPLIMIENTO A LOS REQUERIMIENTOS TECNICOS. (Profesionales a cargo del diseño)

EMITIR DOCUMENTO DE APROBACION DEL DISEÑO REQUERIDO PARA EL PROYECTO

FIN



Tabla 4.9: Plan detallado de trabajo

PLAN DETALLADO DE TRABAJO

ITEM DESCRIPCION

1 objeto del proyecto xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

2 alcance

3 definicion de actividades

4 definicion de roles del equipo de trabajo

5 cronograma de capacitacion

6 coordinacion con actores del proyecto

7 cronograma de ejecucion de actividades

8 mecanismos de seguimiento a ejecucion deactividades

9 mecanismos de control del proyecto

10 requerimientos de informacion yvalidacion de la misma

11 entrega de informes de ejecucion

Tabla 4.10: Guıa para el contratista

GUIA PARA EL CONTRATISTA

Objetivo: Servir de instrumento practico para identificar los pasos a seguir en lainiciacion y ejecucion de los proyectos.

Verificar que toda la informacion tecnica este reportada para la ejecucion del proyecto(ingenieria, permisos ambientales, ingreso a predios, suministro de materiales, etc)

Revisar los requisitos generales del proyecto en relacion al equipo minimo (maquinaria ytalento humano) a fin de dar cumplimiento a lo exigido para la ejecucion del proyecto.

Constituir las garantias y seguros solicitados para la ejecucion del proyecto.

Informar por escrito quien es la persona representante en la ejecucion del proyecto en elarea de influencia del mismo.

Revisar que las actividades a ejecutar (cantidad y valor) correspondan a lo pactado.

El proyecto se inicia con la firma del Acta de Inicio, no se deberan ejecutar actividadesantes de la suscripcion del acta de inicio situacion que generara sobrecostos al ejecutor delproyecto y posibles perdidas.

Dar cumplimiento a lo estipulado en la normatividad colombiana vigente entorno aprestaciones sociales (salarios, horas extras, dotacion, salud, pensiones, riesgosprofesionales, etc).

Si requiere la contratacion de servicios o bienes para la ejecucion del contrato, garantizar elcumplimiento de las obligaciones comerciales que se deriben de dicha contratacion.(realizar los pagos puntualmente).

El plazo de ejecucion del proyecto es el pactado inicialmente, si requiere ampliar dichoplazo realizar la justificacion tecnica y economica con anterioridad en 30 dia habiles a lafinalizacion del plazo inicialmente pactado.

De requerir realizar trabajos en otras sedes, debera solicitar los permisos para ingresar conuna anticipacion de 7 dias habiles.


En las entregas parciales de actividades ejecutadas se tendra la revision y aprobacion dequien este delegado como supervisor, asi mismo el supervisor podra solicitar declarar el Nocumplimiento de lo ejecutado.

Para el pago de las actividades ejecutadas debe presentar todos los soportes requeridos yfirmados por quien supervisa la ejecucion de las actividades, de no tener completa ladocumentacion no se autorizan los pagos de las actividades.

La adicion de actividades y/o presupuesto requiere de una justificacion tecnica y delanalisis del impacto en la ejecucion del proyecto, esto se realizara con la aprobacion dequien supervisa la ejecucion de las actividades, La propuesta se debe presentar 30 diashabiles antes de la finalizacion de la ejecucion del proyecto.

REPORTE DE ACTIVIDADES

Actividad Unidad CantidadEjecutada

% deejecucion

Cantidadpendiente de

ejecucion

A Km X (X/A)*100 A-X


PROCEDIMIENTO ADICION DE ACTIVIDADES AL PROYECTO

ELABORAR Y RADICAR SOLICITUD A GESTORIA ADMINISTRATIVA PARA TRAMITE RESPECTIVO.(Gestoria Tecnica)

REALIZAR ESTUDIO TECNICO Y

ECONOMICO PARA ADICIONAR

ACTIVIDADESA PROYECTO

(Gestoria Tecnica y ejecutor del proyecto)

INICIO

RECEPCIONARSOLICITUD Y ELABORAR PRESENTACION PARA COMITE APROBADOR


ENVIAR PRESENTACION A EQUIPO JURIDICO PARA REVISION Y/O

AJUSTES (Gestoria

Administrativa/Equipo

LA PRESENTACION REQUIERE AJUSTES? NOSI

REALIZAR AJUSTES(Gestoria Tecnica y

Gestoria Administrativa)

INSCRIBIRPROCESO PARA COMITE APROBADOR


PRESENTAR PROCESO EN COMITE APROBADOR (Gestoria Tecnica y


EL COMITE APRUEBA PROCESO? NOSI

ELABORAR DOCUMENTACION PARA EL TRAMITE DEL PROCESO(GestoriaAdministrativa)

RADICARY TRAMITAR FIRMAS DE

DOCUMENTACION GENERADA A COMITE

APROBADOR (Gestoria Administrativa)

LEGALIZAR ADICION DE ACTIVIDADES

(Comite aprobador)

FIN

REALIZAR AJUSTES SOLICITADOS POR

COMITE APROBADOR(Gestoria Tecnica y




PROCEDIMIENTO PERMISOS AMBIENTALES

ALISTARLA DOCUMENTACION REQUERIDA POR EL ENTE QUE EMITE

EL PERMISO AMBIENTAL , ASI: FORMATO DE SOLICITUD, PLANOS,

PODER, IDENTIFICACION, CERTIFICADOS COMUNIDADES

ETNICAS O AFROCOLOMBIANAS, ETC(Gestoria Tecnica y Gestoria

Ambiental)

INICIO

REALIZAR SOLICITUD ESCRITA PARA DIAGNOSTICO AMBIENTAL(Gestoria Tecnica y Gestoria

RECEPCION DE DOCUMENTACION Y ELABORACIONDE DIAGNOSTICO

AMBIENTAL (Ente autorizado)

RADICACION SOLICITUD DE TRAMITE PERMISO AMBIENTAL

(Gestoria Tecnica y Gestoria Ambiental)

ASIGNACION, NOTIFICACION Y PUBLICACION DE TRAMITE PARA ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL

(Ente autorizado)

EXPEDICIONDE RESOLUCION QUE OTORGA LA LICENCIA AMBIENTAL

(Ente autorizado)

NOTIFICACIONA EJECUTOR DEL PROYECTO PARA INICIO DE

ACTIVIDADES(Cliente/Gestoria Ambiental)

FIN

CUMPLE CON LA DOCUMENTACIÓN NOSI



Funcion de probabilidad: Mediante el uso de herramientas computacionales se realizo lacorrida de la informacion lo cual genero el siguiente resultado,



La informacion ingresada se tomo de la siguiente tabla en donde se identifico una proba-bilidad teorica ası:


Tabla 4.11: Probabilidad teorica

Criterio Incumplimientos Probabilidad

Ingenieria 17 0.157407407

Materiales 16 0.148148148

Sociales 15 0.138888889

Actividades adicionales 15 0.138888889

Ajuste salarial 11 0.101851852

Ambientales 11 0.101851852

Aspectos contractuales 9 0.083333333

Predios 8 0.074074074

Mantenmiento Deequipos

3 0.027777778

Obras que debenterminar otroscontratistas

2 0.018518519

Entrega anticipada dela obra

1 0.009259259

Total 108

De lo anterior se define una funcion log normal para el modelo



RUTA CRITICA INICIO

Para establecer las actividades que siga cada uno de las etapas requeridas en los proyectos(inicio, ejecucion y cierre), se planteo la metodologia de ruta critica, la cual consta de todaslas actividades que intervienen en cada una de estas y el tiempo esperado de ejecucion segunlo estipulado por el ente encargado, con el fin de poder establecer un modelo con una ejecucionplaneada. Ver tabla 4.12.

Tabla 4.12: Ruta crıtica

ACTIVIDADES PARAEL INICIO

PREDECE-SORAS

TIEMPOOPTIMISTA

TIEMPOPROBABLE

TIEMPOPESIMISTA

TIEMPOESPERADO

RELACION %TIEMPO

OPTIMISTA VSTIEMPO

PROBABLE

Permisos ambientales 1 149 184 240 187.50 80.98

Permisos para ingresos apredios

2 15 60 120 62.50 25.00

Ingenieria aprobada 3 30 90 120 85.00 33.33

Compra de materiales 4 30 60 90 60.00 50.00

Socializacion de proyectoa la comunidad

1,2,3,4 5 60 90 55.83 8.33

Revision de lascondiciones del proyecto

6 1 5 10 5.17 20.00

Radicacion polizas 6 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion de polizas 6 1 3 5 3.00 33.33

Radicacion de hojas devida del equipo minimo -

talento humano

6 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion de equipominimo- talento humano

9 1 3 5 3.00 33.33

Radicacion de fiducia agestoria administrativa

6 2 2 2 2.00 100.00

Revision de constitucionde fiducia

6 1 2 5 2.33 50.00

Radicacion plan hse 6 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion plan hse 13 5 15 30 15.83 33.33

Radicar plan detallado detrabajo

15 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion de plandetallado de trabajo

15 5 20 45 21.67 25.00

Radicar plan de calidad 17 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion de plan decalidad

17 5 15 20 14.17 33.33

Aprobacion de equipominimo - maquinario

17 5 15 30 15.83 33.33

Radicar el plan ambiental 20 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion planambiental

20 5 20 30 19.17 25.00

Firma de acta de inicio 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,

17,18,19,20,21

5 240 360 220.83 2.08

Con la informacion establecida en la ruta de actividades de cada una de las etapas delproyecto, se inicio la simulacion de la ejecucion planeada.

La figura 4.11 muestra la estructura de ejecucion real de cada una de las actividades yconsta de los siguientes elementos:

NEAI1: variable binaria cuyo valor depende de los niveles de ejecucion de todas las acti-vidades precedentes a la actividad correspondiente; cuando la totalidad de tales niveles tiene


NEAI1

VAI1

PEAI1TEAI1

TEI1

Figura 4.11: ejecucion real de cada una de las actividades

valor 100, es decir, cuando todas las actividades precedentes han sido ejecutadas en su tota-lidad, esta variable adquiere el valor 1, de lo contrario, su valor es 0 (cero).

VAI1: variable de activacion, esta variable tiene valor 0 (cero) cuando la variable NEAI1tiene valor 0 (cero) y adquiere valor 1 cuando NEAI1 tiene valor 1.

TEAI1: Tasa de ejecucion de la actividad: Determina la velocidad con la que se ejecuta laactividad. Se calcula dividiendo 100 entre el tiempo esperado de la actividad.

TEI1: Tiempo esperado de ejecucion de cada una de las actividades

PEAI1: Nivel de ejecucion de la actividad. Este nivel varıa de 0 a 100, siendo 100 el valorque indica que la actividad ha sido ejecutada en su totalidad (100 %).

La figura 4.12 Muestra el modelo planeado con cada una de las actividades y sus tiemposesperados, con el fin de evidenciar la variabilidad de este con el modelo real.

Se establecio un modelo con las actividades de cada una de las etapas del proyecto conuna ejecucion real, tomando los tiempo finales de cada una de ellas

La figura 4.13 muestra la estructura de ejecucion real de cada una de las actividades yconsta de los siguientes elementos:

NEAI1: variable binaria cuyo valor depende de los niveles de ejecucion de todas las acti-vidades precedentes a la actividad correspondiente; cuando la totalidad de tales niveles tienevalor 100, es decir, cuando todas las actividades precedentes han sido ejecutadas en su tota-lidad, esta variable adquiere el valor 1, de lo contrario, su valor es 0 (cero).



TEI1: Tiempo esperado de ejecucion de cada una de las actividades

TPI1: Tiempo final real de ejecucion de cada una de las actividades


PEAI2

NEAI2

TEAI2

VAI2

TEI2

NEAI1

VAI1

PEAI1TEAI1

TEI1

NEAI3

VAI3

PEAI3

TEAI3

TEI3

NEAI4

VAI4

PEAI4

TEAI4

TEI4

NEAI5

VAI5

PEAI5TEAI5

TEI5

NEAI6

VAI6

TEI6

PEAI6TEAI6

NEAI7

VAI7

PEAI7TEAI7

TEI7

NEAI8

VAI8

PEAI8TEAI8

TEI8

NEAI9

VAI9

PEAI9TEAI9

TEI9

NEAI10

VAI10

PEAI10TEAI10

TEI10

NEAI11

VAI11

PEAI11TEAI11

TEI11

NEAI12

VAI12

PEAI12TEAI12

TEI12

NEAI13

VAI13

PEAI13TEAI13

TEI13

NEAI14

VAI14

PEAI14TEAI14

TEI14

NEAI15

VAI15

PEAI15TEAI15

TEI15

NEAI16

VAI16

PEAI16TEAI16

TEI16

NEAI17

VAI17

PEAI17TEAI17

TEI17

NEAI18

VAI18

PEAI18TEAI18

TEI18

NEAI19

VAI19

PEAI19TEAI19

TEI19

NEAI20

VAI20

PEAI20TEAI20

TEI20

NEAI21

VAI21

PEAI21TEAI21

TEI21

NEAI22

VAI22

PEAI22TEAI22

TEI22

Figura 4.12: modelo planeado.

NEAI1

VAI1

PEAI1TEAI1

TEI1

EAI1

TPI1

Figura 4.13: estructura de ejecucion real.


La figura 4.14 Muestra el modelo de ejecucion real con cada una de las actividades y sustiempos esperados.

De los modelos se pudo evidenciar la variabilidad de los tiempos de cada una de lasactividades.

En la Figuras 4.15 y 4.16 se muestran, paralelas en el tiempo, las graficas correspondientesa la variacion del nivel de ejecucion planeada (PEAI1) de la actividad 1, correspondiente almodelo de inicio del proyecto y el nivel de ejecucion real (PEAI1) de la misma actividad.


PEAI2

NEAI2

TEAI2

VAI2

TEI2

NEAI1

VAI1

PEAI1TEAI1

NEAI3

VAI3

PEAI3

TEAI3

TEI3

NEAI4

VAI4

PEAI4

TEAI4

NEAI5

VAI5

PEAI5TEAI5

TEI5

NEAI6

VAI6

TEI6

PEAI6TEAI6

NEAI7

VAI7

PEAI7TEAI7

TEI7

NEAI8

VAI8

PEAI8TEAI8

TEI8

NEAI9

VAI9

PEAI9TEAI9

TEI9

NEAI10

VAI10

PEAI10TEAI10

TEI10

NEAI11

VAI11

PEAI11TEAI11

TEI11

NEAI12

VAI12

PEAI12TEAI12

TEI12NEAI13

VAI13

PEAI13TEAI13

TEI13

NEAI14

VAI14

PEAI14TEAI14

TEI14

NEAI15

VAI15

PEAI15TEAI15

TEI15

NEAI16

VAI16

PEAI16TEAI16

TEI16

NEAI17

VAI17

PEAI17TEAI17

TEI17

NEAI18

VAI18

PEAI18TEAI18

TEI18

NEAI19

VAI19

PEAI19TEAI19

TEI19

NEAI20

VAI20

PEAI20TEAI20

TEI20

NEAI21

VAI21

PEAI21TEAI21

TEI21

NEAI22

VAI22

PEAI22TEAI22

TEI22

TEI1

EAI1

TPI1

EAI2

TPI2

EAI3

TPI3

TEI4

EAI4

TPI4

EAI5

TPI5

EAI6

TPI6

EAI7

TPI7

EAI8

TPI8

EAI9

TPI9

EAI10

TPI10

EAI11

TPI11

EAI12

TPI12

EAI13

TPI13

EAI14

TPI14

EAI15

TPI15

EAI16

TPI16

EAI17

TPI17

EAI18

TPI18

EAI20

TPI20

EAI21

TPI21

EAI22

TPI22

EAI19

TPI19

Figura 4.14: modelo de ejecucion real

Figura 4.15: variabilidad de los tiempos

Figura 4.16: variabilidad de los tiempos


Teniendo en cuenta esta variabilidad de tiempo en cada una de las actividades, se plantenlas politicas de control para disminuir los tiempo de ejecucion y de esta manera disminuir loscostos de los proyectos (ver apendices A).

Tomando como base los lineamientos para la gestion del riesgo se realizo la identificacionacorde a las variables que intervienen en la afectacion de tiempos de ejecucion de los proyectos.(Ver tabla 4.13 )

Tabla 4.13: Identificacion del riesgo

IDENTIFICACION DEL RIESGO

RIESGO CONSECUENCIA CAUSA

INGENIERIA No cumplir con losplazos de ejecucionde los proyectos

Pago desancionescontractuales,demandas

No aprobacion atiempo de la lineade trabajo delcluster Stanby demaquinaria y RHCambios deingenieria(condicionestecnicas)Reinstalacion deequipos Mayorpemanencia enobra Ingenieriadeficiente einexacta Analisisadicionales decalidad Revisionadicional deplanos


MATERIALES Incremento en loscostos para laejecucion delproyecto

Deterioro deimagen, perdidade mercado

No aprobaciondel suministro demateriales demanera oportunaFalta deplaneacion paracompra demateriales Mayorpermanencia enobraSobreacarreo ydificultad con elmanejo dematerialesIncremento en elprecio de losmateriales

SOCIALES No cumplimiento deobjetivosempresariales

Dificultad alingreso en laszonas deejecucion deproyectos por lafalta derelacionamientocon los grupos deinteres

Bloqueo decarreteraProblemas deorden socialMayorpermanencia enobra Suspensionde contratos de lapoblacionSuspensionparcial o Total deactividades


proyectos que nogeneranrendimientos(utilidad)

Demandas Actividadesadicionales(traslados,materiales,vigilancia,equipo,ambulancia,alimentacion)Mayorescantidadesejecutadas


AJUSTESALARIAL

Incremento decostos de losproyectos (reasignarrecursos que sonlimitados)

Demandas detipo laboral,problemas deorden social pormanifestacionesde lascomunidades(bloqueos devias)

Ampliacion deplazo deejecucion.

AMBIENTALES Tiempos deejecucion delproyecto mas largos,problemas de ordensocial

Stanby deequipos y recursohumano, sobrecostos yreclamaciones alcliente.

problema depredios, faltaautorizacion parademoler unpuenteprovisional.Permisos deprediosVencimientos depermisos Mayorpermanencia enobras Lluvias(factoresambientales)Limitaciones deorden ambiental


ASPECTOSCONTRACTUA-LES

No darcumplimientos conlas exigenciasinicialmentepactadas, haciendoque se reevalue elproyecto con nuevospresupuestos y diasen obra

Stanby deequipos y recursohumano, retrasosen losdocumentoslegales, sobrecostos, nuevospresupuestos ydias de la obra.

Definicion nooportuna deaspectoscontrastuales(poliza, equipominimo).Sobrecostos pordiferencia desalarios de asesor.Definicion nooportuna deaspectos tecnicosy contractuales.Mayoresrequerimientosexigidos trasladosadicionalesCostos portiempos defacturacioncambio a lascondicionestecnicas

PREDIOS no cumplimiento delas exigenciasinicialesysobrecostos en losproyectos

standby enmaquinaria yrecurso humano,demandas porparte de lacomunidad,sobrecostos en elproyecto,disminicion degarantiaslaborales para lasfamilias de lazona

Atraso en laliberacion yautorizacion detrabajo enpredios atraso enentrega de actasde liberacion depredios. Mayorpermanencia enobras. Ausenciade predios


MANTENIMIENTODE EQUIPO

no cumplimiento delas exigenciasiniciales del proyecto

standby demaquinaria yRH, atraso en lostiempo deejecucion

Generacion desobrecostos pormantenimiento deequipo minimo ymaquinaria paraobras adicionales.Instalacion deequipos acorde aespecificaciones.Standby demaquinaria yequipo minimo

OBRAS QUEDEBENTERMINAROTROS CON-TRATISTAS

no cumplimiento delas exigencias,procesos legales porincumplimientos.

Demandas porparte delcontratista,retarso en lasobras ysobrecostos

Atraso poractividades quepreceden elproyecto queinicia, dichasactividades estana cargo deterceros.

ENTREGAANTICIPADADE LA OBRA

Incremento decostos de losproyectos (reasignarrecursos que sonlimitados)

Demandas(reclamacioneconomica) poractividadesadicionales parala entrega delproyecto

Sobrecostos porentregaanticipada delproyecto


Con el objetivo de plantear las polıticas para la gestion de riesgos y teniendo en cuentala metodologıa del Departamento Administrativo de la Funcion Publica, se realizo el analisisde los criterios que afectan los tiempos de ejecucion de los proyectos, tomando como base lafrecuencia en la que se presentan los mismos para clasificarlos acorde a la tabla 4.17, 4.18 y4.19

Figura 4.17: Tabla de probabilidad.

Figura 4.18: Tabla de impacto.


Figura 4.19: Matriz de calificacion.

Tabla 4.14: Analisis de riesgo

ANALISIS DE RIESGO

objetivo: Identificar las actividades que generan impacto en los proyectos y asi mitigar o eliminar las mismas atraves de puntos de control.

Calificacion

proceso riesgo probabilidad

impacto

evaluacionzona deriesgo

medidas derespuesta

INGENIERIA No cumplir con losplazos de ejecucion de

los proyectos

5 5 zona de riesgoextrema

MATERIALES Incremento en loscostos para la

ejecucion del proyecto


SOCIALES No cumplimiento deobjetivos

empresariales



proyectos que nogeneran rendimientos

(utilidad)

4 3 zona de riesgoalta

AJUSTE SALARIAL Incremento de costosde los proyectos

(reasignar recursos queson limitados)


AMBIENTALES Tiempos de ejecuciondel proyecto mas

largos problemas deorden social



ASPECTOSCONTRACTUALES

No dar cumplimientoscon las exigencias

inicialmente pactadas,haciendo que se

reevalue el proyectocon nuevos

presupuestos y dias enobra


PREDIOS no cumplimiento delas exigencias inicialesy sobrecostos en los

proyectos


MANTENIMIENTODE EQUIPO

no cumplimiento delas exigencias iniciales

del proyecto


OBRAS QUE DEBENTERMINAR OTROS

CONTRATISTAS

no cumplimiento delas exigencias,

procesos legales porincumplimientos.


ENTREGAANTICIPADA DE LA

OBRA

Incremento de costosde los proyectos

(reasignar recursos queson limitados)


Para poder establecer un modelo con politicas de control se tiene:

NEAI1

VAI1

PEAI1TEAI1

TEI1

EAI1

TPI1

POLITICACONTROL1

Figura 4.20: modelo de ejecucion

NEAI1: variable binaria cuyo valor depende de los niveles de ejecucion de todas las acti-vidades precedentes a la actividad correspondiente; cuando la totalidad de tales niveles tienevalor 100, es decir, cuando todas las actividades precedentes han sido ejecutadas en su tota-lidad, esta variable adquiere el valor 1, de lo contrario, su valor es 0 (cero).



TEI1: Tiempo esterado de ejecucion de cada una de las actividades


TPI1: Tiempo final real de ejecucion de cada una de las actividades


La figura 4.20 muestra el modelo de ejecucion planeado con las actividades conectadas deacuerdo a las precedencias de las mismas.

POLITICA CONTROL1: El valor de esta variable depende de la discrepancia entre elnivel de ejecucion planeado y el nivel de ejecucion real de la actividad, que se detecte en elmomento del control. La inclusion de esta variable esta orientada a mitigar la discrepanciadetectada. La figura 4.21 muestra el modelo con las politicas de control.

PEAI2

NEAI2

TEAI2

VAI2

TEI2

NEAI1

VAI1

PEAI1TEAI1

NEAI3

VAI3

PEAI3

TEAI3

TEI3

NEAI4

VAI4

PEAI4

TEAI4

NEAI5

VAI5

PEAI5TEAI5

TEI5

NEAI6

VAI6

TEI6

PEAI6TEAI6

NEAI7

VAI7

PEAI7TEAI7

TEI7

NEAI8

VAI8

PEAI8TEAI8

TEI8

NEAI9

VAI9

PEAI9TEAI9

TEI9

NEAI10

VAI10

PEAI10TEAI10

TEI10

NEAI11

VAI11

PEAI11TEAI11

TEI11

NEAI12

VAI12

PEAI12TEAI12

TEI12NEAI13

VAI13

PEAI13TEAI13

TEI13

NEAI14

VAI14

PEAI14TEAI14

TEI14

NEAI15

VAI15

PEAI15TEAI15

TEI15

NEAI16

VAI16

PEAI16TEAI16

TEI16

NEAI17

VAI17

PEAI17TEAI17

TEI17

NEAI18

VAI18

PEAI18TEAI18

TEI18

NEAI19

VAI19

PEAI19TEAI19

TEI19

NEAI20

VAI20

PEAI20TEAI20

TEI20

NEAI21

VAI21

PEAI21TEAI21

TEI21

NEAI22

VAI22

PEAI22TEAI22

TEI22

TEI1

EAI1

TPI1

EAI2

TPI2

EAI3

TPI3

TEI4

EAI4

TPI4

EAI5

TPI5

EAI6

TPI6

EAI7

TPI7

EAI8

TPI8

EAI9

TPI9

EAI10

TPI10

EAI11

TPI11

EAI12

TPI12

EAI13

TPI13

EAI14

VIA14

EAI15

TPI15

EAI16

TPI16

EAI17

TPI17

EAI18

TPI18

EAI20

VIA20

EAI21

TPI21

EAI22

TPI22

EAI19

TPI19

POLITICACONTROL2

POLITICACONTROL1

POLITICACONTROL4

POLITICACONTROL5

POLITICACONTROL3

POLITICACONTROL6

POLITICACONTROL7

POLITICACONTROL8

POLITICACONTROL9

POLITICACONTROL10

POLITICACONTROL11

POLITICACONTROL12

POLITICACONTROL13

POLITICACONTROL14

POLITICACONTROL15 POLITICA

CONTROL16

POLITICACONTROL17

POLITICACONTROL18

POLITICACONTROL19

POLITICACONTROL20

POLITICACONTROL21

POLITICACONTROL22

Figura 4.21: modelo con las politicas de control

Con la politica de control se pretende tener un tiempo que este en un rango del tiempotiempo optimista y el tiempo probable. Las figuras 4.22, 4.23 y 4.24 muestran los tiempos dela actividad 1 (PEAI1) de los modelos (optimo, real y con politicas), este ultimo muestra ladisminucion del tiempo con respecto al modelo real.

Al realizar la simulacion del modelo completo para cada una de las etapas del proyecto(inicio, ejecucion y cierre) se obtuvieron las graficas 4.25, 4.26 y 4.27 las cuales muestran laacumulacion de tiempos de todas las actividades del proyecto en un modelo optimo, real ycon politicas de control. Se realizaron modelos para cada una de las etapas de los proyectos(inicio, ejecucion y cierre), cada una de las variables se les asigno al final del literal la letra“I” para inicio, “E” para ejecucion y “C” para cierre.

Como resultado del analisis de riesgos se observo cada uno de los eventos que generanmas retraso en la ejecucion de los proyectos, generando las siguientes medidas de control orespuesta al impacto que generan los eventos en el desarrollo de las diferentes fases de losmismos:


Figura 4.22: tiempos de modelo optimo

Figura 4.23: tiempos de modelo real

Figura 4.24: tiempos de modelo com polıticas

Ingenierıa: La interventorıa tecnica y el ente rector debe revisar los indicadores de calidadde la Ingenierıa, ası como realizar los respectivos estudios para la aprobacion de la misma,identificar los equipos y/o maquinaria que requiere el proyecto para instalarlos en los tiemposprevistos y ası garantizar el arranque del proyecto, esto represente una relacion del 81 %del tiempo optimista frente al tiempo probable logrando completar las actividades en unascondiciones mas favorables.(Figuras 4.28 y 4.29).

Materiales: Implementacion del procedimiento para la compra, aprobacion y manejo demateriales por parte de los actores (ejecutor del proyecto, interventorıa tecnica y ente rector),lo cual representa una relacion 50 % del tiempo optimista frente al tiempo probable lograndoestabilizar los eventos.(Figuras 4.30 y 4.31)

Sociales: Implementacion de polıtica de relacionamiento con las comunidades, seguimien-


Figura 4.25: tiempos de modelo optimo



to y control a los compromisos pactados con la comunidad por parte de los actores del sistema(Gestorıa Social, ente territorial, ejecutor del contrato), combinacion que representa en el mo-delo un 20 % del tiempo optimista respecto al tiempo probable para disminuir los tiempos delmodelo inicial. (Figuras 4.32 y 4.33)

Actividades Adicionales: En la fase de planeacion los actores (Interventor tecnica, enteterritorial y ejecutor del contrato) se debera definir el alcance de las actividades, si durante laejecucion se requieren cantidades adicionales de las actividades se debera realizar el respectivoestudio tecnico y economico para para adicionar las mismas.

Ajuste salarial: Controlar en la fase de planeacion la programacion del presupuesto


Figura 4.28: tiempos de la actividad



asignado para el pago de salarios del equipo de trabajo cumpliendo con la normatividadvigente.

Ambiental: Implementacion del procedimiento para la gestion de permisos ambientales(ente territorial) lo cual representa una relacion 81 % del tiempo optimista frente al tiempoprobable logrando estabilizar los eventos.(Figuras 4.34 y 4.35)

Aspectos contractuales: En la fase de planeacion definir claramente los aspectos tecni-





cos y contractuales ası mismo la Implementacion de la guıa al contratista (ente territorial)lo cual representa una relacion 20 % del tiempo optimista frente al tiempo probable logrando




estabilizar los eventos.(Figuras 4.36 y 4.37).


Predios: El ente territorial y la interventorıa tecnica deben gestionar oportunamente laliberacion de los predios con los habitantes de la region acorde a las exigencias iniciales de losproyectos lo cual representa una relacion 25 % del tiempo optimista frente al tiempo probable



logrando estabilizar los eventos.(Figuras 4.38 y 4.39)



Mantenimiento de equipos: Elaboracion y seguimiento al cronograma de mantenimien-to de equipos.

Obras que deben terminar otros contratistas: El ente territorial debera hacer elanalisis de actividades ejecutadas por terceros que precedan al inicio de un proyecto, paraelaborar los cronogramas de inicio y ejecucion.


Entrega anticipada de Obra: En la fase de planeacion se debe definir el cronogramade actividades de modo que no requiera realizar entregas anticipadas que generen sobrecostosal ejecutor del proyecto.

Tabla 4.15: Ruta crıtica inicio

ACTIVIDADESPARA EL INICIO

PREDECE-

SORAS

TIEMPOOPTIMIS-

TA

TIEMPOPROBA-

BLE

TIEMPOPESIMIS-

TA

TIEMPOESPERA-

DO

RELACION %TIEMPO

OPTIMISTAVS TIEMPOPROBABLE

Permisosambientales

1 149 184 240 187.50 80.98

Permisos paraingresos a predios

2 15 60 120 62.50 25.00

Ingenieriaaprobada

3 30 90 120 85.00 33.33

Compra demateriales

4 30 60 90 60.00 50.00

Socializacion deproyecto a lacomunidad

1,2,3,4 5 60 90 55.83 8.33

Revision de lascondiciones del

proyecto

6 1 5 10 5.17 20.00

Radicacion polizas 6 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion depolizas

6 1 3 5 3.00 33.33

Radicacion dehojas de vida delequipo minimo -talento humano

6 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion deequipo minimo-talento humano

9 1 3 5 3.00 33.33

Radicacion defiducia a gestoria

administrativa

6 2 2 2 2.00 100.00

Revision deconstitucion de

fiducia

6 1 2 5 2.33 50.00

Radicacion planhse

6 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion planhse

13 5 15 30 15.83 33.33

Radicar plandetallado de

trabajo

15 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion deplan detallado de

trabajo

15 5 20 45 21.67 25.00


Radicar plan decalidad

17 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion deplan de calidad

17 5 15 20 14.17 33.33

Aprobacion deequipo minimo -

maquinario

17 5 15 30 15.83 33.33

Radicar el planambiental

20 2 2 2 2.00 100.00

Aprobacion planambiental

20 5 20 30 19.17 25.00

Firma de acta deinicio

1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,

17,18,19,20,21

5 240 360 220.83 2.08

Tabla 4.16: Ruta crıtica ejecucion

ACTIVIDADESDE EJECUCION

PREDECE-

SORAS

TIEMPOOPTIMIS-

TA

TIEMPOPROBA-

BLE

TIEMPOPESIMIS-

TA

TIEMPOESPERA-

DO

RELACION %TIEMPO

OPTIMISTAVS TIEMPOPROBABLE

Seguimiento a laejecucion deactividades

1 1 30 120 40.17 3.33

Reporte al enteterritorial de la

ejecucion deactividades

1 1 30 120 40.17 3.33

Organizar ysuscribir memorias

de calculo quesoportan laejecucion de

actividades delmes

1 5 20 25 18.33 25.00

Organizar carpetacon soportes

tecnicos yadministrativospara facturacion

del mes

3 1 5 15 6.00 20.00

Radicar carpeta engestoria

administrativapara la facturacion

del mes

4 2 2 2 2.00 100.00

Recepcionar yrevisar carpetapara gestionarfacturacion del

mes

5 1 5 15 6.00 20.00


Devolucion decarpeta a ejecutorde proyecto si nocumple con todos

los requisitos.

6 1 2 3 2.00 50.00

Elaboracion deacta parcial de

facturacion parasuscribir conactores del

proceso.

6,7 1 2 3 2.00 50.00

Envio de actaparcial de

facturacion al enteterritorial para

gestion delrespectivo pago.

6,7,8 2 5 8 5.00 40.00

Generacion dehojas de entrada

6,7,8,9 1 2 5 2.33 50.00

Recepcionar actaparcial de

facturacion

9 1 2 3 2.00 50.00

Revisa acta parcialde facturacion

11 1 2 3 2.00 50.00

Libera pago deacta parcial de

facturacion

12 30 30 30 30.00 100.00

Tabla 4.17: Ruta crıtica cierre

ACTIVIDADESDE CIERRE/

LIQUIDACION

PREDECE-

SORAS

TIEMPOOPTIMIS-

TA

TIEMPOPROBA-

BLE

TIEMPOPESI-

MISTA

TIEMPOESPE-RADO

RELACION %TIEMPO

OPTIMISTA VSTIEMPO

PROBABLE

Verificarterminacion de

actividades

1 5 180 360 180.83 2.78

Realizar informede calidad de las

actividadesrealizadas

1 5 180 360 180.83 2.78

Programarsocializacion de

cierre

3 1 15 30 15.16 6.67

Realizarsocializacion de

cierre

3 1 5 10 5.16 20.00

Entrega de dossierde obra

5 15 30 60 32.5 50.00

Aprobacion dedosier de obra

5 8 60 120 61.33 13.33


Entrega de dosieradministrativo

7 15 30 60 32.5 50.00

Aprobacion dedosier

administrativo

7 5 10 15 10 50.00

Entrega de dosierhse

9 15 30 60 32.5 50.00

Aprobacion dedosier hse

9 5 10 15 10 50.00

Elaboracion deacta de

cierre/liquidacion

1,2,3,4,5,6,7,8,9 ,10

5 180 360 180.83 2.78

Suscripcion deacta de

cierre/liquidacion

1,2,3,4,5,6,7,8,9,10 ,11

1 60 120 60.16 1.67

Capıtulo 5

CONCLUSIONES

Las polıticas de control de proyectos aplican como guıa para el sector de hidrocarburos atraves del mejoramiento en la ejecucion de tiempos, formulacion de cronogramas, planeaciondel alcance, relacionamiento con la comunidad, manejo de materiales, y tramites con terceros.

La administracion de proyectos implica el desarrollo de procesos y tecnicas que puedengenerar una probabilidad mayor para que los mismos finalicen en un periodo estimado, cum-pliendo con los estandares de calidad, normatividad legal vigente y presupuestos.

En la revision de la literatura no se encontraron documentos con modelos para monitoreo ycontrol de proyectos en el sector de hidrocarburos. Ası mismo, no se encontro ningun artıculopara el diseno de polıticas de control en proyectos especıficos del sector de hidrocarburos. Porlo anterior este trabajo puede ser una fuente de consulta importante.

Se encontro que las deficiencias en la planeacion de los proyectos es lo que impacta enlos tiempos de ejecucion de los mismos, es decir, no tener delimitacion del proyecto, muchasactividades que se requieren pero no se incluyen al inicio, no se formalizan los inicios y/o loscierres de los proyectos, no se tiene herramientas para el control de la ejecucion, atraso deactividades por no contar con el presupuesto.

RECOMENDACIONES

En los proyectos se debe realizar un analisis del entorno, es decir, analisis de riesgos afin de establecer un control y aseguramiento de calidad, relacionamiento con los actores delsistema, planificacion de actividades, ejecucion y cierre del proyecto, a fin de disminuir lapresentacion de reclamaciones economicas por parte del ejecutor del proyecto.

Se pueden caracterizar mas casos para las diferentes actividades del sector de hidrocarburosen donde se identifiquen las variables y su dinamica permitiendo hacer variacion y analisis desus comportamientos para que los investigadores puedan formular polıticas que generen unmayor impacto en la ejecucion de los proyectos del sector.

78

Apendice A

Modelo ejecucion

PEAE1TEAE1

TEE1

VAE

NEAE 1

PEAE2TEAE2

TEE2

VAE2

NEAE2

PEAE3TEAE3

TEE3

VAE3

NEAE3

PEAE4TEAE4

TEE4

VAE4

NEAE4

PEAE5TEAE5

TEE5

VAE5

NEAE5

PEAE6TEAE6

TEE6

VAE6

NEAE6

PEAE7TEAE7

TEE7

VAE7

NEAE7

PEAE8TEAE8

TEE8

VAE8

NEAE8

PEAE9TEAE9

TEE9

VAE9

NEAE9

PEAE10TEAE10

TEE10

VAE10

NEAE10

PEAE11TEAE11

TEE11

VAE11

NEAE11

PEAE12TEAE12

TEE12

VAE12

NEAE12

PEAE13TEAE13

TEE13

VAE13

79

Apendice B

Modelo ejecucion real

PEAE1TEAE1

EAE1

TEE1TPE 1

VAE

NEAE 1

PEAE2TEAE2

EAE2

TEE2TPE2

VAE2

NEAE2

PEAE3TEAE3

EAE3

TEE3TPE3

VAE3

NEAE3

PEAE4TEAE4

EAE4

TEE4TPE4

VAE4

NEAE4

PEAE5TEAE5

EAE5

TEE5TPE5

VAE5

NEAE5

PEAE6TEAE6

EAE6

TEE6TPE6

VAE6

NEAE6

PEAE7TEAE7

EAE7

TEE7TPE7

VAE7

NEAE7

PEAE8TEAE8

EAE8

TEE8TPE8

VAE8

NEAE8

PEAE9TEAE9

EAE9

TEE9TPE9

VAE9

NEAE9

PEAE10TEAE10

EAE10

TEE10TPE10

VAE10

NEAE10

PEAE11TEAE11

EAE11

TEE11TPE11

VAE11

NEAE11

PEAE12TEAE12

EAE12

TEE12TPE12

VAE12

NEAE12

PEAE13TEAE13

EAE13

TEE13TPE13

VAE13

NEAE13

81

Apendice C

Modelo ejecucion real polıticas

PEAE1TEAE1

EAE1

TEE1TPE1

VAE

NEAE 1

PEAE2TEAE2

EAE2

TEE2TPE2

VAE2

NEAE2

PEAE3TEAE3

EAE3

TEE3TPE3

VAE3

NEAE3

PEAE4TEAE4

EAE4

TEE4TPE4

VAE4

NEAE4

PEAE5TEAE5

EAE5

TEE5TPE5

VAE5

NEAE5

PEAE6TEAE6

EAE6

TEE6TPE6

VAE6

NEAE6

PEAE7TEAE7

EAE7

TEE7TPE7

VAE7

NEAE7

PEAE8TEAE8

EAE8

TEE8TPE8

VAE8

NEAE8

PEAE9TEAE9

EAE9

TEE9TPE9

VAE9

NEAE9

PEAE10TEAE10

EAE10

TEE10TPE10

VAE10

NEAE10

PEAE11TEAE11

EAE11

TEE11TPE11

VAE11

NEAE11

PEAE12TEAE12

EAE12

TEE12TPE12

VAE12

NEAE12

PEAE13TEAE13

EAE13

TEE13TPE13

VAE13

NEAE13

POLITICACONTROL1

POLITICACONTROL2

POLITICACONTROL3

POLITICACONTROL4

POLITICACONTROL5

POLITICACONTROL6

POLITICACONTROL7

POLITICACONTROL8

POLITICACONTROL9

POLITICACONTROL10

POLITICACONTROL11

POLITICACONTROL12

POLITICACONTROL13

83

Apendice D

Modelo cierre

PEAC1TEAC1

TEC1

VAC

NEAC1

PEAC2TEAC2

TEC2

VAC1

NEAC2

PEAC3TEAC3

TEC3

VAC3

NEAC3

PEAC4TEAC4

TEC4

VAC4

NEAC4

PEAC5TEAC5

TEC5

VAC5

NEAC5

PEAC6TEAC6

TEC6

VAC6

NEAC6

PEAC7TEAC7

TEC7

VAC7

NEAC7

PEAC8TEAC8

TEC8

VAC8

NEAC8

PEAC9TEAC9

TEC9

VAC9

NEAC9

PEAC10TEAC10

TEC10

VAC10

NEAC10

PEAC11TEAC11

TEC11

VAC11

NEAC11

PEAC12TEAC12

TEC12

VAC12

NEAC12

85

Apendice E

Modelo cierre real

PEAC1TEAC1

EAC1

TEC1TPC1

VAC

NEAC1

PEAC2TEAC2

EAC2

TEC2TPC2

VAC1

NEAC2

PEAC3TEAC3

EAC3

TEC3TPC3

VAC3

NEAC3

PEAC4TEAC4

EAC4

TEC4TPE4

VAC4

NEAC4

PEAC5TEAC5

EAC5

TEC5TPC5

VAC5

NEAC5

PEAC6TEAC6

EAC6

TEC6TPC6

VAC6

NEAC6

PEAC7TEAC7

EAC7

TEC7TPC7

VAC7

NEAC7

PEAC8TEAC8

EAC8

TEC8TPC8

VAC8

NEAC8

PEAC9TEAC9

EAC9

TEC9TPC9

VAC9

NEAC9

PEAC10TEAC10

EAC10

TEC10TPC10

VAC10

NEAC10

PEAC11TEAC11

EAC11

TEC11TPC11

VAC11

NEAC11

PEAC12TEAC12

EAC12

TEC12TPC12

VAC12

NEAC12

87

Apendice F

Modelo cierre real polıticas

PEAC1TEAC1

EAC1

TEC1TPC1

VAC

NEAC1

PEAC2TEAC2

EAC2

TEC2TPC2

VAC1

NEAC2

PEAC3TEAC3

EAC3

TEC3TPC3

VAC3

NEAC3

PEAC4TEAC4

EAC4

TEC4TPC4

VAC4

NEAC4

PEAC5TEAC5

EAC5

TEC5TPC5

VAC5

NEAC5

PEAC6TEAC6

EAC6

TEC6TPC6

VAC6

NEAC6

PEAC7TEAC7

EAC7

TEC7TPC7

VAC7

NEAC7

PEAC8TEAC8

EAC8

TEC8TPC8

VAC8

NEAC8

PEAC9TEAC9

EAC9

TEC9TPC9

VAC9

NEAC9

PEAC10TEAC10

EAC10

TEC10TPC10

VAC10

NEAC10

PEAC11TEAC11

EAC11

TEC11TPC11

VAC11

NEAC11

PEAC12TEAC12

EAC12

TEC12TPC12

VAC12

NEAC12

POLITICACONTROL1

POLITICACONTROL3

POLITICACONTROL2

POLITICACONTROL4

POLITICACONTROL5

POLITICACONTROL6

POLITICACONTROL7

POLITICACONTROL8

POLITICACONTROL9

POLITICACONTROL10

POLITICACONTROL11

POLITICACONTROL12

89

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Modelo Para el Monitoreo y Control de Proyectos en el ... · Algunos ejemplos de proyectos...

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