Modelo para la planeación estratégica de instituciones educativas públicas de...
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h SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD UPN 099, D. F. PONIENTE MODELO PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR TESINA PRESENTA JAVIER ARMANDO GUTIÉRREZ HERNÁNDEZ MÉXICO, D. F. ENERO DE 2010
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h SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD UPN 099, D. F. PONIENTE
MODELO PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DE EDUCACIÓN
SUPERIOR
TESINA
PRESENTA
JAVIER ARMANDO GUTIÉRREZ HERNÁNDEZ
MÉXICO, D. F. ENERO DE 2010
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD UPN 099, D. F. PONIENTE
MODELO PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DE EDUCACIÓN
SUPERIOR
TESINA
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
PRESENTA
JAVIER ARMANDO GUTIÉRREZ HERNÁNDEZ
MÉXICO, D. F. ENERO DE 2010
Con amor para Vianey
... para mis padres y mis hermanos compañeros de cien batallas
... a todos mis amigos
CON GRAN AGRADECIMIENTO PARA:
Maestro Jaime Carrillo Sánchez, por su paciencia y dedicación.
Todos los maestros revisores por su apoyo para la terminación de este trabajo.
Vianey, por su comprensión y apoyo y porque también vislumbra este proyecto como un medio-fin.
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN
Capítulo 1. Metodología del Estudio de Investigación.
1.1 Justificación 5
1.2 Planteamiento del Problema 6
1.3 Estado del Arte 9
1.4 Hipótesis de la Investigación 12
1.5 Objetivos de Investigación 13
Capítulo 2. Marco Teórico
2.1 Concepto de Administración 15
2.2 Concepto de Planeación 17
2.3 Alcance de la Planeación Estratégica 18
2.4 Proceso de la Planeación Estratégica 24
Capítulo 3. La Educación Superior en México y sus Características
3.1 Características de la Educación Superior en México 31
3.2 Historia de la Educación Superior en México 33
Capítulo 4. Balanced ScoreCard
4.1 Orígenes 39
4.2 ¿Qué es Balanced Scorecard; BSC? 40
Capítulo 5. Propuesta
5.1 Adaptación del modelo 49
5.2 Fundamentos del BSC 55
5.3 Desarrollo del BSC 57
5.4 Implantación del BSC 65
CONCLUSIONES 67
BIBLIOGRAFÍA 69
INTRODUCCIÓN
La educación es fundamental no sólo para el desarrollo de los individuos de una
sociedad, sino que también fomenta el crecimiento y desarrollo en diversos sectores
de un país.
Debido a su importancia, es esencial conocer el origen, la evolución y las funciones
de las instituciones de Educación Superior en México, para entender el contexto en
que éstas, se desenvuelven y así identificar las necesidades presentes y futuras que
requieren ser cubiertas.
Hoy en día podemos observar que es mayor el número de personas interesadas en
la información que emiten las universidades públicas, situación que se encuentra
estrechamente ligada al considerable incremento de la oferta de este sector en los
últimos años. Por ello, es importante que este tipo de instituciones informen sobre
diversas áreas de la institución y no únicamente sobre los aspectos financieros.
Algunos de los factores más importantes que han propiciado la necesidad de revelar
el desempeño de las instituciones de una manera integral, son el hecho de que se
considera por parte de la administración pública, a la información financiera como la
única manera para medir el éxito de éstas. Es por eso que en México, los
organismos encargados de emitir la normatividad financiera, se han preocupado por
actualizar las normas bajo las cuales, las universidades públicas registran y
presentan su información económica, con el fin de que las organizaciones y distintos
usuarios de la información tengan una plataforma transparente y confiable para
determinar si logran sus objetivos de manera eficaz y eficiente.
Como se ha podido observar hasta este punto, más que información financiera para
determinar el desempeño de las universidades públicas, lo que se requiere, es un
sistema de información capaz de identificar, describir, revisar y retroalimentar acerca
de los elementos financieros y no financieros que componen a este tipo de
instituciones. De esta forma, el Balanced Scorecard, es un modelo que precisamente
busca cubrir las necesidades de gestión integral en las organizaciones y es una
herramienta que permite a las universidades, evaluar su desempeño no financiero y
de manera balanceada, orientar todos sus esfuerzos, hacia el logro de la misión para
alcanzar el éxito.
Con base en lo anterior, el presente trabajo tiene como propósito principal proponer
bases para medir el desempeño de las Universidades Públicas en la República
Mexicana, a través del modelo Balanced Scorecard, cuya aplicación logrará
transparentar y cuantificar los resultados financieros y no financieros de las
actividades que realizan, mediante la incorporación de perspectivas en cada una de
las dimensiones que debe abarcar una institución con estas características, las
cuales son: Docencia, Investigación y Difusión de la Cultura.
El contenido expuesto en el capitulado expresa aspectos fundamentales que se
corresponden con la metodología de investigación propuesta y los resultados que
fueron obtenidos.
En el Capítulo 1, se describen los elementos centrales del proyecto de investigación
vinculados a la elaboración de una propuesta para medir el desempeño de las
Universidades Públicas en la República Mexicana, de acuerdo a componentes
financieros y no financieros.
En el Capítulo 2, se presenta el marco teórico que refleja la situación actual que tiene
la planeación dentro del proceso administrativo.
En el Capítulo 3, se sintetiza la información de los antecedentes, evolución y
funciones de la Educación Superior en México.
En el Capítulo 4, se esquematiza los antecedentes y evolución del modelo propuesto.
2
En el Capítulo 5, se describe cómo se puede adaptar el modelo del Balanced
Scorecard para ser usado por las Universidades Públicas en la República Mexicana.
Finalmente, se presentan las conclusiones y la bibliografía consultada.
3
1.1 Justificación.
El desarrollo y crecimiento de un país se basa en el nivel cultural, educativo y en el
grado de industrialización que sea capaz de generar, por lo que es indispensable
analizar el por qué del bajo rendimiento de los procesos de enseñanza-aprendizaje
en el Sistema Educativo Nacional (SEN).
Los métodos de enseñanza empleados por el docente y las tácticas de conducción
para que se logre este proceso, no son suficientes para el modelo de desarrollo
eficaz que requiere el país, si no se aplica correctamente con disciplina, la
metodología de planeación estratégica.
Se propone utilizar como disciplina la planeación estratégica, para que sea útil a las
instituciones de Educación Superior, de carácter público y privado que coadyuve
como herramienta de planeación, gestión y control.
Los resultados actuales, muestran que las instituciones educativas, por lo general, no
utilizan la planeación estratégica, por desconocimiento o por prejuicios y temor al
cambio, sólo se maneja la planeación empírica de corto plazo e improvisada, o según
las circunstancias o conveniencias y criterios de quienes conducen estos procesos.
Esta situación puede ser explicada por diversos factores inherentes a las
organizaciones educativas (burocracia), entre los que destacan: carencia de recursos
humanos bien ubicados, ocasionalmente bien capacitados con conocimientos y
experiencia, sin aptitud, actitud directiva y de liderazgo no empírico y carente de
visión.
Por este hallazgo y esta preocupación profesional, he decido abordar el tema con
enfoque en “Planeación estratégica”, como proceso integral de gestión administrativa y participativa, que involucre a todos los integrantes, fundado en el
“Proceso Administrativo” y sus componentes, (Previsión, planeación,
5
organización, integración, dirección y control); partiendo de la Misión; Visión de
largo plazo y sustentada en valores Institucionales, profesionales y sociales.1
Como proyecto para lograr una transformación en la educación integral y sustentada
en el largo plazo, que permita alcanzar los objetivos y metas que el país y que las
instituciones exigen en México (Secretarías de Educación Pública (SEP), Desarrollo
Social, Salud y Economía); que asuman como identidad y con responsabilidad,
proyectos de desarrollo social y humano para contribuir al cambio en la dirección
escolar de cada centro a través de reformas y sistemas educativos y pedagógicos.
1.2.-Planteamiento del Problema
La educación como parte de la superestructura de un país siempre se verá
influenciada por los intereses de quienes fijen el rumbo de su estructura económica.
El Estado, actor principal en la administración es el responsable de que la educación
llegue a la población, bien sea a través de él, mediante la impartición de la educación
pública o de otros actores quienes se encargan de la educación privada.2
Para cumplir con esta función el Estado creó el Sistema Educativo, que administra la
educación que la sociedad requiere en función de los fines que se han planteado; y
acorde a ello determina su estructura para cumplir con su cometido. La educación se
convierte por tanto en el elemento fundamental para el desarrollo de un país; por lo
que las instituciones que se dediquen a impartirla en general, así como aquellas que
lo hagan en el nivel superior en particular, deben estar preparadas para realizar con
calidad las funciones que le son encomendadas. El presente proyecto se centra en
las Instituciones de Educación Superior de carácter público, específicamente las
universidades, en las que la docencia, investigación y difusión de la cultura son sus
funciones sustantivas.
A través de su función de docencia forma a los profesionistas, técnicos y artistas; con
el desarrollo de la investigación genera conocimientos que, por un lado, enriquecen
1 AGUILAR, José. Planeación Escolar y Formulación de Proyectos. México 2006, Pág. 44. 2 BARRIGA, Ángel. Impacto de la Evaluación en la Educación Superior Mexicana. Un Estudio en las Universidades Públicas Estatales. México 2008, Pág. 28
6
el cuerpo de conocimientos propio de su disciplina y, por otro, contribuye a la
solución de los problemas de la sociedad; y por último lleva la cultura a la sociedad y
difunde los resultados de sus investigaciones. Es importante mencionar que para que
estas se realicen se requiere de la función administrativa, a la que se considera como
apoyo.
Las instituciones de educación superior realizan estas funciones para dar una
respuesta coherente y positiva a las demandas del entorno social donde están
inmersas, por lo que están obligadas a sufrir cambios y transformaciones de tal
manera que contribuyan a la satisfacción de tales demandas. Sin embargo, su
capacidad de cambio se ve interferida por la inercia que las caracteriza, por lo que se
hace necesaria la intervención deliberada para mejorar su capacidad de respuesta a
dichos cambios; mediante el establecimiento de sistemas de evaluación que les
permita valorar permanentemente tanto los procesos académicos, de investigación,
así como el impacto de sus resultados en el entorno.
La evaluación y acreditación de la Educación Superior se deriva de las directrices
emanadas de organismos internacionales. La Organización de las Naciones Unidas
para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el Banco Mundial y la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) han fijado como política el “Mejoramiento de la
calidad de la Educación” a través de la cual se pretende que tanto los actores
principales (profesores y estudiantes) como el personal administrativo y las
instituciones en su conjunto sean de calidad.3
Bajo este contexto se inicia el proceso de evaluación y acreditación en las
Instituciones Públicas de Educación Superior en México.
A pesar de que cada organización educativa prepara el terreno para ser evaluada
externamente por estos, los criterios de calificación y los juicios que emiten dichos
3 LEONARDO, Patricia. Educación Superior Privada: Competencia y Complementariedad, en Educación Superior y Desarrollo Nacional. México. 2009. Pág. 25.
7
organismos, están basados en procesos estandarizados que no son adaptables a
todas las instituciones de educación pública, debido especialmente a las diferencias
estructurales y a que si bien es cierto que los estándares sirven como punto de
referencia, resulta un tanto injusto que los resultados obtenidos de las evaluaciones
descalifiquen a los que tienen menos recursos, y califiquen a los que más los tienen4.
Los criterios de evaluación utilizados deben servir para motivar a la superación, y no
para desmotivar debido a las desigualdades, el cual es un problema, por lo que
propongo un modelo que permite medir el desempeño de las Universidades Públicas
de Educación Superior en la República Mexicana, para transparentar y cuantificar los
resultados financieros y no financieros de las actividades que realizan.
4 DÍAZ BARRIGA, Ángel. Impacto de la Evaluación en la Educación Superior Mexicana. Un estudio en las universidades públicas estatales. México. 2008. Pág. 15
8
1.2 Estado del Arte
Como resultado de desarrollar la investigación en el tema educativo, se pueden
mencionar a las universidades, que están a la vanguardia, así como las ajenas a la
propuesta de investigación del Modelo para la Planeación Estratégica, de
Instituciones Educativas Públicas de Educación Superior.
Universidades públicas como la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM),
Universidad Pedagógica Nacional (UPN) y el Instituto Politécnico Nacional (IPN), con
centros de investigación educativa se encuentran a la vanguardia en todos los
campos de la investigación incluyendo la Educativa, pero sus esfuerzos se pierden
por la política y burocracia Institucional.
La Universidad La Salle (ULSA), Universidad Tecnológica de México (UNITEC),
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Universidad Del
Valle de México (UVM), etc. que cuenta con centros de investigación en educación,
(solo recolección y realizan análisis de datos a nivel Gabinete y adoptan planes y
programas de Universidades extranjeras); pero carecen de propuestas Institucionales
propias que coadyuven a mejorar la educación en México.
En la construcción del estado del arte, se consideró como tema relevante el cambio a
través de:
La Planeación Estratégica
9
Biblioteca Autor, título y Año Nota Tesis Nota
I P N, Escuela
Superior de
Ingeniería
Mecánica y
Eléctrica,
Sección de
Estudios de
Posgrado e
Investigación
José Luis Ramón Chávez
Aplicación de la
planeación
estratégica para el
diseño de un
Programa de
Formación Docente
en Matemáticas:
Caso de estudio
Colegio Agustín de
Hipona
2005
El tema de esta
investigación, trata
sobre la aplicación
de la planeación
estratégica y la
importancia de
ésta, para
alternativas de
solución en la
formación del
docente en la
enseñanza de las
matemáticas.
La citada tesis se
encuentra
vinculada con el
aspecto de la
planeación
estratégica
implantada en un
Programa
Educativo, que
hace énfasis en la
calidad de la
educación,
logrando
disminuir la
reprobación en
matemáticas
Universidad
Pedagógica
Nacional
(México).
Unidad Ajusco
Andrade Romero,
Renata Dennise
Análisis de la
Planeación
Administrativa de la
Subdirección de
Servicios Escolares
de la Universidad
Pedagógica
Nacional,
La tesis analiza a la
Subdirección de
Servicios Escolares
de la UPN por medio
de Herramientas
Administrativas
(FODA, GANT,
PERT), se analiza y
plantea un diseño
administrativo que
mejore la
Subdirección de
Servicios Escolares.
Esta tesis
muestra las
herramientas
administrativas
que es posible
aplicar en mi
trabajo de
investigación.
10
UIA
Universidad
Iberoamericana
ANÁLISIS DE LA
DIRECCIÓN DE
PLANEACIÓN DE
LA UNIVERSIDAD
IBEROAMERICAN
A APARTIR DEL
FODA.
El análisis que
expone esta tesis
no es una crítica
destructiva sino
más bien
constructiva por
que rescatar la
funcionalidad de
los procesos
internos de la UIA
cómo éstos
repercute en la
calidad educativa.
Esta tesis retoma
las herramientas
de diagnóstico de
la administración
que son
importantes para
la investigación
que se realiza
además sirve de
ejemplo para mis
análisis.
1.3.1 Conclusión
La práctica de la planeación estratégica, ha experimentado cambios sustanciales en
años recientes. La información proporcionada en textos y publicaciones ya
examinados, han enriquecido la temática del Diseño del modelo de planeación estratégica sustentable, que impacte a mediano y largo plazo, en las instituciones
educativas públicas de nivel superior, logrando calidad y efectividad en la educación
de México. Estos esfuerzos de investigación y de conceptualización, han llevado a
descubrimientos divergentes.
Sin embargo, puede surgir un enfoque que sirva como base para lograr la
convergencia, dirigida hacia el enfoque la planeación estratégica, que facilite la
comunicación entre el sistema educativo de México y otros países.
11
1.4 Hipótesis de la Investigación
Considero que una hipótesis es una suposición de hechos o propuesta anticipada al problema de la investigación.5
Se plantea la siguiente Hipótesis:
El Balanced Scorecard es un modelo que permite el establecimiento de bases
cualitativas, para transparentar y cuantificar resultados financieros y no financieros
de las actividades que realizan las Universidades Públicas de Educación Superior en
la República Mexicana en sus tres dimensiones: docencia, investigación y difusión de
la cultura.
5MUÑOZ RAZO, Carlos. Los Elementos de la Investigación, Bogotá 1998, Pág. 42.
12
1.5 Objetivos de Investigación
General:
Proponer bases para medir el desempeño de las Universidades Públicas de
Educación Superior en la República Mexicana, para transparentar y cuantificar los
resultados financieros y no financieros de las actividades que realizan.
Específicos:
• Describir el origen y la evolución de las Instituciones de Estudios Superiores
en la República Mexicana, a fin de conocer el contexto de éstas.
• Describir el modelo del Balanced Scorecard y su adaptación a las
Universidades Públicas de Educación Superior en la República Mexicana, para
establecer la plataforma de la presente propuesta.
13
2.1 Concepto de Administración
Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de
lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto
grado la administración de modo empírico.
Gutiérrez Mario (1995), Henry Fayol establece que "La administración es el proceso
de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de
trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de manera
eficiente y eficaz".6
Desglosando ésta respuesta en términos sencillos, diremos que la administración:
1. Es todo un proceso que incluye (en términos generales) planificación,
organización, integración, dirección y control para un adecuado uso de los recursos
de la organización (humanos, financieros, tecnológicos, materiales, de información) y
para la realización de las actividades de trabajo.
2. Tiene el propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de
manera eficiente y eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mínima
cantidad de recursos.
2.1.1 Concepto de Administración Educativa, Objetivos y Alcances
La Administración Educativa, es “La encargada de suministrar la educación
(Investigación, conocimientos, cultura, valores); a la población en edad escolar,
propiciando las condiciones necesarias, a través de la administración de los recursos
(Humanos financieros, técnicos y materiales).”7
6 GUTIÉRREZ, Mario. Conceptos Administrativos de Calidad de Total 2°. México 1995. Pág. 297. 7PUELLES BENÍTEZ, Manuel. Elementos de la Administración Educativa. México 1993. Pág. 55
15
Los objetivos son: conocer y analizar los datos que permitan prever las necesidades
educativas con visión, y calcular la mejor distribución de los medios disponibles.8
Los principales alcances de la Administración Educativa son: la formulación de
políticas y estrategias educativas, a mediano y largo plazo;
• Estudio y planeación de necesidades y recursos de los centros escolares,
(personal docente y administrativo, infraestructura, Investigación,
tecnología, materiales).
• Estructura de organización y asignación de niveles de autoridad /
responsabilidad, empoderamiento, (Empowerment), asignación y
coordinación de actividades.
8Ibídem, Pág. 57
16
2.2 Concepto de Planeación
La administración como lo define Henry Fayol es el proceso de fijar las metas de la
entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el
empleo eficiente de los recursos (humanos, materiales, técnicos y el capital). “El proceso administrativo y sus elementos” son una serie de actividades inter-
dependientes utilizadas por la administración de una organización para el desarrollo
de las funciones de planificar, organizar, integrar, suministrar recursos, (el personal,
tecnología, infraestructura); dirigir y controlar.9
La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechar
las fortalezas y oportunidades. La naturaleza esencial de la planeación puede
ponerse de relieve mediante sus tres componentes principales que son:
1. Plataforma para alcanzar los objetivos y propósitos.
2. Extensión de la administración (gestión).
3. Eficacia y eficiencia de la planeación.
El propósito de la planeación es facilitar el logro de los objetivos de la empresa a
través de la previsión.
Para el maestro Agustín Reyes Ponce (padre de la Administración en México): “La
planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización”.10
9 DRUKER, Peter. Dirección y Planeación Estratégica. México. 2001. Pág. 225 10 AGUILAR, José. Planeación Escolar y Formulación de Proyectos. México. 2006. Pág. 45
17
2.2.1 Concepto de Planeación: Su Proceso a Corto, Mediano y Largo Plazo
En ocasiones la planeación estratégica se delega a un "área operativa de
planeación" para que la valide, la ajuste y la confirme. En otras ocasiones
simplemente se omite o bien se considera una tarea más, que sólo se realiza una
vez cada 5 o más años.
Por ello es importante distinguir los principales tipos de Planeación:
a.) De largo alcance, la cual responde más a un Plan de Negocio cuando se inicia o
administra un proyecto, o como ejercicio de planeación a futuro, al menos cada 5
años, que defina las estrategias de largo plazo (10, 20 ó 30 años adelante) y para la
cual es importante contar con la información completa del mercado y del entorno
político, social y económico.
b.) La de corto y medio alcance, la cual es recomendable realizar al menos cada año
para evaluar el avance y los logros alcanzados al ir implementando las estrategias de
largo alcance como revisar la capacidad instalada y ajustar las estrategias que
guiarán la operación (1, 2 ó 3 años adelante); en este caso es importante mantener
actualizada la información del mercado y del entorno político, social y económico.
2.3 Alcance de la Planeación Estratégica
La estrategia es el plan de acción de gestión para operar el negocio o proyecto. La
elaboración de una estrategia representa el compromiso de la dirección para hacer
crecer la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, dirigir y
mejorar su desempeño, operaciones, financieras y de mercado. Así, la estrategia se
trata del cómo;( por ejemplo, cómo pretende crecer, cómo intenta construir una
clientela leal y vencer a su competencia).
Estrategia es un mecanismo o plan y programa que permite alcanzar objetivos en
forma efectiva (tender un puente hacia el objetivo).
18
Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones,
planteamientos objetivos comerciales y medidas competitivas dirigidas a:
1.) Atraer clientes para satisfacer necesidades en forma competitiva.
2.) Conquistar su propia posición en el mercado.
Lo que sostiene a una ventaja competitiva respecto de una temporal son las acciones
y elementos en la estrategia que causan una buena aceptación y tengan una
preferencia duradera.
2.3.1 ¿Qué hace que una estrategia tenga éxito? Para poner a prueba los méritos de una estrategia con respecto de otra y distinguir
entre una exitosa.
1. ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación? Para calificar una estrategia
como ganadora, debe ajustarse bien a las condiciones competitivas, a las
mejores oportunidades y al mismo tiempo debe aprovechar las fortalezas y
oportunidades y sus competencias y minimizar o eliminar las debilidades y
amenazas.
2. ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente y
exitosa?
Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva que la
estrategia ayude a lograr, es más poderosa, atractiva y efectiva.
3. ¿La estrategia genera un mejor desempeño? Por que impulsa el desempeño.
Hay dos clases de mejoras en el desempeño que indican la mayor parte de
la naturaleza de una estrategia:
a) Aumento en la rentabilidad.
b) Aumento en la fortaleza competitiva.
19
Entre otros criterios para juzgar los méritos de una estrategia en particular se
encuentran la coherencia y unidad internas entre todos sus factores, el grado de
riesgo que plantea en comparación con otras y el grado al cual es flexible y
adaptable a circunstancias cambiantes. Estos criterios son pertinentes y merecen
consideración, pero es raro que sobrepasen la importancia de las preguntas de
prueba planteadas con anterioridad.
2.3.2 Concepto de Estrategia
La elaboración y ejecución de estrategias son tareas primordiales para la
administración por dos grandes razones: en primer lugar, es inevitable la necesidad
de que los directivos modelen o elaboren proactivamente la forma de administrar.
Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración, su mapa para
llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su
desempeño. Para competir se requiere de una estrategia bien concebida y oportuna,
por lo general caracterizada por ofensivas estratégicas que dejen obsoletos y
limitados a sus rivales y asegurar después usar esta, para lograr un mejor
desempeño.
Una estrategia poderosa que se abra paso en el mercado puede impulsar a una
organización en una posición de liderazgo, y despejar el camino para que sus
productos y/o servicios se conviertan en el estándar deseado.
El campo formal de la planeación estratégica tiene una historia relativamente corta.
Inició en los años 50 pero adquirió importancia en la década de los 60’s y 70’s. Para
1980 la competencia globalizada se convirtió en un creciente reto y exigencia. Los
negocios dejaron a un lado el sistema de planeación formal y se centraron en hacer
procesos más eficientes eliminando las actividades que no agregaban valor11;
simplemente reconocieron una manera distinta de operar que les permitía ser más
fuertes en el ámbito competitivo.
11 DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. México.2009. Pág. 20
20
Henry Mintzberg comenta que el desarrollo de una estrategia es un proceso
sumamente complejo, el cual envuelve los más sofisticados elementos del
pensamiento humano.12 Definir el término de estrategia es una tarea difícil, ya que
contiene significados que pueden resultar diferentes para cada persona. Sin
embargo, existen algunos principios clave para su definición:
1. Diferentes actividades. Una estrategia consiste en escoger distintos conjuntos
de actividades, cuya búsqueda lleva a una posición única en el entorno.
2. Costo de oportunidad. La estrategia consiste esencialmente en la elección de
qué no hacer, y no tanto en qué hacer. La organización en su totalidad debe
alinearse tomando como base lo que se elige hacer y debe crear valor desde
su posición estratégica.
3. Ajuste. Las actividades elegidas deben encajar una con otra para alcanzar un
éxito sostenido.13
4. Continuidad. Generalmente, las estrategias no deben ser renovadas
constantemente.
Después de conocer estos principios, es posible profundizar en su definición según
Nieven, la estrategia “representa las más amplias prioridades adoptadas por una
organización como reconocimiento de su entorno operacional y como esfuerzo de
alcanzar su misión”. Las estrategias proporcionan dirección y contexto para el
desarrollo de objetivos y medidas.
2.3.3 Concepto de Planeación Estratégica La planeación estratégica es un sistema o un herramienta que consiste en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización o empresa y la
formulación y puesta en marcha de estrategias para crear o preservar ventajas
COMPETITIVAS, todo esto apoyado con el uso de metodología (misión, visión,
12 Ibídem. Pág. 89 13 NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pág. 67
21
valores, objetivos y metas, uso del FODA) y de los recursos disponibles.
La Planeación Estratégica se identifica con la década de los 60, como resultado
natural de la evolución del concepto de Planeación.
Se diseñan planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas, estos planes
pueden ser a mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la organización;
es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa.
También es importante señalar que la organización debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que va regir a la organización, es fundamental, ya que ésta
representa su razón de ser.
En la planeación estratégica se consideran cuatro elementos:
1. El prevenir objetivos a alcanzar
La planeación trata con el prevenir, esto significa que la planeación estratégica
observa la cadena de consecuencias de causas y efectos, diseño de escenarios,
relacionada con una decisión o intención que se debe tomar.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que puedan surgir, los cuales pueden ser aprovechados para
lograr que una organización prevea, tome mejores decisiones para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo.
2. Proceso
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con:
La identificación de la misión, visión y valores, el establecimiento de objetivos, metas y
estrategias para buscar resultados esperados.
3. Filosofía
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida y una determinación para
planear constantemente, como una parte integral de la dirección. Representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas.
22
4 Estructura
Un sistema de planeación estratégica formal une tres ejes fundamentales, que
son:
1. Planes estratégicos
2. Programas a mediano y largo plazo; y
3. Presupuestos; relacionados con las estrategias
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
organización a través de su medio ambiente.
La expresión Planeación Estratégica se caracteriza fundamentalmente por orientar y
propiciar la inteligencia institucional e integra la visión de largo plazo; filosofía de
gestión. Soportada con los valores institucionales requeridos y un plan estratégico
sustentable.
23
2.4 Proceso de la Planeación Estratégica (Conceptos de Misión, Visión, Valores, FODA y Mapa Estratégico)
La planeación estratégica es un proceso administrativo a desarrollar para mantener
una relación entre los objetivos-recursos de la organización o empresa y las
cambiantes oportunidades del medio ambiente. El objetivo de la planeación
estratégica es modelar las actividades, productos o servicios de la organización de
manera que se combinen para producir un resultado con beneficios tangibles.
Figura 2.1 Planeación Estratégica
Fuente: Apuntes de Administración Estratégica
24
2.4.1 Identificación de Misión, Visión y Valores.
Objetivos de la Planeación Estratégica
Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados.
Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarquía, poseen múltiples
metas (u Objetivos), desde los que se refieren a los valores como premisas que
habrán de regir a la empresa, como las organizacionales que identifican su
naturaleza, la dirección para conducirla, con tareas definidas, apoyados en
programas con actividades especificas por cada unidad.
Concepto de Metas Estratégicas
Son aquellas que fija la Dirección General, son el apoyo cuantitativo de los objetivos,
(establece cuando se va a lograr y en qué medida).
Concepto de Políticas
Son reglas o Guías que expresan los límites dentro en los que debe ocurrir la acción,
también se identifican como decisiones de contingencia, para resolver conflictos y/o
controversias con objetivos específicos.
1 Análisis del ambiente externo de las estrategias
2 Identificación de oportunidades y limitaciones
3 Análisis de los recursos de la Organización
4 Identificación de fortalezas y debilidades
5 Fortaleza de Misión y Objetivos
6 Generación de alternativas (manejo de escenarios)
7 Focalización de estrategias
25
Concepto de Misión:
Razón de ser o existir: es el propósito o motivo por el cual existe y le da sentido y
guía a las actividades de la empresa (¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?). Debe contener y
manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo.
*Atención (Orientación al Cliente).
*Desarrollo de Innovación con creatividad y/o diversificación.
*Alta calidad de sus productos y servicios.
*Ventajas y/o peculiaridades
competitivas.
*Filosofía de mejora continúa. *Imagen, prestigio atracción, preferencia.
Es la tarjeta de presentación del proyecto pero exige una constante revisión, auto
evaluación y que sea congruente con sus Objetivos (Es fundamental para estructurar
las decisiones futuras).
Concepto de Visión:
Imagen mental de una idea, sueño, propósito, ilusión, u objetivo a alcanzar; cómo y
en donde nos vemos en ese futuro deseado.
Panorama, alcance, perspectiva que tiene la Dirección sobre el futuro de la empresa.
Es la explicación de lo que la Organización trata de obtener, para lograr la exposición
de la Misión, es guía para la formulación de estrategias y sus alcances son:
1 Inspira y establece retos para su logro; (para competir con éxito en el futuro)
2 Es creíble y consistente con los valores y la misión estratégica
3 Sirve como punto de consenso del personal administrativo.
4 Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa.
26
Concepto de Valores:
1.-La palabra valor deriva del griego axios, que significa ser merecedor y digno.
Aprecio por algo.- Es todo aquello que tiene importancia para nosotros, en cuanto
que satisface diversas necesidades de nuestra persona, de manera consciente o
inconsciente.
Virtudes Humanas.
Prudencia, fortaleza, justicia y templanza. (Enaltecen a la persona y sociedad).
Virtudes Sociales.
Convivencia y respeto, solidaridad, responsable, Conciencia de Calidad etc.
Valores empresariales.
Generar oportunidades de empleo, desarrollo y progreso, trabajo en equipo,
capacidad de ejecución efectiva, Gerencia por resultados, mantener estándares de
calidad y excelencia, satisfacer las necesidades del cliente.
27
Concepto de FODA:
Para determinar su posición en el ambiente y su cantidad de recursos strength
weakness opportunities threats (SWOT); (FODA); Fortalezas y Oportunidades:
Debilidades y Amenazas.
Fortalezas: Actividades que realiza con alto grado de eficiencia (ventaja
competitiva). (Ambiente interno).
Oportunidades: Eventos del medio ambiente externo que de presentarse facilitarían
logros.
Debilidades: Actividades que realiza con bajo grado de eficiencia (desventaja
competitiva). (Ambiente interno).
Amenazas: Eventos del medio ambiente externo, que de presentarse complicarían
logros, pero que de aprovecharse se convierte en oportunidades.
Figura 2.2 Proceso de Planeación Estratégica. Fuente: Apuntes de Administración Estratégica
28
Matriz de Control Sobre Factores Ambientales (SWOT); (FODA)
La agilidad, [sentido de urgencia y de oportunidad]; permite re-enfocar a la empresa
para generar mayores ingresos y utilidades aprovechando otros mercados diferentes
al actual.
Figura 2.3 EJEMPLO F.O.D.A. Fuente: Apuntes de Administración Estratégica
Evaluacion de resultados y retroalimentacion: (ejemplo F.O.D.A.).(SWOT).
GRADO
E N
QUE
S E
DE
S EA.
Primordialmente
No Deseable:
Deseable:
Interno
ControlableExterno
No Contable
GRADO DE CONTROL.
Estrategia de las IES Publicas para la vision del 2002 al 2015.
FORTALEZAS.Infraestructura, laboratorios, equipos, centros de producción, estructura informática -
OPORTUNIDADESDemanda de educación continua yde educación a distancia.
AMENAZASFortalecimiento de universidades privadas .
DEBILIDADES
HOY…………..?Excesiva burocracia de procesos internos y administrativos.
29
3.1 Características de la Educación Superior en México
En México las universidades e instituciones de Educación Superior se encuentran
reguladas por la Ley para la Coordinación de la Educación Superior; que está bien
definida ya que en ella se precisa su definición y sus funciones, y que tiene por
objetivo establecer bases para la distribución de la función educativa de tipo superior
entre la federación, los estados y los municipios, así como prever las aportaciones
económicas correspondientes, a fin de coadyuvar al desarrollo y coordinación de la
Educación Superior.
3.1.1 Definición
La Ley para la Coordinación de la Educación Superior de 1978 en su Artículo 3º
define la Educación Superior de la siguiente manera: “el tipo educativo superior es el
que se imparte después del bachillerato o de su equivalente. Comprende la
educación normal, la tecnológica y la universitaria e incluye carreras profesionales
cortas y estudios encaminados a obtener los grados de licenciatura, maestría y
doctorado, así como cursos de actualización y especialización”.
3.1.2 Funciones
Dentro de la misma ley se mencionan, dentro del Artículo 4º, cuáles son las
funciones que deben llevar a cabo las instituciones de educación superior, las cuales
se definen a continuación:
a) Docencia: se concibe como la actividad sistemática de planificación,
desarrollo y evaluación del proceso de enseñanza y otras actividades
relacionadas con la generación y construcción compartida del conocimiento
en un área o disciplina determinada, así como su difusión. La docencia
universitaria incluye no sólo la enseñanza en el salón de clase, sino en el
31
laboratorio y otros ambientes de aprendizaje, así como la asesoría o tutoría
de estudiantes, dentro de un clima de colaboración y participación.14
b) Investigación: puede considerarse como un proceso de búsqueda
constante mediante diversas formas de descubrimiento e integración, el
cual abarca un amplio espectro de procesos, actividades y productos que
constituyen la expresión del talento en sus múltiples manifestaciones:
científicas, tecnológicas, humanísticas, artísticas y filosóficas, realizadas
tanto en forma individual como en grupo.
c) Difusión de la cultura: una concepción tradicional de la difusión de la
cultura la reduce a la transmisión de información de la universidad hacia su
entorno y la organización interna de una serie de actividades
genéricamente calificadas de culturales (exposiciones, grupos de teatro y
danza).
Planteamientos más amplios, enriquecedores y recientes postulan que la
preservación y difusión de la cultura implica establecer un diálogo auténtico entre la
sociedad y la universidad, para entablar lazos de comunicación que permitan el
intercambio de la creación y recreación de la cultura que emana de la propia
institución, con las manifestaciones culturales que caracterizan a los diferentes
grupos y sectores de la sociedad. Lo anterior significa una acción recíproca en la que
la sociedad encuentra en la universidad un espacio para preservar y manifestar su
cultura, permitiendo al mismo tiempo, que la universidad entienda que su relación
con la sociedad es la que da sentido a su producción científica, tecnológica,
humanística y artística.
14 SALCEDO, Hernaldo. Necesidad de un Perfil Integral del Profesor Universitario como Base de la Evaluación y Reconocimiento de su Desempeño Académico. México.1997. Pág. 30
32
3.2 Historia de la Educación Superior en México
3.2.1 Surgimiento
La Educación Superior se instauró en el país a mediados del Siglo XVI cuando, en
1551 por Cédula del Rey Carlos I de España, se estableció la Real y Pontificia
Universidad de México. En ésta estudiarían los naturales e hijos de españoles todas
las ciencias a imagen de la Universidad de Salamanca. También se impartían las
cátedras superiores de teología, filosofía, derecho y medicina. Las primeras
universidades en provincia se establecieron en San Luís Potosí, Puebla y
Guadalajara, en las que se impartían cursos avanzados de estudios universitarios,
aunque para graduarse, los alumnos debían hacerlo en la Universidad de México.15
Al triunfo de la lucha por la independencia, uno de los aspectos más importantes a
tratar era el concerniente a la educación, la cual fue apoyada en las bases legales
para el sistema educativo que se había promulgado a través de la Constitución de
Cádiz 1812 y en la Instrucción para el Gobierno Económico-Político de las
Provincias, en 1813.16 Sin embargo, el primer cambio importante en la estructura
educativa se presentó en 1833 cuando el presidente en funciones, Valentín Gómez
Farías, de procedencia liberal moderada, inspirado en el pensamiento del doctor
José María Luís Mora, lanzó la primera reforma educativa. Ésta consistía en
desplazar la educación clerical e impulsar una nueva educación científica y abierta al
progreso. Como consecuencia, fue suprimida la Real y Pontificia Universidad de
México y en su lugar se propusieron los Establecimientos de Estudios Superiores,
acción que fue retractada al entrar el presidente Santa Anna al mando.
Los continuos cambios de gobierno que se presentaron en el país, así como la
guerra contra Estados Unidos en 1847 y la invasión francesa de 1861 a 1864,
detuvieron buena parte de la marcha que se había dado en la educación.
15 GARRITZ, Alejandro. Posgrado y Desarrollo Nacional 1980-1990, en Educación Superior y Desarrollo Nacional. México. 1997. Pág.44 16 BOLAÑOS MARTÍNEZ, Víctor. Compendio de Historia de la Educación en México. México. 2002. Pág.33
33
3.2.2 La República
Como se observa en la Ley Orgánica de Instrucción Pública del 2 de diciembre de
1867, fue hasta el triunfo de la República cuando verdaderamente se dio importancia
a la educación. Esta ley reguló una nueva escuela básica, universal, gratuita y
obligatoria, además creó la Escuela Nacional Preparatoria. La educación superior se
concentró en los institutos literarios y científicos, los cuales se localizaron en las
capitales de los estados que integraban el país. De hecho, en algunos casos, éstos
fueron la base para crear las nuevas universidades locales en el Siglo XX.
A lo largo del periodo presidencial de Porfirio Díaz, se efectuaron una serie de
eventos relativos al sistema educativo. Pero fue hasta el 22 de septiembre de 1910
que se creó la Universidad Nacional de México.17 Mientras tanto, en los primeros
gobiernos surgidos de la Revolución Mexicana se introdujo, en el ámbito de
educación superior, un concepto de enseñanza técnica cuyo objetivo era formar
personal necesario para reconstruir al país. Fue a partir de entonces que se
establece la escuela Práctica de Ingenieros Mecánicos y Electricistas, fundándose
también nuevas facultades como la de Química y la de Comercio. Esto representó un
gran avance en el sector educativo, sin embargo, aún se carecía de una visión
integral del mismo.
El primer proyecto educativo global, fue formulado por José Vasconcelos y se puso
en marcha desde la recién creada Secretaría de Educación Pública, en 1921,
durante la presidencia de Álvaro Obregón.18 Así, se fueron creando una serie de
planteles de educación técnica superior, hasta que en 1929, ante la presión
generada por los movimientos estudiantiles, el presidente Emilio Portes Gil envió al
Congreso una iniciativa de Ley de Autonomía de la Universidad, mediante la que se
entregaba el gobierno de la institución a ella misma.
17 ORNELAS, Carlos. El sistema educativo mexicano: La Transición de fin de siglo. México.1999. Pág.45 18 Ibídem. Pág. 69
34
En 1931, siendo presidente de la República Pascual Ortiz Rubio, Narciso Bassols
presidió el sector de Educación Pública modificando el texto del Artículo 3º, dándole
una orientación socialista. Dicha modificación se aplicó durante el periodo de Lázaro
Cárdenas, 1934 a 1940, lo que provocó que el sistema educativo se radicalizara.
Aunque esta reforma constitucional pretendió extender la educación socialista a las
cátedras universitarias, la Universidad logró mantener su autonomía y libertad de
cátedra. Mientras tanto, para resolver los problemas de la educación técnica, se creó
el Instituto Politécnico Nacional. Así mismo, se fundó la Universidad Obrera y se creó
el Instituto Nacional de Antropología e Historia, INAH. El sucesor de Lázaro
Cárdenas, Manuel Ávila Camacho, intentó conciliar el sistema educativo heredado
con ideales democráticos y patrióticos; el secretario Jaime Torres Bodet luchó por
reformas al Artículo 3º constitucional, en donde proponía encauzar los propósitos de
la educación hacia la justicia social, sin enmarcarla dentro de una doctrina política.
3.2.3 Nacimiento de las Instituciones de Educación Superior Privadas, IES.
Tanto el debate político como la alianza entre los sectores importantes de la iglesia,
burguesía y clases políticas gobernantes, que permitió construir un esquema para la
educación, originó el retorno, de manera preponderante, de la injerencia eclesiástica
en la educación, especialmente en la enseñanza superior.19 Surgieron entonces tres
universidades privadas: en 1935 la Universidad Autónoma de Guadalajara y la
Universidad Iberoamericana, ambas como reivindicación histórica y el Instituto
Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, como fundadora de dirigentes de
negocios.
A partir de 1950 se desarrolla una etapa de expansión para este sector con la llegada
del enfoque desarrollista. Dicho enfoque se distinguía por su optimismo economista,
el cual considera a la educación como garantía de mayor productividad y movilidad
social. También en esa década se consolidan las universidades privadas que están
más en contacto con el sector empresarial y el mercado de trabajo.
19LEONARDO, Patricia. Educación Superior Privada: Competencia y Complementariedad, en Educación Superior y Desarrollo Nacional. México. 1992. Pág. 23
35
Para esas épocas ya había en el país 8 universidades públicas: la UNAM, las de
Sonora, Sinaloa, San Luís Potosí, Guadalajara, Yucatán, Puebla y la Michoacana de
San Nicolás de Hidalgo; y 6 universidades privadas: la Universidad de las Américas
Puebla, la Autónoma de Guadalajara, la Femenina de México, el Instituto
Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), la Iberoamericana y el
Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). La educación técnica pública se
impartía en el Instituto Politécnico Nacional y en cuatro institutos tecnológicos
regionales.
La educación pública superior se estancó a partir del gobierno de José López Portillo,
periodo donde volvieron a fortalecerse las universidades particulares. Para 1980
había en el país 87 universidades privadas.20 Su gestión se caracterizó por el apoyo
a las expresiones culturales nacionales al crear una serie de museos dedicados a
conservar la memoria nacional, como el de las Culturas Populares y el del Templo
Mayor, entre otros de carácter regional y estatal. A partir de entonces, se dio
preferencia para ocupar los cargos más altos en la administración pública a quienes
habían realizado estudios superiores en universidades privadas y cursado sus
estudios de posgrado en las universidades extranjeras.
3.2.4 En la Actualidad
Para motivar el desarrollo del sector educativo superior se requiere de una estructura
política y una regulación que evite frenos e incluya mecanismos de acreditación,
supervisión y evaluación de las Instituciones de Educación Superior. Fue por eso que
durante el sexenio de Carlos Salinas de Gortari, por medio del Plan Nacional de
Desarrollo, se propuso la renovación de la política educativa del país a través del
Plan Nacional para la Modernización Educativa. En éste se expidió la Ley General de
Educación, que sustituyó a la Ley Federal de Educación, para adecuarse a los
requerimientos del Tratado de Libre Comercio suscrito con Estados Unidos y
Canadá. Este tratado fue el instrumento rector de la vida nacional. Todos los
programas, incluido el educativo, giraron en torno a las exigencias derivadas de este
20 GUEVARA NIEBLA, Gilberto. Introducción a la Teoría de la Educación. México. 1979. Pág.24
36
instrumento. En la reforma al Artículo 3º se estipuló la promoción y atención a todos
los tipos y modalidades educativas, incluyendo la educación superior, así como la
investigación científica y la difusión de la cultura, cumpliendo con el ordenamiento
constitucional de preservar el carácter nacional, aunque en la práctica se dio un
mayor impulso a la educación tecnológica.
Actualmente las instituciones de educación superior se han expandido, diversificado
y segmentado, encontrándose de forma creciente en el debate de las políticas
educativas.
En el gobierno actual se da seguimiento a una serie de programas que dan
continuidad al sistema educativo de los dos sexenios anteriores, tales como el
Programa Nacional de Becas para la Educación Superior, PRONABES; el SEP-
CONACYT, para el fortalecimiento del posgrado nacional; el Mejoramiento del
Profesorado (PROMEP), en operaciones desde finales de 1996; el de Superación del
Personal Académico, SUPERA-ANUIES, iniciando en el régimen de Salinas de
Gortari; el Fondo para la Modernización de la Educación Superior, FOMES,
implantado desde 1995; el de Apoyo al Desarrollo Universitario, PROADU, creado en
1995 para la realización de programas de colaboración trilateral con Estados Unidos
y Canadá y el PROMEP-SEIT-COSNET, iniciado en 1998, para apoyo a los
profesores adscritos a los institutos tecnológicos dependientes de la SEP, para la
realización de posgrados.
37
Balanced ScoreCard BSC (Tablero de comando e Indicadores no Financieros).
Propongo como herramienta de control y evaluación para establecer indicadores de
medición, aplicar la técnica “BSC”, por ser confiable, objetiva, precisa y participativa y
como soporte a mi plan de administración estratégica.
4.1 Orígenes
El Balanced Scorecard fue desarrollado por Dr. Robert Kaplan, profesor de la
universidad de Harvard, y el Dr. David Norton, consultor del área de negocios en
Boston.
En 1990 los Dres. Kaplan y Norton se asociaron y realizaron estudios de
investigación a 12 compañías con el propósito de explorar nuevos métodos de
medición del desempeño, porque comprobaron que los indicadores financieros eran
insuficientes para medir el desempeño de una organización en el mundo moderno.
Los Dres. Kaplan y Norton Investigaron varios métodos de evaluación y medición de
resultados y de rendimiento, manejaron varias alternativas posibles, desarrollando la
metodología de “BSC” y concluyeron con la idea del desarrollo de un Tablero de
comando,(como el monitoreo y pantallas de información de la NASA); en la cual se
capturaran las principales funciones que se realizan a lo largo de toda la
organización, (Producción, Ventas, Finanzas, Administración, R. Humanos, Calidad,
etc.) inicia con medir la misión, visión, valores y estrategias de la alta dirección; la
creación de valor para los accionistas, de los clientes, los procesos internos y
externos, las actividades sustantivas y principales de la empresa.
39
Figura 4.1 Dres. Kaplan y Norton Fuente: Apuntes de Administración Estratégica
Los Dres. Kaplan y Norton bautizaron esta nueva metodología Balanced
Scorecard.21 “BSC”
4.2 ¿Qué es Balanced Scorecard; BSC?
4.2.1 Definición
El Economista y Gurú de la Calidad Japonesa, Sr. I. Ishikawa dice: Lo que no se
puede medir, no se puede gestionar administrar o mejorar y el Balanced Scorecard
(BSC) es la herramienta indicada, balanceada y estratégica para medir el progreso
actual y suministrar la dirección futura de una compañía que le permitirá convertir la
visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en su
conjunto.
El “BSC” también puede ser descrito como una cuidadosa selección de un conjunto
de medidas, método, cuantificables que se derivan de la estrategia de una
organización. Los Indicadores representan una herramienta de gestión para
comunicar a los empleados, clientes y público en general los resultados de
21 NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey. Pág. 41
40
desempeño bajo los cuales la organización encarará su misión y sus objetivos
estratégicos.
4.2.2 El Balanced Scorecard Como Sistema de Medición
La medición del BSC como un lenguaje que le permite describir los elementos
fundamentales de la organización, representados en cuatro perspectivas, para que
ésta logre implantar su estrategia.
Las cuatro perspectivas propuestas por los Dres. Kaplan y Norton son:
• Financiera. Resultados y generación de valor
• Clientes. Satisfacción
• Procesos internos. [Calidad]
• Aprendizaje y conocimiento. Educación y medio ambiente
Después de varias investigaciones con un año de duración, una en los Estados
Unidos en 1990, otra en Europa en 1996, y otra en Iberoamérica en 2002; se ha
podido establecer que son éstas las perspectivas básicas con las cuales es posible
alcanzar la visión de una compañía de manera exitosa.22
Dentro de la perspectiva de clientes se señala como aspecto importante el identificar
quienes son los clientes potenciales de la organización. De igual manera, es
necesario identificar los procesos clave en los que la organización debe sobresalir
para continuar agregando valor a sus clientes: perspectiva de proceso interno.
Buscar alcanzar los objetivos sin tomar en cuenta el aspecto financiero sería algo
incongruente.
22 MARTINEZ RIVADENEIRA, Ricardo. Balanced Scorecard: Sistema de Comunicación, Control y Aprendizaje Estratégico 2009. http://www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm
41
Es cierto que los resultados financieros no ofrecen una perspectiva integral y
completa sobre la organización, sin embargo, es de gran importancia para las
Universidades Publicas, ya que muestra si se están alcanzando o no los resultados
de una manera eficiente.
Las medidas de la perspectiva de aprendizaje y conocimiento son las que
interrelacionan a las otras tres y una vez que se identifican las medidas relacionadas
con la perspectiva de clientes y de procesos internos se encontrarán ciertas grietas,
áreas de oportunidad; las cuales pueden ser aprovechadas a través de las
estrategias que se diseñen en esta perspectiva, asegurando un desempeño
sustentable para el futuro.23
El siguiente cuadro representa el Balanced Scorecard como un sistema de medición
propuesto por los Dres. Kaplan y Norton:
FIGURA 4.2 Representación del Balanced Scorecard. Fuente: Apuntes de Administración
23 NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pág. 70
42
4.2.3 El BSC Como un Sistema de Administración Estratégica
FIGURA 4.3 Como Construir un Tablero de Comando Fuente: Apuntes de Administración
La implantación de la estrategia es más importante y de mayor valor que su formulación, ya que existen grandes barreras que dificultan su ejecución.24
1 En la visión.
2 Con las personas.
3 De los recursos económicos o financieros. Materiales y/o técnicos.
4 Con la administración de gestión y dirección con Liderazgo.
La transmisión de la visión y la estrategia hacia todos los miembros de la
organización puede resultar más difícil de lo que parece, ya que las personas suelen
significar una barrera si no cuentan con los incentivos necesarios para desempeñar
sus funciones apegándose a la estrategia.
Existe el peligro de centrarse únicamente en incentivos monetarios, debido a que
éstos pueden mejorar el desempeño de los empleados temporalmente. Un estudio
reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa
demostró que son pocas las personas que conocen la visión de la compañía: (sólo
el 10 % de los empleados la conoce; en cambio el 70 % de la Alta Gerencia, el 40 %
24 BRYSON, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: a guide to strenghtening and sustaining organizational achievement. San Francisco, California. 2007. Pág.23
43
de la Gerencia Media).25 La naturaleza misma de la globalización, hace necesario
que las personas tengan una visión más amplia sobre la organización, para entender
que sus acciones forman parte de un todo.
La elaboración del presupuesto es de gran importancia ya que detalla las prioridades
de la organización que y como deben ser cubiertas, (manejo de los egresos e
ingresos); sin embargo, éste puede significar un obstáculo si no está ligado a la
estrategia, pues significaría que la organización no está contribuyendo al fin para el
cual fue creada. (Creación de valor).
La barrera administrativa (burocracia y tramitología, control excesivo) podrían no
parecer tan relevantes, sin embargo, hay que mencionar que si no se toman
acciones preventivas en lugar de acciones correctivas, tomándose el tiempo
necesario para examinar las cosas desde una perspectiva más amplia, resultará
dañino para la organización.
Es un hecho que las barreras existen, sin embargo, el BSC es una herramienta que
permite alinear las acciones de corto plazo con su estrategia, pudiendo, de hecho,
remover las barreras mencionadas.
La visión puede ser promovida y diseminada y aceptada en forma positiva por el
personal, traduciendo la estrategia de la organización en objetivos, metas y acciones
en cada una de las cuatro perspectivas del BSC y a lo largo de toda la organización.
Se puede alcanzar a través de un proceso en “cascada” (el cual se define más a
fondo en capítulo V), es decir, dando la oportunidad a los empleados de demostrar
cómo sus actividades diarias contribuyen a la estrategia de la organización, (creación
de valor).
Los obstáculos que se puedan presentar en cuanto a presupuesto se refiere, pueden
ser minimizados a través del BSC, ya que éste da la oportunidad de vincular la
asignación de los recursos a la estrategia, considerando las iniciativas y planes que
25 MARTINEZ RIVADENEIRA, Ricardo. Balanced Scorecard: sistema de comunicación, control y aprendizaje estratégico. 2009. http://www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm
44
tendrán lugar y determinando los recursos humanos, financieros y tiempos, que
serán necesarios; las iniciativas en cualquier nivel de la organización deben
compartir una característica en común: que estén relacionadas con la estrategia.
Para superar la barrera de la administración el BSC da la oportunidad de prever,
revisar, cuestionar y aprender acerca de la estrategia, en lugar de tomar decisiones
basadas en términos financieros únicamente.26
4.2.4.- Balance en el Balanced Scorecard
Es importante usar consistentemente el término BSC. Cuando se haga referencia a
esta herramienta, ya que el concepto de balance es central para este sistema
especialmente en dos áreas: entre indicadores financieros y no financieros y
entre los agentes internos y externos de la organización.27 El BSC busca
fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para
evaluar el desempeño de las empresas y para lograr así un buen balance entre el
desempeño diario de la organización y la construcción de un futuro prometedor.
4.2.5 Análisis FODA del BSC
El análisis FODA es una herramienta de diagnóstico preciso que permite tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados, por eso decido emplearlo
como otra herramienta, relacionada con el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral, para tener efectividad en la adaptación del BSC en las Universidades de la
República Mexicana.
26 NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pág. 80 27 Ibídem. Pág. 85.
45
Fortalezas:
Oportunidades:
F1 Secuencia lógica de implementación. F2 Las hipótesis estratégicas. F3 Relación causa efecto. F4 Poder de las iniciativas. F5 Para todo tipo de organización. F6 Aplicable por medios informáticos. F7 Administración visual. F8 Validar los supuestos basados en datos.
O1 Administrar basados en una estrategia. O2 Toma de decisiones basadas en datos. O3 Gestionar los procesos bajo una relación causa efecto. O4 Alinear los procesos en forma horizontal entre áreas y vertical. O5 Aplicación del concepto de la Cadena de Valor. O6 Dar seguimiento a la estrategia de forma simple.
Debilidades:
Amenazas:
D1 El proceso no se audita o certifica. D2 Problema de implementación de las iniciativas. D3 Grado de urgencia. D4 Desconocimiento estadística sencilla. D5 No considerarlo un proceso de aprendizaje.
A1 Mala implementación. A2 Falta de claridad de la estrategia. A3 Ausencia de ligar los cambios del entorno.
4.2.6 Beneficios del BSC
Después de realizar el análisis FODA la implantación del BSC supone el uso e
integración de indicadores de diversas índoles y en diferentes niveles
organizacionales, lo cual permite a la alta dirección conocer de forma adecuada los
resultados operativos y la contribución de la gestión de sus empleados de nivel
medio e inferior, por haber participado en el diseño de sus indicadores y alcanzar la
consecución de sus objetivos organizacionales.28
Por ejemplo, el resultado en el área financiera va a depender de la capacidad de servir óptimamente a los clientes, y los clientes serán servidos apropiadamente en 28 SANPEDRO, Jesús. Lo útil del Cuadro del Mando Integral. 2009. http://www.degerencia.com/articulos.htm
46
la medida en que los procesos internos sean manejados óptimamente y, por último,
los procesos se nutren de acuerdo al adecuado funcionamiento de la infraestructura
de aprendizaje organizacional.
Algunos otros beneficios del BSC es que permite comunicar la estrategia a todos los
niveles de la organización, consiguiendo alinear las acciones de cada empleado
hacia el logro de ésta. También es una herramienta de control que propicia la toma
de decisiones de una manera más eficiente.
Sin embargo, uno de los aportes más importantes que esta herramienta provee, es
que permite a la organización mantenerse centrada en la puesta en práctica de la
estrategia definiendo objetivos en el corto, mediano y largo plazo, es decir, le ayuda
a mantener el rumbo deseado.
Para que una organización pueda disfrutar de los beneficios que el BSC ofrece, es
necesario que ésta cuente con un buen sistema de comunicación, equipos (y no
grupos ni partidos); de trabajo, coordinación de acciones y liderazgo real. También
es importante que en su implantación se asegure el consentimiento y apoyo del nivel
superior para el proyecto, que se involucre a las personas en el proceso a través de
un buen plan de comunicación y que se verifique que sea dirigido por la persona
correcta,29 de no ser así, el BSC no proporcionará los efectos positivos para los que
fue creado.
Esta herramienta pretende ser objetiva, realista y expresar de alguna manera lo que
los estados financieros no señalan como valor real: las capacidades, las habilidades,
la fidelidad de los clientes y las bases de datos, por mencionar sólo algunos.30 Lo que
busca es comunicar de una mejor manera a todos los accionistas, empleados,
acreedores y público en general, la capacidad que posee la organización para crear valor.
29 VIGORENA PÉREZ, Fernando. Recursos Humanos: Balanced Scorecard. Ser Humano y Trabajo .2009 http://www.sht.com.ar/archivo/temas/balanced_scorecard.htm 30Ibídem. Pág. 24.
47
Adaptación del BSC a una Universidad Publica en la República Mexicana. Este
capítulo describe cómo se puede adaptar el modelo del Balanced Scorecard para ser
usado por las universidades de la República Mexicana, determinando su misión, visión y estrategia, elementos vitales para el desarrollo de un mapa estratégico
que permitirá traducir los objetivos de la institución en medidas de desempeño.
5.1 Adaptación del Modelo
Por lo general, las instituciones trabajan en el límite, ya que existe poca inversión en
infraestructura organizacional, sin embargo, si se pretende obtener buenos
resultados, se tiene que invertir en la construcción de organizaciones más fuertes y
robustas agiles y flexibles.
Los directivos, administradores y empleados de las universidades necesitan entender
el concepto de desempeño desde una perspectiva más amplia. Necesitan de un
sistema que no sólo contabilice las entradas y las salidas, sino que les brinde
resultados y la oportunidad de determinar el progreso de la organización hacia el
logro de su misión.
El BSC ha surgido como un reto para la medición del desempeño en todo sector
privado y público, y funciona bien para facilitar una rápida y dramática transformación
de las Instituciones.
49
El siguiente diagrama representa la adaptación del Balanced Scorecard a
Universidades Públicas.31
FIGURA 5.1 Adaptación del Balanced Scorecard Universidades Públicas Fuente: Apuntes de Administración
Misión En este esquema la misión de la organización se focaliza hacia la parte superior del
diagrama, ya que para las universidades públicas el logro de la misión representa
la meta principal y el fin último. Razón de ser o existir.
Para las instituciones de educación superior la colocación eficiente de los fondos es
importante, pero no representa el aspecto principal, ya que ésta es creada para servir
un propósito mucho más alto: brindar un servicio educativo de calidad.
La evaluación del desempeño y la retroalimentación de los resultados en las
perspectivas de clientes, procesos internos, aprendizaje, conocimiento y finanzas
31 NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pág.95
50
proveen la información de corto y mediano plazo que se requiere para guiar aún más
de cerca el logro de la misión.
El éxito de las organizaciones depende frecuentemente, del desarrollo de una
misión clara, precisa y objetiva.32
Cualquier persona interesada en la institución se preguntara: ¿quién es?, ¿a quién
sirve?, ¿para qué fue creada?33, por mencionar sólo algunas, y es por eso que
cualquier Institución, deben establecer su misión, para dar respuesta a estas
preguntas.
La misión debe funcionar como una brújula que sirva como guía a la organización,
ya que es poderosa debe servir como base para la institución cuando atraviese por
momentos de incertidumbre.
Un método para desarrollar la misión de aquellas organizaciones que todavía no
cuentan con una consistente, es la formulación de 5 preguntas acerca de la
institución:
• ¿quiénes somos?,
• ¿qué necesidades sociales o cuáles son los problemas que pretende
resolver?,
• ¿cómo reconoce, anticipa y responde ante dichos problemas o necesidades?,
• ¿cuál es su filosofía y cultura organizacional? y,
• ¿qué es lo que la hace distinta y única?
En la década de los años 40 y 50 se formuló una serie de principios, los cuales
sugerían que el éxito de una organización significaba más que una medición sobre el
retorno de la inversión. Estos principios han sido adaptados y usados para ayudar a
muchas organizaciones a desarrollar su misión.
32 Ibídem. Pág. 98 33 ALLISON, Michael. Strategic Planning for Nonprofit Organizations. New York.2 007. Pág.50
51
Las siguientes preguntas están basadas para diseñar la misión de una organización
educativa:
• ¿qué servicio provee la institución y qué es lo que constantemente busca
mejorar?,
• ¿cómo aumenta la calidad de vida y satisfacción de los clientes?,
• ¿de qué manera proporciona oportunidades de desarrollo a los trabajadores?
• ¿de qué manera contribuye al desarrollo del país, comunidad y/o gobierno?
Si la Universidad ya cuenta con una misión es importante que sea re-evaluada.
Se puede hacer usando los mismos métodos expuestos anteriormente y
preguntándose si dicha misión está vigente es decir, si refleja lo que la institución
realiza actualmente.
Visión
La visión es un factor crítico ya que actúa como un conductor entre la razón de ser
de la institución, como se refleja en la misión, y la estrategia que será ejecutada
para alcanzar el futuro deseado. Algunas características que deben ser consideradas
para la elaboración de la visión, entre ellas: que sea concisa y consistente con la
misión, que exprese balance entre los elementos internos y externos y que sea
verificable y factible.
La visión debe balancear los intereses de todos los grupos relacionados con la
institución propiciando una situación ganar-ganar para todos.
Estrategia La estrategia permanece en el centro del BSC. Por lo general, las organizaciones
tienen dificultades para cultivar una estrategia clara y concisa. La estrategia se define
como aquellas prioridades que se planean realizar para alcanzar la misión.34 Dichas
34 ANSOFF, Igor. New Corporate Strategy. Estados Unidos. 2003. Pág.70
52
prioridades deben ser consistentes con la situación única de cada universidad y
deben encajar una con otra como parte del esfuerzo para responder efectivamente a
los retos y oportunidades de la institución.
Una vez desarrollada la estrategia, el BSC sirve como conductor para la eficiente
traducción, implantación y control de la misma.
Perspectiva de Clientes
En el esquema, los clientes son colocados en la parte superior debajo de la misión.
Con el propósito de hacer entender que cualquier aspecto relacionado con las
finanzas, operaciones o actividades que la universidad realice, tiene la finalidad de
dar soporte y atención a los clientes. Es tarea de la institución determinar a quienes
quiere servir y de qué manera pueden ser cumplidos sus requerimientos.
Uno de los problemas más complejos a los que se enfrentan las entidades públicas,
que adoptan el BSC es responder a la pregunta ¿quiénes son los clientes?35, ya
que en este sector los actores que diseñan el servicio, las que pagan por el servicio y
las que reciben el servicio son distintas.
El verdadero cliente por el modelo organización es el educando o estudiantes ya
que la orientación se realiza en los procesos educativos, para que la enseñanza se
centre en el estudiante y se valoren los resultados.
Incluir a todos los clientes es permisible y posible usando el marco del BSC para una
Universidad publicas y no sólo es posible sino que es deseable, ya que alcanzar la
misión exigirá aumentar el grado de satisfacción de nuestros clientes (educando o estudiantes).
35 NIEVEN, Paul. Balanced Scorecard step-by-step for government and not-for-profit agencies. New Jersey 2003. Pág.109
53
Perspectiva Financiera
Ninguna organización, independientemente del fin que pretenda alcanzar, puede
operar exitosamente ni cumplir con los requerimientos de los clientes sin recursos
financieros (ingresos y presupuesto).
En la Universidad pública, esta perspectiva se concentra principalmente en las
medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios
y los que aporta el Estado o sus gestores.
Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciación de la universidad donde
se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, como en el
proveedor (académicos) y clientes (alumnos).36
Al desarrollar objetivos y estrategias para esta perspectiva, es necesario preguntarse
¿cuáles son los procesos internos clave en los que debe sobresalir la Universidad
para proporcionar valor a los clientes? La clave para el éxito del BSC está en
seleccionar y medir únicamente aquellos procesos que llevan a incrementar el grado de satisfacción del cliente (educandos o alumnos).
Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento
Para que una Universidad pueda operar eficientemente y alcanzar sus metas
sociales, debe poner gran atención en las habilidades requeridas y dedicación de
los académicos y empleados. Mantener la motivación y trabajar en un ambiente
diseñado para alcanzar una mejora continua, son los elementos clave para propiciar
avances en los procesos, para trabajar dentro de las limitantes financieras
(presupuesto) y para encaminar esfuerzos hacia la satisfacción del cliente y el logro de la misión.
En esta perspectiva existen tres áreas particularmente relevantes a las que se debe
poner gran atención: contar con académicos y empleados que cubran los 36 Ibídem, Pág.120
54
requerimientos, perfiles del puesto, conocimientos y experiencia, que tengan las
habilidades necesarias para cumplir con los desafíos u oportunidades de la
institución, asegurarse que cuenten con las herramientas, capacitación,
comunicación, empowerment y la información necesaria para tomar decisiones
eficazmente y propiciar un clima organizacional bien dirigido.
5.2 Fundamentos del BSC
Una organización debe seguir los siguientes pasos clave, involucrados en el
desarrollo del Balanced Scorecard:
• Desarrollar Valores y confirmar su Misión, Visión, y Estrategia.
• Seleccionar su perspectiva de Scorecard.
• Repasar aspectos históricos que pudieran resultar relevantes.
• Crear un mapa estratégico (diagrama causa efecto).
• Diseño de estrategias.
• Desarrollar medidas de desempeño (indicadores de actuación).
• Diseñar metas e iniciativas.
• Desarrollar el plan de implantación continua.
55
Figura 5.2 Fundamentos del BSC Fuente: Apuntes de Administración
La misión siempre comienza el proceso, después vienen la visión, los valores y la estrategia, las cuales representan las prioridades de la institución. La estrategia
debe traducirse en el desarrollo de objetivos, medidas y metas. Finalmente se
desarrollan iniciativas específicas para ayudar a la organización a alcanzar las metas
del BSC.
Como ya se mencionó en las limitaciones, es importante subrayar que la presente
investigación abarcará únicamente hasta el desarrollo de los indicadores de
desempeño.
Antes de que la estrategia sea implantada, aún antes de que sea formulada, la
Universidad debe contemplar su Misión y su Visión y fortalecer o adquirir los
Valores necesarios.
56
5.3 Desarrollo del BSC
5.3.1 Construcción de un Mapa Estratégico
El Mapa estratégico, es una herramienta que sirve para mostrar la relación causa-
efecto de las cuatro perspectivas de la organización, por medio de objetivos y
medidas de desempeño interrelacionadas.
Una vez realizada la propuesta de indicadores, para elaborar el mapa estratégico, se
asignó cada uno de ellos dentro de la perspectiva correspondiente mostrando la
relación causa-efecto en las cuatro perspectivas. A continuación se muestra un mapa
estratégico aplicable a las Universidades Públicas de la Republica Mexicana,
exponiendo dicha asignación y relación.
57
Figura 5.2 Desarrollo del BSC Fuente: Apuntes de Administración
58
En este mapa se muestra que todos los indicadores se establecieron en función del
logro de la misión de cualquier institución en sus tres dimensiones: docencia,
investigación y difusión de la cultura. Estos indicadores juegan un papel muy
importante en el desarrollo del BSC, ya que cada uno es un eslabón representativo
en la cadena causa-efecto para mostrar la interrelación que debe existir en todas las
áreas de la institución. Lo anterior cumple con uno de los criterios relevantes
señalados por Nieven37 para la selección de los indicadores. Asimismo, estos son
fáciles de entender, son accesibles y se pueden actualizar frecuentemente.
El diagrama se encuentra dentro de un marco que representa la misión de la
institución. Dicho diagrama presenta un esquema ascendente, posicionando la
perspectiva de clientes en la parte superior y dirigiendo todos los indicadores de las
otras perspectivas hacia ésta, con el objeto de subrayar que todas las áreas de la
institución deben estar enfocadas a la satisfacción del cliente para lograr su misión.
La propuesta de este trabajo de investigación está dirigida a las Universidades
Públicas de la República Mexicana. Sin embargo, es importante mencionar que cada
universidad debe establecer su misión, visión y estrategia, para determinar cuáles de
los indicadores propuestos son adecuados para ésta, permitiéndole así medir su
desempeño.
La elaboración de este mapa y la implantación de los indicadores hacen posible la
medición integrada del desempeño de la institución, lo que permitirá alinear todos
sus esfuerzos hacia la dirección futura deseada. Además, servirá como un punto de
referencia para la comparación de eficiencia en el desempeño entre instituciones del
mismo sector.
37 Ibídem. Pág. 86
59
Perspectiva Financiera
Pensando detenidamente en la Universidad pública, esta perspectiva se concentra
principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control
de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores.
Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciación de la universidad donde
se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y
alumnos.
Son validos los indicadores financieros tales como:
1. El aumento de los ingresos.
2. El incremento de los resultados.
3. La diversificación de las fuentes de financiamiento.
4. La reestabilización de los activos.
5. La disminución de los activos.
Los objetivos se describen como un puente que une a la estrategia, o sea las
prioridades de la organización, con las medidas, que son la representación
cuantitativa bajo la que se puede evaluar el éxito. Los objetivos de desempeño
describen qué es lo que la institución debe desempeñar correctamente en cada una
de las cuatro perspectivas para implementar efectivamente su estrategia.
60
A continuación se muestra, a manera de ejemplo, un mapa estratégico desarrollado
por la división de Finanzas y Servicios Administrativos de la California State San
Marcos University.
Figura 5.3 Mapa Estratégica. Fuente: Apuntes de Administración
61
5.3.2 Medidas de desempeño
Una vez diseñado el mapa estratégico, se pueden establecer las medidas que se
usarán en cada una de las cuatro perspectivas.
Figura 5.3 Medidas de Desempeño. Fuente: Apuntes de Administración
62
Las medidas de desempeño son estándares utilizados para controlar, evaluar y
comunicar el desempeño de la institución, representado en las cuatro perspectivas,
contra los resultados esperados. Dichas medidas deben cumplir con ciertos criterios
para su selección, entre ellos:
• Relación con la estrategia.
• Fácil entendimiento, congruente, objetiva y precisa.
• Ligados en una cadena de causa-efecto (Ishikawa).
• Accesibilidad.- flexible y comprensible.
• Actualización frecuente.- software.
Para establecer las medidas que podrán ser utilizadas en la perspectiva de los
clientes (educando o estudiantes), es importante subrayar que no se tiene que
seleccionar un solo grupo de clientes, sino que éstos pueden estar clasificados en
varios grupos: los estudiantes-clientes, la comunidad, las personas que aportan
recursos filantrópicamente, la sociedad, entre otros.
Cada uno de estos grupos tendrá diferentes necesidades y es tarea de la institución
poder medir si los clientes se encuentran o no satisfechos. Para conocer sus
necesidades se pueden formular preguntas como:
*¿Qué es lo que los clientes demandan o esperan de la universidad?
* ¿Qué es lo que la universidad demanda de sus clientes?
Esta última pregunta es importante, ya que si lo que se pretende es brindar un
servicio de manera eficiente, también se necesitará tener una profunda visión de la
comunidad, por mencionar algunos ejemplos.
63
Si se pretende brindar un valor agregado a los clientes trabajando al mismo
tiempo hacia el alcance de la misión, es vital contar con excelencia en el proceso.
Para esto, la institución debe preguntarse:
• ¿Cuáles son los procesos en los que debe sobresalir para cumplir con los
requerimientos de los clientes?
• Existen ciertos procesos centrales que se deben considerar al momento de
desarrollar las medidas para esta perspectiva:
• Balancear las metas de mejora en la calidad del servicio (educativo en este
caso) con medidas que permitan demostrar si dicho mejoramiento está
propiciando un incremento en el valor para los clientes.
• Ser innovadores para estar al día con los cambios que se presentan en el
entorno que rodea a la institución.
Resulta difícil para sus miembros entender la importancia de la medición de la
perspectiva de aprendizaje y conocimiento; lo que se busca es medir esta
perspectiva a través del capital humano, identificando las habilidades requeridas de
los académicos y empleados brindándoles entrenamiento a través de un clima
organizacional positivo, midiendo su satisfacción y reconociendo el valor de
proporcionar a cada uno la información que necesita para realizar adecuadamente
sus actividades, enfocándose a la misión de la organización.
Las medidas de la perspectiva financiera pretenden determinar el grado en que el
servicio se proporciona de manera eficaz y eficiente teniendo conciencia acerca de
los costos vs presupuesto para que la institución cuente con información relevante,
confiable y oportuna que facilite la toma de decisiones.
Las medidas que se establezcan en cada una de las perspectivas deben ser
congruentes con las otras tres para seguir con el flujo de causa-efecto a lo largo de
las cuatro perspectivas.
64
5.4 Implantación.
Para continuar con el esfuerzo de traducir los objetivos en medidas, es importante
asegurarse de que los miembros de la institución entienden lo que cada objetivo
significa. Existe un gran impacto positivo cuando los empleados entienden la
conexión entre su trabajo y las metas de la universidad.
El proceso de cascada es un aspecto importante a implantar en las universidades, ya
que se señala “este tipo de organizaciones deben ser estructuradas alrededor de
información que fluya hacia arriba, a través de los empleados que realizan el trabajo
para las personas de niveles superiores, y alrededor de información que fluya hacia
abajo”. Este flujo de información es esencial para las universidades públicas. La
“cascada” facilita este aprendizaje fomentando un flujo bilateral de información, hacia
arriba y hacia abajo, a través de los distintos niveles jerárquicos de la institución.
Figura 5.4 Implantación del Balanced Scorecard. Fuente: Apuntes de Administración
65
En este diagrama se muestra que el Balanced Scorecard del nivel superior
representa el inicio del proceso de “cascada”, conteniendo los objetivos y medidas de
las cuatro perspectivas, informando a todos los demás miembros de la institución
acerca de la estrategia. Este proceso provee información oportuna y útil en la toma
de decisiones, asignación de los recursos y aprendizaje de la estrategia.
Lo que busca una universidad es cumplir con el fin para el cual fue creado, es decir,
alcanzar su misión. Esto se logra por medio del desarrollo de una visión, estrategia y
de un mapa estratégico que le permitirá traducir sus objetivos en medidas de
desempeño susceptibles de ser cuantificables.
66
CONCLUSIONES
Después de haber realizado el presente trabajo de investigación, se concluye que
existe un gran desafío para las universidades públicas en la evaluación de sus
actividades, no sólo en lo que se refiere a calidad de la enseñanza, sino a la
institución en su conjunto. El reto es encontrar métodos que les permitan medir el
desempeño de sus actividades aportando información transparente y confiable que
sirva como base en la toma de decisiones.
Las instituciones de Educación Superior Públicas buscan brindar a sus clientes la
posibilidad de desarrollar plenamente sus propias capacidades, con sentido de
responsabilidad social para beneficio de su entorno.
En México, las instituciones de Educación Superior Públicas han jugado un papel
central en las transformaciones sociales. Los cambios socioeconómicos observados
en los últimos años en el país, así como la globalización, son los factores principales
que han propiciado la introducción de diferentes reformas en el sector educativo,
particularmente aquellas relacionadas con el financiamiento y la evaluación del
desempeño, así como en las normas y principios que determinan la manera en que
dichas instituciones deben registrar y presentar su información financiera, abarcando
no sólo aspectos financieros, sino también los no financieros, que convergen en el
ámbito internacional, para permitir a los distintos usuarios de la información tener una
visión más amplia de la institución, constituyendo una base sólida que les sirva de
sustento en la toma de decisiones.
En la búsqueda de enfoques eficientes para promover y administrar el crecimiento de
los sistemas educativos, los individuos han buscado el establecimiento de
indicadores para poder comparar dichos sistemas.
Como se pudo observar en el presente trabajo, es necesario que las universidades
públicas brinden información que abarque los aspectos financieros y no financieros 67
de la entidad. Esto se puede lograr a través de un sistema de información que sea
capaz de integrar todas las actividades de la institución de manera eficaz,
permitiéndole evaluar su desempeño de manera balanceada. Una herramienta que
cumple con estas características es el Balanced Scorecard.
En el presente trabajado de investigación se llegó a la conclusión de que la
Planeación estratégica y el Balanced Scorecard, son el modelo ideal que permite el
establecimiento de bases cualitativas, para transparentar y cuantificar resultados
financieros y no financieros de las actividades que realizan las universidades
públicas en la República Mexicana en sus tres dimensiones: docencia, investigación
y difusión de la cultura.
Las bases propuestas, si bien no se llevaron a la práctica, pretenden brindar a dichas
universidades la oportunidad de alinear todos sus esfuerzos hacia el logro de su
misión y servir como punto de partida para la comparación de eficiencia en el
desempeño entre distintas instituciones del mismo sector.
De esta manera, lo que se busca con la creación de mecanismos de esta índole es
proporcionar información transparente y confiable que muestre los aspectos
financieros y no financieros de la entidad para medir su desempeño, fomentar la
educación de calidad e incrementar la participación de la sociedad civil en las
actividades educativas, ya que es responsabilidad de todos propiciar el desarrollo y
crecimiento del país.
68
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