UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO PEDAGGICO RURAL EL MCARO

PROPUESTA PARA FORTALECER LA ORIENTACIN E INTEGRACIN DE LA FAMILIA EN LA ESCUELA BSICA BOLIVARIANA

LIBERTADOR. PUERTO AYACUCHO

ESTADO AMAZONAS

Facilitadora

Participantes:

Puerto Ayacucho, Agosto 2009. NDICE GENERAL

pp.

INTRODUCCIN

1

CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema.

Objetivos de la Investigacin..

Objetivo General..

Objetivos Especficos... Justificacin de la Investigacin..

II MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin

Bases Tericas.

Bases Legales..

Operacionalizacin de Variables.....

III MARCO METODOLGICO Diseo de la Investigacin..

Tipo de Investigacin..

Nivel de Investigacin

Poblacin y Muestra

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.

Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de los Datos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....

INTRODUCCIN

En la actualidad existe una afirmacin generalizada en relacin a que la educacin requiere de ms gerencia, pareciera ser una conjetura para que se intente revestir a la educacin de ms efectivas estrategias gerenciales que garanticen un mejor futuro a lo que se considera objeto de esa educacin: los ciudadanos y ciudadanas. Una manera sencilla de comenzar ese cambio podra ser a travs de la elevacin de las competencias gerenciales de aula en los docentes, por ser el espacio donde se gestan los procesos ms importantes de la educacin.

Como consecuencia, una gerencia de aula pertinente a los cambios educativos que en los ltimos aos se han venido incorporando a la gerencia educativa, que cada una revive aportes de las experiencias, avances y estrategias aplicadas a la gerencia empresarial. Ya que esta ha tomado nuevos rumbos adquiriendo mayor dimensin y nuevos retos que afrontar. Por estas razones, se necesita de un docente que internalice que es un gerente y que tienen funciones gerenciales bien definidas a cumplir en ese contexto y de esa manera ser capaz de una verdadera transformacin hacia la bsqueda de la calidad educativa.

Por lo tanto, en este estudio se aborda el tema de la gerencia de aula bajo la nueva visin, en la cual la misma, incluye la consideracin de los roles que el docente ejecuta en el aula y que son muy similares a la de los gerentes en las otras organizaciones, en contradiccin con la gerencia de aula que aparece como limitada a estudiar los fenmenos del aula desde el punto de vista de la simple interaccin docente-alumno. Es necesario, presentar un camino ms sencillamente transitable para el enfoque de los procesos de aula, y poder sealar de manera precisa y clara los roles gerenciales que de una u otra forma ejecuta el docente en el aula relacionados con las dimensiones de influencia del gerente de aula, en este caso, el docente en su desempeo en el contexto del aula.

Es importante destacar, que en la gerencia, tal como en este caso, la gerencia de aula se refiere al proceso de hacer que las actividades pedaggicas desarrolladas en el aula sean terminadas con eficiencia y eficacia; y eso es lo que llama la atencin, porque siendo la eficiencia una parte vital de la gerencia, an existen docentes que no demuestran el nivel de compromiso de hacer las cosas bien, de usar eficientemente los recursos que posee en el aula; esto incide en la eficacia, porque la eficiencia se ocupa de los medios y la eficacia de los fines, procesos que poseen debilidades, evidentes en la planificacin, ejecucin y evaluacin de la prctica pedaggica.

Es por ello, que esta investigacin aborda a la gerencia de aula: delimitada a la los roles gerenciales de docente para el mejoramiento de la prctica pedaggica en la Escuela Bsica Juan Ivirma Castillo ubicada en Puerto Ayacucho, Estado Amazonas, a fin de analizar, diagnosticar, determinar, identificar los roles gerenciales del docente y sus implicaciones pedaggicas, de donde resulte el diseo de un plan de accin dirigido a la optimizacin de la gerencia para el mejoramiento de la prctica pedaggica en la institucin educativa abordada.

Para desarrollar el estudio se utiliz la metodologa sustentada en un diseo de investigacin de campo no experimental, con un nivel descriptivo, bajo la modalidad de proyecto factible.

Este proyecto se estructur en 03 captulos: El Captulo I, El Problema que contiene el planteamiento del problema, la justificacin, los objetivos de la investigacin y los alcances y limitaciones; el Captulo II, Marco Terico con los antecedentes de la investigacin, las bases tericas y legales, la operacionalizacin de variables; el Captulo III Marco Metodolgico que comprende el diseo, tipo y nivel de investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de la informacin, y tcnicas de presentacin de anlisis de los datos.

CAPTULO I

EL PROBLEMAPlanteamiento del ProblemaUna de las polticas educativas del Ministerio de Educacin y Deportes actualmente Ministerio del Poder Popular para la Educacin, es convertir las escuelas, adems de centro de las actividades escolares, en el centro de las actividades culturales, sociales y deportivas del entorno social. A esta poltica responde la Escuela Bolivariana, como la concepcin pedaggica, social, cultural y deportiva consustanciada con la tica revolucionaria que est en marcha y cuyo compromiso es la asuncin de la misma por toda la sociedad venezolana (MED, citado por la UPEL-IMPM, 2006).

Indudablemente, que la conversin de una escuela a bolivariana viene a producir un cambio significativo para el logro del mejoramiento de la calidad educativa, siempre y cuando se le d respuesta real al hecho pedaggico, la funcin de los aprendizajes de los estudiantes, al entorno socialcomunitario de la institucin escolar, a los avances culturales que inciden en la formacin de un ciudadano critico, analtico y culto y al fortalecimiento del deporte como una disciplina que coadyuva a la formacin integral de los nios y adolescentes venezolanos.

Ante este deber ser de la Escuela Bolivariana se presenta en forma contextualizada la realidad de la variable: orientacin familiar en la Escuela Bsica Bolivariana Libertador, ubicada en la urbanizacin San Enrique, del Municipio Atures del Estado Amazonas. Esta institucin educativa funciona desde la primera hasta la segunda etapa de educacin bsica, se encuentra dentro del programa de Escuelas Bolivarianas, por lo que labora en un turno de ocho (8) horas diarias, de las

cuales cinco se dedican al desarrollo de las actividades pedaggicas establecidas en el Currculo Bsico Nacional y tres (3) horas donde se implementan actividades complementarias; sin embargo, por no contar con las instalaciones fsicas adecuadas para funcionar como Escuela Bolivariana, en esas actividades se trabaja con una muestra de diez (10) alumnos por aula por lo que los nios de la primera etapa permanecen en la escuela en el horario de 7:00 am a 12:00 m, y los de la segunda etapa de 1:00 pm a 6:00 pm, haciendo la salvedad, que la muestra que se toma para las actividades complementarias si cumple un horario de ocho horas (turno de la maana de 7:00 a 3:00 pm, y los del turno de la tarde de 10:00 a 6:00 pm), actualmente cuenta con una matrcula de 520 alumnos, de los cuales 304 son de la primera etapa y 216 de la segunda etapa.Esta situacin del cumplimiento del horario de ocho horas, del cual slo se cumplen cinco, permite enfatizar que la Escuela Bsica Bolivariana Libertador contina funcionando como una escuela tradicional; pues no se estn laborando las horas correspondientes al turno de la tarde, donde obligatoriamente, los estudiantes deberan realizar actividades deportivas, recreativas; as como de msica, pintura, tareas dirigidas, lectura recreativa, peridicos, entre otras. Resulta contradictorio que esta escuela bsica denominada bolivariana, slo trabaje las cinco horas y 3 horas solamente con una muestra muy poca, correspondiente al turno de la maana y de la tarde, lo que ha venido generando una serie de irregularidades, por no contar con el espacio fsico adecuado para albergar toda la poblacin estudiantil en las reas pedaggicas.

Se debe estar claro, que esta escuela no cumpla las condiciones para pasar a ser bolivariana, ya que debera haberse detectado previamente que era una escuela que estaba utilizando todo el espacio fsico, pues laboraba en los turnos maana y tarde; o slo que al evaluar la situacin del plantel se le proyect la realizacin de obras de refaccin y mejoramiento para convertirla en bolivariana, y stas an no se han ejecutado. En cuanto al personal docente destaca el hecho de que la mayora son graduados, mientras que un porcentaje minoritario no lo son; sin embargo algunos ya estn cursando estudios universitarios para obtener su profesionalizacin como docentes.El cuerpo de profesores est conformado por 32 docentes distribuidos de la siguiente manera: una directora, dos subdirectores, un coordinador de planificacin y evaluacin, ocho coordinadores de reas especiales y veinte docentes integradores. Es importante acotar, que el personal si cumple con la jornada de las ocho horas diarias, como lo establece el horario bolivariano, durante este tiempo trabajan con proyectos prcticos con los alumnos (muestra seleccionada por cada docente 10 estudiantes), tales como: elaboracin de chinchorros, trabajos en material de foami, elaboracin de piatas, tarjetas, entre otros. Asimismo, cuenta con cinco secretarias, ocho bedeles, dos vigilantes nocturnos, adems est conformada la asociacin civil, como instancia que representa la comunidad educativa en lo que respecta a la organizacin de los padres y representantes.La Asociacin Civil de la Comunidad Educativa del plantel, es la primera instancia que vela para que se cumpla a cabalidad con el Programa Alimentario Escolar (PAE), para que los estudiantes reciban la comida tal como est planificado, y dentro de las instalaciones de la escuela, ya que la misma no cuenta con comedor escolar. Dicha asociacin tambin se preocupa por la integracin del entorno social de la escuela y por ello, algunas veces participa activamente, pero an no logra que los padres y representantes, en su gran mayora respondan al proceso participativo y democrtico que se genera desde la propia institucin.

Por otra parte, es importante sealar que las instalaciones del plantel se encuentran en buenas condiciones. No obstante, destaca el hecho de que las aulas no son suficientes para albergar a toda la poblacin estudiantil y funcionar en horario bolivariano, motivado a que existen solamente diez aulas, por lo que tienen que compartir un grado en la maana y otro en la tarde.En cuanto a la participacin de la familia (padres y representantes) como corresponsables del hecho educativo, cabe destacar que en la actualidad es importante que ambas instituciones sociales: familia y escuela se involucren y trabajen por metas claras y precisas en relacin a la formacin integral de los nios y adolescente que acuden a las escuelas bolivarianas. La participacin de los padres y representantes en el proceso educativo ha sido en muchos casos de una manera pasiva, asisten al colegio de sus hijos cuando se les llama para entregarles las notas trimestrales o cuando el estudiante comete alguna falta. La apata de los grupos familiares en la participacin y planificacin de las estrategias que proyecta la escuela hacia la familia, es bastante limitada, la excusa es siempre el poco tiempo disponible para cumplir con las actividades que se realizan en la escuela.

En relacin a las familias, especficamente a los padres y representantes, se evidencia que un porcentaje significativo de los mismos poseen un nivel socio-econmico bajo, sin ttulo profesional, madres solteras, entre otro. El sector, donde se encuentra ubicada la escuela fue urbanizado por vivienda rural, por lo tanto se observa un solo modelo de vivienda con diferentes reformas y ampliaciones. La comunidad externa al plantel cuenta con un consejo comunal, una parroquia catlica, ambulatorio y cancha deportiva, entre otros; a su alrededor se han ido conformando diferentes barrios, donde se pueden observar indicadores que los identifica en pobreza extrema. Todas estas caractersticas de la comunidad y de los padres y representantes ofrecen una visin concreta de la realidad en que se desarrolla el hecho educativo; en este caso se evidencia una escasa participacin de la familia en la escuela, esto se atae a diversas razones (falta de tiempo, poca motivacin, no lo consideran necesario, pena de molestar al docente, entre otros), y quizs porque consideren que la educacin escolar es slo responsabilidad del docente y de la institucin como tal. De all la necesidad de establecer alternativas para lograr la participacin de la familia y la escuela en el proceso educativo, con la finalidad de optimizar la calidad de la educacin en la Escuela Bsica Bolivariana Libertador, ubicada en Puerto Ayacucho Estado Amazonas.

Por tal razn, con la ejecucin del plan de accin en orientacin se pretende lograr la mxima participacin y aportes de los padres y representantes en la educacin de sus hijos, al establecer una vinculacin ms cercana a la escuela, en una relacin bidireccional en donde todos los entes involucrados se brinden apoyo mutuo y se fortalezca la familia y la escuela.

En tal sentido, gua la realizacin de la investigacin las siguientes interrogantes: Qu acciones realiza la escuela para orientar e integrar a los padres y representantes al proceso educativo?, Cul es el nivel de participacin de los padres y representantes?, Cul es la sustentacin terica y legal de la orientacin familiar?, Cmo se diseara el plan de accin para el fortalecimiento de la orientacin e integracin de los padres y representantes a la escuela?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo GeneralProponer un plan de accin para fortalecer la orientacin e integracin de la familia en la Escuela Bsica Bolivariana Libertador, ubicada en Puerto Ayacucho Estado Amazonas.

Objetivos EspecficosDiagnosticar el proceso de orientacin e integracin que le ofrece la escuela a los padres y representantes.

Determinar el nivel de participacin de los padres y representantes en apoyo a la educacin de sus hijos.

Disear el plan de accin para el fortalecimiento de la orientacin e integracin de los padres y representantes en el proceso enseanza aprendizaje de sus hijos.

Justificacin de la InvestigacinEn relacin a la justificacin, se puede decir que los nuevos paradigmas educativos apuntan hacia la integracin familia y escuela, para el desarrollo de una educacin de calidad. El diseo curricular actual, as como la normativa legal vigente, establecen la participacin activa y comprometida de la familia y la comunidad en la escuela, quienes deben asumir conjuntamente con el Estado la responsabilidad de la educacin y formacin de los ciudadanos. Esto implica entonces, la construccin conjunta del proyecto de escuela, Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), donde deben enriquecer con sus aportes al proceso educativo, todos los agentes significantes involucrados en el mismo, entendindose como agentes significantes a los alumnos, docentes, padres, representantes, directivos y miembros de la comunidad local en general y de igual manera, integrarse al desarrollo de los Proyectos de Aprendizaje (PA).

En este sentido, Albornoz (2005) expresa: si los padres eligen un camino pasivo frente a la escuela, desvirtan la posibilidad de participar activamente en el proceso educativo integral de sus hijos (p. 108). Significa esto, que el eje de la educacin debe estar en la familia y por lo tanto, la escuela debe ser integrada a un proyecto educativo familiar. Lo que quiere decir, que es tarea de los padres y representantes tomar en sus manos el control de la escuela, entendindose este control como una participacin activa de los padres en las mismas.La situacin aqu planteada justifica suficientemente la necesidad de la orientacin, ya que son muchos y distintos los elementos a tomar en consideracin para lograr la integracin tan necesaria en todo proceso educativo, de manera que se enriquezca y fortalezca la labor educativa que se viene desarrollando; con los aportes significativos de los padres y representantes conjuntamente con la escuela.

En este orden de ideas, destaca el hecho de que a menudo se presenta el inconveniente o dificultad para lograr que los agentes implicados respondan coherentemente o de manera satisfactoria ante esta situacin, y es all donde se necesita el desarrollo de programas de orientacin dirigidos a brindar asesoramiento y apoyo a las instituciones educativas en la formacin de estrategias integradoras que conlleven a la bsqueda de soluciones de los principales problemas que confrontan las familias y la escuela, y fortalecer por medio de la participacin activa la labor pedaggica.En base a estas afirmaciones se realiza el presente estudio, el cual se apoya y justifica su relevancia e importancia en los siguientes aportes: pedaggico, porque se aspira que a travs del plan de accin sustentado en la orientacin, los padres y representantes apoyen, intervengan y participen activamente en el proceso enseanza-aprendizaje de sus hijos en el contexto escolar. Aporte metodolgico: se considera que en el diseo del plan de accin surjan nuevas estrategias que orienten a los padres y representantes a participar efectivamente en la educacin de los hijos para que stos se sientan apoyados por su familia para el logro de su desarrollo integral. Aporte institucional: se aspira que se establezca una buena relacin interinstitucional con la finalidad de que otros entes colaboren, apoyen y participen en la solucin de esta problemtica, ya que la familia es corresponsable en la educacin de sus hijos y no slo la escuela.As mismo, se espera que esta investigacin sirva de marco de referencia para otros estudios que quieran profundizar sobre el tema. Con la realizacin de la misma resultarn beneficiados los docentes, los estudiantes, los padres y representantes, las familias y la comunidad en general, pues se lograra una verdadera integracin entre la escuela y la familia a travs de la orientacin. CAPTULO IIMARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

Morales (2008) realiz un trabajo de grado titulado: propuesta de capacitacin gerencial para optimizar el funcionamiento acadmico de los departamentos de la escuela de ciencias de la salud del ncleo Bolvar de la Universidad de Oriente 2008, donde se propuso como objetivo la evaluacin de las caractersticas gerenciales de los jefes de departamentos de la escuela de Ciencias de la Salud de dicha universidad. El estudio se desarroll utilizando una metodologa sustentada en un diseo de campo, no experimental, transaccional y descriptivo. Se les aplic un cuestionario a los 160 profesores de la universidad de las carreras de medicina, bioanlisis y enfermera. Producto del anlisis de los resultados se concluy que existen significativas deficiencias en el funcionamiento de los departamentos por las debilidades en los procesos administrativos (planificacin, organizacin y evaluacin) y de los procesos gerenciales (desmotivacin, baja comunicacin, fallas de liderazgo), se recomend y fue diseada una propuesta de capacitacin gerencial para optimizar el funcionamiento departamental, en la Universidad de Oriente, ncleo Bolvar. Esta investigacin se considera relevante como antecedente de este estudio porque aborda los procesos administrativos y gerenciales en el contexto de un departamento, universitario, donde los que aportan la informacin son los profesores, tal como en este caso, son los docentes de aula, quienes develarn que est pasando con la gerencia de aula en la institucin objeto de estudio.

Otra investigacin fue la realizada por Medina (2008), quien present una propuesta para mejorar la calidad de Supervisin Educativa del personal directivo del Instituto de Tecnologa Industrial Rodolfo Forero Arismendi (IUTIRLA) Extensin

ciudad Bolvar. Su objetivo fue proponer algunas estrategias para mejorar la calidad de la supervisin educativa que realiza el personal directivo en dicha universidad. Para obtener los resultados se utiliz el diseo de investigacin de campo, descriptiva y analtica y bajo la modalidad de proyecto factible. Se aplic un cuestionario a los directivos quienes cumplen funciones de supervisores en la institucin.

En cuanto a los resultados, se pudo evidenciar que los directivos, supervisores de la institucin presentan deficiencias formativas en Supervisin Educativa, ya que la comunicacin, la actitud y el desconocimiento de estrategias y tcnicas para lograr efectividad en el desarrollo de la supervisin son los componentes que sustentaron el desarrollo de la propuesta, a fin de mejorar la supervisin en la institucin mediante la capacitacin gerencial. Se infiere a travs de esta investigacin, cuyo tema abordado fue la supervisin, que en la gerencia de aula est implcito este proceso administrativo, ya que la prctica pedaggica que ejecuta el docente debe ser continuamente supervisada, pero una supervisin de acompaamiento y de orientacin al docente siempre en la bsqueda de la calidad educativa.

En el contexto regional se han realizado investigaciones que sirven de soporte y apoyo a este estudio. En primer lugar se tiene a Velsquez (2003), quien realiz una investigacin referida al diagnstico de las tareas y roles del docente como gerente en el aula en el Liceo Bolivariano Marahuaca ubicado en Puerto Ayacucho, Estado Amazonas, abord la investigacin partiendo del concepto de que la gerencia en el aula se establecer porque el gerente y el docente comparten una responsabilidad fundamental en la organizacin de los individuos dentro de un trabajo de equipo cohesivo, orientado a completar una tarea. Para ello, se realiz una investigacin con un diseo no experimental bajo el paradigma cuantitativo, tipo de campo, con un nivel descriptivo, se le aplic un formato de observacin a (35) docentes que laboran en la institucin, quienes aportaron sus experiencias en cuanto a los problemas que afrontan en relacin a la planificacin, implementacin y evaluacin; as como la actuacin de liderazgo, delegacin de funciones, comunicacin, motivacin y toma de decisiones. Se comprob que estos docentes no valoran su actuacin gerencial dentro del contexto del aula en la bsqueda de calidad en la prctica pedaggica.

Cabe resaltar que esta investigacin est sumamente relacionada con el presente estudio porque especficamente trata las tareas y roles que debe cumplir todo docente si aplica el enfoque de la gerencia en el aula; por tanto aporta informacin relevante en cuanto al anlisis que se haga para constatar la similitud de las tareas y roles que cumple todo gerente, con el trabajo que el docente debe realizar en el aula.

Otra investigacin fue la realizada por Gutirrez (2006) en relacin a la formulacin de una propuesta para el fortalecimiento de la interaccin social comunicativa en los gerentes de las Escuelas Bsicas de Puerto Ayacucho, Estado Amazonas. Para adelantar el estudio se sustent en una metodologa cuantitativa, tipo investigacin de campo con un nivel descriptivo y bajo la modalidad de proyecto factible. Se les aplic una encuesta a (06) supervisores y (18) directores y subdirectores de Educacin Bsica, y producto de los resultados pudo comprobarse que existen serias limitaciones o barreras en la comunicacin que tienen que establecer los superiores con los directores y viceversa, y de los directores con el resto de los docentes del plantel. De all, la necesidad de formular la propuesta en interaccin social comunicativa para mejorar el proceso de comunicacin a nivel gerencial.

Esta investigacin tiene relacin con el presente estudio porque trata un componente gerencial, como lo es la comunicacin. Proceso de suma importancia para desarrollar la gerencia en la organizacin educativa y en el contexto del aula, ya que la gerencia adecuada de la comunicacin por parte del equipo directivo y docente posibilita aperturas al xito, a los logros y a la calidad de la prctica pedaggica.

Bases TericasAspectos Tericos Relacionados a la Gerencia de AulaNueva Visin de la Gerencia del Aula La visin que se desea presentar aqu intenta hacer aportes, tales como, proponer un estudio detallado de las funciones gerenciales de los docentes, y ampliar a la vez esa gama de funciones. Con esta idea se intenta promover cierto grado de objetividad, desde el punto de vista gerencial, al estudio de esa serie de tareas y funciones realizadas por el docente en el aula, y a la vez proporcionar una interaccin ms objetiva y adecuada de la interaccin entre el docente y los estudiantes en el aula, lo cual constituye el ncleo del proceso de aprendizaje en la clase.

Es importante destacar que se hace nfasis en la idea de centrar el anlisis de los roles gerenciales del docente, en los que se consideran cuatro dimensiones de influencia ms importantes del gerente: individuo, grupo, tarea, y normas. Esto, porque se entiende que es un enfoque acertado desde el punto de vista de la gerencia cientfica y tambin porque esas cuatro dimensiones parecen ser las de ms crucial importancia para la dinmica de la interaccin alumno-docente, o dicho en otras palabras, gerentes-subalternos.

Se contempla la inclusin de aspectos gerenciales de capital importancia y trascendencia tales como: comunicacin, liderazgo, toma de decisiones, cambio, innovacin, calidad, conflicto, organizacin, ambientes fsicos y tiempo, entre otros, para definir los roles del docente en el aula y relacionarlos con las cuatros dimensiones ya mencionadas del trabajo del gerente de aula. Adems, se pretende lograr, como consecuencia de todo lo anterior, conceptuar la interaccin docente-alumno de manera ms objetiva desde un punto de vista ms gerencial, es decir, arraigado a la dimensin social del aula- la dimensin del grupo.

Desempeo similar entre el gerente y el docente.

Se coincide aqu con Bell, citado por UNA (2005) en el sentido de que las diferencias entre trabajar y aprender son mucho menos significativas que las semejanzas entre las dos actividades, y para sustentar esta posicin se enfatiza lo que ese autor afirma acerca de la gran semejanza que existe entre la labor del gerente y la del docente: el aprendiz trabaja y el trabajador aprende.

Quiere decir entonces que el gerente y el docente s comparten una responsabilidad fundamental en la organizacin de los individuos dentro de un trabajo de equipo cohesivo, orientado a complementar una tarea (p. 182). En este proceso el docente afronta problemas de planificacin, implementacin y evaluacin. Aqu est implcita la nocin fundamental de que tanto el docente como el gerente son, o deben ser lderes. Deben actuar como lderes de procesos de trabajo que, orientados a la consecucin de metas, deben ser dirigidos, guiados, orientados y evaluados para mayor efectividad y eficiencia en la organizacin que alberga esos procesos de trabajo.

Desde el punto de vista gerencial son muy pocas las diferencia significativas que entre el aula y otra organizacin existen. Es interesante resaltar las importantes coincidencias que ambas organizaciones comparten en cuanto a funcionamiento, operatividad, direccin, necesidades, bsqueda de logros, productividad y calidad, entre otras. Tambin resulta conveniente mencionar que la sociedad tiene una gran necesidad de obtener resultados positivos y de calidad de parte de la organizacin que es el aula, lo cual le confiere visos de innegable trascendencia a su dimensin gerencial.

Las dimensiones en la labor del gerente y el docente.

La primera de ellas corresponde a la dimensin del individuo. Las organizaciones estn conformadas por individuos, y los gerentes trabajan fundamentalmente con individuos, con subordinados, los cuales tienen personalidades nicas y diferenciadas del resto de sus dirigidos. El gerente debe conocer esas diferencias individuales para tener xito en el constante interactuar de esos individuos y lograr dirigir los esfuerzos de esos individuos hacia las metas de la organizacin.

La segunda dimensin es la dimensin del grupo, la cual est constituida por la membreca de la organizacin, por un grupo de personas con objetivos comunes y embarcadas en el mismo proceso de trabajo de la organizacin a la cual pertenecen. Est implcita aqu la nocin de interaccin humana que caracteriza a las organizaciones como sistemas sociales. El manejo efectivo de los grupos hacia procesos de conducta productivo es una de las responsabilidades cruciales de los gerentes: obreros, ejecutivos, secretarias, otros. La tercera dimensin es la de la tarea. El conjunto de las tareas viene a constituir el sistema de trabajo de la organizacin, de lo cual es responsable directa e indirectamente el gerente de la misma. Producir lo que se propone la organizacin, ya sea vehculos, lavadoras, televisores o pinturas, slo se logra a travs de una gerencia efectiva de la dimensin de la tarea.

La cuarta representa la dimensin de las normas. Aqu se hace obligatoria una referencia a todo el sistema de normativas, reglamentos, leyes, regulaciones y procedimientos que regulan la vida de una organizacin, y las cuales deben ser adecuadamente gerenciadas por quien dirija esa organizacin. Las normas no son automticas, hay que gerenciarlas, hay que aplicarlas luego de interpretarlas, se requiere buscar la ms efectiva y menos traumtica aplicacin de las normas. No es un secreto que el estilo del gerente afecta e influencia primeramente la aplicacin del sistema normativo de la organizacin.

Es de hacer notar que en realidad no hay diferencias significativas con las dimensiones de influencia de los gerentes de otras organizaciones y, lo que ms, son idnticas en cuanto a la trascendencia de la influencia misma ejercida por ambos, gerente y docente. Se puede agregar que lo que podra variar aqu es el tipo de trabajo, la dimensin de subordinado que pudiera representar un estudiante o el conjunto de ellos en el aula, el trabajo de una empresa o la tarea acadmica o social de un aula, o algn detalle que no refleje mucho peso; pero la verdad es que no existen reales diferencias significativas que pudieran establecer brechas o rupturas conceptuales entre las dimensiones comparadas para gerentes y para los docentes en el aula.

En cuanto a las normas, no existen diferencias significativas entre lo que hace un gerente y lo que hace un docente en las organizaciones. Ambos refuerzan la nocin de adaptacin y apego a las normas dentro de su organizacin como un vital recurso para reducir la irracionalidad de los miembros de esas organizaciones en su diaria labor. El docente y el gerente hacen descansar gran parte del xito de sus trabajos en la aplicacin del sistema de normas de sus organizaciones. Ello les provee seguridad y sentido de direccin y de sus labores y gestiones. Pero se requiere una gerencia efectiva de ese sistema de normas para logar xito en el alcance de las metas propuestas. No hay ms que recordar que todas las organizaciones poseen sistemas de normas, pero no todas las organizaciones estn caracterizadas por el xito gerencial.

Pareciera una demostracin de lo acertado de un enfoque de similitudes entre las dimensiones y roles del docente y los del gerente el hecho de que por no disponer a veces los docentes de competencias evidentes en lo gerencial les cuesta mucho entonces lograr lo que el gerente en otras organizaciones rutinarias logra: xito y resultados.

La afirmacin generalizada actualmente de que la educacin requiere de ms efectiva gerencia, pareciera ser una coyuntura para que se intente revestir a la educacin de ms efectivas estrategias gerenciales que garanticen un mejor futuro a lo que se considera objeto de esa educacin: los ciudadanos. Una manera sencilla y poco costosa de comenzar ese cambio podra ser a travs de la elevacin de las competencias gerenciales de aula en los docentes, por ser el lugar donde se gestan los procesos ms importantes de la educacin.

Actualmente, se ha venido planteando que la gerencia de aula debera dirigirse a situaciones en las que se pida a los estudiantes trabajo acadmico ms exigente, y actividades en las que los aprendices produzcan ms. Esto plantea situaciones novedosas y problemas nuevos a ser encarados por los gerentes de las aulas, lo cual requerir de ellos competencias gerenciales ms complejas y avanzadas, aparte de mayor apertura y flexibilidad en cuanto a la innovacin gerencial en el aula.

Los Roles Gerenciales del Docente en el Aula

Se hace mencin especial a una afirmacin de Evertson y Harris, citado por UNA (2005), quienes concluyen en uno de sus trabajos que los docentes que son gerentes efectivos en el aula usan el tiempo lo ms efectivamente posible, que implementan estrategias de grupo con altos niveles de participacin y bajos niveles de mala conducta, que comunican claramente las reglas de participacin, y que previenen problemas al sistematizar el trabajo al principio del periodo (p. 190). Tambin agregan que la investigacin en gerencia de aula en el futuro deber definir el impacto de las culturas de la escuela y la comunidad en el esfuerzo de los docentes, asegurar que la sustancia y lo que se ensea es adecuado y definir tcnicas gerenciales para satisfacer las necesidades de una gerencia de aula que promueva ms la solucin de problemas y evite la rutinizacin de las tareas acadmicas.

Lo expresado por estas investigadoras le confiere, en presente y en futuro, un alto contenido gerencial al trabajo del docente en el aula. Planificacin, comunicacin, implementacin, organizacin, innovacin, entre otros elementos parecen fluir desde las anteriores consideraciones. Aqu se evidencia tambin que para que el docente logre hacer lo antes mencionado debe poseer competencias gerenciales muy especficas. Las mismas parecen abarcar desde nociones de liderazgo, pasando por cuestiones de calidad total, innovacin, o cambio, hasta llegar a aspectos relacionados con motivacin y satisfaccin de las necesidades educacionales de los estudiantes.

Sera difcil precisar la totalidad de roles gerenciales que puede ejecutar un docente en el aula, pero se podrn mencionar algunos para ofrecer una breve idea de lo amplio que puede ser el panorama gerencial del trabajo del docente en el aula. Se puede hablar de los roles gerenciales del docente en el aula relacionados con los siguientes aspectos: liderazgo, comunicacin, decisiones, organizacin, cambio, innovacin, conflicto, motivacin, ambientes fsicos o calidad, entre otros. Esta pequea lista no es, por supuesto, exhaustiva; constituye slo un simple extracto de la amplsima variedad de roles del docente en el aula.

El hecho de que el aula sea considerada de una manera inequvoca y vlida como una organizacin, como un sistema social, establece pautas y exigencias para los docentes en esos ambientes. Las organizaciones deben necesariamente ser gerenciadas, de eso no hay dudas, y el aula es una organizacin, tampoco de eso hay dudas; entonces la ejecucin de esos roles gerenciales por parte del docente en el aula es ms una exigencia que una posibilidad. Hay que gerenciar las aulas, hacerlas productivas y asignarles elevada calidad a sus procesos y a sus logros. Los roles que se tratarn son: liderazgo, comunicacin, conflicto, cambio, calidad, innovacin, motivacin, decisiones, tiempo, y ambientes fsicos.

El Docente y su Liderazgo en el Aula

Uno de los aspectos fundamentales tomados de la gerencia, y el cual se considera crucial en trminos de roles gerenciales del docente en el aula es el liderazgo. Se parte aqu de la idea de que el docente o gerente de aula debe ser lder instruccional (Alfonso, Firth y Neville, ciado por UPEL-IMPM 2006) y de que a la vez debe ser un experto y efectivo impulsador de las personas hacia el trabajo, tanto individual como grupalmente.

Se puede definir el liderazgo como una cierta influencia interpersonal que se ejerce en situaciones, la cual es dirigida, a travs de la comunicacin, hacia una meta o metas previstas con anticipacin. Alfonso y otros afirman que en una organizacin formal como la escuela, el estudio y la provisin de liderazgo es particularmente importante. Lo mismo es aplicable al aula como organizacin, con la diferencia de que el aula es an ms crucial como organizacin que la misma escuela, ya que en ella se produce el acto educativo. Los diferentes estilos de liderazgo parecen volver a ser de cierta importancia dentro de esta concepcin del trabajo del aula del docente.

En el aula, el liderazgo tiene dos dimensiones de importancia; la primera, en la que se debe influenciar a los estudiantes de manera que ellos muestren conductas que apunten al logro de las metas; y la segunda, aqulla en la que se debe incrementar el sentimiento de importancia y dignidad de parte de los estudiantes que son influenciados.

Los hallazgos de Lewin, citados por UPEL-IMPM (2006) relacionados con el hecho de los grupos que operan bajo diferentes estilos de liderazgo desarrollan diferentes patrones de logro y diferentes climas emocionales son de vital importancia aqu. No hay que olvidar que las cuestiones de logro son centrales en el desarrollo del trabajo del aula. En ella, el clima adecuado para que el aprendizaje ocurra es condicin vital para el xito de la labor del docente en el aula (p. 195); por tanto, el gerente del aula debe ser un hbil manejador de posturas de liderazgo para adaptarse y adaptar los eventos del aula a las situaciones que se presenten. En otras palabras, el rol gerencial de liderazgo del docente en el aula es factor vital en la productividad y clima del aula. El gerente de aula debe proveer un ambiente que no solamente garantice que el aprendizaje tendr xito, sino que tambin deber proveer un ambiente de propensin al logro de las metas del aula.

Argyris, citado por UPEL-IMPM (2006), en un estudio de liderazgo organizacional, concluy que bajo un lder autocrtico hay una tendencia a que los subordinados se hagan dependientes, sumisos y centrados en el lder, para luego entrar en competencias unos contra otros, lo que a la larga genera rivalidades y hostilidad. Son productivos en presencia del lder, pero pierden productividad cuando ste est ausente (p. 196).

Lo anterior no requiere mayores comentarios: los estudiantes requieren de liderazgo dinmico, de gran movilidad, para no caer en riesgo de sumisin o dependencia. La responsabilidad del docente como gerente del liderazgo en el aula es trascendental, de su efectividad depende mucho de la actitud hacia el trabajo de los estudiantes bajo su influencia.

Es innegable la importancia de liderazgo del docente en el aula de clase, y su influencia en el proceso de trabajo de la misma. En un estudio realizado en 1958, Cowley citado por UNA (2005) le asign a los lderes algunos rasgos en comn: autoconfianza, impulsin motora, finalidad de juicio y velocidad de toma de decisiones, factores stos que son de gran trascendencia en el trabajo gerencial del aula. No hay ms que reflexionar un poco acerca de la naturaleza del trabajo del aula para inferir esa trascendencia.

El Docente-Gerente y el Proceso de Comunicacin en el Aula

En trminos de la importancia que posee la comunicacin para la gerencia en las organizaciones no es muy difcil establecer la colosal dimensin de crucialidad que la misma implica. Independientemente del tipo de organizacin y de sus propsitos, el anlisis y las consideraciones son las mismas. Casi todo en una organizacin depende del buen manejo de la comunicacin. La gerencia adecuada de la comunicacin posibilita aperturas al xito, a los logros. En cuanto a lo anterior, la escuela y el aula no son excepcionales bajo ningn respecto. La relevancia de la comunicacin en la educacin y sus implicaciones en el aprendizaje son abrumadoras. Shafer, citado por UNA (2005) recoge el asunto en la siguiente declaracin: la escuela puede ser considerada como un gran laboratorio de comunicacin donde los estudiantes reciben informacin y aprenden a organizarla y evaluarla tambin. As mismo, cuando los nuevos medios son reconocidos como formas de arte que vale la pena estudiar y analizar, podemos penetrar ms all en la comprensin de los procesos cognitivos y creativos humanos. (p. 201)

Evidentemente, Shafer se refiere aqu a lo que usualmente ocurre en las aulas, a lo importante y trascendente que ese asunto de la comunicacin en ellas. Tambin afirma Shafer que el aprendiz puede ser visto como un sistema abierto de energa para procesar y garatizar informacin, en constante transaccin con su ambiente. El mencionado autor ve al aprendiz (estudiante) como el elemento crucial del proceso de comunicacin en el aula, su ncleo y objetivo ms importante. La leccin para el gerente de aula reside en que l debe convertirse en un efectivo manejador de la comunicacin, convertirla en su herramienta vital de trabajo, y explotarla al mximo para lograr el xito en su labor gerencial en el aula. De ello depende en gran medida los logros de su trabajo diario.

No es necesario apegarse aqu a un modelo particular de comunicacin para lograr una comprensin coherente y objetiva de los fenmenos y procesos del aula involucrados. Cualquier modelo puede servir a este propsito por cuanto lo importante es que haya comunicacin efectiva, derivada de la manera en que se ejecuta la tarea en cuestin. La comunicacin debe ser el eje que le d coherencia al proceso de trabajo en la organizacin; es decir, el eje que una los individuos que ejecutan el trabajo o tarea.

Las siguientes consideraciones de Dewey, citado por UNA (2005) acerca de la comunicacin son importantes debido a su trascendencia dentro del tema en discusin en esta seccin del captulo: La sociedad no slo sigue existiendo por trasmisin, por comunicacin, sino que bien se puede decir que existe en transmisin, en la comunicacin. Los hombres viven en una comunidad de virtud de las cosas que tienen en comn; y la comunicacin es la forma por la cual llegan a poseer cosas en comn la comunicacin que asegura la participacin en un entendimiento comn es aquella que asegura disposiciones similares tanto emocionales como intelectuales como forma de respuesta a expectativas y requerimientos. (p. 206)

Para consolidar la idea de lo importante del proceso de la comunicacin, se puede agregar que el aula como organizacin no puede ser una excepcin en cuanto a la comunicacin. Por ser el aula una de las organizaciones ms crticas de la sociedad, le corresponde un rol ms crucial en cuanto a las cuestiones de la comunicacin. Para extender un poco ms la explicacin anterior, se puede utilizar una afirmacin de Alfonso y otros, citados por UPEL-IMPM (2006), en la que consideran que toda la conducta organizacional depende de la comunicacin (p. 207).

Esta afirmacin pareciera englobar la trascendencia del proceso comunicacional en pocas palabras. En el aula esto se hace dramticamente cierto. Todo en el aula se basa en la comunicacin la mayor parte del tiempo. Los docentes en el aula deben lograr ambientes apropiados para que el aprendizaje ocurra (orden), tambin deben lograr los objetivos instruccionales a travs de las acciones de sus estudiantes, por lo tanto la comunicacin es esencial y vital en ambas dimensiones de su trabajo; no podr existir ni la gerencia del aula ni la instruccin en dicha aula en ausencia de la comunicacin.

El Docente y la Toma de Decisiones en el Aula La educacin debe conferirle al individuo competencias claras y objetivas para tomar decisiones, para anticipar resultados y alternativas relacionados con dichas decisiones, y seleccionar cursos de accin a ser tomados al enfrentar las diferentes situaciones en cuestin. Es importante aclarar que con la anterior referencia lo que se intenta es dar una idea que apunte a la real importancia de la toma de decisiones en las personas que conforman una organizacin. En ese trabajo se presentaron consideraciones relacionadas con la idea de que la condicin o naturaleza humana se expresa de manera clara y categrica en el proceso de toma de decisiones.

Las decisiones que no son tomadas a nivel racional y lgico son fundamentalmente humanas, caracterizadas por las imperfecciones, errores y aciertos propios de las personas. En cambio, segn lo sealado por Dessler, citado por UPEL-IMPM (2006) las decisiones basadas en la lgica y lo racional requieren de un claro entendimiento de esa naturaleza humana. Si se requiere lograr orden, buscar la razn y la claridad de las decisiones, entonces ese entendimiento es un vital requisito para el proceso (p. 208). De all que se insistiera en un proceso de educacin que apuntara a la consolidacin de competencias decisorias en los individuos, que les capacitara para ser efectivos tomadores de decisiones en todas las dimensiones y aspectos de sus vidas.

Las escuelas, las aulas, el personal que habita esas organizaciones (docentes, alumnos, gerentes y directivos) estn permanentemente inmersos en un inacabable proceso de toma de decisiones. Tenemos por ejemplo que el docente-gerente de aula debe decidir qu ambientes o nociones de orden necesita para acometer tales o cuales actividades instruccionales, para ensear, tales u cuales objetivos; a quien ensearlos, cmo, y cundo. Dentro de esa gama de situaciones decisorias, se destacan las que apuntan a la provisin de los ambientes adecuados para que el aprendizaje se suceda; es decir, cmo lograr las nociones de orden requeridas para las diferentes actividades instruccionales. Algunas decisiones, claro est, son si se quiere elementales y triviales, pero otras involucran a muchas personas, recursos y aspectos importantes del proceso educativo, y por lo tanto se hacen extremadamente complejas. Las decisiones a nivel de aula no son slo rutinas, no son slo decisiones estructuradas en patrones controlados y reglamentados a ser seguidos.

Aqu hay que entender que, dado el tipo de organizacin que es el aula, y el tipo de dinmica que la caracteriza, los requerimientos para ella en trminos de decisiones son exigentes y variados. Se requiere un sistema decisorio dinmico, avanzado, creativo y fundamentalmente situacional. El aspecto situacional es central y trascendente por cuanto el aula es una organizacin dinmica y cambiante, pero por sobre todas las cosas encaminada a formas personas, a educarlas para mostrar diversas competencias en el marco de la sociedad. El Docente-Gerente y el Manejo de Conflictos en el Aula El conflicto pareciera ser uno de los retos ms importantes que enfrentan los gerentes en las organizaciones, incluidas las aulas. Y el problema es que el conflicto es inevitable en organizaciones pobladas por seres humanos con diferentes intereses y necesidades, pero sobre todo por la caracterstica ineludible de la diferencia de personalidad que caracteriza a los individuos.

De acuerdo a Dessler, citado por UPEL-IMPM (2006) conflicto es un trmino que tiene muchos usos. Se aplica casi siempre a una ruptura en los mecanismos estndar de la toma de decisiones, por lo cual un individuo o grupo experimenta dificultades al elegir una accin alternativa. En otras palabras, el conflicto se produce cuando un individuo o grupo experimenta un problema de decisin (p. 211). El conflicto viene a constituir un real reto para el gerente por cuanto l debe ser un amplio conocedor del sistema social en el que opera, en el que est inmerso. El mismo sistema social origina muchos conflictos que se pueden observar en dicho sistema. Por ello, es conveniente aclarar que para manejar o gerenciar el conflicto adecuadamente en los sistemas sociales es conveniente tener una visin integral de dicho sistema. Al respecto, Katz, citado por UPEL-IMPM (2006) provee una buena recomendacin para los gerentes al afirmar que cuando se trata con la estrategia y tcticas de conflicto en organizaciones, es bueno tener en cuenta que mucho conflicto intraorganizacional es causado por la misma naturaleza del sistema social (215).

Se puede afirmar tambin que el conflicto aparece cuando el grupo enfrenta un problema nuevo o un trabajo o una tarea a ser acometida; o cuando se introducen nuevos valores que provienen del medio ambiente social; o en el momento en que los roles extra-grupos de los miembros son diferentes de los intra-grupos. Lo importante es la consideracin de la idea de que el conflicto no tiene que ser necesariamente negativo para el sistema social. En tal caso, lo que debe hacerse es manejarlo, gerenciarlo y reducir su impacto pernicioso en la organizacin. Otra afirmacin de Katz, citado por UPEL-IMPM (2006) sirve para iluminar un poco el camino en la explicacin del conflicto cuando afirma que la reestructuracin del sistema de trabajo organizacional se debe hacer de manera que el empleado reciba ms recompensas; y que la mayor participacin de las personas en las recompensas, la asignacin de tareas que provean ms satisfaccin, puedan contribuir a reducir el conflicto (p. 216). Parece evidente que la mayora de los roles del gerente conducen a una virtual reduccin del conflicto en la organizacin.

Si se mencionan roles tales como toma de decisiones, motivacin, comunicacin y cambio, se estarn considerando situaciones que contribuyen a minimizar los efectos perniciosos del conflicto en el sistema social. Dentro de la inevitable realidad del conflicto es la nica posibilidad del gerente de abordar las situaciones conflictivas con posibilidades de xito. El conflicto debe ser gerenciado y controlado. La gerencia del conflicto en la organizacin, ya sea sta una industria o un aula, no es una actividad que pueda ser considerada como fortuita, debe ser una actividad programada consciente, deliberada, intencionada. Se debe crear una real atmsfera de voluntades concertadas para gerenciar los conflictos en las organizaciones. Ese ambiente es determinado para el xito en esa tarea.

En un aula, por ejemplo, la competencia entre los estudiantes puede generar gran cantidad de conflictos interpersonales que puedan afectar drsticamente la normal operacin de esa organizacin. A ese respecto, Shepard, en Kahn y Boulding, citado por UPEL-IMPM (2006), declara que la competencia es un factor determinante de conflicto en la organizacin, debido a las presiones que dicha competencia produce en las personas de la organizacin (p. 216).

El Docente-Gerente Como Agente de Cambio

En trminos de trascendencia en cuanto al cambio social, una de las ms interesantes caractersticas de las escuelas, y tambin de las aulas, es que ellas estn inevitablemente envueltas en la dinmica de ese cambio social. Segn Dessler, citado por UPEL-IMPM (2006) el cambio educacional es construido y modelado por la naturaleza nica de las organizaciones que pueblan al sistema educativo. La escuela es la institucin de mayor importancia de la sociedad, pero tambin es la que enfrenta la difcil y doble tarea de tratar de mantener los valores tradicionales de una nacin y, a la vez, tratar de preparar a sus futuros ciudadanos para enfrentar un mundo cambiante y dinmico que se mueve a muy alta velocidad (p. 218).

El problema bsico es que la escuela no puede sobrepasar la marcha de la sociedad, pero s debe responder al avance de esa dinmica tratando de acercarse a su ritmo de avance y evolucin. La escuela debe entender que la sociedad es dinmica y que sus instituciones deben responder al cambio social de una manera slida y efectiva; por eso la escuela enfrenta el reto de redefinicin constante, debe renovarse continuamente, y tambin progresar, mejorarse y elevarse a travs del cambio planificado, intencionado y dirigido.

Dentro del espectro de los roles importantes de un gerente figura el agente de cambio organizacional; aparte de este hecho, dicho rol se considera de gran relevancia para un efectivo y eficiente desenvolvimiento del personal que opera dentro de una organizacin. En el aula de clase, el docente es en esencia un agente de cambio educativo, todo lo que ocurre en el aula en materia de aprendizaje involucra cambios. Los resultados del proceso educativo son definidos como aprendizajes; y ese aprendizaje es usualmente definido como cambio de conducta.

En lo que respecta al aula, dentro de la escuela, ella es el real ncleo de actividad de todo lo antes mencionado. All ocurre la mayor parte de los que en materia de cambio en las personas educadas se supone que debe suceder. Los reales cambios de conducta orientados hacia lo positivo se gestan en el aula. La socializacin de los individuos ocurre en gran parte en el aula. Los estudiantes pasan la mayor parte de sus vidas en las aulas; de all la importancia de lo que ocurre en trminos de cambio social en ese sentido. Hoy se da por aceptado que el cambio debe ser planificado, estudiado, progresivo, sin precipitaciones, para que pueda producir efectos positivos y no perniciosos donde se implementa. A ese respecto, el reto de los agentes de cambio en la escuela y el aula se presenta como una batalla colosal entre el dejar ocurrir y el hacer que ocurra; requiere de muy claras competencias en materia de teora del cambio, planificacin del cambio, y en general de amplios conocimientos en materia de cambio.

En el aula, el gerente es el agente de cambio, el agente de produccin de lo nuevo y de lo positivo que orienta la educacin de sus estudiantes hacia una posicin ms ventajosa y productiva. Evidentemente que l enfrenta situaciones difciles de rechazo, resistencia o bloqueo; y tambin enfrenta retos de importancia a nivel de las cuatro dimensiones de influencias de su trabajo en el aula; individuo; grupo, tarea y normas.

El Docente-Gerente y el Manejo del Tiempo

De todos los recursos que maneja un gerente en su trabajo el ms valioso y trascendente es el tiempo. Ningn logro puede alcanzarse sin ese recurso. Todas las tareas y proyectos acometidos debern necesariamente contemplar el tiempo como el recurso obligado a ser utilizado. El problema mayor reside en el uso efectivo del tiempo, en el manejo preciso y adecuado al tiempo. Cualquier logro gerencial es realmente logro si se alcanza en un lapso de tiempo razonable econmico. En gerencia, los logros se basan en el tiempo consumido para su alcance, y cada da se disean ms procedimientos sofisticados para optimizar el uso del tiempo en la organizacin. El ritmo acelerado de la dinmica actual del mundo le confiere caractersticas dramticas al uso del tiempo. La supervivencia de las organizaciones depende en gran parte de su capacidad para adaptarse al ritmo de la dinmica actual. Las organizaciones que evolucionan hacia esas capacidades tienden a desaparecer, absorbidas por el torbellino de la inmovilidad.

Weber, citado por UNA (2005) afirma que el tiempo es un recurso escaso que debe utilizarse cuidadosamente y no una materia prima inagotable que puede despilfarrarse (p. 218). La idea contenida en esta afirmacin implica que el tiempo, por ser escaso como recurso, establece presiones en los gerentes, en las personas que manejan el tiempo, que lo usan. Es menester en este punto aclarar que es imposible controlar o manejar el tiempo en un ciento por ciento, es realmente difcil manejarlo con efectividad.

Para poner la situacin en trminos ms cruentos, se podra citar una declaracin de Druker, citado por UNA (2005) quien afirma que ningn gerente tiene ms de 25 por ciento del tiempo bajo su control. Esto parecer indicar que el tiempo es el recurso que ms fcilmente se nos sale de las manos. Es entonces vital para el gerente incorporar competencias gerenciales referidas al manejo debido del tiempo en la organizacin. En el aula, la situacin se hace ms dramtica debido a la naturaleza misma de ese ambiente de trabajo, poblado de contextos y segmentos controlados en el tiempo.

Para el gerente, ya sea de una empresa productora de bienes o de un aula, la gerencia efectiva de su organizacin consiste, en una primera instancia, en no malgastar su tiempo, en usarlo de manera efectiva. La provisin y mantenimiento de la nocin de orden en el aula tiene implicaciones importantes en relacin con el uso del tiempo en ese ambiente. Es imposible proveer esa nocin adecuadamente si no se gerencia efectivamente la misma en el tiempo. La estructura de segmentos, caractersticas del aula, impone un rgimen de uso de tiempo muy riguroso y exigente. Por otra parte, hay que recordar que para que una organizacin sea productiva deber producir resultados razonablemente positivos en lapsos relativamente cortos. A esto se puede agregar que el uso adecuado del tiempo ayuda a mejorar otros aspectos de la organizacin. A este respecto, los expertos del Success Motivation Institute, citado por UNA (2005) expresan lo siguiente: Que el buen uso del tiempo no slo redunda en mayor productividad sino tambin surte efecto en los intangibles importantes de su trabajo, tales como mejoramiento de la moral de las personas y la obtencin de mayor satisfaccin personal para el gerente, como resultado de trabajo. (p.168)

Las implicaciones de lo anterior en el aula son evidentes. El aula es una organizacin estructurada en el tiempo, todo en ella se hace en una relacin dinmica de tareas, actividades y lapsos especficos. Para afianzar un poco de esta idea, se cita una consideracin hecha por la Asociacin de Docentes del Estado de Nueva York, en Estados Unidos, la cual coloca el asunto en trminos de que la tarea del aula aparece organizada en funcin de perodos (horas de clase, tiempo para preguntas y respuestas, bimestres, trimestres, semestres y aos escolares). En cuanto a la relacin gerente-tiempo, se tiene que el tiempo puede constituirse en un buen aliado del gerente cuando es racionalmente usado; pero se puede convertir en un enemigo formidable cuando se usa inefectivamente. Ningn gerente tiene nunca suficiente tiempo para su trabajo. Las presiones excesivas del tiempo imponen esfuerzos extra a los gerentes en su trabajo. La mayora de ellos llevan trabajo a sus hogares porque no les alcanza el tiempo para hacerlo en el ambiente de trabajo. Rowntree, citado por UNA (2005) afirma que el tiempo es el mayor enemigo del gerente. Es el recurso vital del cual jams se tiene suficiente (p. 225).

El Docente-Gerente y el Manejo de la Calidad en el Aula El auge que en los ltimos tiempos ha tomado el concepto de calidad en el mbito empresarial, a la par del desarrollo que en el ambiro educativo ha logrado el estudio de lo gerencial de las organizaciones, obliga de manera casi inevitable a una consideracin de los aspectos ms importantes de la calidad dentro de os ambientes de las escuelas y, ms importante an, de las aulas. Despus de todo, en educacin lo que cuenta al final es que los estudiantes incorporen aprendizajes de calidad a travs de procesos educativos de alta calidad. Es decir, que la educacin debe cumplir con los requisitos que los clientes (la sociedad) asignan a esos productos del sistema educativo ciudadanos educados: se debe cumplir con las caractersticas que los clientes consideran que los productos deben tener para ser de alta calidad. De all la elevada responsabilidad de la escuela para interpretar y seguir los lineamientos o exigencias de la sociedad en materia de educacin, si desea lograr lo que esa sociedad le exige.

En cuanto al concepto de calidad, hay que hacer notar que hoy el concepto ha variado notoriamente, ya que anteriormente se consideraba calidad a un cierto cumplimiento con ciertas especificaciones, pero el concepto actualmente muestra una tendencia a apuntar hacia la satisfaccin del cliente. En este sentido se puede citar un concepto de Price citado por UNA (2005) en el cual define la calidad como la satisfaccin de las expectativas del cliente. Se puede agregar otro concepto que introduce nuevos elementos interesantes, el cual apunta a sealar que la calidad es el suministro de bienes que no regresan, a clientes que si lo hacen (p. 204). Aun cuando hay conceptos varan en cuanto a los elementos involucrados, se puede inferir que el sistema de clientes siempre regresa a la organizacin a presentar sus nuevas exigencias o requerimientos acerca de los que se produce en esa organizacin. Despus de todo, los clientes son los que establecen lo que en los productos se va a reconocer como calidad. Volviendo a la realidad de aula, hay un asunto interesante que discutir o por lo menos considerar. Se trata del hecho de que en el aula lo que usualmente hacen los docentes es trabajar en funcin de productos: evalan productos, exmenes de final de lapso, de final de periodo o finales; pero se olvida un poco evaluar los procesos. casi nunca se presenta el caso de que los docentes evalen de manera seria y profesional las razones por las cuales un curso esta reprobado en su mayora en una asignatura; simplemente se continua trabajando sin mirar atrs para averiguar lo que en realidad ocurri con ese curso. En esos casos lo ideal sera evaluar los procesos involucrados y determinar hasta qu punto el docente o el trabajo del docente es o no es responsable del desastre del curso reprobado.

En trminos de calidad, los procesos vienen a determinar lo deseable en los productos en todas sus dimensiones. Los profesionales de la docencia indudablemente deben pensar como docentes; pero tambin deben hacerlo como gerentes, gerentes de la calidad total en el aula que le confiera a su trabajo la coherencia y lgica necesarios para llevar a los estudiantes a cumplir las exigencias que la sociedad hace a la escuela y al aula con respecto de ellos. Hasta ahora la tarea de incorporar nuevas tendencias gerenciales no ha sido sencilla en el mbito educativo, pero afortunadamente se ha visto un renacer de actividades favorables a la consideracin de algunos conceptos entre los cuales figura la calidad.

El docente en el aula enfrenta retos con la calidad, eso es indiscutible. Ahora bien, si eso es as, entones el docente tambin enfrenta retos de competencias gerenciales para manejar esas situaciones exitosamente. Entre otras palabras, el docente como gerente de aula necesita poseer competencias y habilidades gerenciales relacionadas con la calidad. Despus de todo, tiene que llevar a sus estudiantes a logros inequvocos de alta calidad; si no lo hiciere estara faltando a un principio bsico de la educacin y de su profesin. Se debe ensear lo mejor que se pueda ensear, no lo que fortuitamente pudiera ensear.

Es conveniente dar una mirada a la intensin del docente en el aula en su funcin gerencial. El gerente de aula debe proveer la nocin adecuada para que el aprendizaje de calidad se suceda; es decir, que el agente de aula debe proveer al ambiente propicio (de calidad) para la instruccin de calidad. Ahora bien, si no se logra una nocin de orden de calidad, si no se logra proveer el mejor ambiente para el desarrollo de las actividades del aula, entonces no se pueden esperar resultados de alta calidad. Los procesos de aula deben estar revestidos de calidad a todos los niveles. La calidad debe ser un je lgico y permanente que lo prevea al sistema de trabajo del aula sentido de direccin hacia arriba, de progreso, de elevacin, de alta calidad. Por ello es tan importante que el docente posea competencias claras relacionadas con los procesos, principios y conceptos fundamentales de calidad. Al respecto, Price, citado por UNA (2005) precisa:

Si no se tienen aulas en las que se ensee con un elevado sentido de calidad lo que los estudiantes deben incorporar como aprendizaje, entonces se estar perdiendo tiempo y recursos valiosos que jams podrn ser recuperados: el tiempo que pierden los estudiantes no es recuperable, es tiempo de sus vidas que no se puede recobrar al ser malgastado; los recursos que se malgastan a la larga constituyen obstculos insalvables para el logro del desarrollo de una nacin. (p. 307)

Lo anterior le impone un rol de crucial importancia a la educacin y en especial el aula en cuanto al desarrollo de posiciones objetivas por parte de la nacin ante su futuro. La educacin a travs del trabajo de aula debe producir lo que la sociedad necesita para el desarrollo futuro, ciudadanos educados con niveles de alta calidad en todos los aspectos: tico, moral, profesional, familiar, poltico y religioso. Si se desea elevar al pas al desarrollo total, se debe producir calidad integral en las aulas; de ello depende el futuro. Venezuela como nacin lo tiene todo para lograr su desarrollo rpidamente. El Docente-Gerente y la Motivacin en el Aula

Una de las ms conocidas consideraciones gerenciales relacionadas con la conducta de las personas en la organizacin tiene que ver con las razones por las cuales esas personas actan, interactan o trabajan en dicha organizacin. Se dice que lo hacen para satisfacer sus necesidades personales (econmicas, de seguridad, de autorrealizacin, de afiliacin, de prestigio). La consideracin es trascendente e importante para este captulo por cuanto el gerente, quien es el encargado de detectar, analizar, y satisfacer las necesidades de las personas que dirige en el ambiente de trabajo, necesita gran claridad y precisin en el tratamiento de las necesidades de sus dirigidos.

El balance producido entre la satisfaccin de las necesidades de las personas y el cumplimiento de sus roles establece una conexin evidente con los procesos motivacionales que afectan a las personas en las organizaciones. La cuestin se plantea en trminos de lo que el gerente hace o debe hacer para descubrir las aspiraciones y necesidades personales que regulan y orientan las conductas de los subalternos o dirigidos. Esto adquiere dimensiones muy generales en el aula, por cuanto las personas son muy diferentes unas de otras (estudiantes) en lo que a sus necesidades respecta. Es conveniente definir en este punto, al menos en trminos generales, lo que significa el trmino motivacin. De acuerdo al Bittel, citado por la UNA (2005), se puede dar por aceptado que la motivacin contempla un estado interior de la mente y del cuerpo deseos-anhelos, necesidades e impulsos- que estimula a los sujetos y los induce a actuar (p. 310).

Por tanto, la motivacin es ese impulso que puede hacer que una persona actu en una direccin particular (el trabajo, por ejemplo) y su conducta es reforzada o apuntada por un gran deseo o logro, insistencia y efectividad. La motivacin posee un puente entre el esfuerzo humano y el logro efectivo de metas. En las organizaciones, incluida el aula, lo anterior es de vital importancia. Los gerentes necesitan poseer competencias y habilidades de motivacin para tener posibilidades de xito en su trabajo. En el caso particular del aula, los docentes (gerentes de aula), como requisito fundamental deben haber recibido entrenamiento gerencial de aula relacionado con los procesos motivacionales, dentro del marco de su formacin docente tanto de pre como de posgrado.

El gerente de aula entonces enfrenta un reto casi inevitable: comprender las necesidades humanas. Se entiende que cada individuo posee caractersticas que lo diferencian fsicas, psicolgicas, intelectuales, ticas y culturales, entre otras, en su personalidad. Es necesario aclarar tambin que los individuos comparten muchas caractersticas que los hacen parecer muy semejantes. Cribbin, citado por UNA (2005) afirma que todos los hombre tienen las misma naturaleza bsica, las mismas necesidades humanas. En una cultura dada, son propensos a tener muy similar o idnticos deseos y aspiraciones (p. 312). Lo controversial de lo anteriormente planteado lo contribuye a destacar que el reto del gerente de aula referido a la motivacin de los individuos (estudiantes) sea de mayor compromiso e importancia.

Los individuos (estudiantes) poseen necesidades caractersticas que deben ser satisfechas o actualizadas si desean convertirse en individuos ms complejos e integrados. Las necesidades son potencialidades, requerimientos o capacidades inherentes a las personas. Esas necesidades van desde las ms elementales, bsicas, hasta las ms sofisticadas y complejas. Maslow, citado por UNA (2005) las implicaciones para la gerencia efectiva de la motivacin en el cual son evidentes debido a la complejidad de los fenmenos involucrados. Motivar, despus de la comprensin y satisfaccin slida de las necesidades de 30 a 40 estudiantes con la idea de dirigirlos a lograr metas, no esa tarea sencilla (p. 314). El gerente de aula debe, necesariamente, mostrar competencia y habilidades notorias que le permitan interactuar de manera motivadora con sus estudiantes.

El Docente-Gerente y los Ambientes Fsicos en el Aula No se puede concebir un proceso gerencial sin que exista un ambiente que lo albergue. Las organizaciones albergan la gerencia y sta a su vez tiene un efecto tremendo en la dinmica e esas organizaciones. Las organizaciones son entidades tangibles, materiales, tienen caractersticas fsicas, y en esos tangibles, (plantas fsicas) se produce la interaccin humana que al final desemboca en conducta organizacional.

En el caso particular del aula, dentro de sus lmites se sucede el proceso de trabajo, su proceso productivo, su gerencia; all funciona una organizacin, sa es su sede. Independientemente del tipo de aula (saln de clase, cancha deportiva, laboratorio, teatro o estudio de arte) el ambiente fsico le confiere caractersticas propias y nicas a esa aula. Para extender un poco esta Explicacin acerca de os sentimientos fsicos de las organizaciones, la siguiente afirmacin de Collins citada por UNA (2005) parece indicada: Las caractersticas fsicas de la organizacin se hallan entre sus caractersticas ms perdurables, y las actividades llegan a estar vinculados con ciertos lugares (por ejemplo, reuniones en salas de reunin especificas a horas prescritas, interacciones informales en otros emplazamientos, y as sucesivamente). (p. 120)

De lo anterior se puede inferir esa identificacin de las organizaciones con su ambiente fsico: es tal el nivel de identificacin, que el ambiente fsico llega a convertirse en el smbolo de la organizacin, y hasta la representa.

Schultz y Florio citado por UNA (2005) afirman que el orden en el aula se define y se logra dentro de los contextos, y que cada contexto ejerce diferentes exigencias interaccionales a los miembros de la clase (p. 316). Esto podra significar que si se pretende comprender de manera profunda los procesos del aula, entonces ser vital analizar y entender la mencionada relacin entre conductas y ambientes. Para consolidar la anterior explicacin es conveniente en este punto recordar lo afirmado en un captulo anterior acerca del que el aula es una unidad ecoconductual compuesta de segmentos que rodean y regulan la conducta. Est por dems mencionar que el aula es un contexto tangible habitado por personas que interactan.

El aula es un ambiente usualmente poblado o sobrepoblado donde hay que generar la mayor cantidad de oportunidades de participacin e interaccin para los estudiantes. La densidad de los estudiantes es un factor de presin para que el gerente de aula establezca las estrategias necesarias para resolver el asunto de la interaccin, participacin, y tambin lograr que la conducta de los estudiantes se haga visible, observable dentro de esa densidad de individuos que interactan en el aula.

Con respecto de la densidad de personas en el aula, ya se sabe que el aula sobrepoblada aumenta las posibilidades de bloqueos, distracciones, fomenta conversaciones furtivas en los sitios ms alejados del docente; y esto evidentemente produce serios trastornos al orden del aula. Tambin es conveniente destacar que la ubicacin fsica de los estudiantes en el aula afecta su nivel de participacin. Usualmente, los estudiantes ubicados al frente y centro del aula muestran una marcada tendencia a participar con mayor frecuencia durante las actividades acadmicas. Esto plantea retos al gerente del aula para establecer estrategias que permiten la participacin de todos por igual. Por otra parte, el contacto visual docente-alumno tambin afecta las posibilidades de comunicacin e interpretacin as como tambin la subsecuente participacin del alumno.

Es conveniente para el gerente considerar tambin otros aspectos que afectan su operatividad y por ende tambin su gerencia. Se tienen: excesivo calor, ventilacin inadecuada, ruido interno y externo, ubicacin de mobiliario y otros en paredes, techos y otros lugares donde se afecte el ambiente. Todo esto por supuesto depende del tipo de aula a que se haga referencia. Es conveniente recordar que el aula puede ser tambin un laboratorio, una cancha deportiva o un teatro.

En este punto las implicaciones para el trabajo del gerente de aula de una excelencia abrumadora. El manejo adecuado de los ambientes fsicos, su diseo, sus arreglos, adaptaciones y variaciones se constituyen en responsabilidades gerenciales importantes por el docente en el aula. La importancia radica en el hecho de que lo interior tiene un efecto ineludible en la realizacin y logro de la tarea por parte de los estudiantes en el aula. Despus de todo, de lo que se trata la vida en las organizaciones es de ejecutar tarea, lo cual conduce al logro de las metas. En trminos de metas organizacionales, todo en las organizaciones se logra a travs de la tarea.

Cualidades del Gerente en Relacin con la Misin y Caractersticas

1. Capacidad para gerenciar complejidad. Los tiempos futuros estn signados por la ambigedad, por la incertidumbre y por el riesgo. En pocas de rapidez y turbulencia el gerente debe crear, ante todo, un clima que estimule la organizacin con argumentos y herramientas que le ofrece la teora de la gerencia y la teora de la toma de decisiones. La complejidad y la necesidad de decisiones rpidas obligan a hacer uso del sentido comn, el juicio crtico, la experiencia y la intuicin.

No obstante, nada sustituye a la informacin y al anlisis de alternativas, ingredientes vitales para la toma de decisiones. La labor del ejecutivo el futuro es adoptar un estilo gerencial de libertad y participacin que motive el desarrollo de una ideologa del trabajo cuyo centro es el crecimiento y la satisfaccin del hombre, de manera de lograr su total adhesin y compromiso, ante el significado y transcendencia de la tarea que ejecuta.

2. Capacidad para la concentracin. Entre las destrezas ms requeridas por el gerente del futuro est el saber negociar con xito. Hay una toma de conciencia, ya no slo de que todos dependemos de todos, de que somos cada vez ms vulnerables, sino de que el conflicto es una real necesidad para el progreso cuyo manejo depende de las habilidades, de la actitud hacia el riesgo y de la confianza que tenga el gerente en s mismo. La toma de decisiones mediante negociaciones o mediante coaliciones que atiendan a las necesidades tanto internas como externas de la organizacin, y reflejan la estructura de poder en, y alrededor de contexto, ser la dinmica propia de las empresas del futuro.

3. Estar al da con el adelanto tecnolgico. Sin duda, la ciencia tecnolgica es de motor fundamental de la empresa y del desarrollo. Tiene un efecto multiplicador que impacta positivamente todo el ambiente, inclusive el natural. Su complejidad y sus efectos obligan al gerente a tener un amplio conocimiento de todos los adelantos y herramientas existentes a fin de seleccionar la tecnologa ms apropiada que estimule la recuperacin, sin producir colapsos o prdidas.

4. Un profundo conocimiento de la ciencia gerencial. El objetivo del futuro requerir un nivel superior de adiestramiento en la ciencia gerencial. En ella encontrara las tcnicas y procedimientos que permitan solucionar conflictos, identificar problemas, analizar soluciones, tomar decisiones bajo diferentes condiciones y sobre todo gerenciar efectivamente. El gerente del fututo tendr que aprender a estar al da con las innovaciones e introducirlas en su contexto de trabajo en la medida que sean tiles.

5. La habilidad de trabajar con la gente. El ejecutivo depende del personal, es ste el que llevara a cabo las acciones e intervendr cada vez ms, debido a la complejidad creciente de las situaciones. El personal ya no es un mero pen en el tablero de ajedrez, sino que ahora, y cada vez con mayor intensidad, ser un elemento de accin autnomo que actuar para responder el desafo creciente por iniciativa y por decisin propia.

En la actualidad, ya no ser posible mandar a la gente como si fueran autmatas. El gerente ya deber ordenar de manera inteligente y eficaz los recursos humanos; pero, antes que todo, tendr que desarrollar capacidad gerencial en saber comunicarse con los recursos de que dispone. Debe crear, entre l y los empleados, un inters por el logro de los objetivos, una cultura colectiva empresarial que enfatice el inters comn, que motive a la gente a trabajar largas horas sin marcar reloj; que acabe con el ausentismo y las tardanzas, y que motive al personal a preocuparse por s mismos, por sus colegas y por la organizacin.

6. Las cualidades de un buen jefe no son ya ms el saber, o el saber hacer, sino el espritu y la capacidad de sntesis y la habilidad para elegir bien a las personas, con un nimo de confianza que le permitir delegar en ellas las responsabilidades del trabajo. Para ello se requiere una profunda fe en el hombre y en sus capacidades. As como en la claridad de la naturaleza de la funcin que deber desarrollar.

7. Ser un lder. La prueba real del liderazgo descansa no slo en la personalidad o en el comportamiento del ejecutivo-jefe, sino tambin a la actuacin del grupo que lo sigue; es decir, de la organizacin que l dirige. Algunos lderes permanecen estrechamente unidos a sus seguidores en la tarea de cumplir con los logros. Otros son instintivamente hbiles en el arte de obtener la satisfaccin y lealtad entre los miembros, lo que fortalece la cohesin de los grupos. Los ms valiosos son los que pueden hacer las dos cosas.

Estas cualidades las puede asumir el docente, de acuerdo a su creatividad de su capacidad para interaccionar positivamente con sus estudiantes; de asumir su liderazgo, que lo lleve a realizar una prctica pedaggica con calidad.

Bases Legales

Esta investigacin se encuentra sustentada en una serie de documentos normativos, tales como: la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), la cual en su captulo XI sobre los derechos culturales y educativos precisa:

Art. 102. La educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir como funcin indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades, y como instrumento de conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad. La educacin es un servicio pblico y est fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrtica basada en la valoracin tica del trabajo y en la participacin activa, consciente y solidaria en los procesos de transformacin social. (p. 92)

En el referido artculo se destaca a la educacin como un derecho y como un deber, que tiene todo ciudadano venezolano sin distincin de ninguna clase. Tambin concibe a la educacin como un servicio social y como tal el Estado venezolano est en la obligacin moral de facilitar este servicio en trminos de calidad, eficiencia y efectividad de manera que los resultados se reflejen en una educacin acorde con los nuevos tiempos y la calidad humana. Es por ello, que la gerencia de aula es necesaria para poder ofrecer ese derecho cultural y educativo a los venezolanos, ya que representa un elemento fundamental al determinar sus efectos en el rendimiento de un centro educativo. De ah se constituye un propsito bsico de la gerencia educativa lograr un docente gerente a fin de alcanzar los objetivos educacionales con eficacia y eficiencia.

As mismo en el artculo 103 de la referida Constitucin, se determina:

Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad, permanente, en igualdad de condici0ones y oportunidades, sin ms limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones. La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizar una inversin prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la Organizacin de las Naciones Unidas (p. 20)

En funcin a lo expuesto, el logro de resultados de calidad y efectividad en la prctica pedaggica, viene dado por la posibilidad de que los educadores se desenvuelven de una manera tica, participativa, consciente y solidaria en los procesos administrativos y gerenciales que garanticen el xito institucional y al mismo tiempo, en la medida de que cada uno de los estudiantes logren sus fines educativos mediante la interaccin de un docente que gerencia los procesos del aula, la prctica pedaggica, utilizando los componentes gerenciales en funcin del mejoramiento de los procesos acadmicos.

As mismo el artculo 104 de la constitucin expresa:

La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin permanente y les garantizara la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley, es un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misin. El ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo, sern establecidos por la ley y responder a criterios de evaluacin de meritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica (p. 21)

El referido artculo determina la necesidad de establecer una poltica de actualizacin, formacin y capacitacin de calidad permanente y sostenida, cuando la situacin lo requiera como perfil de aspirante. De manera que es de esperar que a los docentes se les debe otorgar la referida poltica a fin de satisfacer sus necesidades profesionales y de esta manera poder ejercer su accin pedaggica utilizando la gerencia de aula, que les brinde las condiciones necesarias para lograr los objetivos que se ha propuesto la institucin en el Proyecto Educativo Integral comunitario (PEIC) y en los Proyectos de Aprendizaje (PA).

Ley Orgnica de Educacin (2009)

Al referenciar esta Ley es de suma importancia citar contenidos presentados en el art. 6, en relacin a las competencias del Estado Docente, en el nmero 2 regula, supervisa y controla:

Literal h. la idoneidad acadmica de los y las profesionales de la docencia que ingresen a las instituciones, centros o espacios educativos oficiales o privados del subsistema de educacin bsica, con el objeto de garantizar procesos para la enseanza y el aprendizaje en el sistema educativo, con pertinencia social, de acuerdo con lo establecido en el rgano rector y dems entes que regulan la matera. (p. 9) Norma el contenido de este artculo que los profesionales de la docencia, los docentes que laboran en el subsistema de Educacin Bsica, en el contexto del aula deben desarrollar el proceso de enseanza aprendizaje con pertinencia social; es decir, contextualizando a la realidad social de la localidad, donde se incluyen los recursos o medios con los que tiene que trabajar el docente.

Se hace referencia a la idoneidad acadmica de los profesionales de la docencia, que no es otra cosa, que poseer el perfil y las competencias de formacin docente para que los mismos se desempeen con eficiencia; dentro de este desempeo el docente cumple funciones administrativas y gerenciales, tales como: planificacin, organizacin, coordinacin, supervisin, evaluacin, comunicacin, toma de decisiones, motivacin y ejercer un liderazgo, que le permita ejercer con gerencia en el aula a fin de lograr la calidad de la prctica pedaggica.

As mismo, en el numeral 3.- planifica, ejecuta, coordina polticas y programas; literal e. para alcanzar un nuevo modelo de escuela concebida como un espacio abierto para las innovaciones pedaggicas (p. 10). Esto es relevante porque el aplicar la gerencia de aula le permite al docente actuar de manera integral en todos los procesos que integran la prctica pedaggica, hacerlo de forma capacitada, actualizado en el manejo de estrategias administrativas y gerenciales que lo ayudarn a imprimirle calidad a la enseanza, aprendizaje, evaluacin, planificacin, comunicacin, entre otros.

En este orden de ideas, en el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (2001), se establece:

Art. 6. Son deberes del personal docente: 4. Cumplir con las disposiciones de carcter pedaggico, tcnico, administrativo y jurdico que dicten las autoridades educativas 6. Cumplir con eficacia las exigencias tcnicas relativas a los procesos de planeamiento, programacin, direccin de las actividades de aprendizaje, evaluacin y dems aspecto de la enseanza-aprendizaje. (p. 8)

Norma el contenido de este artculo, en cuanto a los deberes que debe cumplir el docente, en este caso de aula, que el mismo, debe atender la pedaggico, lo administrativo, en la administracin educativa con los procesos de planeacin, programacin y direccin; pero estos procesos no se llevaran a la prctica si el propio docente no los desarrolla utilizando los componentes gerenciales en el aula, como son: la comunicacin, el liderazgo, la motivacin, la toma de decisiones y la delegacin de funciones. De all, la necesidad de que el docente los aplique para garantizar calidad en prctica pedaggica; y adems, porque se le imprimira eficacia y eficiencia a las actividades de enseanza aprendizaje y evaluacin desarrolladas en el contexto del aula.

Sistema de Variables

En el proyecto de investigacin relacionado con los estudios descriptivos, se hace necesario preguntar el sistema de variables, ya que se requiere localizar explcitamente las variables objeto de estudio por su referencia a un conjunto emprico. De acuerdo a Belestrini (2006): Una variable es un aspecto o dimensin de un objeto o una propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquiere distintos valores y por lo tanto vara. Tal como lo refiere Francis Karn: una dimensin de una variacin, una variable o una variable designa en la jerga socio lgica un aspecto discernible de un objeto de estudio. (p. 13)

El contenido de la cita anterior permite precisar que un sistema de variables contendr aspectos que se pueden localizar explcitamente en las variables a ser estudiadas, la cual en este caso, los roles gerenciales del docente de aula.

Operacionalizacin de VariablesMuy relacionado a este proceso se precisa lo citado por Korn, citado por Balestrini (2006), con respecto a lo que hay que hacer durante el proceso lgico de operacionalizacin de las variables: se han de seguir los siguientes procedimientos: (i) definicin nominal de las variables a medir; (ii) definicin real: enumeracin de sus dimensiones y (iii) definicin operacional: seleccin de indicadores (p. 14).

En tal sentido luego de identificar las variables que sern objeto de estudio se proceder a operacionalizarlas para poder facilitar la recoleccin de los datos con un alto grado de precisin; de tal manera, que depender de la concrecin de los elementos que componen las variables al desarrollar la investigacin y el anlisis del problema abordado. Por ltimo, el cuadro de operacionalizacin de variables que se utilizar en este estudio contendr los elementos siguientes: variable, definicin conceptual, dimensiones, indicadores e tems; el mismo se muestra a continuacin.Cuadro 1

Operacionalizacin de Variables

Variable

NominalVariable Real

(Dimensin)Variable operacional(Indicador)Fuentetems

Prctica de los roles gerenciales del docente Roles gerenciales Liderazgo

Comunicacin

Agente de cambio

Resolucin de conflictos

Toma de decisiones

Estimacin del tiempo

Actualizacin e innovacin

Motivacin

Calidad

Ambiente fsico.

Docente de aula

Utilizacin de las estrategias Estrategias gerenciales Interaccin docente-directivo

Interaccin docente-alumno

Comunicacin multidireccional

Relaciones humanas

Trabajo en grupo

Intervencin socializada

Feed back

Docente de aula

Expectativas del docente gerente Expectativas gerenciales Actualizacin

Capacitacin

Sugerencias

Docente de aula

CAPTULO IIIMARCO METODOLGICO

Diseo de Investigacin

En el marco de la investigacin referida a los roles gerenciales para el mejoramiento de la prctica pedaggica en la Escuela Bsica Juan Ivirma Castillo en Puerto Ayacucho, Estado Amazonas; se defini el diseo de investigacin como un plan del estudio propuesto, que permiti orientar desde el punto de vista tcnico y gui todo el proceso de investigacin, desde la recoleccin de datos hasta el anlisis e interpretacin de los mismos. Atendiendo a los objetivos delimitados, de manera primaria, en esta investigacin se aplicar un diseo de campo no experimental, ya que permitir observar y recolectar los datos directamente de la realidad en estudio, en su ambiente cotidiano, para posteriormente ser analizados e interpretados. Con respecto al diseo de campo no experimental, Balestrini (2006) seala:

Permite establecer una interaccin entre los objetivos y la realdad de la situacin de campo; observar y recolectar los datos directamente de la realidad, en su situacin natural;