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Marketing estratgico: (1) Anlisis de la situacin

13: Estructura de los sectores,modelo de Porter

Este modelo, propuesto originalmente por Michael Porter, se sustenta en el principio de quea estructura de los sectores de negocios en los que operan las empresas est determinadapor cinco fuerzas que actan configurando las caractersticas de las relaciones competitivasque se establecen dentro del sector (tal y como vemos en el siguiente esquema).

ENTRANTESPOTENCIALES

Posibilidades de ingresode nuevas empresas al

sector.

PROVEEDORESNIVEL DE

COMPETENCIA COMPRADORES

Poder de negociacinde los proveedores.

Intensidad de lacompetencia (nivel

de rivalidad).

Poder de negociacinde los compradores.

SUSTITUTOS

Amenazas que planteanlos productos sustitutos.

El significado, muy simplificado, de las cinco fuerzas es el siguiente:

Amenaza de competidores potenciales

Se refiere a la mayor o menor facilidad que tienen otras empresas, externas al sector,para ingresar en el mercado. Cada vez que una nueva empresa ingresa en un sector denegocios, an cuando se trate de un sector en crecimiento, ampla la oferta del producto oservicio y, en consecuencia, disminuye las posibilidades de alcanzar altas participacionesde mercado por parte de las empresas pre-existentes.

Poder de negociacin de los proveedores

Determina si en el sector los proveedores son quienes determinan las "reglas del juego"(por ejemplo, muy pocos proveedores o proveedores con productos muy claramente

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diferenciados). En un sector fuertemente dominado por los proveedores, los compradorestienen pocas opciones a su disposicin.

Poder de negociacin de los compradores

Determina si en el sector los compradores tienen mayor poder de decisin que losvendedores que actan en el mismo (por ejemplo, muchos proveedores que tratan devender el mismo producto o servicio). En este caso, las empresas que participan comoproveedores en ese sector disponen de menos posibilidades de maniobras estratgicas.

Nivel de rivalidad del sector

Est determinado por el tipo de competencia que llevan a cabo las empresas queparticipan en el sector (guerra permanente, lucha por el liderazgo y guerras de precios oacuerdos tcitos o explcitos entre los competidores?). Las bajas tasa de crecimiento (odeclive) de los mercados, las estructuras de costes muy rgidas, la escasa diferenciacin

entre los productos o servicios, etctera, incrementan el nivel de rivalidad del sector.

Amenaza de los productos sustitutos

Plantea la mayor o menor posibilidad de que un producto o servicio nuevo sustituya el quecomercializa la empresa. As, por ejemplo, el e-mail est sustituyendo el uso del fax; losordenadores o computadoras personales estn sustituyendo las mquinas de escribir; elautomvil sustituy las carrozas de caballos, que prcticamente han desaparecido, salvocomo atraccin turstica; los nuevos instrumentos de inversin que ofrecen lasinstituciones financieras estn sustituyendo las tradicionales libretas de ahorro.

APLICACIN DEL MODELO

Al utilizarlo como parte del anlisis del portafolio de productos, la aplicacin del modelo dePorter se realiza en cuatro grandes fases:

Analizar la estructura general del mercado de los diferentes productos que integranel portafolio.

Determinar cul es la situacin de cada uno de ellos: fuerte, dbil, vulnerable,amenazada, dependiente de los compradores, etctera.

Determinar las oportunidades de mercado que existen en el sector de negocios(anlisis FODA o SWOT, ventanas de oportunidades, etctera).

Definicin de la estrategia que se va a seguir para cada uno de los producto oservicios analizados, considerando, en especial:

La forma como la empresa puede utilizar, a su favor, las cinco fuerzasque determinan la estructura del sector y, en especial, cmo las puede

utilizar para generar ventajas competitivas sostenibles propias.

En este sentido, el objetivo es el de tratar de invertir el efecto de las "fuerzas" que incidennegativamente y consolidar o potenciar las "fuerzas" que inciden positivamente en los

servicios de la empresa.

Una de las grandes ventajas que ofrece el modelo de Porter es que obliga al empresario,

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directivo o ejecutivo a observar la situacin de su empresa desde la ptica global eintegral del mercado, evitando la tendencia a centrarse en exceso en los aspectosinternos de la empresa, del producto, sus caractersticas y problemas cotidianos, lo que,sin lugar a dudas, aporta una visin muy limitada del mismo, sus potencialidades y lospeligros que afronta.