Modelos de Soporte

A CoruñaC/ Enrique Mariñas, 36 - 9ª planta

Edificio Torre de Cristal15009 A Coruña

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AlicanteC/ Rambla Méndez Núñez, 21-23

3ª y 4ª planta. Locales A, B y C03002 Alicante

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BarcelonaAv. Diagonal, 605 - 4ª planta

08028 BarcelonaTel.: (+ 34) 93 494 77 00Fax: (+ 34) 93 405 32 10

BilbaoGran Vía Don Diego López

de Haro, 45 - 9ª planta. Edificio Sota48011 Bilbao

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Las Palmas de Gran Canaria C/ León y Castillo, 177 - 2ª planta

35004 Las Palmas de Gran Canaria Tel.: (+34) 95 498 97 10 Fax: (+34) 95 498 97 11

MadridAv. Manoteras, 52

28050 MadridTel.: (+ 34) 91 749 00 00Fax: (+ 34) 91 749 00 01

MurciaAv. Juan Carlos I, s/n - planta baja

Edificio Torre Cristal30100 Espinardo (Murcia)

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SevillaC/ Gregor J. Mendel, 6

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41092 SevillaTel.: (+ 34) 95 498 97 10 Fax: (+ 34) 95 498 97 11

ValenciaAv. Cortes Valencianas, 39 - 9° C

Edificio Géminis Center46015 Valencia

Tel.: (+ 34) 96 347 73 73Fax: (+ 34) 96 347 73 10

ValladolidC/ María de Molina, 7 - 3º, Oficina 1

(Las Francesas) 47001 Valladolid

Tel.: (+ 34) 983 362 990 Fax: (+ 34) 983 345 794

ZaragozaPaseo de Independencia, 6

1ª planta - Oficina 250004 Zaragoza

Tel.: +34 976 482 080Fax: +34 976 482 291

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San Martín, 344 - piso 21C1004AAH, Buenos Aires

Tel.: + 54 11 5776 1700Fax: + 54 11 5776 1770

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Torre B - 16º andar Vila Almeida - 04795-100

São Paulo - SPTel.: + 55 11 3245 3200Fax: + 55 11 3245 3201

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Torre II, piso 3 y 4Santiago de Chile

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Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

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En caso de uso comercial, la presente publicación no puede ser total o parcialmente reproducida o divulgada en formaalguna por ningún medio, incluidas fotocopias, grabaciones, microfilm, soportes magnéticos y cualquier otro medioelectrónico o mecánico de reproducción sin la autorización escrita de everis/IE.everis/IE han verificado la totalidad de los datos incluidos en el presente estudio. Sin embargo everis/IE no seresponsabilizan del uso de la información contenida en el mismo por parte del adquiriente.

Edición a cargo de MFC Artes Gráficas, S.L.


5

Índice

1. Introducción--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7

2. Objetivo del estudio ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9

3. Breve referencia a la cadena de valor --------------------------------------------------------------------------------------- 11

4. Alcance y metodología utilizada en el estudio ------------------------------------------------------------------------- 15

5. Caracterización de la muestra --------------------------------------------------------------------------------------------------- 17

6. Marco conceptual utilizado ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21

6.1. Modelos de referencia de servicios compartidos ---------------------------------------------------------------------------- 226.1.1. Diseño del modelo de Centro Corporativo ---------------------------------------------------------------------------- 226.1.2. Principales modelos operativos de prestación de servicios compartidos ------------------------------------ 23

6.2. Inventario de buenas prácticas en la prestación de servicios de soporte -------------------------------------------- 266.2.1. Grado de formalización del catálogo de servicios y niveles de servicio ------------------------------------- 266.2.2. Grado y modelo de externalización en la prestación de servicios --------------------------------------------- 276.2.3. Localización de los servicios de soporte ------------------------------------------------------------------------------ 276.2.4. Grado de desarrollo del modelo de facturación --------------------------------------------------------------------- 286.2.5. Grado de penetración de las herramientas informáticas --------------------------------------------------------- 286.2.6. Grado de desarrollo de la planificación de la demanda de servicios compartidos ----------------------- 286.2.7. Medición del rendimiento económico --------------------------------------------------------------------------------- 296.2.8. Alcance y nivel de desarrollo de los indicadores de gestión ---------------------------------------------------- 29

7. Resultados de la investigación --------------------------------------------------------------------------------------------------- 31

7.1. Aplicación práctica de los modelos de referencia de servicios compartidos ---------------------------------------- 327.1.1. Principales retos del negocio y de las funciones de soporte----------------------------------------------------- 327.1.2. Principales modelos adoptados por las empresas españolas -------------------------------------------------- 347.1.3. Ejes de evolución de los modelos de servicios de soporte y retos de cara al futuro --------------------- 40

7.2. Aplicación de buenas prácticas en servicios de soporte ----------------------------------------------------------------- 437.2.1. Grado de formalización del catálogo de servicios y niveles de servicio ------------------------------------- 437.2.2. Grado y modelo de externalización en la prestación de servicios --------------------------------------------- 447.2.3. Localización de los servicios de soporte------------------------------------------------------------------------------- 467.2.4. Grado de penetración de las herramientas de soporte ----------------------------------------------------------- 477.2.5. Grado de desarrollo del modelo de facturación --------------------------------------------------------------------- 487.2.6. Planificación de la demanda ---------------------------------------------------------------------------------------------- 507.2.7. Medición del rendimiento económico --------------------------------------------------------------------------------- 517.2.8. Alcance y nivel de desarrollo de los indicadores de gestión ----------------------------------------------------- 52

8. Conclusiones ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 53

9. Anexos: cuestionarios utilizados ------------------------------------------------------------------------------------------------ 57

Anexo 1: Aspectos generales de la empresa ---------------------------------------------------------------------------------------- 58

Anexo 2: Marco estratégico de la empresa ------------------------------------------------------------------------------------------ 59

Anexo 3: Caracterización del modelo de soporte ---------------------------------------------------------------------------------- 60

Anexo 4: Justificación del modelo de servicios actual y futuro ----------------------------------------------------------------- 68

Entidades participantes en el estudio -------------------------------------------------------------------------------------------------- 71


introducción1


Los grandes grupos empresariales españoles han experimentado en los últimos años un fuerte crecimiento,caracterizado por la expansión de su actividad hacia nuevos mercados, el crecimiento vía adquisiciones, la apertura denuevos centros operativos o la diversificación de las líneas de actividad.

Dado el actual contexto de fuerte crisis económica y financiera de alcance mundial, muchas empresas han visto frenadosu desarrollo, experimentando grandes dificultades para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.

Actualmente, el foco de una buena parte de las empresas gira alrededor de:

1) La búsqueda de fórmulas para potenciar y diversificar las fuentes de ingresos.

2) La reducción de costes, que puede conseguirse, en gran medida, mediante la optimización de los mismos y el logrode una mayor eficiencia en las áreas de gestión de las empresas.

En este contexto, el presente estudio se plantea para reflexionar sobre uno de los principales retos de gestión queafrontan las empresas españolas: la evolución de su modelo de servicios de soporte, es decir, cómo organizan ygestionan los servicios de ayuda a las actividades principales del negocio.


8


2objetivo del estudio


10

El objetivo del presente estudio es conocer cómo se organizan y se gestionan los actuales modelos de servicios desoporte, a partir del análisis individual y comparativo de una muestra representativa de empresas españolaspertenecientes a distintos sectores de actividad de la economía.

El Instituto de Empresa, desde una perspectiva más académica, y everis, en su papel de consultor con experiencia eneste tema, valorarán, en particular, la consistencia de los distintos modelos, respecto a las tendencias actuales y a losretos que se plantean en términos estratégicos, y la del propio modelo desde una perspectiva de organización, gestióny relación.

Se analizarán y responderán cuestiones tales como:

– ¿Cuál es el nivel de centralización más adecuado para la prestación de servicios de soporte?– ¿Se puede desvincular el crecimiento del negocio del crecimiento de los servicios de soporte?– ¿Cuál es el retorno de la inversión y los beneficios si se crea un Centro de Servicios Compartidos y dónde es mejor

localizarlo?– ¿Cómo se despliega un modelo de servicios de soporte existente cuando se adquiere otra empresa?– ¿Se paga lo justo por lo que se recibe y se recibe lo que se necesita de los servicios de soporte?



3breve referencia a lacadena de valor


12

Hablar de servicios de soporte, como hemos hecho hasta el momento, requiere introducir y explicar sucintamente elconcepto de la cadena de valor. Aunque existen distintos enfoques de la cadena de valor, el modelo más conocido y dereferencia es el desarrollado por Michael E. Porter, en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance.

La cadena de valor es una herramienta que permite y facilita el análisis estratégico en una empresa. Básicamente,describe las actividades que desarrolla una empresa y que generan valor para el cliente final.

El modelo de Porter divide las actividades desarrolladas por las empresas en dos tipos: las actividades primarias y lasactividades de apoyo.

Las actividades primarias tienen que ver, básicamente, con la fabricación del producto, su venta y el servicio post-venta.Obviamente, dentro de cada eslabón de actividades primarias se pueden encontrar múltiples sub-actividades, cuestiónque no es objeto de este trabajo.

Las actividades de apoyo o auxiliares, a las que denominamos servicios de soporte en este trabajo, sirven de apoyo alas actividades primarias. Más adelante nos referiremos a ellas con detalle, aunque se enuncian en la figura siguiente.

La cadena de valor ayuda a concretar los fundamentos de la “ventaja competitiva” de la empresa, a través de ladesagregación ordenada del conjunto de actividades que la empresa desarrolla.

La ventaja competitiva puede ser definida como una situación o circunstancia que supone una ventaja de una empresafrente a sus competidores, algo que la aísla de la competencia directa. La ventaja debe ser sostenible a medio y largoplazo, única y difícil de igualar por parte de los competidores. Puede estar motivada, por ejemplo, por una tecnologíasuperior, por un menor coste de un factor de producción, por un acceso privilegiado a materias primas o a un mercado,o por un mayor reconocimiento de la marca.

La idea dominante es que una empresa debe concentrarse, o ser más fuerte que sus competidores, en aquellas áreas,o eslabones de la cadena de valor, que le permitan producir más barato o cargar un mayor margen, lo que se traduciráen unos mayores beneficios. Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja en fabricación, sobre otros fabricantes,porque tenga unos costes menores, una mejor tecnología, unos activos fijos especializados, mejor control de calidad, osea más eficiente financieramente.


Gráfico 1: Cadena de valor

Fuente: La cadena de valor. Michael Porter, “Competitive advantage: creating and sustaining Superior performance”.

Actividadesde

Apoyo

MARGEN

ActividadesPrimarias

Infraestructura de la empresa

Gestión de los Recursos Humanos

Desarrollo de la Tecnología

Aprovechamiento

Logística de

EntradaOperaciones Logística

de Salida

Marketingy

VentasServicios


Los antiguos modelos se basaban en los conceptos de coste y de cuota de mercado. Porter cree que la ventajacompetitiva puede provenir de costes más bajos o de la habilidad para diferenciarse.

Consecuentemente, una empresa debería desarrollar y explotar posibles fuentes de ventajas competitivas a través delas actividades de su cadena de valor, convirtiéndolas en un producto mejor o con un coste menor, materializando asílas mencionadas ventajas.

Volviendo al modelo de Porter, en él se diferencian las actividades primarias, o core de negocio, que atienendirectamente a la generación del producto o servicio ofrecido y finalmente entregado al cliente (tales como la fabricacióno la comercialización), de las funciones de apoyo o soporte (como por ejemplo el control de gestión), que son necesariaspara el correcto desempeño de las actividades primarias y para la competitividad de la empresa, aunque no atiendandirectamente a la generación del producto o servicio que provee la empresa.

Parece claro, por lo expuesto hasta ahora, que tanto el desarrollo de estas actividades de soporte, como el grado deeficiencia en su ejecución y su coste, se convierten en aspectos importantes, críticos, que pueden afectar directamentea la competitividad de la empresa.

De estas funciones de soporte (en este estudio: Recursos Humanos, Finanzas, Sistemas de Información y Compras yServicios Generales), varias actividades son recurrentes y se pueden estandarizar para varias áreas o tipos de clientes;además se pueden convertir en “paquetes”, vendibles como servicios de soporte a clientes internos y externos.

En particular, el presente estudio abarca los principales servicios de soporte agrupados por el ámbito funcional al quepertenecen. Los concretamos a continuación:

• Recursos Humanos:

– Incorporación de personal (reclutamiento, selección y acogida de personal).– Desarrollo profesional (fidelización y retención de personal, evaluación del desempeño y formación).– Prevención de riesgos laborales.– Administración de recursos humanos.– Relaciones laborales.– Comunicación interna.

• Finanzas:

– Planificación y control de gestión (planificación y control presupuestario, análisis de inversiones, control de gestión,reporting).

– Contabilidad (contabilidad financiera, general y de costes).– Tesorería (negociación bancaria, conciliación bancaria, gestión de los tipos de interés y gestión del circulante).– Planificación y control fiscal.– Control interno (auditorías internas, cumplimiento, información al accionista).

• Sistemas de Información:

– Gestión de la demanda.– Gestión de las aplicaciones.– Gestión de las infraestructuras.– Gestión de los proveedores.– Gestión del service desk.

• Compras y Servicios Generales:

– Mantenimiento del catálogo de materiales y de las categorías.– Sourcing o búsqueda de proveedores, negociación y cierre de acuerdos con proveedores.– Aprovisionamiento.– Servicios generales.

13


4alcance y metodologíautilizada en la realizacióndel estudio


16

El estudio comparativo examina empresas españolas, de facturación superior a 200 millones de euros, y pertenecientesa los principales sectores de actividad de la economía española (banca, seguros, servicios, automoción y manufacturing,construcción, inmobiliarias y concesiones, gran consumo, distribución, media y ocio, farmacéuticas, química, transportesy turismo).

El estudio se ha cumplimentado a través de la realización de una entrevista de trabajo de dos horas de duración concada uno de los directores con máxima responsabilidad sobre la gestión de los servicios de soporte (Director deServicios Corporativos, Director de Desarrollo Corporativo, Director Financiero u otros), sobre la base de un ampliocuestionario de apoyo enviado con anterioridad.

El cuestionario de apoyo para recoger la información analizada y sintetizada en el presente informe, se ha dividido encuatro grandes bloques:

• Aspectos generales de la empresa: se recogen los datos principales de la empresa y los datos de la persona decontacto.

• Marco estratégico de la empresa: se analiza la estrategia de negocio y los principales retos de gestión, entre elloslos de los servicios de soporte.

• Caracterización del modelo de servicios de soporte: se analizan los principales elementos que configuran elmodelo:– Modelo de servicios: tipos de servicios centralizados, factores clave de éxito para la gestión de los mismos y grado

de formalización del catálogo de servicios.– Cliente final del servicio: tipología y grado de cobertura, al nivel de cliente, por la unidad de prestación de servicios

de soporte. – Modelo organizativo: estructura organizativa, roles, perfiles y dimensionamiento del modelo de servicios de

soporte.– Modelo operativo: modelo de externalización y análisis de las mejores prácticas en el proceso de prestación del

servicio.– Modelo de relación: modo de coordinación y trato con el cliente en relación con la de gestión y planificación de la

demanda y con la asignación de costes/facturación de los servicios, entre otros.– Modelo de gestión: mecanismos de evaluación de la gestión de la unidad que realiza la prestación del servicio.

• Justificación del modelo de servicios actual y futuro: principales palancas de evolución del modelo de serviciospara responder mejor a los retos de gestión a los que se enfrenta la empresa.



5caracterización de la muestra


18

Para la realización del presente estudio se han analizado 14 empresas de sectores representativos de la economíaespañola con facturación superior a 200 millones de euros.

Pese al actual contexto de crisis, las empresas analizadas han alcanzado crecimientos significativos en los últimos tresaños. Los ejes de esta evolución han sido, fundamentalmente, la creciente internacionalización y la consolidación de laslíneas de negocio.

Desde otra perspectiva, las vías de crecimiento han sido el incremento orgánico o interno de las actividades y lasoperaciones de adquisición o fusión (crecimiento externo o inorgánico).

No obstante, de forma generalizada, las empresas analizadas rebajan de manera significativa las expectativas decrecimiento para los próximos tres años; mientras la mitad de las empresas de la muestra esperan un crecimientoligeramente positivo.


Gráfico 2 A: Distribución de la muestra por sectores de actividad(1)

(1) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta.

Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios .

Utilities y Telecom

Manufacturing, construcción y concesiones

Media, ocio y publicidad

Transporte aéreo y turismo

Gran consumo y distribución

Banca y seguros

2

4

3

2

2

1

Gráfico 2 B: Distribución de la muestra por volumen de facturación(2)

(2) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta.

Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios.

Más de 3.000 M€

De 1.000 a 3.000 M€

De 500 a 1.000 M€

De 100 a 500 M€

3

3

6

2


19

Gráfico 3: Índices de crecimiento

(3) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta. No se dispone de datos para algunas de lasempresas analizadas.

(4) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta. No se dispone de datos para algunas de lasempresas analizadas.

Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios .

mayor 10%

de 5 a 10%

de 0 a 5%

0%

5

2

2

2

2

7

3

2

Gráfico 3 B: Índices de crecimiento II

(5) Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra.(6) Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra


Principales ejes de evolución hasta hoy(5) Vías de crecimiento hasta hoy(6)

27%

4%

50%

29%

17%

20%37%

16%

Internacionalización

Desarrollo de nuevas líneas de actividad

Consolidación de su línea de actividad

Reestructuración y desinversión

Orgánico

Por medio de fusiones

Alianzas empresariales

Otras vías de crecimiento

Crecimiento anual en los últimos 3 años (3) Expectativa de crecimiento anual para los próximos 3 años (4)


110062 ESTUDIO MOD CAP-6 P20-29.qxp:82577 Las Tecnologias MURCIA 27/4/11 10:20 PÆgina 20

6marco conceptualutilizado


22

6.1. Modelos de referencia de servicios compartidos El análisis sobre los modelos de servicios de soporte de referencia se ha estructurado en dos apartados:

• Diseño del modelo de Centro Corporativo: explicación de las claves del diseño del modelo de Centro Corporativo ysu aportación de valor a las distintas líneas de negocio.

• Principales modelos operativos de prestación de servicios compartidos: estructuración de distintos modelosoperativos de prestación de servicios de soporte dentro de una organización.

6.1.1. Diseño del modelo de Centro Corporativo

El Centro Corporativo es una unidad central de la organización orientada a crear valor adicional y transversal para lasdistintas unidades de negocio, sin entorpecer su operativa o desempeño económico individual.

Los principales cometidos desempeñados por un Centro Corporativo son los siguientes:

• Gestionar y optimizar la cartera de negocios: el Centro Corporativo gestiona las distintas unidades de negocio comouna cartera de activos con el objetivo de maximizar su valor. Concretamente, la creación de valor pasa por laconsolidación de la presencia de las distintas unidades de negocio en los mercados existentes, por transferir buenasprácticas y conocimientos y por crear sinergias transversales.

• Asesorar a las líneas de negocio: el Centro Corporativo racionaliza la asignación de recursos entre las distintasunidades y maximiza las relaciones con los stakeholders, es decir, los principales grupos de interés; ejemplos puedenser, la gestión de las relaciones con los accionistas o de las alianzas estratégicas, estableciendo unos objetivosfinancieros, o realizando un seguimiento del desempeño de las diferentes unidades de negocio.

• Proteger los intereses de la empresa: el Centro Corporativo gestiona los riesgos, asesora en aspectos normativos ogestiona los activos intangibles, como por ejemplo la reputación corporativa.

• Apoyar a la Dirección General y al Consejo de Administración: el Centro Corporativo gestiona el conocimiento y lainnovación facilitando los cambios organizativos, planifica el reclutamiento, el desarrollo profesional y la sucesión oprovee de metodologías y dispositivos de gobierno corporativo.

• Lograr ahorros en la prestación de funciones de soporte: el Centro Corporativo define los servicios compartidos yprocura la prestación eficiente y homogénea de los mismos, obteniendo economías en costes.

La realidad nos muestra que en los Centros Corporativos el peso otorgado a cada uno de los cometidos descritos varíaen cada organización. Por ejemplo, las empresas estructuradas como holding, centrarán su esfuerzo, sobre todo, en lagestión de la cartera de negocios o activos, seleccionando las empresas más apropiadas para invertir. En estos casos,la aportación de valor operativo a las unidades de negocio es escasa. En el otro extremo podemos encontrarnos conmodelos de Centros Corporativos mucho más implicados en las operaciones y con mucho más soporte en el desarrollode las líneas de negocio o empresas, a quienes acostumbran a restar cierta autonomía y capacidad de decisión. Estemodelo es típico de empresas que han entrado recientemente en el mercado o en aquellas en las que es aconsejablellevar a cabo operaciones de saneamiento o de reducción de costes.

Además de concretar los cometidos que debe desempeñar el Centro Corporativo, un modelo adecuado debe definir lossiguientes aspectos:

• El tamaño y alcance del Centro Corporativo, es decir, el número de unidades de negocio a las que presta susservicios. Esta decisión se tomará considerando el número de unidades de negocio de la empresa y el grado desinergias entre ellas.

• El nivel de capacidad de gestión del Centro Corporativo. • El grado de rendición de cuentas, de las distintas áreas y negocios que conforman la compañía, al Centro

Corporativo.• El modelo operativo para la provisión de servicios compartidos a las unidades de negocio. Este modelo de servicio

debe ser consistente y homogéneo para todas las unidades de negocio y aprovechar las sinergias y economías deescala derivadas de centralizar ciertas funciones de soporte.



En este último punto se centra el análisis realizado en el presente documento: cómo el Centro Corporativo yconcretamente las unidades gestoras de los servicios de soporte que lo conforman articulan la provisión de servicioscompartidos en función de la estrategia y del modelo de negocio de la empresa.

En el siguiente apartado se realiza una definición conceptual de estos modelos.

6.1.2. Principales modelos operativos de prestación deservicios compartidos

El Instituto de Empresa y everis han identificado cinco modelos operativos de prestación de servicios de soporte, quepueden ser adoptados por el Centro Corporativo.

A continuación se presenta un gráfico con los cinco modelos identificados, concretando su misión principal:

En general, tal y como se expone en el gráfico anterior, cada uno de los cinco modelos de servicios de soporte evolucionaen función de dos parámetros descritos en los ejes del gráfico: el grado de desarrollo del modelo corporativo(determinado por el modelo organizativo y las funciones desempeñadas por las unidades gestoras de los servicios desoporte que conforman el Centro Corporativo) y el alcance de la centralización del modelo de prestación de servicios(determinada por el número de servicios y clientes receptores de la prestación de servicios de soporte).

Concretando más, en un modelo inicial - modelo 1.- “Descentralizado”-, la gestión de los servicios de soporte estáprácticamente o totalmente descentralizada en las líneas de negocio, es decir, cada línea de negocio desarrollaunidades que prestan servicios de soporte a las áreas que están bajo el paraguas de ese negocio. En ocasiones, laprestación de los servicios por parte de estas unidades está sujeta al cumplimiento de una serie de directrices básicasmarcadas por una unidad centralizada.

23

Gráfico 4: Modelos operativos

Grado de desarrollo delmodelo corporativo

Modelodescentralizado

Evolución del modelode servicios de soporte

Alcance de la centralización (servicio y cliente)

Centro regulador

Centro deservicios

Centro derendimiento

Centro de altorendimiento

Atender a lasnecesidades y

ofrecer flexibilidad

Aglutinar actividad y

estabilizar costes

Homogeneizar lagestión y prestación

de servicios

Vocación de servicio y orientación a cliente

interno

Disponer de precioscompetitivos de

mercado y buenasprácticas

Fuente: Elaboración propia.


24

Este modelo tiene la ventaja principal de que se adapta completamente a las necesidades de la línea de negocio y estádotado de una gran flexibilidad para dar una respuesta rápida y personalizada al cliente interno. Las desventajas son lafalta de aprovechamiento de sinergias de conocimiento y de eficiencias en costes, que sí proporcionaría, en general, uncierto grado de centralización.

Este modelo es típico de empresas con un alto nivel de diversificación de sus líneas de actividad o un alto grado deinternacionalización. En este caso, los beneficios de una centralización en la prestación de servicios compartidos o elapalancamiento de inversiones entre unidades de negocio son escasos.

La evolución hacia el - modelo 2.- “Centro Regulador”- está marcada por el inicio en la centralización de la prestaciónde servicios de soporte. Las unidades centralizadas, habitualmente especializadas por función de soporte yorganizativamente configuradas como direcciones funcionales de Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas deInformación y Compras y Servicios Generales, ya no dictan solamente políticas sino que también comienzan a prestarservicios transaccionales. Los primeros servicios centralizados acostumbran a ser aquellos más susceptibles de sermecanizados y con más potencial de generar economías de escala, como por ejemplo la gestión administrativa de losrecursos humanos. Así pues, en este modelo se amplía el cliente receptor de los servicios de soporte: ya no esúnicamente una línea de negocio sino que para ciertos servicios el alcance de la prestación se incrementa.

En un modelo “Centro Regulador” se incrementa la homogenización del proceso de prestación de servicios, es decir,ciertos servicios son prestados de la misma forma a todos los clientes o líneas de negocio, aunque queda recorrido paraaumentar el nivel de centralización de los servicios y para generar las eficiencias asociadas.

Este modelo es habitualmente utilizado por empresas de tamaño medio que están iniciando su profesionalización. Coneste objetivo, estas empresas crean unidades gestoras de los servicios de soporte que asesoran y prestan servicios alas unidades de negocio para mejorar su eficiencia.

La evolución hacia el - modelo 3.- “Centro de Servicios”- está muy condicionada por el cambio de enfoque o de misiónde las unidades prestadoras de servicio. En la misión de estas unidades se establece su vocación de prestar un servicioy se concretan criterios y objetivos de eficiencia específicos. Para lograr dicha eficiencia, estas unidades centralizadasde prestación de servicios se orientan claramente a la consolidación de la actividad de las unidades-cliente y a estabilizarlos costes asociados con la prestación de los servicios. Desde una perspectiva de organización, estas unidades seconstituyen como Centros de Servicios Compartidos e incrementan el número de servicios de soporte que son prestadoscentralizadamente.

En este modelo, a pesar de que hay una clara eficiencia en costes, todavía existe un recorrido amplio en términos deprofesionalizar la prestación de dichos servicios y mejorar la productividad.

Este modelo es adoptado por empresas de cierto tamaño que establecen como un reto importante ofrecer servicios máscompetitivos en costes y diferenciar claramente entre las actividades de negocio y las actividades de soporte. Es típicode empresas que presentan cierta diversificación y cierto volumen de actividad en una región geográfica concreta.

El modelo 4.- “Centro de Rendimiento”- está determinado por el desarrollo efectivo de una clara vocación por prestarservicios con calidad y que satisfagan las necesidades del cliente. Para ello, muchos de los centros de servicioscompartidos se ven sometidos a un proceso de redefinición de su papel, a una racionalización de la cartera de serviciosque prestan, a la estandarización de la operativa y a la adopción de compromisos de servicio con el cliente.

Este modelo es una evolución natural del modelo anterior y las empresas acostumbran a desarrollarlo transcurridos entretres y cinco años desde la creación del Centro de Servicios.

Finalmente, el máximo desarrollo se alcanza en el - modelo 5.- “Centro de Alto Rendimiento”-. Las unidadesprestadoras de servicios ya no son evaluadas en función de criterios internos, sino en función de las buenas prácticasque se aplican en el mercado. Se trata de prácticas que son utilizadas por las empresas de servicios que prestanservicios de soporte a clientes externos, como es el caso de empresas de servicios de subcontratación. En un momentodado, las empresas que evolucionan hacia este modelo se plantean la posibilidad de prestar sus servicios a clientesfinales externos.



El grado de madurez en el desarrollo de servicios de soporte en este modelo es grande. En general, son muy pocas lasempresas españolas que han desarrollado este modelo, las que lo han hecho se han especializado en la prestación deservicios en un nivel funcional, principalmente en torno a las funciones de Sistemas de Información.

Por último, consideramos de nuevo, con mayor profundidad, los dos ejes que marcan la evolución de cada uno de losmodelos presentados.

El primer eje, “grado de desarrollo del modelo corporativo”, considera:

• Las funciones desempeñadas por las unidades gestoras de los servicios de soporte en relación a la prestación deservicios de soporte.

• El modelo organizativo adoptado por estas unidades.

El segundo eje, “alcance de la centralización del modelo de prestación de servicios”, considera la cobertura de lasunidades gestoras de los servicios de soporte medida por:

• El volumen y grado de centralización de servicios de soporte. • El número y alcance de unidades-cliente receptoras de los servicios de soporte.

En el cuadro siguiente se presenta más detalladamente el desarrollo de cada uno de los cinco modelos identificados, enfunción de los ejes que lo conforman:

25

Gráfico 5: Matriz modelos operativos

MODELO 1:DESCENTRALIZADO

MODELO 2: CENTROREGULADOR

MODELO 3: CENTRODE SERVICIOS

MODELO 4: CENTRODE RENDIMIENTO

MODELO 5: CENTRODE ALTO

RENDIMIENTO

Centralización en la UC de la política y

descentralización de laprestación del servicio en

la LN

Centralización en la UCde la política y

prestación de serviciostransversales y

descentralización en laLN de la prestación del

servicio específicos

Centralización en la UCde la política y

seguimiento de laprestación del servicio.Centralización en el CSC

de la prestación deservicios.

Descentralización en laLN de la prestación deservicios específicos

Centralización en la UCde la política, diseño y




Centralización en la UCde la política, diseño y




Funciones

No existe una unidadcentralizada que preste

servicios de soporte

(n) Unidades centralizadasespecializadas por ámbito

del servicio

(1) Centro de servicios desoporte que aglutina los

distintos servicios

(n) Centros de servicios desoporte replicados

atendiendo a criteriosgeográficos

Especialización de loscentros de servicios por

tipo de servicio y ubicacióngeográfica por criterios de

coste

Modelo organizativo

Nulo

Prestación de pocosservicios correspondientes

a las funciones tradicionales(RRHH, IT, Finanzas…)

Aumento considerable en laprestación de servicios desoporte correspondientes afunciones tradicionales yotras (comunicación…)

Se racionaliza el volumende servicios prestados

correspondientes afunciones tradicionales yotras (comunicación…)

Se mantiene constante elvolumen de servicios

prestados correspondientesa funciones tradicionales y

otras (comunicación…)

Volumen y grado de centralización

Cliente interno y nulacobertura

Cliente interno y coberturabaja

Cliente interno y coberturamedia

Cliente interno y/o externo ycobertura media-alta

Cliente interno y/o externo ycobertura alta

Número y alcance de unidades clientes

Grado dedesarrollodel modelocorporativo

Alcance de lacentralizacióndel modelo deprestación de

servicios

Glosario: UC –Unidad Corporativa. LN – Línea de Negocio. CSC – Centro de Servicios Compartido.

Fuente: Elaboración propia.


26

6.2. Inventario de buenas prácticas en la prestaciónde servicios de soporteEl Instituto de Empresa y everis han definido un inventario de buenas prácticas relacionadas con la prestación deservicios de soporte.

Una buena práctica es una actividad, una acción, o una forma de hacer, orientada a mejorar la calidad, la productividady la eficiencia en la prestación y gestión de servicios de soporte.

Este compendio de buenas prácticas posibilitaría a las unidades gestoras de los servicios de soporte, en el caso de seraplicadas, dotarse de instrumentos que le permitirán la optimización de sus costes, la mejora de su gestión y dotarse deuna mayor profesionalización en la prestación de servicios compartidos.

A continuación se detallan aquellas buenas prácticas identificadas como más relevantes en el ámbito del trabajo quepresentamos:

6.2.1. Grado de formalización del catálogo de servicios yniveles de servicio

Uno de los problemas de las unidades gestoras de los servicios de soporte es su modelo de relación. El modelo derelación es el conjunto de mecanismos y reglas de gestión que rigen la relación entre las unidades prestadoras deservicios compartidos y sus unidades clientes-internos; en particular los distintos mecanismos de coordinación entreambas partes, tales como el catálogo de servicios y los niveles de servicio. En buena parte de las empresas españolas,este modelo de relación sigue siendo una asignatura pendiente, dado que se utilizan mecanismos que no potenciansuficientemente el compromiso entre ambas partes para optimizar conjuntamente la prestación de los servicioscompartidos.

La formalización de compromisos con el cliente receptor de los servicios de soporte resulta clave a la hora de reconocerel grado de adecuación y cumplimiento de las necesidades del cliente.

En los últimos cinco años, los Centros de Servicios Compartidos de empresas españolas han trabajado para especificarcada vez mejor su catálogo de servicios, en línea con las buenas prácticas anglosajonas. No obstante, todavía quedacamino por recorrer.

Un buen catálogo de servicios debería permitir establecer una estructura y nomenclatura única de los servicios, queasegure un lenguaje común y delimite un alcance similar de los servicios, que fortalezca una prestación homogénea delos mismos a todos los clientes a los que van dirigidos.

Pero no es suficiente con definir el catálogo de servicios. Para llegar al final del planteamiento, resulta clave formalizarlos niveles de servicio que la unidad gestora se compromete a prestar. La definición de los mismos permite evaluar yhacer un seguimiento del grado de calidad, eficiencia y fiabilidad de la prestación de los servicios y conocer el grado decumplimiento de los acuerdos alcanzados con el cliente interno o externo.



6.2.2. Grado y modelo de externalización en la prestación deservicios

La externalización constituye actualmente una oportunidad real para las grandes empresas españolas. Laexternalización aporta, ante todo, flexibilidad, lo que permite ajustar regularmente la capacidad de producción frente avariaciones de la demanda sin comprometerse en contratación de personal ni en un incremento del nivel de costes fijos.

Esta flexibilidad es su principal atractivo en la actual coyuntura, ya que aunque la mayor parte de las grandes empresasmantienen sus planes de crecimiento a medio y largo plazo, se encuentran con la necesidad de controlar los costesdurante los próximos años. Al externalizar procesos completos de soporte, las empresas pueden centrar su foco deatención en gestionar el ritmo de crecimiento de sus actividades nucleares, trasladando el riesgo de adaptación delback-office a un tercero y evitando los costes ocultos de la subutilización de la capacidad productiva.

Apoyarse en un tercero “experto” en la operación de estos servicios aporta ventajas adicionales, tales como beneficiarsede sus propias economías de escala y de su dominio avanzado de las palancas de optimización. Existen actualmenteen el mercado español empresas de servicios capacitadas para prestar este servicio, desde el análisis previo hasta latransferencia de procesos y de su operativa.

Estas compañías ofrecen sus servicios a través de dos modelos de externalización: el modelo gestionado y el modelosubcontratado.

En el modelo gestionado el proveedor gestiona de forma completa el servicio, participando desde el momento de ladefinición de la estrategia de servicio y siendo responsable de alcanzar los niveles de servicio establecidos y losobjetivos de costes definidos.

En el modelo de subcontratación, la empresa únicamente subcontrata recursos externos que se incorporan a la operativade la empresa y su gestión se equipara a la de cualquier otro empleado en plantilla fija. En este modelo, la empresa siguepilotando el control de la calidad del servicio y de los costes.

La subcontratación es la opción más adecuada de externalización si la empresa dispone del conocimiento interno paragestionar directamente el servicio y sufre importantes variaciones en la carga de trabajo. Este modelo le permite a laempresa no sobredimensionar su plantilla cuando se producen puntas de actividad.

6.2.3. Localización de los servicios de soporte

Otra de las palancas para reducir o controlar los costes de las unidades gestoras de los servicios de soporte es lalocalización del servicio externalizado.

Una externalización “on-site” (cuando el proveedor externo desempeña todas sus actividades en las instalaciones de laempresa) aporta una mayor proximidad a la matriz y un mayor encaje cultural con la empresa subcontratista. Esta opcióncontribuye de manera menos significativa a la reducción de costes.

Otras opciones más interesantes desde el punto de vista de la reducción de costes son el nearshoring (deslocalizacióncercana) o el offshoring (deslocalización en países de bajo costes). Aunque no son muchas las empresas españolas quehan explorado esta vía, ciertos países del Este de Europa, como Hungría o República Checa, están empezando aalbergar Centros de Servicios de Soporte de empresas españolas, obteniendo mejoras muy significativas en costes, ala vez que disponen de profesionales cualificados con dominio de idiomas y relativamente cercanos desde el punto devista geográfico y cultural. Para una empresa, la opción más fácil es explorar la deslocalización de los servicios desoporte utilizando a proveedores externos de servicios compartidos.

Respecto al offshoring, los directivos responsables de los servicios de soporte coinciden en señalar que su mayorpreocupación es el mantenimiento de los niveles de servicio y los estándares de calidad, además de consideracionespolíticas o de clima y ambiente laboral.

27


28

6.2.4. Grado de desarrollo del modelo de facturación

Una cuestión importante en relación con las buenas prácticas es el modelo de relación entre las unidades prestadorasde servicios de soporte y sus clientes (en la mayoría de los casos, áreas de la misma empresa), tal y como se apuntabaanteriormente.

Un aspecto clave de esta relación, además del catálogo de servicios y de los niveles de servicio, es el esquema defacturación que considera cómo repercutir al cliente el coste de los servicios prestados; hacen falta reglas claras paraimputar este coste o incluso “refacturarlo”.

Muy pocas empresas españolas disponen de un esquema de refacturación interna de los servicios prestados. Lasunidades gestoras de los servicios de soporte suelen nutrirse de las contribuciones de las distintas unidades de negociodel grupo, normalmente en proporción a su tamaño (facturación o plantilla). En pocos casos se liga realmente el costefinalmente traspasado a las unidades de negocio al valor de los servicios prestados y al volumen consumido.

Es necesario, consecuentemente, el establecimiento de unas reglas transparentes. La unidad prestadora de serviciosdebe tener claramente reconocidos los costes e inversiones necesarias para la prestación del servicio y la capacidad deasignar aquellos costes incurridos por cada una de las unidades-cliente.

Adicionalmente, cuando el modelo es de refacturación a través de un precio por servicio, la unidad gestora de losservicios de soporte debe poder tener una previsión de costes fiable, que le permita mantener relativamente estable elprecio por servicio definido, de forma que los ajustes tengan poco impacto para las unidades-cliente.

El hecho de que estas unidades gestoras de los servicios de soporte no sean equitativas debido a que no se refacturenlos servicios compartidos, además de propiciar una percepción negativa sobre su competitividad, supone que éstas nodisponen de una palanca clave en la gestión de la demanda de servicios compartidos.

6.2.5. Grado de penetración de las herramientas informáticas

La puesta en marcha de las unidades gestoras de los servicios de soporte permite detectar oportunidades deautomatización y mejoras en la gestión de la información, hoy en día accesibles mediante herramientas tecnológicas yaestandarizadas.

El uso de estas herramientas es, sin duda, clave para la estandarización de la prestación de servicios a las unidades-cliente y para la externalización de los servicios de soporte, permitiendo que las unidades gestoras centren su actividaden torno a los servicios de mayor valor añadido.

Este es el caso de las herramientas de digitalización y gestión de documentos, las herramientas automáticas de análisisde flujos de trabajo y de las herramientas de gestión del servicio y de gestión del conocimiento.

6.2.6. Grado de desarrollo de la planificación de la demandade servicios compartidos

Otra de las buenas prácticas identificadas en el estudio es el diseño de herramientas de planificación de la demanda.Una buena planificación de la demanda permitirá a las unidades gestoras de los servicios de soporte dimensionar suactividad y los recursos necesarios para la prestación del servicio de forma adecuada. A su vez, esto redunda en unacierta estabilidad de costes y en la posibilidad de establecer esquemas de refacturación basados en precio por servicio(tal y como ya se ha comentado anteriormente).



6.2.7. Medición del rendimiento económico

Otra de las buenas prácticas a desarrollar por parte de las unidades gestoras de los servicios de soporte es la dotaciónde herramientas de gestión que permitan medir el rendimiento de su negocio (calidad, rentabilidad económica, plazos,etc.) para pilotar la mejora continua en la prestación de servicios de soporte.

Gran parte de las unidades gestoras de los servicios de soporte se constituyen como centros de costes y únicamenteconsolidan los costes e inversiones ocasionados por su actividad. Es clave un cambio de enfoque en este aspecto yorientar a los Centros Corporativos hacia el enfoque de centros de beneficio, reconociendo no únicamente los costes einversiones realizadas, sino, también, los ingresos derivados de la prestación de servicios compartidos.

6.2.8. Alcance y nivel de desarrollo de los indicadores degestión

En los últimos años, hemos observado un importante esfuerzo en las unidades gestoras de los servicios de soporte, paradotarse de cuadros de mando que permitan controlar de forma rigurosa y proactiva el nivel de actividad, la productividadpor área, el rendimiento de sus infraestructuras, la calidad en la entrega del servicio y el rendimiento económico.

Como cualquier otra división, unidades gestoras de los servicios de soporte deben buscar la mejora de su “modelo denegocio”, a través de su oferta de servicios (cuáles potenciar, cuáles desestimar, cuáles transformar) de decisionesorganizativas y de cambios de prácticas para mejorar sus operaciones. Para ello, necesita disponer de informaciónsobre todos los parámetros de su operativa.

Las buenas prácticas del mercado determinan que los indicadores de gestión deben estar asociados a unos objetivoscuantificados con los que poder realizar un seguimiento periódico, lo que ayuda en la toma de decisiones, permite lacomparación de resultados entre unidades gestoras de los servicios de soporte en una misma empresa y contribuye ala mejora continua de dichas unidades.

29


110062 ESTUDIO MOD CAP-7 Y 8 P30-55.qxp:82577 Las Tecnologias MURCIA 27/4/11 10:24 PÆgina 30

7resultados de la investigación


32

Tal y como se ha comentado en el capítulo “Caracterización de la muestra”, el estudio analiza los modelos de servicioscompartidos y el grado de desarrollo de buenas prácticas de 14 empresas de sectores representativos de la economíaespañola, con facturación superior a 200 millones de euros.

Hemos considerado, en primer lugar, cómo se aplican en la práctica los distintos modelos de servicios compartidos quehemos identificado como referencia.

Posteriormente, hemos analizado el grado de aplicación del inventario de buenas prácticas, que hemos expuesto en elpunto anterior.

7.1. Aplicación práctica de los modelos de referenciade servicios compartidosEn este análisis, hemos considerado tres aspectos fundamentales:

• Principales retos del negocio y de las funciones de soporte: definición de los principales desafíos de las empresasanalizadas en relación con su modelo de negocio y con la gestión de las funciones de soporte.

• Principales modelos adoptados por las empresas españolas: clasificación de los modelos de servicios de soporte,tomando como referencia los cinco modelos identificados en el marco conceptual.

• Ejes de evolución de los modelos de servicios de soporte y retos de cara al futuro: tomando en cuenta los desafíosal que se enfrentan estas empresas, a medio y largo plazo, se define, a modo de conclusión, cuál es el camino en laevolución de los modelos actuales de servicios de soporte considerados.

7.1.1. Principales retos del negocio y de las funciones desoporte

El actual contexto económico mundial ha provocado que los principales grupos españoles identifiquen como losprincipales retos de negocio: el ahorro de costes, la obtención de sinergias y la reducción de la posición de riesgo desus negocios.



Sin duda, una correcta gestión de los servicios de soporte puede contribuir a alcanzar estos objetivos, por un ladoporque pueden representar entre un 10% y un 20% del total de costes de las empresas analizadas y, por otro, porquetienen un impacto indirecto sobre la competitividad de sus actividades nucleares o primarias.

Asimismo, los directivos entrevistados destacan que sus principales retos en el ámbito de los servicios de soporte sonla mejora de los niveles de servicio, la consecución de sinergias y ahorros, y la eficiencia operativa.

33

Gráfico 6: Retos del negocio(7)

(7) Nota metodológica: No se dispone de datos para algunas de las empresas analizadas.


Sinergias, reducción de costes y centralización

Reducción del riesgo y acceso a financiación

Adaptación al mercado y al cliente

Innovación y calidad

Internalización

Foco en el crecimiento y/o rentabilidad

Consolidación de líneas de negocio actuales

Profesionalización de la gestión

Desarrollo de nuevas líneas de negocio

8

5

4

3

3

3

2

2

1

Número de veces que se ha citado una respuesta

Gráfico 7: Retos de gestión de los servicios de soporte


Mejora de los niveles de servicio

Consecución de sinergias y ahorrosEficiencia operativa y mejora de la

productividadEstandarización de procesos y funciones

Centralización de serviciosSoporte de la internalización o la

integración de filialesFlexibilidad y agilidad en la respuesta

Aumentar la informatización y la automatizaciónDisponer de un modelo internacional de

servicios de soporteFormalizar y consolidar la organización

6

5

5

4

3

2

2

2

1

1

Número de veces que se ha citado una respuesta determinada


34

Adicionalmente, las empresas analizadas han identificado los siguientes retos de gestión específicos para cada funciónde soporte:

• Recursos Humanos: profesionalización de la gestión y del equipo humano.• Finanzas: control de costes y mejora de la información de gestión.• Sistemas de Información: mejora de los niveles de servicio, consolidación y racionalización de las aplicaciones

informáticas y externalización del servicio de Sistemas de Información.• Compras y Servicios Generales: centralización de los servicios, aumento del control sobre la operativa y mejora de la

eficiencia operativa y de la productividad.

El estudio ha analizado también cuáles son, en opinión de las empresas analizadas, los factores clave de éxito en lagestión de los servicios de soporte.

Tal y como se muestra en el gráfico presentado a continuación, las empresas señalan como factores clave de éxito elahorro en costes, la homogeneidad en la realización del proceso, y la flexibilidad y adaptación a las necesidades de losclientes internos. En particular, las empresas que han implantado un Centro de Servicios Compartidos resaltan laimportancia de mantener la cercanía al negocio y lograr una mayor eficiencia en costes.

7.1.2. Principales modelos adoptados por las empresasespañolas

A continuación se expone el modelo de gestión de servicios desarrollado por cada empresa, tomando como marcoconceptual los cinco modelos identificados anteriormente (Centro Descentralizado, Centro Regulador, Centro deServicios, Centro de Rendimiento y Centro de Alto Rendimiento).

El estudio muestra que los modelos más adoptados son el Centro Regulador y el Centro de Servicios, siendo el desarrollo deeste último modelo una opción muy seguida en las empresas analizadas con facturación superior a 800 millones de euros.


Gráfico 8: Factores clave éxito en la prestación de servicios de soporte


Ahorro en costes

Homogeneidad en la realización del proceso

Flexibilidad y adaptación a las necesidades

Control del riesgo

Fiabilidad en la ejecución del proceso

Calidad del servicio

Proximidad y solución costumizada

Rapidez en la prestación del servicio

13

9

6

5

3

2

2

2



Asimismo, resulta importante destacar que el grado de madurez de los modelos dentro de una misma empresa es muyvariable, dependiendo de la función que se considere, siendo la función de Sistemas de Información, de forma general,la más desarrollada.

Tal y como hemos visto anteriormente, la evolución de cada uno de estos modelos viene determinada por dos ejes: eleje grado de desarrollo del modelo corporativo y el eje de alcance de la centralización del modelo de prestación deservicios.

A su vez el primer eje consideraba:

• Las funciones desempeñadas por las unidades gestoras de los servicios de soporte en relación a la prestación deservicios de soporte.

• El modelo organizativo adoptado por estas unidades.

El estudio muestra que las funciones desempeñadas por las unidades gestoras de los servicios de soporte, en relacióncon los servicios compartidos, evolucionan en función del modelo adoptado.

Se observa que a partir de un modelo de Centro Regulador, modelo que empieza a tener cierta centralización deservicios, las funciones del Centro de Servicios aumentan hasta estar completamente desarrolladas en un modelo deCentro de Rendimiento y Alto Rendimiento.

El análisis realizado muestra la siguiente distribución de funciones desempeñadas por las distintas unidades prestadorasy receptoras de servicios compartidos (el Centro Corporativo –matriz–, el Centro de Servicios Compartido –cuandoexiste– y la línea de negocio). Esta distribución de funciones evoluciona según el modelo de servicios de soporteanalizado:

35

Gráfico 9: Modelos empresas españolas

14

Utilities y telecom

Facturación < 500M€

Facturación 500 < X < 1.000M€

Facturación 1.000< X < 3.000M€

Facturación > 3.000M€

Manufacturing, construcción y concesiones

Media, ocio y publicidad

Transporte aéreo y turismo

Gran consumo y distribución

Banca y seguros

6

1110

13

9

3

75

48

2

13

14 112

MODELO 1:DESCENTRA-

LIZADO

MODELO 4:CENTRO DE

RENDIMIENTO

MODELO 5: CENTRO DE ALTO

RENDIMIENTO

MODELO 2: CENTRO REGULADOR

MODELO 3: CENTRO DE SERVICIOS

Las empresas 13 y 14 tienen variosmodelos según áreas funcionales



36

• En el modelo de Centro Regulador, la distribución de funciones es la siguiente:

– Matriz: el holding diseña y adapta las políticas, realiza la prestación de determinados servicios y asesora en temasespecializados.

– Línea de negocio: realiza la prestación de determinados servicios para las unidades o empresas que conforman elnegocio.

• Para el resto de modelos, Centro de Servicios, Centro de Rendimiento y Centro de Alto Rendimiento, se observa queel reparto de funciones es el siguiente:

– Matriz: el holding diseña y adapta las políticas, realiza el seguimiento de la prestación de determinados servicios yasesora en temas especializados.

– Centro de Servicios Compartido: presta los servicios.– Línea de negocio: únicamente presta ciertos servicios muy específicos de su línea de negocio.

En relación a cómo se articula el modelo organizativo en función del modelo de servicios de soporte adoptado por laempresa, se observa que existe una claro predominio de las unidades centralizadas prestando servicios por ámbitofuncional independientemente del modelo, es decir, que los servicios de soporte se gestionan desde direccionescorporativas centralizadas y especializadas en las funciones de soporte.

A continuación, se muestran los resultados obtenidos en el siguiente gráfico:

Si recordamos el segundo eje, alcance de la centralización del modelo de prestación de servicios, éste considera:

• El volumen y grado de centralización de servicios de soporte. • El número y alcance de unidades-cliente receptoras de los servicios de soporte.

Con respecto al volumen de servicios que deben centralizarse en las unidades gestoras de los servicios de soporte, losservicios transaccionales, es decir, servicios de carácter operativo o administrativo altamente industrializables yautomatizables tienen un mayor potencial de obtención de economías de escala.


Gráfico 10: Matriz modelos españoles



Modelo 1:Descentralizado

Modelo 2:Centroregulador

Modelo 3: Centro de servicios Modelo 4 y 5: Centro derendimiento y de alto rendimiento

(n) CSC por áreasgeográficas y ámbito

funcional

0 9 4 1 1

(n) CSC por áreasgeográficas

(n) CSC por línea denegocio

(n) CSC por ámbitofuncional

No existe una unidadde servicio

centralizada, nisiquiera por ámbito

funcional

(n) Unidadescentralizadas prestanservicios de soportepor ámbito funcional

(1) CSC que aglutinatodos los servicios de

soporte


No obstante, el estudio muestra que aunque algunos de los servicios transaccionales ya están centralizados en algunasempresas, en estas queda todavía un recorrido importante para la centralización, principalmente en serviciostransaccionales de administración de recursos humanos, contabilidad y servicios generales dentro del ámbito de lascompras.

Adicionalmente, el estudio muestra que los principales servicios a centralizar desde el punto de vista funcional son todoslos servicios dentro del ámbito de Sistemas de Información, gestión de la demanda, gestión de las aplicaciones, gestiónde los proveedores, gestión del servicio y gestión del service desk.

Algunos servicios dentro del ámbito de Finanzas también presentan un grado de centralización alto, como por ejemplolos servicios de planificación y control fiscal, tesorería y control interno.

Respecto al número y alcance de unidades clientes receptoras de los servicios de soporte, variable también analizadaen este eje, el estudio muestra que el tipo de cliente receptor de los servicios de soporte es el cliente externo y el alcanceson todas las líneas de negocio. Se observa que a medida que evoluciona el modelo se incrementa el grado de coberturadel cliente externo.

37

Gráfico 11: Grado de centralización de los distintos servicios de soporte por ámbito fun-cional


Recursoshumanos

Incorporación depersonal

Finanzas

Planificación y controlde gestión

Sistemasinformación

Gestión de lademanda

Compras ySSGG

Mantenimiento delcatálogo

Desarrollo depersonal Contabilidad Gestión de las

aplicacionesSourcing,

negociación y cierre

Prevención de riesgoslaborales Tesorería Gestión de

infraestructuras Aprovisionamiento

Administración deRRHH

Planificación y controlfiscal

Gestión de losproveedores Servicios generales

Relaciones laborales Gobierno corporativo Gestión del servicedesk

Comunicación internaNula Totalmente descentralizada en empresa / línea de negocio

Baja Principalmente descentralizada en empresa / línea de negocio

Medio Desarrollada de forma compartida entre una unidad corporativa (Dirección Corporativa o CSC) yempresa / línea de negocio

Medio - Alta Principalmente centralizada en una unidad corporativa (Dirección Corporativa o CSC)

Alta Totalmente centralizada en una unidad corporativa (Dirección Corporativa o CSC)

Grado de centralización


38

Ciertas empresas con modelos muy desarrollados se plantean comercializar sus servicios a clientes externos y competiren el mercado con empresas de servicios de externalización. Es importante destacar que una de las empresasanalizadas, ha adoptado un modelo de centro de servicio que está comercializando sus servicios de Sistemas deInformación a clientes externos.


Gráfico 12 A: Tipología de cliente receptor de los servicios de soporte por modelo(8)

(8) Nota: Modelo descentralizado (M1) no aplica.


81%

19%4%

91%

4%

100%

Cliente interno - una o varias líneas Cliente interno - todas las líneas Cliente externo

M2 - Centro regulador M3 - Centro de servicios M4 - Centro de rendimiento

Gráfico 12 B: Tipología de cliente receptor de los servicios de soporte por función(9)

(9) Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra.


8% 8% 7%17%

83%

6%

87%92%92%

Cliente interno - una o varias líneas Cliente interno - todas las líneas Cliente externo

RRHH Finanzas IT Compras y SSGG


Desde la perspectiva del cliente, el estudio tiene en cuenta el grado de dispersión geográfico del cliente receptor de losservicios de soporte. Se observa que, independientemente del modelo, las unidades gestoras de los servicios desoporte, los prestan a un cliente local, aunque en las funciones de Sistemas de Información y Finanzas se transforma enregional y global.

Una posibilidad clara de mejora para las empresas analizadas, es incrementar el alcance del cliente, lo que permitiríaamortizar las inversiones realizadas y alcanzar economías de escala.

39

Gráfico 13 A: Ámbito del cliente receptor de los servicios de soporte por modelo(10)



56%73%

100%

8%

19%

15%

7%

22%

Cliente local Cliente regional Cliente multiregional Cliente global

M2 - Centro regulador M3 - Centro servicios M4 - Centro rendimiento

Gráfico 13 B: Ámbito del cliente receptor de los servicios de soporte por función(11)



77%67%

53%

75%

13%

6%6%

18%

23%

6%7%

26%8%

15%

Local Regional Multiregional Global



40

7.1.3. Ejes de evolución de los modelos de servicios de soportey retos de cara al futuro

Una vez analizado el modelo actual de servicios de soporte se examinan los principales ejes de evolución de lasempresas de la muestra.

Las empresas consideradas coinciden en identificar como los principales cambios, realizados en los últimos tres años yprevistos para los próximos tres años, el aumento del nivel de centralización de los servicios de soporte y, en menormedida, la eficiencia y estandarización de los servicios de soporte.

Hay que destacar que prácticamente ninguna de las empresas se plantea reducir el peso o el alcance de los serviciosde soporte para los próximos años y, por lo tanto, la gestión de éstos sigue en la agenda de prioridades de las empresasespañolas.

Para las empresas de la muestra, las principales razones que justifican la centralización son: la consolidación de mejoresprácticas y el mayor control sobre los procesos. Por otro lado, las razones a favor de mantener cierto nivel dedescentralización son: el deterioro del clima laboral y la posible pérdida de control sobre algunos servicios críticos.


Gráfico 14: Principales cambios (pasado y futuro)

(12) Nota metodológica: Número de veces que la respuesta ha sido citada por la empresa(13) Nota metodológica: Número de veces que la respuesta ha sido citada por la empresa


Grado de centralización de los servicios a nivel corporativo

Eficiencia y estandarización de los servicios de soporte

Grado de cobertura geográfica

Otros: externalización de servicios

Tipología de roles en el centro corporativo

Evolución hacia un modelo de centro beneficios

Nuevas unidades de prestación de servicios de soporte

2633

1815

84

66

41

33

24

23

Principales cambios llevados a cabo en los últimos 3 años(12)

Principales cambios previstos en los próximos 3 años(13)

Aumento Decremento


Finalmente, el estudio pretende dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿las empresas españolas han logrado materializarlos ahorros significativos a través de la creación y desarrollo de cierta centralización en la gestión de los servicioscompartidos?

La respuesta es, claramente, sí. Las empresas analizadas han obtenido en los últimos tres años ahorros muysignificativos, más de la mitad de las empresas consideradas en la muestra dicen haber obtenido ahorros por encimadel 10%.

Estos ahorros provienen, principalmente, del incremento de la centralización de servicios que se puede producir cuandose evoluciona del modelo de Centro Regulador al modelo de Centro de Servicios.

De cara a los próximos tres años las previsiones de ahorros se ven reducidas, pero es destacable que seis de las diezempresas, que han respondido a la pregunta, prevean más de un 5% de ahorros sostenidos en el futuro.

41

Gráfico 15 A: Principales razones de la centralización del modelo actual(14)

(14) Nota metodológica: Número de veces que la respuesta ha sido citada por la empresa.


Economías de conocimiento y consolidación mejores prácticas

Mayor control y transparencia procesos

Estandarización procesos

Mejora de la capacidad de integración nuevas empresas

Mejoras en niveles servicio a cliente

Ahorro costes por eliminación de estructuras redundantes

Aumento del foco recursos en unidades core

Otros: control del flujo de caja, masa crítica, etc.

Cumplimiento legislación

Reducción fiscales y subvenciones

15

14

13

12

10

10

9

5

3

1

Gráfico 15 B: Principales razones de la descentralización del modelo actual(15)



Deterioro clima laboral

Pérdida de control sobre servicios críticos

Ahorro en costes

Flexibilidad, fiabilidad, rapidez

Diversidad cultural

Dificultad integrar BBDD

Líneas de gestión heterogeneas

Otros: descentralización de riesgos

Restricciones legales

9

8

8

7

6

5

4

2

0



Gráfico 16 B: Nivel de ahorros medios alcanzados y previstos(18)

(18) Nota metodológica: Ahorros medios calculados sobre el número de respuestas de las empresas. No se dispone dedatos para algunas de las empresas analizadas.


7%6%

12%

8%

12%

8%

Ahorro medio alcanzado con el modelo actual

Ahorro medio estimado a futuro con la adopcion de un nuevo modelo

M2 - Centro regulador M3 - Centro de servicios M4 - Centro de rendimiento

Gráfico 16A: Nivel de ahorros

(16) Nota metodológica: Número de respuestas de las empresas(17) Nota metodológica: Número de respuestas de las empresas


> 10%

5-10%

0-5%

5

2

1

4

1

4

Nivel de ahorros alcanzados (últimos 3 años)(16) Nivel de ahorros estimados a futuro (próximos 3 años)(17)

42


7.2. Aplicación de buenas prácticas en servicios desoporteEn este apartado se ha considerado el grado de desarrollo y adopción de cada una de las buenas prácticas,enumeradas con anterioridad, entre las empresas de la muestra estudiada.

7.2.1. Grado de formalización del catálogo de servicios yniveles de servicio

El estudio muestra que el nivel de formalización del compromiso de las unidades gestoras con el cliente interno es muyincipiente. En más de la mitad de las empresas, el cliente interno no tiene una visión clara de la oferta de servicios desoporte, ya que no se dispone de un catálogo de servicios formalizado y compartido en la organización. Concretamente,para los servicios de soporte en el ámbito de Finanzas y Recursos Humanos, esta buena práctica aún está menosextendida y solamente el 30% de las empresas analizadas han señalado disponer de un catálogo de servicios.

Respecto al grado de formalización de los niveles de servicios, la situación es bastante similar. Tres de cada cuatroempresas no tiene formalizados niveles de servicios con sus clientes internos y únicamente los servicios de Sistemas deInformación han definido, en más de la mitad de las empresas analizadas, acuerdos de niveles de servicio o acuerdosmarco de servicio.

43

Gráfico 17 A: Nivel de formalización del catálogo de servicios(19)



79% 71%

50% 57%

43%50%

29%21%

No Sí

Catalogo de Catalogo de Catalogo de Catalogo de serviciosservicios de RRHH servicios Finanzas servicios IT de compras y SSGG


44

7.2.2. Grado y modelo de externalización en laprestación de serviciosEl estudio muestra que el grado de externalización promedio oscila de forma significativa por servicio de soporteanalizado. Solamente Sistemas de Información alcanza niveles de externalización relevantes para ciertos servicios: enpromedio un 48,2% de sus servicios están externalizados y del total de empresas resulta destacable identificar que un43% de ellas tiene niveles de externalización superiores al 50%. Seguido de Sistemas de Información, se encuentraRecursos Humanos, con un 13,5% de externalización promedio de sus servicios. Finanzas y Compras y ServiciosGenerales presentan grados de externalización muy poco significativos, un 5,8% y un 4,5% respectivamente.


Gráfico 17 B: Nivel de formalización de los niveles de servicio(20)



No se han formalizado Acuerdo marco Acuerdo de nivel de servicio


85% 79%

47%

75%

8%

17%

20%

33%7%

14%15%

Gráfico 18 A: Grado de externalización promedio(21)

(21) Nota metodológica: promedio de externalización calculado para cada área.


RRHH

Finanzas

IT

Compras y SSGG

13,5%

5,8%

48,2%

4,5% ServiciosGenerales


Los datos de las empresas españolas analizadas contrastan con las estadísticas sobre el grado de externalización degrandes grupos multinacionales, por ejemplo norteamericanos. Los estudios publicados en esta materia coinciden en señalarque los servicios Sistemas de Información y los de Recursos Humanos son los más externalizados, por lo que las empresasde la muestra tienen un amplio recorrido hasta llegar a los niveles de externalización de sus homólogas estadounidenses.Estas empresas muestran niveles de externalización de más del 55% para los servicios de Sistemas de Información, del 65%de los servicios de Recursos Humanos y de más del 20% para los servicios de Compras y Servicios Generales.

Respecto al modelo de externalización adoptado en las empresas analizadas, el estudio muestra que no existe ningúnpatrón en cuanto a modelo de externalización por servicio de soporte. Concretamente, para los servicios de Sistemas deInformación, que presentan un grado de externalización mayor, predomina el modelo de subcontratación.

45

Gráfico 18 B: Distribución del nivel de externalización(22)

(22) Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra.Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios.

RRHH

Finanzas

IT

Compras y SSGG

23% 15%

69% 23% 8%

29%

64% 36%

29% 43%

62%

Nada externalizado Externalizado 1-25% Externalizado 25-50% Externalizado > 50%

Gráfico 19: Modelo externalización

78% 75%

44%33%

67%56%

25%22%

Gestionado Subcontratación

RRHH Finanzas IT Compras y SSCC


46

7.2.3. Localización de los servicios de soporte

El estudio muestra, como se observa en el gráfico siguiente, que la localización de los servicios de soporte externalizadoses on site, incluso para los servicios de Sistemas de Información, servicios que acostumbran a ser más habitualmenteexternalizados tanto nearshore como offshore. Así pues, se observa que para las empresas analizadas, el nearshoring yel offshoring todavía están poco desarrollados y por lo tanto existen posibilidades de desarrollo en este sentido.

Se observa que la decisión de la localización de las unidades de servicios responde a criterios de proximidad al negocioy a la matriz y disponibilidad de capital humano. En menor medida, la ubicación se decide por la obtención de ahorrosde costes laborales, de subvenciones o de ahorros fiscales.

A continuación se presenta el detalle de las razones que justifican la localización actual de las unidades que gestionanlos servicios:


Gráfico 20: Localización de los servicios externalizados(23)

100% 100%

8%

100%

15%

77%

Offshoring Nearshoring On site





7.2.4. Grado de penetración de las herramientas de soporte

El estudio muestra que las unidades gestoras de los servicios de soporte de las empresas analizadas disponen de pocasherramientas de apoyo para gestionar proactivamente la calidad y la eficiencia de sus servicios. Las herramientas másadoptadas por las empresas analizadas son el business intelligence, la digitalización de documentos y el módulo defacturación y contabilidad interna.

47

Gráfico 21: Principales razones justificativas de la localización actual de los servicios desoporte


Proximidad a la operativa del negocio

Proximidad casa matriz

Disponibilidad capital humano

Ahorro en costes laborales

Reducciones fiscales y o subvenciones

Otros: localizaciones previas, localizaciónusuarios finales

Mantenimiento clima laboral

Contexto económico político y social

Inversión infraestructuras IT

Marco regulatorio favorable

8

6

6

5

4

2

2

2

2

0



48

7.2.5. Grado de desarrollo del modelo de facturación

El estudio muestra que en gran parte de las empresas no hay una asignación de los costes a los clientes demandantesde los servicios de soporte. El porcentaje oscila según la función analizada: no consolidan los costes el 50% de lasempresas para la función de Recursos Humanos, el 47% para la función de Finanzas, el 38% para la función de Sistemasde Información y el 36% para la función de Compras y Servicios Generales.

Un porcentaje igualmente significativo de las empresas analizadas reparte los costes con base a un criterio,principalmente, en función del consumo realizado por cada una de las unidades-cliente.

Finalmente, el análisis de los datos muestra que el cobro de servicios en función del valor prestado de los mismos es unaopción muy poco adoptada en cualquiera de las funciones analizadas.


Gráfico 22: Grado de penetración de las herramientas informáticas


Business intelligence

Digitalización documentos

Módulo de contabilidad y facturación interna

Gestión de RRHH

Gestión del servicio

Herramientas automáticas de análisis de flujosde trabajo

Reporte del tiempo trabajado

Otros: e-sourcing, análisis gasto telefónico

Gestión del conocimiento

8

8

7

5

5

5

4

3

3



49

Gráfico 23 A: Modelo de facturación de los servicios de soporte(24)


No hay asignación de costes Reparto de costes en base a un criterio Cobro de servicios


50% 47%38% 36%

36%

29%

38%

25%

27%

27%

29%

21%

Gráfico 23 B: Criterios de facturación

(25 y 26) Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra.

Criterios de cobro de servicio(25) Criterios de reparto de coste(26)

37%63%40%

0%

60%

En base a coste completo del servicio

En base a precio de referencia

En base a precio de mercado

Reparto en base a tamaño

Reparto en base a uso


50

7.2.6. Planificación de la demanda

El estudio muestra que existe un bajo nivel de desarrollo en la planificación de la demanda de servicios, lo cual, comoya se ha explicado, dificulta enormemente el dimensionamiento adecuado de los recursos de las unidades gestoras delos servicios de soporte. Tal y como se muestra en el gráfico siguiente, más de la mitad de las empresas consultadasrealizan el presupuesto, basándose en planificaciones anuales de la demanda realizadas a partir de datos históricos ode previsiones. De forma general, se observa que un área de mejora es, tanto la definición de parámetros claros quepermitan realizar previsiones más ajustadas de la demanda de servicios, como la realización de una planificación másfrecuente, que incluso se revise mensualmente.


Gráfico 24: Planificación de la demanda asociada a los servicios prestados(27)



Siempre

En general sí

Ocasionalmente

Nunca

0

2

1

6

5

4

1

4

1

3

1

4

Drivers bien definidos Presupuesto anual en base a demanda

Planificación de la demanda mensual


7.2.7. Medición del rendimiento económico

El estudio muestra que las unidades gestoras de los servicios de soporte son concebidas, de forma general, comocentros de costes puros y que no se realiza un análisis del rendimiento económico de su actividad.

51

Gráfico 25: Análisis de la rentabilidad de las unidades gestoras de servicios de soporte(28)

91% 92%

71%82%

18%29%

8%9%

Consolidación costes Cuenta explotación Cuenta resultados completa





52

7.2.8. Alcance y nivel de desarrollo de los indicadores degestión

Las unidades responsables de los servicios de soporte de las empresas españolas analizadas están gestionadas conmuy pocos indicadores, que no suelen cubrir todos los ámbitos de medición del servicio. De forma general, los serviciosde Sistemas de Información son los que han desarrollado más indicadores de gestión que permiten medir la calidad delservicio, los plazos de respuesta y los costes unitarios asociados.


Gráfico 26: Ámbitos de medición cubiertos por los actuales de indicadores de gestión(29)



Calidad del servicio

Plazos de respuesta

Coste unitario

Volúmenes

Productividad

Eficiencia y rendimiento

Otros

3

1

4

3

2

3

2

3

3

3

3

2

3

4

8

8

8

7

5

4

3

4

2

6

4

3

4

2



8conclusiones de la investigación


54

El estudio realizado, sobre la base de una muestra de 14 empresas españolas de más de 200 millones de euros defacturación examinando la gestión y la prestación de servicios de soporte, permite extraer las siguientes conclusiones:

• Para las empresas encuestadas, la disminución de costes continua siendo un reto clave para los próximos años.Creen que un modo de lograrlo es mejorando la eficiencia en la prestación de servicios de soporte.Desde el comienzo de la crisis en España, las Direcciones Generales de las grandes empresas han reorientado buenaparte de sus prioridades hacia la reducción de costes y la búsqueda de una mayor eficiencia. Las primeras medidasde ahorro en servicios de soporte se han centrado en medidas de recorte de personal y aumento “forzado” de laproductividad. Para los próximos años, explotar potenciales de optimización en los servicios de soporte sigue siendouna prioridad que supondrá una mayor centralización, la estandarización de los procesos y una mejor gestión de lademanda de servicios.

• Las empresas de más de 800 millones de euros de facturación y varia líneas de negocio, tienden a adoptar elModelo de Centro de Servicio Compartidos (modelo 3 ó 4 de los identificados en este trabajo).

La decisión de dotarse de un Centro de Servicios Compartidos se plantea motivada por la doble necesidad de realizareconomías de escala en la prestación de los servicios compartidos y forzar la optimización y la homogeneización delos procesos que los soportan. Muchas veces este movimiento se enmarca en una transformación más amplia, con unnuevo papel del Centro Corporativo en aquellas empresas que han crecido de forma sostenida por medio deadquisiciones o diversificación.

• Todavía queda terreno para una mayor centralización en varios servicios de soporte: administración derecursos humanos, prevención de riesgos laborales, contabilidad, gestión del service desk y serviciosgenerales.

A diferencia de muchas grandes empresas anglosajonas, la centralización de los servicios de soporte es todavía baja,incluso en muchos servicios transaccionales. Los principales frenos a la centralización han sido, hasta ahora, lapreocupación por el deterioro del clima laboral y el miedo a un empeoramiento del servicio prestado a las líneas denegocio. Por ello, poder medir y mostrar esta mejora de los servicios, es clave a la hora de centralizar la prestación delos mismos con éxito.

• Todas las empresas analizadas presentan modelos de servicios de soporte “incompletos“, con especialcarencia en la formalización y utilización de indicadores clave de gestión, del catálogo de servicios, de acuerdosde niveles de servicio y de herramientas de gestión que potencien la productividad, la calidad del servicio y elcontrol de la eficiencia.

Un salto de eficiencia y calidad pasa por implantar todas estas herramientas, hasta convertir la prestación de serviciosde soporte en una actividad con clara aportación de valor y búsqueda continua de mejoras para la organización.También permiten fomentar la orientación al cliente interno, necesaria para garantizar la calidad en el servicio.

• La externalización de servicios de soporte es incipiente. Se da principalmente en Sistemas de Información y seutiliza muy poco en el resto de ámbitos funcionales.

Sin embargo, la presencia cada vez más importante de proveedores de estos servicios en el mercado lleva lasempresas más maduras (las que disponen de Centro de Servicios desde un hace algún tiempo) a considerar laexternalización de una parte de sus servicios de soporte como una alternativa para los próximos tres años. Losprincipales ámbitos futuros de externalización son administración de personal y de nóminas, servicios generales yadministración de compras.

Una externalización exitosa requiere dominar perfectamente los parámetros de gestión del servicio, con el fin de podercontrolar el nivel de servicio y la competitividad en costes del proveedor del servicio. Asimismo, las empresas que sehan dotado de herramientas de gestión de sus servicios de soporte, pueden posteriormente abordar la externalizaciónde estos servicios con mayores garantías de éxito.



• La refacturación de servicios de soporte es casi inexistente, aunque potenciaría un compromiso de calidad yfiabilidad de servicio por parte de la unidad que presta los servicios, a la vez que fomentaría un “consumoresponsable” y planificado de estos servicios por parte de las unidades clientes.

Es, probablemente, la asignatura pendiente de casi todas las empresas españolas, y el síntoma de que muy pocas deestas empresas han logrado implantar un Centro de Rendimiento.

55


110062 ANEXOS MOD SOPORTE 56-71.QXP:82577 Las Tecnologias MURCIA 27/4/11 10:40 PÆgina 56

9anexos


Anexo 1: Aspectos generales de la empresaA.1.1. EmpresaEspecifique los siguientes datos de su compañía a cierre del ejercicio 2008:

1.1.1. Nombre de la empresa: _____________________________________________________________________________________________________________

1.1.2. Localización de la sede matriz (ciudad y país): _________________________________________________________________________________________

1.1.3. ¿Pertenece su empresa a un grupo de empresas o conglomerado empresarial? Indique cuál:

3 Si:_______________ 3 No _______________

1.1.4. Sector de actividad perteneciente:

3 Banca 3 Seguros3 Transporte 3 Turismo / Restauración3 Gran consumo 3 Distribución3 Construcción / Infraestructuras3 Farma y Químico3 Media y Ocio3 Automoción y Manufacturing3 Telecomunicaciones3 Otros

1.1.5. Principales líneas de negocio:

3 1:________________ 3 2:________________ 3 3:________________

3 4:________________ 3 5:________________ 3 6:________________

1.1.6. ¿Las líneas de negocio constituyen unidades de negocio gestionadas de forma autónoma con una cuenta de resultados propia?

3 Sí 3 No

1.1.7. Cifra de negocio de la empresa (facturación neta): _________________Millones ?

1.1.8. Número de empleados: ____________________________________Miles

1.1.9. Número de localizaciones de la empresa y volumen de empleados por región:

A.1.2. Datos de la persona de contacto

1.2.1. Nombre y apellidos: ________________________________________________________________________________________________________________

1.2.2. Puesto en la empresa y área a la que pertenece: _______________________________________________________________________________________

1.2.3. Dirección de correo electrónico: _____________________________________________________________________________________________________

1.2.4. Teléfono de contacto: _______________________________________________________________________________________________________________

1.2.5. Fecha de realización de la encuesta: ____ / ____ / 2009.


58

Europa Europa Este EEUU LATAM MEA ASIA OCEANIA

Número

Volumen empleados


Anexo 2: Marco estratégico de la empresaA.2.1. Identifique el modelo de crecimiento actual y futuro dela compañía2.1.1. ¿Cuál ha sido el crecimiento anual medio de los últimos 3 años (en facturación)?

3 <0%3 0-5%3 5-10%3 >10%

2.1.2. ¿Qué expectativa de crecimiento anual medio se espera para los próximos 3 años (en facturación)?

3 <0%3 0-5%3 5-10%3 >10%

2.1.3. ¿Cuáles han sido los principales ejes de evolución de su empresa?

3 Internacionalización3 Desarrollo de nuevas líneas de actividad (diversificación)3 Consolidación de las líneas de actividad3 Reestructuración de la actividad/Desinversión3 Otros: __________________________________________________________________________________________________________________________

2.1.4. ¿Cuáles han sido las vías de crecimiento de su empresa?

3 Crecimiento orgánico3 Crecimiento por medio de fusiones o adquisiciones de otras compañías3 Desarrollo de alianzas empresariales3 Otros: __________________________________________________________________________________________________________________________

A.2.2. Retos de los servicios de soporteIdentifique los retos de gestión actuales y futuros de la compañía

2.2.1. ¿Cuáles son los principales retos de gestión de la compañía?

___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

2.2.2. ¿A nivel global del modelo de servicios de soporte, cuáles son los principales retos de gestión?

___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

2.2.3. Identifique, si existe, algún reto especialmente relevante en cuanto a los servicios de soporte en los ámbitos de RRHH, Finanzas, IT, Compras yServicios Generales

3 RRHH: _________________________________________________________________________________________________________________________

3 Finanzas:_______________________________________________________________________________________________________________________

3 IT: _____________________________________________________________________________________________________________________________

3 Compras y Servicios Generales:___________________________________________________________________________________________________

59


Anexo 3: Caracterización del modelo de Servicios desoporte

A.3.1. Modelo genérico de servicios de soporte actual

3.1.1. Con respecto al esquema de modelos de servicios de soporte presentado, dónde situaría el actual modelo de su compañía?

Indique el modelo más cercano, aunque no corresponda totalmente (ver documento adjunto)

3.1.2. Indique el número y la ubicación geográfica de las unidades que prestan servicios de soporte a nivel centralizado:

Unidad 1: __________________________________________________________________________________________________________________________

Unidad 2: __________________________________________________________________________________________________________________________

Unidad n: __________________________________________________________________________________________________________________________

3.1.3. Indique cuál de la siguientes opciones refleja el actual modelo corporativo que rige la gestión de los servicios de soporte:

3 No existe una unidad centralizada que preste servicios de soporte 3 Existe (n) unidades centralizadas especializadas por ámbito del servicio 3 Existe 1 centro de servicios de soporte que aglutina los distintos servicios 3 Existen (n) centros de servicios de soporte replicados atendiendo a criterios geográficos 3 Existen (n) centros de servicios de soporte especializados por tipo de servicio3 Existen (n) centros de servicios de soporte replicados atendiendo a criterios geográficos y especializados por tipo de servicio3 Otros: __________________________________________________________________________________________________________________________

A.3.2. Modelo de servicio3.2.1. Indique los principal/es factores clave de éxito en la prestación de servicios de soporte:

3 Ahorro en costes3 Rapidez en la prestación del servicio3 Fiabilidad en la ejecución del proceso3 Flexibilidad y adaptación a las necesidades3 Control del riesgo3 Proximidad y solución customizada3 Homogeneidad en la realización del proceso3 Otros: __________________________________________________________________________________________________________________________

3.2.2. Indique si dispone de un catálogo de servicios formalizado y comunicado en el ámbito de RRHH, Finanzas, IT, Compras y Servicios Generales. Porfavor, marque con una cruz si dispone de él:


60

RRHH Finanzas ITCompras yServiciosGenerales

Dispone de catálogo de servicio para la función indicada


3.2.3. Indique cuál es el grado de centralización de la prestación de servicios para cada uno de los servicios señalados:

61

Los servicios asociados al ámbito de RRHH están … Servicio 1 Servicio 2 Servicio 3 Servicio 4

… totalmente descentralizados en empresa/ línea de negocio

… desarrollada principalmente en empresa/ línea de negocio

… desarrollada de forma compartida entre una Unidad Corporativa (Holding/Dirección Corporativa/ Centro de servicios de soporte) y empresa/ línea denegocio

… desarrollada principalmente en la Unidad Corporativa (Holding/ DirecciónCorporativa/ Centro de servicios de soporte)

… totalmente centralizada Unidad Corporativa (Holding/ DirecciónCorporativa/ Centro de servicios de soporte)

Los servicios asociados al ámbito de Finanzas están … Servicio 1 Servicio 2 Servicio 3 Servicio 4






Los servicios asociados al ámbito de IT están … Servicio 1 Servicio 2 Servicio 3 Servicio 4







Comentarios adicionales: ___________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

A.3.3. Modelo organizativo

3.3.1. Dibuje el organigrama de la empresa, ubicando los servicios de soporte analizados (RRHH, Finanzas, IT, Compras y Servicios Generales).

A su vez, indique el título que posee el responsable de los servicios de soporte y las dependencias funcionales y jerárquicas.


62

Los servicios asociados al ámbito de Compras y Servicios Generales están …

Servicio 1 Servicio 2 Servicio 3 Servicio 4





… totalmente centralizada Unidad Corporativa (Holding/ DirecciónCorporativa/ Centro de servicios de soporte) y empresa/ línea de negocio

Título

Título Título Título

Ilustrativo

Título Título Título Título Título Título Título Título Título


3.3.2. Indique, para cada uno de los servicios de soporte señalados, en qué unidad organizativa se llevan a cabo los siguentes roles:


___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

3.3.3. Indique la dotación en personal que prestan servicios de RRHH, Finanzas, IT, Compras y Servicios Generales, atendiendo su ubicación en laestructura organizativa. Por favor, señale las cifra de personas con dedicación a tiempo completo:

3.3.4. Indique cuál es el reparto de los perfiles del equipo ubicado en la Unidad Corporativa(Dirección Corporativa, Holding, Centro de ServiciosCompartidos) dedicada a la prestación de servicios de soporte por ámbito:

63

La unidad organizativa…Holding/ Dir.corporativa

Centro deServicios

Compartidos

Línea denegocio

Empresa

… diseña y adapta las políticas marco definidas para las distintas líneas deactividad, así como realiza el seguimiento de su implantación

… planifica los objetivos, elabora y realiza el seguimiento de los distintosplanes directores asociados a los servicios de soporte

… ejecuta el plan director definido

… diseña y realiza el seguimiento de la prestación del servicio

… presta los servicios definidos

… asesora en temáticas especializadas

Personas involucradas en la prestación de servicio de soporte… RRHH Finanzas ITCompras yServiciosGenerales

Dotación en personal en empresas

Dotación en personal a nivel de la línea de negocio

Dotación en personal en Dirección Corporativa

Dotación en personal en la Holding

Dotación en personal en Centro de Servicios Compartidos

% Personas dedicadas por perfil… RRHH Finanzas ITCompras yServiciosGenerales

Administrativos

Técnicos

Especialistas / Mandos


A.3.4. Cliente3.4.1. ¿Quién es el usuario de los servicios de soporte?

Comentarios adicionales: ____________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

3.4.2. ¿Para qué unidades clientes se realiza la prestación de servicios?


___________________________________________________________________________________________________________________________________

3.4.3. Tomando como referencia la unidad de prestación de servicios de soporte de referencia, ¿qué porcentaje de la compañía es receptora de losservicios?

3 Medido como porcentaje de la facturación:____________________________________%

3 Medido como porcentaje de plantilla:____________________________________%

A.3.5. Modelo operativo3.5.1. Indique el grado de externalización de los servicios por ámbito.


64

La Unidad Corporativa… RRHH Finanzas ITCompras yServiciosGenerales

… interno: los usuarios/clientes de los servicios de soporte son las áreas deUNA o VARIAS líneas de negocio de la compañía

… interno: los usuarios/clientes de los servicios de soporte son las áreas deTODAS las líneas de negocio de la compañía

… externo: el usuario/ cliente de los servicios de soporte es una o variasempresas externas

La cobertura es … RRHH Finanzas ITCompras yServiciosGenerales

… Cliente local: Ofrece servicio a las unidades de la empresa situadas en unpaís (ej. España)

… Cliente regional: Ofrece servicio a las unidades de una empresa situadasen una región (ej. Europa)

… Cliente multiregional: Ofrece servicio a las unidades de la empresasituadas en múltiples regiones (ej. Europa y LATAM)

… Cliente global: Ofrece servicio a todas las unidades de la empresa (ej.Europa, LATAM y EEUU)

Grado de externalización RRHH Finanzas ITCompras yServiciosGenerales

… NADA externalizado

… externalizado 1-25%





3.5.2. Indique los modelos de externalizacion de servicios llevado a cabo por su empresa:

3.5.3. Indique la localización mayoritaria de los centros de outsourcing

3.5.4. Identifique las herramientas informáticas que dan soporte a la gestión de la unidad que presta los servicios de soporte:

3 Digitalización y gestión de documentos3 Herramientas automáticas de análisis de flujos de trabajo3 Reporte de tiempo trabajado (Time Sheet)3 Gestión del servicio (Service Management tools)3 Gestión del conocimiento3 Modulo de contabilidad y facturación interna3 Gestión de RRHH de la Unidad Corporativa3 Business intelligence3 Otras: __________________________________________________________________________________________________________________________

A.3.6. Modelo de relación3.6.1. ¿Cómo repercute(n) la(s) unidad(es) corporativa(s) responsable(s) de prestación de servicios de soporte su actividad a sus clientes?

65

Modelos de externalización RRHH Finanzas ITCompras yServiciosGenerales

…Gestionado (la empresa de outsourcing desarrolla al completo el servicio)

… Subcontratación de personal externo (la empresa de outsourcingproporciona los recursos pero no desarrolla la gestión del servicio)

Localización de los centros de outsourcing RRHH Finanzas ITCompras yServiciosGenerales

Offshoring (externalización en un país lejano geográficamente o en una zonahoraria distinta)

Nearshoring (externalización en un país relativamente cercano tantogeográficamente como horariamente)

Proximidad local /On site


No hay asignación de costes a las unidades usuarias/clientes; su coste totalse asume en la cuenta de resultado global de la compañía

Se reparte su coste entre las unidades clientes/usuarias en base al tamañode estas (facturación, plantilla, etc.)

Se reparte su coste entre las unidades clientes/usuarias proporcionalmenteal uso de estos servicios (# de solicitudes, volumen de horas, etc.)

Se cobran los servicios en base a un precio correspondiente al costecompleto por servicio

Se cobran los servicios en base a un precio de transferencia (coste directo+ margen)

Se cobran los servicios a precio de mercado

No hay asignación de costes a las unidades usuarias/clientes; su coste totalse asume en la cuenta de resultado global de la compañía



___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

3.6.2. ¿Al final del año, hay que hacer un ajuste con respecto al reparto de coste o la refacturación de servicios inicial?

3 Nunca3 Ha ocurrido pero es una situación excepcional3 En general sí3 Siempre

Indique cuál de las siguientes opciones es la más próxima a la realidad de su organización

3.6.3. A) Grado de formalización del nivel de servicio con los clientes (internos) para los servicios de las funciones señaladas:

3.6.4. B) Planificación de la demanda asociada a los servicios prestados parcial o totalmente de forma centralizada:

3.6.5. C) Modelo contractual establecido con las unidades de negocio (SOLO en caso que se facture por los servicios prestados):


66


Se han formalizado Acuerdos de Nivel de Servicio para los serviciosofrecidos

Se han formalizado Acuerdos Marco de Servicio

No se ha formalizado ningún tipo de acuerdo

No nuncaOcasional -

menteEn general

SíSiempre

Los drivers de dimensionamiento de la demanda de cada subfunción(servicio) se encuentran bien definidos

Se realiza un presupuesto basado en la planificación anual de la demandapara la Unidad Corporativa de prestación de servicio (Centro de ServiciosCompartidos/Dirección Corporativa u Holding)

Se ajusta la planificación de la demanda mensualmente, directamente conlas unidades de negocio


Tarifa plana: se establece un fijo anual y se factura mensualmente

Se establece un fijo anual y se factura un variable en función del uso

Pago por uso: Se factura por servicio prestado


A.3.7. Modelo de gestión3.7.1. Indique el presupuesto asignado a las distintas Unidades Corporativas (Dirección Corporativa, Holding, Centro de Servicios Compartidos)

dedicados a la prestación de servicios de soporte por ámbito (Respuesta opcional):

3.7.2. ¿Se mide globalmente la rentabilidad de la Unidad Corporativa responsable de la prestación de los servicios de soporte?

3.7.3. Indique los ámbitos de medición que cubren los indicadores de gestión existentes:

67

Presupuesto por ámbito … RRHH Finanzas ITCompras yServiciosGenerales

Presupuesto en Miles €


No, se consolida únicamente los costes/inversiones

Sí, existe una cuenta de explotación

Sí, existe una cuenta resultados completa


… costes unitarios

… productividad en la prestación del servicio

… plazos de respuesta en la prestación del servicio

… calidad del servicio

… eficiencia /rendimiento en la prestación del servicio

… volúmenes

Otros:_____________________________________________________________


Anexo 4: Justificación del modelo de servicios actualy futuro4.1.1. Indique el año de creación del modelo de servicios de soporte de referencia y actualmente vigente en la compañía:

3 Año: ___________________________________________________________________________________________________________________________

4.1.2. Indique el principal cambio/s que ha experimentado el modelo de servicios de soporte en los últimos 3 años. En caso de ser más de uno, seleccionelos tres más relevantes y priorícelos por orden de importancia


___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

4.1.3. Indique el principal cambio/s que experimentará el modelo de servicios de soporte en los próximos 3 años. En caso de ser más de uno, seleccionelos tres más relevantes y priorícelos por orden de importancia:


___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________


68

Aumento DecrementoPriorización

(1-3)

Número de servicios de soporte centralizadas


Cobertura geográfica


Evolución hacia un modelo de centro de beneficios

Creación de nuevas unidades de prestación de servicios de soporte

Mejora de la eficiencia/estandarización de los servicios de soporte

Otros:________________________________________________________________

Aumento DecrementoPriorización

(1-3)

Número de servicios de soporte centralizados


Cobertura geográfica


Evolución hacia un modelo de centro de beneficios

Creación de nuevas unidades de prestación de servicios de soporte

Mejora de la eficiencia/estandarización de los servicios de soporte

Otros:________________________________________________________________


4.1.4. Indique, la/s principal/es razón/es justificativa/s de la centralización de los servicios de soporte y la adopción de modelo actual. En caso de ser másde una, seleccione las tres más relevantes y prorícelas por orden de importancia:


___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

4.1.5. Indique, la/s principal/es razón/es justificativa/s de la descentralización de los servicios de soporte y la adopción de modelo actual. En caso de sermás de una, seleccione las tres más relevantes y prorícelas por orden de importancia:


___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

69

Priorización (1-3)

Ahorro en costes por eliminación de estructuras redundantes (economías de escala)

Ahorro en costes por simplificación y estandarización de procesos y sistemas

Mejoras de los niveles de servicio al cliente (calidad y tiempo de respuesta)

Economías de conocimiento y consolidación de mejores prácticas

Mejora de la capacidad de integración de nuevas compañías

Aumento del foco de los recursos de las unidades de negocio en las actividades core

Mayor control y aumento de transparencia de procesos (minimizar el riesgo)

Cumplimiento de legislación

Reducciones fiscales y subvenciones

Otros: ______________________________________________________________________________________

Priorización (1-3)

Alta diversidad cultural

Líneas de actividad con gestión muy heterogénea

Necesidad de una mayor rapidez, fiabilidad y flexibilidad en la prestación del servicio

Ahorro en costes no significativo

Pérdida de control sobre servicios críticos para el negocio

Deterioro del clima laboral y generación de tensiones

Restricciones legales

Dificultad para integrar BBDD y sistemas

Otros: ______________________________________________________________________________________


4.1.6. Indique, la/s principal/es razón/es justificativa/s de la localización geográfica de las unidades responsables de la prestación de los servicios desoporte. En caso de ser más de una, seleccione las tres más relevantes y prorícelas por orden de importancia:


___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

4.1.7. Si actualmente no se ha creado un Centro de Servicios Compartidos, indique:

A) Los motivos por los que no lo ha desarrollado:

Comentarios: _______________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

B) Si tiene intención de crear un Centro de Servicios Compartidos, cuando, para la prestación de qué servicios y con qué ubicación:

Comentarios: _______________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________

4.1.8. Indique el rango de ahorros alcanzados desde la creación de la Unidad Corporativa que realiza la prestación de los servicios de soporte

3 <0%3 0-5%3 5-10%3 >10%

4.1.9. ¿Se ha establecido como objetivo futuro la optimización del coste para sus servicios de soporte? Si la respuesta es afirmativa, indique el rango deahorros a alcanzar en los próximos 2 años:

3 Incremento por debajo del IPC3 0-5%3 5-10%3 >10%


70

Priorización (1-3)

Disponibilidad de capital humano cualificado

Optimización de la inversión en infraestructuras y IT

Proximidad a la casa matriz de la compañía (incluyendo proximidad geográfica o cultural)

Estabilidad del contexto económico, político y social

Marco regulatorio favorable

Ahorro en costes laborales

Proximidad a la operativa del negocio

Reducciones fiscales y/o subvenciones

Mantenimiento del clima laboral

Otros: ______________________________________________________________________________________


Entidades participantes en el estudioIE y everis quieren agradecer a las empresas que han participado en este estudio el tiempo y los recursos empleados. Esperamos que el estudio hayasido de su interés.

71


A CoruñaC/ Enrique Mariñas, 36 - 9ª planta

Edificio Torre de Cristal15009 A Coruña

Tel.: (+ 34) 981 91 03 40Fax: (+ 34) 981 91 03 41

AlicanteC/ Rambla Méndez Núñez, 21-23

3ª y 4ª planta. Locales A, B y C03002 Alicante

Tel.: (+ 34) 96 514 69 20Fax: (+ 34) 96 514 69 21

BarcelonaAv. Diagonal, 605 - 4ª planta

08028 BarcelonaTel.: (+ 34) 93 494 77 00Fax: (+ 34) 93 405 32 10

BilbaoGran Vía Don Diego López

de Haro, 45 - 9ª planta. Edificio Sota48011 Bilbao

Tel.: (+ 34) 94 679 04 34Fax: (+ 34) 94 679 04 36

Las Palmas de Gran Canaria C/ León y Castillo, 177 - 2ª planta

35004 Las Palmas de Gran Canaria Tel.: (+34) 95 498 97 10 Fax: (+34) 95 498 97 11

MadridAv. Manoteras, 52

28050 MadridTel.: (+ 34) 91 749 00 00Fax: (+ 34) 91 749 00 01

MurciaAv. Juan Carlos I, s/n - planta baja

Edificio Torre Cristal30100 Espinardo (Murcia)

Tel.: (+ 34) 968 49 81 00Fax: (+ 34) 968 49 81 01

SevillaC/ Gregor J. Mendel, 6

Edificio Da Vinci Isla de la Cartuja

41092 SevillaTel.: (+ 34) 95 498 97 10 Fax: (+ 34) 95 498 97 11

ValenciaAv. Cortes Valencianas, 39 - 9° C

Edificio Géminis Center46015 Valencia

Tel.: (+ 34) 96 347 73 73Fax: (+ 34) 96 347 73 10

ValladolidC/ María de Molina, 7 - 3º, Oficina 1

(Las Francesas) 47001 Valladolid

Tel.: (+ 34) 983 362 990 Fax: (+ 34) 983 345 794

ZaragozaPaseo de Independencia, 6

1ª planta - Oficina 250004 Zaragoza

Tel.: +34 976 482 080Fax: +34 976 482 291

ArgentinaBuenos Aires

San Martín, 344 - piso 21C1004AAH, Buenos Aires

Tel.: + 54 11 5776 1700Fax: + 54 11 5776 1770

BrasilSão Paulo

Rochaverá Corporate Towers Av. Nações Unidas, 14.171

Torre B - 16º andar Vila Almeida - 04795-100

São Paulo - SPTel.: + 55 11 3245 3200Fax: + 55 11 3245 3201

ChileSantiago de Chile

Av. Libertador BernardoO’Higgins, 1449

Torre II, piso 3 y 4Santiago de Chile

Tel.: + 562 421 5300Fax: + 562 421 5311

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Edificio MazueraBogotá D.C.

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everis.com

IEMaría de Molina,11

28006 Madrid Telf.: 91 568 96 00 Fax: 91 568 97 10

www.ie.edu


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