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MODELOS MENTALES EN EL “MANAGEMENT”

Introducción

Muchos gerentes han adaptado las nuevas teorías de “management” para que sustenten los viejos y

tradicionales modelos de comportamiento.

Los “Modelos Mentales” afectan nuestras percepciones y acciones, influyen en nuestras interacciones

con los demás. Hay dos modelos mentales que perjudican la acción efectiva y la comunicación organi-

zacional; “modelo mental de control unilateral” y “modelo mental de abandonar el control”.

Modelos Mentales

Los modelos mentales son conjuntos de asunciones profundamente arraigadas, generalizaciones,

composiciones, imágenes o historias que delinean como entendemos al mundo y como tomamos ac-

ción en él.

Podemos marchar a través de toda nuestra vida, creyendo en la certeza absoluta de nuestras percep-

ciones y conclusiones, sin darnos cuenta que todo aquello que experimentamos y creemos es filtrado

y condicionado por nuestros modelos mentales.

El Modelo de Control Unilateral

Chris Argyris y Donald Schön lo denominan como el “Modelo 1”; Diana Smith y Robert Putnam se re-

fieren a ellos como el “modelo de control unilateral” y Rafael Echeverría, lo define como “enfoque úni-

co”. Este modelo ayudó al empresariado a evolucionar hacia un nivel de sofisticación y éxito. Pero

puede impedir su éxito en el siglo próximo. El modelo de control unilateral está pleno de debilidades y

contradicciones que inhiben la efectividad, flexibilidad, innovación, competitividad y rentabilidad. Es

una construcción teórica que nos permite explicar los comportamientos, que nos impiden alcanzar

nuestra metas.

El modelo de control unilateral es una manera de mantener el control, cuando operamos con temas

que pueden ser vergonzantes o amenazantes.

Argyris y Schön identifican varios supuestos en el basamento de este modelo:

1- Yo soy racional; yo veo las cosas como son. Mis percepciones y acciones no están afectadas por

mi modelo mental.

2- Yo soy accesible. Estoy abierto a cambiar mis opiniones en la medida en que alguien pueda darme

un argumento racional.

3- Los demás son irracionales y no son influenciables. La mayoría de las personas no son racionales

como yo.

4- Las limitaciones son inmodificables. Las personas son de la forma que son y no cambiarán.

5- Los errores son crímenes a ser castigados, o pecados a ser ocultados. Si encuentro que alguien

cometió un error debo castigarlo. Si alguien encuentra que yo cometí un error me castigará. Por lo

tanto, debo ocultar mis errores para evitar consecuencias negativas.

Argyris y Shön definieron como núcleo del modelo de control unilateral al siguiente conjunto de objeti-

vos estratégicos:

1- Definir metas y tratar de alcanzarlas independientemente. Una vez que usted ha definido el obje-

tivo, asegurarse que nadie se desviará de esa meta.

2- Maximizar ganar (salvar la cara, el puesto, el rol) y minimizar perder. Cooperar con los demás

cuando sus comportamientos lo ayudan a usted a obtener esos objetivos y oponerse cuando no lo

ayudan.

3- Compartir sólo aquella información selectiva que apoya su perspectiva. La única información rele-

vante es aquella que lo ayuda a convencer a los demás que usted está en lo correcto.

4- Dar incentivos externos para asegurarse acatamiento. Influir para que sigan los cursos de acción

que usted desea.

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5- Minimizar la generación o exteriorización de sentimientos negativos. Suprimir sus sentimientos y

evitar tornarse emocional.

Estos objetivos estratégicos dan lugar a algunas acciones tácticas:

1- Diseñe y gerencie unilateralmente la tarea y el proceso. Aprópiese y controle usted mismo la tarea

y el proceso.

2- Unilateralmente protéjase, y proteja a los demás, siendo abstracto y reprimiendo los sentimientos.

Las abstracciones fuerzan a los demás a adivinar lo que usted quiere decir.

3- Reafirme su visión tomando por seguro su propio razonamiento. Exponga sus conclusiones como

hechos y retenga información sobre los datos que lo llevan a tales conclusiones.

4- Minimice indagar en las perspectivas de los demás. Si usted necesita preguntar, hágalo en forma

tal que las preguntas apoyen su posición.

5- Adopte el papel de víctima, colocando en los demás el 100% de la responsabilidad por el proble-

ma. Cuando surge un problema, asuma que este obedece a la falla de algún otro.

6- Haga que los dilemas no estén sujetos a discusión, y que lo no discutible de los dilemas sea indis-

cutible. Unilateralmente, y detrás de las puertas cerradas resuelva los dilemas y los callejones sin

salida.

7- Aliente salvar la imagen. Ignore o suprima los conflictos.

Las características del modelo de control unilateral lo hace aparecer reprobable, pero en general, ello

no ocurre así; de hecho, aparecen disfrazados como virtudes sociales, Argyris lista las siguientes in-

terpretaciones, sostenidas como virtudes sociales del modelo de control unilateral:

1- Ayuda y apoyo. Apruebe y premie a los demás, acuerde con ellos que los otros son los que actua-

ron en forma inadecuada.

2- Respeto por los demás. Permítales salvar las apariencias ante eventuales quiebres.

3- Fortaleza. Mantenga su posición cuando los demás lo enfrenten con un abogar en contrario.

4- Honestidad. Exprese esas verdades “con cortesía” así nadie se sentirá molesto.

5- Integridad. Sosténgase aferrado a sus “fuertes convicciones personales”

Debido a que el modelo de control unilateral incorpora tácticas para salvar las apariencias, no aparen-

ta ser tan negativo como en realidad es. Argyris y Schön predicen algunas importantes consecuencias

del comportamiento de control unilateral:

1- Las personas se comportarán a la defensiva y en forma inconsistente, buscando controlar y mani-

pular a los demás.

2- Las relaciones interpersonales y grupales se volverán mas defensivas que facilitadoras.

3- Las personas experimentarán miedos primarios, estrés y enojo.

4- Habrá mínima libertad para explorar y buscar nueva información y nuevas alternativas.

5- Habrá muchas restricciones para explorar y fijar metas en asociación, para explorar nuevos sen-

deros hacia esas metas y para fijar realistas aunque desafiantes niveles de aspiración.

6- Las teorías serán verificadas, ante todo en privado, con apoyo de datos y argumentos ocultos, en

vez de exponerlas abiertas a todos.

7- Habrá una tendencia a sólo pensar “dentro de lo permitido”, en vez de ir más allá de las suposi-

ciones usualmente aceptadas y a pensar “fuera de lo permitido”.

Las consecuencias empresarias del modelo de control unilateral son simples y devastadoras: inefica-

cia, falta de flexibilidad, carencia de innovación, baja calidad, altos costos, falta de competitividad,

obsolescencia, baja (o negativa) rentabilidad y desaparición.

Las teorías expuestas vs. las teorías en uso

Cuando actuamos en nuestra vida cotidiana, el modelo que creemos estar utilizando difícilmente sea el

modelo que realmente utilizamos.

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Cuando a alguien se le pregunta como se conduciría bajo determinadas circunstancias, la respuesta

que da es su teoría expuesta. Argyris y Schön llaman teoría en uso, a la que puede o no ser congruen-

te con la teoría expuesta. Más aún, la persona puede o no ser consciente de la incongruencia entre las

dos teorías.

Este doble estándar es, a menudo, no intencional. Creemos que estamos haciendo lo correcto, pero

las consecuencias de nuestras acciones difieren de los objetivos adoptados.

Abandonar el control no quiere decir alentar el aprendizaje mutuo.

Cuando los gerentes descubren que el modelo de control unilateral es inefectivo, ello crea una oportu-

nidad y un riesgo. La oportunidad es la de cambiar hacia el modelo de aprendizaje mutuo, el riesgo es

el de renunciar a la responsabilidad. En su fervor por cambiar lo que no funciona, los gerentes a veces

se mueven desde el control unilateral hacia el otro final del espectro: abandonar el control.

El modelo de abandonar el control está fundado en la premisa uno u otro: seré yo quien decida, u

otros quienes lo hagan, no hay espacios intermedios.

El modelo de abandonar el control, es notablemente similar al modelo de control unilateral. Ambos

tienen el mismo objetivo central de evitar poner en aprietos, y ambos sostienen que los juicios y sen-

timientos negativos necesitan ser tapados, para no lastimarse ni a uno mismo ni a los demás.

Cuando el jefe opera dentro del modelo de abandonar el control, los subordinados desarrollan elabo-

rados sistemas para la “lectura de la mente”.

El modelo de aprendizaje mutuo

Ni el modelo de control unilateral ni el modelo de abandonar el control, son la única opción. Hay otro

modelo mental adecuado para las personas, equipos y organizaciones. Incrementa la efectividad en la

realización de la tarea, aumenta la calidad de los vínculos, eleva la auto estima de las personas.

El modelo de aprendizaje mutuo (denominado Modelo II por Argyris y Schön y “Enfoque múltiple”, por

Rafael Echeverría) está basado en muy diferentes premisas y objetivos estratégicos, que el modelo de

control unilateral, o el de abandonar el control.

Las premisas de este modelo son:

1- Yo soy un ser humano limitado por mis modelos mentales. Mis inferencias lógicas dependen de

mis intereses, emociones, generalizaciones e interpretaciones.

2- Los pensamientos de los demás tienen una lógica intrínseca. Sin embargo mis modelos mentales

pueden hacerme difícil ver esto.

3- Yo y los demás somos influenciables. Si nos comprometemos en un diálogo, podemos entendernos

unos a otros y aprender juntos.

4- Las restricciones son interpretaciones. Las personas y las situaciones son fluidas y maleables. Hay

un amplio espacio para la negociación, dentro de un contexto de diálogo y apertura personal.

5- Los errores son acertijos a ser explorados. Los quiebres son oportunidades para revisar los proce-

sos que los generaron, y así aprender a trabajar juntos, más efectivamente.

Dichas premisas, y este modelo, operan en un espacio emocional bastante diferente al del modelo de

control unilateral o al de abandonar el control. Cuando las personas operan dentro del modelo de

aprendizaje mutuo, las emociones prevalecientes son las de asombro, curiosidad y paz. Aceptar que

las visiones de los demás pueden ser tan válidas como las mías propias, y que pueden ayudar a solu-

cionar el problema; y creer que cada problema o error – aunque perturbador y doloroso – es al mismo

tiempo una oportunidad para aprender.

En el modelo de aprendizaje mutuo, las siguientes metas estratégicas guían las acciones:

1- Desarrollar una definición compartida de los objetivos y perseguirlos colectivamente. Abrir el es-

pacio de negociación grupal para incluir tanto estrategias como objetivos.

2- Maximizar el aprendizaje a través del intercambio de información válida. Proveer a los demás de

datos de observación directa y juicios fundados, para que ellos puedan hacer interpretaciones vá-

lidas por sí mismos.

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3- Maximizar las elecciones informadas y libres. Una elección es informada cuando está fundada en

información relevante.

4- Maximizar el compromiso interior. Alentar a las personas a sentirse responsables por sus eleccio-

nes.

5- Aceptar todos los sentimientos como expresiones válidas del “self”. Reconocer que los seres

humanos son seres emocionales y que los sentimientos son componentes críticos de su compor-

tamiento.

Estos objetivos estratégicos cambian totalmente la comunicación y el proceso de toma de decisiones,

al pasar del control unilateral al aprendizaje mutuo.

Las metas estratégicas del modelo de aprendizaje mutuo llevan a las siguientes acciones tácticas:

1- Hacer del diseño, la supervisión y el seguimiento de la tarea y del proceso, un empeño colectivo.

Deje que los involucrados participen en la definición de las metas y en el diseño del camino para

alcanzarlas.

2- Establecer un entorno con baja protección y alto aprendizaje. Abogue por sus visiones personales,

en tanto fomenta y alienta las reacciones de los demás.

3- Explicite el pensamiento que se encuentra por detrás de su visión y hágalo públicamente discuti-

ble. Exponga sus razonamientos, premisas, observaciones y juicios. Permita que el grupo incorpo-

re su pensamiento como una hebra en el tapiz de ideas que se están tejiendo.

4- Indague en las visiones de los demás. Asuma que los otros tienen valiosas consideraciones para

hacer y que algo bueno puede resultar de tal intercambio.

5- Aprópiese del 100% de su responsabilidad ante los problemas. Asuma que siempre que hay un

problema usted es parte de él (y de su solución). Cuando dos personas están embarcadas en un

proceso de aprendizaje mutuo, allí existe un 200% de responsabilidad, dado que cada una tiene

un 100%, independientemente de lo que haga la otra.

6- Haga discutibles los dilemas. Busque formas alternativas de pensar y de abordar los hechos, con

las cuales sea posible superar el dilema. Cuando un grupo aparece bloqueado por dos (o más) al-

ternativas opuestas, indague en los intereses que subyacen a esas alternativas.

7- Desaliente salvar la imagen. Cuando surjan conflictos o emociones no las ignore. En lugar de ello,

haga explícitas las emociones y los conflictos, en el espíritu del aprendizaje mutuo: “¿Que pode-

mos todos aprender de esto para mejorar nuestra tarea y nuestros vínculos?”

El modelo de aprendizaje mutuo emerge desde una nueva comprensión de las virtudes sociales tradi-

cionales. Argyris sugiere lo siguiente:

1- Ayuda y apoyo. Desafíe a los otros en el sentido de incrementar su capacidad para confrontar sus

propias ideas, para crear una ventana en su mente. Invítelos a tomar siempre responsabilidades

por sus acciones, sin que el comportamiento de los demás les preocupe tanto como para no asu-

mir su propio compromiso.

2- Respeto por los otros. Considere la confrontación cuidadosa y sea ejemplo de alto respeto y esti-

ma por el otro.

3- Fortaleza. Insista en su posición con el objetivo de aprender (en lugar de ganar)

4- Honestidad. Aliéntese y aliente a los demás a decir lo que usted sabe que da miedo decir. Minimi-

ce las comunicaciones reservadas y confidenciales para evitar distorsiones.

5- Integridad. Defienda principios, valores, y creencias. Invite a la indagación y aliente a las otras

personas a defender sus principios, valores y creencias de manera respetuosa y con el objetivo de

ampliar miradas y agregar valor a la tarea y los resultados.

El modelo de aprendizaje mutuo tiene enormes consecuencias tanto para el comportamiento como

para el aprendizaje.

1- Las personas no necesitan comportarse en forma defensiva o manipuladora.

2- Los vínculos interpersonales y grupales se vuelven menos defensivos y más facilitadores.

3- Las personas se sienten libres para explorar y buscar nueva información y nuevas alternativas.

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4- Las personas definen los objetivos y exploran las restricciones en forma asociada.

5- Al alentarse a explorar las teorías en forma abierta, las personas detectan y corrigen los errores

más fácilmente y con menos dolor.

6- Las personas piensan creativamente y exploran soluciones que van más allá de las formas gene-

ralmente aceptadas de tratar con un problema.

El modelo de aprendizaje mutuo conduce a la efectividad, flexibilidad, innovación, alta calidad, bajos

costos, renovación, competitividad, alta rentabilidad, crecimiento y Aprendizaje continuo.

Aprendizaje de lazo simple y doble.

“¿Qué es el Aprendizaje?”: es incrementar la capacidad de acción para obtener los resultados desea-

dos. El proceso de aprendizaje siempre se inicia con una brecha entre lo que queremos lograr y lo que

podemos lograr. A veces podemos cerrar esa brecha simplemente eligiendo una acción distinta que

sabemos instrumentar. Hay otros casos donde no podemos cerrar esa brecha tan fácilmente. En esas

circunstancias debemos expandir nuestras competencias para hacer cosas que no podíamos hacer

previamente. Esta expansión implica un cambio en nuestros modelos mentales.

En la teoría del management, Argyris y Schön se refieren a dos dimensiones de aprendizaje: el apren-

dizaje de lazo simple, que implica elegir una acción diferente de la que hemos implementado y el de

lazo doble, donde aumentamos nuestra capacidad de respuesta como fruto de la transformación de

nuestra estructura interpretativa, es decir, de nuestros modelos mentales.

Mediante este diagrama podemos conceptualizar el camino desde el entorno a la acción. Primero,

nuestro modelo mental procesa un cierto entorno. Nuestro entorno se convierte en “datos”. Basados

en nuestras metas, nuestras creencias, y nuestras emociones, “seleccionamos” automáticamente qué

es relevante para nosotros y creamos un cuadro coherente de la situación. Este cuadro es una inter-

pretación condicionada por los modelos mentales del observador (la persona). Los datos son en prin-

cipio un primer nivel de interpretación.

Dados nuestros juicios (opiniones) sobre la situación, determinamos un rango de posibles acciones.

Comparamos entonces cuales serán los resultados esperados de esas acciones con nuestros objetivos

y elegimos la acción que tiene la más alta probabilidad de lograr los resultados deseados. Esta acción

ocasiona consecuencias y produce resultados.

Si el resultado concuerda con nuestros deseos, estamos satisfechos y no experimentamos la necesi-

dad de aprender. Pero si el resultado no concuerda, la brecha entre nuestra intención y los resultados

pueden alimentar el proceso de aprendizaje. Dependiendo de la dificultad para cerrar la brecha, el

aprendizaje demandará que reconsideremos nuestras acciones, pensamientos y sentimientos a dife-

rentes niveles de profundidad.

Modelos Mentales

(filtros y estructuras

interpretativas)

Interpretación:

¿Qué esta pasando?

¿Qué quiero?

¿Qué puedo hacer?

Acción Resultado

Objetivos

concuerdan

No Con-cuerdan

Aprendizaje de lazo simple – Primer orden

Aprendizaje de lazo doble – Segundo orden

- Biología - Cultura - Idioma - Historia personal

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Cuando las personas son incapaces de cambiar sus acciones, no obstante sus fracasos para alcanzar

sus objetivos, nos encontramos con lo que habitualmente denominamos resignación. Esta situación

lleva a “0 Aprendizaje”

El aprendizaje de lazo simple es un proceso a través del cual el aprendiz se vuelve capaz de actuar

efectivamente por medio de la detección y corrección de errores, (cuando hay falta de concordancia

entre resultados y objetivos). Pero el aprendizaje de lazo simple no siempre responde a una cuestión

fundamental: ¿por qué existe este problema?

El aprendizaje de lazo simple puede hacerse cargo de algunos problemas y lograr algunos objetivos,

pero a veces no es suficiente. En esos casos, necesitamos movernos más allá para considerar aquella

parte de nuestro modelo mental que denominamos “la estructura interpretativa”. Esta estructura in-

terpretativa contiene una comprensión de la situación, una definición del conjunto de acciones y una

declaración de objetivos.

El aprendizaje de lazo doble es un cambio en el proceso de aprendizaje donde el incremento en la

efectividad del aprendiz, viene de un cambio en el conjunto de alternativas del cual él selecciona sus

acciones; de un cambio en los objetivos que él está tratando de lograr, o de un cambio en la forma en

que él interpreta su entorno. Este cambio abre nuevas posibilidades para la acción. Consiguientemen-

te, el aprendizaje de lazo doble es una transformación que puede afectar nuestras nociones de qué es

verdadero y de quienes somos.

Nuestros modelos mentales evolucionan condicionados por la biología, el lenguaje, la cultura y la his-

toria personal. Cuando nos introducimos en el aprendizaje de lazo doble, comenzamos a examinar

cómo esos factores crean una predisposición para interpretar al mundo en formas particulares.

Cambiar los modelos mentales es posible, pero no fácil. Algunos obstáculos para cambiar los modelos mentales:

• Cuando nuestro razonamiento y accionar es altamente competente nuestros modelos operan en

forma invisible.

• Nuestros modelos mentales filtran y ponen fuera de nuestra conciencia aquellas experiencias que

son incongruentes con ella.

• No queremos arriesgarnos a “perder imagen”. Nos abrazamos a nuestros patrones establecidos

incluso cuando ellos no funcionan.

Podemos escapar a la atracción que ejercen nuestros modelos mentales, mediante un salto hacia un

nivel distinto de saber, sentir, percibir y ser. Diferentes escuelas tienen distintos métodos para alentar

a los estudiantes a “saltar”.

Bateson estudió al Zen como un notable ejemplo del aprendizaje de lazo doble. En “Steps to an Ecolo-

gy of Mind” (pag. 208) cuenta la historia de un maestro Zen que sostiene un bastón sobre la cabeza

de un alumno y dice enojado: “Si tu dices que este bastón es real, te golpearé con el. Si tu dices que

este bastón no es real, te golpearé con el. Si tu no dices nada, te golpearé con el”. Este acertijo fuerza

al estudiante a ir más allá del rango de alternativas propuestas y a expandir el marco del problema.

Por ejemplo, en lugar de hablar, el estudiante pudo simplemente tomar el bastón de las manos del

maestro. Es darse cuenta que uno no tiene porque aceptar el limitado menú de alternativas que se

presenta a sí mismas como “obvias”.

Cuando la evidencia innegable es confrontada con que verdaderamente está ocurriendo eso que lla-

mábamos imposible, necesitamos cambiar nuestra definición de qué es posible, y con ello, nuestros

modelos mentales. Esto es exactamente lo que Khun describe como una “anomalía” en su libro “La

Estructura de las Revoluciones Científicas”. Cuando se acumulan suficientes anomalías, la comunidad

científica se ve forzada a revisar su modelo mental colectivo – aquello que Khun denomina “paradig-

ma”.

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Resumen

• El modelo mental más utilizado en la empresa actual es el modelo de control unilateral.

• El modelo de control unilateral presupone que la racionalidad es esencial aunque escasa, que las

restricciones son inmodificables, que los otros no son influenciables, y que los errores deben ser

castigados o disimulados.

• El modelo se enfoca en salvar la imagen, ganar o perder, fijar unilateralmente objetivos y pasos

de acción, baja indagación y lógica lineal.

• Lo opuesto al control unilateral es abandonar el control.

• En el modelo de abandonar el control, los participantes revocan su responsabilidad, suprimen su

intelecto y maximizar el salvar la imagen. Esto puede ser usado en forma pasiva, o pasiva con

agresividad.

• Tanto el modelo de control unilateral, como el modelo de abandonar el control, dan como resulta-

do bajo compromiso, bajos niveles de aprendizaje y comportamientos defensivos.

• Las emociones asociadas con el modelo de control unilateral y con el modelo de abandonar el con-

trol son el enojo, la resignación, el resentimiento, el temor, la tristeza; y de allí al estrés hay un

solo paso.

• Las teorías expuestas generalmente son diferentes de las teorías en uso.

• El modelo de aprendizaje mutuo presupone: responsabilidad personal, que los otros son influen-

ciables, que las restricciones pueden ser modificadas, y que los errores son problemas a ser explo-

rados para aprender de ellos.

• Este modelo promueve libertad y elecciones informadas, aprendizaje, compromiso interior, inda-

gación y lógica sistémica, y desalienta el salvar la imagen.

• Las emociones asociadas con el aprendizaje mutuo son paz, asombro, ganas y curiosidad.

• En el aprendizaje de lazo simple, cambiamos nuestras acciones, en el aprendizaje de lazo doble

cambiamos nuestras interpretaciones que nos conducen al cambio de nuestros modelos mentales.

• Cambiar los modelos mentales es un tema complejo dado que ellos operan en forma invisible des-

de el trasfondo de nuestra conciencia.

Horacio Cortese

Bibliografía consultada:

Argyris & Schön. “Organizational Learning”. 1978, MA, Addison Wesley.

Rafael Echeverría y Alicia Pizarro: “Modelo del Observador y la Acción Humana”. 1996, Caracas.

Senge, Peter. “La quinta disciplina”. 1995, Barcelona. Ed. Granica,

Khun, Tomas. “La Estructura de las Revoluciones Científicas”. 1971, México, Fondo de Cultura Económica.

Kofman, Fred. “Transformando los modelos mentales. Del control unilateral al aprendizaje mutuo”. 1997, Leading

Learning Communities.