Modificación Acta 150 de febrero 27 de 2014 · 2018. 12. 8. · María Isabel Grajales Zapata...
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1 Aprobado por Acuerdo 359 de diciembre 20 de 2012 Modificación Acta 150 de febrero 27 de 2014
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Aprobado por Acuerdo 359 de diciembre 20 de 2012
Modificación Acta 150 de febrero 27 de 2014
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HONORABLE JUNTA DIRECTIVA
ÁNGELA LUCÍA MOLINA CHICA Estamento Político – Administrativo Presidenta Delegada del Gobernador
LUZ MARIA AGUDELO Estamento Político – Administrativo Secretaria Seccional de Salud
CLAUDIA CADAVID LONDOÑO Representante Estamento Científico de la Institución
YOLANDA ESTRELLA MUÑOZ Representante Estamento Científico de la Institución
JORGE OCTAVIO QUINTERO ALZATE Representante Estamento Científico
MARÍA NUBIA ÁVILA SEGURA Representante de la comunidad – Asociación de
Usuarios
GONZALO USMA MORALES Representante de la Comunidad - Asociación de
Usuarios
ALBERTO AGÚDELO LÓPEZ Representante de la Comunidad – Gremios de la
Producción
ROBINSON DARÍO BUSTAMANTE RESTREPO Secretario de la Junta
3
EQUIPO PARTICIPANTE
Robinson Darío Bustamante Restrepo Gerente
Antonio Nicolás Cruz Riaño Subdirector Científico
Gustavo Adolfo Ochoa Alzate Subdirector Administrativo
Genny Alejandra Palacio Quintero Asesora de Calidad
Maryori del Carmen Ruiz Restrepo Asesora en Proceso de Gestión de Talento Humano
Mariela Vanegas Arboleda Apoyo en el Proceso de Gestión de Comunicaciones y
Mercadeo
María Emma Urrego Usuga Asesora Jurídica
Alcides de Jesús Castro Patiño Ingeniero de Sistemas
Flor Ángela Mafla Ramírez Apoyo en el Macroproceso de Gestión de la Información
Damián Martínez Medico Coordinador MBE
María Isabel Grajales Zapata Química Farmacéutica
Olga Lucía Cardona Sepúlveda Estadista
Beimar David Bedoya Médico Coordinador de Urgencias
María Victoria Hernández Asesoría en el Proceso de Facturación, apoyo en el proceso
de Gestión Financiera de Admisiones y Facturación
Gloria Lilian Sepúlveda Ramírez Asesoría en el Proceso de Gestión Financiera
José David Sánchez Auditor Médico
Jorge Iván Álvarez Soto Coordinador Sede Barrios Unidos
Gustavo Adolfo Botero Ochoa Coordinador Odontología
Ana María Barragán Coordinadora P Y P
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Contenido
INTRODUCCION ........................................................................................................................................... 10
METODOLOGIA ............................................................................................................................................ 14
ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA ............................................................................................. 19
Estructura orgánica actual de la Institución .......................................................................................... 19
Historia de la Institución ........................................................................................................................ 20
Mapa de Procesos ................................................................................................................................... 22
Procesos Estratégicos. ............................................................................................................................. 23
Procesos Misionales ................................................................................................................................ 23
Procesos de Apoyo .................................................................................................................................. 24
MISIÒN .................................................................................................................................................... 26
VISIÒN ..................................................................................................................................................... 28
NUESTROS VALORES ............................................................................................................................... 29
NUESTROS PRINCIPIOS. .......................................................................................................................... 30
VICENTE NUESTRO LOGO – SÍMBOLO .................................................................................................... 31
NUESTRAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES ............................................................................................... 32
NUESTROS MODELOS INSTITUCIONALES ............................................................................................... 40
FORMULACION ESTRATEGICA ..................................................................................................................... 44
Análisis del Contexto Externo ................................................................................................................ 44
3.1.1 Globalización ........................................................................................................................... 44
3.1.2 Desarrollo Científico y tecnológico .......................................................................................... 46
3.1.3 Desarrollo de la Información y la comunicación ..................................................................... 47
3.1.4 Factores Económicos ............................................................................................................... 48
5
3.1.5 Factores Políticos ..................................................................................................................... 50
3.1.6 Factores Sociales ..................................................................................................................... 52
3.1.7 Factores Demográficos ............................................................................................................ 54
3.1.9 Factores Competitivos ............................................................................................................. 62
Análisis del Contexto Interno ................................................................................................................. 64
3.2.1 Historicidad, Cultura Organizacional ....................................................................................... 64
3.2.2 Complejidad, interdependencia .............................................................................................. 65
3.2.3 Capacidad Directiva ................................................................................................................. 66
3.2.4 Producción de Servicios de Salud ............................................................................................ 67
3.2.5 Capacidad Tecnológica ............................................................................................................ 70
3.2.6 Capacidad del Talento Humano .............................................................................................. 70
3.2.7 Capacidad Competitiva ............................................................................................................ 74
3.2.8 Capacidad Financiera 2008 a septiembre de 2012 ................................................................ 78
ANALISIS DEL DESEMPEÑO OPERATIVO .................................................................................................. 86
3.2.9 Factores de Riesgo Institucional .............................................................................................. 91
Factores Críticos de éxito ....................................................................................................................... 92
3.3.1 Factores críticos Externos ........................................................................................................ 93
3.3.2 Factores críticos Internos ........................................................................................................ 98
3.3.3 Matriz Interna Externa .......................................................................................................... 104
3.3.4 Matriz de Estrategia Global ................................................................................................... 106
PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO ............................................................................................................... 107
4.1.1 Estrategia Global ................................................................................................................... 107
Objetivos estratégicos .......................................................................................................................... 108
Líneas Estratégicas ................................................................................................................................ 110
Gestión e Innovación en la prestación de servicios de salud ................................................................ 110
6
Estrategias Funcionales ......................................................................................................................... 111
Infraestructura adecuada, competitiva y digna. ................................................................................... 111
Implementación y consolidación de una cultura de la calidad y el servicio ......................................... 111
Gestión del Talento Humano “Mejor SER, Mejor equipo de trabajo, Mejor ESE” ................................ 112
Gestión y Renovación Tecnológica adecuada y segura ......................................................................... 113
Gestión efectiva de las TICS, para avanzar e innovar ............................................................................ 113
Gestión financiera y contractual ........................................................................................................... 114
Posicionamiento de la Empresa- Mercadeo de Servicios. ESE posicionada y reconocida .................... 114
PROYECTOS PLAN DE DESARROLLO .......................................................................................................... 119
LINEA 1. GESTIÓN E INNOVACIÓN EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD ................................ 119
LINEA 2 ESTRATEGICA: INFRAESTRUCTURA ADECUADA COMPETITIVA Y DIGNA .............................. 128
LINEA ESTRATEGICA 3. IMPLEMENTACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE UNA CULTURA DE LA CALIDAD Y EL
SERVICIO ................................................................................................................................................ 131
LINEA ESTRATEGICA 4: GESTION DEL TALENTO HUMANO. .................................................................. 136
LINEA ESTRATEGICA 5: GESTIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA ADECUADA Y SEGURA. ................... 141
6. LINEA ESTRATEGICA: GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES
PARA AVANZAR E INNOVAR .................................................................................................................. 144
LINEA ESTRATEGICA 7: GESTION FINANCIERA Y CONTRACTUAL .......................................................... 148
LINEA ESTRATEGICA 8: POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA, ESE POSICIONADA Y RECONOCIDA ...... 153
EVALUACIÓN Y MONITOREO DE LOS PLANES DE ACCIÓN ........................................................................ 173
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Componentes de la Misión Institucional
Tabla 2 Componentes de la Visión Institucional
Tabla 3 Proyección de variables macroeconómicas
Tabla 4 Distribución de la población Caldeña
Tabla 5 Distribución Zona Urbana y Rural del Municipio
Tabla 6 Oferta de IPS en el Municipio
Tabla 7 Convenios Docencia Servicio
Tabla 8 Consolidado certificación competencias laborales
Tabla 9 Matriz de perfil competitivo
Tabla 10 Evolución de los activos 2008-sep 2012
Tabla 11 Factores críticos externos
Tabla 12 Factores críticos internos
Tabla 13 Matriz DOFA
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INDICE DE GRAFICAS
Grafica 1 Reducción del desempleo proyectado en Colombia
Grafica 2. Reducción de la deuda pública proyectada en Colombia
Grafica 3. Cumplimiento de las metas de los objetivos del milenio proyectados en Colombia
Grafica 4. Cobertura en Educación y Salud proyectada en Colombia
Grafica 5. Mortalidad materna e infantil proyectada en Colombia
Grafica 7. Proyección de la pirámide poblacional en Antioquia
Grafica 8. Proyección de la pirámide poblacional en Caldas
Grafica 9 Total Consulta medicina general
Grafica 10 Total Consulta medicina especializada
Grafica 11 Total cirugías
Grafica 12 Total egresos hospitalarios
Grafica 13 Evolución de los activos 2008-sep 2012
Grafica 14 Evolución de los pasivos 2008-sep 2012
Grafica 15 Evolución del patrimonio 2008-sep 2012
Grafica 16 Nivel de Endeudamiento 2008-sep 2012
Grafica 17 Razón corriente 2008-sep 2012
Grafica 18 Relación cartera a pasivo corriente 2008-sep 2012
Grafica 17 Rotación de cartera 2008-sep 2012
Grafica 20 Rotación de inventarios 2008-sep 2012
Grafica 17 Razón corriente 2008-sep 2012
Grafica 21 Ventas, costos y gastos 2008-sep 2012
Grafica 22 Utilidad operativa vs margen operativo 2008-sep 2012
Grafica 23 Utilidad neta vs margen neto 2008-sep 2012
Grafica 24 Punto de equilibrio-sep 2012
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Esquema formulación del plan de desarrollo
Figura 2. Esquema ajuste al plan de desarrollo institucional
Figura 3. Estructura orgánica del Hospital
Figura 4. Mapa de procesos de la ESE
Figura 5. División política municipio de Caldas
Figura 6 Matriz Interna externa
Figura 7 Matriz Estrategia Global
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INTRODUCCION
La ESE Hospital San Vicente de Paul de Caldas Antioquia, durante los últimos años ha venido liderando
grandes cambios en procura del beneficio de la salud de la población usuaria; encontrándose inmersa en
un proceso de mejoramiento continuo el cual ha sido jalonado por el trabajo institucional que busca la
obtención de altos estándares de calidad.
En el marco de este proceso, la entidad espera responder a las expectativas y necesidades de los
usuarios, así como a la legislación y normatividad relacionada con el ejercicio misional de la ESE y demás
partes interesadas.
Por lo tanto la ESE como entidad pública y acogiéndose a la normatividad legal vigente ha estructurado
su plan de desarrollo institucional para el periodo 2012 – 2016, el cual se constituye en la carta de
navegación que le permitirá fortalecer la prestación de los servicios de salud, implementar y mantener
un Sistema Integrado de Gestión de Calidad y generar rentabilidad económica que garantice el
fortalecimiento institucional y la continuidad operacional tanto en el aspecto empresarial como en su
papel social y el mejoramiento de las condiciones de vida de sus servidores y de la comunidad.
Para la construcción de este Plan de Desarrollo Institucional se utilizó una herramienta de planeación
estratégica ampliamente difundida, fácil de utilizar y clara en los resultados que se obtienen; dicha
metodología fue desarrollada desde varias perspectivas y contextos con el fin de tener una visión global
y objetiva de la institución, para ello se conto con la colaboración de varios grupos de trabajo; tales
como: Representantes de la junta directiva, reuniones de grupos de enfoque con el equipo directivo,
líderes de los procesos y sus equipos de trabajo, voluntariado y representantes de la asociación de
usuarios quienes participaron activamente en el análisis de los contextos internos y externos en el
ámbito nacional, departamental y local los cuales pueden impactar positiva o negativamente en el
desarrollo de la organización.
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Con base en los análisis realizados, los resultados de las diferentes mesas de trabajo y teniendo en
cuenta las políticas nacionales, departamentales definidas para el sector salud, se han definido 9 nuevos
objetivos estratégicos y 9 líneas estratégicas con sus respectivos proyectos los cuales se adaptan y dan
respuesta a las condiciones y necesidades del entorno identificadas.
Este documento presenta de una forma detallada el camino recorrido, la secuencia de cada una de las
etapas de planeación y formulación y los proyectos a emprender para dar cumplimiento a los objetivos
definidos para la vigencia, los cuales permitirán conservar una ESE sostenible y sustentable.
A cada proyecto del plan de desarrollo se le formula un plan de acción a los cuales se les asigna un
responsable para su ejecución, seguimiento, medición y control.
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MARCO NORMATIVO
El plan de desarrollo institucional se encuentra enmarcado dentro de los siguientes lineamientos legales:
Constitución Política de Colombia: norma de normas para el País, define derechos y deberes
fundamentales donde se encuentra explícitamente la salud para algunos grupos poblacionales, o
implícitamente por su conexión con el derecho a la vida, tal y como lo ha hecho constar la Corte
Constitucional en varios de sus fallos.
Ley 10 de 1.990: La descentralización administrativa que reorganiza el Sistema de Salud asignándole
a los municipios la responsabilidad de la dirección local de dicho sistema. El decreto 1762 de 1.990
que reglamenta la parcialmente esta ley en su artículo 6 (organización de servicios de salud de
primer nivel).
Ley 100 de 1.993: creadora del Sistema de Seguridad Social Integral, uno de cuyos ítems es el
Sistema General de Seguridad Social en Salud que, con sus decretos reglamentarios, definen un
nuevo orden en el sector salud.
Ley Orgánica de Planeación (ley 152 de 1994): suministra los lineamientos generales para los
procesos de planeación en cuanto a la elaboración, aprobación, seguimiento, evaluación y control
de planes.
Decreto 1876 de 1994: Por el cual se regula la estructura y el funcionamiento de la Junta Directiva
de las E.S.E.
Ley 715 de 2001: Define las competencias y asignación de recursos de las entidades territoriales
dentro del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
Ley 1122 de 2007: Por la cual se realizan unos ajustes al sistema general de seguridad social en el
componente de salud.
13
Ley 1438 de 2001: Por medio de la cual se reforma el sistema general de seguridad social en salud y
se dictan otras disposiciones
Resolución 710 de 2012: Por la cual se adoptan las condiciones y metodología para la elaboración y
presentación del plan de gestión por parte de los Gerentes o Directores de las Empresas Sociales
del Estado del orden territorial y su evaluación por parte de la Junta Directiva
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METODOLOGIA
La ESE Hospital San Vicente de Paúl de Caldas, ha elaborado el Plan de Desarrollo para los años 2012-
2016, a través de un proceso participativo, en el cual la Junta Directiva, la Gerencia, el equipo directivo y
asesor, el personal de cada uno de los procesos, la comunidad representada por la Asociación de
Usuarios y los usuarios habituales, los cuales basados en el conocimiento de la Empresa y el análisis de
los contextos externo del nivel internacional, nacional, departamental y local, e interno de la
organización, identificaron los factores positivos y negativos que inciden directamente en el futuro
inmediato y mediato, identificaron las estrategias que posibilitan su desarrollo empresarial, además
definieron los objetivos corporativos y las líneas estratégicas para el corto plazo, las cuales serán
trabajadas a través del BSC ó tablero de mando integral.
La metodología utilizada en la elaboración del plan está basado en el modelo de gerencia estratégica
propuesto por Fred David, en su Libro Gerencia Estratégica y la adecuación de esta metodología por la
Cooperativa de Hospitales de Antioquia COHAN, la cual producto de la experiencia propia que la
Empresa ha desarrollado a fortalecido el aprendizaje de planeación y ha permitido la toma adecuada de
las decisiones, además se han utilizado y combinado otros soportes metodológicos de otros autores
como: Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenich Omahe entre otros como Juanjo Gabiña o tom Peters,
éstos últimos con su teoría del planteamiento prospectivo.
El ejercicio desarrollado en la ESE se estructura en un plan de trabajo general, que se origina con la
definición de la metodología de trabajo y culmina con la aprobación y adopción del plan de desarrollo
institucional (PDI) por parte de la Junta Directiva, para su posterior socialización a la comunidad
hospitalaria.
El insumo fundamental para la redefinición o validación de los elementos del direccionamiento
estratégico, es la voz del cliente interno y externo recolectada a través de las mesas de trabajo y los
informes presentados por cada área.
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El ejercicio de planeación institucional, se ejecuta en concordancia con la gestión por procesos de la ESE.
La formulación estratégica se inicia con un análisis del contexto internacional, nacional y local analizando
variables políticas, económicas, sociales y ambientales (P.E.S.TA), dentro de la cual se analizan otros
factores como la globalización, factores Geográficos y Demográficos. Lo anterior sumado a la
construcción de la matriz de evaluación de factores externos (EFE), permite identificar, cuantificar,
priorizar, analizar y monitorear las variables externas de la organización que potencialmente pueden
afectar el comportamiento de la misma en el corto, mediano y largo plazo.
Seguido se realiza un análisis interno donde se tienen en cuenta factores como historicidad, cultura
organizacional, pertenencia del personal, desarrollo de aprendizajes capacidad de aprender, creatividad,
cultura de calidad, reactividad, complejidad, interdependencia, capacidad directiva, producción de
servicios de salud (indicadores), cumplimiento de las metas del plan de desarrollo, capacidad
tecnológica, capacidad talento humano, capacidad competitiva, lealtad y satisfacción del usuario,
capacidad financiera, factores de riesgo e infraestructura, con toda ésta información se construye la
matriz EFI, la cual sirve de soporte al igual que la EFE y otras matrices que se deben construir, para la
definición de las estrategias organizacionales.
Este análisis permite la evaluación y ajuste del direccionamiento estratégico y del Sistema de Gestión de
la Organización lo cual facilita la adaptación empresarial a las exigencias de entorno. Dentro del análisis
también se tiene en cuenta la responsabilidad social del Hospital con sus contratistas y usuarios afiliados,
las personas de la organización, la comunidad en general y el Estado, como los clientes fundamentales
de la Empresa a los cuales se debe ofrecer servicios de salud con excelente calidad, el desarrollo de
potencialidades humanas en su personal, aportar al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad
del área de influencia y generar la estabilidad económica que permita su sostenibilidad en el tiempo.
Del análisis realizado se identifican cuales de estos aspectos son fortalezas y cuales debilidades
organizacionales en el ámbito interno y cuales son amenazas u oportunidades en el ámbito externo. La
calificación y ponderación de estos factores por su criticidad llevados a la matriz interna externa, la cual
identifica la orientación estratégica de la Empresa, y el análisis de la competitividad de la empresa frente
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al crecimiento del sector apoya la decisión de la orientación estratégica global. El cruce de los factores
críticos internos y externos valorados anteriormente y cruzados por medio de la Matriz DOFA permite la
identificación de las estrategias funcionales.
Una vez definidas las estrategias funcionales se formulan los proyectos del plan de desarrollo los cuales
se traducen en planes de acción, para los cuatro años de duración del plan de desarrollo. El plan de
acción define el objetivo, meta, actividades, responsables y recursos necesarios. Anualmente los planes
de acción se estructuran en planes operativos en los cuales se desglosan las actividades del plan de
acción en tareas y se define un cronograma para la vigencia del año. El Plan de Desarrollo se evalúa
semestralmente y se ajusta de acuerdo al resultado de los indicadores por el Comité de control interno y
calidad y anualmente se reformula siguiendo la misma metodología de acuerdo a las condiciones
internas y externas de la Empresa. Ver figuras 1 y 2.
En resumen podemos decir que el análisis estratégico lo desarrollamos en tres etapas:
ETAPA 1 ò etapa de los insumos: Está compuesta por la Matriz EFE y EFI
ETAPA 2: Llamada también etapa de adecuación, se concentra en generar estrategias alternativas
viables, alineando factores internos y externos clave. En ésta etapa se encuentran la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz (IE) interna-externa y la matriz de la gran
estrategia
ETAPA 3: Llamada la etapa de la decisión, En la cual se definen los proyectos que harán parte del plan de
desarrollo institucional.
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Figura 1. Se esquematiza el proceso de formulación y ajuste del plan de desarrollo.
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Figura 2. Esquema de ajuste al Plan de Desarrollo Institucional
PLAN DE
DESARROLLO
Evaluación
Ejecución
Formulación
Ajuste Se ModificanVariables
Evaluación de Factores Críticos
AlcanzóMetas
FIN
AplicanEstrategias
Diseñe NuevasEstrategias
Defina nuevasMetas
Si
No
No
Si
No
Metas y Actividades
EjecutarPlan
Si
AjusteMetas
No
Elabore Plan de Contingencia
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ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA EMPRESA
Estructura orgánica actual de la Institución
El organigrama representa el nivel de autoridades dentro de la organización y en este orden de ideas
esquematiza las tres áreas funcionales de la organización: Área directiva, área de apoyo logístico y
área de atención al usuario. La Junta Directiva es el órgano superior de dirección y control de la
empresa, la designación de sus miembros se da acorde a las disposiciones legales (Decreto 1876 de
1994) y a sus estatutos internos.
Figura 3. Estructura orgánica de la Institución
La estructura orgánica fue aprobada por la junta directiva mediante acuerdo Nº 110 de junio 18 de 2002
Junta Directiva
GERENCIA
SUBDIRECCIÓN
CIENTÍFICA
SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Asesores
Comités y Grupos de trabajo
Revisor fiscal
Jefe de control interno
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Historia de la Institución
El Hospital San Vicente de Paúl está ubicado en el Municipio de Caldas, al sur del departamento de
Antioquia, fue fundado en 1.943 gracias a la Sociedad San Vicente de Paúl y en junio de 1.940 se le
reconoció la personería jurídica.
El área de influencia del Hospital está conformada por 24 municipios del Suroeste Antioqueño, ubicados
en su mayoría en territorio montañoso con gran variedad de climas. La economía de la región se basa
principalmente en la agricultura y la minería.
El Hospital tuvo su origen por voluntad de la Sociedad de San Vicente de Paúl de Caldas en 1934, por
iniciativa del Señor Carlos Vanegas, quien fue el primer Síndico (Administrador).
Los terrenos donde surgió el Hospital fueron adquiridos por la misma Sociedad de San Vicente de Paúl y
la construcción se realizó con la venta de acciones del teatro de Caldas. La personería jurídica fue
reconocida mediante resolución No. 84 de junio de 1940.
A principios de 1971, por decreto de la Gobernación de Antioquia, el Hospital San Vicente de Paúl fue
designado como sede de la Regional Ancón Sur, compuesta por 14 municipios.
En 1972 se inició la reestructuración del Hospital y se adecuaron los estatutos al Sistema de Salud
vigente, los cuales se modificaron nuevamente en 1975.
En 1979 se incluyó en el Plan de Construcciones Hospitalarias y se adelantó la construcción de nuevas
áreas con la colaboración de entidades gubernamentales, para su dotación se contó con el aporte del
Fondo Nacional Hospitalario, y recursos propios.
En 1983 se inicio un programa odontológico gracias a un convenio con la Universidad de Antioquia, el
servicio Seccional de Salud de Antioquia y la Fundación Kellogs; programa piloto para Colombia y modelo
para América Latina.
21
Durante 1990 y 1991 se efectuaron ampliaciones a la planta física en los servicios de urgencias y
Consulta externa, se construyó el auditorio, el salón múltiple y el área de mantenimiento.
En 1992 se llevó a cabo la reestructuración administrativa del Servicios Seccional de salud de Antioquia
(S.S.S.A.) desapareciendo la Regional Ancón Sur. Sus trece municipios pasaron a pertenecer a la Regional
Suroeste en el municipio de Ciudad Bolívar.
El Hospital San Vicente de Paúl de Caldas por su ubicación geográfica, es asignado a la Regional Valle de
Aburra como Hospital de Segundo Nivel y referencia de los municipios del Suroeste y del sur del Valle de
Aburra.
En 1995 la Dirección Seccional de Salud de Antioquia, inició el proceso de descentralización
administrativa por el cual los funcionarios que pertenecían a ésta, pasaron a la nómina del Hospital.
En 1996 el Hospital emprendió un proceso de transformación organizacional con el fin de acogerse a la
normatividad vigente (ley 100 de 1993).
Inicialmente se dio la conversión en Empresa Social de Estado, según la ordenanza No. 21 del 27 de
agosto de 1996. Adicionalmente se define la Estructura orgánica y se conforman los diferentes
organismos: la Asociación de Usuarios, la Junta Directiva, el Comité de Ética Hospitalaria, el Comité
Técnico- Científico y la Comisión de Personal. De igual forma, se comenzó la revisión de las resoluciones
de conformación de los Comités ya existentes, como un proceso de actualización y reestructuración de
los mismos.
Simultáneamente se inició el montaje del sistema de información para la administración de los servicios
de salud: El Galénico; soporte fundamental para la organización de la red de servicios dentro y fuera de
la Institución, cuya herramienta principal es la historia clínica.
Como parte del proceso de transformación organizacional, también se dio comienzo al proyecto de
reordenamiento de la planta física, con el fin de acondicionar las instalaciones, adecuar los espacios,
concentrar los servicios y lo más importante brindar una atención oportuna a los usuarios.
En mayo de 1997, la Junta Directiva de la Empresa Social del Estado Hospital San Vicente de Paúl de
Caldas, acogiéndose a la legislación existente, convoca para gerente de la entidad, y el 27 del mismo
mes, por resolución de la Gobernación de Antioquia, se posesiona ante el Director Seccional de Salud y
delegado del Gobernador, el Doctor Sergio García Isaza, como primer Gerente del Hospital.
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En diciembre del mismo año, se inaugura la Sede de Consultorios, lo cual permitió la descentralización
del primer nivel de atención de la Institución, se trasladaron los servicios de medicina general, Psicología,
nutrición, Programa de Atención Integral al Adolescente – PAIA –y los servicios de Fisiatría y Fisioterapia.
Una vez desarrollado el proyecto de descentralización se dio inicio a la remodelación del servicio de
Urgencias, el cual se entregó a la comunidad en mayo de 1998, tiene un área disponible de 440mts y los
siguientes servicios: sala de rehidratación oral, terapia respiratoria, consulta médica de urgencias, sala de
procedimientos sépticos, sala de yesos, sala de reanimación y pequeños procedimientos, sala de
pacientes intoxicados y área de triage.
Durante 1998 la E.S.E. adelantó importantes proyectos que le permitieron competir con las Instituciones
Prestadoras de Servicios de Salud de la zona geográfica, en la prestación de servicios integrales de baja,
mediana y alta complejidad.
En 1999 - 2002 el Hospital comenzó un programa de rediseño, reestructuración y modernización de las
redes de prestación de servicios de salud tiene como objeto apoyar la transformación de la gestión de
los hospitales públicos a través del mejoramiento de la eficiencia y la calidad en la prestación de los
servicios de salud, así como la extensión del aseguramiento dentro del marco del Sistema General de
Seguridad Social en Salud.
Mapa de Procesos
Para garantizar el enfoque sistémico y de operación por procesos; la institución rediseño su mapa de
procesos asegurándose que su estructura de cumplimiento integral a los requisitos de los clientes,
normativos, legales y reglamentarios aplicables a la empresa.
El mapa de procesos y la caracterización de los procesos están diseñados de tal forma que en su
desempeño se refleje la operación del ciclo PHVA y se evidencie el alcance de cada proceso y su
secuencia e interacción con otros procesos
Con el enfoque por procesos definido en la ESE se evidencia el cumplimiento del requisito 4.1 de las
normas NTC ISO 9001:2008, NTCGP 1000:2009, el componente de Direccionamiento estratégico y el
elementos modelo de operación por procesos de la norma MECI 1000:2005 y los estándares de
direccionamiento y gerencia del sistema único de acreditación Decreto 1011 de 2006.
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La ESE Hospital San Vicente de Paul de Caldas, ha realizado su mapa de procesos o cadena de valor,
organizado de la siguiente manera, en área funcionales, macro procesos, subprocesos y procedimientos.
Procesos Estratégicos.
La organización tiene identificados sus procesos estratégicos como aquellos que orientan evalúan y
hacen seguimiento a la gestión de la entidad, incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y
estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación y aseguramiento de la disponibilidad de
recursos necesarios.
En su área funcional directiva, se encuentran los macro procesos de direccionamiento estratégicos,
constituidos por los procesos de: Direccionamiento y gerencia, planeación estratégica, contratación,
gestión de la calidad, verificación y mejora.
Es en esta área funcional donde se encuentra el macro proceso de verificación y mejora continua,
relacionado con el control y evaluación: Son aquellos que adelantan las mismas dependencias
responsables del proceso o la oficina de control interno o quien haga sus veces, para verificar que los
resultados y acciones previstas se cumplieron de conformidad con lo planeado
Procesos Misionales
Estos procesos son los que contribuyen directamente al cumplimiento de los objetivos de la
organización; su objetivo fundamental es entregar los productos o servicios que el cliente o usuario
requiere para satisfacer sus necesidades. Por lo tanto son los procesos claves que permiten una
prestación de servicios integral al usuario y su familia.
Los macro procesos que constituyen esta área funcional misional son:
Prestación integral de servicios ambulatorios.
Prestación integral de servicios de urgencias.
Prestación integral de servicios hospitalarios.
Prestación integral de servicios de cirugía.
Prestación de servicios orientados a la promoción y protección de la salud.
Servicios de apoyo asistencial.
Servicios administrativos asistenciales.
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Procesos de Apoyo
El área funcional de apoyo: Se refiere al soporte para el buen funcionamiento y operación de los
procesos estratégicos y misionales de la organización. Estructurada por los macro procesos de:
Servicios de apoyo logístico y gestión de los recursos,
Gestión jurídica.
Gestión financiera.
Gestión humana.
Gestión del ambiente físico.
Gestión de mercadeo y gestión de la comunicación.
El proceso de gestión financiera está constituido por los subprocesos de presupuesto, contabilidad,
facturación, auditoría de cuentas, costos, tesorería, cartera
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Figura 4. Mapa de procesos Institucional
El mapa de procesos, fue revisado por el equipo directivo y aprobado por la junta directiva mediante
acuerdo 343 del 17 de noviembre de 2011
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MISIÒN
Para la revisión y reformulación de los elementos de la plataforma estratégica, se realizaron
reuniones de grupos de enfoque con personal directivo, líderes de los procesos y sus equipos de
trabajo, voluntariado y representantes de la asociación de usuarios.
La Gerencia pensando en establecer un sistema gerencial inspirado en una CULTURA ESTRATEGICA,
decide desarrollar éste proceso de planeación estratégica de la forma más participativa posible, de
tal manera que todos los colaboradores de la ESE se sientan comprometidos con su misión, visión,
políticas y valores, y apoyen desde el desarrollo de sus procesos, la implementación de una cultura
de calidad orientada al fortalecimiento institucional.
Para hacer ésta revisión se utilizaron diferentes técnicas didácticas activas como talleres, mapas
mentales, juego de roles, las cuales permitieron identificar las necesidades, expectativas y demás
requisitos de las partes interesadas de la ESE. Estos fueron el insumo para la formulación de los
componentes estratégicos de la institución.
A continuación se relacionan las palabras priorizadas por los diferentes grupos de enfoque para
describir la misión y visión institucional
MISION
Personal de la ESE
Calidad, comprometida,
mejoramiento continuo,
sostenibilidad, desarrollo,
humanización, innovación,
seguridad, equidad, docencia
VISION
Representantes de la Asociación
de Usuarios
Excelencia, competencia,
reconocida, calidad,
competitividad
27
Para la revisión de la misión y la visión institucional, se realizaron talleres participativos, para lo cual se
revisaron los componentes que se relacionan a continuación:
Tabla. 1 Componentes de la Misión Institucional
MISION
COMPONENTES PREGUNTAS A RESOLVER
IDENTIDAD ¿Quiénes somos, que hacemos?
PRODUCTOS Y SERVICIOS Cuáles son los productos y servicios más
relevantes que ofrece la institución
RECURSOS ¿Qué recursos tenemos para lograrlo?
PROPOSITO ¿Para qué existimos?
FORTALEZAS Factores críticos de éxito
BENEFICIARIOS DIRECTOS- CLIENTES ¿Para quienes trabajamos?, cobertura,
necesidades y expectativas
VALORES ¿Que nos caracteriza en el actuar?
RESPONSABILIDAD SOCIAL ¿A que nos comprometemos?
NUESTRA MISIÒN
La Empresa Social del Estado Hospital San Vicente de Paúl de Caldas tiene como misión contribuir al
bienestar de la población que atiende mediante la prestación de servicios de salud seguros, humanizados
y fundamentados en la evidencia científica, la ética y equidad, contamos con personal calificado y
tecnología adecuada para alcanzar altos estándares de calidad, comprometida con la generación de
conocimiento a través de la docencia y la investigación para satisfacer las expectativas y necesidades de
los clientes y sus familias, logrando el desarrollo organizacional armónico y la sostenibilidad de la
empresa.
28
VISIÒN
Tabla. 2 Componentes de la Visión Institucional
VISION
COMPONENTES PREGUNTAS A RESOLVER
CARACTERISTICAS DE LA INSTITUCIÒN EN
RELACION CON EL ENTORNO
¿Cómo deseamos que la institución sea vista?
¿Qué logros le gustaría recordar en 4 años?
CARACTERISTICAS DE SUS SERVICIOS ¿Cómo esperamos que sean los servicios de la
institución?
¿Qué innovaciones podría hacerse a los
servicios?
¿Qué avances tecnológicos podríamos
incorporar?
CARACTERISTICAS DE LA INSTITUCIÒN EN
RELACION A LA ORGANIZACIÓN INTERNA
¿Con que tipo de personas esperamos contar?
¿Qué competencias debería tener los recursos
humanos?
BENEFICIARIOS ¿Cuáles son los beneficiarios de nuestros
servicios?
¿Qué necesidades y expectativas de los clientes
podríamos satisfacer?
29
NUESTRA VISION
La Empresa Social del Estado Hospital San Vicente de Paúl de Caldas, consciente de su responsabilidad
social, quiere ser la mejor institución de segundo nivel de atención del departamento de Antioquia,
reconocida por sus prácticas exitosas en gestión clínica y gestión del conocimiento, con personal que
respeta la dignidad del ser humano, con tecnología innovadora y adecuada para lograr rentabilidad
social y permitir el desarrollo integral de la población y de sus funcionarios.
NUESTROS VALORES
Teniendo en cuenta que los valores guían el comportamiento ético de los colaboradores de la ESE y
serán el soporte de su cultura organizacional, se realizó su convalidación de manera participativa, se
realizaron talleres utilizando una matriz axiológica, la cual relacionaba como debía ser el accionar de
todo el personal en diferentes aspectos tales como: Relación con los bienes, relación de la ESE con sus
colaboradores, relación de los colaboradores con la ESE, relación entre los colaboradores, relación con
los usuarios y sus familias, con los proveedores y los contratistas con otras instituciones y con el medio
ambiente.
RESPETO: Los servidores del Hospital reconocen el valor propio honrando el valor de los demás y
respetando sus derechos. Actúan y dejan actuar a los demás aceptando la diferencia entre las personas
RESPONSABILIDAD: En virtud de este principio los funcionarios de la ESE deben responder no solamente
por el desarrollo de las funciones encomendadas si no por las omisiones y actuaciones irresponsables
que comprometan los bienes públicos o el cumplimiento eficiente y oportuno de los fines de la empresa.
30
SOLIDARIDAD: Contribuir con la solución de las dificultades del otro, teniendo como objetivo el bien de
la comunidad en general y de la empresa.
TRANSPARENCIA: El comportamiento de todos los empleados públicos del hospital no dejara bajo
ninguna circunstancia cabida a la duda y ambigüedad y estará sujeto a la rendición de cuentas cada vez
que la comunidad y/o los entes de control lo requieran.
IDONEIDAD: Capacidad de una persona para desempeñarse en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad y resultados esperados en los procesos inherentes a su empleo.
COMPROMISO: Todos los funcionarios de la ESE están dispuestos a asumir como propios los objetivos
estratégicos de la organización y orientan su desempeño hacia el bienestar de la institución y los
usuarios
NUESTROS PRINCIPIOS.
INTEGRALIDAD: Brindar servicios de salud a nuestros usuarios teniendo en cuenta su dimensión
personal, social y cultural; acorde a la capacidad resolutiva de la Empresa.
PARTICIPACIÓN: Garantizar mecanismos de acción efectiva de la comunidad y el cliente interno en la
toma de decisiones
UNIVERSALIDAD: Garantizar el acceso de las personas a los servicios de salud sin ninguna discriminación.
MEJORA CONTINUA: Afán orientador de mejorar y responder a la excelencia para alcanzar los objetivos
propuestos.
TRABAJO EN EQUIPO: construcción colectiva de la empresa y trabajo de todos orientado al logro de un
objetivo común
31
VICENTE NUESTRO LOGO – SÍMBOLO
Con el objetivo de tener un símbolo que represente nuestro Hospital queremos oficializar la llegada de
“Vicente mi mejor amigo”: Representa los valores institucionales al ser un amigo respetuoso,
responsable, honesto, idóneo y muy solidario, que busca siempre el mejoramiento continuo, la
integralidad, la participación de todos los usuarios y funcionarios en la prestación de los servicios,
además es trabajador y organizado.
Su gran lema es SERVIR CON AMOR y su mayor cualidad es la sonrisa y simpatía con los usuarios.
Vicente será esa representación de la calidad y del buen trato con nuestros usuarios y quien estará
pendiente de tomar los comentarios de los usuarios y de hacerlos sentir bien.
Con varias personalidades que se utilizan de acuerdo a la información se que va a brindar.
El eslogan “su hospital amigo” ¿que representa?
El eslogan “Su Hospital amigo” fue construido de manera participativa con el personal y es una frase afín
con el logo símbolo Vicente, que refleja lo que la entidad quiere ser con sus usuarios, un verdadero
amigo, aquel que está presente en el momento en que se necesita, que siempre guarda una relación de
afecto, cariño y solidaridad, que se recuerda con amor y busca siempre el bienestar del otro. La palabra
SU, es para que nuestros usuarios se sientan realmente cerca y se apropien de ese amigo el Hospital.
El eslogan de la ESE refleja que nuestra institución quiere ser vista como amiga de usuarios, otros
hospitales y las partes interesadas de la organización, contribuyendo a su bienestar
32
NUESTRAS POLÍTICAS INSTITUCIONALES
POLÍTICA DE CALIDAD: “Nos comprometemos con usted y su familia a brindarles servicios de salud
soportados en una atención con calidad, oportunidad, accesibilidad, seguridad y eficiencia,
orientándolos a la mejora continua para satisfacer sus necesidades y expectativas; mediante la
proyección de los valores y principios institucionales con la disponibilidad de tecnología e
infraestructura apropiada”.
POLÍTICA DE OPERACIÓN POR PROCESOS: “Como hospital nos comprometemos a adoptar un
modelo de operación por procesos que sirva para consolidar la empresa como sistema y defina los
flujos de trabajo, los parámetros de diseño de las actividades y las tareas requeridas para dar
cumplimiento a los objetivos estratégicos institucionales”
POLÍTICA DE GESTIÓN DE RIESGOS: “La institución en coherencia con la política de calidad y los
requerimientos del MECI 1000:2005 y el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, establece su
compromiso frente al control de los riesgos que puedan afectar la seguridad del paciente y/o sus
funcionarios, la prestación del servicio y la operación de los procesos; para ello implementa un
modelo de gestión de riesgos y eventos adversos, cuyas acciones van orientadas a evitar, reducir,
compartir y asumir los riesgos relacionados con el desarrollo de sus proceso, que pueden afectar
negativamente a las personas, las instalaciones y los bienes de la institución”
POLÍTICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE: “Nos comprometemos a brindar seguridad al paciente
como un componente fundamental de la calidad en la prestación de servicios en salud, disponiendo
de todos sus recursos y promoviendo entre los usuarios, sus familias y colaboradores la cultura de
seguridad, con el fin de identificar, prevenir y gestionar los riesgos y eventos adversos que resultan
del proceso de atención”.
POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL: “El hospital asume la responsabilidad social de forma
voluntaria, como estrategia asociada a la búsqueda de buenas prácticas empresariales, la promoción
33
de un comportamiento ético, el respeto al medio ambiente, las buenas relaciones internas, el
aumento de la calidad de vida y el estímulo por los derechos básicos de las personas; es por ello que
implementa acciones que redunden no solo en el crecimiento económico institucional, sino en el
progreso social y el desarrollo sostenible.”
POLÍTICA DE INCLUSIÓN: “Nos comprometemos a hacer efectivo el derecho de igualdad de
oportunidades para todos los niños, niñas, jóvenes y adultos, independiente de sus características
personales, socioeconómicas o culturales, garantizando el acceso a los servicios de salud para toda la
población afectada por la violencia, población étnica, población con necesidades educativas
especiales por su condición de discapacidad, población rural y población joven y adulta iletrada.”
POLÍTICA DE PRIORIZACIÓN DE USUARIOS: “Las directivas del hospital y el personal en general se
comprometen a priorizar la atención de los usuarios para asegurar la accesibilidad y oportunidad en
la atención, teniendo en cuenta en primera instancia la condición de salud del paciente y como
segundo criterio de calificación su condición de vulnerabilidad”. Las condiciones de vulnerabilidad
tenidas en cuenta en la ESE para la priorización de la atención de los pacientes, son en su orden:
Atención de infantes menores de un año
Atención de adultos mayores de 60 años
Atención de mujeres gestantes
Atención de usuarios con algún tipo d discapacidad
Usuarios con dificultad de acceso geográfico
POLÍTICA DE CONFIDENCIALIDAD Y PRIVACIDAD: “Basamos nuestra atención, en el respeto a la
dignidad humana y al secreto profesional y reconocemos que la privacidad y la protección de la
información personal de todos nuestros usuarios es importante, por eso nos comprometemos a
garantizar su reserva y custodia, utilizando diversos procedimientos y tecnologías de seguridad que
nos ayudan a proteger su información del acceso, revelación y uso no autorizado”
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POLÍTICA DE BUEN TRATO Y COMUNICACIÓN ASERTIVA CON EL USUARIO Y/O PACIENTE: “Es
compromiso de todos los funcionarios que laboran en la ESE, la construcción de relaciones
interpersonales basadas en una comunicación efectiva y asertiva y el trato cordial y respetuoso. La
información suministrada a los usuarios y las partes interesadas de la empresa, se realiza en
cumplimiento de los lineamientos previamente establecidos desde cada proceso de atención y se
hace de forma clara, veraz y oportuna”
POLÍTICA DE LACTANCIA MATERNA: “Como institución Certificada como IAMI que brinda servicios
de salud a madres e hijos , la ESE se compromete a apoyar la lactancia materna y la atención integral
de las familias gestantes, las madres y los niños y niñas”
POLÍTICA AMBIENTAL: “El hospital reconoce el medio ambiente como un principio básico por ello se
compromete a asegurar su protección y proporcionar el marco en el que deben desarrollarse las
actividades para garantizar a las partes interesadas el cumplimiento de los requisitos definidos en el
Programa Ambiental”
POLÍTICA DE DESARROLLO INTEGRAL DE TALENTO HUMANO: “En materia de talento humano la
organización se compromete a cumplir con la normativa legal y reglamentaria aplicable y a propiciar
condiciones para el bienestar laboral y el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e
idoneidad de sus servidores, a fin de que su desempeño laboral ayude a generar satisfacción y
confianza de las partes interesadas y contribuya al logro de los objetivos y metas institucionales”
POLÍTICA DE INTEGRIDAD Y TRANSPARENCIA: “La ESE como entidad pública y entidad prestadora de
servicios de salud, adopta y se compromete con la política de integridad y transparencia como uno
de los pilares de la función institucional, entendiendo que la corrupción no solo pone en riesgo el
desarrollo institucional y la confianza de las partes interesadas, sino que adicionalmente puede
impactar de manera directa o indirecta en la seguridad del paciente”.
POLÍTICA DE GESTIÓN TECNOLÓGICA: “El hospital se compromete a trabajar en la adquisición,
manejo y uso adecuado de la tecnología buscando la mejor gestión del recurso tecnológico, basado
en los aportes que ésta brinda en el diagnostico, tratamiento y recuperación del paciente, evaluando
35
los riesgos que se pueden producir en el paciente y el personal que la maneja e incluyendo en el plan
de inducción, entrenamiento y capacitación el adecuado manejo de la misma”
POLÍTICA DE GESTIÓN FINANCIERA: “Teniendo en cuenta que la misión estratégica institucional es la
prestación de servicios de salud con altos estándares de calidad y seguridad para el paciente y que el
desempeño organizacional se orienta al mejoramiento continuo y la satisfacción de sus clientes; es
necesario que la ESE se comprometa con la generación de rentabilidad financiera a través de la
venta de servicios y el excelente manejo del recaudo de cartera de tal forma que se pueda garantizar
el crecimiento económico y la auto sostenibilidad de la empresa en el tiempo”
36
NUESTRO PORTAFOLIO DE SERVICIOS.
37
38
39
40
NUESTROS MODELOS INSTITUCIONALES
Los modelos son herramientas de gestión que nos permiten representar en forma gráfica la forma
como se van a operativizar las diferentes políticas y objetivos estratégicos de la ESE
MODELO DESCRIPCIÓN
. Modelo de planeación estratégica
Metodología que permite a la
organización establecer su misión,
visión y sus propósitos y definir
estrategias para la consecución de
sus objetivos.
Modelo de mejoramiento continuo
Metodología utilizada por la ESE
para identificar y gestionar
efectivamente oportunidades de
mejora reales y potenciales, que
impulsen a la empresa al
mejoramiento continúo, al logro de
los objetivos institucionales y a la
satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes
Modelo de escucha activa (Cliente interno y Externo)
Metodología para identificar la
percepción del cliente (internos y
externos) y sus necesidades y
41
expectativas con el fin de analizar,
intervenir y mejorar continuamente
en los diferentes procesos de
atención y la satisfacción del cliente
interno y externo.
Modelo Integral de Atención
Centrado en el usuario y su familia
Refleja la manera cómo interactúan
todos los procesos asistenciales y
administrativos y describe los
momentos claves para la atención de
los pacientes a nivel hospitalario y
ambulatorio; soportado en una
cultura de calidad, seguridad y
mejoramiento continuo, orientado a
satisfacer las necesidades y
expectativas del paciente y su
familia. El modelo refleja además el
papel que juega la institución dentro
del SGSSS como SU HOSPITAL
AMIGO, proyectando un apoyo
asistencial para el manejo de los
usuarios en las IPS de primer nivel de
atención.
Modelo de Seguridad de Pacientes
Consolida las estrategias que
implementa la ESE para incentivar,
promover, gestionar, evaluar y
mejorar la aplicación de prácticas
seguras en los procesos de atención
orientadas a proteger la integridad
del paciente.
Modelo de medicina basada en la
evidencia
Define la metodología adoptada por
la institución para el diseño de guías
clínicas basadas en la evidencia
42
científica, que garantice la
pertinencia y seguridad de los
enfoques clínicos y procesos de
atención llevados a cabo con los
pacientes
Consolida un modelo de inclusión
donde se establecen estratégicas
para la atención integral con calidad
y eficiencia a todos los usuarios que
lo requieran, independiente de su
situación, buscando con esto la
equiparación de oportunidades y la
minimización de barreras, dando
como resultado un servicio a la
diversidad.
Modelo de gestión del talento
humano
Este modelo permite alinear las
funciones laborales de los diferentes
cargos con los propósitos
institucionales, para asegurar que
desde la gestión individual se
contribuye al logro de las metas
empresariales
Modelo de Gestión de la Tecnología
Este modelo considera los pilares de
la gestión tecnológica y las etapas en
el ciclo de vida de la tecnología, que
se deben controlar en la ESE para
asegurar una mejor protección y
menos riesgo, es decir Seguridad del
paciente y del usuario de esa
tecnología.
Modelo de Gestión de la
información Integra los procesos estratégicos,
misionales y de apoyo por medio de
43
la generación de información segura,
oportuna y confiable para la
adecuada toma de decisiones y el
cumplimiento de los requerimientos
internos y externos.
Modelo de Gestión de la
comunicación
Describe los procesos de
comunicación informativa y
organizacional y los médicos de
comunicación utilizados por la
organización , para transmitir su
información de manera efectiva a
todas las partes interesadas
Modelo de Referenciación
Comparativa
Describe una metodología
sistemática y proactiva para la
realización de estudios de
referenciación comparativa entre la
ESE y otras instituciones que puedan
considerarse fuentes de mejores
prácticas.
Modelo de Gestión ambiental
Consolida las estrategias orientadas
a la adecuada conservación del
medio ambiente, a través de la
participación del cliente interno y
externo en la implementación del
programa GAGA de la ESE Hospital
San Vicente de Paul de Caldas,
generando la cultura de la
prevención y conservación.
44
FORMULACION ESTRATEGICA
Análisis del Contexto Externo
3.1.1 Globalización
El gobierno nacional desde su propuesta Visión Colombia II centenario 2019 plantea abiertamente
las enormes posibilidades que tiene el país para surgir a nivel internacional teniendo en cuenta
aspectos fundamentales con los que cuenta tales como su privilegiada posición geográfica y sus
riquezas naturales lo cual le permiten acceder y hacer parte de la economía mundial especialmente
en el sector agrícola.
Localización Estratégica de Colombia en el Mundo
45
Además Colombia a celebrado un nuevo Tratado de Libre Comercio (TLC) con los Estados Unidos lo
cual favorecerá el crecimiento económico, el crecimiento del volumen de comercio internacional del
país, tanto en exportaciones como en importaciones, mejora de la percepción internacional que se
tiene de Colombia en el exterior lo cual debería reducir en algo el riesgo del país y el costo de
endeudarse en el exterior y el acceso (en una proporción difícil de precisar) de las empresas
colombianas a las compras del sector público estadounidense, tener acceso a tecnologías a menores
costos.
Sin embargo pese a los avances obtenidos no podemos desconocer las dificultades y problemas que
presenta actualmente el país, son preocupantes las enormes desigualdades en los servicios sociales,
en el acceso a servicios públicos y en el desarrollo de la infraestructura de las zonas urbanas y
rurales, además nuestro país se ha quedado rezagado en muchas áreas respecto a otros países,
incluso en el contexto latinoamericano. En niveles de ingreso per cápita Colombia está por debajo de
los llamados países de ingresos medios: según datos del Banco Mundial, así mismo, las tasas de
escolaridad del país presentan importantes atrasos en comparación con respecto a los países
avanzados.
Colombia debe para los próximos años tener en cuenta tres determinantes fundamentales: 1. La
transformación del mundo actual donde el desarrollo económico y político son fundamentales; 2.
Integrar a Colombia al mundo con un papel articulador
46
de bloques y grupos en el continente, gracias a su privilegiada posición geográfica. Aprovechar para
tomar todas las oportunidades que de ella se deriven.
El reto para Colombia para los próximos años es entonces apropiarse de las oportunidades que se
están generando. Es importante tener claro que Colombia sólo se beneficiará de las oportunidades
de esta expansión de la economía mundial si aprovecha plenamente las condiciones, variedad y
situación geográfica de su territorio, a la vez que asimila los costos que éste le genera para proveer
ciertos bienes públicos como gobernabilidad y seguridad para poder posicionarse y mantenerse
como un país competitivo y actual.
3.1.2 Desarrollo Científico y tecnológico
La tasa de progreso tecnológico se ha duplicado cada diez años y la capacidad de las tecnologías de la
información, cada año. A la velocidad que lleva hoy el cambio, la humanidad avanzará 20 años en un
lapso de 14, es por esto que en la próxima década es decir del 2014 en adelante esos veinte años de
progreso se recorrerán en tan sólo 7 años.
Uno de los factores que influyen de manera determinante en el desarrollo y avance de un país es la
capacidad de investigación científico-tecnológica e innovación (CT + i), es por ello que al interior de cada
Estado se han adoptado diferentes estrategias para la promoción de estas; como herramientas que
brindar un mayor valor agregado a los productos y servicios generados y que además no promueven solo
el desarrollo económico sino también social.
El desarrollo científico y tecnológico en nuestro país, es aún muy lento debido a diversos factores entre
los cuales destacamos la falta de apoyo e inversión por parte del Estado mientras nuestro estado
colombiano invierte ingentes cantidades de dinero en apoyo a combatir a los grupos al margen de la ley,
la educación y el apoyo a la investigación sobreviven con presupuestos muy limitados lo cual se refleja
en la escasa o nula participación en programas de tipo científico y tecnológico. Según información
suministrada por el Observatorio de Ciencia y Tecnología de Colombia, la inversión que hace el país en
este campo es mínima; si se toma como referencia el producto interno
47
bruto (PIB) el rubro destina para ciencia, tecnología e innovación no supera el 0.5%, de la población total
del país solo el 0.45% se dedica a la investigación y de dicho porcentaje solo el 5% es realizado por
empresas gubernamentales que no pertenecen al área de educación. Este diagnostico nos muestra una
eminente pérdida de competitividad no solo frente a los países desarrollados sino también a nivel
regional pues en Latinoamérica no ocupamos una posición entre los 5 primeros.
En el sector salud son pocas las entidades que tienen acceso a nuevas tecnologías, generalmente el
sector privado con mayor poder adquisitivo son los encargados de traerlas al país, lo cual limita el acceso
a ellas por parte del general de la población, especialmente las comunidades de menores ingresos.
Queda como reto el que las universidades y el estado destinen mayores recursos para el desarrollo
científico a través de la investigación e innovación; con relación a la tecnología dura Colombia continuará
por muchos años teniendo un papel poco preponderante, siendo su papel más de apropiar estas
tecnologías que ser productora. Las entidades de salud publicas como el Hospital puede aprovechar el
conocimiento universal científico y hacer una adecuación a sus necesidades y a la complejidad de sus
servicios brindado espacios de capacitación, educación e innovación a su capital humano.
3.1.3 Desarrollo de la Información y la comunicación
En la actualidad el Gobierno Nacional ha dado gran importancia al tema de la información y la
comunicación en el país, tanto así que se ha creado el Ministerio de Tecnologías y de la Información y las
comunicaciones cuyo objetivo principal es propender por la utilización y desarrollo de las mismas en
todos los rincones Colombia; desde allí se han venido gestando varias estrategias para que todos los
Colombianos tengan acceso a las TICs, dentro de ellas encontramos el Plan Vive Digital, que desde el
inicio del gobierno actual ha incrementado las conexiones de banda ancha en el país de 2,2 millones a
casi 5 millones en solo un año y medio y actualmente el Gobierno cuenta con 285.000 millones de pesos
para financiar el acceso a Internet de banda ancha en los estratos 1 y 2, de aquí al 2014. Para los
próximos años se tiene como objetivo por parte del Gobierno Nacional ampliar el uso de las Tecnologías
de la Información y Comunicación (TIC) impulsando la masificación de la conexión a Internet, alcanzando
los 8,8 millones de conexiones y la cobertura del 50% de los hogares y PYMES, logrando tener en el país
34 computadores por cada 100 habitantes para el año 2014.
48
Otra de las estrategias gestionadas desde el Ministerio se ha denominado Soluciones Sencillas para un
Estado más eficiente la cual consiste en que cada uno de los funcionarios públicos piense en lo que hace
todos los días y se cuestione sobre cómo lo podría mejorar para reducir, simplificar y automatizar
trámites, procesos y procedimientos internos, reducir el uso del papel en las entidades y reducir costos
en las entidades públicas mediante el uso de las Tics
En cuanto a las telecomunicaciones encontramos que en el Documento Visión Colombia II Centenario se
referencia que “Este sector deberá contribuir a consolidar una sociedad informada, conectada e
integrada al entorno global, para lo cual deberá incorporar continuamente los últimos desarrollos
tecnológicos, particularmente adecuarse a la convergencia de redes, terminales y servicios. Además, el
sector deberá propender por una cobertura adecuada y acceso universal para toda la población
Es de resaltar el empeño del Gobierno actual por hacer de la tecnología una efectiva herramienta para
cerrar las brechas sociales y regionales e impulsar el desarrollo en toda Colombia, y sea esta la
oportunidad para que todas las Empresas del Estado como el hospital, hagan parte de esta propuesta
nacional.
3.1.4 Factores Económicos
En Colombia el crecimiento económico en el tercer trimestre 2011 fue de un 7.7%, el IPC 2011 tuvo un
incremento del 3,73%, es decir 0,56% más que el año 2010, las cifras de desempleo han mejorado y se
estima una reducción al 9,3%, el peso colombiano se ha devaluado en un 1,5% frente al dólar, los bienes
y servicios producidos en el país superan los 300 millones de dólares, se registró una cifra record en
venta de vehículos con un total de 324 mil unidades nuevas. La cartera de consumo aumentó en un 18%
y la de vivienda el 17%, además las proyecciones realizadas muestran un panorama en general positivo
para la nación.
49
Tabla Nº 3 Proyecciones de variables macroeconómicas
Grafica Nº 1 Reducción del desempleo proyectado en Colombia
Grafica Nº 2 Reducción de la deuda pública proyectada en Colombia
50
Para el logro de estos resultados el Gobierno adelantó un conjunto de reformas dentro de las cuales se
destacan: El Programa de Renovación de la Administración Pública, al Sistema Pensional, Reforma a las
transferencias intergubernamentales y al Sistema Tributario
Según la OMS el sector de la salud se consolida como uno de los mayores sectores de la economía
mundial, sin embargo en nuestro país las IPS no han sido tan rentables como se esperaría esto dado el
alto grado de corrupción y poco compromiso en el manejo de los recursos destinados para el sector; de
ahí que actualmente desde el plan de desarrollo del departamento se establezca la transparencia como
uno de los 9 principios rectores, y se defina como el esfuerzo por actuar siempre de cara a la ciudadanía
y abiertos a toda veeduría, no se acepta la manipulación, el secreto ni la componenda, los dineros
públicos son sagrados y en Antioquia no se pierde un peso; bajo este slogan los entes de control han
puesto en marcha un trabajo arduo y constante en pro de salvaguardar los recursos públicos.
3.1.5 Factores Políticos
A pesar que durante los últimos años se ha fortalecido el modelo democrático del país, favoreciendo la
participación de la comunidad problemas de fondo tales como: la corrupción, desviación de recursos,
demoras en obras y mal estado de la infraestructura en especial en vías, una baja calidad en la
educación, el accionar de grupos al margen de la ley, falsos positivos presentados por la fuerza armada,
la poca inclusión social y la reciente perdida de territorio marítimo han hecho que los ciudadanos sean
escépticos en las propuestas de los gobernantes y han aparecido nuevos grupos políticos de
orientaciones socialistas que han ejercido la oposición al Gobierno.
Para la vigencia de este plan de desarrollo coincide con el cambio de las administraciones
departamentales y municipales y la entrada en vigencia de la Ley 1122 de 2007 que reforma la Ley 100
de 1993 en cuanto al Sistema de Seguridad Social, la adecuación de los periodos de los gerentes de las
Empresas Sociales del Estado a los de Gobernadores y Alcaldes. La Ley 1438 de 2010 cambia algunas
disposiciones para los hospitales, en cuanto a la prestación de los servicios, la reconformación de la
Juntas Directivas para los primeros niveles de atención, la forma de vinculación de los trabajadores de la
salud, entre otros.
51
En el sector salud se ha producido importantes cambios en la normatividad, fortaleciendo la calidad de la
prestación de los servicios de salud y en general de las entidades públicas como el sistema de garantía de
calidad en salud y la norma técnica para la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad, el
desarrollo de un modelo estándar de control interno para el estado colombiano. Esto ha hecho que las
entidades de salud se comprometan con la implementación de estos sistemas como un mecanismo de
mejorar su competitividad y lograr la fidelización de sus clientes y usuarios.
La Ley 1438 de 2011 la cual realiza modificaciones en el sistema general de seguridad social en salud.
Esta ley tiene como objeto realizar ajustes al Sistema General de Seguridad Social en Salud, teniendo
como prioridad el mejoramiento en la prestación de los servicios a los usuarios y revisa temas como:
dirección, universalización, financiación, racionalización, prestación, salud pública, redes, inspección,
vigilancia y control.
En cuanto a dirección es muy importante el criterio de evaluación por resultados que específicamente
para las ESE plantea la rentabilidad, condiciones de atención y hospitalización, cobertura y aplicación de
estándares.
En cuanto al aseguramiento plantea definiciones que cambian criterios como la administración del riesgo
financiero, la gestión del riesgo en salud, la articulación de los servicios que garantice el acceso efectivo,
la garantía de la calidad en la prestación de los servicios de salud y la representación del afiliado ante el
prestador y los demás actores sin perjuicio de la autonomía del usuario. Lo anterior exige que el
asegurador asuma el riesgo transferido por el usuario y cumpla con las obligaciones establecidas en los
Planes Obligatorios de Salud.
La Ley 715 de 2001, Establece el Sistema General de Participaciones, define las responsabilidades y
recursos por ente territorial. Con el último acto legislativo se reforman las transferencias hasta el 2016,
afectando los recursos para la atención a la población, transforma recursos de oferta a demanda
reforzado con la ley 1122, y se disminuyen los recursos para la población pobre no cubierta. Igualmente
plantea la necesidad del trabajo en redes, lo que pasa por todos los procesos de reestructuración de
hospitales.
52
El Sistema Obligatorio De Garantía De La Calidad (SOGC) El decreto 1011 de 2006 establece El Sistema
Obligatorio de Garantía de Calidad de la atención de salud del Sistema General de Seguridad Social en
Salud. Se aplica a Prestadores de Servicios de Salud, Entidades Promotoras de Salud, Administradoras del
Régimen Subsidiado, Entidades adaptadas, Empresas de Medicina Prepagada, Entidades
Departamentales, distritales y municipales de salud.
El Decreto 4747 de 2007 Regula las relaciones entre prestador y asegurador empresas responsables del
pago de los servicios buscando una atención más oportuna y cada vez con menos trabas al usuario.
Define los esquemas básicos de contratación e igualmente los requisitos que deben cumplir prestadores
y pagadores.
La Resolución 710 de 2012, reglamentan la evaluación de los gerentes de las empresas sociales del
estado, definiendo las áreas básicas de competencia y los indicadores para su evaluación.
3.1.6 Factores Sociales
A nivel nacional se encuentran grandes diferencias sociales en cuento a las condiciones y oportunidades
de la población en el acceso y en la calidad de servicios básicos como: - educación, la cual tiene
coberturas de apenas del 45 % en preescolar, 75% en básica secundaria y 26% en educación superior, --
seguridad social, la cual tiene una cobertura promedio de los regímenes del 66%, - tasa de desempleo
del 13%, - déficit de vivienda del 30%, - servicios públicos domiciliarios los cuales tienen coberturas de
acueducto y alcantarillado en el área urbana del 97% y 90% respectivamente y del 68% en el área rural.
Todos estos factores favorecen que la población tenga problemas de salud y bienestar como la
prevalencia de enfermedades infecto contagiosas, que se mantengan índices de morbilidad y mortalidad
lejanos a los de países desarrollados, afectando simultáneamente la capacidad de producción y
desarrollo sostenible. Colombia se propone alcanzar sus metas de desarrollo económico y social con
fundamento en el aprovechamiento sostenible del medio ambiente, los recursos naturales y la
biodiversidad. Deberá para esto enfatizarse en la inclusión de criterios ambientales en los procesos de
planificación sectorial y territorial, y definir un marco regulatorio moderno y eficaz.
En la siguiente grafica se presenta el cumplimiento de las metas del milenio y la proyección de
cumplimiento para el año 2019.
53
Grafica 3. Cumplimiento de las metas de los objetivos del milenio proyectados en Colombia
Grafica 4. Cobertura en Educación y Salud proyectada en Colombia
54
Grafica 5. Mortalidad materna e infantil proyectada en Colombia.
3.1.7 Factores Demográficos
El crecimiento poblacional es una constante, como se aprecia en la gráfica, para los próximos años se
prevé la modificación de la pirámide poblacional tendiendo a aumentar la población que envejece y
decrecimiento de los menores de 15 años.
Las entidades del Estado, especialmente las de salud deben tener en cuenta estos factores para
rediseñar los servicios de salud de manera que respondan a las exigencias nuevas como lo muestra la
gráfica. Se ha incrementado el número de personas en los sectores urbanos, muchos de ellos
desplazados por condiciones de orden público, lo que hace que se destinen más recursos para la
atención subsidiada de esta población. El desarrollo económico del país ha favorecido el mejoramiento
de indicadores demográficos en cuanto a escolaridad, disminución del analfabetismo, de la mortalidad
infantil y de la pobreza, sin que se haya llegado a niveles adecuados.
El compromiso con las metas nacionales en salud orientadas a la población prioritaria: materno infantil,
adolescentes y adultos jóvenes y población de adultos mayores, lo cual implica adecuar los servicios para
55
las características de esta población en cuanto a accesibilidad, flexibilidad de horarios, atención
domiciliaria, entre otros aspectos.
De acuerdo a la gráfica se calcula la población en Colombia para el 2019 de 55.7 millones de habitantes,
con ampliación de los grupos de edad entre los 44 y 65 años, lo que hace prever la necesidades de
desarrollar servicios orientados a la población adulta mayor y anciana, mayor presión sobre el régimen
de pensiones y prevalencia de enfermedades crónicas.
La distribución de la población por grupos de edad sexo en Antioquia mantiene la misma distribución
que la población Colombiana. Según la gráfica hay predominio del sexo femenino con un 51% de la
población total
Grafica 7. Proyección de la pirámide poblacional en Antioquia
El municipio de Caldas cuenta con 73.096 habitantes según proyección estimada DANE a Junio 30 de
2010, de los cuales el 49.5%, es decir, 36.205 personas son de sexo masculino y el 50.5% (36.891) son de
sexo femenino. El 78% de los habitantes reside en la zona urbana del municipio (57.033), el 22% restante
habita en la zona rural (16.063).
56
En la Figura 3., podemos observar la población distribuida por quinquenios según sexo y por grupos de
edad, en una típica Pirámide Poblacional y en la Tabla 4, se encuentra la población distribuida por
quinquenios según sexo y por grupos de edad, y el porcentaje que representa cada uno de los grupos de
edad. El grupo de edad con mayor participación es el de 15 a 19 años con 9.3%, 6.824 personas,
distribuidas en 3.434 hombres y 3.390 mujeres, seguido por el grupo de edad de 25 a 29 años con 9.2% -
6.740 personas, 3.420 hombres y 3.320 mujeres, la participación más baja se encuentra en el grupo de
edad 80 y más años con 756 personas (1%), 329 hombres y 427 mujeres.
Grafica 8. Proyección de la pirámide poblacional en Antioquia-. Pirámide poblacional municipio de
Caldas – 2010
Fuente: Información DANE
57
La forma de la pirámide del Municipio de Caldas es expansiva, ya que presenta una base ancha y un
angostamiento progresivo y regular hasta la cúspide de la pirámide, lo que quiere decir que tiene mayor
concentración de la población joven.
Se observa un alto porcentaje de población en edad escolar (5-14 años) un 16,4% (11.978) del total de la
población. El 69,5% (50.834) de la población del Municipio se encuentra en edad productiva, esta se
encuentra en el rango de 15 a 64 años, de los cuales hay un porcentaje un poco mayor de mujeres que
de hombres, 50.6,% (25.723) y 49.4% (25.111) respectivamente.
El porcentaje de las mujeres en edad fértil, 10-49 años, en cuanto a la población total es de 29%
(21.281). Un buen porcentaje, el cual se verá reflejado en las estadísticas de morbilidad, presentándose
enfermedades relacionadas con la edad, el embarazo, parto y puerperio.
Tabla Nº4. Distribución de la población Caldeña por quinquenios, 2010
Grupos de edad
Total Porcentaje Hombres Mujeres %
Total 73,096 100.0% 36,205 36,891
0-4 5,681 7.8% 2,904 2,777 7.8%
5-9 5,906 8.1% 3,008 2,898 8.1%
10-14 6,072 8.3% 3,070 3,002 8.3%
15-19 6,824 9.3% 3,434 3,390 9.3%
20-24 6,131 8.4% 3,118 3,013 8.4%
25-29 6,740 9.2% 3,420 3,320 9.2%
30-34 6,678 9.1% 3,294 3,384 9.1%
35-39 5,989 8.2% 2,911 3,078 8.2%
40-44 5,447 7.5% 2,636 2,811 7.5%
45-49 4,554 6.2% 2,269 2,285 6.2%
50-54 3,663 5.0% 1,737 1,926 5.0%
55-59 2,784 3.8% 1,348 1,436 3.8%
60-64 2,024 2.8% 944 1,080 2.8%
65-69 1,702 2.3% 800 902 2.3%
70-74 1,273 1.7% 588 685 1.7%
75-79 872 1.2% 395 477 1.2%
80 Y MÁS 756 1.0% 329 427 1.0%
58
3.1.8 Factores Ambientales y Geográficos
Geografía
Caldas se encuentra localizado al sur del Valle de Aburra, rodeado
de colinas y montañas que corresponden al relieve de la cordillera
central de los Andes, sus tierras son regadas por numerosas
corrientes de aguas entre las que sobresale el Río Aburra (conocido
hoy como río Medellín), que lo atraviesa de sur a norte.
Limita por el norte con los municipios de La Estrella, Sabaneta y
Envigado, por el este con el municipio de El Retiro, por el sur con los municipios de Santa Bárbara y
Fredonia, y por el oeste con los municipios de Amaga y Angelópolis.
El municipio se ubica a 22 km de la capital Medellín y a una altura de 1.750 metros sobre el nivel del mar,
con una temperatura promedio de 19 °C. Cuenta con una superficie de 133,40. km² de los cuales el 1,85
km² corresponde a la zona urbana y 131,55 km² a la rural.
Este municipio hace parte del proceso de conurbación del área metropolitana de la ciudad de Medellín.
En esta localidad se encuentra el Alto de San Miguel, que es el sitio donde nace el río Medellín.
El acceso al municipio se hace a través de la Carretera Medellín-Caldas, por la variante que se extiende
desde la autopista sur hasta la vereda primavera, en donde continúa por la troncal del Suroeste hacia los
municipios del sur del Departamento, y por la carretera Panamericana hacia el sur del país.
Hidrografía
El río Medellín tiene su canal principal dividiendo toda el área del
Municipio de Caldas, y a él confluyen quebradas tan importantes
como la Miel, que nace en la Romera limítrofe con el Municipio del
Retiro; la Valeria que nace en el alto del Romeral, y la quebrada la
Clara que nace en el alto de San Miguel dando origen al río Medellín.
59
Orografía
Al sur del Municipio de Caldas se encuentra la cordillera Chamuscado
en límites con Fredonia y Santa Bárbara.
En ella están ubicadas las alturas, Alto de minas, Marvé Y
Chamuscado.
En la cordillera Romera que separa a Caldas del Retiro, Envigado y
Sabaneta por el oriente, se encuentran el Alto San Miguel, San
Antonio, Morro Gil, la Miel y Santa Isabel. Por el occidente en la Cuchilla Romeral en límites con
Angelópolis, se encuentran Los Altos del Cardal, la Paja, Malpaso, la Lejía, el Raizal y el Roble. Por el
Norte no hay altura.
División Territorial
Desde la perspectiva normativa la división del territorio municipal obedece a condiciones de tipo
administrativo con una alta incidencia financiera para efectos de inversión, que nada tienen que ver con
la particularidad que los pobladores puedan establecer, es decir, la norma divide el territorio municipal
en zona urbana y rural. En relación con la división intramunicipal Caldas se organiza así:
El Municipio de Caldas cuenta actualmente con la conformación de 24 barrios y 19 veredas.
Tabla Nº 5 Distribución Zona urbana y rural del Municipio
Barrios 24 Veredas 19
Barrios Unidos Aguacatala
Los Cerezos El Cano
Cristo Rey La Raya
Olaya Herrera Primavera
La Docena La Corrala
La Inmaculada La Miel
Felipe Echavarría No. 1 La Valeria
Felipe Echavarría No. 2 Potrerillo
La Chuscala La Maní de Cardal
La Planta Sinífana
Las Margaritas Cardalito
La Acuarrela y/o La Rivera Salinas
Zona Centro La Salada (P.A.)
Andalucía La Salada (P.B.)
La Goretty La Clara
El Socorro La Quiebra
60
Juan XXIII La Chuscala
Villa Capri El Raizal
La Buena Esperanza Minas
Fundadores
Centenario
Mandalay
La Playita
Bellavista
Los estratos que predominan en el municipio son: 1,2 y 3 y sus principales servicios de El acueducto,
alcantarillado y energía son prestados por Empresas Públicas de Medellín.
61
Figura Nº5. División Política Municipio de Caldas.
62
3.1.9 Factores Competitivos
Colombia presenta aún retrasos en las condiciones de competitividad y en los niveles de productividad
de su economía. De acuerdo con las dos mediciones más reconocidas internacionalmente sobre
competitividad, Colombia supera a cerca de un tercio de las economías consideradas en la muestra.
Según el Índice de Competitividad Global compilado por el Foro Económico Mundial, el país ocupó el
puesto 64 entre 104, lo que es consistente con los datos del Anuario Mundial de Competitividad
desarrollado por el Institute for Management Development (IMD), según el cual el país obtuvo el puesto
47 entre 60 países.
- El entorno económico: en los últimos años se ha visto una reactivación del sector el cual va de la mano
con el crecimiento económico del país, se ve la creación de nuevas entidades para la prestación de los
servicios, mejoramiento de la dotación tecnológica, diversificación de los servicios y especialización de
las entidades, mayor destinación de recursos para el aseguramiento de la población tanto en el régimen
subsidiado como en el contributivo.
- La internacionalización de la economía, en Colombia la participación del acervo de capital extranjero en
la actividad productiva nacional es baja en comparación con la de otros países con niveles similares de
desarrollo, fenómeno que se presenta en la actualidad en el sector salud, solo se tienen algunas
inversiones de entidades de salud extranjeras en el país, pero con la posibilidad que en la medida que se
mantenga el crecimiento económico y la entrada en vigencia los tratados internacionales se genera la
posibilidad de asentamiento de empresas tanto para la administración de los recursos como para la
prestación de los servicios.
63
- La infraestructura; es uno de los aspectos que han mejorado en las entidades del sector, con la
reactivación de la economía las empresas han podido invertir en el mejoramiento tanto de la
infraestructura física, con la remodelación o ampliación de las entidades de salud como de la
construcción de nuevas entidades; también con el mejoramiento de la dotación de los equipos
biomédicos posibilitando la prestación de los servicios con tecnologías adecuadas a su nivel de
complejidad, mejoramiento de la hotelería y comodidad en la prestación del servicio sin embargo sigue
siendo mayor la inversión en el sector privado que en el público. También se ha visto incremento en la
utilización de herramientas informáticas, automatización de los trámites administrativos. Desde el
Gobierno se han hecho esfuerzos por fortalecer la red de servicios y con la normatividad controlar la
prestación de los servicios con el cumplimiento de unos requisitos básicos que garanticen la calidad y
seguridad en la atención de los usuarios de los servicios.
Tabla Nº6. Oferta de IPS en el municipio
IPS POBLACION QUE ATIENDE
PROMEDAN Nueva EPS, COOMEVA
POLICLINICO SUR Comfenalco
IPS CAFESALUD Cafesalud, Saludcoop, Cruz Blanca
CENTRO INTEGRAL DE SALUD COMFAMA
CALDAS
EPS SURA
64
Análisis del Contexto Interno
3.2.1 Historicidad, Cultura Organizacional
El Hospital tiene su origen en una fundación sin ánimo de lucro privada, luego es transformada en una
entidad pública de salud, destacada desde sus orígenes por la capacidad de atención a la población del
área de influencia y pionera como hospital regional en el suroeste antioqueño. A finales de la década de
los noventa sufre una crisis económica que la llevó casi a su liquidación; con el aporte de la Entidad, el
Gobierno departamental y Nacional se reestructura incoando un nuevo periodo caracterizado por la
estabilidad económica y financiera, el incremento de la producción de servicios y la generación de
rentabilidad económica y social. Se destaca de la organización su capacidad para afrontar las dificultades
la fidelización de la gran parte de su personal, su interés por los usuarios y su familia buscando satisfacer
sus necesidades y expectativas en salud.
Institución reconocida por su vocación de docencia servicio
Los días 27 y 28 de mayo de 2010 fue visitada por pares académicos designados por el Ministerio de
Educación Nacional para la evaluación del cumplimiento de criterios de calidad de la relación docencia
de servicio.
El día 22 de julio del mismo año 2010, la comisión intersectorial para el Talento humano en salud, según
el decreto 382 emitió concepto no favorable para la ESE Hospital San Vicente de Paúl de Caldas
(Antioquia) como escenario de práctica para el desarrollo de programas en el área de la salud. A raíz de
esto el Hospital el 07 de septiembre de 2010 dentro del término legal, presenta recurso de reposición
contra el anterior acuerdo.
El 20 de diciembre, nos responden según el acuerdo 0474 que “De acuerdo con la recomendación
presentada por CONACES, la Comisión Intersectorial para el Talento Humano en salud en sesión del 10
de diciembre de 2010, encontró procedente ratificar el concepto no favorable para el Hospital de Caldas
para el desarrollo de programas en el área de la salud”.
65
A raíz de lo anterior El Hospital de caldas decidió no continuar insistiendo y desarrollo en conjunto con
algunas instituciones educativas un plan de mejoramiento, cumpliendo con cada uno de los hallazgos
reportados en la visita y ajustándolo a la normatividad vigente.
En el mes de junio de 2012, llega a la ESE el concepto favorable en docencia de servicios, dando inicio
entonces a la elaboración de convenios de docencia con las diferentes Universidades y demás
instituciones de formación
Tabla Nº 7 Total convenios docencia servicio
AÑO No DE CONVENIOS
2006 9
2007 13
2008 22
2009 13
2012 7
3.2.2 Complejidad, interdependencia
El Hospital es una entidad pública prestadora de servicios de salud del orden departamental de
segundo nivel de complejidad con énfasis principalmente en la atención materno infantil y de cirugía
general. En los últimos cuatro años ha tenido un crecimiento progresivo y planeado de sus servicios.
En la actualidad no tiene una dependencia significativa de una sola entidad responsable de pago sino
que su portafolio de servicios está distribuido entre entidades tanto del régimen contributivo como
subsidiado y de la atención a la población no asegurada con el municipio de caldas para el primer
nivel de atención y con el departamento de Antioquia para atenciones de segundo nivel.
66
Por su énfasis materno infantil para lo cual se encuentra certificada como entidad amiga de la mujer
y la infancia IAMI, se prevé la necesidad de fortalecer la atención neonatal.
Único prestador de servicios de mediana complejidad en el municipio, con un amplio portafolio de
servicios con diversas especialidades que favorece la continuidad en la atención
3.2.3 Capacidad Directiva
Imagen institucional positiva frente a necesidades y expectativas de la población y entidades
responsables de pago
Se encuentra un sentido de arraigo de la comunidad del suroeste con la institución
El personal de la ESE y demás clientes de la misma, manifiestan que el estilo de dirección de la nueva
gerencia se ajusta a los cambios del entorno, que se evidencia su compromiso con las políticas y
proyectos institucionales.
Se percibe el estilo de dirección como participativo, pluralista, transparente, incluyente y muy
orientado hacia el logro de resultados y el mejoramiento y fortalecimiento institucional.
Uno de los objetivos de la actual gerencia está orientado al desarrollo de una cultura de la calidad
que garantice a los usuarios servicios seguros, oportunos, accesibles, atención integral y con alto
nivel de calidez.
La comunicación eficaz y asertiva se convierte en uno de los retos fundamentales de la organización
para el próximo periodo, de manera que se garantice la participación efectiva tanto del personal al
interior de la organización como de ella con las partes interesadas externas, especialmente con sus
clientes, usuarios y organismos de control. La implementación del modelo de control interno MECI
1000 es una de las estrategias fundamentales para esto.
67
El control de gerencial de los procesos se debe fortalecer. El sistema de control interno se encuentra
en un nivel de desarrollo adecuado de acuerdo a la última evaluación del instrumento del
Departamento Administrativo de la Función pública. Se debe fortalecer el autocontrol y el
seguimiento, medición y análisis de la información en los niveles operativos de la organización.
3.2.4 Producción de Servicios de Salud
Con respecto a la productividad de algunos servicios es importante mencionar:
Con respecto a la consulta médica general durante el cuatrienio se ha tenido un número promedio
de consultas de 55514 anuales, solo en el 2009 se presentó un incremento significativo en la
producción de éste servicio ya que la ESE firmo contrato con la NUEVA EPS para la atención en
primer y segundo nivel de más de 7500 usuarios afiliados.
Ver grafica 9
La ESE ha logrado un incremento significativo en la realización de cirugías al pasar de 5893 cirugías
en el año 2008 a un total de 8922 cirugías en el año 2011 un 34%, éste incremento se ha dado por la
apertura de nuevas especialidades quirúrgicas y por la realización de nuevas contrataciones.
Igualmente durante éste periodo se estructuro el centro de referencia en el cual el personal
asignado realiza una búsqueda activa de pacientes sujetos de referencia a especialidades de segundo
nivel de atención, esto ha conllevado al incremento de cirugías ambulatorias y al aumento de
consulta de especialistas. Ver grafica 11
Con respecto a los egresos hospitalarios durante el cuatrienio se ha tenido un promedio anual de
7712 egresos hospitalarios, mostrando un incremento importante en el 2009 ya que durante este
año se atendía en segundo nivel a toda la población afilada a la Nueva EPS, el promedio de
ocupación en este periodo es del 97%. Ver grafica 12
68
Gráfica Nº. 9 Total consulta medicina general
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
2008 2009 2010 2011
5650160842
5435150359
Total Consulta Medicina General
Gráfica Nº. 10 Total consulta especializada
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
2008 2009 2010 2011
3191635599
52591
62644
Total Consulta Especializada
69
Gráfica Nº. 11 Total cirugías
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
2008 2009 2010 2011
5893
6914
84398922
Total Cirugías
Gráfica Nº. 12 Total Egresos hospitalarios
6800
7000
7200
7400
7600
7800
8000
8200
2008 2009 2010 2011
7335
8143
77787592
Total Egresos Hospitalarios
70
3.2.5 Capacidad Tecnológica
La ESE cuenta con la mayoría de procesos automatizados y se ha realizado la adquisición de equipos
biomédicos y de sistemas para el mejoramiento de algunas áreas. Se cuenta con historia digital para
todos los procesos de atención.
Se cuenta con un grupo interdisciplinario conocedor y actualizado en el uso de nuevas tecnologías y
su normatividad, además de la documentación que soporta los procesos de gestión de la tecnología.
Uno de los avances en capacidad tecnológica es la entrega de resultados de ayudas diagnósticas a los
usuarios por email.
Se presentan caídas frecuentes del sistema de información lo que ocasiona (reprocesos,
inoportunidad en la atención, `perdida de información)
Actualmente no se cuenta con un presupuesto suficiente para el desarrollo de proyectos de
innovación y actualización tecnológica, capacitación y actualización del personal de la ESE.
Infraestructura obsoleta, que no cumple estándares mínimos de habilitación ni condiciones dignas
para la atención de pacientes en muchos servicios
No sismo resistente, así mismo redes eléctricas y de telecomunicaciones viejas y con falta de
mantenimiento.
3.2.6 Capacidad del Talento Humano
Esta se reconoce como una de las grandes fortalezas de la institución, pues a pesar de las dificultades
que se tuvieron en el pasado, la reestructuración y el cambio en la forma de contratación a través de
cooperativas y luego sindicatos, el personal ha asumido con gran sentido de pertenencia la
apropiación de las actividades de los procesos a los cuales pertenecen
71
En la gestión del talento humano se debe que fortalecer los mecanismos de control y seguimiento, para
que los terceros apropien procedimientos de selección basados en los perfiles definidos por la
organización; así como la participación de estos entes en las actividades de cualificación del personal y la
evaluación de su desempeño y demás procedimientos del proceso de gestión del talento humano
El Hospital cuenta con un recurso humano, tecnología, infraestructura suficiente que permita brindar los
servicios de salud a la población que lo requiere, además el talento humano cumple con lo establecido
en los requisitos de sistema de garantía de la calidad.
El 7 % del los colaboradores de la ESE Hospital de Caldas pertenecen a la planta de cargos de la
institución y el 93 % presta sus servicios a través de terceros.
Hasta el año 2009 la ESE realizo la evaluación de clima organizacional de manera que los resultados entre
periodos podían ser comparables, sin embargo a partir del 2010, teniendo en cuenta los requerimientos
de la Resolución 2646 de 2008 que tiene por objeto dar los parámetros que ayuden a establecer o
identificar las responsabilidades en cuanto a la exposición que pueden tener los trabajadores a factores
de riesgo psicosocial como producto del estrés ocupacional, dando parámetros para la evaluación,
prevención, estudio y manejo del citado riesgo; la ESE define cambiar la metodología de evaluación de
clima organizacional por una metodología que permita realizar el diagnóstico de factores de riesgo
psicosociales de los funcionarios de la ESE.
En todos los casos los resultados de las evaluaciones realizadas a la satisfacción laboral Clima
organizacional/ Evaluación de factores sicosociales, la ESE ha realizado planes de intervención frente a
los resultados obtenidos, los cuales son intervenidos desde los comités de bienestar laboral e incentivos
y el COPASO.
72
A continuación se presentan un comparativo entre los resultados obtenidos durante la vigencia 2006 –
2011
CONSOLIDADO EVALUACIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL 2006 – 2011
VARIABLES EVALUADAS 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Liderazgo 64 79,8 71 65 Se realiza cambio
de ARP y se
estudia la
posibilidad de
cambiar la
metodología de
evaluación de
clima laboral por
una evaluación de
factores de riesgo
psicosociales
Se implementa la
evaluación de riesgo
psicosociales y los
valores no son
comparables con los
ítems evaluados en
los años anteriores.
Se relaciona el
informe al final de
este numeral
Trabajo en equipo 67 76,6 68 64
Motivación 59 85,2 67 62
Reciprocidad 62 78,9 69 62
Participación 60 75,4 71 54
manejo de conflictos y relación
interpersonal 58 78,4 73 63
SATISFACCION GLOBAL OBTENIDA 60,94 77,69 70 62,18 SD 77
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Evaluación
de clima
laboral
60,94 77,69 70 62,18 SD 77
73
En el proyecto de gestión humana la ESE siempre ha estado comprometida con la cualificación del
personal, por esto se realiza anualmente una programación para certificar al personal en diferentes
competencias laborales acorde a las necesidades de la institución.
A continuación se relaciona el total de las normas de competencia y el total de certificados en las mismas
desde el año 2007.
Tabla Nº 8 Consolidado Certificación en competencias laborales
NORMA Año NO. CERTIFICADOS
Orientar al Usuario en relación con sus necesidades y
expectativas de acuerdo con políticas institucionales
y normas de salud vigente
2007 08
Apoyar el diagnóstico y tratamiento odontológico de
los usuarios de acuerdo con los requerimientos de las
personas y del Sistema General de seguridad Social
2007 07
Información, afiliación, admisión y facturación de los
servicios de salud
2008 10
Controlar las infecciones en los usuarios y su entorno
de acuerdo con las buenas practicas sanitarias
2007 06
Dispensar medicamentos y elementos con base en
las disposiciones legales vigentes
2008 08
Recibir y despachar medicamentos o elementos
según requisitos exigidos.
2008 08
Información, afiliación, admisión y facturación de los
servicios de salud
2012 17 se encuentra en
proceso
Interactuar con clientes de acuerdo con sus
necesidades y con las políticas y estrategias de
servicio de la organización”
2012 52
Administrar Medicamentos 2012 30
74
3.2.7 Capacidad Competitiva
El reto para el próximo cuatrienio es mantener y aumentar la participación en el mercado,
especialmente del régimen contributivo, y el mercado particular, además de adecuar la prestación de los
servicios a las nuevas necesidades de la población usuaria especialmente los servicios ambulatorios y de
ayudas diagnosticas, en esto es fundamental el mejoramiento de la infraestructura física actual. Se
cuenta con la ventaja de tener una sede para la atención ambulatoria de los usuarios en consulta externa
y los programas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad
Actualmente se están fortaleciendo las relaciones con los proveedores, lo cual ha beneficiado la
oportunidad en la adquisición de los medicamentos e insumos requeridos para los diferentes procesos
de atención, además se han logrado obtener descuentos por pronto pago
Se cuenta con la capacidad instalada y el recurso humano idóneo para la implementación del proceso de
reempaque de sólidos no estériles acorde a lo establecido en la resolución 444 de 2008 oportunidad que
debe de aprovechar la ESE para comercializa éste servicio.
La relación con los usuarios es cercana con una participación activa de la Asociación de Usuarios no solo
en la Junta Directiva sino en todas las actividades del Hospital, la permanencia de sus representantes
todos los días permite la realización de actividades de información y educación a los usuarios habituales
de los servicios y son interlocutores directos de las necesidades y expectativas de los usuarios y sus
familias.
Se cuenta con oficina de atención al usuario y el programa de escucha activa interna el cual le da
respuesta a sus reclamaciones, sugerencias y felicitaciones, estas últimas con un porcentaje alto de todas
las expresiones recibidas.
Se tiene como reto el fortalecimiento de la captura de los clientes particulares, el desarrollo de un
portafolio de servicios, la implementación de programa de garantía postventa y seguimiento posterior al
egreso de los servicios.
75
En este sentido la ESE reporta semestralmente los Indicadores de calidad requeridos en por la
Supersalud a todas las IPS del sector, con el objeto de que los indicadores de desempeño de las
diferentes IPS sean comparables y se mantengan dentro del estándar establecido para el sector.
En este sentido los indicadores desempeño de la ESE, en términos generales han evidenciado un buen
desempeño organizacional, reflejando como oportunidad de mejoramiento en algunos semestres, la
mejora en la oportunidad de la atención en algunas especialidades.
La ESE cuenta con la casita de salud y cariño, como centro de acogida para pacientes y sus
acompañantes.
El porcentaje de satisfacción global se encuentra en niveles adecuados en la mayoría de los servicios.
A continuación se relacionan los principales competidores y posición relativa del hospital frente a estos;
Tabla Nº 9 Matriz de Perfil Competitivo
Competidores Situación actual frente a la
ESE
Riesgo que
representa para la
ESE
Posición relativa del
hospital frente a estos
ESE Hospital la Merced
Segundo nivel de atención
del Suroeste Antioqueño
Ubicado en el municipio de
Ciudad Bolívar
La entidad no tiene
reconocimiento en el
mercado en la
implementación de procesos
de calidad
Actualmente tiene
dificultades financieras, lo
cual ha llevado al cierre
algunos servicios
BAJO FAVORABLE
Hospital Manuel Uribe
Ángel
Tercer nivel de atención del
área metropolitana MEDIO COMPETITIVIDAD
76
Competidores Situación actual frente a la
ESE
Riesgo que
representa para la
ESE
Posición relativa del
hospital frente a estos
Ubicado en el municipio de
Envigado
Entidad Acreditada y
reconocimiento en el
mercado.
ESE Hospital San Rafael Segundo nivel de atención
pero oferta algunos servicios
de tercer nivel de atención
Ubicado en el municipio de
Itagüí
Viene trabajando en la
implementación del SOGC
Reconocimiento en el medio
por el servicio de ortopedia
Cuenta con UCI de adultos.
BAJO FAVORABLE
Hospital del SUR
Primer nivel de atención
Ubicado en el municipio de
Itagüí
Entidad Acreditada y
reconocimiento en el
mercado
BAJO FAVORABLE
IPS COMFAMA
Atención en consulta
externa ambulatoria de
primer nivel de atención.
Ubicado en el municipio de
Caldas
BAJO FAVORABLE
77
Competidores Situación actual frente a la
ESE
Riesgo que
representa para la
ESE
Posición relativa del
hospital frente a estos
IPS COOMEVA
Atención en consulta
externa ambulatoria de
primer nivel de atención
Ubicado en el municipio de
Caldas
BAJO FAVORABLE
La ESE Hospital San Vicente de Paúl de Caldas cuenta con barreras de entrada que impidan el ingreso de
otras competencias, esto debido a que su ubicación geográfica es estratégica para brindar una cobertura
a todo el suroeste no solo cercano sino el lejano, ya que está ubicada en el costado Sur del Valle de
Aburra del Departamento de Antioquia. Caldas limita al sur con Santa Bárbara y Fredonia, al oriente con
el Retiro y Envigado, al norte con La Estrella y al occidente con Angelópolis y Amaga, siendo estos los
municipios más cercanos; Nuestra prioridad como entidad prestadora de servicios de salud ha sido
siempre dar cubrimiento a las necesidades de la zona, como institución de segundo nivel de complejidad
de orden gubernamental con gran cobertura en servicios y variedad de especialidades.
Además la competencia de sus colaboradores y su formación permanente su sentido de pertenencia y el
mejoramiento continuo de sus procesos apunta a la búsqueda de una institución más fuerte, sólida,
competente, innovadora y capaz de sobrevivir y sostenerse en el tiempo y líder de una red de prestación
de servicios.
Flexibilidad de precios.
En cuanto a la flexibilidad de precios la institución se acoge al manual tarifario, pero las Directivas de la
ESE tienen la potestad de negociar con las diferentes aseguradoras, las tarifas de los contratos, teniendo
en cuenta las condiciones del mercado y los informes financieros de la ESE. Dentro de las tarifas que
actualmente maneja la ESE, se pueden mencionar:
SOAT menos el 5%
SOAT menos el 10%
78
SOAT menos el 15%
SOAT menos el 20%
ISS 2000 más 40%.
3.2.8 Capacidad Financiera 2008 a septiembre de 2012
Tabla Nº 10 Evolución de los activos 2008- septiembre 2012
CONCEPTO
2.008
2.009
2.010
2.011
2.012
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
C x C servicios de salud de corto
plazo
4.208.405.304
6.937.302.826
8.000.183.762
8.827.715.260
9.937.120.514
Otros activos de corto plazo
2.142.873.378
2.062.778.347
2.269.755.258
1.465.741.903
1.873.667.616
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES
6.351.278.682
9.000.081.173
10.269.939.020
10.293.457.163
11.810.788.130
ACTIVOS NO CORRIENTES
C x C servicios de salud de largo
plazo
367.428.765
720.814.516
1.638.276.979
1.896.797.019
1.506.829.166
Otros activos de largo plazo
8.664.510.914
8.353.983.705
8.745.658.496
11.508.798.536
10.752.252.445
TOTAL OTROS ACTIVOS
9.031.939.679
9.074.798.221
10.383.935.475
13.405.595.555
12.259.081.611
TOTAL ACTIVOS
15.383.218.36
1
18.074.879.39
4
20.653.874.495
23.699.052.718
24.069.869.741
PASIVOS
Pasivo corriente
1.018.794.417
1.894.779.890
3.728.334.224,00
4.904.378.624
4.989.500.908
Pasivo no corriente
1.401.420.839
1.419.431.769
1.372.757.738,00
493.830.863
991.328.927
TOTAL PASIVO
2.420.215.256
3.314.211.659
5.101.091.962
5.398.209.487
5.980.829.835
79
PATRIMONIO
Patrimonio acumulado
12.963.003.105
14.760.667.735
15.552.782.533,00
18.300.843.231,00
18.089.039.906,00
TOTAL PATRIMONIO
12.963.003.105
14.760.667.735
15.552.782.533
18.300.843.231
18.089.039.906
TOTAL PASIVO +
PATRIMONIO
15.383.218.361
18.074.879.394
20.653.874.495
23.699.052.718
24.069.869.741
Tradicionalmente se ha asociado la Gestión Financiera con las actividades básicas de mantener la
información contable requerida, la administración de la tesorería, el control de la cartera, los inventarios,
los costos y la obtención de los recursos de financiación o en caso de excedentes en tesorería, su
colocación el sistema financiero; entre otros. Todas estas funciones son ciertas y totalmente válidas,
pero por sí solas no explican los verdaderos alcances que debe tener la gestión financiera en una
organización hoy en día.
Por lo anterior, es imperativo para la alta gerencia lograr que todos sus integrantes puedan obtener y
administrar eficaz y eficientemente todos los recursos necesarios para su operación, de manera que los
resultados económicos finales permitan el desarrollo permanente y satisfacer plenamente las
necesidades y expectativas de los accionistas o la comunidad a la cual le sirve.
Es claro que la responsabilidad de la gestión financiera está en cabeza de la gerencia o director
financiero, el éxito no depende solo de la habilidad de estos para su manejo, sino que se requiere del
conocimiento y compromiso de toda la organización.
La racionalización de costos y gastos depende en gran medida del personal asistencial, quien
generalmente tiene un alto grado de conocimiento científico en el área de la salud, en la atención al
paciente y con mucha libertad; necesaria, para tomar decisiones cuyo costo puede resultar altamente
significativo, pero comúnmente tienen poco entrenamiento y conocimiento financiero que le permitan
medir el impacto de cada una de sus actuaciones. Es pertinente entonces, comprometer a todo el
equipo con el tema financiero.
Con el propósito único de medir lo que ha sido la evolución financiera de la institución desde el año 2008
a septiembre de 2012, se hace el diagnóstico financiero para conocer lo que ha sido su evolución,
posición de liquidez, desempeño operativo y el manejo de su estructura financiera.
80
Este breve recorrido permitirá validar la calidad de las decisiones gerenciales en el pasado reciente y
marcar pautas para futuras decisiones y lo más importante, para proseguir con el proceso de monitoreo
de todas las variables críticas del hospital.
Análisis financiero
El diagnostico financiero consiste en tomar las cifras de los estados financieros del hospital, al igual que
la información básica de carácter cualitativa y apoyado en ellos, obtener información importante de la
situación financiera para poder concluir y emprender las acciones que se estimen necesarias para
garantizar la supervivencia, el crecimiento y la satisfacción de todas las partes interesadas.
Total activos: La gráfica que ilustra la evolución histórica de los activos, presenta un crecimiento
sostenido desde la vigencia contable 2008 a septiembre de 2012 y en el cual los activos registraban
$15.383 millones, hasta llegar a septiembre de 2012 de $24.069 millones, presentando un incremento de
$8.686 millones, lo cual equivale a un 56.46%, es importante resaltar dentro del crecimiento de este
componente es muy representativa la cartera por servicios de salud, ya que su crecimiento es de $6.488
millones.
Gráfica Nº 13 Evolución de los activos 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL CALDAS EVOLUCION DE LOS ACTIVOS 2008 A SEPTIMEBRE 2012
T OT A L A C T IVOS 15.383.218.361 18.074.879.394 20.653.874.495 23.699.052.718 24.069.869.741
C x C servicio s de salud 4.949.547.284 7.744.315.203 9.638.460.741 10.724.512.279 11.437.569.680
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
32%
%%
43%
%
47%
45% 48%
%
81
Total pasivos: La evolución de los pasivos en el tiempo muestra un crecimiento progresivo, en el año
2008 tiene un valor de $2.420 millones, a 2012 asciende a $5.980 millones, con un crecimiento de
$3.560 millones, equivale a 147%, es importante destacar la participación de los pasivos de corto plazo
dentro de las estructura de la obligaciones que posee la E.S.E. con los terceros, representada por
proveedores de bienes y servicios, obligaciones laborales, impuestos, crédito con la banca comercial, y
acreedores. Aunque el comportamiento de los pasivos presenta una tendencia a progresiva, se puede
ver el control que se tiene en el año 2012, buscando la disminuir este componente, prueba de ello, es
que en el 2011 representaba un 91% del total de los pasivos y a septiembre de 2012 un 83%.
Gráfica Nº 14 Evolución de los pasivos 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL CALDAS EVOLUCION DE LOS PASIVOS 2008 A SEPTIMEBRE 2012
P asivo s de co rto plazo 1.018.794.417 1.894.779.890 3.728.334.224 4.904.378.624 4.989.500.908
T o tal P asivo 2.420.215.256 3.314.211.659 5.101.091.962 5.398.209.487 5.980.829.835
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Total patrimonio: La evolución en el patrimonio es favorable para institución, reportando un patrimonio
acumulado a 2008 de $12.963 millones, pasando a $18.089 millones, sin embargo a septiembre de
2012, se puede ver una disminución de este componente a causa de los resultados obtenidos en la
utilidad neta.
42% 57%
73% 91%
83%
82
Gráfica Nº 15 Evolución del patrimonio 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL CALDAS EVOLUCION DEL PATRIMONIO 2008 A SEPTIMEBRE 2012
Utilidad neta 1.196.602.811 1.653.525.629 792.114.798 2.617.115.153 -152.570.492
P atrimo nio acumulado 12.963.003.105 14.760.667.735 15.552.782.533, 18.300.843.231, 18.089.039.906,
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Análisis del endeudamiento: Los indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en qué grado
y de qué forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De la misma manera
se trata de establecer el riesgo que corren tales acreedores y el riesgo de la E.S.E. y de la conveniencia o
inconveniencia de un determinado nivel de endeudamiento para la empresa. El porcentaje de
endeudamiento que se advierte en la grafica, establece el porcentaje de participación de los acreedores
en la empresa. El resultado obtenido para empresa en rango evaluado permite concluir que pese a que
viene mostrando crecimiento, pasando de 20% en le año 2008 a 27% a septiembre del año 2012, se
puede calificar con un riesgo sano, dado que se conserva dentro del nivel satisfactorio.
9.23% 11.2% 5.09%
14.3% -0.84%
83
Gráfica Nº 16 Nivel de endeudamiento 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL CALDAS NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 2008 A SEPTIEMBRE 2012
0
10
20
30
40
50
60
RANGO SATISFACTORIO 50 50 50 50 50
INDICADOR OBTENIDO 20 22 29 31 27
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Análisis de liquidez: Este indicador surge de la necesidad de la empresa de medir la capacidad que tiene
para cancelar sus obligaciones en el corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad que se
presenta para pagar los pasivos corrientes con el producto de la conversión en efectivo de los activos
corrientes.
Razón corriente: Relaciona los activos corrientes con el pasivo corriente. Indica por cada peso de pasivos
corrientes cuantos pesos se tienen en el activo corriente para responder. Este indicador muestra, como
lo podemos ver en grafica un comportamiento favorable, a partir del año 2010 presentan una
disminución en la medida que crecen los pasivos de corto plazo, si embargo este resultado sigue siendo
favorable para la E.S.E., dado que los resultados obtenidos durante los periodos evaluados, se ubican por
encima del rango satisfactorio, esto es que por cada $1 que se debe en el año 2008 se tiene $6.23 y a
septiembre de 2012 $2.51 para responder, de acuerdo con lo anterior se puede concluir, que la
Institución cuenta con liquidez para responder con sus obligaciones de corto plazo.
84
Gráfica Nº 17 Razón corriente 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL RAZON CORRIENTE 2008 A SEPTIEMBRE 2012
0
1
2
3
4
5
6
7
RANGO SATISFACTORIO 1 1 1 1 1
INDICADOR OBTENIDO 6,23 4,75 3,23 2,53 2,51
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Relación cartera a pasivo corriente: Este indicador muestra por cada peso que se debe en el pasivo
corriente cuantos pesos tiene la cartera para respaldarlo y la tendencia histórica, muestra una
capacidad creciente de la cartera para atender todas las obligaciones de corto plazo.
85
Gráfica Nº 18 Relación de cartera a pasivo corriente2008- septiembre 2012
E.S.E HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE PAUL CALDAS RELACION CARTERA A PASIVO CORRIENTE 2008 A SEPTIEMBRE 2012
0
5.000.000.000
10.000.000.000
15.000.000.000
C x C servicios de salud 4.949.547.284 7.744.315.203 9.638.460.741 10.724.512.279 11.437.569.680
Pasivo corriente 1.018.794.417 1.894.779.890 3.728.334.224 4.904.378.624 4.989.500.908
2008 2009 2010 2011 2012
Rotación de cartera: Este indicador establece los días que tarda la cartera para rotar. El grafico
muestra la tendencia de crecimiento, por encima del resultado esperado, que es de 90 días, este
resultado es proporcional a crecimiento que ha tenido las cuentas por cobrar por prestación de
servicios de salud a lo largo del periodo evaluado, este indicador es desfavorable.
Gráfica Nº 19 Rotación de cartera 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL CALDAS ROTACION DE CARTERA 2008 A SEPTIEMBRE DE 2012
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
RANGO SATISFACTORIO 90 90 90 90 90
INDICADOR OBTENIDO 103 108 138 169 188
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Rotación de inventarios: Es válido destacar la el resultado obtenido por este indicador, en el manejo
del inventario para la prestación de servicios de salud y áreas de apoyo, desde el año 2010, si bien no
86
cumple con los días esperados de rotación, se puede observar en la grafica la tendencia a acercarse
al rango esperado.
Gráfica Nº 20 Rotación de inventarios 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL CALDAS ROTACION DE INVENTARIO 2008 A SEPTIEMBRE 2012
0
10
20
30
40
50
60
RANGO SATISFACTORIO 25 25 25 25 25
INDICADOR OBTENIDO 45 50 40 43 35
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
ANALISIS DEL DESEMPEÑO OPERATIVO
Estos indicadores sirven para medir la efectividad de la administración del hospital para controlar los
costos y gastos y de esta manera convertir las ventas (ingresos) en utilidades. Desde el punto de vista de
la inversión, lo más importante es analizar la manera como se produce el retorno de los valores
invertidos.
Ventas, costo y gastos: El grafico registra el comportamiento histórico de las ventas, costos y gastos de
operación, se puede observar el crecimiento paralelo entre estos componentes, anotando el incremento
que año a año muestran las ventas, acompañado de un crecimiento proporcional de los costos y gastos
de operación; de acuerdo con lo que se observa en la gráfica, se tiene un resultado de margen
operacional cada vez es menor, incluso en la vigencia 2011, el margen operacional fue negativo en $421
millones, al mes de septiembre de 2012 muestra una leve recuperación.
87
Gráfica Nº 21 Ventas, costos y gastos 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPSITAL SAN VICENTE DE PAUL DE CALDAS VENTAS, COSTOS Y GASTOS 2008 A SEPTIEMBRE DE 2012
0
5.000.000.000
10.000.000.000
15.000.000.000
20.000.000.000
25.000.000.000
30.000.000.000
Ventas de Servicios 17.286.973.97721.813.305.884 23.816.856.63624.289.059.092 17.269.993.235
Costos y gastos deoperación
14.708.877.69719.815.616.980 23.343.210.97324.710.795.177 16.459.469.432
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Utilidad operacional – margen operacional: Este indicador registra la utilidad que obtiene el hospital,
una vez a las ventas se les restan los costos en los que se incurre para prestar el servicio. Si bien es cierto
que aumentan el total de costos, por el aumento de las ventas, es muy importante anotar hasta el año
2010 se advierte estabilidad en el margen bruto, al cierre de la vigencia 2011 se presenta un margen
negativo, a causa de que los costos y gastos de operación fueron superiores a los ingresos facturados por
la venta de servicios de salud.
Margen operativo: La utilidad operativa está influida tanto por el costo de ventas como por los gastos
operacionales, y al relacionarla con las ventas, obtenemos el margen operativo que traduce que cada
$100 vendidos cuanta utilidad operativa se obtiene. En el grafico se advierte que hasta el año 2010 se
tiene utilidad operacional, en año 2011 presenta un margen de operación de -$1.7, lo que traduce una
pérdida de operación, en valores de $421 millones, a septiembre de 2012 se logra estabilizar
nuevamente el margen operativo a $4.7.
88
Gráfica Nº 22 Utilidad operativa vs margen operativo 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL DE CALDAS UTILIDAD OPERATIVA VS MARGEN OPERATIVO 2008 A
SEPTIEMBRE 2012
-1.000.000.000
-500.000.000
0
500.000.000
1.000.000.000
1.500.000.000
2.000.000.000
2.500.000.000
3.000.000.000
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
utilidad operacional 2.578.096.280 1.997.688.904 473.645.663 -421.736.085 810.523.803
M argen operacional 14,9 15 4,3 -1,7 4,7
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Margen neto: La utilidad neta está influida por el costo de ventas (servicios), los gastos operacionales,
los gastos financieros, los otros ingresos y egresos y al relacionarla con las ventas (servicios), obtenemos
el margen neto que traduce por cada $ 100 vendidos cuanta utilidad neta se obtiene. El grafico registra
claramente la capacidad de la institución para generar recursos, es decir para auto sostenerse
89
Gráfica Nº 23 Utilidad neta vs margen neto 2008- septiembre 2012.
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL CALDAS UTILIDAD NETA VS MARGEN NETO 2008 A SEPTIEMBRE 2012
-500.000.000
0
500.000.000
1.000.000.000
1.500.000.000
2.000.000.000
2.500.000.000
3.000.000.000
-2-10123456789
utilidad neta 1.196.602.811 1.653.525.629 792.114.798 2.617.115.153 -152.570.492
M argen neto 6,9 8 5,6 3,3 -1
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Punto de equilibrio: Permite conocer el nivel de actividad en el cual los ingresos operacionales permitan
cubrir los costos y gastos operacionales, se mide en relación de uno a uno, es decir que por cada pesos
de ingresos por la facturación de servicios de salud, alcance a cubrir un pesos de los costos y gastos que
necesito para generar le ingreso.
90
Gráfica Nº 24 Punto de equilibrio 2008- septiembre 2012
E.S.E. HOSPITAL SAN VICENTE DE PAUL CALDAS PUNTO DE EQUILIBRIO 2008 A SEPTIEMBRE DE 2012
0,9
1,0
1,0
1,1
1,1
1,2
1,2
RANGO SATISFACTORIO 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
INDICADOR OBTENIDO 1,18 1,18 1,02 1,05 1,04
1,0 1,0 1,0 1,0 1,0
2.008 2.009 2.010 2.011 2.012
Es muy notoria la recuperación patrimonial desde el año 2008 y lo más importante la estabilidad que
hoy se advierte en la institución manifiesta en montos crecientes de activos y patrimonio.
El índice de endeudamiento es muy favorable para la institución, dado que su comportamiento
muestra, que si bien las cuentas por pagar a largo plazo aumentaron durante el periodo evaluado, se
tiene capacidad futura de endeudamiento.
La liquidez que hoy muestra la razón corriente (relación activo corriente / pasivo corriente) tiene un
comportamiento adecuado, que muestra que la empresa tiene capacidad de cubrir las obligaciones
de corto plazo.
El mayor volumen de operaciones en la institución ha traído como consecuencia lógica, el
crecimiento de su cartera e inventarios, sin embargo al analizar la cartera corriente, advierte una
rotación en días muy alta, lo cual es desfavorable para la institución, dado que puede llegar a
restringir el recaudo
91
El análisis del margen de contribución o margen bruto (utilidad bruta / ventas) registra una
tendencia decreciente, que incluso llegó a ser negativa en la vigencia 2011, al mes de septiembre de
2012 se refleja una tendencia a la recuperación que puede marcar la pauta para el margen de
maniobra de la empresa.
En el gráfico ventas, costos y gastos, es posible apreciar lo que ha sido la evolución de la institución y
muy concretamente el mayor impulso de los ingresos operacionales.
El gráfico comparativo del margen operativo y margen neto es muy claro en la dependencia de otros
ingresos pues nótese que hasta prácticamente el 2007, la institución dependía de estos para su
manejo financiero.
3.2.9 Factores de Riesgo Institucional
La ESE tiene un alto riesgo jurídico debido al gran número de demandas que hoy cursan por reparación
directa que obedecen a presuntas fallas en la prestación del servicio de salud y nulidad y
restablecimiento del derecho por los diferentes procesos de reestructuración que se han desarrollado en
la ESE
Escasez de personal especializado, que por los fenómenos planteados anteriormente generan el riesgo
de no prestación de los servicios o la necesidad de incrementar el valor pagado a estos profesionales
92
Factores Críticos de éxito
El equipo formulador definió por moda, los 10 factores que eran considerados como factores críticos
de éxito para la Empresa. Entendiendo como factores críticos de éxito aquellos positivos que se
deben aprovechar o mantener y mejorar para lograr el desarrollo institucional y aquellos negativos
que si no se intervienen o mantienen pueden afectar en forma importante a la Empresa.
A cada factor crítico, tanto internos como externos se le dio un valor ponderado y la calificación final
es producto de la multiplicación de la calificación por el valor ponderado, estos resultados se suman
dando el resultado por categoría: factores internos y factores externos los cuales se llevan a la matriz
interna externa; dependiendo de la localización en la matriz será la orientación estratégica para la
Empresa.
A continuación se presentan los factores críticos de éxito, internos y externos identificados
93
3.3.1 Factores críticos Externos
Tabla Nº 11 Factores críticos Externos
FACTOR OPORTUNIDA
D CALIFICA
CIÓN AMENAZA
CALIFICACIÓN
VALOR PONDERADO
CALIFICACIÓN FINAL
OPORTUNIDAD
AMENAZA
CONTEXTO INTERNACIONAL
GLOBALIZACIÓN 3,00 #¡DIV/0! 0,10 0,30 #¡DIV/0!
la movilización de los recursos y bienes, el libre mercado
Posibilidad de realizar alianzas estratégicas de diversa índole
3,00
DESARROLLO CIENTÍFICO TECNOLÓGICO
3,00 1,00 0,10 0,30 0,1
Innovaciones científicas y tecnológicas en general
Están identificadas las necesidades y los horizontes con respecto al crecimiento es fácil el acceso a recursos e integración de ideas para presentación de proyectos de inversión para acceder a recursos públicos
3,00
la introducción de tecnologías cambiantes que pueden desarticularse de las demás tecnologías de la institución. Cambio de normatividades que regulan la tecnología del país
1,00
DESARROLLO DE LA INFORMACIÓN
#¡DIV/0! 1,00 0,05 #¡DIV/0! 0,1
Grandes redes informáticas y organizaciones virtuales
94
CONTEXTO NACIONAL
FACTORES ECONOMICOS
3,00 1,00 0,10 0,30 0,1
Control de la Inflación y la tasa de cambio.
Ambigüedad e inseguridad legislativa en cuanto a los costos por servicios de salud, que no se equipara con el crecimiento periódico de la inflación
1,00
Dependencia de la economía en el sector salud
Con la importancia que se le da a la población materno infantil se asignan mayores recursos con el aumento de la UPC, siendo esta población una fortaleza de nuestra ESE.
3,00
En la medida en que aumenta la población del régimen contributivo, disminuyen los ingresos económicos debido a las bajas tarifas ofertadas por las EPSC.
1,00
Crecimiento del PIB
La informalidad laborar genera un mayor riesgo en la estabilidad de la seguridad social cuya consecuencia es la cancelación de citas, negación de la posibilidad a la atención de los servicios de salud y en el caso de urgencias, a la imposibilidad de la institución de hacer el respectivo cobro.
1,00
Política fiscal
Recorte del presupuesto del sector salud como aporte patronales
1,00
Política laboral
No políticas claras en relación con la contratación de la prestación de servicios de salud con los sindicatos
1,00
95
FACTORES POLÍTICOS
3,00 1,00 0,10 0,30 0,1
Políticas de estado
Política de formalización del empleo
3,00
Políticas para la implementación de la estrategia de atención primaria en salud y redes integradas de servicios
3,00
Políticas para la implementación de la estrategia de APS y de redes integradas para la prestación de servicios. Aseguramiento
3,00
La principal amenaza a nivel externo en éste momento es la normatividad por medio de la cual se unifica el plan de beneficios para nuestros pacientes ya que con ello se ha disminuido en gran medida la autorización de servicios que antes prestaba la E.S.E de forma inmediata al ente territorial y por lo tanto esto afecta negativamente los ingresos mensuales. 2. Existe incertidumbre sobre la desaparición de nuestro principal cliente en éste momento COMFAMA. 3. No hay claridad sobre la conformación de la EPS Mixta
1,00
Normatividad cambiante
Obligatoriedad en la implementación de un sistema integrado de gestión para todos los actores del SGSSS y entidades públicas (SOGC_NTC GP 1000- MECI)
3,00
Estabilidad política regional
Acompañamiento de la DSSA
3,00
Imagen entidades publicas
Imagen negativa de las entidades públicas, por efecto de la corrupción, el manejo de recursos y la capacidad gerencial.
1,00
96
FACTORES TECNOLÓGICOS
3,00 2,00 0,10 0,30 0,2
Utilización de las telecomunicaciones
Capacidad de productos de alto contenido tecnológico
Facilidad para acceder a convenios para el desarrollo tecnológico
3,00
Automatización de procesos para optimizar el uso del tiempo
Implementación de programas de productividad, convenio con otras entidades para administración e implementación de estas tecnologías
3,00
Facilidad de acceso a la tecnología
la competencia puede acceder y adquirir fácilmente tecnologías que permitan la prestación del servicio mas rápido y económico para los usuarios
2,00
97
CONTEXTO LOCAL
FACTORES GEOGRÁFICOS
3,00 #¡DIV/0! 0,10 0,30 #¡DIV/0!
Ubicación de la empresa
Proyecto adelantado de la doble calzada ancón-la pintada
3,00 Puerta de entrada del suroeste antioqueño y salida del área metropolitana
Clima
Vías de acceso
FACTORES DEMOGRÁFICOS
3,00 #¡DIV/0! 0,05 0,15 #¡DIV/0!
Perfil de morbimortalidad
Incremento de la mortalidad materna e infantil ha obligado a los internacionales, entes estatales, departamentales y municipales orientadas al fortalecimiento de la atención del binomio madre e hijo. Es uno de los objetivos del milenio
3,00
FACTORES COMPETITIVOS
3,00 #¡DIV/0! 0,10 0,30 #¡DIV/0!
Mercado del sector salud
Gran oferta en el mercado de productos y servicios de salud
3,00
Alianzas estratégica entre entidades
Posibilidad de realizar convenios docencia servicio con universidades y demás instituciones de formación
3,00
Desarrollo del sector
Aparición de nuevos competidores
OTROS #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0,00 #¡DIV/0! #¡DIV/0!
TOTAL EXTERNO 0,80 2,25 0,55
2,80
98
3.3.2 Factores críticos Internos
Tabla Nº 12 Factores críticos Internos
FACTOR
FORTALEZA CALIFICACIÓN DEBILIDAD CALIFICACIÓN
VALOR PONDERA
DO
CALIFICACIÓN FINAL
FORTALEZA
DEBILIDAD
COMPLEJIDAD, INTERDEPENDENCIA
3,00 0,10 0,30 0,00
Dependencia de otras entidades
Único prestador de servicios de mediana complejidad en el municipio
3,00
Complejidad de los servicios y actividades
Amplio portafolio de servicios con diversas especialidades que favorece la continuidad en la atención
CAPACIDAD DIRECTIVA
3,00 1,00
0,20 0,60 0,20
Imagen institucional
Imagen institucional positiva frente a necesidades y expectativas de la población y seguradoras Sentido de arraigo de la comunidad del suroeste
3,00
Cultura de la planeación y análisis estratégico del Hospital
Incipiente cultura de la planeación
1,00
Capacidad de la Empresa para responder a los cambios del entorno
Estilo de dirección de la nueva gerencia se ajusta a los cambios del entorno
3,00
Flexibilidad de la estructura organizacional para responder a las necesidades del entorno
Se tiene contratado la mayoría del personal en forma tercerizada, lo que permite responder a las necesidades de la ESE, sin riesgo de afectar su estabilidad económica.
3,00
99
Comunicación interna
Inadecuada utilización de los medios de comunicación
1,00
Control Gerencial de los procesos
Incipiente cultura del autocontrol Deficiente empoderamiento en la gestión y control de procesos, de todo el equipo de trabajo Inadecuada gestión y control documental
1,00
Enfoque de la dirección frente a la orientación de la empresa
Compromiso de la alta dirección con las políticas y proyectos institucionales
Capacidad para retener buenos funcionarios
No se tienen políticas para retención de buenos funcionarios o personal critico
Habilidad para responder a los cambios de la tecnología
Habilidad de la Empresa para afrontar los cambios económicos como la inflación
Se han definido políticas financieras orientadas a la estabilidad financiera de la empresa, como gestión con proveedores, control de gastos. Etc.
3,00
Mecanismo para la toma de decisiones
La modalidad de contratación del personal hace difícil la toma de decisiones oportunas y asertivas
1,00
100
PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DE SALUD (INDICADORES)
3,00 1,00 0,10 0,30 0,10
Productividad
Es el único servicio de urgencias con el que cuenta el municipio. No hay ninguna otra IPS con el manejo de patologías por especialista.
3,00
La demanda supera la oferta y la calidad instalada para la atención de los diferentes usuarios. No se han generados cambios en la planta física que permitan aumentar los niveles de producción de la ESE. No existe un área delimitada ni espacios que brinden privacidad para la atención de los pacientes. No se cuentan con equipos de computo que permitan consultar las diferentes guías adoptadas por la institución.
1,00
indicadores de los servicios y los procesos
Deficiente cultura de la medición y ejecución de planes de mejora
1,00
No existe unificación sobre los diferentes indicadores de productividad, no se realiza un análisis antes de ser enviados a la SUPERSALUD.
1,00
Cumplimiento de metas y objetivos
Reconocimiento de varias experiencias exitosas en procesos misionales- Referenciación comparativa
3,00
Deficiente cultura de la medición y ejecución de planes de mejora
1,00
101
Certificación en la estrategia IIAMI Avances en implementación de estrategia AIEPI (salud y comunitario)
3,00
CAPACIDAD TECNOLÓGICA 3,00 1,00 0,10 0,30 0,10
Tecnología para la realización de las actividades
la ESE cuenta con la mayoría de procesos automatizados y se ha realizado la adquisición de equipos biomédicos y de sistemas para el mejoramiento de algunas áreas
3,00
Infraestructura acorde a nivel de complejidad y normatividad legal vigente
Proyectos de mejoramiento de infraestructura formulados
Infraestructura obsoleta, que no cumple estándares mínimos de habilitación ni condiciones dignas para la atención de pacientes en muchos servicios No sismo resistente, así mismo redes eléctricas y de telecomunicaciones viejas y con falta de mantenimiento.
1,00
Cantidad de personal frente a la producción de servicios
No se cuenta con un estudio de suficiencia de personal y carga laboral
1,00
Capacidad de generar economías de escala en la producción de servicios o manejo de los recursos
Asociación a la cooperativa de hospitales de Antioquia, permite la adquisición de insumos y material médico quirúrgico a costos muy competitivos
3,00
102
Coordinación entre las áreas
No se tiene claridad en relación con los roles y responsabilidades en cada proceso, lo que dificulta la coordinación y toma de decisiones en forma oportuna la comunicación y toma de decisiones con los terceros suelen ser causal de atraso o inconformidades en la institución.
1,00
Aplicación de la tecnología informática en los procesos de la empresa
Sistematización del 80% de los procesos asistenciales y administrativos, personal idóneo y capacitado.
3,00
Caídas frecuentes del sistema de información lo que ocasiona (reproceso, inoportunidad en la atención, `perdida de información) Presupuesto insuficiente para el desarrollo de proyectos de innovación y actualización tecnológica, capacitación y actualización del personal de la ESE.
1,00
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
1,00
0,10 0,00 0,10
Politicas del talento humano
Políticas de talento humano, no establecidas en etapa precontractual con sindicatos y demás empresas que proveen recurso humano
1,00
Nivel de rotación del personal
Alta rotación del personal, no políticas de retención de buenos funcionarios
1,00
Sentido de pertenencia del personal
Mayoritariamente se encuentra un alto sentido del personal por la empresa
Modelo de contratación no favorece que todo el personal tenga sentido de pertenencia con la ESE
1,00
103
Nivel de remuneración
No se cuenta con políticas ni estructura salarial, lo que afecta el clima laboral
1,00
CAPACIDAD COMPETITIVA 1,00 0,10 0,00 0,10
Calidad de los servicios del hospital frente a los ofrecidos por la competencia
Contar la casita de salud y cariño, como centro de acogida para pacientes y sus acompañantes
lealtad y satisfacción del usuario
La imagen institucional en el municipio se ha vista afectada por múltiples variables
1,00
Participación del Hospital en el mercado
No se cuenta con un plan o estudio de mercadeo que permita medir e intervenir las variables de competitividad
1,00
CAPACIDAD FINANCIERA 3,00 1,00 0,10 0,30 0,10
Capacidad de acceso al dinero cuando se requiera
Créditos de tesorería y de inversión pre aprobados Buena Calificación de riesgo
3 Demora en el pago de las EAPB
1,00
Grado de utilización de la capacidad de endeudamiento
Créditos con proveedores (apalancamiento: se puede utilizar el dinero que se tenga para pagar a proveedores en otras necesidades y extender el plazo con proveedores sin costo adicional)
3
Liquidez y disponibilidad del dinero
Políticas de descuentos por pronto pago lo que permite disminuir el costo de compra de medicamentos
3,00
Personal no idóneo para administrar las cuentas por cobrar con EAPB que garanticen las cuentas conciliadas para el cobro a tiempo.
1,00
Estabilidad de los costos
No se cuenta con un sistema de costos
1
104
Capacidad para facturar todos los servicios prestados
Deficiencias importantes en el procedimiento de facturación
1,00
FACTORES DE RIESGO DEL PROCESO
1,00 0,20 0,00 0,20
Alto riesgo jurídico por reparación directa y procesos administrativos
1,00
TOTAL INTERNO 1,00 1,8 0,90
2,7
3.3.3 Matriz Interna Externa
La matriz denominada interna/externa- o matriz I/E de la figura 6 es una adaptación de Fred David.
Sus desarrollos surgieron en empresarios de Boston y llevados a diagramas útiles en procesos de
planificación; la matriz es una técnica analítica sencilla que facilita el cruce de dos dimensiones
claves: los resultados totales ponderados de factores internos colocados en el eje de la X y los
resultados totales ponderados de factores externos llevados al eje de la Y. Dependiendo de la
localización de los resultados en la matriz es la orientación estratégica de la Empresa.
La organización se encuentra situada en el cuadrante V, Si el resultado va de 2.0 a 2.99, una vez
llevado a la matriz I/ E los ubica en la región III, V, VII, que quiere decir que el momento de la
organización es para la consolidación de estrategias gerenciales definidas, mantenimiento y
resistencia para sostener así la posición presente
.
105
Ver figura 6 .
Figura 6 Matriz Interna Externa
106
3.3.4 Matriz de Estrategia Global
De acuerdo al análisis realizado por el equipo formulador del plan de desarrollo frente a la posición
competitiva de la Empresa y el crecimiento del sector, la ESE Hospital San Vicente de Paul se ubica en
el IV cuadrante, que recomienda como La estrategia es de diversificación de servicios y de creación
de alianzas, la integración está recomendada pero de carácter horizontal o en conglomerados.
Aunque su posición competitiva es fuerte, debe tener en cuenta el lento crecimiento del sector.
Figura Nº 7 Matriz de la Estrategia Global
PO
SIC
IÓN
CO
MP
ETIT
IVA
DÉB
IL
CUADRANTE II
Son estrategias apropiadas:
contribuir al desarrollo del
sector, mayor penetración
en el mercado, mayor
desarrollo de servicios; se
requiere evaluar su
enfoque.
CUADRANTE I
La estrategia debe estar
orientada a contribuir al
desarrollo del sector, mayor
desarrollo de los servicios,
diversificación.
PO
SICIÓ
N C
OM
PETITIV
A FU
ERTE
CUADRANTE III
La estrategia es reducir
costos y activos. Requiere
rápidos y drásticos cambios.
CUADRANTE IV
La estrategia es de
diversificación y creación de
alianzas. Aunque su
posición competitiva es
fuerte, debe tener en
cuenta el lento crecimiento
del sector.
107
PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO
4.1.1 Estrategia Global
La ESE Hospital San Vicente de Paúl de Caldas direcciona su labor para los próximos 4 años al
mejoramiento continuo de los procesos y servicios por medio de la consolidación del sistema de gestión
integral con enfoque de calidad y humanización orientado al cliente y su familia, el mercadeo de
servicios competitivos e innovadores, la adecuación de una infraestructura adecuada y digna, el
desarrollo humano del personal, la aplicación de tecnología biomédica, de información y de
comunicación; la gestión del conocimiento y el posicionamiento de la Empresa por sus prácticas de
gestión exitosas. Las directivas y el Personal del Hospital San Vicente de Paúl consideran al usuario u su
familia como el eje de todo su accionar, por ello se comprometen con la calidad, respeto y equidad como
principio rector de sus acciones, a contribuir al desarrollo del sector, a la austeridad en el gasto junto a la
contención de costos como herramientas de eficacia y eficiencia para beneficio del personal y la
comunidad en general.
108
Objetivos estratégicos
1. Fortalecer la prestación de los servicios de salud, mediante la implementación de un modelo de
gestión clínica basado en la evidencia, en la gestión del conocimiento y en la innovación, que
garantice una atención humanizada, oportuna, segura, digna y costo efectiva para todos los
usuarios de la ESE, que integra la relación docencia servicio reforzando la generación del
conocimientos y aprendizajes en beneficio tanto para la E.S.E como a las instituciones
formadoras del recurso humano.
2. Garantizar una Infraestructura Hospitalaria adecuada, que permita ofertar servicios
competitivos, dignos y seguros para toda la población usuaria.
3. Implementar y mantener un Sistema Integrado de Gestión de Calidad, basado en una
transformación cultural, que oriente a la institución a la obtención de altos estándares de
calidad, al reconocimiento en el medio, a la satisfacción y fidelizaciòn de sus clientes, y al
mejoramiento y aprendizaje organizacional.
4. Contribuir a la formación y consolidación de competencias del talento humano de la ESE Hospital
de Caldas, a través de la creación de un ambiente laboral de mutua confianza, con base en
relaciones de trabajo respetuosas, claras, equitativas y justas, el desarrollo de un modelo de
gestión por competencias y la gestión del conocimiento, que con lleven al desarrollo integral de
las personas y la productividad de la empresa.
5. Desarrollar la tecnología en la ESE, de manera que garantice la atención de salud con seguridad
mediante la actualización, mantenimiento, reposición de equipos adquisición y la
estandarización del conocimiento institucional basada en la adopción de tecnología adecuada
6. Fortalecer y mantener un sistema de información modular que integre los diferentes procesos
estratégicos, administrativos, financieros y asistenciales, a través de una infraestructura
tecnológica innovadora y adecuada que permita a todo el personal de la ESE apropiarse de las
TICS, para la gestión eficiente de los procesos y la toma asertiva y oportuna de decisiones.
109
7. Generar rentabilidad económica y social mediante la implementación de procesos eficientes,
que permitan mejorar la productividad y venta de servicios, adecuada contención de los costos,
reducción de gastos y manejo adecuado de los recursos.
8. Incrementar para la ESE la participación en el mercado de la salud
110
Líneas Estratégicas
Gestión e Innovación en la prestación de servicios de salud
La primera línea Gestión e Innovación en la prestación de servicios de salud busca que la ESE
implemente un modelo integral de atención centrado en el usuario y su familia innovador en el
primer y segundo nivel de atención, basado en la mejor evidencia científica posible y
fundamentada en principios de ética, inclusión, humanización y respeto por la dignidad humana.
Que este alineado con las políticas nacionales departamentales y locales y que se articule con los
diferentes actores del sector para coordinar acciones que propendan por mejorar la calidad de la
atención de la población usuaria.
Acción Marco. Docencia Servicio:
Integra la prestación de los servicios en el entorno docente servicio, estableciendo relaciones
mutuamente beneficiosas con las instituciones formadoras. Ofreciendo a los estudiantes,
espacios seguros para el desarrollo de sus prácticas profesionales y de estudios de investigación
que permitan generar conocimientos significativos y aprendizajes organizacionales. Se tendrá
como eje rector en la formación integral los principios de respeto, Pluralidad e Inclusión.
111
Estrategias Funcionales
Las estrategias funcionales son el resultados del diseño de la matriz DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), identificadas como factores críticos de éxito en el análisis
interno externo.
Infraestructura adecuada, competitiva y digna. La segunda línea Infraestructura adecuada, competitiva y digna busca que la ESE cuente con
áreas suficientes, adecuadas, seguras y agradables para la prestación de los diferentes servicios
ofertados y para el trabajo digno de nuestros funcionarios. Queremos contar con una
infraestructura moderna, innovadora e incluyente que cumpla con estándares superiores de
calidad y que nos permita ser competitivos y satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes.
JORNADA INSTTUCIONAL
PINTANDO CON VICENTE
Implementación y consolidación de una cultura de la calidad y el servicio
La línea estratégica 3 una cultura de la calidad y el servicio busca el fortalecimiento de la cultura
organizacional actual para alinearla con los elementos estratégicos de la ESE, las políticas en
salud y las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas. Busca que todos los
colaboradores de la ESE disfruten el proceso de calidad y sean artífices del cambio y el
mejoramiento organizacional partiendo de la premisa de que hacerlo bien vale la pena todo
esto soportado en tres pilares: Gestión estratégica, gestión de los procesos y gestión de la
cultura. Cumplimento con todas las normas aplicables a la ESE.
112
Queremos ser una institución que enseña y aprende de los mejores las mejores prácticas, para
lo cual queremos fortalecer nuestro modelo de referenciación comparativa siempre con
principios de respeto, responsabilidad, ética, confidencialidad y pensando siempre en nuestros
usuarios y sus familias.
Gestión del Talento Humano “Mejor SER, Mejor equipo de trabajo, Mejor ESE”
Con ésta estrategia, la ESE busca garantizar la implementación efectiva de todos los procesos de
gestión del talento humano no solo para el personal de planta sino de manera articulada con las
empresas que nos proveen personal, esto buscando que se logre una implantación de una
cultura de calidad partiendo desde el ser y fortaleciendo el saber y el saber hacer, para lo cual
se pretende continuar con el proceso de certificación de competencias laborales. Se buscaran
estrategias que propendan por mejorar la de la calidad de vida laboral y familiar del servidor, del
pensionado, así como de su grupo familiar y demás colaboradores de la ESE con un enfoque de
empleo digno.
113
Certificación en competencias laborales
Nuestras familias También son ESE en la
navidad
Gestión y Renovación Tecnológica adecuada y segura
Con ésta línea estratégica la ESE quiere diseñar e implementar un modelo de gestión tecnológica
que garantice la atención de salud con seguridad mediante la actualización, mantenimiento,
reposición de equipos adquisición y la estandarización del conocimiento institucional basada en
la adopción de tecnología adecuada. La adecuada incorporación de la tecnología biomédica para
la prestación de los servicios de salud, permite garantizar la calidad en su prestación y la
seguridad de los pacientes por medio del logro de relaciones positivas de costo-beneficio y costo
efectividad; y con ello, la consecución de convenientes resultados s operativos y administrativos
Gestión efectiva de las TICS, para avanzar e innovar
La línea estratégica 6 busca que seamos una ESE innovadora y tecnológicamente avanzada,
dotada de una infraestructura informática y tecnológica adecuada que permita integrar los
diferentes procesos estratégicos, administrativos, financieros y asistenciales, para la gestión
eficiente de los procesos y la toma oportuna y asertiva de decisiones, basados en principios de
disponibilidad, confidencialidad, seguridad, integridad y transparencia.
Se pretende aportar en la mejora de procesos mediante la evolución y gestión permanente en
tecnología, servicios y desarrollos que propicien el crecimiento económico y social de la ESE y su
nivel competitividad.
114
Gestión financiera y contractual
La línea estratégica 7 busca que la ESE desarrolle y consolide un modelo de gestión financiera
basado en principios de eficiencia, racionalidad y transparencia. Alineado con políticas
nacionales y departamentales que buscan crear conciencia de respeto por lo público. Con éste
modelo la ESE garantiza la rentabilidad económica y social mediante la implementación de
procesos eficientes, que permitan mejorar la productividad y venta de servicios, adecuada
contención de los costos, reducción de gastos y manejo adecuado de los recursos y gestión de
los riesgos.
Posicionamiento de la Empresa- Mercadeo de Servicios. ESE posicionada y reconocida
Desarrollo de servicios, con miras al cubrimiento de la demanda de la población objeto
identificada en el plan de mercadeo institucional, logrando ampliación de servicios en las
especialidades con las que actualmente cuenta la ESE y ampliando el portafolio de servicios de la
institución.
Captura y Ampliación del mercado particular con el propósito de asegurar la rentabilidad
financiera de la ESE, permitiendo la reinversión de recursos en el desarrollo corporativo y la
mejora continúa en la prestación de servicios de salud
Nuestras logo símbolo
Vicente Mi mejor amigo
115
Tabla Nº 13 Matriz DOFA.
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Imagen institucional positiva frente a necesidades y expectativas de la población y aseguradoras, Sentido de arraigo de la comunidad del suroeste, se cuenta con la casita salud y cariño
D1 Incipiente cultura de la planeación, y la medición
F2 Estilo de dirección de la nueva gerencia se ajusta a los cambios del entorno. Compromiso de la alta dirección con las políticas y proyectos institucionales
D2 Inadecuada utilización de los medios de comunicación
F3 Se tiene contratado la mayoría del personal en forma tercerizada, lo que permite responder a las necesidades de la ESE, sin riesgo de afectar su estabilidad económica
D3 Incipiente cultura del autocontrol, Deficiente empoderamiento en la gestión y control de procesos, de todo el equipo de trabajo Inadecuada gestión y control documental
F4 Se han definido políticas financieras orientadas a la estabilidad financiera de la empresa, como gestión con proveedores, control de gastos.
D4 Demoras en los pagos de las empresas responsables de pago, y dificultades para la contrataciòn de la prestación de servicios
F5 Es el único servicio de urgencias con el que cuenta el municipio. No hay ninguna otra IPS con el manejo de patologías por especialista.
D5 La modalidad de contratación del personal hace difícil la toma de decisiones oportunas y asertivas, Se dificulta la identificación de roles y responsabilidades. No se tienen políticas para retención de buenos funcionarios o personal critico
F6 Reconocimiento de varias experiencias exitosas en procesos misionales- Referenciación comparativa, Certificación en la estrategia IIAMI. Avances en implementación de estrategia AIEPI (salud y comunitario) Trabajo en la implementación de un SIGC
D6 La demanda supera la oferta y la capacidad instalada para la atención de los diferentes usuarios en el servicio de urgencias. Se ha disminuido la producción en algunos servicios
F7 Personal cualificado, mayoritariamente alto sentido de pertenecía
D7 Deficiencias importantes en el proceso de gestión financiera (facturación, costos, tesorería)
F8 la ESE cuenta con la mayoría de procesos automatizados y se ha realizado la adquisición de equipos biomédicos y de sistemas para el mejoramiento de algunas áreas
D8 Infraestructura obsoleta, que no cumple estándares mínimos de habilitación ni condiciones dignas para la atención de pacientes en muchos servicios, no permite que la ESE sea competitiva No sismo resistente, así mismo redes eléctricas y de telecomunicaciones viejas y con falta de mantenimiento.
F9 Proyectos de mejoramiento de infraestructura formulados
D9 Caídas frecuentes del sistema de información lo que ocasiona (reprocesos, inoportunidad en la atención, `perdida de información) Presupuesto insuficiente para el desarrollo de proyectos de innovación y actualización tecnológica, capacitación y actualización del personal de la ESE.
F10 Asociación a la cooperativa de hospitales de Antioquia, permite la adquisición de insumos y material medico quirúrgico a costos muy competitivos
D10 no se cuenta con un plan o estudio de mercadeo que permita medir e intervenir las variables de competitividad
D11 Alto Riesgo jurídico por demandas por reparación directa y procesos administrativos
116
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-O
O1 Posibilidad de realizar alianzas estratégicas de diversa índole
F1.F2. F6.O5 Diseño, implementación, seguimiento y ajuste al Sistema Integrado de Gestión de la Calidad de la ESE (SOGC, NTC GP 1000, MECI, gestión del riesgo). Fortalecimiento del proceso de referenciación comparativa tanto interna como externa Proyecto reempaque sólidos no estériles (Certificación INVIMA BPE)
D1.D3-O5 Equipos de mejoramiento de alto desempeño- Cualificación en competencias de liderazgo, comunicación asertiva y toma de decisiones-Fortalecimiento del proceso de planeación institucional – Fortalecimiento de comités asesores a la gerencia- POA Fortalecimiento del modelo de gestión por procesos- Identificación de líderes para mejorar la coordinación e interrelación entre los mismos- Gestión Control documental
O2 Están identificadas las necesidades y los horizontes con respecto al crecimiento es fácil el acceso a recursos e integración de ideas para presentación de proyectos de inversión para acceder a recursos públicos
F9.O2.O9 Renovación Tecnológica (Equipos obsoletos), Gestión de nuevas Tecnologías
D5.O1.O10 Alineamiento cultura organizacional involucrando aliados estratégicos Diseño e implementación de un modelo de contratación con instituciones que administran recurso humano- Alineación políticas institucionales- proceso efectivo de supervisión contractual Fortalecer el programa en salud ocupacional por medio de acciones preventivas referentes a los Factores de Riesgo Psicosocial; buscando contribuir al mejoramiento del clima organizacional. Ajuste del Manual de Perfiles y competencias para su adopción por las empresas que proveen el recurso humano tercerizado
O3. Con la importancia que se le da a la población materno infantil se asignan mayores recursos con el aumento de la UPC, siendo esta población una fortaleza de nuestra ESE. Objetivo del Mileno y políticas publicas
F6.F6.O3.O4 Fortalecimiento de los programas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad – Implementación Estrategia APS- Fortalecimiento de la demanda inducida Fortalecimiento de la atención del Binomio Madre e hijo – Consolidación IIAMI- maternidad segura, implementación estrategia AIEPI Implementación de programa de atención domiciliaria para pacientes priorizados
D6-D8 Adecuación del servicio de urgencias acorde a la normatividad legal vigente y políticas y modelo de atención integral Nueva Sede Mejoramiento y mantenimiento de la infraestructura hospitalaria (Paredes, Techos, redes eléctricas y de telecomunicaciones, marcos y puertas, tanques de almacenamiento de agua) Adecuación del servicio farmacéutico acorde al decreto 2200 de 2005
O4 Políticas para la implementación de la estrategia de atención primaria en salud y redes integradas de servicios
F1.F2.F5.O5.O8 Consolidación de la ESE como centro de referencia del suroeste -- Fortalecer el servicio de trauma y ortopedia- Liderar proyecto de redes integradas de prestación de servicios del Suroeste Antioqueño
D9.O2.O9 Renovación y mantenimiento de la infraestructura tecnológica (Redes, Hadware, Software, telecomunicaciones) Mejoramiento y fortalecimiento de la conexión de redes entres las sedes y con las tecnologías biomédicas de la institución Diseño de aplicativos propios, acorde a las necesidades institucionales Mejorar y fortalecer los elementos de comunicación entre las áreas y procesos institucionales Realizar alianzas estratégicas virtuales con otros prestadores, para acceder a información en línea y eliminar barreras de acceso a los usuarios
O5 Obligatoriedad en la implementación de un sistema integrado de gestión para todos los actores del SGSSS y entidades públicas (SOGC_NTC GP 1000- MECI). Incentivos calidad
F6.F7.O5 Fortalecimiento de la cultura organizacional como impulsor de la calidad. Participación en premios locales y nacionales Fortalecimiento de la Gestión Clínica- Adherencia a Guías, modelo de atención integral centrado en el usuario y su familia, indicadores de gestión clínica- metas de tratamiento- costo-efectividad- Seguridad de pacientes
D7.O5 “En la ESE no se pierde un peso” Mejoramiento y fortalecimiento de los procedimientos del proceso de gestión financiera, garantizando el 100% de la facturación adecuada de los servicios prestados, la disminución en las glosas y gestión oportuna de tarifas, la oportunidad y seguridad en el recaudo y la contratación con las empresas responsables de pago. Implementar el proceso de costos hospitalarios
O6 Posibilidad de realizar convenios docencia servicio con universidades y demás
F3.O6 Fortalecimiento del proceso de Docencia servicio, acorde el marco regulatorio y las responsabilidades de supervisión y responsabilidad civil
117
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-O instituciones de formación entre las instituciones.
Establecer Alianzas estratégicas con centros de formación Fortalecimiento y mantenimiento de las actividades académicas para cualificar el recurso humano
O7 Gran oferta en el mercado de productos y servicios de salud
O8 Puerta de entrada del suroeste antioqueño y salida del área metropolitana, Polo sur de desarrollo
O9 Facilidad para acceder a convenios para el desarrollo tecnológico
O10 Políticas formalización del empleo- empleo digno
F2.F7.O10 Estudio técnico planta de personal - Ajuste y aprobación al manual de funciones y competencias- Análisis de escala salarial Fortalecimiento de los procesos de gestión del talento humano Planeación- Selección, inducción, re inducción, formación y capacitación, evaluación del desempeño, bienestar social e incentivos, preparación para el retiro
118
AMENAZAS ESTRATEGIAS F-A ESTRATEGIAS D- A A1 la introducción de tecnologías cambiantes que pueden desarticularse de las demás tecnologías de la institución. Cambio de normatividades que regulan la tecnología del país
F8.A1 Articular los equipos biomédicos electrónicos al sistema de gestión clínica de la ESE
D8.A5.A4 Nueva sede para poder cumplir normas del SOGC garantizar espacios dignos, seguros y ser competitivos
A2 En la medida en que aumenta la población del régimen contributivo, disminuyen los ingresos económicos debido a las bajas tarifas ofertadas por las ERP
F3. A4 Lograr desde la etapa precontractual, alinear las políticas de gestión humana de los sindicatos, con las políticas institucionalesra garantizar el compromiso con la aplicación de las mismas
A3 No políticas claras en relación con la contratación de la prestación de servicios de salud con los sindicatos
F1.F2.F5 A4 Teniendo en cuenta las nuevas políticas de aseguramiento, la imagen institucional de la ESE, su ubicación, reconocimiento las políticas gerenciales están orientadas a la búsqueda y consolidación de nuevos mercados para garantizar la sostenibilidad financiera de la ESE
A4 Unificación el plan de beneficios ya que con ello se ha disminuido en gran medida la autorización de servicios que antes prestaba la E.S.E de forma inmediata al ente territorial y por lo tanto esto afecta negativamente los ingresos mensuales. 2. Existe incertidumbre sobre la desaparición de nuestro principal cliente en éste momento COMFAMA. 3. No hay claridad sobre la conformación de la EPS Mixta
A5 la competencia puede acceder y adquir fácilmente tecnologías que permitan la prestación del servicio mas rápido y económico para los usuarios
A6 Recorte del presupuesto del sector salud como aporte patronales- Crisis financiera del sector
119
PROYECTOS PLAN DE DESARROLLO
PROYECTOS LINEA ESTRETEGICA 1
LINEA 1. GESTIÓN E INNOVACIÓN EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD
PROGRAMA: ATENCION CENTRADA EN EL USUARIO Y SU FAMILIA.
Pretende la E.S.E. Hospital San Vicente de Paul de Caldas implementar un modelo integral de atención centrado en el usuario y su familia
innovador en el primer y segundo nivel de atención, basado en la mejor evidencia científica posible y fundamentada en principios de ética,
inclusión, humanización y respeto por la dignidad humana. Que esté alineado con las políticas nacionales departamentales y locales y que se
articule con los diferentes actores del sector para coordinar acciones que propendan por mejorar la calidad de la atención de la población
usuaria.
OBJETIVO ESTRETEGICO
Fortalecer la prestación de los servicios de salud, mediante la implementación de un modelo de gestión clínica basado en la evidencia, en la
gestión del conocimiento y en la innovación, que garantice una atención humanizada, oportuna, segura, digna y costo efectiva para todos los
usuarios de la ESE, que integra la relación docencia servicio reforzando la generación del conocimientos y aprendizajes en beneficio tanto para la
E.S.E como a las instituciones formadoras del recurso humano.
ESRATEGIAS FUNCIONALES
Fortalecimiento de los programas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad – Implementación Estrategia APS- Fortalecimiento de
la demanda inducida.
Fortalecimiento de la atención del Binomio Madre e hijo – Consolidación IIAMI- maternidad segura, implementación estrategia AIEPI
Consolidación de la ESE como centro de referencia del suroeste - Fortalecer el servicio de trauma y ortopedia- Liderar proyecto de redes
120
integradas de prestación de servicios del Suroeste Antioqueño.
Fortalecimiento de la gestión Clínica- Adherencia a Guías, modelo de atención integral centrado en el usuario y su familia, indicadores de gestión
clínica- metas de tratamiento- costo-efectividad- Seguridad de pacientes.
Implementación del Proyecto reempaque sólidos no estériles (BPE), como un componente básico en la prestación de servicios con calidad y uso
racional de los recursos.
Implementación de programa de atención domiciliaria para pacientes priorizados.
Institución reconocida por los diferentes centros de formación para realizar actividades de Docencia Servicio durante la formación del recurso
humano en Salud y áreas concurrentes y para la cualificación del personal de la ESE.
RESPONSABLES:
Gerente, Subdirector Científico, Coordinador de Calidad, Química Farmacéutica, Profesionales Universitarios y/o Especializados Responsables de
Macro Proceso Asistencial.
121
PROYECTOS
1. PROYECTO, P0101 - 2014- ESE INNOVADORA, HUMANIZADA, SEGURA Y CON MEJORES PRÁCTICAS EN SUS PROCESOS DE ATENCIÓN.
Acciones marco para el proyecto.
1.1. Fortalecimiento del primer nivel de atención, Mejoramiento de capacidad instalada, proyección de nuevos servicios y
reposicionamiento de los programas de promoción y prevención
INDICADOR ESTRATEGICO
METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Cumplimiento de la programación de actividades de
servicios de salud. NLB > o = 90% > o = 90% > o = 90% > o = 90% > o = 90%
Oportunidad en la consulta médica general 2,8 días < ó = 3 < ó = 3 < ó = 3 < ó = 3 < ó = 3
Oportunidad en la consulta odontológica general 4,1 días < ó = 3 < ó = 3 < ó = 3 < ó = 3 < ó = 3
Proporción de pacientes con Hipertensión Arterial
Controlada 72,80% > ó = 90% > ó = 90% > ó = 90% > ó = 90% > ó = 90%
Número de pacientes consultador crónico.
(Pacientes del total contratados en el I nivel) NLB < ó = 5 < ó = 5 < ó = 5 < ó = 5 < ó = 5
Proporción de adherencia a guías de Promoción y
Prevención NLB >85% >85% >85% >85% >85%
122
Proporción de Adherencia a Guías en CMG (5 primeras
causas de morbilidad). 75% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 85% > ó = 85%
Proporción de Adherencia a Guías en Odontológica NLB > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 85% > ó = 85%
Cobertura de niños menores de 6 años que consultan al
hospital y son valorados bajo el componente clínico de la
estrategia AIEPI.
NLB > ó =60% > ó =65% > ó =70% > ó =80% > ó =85%
1.2. Fortalecimiento del programa para la maternidad segura.
INDICADOR ESTRATEGICO
METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Proporción parto vértice espontáneo / cesárea. 48% < ó = 45% < ó = 45% < ó = 40% < ó = 40% < ó = 35%
Proporción de gestantes captadas antes de la semana 12
de gestación 60% > ó = 65% > ó = 70% > ó =73% > ó =75% > ó =77%
Incidencia de sífilis congénita en partos atendidos en la
E.S.E. 4 0 0 0 0 0
Aplicación de guías de manejo específico por hemorragia
del III trimestre o trastornos hipertensivos en las gestantes NLB > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80%
Tasa de mortalidad materna 0 0 0 0 0 0
123
Proporción de vigilancia a la morbilidad materna extrema NLB 100% 100% 100%
Razón de Morbilidad Materna Extrema (x 1000 NV) NLB < de 8 x
1000 NV
< de 8 x
1000 NV
< de 8 x
1000 NV
1.3 Fortalecimiento del segundo nivel de atención: Mejoramiento de capacidad instalada y prestación de nuevos servicios de segundo nivel
INDICADOR ESTRATEGICO
METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Oportunidad en la realización de apendicetomía. 91% > ó = 90% > ó = 90% > ó = 90% > ó = 90% > ó = 90%
Reingresos en el servicio de Urgencias, segundo nivel
< de 24 y > de 72 horas
2,95% 2,5% 2% 2% 2%
Porcentaje ocupacional. 89,00% 85% 85% 87% 90% 90%
Oportunidad en la atención específica de pacientes
con diagnóstico al egreso de infarto agudo de
miocardio (IAM)
NLB ND > ó = 90% 90% > ó = XX% > ó = XX%
Número de pacientes pediátricos con neumonías
brocoaspirativas de origen intrahospitalario y su
variación anual
NLB Cero, o
variación
negativa
Cero, o
variación
negativa
Cero, o
variación
negativa
Cero, o
variación
negativa
Cero, o
variación
negativa
Análisis de la mortalidad intrahospitalaria mayor a 48
horas NLB > ó = 90% > ó = 90% > ó = 90% > ó = 90% > ó = 90%
124
Oportunidad en la atención en la consulta: Pediátrica 9,8 < o = 5 días < o = 5 días < o = 5 días < o = 5 días < o = 5 días
Oportunidad en la atención en la consulta: Gineco -
Obstétrica
11,8 < o = 8 días < o = 8 días < o = 8 días < o = 8 días < o = 8 días
Oportunidad en la atención en la consulta: Medicina
Interna.
27 < o = 15
días
< o = 15
días
< o = 15
días
< o = 15
días
< o = 15
días
Oportunidad en la atención en la consulta: de Cirugía 8,5 < o = 10
días
< o = 10
días
< o = 10
días
< o = 10
días
< o = 10
días
Número de servicios nuevos de Especialidades no
básicas en el periodo de 1 año
NLB 1
especialidad
1
especialidad
1
especialidad
1
especialidad
1
especialidad
Reingresos a hospitalización en menos de 20 días por
la misma causa
1,5% < ó = al 2% < ó = al 2% < ó = al 2% < ó = al 2% < ó = al 2%
1.4 Diseño e implementación de un modelo de atención y gestión clínica centrado en el usuario y su familia
INDICADOR ESTRATEGICO
METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Porcentaje de adherencia al modelo de atención integral. NLB NA NA > ó = 70% > ó = 70% > ó = 70%
Evaluación de la aplicación de la guía de manejo de la
primera causa de egreso hospitalario o morbilidad
atendida
NLB > o = 80% > o = 80% > o = 80% > o = 80% > o = 80%
Porcentaje de adherencia a guías clínicas NLB > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80%
125
Porcentaje de Satisfacción del usuario en el servicio de
hospitalización 89,40% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80%
Tasa de Infecciones Intrahospitalarias 1,25% < ó = al 2% < ó = al 2% < ó = al 2% < ó = al 2% < ó = al 2%
Proporción de eventos adversos gestionados 99% 100% 100% 100% 100% 100%
Cobertura para Usuarios y familia con seguimiento post
egreso o post tratamiento para población priorizada
NLB > ó = 90%
(IIAMI)
> ó = 90%
(IIAMI)
70%
(IIAMI)
> ó = 90%
(IIAMI)
> ó = 90%
(IIAMI)
1.5 Gestión institucional frente al proceso docencia servicio con base al marco regulatorio y responder a las actividades de la supervisión y de la
responsabilidad civil entre las instituciones.
INDICADOR ESTRATEGICO
METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Estructura Organizacional de la relación docencia servicio
conformada. NLB 1
Realizar la Socialización de los procesos Docencia Servicio a
docentes y estudiantes durante la inducción y evaluar la
apropiación de conocimiento cuya calificación no puede
ser menor al 80%.
NLB > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80%
Los estudiantes tendrán una adherencia a protocolos
priorizados durante su tiempo de práctica con un resultado
no menor al 80%. Para 2014 serán Higiene de manos y
Administración de medicamentos.
NLB > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80%
126
Sistema de información que soporte la gestión, los
procesos y el seguimiento de la relación docencia servicio. NLB 1
Autoevaluación de la relación docencia-servicio anual y
elaboración de Plan de Mejoramiento relacionado. NLB 2 por
Convenio
2 por
Convenio
2 por
Convenio
Cumplimiento del Plan de mejoramiento Derivado de la
evaluación de la relación docencia servicio. Por Convenio. NLB > ó = 92%
> ó = 95%
Modelo para la asignación del número de estudiantes por
unidad o servicio en el escenario de práctica
NLB 1
Sistema de valoración de costos y de
beneficios para la relación docencia-servicio.
NLB 1
Actas de comité docencia servicio.
(Una por convenio cada trimestre).
NLB 4 por
Convenio
4 por
Convenio
4 por
Convenio
Informe de Rendición de cuentas sobre el desempeño de
los convenios docencia servicio
NLB 1 1 1
127
2. PROYECTO, P0102 - 2014- CERTIFICACIÓN EN BUENAS PRÁCTICAS DE ELABORACIÓN PARA SÓLIDOS NO ESTÉRILES. (BPE).
2.1 Certificación del Servicio Farmacéutico en Buenas Practicas de Elaboración y su mantenimiento en el tiempo.
INDICADOR ESTRATEGICO
METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Certificado en Buenas Prácticas de Elaboración por el
INVIMA para el Servicio farmacéutico de la E.S.E H.S.V P de
Caldas.
NLB 1 1 1
PLAN PLURI ANUAL DE INVERSIÓN.
2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
LINEA 1 - GESTIÓN E INNOVACIÓN EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD.
Programa. Atención centrada en el usuario y su familia. 13.258,4 13.094,2 12.254,0 12.734,8 13.244,2 64.585,7
Proyecto: E.S.E. Innovadora, Humanizada, Segura y con mejores prácticas en sus procesos de atención. 13.258,4 13.074,2 12.231,6 12.720,9 13.229,7 64.514,9
Proyecto, Certificación en buenas prácticas de elaboración para no sólidos estériles. (BPE). 0,0 20,0 22,4 13,9 14,5 70,8
TOTAL LINEA 13.258,4 13.094,2 12.254,0 12.734,8 13.244,2 64.585,7
128
LINEA 2 ESTRATEGICA: INFRAESTRUCTURA ADECUADA COMPETITIVA Y DIGNA
PROGRAMA: MODERNIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA.
Busca que la ESE cuente con áreas suficientes, adecuadas, seguras y agradables para la prestación de los diferentes servicios ofertados y para el trabajo digno de nuestros funcionarios. Queremos contar con una infraestructura moderna, innovadora e incluyente que cumpla con estándares superiores de calidad y que nos permita ser competitivos y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
OBJETIVO ESTRETEGICO:
Garantizar una Infraestructura Hospitalaria adecuada, que permita ofertar servicios competitivos, dignos y seguros para toda la población usuaria.
Estrategia funcional.
Adecuación del servicio de urgencias acorde a la normatividad legal vigente y políticas y modelo de atención integral y demás servicios asistenciales.
Gestión ante las instancias técnicas y políticas del sector para definir viabilidad de la Nueva Sede para la ESE HSVP del Municipio de Caldas y su horizonte de ejecución.
Mejoramiento y mantenimiento de la infraestructura hospitalaria
Adecuación del área del servicio farmacéutico acorde al decreto 2200 de 2005
Mejoramiento y mantenimiento de los ambientes de trabajo en apoyo de la ARL- Programa COMANDO SSOL
Responsables:
Gerente, Subdirector Científico, Subdirector Administrativo, Ingeniera Biomédica, Asesor de Calidad.
129
PROYECTOS LINEA ESTRETEGICA 2
PROYECTO, P0201 - 2014 - INFRAESTRUCTURA ADECUADA, COMPETITIVA Y DIGNA.
Acciones marco para el proyecto.
1.1 Adecuación y Conservación de la Infraestructura Física Hospitalaria.
INDICADOR ESTRATEGICO
METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Cumplimiento al plan de mantenimiento de la infraestructura
física.
NLB 80% 85% 90% 90% 90%
Cumplimiento al plan de mantenimiento de la infraestructura
física priorizada
NLB 100% 100% 100% 100%
1.2 Implementación de plan de Mantenimiento para equipos industriales y generales
Cumplimiento al plan de mantenimiento para equipos
industriales y generales
NLB 100% 100% 100% 100% 100%
130
PROYECTO, P0202 - 2014 - GESTION TENICO -POLITICA FRENTE AL PROYECTO NUEVA SEDE PARA EL H.S.V P.DEL MUNICIPIO DE CALDAS.
1.2 Gestionamiento de viabilidad técnica del proyecto ¨Construcción Torre Hospitalaria¨ para el H.S.V.P de Caldas.
INDICADOR ESTRATEGICO
METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Documentos para la viabilidad NLB 1 1
PLAN PLURI ANUAL DE INVERSIONES
2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
LINEA 2 - INFRAESTRUCTURA ADECUADA COMPETITIVA Y DIGNA.
Programa, Modernización de la Infraestructura. 739,0 717,6 974,3 920,3 956,9 4.308,1
Proyecto, Infraestructura adecuada, competitiva y digna. 739,0 710,6 970,9 916,7 953,4 4.290,6
Proyecto, Gestión técnico-política frente al proyecto Nueva Sede para el H.S.V P. del Municipio de Caldas.
0,0 7,0 3,4 3,6 3,6 17,5
TOTAL LINEA 739,0 717,6 974,3 920,3 956,9 4.308,1
131
LINEA ESTRATEGICA 3. IMPLEMENTACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE UNA CULTURA DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO
PROGRAMA: CULTURA DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO PARA EL MEJORAMIENTO
La cultura de la calidad y el servicio busca el fortalecimiento de la cultura organizacional actual para alinearla con los elementos estratégicos de
la ESE, las políticas en salud y las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas. Busca que todos los colaboradores de la ESE
disfruten el proceso de calidad y sean artífices del cambio y el mejoramiento organizacional partiendo de la premisa de que hacerlo bien vale la
pena todo esto soportado en tres pilares: Gestión estratégica, gestión de los procesos y gestión de la cultura. Cumplimento con todas las normas
aplicables a la ESE.
Queremos ser una institución que enseña y aprende de los mejores las mejores prácticas, para lo cual nos proponemos fortalecer nuestro
modelo de referenciación comparativa siempre con principios de respeto, responsabilidad, ética, confidencialidad y pensando siempre en
nuestros usuarios y sus familias.
OBJETIVO ESTRETEGICO
Implementar y mantener un Sistema Integrado de Gestión de Calidad, basado en una transformación cultural, que oriente a la institución a la
obtención de altos estándares de calidad, al reconocimiento en el medio, a la satisfacción y fidelizaciòn de sus clientes, y al mejoramiento y
aprendizaje organizacional.
Estrategias Funcionales.
Alineamiento cultura organizacional involucrando aliados estratégicos
Certificación en habilitación de todos los servicios ofertados- mantenimiento de los estándares requeridos en los servicios que la reciben.
Equipos de mejoramiento de alto desempeño- Cualificación en competencias de liderazgo, comunicación asertiva y toma de decisiones-
Fortalecimiento del proceso de planeación institucional – Fortalecimiento de comités asesores a la gerencia- POA Fortalecimiento del modelo de
gestión por procesos- Identificación de líderes para mejorar la coordinación e interrelación entre los mismos- Gestión Control documental.
Diseño, implementación, seguimiento y ajuste al Sistema Integrado de Gestión de la Calidad de la ESE (SOGC, NTC GP 1000, MECI, gestión del riesgo)
132
Fortalecimiento del proceso de referenciación comparativa tanto interna como externa
Fortalecimiento de la cultura organizacional como impulsor de la calidad
Participación en premios locales y nacionales
Implantación y fortalecimiento de una cultura de gestión ambiental (Hospital verde, sistemas de producción limpia, PGIRH, aprovechamiento de residuos, control de vertimientos y emisiones atmosféricas).
Responsables.
Gerente, Subdirector Científico, Subdirector Administrativo, Jefe Control Interno, Coordinador de Calidad, Profesionales Universitarios y Especializados responsables de procesos.
PROYECTOS LINEA ESTRATEGICA 3:
PROYECTO, P0301 - 2014- FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA INTEGRADO DE LA CALIDAD.
1. Consolidación permanente del proceso de Habilitación y su transición hacia el Sistema Único de Acreditación SUA para la ESE y la
certificación en normas técnicas de la calidad para el sector.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Cumplimiento planes de mejora. NLB 90% 90% 90%
Registro especial de prestador Certificado por DSSA 1 1 1 1 1
133
1.1. Desarrollar el Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad en la ESE. (PAMEC).
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Efectividad en la Auditoría para el Mejoramiento Continuo
de la Calidad en la atención en salud (Resolución 743). 77% > ò =
al 46%
> ò =
al 75%
> ò =
al 90%
> ò = al 90%
> ò =
al 90%
Promedio Autoevaluación Acreditación. (Resolución 743).
1,25 > ò = a 1,20
> ò = a 1,20
> ò = a 1,40
> ò = a 1,60
> ò = a 1,8
1.2. Implementación del Modelo Estándar de Control Interno,(MECI), como componente del Sistema Integrado de la Calidad para el sector
Salud.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Porcentaje de Implementación del MECI 93,55% 65% 65% 75% 85% 90%
134
1.3. Implementación del Programa de Responsabilidad Social Empresarial.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Certificado de responsabilidad.
(Mantener el certificado anualmente)
NLB 1 1 1 1
1.4. Fortalecimiento del modelo de referenciación comparativa.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Total participación ejercicios de referenciarían comparativa NLB 2 3 3 3
2. PROYECTO, P0302 - 2014-GESTION DOCUMENTAL.
2.1. Fortalecimiento de la gestión documental.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
% de cumplimiento del plan de mejoramiento de gestión documental.
NLB > ò = al 80%
> ò = al 85%
> ò = al 90%
> ò = al 90%
135
3. PROYECTO, P0303 - 2014- IMPLANTAR LA CULTURA DE LA GESTIÓN AMBIENTAL CON VISION DE HACER DE LA ESE UN HOSPITAL VERDE
3.1. Desarrollar el programa de producción más limpia en los 4 componentes: Agua, Energía, Suelo y Residuos.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Porcentaje de implementación del programa de producción más limpia
NLB > o = al 80%
> ò = al 85%
> ò = al 90%
PLAN PLURI ANUAL DE INVERSIONES.
2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
LINEA 3 - IMPLEMENTACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE UNA CULTURA DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO.
Programa, Cultura de la Calidad y el Servicio para el mejoramiento.
168,5 139,1 374,8 389,8 405,4 1.477,5
Proyecto, Fortalecimiento del Sistema Integrado de la Calidad.
149,1 116,6 359,0 373,3 388,3 1.386,3
Proyecto, Gestión documental 19,4 22,4 5,9 6,2 6,4 60,3
Proyecto, Implantar la Cultura de la Gestión Ambiental con visión para hacer de la E.S.E. un Hospital Verde.
0,0 0,0 9,9 10,3 10,7 30,8
TOTAL LINEA 168,5 139,1 374,8 389,8 405,4 1.477,5
136
LINEA ESTRATEGICA 4: GESTION DEL TALENTO HUMANO.
PROGRAMA: GESTION DEL TALENTO HUMANO, FORTALER EL SER, EL SABER Y EL SABER HACER PARA UNA MEJOR E.S.E.
Con ésta estrategia, la ESE busca garantizar la implementación efectiva de todos los procesos de gestión del talento humano no solo para el personal de planta sino de manera articulada con las empresas que nos proveen personal, esto buscando que se logre una implantación de una cultura de calidad partiendo desde el ser y fortaleciendo el saber y el saber hacer, para lo cual se pretende continuar con el proceso de certificación de competencias laborales. Se buscaran estrategias que propendan por mejorar la de la calidad de vida laboral y familiar del servidor, del pensionado, así como de su grupo familiar y demás colaboradores de la ESE con un enfoque de empleo digno.
OBJETIVO ESTRETEGICO
Contribuir a la formación y consolidación de competencias del talento humano de la ESE a través de la creación de un ambiente laboral de mutua confianza, con base en relaciones de trabajo respetuosas, claras, equitativas y justas, el desarrollo de un modelo de gestión por competencias y la gestión del conocimiento, que con lleven al desarrollo integral de las personas y la productividad de la empresa.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES.
Estudio técnico planta de personal - Ajuste y aprobación al manual de funciones y competencias- Análisis de escala salarial.
Fortalecimiento de los procesos de gestión del talento humano Planeación- Selección, inducción, re inducción, formación y capacitación, evaluación del desempeño, bienestar social e incentivos, preparación para el retiro.
Fortalecer el programa en salud ocupacional por medio de acciones preventivas referentes a los Factores de Riesgo Psicosocial; buscando contribuir al mejoramiento del clima organizacional.
Ajuste del Manual de Perfiles y competencias para su adopción por las empresas que proveen el recurso humano tercerizado. Implementación del modelo de gestión por competencias
Diseño e implementación de un modelo de contratación con instituciones que administran recurso humano- Alineación políticas institucionales- proceso efectivo de supervisión contractual.
137
RESPONSABLES
Gerente, Subdirector Científico, Subdirector Administrativo, Coordinador de Gestión Humana, Control Interno, Asesor de Calidad y Líderes de Procesos.
PROYECTOS LINEA ESTRETEGICA 4
PROYECTO, 1. P0401 - 2014- MEJOR SER, MEJOR EQUIPO DE TRABAJO, MEJOR ESE
1.1. Fortalecimiento de los procesos de gestión del talento humano propendiendo por Empleo digno, Calidad y bienestar para todo el personal de
la ESE.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Grado de adherencia a los procesos de Gestión Humana por cada empresa proveedora de Talento Humano
NLB SD > ó = al 60%
> ó = al 80%
90%
Proporción de las hojas de vida del personal cumpliendo el total de los requisitos de habilitación
NLB 100% 100% 100% 100% 100%
Cobertura de las Evaluaciones del desempeño realizadas al personal de planta según cronograma de la CNSC
100% 100% 100% 100% 100% 100%
Cobertura de las Evaluaciones de seguimiento realizadas al personal tercerizado por empresa según cronograma institucional
NLB > ó = al 80%
> ó = al 80%
100%
No de personas con inducción general del Hospital 98% 100% 100% 100% 100% 100%
No de personas con re inducción NLB SD SD > ó = al 60%
> ó = al 80%
90%
138
Personal evaluado con calificación de conocimientos sobre la inducción = ó > al 80%
NLB SD SD 80% 80% 80%
Personal evaluado con calificación de conocimientos sobre la re inducción = ó > al 80%
NLB 80% 80% 80%
No. de personas participes del programa de Ser estudiante del Hospital
NLB 70%
Proporción de personal con Agenda de entrenamiento NLB 95% 95% 95%
Plan de incentivos aprobado por el Gerente NLB 1 1 1
Cobertura del plan de incentivos para el personal NLB 70% 75% 80%
Cumplimiento del Plan de Bienestar Social NLB 70% 75% 80%
Cobertura de los programas de bienestar social para el personal
NLB 70% 75% 80%
1.2. Implementación del Programa de Salud Ocupacional.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Disminución anual del Índice de accidentabilidad en el trabajo. NLB
5% 5% 5%
Personas que hacen uso de los elementos de protección # de personas que deben disponer de los elementos de protección
NLB 100% 100% 100% 100% 100%
139
1.3. Implementación del Modelo de gestión por competencias
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Modelo de Gestión por competencias adoptado 1 1
Personal evaluado con calificación de conocimientos en competencia priorizada según plan de capacitación.
NLB
= ó > al 80% = ó > al 80% = ó > al 80%
PROYECTO, 2. P0402 - 2014- REALIZAR EL ESTUDIO DE PLANTA TEPORAL DE CARGOS Y LA ESCALA SALARIAL PARA LA E.S.E H.S.V.P.CALDAS
2.1. Estudio de planta temporal de cargos y análisis de la escala salarial.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Acuerdo de Junta sobre Creación y aprobación de la planta temporal de cargos.
NLB 1
Estudio da cargas laborales para nuevos cargos necesarios a la operación.
NLB 1 1
Cobertura de la evaluación para cargos de la planta temporal
NLB 100% 100% 100% 100%
No. de perfiles actualizados. Total de cargos de la institución.
NLB 100% 100% 100% 100%
140
PLAN PLURI ANUAL DE INVERSIONES
2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
LINEA 4 – GESTION DEL TALENTO HUMANO.
Programa, Gestión del Talento Humano, fortalecer el Ser, el Saber y el Hacer para una mejor E.S.E. 32,9 160,1 157,3 103,7 107,8 561,7
Proyecto, Mejor Ser, Mejor Equipo de Trabajo, Mejor E.S.E. 32,9 104,8 112,5 87,3 90,8
428,2
Proyecto, Realizar el Estudio de Panta Temporal de Cargos y la Escala Salarial para la E.S.E. H.S.V.P de CALDAS 0,0 55,3 44,8 16,4 17,0 133,5
TOTAL LINEA 32,9 160,1 157,3 103,7 107,8 561,7
141
LINEA ESTRATEGICA 5: GESTIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA ADECUADA Y SEGURA.
PROGRAMA: GESTION TECNOLÓGICA GARANTIZANDO UNA ATENCIÓN EN SALUD CON SEGURIDAD
Implementar un modelo de gestión tecnológica que garantice la atención de salud con seguridad mediante la actualización, mantenimiento, reposición de equipos adquisición y la estandarización del conocimiento institucional basada en la adopción de tecnología adecuada.
La adecuada incorporación de la tecnología biomédica para la prestación de los servicios de salud, permite garantizar la calidad en su prestación y la seguridad de los pacientes por medio del logro de relaciones positivas de costo-beneficio y costo efectividad; y con ello, la consecución de convenientes resultados operativos y administrativos
OBJETIVO ESTRETEGICO
Desarrollar la tecnología en la ESE, de manera que garantice la atención de salud con seguridad mediante la actualización, mantenimiento, reposición de equipos adquisición y la estandarización del conocimiento institucional basada en la adopción de tecnología adecuada
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Renovación Tecnológica (Equipos obsoletos).
Gestión de nuevas Tecnologías.
Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos biomédicos e industriales hospitalarios.
Plan de capacitación y entrenamiento del personal en el manejo y gestión de los dispositivos médicos- Equipos Biomédicos- Fortalecer programa de TECNOVIGILANCIA
Gestión del control metrológico para equipos biomédicos
RESPONSABLES
Gerente, Subdirector Científico, Subdirector Administrativo, Ingeniera Biomédica.
142
PROYECTOS LINEA 5. 1. PROYECTO, P0501 - 2014- GESTIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA PARA UNA TECNOLOGÍA SEGURA.
1.1. Diseño e implementación del Modelo de Gestión de la Tecnología.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Modelo de Gestión Tecnológica documentado NLB 1
Proporción de servicios evaluados 70% 100% 100% 100% 100%
% Cumplimiento del plan de mejoramiento NLB > ó = al 85%
> ó = al 85%
> ó = al 90%
> ó = al 90%
Plan de renovación tecnológica sustentado y valorado 1 1 1 1 1
Proporción de cumplimiento del plan de renovación tecnológica
NLB > ó = al 90%
> ó = al 90%
> ó = al 90%
> ó = al 90%
% de las hojas de vida de los equipos actualizadas 100% 100% 100% 100% 100%
% cumplimiento de los planes de mantenimiento preventivo
95% > ó = al 90%
> ó = al 90%
> ó = al 95%
> ó = al 95%
1.2. Gestión para una tecnología segura
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
143
% de Equipos con calibración y verificación metrológica. 100% > ó = al 90%
> ó = al 90%
> ó = al 95%
> ó = al 95%
Reportes generados cumpliendo la norma al ente de control. ( DSSA)
NLB 4 4 4 4
Número de eventos adversos por tecnovigilancia analizados / Número de eventos adversos por tecnovigilancia ocurridos
NLB > ó = al 90%
> ó = al 90%
> ó = al 95%
> ó = al 95%
PLAN PLURI ANUAL DE INVERSIONES.
2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
LINEA 5 – GESTION Y RENOVAVIÓN TECNOLOGICA ADECUADA Y SEGURA.
Programa, Gestión tecnológica garantizando una atención en salud con seguridad.
586,5 584,6 653,1 265,4 277,3 2.366,8
Proyecto, Gestión y Renovación Tecnológica y tecnología segura
560,06 557,74 625,91 237,16 247,93 2.228,8
Gestión para una tecnología segura. 26,42 26,84 27,15 28,24 29,37 138,0
TOTAL LINEA 586,5 584,6 653,1 265,4 277,3 2.366,8
144
6. LINEA ESTRATEGICA: GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES PARA AVANZAR E INNOVAR PROGRAMA: GESTION EFECTIVA DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
Contar con la infraestructura informática y tecnológica que permita integrar los diferentes procesos estratégicos, administrativos, financieros y asistenciales, para la gestión eficiente de los procesos y la toma oportuna y asertiva de decisiones, basados en principios de disponibilidad, confidencialidad, seguridad, integridad y transparencia.
Aportar en la mejora de procesos mediante la evolución y gestión permanente en tecnología, servicios y desarrollos que propicien el crecimiento económico y social de la ESE y su nivel competitividad.
OBJETIVO ESTRETEGICO
Fortalecer y mantener un sistema de información modular que integre los diferentes procesos estratégicos, administrativos, financieros y asistenciales, a través de una infraestructura tecnológica innovadora y adecuada que permita a todo el personal de la ESE apropiarse de las TICS, para la gestión eficiente de los procesos y la toma asertiva y oportuna de decisiones
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Diseñar e implementar un Modelo de Gestión de la información que incluya (identificación de necesidades y expectativas de las partes interesadas, captura, transmisión, validación de datos, almacenamiento, seguridad, confidencialidad, consolidación para la toma de decisiones basadas en hechos y datos)-BSC.
Renovación y mantenimiento de la infraestructura tecnológica (Redes, Hadware, Software, telecomunicaciones)
Mejoramiento y fortalecimiento de la conexión de redes entres las sedes y con las tecnologías biomédicas de la institución
Diseño de aplicativos propios, acorde a las necesidades institucionales
Mejorar y fortalecer los elementos de comunicación entre las áreas y procesos institucionales
Plan de capacitación y entrenamiento del personal en el manejo y gestión de las herramientas informáticas
Realizar alianzas estratégicas virtuales con otros prestadores, para acceder a información en línea y eliminar barreras de acceso a los usuarios
145
RESPONSABLES.
Gerente, Subdirector Científico, Subdirector Administrativo, Profesional Universitario Ingeniero de Sistemas.
PROYECTOS LINEA ESTRETEGICA 6.
1. PROYECTO, P0601 - 2014- GESTIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES.
1.1. Fortalecimiento, renovación y crecimiento de las TIC en la E.S.E H.S.V.P de Caldas.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Cobertura de Personal capacitado en el adecuado de uso de los aplicativos institucionales con base a sus funciones del cargo.
NLB 100% 100% 100% 100%
Medios impresos convertidos a medios digitales intrainstitucionalmente
NLB 70 74 9
% de los datos actualizados de los pacientes al ingreso y /o en la admisión
NLB 65% 75% 85% 95%
Proporción de incidentes y eventos adversos derivados de la calidad del dato.
NLB 0 ó <2% 0 ó <1,5% 0 ó <1% 0 ó <1%
%Proporción de áreas con indicadores definidos por procesos e indicadores estratégicos
60% 70% 80% 100% 100% 100%
Proporción de Fichas técnicas validadas de los indicadores definidos
NLB 70% 80% 100% 100% 100%
146
Indicadores parametrizados para la Gestión Gerencial. NLB 80% 100% 100%
Grado de la Conectividad Tecnológica con la sede Barrios Unidos
NLB 99% 100% 100% 100%
Proporción de satisfacción de los usuarios de la sede con la conectividad en la red
40% 65% 85% 95% 100% 100%
1.2. Renovación y mantenimiento de la infra estructura tecnológica
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Proporción de equipos de cómputo con mantenimiento preventivo
75% 80% 95% 100% 100% 100%
Proporción Puntos de datos certificados. NLB 80% 90% 100%
Proporción de Caídas del sistemas NLB 1% 1% 1% 1% 1%
Proporción de obsolescencia tecnológica 50% 30% 20% 0% 0% 0%
Software legal 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Índice de copias de seguridad 100% 100% 100% 100% 100% 100%
147
PLAN PLURI ANUAL DE INVERSIONES
2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
LINEA 6 – GESTION DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES PARA AVANZAR E INNOVAR.
Programa, Gestión efectiva de las tecnologías de la información y la comunicación.
256,1 502,4 567,5 328,6 341,7 1.996,3
Proyecto, Gestión del Sistema de Información para la toma de decisiones.
256,1 502,4 567,5 328,6 341,7 1.996,3
TOTAL LINEA 256,1 502,4 567,5 328,6 341,7 1.996,3
148
LINEA ESTRATEGICA 7: GESTION FINANCIERA Y CONTRACTUAL PROGRAMA: GESTION FINANCIERA Y CONTRACTUAL BASADA EN PRINCIPIOS DE EFICIENCIA, RACIONALIDAD Y TRANSPARENCIA
Desarrollar y consolidar en la ESE un modelo de gestión financiera basado en principios de eficiencia, racionalidad y transparencia. Alineado con políticas nacionales y departamentales que buscan crear conciencia de respeto por lo público.
OBJETIVO ESTRETEGICO
Generar rentabilidad económica y social mediante la implementación de procesos eficientes, que permitan mejorar la productividad y venta de servicios, adecuada contención de los costos, reducción de gastos y manejo adecuado de los recursos.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES.
“En la ESE no se pierde un peso” Mejoramiento y fortalecimiento de los procedimientos del proceso de gestión financiera, garantizando el 100% de la facturación adecuada de los servicios prestados, la disminución en las glosas y gestión oportuna de tarifas, la oportunidad y seguridad en el recaudo y la contratación con las empresas responsables de pago.
Fortalecimiento del proceso de control interno contable
Implementar campañas para el uso adecuado de los recursos- Políticas de austeridad y racionalidad en el gasto
Revisión y mejoramiento del proceso de adquisiciones de bienes e insumos hospitalarios con criterios de transparencia, calidad, eficacia, control y respuesta a prioridades- Compras electrónicas y a través de cooperativas- Gestión de proveedores
Gestión de proyectos para la cofinanciación de proyectos de inversión
RESPONSABLES
Gerente, Subdirector Administrativo, Asesor Jurídico, Asesor Contable
149
PROYECTOS LINEA ESTRETEGICA 7.
1. PROYECTO, P0701 - 2014 - FORTALECER LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN FINANCIERA Y CONTRACTUAL
1.1. Fortalecimiento de los procesos de la gestión financiera.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Riesgo fiscal y financiero NLB Categorizada SIN RIESGO
Categorizada SIN RIESGO
Categorizada SIN RIESGO
Categorizada SIN RIESGO
Categorizada SIN RIESGO
Evolución del Gasto por Unidad de Valor Relativo producida
NLB 92% 90% 90% 90% 90%
Equilibrio o déficit presupuestal de 2013 89.2 1 1 1 1 1
% de participación de los ingresos por venta de servicios en salud en la operación y financiación de la ESE
95% 95% 95% 95% 95% 95%
Mantener la facturación por venta de servicios en salud a la Población Pobre No Afiliada (PPNA) en un 100% del valor contratado con cada ET
560% 147% 100% 100% 100% 100%
Porcentaje de la venta de servicios a población con subsidios del estado (RS)
NLB > 10% > 10% > 10% > 10% > 10%
Porcentaje de la venta de servicios a población del Régimen Contributivo
NLB > 10% > 10% > 10% > 10% > 10%
Porcentaje de venta de servicios a población de otros pagadores
NLB >5% >5% >5% >5% >5%
150
Equilibrio Financiero Operacional Ajustado en la ESE. NLB 1 1 1 1 1
Porcentaje de ingresos reconocidos NLB 100% 100% 100% 100% 100%
Dictamen de Razonabilidad Contable NLB Dictamen favorable
Dictamen favorable
Dictamen favorable
Dictamen favorable
Dictamen favorable
Acuerdo de Junta para Estatuto de Presupuesto NLB 1
% de facturación radicada con el cumplimiento de soportes y registros requeridos por ERP
NLB > ó = 95% > ó = 95% > ó = 95%
Proporción de glosas en el período . NLB 7% < 5% < 5% < 5%
Proporción de recaudo por venta de servicios de salud NLB 73% 75.0% > ó = 80% > ó = 80% > ó = 80%
Proporción de cartera conciliada mayor a 180 días NLB 15% 100% 100% 100%
Proporción de cartera depurada sobre la cartera total NLB 65% 100% 100% 100%
Monto de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios del personal de planta y por concepto de contratación de servicios, y variación del monto frente a la vigencia anterior
NBL 0 0 Cero o Variación negativa
Cero o Variación negativa
Cero o Variación negativa
Resultado Equilibrio Presupuestal con Recaudo 89% 85% 89% > ó =1 > ó =1 > ó =1
Oportunidad en la entrega del reporte de información en cumplimiento de la Circular Única expedida por la Superintendencia Nacional de Salud, Decreto 2193, SIHO, Gestión Transparente de la CGA o las normas que las sustituyan
100% 100% 100% Cumplimiento dentro
de los términos previstos
Cumplimiento dentro
de los términos previstos
Cumplimiento dentro
de los términos previstos
151
1.2. Gestionamiento del proceso de contratación y adquisición para la E.S.E. H.S.V.P. de Caldas.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Acuerdo de aprobación del Manual de Contratación NLB 1
Porcentaje de contratos suscritos en el período con cumplimiento de requisitos exigidos
NLB 100% 100% 100% 100% 100%
Porcentaje de contratos con supervisión o interventoría asignada
NLB 100% 100% 100% 100% 100%
Porcentaje de contratos liquidados en máximo 4 meses posteriores a su finalización
NLB 100% 100% 100% 100% 100%
Grado de desarrollo del Aplicativo propio para la adquisición de insumos, medicamentos, material médico quirúrgico a través de compras electrónicas.
NLB Versión Beta del
aplicativo
1
Proporción de medicamentos, material médico quirúrgico realizado mediante mecanismos de compra conjunta, o compras a través de Cooperativas de ESEs o compras a través de mecanismos electrónicos.
NLB > ó = 70% > ó = 70% > ó = 70%
152
2. PROYECTO, P0702 - 2014 DISEÑO E IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE COSTOS PARA LA E.S.E H.S.V. P. DE CALDAS.
1.1. Realización del Estudio para el Sistema de costos y su implementación.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Proporción de servicios con estructura de Costos NLB 100% 100% 100% 100%
Aplicativo funcionando NLB 1
Informes por centro de costos NLB 1
Margen operacional por centro de costos NLB 1
PLAN PLURI ANUAL DE INVERSIONES
2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
LINEA 7 – GESTION FINANCIERA Y CONTRACTUAL.
Programa, Gestión Financiera y Contractual basada en principios de eficiencia, racionalidad y transparencia.
895,2 1.107,8 1.384,1 1.397,1 1.453,0 6.237,2
Proyecto, Fortalecer los procesos de la Gestión Financiera y Contractual.
873,7 1.064,2 1.328,3 1.381,4 1.436,7 6.084,2
Proyecto, Diseño e Implementación del Sistema de Costos para la E.S.E H.S.V. P. de CALDAS.
21,5 43,5 55,8 15,7 16,3 153,0
TOTAL LINEA 895,2 1.107,8 1.384,1 1.397,1 1.453,0 6.237,2
153
LINEA ESTRATEGICA 8: POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA, ESE POSICIONADA Y RECONOCIDA PROGRAMA: POSICIONAMIENTO DE LA E.S.E DESDE LA FIDELIZACION DEL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO
Desarrollo de servicios, con miras al cubrimiento de la demanda de la población objeto identificada en el plan de mercadeo institucional, logrando ampliación de servicios en las especialidades con las que actualmente cuenta la ESE y ampliando el portafolio de servicios de la institución.
Captura y Ampliación del mercado particular con el propósito de asegurar la rentabilidad financiera de la ESE, permitiendo la reinversión de recursos en el desarrollo corporativo y la mejora continua en la prestación de servicios de salud
OBJETIVO ESTRETEGICO
Gestionar los instrumentos y los canales de comunicación adecuados para que la organización tenga mejores relaciones con sus públicos internos y externos; facilitando el eficaz cumplimiento de los objetivos corporativos, financieros, comerciales, administrativos y de gestión social, que contribuyan al fortalecimiento de la cultura y el clima organizacional y al posicionamiento y reconocimiento empresarial. Incremento de la participación en el mercado de la salud.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES.
Captura y Ampliación del mercado particular con el propósito de asegurar la rentabilidad financiera de la ESE, permitiendo la reinversión de recursos en el desarrollo corporativo y la mejora continua en la prestación de servicios de salud.
Formulación y ejecución del plan de mercadeo, relaciones públicas y plan de medios
Establecer alianzas estratégicas con diferentes actores del sistema buscando la eficiencia de los procesos
Fortalecimiento de la satisfacción y fidelizaciòn de los clientes internos y externos.
Mantenimiento y fortalecimiento de la imagen corporativa
Plan de comunicación efectiva y asertiva orientado a los clientes internos y externos como pilar de la implementación del SIGC y el principio de la transparencia institucional .
154
RESPONSABLES
Gerente, Subdirector Científico, Subdirector Administrativo, Profesional Universitario de Comunicaciones, Diseñador Gráfico, Profesional Universitario de Atención al Usuario.
PROYECTOS LINEA ESTRETEGICA 8.
1. PROYECTO, P0801 - 2014- FORTALECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DE LA IMAGEN CORPORATIVA.
1.1. Implementación del Plan de Comunicación y medios para la E.S.E. H.S.V.P de Caldas.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Grado de reconocimiento de las diferentes herramientas de posicionamiento institucional.
NLB >ó = 80% >ó = 85% >ó = 85%
Medios impresos entregados Medios impresos programados.
NLB 100% 100% 100% 100%
Nuevo Video Institucional 1 1
Jingle definido y con emisiones NLB 1
Visitas mes a la página Web NLB > ò = a 200 x semana
> ò = a 250 x semana
> ò = a 300 x semana
> ò = a 350 x semana
Emisiones día por Canal cerrado de televisión NLB Mínimo 5 día
Mínimo 5 día
Mínimo 5 día
Cuñas radiales y pautas de tv emitidas NLB 180 180 180
155
% del personal con Conocimiento de los servicios sobre total de personal encuestado
NLB >ó = 80% >ó = 80% >ó = 80% >ó = 80%
% de adherencia a la estrategia de gobierno en línea NLB > ó = 80% > ó = 85% > ó = 85%
Call center operando NLB 1 1 1 1
Informes de seguimiento a la operatividad del Call Center NLB 4 4 4
1.2. Implementación de los mecanismos de Participación Ciudadana y Comunitaria.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Porcentaje de satisfacción del cliente externo (SIAU) 88,3% >ó = 88,3% 90% 90% 90%
Índice combinado de satisfacción NLB < ó = 76% < ó = 76% < ó = 76% < ó = 76% < ó = 76%
Tiempo promedio respuesta a manifestaciones 3,6 < ó = 5
días
< ó = 5
días
< ó = 5
días
< ó = 5
días
< ó = 5
días
Cobertura de visitas a veredas según estrategia para la participación comunitaria, PACO
80% 80% 80%
Índice de reconocimiento de los derecho y deberes 100% 100% 100%
156
2. PROYECTO, P0803 - 2014- INCREMENTAR DENTRO DEL ENTORNO MEDIATO LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE SERVICIOS DE SALUD A
LA E.S.E H.S.V.P DE CALDAS.
1.1. Diseño e implementación del plan de mercadeo para la E.S.E H.S.V.P de Caldas.
INDICADOR ESTRATEGICO METAS AL CUATRIENIO
LINEA
BASE
2012 2013 2014 2015 2016
Nuevos clientes con contratación a los servicios de salud de la E.S.E.
NLB 1 2 2
Porcentaje de satisfacción de nuevos clientes que consultan a los servicios de salud de la E.S.E.
NLB 80% > ó = 80% > ó = 85%
Porcentaje de cumplimiento de las visitas de mercadeo programadas a otras instituciones
NLB >ó = 80% 85% 85% 85% 85%
PLAN PLURI ANUAL DE INVERSIONES
2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL
LINEA 8 – POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA, ESE POSICIONADA Y RECONOCIDA
Programa, Posicionamiento de la E.S.E. H.S.V.P de Caldas desde la fidelización del cliente interno y externo.
157,8 197,4 192,5 169,0 175,8 892,6
Proyecto, Fortalecimiento y mantenimiento de la Imagen Corporativa. E Implementación de los mecanismos de Participación Ciudadana y Comunitaria
83,4 156,1 158,2 164,5 171,1 733,3
157
Proyecto, Incrementar dentro del entorno mediato la participación en el mercado de servicios de salud a la E.S.E H.S.V. P de Caldas
74,4 41,3 34,3 4,5 4,7 159,3
TOTAL LINEA 157,8 197,4 192,5 169,0 175,8 892,6
158
PLAN CUATRIENAL DE INVERSIONES CONSOLIDADO.
EN MILLONES
LINEA / PROGRAMA PROYECTO PRESUPUESTO
LINEA 1 - GESTIÓN E INNOVACIÓN EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD. 64.585,7
Programa. Atención centrada en el usuario y su familia 64.585,7
Proyecto: E.S.E. Innovadora, Humanizada, Segura y con mejores prácticas en sus procesos de atención.
64.514,9
Proyecto, Certificación en buenas prácticas de elaboración para no sólidos estériles. (BPE). 70,8
LINEA 2 - INFRAESTRUCTURA ADECUADA COMPETITIVA Y DIGNA 4.308,1
Programa, Modernización de la Infraestructura. 4.308,1
Proyecto, Infraestructura adecuada, competitiva y digna. 4.290,6
Proyecto, Gestión técnico-política frente al proyecto Nueva Sede para el H.S.V P. del Municipio de Caldas.
17,5
LINEA 3 - IMPLEMENTACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE UNA CULTURA DE LA CALIDAD Y EL SERVICIO. 1.477,5
Programa, Cultura de la Calidad y el Servicio para el mejoramiento. 1.477,5
Proyecto, Fortalecimiento del Sistema Integrado de la Calidad. 1.386,3
Proyecto, Gestión documental 60,3
Proyecto, Implantar la Cultura de la Gestión Ambiental con visión para hacer de la E.S.E. un Hospital Verde.
30,8
159
LINEA 4 - GESTION DEL TALENTO HUMANO. 561,7
Programa, Gestión del Talento Humano, fortalecer el Ser, el Saber y el Hacer para una mejor E.S.E. 561,7
Proyecto, Mejor, Ser, Mejor Equipo de Trabajo, Mejor E.S.E. 428,2
Proyecto, Realizar el Estudio de Panta Temporal de Cargos y la Escala Salarial para la E.S.E. H.S.V.P de CALDAS
133,5
LINEA 5 - GESTIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA ADECUADA Y SEGURA 2.366,8
Programa, Gestión tecnológica garantizando una atención en salud con seguridad. 2.366,8
Proyecto, Gestión y Renovación Tecnológica y tecnología segura 2.228,8
Gestión para una tecnología segura 138,0
LINEA 6 - GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES PARA AVANZAR E INNOVAR
1.996,3
Programa, Gestión efectiva de las tecnologías de la información y la comunicación. 1.996,3
Proyecto, Gestión del Sistema de Información para la toma de decisiones. 1.996,3
LINEA 7 - GESTIÓN FINANCIERA Y CONTRACTUAL 6.237,2
Programa, Gestión Financiera y Contractual basada en principios de eficiencia, racionalidad y transparencia.
6.237,2
Proyecto, Fortalecer los procesos de la Gestión Financiera y Contractual. 6.084,2
Proyecto, Diseño e Implementación del Sistema de Costos para la E.S.E H.S.V. P. de CALDAS. 153,0
LINEA 8 - POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA, ESE POSICIONADA Y RECONOCIDA 892,6
Programa, Posicionamiento de la E.S.E. H.S.V.P de Caldas desde la fidelización del cliente interno y externo.
892,6
160
Proyecto, Fortalecimiento y mantenimiento de la Imagen Corporativa e Implementación de los mecanismos de Participación Ciudadana y Comunitaria
733,3
Proyecto, Incrementar dentro del entorno mediato la participación en el mercado de servicios de salud a la E.S.E H.S.V. P de Caldas
159,3
TOTAL CUATRIENIO 82.425,9
161
PLAN FINANCIERO
ESE HOSPITAL SAN VECENTE DE PAUL DE CALDAS
CONCEPTO En Millones de pesos
2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL CUATRIENIO
IPC APLICADOS 3,5% 4% 4%
INGRESOS ESTIMADOS
Venta de Servicios 26.316,08 28.885,29 29.896,28 31.092,13 32.335,81 148.525,58
Transferencias 333,57 492,93 510,18 530,59 551,81 2.419,08
Recursos de capital 625,10 179,99 186,29 193,74 201,49 1.386,62
Otros ingresos corrientes 677,17 107,83 111,60 116,06 120,71 1.133,36
Disponibilidad inicial 912,13 523,72 542,05 563,73 586,28 3.127,93
TOTAL INGRESOS ESTIMADOS 28.864,06 30.189,76 31.246,40 32.496,26 33.796,11 156.592,57
GASTOS DE FUNCIONAMIENTO.
Gastos de Personal 15.120,39 15.421,64 15.961,40 16.599,86 17.263,85 80.367,14
Gastos Generales 2.529,22 3.651,47 3.779,27 3.930,44 4.087,66 17.978,05
Transferencias 510,64 518,44 536,59 558,05 580,38 2.704,11
Gastos de Operación Comercial 6.656,73 5.549,33 5.743,56 5.973,30 6.212,24 30.135,17
AMORTIZACION DEUDA PUBLICA 38,44 - - - - 38,44
INVERSION 107,19 332,56 439,75
Infraestructura y Dotación - 152,34 157,67 163,98 170,54 644,53
- 0
TOTAL GASTOS ESTIMADOS 24.962,61 25.625,79 26.178,49 27.225,63 28.314,66 132.307,18
Fuente: Subdirección Administrativa - Presupuesto Marco fiscal de mediano plazo 2012 - 2016. Actualizado Mediante Acuerdo de Junta Directiva No. 365 de diciembre 5 de 2013,
presupuesto aprobado para la vigencia de 2014 y su respectiva proyección (IPC) para las vigencias 2015 y 2016, elaborado por GUSTAVO ADOLFO OCHOA ALZATE.
162
ALINEACIÒN PLAN DE DESARROLLO NACIONAL. DEPARTAMENTAL INSTITUCIONAL, Y PLAN DE GESTIÒN
PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
Acceso y calidad en Salud: Universal y Sostenible
Mantener el aseguramiento, haciendo énfasis en mejorar la calidad de los servicios y en lograr que las EPS cubran efectivamente a sus aliados de los riesgos acordados en el Plan Obligatorio de Salud (POS).
Sistema de salud con altos niveles de calidad que cuente con una regulación oportuna.
Política de prevención y salud pública en manos del Estado, enfocada a tener resultados tangibles en la mejora del estado de salud de los colombianos.
Un sistema que favorezca la prevención, porque “prevenir es más fácil que curar” y es menos costoso, tanto para el individuo, como para su familia y para el país.
Antioquia SANA
El programa ANTIOQUIA SANA, se fundamentara a través de la celebración de pactos por la transparencia en el sector por la salud y la vida y se desarrollará con tres proyectos:
Garantía de goce de derechos en salud.
Salud pública como bien común.
Fortalecimiento institucional.
Todo lo anterior en el marco de la Atención Primaria en Salud Renovada-APSR y la conformación de redes integradas de servicios de Salud-RISS, que garanticen el derecho a la salud, la cobertura universal, la atención con calidad, la intervención de los riesgos sociales y del ambiente y la rectoría del sistema, promoviendo la participación social, comunitaria y ciudadana. El trabajo intersectorial debe ser elemento integrador para abordar los determinantes sociales de la salud.
Proyecto: Garantía del Goce de Derechos en Salud
Programa unidos por una comunidad Saludable
Plan de salud pública de intervenciones colectivas
Adopción políticas públicas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad (Estrategia de APS, AIEPI)
Aseguramiento en Salud
Proyecto Caldas saludable
Gestión e Innovación en la prestación de servicios de salud
Fortalecimiento de los programas de promoción de la salud y prevención de la enfermedad – Implementación Estrategia APS- Fortalecimiento de la
Consolidación de la ESE como centro de referencia del suroeste -Apertura de UCI Neonatal - Fortalecer el servicio de trauma y ortopedia- Liderar proyecto de redes integradas de prestación de servicios del Suroeste Antioqueño
Proyecto reempaque sólidos no estériles (Certificación INVIMA BPE)
Implementación de programa de atención domiciliaria para pacientes priorizados
Indicadores de Gestión Clínica
Adherencia a guías
Eventos Trazadores
Oportunidad en la atención
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PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
La política de “cero muertes por desatención” se reforzará y se vigilará de cerca su estricto cumplimiento. Los casos de incumplimiento serán rápidamente investigados y sancionados. Será el final del “Paseo de la Muerte”.
Institucionalidad eficiente y transparente
Crear el Ministerio de Salud y la Vida Sana para que exista un responsable político exclusivo de la calidad, la universalidad y la viabilidad financiera de este servicio fundamental para la vida de los colombianos. A su vez, esa entidad, velará porque se promueva la prevención
Fortalecimiento del INVIMA
Propuesta para la creación de una EPS Departamental, en el marco de la alianza Medellín Antioquia-AMA- y con la participación de las cajas de Compensación familiar, para garantizar cobertura plena y sostenible en el tiempo oportunidad y transparencia, ofrecido a través de una red integrada de servicios de salud.
Proyecto: Salud Pública como Bien Común
Se implementarán y fortalecerán políticas, planes y programas de salud pública, se fomentarán las relaciones de la ciudadanía con los servicios de salud, con la realización de acciones propias de promoción, prevención y detección precoz de eventos que afectan a las personas, articulando los enfoques de ciclo vital, enfoque diferencial, equidad de género y basados fundamentalmente en la estrategia de Atención Primaria en Salud Renovada.
Política de Prestación de Servicios
Los servicios deben ser
Inclusión social de las comunidades antioqueñas.
Se diseñara e implementara un
Aseguramiento en Salud
Proyecto Caldas
Gestión e Innovación en la prestación de servicios de salud
Fortalecimiento de la Gestión Clínica-
Gestión Clínica
Adherencia a guías
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PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
sensibles y respetar las necesidades culturales, favorecer la necesidad de una vida más sana
Atención Oportuna y con calidad
Calidad en los procedimientos médicos, Definición de guías. Estas guías especificarán los procedimientos indicados para el manejo de enfermedades, en especial para aquellas que son prevalentes en Colombia.
Se generarán indicadores trazadores que demostrarán los avances.
Mortalidad materna. . Mortalidad infantil. (Objetivo del Milenio)
Relacionado con enfermedades crónicas como la hipertensión, diabetes, cáncer.
De calidad del servicio en términos de facilidad de acceso.
Modelo de Atención en Salud integrado, que garantice el cumplimiento de la política pública de presentación de servicios, que mejore la accesibilidad a los servicios, con calidad y suficiencia
saludable
Adherencia a Guías, modelo de atención integral centrado en el usuario y su familia, indicadores de gestión clínica- metas de tratamiento- costo-efectividad- Seguridad de pacientes
Fortalecimiento de la atención del Binomio Madre e hijo – Consolidación IIAMI- maternidad segura, implementación estrategia AIEPI. demanda inducida
Eventos Trazadores
Oportunidad en la atención
Seguridad en la atención
Focalizar las capacidades de ciencia, tecnología e
Gestión e Innovación en la prestación de
165
PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
innovación en áreas estratégicas como la biotecnología, la energía, la salud, el diseño y las industrias creativas y culturales, mediante: (i) la elaboración de planes de negocio, (ii) el desarrollo de programas de transferencia de tecnología, y (iii) la implementación de esquemas de financiación a través, por ejemplo, de mecanismos como el Fondo Francisco José de Caldas.
servicios de salud Institución reconocida como centro de evaluación de tecnologías
Un país integrado a la economía mundial con una infraestructura y un entorno de competitividad que transforme las ideas en negocios, los negocios en empleo, el empleo en más ingresos, y por ende, en menor pobreza y mayor
bienestar y progreso social.
Gobernación de Antioquia Eficiente y Eficaz La Secretaria Seccional de Salud reforzará el equipo de verificadores, responsables de hacer seguimiento al cumplimiento de los requisitos mínimos de habilitación, complementando la verificación con asesoría y asistencia técnica para el cumplimiento del Sistema Obligatorio de Garantía de la calidad a los prestadores de servicios de salud del Departamento de Antioquia.
Aseguramiento en Salud Proyecto Caldas saludable
Infraestructura adecuada, competitiva y digna
Adecuación del servicio de urgencias acorde a la normatividad legal vigente y políticas y modelo de atención integral
Nueva Sede
Mejoramiento y mantenimiento de la infraestructura hospitalaria (Paredes, Techos, redes eléctricas y de telecomunicaciones, marcos y puertas, tanques de almacenamiento de agua)
Implantación y fortalecimiento de una cultura de gestión ambiental (Hospital verde, sistemas de producción limpia, PGIRH, aprovechamiento de residuos, control de vertimientos y emisiones atmosféricas)
166
PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
Adecuación del servicio farmacéutico acorde al decreto 2200 de 2005
Mejoramiento y mantenimiento de los ambientes de trabajo en apoyo de la ARP- Programa COMANDO SSOL.
Desarrollo de competencias Formalización laboral y empresarial Política de Prestación de Servicios Compromiso del talento humano: Apoyando la ejecución de las actividades y participando en la construcción del bienestar personal y colectivo La autonomía médica no será puesta en duda Generar con el ICETEX esquemas para que el personal médico tenga acceso preferencial a créditos para especializaciones y reentrenamiento. Consolidar la estrategia de gestión del recurso humano: (i) crear el Sistema Nacional de Certificación de Competencias, (ii) diseñar e implementar un Marco Nacional de Cualificaciones, (iii) establecer mecanismos de diálogo entre el sector productivo y el sector de formación, y (iv) profundizar
Gobernación de Antioquia Eficiente y Eficaz
Gestión del Talento Humano “Mejor SER, Mejor equipo de trabajo, Mejor ESE”
Estudio técnico planta de personal - Ajuste y aprobación al manual de funciones y competencias- Análisis de escala salarial
Fortalecimiento de los procesos de gestión del talento humano Planeación- Selección, inducción, re inducción, formación y capacitación, evaluación del desempeño, bienestar social e incentivos, preparación para el retiro
Fortalecer el programa en salud ocupacional por medio de acciones preventivas referentes a los Factores de Riesgo Psicosocial; buscando contribuir al mejoramiento del clima organizacional.
Ajuste del Manual de Perfiles y competencias para su adopción por las empresas que proveen el recurso humano tercerizado
Proyección del ser humano desde lo personal, familiar y empresarial
Implementación del modelo de gestión por competencias
167
PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
la información de demanda y oferta laboral.
Diseño e implementación de un modelo de contratación con instituciones que administran recurso humano- Alineación políticas institucionales- proceso efectivo de supervisión contractual
Acceso a servicios financieros y desarrollo del mercado de capitales
La Secretaria Seccional de Salud reforzará el equipo de verificadores, responsables de hacer seguimiento al cumplimiento de los requisitos mínimos de habilitación, complementando la verificación con asesoría y asistencia técnica para el cumplimiento del Sistema Obligatorio de Garantía de la calidad a los prestadores de servicios de salud del Departamento de Antioquia.
Proyecto: Fortalecimiento Institucional de la SSSA y de los actores del SGSSS
Gestión y Renovación Tecnológica
Mantenimiento preventivo y correctivo de equipos biomédicos e industriales hospitalarios
Renovación Tecnológica (Equipos obsoletos)
Gestión de nuevas Tecnologías
Plan de capacitación y entrenamiento del personal en el manejo y gestión de los dispositivos médicos- Equipos Biomédicos- Fortalecer programad de tecno vigilancia
Gestión del control metrológico para los equipos biomédicos
Gestión de las TICS Desarrollar la infraestructura
de las TIC: (i) ampliar la conectividad internacional, (ii) impulsar la ampliación de redes de fibra óptica, (iii) definir un modelo eficiente de gestión sostenible para la red pública de radio y televisión, (iv) mejorar la infraestructura,
Así mismo, aunando esfuerzos para lograr la legalidad y la transparencia, se realza el interés fundamental en la información, bajo la premisa de “no poder gobernar lo que no se conoce con un nivel suficiente de certeza y veracidad”,
Gobierno en Línea, Rendición de cuentas, observatorio de la contratación
Proyecto: Fortalecimiento
Gestión efectiva de las TICS Diseñar e implementar un Modelo de Gestión de la información que incluya (identificación de necesidades y expectativas de las partes interesadas, captura, transmisión, validación de datos, almacenamiento, seguridad, confidencialidad, consolidación para la toma de decisiones basadas en hechos y datos)-BSC
Renovación y mantenimiento de la
Gestión Financiera y administrativa
Utilización de información de Registro individual de prestaciones – RIPS
Oportunidad en la entrega del reporte de información en cumplimiento de la Circular Única expedida por la Superintendencia
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PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
productos y servicios del operador postal oficial, y (v) fortalecer el acceso universal a las TIC.
Avanzar en la implementación de la estrategia de Gobierno en Línea: fomentar la prestación de trámites y servicios por medios electrónicos, promover la participación ciudadana y la democracia en línea, y establecer mecanismos que permitan un monitoreo permanente sobre el uso, calidad y nivel de satisfacción de los usuarios.
Atención Oportuna y con calidad
Fortalecer las iniciativas orientadas a contar con sistemas de información bien diseñados, útiles y claros para todos los ciudadanos, desde el Ministerio hasta el último de los colombianos.
La información sobre la gestión y la calidad de los servicios de las EPS, será clara y de fácil acceso para que las personas puedan tomar una decisión más informada sobre a qué EPS aliarse o
Institucional de la SSSA y de los actores del SGSSS
infraestructura tecnológica (Redes, Hadware, Software, telecomunicaciones)
Mejoramiento y fortalecimiento de la conexión de redes entres las sedes y con las tecnologías biomédicas de la institución
Diseño de aplicativos propios, acorde a las necesidades institucionales
Mejorar y fortalecer los elementos de comunicación entre las áreas y procesos institucionales
Plan de capacitación y entrenamiento del personal en el manejo y gestión de las herramientas informáticas
Realizar alianzas estratégicas virtuales con otros prestadores, para acceder a información en línea y eliminar barreras de acceso a los usuarios
Nacional de Salud o la norma que la sustituya
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PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
trasladarse.
Buen Gobierno: o Fomentar una cultura de transparencia y rendición de cuentas
Ejercer un Buen Gobierno, implantar un grupo élite anti–corrupción. Este servicio de inteligencia y fiscalización vigilará el gasto en el sector salud y blindará al sistema contra la corrupción y el despilfarro de recursos.
Acceso a servicios financieros y desarrollo del mercado de capitales
Hospitales con responsabilidades y derechos.
Se les dará presupuesto suficiente, pero también se les exigirá resultados a través de indicadores de gestión claros, atados al presupuesto.
o Tener convenios de desempeño entre las administraciones departamentales y los hospitales.
"En Antioquia no se pierde un peso". legalidad en la contratación pública y en el uso de bienes públicos”
Gobierno en Línea, Rendición de cuentas, observatorio de la contratación
Aseguramiento en Salud
Proyecto Caldas saludable
Gestión Financiera y contractual
“En la ESE no se pierde un peso” Mejoramiento y fortalecimiento de los procedimientos del proceso de gestión financiera, garantizando el 100% de la facturación adecuada de los servicios prestados, la disminución en las glosas y gestión oportuna de tarifas, la oportunidad y seguridad en el recaudo y la contratación con las empresas responsables de pago.
Fortalecimiento del proceso de control interno contable
Implementar campañas para el uso adecuado de los recursos- Políticas de austeridad y racionalidad en el gasto
Revisión y mejoramiento del proceso de adquisiciones de bienes e insumos hospitalarios con criterios de transparencia, calidad, eficacia, control y respuesta a prioridades- Compras electrónicas y a través de cooperativas- Gestión de proveedores
Gestión de proyectos para la cofinanciación de proyectos de inversión
Implementar el proceso de costos hospitalarios.
Gestión Financiera y administrativa
Riesgo fiscal y financiero Evolución del Gasto por
Unidad de Valor Relativo producida
Proporción de medicamentos y material médico-quirúrgico adquiridos mediante mecanismos de compras
Monto de la deuda superior a 30 días por concepto de salarios del personal de planta y por concepto de contratación de servicios, y variación del monto frente a la vigencia anterior
Resultado Equilibrio Presupuestal con Recaudo
Oportunidad en el reporte de información en cumplimiento del Decreto 2193 de 2004 o la norma que la sustituya.
Sistema de salud con altos La Secretaria Seccional de Salud Implementación del Implementación y consolidación de una Direccionamiento y
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PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
niveles de calidad que cuente
con una regulación oportuna. Se generarán indicadores trazadores que demostrarán los avances
Atención Oportuna y con calidad Fortalecer las iniciativas orientadas a contar con sistemas de información bien diseñados, útiles y claros para todos los ciudadanos, desde el Ministerio hasta el último de los colombianos.
reforzará el equipo de verificadores, responsables de hacer seguimiento al cumplimiento de los requisitos mínimos de habilitación, complementando la verificación con asesoría y asistencia técnica para el cumplimiento del Sistema Obligatorio de Garantía de la calidad a los prestadores de servicios de salud del Departamento de Antioquia.
Gobernación de Antioquia Eficiente y Eficaz.
PAMEC cultura de la calidad y el servicio
Alineamiento cultura organizacional involucrando aliados estratégicos
Certificación en habilitación de todos los servicios ofertados- mantenimiento de la certificación
Equipos de mejoramiento de alto desempeño- Cualificación en competencias de liderazgo, comunicación asertiva y toma de decisiones-Fortalecimiento del proceso de planeación institucional – Fortalecimiento de comités asesores a la gerencia- POA
Fortalecimiento del modelo de gestión por procesos- Identificación de líderes para mejorar la coordinación e interrelación entre los mismos- Gestión Control documental
Diseño, implementación, seguimiento y ajuste al Sistema Integrado de Gestión de la Calidad de la ESE (SOGC, NTC GP 1000, MECI, gestión del riesgo)
Fortalecimiento del proceso de referenciación comparativa tanto interna como externa
Fortalecimiento de la cultura organizacional como impulsor de la calidad
Participación en premios locales y nacionales .
Gerencia Autoevaluación Acreditación Efectividad PAMEC Gestión ejecución plan de desarrollo
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PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
Gestión ambiental para el desarrollo sostenible
Implementación y consolidación de una cultura de la calidad y el servicio
Implementación del modelo de producción mas limpia
Hospital Verde
Un país integrado a la economía mundial con una infraestructura y un entorno de competitividad que transforme las ideas en negocios, los negocios en empleo, el empleo en más ingresos, y por ende, en menor pobreza y mayor bienestar y progreso social.
Buen Gobierno:
o Fomentar una cultura de transparencia y rendición de cuentas
Como la propuesta para la creación de una EPS Departamental, en el marco de la alianza Medellín Antioquia-AMA- y con la participación de las cajas de Compensación familiar, para garantizar cobertura plena y sostenible en el tiempo. Se está realizando el estudio de viabilidad y factibilidad para la constitución de una EPS el cual determinara su naturaleza jurídica
Posicionamiento de la Empresa- Mercadeo de Servicios- Alianzas Estratégicas- Comunicación corporativa
Captura y Ampliación del mercado particular con el propósito de asegurar la rentabilidad financiera de la ESE, permitiendo la reinversión de recursos en el desarrollo corporativo y la mejora continua en la prestación de servicios de salud
Formulación y ejecución del plan de mercadeo, relaciones públicas y plan de medios, Plan de mercadeo Institucional
Establecer alianzas estratégicas con diferentes actores del sistema buscando la eficiencia de los procesos
Fortalecimiento de la satisfacción y fidelizaciòn de los clientes internos y externos.
Mantenimiento de la imagen corporativa
Plan de comunicación efectiva y asertiva orientado a los clientes
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PDI NACIONAL PDI DEPARTAMENTAL PDI MUNICIPAL PDI INSTITUCIONAL PLAN GESTIÒN GERENTE
internos y externos como pilar de la implementación del SIGC y el principio de la transparencia institucional
Política de Prestación de Servicios
Las instituciones formadoras, generando competencias técnico – científicas
Gestión del Conocimiento- Docencia Servicio
Fortalecimiento del proceso de Docencia servicio, acorde el marco regulatorio y las responsabilidades de supervisión y responsabilidad civil entre las instituciones.
Establecer Alianzas estratégicas con centros de formación
Fortalecimiento y mantenimiento de las actividades académicas para cualificar el recurso humano
Aprovechar las gestiones con la academia para estructurar e implementar estudios de investigación en temas de salud que se requieran para mejorar los servicios y por ende la calidad de vida de nuestros usuarios .
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EVALUACIÓN Y MONITOREO DE LOS PLANES DE ACCIÓN
Uno de los objetivos fundamentales de un proceso de planeación estratégica es la creación de una
manera de pensar estratégica, que facilite una gestión dinámica, innovadora, proactiva del
entorno en que se desempeña nuestra organización.
Para generar cultura es necesario el seguimiento y monitoria permanente en la ejecución y el
ajuste oportuno de los planes operativos, al igual que los indicadores propuestos en cada de los
niveles: estratégicos, tácticos y operacionales para que se mida periódicamente la ejecución del
plan y se puedan anticipar los ajustes requeridos.
La monitoria y el seguimiento deben hacerse igualmente dentro de la concepción estratégica de
cascada, esto significa que debe hacerse evaluación en el nivel corporativo, funcional y operativo.
La monitoria corporativa la debe realizar y liderar el Gerente con el equipo Directivo;
subdirectores, coordinadores de algunas unidades funcionales y asesores.
La monitoria operativa, debe ser realizada por cada coordinador operativo o responsables de cada
proceso
Para que la monitoria cumpla con los objetivos se tendrán en cuenta algunas consideraciones:
_ La realizará el más alto nivel gerencial en cada una de las áreas, no debe delegarse.
_ Debe ser planeada, con elaboración previa de documentos de análisis, que permitan una toma
de decisiones estratégicas.
_ Debe hacerse trimestralmente, según cortes:
Seguimientos Evaluaciones
Marzo 31 Junio 30
Septiembre 30 Diciembre 31
