Modulo 1 Liderazgo y Trabajo en Equipo

1 TAGO ESTUDIOS

Publicacin exclusiva de TAGO ESTUDIOS. Prohibida su reproduccin total o parcial

MODULO 1. LIDERAZGO Y TRABAJO EN

EQUIPO

TAGO ESTUDIOS www.tagoestudios.com

2 TAGO ESTUDIOS


MODULO 1: LIDERAZGO Y TRABAJO EN

EQUIPO

1.1. CREACION DE EQUIPOS

1.2. SINERGIAS ENTRE SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD

1.3. FIJACION DE OBJETIVOS

1.4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO

1.5. LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO

1.6. LOS ROLES DEL EQUIPO

1.7. ELIMINACION DE OBSTACULOS HABITUALES

1.8. SOLUCION DE PROBLEMAS

1.9. TOMA DE DECISIONES

1.10. DIAGNOSTICO Y SOLUCION DE CONFLICTOS

1.11. ALTERNATIVAS A LAS DIFERENCIAS

1.12. EVOLUCIN DE LA ESTRUCTURACIN DEL EQUIPO

3 TAGO ESTUDIOS


1.1. CREACION DE EQUIPOS

Si la especie humana ha sobrevivido en la tierra ha sido gracias a su

capacidad para asociarse de forma duradera con otros individuos de la misma

especie, formando grupos y organizndose para cazar, construir pirmides o

acueductos, guerrear, mecanizar la produccin, o poner en rbita un satlite

de comunicaciones.

Del mismo modo que aceptamos que el grupo es necesario al individuo

(no solo para crecer y desarrollarse de modo equilibrado, sino para sobrevivir)

hoy nos resulta difcil aceptar que la energa extra que las empresas necesitan

para alcanzar el xito en el cumplimiento de sus propsitos, no se obtiene de

la suma de esfuerzos y resultados individuales, sino de la colaboracin entre

individuos que forman equipos.

Hoy en da los grupos nos parecen imprescindibles.

Beneficiarse de las aportaciones del grupo y limitar sus posibles

inconvenientes puede ser, entonces, un objetivo interesante para quienes,

como miembros y/o responsables de su funcionamiento, forman parte de l.

4 TAGO ESTUDIOS


ES LO MISMO UN GRUPO QUE UN EQUIPO?

Definicin de grupo:

CONJUNTO DE PERSONAS QUE SE RELACIONAN ENTRE SI, DE

ACUERDO CON UNAS NORMAS EXPRESAS, PARA CONSEGUIR UN

OBJETIVO

La definicin es aplicable tanto para los que normalmente se han

llamado grupos informales, como para los grupos formales: los que la

organizacin crea para lograr determinados objetivos y de acuerdo a ciertos

patrones de estructuracin.

Pero no todo conjunto de personas formaran un grupo. Generalmente

para que a un conjunto de personas se le pudiese denominar grupo, debera

de haber:

.Cierta motivacin hacia un objetivo comn

Algn tipo de relacin entre las personas que lo forman

.Unas normas propias ha cuya colaboracin han contribuido

.Cierto sentimiento de comunidad

Por eso sera impropio considerar grupo a los pasajeros de un autobs, pero

no lo sera tanto, considerar grupo a un grupo de excursionistas que han

fletado un autobs para hacer un viaje.

5 TAGO ESTUDIOS


Por lo tanto, tambin seran grupos los constituidos en un momento

dado, para un propsito concreto y por un tiempo determinado.

Igualmente pueden no constituir un grupo, las cajeras de un

supermercado, que se dedican a otras tareas o simplemente permanecen

fuera de la vista mientras las colas son pequeas y son avisadas cuando

estas crecen.

Y pueden formarlo los operarios y supervisores de turno de una fbrica

de aislantes que trabajan a turnos rotativos y que contribuyen colectivamente

a obtener determinada produccin por la que son valorados y retribuidos.

Para que exista grupo tampoco es necesario que sus miembros

interacten continuamente y cara a cara. Las nuevas tecnologas facilitan la

interaccin a distancia. El grupo entendido as no vara mucho de lo que

algunos autores proponen como definicin de equipo

conjunto de personas pocas- con capacidades complementarias,

comprometidas con un propsito comn, un enfoque, y unos objetivos en

cuanto a resultados de los cuales se consideran conjuntamente responsables

Las diferencias son a veces nicamente semnticas y casi siempre una

cuestin de grado, principalmente del grado de:

-comunidad o identificacin con el propsito comn.

-cohesin entre sus miembros, entendida la cohesin como el estadio en que

el grupo en s mismo se convierte en algo muy importante para cada uno de

6 TAGO ESTUDIOS


sus integrantes o cuando estos se consideran altamente ventajoso el

pertenecer y permanecer dentro de l.

Finalmente se entiende usualmente por equipo de trabajo efectivo, aquel que

obtiene como resultado de su trabajo:

-Productividad elevada: incremento de los resultados producidos por el

equipo en la realizacin de su tarea y de la relacin entre los resultados y los

recursos invertidos.

-Obtencin de recompensas: medida en que los individuos obtienen de la

actividad del grupo las recompensas sociales, materiales e intelectuales que

buscan.

-Bsqueda de permanencia: habilidad manifestada por el grupo como tal

para mantenerse en el tiempo como unidad social y de intervenir para regular

cualquier fenmeno que ponga en peligro la continuidad.

7 TAGO ESTUDIOS


A las organizaciones les interesa que los equipos funcionen, que obtengan alta

productividad y que se maximicen las sinergias.

A sus miembros les interesa adems la obtencin de recompensas.

La permanencia ser en funcin del grado en el que combinan ambos

objetivos.

8 TAGO ESTUDIOS


1.2. SINERGIAS ENTRE SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD

El grupo de trabajo se propone conseguir algo .Ese algo es el objetivo.

El objetivo, junto con las normas, definen el cmo y el para qu del grupo.

Cuando ambos elementos estn bien definidos se han sentado las bases

para, a travs de la interaccin entre sus miembros, alcanzar los objetivos

propuestos.

Pero los grupos o equipos de trabajo son muy complicados. Sus

miembros han de trabajar juntos a pesar de sus diferencias personales,

encontrar fuerzas sobre las que construir para lograr objetivos comunes en

detrimento de objetivos personales y determinar cmo mejorar la calidad de

sus objetivos. Los resultados del grupo solo sern beneficiosos para la

organizacin si la productividad conjunta supera en calidad y cantidad a la

que se obtendra individualmente.

ETAPAS EN EL PASO DE GUPO A EQUIPO

La idea de grupo es atrayente pero a la vez complicada .Aun no se

anticipan las dificultades que aparecern. .Predomina el sentimiento de

optimismo.

1-FORMACION

En esta etapa se exploraran:

9 TAGO ESTUDIOS


1. Los objetivos: el grado en que estn o no claramente definidos y la

2. Los procedimientos: de qu modo o modos puede realizarse la tarea.

participacin que demanda cada miembro del equipo.

3. Los compaeros: que afinidades o incompatibilidades parecen existir

con cada uno de ellos en funcin de formacin, experiencia, carcter, etc.

4-Los lmites: que conductas son o no aceptadas por el equipo y cules

pueden ser los modos de evitar o enfrentar los conflictos.

2-CONVULSION:

Los miembros confrontan y aclaran puntos de vista en una especie de

pulso colectivo para constatar quin es quin y qu lugar ocupa cada uno.

en este periodo podran aparecer sentimientos de

pesimismo o frustracin, ya que podran comenzar las quejas y rencillas en el

equipo

Es la etapa en la que ms fcilmente puede desintegrarse el grupo.

3-NORMALIZACION O CONSTITUCION:

Es el momento a partir del cual puede hablarse con propiedad de la

existencia de un equipo, dado que el grupo sera inviable. El sentimiento

predominante seria de optimismo.

es la verdadera etapa

constituyente del grupo si se han sabido superar las dificultades aparecidas en

la etapa anterior .El grupo adquiere normas y procedimientos asumidos y los

papeles quedan claramente asumidos y establecidos.

10 TAGO ESTUDIOS


4-RENDIMIENTO:

El alto rendimiento va acompaado de sentimientos de satisfaccin.

es la etapa en la que el grupo empieza a obtener

resultados satisfactorios, por encima de los estndares anteriores, tanto en

cantidad como en calidad y, fundamentalmente, en lo que respecta a la

relacin entre los medios comprometidos y los resultados que se obtienen.

Para que pueda superarse una a una todas las etapas y cualquier

retroceso pueda ser resuelto eficazmente, los integrantes del equipo han de

resolver los problemas que se les planteen, cuestin a la que se dedican las

paginas siguientes.

11 TAGO ESTUDIOS


1.3. FIJACION DE OBJETIVOS

A-LOS OBJETIVOS COMO PRESENTE Y FUTURO

A.1 La fijacin de objetivos: cmo lograr el compromiso.

Cuanto ms claras son las ideas acerca de lo que se desea conseguir,

ms probable es que se consiga. Por otra parte, solo pueden medirse los

progresos si se sabe dnde se va y cual es el camino: a definicin de los

objetivos facilita la toma de decisiones y la planificacin de las tareas.

La creacin de un equipo solo se justifica si los objetivos perseguidos no

pueden alcanzarse mediante trabajo individual. Los objetivos son, por tanto,

la razn de existir de los equipos. Para que se convierta en motor del

comportamiento, un objetivo debe ser esencialmente una promesa para

llevar a cabo cierta accin que dar como resultado un logro medible

y comprobable dentro de un periodo de tiempo determinado.

Pero definir objetivos, no garantiza que las personas que deben

alcanzarlos se sientan comprometidas en su logro.

Existen dos versiones muy diferenciadas en el compromiso:

a) Conjunto real de promesas hechas a alguien para alcanzar un

resultado en un tiempo determinado, del que no hay certeza absoluta, pero si

probable.

b) Interiorizacin de promesas de modo que la promesa hecha a alguien

puede llegar a ser una promesa hecha a uno mismo.

12 TAGO ESTUDIOS


El compromiso en el establecimiento de objetivos puede tener como

resultado varios beneficios significativos para todos los implicados. Para

empezar:

1) El individuo desarrolla un mayor conocimiento de su papel en el

equipo.

2) Llega a ser ms consciente de las metas y los objetivos globales.

3) En la medida en que los entienda mejor, podr desempear ms

eficazmente sus tareas o la parte que le corresponde, y aportar

propuestas para el desarrollo de estas u otras tareas.

No hay nada ms frustrante en la vida que fijarse un objetivo, que

pase el tiempo y no alcanzarlo Henry Kissinguer

Excepto perseguir un objetivo, alcanzarlo y entonces darse cuenta de

que no sirve para nada

Lograr los objetivos que uno ha contribuido a fijar es recompensada en s

mismo. Frecuentemente la satisfaccin encontrada en el propio trabajo es lo

que produce el compromiso interno.

Participar y contraer compromisos no equivale nicamente a dar apoyo ni es

una manera de expresar lealtad. Se permiten, y son bien recibidas, las

preguntas, las discrepancias, de opinin y las controversias que se resuelvan

antes del compromiso.

13 TAGO ESTUDIOS


Antes de este, salen a la superficie las discusiones. Pero una vez que se ha

contrado el compromiso, toda cuestin relativa a sentimientos de lealtad,

apoyo, afinidades y antipatas personales pierde su pertinencia. La persona

que disienta con una o varias de las decisiones adoptadas y los objetivos

definidos deber asumirlas y llevarlas a cabo Pudo influir en ellas antes de

que se aceptaran.

Siempre es posible liberarse de un nuevo compromiso si surgen nuevos

factores en alguna situacin. No tiene sentido persistir en cumplir

compromisos previamente adquiridos cuando han cambiado las caractersticas

de la situacin de forma transcendental y en grado suficiente como para que

se le considere y se le d un nuevo encauzamiento. De la misma manera no

conviene usar la posibilidad como un argumento para luchar en contra dela

consecucin de los objetivos acordados.

A.2 Los objetivos, adems han de defenderse con precisin.

Los objetivos han de ser definidos con toda la precisin posible.

Existen varias condiciones que pueden cumplir un objetivo para aumentar la

calidad de su definicin, una vez aceptado por quienes intervendrn en su

logro.

1. Especificar la accin que se va a realizar:

2.

el qu. Es el compromiso para

realizar determinada accin: el logro es el resultado de la misma.

Centrarse en un margen de resultado identificable: debe quedar claro para

todos los interesados cuando se alcanza el objetivo y cuando no.

14 TAGO ESTUDIOS


3. Estar limitado en el tiempo:

4.

el cundo. El logro del objetivo debe estar

unido a un determinado marco temporal. Es decir, la consecucin del objetivo

debe incluir una fecha de finalizacin mxima. Las fechas fijadas sirven de

indicadores para comparar el progreso.

Especificar el coste: aunque los factores de coste asociados con el logro de

algunos objetivos no pueden calcularse, o no son significativos, cada objetivo

debe ser evaluado en trminos de los recursos que le sern asignados. Las

medidas tales como las monetarias, horas-personas, etc. ayudan a

determinar si un objetivo es o no viable .Tambin ayuda a establecer

prioridades

5 .

.

Ser tangible, medible o comprobable:

6.

en la medida de lo posible el objetivo

debe formularse en trminos medibles y tangibles. Esto no significa que todos

los objetivos deban o puedan ser cuantificados. En ocasiones sugieren una

precisin que podra no existir. En otras, solo se trata de realizar el esfuerzo

para la identificacin de indicadores fiables.

Constituir un reto:

7.

el objetivo debe constituir un reto, representar una clara

mejora sobre el estndar actual Dado que es un indicador de desarrollo, en si

mismo debe constituir una fuerte motivacin para sobrepasar los niveles

actuales.

Ser realista y asequible:

Esto significa que la persona responsable debe poder controlar o al menos

influir en los resultados.

aunque un buen objetivo es un reto, tambin debe

estar dentro de las posibilidades reales de alcanzarlo.

15 TAGO ESTUDIOS


8. Ser a la vez pertinente e importante:

9

deber ser pertinente, es decir,

deber haber una relacin clara y directa entre el objetivo y la funcin o tarea

y suficientemente crtico para el logro de sus resultados.

. Ser coherente con los dems objetivos

10 .

: ningn objetivo debe estar en

conflicto directo con otros objetivos de la organizacin del grupo o de los

individuos que lo forman.

Ser escrito, firmado y guardado:

1) en trminos claros y concisos.

para poder ser consultado por cualquiera

de las partes interesadas o que participen en su logro. Esto sugiere que la

formulacin debe ser redactada:

2) de tal manera que especifique quien debe alcanzarlo, que debe alcanzar y

para cuando debe alcanzarlo.

3) en un lenguaje que entiendan todos los que participen en la planificacin,

la ejecucin y el proceso de evaluacin.

16 TAGO ESTUDIOS


1.4. FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO

Podemos distinguir en el grupo tres campos de actividad interna o

niveles de funcionamiento, que se ponen en evidencia desde el momento de

su constitucin.

1.4.1. NIVEL DE CONTENIDO

La obtencin del fin comn (objetivos-resultados) es el factor que

determina en primer lugar la existencia del grupo. La naturaleza del fin

determinara la concepcin del grupo por parte de sus componentes.

En la medida en que las personas persiguen activamente objetivos

comunes y son conscientes de hacerlo, constituyen un grupo .Podramos decir

que la naturaleza de los objetivos, el inters que estos suscitan y la actividad

desplegada para conseguirlos se sita en este primer nivel.

1.4.2. NIVEL DE PROCEDIMIENTO

Si la obtencin del fin comn constituye el primer nivel, el modo de

conseguirlo constituye el segundo o nivel de procedimiento. En este nivel

situaremos la forma como se organizan los integrantes del grupo para llevar a

cabo la tarea.

17 TAGO ESTUDIOS


Las normas que se fija el grupo, sus reglas, la funcin de cada

miembro, las tcnicas de trabajo y las soluciones de problemas, seran

elementos del nivel de procedimiento.

El procedimiento, no es un fin en s mismo: est al servicio del

contenido. Pero cumple, adems otras finalidades.

Permite al grupo regular la conducta de sus miembros reforzando

los comportamientos tiles y reprimiendo las conductas

indeseables para el mismo.

Permite la autoevaluacin de los integrantes, proporcionndoles

pautas y puntos de referencia para controlar y guiar sus acciones.

1.4.3. NIVEL SOCIO-EMOTIVO

La relacin psicolgica comprende no solamente el intercambio en el

terreno ideolgico, sino tambin las intervenciones y reacciones afectivo-

emotivas que se producen entre los componentes del grupo.

En un grupo A puede oponerse casi sistemticamente a las ideas y

proposiciones de B justificando racionalmente su oposicin. Puede que en el

fondo esta oposicin tenga una razn muy diferente: quiz A se oponga a B

porque cree que este no le escucha cuando habla, o bien trata de presionarle,

o no reconoce el valor de sus aportaciones. La insatisfaccin que A

experimenta, encuentra una compensacin en las ideas de B En este caso, el

verdadero conflicto entre las dos personas es de orden socio-emotivo, y sera

18 TAGO ESTUDIOS


intil pretender resolverlo en el plano del intercambio ideolgico o del

contenido.

El nivel socio-emotivo est constituido, pues, por el conjunto de todas

estas reacciones afectivo-emotivas ms o menos conscientes o implcitas que

influyen de manera positiva o negativa en la interrelacion de los miembros,

facilita o pone obstculos a la marcha del grupo y apresura o demora la

obtencin del fin comn.

Un grupo de trabajo, para resultar realista y efectivo debe tener en

cuenta los tres niveles .Pero esto no suele ocurrir. Lo que Mintzberg

(1991)describe como intento de apropiamiento por los economistas del

termino racional que implica que como seres humanos tenemos que ser por

encima de todo racionales, no tiene nicamente las consecuencias que el

describe. Tiene como mnimo dos ms, singularmente ralentizado ras del

desarrollo eficaz de los grupos:

La tendencia a negar o a ignorar la existencia y los efectos del nivel

socio-emotivo.

La primaca consciente casi absoluta de las comunicaciones verbales y el

bajo nivel de atencin prestado a las comunicaciones no verbales,

fundamentales, sobre todo en los sistemas espaciales y temporales, para

regular la dinmica del grupo.

19 TAGO ESTUDIOS


1.5. LA ESTRUCTURA DE EQUIPO

La estructura del grupo se puede definir respecto a tres variables

fundamentales:

a) el orden y la distribucin de los miembros que la componen.

b) la consistencia y estabilidad en esa distribucin.

c) la forma en que los diferentes miembros se relacionan entre ellos.

La forma como se estructuran los grupos puede describirse atendiendo

a la posesin de algn atributo o caracterstica por parte de sus miembros. El

grado de posesin influye poderosamente en la forma como con

independencia de su relacin letrgica, se ordenan y jerarquizan las personas

que componen el grupo.

Destacaremos cuatro caractersticas:

Grado en que los miembros tienen acceso a los recursos.

Grado en que controlan a otras personas.

Grado de importancia o prestigio

Grado de identificacin con el grupo.

De cara a la estructuracin del grupo, el primero que resulta

significativo es el rol.

20 TAGO ESTUDIOS


1.6. LOS ROLES DE EQUIPO

Entendemos por rol, el conjunto de conductas que realiza un individuo

determinado, en un grupo.

La palabra papel tiene un significado teatral o cinematogrfico. En este

sentido consiste en la mscara mediante la cual adoptamos unas actitudes

preconcebidas para encarnar una parte determinada o el total de un

personaje, a veces muy diferente de nuestra propia personalidad.

La vida social refuerza esta forma de comprender el papel que en

muchas ocasiones exige un dominio de s mismo capaz de reemplazar la

espontaneidad por un control cerebral de la conducta.

Una primera aproximacin al conocimiento de los principales tipos de

roles que en el grupo pueden darse, estructuran las conductas en tres grupos

(Venme & Seats, 1948): los dos primeros se orientan de modo funcional e

interdependiente, mientras que el tercero tiende a limitar la efectividad del

grupo:

1. Roles relacionados con la tarea grupal: aquellos que se relacionan

directamente con la solucin de los problemas que surgen en el

grupo y con la consecucin de objetivos grupales

2. Roles relacionados con la cohesin y mantenimiento del grupo.

3. Roles individuales: aquellos que pretenden la satisfaccin de

necesidades individuales prcticamente irrelevantes para la tarea

21 TAGO ESTUDIOS


grupal o incluso negativas para el mantenimiento de la cohesin

del grupo.

EJEMPLOS DE ROLES RELACIONADOS CON LA TAREA:

a) Iniciador: sugiere o propone al grupo nuevas ideas o una manera

muy concreta de enfrentarse con la meta del grupo.

b) Solicitante de informacin: busca la opinin autorizada y hechos

pertinentes para el problema.

c) Rastreador de opinin: busca la opinin de los componentes del

grupo.

d) Informador: proporciona informacin de los temas que preocupan

al grupo.

e) El que opina: sobre sugerencias o alternativas.

f) Elaborador: elabora las sugerencias y les concede un fundamento.

g) Coordinador: clasifica las relaciones entre varias ideas y

sugerencias e intenta coordinar las actividades del grupo.

h) Orientador: define la posicin del grupo con respecto a sus metas

y analizando lo que ha ocurrido.

i) Critico-evaluador: procedimientos.

22 TAGO ESTUDIOS


j) Energizador: induce al grupo a la accin y a la toma de decisiones

y procura incrementar la calidad y cantidad de la actividad.

k) Tcnico en procedimiento: encargado de la ejecucin de tareas

rutinarias, distribucin de material, etc.

EJEMPLOS DE ROLES RELACIONADOS CON LA COHESION DEL GRUPO:

a) Animador incitador de: mantiene la solidaridad del grupo.

b) Armonizacin: mediador en las diferencias entre los miembros del

grupo, rebaja la tensin en situaciones de conflicto.

c) Negociador: encargado de lograr los compromisos.

d) El que se encarga de mantener abiertos los canales de

comunicacin motivando y facilitando la participacin de los

miembros.

e) El ego-ideal, que intenta salvaguardar las normas grupales.

f) Observador-comentarista: es el encargado de registrar los

diversos fenmenos del proceso grupal.

g) Seguidor: va a remolque del grupo aceptando ms o menos

pasivamente las ideas de los otros.

23 TAGO ESTUDIOS


EJEMPLOS DE ROLES INDIVIDUALES:

1. Agresor: minimiza el estatus de los otros, desaprueba sus

valores y acciones, etc.

2. Bloqueador/obstructor: negativista, resistente,

frecuentemente en desacuerdo sin razones objetivas.

3. El que busca reconocimiento, llamando la atencin sobre si

mismo, comportndose de manera poco usual.

4. Auto-confesor: aprovecha la audiencia grupal para la

expresin de sentimientos e ideologas personales.

5. Play-boy: exhibe con frecuencia falta de implicacin en el

proceso grupal y hace ostentacin de conductas poco

adecuadas.

6. Dominador: intenta imponer su autoridad dominando al

grupo y manipulndolo.

7. El que busca ayuda, como resultado de su propia

inseguridad, de su confusin personal o menosprecio de sus

propias habilidades.

8. Defensor de sus propios intereses y necesidades intentando

encubrirlos y envolverlos en supuestas necesidades

grupales.

24 TAGO ESTUDIOS


ESTATUS

Entenderemos por estatus la ordenacin o posicionamiento

jerrquico que ocupa una persona en un grupo .Todo estatus

comporta una valoracin o prestigio, ms o menos positivo,

asociado al mismo. El estatus, o posicionamiento jerrquico se

produce con arreglo a tres criterios o dimensiones:

DIMENSIONES DE ESTATUS

1. ACTIVIDAD

2. HABILIDAD TAREAS GRUPALES

3. ATRACTIVIDAD

Las valoraciones que los miembros del grupo hagan unos de otros

en cada uno de estos criterios, dara lugar a los diferentes estatus:

LIDER: es el individuo que alcanza altas valoraciones en las tres

dimensiones.

ESPECIALISTA EN LA TAREA: altamente valorado entre sus

compaeros por su actividad y habilidad, pero menos en

atractividad.

ESPECIALISTA SOCIAL: posee un nivel alto en atractividad pero

menor en actividad y habilidad para la tarea

DESVIADOHIPERACTIVO: se le reconoce actividad elevada, pero

baja habilidad y atractividad.

25 TAGO ESTUDIOS


DESVIADOHIPOACTIVO: el que es pobremente valorado en las tres

dimensiones. A menudo el grupo puede utilizarlo como chivo expiatorio.

26 TAGO ESTUDIOS


1.7. LA ELIMINACION DE OBSTACULOS HABITUALES

Por bien identificados que estn los objetivos, por complementarios que

sean los roles de los miembros del equipo, por fluidas que resulten las

comunicacioneshabr momentos en que ciertas diferencias dificultan o

impiden momentneamente el progreso del equipo hacia la meta: a estas

diferencias solemos identificarlas genricamente como un problema o un

conflicto.

Ahora bien, aunque a veces los utilicemos como sinnimos, en la

prctica profesional conviene diferenciar los trminos problema y conflicto.

UN PROBLEMA SE CARACTERIZA POR LA EXISTENCIA DE UNA

DESVIACION INSATISFACTORIA ENTRE LOS OBJETIVOS PREVISTOS Y LOS

REALES

UN CONFLICTO, POR SU PARTE, SE CARACTERIZA POR UNA

DIFERENCIA DE INTERESES ENTRE LAS PERSONAS QUE SE RELACIONAN

Atendiendo a los rasgos que los definen, podemos deducir dnde

radican las principales diferencias entre ambos:

27 TAGO ESTUDIOS


1-En primer lugar, el problema enfrenta a una persona con una

situacin, mientras que el conflicto enfrenta a dos personas o a dos o ms

grupos de personas.

2-En segundo, el problema supone una diferencia entre objetivos

tericos y objetivos reales, mientras que el conflicto supone una diferencia de

intereses o de derechos entre las personas.

3-Por ltimo, los problemas se resuelven reajustando al nivel ptimo

posible los objetivos reales a los objetivos tericos-o redefiniendo objetivos

tericos, en ocasiones,-mientras que los conflictos se resuelven mediante

compromisos satisfactorios para ambas partes y que permitan reanudar la

actividad habitual que el conflicto demora o paraliza.

28 TAGO ESTUDIOS


1.8. SOLUCION DE PROBLEMAS

Podemos decir que existe un problema cuando los resultados obtenidos

son insatisfactorios, comparados con los resultados previstos tericamente

Tambin podemos definir un problema como:

LA DESVIACIN ENTRE UNA NORMA ESTABLECIDA Y LA REALIDAD

OBSERVADA, CUYA CAUSA NO CONOZCO Y CUYA IMPORTANCIA HACE QUE

QUIERA CONOCERLA.

La inadecuacin de los resultados obtenidos y los previstos puede estar

asociada a los objetivos o al rendimiento.

En el primer caso, puede aparecer un problema cuando existe una

definicin inadecuada de los objetivos, es decir, cuando se fijan objetivos

tericos que o estn fuera de las posibilidades reales de alcanzarlos o se

sobrepasan con suma facilidad. Tambin pueden aparecer problemas cuando

se producen cambios internos o externos a la organizacin que afectan a la

consecucin de los objetivos previstos.

En el segundo caso, los problemas pueden surgir cuando la direccin de

la actividad no est orientada a la consecucin de los objetivos, es decir,

cuando no se ha fijado adecuadamente cul debe ser el rendimiento de las

29 TAGO ESTUDIOS


distintas unidades de trabajo. O pueden aparecer los problemas porque el

rendimiento es insuficiente para alcanzar las metas prefijadas.

Y si bien podramos llegar a pensar que las organizaciones de xito

funcionan a la perfeccin, que carecen de problemas, es fcilmente

comprobable que no existe tal funcionamiento perfecto. Lo que s existe es un

funcionamiento ptimo, alcanzable cuando la organizacin es capaz de

resolver satisfactoriamente los problemas con los que se enfrenta, muchos de

los cuales son inevitables.

En nuestra vida profesional, por tanto, los problemas son, ms que

excepcin, la norma, puesto que todos debemos manejarnos dentro de la

aparente contradiccin de una doble exigencia: respetar los objetivos de

calidad y las exigencias de plazo y coste.

Tambin se cree con frecuencia que un mayor nivel jerrquico o una

mayor experiencia personal en enfrentarse con problemas confieren una

mayor capacidad para resolverlos. Y lo cierto es que un nivel jerrquico

diferente otorga funciones y responsabilidades distintas, pero no garantiza

mayor habilidad para el anlisis; y que , a menudo, la experiencia puede

consolidar patrones de conducta errneos a lo largo del tiempo.

nicamente el conocimiento de unas tcnicas y la habilidad adquirida en

su aplicacin garantizan una mayor capacitacin para abordar y resolver las

situaciones problemticas.

30 TAGO ESTUDIOS


Bien es cierto que no existe el mtodo, el nico mejor modo, pero si

una serie de reglas que utilizadas, todas o en parte, solas o combinadas,

permiten que nos acerquemos cada vez ms al cumplimiento de la exigencia

que la realidad profesional nos plantea.

1.8.1 .ETAPAS DEL PROCESO DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

El proceso de resolucin de problemas comporta dos grandes etapas

distintas pero complementarias: El anlisis de problemas y la toma de

decisiones.

La primera es un proceso previo que permite hallar la causa y elaborar

diversas alternativas de respuestas. La segunda consiste en la seleccin de

aquella alternativa de respuesta y accin que una vez aplicada, ajuste los

resultados obtenidos, de la manera ms satisfactoria posible, al nivel previsto

tericamente. Ambas etapas requieren el uso de facultades intelectuales

distintas.

Cuando se analiza un problema que est ocurriendo en el presente

(inteligencia), todo lo que lo explica es pasado: el cambio y sus efectos ya

han ocurrido y debe buscarse su explicacin, tambin, en el pasado

(memoria).

31 TAGO ESTUDIOS


Una vez se ha encontrado la explicacin y las posibles soluciones del

problema, y debe tomarse una decisin al respecto, debemos ser capaces de

mirar al futuro (imaginacin), puesto que lo que decidamos hoy se ver

realizado maana.

La siguiente figura ilustra con mayor detalle la divisin es fases de cada

una de las dos grandes etapas descritas anteriormente.

Abordar un problema es, en primer lugar, identificarlo y estructurarlo.

Un problema estar bien estructurado cuando el punto de partida (datos

iniciales), el punto de llegada (objetivo)y el procedimiento (pasos) para llegar

del uno al otro son conocidos y estn claramente definidos. Es decir, cundo

32 TAGO ESTUDIOS


uno sabe lo que se le pregunta y dispone de toda la informacin para dar

respuestas.

Un problema est mal definido o mal estructurado cuando al menos uno

de sus tres componentes es ambiguo o poco determinado: el punto de

partida, el punto de llegada o las formas de resolucin, teniendo en cuenta

que tanto las formas de resolucin, como los datos iniciales o los objetivos,

claros y simples para una persona, pueden resultar oscuros y complejos para

otra.

Estructurar consiste en buscar, seleccionar y jerarquizar los datos,

extraer las relaciones entre los elementos, reordenarlos y organizarlos hasta

tener la certeza de haber comprendido; comprensin que no es un fin en s,

sino una condicin previa a la accin.

1. Estructurar requiere un esfuerzo constante para:

1. Examinar todo el problema, asegurndonos de que no olvidamos

ningn aspecto esencial y apartando los datos que no le afecten.

2. Analizarlo bajo todos los puntos de vista posibles: econmico,

social, jerrgico

Suele admitirse que cualquier diagnstico de un problema,

equivale a tener resuelto el 50% del mismo. Por eso esta fase

inicial se considera, adems de muy activa, muy delicada.

Requiere:

33 TAGO ESTUDIOS


IMAGINACIN: para plantear los diferentes aspectos que

debemos considerar.

ATENCIN: para recoger toda la informacin necesaria,

planteando bien las preguntas y omitiendo el mnimo de

datos.

CRTICA: para evaluar el grado de relevancia de la misma.

SINTESIS: para extraer las relaciones entre los diversos

datos.

1.8.2. EL PLAN DE ACCIN PARA LA BSQUEDA DE SOLUCIONES.

Esta fase es determinante para evaluar el trabajo que hay que efectuar

En este momento ya no es el problema planteado el que exige reflexin

sino la forma de resolverlo.

Conviene, en primer lugar, organizar el conjunto, en subproblemas, que

podrn abordarse simultnea y sucesivamente. Para ello debemos determinar

la prioridad de cada uno y el orden en que deberan resolverse, atendiendo a

los criterios de:

IMPORTANCIA: El grado mayor o menor de beneficio que supondr el

solucionarlo.

34 TAGO ESTUDIOS


URGENCIA: El plazo de tiempo de que se dispone para su solucin

antes de que sus consecuencias se agraven.

TENDENCIA: A aumentar, decrecer o permanecer estacionario.

Como en la mayora de ocasiones la medida de estas variables es

altamente subjetiva, no poseemos instrumentos eficaces para determinar el

grado en que cada uno est presente. Un procedimiento frecuentemente

utilizado es el de asignar valores de grado:

A. Alto

M. Medio

B. Bajo

Y ponderar despus las tres variables, asignndole un orden de

prioridad numrico a cada problema.

A continuacin, y en la medida de lo posible, poner de relieve y

jerarquizar los criterios de eleccin de las soluciones que arbitraremos.

Esta medida es necesaria, puesto que muchas veces lo mejor es

enemigo de lo bueno; no siempre podremos aplicar con exactitud las

soluciones diseadas, sino que muchas veces debemos optar por variantes de

las mismas, orientndonos, adems de a lo deseable, a lo factible. Por tanto,

deberemos establecer la clasificacin de los objetivos que pretendemos

alcanzar con las posibles soluciones en:

35 TAGO ESTUDIOS


OBJETIVOS OBLIGATORIOS: Aquellos sin cuya consecucin no

se asegura la solucin satisfactoria del problema.

OBJETIVOS DESEABLES: Los que, consiguindolos, permitirn

una solucin ptima del problema planteado.

Si bien puede considerarse que la jerarquizacin sugerida se

produce en el momento de la eleccin, el plantearlo a priori puede

reducir la incertidumbre con la que todos nos enfrentamos en este

proceso.

Y, por ltimo, seleccionar los medios que podremos aplicar:

colaboradores, medios materiales, fuentes de informacin

disponibles, etc

1.8.3. BSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

En esta etapa, normalmente, ya existen lo que podran llamarse

hiptesis de solucin, que han surgido mientras se analizaba el problema.

Normalmente se podra creer que estas hiptesis podran significar un

peligro: que nos dediquemos a justificarlas en lugar de explorar otras

alternativas de solucin. Pero este peligro se minimiza si tomamos

36 TAGO ESTUDIOS


consciencia de que no son ms que eso: hiptesis previas sobre las que

despus trabajaremos en profundidad.

Otro aspecto a considerar, ya presente en la etapa anterior pero que

cobra ahora mayor relieve, es lo que normalmente se denomina vuelta

atrs.

Cuando abordamos un problema, para poder abarcarlo y solucionar las

dificultades, avanzando hacia la consecucin del objetivo, dividimos este en

etapas, cada una de las cuales comprende diferentes fases compuesta cada

una de ellas de distintas operaciones o conjunto de actividades anlogas.

Pero la mente humana, en realidad, no funciona de manera lineal. Y tan

imposible es evitar que se adelante, formulando alternativas de solucin como

impedir el volver sobre la cuestin o considerar el el problema bajo otro

punto de vista.

Conviene aceptar estos aparentes retrocesos como normales, ms

amplios y frecuentes, cuanto ms compleja sea la situacin, y no

considerarlos como incapacidad para aplicar de forma rigurosa.

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS O

BIEN DEFINIDOS

NO ESTRUCTURADOS

O MAL DEFINIDOS

RAZONAMIENTOS ALGORTMICOS HEURSTICOS

SOLUCIONES DEL ORDEN LGICO DE ORDEN CREATIVO

DECISIONES PROGRAMABLES NO PROGRAMABLES

37 TAGO ESTUDIOS


1.8.4. SOLUCIONES DE ORDEN LGICO

Se trata de un trabajo sistemtico de observacin para recoger todos

los detalles necesarios, que no aparecieron durante la etapa de anlisis del

pretenda definir las lneas generales de actuacin.

Ahora, en cambio, conviene precisar y hacer precisar los hechos, lo cual

significa:

Dirigirse a las cosas: observando directamente, no a travs de

terceros, y midiendo de la forma ms precisa posible.

Dirigirse a los interesados: para conocer lo que sucede tendremos

una visin ms completa si conocemos la visin de cuantos estn

implicados directa o indirectamente.

La operacin de anlisis, de bsqueda de todos los detalles, debe

finalizar con una revisin crtica de lo que sabemos, para asegurarnos de que

realmente no slo conocemos los hechos, sino tambin por qu suceden.

38 TAGO ESTUDIOS


1.8.5. SOLUCIONES DE ORDEN CREATIVO

Los dos hemisferios de que consta el cerebro, se reparten, no solamente

el control de las actividades fsicas, sino tambin el de las actividades

mentales.

As el hemisferio izquierdo controla los movimientos del cuerpo,

mientras que el hemisferio derecho controla los movimientos del lado

izquierdo.

Pero adems en el reparto de las actividades mentales, el hemisferio

izquierdo se encarga de las conexiones secuenciales del pensamiento lgico,

lineal, vertical, y analtico; el pensamiento va de lo global hacia las partes

constituyentes. Por su parte, en el hemisferio derecho, se llevan a cabo

procesos relacionales de sntesis, totalizadores, integradores, laterales; el

pensamiento va de las partes hacia el todo.

La actividad mental, y por tanto el comportamiento creativo, es la

combinacin de los procesos de anlisis y de sntesis de ambos hemisferios,

aunque puede haber un predominio de uno sobre el otro, segn las personas.

39 TAGO ESTUDIOS


La creatividad absoluta no es ms que una ilusin, y el pensamiento

lgico puro no es ms que la repeticin ordenada de lo ya existente. El efecto

combinado de ambos es el que puede ayudarnos en el proceso de anlisis y

resolucin de problemas. As, el pensamiento lgico o vertical tiene lugar en

las fases de definicin del problema, de evaluacin y de definicin de

alternativas; mientras que el pensamiento creativo y natural tiene lugar en la

fase de desarrollo de alternativas, tras la definicin del problema y

previamente a la evaluacin.

Si observamos a los nios en sus juegos, veremos que son realmente

muy creativos y que pueden aportarnos nuevas formas de ver las cosas. Lo

que les falta es el sentido crtico necesario posteriormente para discernir que

es lo que puede aplicarse en una situacin dada.

En cierto modo, la creatividad est relacionada con la capacidad de

sorpresa y curiosidad que todos tenemos durante la infancia y que

sorprendentemente, no encontramos ms tarde entre los adultos.

Desde nios, todos nosotros hemos estado sometidos a un proceso de

adaptacin a las normas sociales, el cual tiende a reducir progresivamente la

libertad de imaginacin y de creacin de nuevas ideas.

La falta de informacin sobre lo que significa creatividad inhibe y

perjudica y, como consecuencia, los adultos normalmente confan poco en las

ideas originales y en la fantasa, tendiendo con facilidad a emitir crticas y

juicios antes de analizar sus posibilidades.

Hay diversas barreras que dificultan el uso del pensamiento creativo:

40 TAGO ESTUDIOS


1. UNA RESPUESTA CORRECTA. La mente analtica se siente aliviada

cuando la encuentra. La mayora de las personas de pensamiento

analtico comienzan aplicando la imaginacin analtica y se paran

cuando consiguen una respuesta, aunque sta no sea la mejor.

2. LA BARRERA AUTOIMPUESTA. Es un freno o limitacin que se

deriva de los hbitos personales ya existentes en materia de

imaginacin o pensamiento.

3. LA CONFORMIDAD O RESPUESTA ESPERADA. Ante un

determinado estmulo, los pensadores analticos slo ven aquello

que habitualmente ve todo el mundo, o bien lo que creen que se

espera de ellos que vean, sin preocuparse de otros aspectos, que

pueden tambin ser relevantes, a los que los pensadores

creativos, en cambio, prestaran atencin.

4. NO SABER DESAFIAR LO EVIDENTE. En muchas ocasiones,

rechazamos relaciones causa-efecto slo porque desconocemos el

proceso que los une. Por ejemplo, si usted fuese contemporneo

de Leonardo Da Vinci Qu pensara si este le dijese que el

hombre tambin puede volar? Y, en nuestros das cree que se

puede meter El Quijote en una tarjeta de crdito?

5. EVALUAR LAS COSAS DEMASIADO RPIDAMENTE. Los pensadores

analticos tienen un sentido de la evaluacin altamente

desarrollado. Evalan las ideas casi al mismo tiempo que las

tienen.

41 TAGO ESTUDIOS


Es una tontera dicen, o No funcionar, y la desechan. En las

etapas imaginativas de la creacin, la evaluacin no tiene parte.

La clave est en no desechar las ideas alocadas demasiado

rpidamente. Pueden ser las piezas que conduzcan a otras ideas

excelentes.

6. MIEDO A PARECER TONTO. Rase CON las ideas descabelladas o

absurdas, pero no se ra DE ellas. A nadie le gusta que se ran de

l, pero el rer CON las ideas extravagantes puede animar a

conseguir otras ideas tiles.

El descubrimiento activo a partir de la bsqueda de relaciones

entre cosas aparentemente inconexas, es una de las herramientas

ms potentes de que disponemos para desbloquear nuestro

potencial creativo, latente bajo una capa de costumbres y hbitos

inhibidores.

Desaprendiendo estos hbitos, y con reentrenamiento, podemos

desenterrar nuestro potencial creativo, y usarlo para nuestro

provecho.

42 TAGO ESTUDIOS


1.9. LA TOMA DE DECISIONES

Si, de forma sinttica, redefinimos un problema como algo cuya causa

trata usted de descubrir, siguiendo el mismo mtodo podemos definir la

decisin la accin que se emprende a fin de enfrentarse con esa causa.

En Y de accin, y, por tanto, podremos tomar una decisin de carcter

correctivo, es decir, que elimine la presencia del problema en el futuro,

eliminando la causa que lo produjo.

Otras veces, despus de haber encontrado la causa al problema

observaremos que no estamos en condiciones de eliminarla porque escapa a

nuestro campo de accin. En esta situacin la decisin que conviene tomar

intenta obviar el problema, actuando sobre otros elementos que compensen

los efectos negativos de la desviacin. Se trata de superar el problema sin

eliminar la causa aplicando, una decisin de carcter adaptativo.

Por ltimo, solemos tomar tambin decisiones de carcter provisorio,

cuyo nico objeto es reducir el efecto negativo del problema y darnos tiempo

para analizarlo en profundidad, tomando luego alguna decisin de los tipos

descritos anteriormente.

Y, en ocasiones, evitar el tomar la decisin es una tentacin mayor que

la de procurar verdaderamente hacer una eleccin adecuada.

Puede haber personas que soslayen las decisiones por pura comodidad.

Aplican la mxima de que el tiempo lo cura todo y minimizan el problema y

sus consecuencias .En la organizacin actual son una especie en vas de

extincin.

43 TAGO ESTUDIOS


En general, la causa primordial del deseo de huir de una decisin es el

miedo a cometer errores. Al fin y al cabo, decidir es escoger.Y escoger es

preferir una cosa entre varias, lo que conlleva el peligro de apostar al

perdedor. En este sentido, G. Porter cita una reflexin consoladora de Peter

Drucker una decisin rara vez es una eleccin entre lo correcto y lo

incorrecto. En el mejor de los casos es una eleccin entre lo que

probablemente es correcto y lo que no lo eso sea, significa correr un riesgo

Riesgo que suele ser proporcional a la importancia del trabajo que

desempeamos. Y que no podemos eliminar. Lo que si podemos hacer es

saltar en paracadas, es decir, conocer su nivel y asumirlo siempre que sea

razonable.

Y, si ya hemos DECIDIDO DECIDIR, podemos optar por diferentes

frmulas:

LA RUTINA: recurriendo a la normativa reglamentada, cuando

todo est claramente previsto y no hace falta ms que elegir la

regla que debe aplicarse. O basndose en experiencias anteriores

y olvidando que cada situacin debe considerarse como nueva

para evitar que acten nuestros prejuicios.

LA INTUICIN: dejndonos guiar por la corazonada. En general

hay un predominio de lo captado a primera vista y del estado de

nimo y la situacin personal. Equivale a un juego de azar en el

que el jugador ni siquiera contemple el clculo de probabilidades.

LA DEMOCRACIA: reunindonos con otros y decidiendo por

votacin. Aunque a primera vista pueda parecer que se implica a

44 TAGO ESTUDIOS


terceros, lo que tiene connotaciones positivas, en realidad suele

significar que se rehye la responsabilidad personal y se los

involucra slo para compartir la carga.

LA DECISIN RESPONSABLE: exige esfuerzo y preparacin ya

desde el principio, puesto que requiere considerar, antes de elegir

un proceso de decisin, los factores que resultarn clave para la

eficacia de la misma, factores que analizaremos a continuacin.

1.9.1. HABILIDADES Y ACTITUDES PARA LA TOMA DE

DECISIONES EN GRUPO

No todos los problemas requieren el esfuerzo de un grupo. La situacin

puede implicar slo a unas pocas personas o el problema puede ser resuelto

por un solo individuo.

Cuanto ms importante es el problema o ms alto el riesgo que conlleva

si no se resuelve, ms importante es que sea el grupo el que dedique tiempo

y energa a su resolucin. Pero debemos tener en cuenta que parecen existir

tres razones bsicas por la que la habilidad natural de las personas para

resolver problemas, no puede transferirse con facilidad al trabajo en grupo:

1) Porque al haber varias personas implicadas cada individuo puede

asumir, de forma inconsciente, que el problema sobrepasa su

capacidad.

45 TAGO ESTUDIOS


2) Muchas personas no son conscientes de su habilidad para resolver

los problemas y piensan que sus aportaciones no sern valiosas.

3) Los grupos tienden a rechazar las propuestas de solucin antes de

haberlas escuchado completamente; en consecuencia reducen el

deseo individual de aportar ms ideas.

Ahora bien, al margen de estas limitaciones, cuya solucin no

suele plantear graves dificultades, hemos de considerar tambin

que la decisin que en el futuro se adopte, aunque sea la ms

acertada objetivamente, puede caer en el vaco si quienes la han

de ejecutar no se adhieren a ella.

Slo la identificacin de los ejecutores con lo decidido asegura una

total entrega a su ejecucin Y para el logro de sta adhesin no es

indiferente el hecho de que las personas implicadas participen o

no en la bsqueda de soluciones.

Las personas pueden desempear el papel de barrera en la

solucin de problemas. Para potenciar su papel como recurso,

conviene tener presente que siempre que un grupo trabaja se

estn dando en paralelo dos niveles de actividad o funciones:

DE TAREA: racional, que se cie a los hechos, los analiza y,

si no existiera otro, llegara por contraposicin a una

solucin rpida.

DE RELACIN: emocional, que conlleva sentimientos,

actitudes y valores personales. Y que para llevar al grupo al

consenso, consiguiendo el acuerdo de la mayora sin que

46 TAGO ESTUDIOS


haya vencedores ni vencidos, es preciso conocer y

comprender, para ser capaces de cambiarlos, las actitudes y

los sentimientos de quienes defienden los puntos de vista

contrapuestos.

Por tanto, adems de ser capaces de practicar la escucha activa,

de evaluar con equidad y proporcionar el feed-back oportuno, hay que

potenciar en todos los componentes del grupo actitudes de:

Respeto por los dems escuchndoles y utilizando sus

habilidades en lugar de suponer en ellos malicia o falta de

aptitud.

Auto respeto, que permita aceptar las consecuencias de sus

contribuciones personales.

Sano optimismo, con el convencimiento de que todo

problema tiene una solucin aceptable, si las partes

involucradas estn dispuestas a trabajar lo suficiente para

encontrarla y a asumir los riesgos que la tarea comporta.

Respeto hacia las diferencias, entendiendo el conflicto como

proceso potencialmente constructivo y didctico.

47 TAGO ESTUDIOS


1.9.2. APLICACIN DE LAS DECISIONES

Una vez tomada la decisin en sus lneas generales, es preciso afinar los

detalles, consignarlos e informar.

Organizar la puesta en prctica de la decisin significa prever:

o La naturaleza de las tareas que hay que realizar.

o La cantidad de trabajo.

o Los plazos de realizacin.

o Los medios humanos o materiales.

o Otras informaciones o prevenciones que se consideren de utilidad

para el caso.

48 TAGO ESTUDIOS


1.10. DIAGNSTICO Y SOLUCIN DE CONFLICTOS

1.10.1. EL ORIGEN DE LAS DIFERENCIAS

Blau (1964) define el intercambio social como las acciones voluntarias

de los individuos que estn motivadas por la correspondencia que se espera

que proporcionen y que, por lo general, proporcionan otras personas.

Blau defiende que una accin slo se produce si es recompensada y

restringe el trmino intercambio para las relaciones dnde la contrapartida es

explcita: dar limosna de modo annimo o ser vctima de un atraco no forma

parte del intercambio social, puesto que no existe para el donante ninguna

contrapartida explcita.

Adems la teora del intercambio social establece como principio que

en toda relacin, las personas se sienten motivadas a elevar sus

recompensas y reducir sus costes.

49 TAGO ESTUDIOS


En la medida en que la diferencia entre recompensas y costes no les

concede un beneficio, es probable que se sientan insatisfechas con la relacin

y que busquen formas para modificarla o terminarla.

El equilibrio de las relaciones no se mide interaccin a interaccin: es

una cuestin de balance.

Las relaciones interpersonales pueden ser conflictivas o no ya desde su

origen; de igual modo y en cualquier momento pueden evolucionar en una u

otra direccin. Y como ya se dijo con anterioridad, el equilibrio no es para

siempre; en algn momento tiende a ser desequilibrado por alguna de las dos

partes, produciendo el conflicto.

1.10.2.. RELACIONES INTERPERSONALES

Recordemos, en primer lugar, cmo se establece una relacin inicial.

Los elementos que la caracterizan pueden ser:

Transacciones o intercambios entre los miembros de

un par: Desde este prisma, las relaciones pueden

ser:

Equilibradas o recprocas: ambos aportan por igual o

realizan aportaciones del mismo tipo.

50 TAGO ESTUDIOS


Unilaterales o complementarias: uno aporta ms que

el otro o uno y otro realizan aportaciones de

diferente tipo.

Recompensas. Las recompensas que se obtienen en el

intercambio pueden ser:

Intrnsecas: se derivan de los sentimientos que

surgen en el propio sujeto por el hecho de la

relacin

1.10.3. SUBGRUPOS Y COALICIONES

Se entiende por coalicin dos o ms personas que actan

conjuntamente para influir sobre los resultados de una o ms personas

distintas (Thibaut y Kelley, 1959)

Las coaliciones o cooperacin entre individuos se forman con el fin de

influir o ejercer control sobre los otros.

Existen, pues, tres tipos de coaliciones.

1. Solidaria o verdadera coalicin: los dos miembros ms activos se dan

un alto nivel de soporte mutuo.

2. Dominante y Contendiente: los dos miembros muestran un marcado

desequilibrio en los intercambios de soporte.

51 TAGO ESTUDIOS


3. Conflictiva: los dos miembros ms activos se dan muy bajo nivel de

soporte mutuo.

1.10.4. LA RUPTURA DEL EQUILIBRIO

Para entender mejor su evolucin partimos de cmo pueden ser en un

momento dado:

Relacin simtrica: se basa en la igualdad. En una relacin simtrica

ambas partes tienen el mismo estatus relativo; ninguno puede obligar al otro

a cumplir lo que l dice, sencillamente porque la definicin de su rol no le

confiere tal prerrogativa.

Una relacin simtrica puede estar preestablecida por el contexto social

o cultural (entre hermanos o primos, o entre amigos o compaeros de

trabajo). Por ejemplo, si en un grupo en el que la aceptacin del otro como

persona es un patrn de conducta culturalmente aceptado, hay dos individuos

que a la aceptacin de uno, el otro responde a su vez con la aceptacin,

puede desarrollarse una situacin en la que la aceptacin da lugar a ms

aceptacin, y as sucesivamente.

Relacin complementaria: se basa en la diferencia. En una relacin

complementaria hay dos posiciones distintas: uno ocupa una posicin

superior, o de autoridad, mientras que el otro ocupa una posicin inferior o de

subordinacin u obediencia.

52 TAGO ESTUDIOS


Una relacin complementaria puede estar establecida por el contexto

social o cultural (como en los casos de camarero y cliente, madre e hijo,

mdico y paciente, profesor y alumno, jefe y subordinado). Es importante

destacar el carcter de mutuo encaje de la relacin en la que ambas

conductas, diferentes pero interrelacionadas, tienden cada una a favorecer a

la otra. Ninguno impone al otro una relacin complementaria, sino que cada

uno de ellos se comporta de manera que presupone la conducta del otro y la

facilita segn la definicin de sus roles.

Hay dos procesos por los que la evolucin del equilibrio puede generar

un conflicto: la escalada simtrica y la complementariedad rgida.

Escalada simtrica: La escalada simtrica se caracteriza por el intento

de una de las partes de transformar la relacin en complementaria, y el

esfuerzo de la otra parte por conservar la relacin como simtrica.

En toda relacin simtrica existe el riesgo de la competencia: como

puede observarse, tanto entre los individuos como entre las naciones, la

igualdad parece ser ms tranquilizadora si uno logra ser un poco ms igual

que el otro. Esta tendencia explica la calidad de escalada que caracteriza a la

interaccin simtrica cuando sta pierde su estabilidad, dando lugar a lo que

se llama una escapada. As, el conflicto en la relacin simtrica se caracteriza

por una guerra ms o menos abierta.

Complejidad rgida: Se caracteriza por el esfuerzo de uno de los

participantes de transformar la relacin en simtrica, y el esfuerzo del otro en

conservar la relacin como complementaria. Es inherente a la naturaleza de

53 TAGO ESTUDIOS


las relaciones complementarias el que la definicin del rol de uno slo puede

mantenerse si el otro desempea el rol complementario especfico. A fin de

cuentas, no puede haber jefe sin subordinado, ni grupo o coalicin

dominadores sin grupo o coalicin dominados.

En las relaciones estables, rara vez se definen deliberadamente o con

plena consciencia los aspectos de contenido y de relacin de las

comunicaciones. De hecho, parece que cuanto ms espontnea y franca es la

relacin, ms se pierde en el trasfondo el aspecto de la comunicacin

vinculado a la relacin.

Igualmente, las relaciones conflictivas se caracterizan por una constante

lucha acerca de la naturaleza de la relacin, mientras que el aspecto de la

comunicacin vinculado al contenido se hace cada vez menos importante.

Se desprende de lo anteriormente expuesto que, en el nivel de relacin,

las situaciones conflictivas tienen en su base una amenaza a la estructura o

reparto de poder existente, en el que se sustentan los respectivos intereses,

ya sea porque no se consigue el poder que se demanda, ya sea porque no se

acepta el poder que es otorgado.

Dicho de otra manera, en el nivel relacional del mensaje entre dos

personas, cada una informa a la otra acerca del estatus relativo entre ellas.

As una persona definir la relacin como simtrica o complementaria, y la

otra aceptar o rechazar esta definicin.

Los patrones de relacin simtrica y complementaria pueden

estabilizarse mutuamente, y el paso del uno al otro constituye as un

importante mecanismo homeosttico o de equilibrio. Esto tiene una

54 TAGO ESTUDIOS


consecuencia positiva, a saber, que es posible provocar un cambio de manera

muy directa introduciendo la simetra en la complementariedad y viceversa.

En todo intercambio de comunicacin se envan dos mensajes

simultneamente, uno a nivel de contenido y otro a nivel de relacin. El hecho

de que dos personas compartan o no los mismos intereses en cada uno de

estos dos niveles determinar la posibilidad de que surja o no un conflicto, y

la mayor o menor dificultad de su resolucin.

1. As en el mejor de los casos, ambos miembros de un

par compartirn tanto el contenido de sus

comunicaciones como la definicin de su relacin. Es

ste el caso de las relaciones estables, ya sean

simtricas o complementarias. Ambas personas estn

de acuerdo (nivel relacional) en que estn de acuerdo

(nivel de contenido).

2. En el peor de los casos, ambos estarn en

desacuerdo tanto en el nivel de contenido como en el

de relacin. Es la situacin ms favorable para la

guerra abierta, ya que las personas no estn de

acuerdo (nivel de relacin) en que no estn de acuerdo

(nivel de contenido).

Entre los dos extremos hay varias situaciones

intermedias.

55 TAGO ESTUDIOS


3. Por una parte, estn las situaciones en las que las

personas estn de acuerdo en el nivel de relacin, pero

en desacuerdo en el nivel de contenido; es decir, estn

de acuerdo (nivel relacional) en que no estn de

acuerdo (nivel de contenido). Quiz sea sta la

situacin en que resulta ms fcil manejar el conflicto,

porque ste no afecta la relacin.

4. Por otra parte, estn las situaciones en que las

personas estn de acuerdo en el nivel del contenido,

pero no en el relacional .Esto significa que la estabilidad

de su relacin se ver seriamente amenazada en

cuanto deje de existir la necesidad de acuerdo en el

nivel de contenido.

5. Finalmente, tenemos las situaciones en las que se

confunden los niveles de contenido y relacin, y se

pretende resolver un problema de relacin en el nivel

de contenido, o bien se intenta solucionar un problema

de contenido en el nivel de relacin.

En el primer caso, no hay indicios de conflictos. La relacin es estable y

satisfactoria para ambas partes. Es estable porque cada parte consigue

alcanzar sus propios intereses, y es satisfactoria porque la relacin entre

ambas personas no es amenazante para la autoestima de ninguna de ellas.

56 TAGO ESTUDIOS


En el segundo caso, el conflicto es manifiesto. La relacin es inestable e

insatisfactoria. Inestable porque, al menos una de las partes, no puede

alcanzar sus intereses, y es insatisfactoria porque, al menos para una de las

personas, la relacin supone una amenaza para su propia autoestima .Es el

caso de ms difcil resolucin, porque el conflicto no es uno solo, sino que es

doble.

En cualquier intento de resolucin de este tipo de conflicto doble, lo

primero que se tendr que resolver ser el conflicto relacional, y slo despus

ser posible plantearse la resolucin del conflicto de contenido o referencial.

En el tercer caso, la relacin es inestable pero satisfactoria. Es inestable

porque existe un conflicto en el nivel referencial, esto es, una diferencia de

intereses. Sin embargo, la relacin es satisfactoria para ambas partes, ya que

ninguna de las dos personas siente amenazada su autoestima como persona.

En esta situacin el conflicto se establece en torno a los datos reales de la

diferencia de intereses. Es el conflicto de ms fcil resolucin.

En la cuarta situacin, la relacin es estable pero insatisfactoria. Es

estable porque ambas personas comparten los mismos intereses, pero es

insatisfactoria porque, al menos para una de ellas, la relacin supone una

amenaza a su propia estima personal. En esta situacin el conflicto es de ms

difcil solucin que en el caso anterior porque la persona que se siente en

desventaja se niega a llegar a un compromiso hasta que no se resuelva el

nivel relacional de manera satisfactoria, esto es, que no sea amenazante para

su autoestima.

En el quinto caso, la situacin es imposible porque , al menos una de las

personas no tiene un inters real de resolver el conflicto. Es ste el caso en el

57 TAGO ESTUDIOS


que se intenta manipular a la otra persona para llevarla al propio terreno,

pero sin afrontar el problema real, es decir, mediante la manipulacin

emocional en el caso de un conflicto de contenido, o mediante el desarrollo de

datos tcnicos o lgicos en el caso de un conflicto relacional. Esta estrategia

complica an ms la relacin, antes que favorecer la resolucin de las

diferencias.

1.11. ALTERNATIVAS A LAS DIFERENCIAS

Los conflictos se caracterizan por una diferencia de intereses entre

personas que se relacionan.

Por tanto, el conflicto:

Enfrenta a dos o ms personas o grupos.

Por una diferencia de intereses.

Y slo puede resolverse mediante compromisos que sean

satisfactorios para ambas partes.

El fin de un conflicto no significa que la diferencia de intereses haya

desaparecido y que todo conflicto abierto haya quedado descartado para

siempre. Sino que significa que de momento determinadas soluciones han

resultado aceptables y satisfactorias para las personas en disputa y que la

actividad habitual puede reanudarse con el nivel de efectividad anterior.

58 TAGO ESTUDIOS


Existen bsicamente tres modelos de resolucin de conflictos:

Negociacin, mediacin y arbitraje.

En el arbitraje, las partes en conflicto se someten al juicio de una

tercera parte, para resolver su caso.

El uso del arbitraje supone una manifestacin explcita de las partes de

su incapacidad para resolver los problemas y su sometimiento a la autoridad

de un tercero. Por ms que a veces sea imprescindible llegar a ella, no

favorece la maduracin de los implicados y no desarrolla las habilidades para

resolver futuras diferencias.

La mediacin es un intercambio entre pates adversas en presencia de una

tercera parte, neutral, cuyo papel consiste en facilitar la bsqueda de una

solucin para el conflicto.

Al tiempo que ayuda a resolver el conflicto actual, la mediacin puede

promover aprendizajes efectivos para que las personas o los grupos

desarrollen habilidades para resolver conflictos futuros.

La negociacin es un procedimiento de discusin entre las partes

adversas que se establece con el principal objetivo de llegar a un acuerdo

aceptable por todos.

El trmino negociacin se asocia generalmente a asuntos

trascendentales, como pueden ser, los convenios colectivos, las compraventas

de empresas o la pacificacin de pases en guerra.

Sin embargo, el mismo tipo de proceso se da en las relaciones diarias

de directivos y profesionales, tanto con personas de su organizacin como con

59 TAGO ESTUDIOS


otras ajenas a ella, a quienes no pueden imponer sus criterios pero cuya

cooperacin resulta vital para el logro de los objetivos.

Todos sabemos bien que hoy, en las organizaciones, para que las cosas

se hagan no es suficiente con que alguien lo desee, lo necesita o lo demande.

Y todos los das comprobamos que para que se haga lo que debe ser hecho es

preciso contar con la buena voluntad de colaboradores y colegas y, por

supuesto, de los jefes, los usuarios, los proveedores e incluso de terceros de

orgenes muy diversos.

Las crecientes demandas a las que las organizaciones han de responder,

exigen continuamente negociar y renegociar nuevos acuerdos internos y

externos a la organizacin.

Aqu nos referiremos nicamente a los principales aspectos de las

negociaciones internas, en las que la partes, en relacin permanente entre s,

con intereses comunes pero tambin con intereses divergentes, negocian

cuestiones que afectan a todas ellas.

60 TAGO ESTUDIOS


1.11.1. LOS CONDICIONANTES DE LA SITUACIN

Recordamos aqu las principales caractersticas; la finalidad principal es

poder evitar que acten como limitadoras de las posibilidades de acordar.

A) El conocimiento previo de los negociadores suele considerarse

suficiente. Esto reduce la necesidad que cada uno siente de buscar

informacin acerca del otro, lo que representa un importante hndicap para la

negociacin: eleva la posibilidad de no prepararse adecuadamente y de actuar

en base a estereotipos y rutinas, olvidando que todos somos capaces de

modular a voluntad nuestro comportamiento e influir mediante l en el

comportamiento de los dems.

B) Las fases de discusin pueden llegar a ser ms punzantes, porque,

en ocasiones, arrastran una carga importante de memoria histrica. Y,en

ese caso, las partes no se centran exclusivamente en resolver esa diferencia

concreta, sino que pueden intentar pasar factura por renuncias anteriores o

cobrarse con intereses concesiones pasadas.

El peligro, pues, reside en que cada diferencia que no se resuelve

adecuadamente suma un nuevo lastre a la relacin, que obligar a enfrentar

el prximo conflicto en condiciones menos favorables.

C) Existe cierta percepcin de indisolubilidad de la relacin que

fcilmente puede anular una de las condiciones de base para negociar: la

autonoma reconocida de las partes.

61 TAGO ESTUDIOS


Un proveedor y un cliente saben que se necesitan el uno al otro, y por

eso se esfuerzan ms en llegar a compromisos satisfactorios para ambos.

Un jefe y sus colaboradores, o dos colegas, pueden, a veces, transigir

ms fcilmente con resultados insatisfactorios simplemente porque no se han

elegido voluntariamente, aunque esa renuncia no les aporte ninguna ventaja,

sino todo lo contrario: aade una dificultad ms a las normales dificultades de

una colaboracin sostenida.

D) El resultado de las negociaciones es observado y enjuiciado despus

por los mismos jueces.

La prudencia, a veces excesiva, y el cuidado de la imagen pblica puede

resultar un freno a la obtencin de resultados ambiciosos o un incentivo para

llegar a acuerdos aunque sean poco satisfactorios.

1.11.2 LOS ESTILOS DE LOS CONTENDIENTES

Podemos describir el comportamiento que adopta una persona frente a

situaciones conflictivas utilizando dos dimensiones bsicas:

Firmeza (agresividad) o medida en que la persona trata de

satisfacer sus propios intereses.

Cooperacin (colaboracin) es decir, el grado en que la

persona intenta dar satisfaccin a los intereses del otro.

62 TAGO ESTUDIOS


Estas dos dimensiones bsicas del comportamiento pueden emplearse

para definir dos estrategias bsicas de actuar en situaciones de conflicto y de

resolverlo por la va de la negociacin.

Segn el punto de vista tradicional, el negociador acta usando

predominantemente uno u otro enfoque, Sin embargo, ni un enfoque

totalmente competitivo, ni uno totalmente colaborativo, son adecuados a

todas las circunstancias,

Pocas personas enfrentan los conflictos de una forma pura: hay

comportamientos intermedios que permiten identificar un repertorio ms

amplio de conductas, como las cinco maneras de enfrentarse al conflicto, que

figuran a continuacin.

1) Competicin El que prefiere esta modalidad es firme y no coopera:

persigue sus propios fines a costa del otro.

2) Colaboracin El que prefiere esta modalidad es firme y cooperador,

lo contrario del que prefiere la evitacin. La colaboracin supone un esfuerzo

por trabajar con la otra persona para encontrar una alternativa que d

cumplimiento a los conjuntos de pretensiones de las dos partes en conflicto.

3) Compromiso El compromiso es una modalidad intermedia entre la

firmeza y la cooperacin. Su objeto consiste en hallar una solucin expeditiva

y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a las dos partes

4) Evitacin El que prefiere la modalidad de la evitacin es maleable y

no cooperador; no persigue de manera inmediata ni sus intereses ni los del

otro: simplemente, no se enfrenta al conflicto.

63 TAGO ESTUDIOS


5) Acomodacin El que prefiere la modalidad de la acomodacin es

maleable y cooperador : pasa por alto sus propios intereses y preocupaciones

para dar satisfaccin a los de su oponente

1.12. EVOLUCIN DELA ESTRUCTURACIN DEL EQUIPO

1.12.1 TAMAO DEL GRUPO

Cuntas seran pocas personas?

Conjunto de personas -pocas- con capacidades complementarias,


cuanto a resultados de los cuales se consideran conjuntamente responsables.

Dependera de la envergadura de la tarea. Pero sera ms fcil

fragmentar algunas tareas que conseguir que todos los involucrados trabajen

con un nico equipo.

Un grupo comienza con dos personas, siempre y cuando exista

cooperacin en la interaccin entre ambas.

Un grupo de tres miembros puede funcionar; pero en caso de conflicto,

existe elevada posibilidad de que dos se unan y expulse al tercero.

Los grupos entre 4 y 7 personas son los que suelen manejarse con

mayores posibilidades de abarcar la tarea y mantener un nivel de interaccin

suficiente para que sus miembros no se sientan desaprovechados y, a la vez,

puedan tener suficiente relacin personal.

64 TAGO ESTUDIOS


Ocho parece ser un lmite que se repite, a lo largo del tiempo, en la

consideracin de diversos autores A partir de ah, resulta mucho ms fcil que

se pierda parte de la energa y que el grupo se fragmente en subgrupos.

Si se tratara de crear equipos partiendo de cero, tendramos menor

nmero de limitaciones. Pero, en general, en las organizaciones, y para un

periodo de tiempo determinado, la gente es la que es.

En qu mbitos podemos operar ms fcilmente para perseguir y

lograr capacidades complementarias?

Consideramos a un sujeto adulto, la personalidad es modificable pero

muy difcilmente y slo en el largo plazo; la inteligencia-o las diversas

inteligencias, segn la consideracin ms actual-, est prcticamente

desarrollada y admite, como mucho, perfeccionamiento, pero no cambios

sustanciales.

Los factores externos pueden ser, como mucho, neutralizados, pero

pocas veces evitados. Y, la experiencia, es la que ha sido; como la historia,

puede ocultarse pero no ser cambiada.

Es fundamentalmente en el Rol donde podemos influir de modo

inmediato; provocando adems con ello otras transformaciones coherentes

para el individuo y beneficiosas para el equipo.

Ya hemos visto que en un grupo se realizan distintos papeles o roles:

pacificador, crtico, experto, observador, aguafiestas, coordinador, agitador,

lder, etc.

65 TAGO ESTUDIOS


Dentro de un grupo nunca escapamos a estos papeles, puesto que no es

slo el propio individuo quien decide su papel. Dicho de esta forma:

El papel o rol que ha decidido representar con anterioridad.

El papel que los dems esperan de l o le exigen.

El papel que realmente ha representado.

La asignacin, desarrollo y modificacin de roles

Existen cuatro roles que seran los nicos imprescindibles, para el buen

funcionamiento del equipo:

conforma la dinmica

del grupo, en la medida que se influyen recprocamente. Y es dentro del

grupo, tambin, donde la personalidad se modifica y se socializa.

Aprender a asumir los papeles necesarios, ser capaz de cambiar de

papel, para hacer frente a las exigencias de una situacin dada, es

sinnimo de ajuste de la personalidad social mientras que los papeles

crnicos pueden desembocar en conductas inadaptadas.

A. Collaborator. Esencialmente preocupado por el contenido de la

tarea, vela porque el grupo no se desve de su objetivo.

B. Contributor. Orientado al mtodo, a los procesos del trabajo,

contribuye a que el equipo se organice del modo ms adecuado.

C. Communicator Su foco de accin son las informaciones que fluyen

en grupo y que permiten mantener o mejorar las relaciones entre

los miembros.

66 TAGO ESTUDIOS


D. Challenger interesado en encontrar la alternativa ptima, en

cualquiera de los campos de actividad grupal.

1.12.2 LOS ROLES DEL EQUIPO

Qu es un ROL DE EQUIPO ?

El patrn de comportamiento caracterstico de un miembro del equipo,

a la hora de interactuar con los dems, siendo ste comportamiento til para

facilitar el progreso del equipo

Existen nueve roles posibles:

ROLES NATURALES.

ROLES CAPACES DE ASUMIR

ROLES MS EVITADOS.

Su conocimiento nos permite estructurar de modo ms natural y

efectivo las aportaciones que a un individuo pueden exigrsele en el equipo

67 TAGO ESTUDIOS


.

1.12.3 CMO RECONOCER LOS ROLES.

FRASES QUE PROYECTAN UN ROL DE EQUIPO PRINCIPAL.

Cerebro.

Cuando un problema te desconcierte, piensa alternativas

diferentes.

Todo problema tiene solucin.

Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto.

No molestar, genio trabajando.

Las buenas ideas siempre suenan mal al principio.

Las ideas comienzan siendo sueos.

Sin innovacin continua no hay supervivencia.

Investigador de recursos

Podemos conseguir una fortuna de esto.

Las ideas deberan ser robadas con orgullo.

Nunca reinventes la rueda.

Las oportunidades surgen de los errores de otras personas.

68 TAGO ESTUDIOS


Ests seguro de que no podemos sacar partido de esto?

Siempre puedes llamar por telfono para enterarte.

El tiempo empleado en indagaciones, rara vez es tiempo

perdido.

Coordinador

Mantengamos el objetivo principal a la vista.

Tiene alguien ms, algo que aadir a este asunto?

No nos gusta alcanzar el consenso antes de seguir adelante.

Nunca asumas que el silencio significa aprobacin

Dar una oportunidad a alguien ms.

Delegar bien es un arte.

La gestin es el arte de conseguir que otras personas hagan el

trabajo.

Impulsor

Hazlo!!

Di NO

Si dices s. Asumo que lo hars.

69 TAGO ESTUDIOS


No estoy satisfecho porque no estamos consiguiendo todo lo

que podemos.

Soy estricto pero se la labor que he de desempear.

Conseguir que las cosas empiecen a funcionar.

Monitor Evaluador

Lo pensar detenidamente y te dar una decisin maana.

Si no tiene lgica no debemos hacerlo.

Es mejor tomar una decisin acertada lentamente q una

errnea y rpida.

Sopesemos las alternativas.

No se deben basar las decisiones en el entusiasmo.

Cohesionador

Ser amable no cuesta nada.

Tu punto de vista es muy interesante.

Si a ti te parece interesante, a m tambin.

Todos tenemos un lado bueno.

Hay que escucharse ms y hablar menos.

70 TAGO ESTUDIOS


Intentar una buena atmsfera en el trabajo.

Ser verstil.

Implementador

Lo haremos si se puede.

El trabajo duro no mata a nadie.

Lo que realmente vale es la accin, no la teora.

Lo imposible tambin se consigue.

Errar es humano, pero perdonar no entra en la poltica de la

Pongmonos manos a la obra.

Finalizador

Esto requiere toda nuestra atencin.

Hay que leer la letra pequea.

Si algo puede salir mal, seguro que sale.

No hay excusas para ser perfecto.

Los trabajos han de salir perfectos.

No dejemos las cosas para despus.

71 TAGO ESTUDIOS


Lo ha revisado alguien?

Especialista

En este trabajo nunca dejas de aprender.

Si tu trabajo te gusta, ser como si no trabajases nunca.

Mi especializacin me apasiona.

Cuanto ms sabes, ms te queda por aprender.

Es mejor saber mucho de un tema, que poco sobre muchos.

Un comit son doce personas, haciendo el trabajo de uno.

1.12.4. LOS ROLES NECESARIOS EN FUNCIN DEL PROGRESO DE LA

TAREA

La necesidad del ejercicio de rol no es una necesidad esttica. A medida

que un proyecto progresa, se requieren diferentes roles.

72 TAGO ESTUDIOS


1.12.5 LA RESPONSABILIDAD DE LOS RESULTADOS. EL DESEMPEPO

DE ROLES DE LIDERAZGO

Conjunto de personas con capacidades complementarias,


cuanto a resultados, DE LOS CUALES SE CONSIDERAN CONJUNTAMENTE

RESPONSABLES

Ser o sentirse responsable significa mostrarse predispuestos a

responder de los problemas.

El sentimiento de responsabilidad de un equipo est muy directamente

vinculado con el tipo de liderazgo que se ejerza en l.

Definiramos liderazgo, cmo un modo de interaccin con los otros que

nos impulsa en la direccin que desean.

El lder muestra mayor sensibilidad por las necesidades del grupo y es

capaz de conducir a ste hacia tales objetivos.

Liderazgo de equipo es la intencin de asumir el papel de lder de un

equipo o g

Modulo 1 Liderazgo y Trabajo en Equipo

Documents

Transcript of Modulo 1 Liderazgo y Trabajo en Equipo