Módulo # 4 financiero marzo 2009
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13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 1
Decisiones Estratégicas de Distribución
04 - Modelo Financiero
R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 2
Objetivos - Finanzas
Revisar los números clave en un P & G y B/S
Calcular los KPI’s
Eliminar el ‘miedo a las finanzas’
R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 3
Comprender las Ganancias y Pérdidas
Ventas A
Costo de ventas
B
Ingresos brutos
A-B
Gastos C
Ganancias netas
A-B-C
Impuestos D
Ganancias luego de impuestos
A-B-C-D
Ingresos
TurnoverCosto de
mercaderías vendidas
(CMV)
Gastos fijos
SG&AIngresos
netos
Utilidades
Estado de Resultados o G&P
Valor $
…Indica las ganancias generadas en un determinado período
…Indica las ganancias generadas en un determinado período… ‘retorno’ anual de los negocios….pueden
transcurrir hasta 9 meses hasta que
estén disponibles
… ‘retorno’ anual de los negocios….pueden transcurrir hasta 9 meses hasta que
estén disponibles
…cuentas de gestión en general mensuales
…cuentas de gestión en general mensuales
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 4
Comprender el balance
Activos fijos A
Balance
Inventario B
Cuentas a cobrar
C
Caja D
Activo corriente
Activos fijos
Pasivo corrienteCuentas a pagar E
Capital utilizado
Activo/pasivo corriente neto
Aplicación de fondos Origen de fondos
Fondos de accionistas
Capital accionario
F
Utilidades acumuladas
G
Otros fondos
Préstamos H
Capital utilizado
Acreedores
Deudores
Acciones
… ‘retorno’ anual de los negocios….pueden transcurrir hasta 9 meses hasta que
estén disponibles
… ‘retorno’ anual de los negocios….pueden transcurrir hasta 9 meses hasta que
estén disponibles
…Puede no reflejar la realidad
…Puede no reflejar la realidad
…Puede representarse de manera diferente
pero igual será un BALANCE!
…Puede representarse de manera diferente
pero igual será un BALANCE!
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 5
Indicadores Clave de Desempeño
Cifras, índices... que permiten monitorear el desempeño
Origen de los ICD’s típicos de los Distribuidores:
Cuenta de Resultados Balance General
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 6
10 ICD’s
Márgenes Margen bruto (MG%)
Gastos (Gts %)
Margen neto (MN%)
Capital operativo
Deudores (DSO)
Acreedores (DPO)
Inventario (días y retorno)
CO (días y retorno)
Productividad Retorno sobre inventario (GMROII%)
Retorno sobre CO(GMROWC%)
Desempeñocomercial
Retorno sobre capital utilizado (ROCE%)
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 7
ICD’s - márgenes
Ventas A
Costo de ventas
B
Ingresos brutos
A-B Margen bruto
Gastos C Margen de gastos
Ganancias netas
A-B-C Margen neto
Impuestos D
Ganancias después de impuestos
A-B-C-D Margen neto despues de impuestos
Margen
(% de ventas)Valor $
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 8
Margen Bruto –Gross Margin (MB%)
Medición del valor agregado por el
Distribuidor
MB% =Ingresos brutos
Ventasx 100%
G&P
…diferentes cálculos del costo de ventas
…diferentes cálculos del costo de ventas
…no es lo mismo que margen comercial
…no es lo mismo que margen comercial
…siempre recuerde que $ de gastos
generales no en %
…siempre recuerde que $ de gastos
generales no en %
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 9
Margen de Gastos (MGts%)
Medición de los recursos ‘necesarios’ para generar
ventas
MGts% =Gastos
Ventasx 100%
G&P
…tal vez los gastos no se aplican de forma efectiva
…tal vez los gastos no se aplican de forma efectiva
…a veces denominado % de estructura de costos o gastos generales
…a veces denominado % de estructura de costos o gastos generales
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 10
Margen Neto (MN%)
Medición del retorno (rentabilidad)
del Distribuidor
MN% =Ganancias netas
Ventasx 100%
G&P
…no refleja la inversión requerida para obtener esas ganancias
…no refleja la inversión requerida para obtener esas ganancias
…puede calcularse antes o después de impuestos
…puede calcularse antes o después de impuestos
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 11
Objetivos - Finanzas
Revisar los números clave en un G&P y B/S
Calcular los ICD’s
Eliminar el ‘miedo a las finanzas’
R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 12
10 ICD’s
Retorno sobre capital utilizado (ROCE%)Desempeñocomercial
Retorno sobre inventario (GMROII%)
Retorno sobre CO(GMROWC%)
Productividad
Deudores (DSO)
Acreedores (DPO)
Inventario (días y retorno)
CO (días y retorno)
Capital operativo
Margen bruto (MG%)
Gastos (Gts %)
Margen neto (MN%)
Márgenes
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 13
ICD’s – Capital Operativo
Activos fijos A
Inventario B
Cuentas a cobrar
C
Caja D
Activo Corriente
Activos fijos
Pasivo CorrienteCuentas a pagar E
Activo/Pasivo corriente neto
Aplicación de fondos Capital operativo
Capital utilizado
Acreedores -
Deudores +
Acciones +
…Los contadores suelen incluir Caja
/aplicación de Activo Corriente neto
…Los contadores suelen incluir Caja
/aplicación de Activo Corriente neto
Nuestra definición…
Capital utilizado para comprar y vender productos
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 14
Days Sales Outstanding (DSO)
Medición del tiempo que tardan los clientes en pagar
al Distribuidor
DSO =Cuentas a cobrar
Ventasx 365
G&P
B/S
…puede calcularse en base a un trimestre x 90
…puede calcularse en base a un trimestre x 90
…No es igual a los plazos estipulados
…No es igual a los plazos estipulados
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 15
Days Payable Outstanding (DPO)
Meedición del tiempo que tarda el Distribuidor en pagar a la cia y
otros proveedores
DPO =Cuentas a pagar
Costo de ventasx 365
G&P
B/S
…pueden utilizarse las ventas como una
aproximación
…pueden utilizarse las ventas como una
aproximación
… No es igual a los plazos estipulados
… No es igual a los plazos estipulados
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 16
Inventario (días y rotación)
Medición del Inventario requerido para operar el negocio/servicio a
los clientes
G&P
B/S
…puede utilizarse ventas en lugar de COS como aproximación
…puede utilizarse ventas en lugar de COS como aproximación
Días de =Inventario
Costo de ventasx 365
inventario
Retorno de =Costo de ventas
Inventarioinventario
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 17
Capital Operativo Requerido ($)
Medición del monto de capital que el Distribuidor
necesita para operar a determinado nivel
CO =
Cuentas a cobrar/Deudores
+
Inventario/Acciones
-
Cuentas a pagar/Acreedores
B/S
…a medida que crece el negocio del Distribuidor, consume más y más Capital operativo
…a medida que crece el negocio del Distribuidor, consume más y más Capital operativo
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 18
G&P
Capital Operativo (días y retorno)
Cuántos días de capital debe financiar el Distribuidor y cuántas veces al año usa
el Distribuidor capital para obtener ganancias
Días de CO =DSO + INV - DPO
…cuanto más rápido es el retorno, más eficiente es el Distribuidor con su Capital operativo
…cuanto más rápido es el retorno, más eficiente es el Distribuidor con su Capital operativo
Retorno de CO =365
Días de CO
B/S
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 19
10 ICD’s
Retorno sobre capital utilizado (ROCE%)Desempeñocomercial
Retorno sobre inventario (GMROII%)
Retorno sobre CO(GMROWC%)
Productividad
Deudores (DSO)
Acreedores (DPO)
Inventario (días y retorno)
CO (días y retorno)
Capital operativo
Margen bruto (MG%)
Gastos (Gts %)
Margen neto (MN%)
Márgenes
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 20
Retorno sobre Inversión de Inventario
Respecto de las ganancias obtenidas por $ en inventario
Se utiliza para comparar el desempe~no de diferentes
proveedores/productos
GMROII =Ingresos brutos
Inventariox 100%
G&P
B/S
…se denomina ‘ganancia y rotación’…altas ganancias, alta rotación al igual que
bajas ganancias, baja rotación
…se denomina ‘ganancia y rotación’…altas ganancias, alta rotación al igual que
bajas ganancias, baja rotación
…>1 utilizado como referencia => por
cada $ invertido se obtienen $2 en ganancias (pero
deben financiarse las operaciones)
…>1 utilizado como referencia => por
cada $ invertido se obtienen $2 en ganancias (pero
deben financiarse las operaciones)
…>Calcular el promedio del negocio y luego encontrar los de baja performance
…>Calcular el promedio del negocio y luego encontrar los de baja performance
Ingresos Brutos
Ventas
Ventas
InventarioX
[Ganancia] & [Rotación]
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 21
Retorno sobre Capital Operativo
Indica las ganancias obtenidas por $ de capital operativo
Se utiliza para comparar proveedores y clientes
GMROWC =Ingresos Brutos
Capital operativox 100%
G&P
B/S
…también puede medirse a nivel de margen neto
…también puede medirse a nivel de margen neto
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 22
Retorno sobre Capital Utilizado
Indica la productividad del dinero invertido en el negocio del
Distribuidor
ROCE =Ganancia Neta
Capital utilizadox 100%
G&P
B/S
…Capital utilizado = fondos de los accionistas + obligaciones a largo plazo, es decir, TODO el dinero invertido en la empresa
…Capital utilizado = fondos de los accionistas + obligaciones a largo plazo, es decir, TODO el dinero invertido en la empresa
… puede denominarseROI
… puede denominarseROI
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 23
Cálculo de KPI’s
Calcular los KPI’s de margen correspondientes a Baulking Company para el ejercicio 2007
Calcular el los KPI’s de margen y capital operativo correspondientes a Baulking Company para el ejercicio 2007
Calcular los KPI’s de productividad y performance comercial correspondientes a Baulking Company para el ejercicio 2007
Trabajar independientemente
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 24
Cálculo de KPI’s
Calcular los KPI’s de Baulking Company para 2008
Trabajar individualmente Completar el modelo
Comparar los dos ejercicios y enumerar las observaciones
Trabajar individualmente Notar cambios significativos Enumerar las posibles razones de
estos cambios
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 25
Objetivos - Finanzas
Revisar los números clave en un G&P y B/S
Calcular los ICPs Eliminar el ‘miedo a las finanzas’
R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 26
Objetivos - Modelo de Negocios
Establecer la importancia del modelo de negocios
Armar el modelo Explicar los elementos clave del
modelo Unir las iniciativas de la Cia. del
Distribuidor mejorando la performance comercial
Comparar los modelos de negocios de diferentes distribuidores
R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 27
La importancia del Modelo de Negocios
Provee la respuesta definitiva a la preguna ‘¿y qué?’ en cualquier conversación sobre ventas
Permite a los vendedores tener argumentos económicos en soporte de los argumentos de ventas
Lleva la discusión de ppl a resultados comerciales Ubica a la Compañia un paso adelante de la
competencia en su relación comercial con los Distribuidores
Permite a la Compañia calcular el impacto de las iniciativas comerciales y las ofertas competitivas
Le da la oportunidad de desarrollar las actividades de sus Distribuidores
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 28
Objetivos - Modelo de Negocios
Establecer la importancia del modelo de negocios
Armar el modelo Explicar los elementos clave del
modelo Unir las iniciativas de la Cia. del
Distribuidor mejorando la performance comercial
Comparar los modelos de negocios de diferentes distribuidores
R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 29
1. Modelo de Desempeño Comercial
ROCE%
Ganancias netas
Costo de ventasVentas gastos
GM%
--
Modelo de ganancias
Capital operativo
Acreedores
Inventario -+ Deudores
+
Modelo de capital operativo
Capital utilizado
Otro capital
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 30
2. Modelo de Ganancias
Ganancias netas
Costo de ventasVentas
GastosIngresos Brutos -
-Explica cómo
obtiene ganancias un Distribuidor
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 31
Modelo de Ganancias – Drivers de Ventas
Ganancias netas
Costo de ventasVentas
Gastos Ingresos Brutos -
- Cobertura geográfica/territorial
Segmentos de clientes
Selección de proveedores
Gama de productosProduct rang
Personal y Canal de Venta
Situación competitiva
Marketing
Reputación
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 32
Modelo de Ganancias – Drivers de COS
Ganancias netas
Costo de ventasVentas
GastosIngresos Brutos -
- Precios del proveedor
Descuentos por volumen
Selección de proveedores
Capacidad de negociación
Manejo de cuentas a cobrar del proveedor
Paso a pérdida de inventario
…la mayor parte del costo de ventas
va al proveedor por su valor agregado
…la mayor parte del costo de ventas
va al proveedor por su valor agregado
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 33
Modelo de Ganancias – Drivers de Gastos
Ganancias netas
Costo de ventasVentas
gastosIngresos Brutos -
- Costos de entrega
método de entrega
Costos de gestión y administración
Costos de ubicación y depósito
Elección de depósito o tercerización
costos de venta, post venta y marketing
Costos de financiamiento
manejo de compras e inventario
…las deudas incobrables pueden ser un problema en algunos mercados o con algunos clientes
…las deudas incobrables pueden ser un problema en algunos mercados o con algunos clientes
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 34
Modelo de Ganancias – Drivers de MB%
Ganancias netas
Costo de ventasVentas
gastosMB% -
- Mix de productos
Mix de clientes
Mix de proveedores
Mix geográfico
…recuerde que $ no son % de pago de gastos
…recuerde que $ no son % de pago de gastos
Mix de canal de ventas
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 35
Modelo de Ganancias – Drivers de MN%
MN%
Costo de ventasVentas
gastosGM% -
- Productividad de ventas
Manejo de costos variables
Recuperación de costos de entrega
Eficiencia de la cadena de abastecimiento
…intentar más con menos recursos
…intentar más con menos recursos
Eficiencia de Marketing
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 36
3. Modelo de CO
Capital operativo neto
AcreedoresInventario -+ Deudores
Explica cómo utiliza el
Distribuidor su capital operativo
…suele ser más fácil de influenciar que el modelo de ganancias
…suele ser más fácil de influenciar que el modelo de ganancias
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 37
Modelo de CO - Inventario
Capital operativo
neto
AcreedoresInventario
(días y rotación) -+ Deudores
Manejo de productos
Perfil - roles del producto
Frecuencia y confiabilidad de la provisión
Incumplimiento de volumen
Gama de productos en depósito/vendidos
Niveles de servicio
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 38
Modelo de CO - Deudores
Capital operativo
neto
Acreedores
Inventario
(días y rotación) -+ Deudores
(DSO)
Plazos del cliente
Hábitos de pago del cliente
Segmentos del cliente
Cultura crediticia
Uso de descuentos por pago en efectivo
Procedimientos de control de crédito
Manejo de incobrables
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 39
Modelo de CO - Acreedores
Capital operativo
neto
Acreedores
(DPO)
Inventario
(días y retorno) -+ Deudores
(DSO)
Plazos del proveedor
Uso de descuentos por pago en efectivo
Manejo de crédito de proveedores
Hábitos de pago
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 40
Modelo de CO – Capital Operativo Neto
Capital operativo
neto
Acreedores
(DPO)
Inventario
(días y rotación) -+ Deudores
(DSO)
Saldo de Deudores & Acreedores
Responsablidad crediticia de canal
Eficiencia de la cadena de abastecimiento
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 41
Retorno sobre Inversión de Inventario
MN%
Costo de ventasVentas Gastos
MG% -
-
Capital operativo
AcreedoresInventario -+ Deudores
Saldo de ganancias y rotación
Performance de ítems en inventario
Perfil y manejo de inventario
…Los Distribuidores utilizan esta medición para determinar el perfil del inventario (ABC)
…Los Distribuidores utilizan esta medición para determinar el perfil del inventario (ABC)
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 42
Perfiles de Producto
MG%
Volumen
Desarrolladores de tráfico
Dormidos
??? Perdedores
Ganadores
…comercializar para maximizar las ventas; nunca permitir falta de inventario
…comercializar para maximizar las ventas; nunca permitir falta de inventario
…si los perdedores no pueden ser realmente conservados comprometiendo el capital... cuidado:
pueden tener valor estratégico
…si los perdedores no pueden ser realmente conservados comprometiendo el capital... cuidado:
pueden tener valor estratégico
…comercializar para la transición a ganadores
…comercializar para la transición a ganadores
…llevar clientes al Distribuidor; nunca permitir falta de inventario
…llevar clientes al Distribuidor; nunca permitir falta de inventario
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 43
Retorno sobre Capital Operativo
MN%
Costo de ventasVentas Gastos
MG% -
-
Capital operativo
AcreedoresInventario -+ Deudores
…utilizado para comparar clientes y proveedores
…utilizado para comparar clientes y proveedores
Compensación - descuentos por pago en efectivo o crédito
Manejo del capital operativo
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 44
Modelo de Performance de Negocios – ROCE%
Ganancias netas
Costo de ventasVentas Gastos
MG% -
-
Capital operativo
AcreedoresInventario -+ Deudores
…Otro capital = Activos fijos, Caja etc…
…Otro capital = Activos fijos, Caja etc…
Manejo de balance
Costo de capital
Impuestos
ROCE%
Otro capital+
Capital utilizado
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 45
Establecer la importancia del modelo de negocios
Armar el modelo Explicar los elementos clave del modelo Unir las iniciativas de la Cia. y del
Distribuidor mejorando el desempeño comercial
Comparar los modelos de negocios de diferentes distribuidores
R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model
Objetivos - Modelo de Negocios
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 46
Objetivos - Modelo de Negocios
Establecer la importancia del modelo de negocios
Armar el modelo Explicar los elementos clave del
modelo Unir las iniciativas de la Cia. y del
Distribuidor mejorando la performance comercial
Comparar los modelos de negocios de diferentes distribuidores
R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 47
Modelo de Negocios del Distribuidor – ROCE%
Ganancias netas
Costo de ventasVentas Gastos
MG% -
-
Capital operativo
AcreedoresInventario -+ Deudores
ROCE%
Otro capital+
Capital utilizado
Control de
crédito
Cadena de abastecimiento
Marketing Promociones
POS/ Merchandising
Administración de Ventas
…los programas brindan datos al modelo para mejorar la performance del Distribuidor
…los programas brindan datos al modelo para mejorar la performance del Distribuidor
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 48
DBM – Lubricantes Estadounidenses 1
Ganancias netas
376,600
8.76%
Costo de ventas
3,732,000
86.79%
Ventas
4,300,000
100%
Gastos
191,400
4.45%
Ingresos brutos
568,000
13.21% -
-
CO
200,000
14
Acreedores
450,000
44
Inventario
250,000
24 -+Deudores
400,000
34
GMROII = 227%GMROWC = 284%
NMROWC = 188%
ROCE%
Otro capital+
Capital utilizado
…notar que las ganancias de Caja al cierre del ejercicio redujeron los deudores a $250k
…notar que las ganancias de Caja al cierre del ejercicio redujeron los deudores a $250k
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 49
DBM – Lubricantes Estadounidenses 2
Ganancias netas
4,659
0.14%
Costo de ventas
2,389,755
73.24%
Ventas
3,263,010
100%
Gastos
868,596
26.62%
Ingresos brutos
568,000
26.76% -
-
CO
784,540
83
Acreedores
874,477
134
Inventario
769,480
118 -+Deudores
889,537
100
GMROII = 113%GMROWC = 111%
NMROWC = 0.59%
ROCE%
Otro capital+
Capital utilizado
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 50
DBM – Lubricantes Británicos 1
Ganancias netas
82,500
11%
Costo de ventas
510,000
68%
Ventas
750,000
100%
Gastos
157,500
21%
Ingresos brutos
240,000
32% -
-
CO
88,849
41
Acreedores
62,877
45
Inventario
53,096
38 -+Deudores
98,630
48
GMROII = 452%GMROWC = 270%
NMROWC = 93%
ROCE%
Otro capital+
Capital utilizado
13/04/23Decisiones estratégicas de
Distribución 51
Objetivos - Modelo Comercial
Establecer la importancia del modelo de negocios
Armar el modelo Explicar los elementos clave del modelo Unir las iniciativas de la Cia. y del
Distribuidor mejorando el desempeño comercial
Comparar los modelos de negocios de diferentes distribuidores
R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model