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Seminario de Fortalecimiento de Capacidades de Liderazgo y Extensión

Cadena Frutihortícola del Cinturón Verde de la Ciudad de Corrientes.

Módulo II. Agroliderazgo y Creación de Confianza I. INTRODUCCIÓN

Historia de Confianza Agrícola

Éramos un grupo de 5 jóvenes productores de papa en la Región Andina del Ecuador (Riobamba)

que manteníamos un contrato de provisión permanente a una empresa que industrializaba la papa y la

distribuía. El precio se pactaba para todo el año y permitía una utilidad razonable para nosotros, los

jóvenes productores. El precio de la papa es muy fluctuante y hay épocas en que está muy barata o

muy cara según la oferta y el clima.

Durante dos años hubo respeto y cumplimiento del contrato en mutuo ganar-ganar entre proveedores

e industrializadores. Después de este período se dio un cambio de administrador. El nuevo

administrador comenzó a recibir la papa solo cuando los precios del mercado estaban sobre el

precio pactado y cuando bajaba el precio de la papa siempre encontraban alguna razón para rechazar

el producto ya embalado y transportado hasta su procesadora. Esta actitud rompió la confianza mutua

y se daño la relación. Nosotros, el lado más débil, dependíamos de este dinero y tuvimos que buscar

cultivos alternativos y la empresa empezó a tener problemas de calidad al no poder contar con

producto de condiciones similares todo el año. Romper la confianza es siempre mucho más fácil que

recuperarla. La confianza es la sangre de las relaciones, si es que logramos ser merecedores de

confianza se nos abrirán puertas y contactos que nos permitan alcanzar metas y objetivos. La

confianza requiere de un proceso permanente y constante se la va ganando de a poco y es muy

sencilla perderla. Si bien se la puede recuperar, esto requiere de un proceso mucho más arduo y casi

siempre huella. Incluso ahora se está midiendo el INDICE DE CONFIANZA AGRÍCOLA que se lo

puede asesar en www.agricultureconfidenceindex.com que es el primer indicador del sector rural

diseñado para determinar el nivel de optimismo económico de los productores agrícolas respecto al

estado actual y futuro de sus operaciones.

La confianza es la capacidad que tenemos para desarrollar relaciones centradas en valores y cómo

podemos utilizar estas relaciones a lo largo de nuestra vida, aumenta en nosotros en la medida en

que nos relacionamos en forma positiva con otras personas. Es un sentimiento que se genera en

nuestro interior del cual somos responsables, es algo tan sutil y frágil difícil de describir, pero afecta

todos los ámbitos de nuestra vida cotidiana. La mayoría de las relaciones interpersonales, sean

comerciales, laborales, particulares o intimas pasan por un tema de confianza. De acuerdo con la

teoría de elección racional, basada en sociología comprensiva de Max Weber, la sociedad exige la

construcción de modelos, que son básicamente un conjunto de expectativas racionales que deben

regir las relaciones interpersonales. Tomando estos conceptos, Hardin ha formulado un modelo de

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confianza que se basa en que “yo puedo confiar en ti porque “encapsulas” mi interés en el tuyo”. De

acuerdo con Hardin no confiamos en forma generalizada, confiamos en intercambios específicos.

Desde el enfoque de la teoría de sistemas la confianza es un mecanismo que permite reducir la

incertidumbre al adoptar expectativas específicas sobre el comportamiento futuro de otros y predecir

sus acciones (Lane, 1998).

Luhmann, citado por Gordon (2005), determinó que existe una confianza que se desarrolla a nivel

personal, basada en relaciones familiares y la pertenecía a un grupo, y una confianza sistémica

basada en el funcionamiento adecuado de las instituciones y organizaciones propias de un orden

social complejo. Si estas estructuras han sido producidas y legitimadas socialmente tiende a

garantizar confianza.

¿Cómo debemos entender y fortalecer la confianza en el medio rural?

A lo largo su vida un agrolíder debe generar confianza entre las personas que lo rodean. Para ello

debe actuar y formalizar relaciones bajo la condición de que la generación de confianza está

directamente relacionada con cuatro factores básicos: nuestra integridad; nuestras intensiones;

nuestras aptitudes y nuestros resultados. Estos factores, a su vez, deben estar centrados en valores

como disciplina, humildad, honestidad, respeto y solidaridad.

Si bien la confianza se genera a nivel interpersonal (encapsulada), un agrolider debe tomar en cuenta

los criterios encontrados por Levi desde 1998 en los cuales hace hincapié en que “la confianza se

crea también desde nuestras instituciones, las cuales si son percibidas como justas y eficientes

generan confianza entre sus miembros.”

Es importante destacar que Putnam encontró en sus estudios realizados sobre la formación de capital

social en Italia que la creación de redes de confianza, de cooperación, participación y fidelidad en

las comunidades es un factor clave para la creación de riqueza. En contraste determinó que las

comunidades con menor desarrollo están marcadas por la jerarquía, el conflicto destructivo y la

explotación y prevalece la desconfianza.

Diversas corrientes de análisis consideran que la confianza constituye el factor fundamental para la

cooperación y la coordinación social y, por ende, el desarrollo rural

II. OBJETIVOS

Determinar la importancia de la confianza en el establecimiento de relaciones personales,

profesionales o comerciales.

Identificar las condiciones para crear confianza.

La confianza es la sangre de las relaciones interpersonales. Haciendo una analogía

con el sector agrícola, la confianza es como la sabia que fluye libremente dentro

de una planta.

La primera característica debe un agrolíder debe ser su credibilidad. Debe

practicar lo que predica y eso lo hace confiable.

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Determinar nuestro grado de confianza.

Cómo construir la confianza.

Cómo re-construir la confianza.

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III. PALABRAS CLAVES

Confianza

Integridad

Honestidad

Aptitudes

Intensiones

Resultados

Digno de confianza

Solidaridad

Responsabilidad

Transparencia

Rendición de cuentas

Armonía

No se puede vivir en armonía si falta la confianza

Todo es cuestión de confianza. La solidez de una relación comercial, de un grupo de amigos, del

equipo de trabajo en la oficina, de la asociación, se basa en gran medida en la confianza que existe

entre las personas. Toda nuestra vida gira en torno a la confianza o desconfianza que vamos

desarrollando día a día en el ámbito personal, profesional y laboral.

Un agrolíder debe tomar en cuenta que el éxito de la organización comunal, de una asociación de

producción, de una empresa de producción agrícola, va a estar basado en las relaciones de

confianza que se generen tanto al interior de la organización como con sus clientes y socios externos.

Si bien la confianza nace en nuestro interior, su crecimiento y desarrollo está muy ligado a las

relaciones que generamos con las personas y a las respuestas que obtenemos en ellas. Putnam hace

énfasis en las organizaciones como mecanismos que pueden hacer que la confianza que se va

desarrollando en forma interpersonal se convierta en confianza generalizada. Para Gordon 2005, la

confianza permite reducir la incertidumbre respecto a la conducta de los otros. Se asocia a la

familiaridad y a identidades compartidas. Su desarrollo implica un proceso de interacción reiterada

que puede estar basada en el cálculo, normas o rutinas sociales.

La confianza constituye un factor fundamental para la cooperación y la coordinación social.

(Gordon, 2005).

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Entonces ¿qué es confianza?: es depositar “fe”, por así decirlo, en los demás. Es un sentimiento

muy fuerte, esencial en todo tipo de relaciones, por lo que es importante cuidar dicha relación y

tratar de no defraudar o traicionar a las personas que se relacionan con nosotros.

“No se puede lograr el éxito sin confianza. La palabra “confianza” implica casi todo

lo que se debería buscar si se desea tener éxito. Las relaciones humanas, sea una

pareja, una amistad o cualquier tipo de interacción social, se basan en la confianza en

el largo plazo, lo mismo sucede en los negocios, en especial con los negocios

relacionados con el actores del medio rural.”

Jim Burke, Ex presidente y CEO, Johnson & Johnson

La confianza y su definición

La definición de confianza contempla varias vertientes del concepto: así por ejemplo (i) confianza es

la necesidad de depender de otro en el cual se tiene fe. Por eso cuando llamamos a un médico

veterinario confiamos en que se trata de un profesional serio, que sus títulos son válidos, y que nos

va a dar un diagnóstico certero de la salud del hato o del problema puntual de uno de los animales.

La confianza también es (ii) esperanza firme que una persona tiene en que algo suceda, sea o

funcione de una forma determinada; por ejemplo si compramos un fertilizante confiando en que le

van a entregar a tiempo con la formula indicada. Finalmente (iii) es una predicción que hacemos

según los comportamientos de las personas con quien nos relacionamos. Confiamos en que cada

miembro del equipo asuma su responsabilidad y complete la función a su cargo para lograr el

objetivo.

En cualquier negociación, la confianza influye en los resultados de acuerdo con el siguiente cuadro.

A mayor confianza menor costo en las transacciones y realizadas a mayor velocidad.

Confianza

Costo

Velocidad

Confianza

Costo

Velocidad

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A menor confianza mayor costo en las transacciones que se vuelven lentas y burocráticas.

Al contrario, la desconfianza hace que se establezcan demasiadas regulaciones, por ejemplo las

revisiones en los aeropuertos después del los acontecimientos del 11 de septiembre o los costos por

los controles fitosanitarios. Demasiadas regulaciones han sido impuestas por baja confianza.

A continuación se presenta un cuadro en el que se demuestra que muchos de los mitos relacionados

con la confianza pueden ser superados si se asume una actitud firme basada en la realidad.

MITO

REALIDAD

La confianza no es tangible. La confianza es tangible, real y

cuantificable. Afecta cuantitativamente

tanto la velocidad como los costos.

La confianza es lenta. Nada es más rápido que la velocidad de la

confianza.

La confianza está construida únicamente

sobre la integridad.

La confianza es una función de carácter

(que incluye la integridad) y competencia.

Se tiene confianza o no se tiene. La confianza se puede construir y destruir.

Una vez se haya perdido, la confianza no

se puede recuperar.

Aunque es difícil, en la mayoría de los

casos la confianza perdida se puede

recuperar.

No se puede enseñar la confianza. La confianza se puede enseñar y aprender

de una manera efectiva, y puede llegar a

ser una ventaja útil y estratégica.

Confiar en la gente es muy riesgoso. No confiar en la gente es aún más

riesgoso.

La confianza se establece en una sola

persona a la vez.

Al establecer confianza con una persona,

se establece con muchas. Fuente: Speed of Trust, MR Stephen Covey.

En resumen, podemos decir que la confianza es esencial en la vida. Sin la confianza sería

imposible llevar relaciones ordenadas, ya que es lo que nos permite delegar, nos permite amar, nos

da fuerzas, y nos da la base para emprender con tranquilidad. La confianza se construye con valores

como la disciplina, humildad, honestidad, respeto y solidaridad.

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El Agrolíder y la autoconfianza

La calidad de vida personal de un agrolíder y su capacidad para influenciar

positivamente a otras personas está relacionada con la forma en cómo se percibe y

se valora a sí mismo. A esto se le denomina Autoestima o autoconfianza. La palabra

autoestima está compuesta por dos conceptos: "auto" que alude a la persona en sí y

por sí misma y "estima" que alude a la valoración que tenemos de nosotros. Por lo

tanto podemos definir la autoestima como la valoración que una persona hace de sí

misma. Cuando la valoración que hacemos de nosotros mismos es beneficiosa para

nuestra calidad de vida se puede decir que tenemos una autoestima positiva, mientras

que si es perjudicial nos hallamos ante una autoestima negativa. La autoestima genera autoconfianza y la falta de auto confianza:

Disminuye la capacidad para enfrentarnos a retos y problemas.

Nos hace eludir compromisos y la adquisición de nuevas responsabilidades.

Disminuye nuestra la capacidad creativa.

Entorpece el logro de objetivos y metas personales y profesionales.

Nos convierte en personas pasivas o agresivas.

La autoconfianza puede ser mejorada a largo de nuestra vida. Algunas claves para

mejorar la autoconfianza se logran al aumentar:

La sensación de significancia: “Yo valgo, tengo un valor, un significado para mí

y para los otros”.

La sensación de competencia: “Yo soy capaz, yo puedo”.

La sensación de pertenencia: “Me siento aceptado y formo parte del grupo”.

El sentido de realismo: “Me siento coherente entre lo que aspiro ser y lo que

soy realmente”.

La sensación de que la vida tiene un propósito: “Vale vivir mi vida y puedo

orientarla de acuerdo a mis propósitos y valores.”

El reconocimiento por un trabajo bien hecho o un acto de heroísmo también

nos ayuda a sentirnos más fuertes sicológicamente. Por esta razón, es importante

que los jóvenes reciban reconocimiento de sus padres y sus maestros. Este tipo de

elogio, cuando somos jóvenes, nos convierte en adultos con alta auto-estima,

capaces de elogiar a otros, y así construir una sociedad más confiada para

interactuar internacionalmente y capaz de tener mayor confianza entre los

miembros de la misma sociedad.

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EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA AUTOESTIMA DE LOS AGROLIDERES

Los agrolíderes deben de tomar en cuenta la propuesta de Abraham Maslow (1908 – 1970) sobre la

motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su

teoría jerarquizó dichas necesidades en este orden:

1. La primera causa o motivo por las que un hombre actúa son las exigencias fisiológicas, es

decir, aquellas relacionadas con la conservación de la vida, como comer, dormir, sexo, etc.

2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidad de

seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de él.

3. El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí coloca las

necesidades sociales o de estima.

4. El ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de sí, es decir, aceptarse a sí

mismo; a esta la denominó necesidad de autoestima.

5. Por último, el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de

autorrealización. ( Dejar un legado)

Niveles Conceptos Acciones recomendadas Conductas a eliminar

Actitudinal

(Inferido)

Autoimagen

Autoconocimiento

Conocerse así mismo

Verse con claridad

Autoengaño

Inferioridad o

Superioridad

Auto valorarse

Aceptación y respeto

Apreciarse

Percibirse

Auto-devaluación

Auto rechazo e

indignidad personal

Autoconfianza

Seguridad Personal

Creer en sí mismo

Sentirse capaz

Inseguridad

Sentimientos de

impotencia

Conductual

(Observable)

Autocontrol

Cuidado de sí

Disciplina

Ordenarse

Ejercer dominio propio

Descontrol

Auto descuido y

desorganización

Autoafirmación

Autodirección

Manifestarse

Asertividad personal

Conducirse libre y con

autónomía

Auto anulación

Sobredependencia

Autorrealización

Auto trascendencia

Proyectarse

Cumplir un propósito vital

Estancamiento

Esterilidad existencial

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La Pirámide de Maslow

Un agrolíder satisface las necesidades básicas, por ejemplo, de alimentación no solo para él mismo

sino para una mayor población, buscará asegurar la producción con el desarrollo de infraestructura

y agro empresa, deberá avanzar hacia el logro de la amistad y el reconocimiento. A diferencia de

un gerente que se quedaría en el nivel de reconocimiento, el agrolíder buscará la realización a

futuro. Buscar la autorrealización significa que en forma participativa e influyendo positivamente

resolverá problemas de producción, buscará formas creativas de mercadear los productos,

introducirá nuevas variedades y desarrollará nuevas formas de organización que permitan mejorar

la calidad de vida de los integrantes de su comunidad o territorio.

Requisitos para la generación de confianza

¿Qué requisitos son necesarios para establecer relaciones de confianza?

Existen requisitos que son necesarios para crear relaciones de confianza. A continuación se

presentan cuatro que se consideran la base para el desarrollo de relaciones de confianza:

Las necesidades más básicas alimentación y energía dependen del sector rural y por

esto es que cada vez más energía para una población creciente.

Existe un mercado asegurado para lo que provenga del sector rural, es por esto que

debemos confiar y aportar en el sector rural para generar emprendedurismo y

negocios desde los jóvenes agrolíderes tengan oportunidades de liberar todo su

potencial.

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1. Nuestra Integridad

Está directamente relacionada con la honestidad. Consiste en comportarse y expresarse con

sinceridad, respetando los valores, la justicia y la verdad. Actuar con integridad requiere de apego a

la verdad y a las normas morales y de justicia.

La integridad se manifiesta en predicar con el ejemplo, practica lo que predicas; “Walk the Talk”.

Por lo tanto uno debe ser congruente primero con uno mismo y después con los demás. Se espera

que una empresa que produce lácteos sea integra lo cual significa cumplir con los estándares de

calidad que ofrece y cumplir con todas las especificaciones que ofrece en sus productos, por ejemplo:

porcentaje de grasa en la leche, peso o cantidad de producto y fecha de caducidad entre otros.

Valores trascendentales como la confianza y la integridad se traducen literalmente en

ingresos, ganancias y prosperidad. Patricia Aburdene, Autora de “Megatrends 2010”

2. Nuestras Intenciones

Nuestras intenciones deben ser claras y no podemos dar la sensación de que tenemos una agenda

oculta. Asimismo, deben estar alineadas con las intenciones de la comunidad y buscar el bien

común.

En ocasiones, un compromiso es una promesa o declaración de principios como cuando el proveedor

agrícola se compromete a entregar una determinada cantidad de producto en un tiempo determinado,

al mismo tiempo que el comprador se compromete a pagar un precio extra por producto de calidad

entregado a tiempo. La fidelidad entre productores y compradores se logra cuando se mantiene los

compromisos adquiridos.

3. Nuestras Aptitudes

Se expresan por medio de nuestros talentos, habilidades y conocimientos que se convierten en el

medio para conseguir los resultados deseados. Es, a su vez, un conjunto de atributos que una

persona o una organización posee, que le permiten desarrollar una acción efectiva en determinado

ámbito. Por ejemplo, no estaríamos dispuestos a poner a un valioso animal de la finca para que lo

opere un veterinario que no tenga una amplia práctica sobre el problema que tiene el animal.

En este caso tiene que ser un experto, no basta que sea honesto y de buenas costumbres y tenga la

intención de hacerlo bien. Se requieren aptitudes.

Recordemos que como agrolíderes tenemos ese olfato fino que nos permite percibir

cuando las intenciones no son claras. Allí se rompe la confianza.

Las aptitudes son una mezcla de conocimiento y experiencias

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4. Nuestros Resultados

Se refiere a nuestra capacidad práctica para medir lo que estamos haciendo. Cuando se establecen

resultados medibles, procedimientos para verificarlos y se rinde cuenta en forma permanente

debemos esperar un incremento en la confianza. Cuentas claras conservan las amistades, dice el

refrán popular. Cuando existe transparencia se incrementa la confianza. Recordemos que la luz es el

mejor desinfectante.

Para crear confianza se deben de practicar los cuatro requisitos. Si un agrónomo cumple con los

requisitos de integridad y buenas intenciones pero no cumple con los requisitos de aptitudes y

competencias y no ha demostrado resultados satisfactorios, difícilmente pondremos la sanidad de

nuestro cultivo en sus manos.

Es importante mencionar que los dos primeros requisitos están más relacionados con el carácter del

individuo, mientras que los dos últimos requisitos tienen más que ver con las competencias

profesionales.

Ram Charan, autor de numerosos libros y consultor de varios CEO de Fortune 500,

pone énfasis en la necesidad de ser un “líder de la gente” (carácter) y un “líder de los

negocios” (competencia.

Condiciones que Intervienen en la Generación de Desconfianza

Todos poseemos instintos que nos permiten percibir las agendas ocultas. Cuidado que es fácil perder

la confianza! Desconfiamos cuando consideramos que se oculta información, las personas no son

sinceras o existen antecedentes de incumplimiento. Las intenciones de compradores, compañeros de

trabajo o autoridades son simplemente invisibles. Lo más cerca que podemos estar de conocer las

intenciones de una persona es lo que otros dicen de acuerdo a cómo se ha comportado en el pasado.

Por esto debemos preguntarnos ¿cómo podemos saber si lo que dicen es cierto? Sólo el pasar del

tiempo y la actuación en la vida cotidiana o profesional lo podrá comprobar.

La desconfianza duplica el costo de hacer negocios.

Profesor John Whitney

,Columbia Business School

Algunos de los más importantes aspectos que generan desconfianza son:

a. Falta de Integridad

Si no hemos sido honestos tendemos a desvalorizarnos, tendemos a sentirnos menos que el resto de

la gente y a pensar que nuestras opiniones no son tomadas en cuenta o ya no interesan a los demás.

En definitiva, nos convertimos en personas incompetentes, no dignas de tenerse en cuenta.

Debemos siempre presentar nuestros resultados, rendir cuentas, no podemos asumir

que lo estamos haciendo bien.

Hay que hacer que el resto lo note y así confiarán más en nosotros como agrolíderes

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b. Malas intenciones

En las relaciones personales y laborales existe una situación en la que una parte se beneficia mucho,

mientras que la otra parte recibe poco (relación ganar-perder), o sea una persona gana y se aprovecha

de otra en una situación personal o en un negocio.

Cuando se establece una relación de confianza se está contrayendo una obligación y quien lo

incumple hace fraude; es especialmente grave cuando uno se aprovecha de que el otro confía. A

nivel agroempresarial el buen productor lo sabe: el aprovecharse de un cliente crea descontento

además de que difundirá su malestar. A mediano y largo plazo el engaño no es un buen negocio y

responde a la filosofía de ganar-perder. La buena imagen de una empresa agropecuaria se logra

cumpliendo lo prometido, respondiendo a las expectativas, no defraudando.

c. Falta de competencia

Quien no goza de las competencias profesionales apropiadas genera desconfianza, posterga

decisiones importantes, da largas a los asuntos pendientes, va dejando cosas sin hacer y mantiene

una actitud poco proactiva. Con esto, solo consigue certificar que ciertamente es una persona en

quien no se puede confiar.

La técnica y tecnología son importantes, pero sumarles confianza es el desafío de la

década. Tom Peters, autor de libros sobre negocios

d. No entrega de resultados

La falta de transparencia y la no entrega de cuentas generan de inmediato una actitud de

desconfianza. Es preferible ser claro y presentar resultados que sean los ideales, la gente aprecia la

integridad, el no hacerlo es lo que genera suspicacias y desconfianza.

La Confianza se Construye ¿Cómo construir confianza?

Para construir confianza se debe ser coherente entre lo que se predica y lo que se practica. En la

mayoría de los casos basta con esto. Sin embargo, hace falta además mucha comunicación,

interacción, disposición de todas las partes y paciencia para construir la confianza.

Este proceso toma tiempo. Sin duda se necesita generar acciones que permitan fortalecer la

confianza, acelerar los medios de construir confianza y, sobre todo, construir círculos virtuosos

donde la confianza genere más confianza. Es todo un reto para los líderes para los integrantes de

cualquier organización.

A continuación se presentan algunos de los más importantes factores que pueden generar confianza:

a. La Integridad se Fortalece con la Sinceridad

Iniciar y mantener relaciones regidas por la sinceridad en donde la comunicación abierta y positiva

sea una constante que se convierte en un ejercicio diario y necesario para que las relaciones

personales, profesionales y laborales sean un verdadero encuentro sereno y cómodo, que posibiliten

un enriquecimiento personal es lo que nos permitirá vivir en equilibrio, armonía y autenticidad.

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En el momento en que surge alguna sospecha en los motivos de una persona, todo lo

que esa persona haga se mancha. Mahatma Gandhi

b. Las Intenciones se Aclaran con el Diálogo

La solución de muchos de los problemas podría alcanzarse a través del diálogo oportuno y honesto;

sin embargo la falta de comunicación dificulta las condiciones para el diálogo. La comunicación, y

especialmente la comunicación empática, actúan como un ahorrador de conflictos potenciales.

c. Las Aptitudes se Desarrollan con Apoyo o Coaching

Enseñamos a otros a trabajar, aceptando sus fallas y ayudándoles a mejorar; les damos oportunidades

de capacitación y oportunidades para que desarrollen sus habilidades y destrezas y, de esta manera,

podrán mejorar su desempeño y adquirir seguridad en lo que están haciendo.

d. Los Resultados deben Compartirse en Sano Ambiente de Ganar-Ganar

Si se establecen relaciones de ganar-ganar todos se beneficiarán y, por lo tanto, todos estarán

agradecidos de recibir y compartir los resultados. Estos resultados servirán para emprender nuevos

proyectos y fijar nuevas metas.

e. También podemos generar confianza al:

Saber escuchar la opinión de los demás, sin importar nuestra mejor preparación o el puesto de

mayor nivel que ocupamos.

Ayudar a las personas que están a nuestro alrededor a decidir, procurando proporcionarles

los elementos que les ayuden a tomar la opción que más convenga.

Cuando cobramos la cantidad justa de dinero por lo que vendimos o el servicio que

prestamos.

Evitar que se hagan burlas o calumnias de otras personas.

Procurar cumplir a tiempo con los encargos que tenemos, en el trabajo, en casa y con los

amigos.

Promover la transparencia en las relaciones, los negocios y el trabajo público permitiendo así

otros el acceso a mejor información y a un diálogo democrático.

Somos dignos de confianza al cumplir responsablemente con los cuatro requisitos

básicos para crear confianza: integridad, intención, aptitud y resultados y estos

requisitos son guiados por valores.

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CONCLUSIONES

Recordemos que para generar confianza requerimos el paquete completo de cuatro factores;

integridad, intenciones, aptitudes y resultados. Nunca confiaríamos un animal valioso de la finca a un

veterinario que no tenga aptitudes (conocimientos y experiencia) que no haya generado resultados

(tratado con éxito casos similares), por más que tenga buena intenciones y sea honesto. Se requiere

los cuatro factores. Es importante mencionar que es más fácil recuperara la confianza perdida si la

falla fue de aptitudes y resultados que si fue debido a falta de honestidad o agenda ocultas. Por

ejemplo si a confianza disminuye para no conseguir la productividad esperada (resultados) al no

aplicar correctamente una tecnología (aptitudes) caso contrario si la confianza sé afecta por tomar

recursos sin autorización de la caja chica, aquí hay un problema de integridad y en este caso

restablecer la confianza es mucho más complicado.

La confianza es poderosa si se apoya en la esperanza y proporciona seguridad, optimismo,

bienestar, alegría de cumplir lo prometido. La confianza nos hace más fuertes, más libres y mejores.

Por el contrario, la desconfianza lleva al temor, al malestar, a la insatisfacción, la duda, la inquietud,

nos reprime, no nos deja actuar, dificulta la toma de decisiones, nos paraliza, y nos causa

sufrimientos. Para sobrevivir, desde la antigüedad, el ser humano tuvo que aprender a confiar el uno

en el otro.

Cuando enfrentamos peligros o trabajamos en nuevos proyectos la relación que establecemos con

otros miembros del equipo nos hace salir adelante. Este vínculo social explica nuestro desarrollo; la

integración se fundamenta en la mutua confianza. La confianza implica reciprocidad. Depositamos

confianza en el otro al comprobar que no somos defraudados y, al mismo tiempo, porque sentimos

que también somos objeto de confianza. Aportamos convencidos de que vamos a recibir. Damos,

porque a nosotros nos han dado.

Sabemos que no podemos confiar en todos, esa actitud no es prudente. La realidad nos dice que

debemos tomar precauciones. Además, si nos “abrimos”, si ponemos toda nuestra confianza en el

otro, le convertimos en deudor nuestro, esperamos de él su comprensión y a veces una respuesta

igual., pero puede pasar que la otra persona no quiera establecer una relación tan estrecha. Las

relaciones humanas son complejas. La falta de confianza provoca que no se quieran asumir riesgos.

Damos por un hecho que la confianza es la condición fundamental para mantener buenas

relaciones. La confianza es un sentimiento que se va generando en nuestro interior y de cuyo

desarrollo somos responsables. Para poder sentir que los otros tiene confianza en uno, hemos de ser

nosotros los primeros en ser honestos y confiables. Es imposible creer que los demás puedan tener

confianza en nosotros s si nosotros mismos no la tenemos, pues la confianza nunca viene dada de

fuera. Los primeros merecedores de confianza debemos ser nosotros mismos. La autoconfianza

implica cumplir con lo que nos proponemos. Por ejemplo ¿Hemos sido capaces de cumplir con las

promesas que nos hemos hecho en el inicio de año? Si no confiamos en lo que nos prometemos a

nosotros mismos, no pretendamos que los demás confíen en nosotros.

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IV. EJERCICIOS

1. INSTRUMENTO PARA MEDIR SU GRADO DE CONFIANZA

A continuación se presenta un instrumento para medir cuan confiable es usted. Este instrumento ha sido

desarrollado por la compañía Franklin Covey y ha sido usado ampliamente en diversos foros realizados por el

IICA sin fines comerciales. El instrumento consta de cuatro partes. Cada una de las partes tiene una escala

semántica. En la parte izquierda se presenta la condición a evaluar en forma negativa, mientras que la parte

derecha se encuentra en forma positiva. Usted tiene que seleccionar un punto entre 1 y 5 que lo ubique en su

situación actual con respecto a la condición.

PARTE UNO: A veces encuentro justificación a

decir «mentirillas», tergiversar lo

que se de personas o situaciones o

manipular la verdad para obtener

los resultados que deseo.

1 2 3 4 5 Soy honesto en mis interacciones

con los demás y en los diferentes

niveles.

A veces no hay coincidencia entre

lo que pienso y lo que digo o entre

mis acciones y mis valores.

1 2 3 4 5 Lo que digo y lo que hago es lo

que realmente pienso y siento; de

manera constante hago lo que

digo.

No tengo claridad acerca de mis

valores, lo que me hace vulnerable

al momento de defenderlos.

1 2 3 4 5 Tengo claros mis valores y soy

valiente al defenderlos.

Es difícil para mí reconocer que

otra persona puede tener razón o

que hay por ahí información

adicional que puede obligarme a

cambiar de opinión.

1 2 3 4 5 Tengo la mente honestamente

abierta a la posibilidad de

aprender nuevas ideas que pueden

llevarme a replantearme asuntos e

incluso a redefinir mis valores.

Me cuesta mucho plantearme y

lograr metas o compromisos

personales.

1 2 3 4 5 Puedo constantemente adquirir

compromisos para con mi persona

y para con los demás y cumplir

con ellos.

PUNTAJE TOTAL DE LA PARTE UNO. (Posible: 25)

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PARTE DOS:

No me importa la gente que

está más cerca de mí y me es

difícil pensar en

preocupaciones fuera de mis

propios desafíos en la vida.

1 2 3 4 5 Realmente me importa el resto

de la gente y me preocupa

profundamente el bienestar de

los demás.

Yo no pienso mucho en por

qué hago lo que hago. En raras

ocasiones (si es que alguna vez

del todo) he tratado de

interiorizar el por qué de mis

objetivos

1 2 3 4 5 Tengo plena consciencia de

mis objetivos y los refino para

asegurarme de que estoy

haciendo las cosas correctas

por las razones correctas.

En mis relaciones con los

demás normalmente me

concentro en conseguir lo que

quiero.

1 2 3 4 5 Busco activamente soluciones

que propicien un «gane» para

todos los involucrados.

Si se basa en mi conducta la

mayor parte de la gente no

necesariamente creería que

tomo en cuenta sus mejores

intereses.

1 2 3 4 5 Los demás pueden ver

claramente, por las cosas que

hago, que realmente tomo en

cuenta sus mejores intereses.

En lo más profundo siento que

si alguien más obtiene algo

(recursos, oportunidades,

crédito), yo no lo obtendré.

1 2 3 4 5 Sinceramente creo que de todo

hay más que suficiente.

PUNTAJE TOTAL DE LA PARTE DOS. (Posible: 25)

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PARTE TRES:

Siento que realmente no estoy

utilizando mis talentos en mi

trabajo actual.

1 2 3 4 5 Hay una correspondencia muy

estrecha entre mis talentos y

mis oportunidades en el trabajo

que estoy realizando.

Yo no pienso en lo por qué

hago lo que hago. En raras

ocasiones (si es que alguna vez

del todo) he tratado de

interiorizar el porqué de mis

objetivos.

1 2 3 4 5 Tengo plena consciencia de

mis objetivos y los refino para

asegurarme de que estoy

haciendo las cosas correctas

por las razones correctas.

En raras ocasiones me tomo el

tiempo para mejorar mis

conocimientos y aptitudes en el

trabajo o en cualquier otro

campo de mi vida.

1 2 3 4 5 Mejoro incesantemente mis

conocimientos y aptitudes en

todos los campos importantes

de mi vida.

No tengo seguridad acerca de

cuáles son mis fortalezas; me

concentro más en tratar de

remediar mis debilidades.

1 2 3 4 5 He identificado mis fortalezas

y concentro mis esfuerzos en

utilizarlas de manera efectiva.

A estas alturas no se mucho

acerca de cómo fomentar la

confianza.

1 2 3 4 5 Sé cómo establecer, hacer

crecer, extender y restaurar la

confianza efectivamente y

trabajo de manera consciente

para que sea así.

PUNTAJE TOTAL DE LA PARTE TRES. (Posible: 25)

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PARTE CUATRO:

No tengo un historial muy

bueno. Con toda seguridad mi

currículo no hará que nadie se

desmaye.

1 2 3 4 5 Mi historial inspirará

claramente en los demás

confianza en que yo lograré los

resultados deseados.

Concentro mis esfuerzos en

hacer lo que se me ha dicho

que haga.

1 2 3 4 5 Concentro mis esfuerzos en

ofrecer resultados, no

actividades.

Cuando se trata de referirme a

mis antecedentes, o no digo

nada (por no querer que suene

a presunción), o digo mucho y

desilusiono a la gente.

1 2 3 4 5 Puedo transmitir mis

antecedentes a los demás de

manera apropiada y en una

forma que inspira confianza.

A menudo se me queda sin

terminar lo que empiezo.

1 2 3 4 5 Si empiezo algo lo termino.

No me preocupo tanto acerca

de cómo logro los resultados;

solo de que los logre.

1 2 3 4 5 De manera constante obtengo

resultados en formas que

inspiran confianza.

PUNTAJE TOTAL, PARTE CUATRO (Posible: 25)

Interpretación: Cada escala tiene un valor de 25 puntos por la suma total de las cuatro escalas debe

sumar como máximo 100:

Puntaje Condición Observaciones

80-100 Confianza muy alta Usted tiene como reto mantener sus

patrones de integridad y valores

70-80 Confianza Alta Usted deberá fortalecer sus confianza por

medio de la práctica de valores, la lectura

de libros referidos al tema

60-70 Confianza media Usted debe iniciar una proceso de mejora

de la calidad fortaleciendo la

identificación y practica de valores

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Ejercicio # 2: ¿Cuán fácil es restaurar la confianza?

Objetivo:

Determinar si se puede o no restaurar la confianza

Instrucciones:

Se toman dos hojas de papel, una se arruga completamente hasta quedar conformada en una pequeña

bola, la otra se dobla a la mitad. La hoja arrugada se entrega a una persona del grupo y se le pide que

la devuelva a su condición original. La otra hoja doblada se entrega a otra persona del grupo y se le

pide que la devuelva a la condición original.

Se les solicita a las personas que se les entregaron las hojas que compartan con el grupo si es posible

o no regresar las hojas a la condición original.

Hacer una reflexión en la cual se haga notar que:

La hoja arrugada completamente significa que se ha roto la confianza por fallas de carácter

(deshonestidad, deslealtad, malas intenciones). La hoja doblada a la mitad significa que se ha rota la

confianza por fallas de competencias (errores técnicos, falta de rendición de cuentas).

Conclusiones:

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Ejercicio # 3: ¿Está usted en camino a la autorrealización?

Objetivo:

Determinar su grado de avance en la satisfacción de necesidades propuesta por Maslow.

Instrucciones:

1. Ubique su grado de avance en la pirámide de Maslow que se presenta a continuación. Indique

qué acciones ha realizado que le permitan evidenciar que ha avanzado en la satisfacción de

esa necesidad.

2. Determine qué acciones deberá realizar para satisfacer otras de los niveles superiores de la

pirámide

Hacer una reflexión en la cual se haga notar que:

Que la pirámide de Maslow representa para un agrolíder un reto que se inicia con la satisfacción de

necesidades básicas que se deben ir satisfaciendo hasta lograr la autorrealización.

Conclusiones:

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Ejercicio # 4: El águila que se convirtió en gallina

Objetivo:

Determinar cómo nos afecta nuestra forma de percibirnos

Instrucciones;

Lea con cuidado la lectura y reflexione sobre el mensaje que presenta.

Un campesino agarró un pichón de águila y lo crió en la casa con sus gallinas. El águila creció como

gallina, actuaba como gallina, en todo parecía una gallina.

Un día visitó al campesino un naturalista que se había especializado en las costumbres y hábitos de

las águilas. Cuando vio el águila convertida en gallina, le dijo al campesino:

¿Qué hace esa águila que nació para volar en las alturas y erguirse sobre montañas, picoteando la

tierra y escarbando la basura como una vulgar gallina?

-Ya no es águila y no sabe volar-contestó el campesino-. La crié como gallina y se transformó en

gallina.

El naturalista miró con fijeza al campesino y le dijo apasionadamente:

-No vuela ahora, pero ella tiene dentro del pecho y en los ojos la dirección del sol y el llamado de

las alturas. Ya verás cómo ella es capaz de volar.

Una mañana, salieron muy temprano rumbo a la montaña. Cuando llegaron a la cumbre el sol nacía.

El naturalista agarró el águila con firmeza, sus ojos hacia el sol, y la lanzó a lo alto. El águila

convertida en gallina sintió el llamado apasionante de las alturas, despertó en su corazón su ser de

águila, agitó las alas primero con cierto titubeo, después cada vez con mayor firmeza, y se fue

perdiendo en un vuelo pleno y cada vez más seguro en azul infinito del cielo.

Tomado del libro “Educar en Valores” del autor Antonio Pérez Escardín.

Hacer una reflexión en la cual se haga notar:

La naturaleza del águila y la misión que le corresponde.

Hacer una analogía con nuestros temores generados por la forma en que nos han criado o

enseñado.

Conclusiones:

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VI. LITERATURA CITADA

1. Covey, Stephen. (2005). El Hábito: de la efectividad a la grandeza. Editorial Paidos. Madrid. España.

2. Covey, Stephen. (2006). The speed of trust. Free Press. New York, USA. SOCA J.J. 1994. “Salud

Mental. Pensando Juntos. Reflexiones, estrategias y técnicas para educadores”.

3. Gordon, Sara. (2005). Confianza, capital social y desempeño d las organizaciones. Revista mexicana

de ciencias políticas y sociales. Año XLVII, Num. 193 enero-marzo de 2005.

4. Hardin, Rusell. (2001) . Conception and explanations of trust. New York, Rusell Sage Foundation.

5. Lane, Christel (1998). “Trust within and between organization. Oxford, basil Blackwell.

6. Luhmann, Niklas. (2001). Familiarity, confidence, trust. Diego Gambetta (coord..), trust: making and

breaking ccoperative relations. Oxford, basil. Blackwell.

7. Levi, Margaret. (1996). Social and unsocial capital: Review Eassy of Robert Putnam”s making

democracy Works. Politics and Society, vol. 24,no,1, marzo.

8. MIRANDA E, y GALLARDO K. 2000. “”Diseño y articulación de estrategias de transversalidad en

el Área de la orientación NB4. Unidad VI. AUTOESTIMA ESCOLAR.”. Vicaria para la Educación.

Santiago Chile.

9. Pérez, Antonio. Educar en valores. Editorial San Pablo. Caracas, Venezuela.

10. Putnam, Robert. (2002). Making democracy Works. Princeton University Press, New Jersey. USA.

11. SOCA J.J. 1994. “Salud Mental. Pensando Juntos. Reflexiones, estrategias y técnicas para

educadores”. FUNCASE.-CFEE. Programa Binacional Chile-Uruguay.

12. Fukuyama, Francis, Trust:The Social Virtues and the Creation of Prosperity, Simon & Schuster Inc.,

New York, 1995