Modulo1 Curso Intraemprendizaje Publico

Intraemprendizaje Pblico

MDULO 1: INNOVACIN PBLICA.

INTRAEMPRENDIZAJE. REINVENTAR LA

ADMINISTRACIN

Intraemprendizaje Pblico, 1 edicin

Mdulo 1: Innovacin Pblica. Intraemprendizaje. Reinventar la Administracin 2


NDICE

ndice .......................................................................................................... 2

Unidad 1. Innovacin Pblica .......................................................................... 3

Qu es Innovacin ...................................................................................... 3

Una oportunidad para el cambio pendiente .................................................... 6

Unidad 2. Intraemprendizaje .......................................................................... 11

Intraemprendizaje Pblico: el orgullo de ser funcionario ................................. 11

Tipologa de Talentos para el Intraemprendizaje ............................................ 19

En busca de la Diversidad: la Larga Cola del Talento ...................................... 24

Intraemprendizaje Formal e Informal ........................................................... 28

Unidad 3. Reinventar la Administracin ........................................................... 34

Administracin Innovadora? ...................................................................... 34

Aproximacin al Problema .......................................................................... 34

La Dificultad de Prever el Futuro ................................................................. 35




UNIDAD 1. INNOVACIN PBLICA

Qu es Innovacin

Concepcin Estricta

Lo que convierte a la innovacin en algo distinguible de otros fenmenos es su

condicin de cosa nueva.

Producto o servicio novedoso que tiene la caracterstica de haber sido

colocado exitosamente en el mercado

Por lo tanto, se diferencia de otros productos de la I+D, que podran quedarse en la

fase de prototipo, en que es adoptado por una parte de la sociedad.

Alcance

El alcance de esa novedad puede ser ms o menos exigente. El Manual de Oslo

marca el punto mnimo:

The minimum entry is that the product or process should be new (or

significantly improved) to the firm (it does not have to be new to the world).

Por lo tanto, un criterio de la innovacin puede ser la novedad local; esto es, que

suponga una mejora significativa para la organizacin que la produce. Aqu la

palabra clave es significativa, ya que no toda mejora es innovacin.

En nuestro caso, lo que no debe ocultarse ni despistarse es la distincin entre

innovacin y mejora.




Innovacin vs. Mejora

La mejora -especialmente, la mejora continua- es uno de

los conceptos clave cuando hablamos de gestin de la

calidad.

Objetivo:

Pretende la estabilizacin de procesos y su mejora

mediante acciones preventivas y correctivas.

Toda la plantilla puede involucrarse en la mejora continua, ya sea de manera

individual, con campaas de caza de fallos y bsqueda de soluciones, o tambin en

el seno de equipos de mejora que aplican tcnicas de anlisis sistemtico de

problemas.

En japons existe un concepto milenario ligado a la mejora: el kaizen (cambio

bueno)

Kaizen y Kairyo

Kaizen, que viene a significar que siempre es posible hacer mejor las cosas.

Ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

El opuesto dialctico de kaizen es el kairyo, que alude a grandes cambios que

revolucionan la manera de hacer. Por lo tanto, kairyo no es mejora continua, sino

mejora disruptiva.

En torno a este concepto emerge la disciplina de la reingeniera, que ya se va

acercando a la idea de innovacin, solo que se orienta ms al rediseo de procesos

internos que a la invencin de nuevos productos y servicios.




Innovacin Incremental Vs. Disruptiva

Volviendo a la innovacin, encontramos autores que distinguen entre una

innovacin incremental- que avanza con pasos cortos- y una innovacin

disruptiva -que provoca cambios radicales.

Pero, si la innovacin puede ser incremental, en qu se diferencia de la mejora

continua? Y, entonces, existe alguna diferencia entre la mejora disruptiva y la

innovacin?

Resumiendo sobre la Innovacin

La innovacin y la mejora son disciplinas independientes;

La mejora continua minimiza los problemas, mientras que la innovacin usa el

error como materia prima;

La innovacin se caracteriza por la creatividad y el riesgo.




Una oportunidad para el cambio pendiente

Partiendo de un escenario

Seguramente, el escenario donde usted imagina la innovacin y el aprendizaje sea

un laboratorio abarrotado de tecnologa sofisticada, o una oficina difana donde

jvenes despeinados juegan una partida de futboln antes de inventar una nueva

aplicacin para el telfono mvil.

En cambio, cuando imaginamos el trabajo de la Administracin pblica, la

imagen que viene a nuestra mente es muy diferente:

Mesas cubiertas de documentos, archivadores desbordando papel, dependencias

administrativas abrumadas por ciudadanos que esperan, instrucciones

contradictorias fotocopiadas y adheridas a las paredes, personal de mediana edad,

mediano entusiasmo, talento mediocre.

Ms adelante dedicaremos algn espacio a combatir esta imagen que no slo es

injusta, sino tambin contraproducente. Entre tanto, la pregunta es:

Tiene sentido hablar de innovacin en la Administracin Pblica?

Innovacin en la Administracin Pblica

Respondemos a la pregunta del punto anterior:

Tiene sentido hablar de innovacin en la Administracin Pblica?

Hace tan slo cinco aos, la respuesta no estara muy clara.

Hoy, al menos, podemos ofrecer la prueba circunstancial de los centenares de libros,

artculos, congresos y seminarios que hablan de innovacin en la Administracin.

Qu es la Innovacin en la Administracin Pblica?

Las definiciones ms empresariales ponen el acento en el mercado (p.e., producto

o servicio novedoso que tiene la caracterstica de haber sido colocado exitosamente

en el mercado), lo cual no se aplica muy bien en la Administracin, especialmente

en las unidades que no prestan servicios pblicos similares a los que presta la

iniciativa privada.




Conviene no trasladar de manera directa y acrtica, a la gestin de lo pblico, los

conceptos y prcticas de la gestin privada

Cuidado con ello!

Durante muchos aos el paradigma dominante ha sido el llamado Nueva Gestin

Pblica (NGP), cuya mxima era trasladar a la gestin de lo pblico las tcnicas

de la empresa privada.

Hoy todava no nos hemos desprendido de este modelo, que pretende considerar a

los ciudadanos como a clientes.

El Cliente en la Administracin Pblica

La idea del cliente, tomada de manera metafrica, ha producido mejoras en la

Administracin, especialmente cuando se emplea para disear procesos de servicio

que tratan de maximizar la calidad de la prestacin.

Llevada a su extremo, ha dado lugar a numerosas aberraciones y, an peor, a una

concepcin de la cosa pblica por la cual la relacin entre la Administracin y sus

administrados sera similar a la de un restaurante y sus clientes. El ciudadano,

cuando es considerado un mero cliente, ve rebajada su dimensin cvica. El cliente

elige, paga y, si no queda satisfecho, se queja, pero ni participa en la buena marcha

del negocio, ni le interesa cmo se atiende al resto de los clientes.

Dicho de otra forma, la visin instrumental del management clsico choca

frontalmente con una Administracin que se sustenta en los valores de igualdad,

equidad, solidaridad y que busca la participacin corresponsable de la ciudadana.

En palabras del chileno lvaro Ramrez-Alujas3, el sector pblico se reconoce como

un sistema abierto mucho ms complejo que el sector privado. No slo es ms

complejo, sino que, por detentar la ms alta responsabilidad sobre el bienestar

comn, debe minimizar los riesgos. Ese espritu garantista tiende a impregnar todos

los mbitos de la Administracin e inculca una cultura ms favorable al

conservadurismo que a la radicalidad de la innovacin.




Modernizacin

Un concepto cercano, con tradicin en la Administracin, es el de la modernizacin.

Pero,

1. qu es innovacin en el mbito de lo pblico?

2. Modernizar e Innovar son sinnimos?

La palabra modernizacin se sabe dnde empieza, pero no dnde termina, ya que

tiende a ampliar su significado a medida que nos inventamos nuevas herramientas

y modelos de gestin.

Ms an, con la llegada del siglo XXI se est equiparando la modernizacin con la

administracin electrnica

Cuidado con la identificacin entre Modernizacin y Administracin

Electrnica

Esta asimilacin presenta el peligro de poner a la tecnologa en el centro de los

proyectos de modernizacin.

Un peligro ubicuo, por otra parte y que ha ocasionado gastos millonarios en

proyectos sin impacto real.

Por ms que se repita, nunca se insistir demasiado en el mensaje de que:

La tecnologa consiste en meras herramientas que deben estar al servicio

de una mejor Administracin para hacerla ms til al conjunto de los

ciudadanos.




Innovacin e Introduccin de TICS

Es fcil confundir innovacin con introduccin de TICs.

En el mundo de la empresa, la diferencia es ms clara, porque las innovaciones,

para ser aceptadas deben producir beneficios.

En la Administracin, la digitalizacin siempre debera venir acompaada de la

modernizacin, de la reorganizacin y de la participacin ciudadana, para producir

nuevos servicios que realmente aadan valor a los usuarios; esto es, que realmente

introduzcan innovacin.

Es necesario reinventar la Administracin para no digitalizar el caos.

Una consecuencia interesante del concepto de innovacin como invencin

comercializada es que nos conduce a esforzarnos por encontrar un equivalente

pblico al trmino comercializar.

Un invento registrado en la oficina de patentes y que nadie usa no es una

innovacin.

El mercado es la piedra de toque que distingue una innovacin de una simple

invencin. Llevado a lo pblico, un servicio que nadie usa, o que nadie quiere usar,

no puede ser considerado una innovacin.

Innovacin en lo Pblico

Por lo tanto, en el mbito pblico debemos reservar la palabra innovacin para la

invencin de nuevas y mejores formas de producir los servicios pblicos que

produzcan una mejora en el bienestar colectivo.

Tambin, segn el uso extendido del trmino innovacin, nuevos procesos,

formas organizativas o sistemas de comercializacin que tiendan a producir ese

resultado.

Cmo sabemos si Innovamos?

La mejor manera de saber si hemos producido una innovacin es preguntar a la

ciudadana.




Si hemos introducido una novedad que se usa y es til, hemos logrado una

innovacin. La consecuencia simtrica es que, para garantizar que vamos a producir

novedades tiles, debemos conseguir la participacin de los usuarios en el diseo

de los servicios, mediante mtodos de innovacin abierta.

Innovacin sin Satisfaccin (percibida)

Pero, en otras ocasiones, la innovacin no se refleja directamente en la satisfaccin

percibida. Este efecto tiene que ver con el hecho de que la misin de la

Administracin es ocuparse de lo que, en ingls, llaman wicked problems -

problemas perversos-; esto es, debe tomar decisiones que maximicen el bien

comn a expensas de no agradar a todos.

En estos casos, la evaluacin de la innovacin vendra de la mano de una

definicin previa de los objetivos a conseguir y del impacto global

esperado.




UNIDAD 2. INTRAEMPRENDIZAJE

Intraemprendizaje Pblico: el orgullo de ser funcionario

Qu es ser Funcionario

Para llegar a entender el sentido del intraemprendedor en el sector pblico

debemos antes reflexionar sobre el entorno en el que se desenvuelve el empleado

pblico. Empecemos por el principio, qu es un funcionario?

Funcionario:

Puesto atractivo al que se accede a travs de una dura competencia. De aqu podra

deducirse que una buena proporcin de los mejores tcnicos estn trabajando en el

sector pblico. Y, de hecho, as es. La flor y nata de numerosas profesiones gana

una plaza en la Administracin, donde permanece el resto de su vida laboral.




Percepcin Pblica del Funcionariado

Sin embargo, la percepcin que manifiesta la ciudadana acerca del funcionariado

es radicalmente diferente.

En las encuestas de opinin, los trabajadores pblicos

quedan retratados como un problema y una rmora. Slo los polticos

consiguen atraer an mayor rechazo.

Podemos trazar los orgenes de la crtica al funcionario, en el mundo de habla

hispana, desde el artculo "Vuelva usted maana" de Mariano Jos de Larra, en

fecha tan lejana como el ao 1833. Ms recientemente, humoristas como Forges,

en Espaa, o Quino, en Argentina, han contribuido a asentar la idea del

funcionariado como colectivo privilegiado, insolidario, indiferente, perezoso,

autoritario, atrincherado en tareas burocrticas intiles.

Efecto Pigmalin del Funcionario

Ms an, desde un punto de vista psicolgico, el efecto sobre la autoestima y sobre

el rendimiento de los trabajadores del sector pblico puede ser muy negativo. Por

una parte, porque las personas tendemos a amoldarnos a la imagen que tienen de

nosotras, mediante lo que se conoce como efecto Pigmalin.

Efecto Pigmalin:

El efecto Pigmalin es uno de los sucesos que describe cmo la creencia que una

persona tiene sobre otra puede influir en el rendimiento de esta otra persona. Esto

supone, por tanto, algo importante de conocer y estudiar para los profesionales del

mbito educativo, laboral, social y familiar.




El efecto pigmalin se puede identificar de las siguientes maneras:

Suceso por el que una persona consigue lo que se propona previamente a

causa de la creencia de que puede conseguirlo.

"Las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en que de

alguna manera se conduciran los alumnos, determinan precisamente las conductas

que los profesores esperaban." (Rosenthal y Jacobson).

Una profeca autocumplida es una expectativa que incita a las personas a

actuar en formas que hacen que la expectativa se vuelva cierta.

Fuente: wikipedia

Por otra parte, porque cuando la autoestima se resiente, la respuesta ms fcil es

atrincherarse en la cultura interna y los procedimientos, protegindose as de los

ciudadanos, que quedan cosificados, reducidos a nmeros.

Sin empata, la prestacin de servicios tiende a convertirse en mera

burocracia sin alma

Estado del Bienestar y dependencia del Funcionario

Esta mala imagen de la funcin pblica ante la ciudadana supone un problema

cuya magnitud es imposible de exagerar.

Una sociedad que quiere apellidarse del bienestar se soporta en

servicios pblicos prestados por trabajadores pblicos.

Un estado de Derecho depende de que los funcionarios desempeen

sus funciones asignadas con equidad e independencia, bajo el imperio

de la Ley.

Si la ciudadana desconfa del funcionariado, la maquinaria de la

Administracin se mover con enorme dificultad.




Afortunadamente, esa mala imagen del funcionario no hace referencia a todo el

colectivo de personas que trabajan en el sector pblico. El personal mdico, de

enfermera, docente, de seguridad, de emergencias, de asistencia social, por

nombrar algunos, aparece entre los profesionales ms apreciados. Entonces,

quines son esos funcionarios parasitarios?

Las encuestas de satisfaccin demuestran que la ciudadana valora positivamente el

trabajo de sus funcionarios. No slo el personal tcnico, sino tambin el personal

administrativo, son valorados positivamente en el desempeo de sus labores

concretas.

Los siguientes grficos ilustran todo esto:




Fuente: Agencia de Evaluacin y Calidad. Ministerio de Hacienda y Administraciones Pblicas AEVAL,

Informe La Administracin Pblica a juicio de los Ciudadanos

Funcionario vs. Sistema

Por lo tanto, dnde est ese funcionario de los chistes de funcionarios? Me temo

que prcticamente no existe.

Es una imagen mental.

Sin embargo, es cierto que muchos servicios de la Administracin pblica son

pesados, demasiado burocrticos, no adaptados a las necesidades de los usuarios,

ineficaces, incluso absurdos.

Pero este no es tanto un problema de las personas, sino del sistema que

se ha constituido

Planeta Administracin

Dicho de otra manera, cuando un funcionario accede a su plaza, tras demostrar su

inteligencia a lo largo de las extenuantes pruebas del proceso selectivo, no sufre un

reformateo cerebral que lo incapacita permanentemente para ser til en su trabajo.

Ms bien, aterriza en un planeta extrao al que debe de adaptarse.




All desempea unas funciones concretas dentro de un vasto sistema del que es

difcil percibir la globalidad, sobre un terreno minado de restricciones normativas no

siempre comprensibles.

Inadaptados

Algunos no se adaptan. Son nuestros hroes, nuestras heronas.

A estas personas que deciden aplicar su inteligencia para cambiar desde

dentro la Administracin pblica es a quienes llamamos intraemprendedores -e

intraemprendedoras- pblicos.

Emprendizaje en la Administracin

Iaki Ortiz, director de innovacin pblica en el Gobierno Vasco desde 2009 hasta

2013, explica muy bien cmo el intraemprendizaje en este texto, emprendizaje-

en la Administracin crece, pese a que las condiciones no son las ms adecuadas:

Qu rasgos caracterizan la cultura organizativa de la Administracin pblica? Los

rasgos propios de una organizacin marcadamente jerrquica, con unos

procedimientos de trabajo rgidos y unos mecanismos de control obsesivos.

En un ecosistema como ste, las personas tienden a concentrarse en cumplir con el

procedimiento establecido, sin perder el tiempo en cuestionarse sus bondades o sus

deficiencias, ya que no est en su mano cambiarlo, ni nadie les pregunt nunca por

las posibles oportunidades de mejora.

Tampoco este ecosistema constituye el entorno idneo para tomar decisiones ante

incidencias no previstas. Si surge cualquier cosa no contemplada por el

procedimiento la decisin se escala a los niveles superiores. Las responsabilidades

estn claramente delimitadas, unos piensan y otros hacen.

Para eso se han establecido tantos y tan frreos controles, para que todo suceda

segn lo previsto.




Es posible el emprendizaje en estas condiciones? Aunque parezca mentira, el

emprendizaje es posible tambin en la Administracin pblica. De hecho, la

Administracin pblica funciona, mejor o peor, gracias a las personas que

emprenden, que asumen la responsabilidad de sacar las cosas adelante y que,

incluso, introducen mejoras e innovaciones, dentro de su inverosmil margen de

maniobra.

Aunque muchos tendrn que superar una incomprensin inicial y algunos incluso

pueden afrontar experiencias realmente negativas, al intraemprendedor pblico lo

impulsa la mayor de las motivaciones:

Mejorar la vida de sus conciudadanos

Emprender en la Administracin ... Para qu?

Si en una empresa que fabrica motores, por citar un producto cualquiera, no es

infrecuente encontrar trabajadores motivados que ponen su entusiasmo al servicio

de la innovacin:

Cunto ms frecuente ser encontrarlos entre las personas que se dedican al

cuidado de la salud, a la educacin, al bienestar social, a la proteccin

medioambiental?

Atencin al comentario de un funcionario en Medina Sidonia durante un Curso de

Calidad:

Ya he entendido qu es eso de la calidad de servicio! Es lo que hago yo

todos los das cuando atiendo a los pacientes. Venga quien venga, imagino

que es mi madre. Da igual que sea hombre o mujer, joven o viejo. Yo

imagino que es mi madre y me esfuerzo por tratarla como le gusta a mi

madre que la traten.

No es difcil encontrar un para qu al trabajo pblico, por ms que a veces la

utilidad del servicio prestado pueda quedar oculta por una maraa de pasos

intermedios en el proceso administrativo.




Funcionario = Servicio Pblico

Es muy importante reconocer que en la Administracin pblica hay algunos valores

ampliamente compartidos y que contamos con una slida cultura del servicio

pblico. El puesto de funcionario est pensado para permanecer, para mantener la

estabilidad del sistema a lo largo del tiempo, a travs de los cambios de Gobierno.

El puesto de funcionario est capacitado para hacer que la Ley se cumpla, incluso

cuando alguien ms poderoso intenta sortearla.

Veamos dos ejemplos extremos:

La cultura pblica en Espaa y la mayor parte de Europa y

Latinoamrica es ms similar a la de los bomberos de Chernbil que a

la de polica de Nueva Orlens. Pese a la aparente mala prensa del

funcionariado, nadie duda de que estarn ah, especialmente en caso

de desastre. Las instituciones no desaparecen fcilmente. Existen

motivos para estar orgulloso de ser un servidor pblico. Cuando Nueva

Orlens fue golpeada por el huracn Katrina en 2005, en torno a un

tercio de los miembros de la Polica local entreg la placa y cambi de

trabajo. En los Estados Unidos, la funcin pblica es un trabajo ms,

que uno puede tomar y dejar, no una misin vitalicia.

Cuando la regin de Chernbil fue arrasada por el desastre nuclear de

1986, los bomberos asignados a la central, con la ayuda de los

bomberos de Prypiat y Kiev, lucharon heroicamente en el reactor 3 y

evitaron que el fuego se extendiera al resto de la central. Se exponan

a una muerte casi segura, pero cumplieron con su misin. De entre las

31 bajas, la mayora eran funcionarios de los equipos de emergencia.

La cultura pblica en Espaa y la mayor parte de Europa y Latinoamrica es ms

similar a la de los bomberos de Chernbil que a la de polica de Nueva Orlens.

Pese a la aparente mala prensa del funcionariado, nadie duda de que estn ah,

especialmente en caso de desastre.

Las instituciones no desaparecen fcilmente. Existen motivos para estar orgulloso

de ser un servidor pblico.




Tipologa de Talentos para el Intraemprendizaje

Talento e Intraemprendizaje

El problema del intraemprendizaje es el problema del talento.

Numerosos estudios sealan que el principal reto estratgico para las empresas, en

el contexto acelerado de la innovacin y la productividad, es adquirir y retener el

talento.

En algunos casos, ya no dicen talento, sino intraemprendizaje.

Y es que el talento no es nada si no se aplica. Por eso, Iazio Irizar define

intraemprendizaje como una combinacin de talento y emprendizaje, en el mbito

de una organizacin, donde una persona dedica pro-activamente su talento

emprendedor a mejorar procesos, productos y servicios, o a generar nuevos

procesos, productos y servicios.

Vase una vez ms cmo la definicin de intraemprendizaje remite a la de

intraemprendedor, porque la primera es una difcil abstraccin, mientras que todos

conocemos personas que responden a ese perfil. Por eso, vamos a seguir la pista

del intraemprendedor y a analizar qu es esto del talento y cmo se pone en

accin... en la Administracin pblica.




Dimensiones del Talento

Iazio Irizar, propone una divisin en tres, a la que nosotros aadiremos una cuarta

dimensin -el capital moral- especialmente relevante para la funcin pblica:

1. Capital intelectual

2. Capital psicolgico

3. Capital social

4. Capital moral

Capital Intelectual

Se refiere a las capacidades de comprensin, raciocinio y solucin de problemas

complejos, que, en parte, las incorporamos va herencia en la lotera gentica y, en

otra parte, las adquirimos por educacin y experiencia.

El capital intelectual es una potencialidad, un territorio virgen a la espera

de ser explotado.

Captacin del Capital Intelectual: diferencias entre lo pblico y lo Privado

Muchas organizaciones ponen el acento en comprar capital intelectual; esto es, en

seleccionar y contratar a personas con un coeficiente de inteligencia alto, con una

formacin especializada y mucha experiencia laboral. En el caso de la

Administracin pblica, los criterios de seleccin son explcitos y estrictos. Se

aplican a travs de las pruebas de oposicin y de los mritos -experiencia y

educacin- presentados en la fase de concurso.

Comprar mucho capital intelectual parece una buena inversin, pero lo

cierto es que no asegura nada por s sola.

La vida laboral se produce en sociedad, en un entorno emocional donde hay que

poner en juego ciertos valores. Una organizacin compuesta por cien Einsteins ser,

casi con seguridad, una organizacin disfuncional.




Capital Psicolgico

Hace 2.500 aos, Herclito afirmo que la personalidad es el Destino. Algo de

razn tena.

La personalidad se sustenta fuertemente en caracteres hereditarios y se

construye por socializacin grupal.

Sin querer negar la libertad y cierta capacidad de transformacin personal, digamos

que cada adulto es como instrumento musical, que puede dar muchas notas, pero

no puede salirse de cierta tesitura.

Ahora bien, las personas expresamos diferentes melodas en funcin de la orquesta

con la que tocamos. Si reflexiona un momento, es probable que usted mismo pueda

reconocer cmo su rol cambia segn el grupo en el que se encuentra. Todos

modulamos nuestra posicin a los largo de ejes como dominancia/sumisin,

parquedad/expresividad, libertad/represin, en funcin del grupo con el que

estamos en un momento concreto.

Caractersticas

Hay caractersticas de personalidad que contribuyen a la creatividad, la innovacin

y el ejercicio del intraemprendizaje. Vamos a citar algunas, sin nimo de ser

exhaustivos y sin profundizar ahora en ellas:

optimismo,

autoestima,

creatividad,

asuncin de riesgos,

resiliencia,

tolerancia a la frustracin,

radicalidad,

humor,

sociabilidad.




Y, a la contra, algunas que juegan en contra:

pesimismo,

negatividad,

conservadurismo,

ansiedad,

bsqueda de la seguridad,

obediencia,

minuciosidad extrema.

Capital Social

La vida humana es una vida en sociedad.

Los seres humanos que crecen aislados ni siquiera adquieren un lenguaje, mientras

que en sociedad lo adquieren aunque nadie lo ensee. Y, si no hay un lenguaje que

aprender, el grupo inventa uno desde cero.

El aprendizaje no es slo constructivista -algo que sucede en nuestro cerebro-, sino

tambin conexionista -algo que sucede entre personas.

Evaluando Grupos

Para evaluar el talento en una organizacin, la unidad de medida no son las

personas, sino los grupos. Existen grupos inteligentes, grupos innovadores, grupos

adaptativos, grupos que aprenden, grupos emotivos... y otros que son todo lo

contrario. Los grupos hacen las cosas y condicionan la manera en que se hacen.

Son los que hacen que merezca la pena trabajar en una organizacin o los que la

convierten en un infierno sartreriano.

Hay una dinmica entre el grupo y sus componentes.

Los individuos pueden enriquecer o perjudicar los grupos a los que pertenecen. El

grupo puede proporcionar un entorno adecuado para el desarrollo individual o

constreirlo. Este complicado juego va construyendo una cultura organizacional,

con sus ritos y narrativas. El cambio hacia una Administracin innovadora es,

fundamentalmente, un cambio de la cultura interna que debe calar en los grupos y

las personas.




El concepto de red viene en ayuda de los que pretendemos entender estos

fenmenos y actuar sobre ellos. Para ver la red, debemos pensar no en cada

persona o cada grupo, sino en las relaciones que se establecen entre ellos, fuertes

y dbiles, estables y espordicas, beneficiosas o txicas. Diferentes estructuras de

red son ms o menos propicias para una cultura de la innovacin. Adelantaremos

ahora que la horizontalidad -el hecho de que todos puedan relacionarse

directamente con todos- es un factor positivo, mientras que la jerarqua dificulta el

aprendizaje y la innovacin.

Capital Moral

Antes hemos hablado de cultura organizacional, pero hemos dejado fuera uno de

sus componentes estructurantes: los valores.

Si las empresas llevan un tiempo reconociendo la importancia de los valores en su

cuenta de resultados, mucha mayor es su importancia en el caso de la

Administracin pblica, cuya cuenta de resultados se mide en trminos de bienestar

pblico.

Gestin por Valores

Quiz usted haya ledo la expresin gestin de valores o gestin por valores.

No son muy acertadas, porque los valores no se pueden gestionar directamente. Lo

que un lder debe hacer es propiciar un entorno en el que crezcan valores positivos,

ya que los valores residen en las personas y no son directamente implantables. En

cambio, es posible y benfico el debate abierto, acerca de los valores que cada cual

perseguimos. Una cultura organizacional sana y abierta, permitir que cada cual

pueda perseguir sus metas individuales, en un contexto en que ciertos valores

estn amplia y vagamente compartidos.

Citar algunos valores que merecen la pena ser debatidos para el cambio de la

Administracin hacia una Administracin innovadora: diversidad, utilidad, claridad,

comunidad, discrepancia, subversin, entusiasmo, humor.




Resumiendo

En resumen, el talento relevante para una organizacin innovadora no es mero

capital intelectual, sino que se compone de capacidades intelectuales, emocionales,

sociales, morales, que se combinan en una cultura abierta, para producir

organizaciones adaptativas, que aprenden.

Caractersticas Personales Del Talento

Qu caractersticas personales componen ese talento emprendedor? Antonio Flores

[ii] seala cinco caractersticas que nos parecen muy adecuadas, ya que cada una

de ellas rene rasgos de varios de los tipos de talento antes analizados.

Las personas y organizaciones innovadoras:

Estn habituadas a vivir en la incomodidad.

Tienen siempre una actitud como punto de partida.

Actan como filtro de conocimiento.

Ms que investigadoras, son aplicadoras de conocimiento.

Estn habituadas a colaborar y relacionarse dentro de un ecosistema.

En busca de la Diversidad: la Larga Cola del Talento

Diversidad y Aprendizaje

La diversidad es un factor clave para alcanzar ese estadio de organizacin que

aprende, antes descrito. Daniel Innerarity lo formula como teorema de la primaca

de la diversidad sobre la competencia:

Ms vale un grupo de personas cognitivamente diversas, que un grupo de

personas muy inteligentes que piensen de manera igual. Para que emerja la

inteligencia colectiva es necesaria la diversidad de pensamiento. Ha de haber

disonancia cognitiva dentro de la organizacin. Escuchar todo el da lo mismo, da

lugar a las estupideces.

Si la diversidad es un estado deseable, al mismo tiempo no es un resultado que

podamos alcanzar a voluntad. La diversidad tiene un carcter multidimensional:

edad, sexo, procedencia, educacin, experiencia, competencias, personalidad




La rigidez de la Administracin Pblica

En la Administracin pblica no contamos con mtodos para disear equipos

humanos diversos. Y, debido a su peculiar sistema de acceso, la funcin pblica se

define por su mediana: una masa homognea de personas bastante similares,

donde estn ausentes los casos extremos.

Aumentando el Grado de la Diversidad

Todo grupo humano presenta cierta diversidad, y cada uno de nosotros podemos

expresar nuestra cara ms radical u otra ms conformista en funcin de la cultura

que se instaure.

lex Lara, un intraemprendedor pblico que trabaja como jefe de proyectos TIC, ha

propuesto dos tipos de solucin para aumentar este grado de diversidad:

Crea un Frikie y dale poder

lex Lara lo expresa as:

Exacto, un equipo frikie... busca en la organizacin personas con inquietudes;

aqullos que en la mquina de caf son calificados como raros, habitualmente

tienen imaginacin y slo necesitan liderazgo. Da el poder al equipo y la visin total

del proyecto: si tienen la perspectiva global, las personas que componen el equipo

son capaces de organizarse slo con un poco de orientacin hacia el objetivo por

parte del jefe de proyecto; confa en ellas y favorece su creatividad.

Otra manera de decirlo sera: saca el frikie que llevas dentro.

Todas las personas pueden ser ms creativas de lo que son habitualmente, a todas

se las puede sacar de la zona de confort para explorar competencias que

habitualmente no desarrollan.

Para conseguirlo, hay que apoyar absolutamente las manifestaciones en ese sentido.

Una obsesin por el procedimiento, las normas, las formas y las convenciones

transmite el mensaje contrario.




El Emprendedor Visitante

Es difcil imaginar un equipo de ftbol compuesto de once defensas centrales en

realidad, casi puedo imaginarlo, pero el espectculo que produce es desolador.

Muchas veces es esto lo que encontramos en una unidad administrativa, personas

con experiencia y capacidad demasiado homognea. En estos casos, la solucin

ms evidente es fichar a alguien de fuera. Un delantero, digamos. Y no hablo de un

Messi, ni un Ronaldo: basta con que desarrolle competencias que no tenemos.

Claro que la Administracin no puede elegir libremente a una persona para ejercer

de funcionario. Los principios de mrito, igualdad y capacidad estn ah para ser

cumplidos. Ahora bien, hay mltiples mecanismos y convendra habilitar alguno

ms- para contratar temporalmente a emprendedores visitantes, que aireen con

una visin externa el ambiente enrarecido de los espacios cerrados.

Gestor de Personas:

Su funcin es la de un catalizador de intraemprendizaje. Ms que producir por s

mismo las grandes innovaciones, debe conseguir que el equipo adquiera una nueva

inquietud y algunas nuevas rutinas. En palabras de Alex Lara:

El emprendedor visitante puede ser ese lder que mucha gente necesita para

desencadenar una pequea revolucin que cambie la organizacin desde dentro. Al

fin y al cabo, no se puede pedir que una organizacin innove cuando nunca lo ha

hecho, no se puede pedir que una organizacin cambie cuando no quiere hacerlo o

no est preparada para ello. El trabajo desde dentro de agentes

innovadores/INprendedores puede ayudar a crear una cultura de autocrtica

continua y creatividad.

Funcin Pblica y Homogeneidad

La funcin pblica, al tiempo que genera equipos muy homogneos y con misin

muy focalizada, tiende a generar otros puestos de trabajo muy especializados

donde no hay posibilidad de formar equipo. Uno puede ver a un Gobierno estatal,

regional, local- como un holding de empresas que abarca una enorme variedad de

sectores, de la cultura a la agricultura, de la sanidad a la seguridad.

Por cada una de las actividades en que ejerce competencias, existen uno o

dos tcnicos ultra especializados.




Por ejemplo, encontraremos a alguien que lo sabe todo sobre el control de aguas,

sobre la seguridad alimentaria o sobre la gestin pesquera. Decenas de nichos

profesionales.

Demasiado parecidos para compartir

Al dedicarse a materias tan especializadas, la mayor parte de esas personas

carecen de un entorno profesional adecuado para compartir conocimiento, carecen

de una red con la que poder conversar de las materias de su trabajo. Son nicos en

su gnero.

La Larga Cola (the Long Tail)

Una manera de contemplar esta realidad es a la

luz del modelo conocido como The Long Tail (la

larga cola), acuado en 2004 por Chris

Andersonen un famoso artculo.

Anderson reflexiona acerca de cmo unos pocos productos son de consumo

masivo, mientras que existen un nmero enorme de ellos que slo interesan a

pequeos porcentajes del mercado. Sin embargo, los productos que tienen una

demanda comparativamente baja componen colectivamente una cuota de mercado

que rivaliza con los escasos productos de venta masiva.

En el mundo hiperconectado de internet, los productos que estn al final de la larga

cola son tambin interesantes. Interesar a una de cada cien mil no es poco cuando

contemplamos un universo de cien, de mil, millones de internautas. Esta leccin de

los mercados puede ser trasladada a otros mbitos.

Creando Comunidades

Podemos entender a estos especialistas como profesionales al final de la larga cola:

slo una persona de cada miles comparte sus intereses profesionales.

Es muy difcil para una Administracin pblica programar formacin

adecuada a cada perfil y construir un entorno donde crezcan

profesionalmente.




Cada cual debe buscarse la vida. Muchas veces, encuentran a sus almas gemelas

en empresas externas proveedoras, con las que se construyen relaciones a veces

demasiado estrechas.

Creacin de Comunidades para compartir conocimiento

Pero, a la luz de lo que nos ensea la larga cola, una de cada muchas no es poco si

elevamos la mirada al mercado global.

Una poblacin potencial de cien o de mil personas es ms que suficiente para una

rica conversacin, verdad? Aquel tcnico de control de aguas, solitario en su

Ayuntamiento, probablemente tenga un homlogo en otros Ayuntamientos y en

Gobiernos regionales. Sin ninguna duda, encontrar homlogos a todo lo ancho del

mundo. La nica barrera es el idioma.

Por lo tanto, el reto est en crear comunidades profesionales a lo largo del mundo,

que permitan compartir conocimiento, encontrar complicidades y as, a travs de un

empoderamiento global, fomentar la innovacin local. Internet es la plataforma

sobre la que estas comunidades se desarrollan.

Intraemprendizaje Formal e Informal

Caractersticas del Talento Emprendedor

La innovacin depende de la accin de personas innovadoras.

El talento relevante para una organizacin innovadora no es mero capital intelectual,

sino que se compone de capacidades intelectuales, emocionales, sociales, morales,

que se combinan en una cultura abierta, para producir organizaciones adaptativas,

que aprenden.

Qu caractersticas personales componen ese talento emprendedor?

Antonio Flores seala cinco caractersticas que nos parecen muy adecuadas, ya que

cada una de ellas rene rasgos de varias de las capacidades antes citadas.




Las personas y organizaciones innovadoras:

1. Estn habituadas a vivir en la incomodidad.

2. Tienen siempre una actitud como punto de partida.

3. Actan como filtro de conocimiento

4. Ms que investigadoras, son aplicadoras de conocimiento

5. Estn habituadas a colaborar y relacionarse dentro de un ecosistema.

Intraemprendizaje Formal

Definicin Intraemprendizaje Formal

Hemos caracterizado el intraemprendizaje como una actividad generadora de

innovacin, producida por personas y equipos emprendedores que, en nuestro caso,

trabajan en el sector pblico.

El intraemprendizaje formal sera, entonces, un subtipo:

Intraemprendizaje que se produce en el seno de una unidad

dedicada a la innovacin, o en el marco de un equipo de proyecto

formalmente constituido.

Las organizaciones reservan algunos puestos de trabajo para practicar la innovacin

de manera formal y sistemtica.

Agentes Innovacin en la Administracin Pblica

Como decamos en la introduccin, las personas cuyo cometido principal es la

innovacin son agentes doble-cero" -con licencia para innovar.

Obviamente, ese es el caso de muchos directivos pblicos, cuya misin expresa es

cambiar a mejor el funcionamiento y los resultados de su unidad.

En la estructura de las Administraciones pblicas encontraremos unidades y puestos

de trabajo concretos cuyo cometido principal es la innovacin, abordada de manera

estratgica, formal y transversal a la organizacin.

Algo empieza a moverse

ltimamente, las unidades de modernizacin administrativa, empiezan a llamarse,

siguiendo la nueva nomenclatura, unidades de innovacin pblica.




Es el caso del Gobierno Vasco, donde en 1995 comenz a funcionar la Oficina para

la Modernizacin Administrativa (OMA) y ahora cuenta con una Direccin de

Innovacin y Administracin Electrnica. Las reas de organizacin y sistemas son

tambin centros de innovacin formal, as como los departamentos de informtica.

Otro foco de innovacin formal est en la produccin legislativa. Cada Gobierno

desarrolla nuevas leyes, decretos, ordenanzas y otro tipo de normativas, algunas

de las cuales poseen un carcter transformador.

Aunque, en un modelo abierto, la innovacin puede contar con la inteligencia de

muchos agentes internos y externos, tpicamente son los juristas quienes dan

forma a esas nuevas normas.

En las organizaciones de servicio pblico especializadas, aparecen otras

unidades de innovacin.

Por ejemplo, veremos unidades de innovacin educativa o sanitaria y de

modernizacin de la justicia. Tambin algunas cuya funcin no es modernizar el

funcionamiento de la Administracin, sino potenciar la innovacin en las empresas y

la sociedad.

Aprovechamos el potencial?

Reconociendo como necesarios los espacios formales de innovacin, el verdadero

combate del emprendizaje se juega fuera de ellos.

Quienes se dedican a innovar, ya tienen tiempo y medios para hacerlo. Y aunque

pueda haber grandes diferencias entre los logros alcanzados por unas y otras

unidades...

El verdadero desperdicio est en no aprovechar el potencial de la mayora

de los trabajadores, los cuales no participan de la innovacin formal.




Quiz una de las preguntas que tengamos que hacernos es si la Administracin

puede permitirse el lujo de consentir en que el talento, el inters y la dedicacin

de estas personas se diluyan.

ver vdeo YouTube: Marta de Miguel en I Encuentro de la Blogosfera Pblica1

Intraemprendizaje Informal

El Radical Libre

El grupo de funcionarios innovadores catalanes conocido como la XiP (Xarxa

dInnovaci Pblica) ha encontrado un smil adecuado para los innovadores

informales en la expresin radical libre

XiP (Xarxa dInnovaci Pblica)

Los enfoques radicalmente nuevos requieren de nuevos actores, tambin radicales

en sus planteamientos y en la manera en cmo aprenden: profesionales reactivos

(y a la vez, proactivos) capaces de recorrer las estructuras buscando otros

individuos con quien conectar. Cuando esta conexin se produce, toma prestado

una pequea parte de esta estabilidad que se basa en el principio de que todo est

bien as. En consecuencia, la conexin lleva a la conversin de otros individuos en

radicales libres, y se inicia una reaccin en cadena donde cada vez ms personas

tienen la capacidad de generar enlaces, donde la capilaridad dentro y fuera de la

organizacin se convierte en clave para sumar esfuerzos y visiones.

Conducirse como radical libre en la Administracin pblica tambin tiene otros

efectos secundarios: el envejecimiento de las estructuras y los principios de

funcionamiento. No hay que olvidar, sin embargo, que debe entenderse este

proceso como un sano envejecimiento, ya que se produce al ponerse de manifiesto

una obsolescencia que implica sustituir algunos principios por otros que, al ser

innovadores, suman valor al que hacemos.

1 http://youtu.be/wGA7tXRYFMI




Ver vdeo YouTube: Radicales libres e innovacin pblica (Xip)2

Encajando el Innovador Informal

El encaje del innovador informal en la formalidad no siempre es fcil.

Ver vdeo YouTube: Estefana Serrano en I Encuentro Nacional de la Blogosfera

Pblica3

Por una parte:

Puede encontrar el rechazo consustancial al que invade un espacio que no se

le reconoce como propio.

Por otra:

No hay elementos de gestin establecidos para dotar al emprendedor de

tiempo, medios materiales, recursos humanos.

Si su idea precisa de cierta inversin, tal vez no encuentre una partida

presupuestaria que la prevea.

Su terreno de juego abarca desde el apoyo explcito a las iniciativas informales,

pasando por la mera tolerancia institucional, hasta la franca clandestinidad.

Necesidades de las Administraciones

Las Administraciones deben dotarse de herramientas de gestin que doten a la

innovacin informal de un espacio donde desarrollarse.

Una buena medida es desarrollar estructuras intermedias entre lo formal y lo

informal, como las comunidades de prctica. Pero tambin debemos reservar

espacio y recursos para la iniciativa individual, espordica, pasional.

Ver vdeo YouTube: Iaki Ortz en I Encuentro Nacional Blogosfera Pblica 4

Otros Pares en la Innovacin

En torno al binomio formal/informal, hay otros pares de trminos relacionados con

la innovacin como:

2 http://youtu.be/XkqN5c3JGjU 3 http://youtu.be/ASwX1a881BQ 4 http://youtu.be/5_sH5T5zbOc




Estricta / Extendida: En el entorno formal existe la posibilidad de producir

innovaciones mayores y de aplicar ciclos de iteracin hasta dar con un producto o

servicio completo. En cambio, el intraemprendedor informal muchas veces se debe

conformar con la participacin en la idea original, o en alguno de los pasos parciales.

Continua / Espordica: Podemos decir que quien trabaja en una unidad de

innovacin se dedica a innovar a jornada completa, mientras que el espacio

informal conlleva una dedicacin a tiempo parcial, que usualmente invade el tiempo

personal.

Individual / Grupal Quien trabaja en una unidad de innovacin puede trabajar en

equipo con sus compaeros o liderar equipos de proyectos con personas de otras

unidades. Muchas veces el innovador informal debe actuar en solitario.

De Producto/ de Proceso: Una innovacin de producto lleva a que una

Administracin incorpore una nueva prestacin en su cartera de servicios, mientras

que los cambios en el proceso transforman la manera en que se trabaja

internamente.




UNIDAD 3. REINVENTAR LA ADMINISTRACIN

Administracin Innovadora?

A estas alturas ya habr ganado familiaridad con el trmino intraemprendizaje, y

entender que depende fundamentalmente de la actividad de personas

emprendedoras.

Hasta quiz le hayamos convencido de que la Administracin pblica es un lugar

donde, en ocasiones, el intraemprendizaje sucede y las personas emprendedoras

emprenden con entusiasmo.

A partir de ahora trataremos de entender en qu ocasiones sucede, qu tipo de

organizacin favorece el intraemprendizaje.

Pero, en primer lugar, vamos a hablar acerca del para qu de todo esto.

Qu pretendemos conseguir con una Administracin innovadora?

En qu sentido hablamos de que la Administracin debe cambiar?

Aproximacin al Problema

Podemos aproximarnos al problema a partir de la diferencia clsica entre eficiencia

y eficacia.

Eficiencia:

Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en

un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la

eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo

objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o

menos recursos.

Fuente: wikipedia

Eficacia

La efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o

anhelado.




Ejemplo: matar una mosca de un caonazo es eficaz (o efectivo:

conseguimos el objetivo) pero poco eficiente (se gastan recursos

desmesurados para la meta buscada). Pero acabar con su vida con

un matamoscas, aparte de ser eficaz es eficiente

Fuente: wikipedia

Queremos conseguir

En primer lugar,

el cambio debe producir una Administracin que sea eficiente, que sea gil en

la resolucin de los asuntos y sostenible econmicamente para la sociedad.

En segundo lugar,

debe ser eficaz y efectiva; esto es, debe ser til y contribuir en el mximo

grado al bienestar social.

La Dificultad de Prever el Futuro

Aqu la dificultad est en definir el objetivo a alcanzar.

Queremos que la Administracin funcione mejor y aporte ms.

Cunto mejor y cunto ms?

Cul es esa nueva Administracin que sentimos que nos merecemos?

Existe?

Es alcanzable?

No son preguntas fciles de responder.

Lo peliagudo de la innovacin es que, como se proyecta hacia el futuro, es difcil de

prever.




En el filme de ficcin Blade Runner quiz la pelcula ms apreciada del

gnero-, que tiene lugar en un distpico noviembre de 2019, los

protagonistas tienen que hacer uso de cabinas de telfono, porque los

guionistas no previeron que, en un futuro donde los automviles vuelan y se

fabrican androides casi indistinguibles de los humanos, pudieran existir los

telfonos mviles.

La pelcula se rod en 1982. En 1981, Ericsson ya haba lanzado un sistema

viable de telefona mvil. Diez aos despus, comienza la popularizacin del

telfono mvil, con la llegada de los sistemas 2G. Qu innovacin cambiar

nuestras vidas dentro de diez aos? Qu invento ya patentado conseguir

crear aplicaciones de valor que rediseen nuestra interaccin con el

ambiente? Cmo sacar partido de ello la Administracin pblica?

Lo que no puede ser es imposible

Es mucho ms sencillo innovar hacia el pasado: si volviera diez aos atrs, hara

esto y lo otro.

Pero es intil.

En cambio, vamos a proponer un viaje al pasado para entender de dnde venimos y

proyectarnos a un futuro posible. Un futuro que habr que fabricar, ya que solo

haciendo podemos avanzar.

Vuelva usted maana

El salto en el pasado nos lleva al 4 de enero de 1833. En esa fecha, Mariano Jos

de Larra publica el artculo Vuelva Usted maana. En l, Larra hace uso de una

irona rayana en el sarcasmo para criticar la desidia y la pereza de la sociedad

espaola, a travs de la historia de un ciudadano francs que intenta invertir un

dinero en Espaa, pero jams lo consigue porque en cada ventanilla de la

Administracin pblica siempre recibe la misma respuesta: vuelva usted maana.

Este artculo supone el trauma fundacional de la modernizacin administrativa.

Describe la Administracin pblica como un espacio que rinde culto a la burocracia,

que desprecia las necesidades e intereses de las personas y donde el clima laboral

se mueve entre la abulia y la arbitrariedad autoritaria.




Cmo debe ser la Administracin del Futuro?

Una que limita al mnimo la burocracia, que se orienta al cumplimiento de

las necesidades e intereses de las personas, donde la funcin pblica se

ejerce con entusiasmo, equidad y empata. Una donde no es necesario

volver maana, porque se resuelve todo a la primera o incluso antes,

adelantndose a la solicitud de un servicio.

Han transcurrido 180 aos desde el artculo de Larra. En el camino, la

Administracin ha asimilado algunas innovaciones tecnolgicas:

s.XX | aos 20: Se industrializa la mquina de escribir Remington

s.XX | aos 50: Se comercializa el bolgrafo BIC

s.XX | aos 80: Aparece el ordenador personal

s.XX | aos 90: Llega la era de internet

s.XXI | aos 00: Llega la web social

s.XXI | aos 00: Sistemas de eAdministracin

s.XXI | aos 10: El telfono mvil se hace ubicuo e inteligente

La Administracin no ha cambiado tanto

Cabra suponer que, tras dcadas de innovacin tecnolgica, acompaadas de

innovacin en la gestin, la Administracin de nuestro tiempo sera

radicalmente diferente de la que Larra criticaba con tanto encono.

Pues no.

Pruebe usted a releer Vuelva Usted Maana y descubrir que el artculo an se

entiende; es ms, es fcil identificarse con el protagonista.

Quiz usted mismo podra actualizar el relato si narrara sus tribulaciones cuando

quiso dar de alta un negocio, o cuando necesit actualizar informacin debido a un

cambio de residencia, o cuando experiment una separacin conyugal y tuvo que

organizar lo relacionado con sus hijos.




Clarificando el Objetivo

Por lo tanto, el objetivo de la innovacin en la Administracin ha de ser

... que no se entienda el artculo de Larra.

... que deje de ser gracioso.

...que nuestros hijos, o nuestros nietos, sientan ante este texto la misma

dificultad que cuando se enfrentan a textos escritos en castellano primitivo y

que hacen referencia a ritos y costumbres ya en desuso.

Tal vez podamos fijar como fecha para lograrlo el ao 2033, cuando se cumplan

200 aos de Vuelva Usted Maana. Creo que es buen horizonte para un reto

radical.

Aunque en algunos casos, s.

No obstante, hay que reconocer que algunas zonas de la Administracin

han hecho su particular revolucin.

Sin entrar ahora a evaluar casos concretos, podemos afirmar que existen casos de

cambio real de la Administracin en algunas de las reas ms prestacionales; esto

es, en servicios pblicos puros, como son los casos de la sanidad y de algunas

partes de la educacin.

Tambin, curiosamente, en el apartado recaudatorio: la Administracin es ms

gil para recaudar que para subvencionar.

Aparece la Administracin Electrnica ... Pero amamos el tramite

Para las Administraciones generales, focalizadas en la tramitacin de expedientes

administrativos, la gran esperanza de cambio ha venido de la mano de la

Administracin electrnica.




El llamado eGovernment promete transformar la Administracin, reinventarla,

ponerla al servicio de la ciudadana. Por ejemplo, podemos traer aqu los objetivos

que persegua el plan europeo 2010:

Ningn ciudadano debe quedarse atrs.

La eficiencia y la eficacia deben hacerse realidad

Implantar servicios clave de gran repercusin para los ciudadanos y las

empresas

Establecer las herramientas clave de acceso a los servicios pblicos en toda

Europa

Fortalecer la participacin y la adopcin de decisiones democrticas

Sin embargo, ya ha pasado el horizonte 2010 y no se aprecian sntomas de que

estos resultados se estn alcanzado, no al menos en el grado en que se esperaba,

pese a las multimillonarias inversiones realizadas.

Los funcionarios amamos el trmite

El funcionario y bloguero Flix Serranoha dicho algo muy profundo: Toda la

tecnologa del mundo no podr echar abajo de un da para otro una verdad

incontestable: los funcionarios amamos el trmite.

Y, la Administracin electrnica, hoy en da, equivale prcticamente a tramitacin

telemtica.

Del re-Government AL e-Government

Si el eGovernment slo nos va a traer una digitalizacin de trmites, va a ser

mucho dinero gastado para poco resultado.

Nadie quiere tramitar, sino recibir un servicio.

Como mnimo, tenemos que intentar suprimir pasos en la tramitacin, simplificarla,

acercarla a la ciudadana. Alfons Cornella, uno de los expertos en innovacin ms

reconocidos, lo expresa de esta manera:




Lo que tena que ser re-inventar la administracin (re-government) se

qued en e-inventar la administracin (e-government). Curiosamente,

pues, los objetivos de repensar en qu tena que consistir una

administracin quedaron superados por la ineludible fuerza

transformadora de las tecnologas de la red, Internet.

Pensando en creacin de Valor Pblico

Tenemos que pensar en trminos de servicio, ms que de servicios; de utilidad

social, ms que de tramitacin.

Y pensar en clave de innovacin, de transformacin y de creacin de valor

pblico.

El sistema no ayuda

Esta exhortacin a repensar la Administracin es ms fcil de decir que de hacer. La

visin interna de los que trabajan en la Administracin se ve obstaculizada por la

complejidad del sistema.

Cualquier Administracin pblica de cierto tamao tiene una complejidad interna

pavorosa. Por una parte, las reas de competencia los negocios- son muy variadas

y, por otra, se trenza otra organizacin transversal en perpendicular a esa capa de

negocio, la cual se ocupa de materias comunes como los recursos generales, la

organizacin y el personal, el control econmico y jurdico, la contabilidad

presupuestaria o la informtica.




... por lo tanto

Como resultado, casi cualquier asunto necesita, para ser resuelto de cabo a rabo, la

intervencin de una multiplicidad de personas, muchas veces de diferentes

Departamentos. La organizacin caracterstica de la Administracin, esa que

caricaturizaba Larra, supone que cada funcionario asuma el papel de un rgano de

control interno. Esto es, que no te ayude activamente a solucionar tu problema,

sino que te seale qu es lo que has hecho mal y te mande de vuelta a la casilla de

salida.

O, tambin, que cada asunto se fragmente en varias tareas, cada cual

responsabilidad de alguien diferente, con plazos no conocidos, con procedimientos

no integrados aunque cada uno de ellos haya sido puesto por escrito en algn

momento.

Dicho de otra forma, a los funcionarios los rboles tienden a no dejarles ver el

bosque. El sistema en que trabajan, potencia que se olviden de las necesidades

ciudadanas y se focalicen en el control. Muchos no se acuerdan de qu es un

ciudadano.




Aprovechando potencial externo

Muchas empresas privadas ya han entendido la potencia de contar con la

inteligencia de sus clientes.

Para la Administracin an es una asignatura pendiente. Por eso, el investigador

David Osimo sostiene que:

Para transformar la Administracin debemos poner como objetivo la

transparencia. No enfocarnos en los procedimientos, la tramitacin, la

tecnologa, sino en dejar accesible toda la informacin. De esta manera, la

iniciativa de los propios ciudadanos llevar a que se construyan los

servicios que necesitan.

En la Administracin, el innovador interno se mueve en ese terreno como si

atravesara un lodazal con los pies encadenados.

La clave est en la ciudadana

Debe transformar la visin de sus compaeros y, frecuentemente, de sus jefes. Sin

embargo, tendra una aliada importantsima, si fuera capaz de llegar a ella. Ese

aliado es la ciudadana.

Los ciudadanos son capaces de reflexionar y, en el curso de un debate

abierto, explicar qu es lo que esperan, lo que necesitan y lo que valoran

ms

El Intraemprendedor como Catalizador de la Participacin

La persona intraemprendedora, en una organizacin que adquiere un compromiso

con la transparencia, puede cumplir un importante papel como catalizadora de la

participacin, interna y externa. Puede alimentarse de la energa ciudadana,

legitimar sus iniciativas por el contraste social y mover el cambio interno.




Por lo tanto, la esperanza de cambio actual se sustenta no tanto en el eGovernment

como en el open government; no tanto en la digitalizacin de la Administracin

como en la gobernanza electrnica. Se sustenta en la transparencia, que empodera

a la ciudadana para la participacin, y que puede conducir a una corresponsabilidad

a travs de la colaboracin ciudadana.

David Osimo[iii] muestra la diferencia con este grafo, en el que la idea principal es:

Una Administracin colaborativa se caracteriza porque los servicios pblicos

funcionan mejor cuanto mayor nmero de usuarios tengan

La calidad de los servicios pblicos tradicionales disminuye con el nmero de

usuarios, ya que los recursos son limitados y se colapsan con facilidad.

La calidad de los servicios electrnicos es relativamente inmune al aumento de

usuarios y puede atender simultneamente a gran cantidad de ellos.

En cambio, la calidad de un servicio colaborativo mejora con el nmero de usuarios.

... y como ejemplo ...

"Fix My Street"

Sirva como ejemplo Fix my street, un servicio creado en el Reino Unido por los

propios ciudadanos, reunidos en la asociacin MySociety.

Consiste en una plataforma en internet donde la ciudadana reporta,

mediante sus dispositivos mviles, los problemas y averas que encuentran

en el equipamiento urbano.




De esta manera, el Ayuntamiento obtiene avisos tempranos y bien documentados

que le permiten actuar mejor y resolver antes.

A manera de conclusin de lo expresado en este punto, nos quedamos con este

eslogan:

Hay que poner menos nfasis en los trmites, ms en los servicios innovadores y

dar el giro hacia una Administracin transparente y participativa, codiseada por la

ciudadana.

ndiceUnidad 1. Innovacin PblicaQu es InnovacinConcepcin EstrictaAlcance

Innovacin vs. MejoraKaizen y KairyoInnovacin Incremental Vs. Disruptiva

Resumiendo sobre la Innovacin

Una oportunidad para el cambio pendientePartiendo de un escenarioInnovacin en la Administracin PblicaQu es la Innovacin en la Administracin Pblica?El Cliente en la Administracin Pblica

ModernizacinCuidado con la identificacin entre Modernizacin y Administracin Electrnica

Innovacin e Introduccin de TICSInnovacin en lo PblicoCmo sabemos si Innovamos?Innovacin sin Satisfaccin (percibida)

Unidad 2. IntraemprendizajeIntraemprendizaje Pblico: el orgullo de ser funcionarioQu es ser FuncionarioPercepcin Pblica del FuncionariadoEfecto Pigmalin del FuncionarioEfecto Pigmalin:

Sin empata, la prestacin de servicios tiende a convertirse en mera burocracia sin almaEstado del Bienestar y dependencia del FuncionarioFuncionario vs. SistemaPero este no es tanto un problema de las personas, sino del sistema que se ha constituidoPlaneta AdministracinInadaptados

Algunos no se adaptan. Son nuestros hroes, nuestras heronas.A estas personas que deciden aplicar su inteligencia para cambiar desde dentro la Administracin pblica es a quienes llamamos intraemprendedores -e intraemprendedoras- pblicos.Emprendizaje en la AdministracinMejorar la vida de sus conciudadanosEmprender en la Administracin ... Para qu?Funcionario = Servicio Pblico

Tipologa de Talentos para el IntraemprendizajeTalento e IntraemprendizajeEl problema del intraemprendizaje es el problema del talento.Dimensiones del TalentoCapital IntelectualCaptacin del Capital Intelectual: diferencias entre lo pblico y lo PrivadoCapital PsicolgicoCaractersticasCapital SocialEvaluando GruposCapital MoralGestin por ValoresResumiendoCaractersticas Personales Del Talento

En busca de la Diversidad: la Larga Cola del TalentoDiversidad y AprendizajeLa rigidez de la Administracin Pblica

Aumentando el Grado de la DiversidadCrea un Frikie y dale poder

El Emprendedor VisitanteGestor de Personas:

Funcin Pblica y HomogeneidadDemasiado parecidos para compartir

La Larga Cola (the Long Tail)Creando ComunidadesCreacin de Comunidades para compartir conocimiento

Intraemprendizaje Formal e InformalCaractersticas del Talento EmprendedorQu caractersticas personales componen ese talento emprendedor?

Intraemprendizaje FormalDefinicin Intraemprendizaje Formal

Intraemprendizaje que se produce en el seno de una unidad dedicada a la innovacin, o en el marco de un equipo de proyecto formalmente constituido.Agentes Innovacin en la Administracin PblicaAlgo empieza a moverseAprovechamos el potencial?

Intraemprendizaje InformalEl Radical LibreEncajando el Innovador InformalNecesidades de las Administraciones

Otros Pares en la Innovacin

Unidad 3. Reinventar la AdministracinAdministracin Innovadora?Aproximacin al Problema Eficiencia: EficaciaQueremos conseguir

La Dificultad de Prever el FuturoLo que no puede ser es imposibleVuelva usted maanaCmo debe ser la Administracin del Futuro?La Administracin no ha cambiado tantoClarificando el Objetivo

Aunque en algunos casos, s.No obstante, hay que reconocer que algunas zonas de la Administracin han hecho su particular revolucin.Aparece la Administracin Electrnica ... Pero amamos el tramiteLos funcionarios amamos el trmite

Del re-Government AL e-GovernmentPensando en creacin de Valor PblicoEl sistema no ayuda... por lo tanto

Aprovechando potencial externoMuchas empresas privadas ya han entendido la potencia de contar con la inteligencia de sus clientes.La clave est en la ciudadana

El Intraemprendedor como Catalizador de la Participacin... y como ejemplo ..."Fix My Street"

Modulo1 Curso Intraemprendizaje Publico

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