MOMENTO II TEORÍAS PARA EL AVIADOR
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MOMENTO II
TEORÍAS PARA EL AVIADOR
En este momento, se generó el mapeo teórico, mismo con el que se
fundaron las bases gnoseológicas, ontológicas, cognitivas de la
investigación, concibiendo la forma en que muchos pudieran entender y a la
vez el investigador desarrollar lo que atiende a la temática abordada por
este, sin olvidar el propósito investigativo, o el interés con que se concibe el
conocimiento en el mundo. Así mismo, se mostró la antología doctrinal con la
que el autor se identificó, ofrecida por aquellos versados en la materia,
esclareciendo entonces, cualquier atisbo de duda emergente en la
producción epistémica al respecto.
1. Bitácora de vuelos anteriores
Pensando en la forma que muchos pudieran encausar el ejercicio del
liderazgo en líneas generales, siendo este, un proceso de lo que tanto podría
decirse. Liderar no es solo echar mano del poder o la influencia que lograra
un actor organizacional ostentar, es también, un faro de inspiración entre
muchas opciones en la periferia visual para la masa. Con esta investigación,
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se aspiró no solo comprenderle, también, se pretende generar una teoría
innovadora y efectiva, encontrando en ella la manera de orientar la forma de
actuar de los líderes presentes en las organizaciones con fundamento a la
filosofía orgánica.
Asimismo, se proyecta como una forma distintiva en la ostentación de la
filosofía orgánica propia, en cada organización liderada, la relación entre esta
y los procesos psicológicos internos en cada colaborador, tanto a nivel
personal como profesional, especialmente desde la perspectiva del
trabajador, incentivando el saber organizacional. Los trabajadores esperan
algo más de la organización, a estos se les deben ofrecer alternativas que
les hagan evolucionar y ser más felices, considerando las necesidades
organizacionales actuales en la industria farmacéutica. Es por ello que, a
continuación se muestra un conjunto de posturas teóricas que valgan como
referencia en el entendimiento del fenómeno abordado.
2. Liderazgo reformador
No podría precisarse una nueva teoría sobre las formas que orientan el
accionar de un líder, sin haber de alguna forma explorado lo que atiende al
liderazgo reformador y el origen del mismo, los primeros modelos de este, los
entornos en los que surgiera por vez primera, puesto que en la industria
farmacéutica, el estudio del liderazgo es un proceso que tiene gran
relevancia, siempre en la búsqueda del crecimiento, la innovación,
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rescatando de la conducta activa del líder las aristas con mayor, mejor
impacto.
Ahora bien, las organizaciones del mundo actual, se encuentran inmersas
en una vorágine de renovaciones y transformaciones complejas, en donde la
innovación dejo atrás la imitación, todo esto, ha hecho que los trabajadores,
empresarios aliados a la industria farmacéutica, se encuentren involucrados
en una variedad de escenarios, que en muchas oportunidades no sabrían
manejar, donde el temor a lo desconocido limita su accionar natural, en ese
contexto, el liderazgo reformador, pretende, cambiar lo que suele
denominarse zona de confort en las organizaciones, yendo más allá de lo ya
conocido, se adentra en el abanico de posibilidades de evolución que la
ciencia, las nuevas tendencias ofrecen a la industria.
Asimismo, las organizaciones abordadas por esta investigación, no
escapan del acontecer global, aun mas las aliadas al sector farmacéutico,
con relación al impacto que ostentan los hechos narrados anteriormente,
teniendo en cuenta el nexo entre el comportamiento humano y el
comportamiento organizacional, recordando que los trabajadores y
colaboradores, entendiendo a estos como la fuerza humana de trabajo, son
personas, seres pensantes, mismas que a su vez, en mayor o menor medida,
consecuentemente de forma positiva o negativa, afectan trascendentalmente
el progreso desarrollo organizacional.
Ahora bien, tomando en cuenta que las circunstancias del entorno, la
forma en que modelan el comportamiento humano, hace pensar que, según
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el contexto laboral, el trabajador exteriorizara un patrón comportamental
condicionado a los escenarios que atraviese, así entonces, el los
colaboradores mostrarían quizás, alguna forma de adaptabilidad, en
momentos donde la organización, ofrezca los recursos, suficientes según las
perspectivas, siendo posible que al ser percibidos, experimenten emociones
de satisfacción y regocijo, permitiéndoles completar procesos cuyo resultado
no sea otro que el de ser aún más felices.
Así entonces, es necesario que el liderazgo reformador consiga trasladar
a los diferentes actores involucrados una sensación de necesidad y urgencia
por cambiar. Para ello, será importante su capacidad para detectar los
elementos de presión externa e interna, como su habilidad para integrarlos
en un discurso de innovación, para comunicar este de manera eficaz, la
viabilidad de las reformas, exige construir alianzas, en las que apoyar las
iniciativas de cambio, así reza la Carta Iberoamericana de la función Pública
(2005).
En ese mismo sentido, Schaeffer (2002), expone que el liderazgo es algo
más que tener mano dura, es definir las características del cambio, teniendo
en cuenta las exigencias y extravagancias de los individuos, de las
organizaciones, del sector, del mundo en general, en otras palabras, liderar
no es un acto, es un viaje, no existe línea divisoria entre un estilo de
liderazgo u otro, un líder autocrático, en ocasiones puede ser participativo, un
reformador a veces tendrá que actuar como un autocrático.
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Así pues, quienes forman parte de estas organizaciones, exhiben la
necesidad de contar con un personaje que oriente sus actuaciones hacia la
consecución de metas y concertación de retos propios u organizacionales, lo
anterior facilitaría el perfeccionamiento de procesos que no solo completen
escenarios donde el líder intervenga con atención a la satisfacción de los
intereses o necesidades de sus seguidores, también se concretarían las
aspiraciones planteadas por la empresa, aquello de misión, visión, estructura
estratégica, valores, principios organizacionales, de los que el líder echara
mano en el robustecimiento de sus relaciones personales con todos o cada
uno de los colaboradores
Igualmente Schaeffer (2002), expone que ser un líder reformador, es
gratificante, pero también comporta sus peligros. En la gerencia estratégica,
el líder reformador, puede introducir cambios a gran escala, consolidando las
organizaciones, luchando por la supervivencia corporativa, conducir la
compañía al éxito en el mercado, o mejorar la industria en la que pertenezca,
las exigencias del mercado modelan la forma en que se gestiona el
liderazgo, prestando atención a los procesos, alineando los equipos para que
estén tan dedicados a alcanzar tal como lo estaría el líder reformador, sería
entonces posible, crear algo que duraría más que cualquier escultura tallada
en un bloque de hielo.
En este mismo orden de ideas, pudiera reconocerse en el liderazgo
reformador, atisbos de emoción e identificación con el grupo que lidere, las
organizaciones del mundo, no pueden estancarse apoyando sus estrategias
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en sumarios de liderazgos arcaicos, quizás resultaría sumamente engorroso,
el intentar gestionar el comportamiento que caracterizó a los líderes que a
principios del siglo XX se destacaron como paradigmas de la gerencia
organizacional exitosa, al respecto, Solórzano (2010), apoya este
planteamiento al decir que, hoy nuevamente estamos en un momento en el
que nos comenzamos a dar cuenta de que está naciendo una nueva
civilización.
Asimismo, continúa Solórzano (2010), a propósito del liderazgo
reformador, el líder siempre está presente. No es un dirigente de estilo
autoritario, que determina todas las actividades y la organización del grupo,
manteniéndose al margen de toda la participación activa de dicho conjunto,
tampoco se trata de un líder pasivo que solo proporciona ayuda e
información cuando se la piden. El líder, tiene que dar el ejemplo, debe ser
democrático, someter a las decisiones al grupo. El primero que las cumple.
Con relación a lo anterior, se percibe que el liderazgo reformador, no solo
se destaca por ser el arquetipo de la nueva era de la conciencia, también
expone a pies puntillas, como aprovecha los patrones conductuales de otras
formas de liderar para la concertación de procesos internos, externos, lo
anterior destaca, la necesidad de comprender, que para lograr ser o encarnar
la figura del líder reformador, debe innovar en sus estrategias, así como sus
estructuras internas, el reformador no se encasilla, ni permite que le
etiqueten,. Es un ser libre, una criatura llena de luz y energía cinética que
percibida por sus seguidores facilita su éxito.
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Partiendo de las aseveraciones anteriores, el autor se apoya, en lo
expuesto por Schaeffer (2002), puesto que el liderazgo reformador tiene lo
dulce, lo amargo en el ejercicio del poder o la influencia que se ostente con
relación a los grupos, aunado al hecho de que el líder reformador, encuentra
oportunidades donde otros solo adolecen vacíos y oscurantismo, el liderazgo
reformador, se reconoce a sí mismo como la opción en la innovación,
prefiere no aceptar lo que hasta su momento está establecido, de forma
acertada intenta modificar patrones, paradigmas, no es fácil desembarazarse
del estigma del pasado, sin embargo lo importante es gerenciar con miras a
la felicidad y el progreso.
2.1 Características del liderazgo reformador
Los líderes reformadores, son seres cuyo interior esta recargado de
energía cinética, capaz de ser percibida por sus seguidores, resultan
criaturas particularmente innovadoras, rompedoras de cadenas, derribadoras
de arquetipos, el reformador es un arquetipo que para o para mal es
constantemente señalado como inconforme, lo cual le lleva air en busca de
la satisfacción propia, o el estoicismo de consagrarse como el símbolo de la
inteligencia en su tiempo de vida
Al respecto Solórzano (2010), expone que, al recordar cualquier grupo
que fuera vanguardia en el quehacer político, cultural, social, científico, en lo
particular, recuerda a Jesús de Nazaret y sus doce apóstoles, de donde se
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puede inferir entonces que una persona o grupo de personas, serian
vanguardia, cuando anticipan las ideas que se seguirán en el futuro, es
importante aclarar, también, a propósito del liderazgo reformador, que quien
lo ejerza, se muestra como una persona partidaria de la renovación, en un
campo determinado del saber.
Así entonces, los elementos antes esbozados, pudieran indicar que el
liderazgo reformador, es un ser representativo de los cambios y
modificaciones en un conjunto de escenarios donde las circunstancias
actuales, desprendidas de los entornos globalizados le obligan complacer
diversos interés con el propósito de alcanzar el mismo fin, este, está
comprometido por un conglomerado de retos personales u organizacionales,
que, por diversas razones deben ser concretados al interés de la evolución.
Continua exponiendo Solórzano (2010), con respeto al líder reformador,
ligado a la renovación, vanguardia, idea nueva, y, no se queda solo en la
renovación, sino que en realidad se trata de revolución, transformación,
porque si no, qué sentido tendría para la política o para lo que competa al
aspecto militar, social, cultural. Poco. Y de lo que se está hablando, cuando
se lo hace con el término vanguardia, es de pioneros, es de idea nueva, es
de mensaje nuevo. Así pues, Jesús, fue vanguardia y un líder reformador,
por la acción y por la idea.
Con relación a lo anterior, estas características, embargan influencia
directa con las expectaciones, aciertos, motivación, desempeño de los
recursos humanos, así como su postura en la identificación con la
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organización, sus responsabilidades con esta, la capacidad para percibir,
identificar, ser abierto a las nuevas posibilidades, a la apertura de nuevos
procesos psicológicos, entre otros aspectos, el líder reformador, entiende la
diferencia entre el comportamiento asertivo y el acertado, echando mano de
recursos que florezcan en la innovación, la vanguardia.
A propósito Solórzano (2010), continúa planteando que, en la sociedad
moderna, el líder está obligado a ser un constante agente de cambio. Y,
como tal dirigente tiene la obligación de estar cada vez mejor preparado para
llevar adelante el cometido. El reto cotidiano es conducir el cambio, influir en
su rumbo, con verdadera capacidad organizativa, amplio para entender la
participación del conjunto.
Asimismo, estas características propias del liderazgo reformador,
permiten la materialización de objetivos empresariales, demostrando con ello
la efectividad del accionar, la influencia que este pudiera tener de adentro
hacia afuera, esto está vinculado estrechamente a las características del
contexto en el que el liderazgo se desarrolle, del tiempo o momento en la
historia, así como las necesidades y aspiraciones de la masa que lidere, en
este caso, se estaría hablando de los trabajadores, colaboradores,
seguidores pertenecientes a la organización.
Por su parte Gómez de Souza, Barboza, Kovas & de Brito (2014),
sostienen, que en las organizaciones actuales, el liderazgo de la gestión se
caracteriza por ideas cimentadas en la innovación y valoración de la
originalidad, que resaltan su sentido del cambio. Estas características, son
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más comúnmente observadas en las corporaciones que se destacan por su
liderazgo reformador, con carácter carismático, patriarcal. En el ámbito de la
hotelería, dichos atributos son relevantes en la medida que el sector exige
que en determinadas situaciones sus agentes actúen con cierto grado de
flexibilidad, apertura a lo nuevo.
Igualmente, según lo planteado por los autores antes citados, el liderazgo
reformador, persigue la transformación evolutiva, todo en el aclama la
reforma de paradigmas que aun siendo seculares o no, no le satisfagan por
alguna u otra razón, el trasfondo de todo ello es la consecución de metas que
atiendan la felicidad, en ese sentido, se tiene como propósito satisfacer el
interés propio, el de los trabajadores, de la organización, del sector o la
industria, para los reformadores, las modificaciones contemplan alcances que
vayan más allá de lo esperado. Advirtiéndose como una figura inconforme,
también se percibe como insaciable, difícil de ignorar, por tanto y en cuanto
lo imposible para la mayoría es tangible en la imaginación del reformador.
Con relación a lo anterior Pittaway, Carmouche & Chell (1998), citados por
Gómez de Souza & otros (2014), continúan exponiendo que, a pesar de
existir pocos estudios de las características de flexibilidad y apertura en la
industria hotelera, la existencia de esas escasas investigaciones, indican la
gran importancia de líderes reformistas para el sector. Esto refuerza el
argumento de que las organizaciones hoteleras se definen como ámbitos
dinámicos en los cuales las ideas innovadoras son casi siempre bien
aceptadas.
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Advirtiendo lo anteriormente expuesto, pudiera percibirse, que
características como flexibilidad, apertura e innovación son adjetivos
relacionados de forma reiterada al liderazgo reformador, por cuanto
esencialmente, este persigue la generación de escenarios que alcanzaran
ser calificados como tales, así entonces, entre tantos verbos y adjetivos, se
consigue captar un destello de prospectividad en la originalidad, al ser
ejercido dicho liderazgo en la forma que abordó esta investigación.
Por su parte Becerra (2010), apunta, los nuevos líderes dentro de una
organización deben mostrar directrices organizacionales, gerenciales
innovadoras, más específicamente estratégicas, para adaptarse a las
situaciones de cambio, y una visión que, compartida con todos los actores,
conduzca a que estos actúen con iniciativa propia, favoreciendo las
transformaciones, necesarias que requiere la organización en pro de
mantener su vigencia en el mercado.
Así entonces, el liderazgo reformador, atañe a las personas que ostentan
una percepción muy particular de sí mismos, pudiera pensarse que en su
personalidad se exhiban rasgos de arrogancia o narcicismo, sin embargo,
contrariamente a ello, el único interés del reformador en conseguir la
satisfacción propia a través de la felicidad de las personas en su entorno, por
ello, son bien recibidos en grupos sociales, en ello, se vislumbra el éxito de
grandes reformadores en la historia como ocurrió con el reformista Martin
Lutero, y su reforma de la iglesia católica, lo cual permite inferir que el
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liderazgo reformador es una figura que no solo se materializa en escenarios
organizacionales o corporativos, también en planos religiosos.
Con relación a lo antes expuesto, podría percibirse que ese conglomerado
de características, conduce al líder reformador, a una inevitable mejora
continua de sus habilidades persuasivas. Sin embargo, esa madurez que le
expone en el panorama empresarial mundial en la gestación y toma de
decisiones originales y vanguardistas, no le hace inadecuado, el que pueda
apelar a recursos psicológicos internos que reanimen su lado más infantil,
relajándose, despreocupándose, cuando perciba que debe hacerlo, echando
mano de factores externos que le llenen de optimismo con respecto al futuro.
Sin embargo Becerra (2010), continúa exponiendo que los procesos
complejos que se desarrollan en las organizaciones modernas, llevan
consigo la incertidumbre, la inestabilidad, la incapacidad de lograr certeza. La
comprensión de la complejidad, requiere de un cambio profundo de la forma
de concebir la realidad. En otras palabras, pensar en la sociedad como un
todo organizado, y organizador, que retroactúa para formar a los individuos,
a través del lenguaje y la educación.
Con relación a lo anterior, es importante destacar como las reformas
tecnológicas no son anclajes de entretenimiento para los reformadores, estos
líderes comprenden que aun apoyándose en ellas, no debe olvidarse de que
los procesos esencialmente son humanos, en ese sentido, quienes
encuentren en sus filas organizacionales una figura cuyo interés va más allá
del resultado obtenido con el uso de las tecnologías de información y
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comunicación, pudiera pensar estar en presencia de un reformador. Lo
anterior no persigue desestimar la influencia o impacto de estas, más bien
pretende resaltar a la figura humana como en núcleo de los procesos
sociales, así como el liderazgo reformador.
En ese mismo sentido, en el regocijo de su plenitud como quien ostente la
mayor influencia de las masas, el líder reformador, no rechaza el apoyo
emocional que le brinda el reconocimiento de sus seguidores, asumiendo la
felicidad como la recompensa al logro del perfeccionamiento de metas
organizacionales, personales, con base a la crítica, y al mismo tiempo
valorando la participación activa, espontanea de sus colaboradores, sin exigir
perfección, solo excelencia, competitividad, tornándose flexible, abierto al
cambio, que muchas veces es propuesto por el mismo.
Para Becerra (2010), una organización es producto de la manera como la
gente piensa, actúa. Cambiar una organización significa darles oportunidad a
las personas para que puedan revisar, reflexionar sobre su manera de actuar
o pensar, ya que ninguna persona por si sola puede cambiar sus actitudes.
Cuando a estas se les da la oportunidad de participar en tal dinámica, llegan
a desarrollar una capacidad perdurable para el cambio. Preparar el cambio
equivale a crecer, y crecer equivale a estar satisfecho.
En ese mismo orden de ideas, guarda entonces un gran valor, una
relación, quizás más profunda, en la disposición de quienes pertenecen a
una organización donde el líder fue creado para la innovación, muchas veces
se ha mencionado en párrafos anteriores, como el liderazgo reformador,
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entiende que la originalidad es una forma de renovar, siguiendo a pies
puntillas este discurso, se puede inferir que está preparado para el cambio,
así entonces, resulta más fácil para este líder, edificar una conciencia
revolucionaria en las organizaciones, pues es algo que conoce, algo para lo
que está preparado.
Según Becerra (2010), lo que define si una persona está funcionando
dentro de ese sistema dinámico llamado crecimiento, son sus competencias
personales, el uso que hace de las mismas. Si las usa para ver el mundo
desde diferentes enfoques permanentemente, aumenta al mismo tiempo su
repertorio de competencias. Así, puede reafirmarse, que el desempeño y el
cambio son las máximas prioridades de toda organización. Para lograrlo
debe elevarse el nivel de desempeño, desafiar el orden establecido,
proporcionar las herramientas, estimular las iniciativas, la innovación
constante.
Así entonces, ya habiendo hablado muchas veces del cambio y la
innovación, se puede observar como son temas recurrentes en el discurso,
siempre que se hable de liderazgo reformador, estarán presentes tales
aspectos, los cuales están vinculados a la temática abordada en este
momento, porque como quiera que sea, aquello que llamamos ciencia,
emana de la mente de las personas que crean conocimiento, el cual, entre
otros tantos propósitos, persigue dar respuestas a las diferentes
interrogantes que surjan en este contexto, o en cualquiera, que embargue
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alguna relación con el liderazgo reformador, en ese espacio cognitivo que
pretende hacer más fácil el entendimiento en concordancia con el mismo.
Atendiendo estas consideraciones, el investigador se apoya, en lo
planteado por Becerra (2010), puesto que el liderazgo reformador, no solo
reviste las características de emprendimiento, si eres emprendedor, eres un
líder, que debe llevar adelante productos, proyectos, solo que todos los
lideres no son iguales, de esa forma, y según el papel de una empresa
normal, un proyecto organizacional más o menos común, requiere de un líder
que persiga siempre nuevas alternativas, agregando valor, para todo ello,
este, debe saber con qué habilidades cuenta, además que podría hacer con
ellas, aprovechándolas en pro de su desarrollo personal, profesional y la
evolución de la organización en la que participe.
2.2 Cualidades del liderazgo reformador
Al respecto, podría inferirse lo ofrecido tanto por hombres y mujeres en el
entorno organizacional, más aun en la industria farmacéutica, donde se
podrían desarrollar diversas habilidades potenciadoras de procesos propios
en la empresa. Con el propósito de facilitar los ciclos de evolución personal,
profesional, con respecto a ello la estructura organizacional, debe tener la
capacidad de incluir, integrar, consensuar, unir y expandirse a través de la
cocreación de espacios de aprendizaje que fomenten el liderazgo reformador
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horizontal. Intentando comprometer los niveles de consciencia, lo que
permite ejercer el liderazgo con mayor presencia, el liderazgo de la reforma.
Para Becerra & Sánchez (2011), la dinámica del conocimiento presenta
un reto, cada organización tiene que construir la dirección del cambio dentro
de su estructura, debido a que cada una, tiene que prepararse para
abandonar todo lo que hace, es decir, requiere incorporar a la vida, diaria la
autosuperación continua, tendrá que aprender a explorar su conocimiento, a
desarrollarse y proponerse nuevos retos en función de superarlos.
En ese sentido, superar prácticas erradas, arriesgarse, apropiarse del
control sobre la marcha es una cualidad del ejercicio del liderazgo
reformador, en el proceso de gestión del conocimiento, es sin duda
imprescindible ser fuerte en los procesos de comunicación, desarrollarlos
para obtener buenos resultados, ya que sin una estructuración robusta en
torno a ésta, las construcciones alrededor de la misma, pueden perder
efectividad. Se trata no solo de analizar cómo llega, se procesa, se envía la
información, sino que también implica tratar de dilucidar la complejidad de las
relaciones humanas.
Igualmente, Becerra & Sánchez (2011), a propósito del liderazgo
reformador, exponen, que estos nuevos líderes, deben mostrar directrices
organizacionales innovadoras, más específicamente, estrategias para
adaptarse a las situaciones de cambio y una visión que, compartida con
todos los actores, conduzca a que estos actúen por iniciativa propia,
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favoreciendo las transformaciones, necesarias que requiera la organización,
en pro de mantener su vigencia en el mercado.
Así pues, la cuestión con el liderazgo reformador, es que éste, sea un
proceso dinámico en el que se tomen recursos establecidos para
acrecentarlos, en ello estriba la idea de la reforma, en la modificación y el
cambio que sorprenda, el que quizás muchos no acepten como la mejor
opción, pero es cualidad del líder reformador, hacer ver lo efectivo de sus
planteamientos personales, en torno a las estrategias planteadas con visión
reformista, nadie dijo que sería fácil ser líder, más allá de ello, instituir un
nuevo patrón al liderar, representa un reto psicológico, cultural, en el que
intervienen tanto las capacidades personales como la habilidad de saber qué
hacer con ellas, esta es una cualidad propia del reformador.
Para Becerra & Sánchez (2011), en una organización inteligente, los
líderes son diseñadores, administradores y maestros, garantes de construir
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar la visión, mejorar los modelos mentales
compartidos, es decir, son responsables de aprender, por consiguiente, el
liderazgo natural de estas personas dentro de una organización inteligente,
es el producto de una vida de lucha, energía, dialogo, esfuerzos para
desarrollar aptitudes de conocimiento, comunicación, para reflexionar sobre
los valores personales y ajustar la conducta personal a dichos valores.
Por consiguiente, el líder reformador, es temerario, pocas cosas le
asustan, tiene la cualidad de encontrar el valor en su interior para enfrentar
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circunstancias difíciles, y hacerlas fáciles a su modo, tiene también la
facultad de hacer más fácil para otros esas mismas circunstancias, cuando
se habla de cualidades en una forma de comportamiento que orienta el
proceder de un líder, se refiere a aquellos rasgos innatos en el proceso de
liderar, ser temerario, es entológico a ese líder del cual trata esta
investigación, como puede observarse estas cualidades están relacionadas
estrechamente a los procesos internos del mismo como persona, estas
pueden modificarse con el paso del tiempo o su evolución.
Según Becerra & Sánchez (2011), este liderazgo funciona desde la
óptica de la autodeterminación, para no depender de las indicaciones de un
supervisor, motivación al logro, para centrarse en las metas, poder positivo,
para mostrar fortaleza, autocontrol emocional, asertividad ante las
situaciones difíciles y adversas, capacidad de compartir demandas de
crecimiento personal, flexibilidad para aceptar a los demás, manejo de la
incertidumbre, del fracaso para superar lo desconocido, lo adverso.
Es por ello, que a la humanidad de forma constante le ha interesado
caracterizar, cualificar e identificar las formas de conducta que orientan el
accionar de un líder, puesto que cada uno es un firmamento propio en su
esencia, muchas veces se encuentran similitudes, o aristas comunes entre
unos y otros, algunas veces un líder motivacional muestra rasgos del líder
democrático, este último pudiera en otras ocasiones exponer características
del líder orientado a la tarea, sin embargo ya desde principios del siglo XX,
se habló de ciertos estilos de liderazgo, es necesario para la cultura mundial,
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conocer ante que patrones comportamentales se enfrenta, para poder
aprovecharlos al máximo.
Por otra parte Becerra (2010), expresa que la asertividad es un aspecto
relevante en el ámbito de este liderazgo, un ejemplo de ello podría ser,
alguna persona que no esté necesariamente en el tope de jerarquía para
ejercer el liderazgo, pueda contar con estrategias y habilidades para
responder a las situaciones que se le presentan en el día a día. Además esta
persona puede lograr inspirar una visión compartida, dándole vida a las
esperanzas, sueños de su grupo.
En relación con las implicaciones anteriores, cuando se habla de
liderazgo, bajo la forma que sea, siempre se esperará asertividad, porque un
líder moderno, jamás podría ser agresivo, ni ofensivo, la aspiración científica
al identificar distintas formas de liderazgo con relación a las nuevas posturas,
es encontrar aristas representativas y positivas, ya en el siglo XVIII y XIX se
abusó del rendimiento en los trabajadores, el siglo XX trajo consigo el
holismo, la comprensión de nuevas formas que lograron establecerse como
modelos de conducta, la asertividad, como el modo de hacer entender a
otros la postura propia sin agredir, es una cualidad per se en los lideres
modernos, entre estos se cuenta el líder reformador.
Según Becerra (2010), la asertividad es una competencia constante en el
desarrollo de los líderes, puesto que les ayuda a comunicarse, mostrando
ampliamente su potencial humano, para lograrla, se requiere el desarrollo de
un proceso de aprendizaje que puede ser largo pero no imposible, una
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persona es lo que piensa, sus pensamientos producen emociones. De la
manera que piensa, así siente, así reacciona.
En ese sentido, la asertividad como cualidad, genera un clima de
apertura, honestidad, transparencia, no entiende de limitaciones dadas por
las jerarquías, ni de temores, es el fluir de la comunicación lo que propicia un
clima asertivo en las organizaciones, el líder reformador entiende cómo lograr
esto, porque sabe cómo hacerlo, nació para eso, fue creado para ello,
cuando se dice que el líder fue creado para ello, se hace referencia a que las
cualidades de quien lidera, crecieron, evolucionaron con el tiempo y al
momento de ostentar el poder de dirigir pudo aprovecharlas al máximo.
En todo caso, Becerra (2010), expresa, que el liderazgo es simplemente
un rol que emerge en cualquier interacción social, es un proceso de mutua
interacción entre los miembros de un grupo. Está definido por un conjunto de
expectativas compartidas por el grupo. Generalmente, el grupo espera de un
determinado miembro comportamientos de líder, tales como el
establecimiento de metas, la selección de estrategias, la elección de
personas para tareas específicas, la evaluación de resultados y el
reconocimiento de los aportes de los integrantes.
Lo anterior, hace referencia al líder que gestiona una organización cuyo
contexto industrial o empresarial está cargado de cambios constantes en
donde la incertidumbre, la saturación de información, hacen complejo el
proceso de administrar los recursos humanos y lo que ellos generen, en ese
sentido, el líder que también haga las veces de gerente, debe ser capaz de
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poder orquestar la masa con sigilo, astucia, debatiéndose entre los errores
del pasado, los aciertos del presente, para así consolidar una visión
prospectiva de empresa, apuntándola en una escala positiva dentro de las
circunstancias cambiantes que le rodeen siempre.
Por otra parte Schaeffer (2002), sostiene que un reformador, demuestra lo
que es posible, desafía los convenios e intenta a toda costa hacer del mundo
un lugar mejor. Para el líder reformador, su misión es cambiar la industria en
la que es participe, es una cuestión de cambio en la reputación que pueda
ostentar el sector del que sea parte, también resulta ser un asunto de
confianza mutua, entre la masa y la organización que tenga la capacidad de
este poder dirigir.
Así entonces, el líder reformador, resulta inspirador, sin embargo en tal
escenario, no se percibe una inspiración atinente a la operacionalización de
obras propias por escaño, realmente, está orientada hacia la confianza en el
adalid, en múltiples formas y representaciones, este patrón comportamental,
es un complejo ciclo psicológico con impacto en realidades alternas a la
propia, por tanto, se distingue como arquetipo de confianza profunda, es un
ser capaz de escuchar, comprender, de forma asertiva, atender las
necesidades y aspiraciones externas, convirtiéndose en el centro de las
preguntas de quienes integren la organización.
Para Moreno, Granda & Camisón (2008), existe un sustrato común en
todos los liderazgos, por consiguiente en los lideres, el cual no es otro que la
responsabilidad, de manera más precisa, cualquier liderazgo, a propósito del
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liderazgo reformador, es un liderazgo responsable, puesto que responde a sí
mismo, ante sus colaboradores inmediatos, igualmente responden y se
responsabilizan ante la organización, también dan cumplida respuesta ante
la sociedad de la que son parte.
En esos términos, siendo el liderazgo reformador, una forma de conducta
que orienta el proceder de un líder, se entiende pues, que también tiene la
cualidad de la responsabilidad, es responsable, por cuanto no evade su
participación en los procesos, y ésta es activa, como se diría en líneas
anteriores, el reformador, no es un líder pasivo, que solo se hace notar
cuando se le solicita, es voluntario, proactivo, dinámico, está presente en
cada fase del proceso que tiene que ver con el dirigir a los grupos
organizacionales, sociales, culturales, políticos, por qué no, religiosos, no se
debe olvidar jamás, esta forma de liderazgo emergió de contextos religiosos
y políticos originalmente.
Según Moreno & otros (2008), una cualidad, o rasgo de los liderazgos
responsables, a propósito del reformador, es el autoconocimiento, quien
lidere, debe poseer un alto conocimiento de sí mismo, sus fortalezas y
debilidades, conociendo sus propios límites, estará en posición de liderar con
mayores garantías a la empresa, entendiendo sus limitaciones, siendo lo
suficientemente humilde para reconocerlas, tendrá mayores posibilidades de
construir equipos de colaboradores donde el no alcanza.
Como se señaló, el reformador, encontrándose en un contexto donde
existan diversos factores que pudieran limitar su accionar, tiene la cualidad
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de reconocerlo, enfocándose en identificar dentro de las filas de sus
colaboradores aquellos que si ostenten las fortalezas necesarias para hacer
frente a alguna dificultad que aunque él pueda desafiar, entienda que otro,
tiene mayores oportunidades de salir airoso, esto también destaca de forma
subrepticia, que el reformador tiene la cualidad de hacer concesiones dentro
de su equipo de trabajo.
Sin embargo, Moreno & otros (2008), plantean que los reformadores son
responsables, y ejercen su liderazgo, desde la exigencia misma de ser
estrictos consigo mismos, desde la más absoluta dedicación, siendo esta la
primera manera de despertar en los demás el respeto imprescindible para
liderar desde la responsabilidad, todo lo cual refiere al autoliderazgo, solo
quien es capaz de liderarse a sí mismo puede liderar a otros, estos
liderazgos empiezan con el liderazgo responsable en sí mismos.
En virtud de lo antes planteado, siendo responsables, los reformadores,
consiguen el respeto de sus colaboradores, quizás en ese preciso momento
estos se convierten en seguidores, como ya se ha dicho tantas veces en el
mundo, incluso, en este trabajo investigativo, no hay líder sin seguidores, una
de las cualidades que más exaltan en este apartado del respeto, es la
confianza, cuestión a la que se hizo hincapié en párrafos que preceden a
este, por lo tanto, el liderazgo reformador consigue el respeto así como la
confianza, entre todos estos aspectos se erige como un arquetipo moderno,
dotado para la movilización de masas sociales.
48
Para Moreno & otros (2008), otra cualidad del reformador responsable, es
la educación permanente, todo líder ha de tener una base de preparación,
seguramente, consolidada en los años de formación universitaria, a esta se
le podría añadir el aprendizaje que ha ido adquiriendo con la experiencia en
los años de trabajo, de esta forma, estos han mantenido a lo largo de su
trayectoria profesional una disposición abierta a aprender, actualmente, esta
cualidad, hecha hábito de aprendizaje se mantiene, por convicción del líder y
porque el contexto moderno así lo exige.
Resulta así mismo interesante, esta cualidad de apertura al aprendizaje,
los reformadores responsables, entienden que no lo saben todo, necesitan
nutrirse del conocimiento y la ciencia que florece en el mundo, en el
macroentorno, en el microentorno, así entonces, el proceso de liderar
apoyado en la aptitud, actitud reformista, reviste al líder con la cualidad,
quizás innata al aprendizaje constante, teniendo presente que el
conocimiento es tan escurridizo, que muchas veces no se sabe dónde acaba,
mostrándose también, una chispa de humildad, en el reconocimiento de no
tener en sus manos el saber completo del mundo.
Atendiendo estas consideraciones, el autor se apoya, en lo planteado por
Moreno & otros (2008), puesto que el liderazgo reformador, no solo reviste
las características de emprendimiento, innovación, comunicación, confianza,
respeto, es también responsable y consciente del conocimiento que ostenta,
de la información que en algunos momentos pudiera echar en falta, resulta
inmensamente interesante, como pueden de este mismo reformador,
49
desprenderse cualidades como el autoconocimiento, la apertura al
conocimiento nuevo, lo cual ofreció destellos de humildad, modestia,
franqueza, en ese mismo sentido, este liderazgo da muestras de sabiduría
en su interacción con los miembros de su equipo, de la organización.
2.3 Perfil del líder reformador
Usualmente, al hablar del perfil de alguna persona, con frecuencia en la
mente de muchos, se dibuja la figura de imágenes referenciales con las que
se identifique la temática abordada, sin intentar dar un giro a ello, se persigue
dibujar sutiles trazos, de cómo el reformador al ejercer el liderazgo se perfila
en las organizaciones modernas, los escenarios son prolíficos y profusos, su
importancia estriba en lograr de forma eficaz, la identificación de estos en las
organizaciones que pudieran estar presentes.
Como se puede inferir, al hablar de liderazgo reformador, tomando en
cuenta las referencias ontológicas, epistemológicas anteriores, estos son
seres, escrupulosos, poseen un profundo sentido del bien, del mal, así como
valores morales muy sólidos, son racionales, razonables, autodisciplinados,
moderados. Éticos en extremo, con el tiempo, vuelven extraordinariamente
sabios, juiciosos, al aceptar las cosas como son, adquieren un sentido
increíble de la realidad, sabiendo que hacer en cada situación, humanos,
inspiradores y tolerantes, la integridad, la rectitud, puede en muchas
oportunidades convertirlos en excelentes maestros morales.
50
Para autores como Streb (2001), este liderazgo, tiene la capacidad de
influir en el consenso necesario para efectuar cualquier tipo de reforma
institucional, suelen manifestar una confianza total en su propio criterio, y su
capacidad, ostentando una meta idealizada que proponga un futuro mejor
para el statu quo, cuentan también con la capacidad para exponer, aclarar su
visión en términos comprensibles para otras personas.
Las reflexiones anteriores, atienden cuestiones como la seguridad y la
tenacidad, rasgos de perfiles valerosos, estrategas, por lo general, estos
suelen conducir a grandes masas convencidas de su visión, alcanzan hacer
entender esta visión, por ello, logran conseguir seguidores leales, los cuales
comparten su perspectiva, esto resultaría provechoso para las
organizaciones emergentes, puesto que al no contar con una estela o historia
en el mundo corporativo, están habidas de estructuras orgánicas fecundas,
comprometidas con los fines empresariales.
Para Streb (2001), los reformadores cuentan con convicciones firmes en
torno a su visión, denotando un fuerte compromiso, manifestando enérgicos
deseos de asumir riesgos personales, su comportamiento suele ser
novedoso, según el entorno en que ejerza el desenvolvimiento de su
personalidad, fuera de lo convencional, quizás contrario a las normas,
paradójicamente, esta certeza en sus actos generan confianza y admiración
entre sus seguidores.
Por ello se hace necesario, destacar que el reformador que no esté
interesado en ordenar cambios y modificaciones al entorno, no es
51
reformador, cuando se habla de liderazgo reformador, se involucra en ello la
idea del cambio, el progreso de las ideas instauradas, reconocidas, es
necesario tener presente, que estos líderes vinieron al mundo con ideas
innatas, que apuntan a que las cosas deben mejorar en beneficio de la
gerencia y por qué no, el personal.
Continua Streb (2001), el reformador, en su apariencia debe ser la de un
agente de cambio radical, y no como individuos que vienen a mantener el
orden vigente, por otra parte, vale destacar que estos líderes son capaces de
hacer evaluaciones realistas de las restricciones ambientales, y de los
recursos necesarios para efectuar el cambio, y adaptar sus conductas de
acuerdo a estos.
Los temas tratados, están relacionados a rasgos de personalidad,
ecologista y realista, los reformadores, se manifiestan proclamadores de la
vanguardia, sin embargo, esto no les hace olvidar el entorno en que se
desenvuelven, así pues, realizan evaluaciones que involucren los recursos
naturales del espacio en que pudieran intentar el desarrollo de algún
proyecto, o alguna estrategia cuyo éxito de diversas formas estuviese
vinculado al desarrollo sostenible y sustentable.
A este respecto Solórzano (2010), expone que tiene que basarse en ideas
claras, ideas nuevas, revolucionarias, que impliquen los intereses del
conjunto de la sociedad nacional e internacional. Y está claro que los
intereses mundiales están en la multipolaridad, varios centros de poder
global, en ningún caso se plantea un solo centro de poder.
52
Sobre la base de las ideas expuestas, podría pensarse que el liderazgo
reformador, es un modelo organizacional del comportamiento humano
cosmopolita y diverso, que entiende los diferentes intereses de diversas
latitudes en el mundo, el reformador es solo un hombre, una mujer en el
mundo, que comprende, no está en soledad, por consiguiente, sus intereses
deben compaginar con los de su entorno, esto embarga rasgos de
personalidad que podrían llegar a ser muy severos en sus juicios, al mismo
tiempo que racionalizan todos sus actos.
Para autores como Loaiza (2012), pocas personas nacen con el don de
ser líderes, ser líder puede aprenderse y desarrollarse. Todos tienen la
posibilidad de hacerlo una opción en su vida. El apego a las estructuras
clásicas jerárquicas del liderazgo tradicional en las organizaciones estimula
la sumisión. Cualquier integrante de un equipo puede asumir la función de
líder. Todo líder necesita de unos seguidores, camina adelante, guía.
Se indica así mismo, que estos líderes en su perfil, no revisten solo aristas
positivas, la cuestión en liderar es comprender qué hacer con la influencia o
el poder que se logre sobre los colaboradores, seguidores en una
organización, de allí que no cualquiera que se autoproclame como líder, lo
es. Bien lo refiere el autor citado, el liderazgo es un don que puede florecer
en quien así lo decida y pueda hacerlo prosperar en sí mismo, por ello,
siempre existirán líderes, así como seguidores al respaldo de estos.
Por último Loaiza (2012), apunta que el líder está comprometido con los
cambios, es un modelo a seguir, proactivo, inspira, toma decisiones,
53
comunica. Para liderar conviene hacerlo con principios éticos, morales,
reconociendo, desarrollando a la gente en sus habilidades, capacidades,
siendo hábil en las relaciones interpersonales y demostrando coraje, entre
otras cosas.
En ese mismo sentido, mucho se ha dicho de las características y
cualidades de los reformadores con relación a la honestidad, rectitud, moral,
verdad, realismo, justicia, todos estos son conceptos, que orientados en
materia de liderazgo, forjarían un modelo edificante en las organizaciones
modernas, sobre todo, si fuera en aquellas donde la humanidad, la
espiritualidad hayan sido arropadas por el interés económico o capitalista del
siglo XXI. Lo anterior, persigue ser modificado con el ejercicio del liderazgo
abordado por esta investigación, en la reforma de patrones culturales, donde
se reconozca a la figura humana como el núcleo de los procesos
socioculturales en un mundo globalizado
Atendiendo tales consideraciones, el investigador se apoya, en lo
planteado por Loaiza (2012), puesto que el liderazgo reformador, no es
cuestión que cualquiera pueda abordar, ser reformador requiere de
cualidades, características innatas para poder forjarse en ello y que el
comportamiento florezca al punto de alcanzar respeto, confianza en sus
semejantes, convirtiéndoles en colaboradores o seguidores, la visión de un
reformista debe ir de la mano de la honestidad, el realismo, solo quien sea
realista en sí mismo, lograra generar una matriz reformista en las
organizaciones a nivel mundial.
54
2.4 Importancia del liderazgo reformador
El liderazgo reformador, es un fenómeno interesante, y objeto de estudio
floreciente, porque embarga las características positivas de aquellos que en
décadas anteriores se hicieran eco en las grandes organizaciones de la
historia, entre los que se cuentan el motivacional, transformacional, hasta
espiritual, en un principio su importancia estriba en el hecho de que tan lejos
puede llegar el actor organizacional al hacer suyo el comportamiento
reformador.
Según Zamora & Poriet (2008), las organizaciones están enmarcadas en
un contexto de continuos avances tecnológicos, se encuentran inmersas en
una economía global, con altos niveles de competitividad, incertidumbre,
estrategias de orientación, servicio al cliente, haciendo énfasis en el capital
humano. De modo tal, que exigen cambios de índole estructural,
principalmente de estrategias de trabajo orientados a la participación y
desarrollo de alianzas.
De igual manera, que como se mencionara en párrafos anteriores, el
liderazgo reformador, es aquel que establece relaciones apoyadas en la
comunicación y atención al capital clientela de las organizaciones, este,
relacionado al capital proceso e innovación, requiere de las cualidades,
características que el perfil reformador encumbra en su comportamiento, es
por ello que se hace interesante su estudio, en aras al entendimiento, así
como el establecimiento de su importancia en la esfera organizacional global.
55
Continúan Zamora & Poriet (2008), planteando que de este modo se
observa un cambio radical en el liderazgo de este momento, y el que se ha
venido utilizando para dar respuesta, soluciones a los problemas de épocas
precedentes. Romper estos paradigmas de la forma de trabajar en las
organizaciones. En este mundo hipercompetitivo, cambiante de inicios del
siglo XXI, así también en años subsiguientes, permitiría fortalecer a las
organizaciones para que generen innovadoras formas de cultivarse, nuevas
riquezas.
Con relación a lo antes expuesto, se establece la importancia de una
nueva tendencia en materia de liderazgo, las organizaciones del siglo XXI,
están creciendo, con ello acrecientan sus expectativas así como necesidades
de funcionamiento y progreso, los liderazgos del siglo XX están siendo
diversificados, evolucionando en nuevas formas de conductas que persigan
el holismo, la transdisciplinariedad, así como la generación de ontologías
novedosas, vanguardistas.
Según Noriega (2008), el nuevo milenio ha transformado las prácticas de
las organizaciones y con ello las habilidades o características que el actual
entorno empresarial demanda de los líderes. El líder de hoy debe poseer un
perfil muy distinto del de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en
mayor medida al control, la supervisión. A los líderes del siglo XXI se les
exige una preparación diferente, para poder atender las necesidades de las
empresas modernas.
56
Así pues, se insiste en que la época de cambios constantes, es el ahora,
el presente, los nuevos líderes, deben ser reformadores, acostumbrados al
cambio, la evolución, mucho se habla de progreso y crecimiento, pero es
necesario contar con la capacidad, fuerza, energía suficientes como para
poder afrontar los retos organizacionales que traen consigo en avance
tecnológico, el florecer científico, es momento de evaluar el macroentorno,
entender que más allá de un líder hay un universo de ideas que ameritan ser
exploradas, atendidas.
Para Ballina (2000), citado por Noriega (2008), todos los modelos de
liderazgo son susceptibles de mejorar, pero la única manera de saberlo es el
proponerlos, aplicarlos. Para que México se inserte de manera vanguardista
en el contexto mundial, deberá buscar modelos novedosos y pragmáticos en
lo social, lo político, lo económico, lo administrativo, que se adapten a
nuestras características culturales e históricas.
De igual manera, ya se ha hecho mención que comportamientos
reformadores, así como cualquier forma de liderazgo puede mejorar, de
hecho entre sus características y cualidades, se hizo mención a su gran
apertura al cambio, o la adquisición de nuevos conocimientos, todo lo cual
refiere al hecho en virtud de perfeccionarse en la gestión de sus destrezas,
habilidades, capacidades como persona, profesional, gerente, líder. En este
sentido, el liderazgo reformador, apunta su importancia en la lucidez que
muestra entendiendo que al desarrollarse en su gestión, prospera la
organización.
57
Por último, el autor se apoya, en lo planteado por Noriega (2008), puesto
que el liderazgo reformador, o cualquier otro que se intentará desarrollar en
las organizaciones modernas, debe ser aquel en donde la comunicación, la
interacción, sean procesos bien orquestados, apoyados en la realidad y la
razón, sin engaños de ningún tipo, en donde la confianza, el respeto, se
conviertan en el know-how de las empresas en que participen estos
reformadores actuales, sobre los que trata esta investigación.
3. Filosofía orgánica
El acontecer histórico, genera nuevo conocimiento, el ser humano y la
sociedad a la que este pertenece es incapaz de ser estático, en un mundo
cambiante, las organizaciones son matrices motiles que por su propia
naturaleza absorben toda ciencia que se produzca en el sector del que
hagan parte, así también, esto mismo ocurre en las distintas áreas que
conforman la estructura interna en ellas, en este sentido, se persigue
esclarecer en que consiste la filosofía orgánica, atendiendo quizás algunos
atisbos en su relación con otros preceptos doctrinales, su importancia y que
ocurriría en las organizaciones que no se preocuparan por exhibir la filosofía
propia que les identifique.
Para Orzuza (2011), a propósito de la filosofía orgánica en las
organizaciones cuánticas, en este mundo la uniformidad absoluta, la
predisposición son imposibles, vivir en un mundo cuántico, requiere que
58
cambiemos de hábitos. Se necesitaría dejar de describir tareas y en su lugar
facilitar los procesos. Habría que volverse experto en construir relaciones. En
la organización se debe tener la visión como centro, los valores como fuerza
impulsora.
En este sentido, puede observarse como la autora refiere que en la
estructuración de la filosofía orgánica se deben tener como pilares
fundamentales la visión y los valores organizacionales, tomando en cuenta el
desarrollo de nuevos escenarios que la modernidad arrastra consigo en aras
a la facilitación de procesos internos que edifiquen un núcleo enérgico para
la empresa en cuestión o de la que se forme parte.
Según Granell (1997), citado por Dávila, Galicia & Gómez (2011), afirman
que, se entiende por filosofía orgánica aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social. Esa interacción compleja de los
grupos sociales de una empresa está determinada por los valores, creencias,
actitudes y conductas, así mismo, Dolan (1997), citado por Dávila y otros
(2011), sostiene que filosofía orgánica, es la forma característica de pensar,
de hacer las cosas de una empresa.
Asimismo, toda organización ostenta un entramado diverso en el que
quienes forman parte de ella están influenciados por esta misma, normas,
valores, creencias, factores de identificación, entre otros por medio de los
que pueda confrontar retos y desafíos empresariales, es por ello que pudiera
pensarse que así como los valores, la misión, visión de una organización
forman parte de su filosofía orgánica, así también el clima organizacional, la
59
cultura organizacional encuentran un espacio en el amplio concepto de esta,
mismo que fuera abordado en la presente investigación.
Bajo esa misma línea González (2008), citado por Dávila & otros (2011),
afirma que la filosofía orgánica impulsa el desarrollo del compromiso del
empleado y provee un sentido al trabajo. En ese mismo orden, Chebaud
(2007), citado por Dávila & otros (2011), afirma, que esta filosofía per se, así
como una justa retribución no bastan, dando pauta para el análisis de la
misma, su aplicación de forma efectiva, para incrementar la productividad,
acrecentar, entre otras variables, la motivación, el liderazgo efectivo, el
compromiso con la organización.
Con relación a lo antes referido, es importante dejar claro, que la filosofía
orgánica no es un fenómeno simple que se desarrolla de forma programada
o incoada, es también, ciertamente un proceso complejo, que puede iniciarse
de forma espontánea, con la interacción entre los recursos psicológicos,
culturales, sociales y personales de los colaboradores, directivos, alta
gerencia en la organización, por cuanto en ella se involucra no solo lo
tangible de la empresa, a su vez aquello que venga de lo intangible puede
formar parte del concepto, filosofía orgánica.
Por su parte Dávila & otros (2011), continúan exponiendo que la filosofía
orgánica, pudiera decirse es la forma de hacer las cosas y pensar en una
empresa, resultado de las necesidades satisfechas o insatisfechas de un
individuo, así como las necesidades de la organización, la postura clara que
ostente el líder en el manejo de los recursos organizacionales, lo cual hace
60
pensar que las organizaciones tienen la responsabilidad en el manejo
efectivo de una filosofía orgánica incluyente, estructurando, coordinando las
necesidades propias, genéricas, para así lograr la meta base, que no es otra
más que la productividad.
Es por ello destacable, el hecho de que las organizaciones en la
estructuración o en la conformación de una filosofía orgánica propia que las
distinga, debe tomar en cuenta que los trabajadores traen consigo
experiencias previas a su interacción con la nueva empresa, en este sentido,
siendo conscientes de ello, es también importante tener claro que solo
identificando al colaborador con el pasado y las expectativas prospectivas de
la organización, podría hablarse de la coformación ontológica con la empresa
en materia de filosofía orgánica.
Según Muñiz (2005), citado por Franco (2012), la filosofía orgánica, es
como el sistema de valores, creencias de una organización. Ella está
compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes
somos, en que se cree, es decir, ideas, valores, cuáles son sus preceptos,
así como, conocer los compromisos y responsabilidades. En este sentido, se
pretende comprender a la organización en su esencia misma, esta,
considerada como un ente con identidad propia, requiere para su
florecimiento del entendimiento e identificación de sus miembros para que
así pueda evolucionar.
Al hacerse énfasis, en que la organización es un ente con identidad
propia, refiere al hecho de que esta debe ser comprendida, aceptada,
61
reconocida, la filosofía orgánica de una empresa, hace pensar entre otras
cosas, que esta última, tiene mucho que decir, tanto por agregar,
perfeccionar, desarrollar, las organizaciones son complejas, porque en ella
se condensan los interés generales, particulares, mismos que dan origen a
diversos procesos con distintos propósitos, a todo ello, se le suma el que
pueda tener principios, valores propios como ente universal, cuando se dice
que es un ente universal, se refiere a un universo profuso y profundo.
Con atención a lo antes expuesto, el autor se adhiere a lo planteado por
Dávila & otros (2011), quienes tienen posturas muy claras, no solo en cuanto
a lo que es ciencia cierta filosofía orgánica o los elementos que la conforman,
también, por el hecho de que relacionan tanto las necesidades de los
trabajadores como las organizacionales, sus planes, estrategias, propuestas,
proyectos, aspiraciones, ideales, con el propósito de estructurar una forma
de empalme entre estas, para que así se logre ostentar, mantener una
empresa productiva, firme, prospera. De allí el interés por el estudio de este
fenómeno, pudiendo con ello establecer su importancia, la cual radica no
solo en su contenido, también en la forma que es propuesta.
3.1 Elementos de la filosofía orgánica
Al abordar fenómenos de tan compleja naturaleza, para algunos, la forma
más fácil de entenderles es deconstruyéndoles, así entonces, en aras la
clarificación del contenido de la filosofía orgánica, es menester adentrarse en
62
aquellos elementos que forman parte de su estructura, comprendiendo
aquello que la constituye, permitiría encontrar razones en su importancia,
necesidad de haber y éxito. Por su parte Frances (2006), citado por Franco
(2012), señala que esta comprende, misión, visión, valores y estrategias.
A este respecto, el autor antes citado, establece de forma clara que la
misión, visión, valores y las estrategias empleadas por las organizaciones,
constituyen el entramado de su filosofía orgánica, en este mismo orden, se
esclarece de algún modo hacia donde debe dirigirse la atención en los
momentos en que se refiera a esta. Este conjunto de elementos, cada uno
por sí solo, no cumple un efecto transformador con mayores proporciones
que las esenciales, sin embargo, al ser agrupados, ofrecen la intervención
sustancial que define el espíritu de cada organización.
Por otra parte Pérez (2008), citado por Franco (2012), señala que la
filosofía orgánica, trata los valores, las convicciones filosóficas de los
gerentes encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso, misión, el
concepto general de su empresa, visión, como debe ser su empresa en el
futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa. Estos
tienden a ser elementos intuitivos, basados en los sentimientos, más que
analíticos, basados en la información.
Asimismo, el autor refiere, como dentro de tales manifestaciones, pueden
percibirse de forma clara cuestiones como la intuición, y percepción de los
gerentes o líderes como personas, quienes asumen, la carga que estos
factores oponen sobre las directrices estratégicas que se planeen,
63
desarrollen, ejecuten, es por ello, fundamental, que aquellos que orquesten
los hilos de la empresa, entiéndase, la alta gerencia administrativa,
operacional de la organización, tengan claros cuales son la misión, visión o
valores que se desprenden de la misma, con el propósito de llevar al mejor
estado su gestión empresarial.
Según Frances (2006), citado por Franco (2012), en la filosofía orgánica,
la misión, representa un concepto afín al de la identidad del individuo.
Además es la definición integral y permanente del área de actividad de la
empresa o corporación, si entonces, esta, determina no solo de que se trata
el contenido de la organización, también expone donde se desarrolla, es
decir, el entorno en el que esta desenvolverá, de forma libre el ejercicio de su
identidad como empresa.
Como se señaló anteriormente, las organizaciones ostentan identidad
propia, aquello que la refiere es la misión, en la filosofía orgánica, esta funge
como la descripción de quien es en si la empresa, también, el entorno en el
que esa identidad es ejercida, con ello entonces se expone como cada
organización en sí misma es un universo complejo, ostentado momentos de
luz y oscuridad, estas manifestaciones, son gestionadas por los gerentes o
líderes que hacen parte en la estructura orgánica, lo que a su vez imprime
un halo de naturaleza propia por cada organización. En tales términos, se
pretende abordar lo esencialmente relacionado a aquellos fenómenos que se
sucedan de conformidad con esta descripción.
64
Por su parte Pérez (2008), citado por Franco (2012), señala que aun en la
creación de la misión organizacional existen algunos requisitos, esta no debe
ser ni tan concreta, ni tan amplia, ajustarse a la normatividad vigente del
entorno en que se desarrollara de forma material la empresa, debe mostrar
un carácter dinámico, así como también, debe ser revisada de forma
periódica, a la vez, ser coherente con todos los elementos del plan,
definiendo a su vez, los principales campos de competencia.
En ese mismo orden, el autor expresa, como la misión en una
organización cumple funciones más que de forma, en ella se perfila el
contenido, propósito, campo de ejercicio en sus funciones, con algunos
rasgos de espíritu y ontología, con atención a la naturaleza de sus
competencias, siendo así, esta se constituye en sí misma un factor
determinante en la filosofía orgánica de la empresa, permaneciendo
congruente entre lo que se considera como imagen propia, igualmente
aquello que contiene en su esencia.
Igualmente Franco (2012), expone que teniendo una misión clara,
aquellos que conforman la estructura interna de la organización, deben
entender y hacer comprender, que funciones tiene su empresa, con qué
propósito existe, que razones encuentran para su participación en ella, a
quienes satisface, que satisface en su entorno, como logra saciarlo, entre
tanto, podría hacer mejor parte en ella, colmando aquellos vacíos que podría
la duda generar.
65
Con atención a ello, el autor, hábilmente expone, que no solo es cuestión
de formularse una misión como organización, que esta cumpla con todos y
cada uno de los parámetros preestablecidos para ello, no basta con que se
llenen los vacíos administrativos en la empresa, la influencia que sostiene el
fondo o la forma del concepto en sí mismo, es que mucho de ello complete
las frases que surjan en la mente de los trabajadores, miembros activos,
participes en mayor o menor escala, puesto que así se daría origen a una
filosofía orgánica congruente, lo que la haría más fuerte, menos
intrascendente.
A su vez Frances (2006), citado por Franco (2012), señala las
organizaciones necesitan un objetivo al cual dirigir sus esfuerzos. Para
definirlo deben preguntarse como desean llegar a ser en cinco a diez años.
Además se puede concebir como logro más global e importante de la
empresa en el mediano a largo plazo, debe servir de norte a las acciones de
sus miembros para mantenerlos motivados. Por tal motivo la visión, se puede
definir en tres dimensiones, posicionamiento, ámbito geográfico y alcance
sectorial.
Atendiendo a estas consideraciones, en la gestación de la filosofía
orgánica para cada empresa, una descripción positiva y breve de lo que esta
aspira alcanzar con el tiempo en su búsqueda del éxito, resulta
preponderante, así mismo es interesante como en la medida en que los
trabajadores echan a volar su imaginación en la generación de su visión
organizacional, también se identifican con la empresa, la hacen parte de su
66
gestión, otorgándoles identidad propia con relación a los planes futuros, esto
demuestra como tal concepto impacta en la originalidad de la ontología
correcta en la compañía.
Según Franco (2012), el posicionamiento define la ubicación de la
empresa en relación con otras similares. Esa ubicación va desde líder
absoluto hasta empresa reconocida. El ámbito geográfico puede ser local,
nacional, regional, continental o global. El alcance sectorial define la
ambición de la empresa en relación con el sector donde opera ya sea desde
segmentos de mercado o eslabones de cadena de producción.
Otra forma de contribuir al fenómeno, es planteando, como en este caso
lo hace el autor antes citado, donde el contenido de la visión en la
organización, influye con el entramado psicológico de la filosofía orgánica en
la empresa, sin embargo, la visión, no necesariamente es siempre cualquier
imagen aspiracional a futuro, sino de aquella expectativa de lo que realmente
se muestra definitivo para el destino organizacional, por cuanto debe surgir
de los objetivos estratégicos empresariales.
En ese sentido Blanchard (2007), citado por Franco (2012), señala que la
visión genera confianza, colaboración, interdependencia, motivación y
responsabilidad mutua para el éxito organizacional, esta debe ser definitiva a
partir de la misión, fines, valores, objetivos personales, así como el entorno.
En los tiempos actuales, esta se considera como el rumbo que debe seguir
toda organización, para alcanzar los objetivos previstos en un lapso de
tiempo determinado.
67
Lo más significativo de lo planteado por el autor arriba señalado es, que
establece factores de los que la filosofía orgánica se vale para sustentarse y
sostenerse, cuestiones como colaboración, motivación, responsabilidad
mutua, son aspectos que están vinculados de forma estrecha con el
entramado ontológico orgánico, ese conjunto de prácticas basadas en
creencias que son la razón de ser de la organización, representado así un
compromiso entre la organización, sus miembros y la sociedad.
Para Prieto (2007), citado por Franco (2012), una visión convincente
propicia una cultura organizacional sólida, en la cual se alinean las energías
de todos sus miembros, esto genera confianza, satisfacción del cliente, una
fuerza de trabajo pujante, comprometido con los objetivos de la empresa. En
ese mismo sentido, la visión influye sobre y dentro de la filosofía orgánica,
por cuanto dinamiza aspectos esenciales como aquello que atiende a la
energía interna en los trabajadores que conforman la empresa, en
consecuencia impacta a su vez en la cultura organizacional, otro elemento
que varios autores han indicado como ligados a la ontología abordada en
esta investigación.
Tratando de profundizar, el concepto de filosofía orgánica, se trae a
colación conceptos como energía grupal o general en la organización, esta
misma, en algunos casos es la que atiende los pensamientos, objetivos,
metas, y valores, que tiene una compañía como resultados formidables, en
ese sentido, los fines e instrumentos manejados para el logro de los
objetivos, se fusionan a aquella ideología de grupo, compartida por cada uno
68
de los miembros de la compañía, logrando que estos generen identificación
con la misma.
Con relación a ello Pérez (2008), citado por Franco (2012), considera que
la visión, es la imagen futura que una institución se propone tomando en
cuenta la realidad en la cual está inserta. Debe tener algunas características,
orientándose a las necesidades del cliente, considerando la dimensión
temporal, integradora, claramente alejada de la ambigüedad, positiva,
alentadora, realista, consistente, debe ser difundida interna y externamente.
Las evidencias anteriores, destacan que en la visión organizacional, se
proyectan aspectos que reflejan su importancia en la filosofía orgánica,
siendo esta la que refuerza el desarrollo de una empresa y las aspiraciones
de cada uno de sus trabajadores, todo lo cual está relacionado a la
planeación, los valores, las estrategias, aquello de donde parte el origen de
la organización, hacia donde desea llegar, esta ontología sobre la que versa
la investigación, se apoya en valores éticos, realistas como puede
observarse.
Según Ferrer & Clemenza (2007), citados por Franco (2012), en la
filosofía orgánica, los valores son el conjunto de enunciados que reflejan los
principios fundamentales bajo los cuales se debe manejar la empresa. Los
valores orientan a las personas, las transforman y cambian de conducta,
proporcionan el logro de la misión, visión, facilitan la conducción de los
cambios estratégicos, permiten identificar antivalores, aumentan la
productividad.
69
Asimismo, como plantean los autores arriba citados, estos valores,
embargan una influencia en la ontología abordada por esta investigación, por
cuanto los mismos ejercen cambios en la conducta de los trabajadores que
integran la organización, todo lo cual es parte también del contenido de la
misma filosofía orgánica, esto es fundamental en cualquier empresa, para así
verificar la forma en que se desarrollan dentro de cada trabajador, y el cómo
esto se relaciona con las expectativas propias de la compañía.
A este respecto, Pérez (2008), citado por Franco (2012), expone, que los
valores pueden ser clasificados en individuales, entre los que se destacan la
tolerancia, ética, empatía, proactividad, honestidad personal, desarrollo
personal, creatividad, innovación, trabajo en equipo, excelencia institucional,
liderazgo cooperativo, lealtad, disciplina laboral, mejoramiento continuo,
cultura emprendedora, compromiso social, y pluralidad.
De acuerdo con lo anterior, los valores que hacen parte de la filosofía
orgánica en la compañía, al ser generalizados se vuelven actitudes propias
en cada trabajador, lo que a su vez se traduce en conductas, esto como
consecuencia, conserva una relación estrecha con los resultados alcanzados
por la empresa. Como puede observarse, estos valores, emergen del interior
de los miembros que integran la organización, pero podrían ser reflejados en
los logros materializados por esta.
A su vez Frances (2006), citado por Franco (2012), considera que los
valores plantean el marco ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo
sus acciones. Los valores forman parte de la cultura organizacional,
70
establece los límites en los cuales debe enmarcarse la conducta de los
individuos pertenecientes a ella, tanto en el plano organizacional como en el
plano personal. Los valores son atributos de las personas, y de los grupos de
personas como son las empresas, que guían sus conductas, considerándose
deseables en sí mismos.
Resulta así mismo interesante, que dentro de la filosofía orgánica, deben
encontrarse los valores como elementos esenciales de esta, puesto que los
mismos, hacen referencia a factores cuyo origen está en la persona, en el
acervo emocional, cultural de cada uno, siendo así, recordando que son
personas quienes trabajan, forman parte de la estructura interna de la
empresa, es fácil comprender como entre estos valores y la filosofía orgánica
existen vínculos propios cuya naturaleza es similar.
Por otro lado Robbins (2004), citado por Franco (2012), señala que la
importancia de los valores en el estudio del comportamiento organizacional
estriba, en que estos tienden los cimientos para comprender las actitudes, la
motivación, además influyen en las diversas percepciones y conductas. Los
valores son convicciones básicas, un modo peculiar de conducirse o de
estado final de la existencia, es en lo personal, quizás socialmente, preferible
que su modo opuesto.
Al respecto, destaca el autor, que los valores, entre otras cosas, tienden a
ser expectativas compartidas de lo que puede ofrecer la realidad, a las
personas, y a la organización, es la idea común entre tantos trabajadores de
fomentar una identidad plural que se apoye en ideas aceptadas por cada
71
uno, en aspiraciones compartidas por todos los miembros que integran la
compañía, en este apartado, no se trata solo de los lideres, gerentes, o de
quienes estén dentro de la alta gerencia de la empresa, los valores, son un
gran concepto que concierne a todos por igual, así como ocurre con la
filosofía orgánica, es por ello que tales fenómenos se relacionan de una
forma que se explica por sí misma, aunque de manera compleja.
Por otro lado Frances (2006), citado por Franco (2012), expone que en la
filosofía orgánica, la estrategia puede ser definida en forma amplia o
restringida. La estrategia amplia, se refiere a la definición de los objetivos,
acciones y recursos que orientan el desarrollo de una organización,
restringida, se refiere a la combinación de medios, o plan de acción a
emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. Por
tanto, la estrategia adoptada, representa la mejor apuesta por cada
contendiente, pero nada garantiza su éxito.
En ese sentido, el autor, hace referencia a las actuaciones acometidas
por los miembros de la organización, con atención al planeamiento de metas
estratégicas, y las acciones que deben ser llevadas a cabo para su
consecución, esto refiere al hecho que de forma específica es que deben
proyectarse estas metas, tomando en cuenta el que puedan cometerse
errores que obstaculicen tales logros. Asimismo, la filosofía orgánica
adquiere importancia en ello, por cuanto está en su esencia persigue lo mejor
en su progreso propio y contundente como empresa.
72
Igualmente Frances (2006), citado por Franco (2012), considera que la
estrategia en el campo de la gerencia, debe ser flexible, estar sujeta a
modificaciones a medida que cambia la situación se dispone de nueva
información. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y
asignara los recursos de una organización, la lleva adoptar una posición
singular viable, basada en sus capacidades internas, anticipando los cambios
en el entorno, los posibles movimientos del mercado o las acciones de sus
competidores.
Partiendo de los supuestos anteriores, la estrategia se percibe como un
elemento plástico dentro del fenómeno al que atiende esta investigación,
puesto que su naturaleza es flexible y abierta, abarca tantos ámbitos como
sea posible, apoyada en las capacidades, oportunidades que ostente la
organización como el conjunto de miembros que la integran, corresponde
plantear que esta parte del propósito que se percibe en la filosofía orgánica,
donde cada logro alcanzado corresponde algún cambio en ella, puesto que
tanto metas como proyectos cambian continuamente.
A su vez Pérez (2008), citado por Franco (2012), considera que en la
filosofía orgánica, la estrategia es producto de un acto creador, innovador,
lógico aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación
de recursos, decisiones tácticas. El concepto de estrategia puede definirse, a
lo sumo, por dos perspectivas, desde la perspectiva de lo que una
organización pretende hacer o finalmente de lo que hace, asimismo señala
73
que existen dos factores, que determinan la estrategia, estos son,
ambiciones personales y valores personales.
De acuerdo con lo anterior, la estrategia en la filosofía orgánica, atiende
los valores personales, las aspiraciones particulares, allí es donde el
trabajador expone hasta donde es capaz de llegar en aras al alcance de
metas propias, sin embargo, retrotrayendo lo que fue planteado por diversos
autores en párrafos anteriores, dentro de la ontología que aborda esta
investigación, se manifestó que podría y era uno de los tantos propósitos que
ostentaba esta, lograr que los valores organizacionales fuesen compartidos
por los miembros que integraban la organización, así entonces, las
estrategias planteadas por los lideres atenderían valores identificados con la
empresa en cuestión.
Asimismo Franco (2012), plantea que en la filosofía orgánica, la estrategia
atiende el pensamiento estratégico, el cual es la coordinación de mentes
creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos, asimismo,
pensar estratégicamente, significa poseer una filosofía de gestión compartida
e internalizada por todos los miembros de la organización para estar claros
en saber quiénes son, en que creen, cuáles son sus preceptos,
compromisos, responsabilidades, basando todo ello en la misión, visión,
valores y estrategias que tienden a ser elementos intuitivos.
Así entonces, lo expuesto por la autora, anteriormente citada, es que en la
filosofía orgánica, fenómeno abordado por esta investigación, confluyen
74
elementos determinantes como la misión, visión, valores y estrategias
organizacionales, es decir, un conjunto de ideas, expectativas, conceptos,
compartidos por los miembros de la empresa, todo ello está orientado por los
valores, aspiraciones personales en cada uno, es por eso que el éxito de la
filosofía en cuestión está en lograr que tanto valores como expectaciones
organizacionales se transformen en los personales por cada trabajador
miembro en la compañía.
Con atención a lo anterior, el autor se adhiere a lo planteado por Franco
(2012), quien de forma acertada condensa mucho de las ideas planteadas
por los versados a los que se hiciera mención arriba, puesto que cuando se
habla de filosofía orgánica y los elementos que la integran, no se pueden
obviar aquellos que atienden al contenido esencial en la organización, estos
no son otros que la misión, la visión, así como los valores, las estrategias
planteadas, con ellos se atiende de igual forma, quienes son, a donde se
proponen llegar como empresa, se alistan los planes, proyectos que se
trazan organizacionalmente, las ideas o aspiraciones que compartidas
tengan en cuenta los intereses de la compañía en cada trabajador.
3.2 Recursos de la filosofía orgánica
En este momento, se aborda lo esencialmente relacionado a aquellos
recursos de los que el líder pueda echar mano en la formación, desarrollo e
implementación de la filosofía orgánica en empresas de las que forme parte,
75
para entonces, comprender de manera efectiva los procesos psicológicos
que se generan en el curso de este fenómeno, a este respecto, García,
Hernández & Medina (2012), refieren que la filosofía orgánica, ha dejado de
ser un elemento adicional o de simple estructura dentro de las
organizaciones, estos se han convertido en parte fundamental de las
mismas, así como la amalgama entre estas y todo el ambiente interno,
externo de la organización, trascendiendo, evolucionando junto con el medio
en que se desenvuelve.
En este sentido, lo que atiende a los recursos de la filosofía orgánica,
contempla aquellas formas de comportamiento que relacionados con los
elementos de dicha ontología, guardan correspondencia entre el accionar y
el resultado como consecuencia de este, puesto que tales factores surten
influencias positivas dentro del comportamiento humano, a la vez del
comportamiento organizacional, con atención al despliegue material de la
filosofía propia en cada empresa.
Para autores como López (2010), la confianza, sus procesos, en las
sociedades de la globalización, inmersas en el mundo empresarial,
organizacional, se han visto afectados, exigidos cada vez más por los
participantes y por la cada vez más frecuente profundidad e interacciones,
vínculos sociales entre ellas. Lo cual conduce a la multiplicación,
fragmentación, superficialización de las relaciones entre sus agentes con
notorias implicaciones en el incremento de la complejidad de sus estructuras,
de las formas de la organización.
76
Igualmente, puede entenderse como algunos factores del mundo actual,
cosmopolita, tecnócrata, dinámico, afecta la intimidad real de las
interacciones o relaciones sociales y humanas, puesto que al dejarse en
manos de los recursos tecnológicos el contacto entre personas, se pierde el
interés que pudiera embargar la comunicación propiamente dicha. Es por ello
que, resulta importante en el análisis, estudio, de fenómenos como la
psicología organizacional, valores organizacionales, clima organizacional,
cultura organizacional, por su puesto, filosofía orgánica en su relación con la
confianza.
En ese sentido, López (2010), continua afirmando, que desde el enfoque
sistémico, de las partes al todo, la confianza, permite, en algunos niveles
determinar, en cierta medida, precisar el rol a juzgar en la articulación, la
integración de las interacciones, sociales, en una sociedad, pero no admite
precisar con claridad, el papel en las organizaciones concretas. Dándole
paradójicamente de esta manera una acentuada trascendencia a la
incertidumbre radical, pero no una naturaleza matemática probabilística. No
obstante lo anterior, sus intentos de modelación deben ser investigados,
desde una orientación general de la dinámica no lineal.
Con relación a lo anterior, está claro que el autor expone, que la confianza
en las organizaciones actuales, es un fenómeno trazado no solo por factores
externos a la empresa, tecnología, globalización, innovación, es también,
intervenido por la misma compañía y quien haga las veces de líder en su
ejercicio, por ello, aun a sabiendas de que la organización no es factor
77
determinante en la reducción o incremento de la confianza, bien es participe
del ascenso o descenso de tales niveles, así como su connotación en las
cifras de medición producto de la investigación.
Continúa López (2010), exponiendo, que los líderes logran las
condiciones para que los componentes del equipo de una organización se
desempeñen mejor que la competencia, este desempeño es logrado gracias
a la generación de confianza mutua, confianza en el sistema, la confianza
exterior, la generación o más bien la construcción de confianza en el exterior
de las organizaciones. Las empresas ante una racha de fracasos e incluso
para un constante éxito, presentan un vínculo directo con un efectivo y
eficiente liderazgo.
Según autores como Web & Worcheel (1986), citados por López (2010),
sostienen que la ausencia de un mínimo de grado de confianza conllevaría
al mundo a un estado de constante miedo y paranoia, con la gente
preguntando continuamente los motivos, el comportamiento de otros. Sin
duda alguna, sin confianza, es supremamente difícil o casi imposible, gestar
un buen clima laboral en las organizaciones, la empresa, en la vida misma.
Con base a lo anterior, este autor destaca otros escenarios por los cuales
el estudio e investigación de la confianza en las organizaciones es de gran
importancia, por cuanto la misma influye en el perfeccionamiento de las
actividades propias gestadas por quienes formen parte de la estructura
interna, sin embargo, su ausencia, equivale al desequilibrio intrínseco, con
relación a los propósitos organizacionales propios por escaño, así como de
78
los procesos psicológicos que se generen y sucedan en el entramado interno
de la empresa.
Por su parte Cummings & Bromiley (1996), citados por López (2010), se
concibe la confianza como fundamento esencial de la eficacia organizacional,
siendo necesario construir un ambiente, clima para ella, en aras de evitar
malos entendidos entre las partes y pérdida de tiempo en actividades de
autoprotección, de justificación de las acciones ante los demás. La carencia
de confianza en las personas ocasionan síndromes de inseguridad e
incapacidad, manifestándose en rechazo a la influencia de sus compañeros o
líderes, situación que incide en el desgaste tanto de las personas como de la
organización.
Con referencia a lo anterior, se percibe como la confianza es un
fenómeno que impacta los procesos intrínsecos o extrínsecos de la
organización, así también, se relaciona con la eficacia organizacional, lo cual
atiende al perfeccionamiento, logro de los fines, propósitos que embargue la
compañía, de igual forma a los procesos que deben gestionarse para el
alcance de las metas propuestas, pudiendo observarse que esta posee
influencias sobre el know-how propio de la organización con relación a la
psicología organizacional, clima organizacional y la filosofía orgánica
esencialmente.
Para García & otros (2012), las organizaciones, sin duda, deberían
comportarse como entes que se desarrollen dentro de un todo, es decir,
requieren alimentarse de la investigación, para entender los defectos que
79
marcan su desarrollo, crecer, adaptarse a los cambios del ambiente en que
se desenvuelven, ya que los mismos, al ser vertiginosos, hoy, así lo exigen,
para esto, las organizaciones deben considerar atender los elementos que la
rodean y para el caso que nos ocupa la competitividad, ya que en la
actualidad están obligadas a la combinación de diferentes elementos que
generar los resultados esperados.
Atendiendo estas consideraciones, puede percibirse que las
organizaciones son un ente interdependiente a las influencias exteriores del
entorno en que se desarrollen, donde ejerzan sus funciones, lo cual hace
interesante el que las mismas, encuentren en las investigaciones científicas,
aportes que las hagan entender el contenido de los fenómenos que se
generan en el interior de las mismas, la relación que guardan entre sí, y las
consecuencias que estos ocasionan a las empresas según su naturaleza.
Continúan García & otros (2012), exponiendo que el concepto de
competitividad es amplio, está en constante evolución, lo que permite a las
organizaciones o empresas, ser más competitivas en el sector que se
desarrollen, por ello habría que identificar esos detalles en los que para
destacarse se tendrían que enfocar las mismas, lo cual es sin duda un factor
esencial de la filosofía orgánica en una empresa, puesto que esta se
encuentra mutuamente vinculada a la competitividad, así pues debe
conocerse plenamente, para la mejor toma de las decisiones.
Otra forma de contribuir al entendimiento de la competitividad y su
relación con la filosofía orgánica, es desglosando en contenido estructural en
80
los factores que se identifique una con otra, así entonces podría de alguna
forma determinarse cuán lejos se puede llegar en la gestión organizacional,
al apoyarse en estrategias que atiendan la evolución propia, con atención a
la capacidad de intervenir en escenarios de competencia global, como
fenómeno que hace parte de la ontología en la que se centra esta
investigación.
Igualmente García & otros (2012), apuntan que si bien es cierto que la
competitividad ha sido relacionada como indicador de bienestar para los
negocios o el comercio, sin duda que para ello, es necesario que se
conozcan los elementos que la integran, que se encuentren despejados y
precisos. Los tiempos actuales buscan no solo la especialización para
alcanzar una mayor competencia, también el entendimiento, con el propósito
de estar claros, para así obtener mejores resultados en su ejercicio.
Las evidencias anteriores, apuntan al hecho que las organizaciones
actuales al involucrarse en un mercado global y competitivo, deben adoptar
estrategias que se ajusten a la realidad del contexto en que se
desenvuelven, sin embargo, ello no significa que lo hagan de forma ingenua,
o idealista, es necesario que conciban un análisis de los elementos que
integran la competitividad. Su entendimiento estriba, en que para lograr que
de forma exitosa, objetiva los lideres tomen las mejores decisiones en aras a
la evolución en función de la competitividad, es necesario que sea un
concepto claro para aquellos que integren la alta gerencia en la organización.
81
Según Mejía, Alvarado & Serrano (2012), para poder ser competitivos son
necesarias las mejoras continuas, autoevaluación, superación profesional,
personal, dentro de un ambiente de confianza y fe. No se debe perder el
tiempo buscando culpables. Sino que se debe aprender de cada error,
debiendo planificar a largo plazo, comparándose con las empresas líderes,
aun si los resultados inmediatos son importantes, se deben considerar aún
más los de largo, mediano plazo para garantizar una atención constante a los
retos.
Lo más significativo en el párrafo anterior, es el que cuestiones esenciales
como autoevaluación, superación profesional, personal, dentro de un
ambiente de confianza, tengan una relación importante con la filosofía
orgánica, al punto de facilitar los procesos que atiendan la competitividad,
mis que funge como recurso del cual se vale el gerente en la implementación
de una ontología que satisfaga las necesidades propias de cada colaborador
así como las organizacionales.
Para Villareal & Villeda (2006), citados por García & otros (2012), la
competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de
un sector particular para alcanzar un crecimiento sostenido respecto a sus
competidores foráneos, y a nivel país será la capacidad para colocar su
producción en los mercados nacionales e internacionales, bajo condiciones
leales de competencia, traduciendo todo esto en bienestar para su población.
Llama la atención de lo expuesto por el autor antes citado, el reflejo de un
recurso como la competitividad, refiriendo que el mismo no solo atiende
82
procesos gestados y gestionados en una organización, sino que a su vez
interactúe con otras, u otras, según sea el caso, con el propósito de alcanzar
sus proyectos propios, en este contexto se percibe como en el desarrollo de
la filosofía orgánica intervienen la confianza con relación a la competitividad,
el desarrollo profesional como el personal entre otros.
Por otro lado Amoros (2007), la comunicación se ha convertido en la
herramienta potencial a emplear con los trabajadores que laboren en las
organizaciones, en el sentido que los motiva a trabajar al brindarles una
especificación clara acerca de lo que deben hacer y de que tan bien se
encuentra su desempeño actual, a partir de esto, cuales son los
comportamientos que debe adoptar para optimizar resultados.
En ese sentido, la comunicación se muestra o se percibe, como un
recurso de provecho multidimensional entre los trabajadores de una
organización, con relación a ella y al desarrollo de la filosofía orgánica,
puesto que en los procesos de gestión siempre surge la transferencia de
información, datos, entre otros elementos que procuran el cumplimento de
funciones por cada escaño, entre los miembros que integran la compañía,
quienes ejecutan los procesos productivos, administrativo inherentes a la
naturaleza de la empresa.
Prosigue Amoros (2007), en resumen la comunicación se convierte en un
instrumento necesario en la organización, tonel que se debe tener mucho
cuidado porque de la manera en que sea empleado, del modo en que los
individuos lo interpreten, sobre todo los trabajadores de las organizaciones,
83
depende muchas veces que se obtengan buenos resultados o no. Todo lo
cual está relacionado a la filosofía orgánica, por cuanto el desarrollo de la
misma en la compañía tiene entre otros propósitos, la consecución de metas
y objetivos organizacionales.
De acuerdo a lo anterior, la comunicación es un recurso esencial en el
desarrollo y perfeccionamiento de la gestión administrativa, productiva de la
compañía. En lo que también ostenta un vínculo estrecho con los procesos
humanos que convergen entre los trabajadores de la organización,
adecuándose al contexto real, así como a las necesidades u oportunidades
que se presenten. Al estudiar la filosofía orgánica, visto lo anterior, se hace
ineludible asociar la comunicación con esta, puesto que en esencia al
comunicarse los seres humanos comparten el universo personal que
amparan en su interior.
Por su parte Franco (2012), plantea que tener una comunicación
constante a través del dialogo abierto de manera horizontal y vertical con
todos los miembros de la organización, que sensibilice la importancia de la
filosofía orgánica, de esa manera la interrelación ayudara no solamente a
conocerla, internalizarla, también a ejecutarla, porque se identificaran con
ella, así mismo, podrán enfatizarse con los propósitos estratégicos de la
empresa.
Asimismo, se expone, según lo planteado en líneas superiores, que la
comunicación constituye en sí misma, un recurso de provecho y edificación a
los procesos gerenciales que formen parte de la filosofía orgánica, en función
84
de ello, es importante tomar en cuenta los elementos que la constituyen, así
como los actores que intervienen en ella, quienes echan mano de esta como
un erario que enriquecerá la gestión administrativa, productiva, o del
conocimiento.
Continua Franco (2012), exponiendo que las organizaciones avanzan
cuando se forman líderes que incorporan dentro de sus procesos
estratégicos de planificación una misión y visión clara, autentica, con
credibilidad, lo que constituye la base para ser comprendida ampliamente por
todos sus seguidores, ello estimula a las personas a trabajar juntas, para
reducir la distancia entre las mismas, lo cual se logra con la comunicación
eficaz, el reforzamiento de valores, actitudes a favor de la colectividad, todo
lo anterior, en resumen es la filosofía orgánica.
Es por ello determinante que, dentro del desarrollo e implementación de
una filosofía orgánica expresa, los procesos de comunicación sean liderados
de forma inspiradora, responsable e innovadora, apoyándose en los
elementos que la conforman, entre los que se cuentan misión, visión, valores
organizacionales, en ese sentido, esta ontología sería mejor aceptada,
lográndose la identificación de los trabajadores con la misma, aprovechando
tales escenarios se constituiría un contexto edificante, plausible con el
propósito, hasta con la naturaleza propia de la empresa.
Según Enciso & Perilla (2004), la comunicación, constituye el fundamento
esencial en la participación e interacción de los actores en los procesos de
trabajo y la solidez de la organización. Resulta casi imposible hablar de una
85
organización sin existir un proceso comunicativo. Es por eso que la formación
profesional debe constituir el desarrollo más provechoso en la construcción,
entrenamiento en esquemas de comunicación, desde la retórica hasta el
desarrollo de habilidades sociales que integren de manera armónica, la
negociación, el liderazgo en ella, pues todas las conductas que en estos
procesos se involucran, apuntan a la misma dirección de generar vínculos
que se enfocan hacia unos logros comunes dentro de la organización.
Con relación a lo anterior, se observa que la comunicación y los procesos
que se derivan de esta, son esenciales en la gestión de la filosofía orgánica,
del comportamiento de los miembros que integran la organización, así como
también del comportamiento organizacional per se, es por ello, que diversos
autores, coinciden en que al momento de estudiar la ontología abordada por
esta investigación, resulta insostenible el intentar dar respuesta a las
preguntas que se originen en ese recorrido, sin tomar en cuenta el contenido
de la comunicación, como recurso fundamental de la misma.
Por otro lado Soberanes & De la Fuente (2009), apuntan, que el
compromiso organizacional, así mismo, la alineación del factor humano,
definen las relaciones existentes, entre los empleados y los directivos de la
organización para la cual trabajan, identificando que genera las causas, por
ende las consecuencias de cada uno de ellos en su quehacer dentro de un
marco de gestión estratégica. Toma una estructura orientada al cumplimiento
de la misión, la visión de la organización, así como también, sus beneficios.
86
Con respecto a lo anterior, el compromiso, se destaca entre los demás
recursos de los que se vale la filosofía orgánica para prosperar, florecer, por
cuanto este, establece la forma en que se desarrollaran las relaciones
interpersonales, sociales, humanas, entre los trabajadores y líderes dentro
de la organización, cabe destacar, que con atención a una ontología de
gestión expresa, generalmente existiría una suerte de orientación al modo en
que deben ejecutarse las funciones según el escaño o la naturaleza del
cargo.
Para Meyer & Allen (1991), citados por Soberanes & De la Fuente (2009),
definen el compromiso organizacional como un estado psicológico que
caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual presenta
consecuencias respecto de la decisión para continuar en una empresa o
dejarla, este, puede ser dividido en tres componentes, afectivo, de
continuación, así también, normativo. De esta forma el compromiso puede
tener su origen en el deseo, la necesidad o el deber de permanecer en una
organización.
Con atención a lo planteado por los autores anteriores, se expone de
forma expresa, que el compromiso, en la filosofía orgánica, constituye una
respuesta psicológica de los trabajadores hacia los elementos afectivos y
materiales que sostenga, le vinculen con la organización, en ese sentido,
podría hablarse de factores actitudinales, comportamentales que en su
contenido esta condensado no solo el acervo propio de cada miembro como
persona, sino también, aquello que la empresa haya ofrecido en su relación.
87
Entre tanto Betanzos & Paz (2007), plantean que el compromiso
organizacional es el vínculo que establece el individuo con su organización,
fruto de las pequeñas inversiones realizadas a lo largo del tiempo. Según
esto, la persona continua en la organización porque cambiar su situación
supondría sacrificar las inversiones realizadas. El compromiso es una
variable actitudinal donde se refleja la liga afectiva entre el trabajador y su
organización, donde además se presenta el triple componente cognitivo,
afectivo, comportamental.
Atendiendo a estas consideraciones, se observa, que el compromiso,
como recurso para la filosofía orgánica, es entendido como aquel marco que
establece la respuesta comportamental, actitudinal de los trabajadores,
colaboradores en una organización, con relación estrecha a lo que cada uno
haya entregado a esta a lo largo del tiempo, es percibido también como el
resultado de alguna forma de inversión emocional entre la compañía y sus
miembros. De lo anterior puede destacarse que este se fundamenta tanto en
lo hecho por la empresa como lo replicado por el trabajador.
Según Fernández & Baeza (2004), la compensación, lejos de jugar un rol
meramente instrumental, se constituye más bien en un factor determinante
de la existencia misma de la organización. La forma de diseñarlas y dirigirlas,
debe satisfacer los objetivos de alineamiento estratégico, equidad interna,
competitividad externa, dirección del desempeño. Existe una estrecha
relación entre psicología y compensación, al ser esta última la forma
predilecta en que las empresas valoran el aporte de sus trabajadores.
88
En ese sentido, la compensación se constituye como uno de los recursos
fundamentales de la filosofía orgánica, puesto que al estar tan relacionada
con la existencia misma de la empresa, se infiere que desde el origen de la
organización, recursos como la compensación son inherentes a esta, se
estaría hablando entonces en esta caso, de erarios entológico propios de la
filosofía orgánica, sin los que no podría ser viable el progreso de dicha
ontología, menos aún el florecimiento de la organización en un contexto
realista y material.
Igualmente Fernández & Baeza (2004), aseguran, es necesario
comprender las compensaciones, sus efectos emocionales y motivacionales
en las personas, como antecedente causal del fomento de desempeños
laborales alineados con las metas organizacionales, así como también con la
satisfacción hombres, mujeres, entiéndase, trabajadores. Esta misma en su
haber, revela un doble sentido, tanto como satisfactor de necesidades
básicas, como motivante en relación al logro de las metas, igualmente el
reconocimiento asociado a ello.
En consideración a los planteamientos anteriores, se contempla a la
compensación como uno de los recursos en los que la filosofía orgánica,
descubre fuerza para su aplicación y progreso, con atención al hecho de que
la misma refuerza los procesos psicológicos que tienen origen en los
trabajadores que hacen parte de la estructura organizacional, así mismo,
atienden lo emocional, motivacional, humano, material, en ello la ontología
de gestión, misma en la que se apoya esta investigación, encuentra la
89
oportunidad de identificar a sus miembros con la naturaleza de la
organización misma.
Por su parte Hopenhayn (2001), citado por Fernández & Baeza (2004), es
fundamental para la identidad personal el asignar un sentido significante al
trabajo propio, lo que se torna particularmente importante en una sociedad
donde el trabajo se constituye en la principal forma de correlación con el
mundo. Relacionar las compensaciones personales con el sentido
estratégico y la finalidad de una organización, permite a las personas
sentirse parte de la misma, comprender qué valor le asigna la empresa a su
contribución, sentirse estimado e importante como persona que aporta,
reencuadrando la motivación personal hacia la compañía.
Igualmente, en el abordaje profundo del contenido, lo atinente a la
valoración personal del trabajador, la filosofía orgánica pudiera por medio de
la compensación, posibilitar a los colaboradores la forma de relacionarse con
su empresa, contextualizándose en el contexto vívido, lo cual facilita los
fenómenos organizacionales y personales, el modo en que pudiera
desarrollarse la identidad, autoapreciación, donde procesos como la
motivación, satisfacción, e identificación, encuentran origen gracias a una
compensación bien conducida.
Continúan Fernández & Baeza (2004), afirmando que la compensación,
constituye un medio privilegiado para construir valores en la práctica
organizacional, al ser uno de los vínculos más significativos entre persona y
organización, puesto que con ello se reconoce la participación de los
90
trabajadores en línea con las metas organizacionales, administrándose,
comunicándose, los criterios en que este se basa tanto con claridad como
con transparencia, respetando el vínculo individual, así también, el colectivo,
de las relaciones entre personas, así como colaboradores.
Así entonces, al considerar los planteamientos anteriores, puede inferirse,
que la compensación logra alinear los valores organizacionales con aquellos
que tengan origen en cada uno de los trabajadores de la empresa, en ese
orden de ideas, es claro que la misma se constituye como un recurso
esencial para la filosofía orgánica, puesto que desarrolla entre otros
elementos, los valores organizacionales de la compañía, en su desarrollo,
implementación y progreso, con el propósito de cumplir propósitos generales
propios, a la par de mimetizarlos con los que emerjan de la psique de cada
trabajador, colaborador, cualquier otro miembro que integre la organización.
Por su parte Frincke (2007), citado por Dávila & otros (2011), afirma que
los factores clave del éxito en la filosofía orgánica, su implementación, son
las compensaciones para los empleados, los beneficios otorgados, la
seguridad a no perder el empleo, un equilibrio entre el trabajo y la vida, así
como una comunicación efectiva con los niveles de supervisión, con relación
al desarrollo, progreso, de los procesos organizacionales, que atienden el
comportamiento humano, así como el comportamiento organizacional.
Asimismo, la compensación, es considerada de diversas formas como un
recurso válido en el desarrollo de la filosofía orgánica, en ese mismo orden
de ideas, se expone el hecho de que las organizaciones logran avanzar al
91
siguiente nivel corporativo, gracias a la mejor implementación de la ontología
de gestión que más les favorezca, esta no podría sucederse sin erarios
entológico como la compensación, entre otros, sin embargo, lo anterior
refiere a que los trabajadores se relacionan de una mejor forma cuando se
sienten relacionados de manera efectiva con la empresa en la que trabajan.
Apoyado en los planteamientos anteriores, el autor se identifica con lo
establecido por Frincke (2007), citado por Dávila & otros (2011), puesto que
el mismo no solo condensa recursos como la comunicación o la
compensación en sus postulados, afirmando que son clave del éxito en la
implementación de esta filosofía, así mismo, ofrece otras aseveraciones,
como la identificación, a la par de la relación que prospera entre el trabajador
que forma parte de la organización con esta misma, fundamentándose en los
procesos internos, refiriéndose al aporte significativo que ofrece el equilibro
entre la vida y el trabajo, lo cual atiende la felicidad de los trabajadores y el
alcance de propósitos propios de la compañía.
3.3 Ausencia de filosofía orgánica
En este sentido, habiendo abordado algunas aristas concernientes a la
filosofía orgánica, vale considerar que sería de las organizaciones modernas
que se negaren o ignoraren la gestación y desarrollo de una filosofía
orgánica que les identifique, pudiéndose comprender cuales serían las
consecuencias negativas, por así decirlo, en tales escenarios donde la alta
92
gerencia intente orquestar una empresa sin mayores consideraciones a la
ontología o la episteme generada por las ciencias sociales, administrativas,
políticas.
A este respecto, Todd (2001), citado por Dávila & otros (2011), señala que
una ausencia de filosofía orgánica genera una afectación en las cadenas de
suministro, pues definitivamente se afectan las relaciones de la organización
con sus clientes pues por una mala planeación y programación productiva. El
costo de las transacciones aumenta dramáticamente si las relaciones de los
compradores tanto como la cadena de suministros no son manejadas con
efectividad, así la inercia de un mal manejo impide que la compañía genere
órdenes productivas dentro del proceso.
Llama la atención, como al hablar de filosofía orgánica siempre se está en
presencia de fenómenos complejos, esta circunstancia estriba en el hecho de
que todo comportamiento que se califique de humano u organizacional,
posee rasgos psicológicos y espirituales que le agregan complejidad, esta,
puede ir de lo más claro, a lo más oscuro, el reconocimiento de estos dos
escenarios, facilita el entendimiento en el desarrollo de los procesos que se
susciten en la estructuración de una filosofía para cada empresa de la que
esté hablando.
Para Miha & otros (2007), citados por Dávila & otros (2011), la ausencia
de filosofía orgánica efectiva, genera problemas relativos a la gestión de
procesos empresariales, bajo rendimiento global y una visión débil del
proceso de negocio. Esto atiende lo relacionado al liderazgo de los procesos,
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así como la forma en que este se resuelve, de alguna manera se
corresponden la gestión de los procesos con demostraciones personales,
psicológicas en la estructura interna de la organización.
Así pues, siempre que se hable de ausencia de la filosofía orgánica,
resultara inevitable hacer alusión a la falta de desarrollo de procesos que
atiendan la participación activa de los trabajadores e integrantes de la
empresa, puesto que ellos constituyen el factor humano en la organización,
por cuanto son responsables de las actividades de gestión que consistan en
la comunicación, sinergia y perfeccionamiento de procesos de intercambio o
negociación para los cuales es necesario cubrir propósitos de productividad,
progreso.
Sin embargo para Dávila & otros (2011), la ausencia de filosofía orgánica
escrita, no siempre habla de un desequilibrio absoluto en la organización, ya
que se pueden encontrar empresas perfectamente estructuradas que no
cuentan con una filosofía organizacional clara y definida, pero sus
integrantes muestran niveles de compromiso alto con estas, generando
excelentes resultados orientados a la productividad.
Sin duda, fenómenos abordado en el párrafo anterior, hacen hincapié en
factores esenciales como la voluntad, este interés en desear atender las
funciones propias de su ejercicio administrativo, en querer hacer, e intentar
gestionar, cumpliendo a cabalidad con los procesos y procedimientos
internos en la organización de la que se forma parte. En ese mismo sentido,
la filosofía orgánica se apoya de gran forma, en factores motivacionales
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internos en los trabajadores, colaboradores, seguidores, a la par de los
cambios que estos generan en ellos, siendo capaces de lograr en presencia
de tales estímulos.
Por último, el investigador se adhiere, a lo planteado por Dávila & otros
(2011), puesto que comparte su postura, cuando afirman que aun sin la
existencia de una filosofía orgánica escrita, pueden observarse fenómenos
que esta genere, todo lo cual hace pensar que la filosofía en cuestión, no
necesariamente debe manifestarse como un manual expreso, en el que se
dispongan sus postulados, también, pueden abordarse otros escenarios, que
sin duda, estén relacionados a ella, y por consiguiente se aborde los
procesos que esta atienda, esencialmente hablando.
3.4 Éxito de la filosofía orgánica
Al hablar de éxito, se toman en cuenta diversas perspectivas, lo que
pueda ser éxito para la organización en algunos aspectos pudiera traducirse
en éxito para el trabajador que en ella participe, mucho puede decirse al
respecto, sin embargo, en la búsqueda del conocimiento, es necesario contar
con las posturas de diversos autores para poder establecer cuando es
materialmente posible saber que se está en presencia de una filosofía
orgánica exitosa.
A este respeto Dávila & otros (2011), sostienen que el desarrollo de una
plantilla de personal con alto nivel de compromiso es el resultado de una
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implantación adecuada de una filosofía orgánica para obtener resultados
deseados y trascendentales, los cuales generalmente están relacionados a
esta, teniendo como consecuencia una cultura organizacional que refuerce
los objetivos planteados por cada empresa. Existen organizaciones en las
que no hay definiciones precisas de filosofía orgánica, aun así se observa
fuerte compromiso de los empleados para con esta, de igual forma hay
empresas con fuertes inversiones en el programa de filosofía orgánica, así
también, empleados que no manifiestan compromiso con su empresa.
Atendiendo a estas consideraciones, es fundamental entender que la
filosofía orgánica en una empresa y su éxito, no dependen tanto de la
inversión monetaria que en ella haga la alta gerencia de la organización, es
también un sinnúmero de factores, que en sinergia se fusionan para que los
trabajadores, quienes a final de términos son el motor de la organización,
demuestren un fuerte compromiso con su empresa, una enfatizada
identificación con los fines, metas que esta tenga propuestas,
estableciéndose estrategias organizacionales que aun atendiendo las
necesidades de la industria, asimismo muestre interés por el factor humano
en la organización.
En torno a ello Dávila & otros (2011), sostienen que desarrollar una
filosofía orgánica no es tarea fácil, ya que se requiere cubrir varios factores
trascendentales que incluyen valores, necesidades, metas, entre otros
aspectos esenciales tanto para los empleados como para la organización.
Una vez generada una filosofía orgánica dependerá de los líderes de la
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empresa que funcione o no, dicha filosofía, generando así una cultura
organizacional, de productividad o de supervivencia.
Este esfuerzo debe, sin dudas, apoyarse en el significado de los valores y
principios que como organización se ostenten, desarrollando un sentido
compartido entre el espíritu mismo en la empresa como en aquel que impulsa
a sus trabajadores, a levantarse día a día para llevar a cabo las labores que
comprenden el ejercicio de su cargo, así entonces podría hablarse de
estructuras reales que permitan apreciar de diferentes enfoques el desarrollo
de fenómenos organizacionales como clima organizacional, liderazgo,
motivación, incentivos laborales, servucción, cultura organizacional y muchos
otros.
Por otra parte Fuentealba (2006), citado por Dávila & otros (2011),
sostiene que la adaptación al cambio, es uno de los principales factores
clave para la implementación efectiva de la filosofía orgánica, el análisis de la
adaptación al cambio dentro de las organizaciones, es un punto importante,
ya que si se toma la premisa del cambio, como una constante en el mundo,
se puede tener procesos organizacionales más productivos. Lo que hoy
puede funcionar de una manera, realmente el día de mañana no sabemos
que pueda funcionar, por ello se puede puntualizar como una hipótesis
importante el manejo de la adaptación al cambio.
Estas razones, hacen pensar que así como ocurre en otros fenómenos
organizacionales, el cambio, es un factor determinante en el éxito de la
filosofía orgánica y su implantación, lo cual tiene mucho sentido, puesto que
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según lo planteado por los autores antes citados, las organizaciones en
constante cambio o movilización en tiempo, espacio, no contará siempre con
los mismos escenarios sociales, económicos, por mencionar algunos, así
pues, aquella estrategia que funcione en cierto momento, no necesariamente
fungirá de la misma forma en otro, por ello, la filosofía orgánica en su
instauración debe considerar tantos ángulos como sean posibles.
Al mismo tiempo Gregory & otros (2009), citados por Dávila & otros
(2011), indican que, si la organización enfatiza en la cultura de grupo se
genera efectividad organizacional, las organizaciones con un balance cultural
fuerte generan altos niveles de efectividad, no siendo así, las organizaciones
con un balance cultural débil. La cultura de grupo tiene una fuerte relación
con el clima generado por la satisfacción de los trabajadores y por ende con
sus actitudes así también, su desempeño.
Con respecto a lo anterior, nuevamente se destaca la relación entre
fenómenos de naturaleza similar, aunque distintos en su complejidad,
estableciendo el autor de forma expresa, como existe un vínculo con la
cultura organizacional y el éxito de la filosofía orgánica en las
organizaciones, enfatizando que este dependerá de la fuerza que se
manifieste la cultura de la empresa, al invertir energías, esfuerzos en la
materialización de una cultura organizacional fuerte, esto se traducirá en una
filosofía orgánica trascendental en el sector industrial al que pertenezca la
empresa en cuestión.
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Por último, el autor se adhiere, a lo planteado por Gregory & otros (2009),
citados por Dávila & otros (2011), puesto que comparte la idea de que
ambos fenómenos, tanto filosofía orgánica como cultura organizacional están
vinculados de forma estrecha, que uno depende del otro, sin embargo,
demostraciones de esta índole, llámese clima organizacional, cultura
organizacional, identificación, liderazgo, compensación, entre otros del tipo
psicológico y social, son extensiones de la filosofía orgánica, en
consecuencia podría decirse que filosofa orgánica es el todo, que arropa
cada fenómeno que emerja, del que se tenga conocimiento en la actualidad,
como del que se origine o identifique en ontologías futuras.