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MEMORIA EFQM CONCEPTUAL

Marzo 2016

MUTUA DE ANDALUCIA Y DE CEUTA Mutua Colaboradora con la Seguridad Social, 115

V e r s i ó n 1.1

ÍNDICE

Índice

Glosario de Términos

1 Información Clave 1-6

2 Agentes Facilitadores 7-21

1 Liderazgo 7-9

2 Estrategia 10-12

3 Personas 13-15

4 Alianzas y Recursos 16-18

5 Procesos, Productos y Servicios 19-21

3 Resultados 22-35

6 Resultados en los Clientes 22-25

7 Resultados en las Personas 26-28

8 Resultados en la Sociedad 29-31

9 Resultados Clave 32-35

Anexos

V e r s i ó n 1.1

GLOSARIO DE TÉRMINOS

ACC Acciones BV Bureau Veritas Certification CATA Cese Actividad Trabajadores Autónomos CC Contingencia Común CCS Comisión de Control y Seguimiento CD Comité de Dirección CET Código Ético CG Comité de Gestión CI Comisión de Igualdad CM Corporación Mutua CP Contingencia Profesional CR Corporación Rama DA Dirección de Área DAM Dirección Atención al Mutualista DAG Dirección Adjunta a Gerencia DAFO Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades DC Diccionario de Competencias DCMAPR Dirección Calidad, Medioambiente y Prevención Riesgos DEF Dirección Económico Financiero DG Dirección Gerencia DGOSS Dirección General de Ordenación de la Seguridad Social DT Dirección Territorial E Estrategias ECL Encuesta de Clima Laboral EGD Evaluación Global del Desempeño EP Ergonomía y Psicosociología Aplicada GI Grupos de interés HI Higiene Industrial IGSS Intervención General de la Seguridad Social ITE Instrucción Técnica JD Junta Directiva LE Líneas Estratégicas LCSP Ley de Contratos del Sector Público LOPD Ley Orgánica de Protección de Datos LPS Líderes Procesos y Subprocesos MA Medioambiente MESS Ministerio de Empleo y Seguridad Social

MF Memoria de Formación MPRO Mapa de Procesos MSGI Manual Sistema de Gestión Integral MVV Misión, Visión y Valores OE Objetivos Estratégicos PA Planes de Acción PCE Plan de Comunicación Externo PCI Plan de Comunicación Interno PE Plan Estratégico PG Plan de Gestión PI Plan de Igualdad POLIN Política Integral de Gestión PRL Prevención de Riesgos Laborales Proceso AJ Asistencia Jurídica Proceso AM Atención al Mutualista Proceso AQ Asistencia Quirúrgica Proceso COM Compras y Contrataciones Proceso CP Contingencia Profesional Proceso DP Desarrollo de Personas Proceso EF Económico Financiero Proceso GAA Gestión Ambiental y Accesibilidad Proceso GI Gestión Integral Proceso RSC Responsabilidad Social Corporativa Proceso SIT Sistemas de Infraestructuras Tecnológicas Proceso SMI Sistemas de Mantenimiento de Infraestructuras PROTO Protocolo PF Plan de Formación PS Procesos y Subprocesos PyE Política y Estrategia QRSA Quejas, Reclamaciones, Sugerencias y Agradecimientos QRSAC QRSA + Comunicaciones Externas RSC Responsabilidad Social Corporativa RSD Revisión del Sistema por la Dirección SDT Subdirección Territorial SG Sistema de Gestión SGI Sistema de Gestión Integral SPA Servicio de Prevención Ajeno Subproceso GCC Gestión Contingencia Común Subproceso PE Prestaciones Económicas Subproceso PC Prevención Cuotas ST Seguridad en el Trabajo TC Tribunal de Cuentas VS Vigilancia de la Salud

A

B

C

D

E

G

H

I

J

L

M

O

P

Q

R

S

T

V

INFORMACIÓN CLAVE

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MEMORIA EFQM – INFORMACION CLAVE

1.1 HECHOS Y DATOS

NOMBRE Y ESTRUCTURA

Mutua de Andalucía y de Ceuta nº 115, en adelante CESMA, una asociación de empresarios, de naturaleza privada, sin ánimo de lucro, cuyo objeto es colaborar con el Ministerio de Empleo y Seguridad Social, en adelante MESS, en el desarrollo de las actividades de la Seguridad Social.

La legislación específica que básicamente afecta a la Mutua viene contenida en el Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social (RDL 1/1994 de 20 de Julio), la Ley 35/2014, de 26 de diciembre, por la que se modifica el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social en relación con el régimen jurídico de las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social y Real Decreto 1993/1995, de 7 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento sobre colaboración de las Mutuas de Accidente de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social .

DIRECCION , EMPLEADOS E INSTALACIONES

En la actualidad CESMA cuenta con un total de 14 centros de trabajo distribuidos por toda la Comunidad Autónoma de Andalucía y Ceuta, siendo su ámbito de actuación Nacional y disponiéndose su sede central en la Ciudad Autónoma de Ceuta. El equipo de CESMA está formado por 199 personas, de las que el 53% son hombres y el 47% restante mujeres. Las personas cuentan con una alta cualificación, destacando que más del 50% poseen titulación académica de nivel medio o superior.

El 62% del personal pertenece al área administrativa (1 Dirección Gerencia, 1 Dirección Adjunta, 7 Directores de Área, 10 Directores Territoriales, 8 Subdirectores Territoriales, 4 Abogados, 3 Informáticos, 4 Técnicos de Prevención y 86 Personal Administrativo), mientras que el 38% restante pertenece al área sanitaria (26 Médicos, 25 DUE, 17 Fisioterapeutas y 7 Auxiliares de Clínica).

La edad media de la plantilla es de 41,96 años, estando el 97,93% con contratación indefinida con 12,63 años de antigüedad media.

El organigrama de CESMA es el siguiente:

La distribución del personal por Delegaciones es:

La Delegación de Ceuta-Central situada en Avda. Otero, s/n, alberga la Delegación de Ceuta y las oficinas centrales de la Mutua. Dispone de 3.177,14 m2

La Delegación de Málaga, situada en Cuarteles, 10, dispone de 1000 m

, distribuidos en 3 plantas: un sótano destinado al parking del personal. El servicio asistencial (asistencia sanitaria, asistencia quirúrgica, radiología convencional, y fisioterapia con finalidad rehabilitadora) que se realiza en la primera planta y la gestión administrativa derivada de accidente de trabajo, enfermedad profesional, enfermedad común y cese de actividad de trabajadores autónomos en la segunda planta. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 43 personas, 23 de las cuales son de Central.

2, distribuidos en 1 planta sobre rasante y Oficinas 1er piso del inmueble situado en dicha dirección. El servicio asistencial (asistencia sanitaria, asistencia quirúrgica, radiología convencional, y fisioterapia con finalidad rehabilitadora) y de administración se realiza desde la planta baja. Y en el 1er piso, un área de administración y la sala de juntas. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 40 personas. Dependiente de esta delegación se dispone la SubDelegación de Torre del Mar, situada en la calle Princesa, 9, la cual dispone de

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140 m2

La Delegación de Sevilla, situada en el Edificio Parque Florida 1, Bajo dispone de 758,15 m

, distribuidos en 1 planta sobre rasante, desde donde se ofrece el servicio de administración. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 2 personas.

2., distribuidos en 1 planta sobre rasante. El servicio asistencial (asistencia sanitaria, asistencia quirúrgica, radiología convencional, y fisioterapia con finalidad rehabilitadora) y de administración se realiza desde la planta baja. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 19 personas. Dependiente de esta delegación se dispone la SubDelegación de Dos Hermanas, situada en la calle San Jose, 15 bajo, la cual dispone de 166,88 m2

La Delegación de Córdoba, situada en Carretera Trassierra, s/n dispone de 1037 m

, distribuidos en 1 planta sobre rasante. El servicio asistencial (asistencia sanitaria, radiología convencional, y fisioterapia con finalidad rehabilitadora) y de administración se realiza desde la planta baja. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 4 personas.

2

La Delegación de Algeciras, situada en carretera la Granja, Edificio Príncipe I, Bajo dispone de 1000 m

, distribuidos en 1 planta sobre rasante. El servicio asistencial (asistencia sanitaria, asistencia quirúrgica, radiología convencional, y fisioterapia con finalidad rehabilitadora) y de administración se realiza desde la planta baja. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 14 personas.

2

La Delegación de Jerez, situada en Plaza Madre de Dios, 2 , dispone de 2 centros , el Centro 1 con 150 m

, distribuidos en 1 planta sobre rasante, desde donde se ofrece el servicio asistencial (asistencia sanitaria, radiología convencional, y fisioterapia con finalidad rehabilitadora) y de administración, y un almacén situado en un pequeño sótano del inmueble. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 27 personas.

2 y el centro 2 con 199 m2

La Delegación de Cádiz, situada en la plaza de Argüelles, 6, dispone de 259 m

, distribuidos ambos en 1 planta sobre rasante. El centro 1 dispone de Servicio Asistencial (asistencia sanitaria y radiología convencional) y de Administración y el centro 2 también dispone de servicio asistencial (fisioterapia con finalidad rehabilitadora) y de administración. Entre ambos centros se cuenta con un número total de trabajadores de 10 personas.

2, distribuidos en 2 plantas. El servicio asistencial (asistencia sanitaria, radiología convencional, y fisioterapia con finalidad rehabilitadora) y de administración se realiza desde la planta baja y en la 2ª planta, otra área de administración. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 12 personas. Dependiente de esta delegación se dispone la SubDelegación del Puerto Sta. Mª, situada en la avda. Constitución, 5, la cual dispone de 130 m2

La Delegación de Huelva, situada en Calle Cartagenera núm. 19 bajo, dispone de 303 m

, distribuidos en una sola planta sobre rasante. El servicio asistencial (asistencia sanitaria y radiología convencional) y de administración se realiza desde dicha planta. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 6 personas.

2

La Delegación de Granada, situada en la avda. Cruz del Sur, 8 bajo, dispone de 112,57 m

, distribuidos en 1 planta sobre rasante, desde donde se ofrece el servicio asistencial (asistencia sanitaria, radiología convencional, y fisioterapia con finalidad rehabilitadora) y de administración. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 8 personas.

2

La Delegación de Almería, situada en la Carretera de Ronda, 21, centro compartido con Ibermutuamur, dispone de 33,76 m

, distribuidos en 1 planta sobre rasante desde donde se ofrece el servicio de administración. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 4 personas.

2

Y por último la Delegación de Marbella, situada en la avda. Severo Ochoa, 12, centro compartido con Ibermutuamur, dispone de 74,3 m

utilizados por Cesma, distribuidos en 1 planta desde donde se ofrece el servicio de administración. El total de trabajadores que desarrolla su actividad en este centro es de 3 personas.

2

La gestión de CESMA se sostiene en el principio mutualista de reparto de gastos entre los asociados, lo que implica una actuación solidaria (no limitada solamente a los miembros de la Mutua, sino que se extiende a todo el sistema de la Seguridad Social), mediante la entrega de excedentes y las aportaciones para el mantenimiento de determinados servicios comunes generales, no pudiendo conducir sus operaciones, en ningún caso, a la obtención de lucro mercantil para la entidad, ni de beneficios económicos de ninguna clase para sus empresas asociadas.

utilizados por Cesma, distribuido en 1 planta sobre rasante donde se ofrece el servicio de administración. El total de trabajadores que desarrollan su actividad en este centro es de 7 personas.

1.2 HITOS CLAVE HISTORICOS Y LOGROS ALCANZADOS

HISTORIA

CESMA es la Mutua resultante de la unión de la MUTUA DE CEUTA (fundada en Ceuta en 1.934) y la Mutua SMAT (fundada en Sevilla en 1.933). Esta unión, con efecto desde el 1 de Enero de 1.991, refuerza y unifica la actividad propia de la Mutua, para prestar el servicio más eficaz a los trabajadores de nuestras empresas asociadas, desarrollando una labor muy especializada y dispensando un trato humano y personalizado.

En 2007 entra a formar parte de Corporación Mutua, constituido en el primer grupo mutual de España, que aglutinaba a un conjunto de 8 mutuas. En el año 2013, mediante el R.D. 701/2013, de 20 de septiembre, de racionalización del sector público, en

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su artículo 3, se procede a la disolución y liquidación de las entidades mancomunadas de Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social, con lo que queda disuelta Corporación Mutua. Con fecha 13/01/2016, la DGOSS autoriza la constitución de Corporación RAMA como nueva alianza estratégica entre las mutuas Corporativas. Por Resolución de 2 de octubre de 2009 de la Secretaría de Estado de la Seguridad Social, Dirección General de Ordenación Económica de la Seguridad Social, la denominación de Mutua de Ceuta-Smat queda modificada por Mutua de Andalucía y de Ceuta.

VIAJE HACIA LA EXCELENCIA

Desde el año 1998, CESMA viene implantado una cultura de excelencia en la organización, y que se puede ver resumido en la siguiente tabla.

CULTURA DE EXCELENCIA

1. Certificación conforme a la norma ISO 9001 en todos los centros y procesos de la organización.

2. Implantación de un sistema de gestión por procesos con una participación de unas 60 personas en los equipos de procesos. Todos los procesos están documentados, implantados y disponen de una ficha de proceso con sus procedimientos, instrucciones técnicas, registros y cuadro de indicadores.

3. Realización del PE 2009-2011, con la definición de Misión, Visión y Valores, así como líneas estratégicas, estrategias y acciones.

4. Disponibilidad del PE 2012-2014, incluyendo la revisión de la misión y visión, el mapa estratégico, 3 LE y 8 OE. Verificación externa de Memorias de RSC bajo criterios GRI, calificación de nivel A+.

5. Realización de encuestas de clima laboral y encuestas de satisfacción de clientes. Disponibilidad de buzón QRSA.

6. Implantación de la evaluación global del desempeño del personal. Encuesta a la sociedad

7. Realización del PE 2015-2017, incluyendo la revisión de la misión, visión y valores, mapa de proceso, 3 LE y 12 estrategias.

8. Certificación del sistema de gestión integral (ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001 – UNE 170.001-2).

1.3 RETOS Y ESTRATEGIA

MISION, VISION Y VALORES

Misión: Recuperar la salud de los trabajadores y las trabajadoras y asegurar las prestaciones necesarias mediante un modelo de gestión avanzado. Visión: Ser una Mutua de referencia firmemente consolidada en Andalucía y Ceuta, comprometida con sus grupos de interés y socialmente responsable. Valores: Vocación de servicio, Colaboración, Proximidad, Innovación, Transparencia y Compromiso Ético.

ANALISIS ESTRATEGICO EXTERNO

Para Cesma la estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo. Para la elaboración del Plan Estratégico de CESMA, se han identificado en primer lugar los 4 grupos de interés (Clientes, Personas, Entorno y Sociedad) con los que interactúa la organización, basándonos en las fuentes de información que tenemos de los mismos. Una vez identificada la información, cada proceso realiza un análisis DAFO por cada Línea Estratégica definida por la organización y teniendo en cuenta cada uno de los grupos de interés con los que interactúa. Tras este proceso de análisis de la información proveniente de cada proceso, se aprueba el DAFO definitivo que va a servirnos para establecer nuestra posición competitiva, la Visión y las estratégicas que nos van a servir para alcanzarla. Una vez identificadas las estrategias se determinan

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los planes de acción, así como los objetivos estratégicos, desplegándose a lo largo de la organización a través de los procesos.

ESTRATEGIA PRINCIPAL Y OBJETIVOS CLAVE

A partir del DAFO final consensuado por todo el grupo, definimos la Visión de la organización y los Objetivos Estratégicos. A partir de este momento se inicia la identificación de las posibles Estratégicas, seleccionando aquellas que se consideran más apropiadas para alcanzar los objetivos estratégicos. En función de las estrategias definidas a partir de las líneas estratégicas, los grupos de procesos pondrán en marcha las acciones y planes de acción que consideren adecuados para conseguir los objetivos estratégicos. Es el líder y su propio equipo los que velarán por que se identifiquen y se ejecuten los planes de acción que se requieren para hacerlos realidad. Los planes de acción se subdividen en actividades que se corresponden con mejoras a introducir en los procesos.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y VENTAJAS COMPETITIVAS

La actividad desarrollada por Cesma está enfocada dentro de la gestión encomendada por el Ministerio a satisfacer las necesidades del cliente. Los factores sobre los que basamos nuestra actividad son: Enfoque al cliente añadiéndole valor y servicio de calidad, liderazgo, reacción a los cambios legislativos, participación del personal desarrollando su capacidad y talento, enfoque basado en procesos, innovación y mejora continua, gestión del conocimiento, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y establecimiento de alianzas en beneficio de todas las partes.

La gestión eficiente de estos factores ha traído consigo nuestra sostenibilidad en el tiempo (En 1986 existían 155 mutuas, en 1977, quedaron 30 y actualmente existen 20 entre las que se encuentra Cesma). Nuestras ventajas competitivas en el sector de mutuas en el que nos movemos son las siguientes: Datos positivos de gestión, con los mejores ratios de %prestaciones de ITCC/Cuotas del sector, sistema de Gestión Integral avanzado, personal cualificado con amplia experiencia en el sector, una de las pocas Mutuas certificadas en normas de gestión de reconocido prestigio como ISO 9001 Calidad, ISO 14001 Medioambiente, OHSA 18001 Seguridad y Salud y 170001 Accesibilidad Universal, establecimiento de alianzas con mutuas con los mismos intereses y visión que los nuestros y que nos permitan trabajar conjuntamente en elaborar líneas de eficiencia para beneficio de todos, cercanía en el servicio con nuestros clientes externos y cercanía e implicación con nuestros empleados.

1.4 MERCADOS , SERVICIOS OFRECIDOS Y CLIENTES

MERCADOS/CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS

Hasta el momento nuestro mercado ha sido estable y sujeto al ámbito Andaluz junto al de la Ciudad Autónoma de Ceuta donde se ubican nuestras instalaciones centrales. Nuestra aspiración es continuar mejorando nuestra red de centros implantados ofreciendo mejores servicios asistenciales y cuidando la accesibilidad de los mismos. Respecto a nuestra cuota de mercado, la afiliación sigue dando buenos resultados y la recaudación está subiendo significativamente por la aportación de la nueva producción de los colaboradores. También seguimos creciendo en cobertura de ITCC sobre AT, especialmente por la subida en algunas Delegaciones (como Málaga) y seguimos también con un crecimiento sostenido en cuota de mercado de autónomos que a diferencia de las empresas estos rara vez se autogestionan, la inmensa mayoría contratan los servicios de profesionales para la gestión laboral que los derivan finalmente a su cobertura a Cesma lo que indica una buena medida de salud de nuestra cartera de colaboradores que apuestan por nuestros servicios frente a nuestros competidores.

COMPETIDORES CLAVES

Nuestros competidores claves son el resto de Mutuas Colaboradoras con la Seguridad Social existentes actualmente es vigor, con ámbito de actuación en nuestra situación geográfica. No obstante, tenemos firmada una alianza estratégica con otras 6 Mutuas del sector (Corporación RAMA) con el fin de colaboración en la prestación de servicios sanitarios y uso compartido de centros e instalaciones, realización de pruebas diagnósticas, tratamientos rehabilitadores en proceso de ITCC, etc.

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SERVICIOS ACTUALES Y FUTUROS

El desarrollo de nuestra actividad actual y futura comprende fundamentalmente:

a) La gestión de las prestaciones económicas y de la asistencia sanitaria, incluida la rehabilitación, comprendidas en la protección de las contingencias de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales de la Seguridad Social, así como de las actividades de prevención de las mismas contingencias que dispensa la acción protectora.

b) La gestión de la prestación económica por incapacidad temporal derivada de contingencias comunes. c) La gestión de las prestaciones por riesgo durante el embarazo y riesgo durante la lactancia natural. d) La gestión de las prestaciones económicas por cese en la actividad de los trabajadores por cuenta propia, en los términos

establecidos en la Ley 32/2010, de 5 de agosto, por la que se establece un sistema específico de protección por cese de actividad de los trabajadores autónomos.

e) La gestión de la prestación por cuidado de menores afectados por cáncer u otra enfermedad grave.

Y demás actividades de la Seguridad Social que nos sean atribuidas legalmente.

1.5 CADENA DE VALOR (PROCESOS OPERATIVOS , PARTNERS Y PROVEEDORES)

CADENA DE VALOR

Los líderes de Cesma han definido un Sistema de Gestión por Procesos (5.a1), incluido con su Sistema de Gestión Integral (1.b1). Dentro de su sistema por procesos, Cesma genera valor para sus clientes a través de sus cuatro grandes procesos operativos: Atención al Mutualista, Contingencia Profesional, Contingencia Común y Asistencia en Quirófanos.

La interrelación entre estos procesos permite a Cesma ofrecer a sus grupos de interés un servicio integral, partiendo de la evaluación de sus necesidades y expectativas y de la gestión de sus servicios consiguiendo la satisfacción y fidelización de sus clientes.

RECURSOS Y ACTIVOS PRINCIPALES

En Cesma contamos con centros autorizados legalmente con toda su infraestructura e instalaciones en orden de uso y servicio, así como de todo el equipamiento sanitario y administrativo que nos permite prestar a nuestras empresas mutualistas y autónomos los servicios que la propia Ley 35/2014 de 26 de diciembre, Ley de Mutuas regula. Los centros sanitarios disponen de salas de fisioterapia con aparatos de alta tecnología con fines rehabilitadores, dotación a los centros asistenciales de elementos de diagnóstico por imagen digitalizado, integrados en la Historia Clínica de los pacientes, disponemos de un laboratorio de biomecánica con el fin de valoración funcional, además contamos con un portal del paciente al objeto de que los mismos puedan acceder a su historia clínica a través de internet, servicio Cesmanet para colaboradores y empresas, donde con las máximas garantías de seguridad, pueden consultar y gestionar su datos, facilitando su gestión diaria con la mutua, la línea asistencial 24 h, 900 de atención mutualista operativa todos los días del año y que dispone de un call center medicalizado para la gestión de urgencias, tanto en España como en el Extranjero, telefonía IP (red multiservicios interna para realizar comunicación entre terminales), procedimiento unificado de la incapacidad temporal por CC (a través de la ficha ocupacional y la valoración funcional que procede al sistema de calificación), establecimiento de software de gestión para compras y almacén, para agilizar pedidos y minimizar incidencias con proveedores, etc..

PARTNERS Y PROVEEDORES CLAVE

Dentro de los proceso de apoyo de Cesma, existe una vinculación muy importante, respecto al proceso de Compras y Contrataciones, de Sistemas de Mantenimiento de Infraestructuras y al proceso de Asistencia Jurídica. Ello hace que la Gestión de las Alianzas y los Recursos con nuestros proveedores y partners sean gestionados por estos procesos, lo que los convierte en procesos muy significativos dentro de la organización.

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ANALISIS DE LA INFLUENCIA DE LA CADENA DE VALOR EN EL ENTORNO

CESMA sobre la Sociedad que le rodea y a través de una mejora continua de nuestro sistema de gestión de forma sostenible, le permite contribuir al bienestar y desarrollo de la sociedad. Desde la puesta en marcha del primer PE para el periodo 2009-2011, identificamos a la Sociedad como un grupo de interés para el desarrollo de las LE. Este enfoque quedó consolidado en el segundo PE 2012-2014 y reafirmado en el tercer PE 2015-2017, con el compromiso de: Gestionar con criterios de responsabilidad social apostando por el crecimiento personal y profesional de todos y cada uno de los/as trabajadores/as que componen la entidad manteniendo para ello al empleo estable de carácter indefinido como desarrollo social de nuestros municipios, contribuyendo a la sostenibilidad del sistema de la seguridad social y con el principio de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, facilitar la accesibilidad de personas con discapacidad apostando por la mejora de sus centros en este sentido y disponer de un sistema de gestión medioambiental con el seguimiento y control de los recursos que consumimos y que tiene un impacto directo en el medioambiente así como con la implantación de un modelo de gestión que mejore nuestra eficiencia medioambiental.

1.6 ESTRUCTURA DE GESTION Y ACTIVIDADES DIRECTIVAS

ESTRUCTURA DE LIDERAZGO Y DE GOBIERNO

Los órganos de gobierno de CESMA son la Junta General, órgano superior de gobierno formado por todos los empresarios asociados a la mutua y la Junta Directiva, formada por un número limitado de empresarios asociados que se encarga de la administración de la entidad. La Dirección General, en segundo plano el Comité de Dirección y todos los Directores/Subdirectores Territoriales de Cesma y por último todos los Líderes de los procesos/subprocesos que conforman la organización, los cuales en su conjunto, analizan los acuerdos adoptados por estos Órganos en lo que afecta a su gestión, así como las necesidades y expectativas planteadas como clientes de CESMA y se les comunica tanto la definición de los Planes Estratégicos y Planes de Gestión anual, así como la revisión de la Misión, Visión y Valores.

MECANISMOS DE REVISION DE LA ESTRATEGIA Y DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

El proceso de Política y Estrategia (PyE), dispone la realización del Plan Estratégico de la organización para el periodo de los 3 años siguientes a la elaboración del mismo. Su ejecución comienza con una recopilación y análisis de todas las informaciones relevantes procedentes de los distintos grupos de interés.

En el ejercicio de planificación estratégica participan directamente todos los grupos de procesos/subprocesos a través de los líderes, los cuales son miembros del grupo de Política y Estrategia (PyE) y entre cuyos líderes se encuentra la Dirección General de la Mutua. El proceso es iterativo, es decir, el Plan comienza con la reunión de cada grupo de proceso para realizar un ejercicio DAFO inicial por proceso, seguido de la reunión del grupo de proceso de Política y Estrategia (PyE), en donde se revisa la Misión y se pone en común los diferentes DAFO de cada proceso para realizar el DAFO final de la organización, en el que se incluye un análisis externo e interno, teniendo siempre como base los principios de calidad definidos, las necesidades y expectativas de los grupos de interés , la misión de la organización y las Líneas Estratégicas a seguir. A partir del DAFO final consensuado por todo el grupo, definimos la Visión de la organización y los Objetivos Estratégicos. Es aquí cuando se inicia la identificación de las posibles Estrategias, seleccionando aquellas que se consideran más apropiadas para alcanzar los objetivos estratégicos.

En función de las estrategias definidas a partir de las líneas estratégicas, los grupos de procesos pondrán en marcha las acciones, planes de acción y actividades que consideren adecuados para conseguir los objetivos estratégicos. Es el líder y su propio equipo los que velarán por que se identifiquen y se ejecuten los planes de acción que se requieren para hacerlos realidad. Los planes de acción se subdividen en actividades que se corresponden con mejoras a introducir en los procesos.

Los Planes Estratégicos son objeto de sucesivas mejoras (revisiones) a lo largo de los 2 años siguientes a su realización, a través de reuniones periódicas y la elaboración de los Planes de Gestión correspondientes. Siguiendo las recomendaciones del nuevo modelo, en la elaboración del actual Plan Estratégico se han identificado las mediciones de los resultados más relevantes de la Mutua, tomando para ello indicadores de nuestros procesos clave. Con todo ello se ha generado un cuadro de mando que es revisado sistemáticamente por la Dirección General, Direcciones de Área, Direcciones Territoriales y Líderes de procesos/subprocesos y que garantiza una adecuada ejecución de la propia estrategia.

AGENTES FACILITADORES

CRITERIO 1 LIDERAZGO

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MEMORIA EFQM - LIDERAZGO

Cesma identifica como líderes todas aquellas personas con responsabilidad sobre otras, DG, DA, DT y LPS, capaces de gestionar y dar respuesta a las necesidades y expectativas de los GI, bajo un SGI, que se implican e involucran al resto del personal en el logro de objetivos, basados en nuestro PE, contribuyendo al desarrollo y consolidación de la MVV, siguiendo los principios del CET.

ENFOQUE 1.a1: MARCO ESTRATÉGICO DE REFERENCIA OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Definir la estrategia de la empresa, para asegurar la sostenibilidad de la misma, buscando el mejor servicio para nuestros grupos de interés. E: La definición y revisión del PE de Cesma, se alinea con su PyE. Cuenta con la participación de todos los líderes de la empresa (CG) y va encaminada hacia sus GI: Clientes, Personas, Sociedad y Entorno. D: El despliegue se refleja en LE, E, OE, ACC y PA, y en las definiciones de MVV elaboradas conjuntamente por el CG. Se difunde a través de la Intranet, correo electrónico y actividades de difusión directa a todo el personal, así como la inclusión en la Memoria Anual de RSC.

PE 2009-2011; 2012-2014; 2015-2017, Intranet, Tríptico DCMAPRL, Adhesión a los 10 principios del Pacto Mundial basado en Declaraciones y Convenciones Universales, CET de Cesma

CD ESTRATEGIA

E1.1; 1.2;1.3;1.4;1.5 E2.1;2.2;2.3;2.4

E3.1;3.2;3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

OE 02

Proceso PyE

ENFOQUE 1.a2: LOS LÍDERES COMO MODELO DE REFERENCIA. EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Asegurarnos que los líderes de la organización tienen las competencias adecuadas para impulsar el sistema de gestión. E: La evaluación del liderazgo viene definido por: - ECL que se realiza bienalmente, con varias preguntas relativas a la

Cadena de Liderazgo, cuyos resultados se analizan y se toman acciones al respecto.

- EGD donde se valora sus tareas, actitudes y encargos. D: La puesta en marcha de las ECL y la EGD ayuda a que nuestros líderes tengan las competencias adecuadas para lograr nuestros objetivos estratégicos y de gestión.

Identificación de Competencias de liderazgo incluidas en MSGI, PA derivados del ejercicio de reflexión resultados ECL, Se mantiene activo un PCI, así como reuniones periódicas y se contrastan opiniones.

DG ESTRATEGIA

E1.4; E2.1; E3.2; E3.3 RESULTADOS CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

ECL ítems 5-6-7-8-9-18-22-24-26-27-28-39-40-41-46-54-56-59-60-61-63-73-74-75

02 Proceso PyE; 03 Proceso

GI

ENFOQUE 1.b1: SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Que los líderes aseguren la mejora contínua del sistema de gestión integral, incluyendo la planificación, elaboración, revisión y actualización del sistema y toma de decisiones para la mejora. E: El SGI articula los estándares de calidad, MA, PRL y accesibilidad universal, identificando mapa de procesos, ficha de procesos, subprocesos e indicadores y objetivos. D: Se despliega a todo el personal de la organización y se difunde a través de la intranet. Se involucra a más del 35% del personal en grupos de procesos y subprocesos, así como en grupos de mejora.

Certificación ISO 9001 por AENOR en 1998 hasta 2015, Certificación ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y UNE 170001-2 por Bureau Veritas en 2016, MSGI, certificación accesibilidad global centros según criterios DIGA, adhesión a la Declaración de Luxemburgo y a los principios del Pacto Mundial.

DCMAPRL ESTRATEGIA

E2.1;2.2;2.3;2.4 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

06.1; 06.4; 06.5; 08.1; 08.9

03 Proceso

GI

ENFOQUE 1.b2: GESTIÓN DE LA CONFIANZA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Lograr la confianza de nuestros GI, que ayuden a consolidarnos y a seguir comprometidos con ellos. E: Cesma mantiene una relación continua con los GI afines a nuestras LE cubriendo sus necesidades y apoyándonos en un clima de confianza. Buscamos la mejora del servicio hacia los GI a través de planes de acción, propuestas de mejora, buzón QRSAC y gestión de riesgos (DAFO de la organización) D: El trato personalizado con los colaboradores, empresas y pacientes, junto con el seguimiento de los servicios prestados, nos facilita la existencia de continuidad y ampliación de nuestra cartera de clientes.

PA derivados de las encuestas de colaboradores, empresas, pacientes y ECL, Buzón QRSAC, Propuestas de mejora, Recogida de Ideas, Portal del paciente, Cesmanet, Línea asistencial 24 h.

DCMAPRL ESTRATEGIA

E3.1; E3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

06.1; 06.8; 06.9; 07.1; 07.14; 08.8; 08.9; 07.7

03 Proceso GI; 19

Proceso DP

ENFOQUE 1.c1: IMPLICACIÓN ACTIVA CON COLABORADORES Y CLIENTES OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

LIDERAZGO COMPARTIDO

MARCO ESTRATÉGICO DE REFERENCIA

LOS LIDERES COMO MODELO DE REFERENCIA. EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

COMPROMISO CON LA IGUALDAD

GESTIÓN DE LA CONFIANZA DE LOS GI MEMORIA DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL

IMPLICACIÓN ACTIVA CON COLABORADORES

APOYO, RESPALDO Y RECONOCIMIENTO A

LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

GRUPOS DE PROCESOS, SUBPROCESOS Y

MEJORA CONTINUA

GESTIÓN DE LAS IDEAS

P á g i n a | 8 – V e r s i ó n 1.1


O: Disponer de convenios de colaboración con colaboradores para dar un adecuado servicio a nuestros clientes. E: Para Cesma es obligatoria la búsqueda y firma de convenios de colaboración con colaboradores de referencia (Mutuas CCSS, entidades sanitarias especializadas, …) que ofrezcan un servicio de calidad, comparable al nuestro, hacia nuestros clientes, que aseguren una adecuada gestión del servicio prestado. D: Los líderes crean alianzas con los diferentes colaboradores a fin de conseguir sinergias imprescindibles para conseguir nuestros objetivos y decisiones estratégicas.

CR, Contratos y Licitaciones tramitados (mapaCesma), Licitaciones realizadas por COM

DG ESTRATEGIA

E1.3; 1.5 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

06.2; 06.3; 06.4; 06.5; 07.1; 08.1; 08.2; 08.3;

08.4

06 Proceso AM; 16 Proceso

COM

ENFOQUE 1.c2: RESPONSABILIDAD SOCIAL OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Actuar de manera responsable con nuestros grupos de interés en el ámbito social, económico, laboral y medioambiental. E: El CD se encarga de aprobar y confeccionar la memoria de RSC. Los resultados de las actividades y sistemáticas desarrolladas con el sistema de gestión integral se reflejan, anualmente, en dicha Memoria, según las directrices GRI. D: La consolidación de la RSC y la elaboración de la Memoria se realizan por los grupos de procesos y se aprueba por el CD. Las propuestas están dirigidas a todos nuestros GI, como muestra de compromiso hacia ellos y así se describen en la Memoria.

Memoria RSC 2011 y 2012 y verificación por BV bajo criterios GRI 3.0 calificación de nivel A+, Memoria RSC 2013 y 2014 y verificación por BV bajo criterios GRI 3.1 calificación de nivel A+

DG ESTRATEGIA

E1.1; E2.1; E2.3; E3.1; E3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

08.2; 08.3; 08.4; 08.6;

08.7; 08.10; 08.11; 08.12;

08.13

25 Proceso RSC

ENFOQUE 1.d1: LIDERAZGO COMPARTIDO OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Disponer de personas de confianza para lograr alcanzar los OE de la organización. E: Los líderes de grupos de PS considera primordial la confianza de sus colaboradores (integrantes de los grupos), depositando en ellos la responsabilidad de los trabajos a realizar (nuevos procedimientos, análisis de indicadores,…), con el fin de tener un crecimiento continuo, aportando las ideas necesarias al grupo de PS. D: La organización necesita saber que el personal de confianza sabe aportar las mejoras necesarias a los procesos y subprocesos y para ello les da la formación y responsabilidad necesarias.

Grupos de PS Equipos

interdiscipli-nares, PF

anual

DG ESTRATEGIA

E2.1; E3.1; E3.2; E3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.2; 07.12

19 Proceso DP

ENFOQUE 1.d2: APOYO, RESPALDO y RECONOCIMIENTO A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Para Cesma su personal es la fuerza principal que impulsa el desarrollo de la organización. En ese sentido las personas deben ser reconocidas para que se vean apoyadas y respaldadas por la empresa. E: Cesma ofrece a sus trabajadores la confianza suficiente para trabajar con responsabilidad, ofreciéndoles todo el respaldo y valorando anualmente las tareas realizadas, los encargos asumidos y las actitudes desarrolladas (EGD). Periódicamente se establecen entrevistas con ellos a fin de establecer cuáles son sus puntos fuertes y sus áreas de mejora, incluidos en su EGD. D: Los reconocimientos que se tienen son esencialmente de índole verbal o gestual, con reconocimiento público del trabajo bien realizado o realizando formación que solicite la persona.

DC, EGD y Comunicació

n de la misma al

personal, PF, Artículos revista digital

DG ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.1; 07.3; 07.4; 07.15

19 Proceso

DP

ENFOQUE 1.d3: COMPROMISO CON LA IGUALDAD OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Igualdad efectiva de Mujeres y Hombres impulsando políticas basadas en los principios de libertad, democracia, justicia, igualdad y solidaridad en todos los ámbitos de la organización. E: En el año 2014 se crea la CI para definir e implantar, sistemática y acciones, que integren la Igualdad entre Mujeres y Hombres en la organización. D: Se ha realizado un diagnóstico sobre la integración de la igualdad en Cesma, que está permitiendo la elaboración del PI. Se han realizado charlas a todo el personal sobre el compromiso de Cesma con la igualdad.

Acta de constitución de la CI y Reglamento de Funcionamiento,

Documento de Autodiagnóstico de la Igualdad, Cuestionario de diagnóstico de los trabajadores sobre la integración de

la Igualdad de oportunidades entre hombre y mujeres en Cesma, Guía uso

del lenguaje no sexista, Comunicación al personal de políticas de igualdad

CI ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.18

19 Proceso

DP

ENFOQUE 1.e1: GESTIÓN DE LAS IDEAS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Gestionar el cambio a través de las ideas de las personas de la organización. E: Cesma gestiona las ideas de su personal a través de las propuestas de mejora, el buzón QRSA y la recogida de ideas, así como la realización del DAFO por parte de los grupos de PS dentro de su PE D: Es objeto principal de la DG solicitar la opinión de su personal a través de las aportaciones que puedan realizar, lo que hacen cambiar algunas decisiones.

Propuestas de mejora,

Recogida de Ideas, Buzón

QRSA

DG ESTRATEGIA

E2.2 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.7 03 Proceso GI;

P á g i n a | 9 – V e r s i ó n 1.1


19 Proceso DP ENFOQUE 1.e2: GRUPOS DE PROCESOS, SUBPROCESOS Y MEJORA CONTINUA (AD-HOC)

OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Impulsar la participación e implicación de las personas de Cesma, favoreciendo la generación de ideas innovadoras, a través del trabajo en equipo. E: Se definen como grupos de personas orientadas hacia la atención, el estudio y el asesoramiento, que participan en la elaboración de los procedimientos de los procesos y subprocesos, estableciendo la mejora continua del sistema de gestión. Los líderes de los equipos forman parte del CG, donde se analizan los cambios propuestos, siendo aprobados definitivamente por el CD. D: Se extienden a todos los procesos y subprocesos de la organización. Además de los grupos de PS, se dispone de grupos de mejora que apoyan el funcionamiento del sistema.

MPRO, Ficha de PS, Actas

del Comité de Dirección, Actas de

grupos de PS, Actas del CG

CG ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.1; 07.12; 07.13

01.2 Mapa de procesos

Enfoque Fuente de aprendizaje Aprendizaje, Innovación y Mejora

1.a1 CM-Revisión de la reflexión estratégica

2009: Realización del primer PE 2009-2011. Memoria de RSC. 2011: Memoria de RSC. Nivel Máximo A+ del GRI, mantenida durante el año 2012, 2013 y 2014. 2012: Realización del segundo PE 2012-2014. 2015: Se aprueba el PE 2015-2017. Se aprueba la nueva MVV. Todos los planes se difunden a través de la Intranet de la organización y es entregada en mano y explicada (tríptico) a todo el personal.

1.a2

Asesor Externo-Revisión Encuestas de Clima Laboral

2009: Puesta en marcha de la ECL, realizándose bienalmente. 2011: Introducción de evaluación del liderazgo a través de la ECL. Implantación de la EGD en la organización. 2015: Cambio en los ítems de la ECL

1.b1

CM-Cambios en el entorno y redefinición estratégica

1998: Cesma se certifica en la norma ISO 9001. 2009: Se comienza a trabajar con procesos/subprocesos, los cuales disponen de indicadores y objetivos. Comienza el primer PE con duración trienal, en el que se disponen los objetivos estratégicos. 2010-2015: Mejora contínua del SG. Se incorporan al SG las normas ISO 14001, OHSAS 18001 y UNE 170001-2. Pasa a ser un SGI. 2009-2015: Periódicamente se analizan los indicadores de cada proceso y subproceso, así como los objetivos de gestión, entre los que se incluyen los estratégicos. Los grupos de procesos y subprocesos revisan sus procedimientos e instrucciones técnicas y son aprobadas posteriormente por el CD. 2016: Se certifican las nuevas normas ISO 14001, OHSAS 18001 y UNE 170001-2.

1.b2

CM-Revisión de la reflexión estratégica-Revisión y mejora comunicación

2009: Realizamos por primera vez el análisis interno y externos de nuestros grupos de interés (DAFO) para el primer PE. Se ponen en marcha las propuestas de mejora y la recogida de ideas. 2010: Se crea el buzón QRSA. 2011: Puesta en marcha de los PA derivados de las encuestas a nuestros GI. 2014: Se incluye al buzón QRSA la letra C, pasando a ser QRSAC, correspondiente a las comunicaciones externas con nuestros GI. Se realizan estudios de accesibilidad de los centros. 2015: Puesta en marcha de acciones de mejora arrojadas por los estudios de accesibilidad.

1.c1 Benchmarking con otras Mutuas

2007: Se crea una alianza con 7 Mutuas creando CM. Desde 2009: Existen convenios de colaboración con entidades sanitarias externas que aportan valor a nuestros clientes. Se busca la creación de sinergias con los centros asistenciales del resto de Mutuas de CM para prestar servicio a nuestros clientes (Corporación RAMA).

1.c2

Revisión Memoria RSC y mejora comunicación

2011-2012: Realización de la Memoria RSC bajo los criterios GRI 3.0. 2013-2014: Realización de la Memoria RSC bajo los criterios GRI 3.1. Los diferentes indicadores del modelo GRI son analizados por diferentes grupos de procesos y subprocesos y analizados periódicamente. Los cambios que se vayan produciendo, relativos a nuestros GI son reflejados anualmente en la Memoria.

1.d1 Revisión del mapa de procesos

2008-2009: Se estructura el MPRO y se crean los PS (15 inicialmente), así como los líderes y el grupo de PS. 2010-2015: Se amplía el MPRO/equipos de trabajo (con nuevos líderes y nuevos equipos) hasta un total, actual, de 19. 2012: Se crean las DA y el CD

1.d2 Análisis del reconocimiento a las personas

Desde 2009: En caso de que la persona solicite la realización de un curso de formación, y como muestra de reconocimiento de la labor desempeñada, se le concede realizar dicha formación. 2011: Puesta en marcha del sistema de EGD. 2016: Concepción de un DC como base para la realización de un nuevo procedimiento de EGD más adaptado a los requerimientos de los trabajadores de Cesma y en beneficio del sistema.

1.d3 Beneficios sociales: PI

2014: Puesta en marcha de la CI. 2015: Se realizan reuniones de la Comisión para la puesta en marcha del PI. Actualmente está en fase de elaboración el PI con una periodicidad de revisión de 3 años.

1.e1 Mejora de la comunicación

2009: Puesta en marcha de los procedimientos de propuesta de mejora y recogida de ideas. 2010: Se gestiona el buzón QRSA por parte de la DCMAPRL

1.e2 Análisis de procesos y subprocesos

2009: Comienzan a reunirse los grupos de PS para la elaboración de los PRO, IT y PROTO. Periódicamente se analizan los indicadores y objetivos por cada grupo (líder + personal del grupo) y se elevan al CG. 2012: Se crea el CD formado por la DG y DA. Los resultados de las reuniones de los grupos se eleva, por un lado al CG a través de los líderes y al CD para su aprobación.

CRITERIO 2 ESTRATEGIA

P á g i n a | 10 - V e r s i ó n 1.1

MEMORIA EFQM - ESTRATEGIA

Con el fin de establecer nuestras LE y E, a través del DAFO de la organización, Cesma ha identificado y segmentado sus GI, tal y como indicados en el siguiente cuadro:

La Planificación Estratégica se lleva a cabo a través de los enfoques que se disponen en el actual documento en cuanto al desarrollo de nuestro PE 2015-2017 en lo referente a LE, E, OE, ACC y PA, fruto del trabajo realizado por los grupos de PS y por el CG. Los procesos claves de la organización son aquellos que disponen de indicadores y objetivos clave, y están identificados por la organización. Nuestro PE 2015-2017 dispone de las siguientes LE: LÍNEA 1 – Mantener la sostenibilidad en el tiempo, LÍNEA 2 - Consolidación del sistema de gestión integral y afianzamiento del modelo de gestión EFQM, LÍNEA 3 - Compromiso con los grupos de interés

ENFOQUE 2.a1: EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Identificar las necesidades y expectativas de nuestros GI, y analizar el grado de satisfacción con nuestros servicios. E: Encuesta de satisfacción a trabajadores/as accidentados/as: valoración del servicio de urgencias (primeras visitas), consultas de contingencia profesional (segundas visitas y sucesivas), fisioterapia, hospitalización (intervenciones quirúrgicas y consultas de contingencias comunes). Encuesta de satisfacción a colaboradores/as: Percepción que tienen sobre nuestros servicios. Encuesta de satisfacción a empresas mutualistas: Percepción que tienen las empresas sobre nuestros servicios. Encuesta de sociedad: Impresión sobre el desarrollo de la economía territorial, compromiso social y seguridad, PRL, calidad y MA que realiza nuestra organización. ECL a trabajadores/as internas de la organización: valoración de su grado de satisfacción en el desempeño del trabajo y seno de la empresa. Todos los GI

Encuesta de satisfacción a trabajadores/as accidentados/as, Encuesta de satisfacción a colaboradores/as, Encuesta de satisfacción a empresas mutualistas, Encuesta de sociedad, ECL, Buzón QRSAC, Reclamaciones, PA (si procede) derivadas de las encuestas

: Buzón QRSAC, Reclamaciones oficina virtual. D: Las encuestas a GI externos se realizan telefónicamente por parte de operarias internas de la Mutua y las de personas (grupo de interés interno) son remitidas en formato papel a la central del departamento de CAMAPRL. La extracción y análisis de datos se realiza por el CD y es dada a conocer personalmente y a través de la intranet a todo el personal de la organización.

DCMAPRL ESTRATEGIA

E3.1,3.2,3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

06.1; 06.2; 06.3; 06.4;

06.5; 06.15; 07.1; 08.1; 08.2; 08.3;

08.4

03 Proceso

GI

ENFOQUE 2.a2: GESTIÓN de la INFORMACIÓN de GRUPOS DE INTERÉS Y DEL ENTORNO EXTERNO OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Reforzar la información de nuestros GI, especialmente el entorno externo (DAFO). E: Para definir la estrategia anualmente revisamos el DAFO de la organización junto con el PG. En el primer año de vigencia del PE realizamos el DAFO para conocer las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del entorno tanto externo como interno. D: Para ello se identifican los nuevos riesgos asociados a la organización conforme a nuestros GI, identificando las nuevas Amenazas y Oportunidades.

Análisis DAFO anual (Amenazas y Oportunidades

externas). Se ha determinado que en el

primer trimestre del año, junto con la revisión del PE a

través de PG se revise el análisis del DAFO

CG ESTRATEGIA

E 2.1; 2.2 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

OE 02

Proceso PyE

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DELOS CLIENTES EXTERNOS

GESTIÓN de la INFORMACIÓN de GRUPOS

DE INTERÉS Y DEL ENTORNO EXTERNO

ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y CUADROS DE

INDICADORES PLAN ESTRATÉGICO

COMUNICACIÓN, SEGUIMIENTO Y REVISIÓN

DE LA ESTRATEGIA

PLANES DE GESTIÓN ANUALES

P á g i n a | 11 - V e r s i ó n 1.1


ENFOQUE 2.b1: ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y CUADROS DE INDICADORES OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Reforzar la información de nuestros GI, especialmente el entorno interno (DAFO). E: Para definir la estrategia anualmente revisamos el DAFO de la organización junto con el PG. En el primer año de vigencia del PE realizamos el DAFO para conocer las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del entorno tanto externo como interno. D: Para ello se identifican los nuevos riesgos asociados a la organización conforme a nuestros GI, identificando las nuevas Debilidades y Fortalezas. Se analizan los resultados de los indicadores y objetivos de los PS.

Análisis DAFO anual (Debilidades y Fortalezas

internas). Se ha determinado que en el primer trimestre del año, junto con la revisión del PE a través de PG se revise el análisis del DAFO, Cuadro de

indicadores

CG ESTRATEGIA

E 2.1; 2.2 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

OE 02

Proceso PyE

ENFOQUE 2.c1: PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS

O: Establecer las LE a desarrollar durante los 3 próximos años, de cara a cumplir con la MVV. E: El PE 2015-2017 se estructura en 3 LE, 12 E, 8 OE, 33 ACC y 178 PA. Por cada semestre del año se realiza un seguimiento de los PA durante el periodo de vigencia del mismo. Al comienzo del 2º y 3er año de vigencia se elaboran los PG, que permiten readaptar la planificación estratégica, ante la aparición de nuevas actividades sobre las que trabajar. D: El PE alcanza a todos los GI, y es el documento de referencia en que se basa la estrategia de la organización para el periodo en el que abarca el mismo. Se despliega en PA anuales que llevan a cabo sus responsables. La DG asume la responsabilidad a nivel de LE y el despliegue lo llevan a cabo los líderes de PS con la participación del personal que dispone sus equipos, así como de personas no adscritas a dichos grupos. Se presenta a la JD para su aprobación y a la CCS para su conocimiento.

PE 2009-2011, 2012-2014, 2015-2017

CG ESTRATEGIA

L1, L2; L3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

OE 02

Proceso PyE

ENFOQUE 2.d1: COMUNICACIÓN, SEGUIMIENTO Y REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Conocimiento del seguimiento y revisión del PE, así como comunicación del mismo a nuestros GI. E: Definidas las LE, E y OE, estos son comunicados a los diferentes GI, de la siguiente manera: Clientes: a través de la memoria anual de RSC y a través de la página web donde se dispone la misma es comunicada a nuestros clientes externos: colaboradores, empresas, trabajadores. Personas: El PE es comunicado al personal interno a través de reuniones en las delegaciones, en la reunión anual de la Mutua y en la Intranet. Sociedad: A través de la encuesta de Sociedad reflejamos los aspectos más importantes de nuestro PE. Entorno: Por medio de la página web, cualquier persona tiene acceso a la memoria RSC. D: Una vez por cada semestre del año realizamos reunión del CG donde efectuamos un seguimiento de los PA propuestos por cada grupo de PS. Al comienzo de cada año realizamos una revisión del PE y del DAFO plasmados en los PG.

Conocimiento del PE por las personas de la organización, Seguimiento del Plan una vez por cada semestre del año, Revisión del PG, Procedimientos “Comunicación interna” ( PRO DP CO 01) y “Comunicación Externa” (PRO DP CO 02)

CG ESTRATEGIA

E2.1; 2.2; E3.2 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

OE 02

Proceso PyE

ENFOQUE 2.d2: PLANES DE GESTIÓN ANUALES OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Asegurar la correcta implementación del PE. E: Evaluar la ejecución del PE, a partir de la revisión de los objetivos e indicadores asociados al mismo, así como la revisión de la MVV conforme a la marcha de la organización. Ello permite obtener información actualizada de su grado de avance. Permite la readaptación del PE, ante la aparición de nuevas actividades sobre las que trabajar. D: PG: Revisión completa del PE definido el primer año de vigencia del mismo. PA: Recogen las propuestas de actividades a realizar cada año, para el desarrollo de las LE. Se presenta a la JD y a la CCS para su conocimiento.

PG

CG ESTRATEGIA

Todas las estrategias RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

OE

Todos los procesos

vinculados a las acciones estratégicas


2.a1

Explotación de las encuestas a clientes. Revisión de la comunicación externa

2009: Se procede a realizar las encuestas de colaboradores/as y de trabajadores/as accidentados/as. Puesta en marcha del buzón QRSA. Análisis de las reclamaciones recibidas. 2012: Se procede a la puesta en marcha de las encuestas de empresas (empresas de menos de 10 trabajadores de gestión directa y de más de 10 trabajadores de gestión directa). 2013: Se procede a la puesta en marcha de las encuestas de sociedad. 2014: Se incluye la letra C (Comunicaciones

P á g i n a | 12 - V e r s i ó n 1.1


externas) dentro del buzón pasándose a denominarse Buzón QRSAC. 2015: La encuestas de empresas se unifican y pasan a realizarse para cualquier número de trabajadores y cualquier tipo de empresa. El CD analiza, anualmente, los resultados de las encuestas, plasmándolos en un informe por encuesta realizada. Las quejas y reclamaciones llevan asociadas unos indicadores que son analizados trimestralmente por el CG.

2.a2 Revisión de la reflexión estratégica

2009: Se aprueba el 1er PE con vigencia 2009-2011. Análisis DAFO correspondiente al año 2009. 2010: Revisión del análisis DAFO 2009 y realización del PG 2010. 2011: Revisión del análisis DAFO 2010 y realización del PG 2011. 2012: Se aprueba el 2º PE con vigencia 2012-2014. Análisis DAFO correspondiente al año 2012. 2013: Revisión del análisis DAFO 2012 y realización PG 2013. 2014: Revisión del análisis DAFO 2013 y realización del PG 2014. 2015: Se aprueba el 3er PE con vigencia 2015-2017. Análisis DAFO correspondiente al año 2015.

2.b1 Revisión de la reflexión estratégica

2009: Se aprueba el 1er PE con vigencia 2009-2011. Análisis DAFO correspondiente al año 2009. 2010: Revisión del análisis DAFO 2009 y realización del PG 2010. 2011: Revisión del análisis DAFO 2010 y realización del PG 2011. 2012: Se aprueba el 2º PE con vigencia 2012-2014. Análisis DAFO correspondiente al año 2012. 2013: Revisión del análisis DAFO 2012 y realización del PG 2013. 2014: Revisión del análisis DAFO 2013 y realización del PG 2014. 2015: Se aprueba el 3er PE con vigencia 2015-2017. Análisis DAFO correspondiente al año 2015.

2.c1 Revisión de la reflexión estratégica

2009: Realización del primer PE con vigencia 2009-2011. 2012: Realización del segundo PE con vigencia 2012-2014. 2015: Se aprueba el PE con vigencia 2015-2017. Durante la vigencia del PE, se ha definido la realización de PG durante el 2º y 3er año para la revisión y perfeccionamiento del PE. El seguimiento de los PA es una mejora de este enfoque.

2.d1

Revisión de la reflexión estratégica. Planes de Acción y Objetivos Estratégicos

Desde 2009: Reuniones de coordinación y seguimiento de PA y OE. Reuniones de revisión del PE y DAFO contemplados en los PG. 2010: Procedimiento de Comunicación interna. 2014: Revisión del procedimiento de Comunicación Interna, conteniendo el PCI. Elaboración del PCE. 2016: Revisión del procedimiento de comunicación externa incluyendo solicitud del compromiso de proveedores con la POLIN como aspecto de comunicación saliente.

2.d2 Revisión de la reflexión estratégica. Planes de Gestión

2010: Se realiza el PG correspondiente al año 2009. 2011: Se realiza el PG correspondiente al año 2010. 2013: Se realiza el PG correspondiente al año 2012. 2014: Se realiza el PG correspondiente al año 2003 Al finalizar el PE se realiza una valoración del contenido de los PG por parte del CG, realizando mejoras en el mismo.

CRITERIO 3 PERSONAS

P á g i n a | 13 – V e r s i ó n 1.1

MEMORIA EFQM - PERSONAS

Tal y como aparece en el organigrama de la organización (Anexo. Organigrama), Cesma dispone de un DG apoyado por 1 DAG, 7 DA, DT y SDT. Destacamos como factor positivo y clave en nuestro funcionamiento la amplia versatilidad de la plantilla en el sentido que realizamos funciones diversas en los diferentes ámbitos de actuación de la Mutua. La organización tiene desarrollados diferentes PS/ITE y PROTO que facilitan la gestión de las personas (Anexo. MPRO). Estos PS/ITE y PROTO han sido impulsados por el CD y líderes de los mismos, y realizados por ellos contando con la colaboración de los miembros de cada grupo de proceso tras recibir formación siguiendo el modelo EFQM.

ENFOQUE 3.a1: ENCUESTA DE CLIMA LABORAL – SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Conocer la satisfacción de las personas que integran la organización, respecto a su desarrollo laboral. E: La ECL se pasa en Cesma desde 2009 y consta de 76 ítems englobados en 14 aspectos. Se segmenta por delegación, departamento (administrativo y sanitario) y por área y preserva el anonimato y la confidencialidad de los participantes. D: La ECL se realiza bienalmente en años impares y se invita a todo el personal a participar en la misma. La extracción y análisis de datos se realiza por el CD y es dada a conocer personalmente y a través de la intranet a todo el personal de la organización.

Informe ECL PA derivados de la ECL

CD ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.1 19

Proceso DP

ENFOQUE 3.a2: GESTIÓN DE NECESIDADES, SELECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PERSONAS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Identificar las necesidades de las personas que integran la organización para crear una cultura que permita lograr los objetivos personales y de la organización de manera beneficiosa para ambas partes. E: Cesma ha ido avanzando a lo largo de los años, desde la creación del primer PE, en adaptarse a las necesidades de sus GI y en especial a las de su personal. Esto ha implicado su adaptabilidad a dichas necesidades, disponiendo de personal más cualificado e incorporando un sistema de EGD para mejorar la comunicación con la DG de la organización en base a gestionar más adecuadamente las funciones, objetivos y metas de las personas. D: Para ello se establece un PF anual y entrevistas intermedias y finales de EGD entre la DT y el personal.

EGD, Nueva definición del organigrama de la organización, Elaboración de los subprocesos de DP, PF anual, Definición de los perfiles de puestos de trabajo, Definición del DC

CD ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.2; 07.8; 07.9

19 Proceso

DP

ENFOQUE 3.b1: PERFILES DE PUESTO Y OBJETIVOS INDIVIDUALES OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Conocimiento por parte del personal de sus objetivos individuales (encargos) dispuestos en la EGD y respecto a las funciones encomendadas en su perfil de puesto de trabajo. E: Se trabaja en una mejora en la definición de los puestos de trabajo para adaptarlos a la EGD en la cual se definen los objetivos individuales o encargos, tareas y actitudes en función de lo dispuesto en el DC. D: Se precisan los perfiles de puestos de trabajo, funciones, requisitos y competencias, fundamentales para alcanzar los objetivos de la organización.

EGD, Definición de los perfiles de puestos de

trabajo

CD ESTRATEGIA

E3.2;3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.2; 07.3; 07.4

19 Proceso

DP ENFOQUE 3.b2: FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS


O: Desarrollar la CFC y fomentar la cualificación y la motivación del personal, a través del PF y la difusión del conocimiento. E: Se define anualmente, respondiendo a una de las E del PE, “Compromiso con los grupos de interés” – “Formación”. Se realiza tanto de forma interna, con la participación como docente de personal interno de la organización, como de forma externa. D: La formación se realiza por área, y además de la planificada inicialmente, permite incorporar propuestas formativas del personal, atendiendo a las necesidades que puedan ir surgiendo.

PF; MF anual

CD ESTRATEGIA

E3.2;3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.1 19

Proceso DP

ENFOQUE 3.b3: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Desarrollar eficazmente los Recursos Humanos de Cesma, contribuyendo al Fichas personales de CD ESTRATEGIA

ENCUESTA DE CLIMA LABORAL – SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS

GESTIÓN DE NECESIDADES, SELECCIÓN Y

ORGANIZACIÓN DE PERSONAS

PERFILES DE PUESTO Y OBJETIVOS

INDIVIDUALES

FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LAS

PERSONAS

ALINEACIÓN E IMPLICACIÓN DE LAS

PERSONAS

BÚSQUEDA DE OPINIÓN

PERMANENTE DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

COMUNICACIÓN INTERNA

RECONOCIMIENTO A LAS PERSONAS Y

ENTRE LAS PERSONAS

CONCILIACIÓN DE LA VIDA FAMILIAR Y

LABORAL

P á g i n a | 14 – V e r s i ó n 1.1


desarrollo del personal. Colaborar en la mejora de los resultados de la Gestión por procesos y el despliegue del PE. E: Evalúa anualmente las tareas, actitudes y encargos del personal, conforme a las siguientes premisas: Autoevaluación por parte de cada persona, Evaluación del personal por la DT y/o DA y Evaluación final por parte del CD. D: La EGD es de aplicación a todas las personas de la organización, habiéndose realizado la misma desde el año 2011.

EGD, Entrevistas con el personal por parte de la DT, Reuniones del CD para la EGD,

Informes EGD

Todas RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.3; 07.4; 07.6

19 Proceso

DP

ENFOQUE 3.c1: ALINEACIÓN E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Búsqueda de la mejora de las necesidades de las personas de la organización. E: Cesma dispone de una plantilla estable, con contratación indefinida, de un 98% en la que existe un clima de confianza entre la Alta Dirección y el resto de personal, para atribuir funciones y conocimiento de nuevas actividades para un buen funcionamiento de la organización. El 2% restante está compuesto por plantilla variable, generalmente sanitaria para sustituciones en caso necesario. En ambos casos se busca el punto de alineación con la organización. D: Conforme a las necesidades de las delegaciones se van contratando a personal, principalmente en el área sanitaria.

Para alinear a las personas con las necesidades de la organización, y al disponer de un 98% de personas con contratación indefinida con una antigüedad considerable, se establecen reorganizaciones del personal para adaptarlos a las nuevas actividades encomendadas a la Mutua.

En todas las áreas se busca disponer de personal de confianza cuyos conocimientos coincidan con la

Estrategia de la empresa. Para ello intentamos motivarlos para obtener buenos resultados, a

través de la formación e información y la mejora del ambiente de trabajo, en aras a conseguir la

satisfacción de nuestros GI.

CD ESTRATEGIA

E2.1; E3.1; 3.2; 3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.1; 08,5 01

Proceso PyE

ENFOQUE 3.c2: BÚSQUEDA DE OPINIÓN PERMANENTE DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Conseguir que las personas de la organización digan su opinión para la mejora continua de la misma. E: Escucha activa de las necesidades de las personas a través del buzón QRSAC, propuestas de mejora y recogida de ideas que puedan surgir. D: Los canales de comunicación existentes son variados, desde la comunicación verbal hasta la intranet, pasando por el correo electrónico. Las sugerencias y observaciones planteadas por las personas, junto con la escucha activa proporcionan más motivación dentro de la organización.

Reuniones de grupos de PS, Buzón QRSA interno,

Reuniones presenciales, Comunicaciones escritas,

email, Intranet, Videoconferencias, ECL,

Recogida de idea, Propuestas de mejora

CD ESTRATEGIA

E2.1; E3.1; 3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.1 05

Subproceso GI SGI

ENFOQUE 3.d1: COMUNICACIÓN INTERNA OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Identificar los canales de comunicación internos dispuestos en la organización. E: La comunicación interna se estructura en descendente, horizontal y ascendente. Los tipos de comunicación se disponen, junto con las necesidades de comunicación en el PCI. D: Se dispone del PCI que todas las personas de la organización deben seguir. Este plan es un documento de consulta y forma parte del día a día de la organización. En caso de que una persona detecte una necesidad de comunicación no contemplada en el Plan, se lo comunicará a los DCMAPRL para su análisis y posterior cambio del PCI, en caso necesario.

Procedimiento de

Comunicación Interna, Plan de Comunicación Interna, ECL

CD ESTRATEGIA

E3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.1 06.12

19 Proceso

DP

ENFOQUE 3.e1: RECONOCIMIENTO Y ATENCION A LAS PERSONAS Y ENTRE LAS PERSONAS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Fomentar una cultura de apoyo y colaboración entre las personas de la organización y reconocer formal o informalmente, los logros obtenidos en su trabajo. E: Cesma intenta atender las necesidades de su personal y reconocer los logros de las personas de la organización por los resultados obtenidos en la EGD, a través de la comunicación de sus puntos fuertes. Por otro lado y de manera más informal se realiza reconocimiento “Dando las gracias”, reconociendo el buen trabajo realizado o premiándolo con cursos de formación a demanda. D: Recompensa al personal basado en beneficios sociales y en el reconocimiento tanto formal como informal y en la ejecución de encargos gestionados de manera satisfactoria.

EGD (Entrevista con el personal para comunicar sus puntos fuertes y áreas de mejora),

Artículos Revista digital, Mejoras del convenio colectivo (beneficio

social: Flexibilidad horaria, horarios especiales de festivos,

jornada laboral, vacaciones, política de acercamiento

geográfico, gratificación extra del Consejo, cambios de turnos,

préstamos).

CD ESTRATEGIA

E3.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.15 19

Proceso DP

ENFOQUE 3.e2: CONCILIACIÓN DE LA VIDA FAMILIAR Y LABORAL OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Facilitar la conciliación de la vida familiar y laboral a todo el personal de la organización. E: Cesma facilita la conciliación de la vida familiar y laboral, a través de la adaptación de horarios

CI, PI, PRO DP PS 01 2

CI ESTRATEGIA

E3.3

P á g i n a | 15 – V e r s i ó n 1.1


de trabajo y la atención a las necesidades puntuales del personal. D: Se dispone de una CI trabajando en el primer PI de Cesma. Las acciones puestas en marcha en el citado Plan se enmarcan dentro de la igualdad en el acceso al empleo y la contratación, la igualdad de oportunidades en la retribución salarial, en la Igualdad en la ordenación del tiempo de trabajo y en combatir el acoso sexual y discriminatorio, si los hubiera.

RESULTADOS CLAVE

PROCESOS VINCULADOS

07.17; 08.5

19 Proceso

DP Enfoque Fuente de aprendizaje Aprendizaje, Innovación y Mejora

3.a1

Asesor externo- Revisión de las encuestas de clima

2009: Se realiza la primera ECL en la organización. Realizamos la encuesta bienalmente, en años impares. 2012: Por los resultados obtenidos en la encuesta del año 2011, desde la DG se decide realizarla este año. 2013: Se incluye un nuevo bloque sobre la EGD 2015: Tras las comunicaciones que recibimos del personal, se decide cambiar de nuevo la encuesta. Se evalúa más exhaustivamente el liderazgo de la organización. El CD analiza los resultados de las encuestas, plasmándolos en un informe en el que se acompaña de propuestas de mejora, que previamente han sido propuestas tanto por los/as DT como por los integrantes del CD.

3.a2

ECL-Revisión del proceso de Desarrollo de Personas

Hasta 2010: Desarrollo de los Procesos y subprocesos relacionados con DP. PF. 2011: Puesta en marcha de la EGD. 2013: Cambio en la realización de los PF, pasando a realizarse por DA. 2015: Se revisan los perfiles de puestos de trabajo. 2016: Puesta en marcha del DC. Se valoran los puestos de trabajo respecto al DC y se enlaza con la EGD.

3.b1

Entrevistas EGD-Mejora en la Evaluación Global del Desempeño

Desde 2011: Venimos trabajando en la EGD. Contamos para ello con la colaboración de personal experto en la elaboración de la misma. Se ha formado el personal Directivo en cómo afrontar con más éxito la EGD. En 2016: estamos trabajando en darle un giro más apropiado a la EGD, adaptándola al DC de los perfiles de puestos de trabajo y en hacerla más dinámica y atractiva.

3.b2 Revisión del proceso de formación

Hasta 2012: Realizábamos el PF y la MF a través de una persona de la organización que coordinaba el área de formación. Se realizaba por propuestas realizadas por el personal o directamente desde la DG. 2013: Cambiamos la forma de gestionar la formación, pasando, al crearse el CD, a ser gestionada por DA y Coordinada por el CD. Con este sistema la formación es más específica por área y está planificada y controlada por la DA, atendiendo a las necesidades de la misma y de su personal. Se evalúa a través de indicadores de rendimiento y a través de la ECL. Al finalizar el año, el CD elabora una memoria con los resultados que se da a conocer a todo el personal a través de la intranet.

3.b3 Mejora en la Evaluación Global del Desempeño

2011: Se realiza la primera EGD de las personas de la organización. Se dispone de una entrevista intermedia con el personal y la DT para dar un avance de los puntos fuertes y áreas de mejora de la persona. Se evalúan las tareas en 6 ítems, las actitudes en 5 ítems y los encargos. 2012: Realizamos un cambio en la metodología consistente en valorar con un punto rojo aquellos ítems que estaban por debajo de lo conseguido en el 2011 y con un punto verde los ítems que se encontraban por encima. A partir de 2013: Volvemos a evaluar de la misma forma que en el 2011. Los resultados se revisan, por las DT y CD, al finalizar cada periodo de ED, provocando la revisión continua del procedimiento y la forma de actuación en las reuniones con el personal, a la hora de informarles sobre su EGD.

3.c1

Revisión del proceso de DP-Análisis áreas de mejora

Desde 2009: ECL. Primer PE de la organización. 2012: Formación por DA. 2015: Definición de perfiles por competencias

3.c2

Revisión de la Comunicación en la organización- Análisis áreas de mejora

2009: Comienzo de las reuniones de grupos de PS. Puesta en marcha del buzón QRSA interno. 2010-2014: Puesta en marcha de la IT de recogida de ideas y revisiones posteriores de la misma. 2012: Utilizamos la Intranet como medio de comunicación e información para las personas. Se pone en marcha el sistema de videoconferencia. 2014: Procedimiento donde se recogen la actuación para realizar propuestas de mejora (PRO GI SGI 04). 2015: Revisión del procedimiento (PRO GI SGI 04) donde se recoge la actuación para realizar propuestas de mejora

3.d1

Revisión de la Comunicación en la organización-Análisis áreas de mejora

2014: Hasta el 2014 no existía un PCI aunque si disponíamos de un procedimiento para tal fin. Se ha visto la necesidad de tenerlo debido a la importancia que desde la Alta Dirección se tiene a la hora de comunicar los resultados de la misma y la involucración del personal en dichos resultados. En este año se procede a la revisión del procedimiento de comunicación interna. Puesta en marcha del PCI.

3.e1 Necesidad de reconocimientos

Al no tener maniobra para poder reconocer a las personas a través de la remuneración económica (mandato del MESS), Cesma reconoce los logros de las personas, principalmente, a través de la EGD. Además se utilizan otros sistemas de reconocimientos más informales dentro de la organización.

3.e2 Beneficios Sociales: PI 2014: Creación de la CI. Se realizan diversas reuniones para la puesta en marcha del Primer PI.

CRITERIO 4 ALIANZAS Y RECURSOS

P á g i n a | 16 – V e r s i ó n 1.1

MEMORIA EFQM – ALIANZAS Y RECURSOS

El concepto de alianza en CESMA ha ido evolucionando, desde el cumplimiento de acuerdos contractuales con proveedores de servicios hasta acuerdos entre dos partes obteniendo un mayor valor añadido y beneficio mutuo, para llegar a una definición más compleja que abarca desde el análisis de su aportación al desarrollo de nuestras líneas estratégicas hasta la aportación de valor a nuestros clientes. Dentro de nuestros procesos de apoyo, existe una vinculación muy importante, respecto al proceso EF (en el que se encuentra incluido el proceso de COM), el proceso de SMI y al proceso de AJ. Ello hace que la Gestión de las Alianzas y los Recursos sean gestionados por estos procesos, lo que los convierte en muy significativos dentro de la organización.

ENFOQUE 4.a1: GESTIÓN DE PROVEEDORES OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Análisis de la gestión de los proveedores para que cumplan nuestras expectativas y nos ayuden a conseguir nuestros objetivos. E: Cesma se rige en todo momento por criterios de publicidad, confidencialidad, transparencia, igualdad y no discriminación establecidos en nuestras instrucciones internas de contratación junto con la aplicación de la LCSP, garantizando aspectos de cumplimiento legal de contratación y compromisos de RSC.D: El proceso COM asegura que los proveedores con los que trabajemos sean referentes en su área. Por otra parte se hace uso de la plataforma de licitaciones para aquellos proveedores que superan un determinado volumen de negocio.

Clasificación de proveedores en Críticos (Grado 1 y 2) y No Críticos;

Licitaciones; Mapacesma; Nombramiento del coordinador de

SMI (labor de coordinación y seguimiento de las empresas de

mantenimiento que aseguren unas condiciones de funcionamiento

óptimas con los recursos disponibles y eficacia en la resolución de averías);

aplicativo Selenne

Líder COM ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

06.16

16 Proceso COM;

17 Proceso SMI

ENFOQUE 4.a2: GESTIÓN DE ALIANZAS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Compromiso con nuestros proveedores de servicios y entre partners para obtener mayor valor añadido y beneficio mutuo para el desarrollo de nuestras LE y la aportación de valor a nuestros clientes. E: Se han identificado aliados entre nuestros proveedores (Proceso COM y Proceso AJ) y alianzas con otras Mutuas del sector (CR, Asepeyo, Fremap.,…). D: Se establecen convenios de colaboración con las Mutuas de la CR (a la cual pertenecemos) y con otras Mutuas del sector. Por otro lado se gestionan contratos a través de las mesas de contratación con proveedores de servicios.

Contratos con

Proveedores; Convenios

con Mutuas del sector/

Corporación Rama

CD ESTRATEGIA

E1.2;1.5 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

08.14

01 Proceso PyE;

16 Proceso COM

ENFOQUE 4.a3: ENCUESTA DE SOCIEDAD OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Establecer una sistemática en CESMA para medir la percepción que de la organización tiene la Sociedad.E: Uno de los GI de Cesma es la Sociedad, por lo que para nuestra organización es muy importante conocer la percepción que la Sociedad tiene sobre nuestros servicios. D: Realización bienalmente en años pares de la encuesta de sociedad.

Encuesta de Sociedad

DCMAPRL ESTRATEGIA

E3.1 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

08.1 05 Subproceso GI SGI

ENFOQUE 4.b1: GESTIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Impulsar nuevas medidas de eficiencia en el ámbito de la gestión económica y financiera. E: Se ha definido el proceso EF dentro del SGI de la organización. Se inicia con la elaboración del presupuesto que es aprobado por el MESS. Se controla mediante informes mensuales y anuales remitidos a la IGSS, a la DGOSS, a la auditoría anual de cuentas de la IGSS y las fiscalizaciones anuales del TC. D:

Presupuesto; Cuentas anuales

DEF ESTRATEGIA

E1.1;1.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

09.1; 09.2; 27 Proceso EF

GESTIÓN DE PROVEEDORES

GESTIÓN DE ALIANZAS

ENCUESTA DE SOCIEDAD GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA

MANTENIMIENTO DE RECURSOS

GESTIÓN DE RESIDUOS Y CONSUMO RECURSOS

NATURALES

GESTIÓN DE LA SEGURIDAD GESTIÓN DE LA

TECNOLOGÍA

GESTIÓN ADECUADA DE LA INFORMACIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

P á g i n a | 17 – V e r s i ó n 1.1


El Presupuesto se realiza por programas: prestaciones, medicina ambulatoria, medicina hospitalaria, seguridad e higiene y administración. Se trabaja de acuerdo con el plan contable en 3 ámbitos, contabilidad, información y tesorería.

09.3; 09.4; 09.5; 09.6; 09.7; 09.14

ENFOQUE 4.c1: MANTENIMIENTO DE RECURSOS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Gestión del mantenimiento (preventivo y correctivo) de nuestros edificios y equipos y fortalecimiento de la apuesta de Cesma por la sostenibilidad. E: El sistema de gestión integral incluye el compromiso de Cesma con el medioambiente y con la gestión de nuestras infraestructuras. Se han definido los procesos de GAA y SMI. D: Se han incluido procedimientos para la gestión de los aspectos ambientales, entre los que se incluye las emisiones, consumos y gestión de residuos. El mantenimiento de nuestros edificios y equipos se realiza conforme a procedimientos sobre climatización, instalaciones eléctricas, evacuación de aguas, protección contra incendios,…. Se han establecido indicadores y objetivos, así como acciones a llevar a cabo a través del PE.

Indicadores y objetivos GAA y SMI; Procedimientos GAA y SMI; Contratos con empresas especializadas (sobre electro -medicina, aire acondicionado, quirófanos, gases anestésicos, etc.), Planes anuales de mantenimiento preventivo (equipos de esterilización, climatización, extintores, ascensores, equipos contra incendios,..), Memoria anual de instalaciones radiológicas.

Líder SMI

ESTRATEGIA

E1.1; E2.1;2.4 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

SMI 1 a SMI 8

17 Proceso SMI

ENFOQUE 4.c2: GESTIÓN RESIDUOS Y CONSUMOS DE RECURSOS NATURALES OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Gestión de los residuos conforme a la normativa medioambiental y gestión del consumo de los recursos naturales. E: Cesma gestiona los residuos conforme a lo establecido en la norma ISO 14001 de Gestión Ambiental, de la cual nos encontramos certificados por BV. D: Control de los recursos naturales utilizados y los residuos generados a través de los indicadores y objetivos del SGMA.

Contrato con el proveedor Bioclean para la gestión de los residuos como

gestor autorizado, conforme a lo dispuesto en la instrucción técnica

de Gestión de Residuos; Control del consumo de los recursos naturales,

a través de los indicadores y objetivos del proceso GAA.

Líder GAA ESTRATEGIA

E2.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

08.10; 08.11; 08.12; 08.13

26 Proceso GAA

ENFOQUE 4.c3: GESTIÓN DE LA SEGURIDAD (PREVENCION DE RIESGOS LABORALES Y LOPD) OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Actuación en el campo de la seguridad (LOPD) y de la PRL.E: Tanto la seguridad en la LOPD como la PRL las realizamos con personal propio, excepto la VS que gestionamos con una SPA. D: Además de las actividades propias realizadas, cada 2 años se realiza una auditoría interna de la LOPD y una auditoría legal de la prevención (realizada por BV).

Auditorías internas LOPD; Gestión propia de la parte técnica en PRL (formación del personal, plan de

prevención,…); Gestión de la VS con SPA externo (Cualtis y Prevención Ecos); Auditoría externa legal de

prevención

DCMAPRL ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

08.15; 08.16

24 Proceso GSD; 19 Proceso

DP ENFOQUE 4.d1: GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA


O: Actuar en la desarrollo de la aplicación de nuevas tecnologías, con seguridad, dando respuesta a las necesidades de la Mutua. E: El proceso SIT asegura la infraestructura informática para las actividades de la Mutua. Sus funciones serían la instalación y mantenimiento de las infraestructuras de red y servicios de comunicaciones de voz y datos, adquisiciones informáticas, mantenimiento de la intranet y apoyo informática, entre otras. D: El área informática da cobertura a todo el personal de las delegaciones, bien de forma directa o de forma virtual. Gestiona las videoconferencias de toda la organización y la realización de nuevos proyectos informáticos.

Proceso SIT

Líder SIT ESTRATEGIA

E1.5 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

SIT 3 y 4

15 Proceso

SIT

ENFOQUE 4.e1: GESTIÓN ADECUADA DE LA INFORMACIÓN OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Impulsar el compromiso con la cultura de la información y el conocimiento entre nuestro personal. E: Se han definido procesos (SIT, CFC y GSD) y se han puesto en marcha proyectos para difusión de la información (Intranet, Extranet, Página Web) como nuevas formas de comunicación y relación con nuestros GI.D: La Intranet, Extranet y Portal Web aprovecha el potencial social para comunicarnos tanto a nivel

Encuestas de satisfacción; Intranet; Cesmanet; Página web

DG ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.13; 15

P á g i n a | 18 – V e r s i ó n 1.1


interno como externo. 07.14; 06.10

Proceso SIT

ENFOQUE 4.e2: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Gestionar el conocimiento entre las personas de la organización. E: Cesma cuenta en su plantilla con grandes profesionales con alto grado de implicación y de conocimiento sobre las actividades desarrolladas en la organización. Para ello las personas cuentan con el conocimiento suficiente para poder encajar en los distintos perfiles de Cesma. D: Disponemos de una sistemática de gestión del conocimiento para poder, en caso de necesidad, destinar recursos humanos hacia tareas prioritarias.

Perfiles de puestos de trabajo; Ficha de Personal; Base de datos con

información sobre el conocimiento de las personas; Registros de

formación interna; Documentos parte pública de Departamentos de

la intranet.

CD ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.8; 07.9

19 Proceso

DP


4.a1 Informe Tribunal de Cuenta contratación pública

Desde 2009: Contratos y Licitaciones tramitados por Cesma. Conforme se van realizando nuevas licitaciones y contratos con proveedores de servicios se va mejorando las condiciones dispuestas en los mismos, para el beneficio de nuestros grupos de interés. 2012: inclusión en el procedimiento de gestión de proveedores la clasificación de los mismos.

4.a2 Benchmarking con el resto de Mutuas

Desde 2009: La evaluación y revisión se asegura a través del seguimiento de los convenios con el resto de mutuas del sector y con la mejora de los proveedores de servicios a través de las mesas de contratación.

4.a3 Mejora continua de las encuestas a GI

2013: Realización de la 1ª encuesta de sociedad. 2014: Volvemos a realizar la encuesta de sociedad debido a la baja participación en la realizada en el año 2013. En esta ocasión contamos con la ayuda de los DT para el envío y recepción de nuevas encuestas. Se decide realizarla en años pares a partir de este año.

4.b1 Plan Financiero. Necesidad de mejorar las memorias

Desde 2009: Las cuentas se someten a la aprobación de la JD, realizándose una Memoria Anual. Las cuentas son auditadas por una empresa externa enviada por la IGSS.

4.c1 Optimización de los procesos

El grupo de proceso de SMI es el encargado de llevar a cabo propuestas y de realizar el seguimiento anual de los indicadores y objetivos, tanto ambientales como de infraestructuras que luego son aprobadas por el CG. Se realiza una recogida sistemática de datos desagregados de verificaciones de nuestros equipos, consumos energéticos y de agua, entre otros, que sirven para evidenciar el correcto funcionamiento del sistema y en caso necesario, revisar y perfeccionar.

4.c2

Revisión y mejora del sistema de gestión integral. Necesidad de incluir otros sistemas.

2014: Se comienza a trabajar con un SGI en el que se incluye la Gestión MA (ISO 14001) como uno de los pilares del sistema. 2015: Revisión periódica de los indicadores y objetivos MA. 2016: Cesma se certifica de la norma ISO 14001 a través de una auditora certificada (BV).

4.c3

Mejora de la Prevención de Riesgos Laborales y LOPD. Revisión del proceso de auditoría.

Desde 2009: Realización de actividades diversas (Plan de Actividades Preventivas) realizados anualmente. VS ofrecida al personal cada año. 2012 – 2014: Realización de auditoría interna LOPD (bienalmente). 2013 – 2015: Realización de auditoría legal de prevención (BV).

4.d1 Desarrollo de los sistemas de información

Se realiza un seguimiento a través de los indicadores del proceso. Se ha mejorado la centralización de todo el sistema de telefonía fija y móvil y la gestión de las videoconferencias, bien a nivel usuario o en grupo.

4.e1 Desarrollo de los sistemas de información

La evaluación de este enfoque se realiza a través de los indicadores de los procesos y de las entradas a los portales tecnológicos de información y a través de las encuestas de satisfacción de nuestros grupos de interés.

4.e2 Revisión del proceso de Desarrollo de Personas- Análisis áreas de mejora

2009: Se crea la ficha de personal. 2010: Creación de una base de datos con la gestión del conocimiento de las personas de la organización. 2011: Se desarrollan los perfiles de puestos de trabajo para adaptarlos a la EGD. 2015: Se adaptan los perfiles de puestos de trabajo al DC. Se modifican dichos perfiles.

CRITERIO 5 PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

P á g i n a | 19 – V e r s i ó n 1.1

MEMORIA EFQM – PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

El SGI de Cesma tiene certificados los procesos conforme a la norma ISO 9001 desde 1998 y ISO 14001, OHSAS 18001 y UNE 170001-2 desde el año 2016. A raíz de la implantación de la norma ISO 9001 en la organización, se decide cambiar la forma tradicional de trabajar por departamentos a realizarlo por procesos, pero no es hasta 2008 cuando, tras el ingreso de CESMA en la extinta CM, se toma la decisión de gestionar bajo el modelo de excelencia EFQM y se produce la verdadera transformación de la organización en considerar a los procesos como parte fundamental para adaptarnos a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad de la organización. Es por ello que pasamos de un sistema de gestión tradicional por departamentos a un sistema de gestión más competitivo, por procesos. Los objetivos de los procesos se alinean con los objetivos del PE, apoyados en la MVV, para dar respuesta a las necesidades y expectativas de los GI, y se despliegan a través del MPRO. Se realiza un seguimiento periódico de los indicadores de los procesos para realizarles un seguimiento continuo. Estos indicadores son comunicados a todo el personal de la organización para su conocimiento e implicación en la consecución de los mismos.

ENFOQUE 5.a1: GESTIÓN POR PROCESOS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Continuar consolidando la gestión por procesos y el SGI. E: Se han identificado procesos estratégicos, operativos y de apoyo de cada Área y se han elaborado Fichas de procesos con Misión, Líder, Equipo, Entradas y Salidas del proceso, Documentación y Registros e Indicadores del Proceso. Los indicadores, a su vez, contienen el nombre, la forma de cálculo, el objetivo, la fuente de información y los periodos de medición y seguimiento. D: Aplica a todas las Áreas de la organización. Se identifican las interrelaciones con todos los GI y las mediciones de su satisfacción a través de los indicadores.

MSGI; MPRO; Acta RSD

DG ESTRATEGIA

LE 2 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.12 MSGI

ENFOQUE 5.b1: VALOR AÑADIDO PARA NUESTROS CLIENTES DE CONTINGENCIA PROFESIONAL OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Gestionar el servicio de CP unificando esfuerzos para conseguir un servicio eficaz y eficiente para nuestros GI. E: Se gestiona a través del proceso CP, que unifica los subprocesos de Gestión AT/EP, PC, PE y AQ. D: Aplica a todas las áreas de CP, incluyendo la totalidad de las actividades que en ella se realizan. Abarca las actuaciones del personal sanitario, del personal técnico y del personal administrativo. Conlleva, en caso de que el paciente lo necesite, la asistencia quirúrgica de la persona.

Procedimientos proceso CP; Indicadores y Objetivos CP

DG ESTRATEGIA

LE 1 - E3.1 RESULTADOS CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

09.1; 09.5; 09.8; 09.11; 09.18; 09.20;

09.21; 09.22; 09.23;06.6; 06.11;

06.13; 06.14

07 Proceso CP

ENFOQUE 5.b2: VALOR AÑADIDO PARA NUESTROS CLIENTES DE CONTINGENCIA COMÚN OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Gestionar el servicio de CC unificando esfuerzos para conseguir un servicio eficaz y eficiente para nuestros GI. E: Se gestiona a través del proceso CC, que unifica los subprocesos de GCC, PE y AQ. D: Aplica a todas las áreas de CC, incluyendo la totalidad de las actividades que en ella se realizan. Abarca las actuaciones del personal sanitario y del personal administrativo. Conlleva, en caso de que el paciente lo necesite, la AQ de la persona, como adelanto de la intervención que precise.

Procedimientos proceso CC; Indicadores y Objetivos CC

DG ESTRATEGIA

LE 1 - E3.1 RESULTADOS CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

09.2; 09.6; 09.9; 09.19; 09.24; 09.25; 09.26;

09.27

11 Proceso CC

ENFOQUE 5.b3: VALOR AÑADIDO PARA NUESTROS CLIENTES DE CATA OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Gestionar la atención al/a trabajador/a autónomo/a en la petición de la prestación Procedimientos DG ESTRATEGIA

GESTIÓN POR PROCESOS

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

VALOR AÑADIDO PARA NUESTROS CLIENTES DE CONTINGENCIA PROFESIONAL

VALOR AÑADIDO PARA NUESTROS CLIENTES DE CONTINGENCIA COMÚN

VALOR AÑADIDO PARA NUESTROS CLIENTES DE CATA

POSICIONAMIENTO WEB

BENCHMARKING

MEDICION DE LA SATISFACCION

LA CERCANÍA CON NUESTROS CLIENTES

P á g i n a | 20 – V e r s i ó n 1.1


económica por cese de actividad (CATA) unificando esfuerzos para conseguir un servicio eficaz y eficiente para nuestros GI. E: Se gestiona a través del subproceso PE de CP. D: Se aplica a los/as trabajadores/as autónomos/as que solicitan la prestación económica por cese de actividad.

proceso CATA Indicadores y Objetivos CATA

LE 1 - E3.1 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

09.3; 09.7; 09.10

10 Subproceso

CP PE

ENFOQUE 5.c1: POSICIONAMIENTO WEB OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Conseguir un desarrollo adecuado de los sistemas de información a través de la web para nuestros GI, para mejorar la eficiencia y mejora de todos los servicios. E: Siguiendo las ACC y PA establecidos en nuestros PE, se han puesto en marcha proyectos que han generado inversiones tecnológicas como: Creación de la nueva página web de la organización, implantación de la intranet a todo el personal de la Mutua, implantación de la extranet como medio de información para colaboradores y empresas, implementación de una solución integrada y unificada de las comunicaciones de voz, datos y videoconferencia para toda la Mutua, dotación de elementos de diagnóstico por imagen digitalizado o establecimiento de software de gestión de compras y almacén. D: Continua mejora de los elementos web. Página web en continuo proceso de actualización de los datos contenidos en la misma, la intranet se va alimentando continuamente con información interna y la extranet se va actualizando adecuadamente.

Centramos nuestro

posicionamiento, principalmente, a

través de la página web de la organización, la

intranet y Cesmanet.

DG ESTRATEGIA

E1.2;1.3;1.5 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

06.10 15

Proceso SIT

ENFOQUE 5.d1: BENCHMARKING OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Disponer de organizaciones referentes con las que poder compararnos. E: Cesma tiene como referentes y, por tanto, establece sus comparaciones o benchmarking con las Mutuas que integraban la extinta CM y que integran actualmente CR por un lado y el resto de Mutuas del sector por otro lado. D: Mensualmente se recibía el cuadro de mando de la extinta CM y actualmente de CR con una comparativa de los indicadores de las Mutuas que forman parte de dicha corporación. Así mismo desde AMAT recibimos información mensual de los datos del resto de Mutuas del sector.

Cuadros de mando con indicadores

DG ESTRATEGIA

E1.3 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

09.4 01

Proceso PyE

ENFOQUE 5.e1: PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Planificar la prevención propia de la organización conforme a lo dispuesto en la normativa legal existente. E: Cesma dispone de trabajadores designados, cualificados adecuadamente, para realizar las actividades de prevención de riesgos laborales en su parte técnica (ST, HI y EP) y de SPA para la VS. D: Se realizan tareas como información, formación, … y auditoría de todos los aspectos relacionados con este tema.

Información y formación de nuevo personal sobre los riesgos asociados a

su puesto de trabajo. Se le ofrece la VS. Plan anual de actividades

preventivas a desarrollar por los trabajadores designados. Realización

anual de VS por SPA acreditado.

DCMAPRL ESTRATEGIA


CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

07.10; 07.11

23 Subproceso

DP PRL

ENFOQUE 5.e2: ENCUESTA DE CLIENTES EXTERNOS OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Conseguir conocer la satisfacción de nuestros GI externos E: Cesma está orientada al cliente, siempre definiendo hacia quién van dirigidas las estrategias, como principio fundamental de su trabajo, basado en la mayor parte de su éxito en su propia MVV. D: Disponemos de hojas QRSAC para nuestros clientes y de encuestas de seguimiento de la satisfacción realizadas a lo largo del año.

Se han elaborado distintos modelos de encuestas de

satisfacción para nuestros grupos de interés externos, colaboradores,

empresas y pacientes realizadas telefónicamente y encuestas para

personas discapacitadas en formato papel.

DCMAPRL ESTRATEGIA

E3.1 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

06.4; 06.5; 06.7; 06.8;

06.9

05 Subproceso

GI SGI

ENFOQUE 5.e3: LA CERCANÍA CON NUESTROS CLIENTES OBJETIVO/ENFOQUE/DESPLIEGUE EVIDENCIAS PROPIETARIO

O: Tener una buena relación con nuestros GI E: Cesma considera fundamental una buena relación con nuestros GI, a través de la atención prestada a los mismos (proceso de AM) para detectar el grado de satisfacción con nuestros servicios. Además de la atención personal, disponemos de encuestas de satisfacción segmentadas según el grupo de interés. D: Principalmente a través de las QRSAC y las encuestas de satisfacción.

Encuestas de satisfacción; Buzón QRSAC; Aprovechamos cuando nuestros clientes visitan nuestros centros para afianzar nuestra relación

no solo profesional sino también personal, también provocamos situaciones fuera de la

oficina que ayudan a estrechar lazos de unión con colaboradores, fundamentalmente.

DAM ESTRATEGIA

E1.2 RESULTADOS

CLAVE PROCESOS

VINCULADOS

09.15 06

Proceso AM

P á g i n a | 21 – V e r s i ó n 1.1



5.a1

Revisión del sistema de gestión integrado. Desarrollo de nuevos procesos y subprocesos.

2010-2015: Se amplía el mapa de procesos/subprocesos/equipos de trabajo (con nuevos líderes y nuevos equipos) hasta un total, actual, de 19. Anualmente se realiza la RSD, donde se revisan todos los aspectos sobre CMAPRL y accesibilidad desarrollados durante el año. Los líderes de los procesos envían información sobre el desempeño de su proceso en la RSD. Actualizaciones periódicas de cada PRO, ITE, PROTO realizadas por los equipos de proceso (pág. 3 listado de modificaciones)

5.b1 Mejora de procesos. Encuestas de satisfacción

Desde 2009: Se dispone de objetivos estratégicos del proceso e indicadores claves de rendimiento. La evaluación de este enfoque también se realiza a través de las encuestas de satisfacción existentes.

5.b2 Mejora de procesos. Encuestas de satisfacción

Desde 2009: Se dispone de objetivos estratégicos del proceso e indicadores claves de rendimiento. La evaluación de este enfoque también se realiza a través de las encuestas de satisfacción existentes.

5.b3 Análisis de procesos y subprocesos-Reflexión interna

Desde 2014: Se dispone de indicadores claves de rendimiento.

5.c1

Experiencias de otras mutuas de Corporación Rama. Evolución tecnológica- Mejora de procedimiento de gestión

Desde 2009: Dotación paulatina de elementos de diagnóstico por imagen digitalizado en las delegaciones con centro asistencial. Implementación de la videoconferencia en las delegaciones. 2010: Se pone en marcha la nueva web de la organización. 2011: Se crea la instrucción técnica de mantenimiento de la página web. Se va actualizando la misma si es necesario. 2012: Desarrollo de la extranet para prestar servicio a los colaboradores y empresas, los cuales forman parte de nuestros grupos de interés. Creación de la intranet que permite una mejor comunicación interna, horizontal y vertical. 2013: Implementación de la videoconferencia a nivel usuario para el personal directivo. 2015: Se pone en marcha el nuevo software de gestión de compras y almacén.

5.d1 Benchmarking con otras Mutuas

Desde 2009: Cuadro de mando de la extinta CM y la actual CR. Se reciben datos desde AMAT del resto de Mutuas del sector.

5.e1 Normativa sobre PRL 2013 - 2015: Realización de auditoría legal realizado por BV.

5.e2 Explotación de datos de las encuestas

Desde 2009: Se realizan anualmente las encuestas dirigidas a nuestros GI externos en la línea de dar la oportunidad a los clientes de expresar abiertamente su opinión sobre los servicios que le ofrecemos, analizándose posteriormente las mismas y proponiendo PA en caso de desviación de los resultados esperados.

5.e3 Mejora del plan de formación-ECL- EGD

Desde 2009: Se realizan curso de formación dirigidos a todo el personal para ofrecer un mejor servicio a nuestros GI.

MUTUA DE ANDALUCIA Y DE CEUTA - agoraceg.org · MEMORIA EFQM CONCEPTUAL ... La edad media de la...

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