Negociación

Negociacion

El autor del Programa de Negociacion es el profesor Gavin Kennedy BA MSc PhDFCInstM, Director general de Negotiate Ltd y profesor de la Escuela de Negocios deEdimburgo, Universidad Heriot-Watt, Edimburgo, Escocia.

El profesor Kennedy dicto clases durante 11 anos en la Escuela de Negocios de laUniversidad de Strathclyde y fue profesor en el Departamento de Contabilidad y Finanzasde la Universidad Heriot-Watt en Edimburgo, de 1984 a 1988. Ofrecio su primer Tallerde Negociacion en la Universidad Brunel en Londres, en mayo de 1972.

Sus libros sobre Negociacion incluyen: Managing Negotiations (coautor), 1980 (3raedicion, 1987), Business Books Ltd; Everything is Negotiable, 1983 (3ra edicion, 1997),Arrow Books; Negotiate Anywhere, 1985, Arrow Books; Superdeal: How to NegotiateAnything,1986, Hutchinson; The Economist Pocket Negotiator, 1988, (2da edicion, 1997),Profile and the Economist Publications; Kennedy’s Simulations for Negotiation Training,1993 (2da edicion, 1996), Gower; Kennedy on Negotiation, 1997, Gower y The NewNegotiating Edge, 1998, Nicholas Brealey.

Sus libros se han traducido al holandes, aleman, sueco, espanol, chino, japones yportugues.

Es coautor de Negotiating Skills Portfolio, 1986, Scotwork, y The Art of Negotiation, unapelıcula de Longmans Training, 1983, la cual tambien esta disponible en formato inter-activo. Ademas, es autor de los siguientes paquetes de vıdeo: Everything is Negotiable,1987 y Do We Have a Deal?, 1992, ambos de Gower.

El profesor Kennedy es Miembro del Chartered Institute of Marketing. Las siguientesson algunas de las companıas para las cuales ha trabajado como consultor: Allied IrishBank Group; British Petroleum; CWS; IBM; Motorola; Royal Bank of Scotland; UnitedDistillers.

Publicacion NE-A1.1

ISBN 0 273 60940 8

HERIOT-WATT UNIVERSITY

Negociacion

Gavin Kennedy BA, MSc, PhD, FCInstM

Edinburgh Gate, Harlow, Essex CM20 2JE, United KingdomTel: +44 (0) 1279 623 623Fax: +44 (0) 1279 431 059

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Una empresa del grupo Pearson

Primera edicion publicada en Gran Bretana el 2002

(c) Gavin Kennedy 1991, 1998, 2001, 2002

El autor Gavin Kennedy declara su derecho a ser reconocido como autorde este trabajo, de acuerdo con lo establecido en la ley de propiedadintelectual, disenos y patentes de 1988.

ISBN 0 273 60940 8

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Publicacion NE-A1.1

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A Gavin Alexander

Contenido

Agradecimientos 11Prefacio 13Introduccion 15

Modulo 1 ¿Que es la Negociacion? 1/11.1 Introduccion 1/11.2 Metodos Alternativos para la Toma de Decisiones 1/31.3 ¿Que es la Negociacion? 1/91.4 Asesorıa para la Negociacion 1/12

Modulo 2 Negociacion Distributiva 2/12.1 Introduccion 2/12.2 Diagrama Sencillo del Dilema de Comprador–Vendedor 2/32.3 El Excedente de los Negociadores 2/92.4 Negociacion de la Licencia Prep 2/14

Modulo 3 Preparacion para la Negociacion 3/13.1 Introduccion 3/13.2 ¿Que es lo Primero que Debemos Hacer? 3/53.3 ¿Sobre Que Estamos Negociando? 3/83.4 ¿Que Importancia Tiene Cada Artıculo Comercializable? 3/123.5 ¿Cuales son los Margenes Negociables para cada Artıculo

Comercializable?3/23

Modulo 4 El Debate en la Negociacion 4/14.1 Introduccion 4/14.2 ¿Que es el Debate? 4/44.3 El Comportamiento Eficaz segun Rackham 4/64.4 Tipos de Debate: el Argumento Destructivo 4/94.5 Tipos de Debate: el Debate Constructivo 4/164.6 Como No se debe Discrepar 4/234.7 La Senalizacion 4/31

Modulo 5 Una Propuesta No es una Negociacion 5/15.1 Introduccion 5/15.2 ¿Que es una Propuesta? 5/45.3 Como Hacer una Propuesta 5/85.4 ¿Como se Recibe una Propuesta? 5/135.5 Resumen de los Artıculos Comercializables 5/18

Modulo 6 Como se Negocia un Acuerdo 6/16.1 Introduccion 6/16.2 Desde las Propuestas hasta la Negociacion 6/36.3 Actividades Comerciales Vinculadas 6/7

Negociacion Edinburgh Business School 7

Contenido

6.4 Negociacion para Cerrar el Trato 6/156.5 El Acuerdo 6/18

Modulo 7 Estilos de Negociacion 7/17.1 Introduccion 7/17.2 La Confianza en el Tiempo 7/57.3 El Dilema del Negociador 7/87.4 Estilos de Negociacion: Rojo, Azul y Morado 7/137.5 El Negociador Difıcil 7/197.6 Como tomar la Delantera con un Estilo Morado en una Negociacion

Roja7/26

Modulo 8 ¿Negociacion Racional? 8/18.1 Bill y Jack 8/18.2 Nash y el Problema de la Negociacion 8/38.3 Los Beneficios de la Negociacion 8/98.4 El Verdadero Problema de la Negociacion 8/118.5 Racionalidad e Irracionalidad 8/138.6 Racionalidad Deductiva 8/198.7 La Negociacion Basada en Principios segun Fisher y Ury 8/208.8 Las Prescripciones de Fisher y Ury 8/238.9 BATNA 8/348.10 El Negociador como Mediador 8/34

Modulo 9 Manipulacion Astuta 9/19.1 Hechos Consumados 9/19.2 Como son las Tacticas 9/29.3 El Poder y las Tacticas 9/49.4 Tres Tipos de Tacticas 9/69.5 Tacticas de Dominio 9/79.6 Tacticas de Moldeo 9/109.7 Tacticas de Cierre 9/17

Modulo 10 La Personalidad y el Poder en la Negociacion 10/110.1 La Negociacion de un Divorcio 10/110.2 La Importancia de la Personalidad en la Negociacion 10/210.3 Los Estilos de Personalidad de los Negociadores 10/310.4 Instructores de Personalidad 10/710.5 El Poder en la Negociacion 10/1210.6 El Poder segun Atkinson 10/14

Modulo 11 La Cultura y la Negociacion 11/111.1 Historia (de una negociacion) de Dos Ciudades 11/111.2 Relativismo Cultural 11/211.3 ¿Negocian las Personas en Procesos Diferentes? 11/411.4 ¿Que es la Cultura? 11/611.5 El Reto de los Relativistas Culturales 11/811.6 Negociaciones Chinas 11/21

8 Edinburgh Business School Negociacion

Contenido

11.7 ¿Negociaciones Unicas en la India? 11/21

Modulo 12 Retrospeccion 12/1

Apendice 1 Respuestas Sugeridas para los Ejercicios Seleccionados y lasPreguntas de Repaso

A1/1

Apendice 2 Examenes Finales de Practica A2/1


Agradecimientos

Ningun trabajo de este tipo podrıa haberse iniciado, ni mucho menos termi-nado, por una sola persona y me complace mucho reconocer las contribucionesde varias personas al desarrollo del enfoque Cuatro Fases/Dos Estilos a la nego-ciacion descrito en este texto. En particular, la participacion de John Bensondesempeno un papel esencial en el descubrimiento y desarrollo del enfoqueoriginal de 8 Pasos a comienzos de la decada de 1970. A lo largo de los anos,el ha continuado aplicando nuestro enfoque en la practica de la negociacion enla vida real. Entre los que eran sus colegas en Scottish & Newcastle Breweries(S & N), Gordon Stevens (ahora en Bass Inns), Ken Stuart, ya fallecido, e IanKilgour se convirtieron en ’conejillos de indias’ para someter a prueba y revisarel enfoque de 8 Pasos durante su aplicacion en la capacitacion de negociadores yen su propia practica de las relaciones comerciales e industriales. Peter Curran,que estuvo en S & N, hizo contribuciones significativas a la presentacion de lafase de Preparacion.

Colin Rose, de Rose & Barton, Victoria, Australia, me presento el modelo delos estilos Rojo y Azul de comportamiento en las negociaciones, el cual hemosintegrado a nuestros propios talleres con su permiso. Este modelo sencillo hatenido gran exito con los gerentes que deben enfrentar estilos de negociacioncompetitivos y cooperativos contradictorios y complementa perfectamente elEnfoque de Cuatro Fases.

El material utilizado en el presente texto proviene de muchas fuentes, algunasrelacionadas con mi trabajo de consultor con algunos clientes y otras de los milesde hombres y mujeres que han participado en los talleres a lo largo de los anos.El contacto con personas que hacen negociaciones y su influencia constituyenla clave para entender de que se trata la negociacion y cual es la mejor formade llevarla a cabo, y estoy tan convencido hoy como lo estaba en 1972, durantemi experiencia en Shell-Haven, que este contacto constante y regular con losnegociadores de la vida real ha sido fundamental para el desarrollo de losconceptos presentados en este texto. La contribucion de esos negociadores seagradece aquı profundamente y espero que este recompensada con creces por larelevancia que han dado a mi trabajo.

Finalmente, mi mas profundo agradecimiento a la Escuela de Negocios deEdimburgo de la Universidad Heriot-Watt, que a traves de los anos ha alentadomi trabajo sobre la negociacion. El profesor Keith Lumsden amplio generosa-mente mi contacto con negociadores a traves de su extenso trabajo en Escandi-navia y en Estados Unidos. Quisiera expresar mi aprecio por su invitacion paraescribir este texto para el programa de ensenanza abierta del MBA de la Univer-sidad Heriot-Watt, ası como por los pacientes esfuerzos de Charles Ritchie para’separar la paja del trigo’ en su revision del manuscrito.

Gavin KennedyEdimburgo


Prefacio

Practicamente no fue necesario cambiar ni una palabra en las muchas reim-presiones que se realizaron de esta obra desde la edicion de 1991, pero haceun ano comence a darme cuenta de que era necesario actualizar varias partesdel material y ampliar el texto sobre algunas areas importantes del trabajo denegociacion que se han desarrollado en los ultimos anos.

Por lo tanto, he aprovechado la oportunidad que ofrece esta nueva edicionpara hacer algunos cambios en el texto original y para anadir material nuevoal Modulo 8 original (Enfoques alternativos en la negociacion). Este modulo hasido ampliado a tres nuevos modulos: ¿Negociacion racional?, ¿Manipulacionastuta? y ¿Personalidad y poder en la negociacion?

Se han llevado a cabo diez sesiones de examenes para el MBA desde 1992y tambien he aprovechado esta oportunidad para revisar otras partes del textooriginal en las que los intentos de respuestas de algunos estudiantes han indi-cado que serıa util aclarar ciertos conceptos. En general, los resultados de losexamenes para el MBA han sido muy alentadores, con algunas lagunas en ciertaspreguntas que resultaron difıciles de comprender para los estudiantes o en otrasen las que omitieron hacer lo que se les pedıa.

Por ejemplo, una pregunta que pide al estudiante identificar el objetivo prin-cipal del negociador en un estudio de un caso practico lleva a una minorıade estudiantes a identificar varios objetivos en lugar de uno, probablementeporque suponen que al contestar de esta forma uno de ellos calificara como larespuesta correcta. Tambien sucede que para responder a una pregunta de uncaso practico, el estudiante escribe cinco paginas para obtener solamente ochopuntos, dejando poco tiempo para los ensayos, que como consecuencia, apenascontienen informacion suficiente para llenar una pagina. Esto pone en riesgo laoportunidad de lograr un maximo de 20 puntos. Es evidente que estos estudi-antes no tienen buenas tecnicas de examenes ni pueden captar los conceptos deanalisis marginal que se imparten en el texto de Economıa.

Otro error comun es que el estudiante se aprenda de memoria paginas com-pletas del texto, con la esperanza de que al repetirlas como respuestas, sinimportar de que se trate la pregunta, aprobara el examen. Los examinadorespueden identificar facilmente esta costumbre y no es una buena manera de obte-ner notas altas. El texto no se presta al aprendizaje de memoria y esta conductano constituye un atajo para aprobar.

Sin embargo, la gran mayorıa de los estudiantes que han presentado losexamenes para el MBA han evitado estos errores y han escrito respuestas quevarıan de buenas a realmente excelentes, mereciendo de esta manera las buenasnotas que han obtenido. Los estudiantes que comentan sus propias experienciasde negociacion o sus interpretaciones de las experiencias de negociacion queaparecen en los medios de comunicacion siempre son los que obtienen lasmejores calificaciones. Los examinadores buscan evidencia de que el estudianteentiende los conceptos del texto y de que los aplica correctamente en la vidareal. Los ejemplos de actividades de negociacion, ya sean personales o sobre


Prefacio

hechos actuales, si son pertinentes, representan buenas fuentes de este tipo deevidencia.

Esta edicion ofrece acceso al servicio HELPMAIL de Negotiate para los queadquieran el texto. Esto no es parte del programa de MBA en sı y no estadisenado para servir de tutor para los examenes de los estudiantes. Es soloun servicio personal y voluntario que ofrezco a las personas interesadas en elestudio y practica de la negociacion y que espero ampliar en la Escuela deNegocios de Edimburgo en los proximos anos. Invito a los estudiantes a queme escriban a la Escuela de Negocios de Edimburgo y me expongan cualquierpregunta que tengan sobre los conceptos de negociacion o sobre su aplicacionpractica en la vida real. Contestare sus preguntas, normalmente dentro de unperıodo de 30 dıas, solo si me envıan Estampillas Internacionales para el envıode las respuestas y un sobre con su direccion. Deben tener en cuenta que paramı no es ni practico ni economico llevar a cabo esa clase de correspondenciainformal pero detallada por fax o correo electronico.

Gavin KennedyEscuela de Negocios de Edimburgo.


Introduccion

En lo que respecta a la educacion y capacitacion en el area de la negociacionen el Reino Unido, existe una conexion directa entre el enfoque adoptado en elpresente texto y algunos datos autobiograficos sobre como comenzo el autor ainteresarse en este tema.

En 1969, poco despues de graduarme en economıa y mientras ensenaba ajovenes gerentes en un programa a medio tiempo de Diploma en Estudios deGestion en un instituto politecnico cerca de Londres, me invitaron a conocer laRefinerıa Shell-Haven en el estuario del Tamesis. Allı me informaron acerca delos intentos innovadores de Shell para lograr un incremento de productividadcon varios sindicatos que representaban a su mano de obra calificada en el areade mantenimiento. En aquella epoca, el gobierno laborista habıa promulgadociertas leyes (que a la larga resultaron futiles) que permitıan aumentos desalario solo si habıa mejoras en la productividad. Los gerentes de todo elReino Unido estaban acumulando experiencia sobre como mejorar los estandaresmınimos fijados por los criterios de productividad del gobierno, mientras quelos sindicatos se dedicaban a incrementar al maximo sus oportunidades paralograr aumentos de salario.

Las negociaciones de Shell-Haven se habıan reanudado recientemente, luegode una paralizacion de muchos meses debido a una disputa entre la admini-stracion y los sindicatos en relacion con los procedimientos: en resumen, laadministracion insistıa en establecer la magnitud de las mejoras de productivi-dad que se debıan lograr antes de comprometer a Shell-Haven a un aumentoespecıfico de salarios, mientras que los sindicatos insistıan en saber cual serıa elaumento de salarios especıfico que probablemente se ofrecerıa antes de aceptarmedidas detalladas con miras a mejorar la productividad. Esto evidentementeprodujo un punto muerto en las negociaciones hasta que se encontro una formulaaceptable para eliminar la resistencia de ambas partes a comprometerse sin queexistieran garantıas de obtener ventajas concretas.

El Superintendente de Mantenimiento me invito a reunirme con el en larefinerıa a fin de ponerme al dıa sobre los detalles del caso. Mientras comıamosun excelente almuerzo ofrecido por Shell, el se debio haber dado cuenta delos pocos conocimientos que yo tenıa sobre la forma en la que se tomaban lasdecisiones economicas en la vida real, en contraste con la teorıa, porque meinvito a que dejara mi salon de clases y participara en calidad de observadorcuantas veces quisiera en las negociaciones a fin de ver la forma en la que gentede verdad peleaba el precio de la mano de obra y la cantidad de produccion enla vida real.

Dos anos mas tarde, al final de las negociaciones de productividad, la admi-nistracion habıa logrado algunos, aunque no todos, los cambios en la producti-vidad que querıa (los sindicatos se negaron a eliminar las distinciones de oficioque los convertirıan en mecanicos de refinerıa) y los sindicatos habıan logradoel mayor aumento de salario en la historia de Shell, pero habıan tenido quepagar un precio muy elevado (en su opinion), que era la eliminacion del pagode horas extras. Ambos lados estaban satisfechos con el acuerdo, lo cual, en mi


Introduccion

opinion, es la mejor definicion de un buen acuerdo. A lo largo de los dos anos,yo habıa asistido a muchas horas de juntas, y no solo con la administracion. Losnegociadores sindicales aceptaron compartir conmigo sus puntos de vista sobrelo que estaba pasando y, debido a la confianza mutua que se fue desarrollando(se dieron cuenta de que yo solo era un profesor y no un ’espıa’ de la admini-stracion), me revelaron mas acerca de sus percepciones sobre lo que ellos creıanmerecer y lo que era probable lograr. Igualmente, del lado de la administracion,asistı a muchas juntas, algunas mientras ellos preparaban sus proximas gestionesy otras mientras discutıan lo que habıa salido bien o mal en reuniones anteriorescon los sindicatos. Tambien asistı a las reuniones de negociacion en sı, en las quenegociadores estaban ’negociando de verdad’, donde sus mejores planes eransometidos a pruebas rigurosas y el resultado de una reunion tendrıa un efectodirecto sobre los hombres que el sindicato representaba o sobre los costos quepreocupaban a los gerentes.

Poco antes de la conclusion exitosa de las negociaciones de productividadde Shell-Haven en 1972, yo habıa comenzado a dar clases de economıa auniversitarios en la Universidad de Brunel en el Oeste de Londres. Brunelhabıa establecido recientemente un programa de administracion y yo, junto conmi colega Peter Seglow del Departamento de Sociologıa, nos ofrecimos comovoluntarios para presentar un seminario sobre ’Negociacion en el Trabajo’. Elprimer seminario se llevo a cabo en mayo de 1972 y en el participaron 18 gerentesprovenientes de una gran variedad de actividades comerciales. Durante cincodıas, los participantes escucharon a los profesores de economıa y sociologıa ytomaron parte en sesiones de role playing, donde se negociaban casos tomadosde la experiencia relativamente limitada que Seglow y yo tenıamos sobre lasrelaciones industriales de la vida real.

Los participantes de esos primeros seminarios parecieron considerar que loque les estabamos ofreciendo era util para ellos, si se tiene en cuenta queenviaron a muchos de sus colegas a seminarios posteriores. A pesar de ello,me sentıa poco satisfecho con la forma en la que estabamos ensenando el artede la negociacion a gente practica, cuyas necesidades eran distintas de las delos estudiantes. El estudiante establece su competencia por lo bien que aplicasu inteligencia a su disciplina teorica preferida (incluyendo su capacidad pararefutar teorıas desacreditadas y resolver problemas teoricos); el gerente establecesu competencia por lo bien que aplica su inteligencia para resolver problemaspracticos. El hecho de que estabamos mezclando abiertamente los dos enfoquesme preocupaba porque me parecıa que no estabamos ayudando lo suficiente anuestros participantes.

No tenıamos ningun modelo que nos ayudara a saber como manejar un tal-ler de negociacion porque no existıa ningun curso formal sobre las habilidadesde negociacion en el Reino Unido en 1972; lo sabıamos porque los habıamosbuscado y no habıamos encontrado nada (aunque en 1973 nos enteramos delos estudios de la conducta realizados por Neil Rackham y John Carlisle delHuthwaite Research Group en Sheffield y, posteriormente, en 1974, de los semi-narios dirigidos por el Dr. Gottchalk en la Escuela de Negocios de Londres, loscuales estaban muy influenciados por el enfoque psicologico de los problemasde negociacion). Esto planteo una pregunta interesante: Si nadie ensenaba apti-


Introduccion

tudes de negociacion en el Reino Unido y sin embargo todo el mundo negociaba,y lo habıa venido haciendo durante milenios sin la ventaja de la capacitacionen esta area, ¿cual era la justificacion (aparte de aumentar los ingresos de launiversidad) para realizar un taller de negociacion?

Como siempre, la situacion era diferente en Estados Unidos. Allı existıa unaverdadera industria de consultores privados (entre ellos los senores ChesterKarass, Henry Calero, Herb Cohen y Gerard Nierenberg) que vendıa con muchoexito cursos dirigidos a gerentes sobre como mejorar las habilidades para nego-ciar. La negociacion tambien habıa comenzado a atraer la atencion academicaluego de la publicacion de A Behavioural Theory of Labour Negotiations (1965), deRichard Walton y Robert McKersie, y el trabajo anterior, The Strategy of Conflict(1960), de McGraw-Hill y Thomas Schelling, Harvard University Press. Amboslibros, desde perspectivas diferentes, se han convertido en clasicos en el area.Pero nada similar estaba ocurriendo en el Reino Unido, aunque parecıa haberdemanda para ello. Habıan aparecido algunos trabajos academicos sobre losproblemas suscitados por recientes negociaciones, principalmente en el area deconflictos laborales e internacionales, pero estos estudios no iban mas alla deabordar cuestiones de polıticas, tales como por que los sindicatos se oponıan alos despidos o que habıa pasado durante la huelga en la industria del acero, yrara vez planteaban preguntas sobre la mecanica de la negociacion, como por queun negociador utilizaba una tactica y no otra, o como hacıan los negociadorespara indicar su voluntad de ceder.

Mis dudas a lo largo de 1972 y 1973 se centraron en una pregunta: ¿comodesarrollar de cero un taller que educase y capacitase a los gerentes en lashabilidades para negociar? Esto llevo a otra pregunta: ¿deberıa utilizar miexperiencia en Shell-Haven y dedicar tiempo y dinero al estudio academico delas negociaciones laborales de la vida real en el Reino Unido, como lo habıanhecho Walton y McKersie en Estados Unidos, o deberıa imitar a Schelling yestudiar el tema del conflicto desde el punto de vista academico? Mientrastanto, ¿deberıamos restringir el contenido de nuestro seminario trimestral sobrenegociacion a un enfoque puramente practico o puramente teorico?

Una orientacion puramente practica a la capacitacion estarıa limitada a lasanecdotas y a los recuerdos de circunstancias similares. Como instrumentode capacitacion, se podıa ofrecer una serie de anecdotas que relataban comootras personas habıan manejado problemas parecidos, pero esto de por sı noera suficiente. Un metodo meramente anecdotico para abordar los problemaspracticos tiene tres limitaciones: el gerente podrıa olvidar la anecdota apropiadapara sus circunstancias; podrıa aplicar la anecdota incorrecta a su problema;y podrıa no haber escuchado la anecdota apropiada durante su capacitacion yno saber que hacer. Lo que hicieron los electricistas de Shell para proteger loscomponentes de su trabajo no calificado podrıa o no ayudar a un gerente queestuviera negociando una reduccion de precios con un proveedor establecido,pero aun si existieran analogıas en un nivel, ciertamente podrıa haber profundasdiferencias en otro. Si no se pueden tomar en cuenta las profundas diferencias,como podrıa sucederle a un gerente atareado, esto comprometerıa la credibilidadde la anecdota.

Otro enfoque serıa el puramente teorico, pero esto reducirıa la poblacion


Introduccion

de posibles clientes para el seminario. La gente practica generalmente eludeuna dosis demasiado grande de razonamiento abstracto. ’Supongamos que suoponente es racional. . .’, dice el teorico, quien corre el riesgo de que un gerentelo interrumpa diciendo: ’¿En que forma me ayuda eso para enfrentar al lıdermilitante de una huelga no oficial que dice que han insultado su religion?’ Estaclaro que no lo podrıa ayudar sin una gran cantidad de trabajo adicional, einclusive de paciencia, de ambos lados, tiempo que suele no estar disponiblepara los gerentes ocupados.

El analisis teorico, sin embargo, puede aclarar una situacion compleja y pro-porciona una guıa eficaz para la accion practica. No se puede afirmar, porsupuesto, que la teorıa no tiene ninguna utilidad para la gente practica: la teorıade la geometrıa ayudo a las personas a mejorar las chozas de barro redondas,permitiendoles disenar chozas con formas mas regulares y estables. Pero parahacer que una teorıa sea util, tenemos que ser selectivos. Los teoricos puedenaprender de los ejemplos practicos si analizan los datos sobre los empresariosy las relaciones unicas de las negociaciones de la vida real y los utilizan paramejorar sus modelos basicos de la realidad. En lo que respecta a la educacion ycapacitacion en el area de las habilidades de negociacion, los modelos teoricosque tengan relevancia practica pueden ayudar a los negociadores a aclarar ymejorar su comprension de los empresarios y relaciones presentes en su expe-riencia practica. Un programa de educacion y capacitacion que incluya unamezcla selectiva de teorıa y practica, por lo tanto, tiene una funcion importanteen ayudar a los negociadores a mejorar su desempeno como tales.

Con estos antecedentes, mientras estaba presentando una serie de talleres sobrehabilidades de negociacion a los gerentes de la empresa cervecera Scottish &Newcastle Breweries en Edimburgo entre 1973 y 1974, aproveche la oportunidadpara trabajar con un grupo de negociadores profesionales con el fin de desarrol-lar, literalmente desde cero, un enfoque totalmente original para la ensenanzade la negociacion. Inicialmente mantuve los talleres con el mismo formato quehabıamos desarrollado en Brunel, pero luego fui introduciendo gradualmente uncambio significativo. Ademas de charlas sobre aspectos de negociacion, respalda-das por material anecdotico sobre las relaciones comerciales e industriales y porvıdeos de evaluaciones de participantes en casos de negociacion de la vidareal, presente un modelo de negociacion basado en el concepto de que todaslas negociaciones siguen un proceso comun. El modelo dividıa el proceso denegociacion en etapas definidas de Preparacion, Debate, Senalizacion, Propo-sicion, Presentacion, Negociacion, Cierre y Acuerdo. Lo llame originalmenteel ’Enfoque de 8 pasos’, pero debido a una circunstancia totalmente fortuita detener que comprimir los 8 pasos en un vıdeo de 30 minutos, se convirtio en (ysigue siendo) ’Las Cuatro Fases de la Negociacion’(Preparar, Debatir, Proponer,Negociar). Ademas, me dispuse a descubrir, por medio de experimentos, laobservacion, la practica y las contribuciones de los gerentes participantes deltaller, las conductas apropiadas para que el negociador mejore su eficacia, yestos materiales se fueron introduciendo a lo largo de la serie. Ya en 1976 elmodelo de enfoque de 8 pasos dominaba el contenido total de los talleres paralos gerentes de la cervecerıa y se habıa convertido en una forma exitosa deintegrar las ideas teoricas sobre la conducta interactiva (desarrolladas por lapsicologıa social, la sociologıa, la antropologıa y la economıa) con informacion


Introduccion

(y algunos consejos) sobre como se comportan los negociadores en la practica.En 1980, el modelo de 8 pasos se revelo al publico en un libro del que yo fuicoautor, Managing Negotiations (Hutchinson Business Books, 3ra edicion, 1988),seguido en 1983 por una exposicion de las Cuatro Fases en el vıdeo The Artof Negotiation (Longman Training), del cual aparecio una version interactiva en1988.

Con el enfoque de 8 Pasos/Cuatro Fases y selecciones de trabajos academicospertinentes sobre la negociacion, se logro una mezcla de teorıa y practica, y enanos posteriores este metodo, con diferentes matices (y a veces hasta con unformato completamente distinto) se ha convertido en el metodo de ensenanzapredominante en los cursos sobre habilidades de negociacion en el Reino Unido.Ahora se incluyen cursos sobre negociacion en los programas de MBA demuchas de las escuelas de negocios mas importantes en Estados Unidos yEuropa. Numerosos seminarios de administracion incluyen ahora la ensenanzade aptitudes de negociacion y han aparecido decenas de libros y vıdeos sobreeste tema desde 1980. En contraste con la epoca en que la comunidad academicano tomaba en serio la idea de un curso de negociacion (que fue el motivo por elcual deje el politecnico en 1971), la inclusion de un curso sobre negociacion enel programa de estudios es ahora casi una senal de la consolidacion academica.En Estados Unidos, los programas de negociacion (y sus presentadores) hanlogrado un renombre considerable. Por ejemplo, el Proyecto de Negociacionde la Universidad de Harvard es un programa de administracion modelo quedisemina sus graduados y sus metodos de estudio por todas las institucionesuniversitarias en Estados Unidos (lamentablemente, aun no existe un programaparecido en Europa). En resumen, la actividad de la negociacion ya no esun fenomeno desatendido, que todos experimentan pero sobre el cual pocospreguntan. Es un tema que merece estudiarse en sı mismo, con beneficiosvaliosos, tanto para teoricos como para profesionales.

Mientras preparo mi contribucion para el programa de MBA de la Escuelade Negocios de Edimburgo, en mi mente lo visualizo a usted, el lector, comoalguien que ha logrado competencia en alguna especialidad y que, debido a susambiciones de aumentar sus responsabilidades administrativas, ahora quiere,o necesita, obtener una educacion en administracion y administracion general.Para lograrlo, necesita ayuda para elegir entre la gama de conceptos y tecnicas deanalisis que existen. El presente texto sobre Negociacion, dividido en modulos,le ayudara a lector de la misma forma en que a mı me ayudaron los hombresy mujeres practicos en ambos lados de la mesa de negociacion en Shell-Havende 1970 a 1972 y en Edimburgo de 1973 a 1974. Ellos me mostraron lo queera relevante de mis conocimientos academicos y lo que necesitaba saber paraconvertirme en un negociador practico competente.

El estilo del texto es muy parecido a una conversacion entre el autor y el lector.El lenguaje es similar al de un consultor que analiza una serie de problemas consu cliente, aunque debido a nuestras circunstancias especiales me vere obligadoa interpolar lo que pienso que usted me preguntarıa si estuvieramos frente afrente, y si mis afirmaciones no contestasen sus preguntas o mis preguntas nole resultasen interesantes, lo unico que espero que esto solo ocurra en pocasocasiones.


Introduccion

Cada modulo esta estructurado en tres partes al estilo griego tradicional: elPrologo, que introduce el tema del modulo y establece el escenario para elargumento que sigue, generalmente en la forma de una breve descripcion de unproblema de negociacion, y a menudo con un ejercicio para que usted lo realice;el Dialogo, que presenta el argumento y el discurso imaginario que nos ayuda air progresando juntos, por medio de conceptos y ejemplos sacados de una seriede posibles posiciones de negociacion que abordan las probables dificultadesasociadas con cada posicion individual a medida que ellas surjan; y el Epılogo,que une los hilos del argumento y resume lo que precede.

El texto incluye preguntas para la autoevaluacion que probaran su com-prension de los conceptos incluidos en el modulo, y mis respuestas le per-mitiran evaluar sus propias respuestas. Todos los ejercicios y preguntas deautoevaluacion estan respaldados por mis sugerencias sobre lo que constituye larespuesta apropiada. Usted no tiene que estar de acuerdo con mis sugerenciasy tiene todo el derecho de preferir las suyas. Lo que se espera que usted haga,sin embargo, es evitar hacer trampa, ya sea pasando por alto los ejercicios ymis sugerencias totalmente o leyendo mis respuestas antes de intentar las suyaspropias. Ninguna de estas dos estrategias le ayudara a mejorar su desempenocomo negociador. Aprendera mas resolviendo sistematicamente los problemas ycomparando sus respuestas con las mıas y, mas alla de cual sea la conclusiona la que llegue, procurando entender por que estamos de acuerdo o diferimossobre algun punto. ¡Los ejercicios forman parte del proceso de aprendizaje y noson solo una manera de llenar espacio!


Modulo 1

¿Que es la Negociacion?

Contenido

PROLOGO1.1 Introduccion 1/1

DIALOGO1.2 Metodos Alternativos para la Toma de Decisiones 1/31.2.1 Decir que ’No’ 1/41.2.2 La Persuasion 1/41.2.3 Solucion de Problemas 1/41.2.4 El Azar 1/51.2.5 Negociar 1/51.2.6 Arbitrar 1/51.2.7 La Coercion 1/61.2.8 Postergar 1/61.2.9 Ordenar 1/61.2.10 Ceder 1/7

1.3 ¿Que es la Negociacion? 1/9

1.4 Asesorıa para la Negociacion 1/12

EPILOGO

PROLOGO

1.1 IntroduccionGeorge, el subgerente de ventas de Phoenix Enterprises, esperaba terminar sutrabajo a las 5 PM y tomar el avion a Burdeos, donde se encontrarıa con suesposa Lucy y sus tres hijos para irse de vacaciones. Lucy y los ninos habıanllegado al chalet que habıan alquilado por tres semanas tres dıas antes, el dıaviernes, mientras George se habıa quedado para terminar una tarea especialque su jefe Dan O’Reilly, el director ejecutivo de la companıa, le habıaasignado el jueves por la tarde. Dan le habıa pedido a George que revisarael contrato que tenıa la companıa con uno de sus clientes, Pascoe Projects,en relacion con la propuesta de una joint venture para construir un parqueindustrial en las afueras de la ciudad. Los documentos contractuales estabanmuy desordenados y Dan querıa que se analizaran y se ordenaran para elmartes, fecha en que se debıa reunir con el Director General de Pascoe con elfin de determinar si podıa negociar algunas modificaciones al contrato. Para

Negociacion Edinburgh Business School 1/1

Modulo 1 / ¿Que es la Negociacion?

George era imposible revisar un contrato de tal complejidad antes de salirde vacaciones. Habıa demasiados archivos y papeles de referencia, ademasde varios cambios en los planos y especificaciones. George pidio disculpas alos ninos por la inesperada interrupcion de sus vacaciones y le prometio aLucy, quien se mostraba un poco esceptica y disgustada, que trabajarıa el finde semana para tratar de solucionar el problema y que se reunirıa con ella ellunes por la noche a mas tardar.

George no estaba nada contento por lo que le habıa hecho Dan y considerabainaceptable el hecho de que el trabajo complicara sus vacaciones. No era comosi el problema hubiera surgido de una de sus propias cuentas. El que debıahaberse ocupado del asunto era Fred, el subgerente de contratos, que estabade licencia por enfermedad y que, para colmo, habıa sido ascendido a Gerentede Contratos hacıa un ano por haber ganado la cuenta Pascoe. Como PascoeProjects era una cuenta muy importante, George sabıa que las negociacionesde Dan no podıan postergarse hasta que Fred volviese de su licencia y aceptoel hecho de que alguien tenıa que encargarse de resolver el problema. Suorgullo de ser el escogido (una vez mas) para solucionar la difıcil situacion deotra persona se veıa empanado por el temor de que esto aumentarıa la tensionen casa (ya en otras ocasiones habıa tenido que decepcionar a su familia porrazones de trabajo). Sabıa que no tenıa una respuesta convincente para lasacusaciones de Lucy de que prestaba mas atencion a Dan que a su familia, yestaba seguro de que sus vacaciones se arruinarıan por las recriminaciones acausa de la falta de consideracion de Dan.

Ahora bien, pongase usted en el lugar de George. Es jueves por la tarde yel jefe le pide que trabaje el primer fin de semana de sus vacaciones anuales.¿Como se sentirıa? ¿Tan disgustado como George? No sabemos exactamente loque dijo o hizo George cuando recibio las ordenes de Dan: solo sabemos quetrabajo todo el fin de semana. Si usted hubiese recibido unas ordenes como estasde su jefe, ¿como reaccionarıa? ¿Que harıa para sentirse mas contento ante estetipo de situacion, tanto en casa como en el trabajo?

♦ Ejercicio 1A

Escriba sus respuestas en una hoja separada y numerelas del 1 al 10.♦

Mis sugerencias, sin ningun orden en particular, son las siguientes. Georgepodrıa:1 Decirle a Dan que sus vacaciones son sacrosantas desde el punto de vista

contractual y negarse a hacer el trabajo.Pregunta: ¿Cuales serıan las consecuencias de hacer esto para su futuroprofesional?

2 Sugerirle a Dan que otra persona realice el trabajo y utilizar argumentosconvincentes para respaldar su sugerencia (¿quizas apelando al sentido dejusticia de Dan?).Pregunta: ¿Que pasarıa si George no lograse que Dan cambiara de opinion?

3 Sugerirle a Dan que designe a otra persona para que ayude a George atrabajar hasta el viernes por la noche y, de allı en adelante, esa persona

1/2 Edinburgh Business School Negociacion


podrıa completar la tarea durante el fin de semana. (¿A lo mejor podrıaofrecerse a trabajar el jueves en la noche?)Pregunta: ¿Que pasa si no hay nadie lo suficientemente preparado comopara realizar la tarea cuando George se marche?

4 Decirle a Dan que no quiere alterar sus vacaciones de esta manera, pero queesta dispuesto a lanzar una moneda al aire para decidir si debe continuarcon sus planes de vacaciones o comenzar a trabajar en el problema.Pregunta: ¿Que sucederıa si a Dan no le gustase apostar y de todas formasno viese la razon por la cual tendrıa que correr un riesgo de 50% de perderlos servicios de George?

5 Ofrecerse a hacer el trabajo si Dan paga su pasaje a Burdeos el lunes yprorroga sus vacaciones por una semana como compensacion.Pregunta: ¿Que pasarıa si Dan no estuviese bajo presion de negociar conGeorge?

6 Pedir hablar con el Presidente de la companıa para determinar si la tareaque le ha impuesto Dan representa un pedido razonable justo antes de susvacaciones.Pregunta: ¿Que influencia puede ejercer George sobre el Presidente de lacompanıa antes de que este tome su decision?

7 Amenazar con su renuncia y decir que demandara a la companıa pordespido indirecto.Pregunta: ¿Que credibilidad podrıa tener esta amenaza? ¿Existe la posibi-lidad de que Dan ceda como consecuencia? ¿Cuan costoso podrıa ser unjuicio? ¿Existe la posibilidad de que George gane?

8 Decirle a Dan que lo pensara y que le hara saber su decision cuando vuelvade vacaciones.Pregunta: ¿Que sucede cuando no se puede postergar una decision?

9 Ordenarle a uno de sus subordinados que realice la tarea.Pregunta: ¿Que sucederıa si el subalterno se negase a acatar sus ordenes?

10 Realizar la tarea.Pregunta: ¿Cual serıa el costo de unas vacaciones arruinadas si cediese deesta forma?

Este modulo se trata de las opciones que uno puede tener cuando sus interesesestan en conflicto con los de otros y de cuales serıan las formas de abordar estasopciones.

DIALOGO

1.2 Metodos Alternativos para la Toma de DecisionesTodos tomamos decisiones constantemente y para ello utilizamos una serie demetodos, generalmente sin pensar sobre las diferencias entre estos metodos,para llegar a una decision y luego implantarla. Podemos ilustrar la variedadde metodos que la gente tiene a su disposicion si analizamos las sugerencias



presentadas para George en el Prologo. Es casi seguro que incluyeron algunas,si no todas, de las diez que estaban en mi lista (¿y quiza algunas otras?). Cadauna de mis diez sugerencias esta basada en un metodo diferente de tomar unadecision y podemos denominar a cada uno de estos metodos de la siguientemanera:

1.2.1 Decir que ’No’

Los estadounidenses dicen que las decisiones de esta clase marcan el rumbo deuna carrera profesional. Si rechazamos de plano una propuesta, esto significaque tendremos que atenernos a las consecuencias, a menos que el que haga lapropuesta se retracte. Si un hombre nos apunta a la cabeza con una pistola ynos dice: ’Firme este contrato o le vuelo los sesos’, seguramente tendrıamos quetener graves objeciones a los terminos del contrato si nos negamos a firmarlo ysi el que nos amenaza habla en serio. Es apropiado decir que ’no’ con conviccioncuando no estamos dispuestos a aceptar la oferta, pero estamos dispuestos aaceptar las consecuencias.

1.2.2 La Persuasion

La habilidad para las ventas esta basada en la persuasion. Si alguna vez hanasistido a un curso de adiestramiento para ventas, reconoceran el rol de lapersuasion en el consejo que se les da a los vendedores de ’vender el aroma,no el cafe’. Este enfoque puede convencer a alguien a decir que ’sı’ porquees mas probable que su imaginacion se avive con el recuerdo de un aromadelicioso que con la de un sencillo paquete de cafe. El consejo vender losbeneficios, no las caracterısticas, es otro ejemplo del talento para utilizar lashabilidades de persuasion. La persuasion es el primer metodo que utilizamoscuando queremos algo. Cuando la persuasion funciona, resulta un metodo muybueno, pero cuando no funciona, a menudo produce tensiones y conflictos: ’Yointente ser razonable y le explique a Dan por que debıa escoger a otra persona,pero no le interesaban mis puntos de vista, solo los suyos, lo cual demuestraque yo tenıa razon cuando lo llame un desastre de jefe y el lo comprobodespidiendome’.

1.2.3 Solucion de Problemas

Este no es un metodo tan universalmente aplicable como afirman sus partidarios(de hecho, no existe un unico metodo para la toma de decisiones que sea unapanacea para todas las situaciones de conflicto). Los metodos orientados a lasolucion de problemas requieren un alto grado de confianza entre los tomadoresde decisiones, quienes ademas tienen que aceptar que comparten el problema.Si falta alguna de estas condiciones, la solucion de problemas entra en colapsoporque las personas no son enteramente ’abiertas’, por miedo a que su franquezase enfrente a la negacion del otro de que existe un problema.



1.2.4 El Azar

Esto no es tan tonto como suena. Algunas decisiones importantes se toman lan-zando una moneda. Por ejemplo, si se debe escoger entre dos proyectos identicosporque solamente hay financiamiento para uno solo, lanzar una moneda podrıaahorrar muchas agrias discusiones o dudas. Si a uno le es indiferente cual dedos alternativas (ir a un juego de futbol o quedarse en casa viendo television)escogerıa, existe un 50% de probabilidades de que uno disfrutarıa cualquiera delos dos programas si tomara la decision lanzando una moneda. El empresarioaustraliano Kerry Packer lanzo una moneda al aire para escoger entre el menorprecio que el ofrecıa y el mayor precio que ofrecıa David Frost por los derechosde transmitir por la television australiana la entrevista que Frost hizo al ex-Presidente Nixon. Lo interesante de la decision de Packer fue que dejo que Frostescogiera entre ’cara o cruz’ por telefono, aunque Frost estaba en California yel en Australia, y anuncio que Frost habıa ganado la apuesta. Es interesanteespecular si Packer realmente lanzo la moneda al aire o no. Si la lanzo y Frosthabıa escogido la opcion ganadora, esto nos dirıa que Packer es un hombre muyhonesto. Si la lanzo y la opcion de Frost era la perdedora, o si nunca lanzo lamoneda al aire, esto convierte a Packer en un hombre muy generoso.

1.2.5 Negociar

Esta es una opcion que se usa ampliamente cuando las condiciones ası lopermiten. Dichas condiciones normalmente incluyen la dependencia mutua entrelos tomadores de decisiones. Si nuestro jefe necesita nuestro consentimiento paraque hagamos algo que el quiere y no podemos decir unilateralmente que ’no’,ni tampoco nos puede obligar a hacerlo, entonces puede ser posible negociaralgo que satisfaga tanto las necesidades nuestras como las de nuestro jefe. Estogeneralmente significa que obtenemos algo, ya sea tangible o intangible, a cambiode nuestro consentimiento. Pero si no tenemos nada que intercambiar, es decir, siel jefe no necesita nada de lo que tenemos, incluyendo nuestro consentimiento,ni tiene algo que nos persuadirıa a consentir, entonces es probable que lanegociacion no sea el metodo apropiado.

1.2.6 Arbitrar

Cuando los tomadores de decisiones no encuentran una base para llegar a unacuerdo, y siempre que puedan al menos acordar quien sera el arbitro y que susdecisiones se aceptaran, pueden escoger el metodo del arbitraje. La industriade la construccion utiliza procedimientos formales de arbitraje para resolvermuchos conflictos que surgen de aumentos en los costos y variaciones en lasespecificaciones despues que se ha llegado a un acuerdo sobre el precio de uncontrato. Este metodo tambien se utiliza en los conflictos comerciales entre lospaıses (por ejemplo, a traves del sistema de las Camaras de Comercio Internacio-nales, conocido como los ’Incoterms’) y desempena una funcion importante envarios sistemas de relaciones industriales (por ejemplo, en el sistema de LaudosArbitrales de Australia). Aunque el arbitraje se utiliza ampliamente, a vecestambien se abusa de el, particularmente cuando las partes rechazan el laudo



del arbitro, o cuando una de ellas exige el arbitraje solo como una forma demejorar la ultima oferta de la otra parte al dejar que el arbitro haga esa ofertamejor. Este abuso se ha solucionado con el sistema de ’arbitraje de pendulo’, querequiere que el arbitro escoja el punto de vista de una u otra parte, en lugar dedecidirse por un punto medio entre ambos. El problema para George es comopuede apelar a alguien que tenga un rango mayor que Dan sin comprometer supropia relacion con la companıa. El jefe de Dan podrıa tener una mala opinionde los gerentes que no estan dispuestos a ir mas alla de sus responsabilidadesy podrıa ademas ver a Dan con malos ojos por no poder manejar a sus propiossubalternos. La primera situacion le impide a George pasar por encima de sujefe directo y la segunda impide que Dan se lo permita. George tambien correel riesgo de que la decision del arbitro sea la misma que la de Dan.

1.2.7 La Coercion

Las amenazas pueden ir desde un benigno recordatorio de que existe una opcionhasta una intencion declarada de utilizar la intimidacion violenta para lograrnuestro cometido. En varias situaciones de conflicto puede ocurrir la coercion endistintos grados, como por ejemplo un sindicato que le recuerda a su empresarioque sus miembros han votado unanimemente por tomar medidas mas severaspara respaldar lo que exigen, agregando que ’nuestra autoridad es lo unico quelos detiene, ası es que dennos algo para calmar la crisis’, o bien, un empleadobancario que nos advierte que el proximo cheque sin fondos sera devuelto,o un gobierno que alerta a un paıs vecino de que si no actua para impedirque los terroristas aborden los vuelos, prohibira todos los vuelos provenientesde ese paıs. Por supuesto, el que usa la coercion para obtener los resultadosdeseadoscorre el riesgo de ser vıctima de represalias (’No dejaremos que nospresionen o nos chantajeen’).

1.2.8 Postergar

Esta es una practica relativamente habitual. Innumerables organizaciones tratande resolver los conflictos internos y aislar los traumas de los desacuerdos pormedio de ’grupos de trabajo’ o ’subcomites’, lo cual resulta una manera efectivade postergar la decision durante el tiempo suficiente para lograr un acuerdo,o lo suficiente para que las partes se olviden de lo apasionadas que se sentıansobre el asunto cuando surgio originalmente. Pero cuando existe un lımite detiempo (por ejemplo, si el cargamento tiene que salir antes de las 4:00 PM paraenviarlo en el ultimo avion que sale para Oman), postergar la decision puedeser imposible. De hecho, en algunas situaciones, el intento de postergar unadecision podrıa interpretarse como una forma de coercion, o simplemente comouna negacion velada para llegar a un acuerdo.

1.2.9 Ordenar

Esta es la alternativa correcta cuando la persona que recibe las ordenes estaobligada a cumplir con ellas y es confiable. Los gerentes no suelen esperarque sus subordinados cuestionen sus ordenes cuando estas esten dentro de los



terminos de su relacion laboral. Si le ordenamos al chofer que nos lleve a unrestaurante en la ciudad a la hora del almuerzo, esto no deberıa provocar unconflicto si al chofer se le paga para que cumpla esta funcion y esta establecidoque trabajara durante las horas de almuerzo. (Por otra parte, podrıa provocarun conflicto si le ordenaramos que nos condujera hasta el centro de Kabul). Laeficacia de una orden yace enteramente en la probabilidad de que esa ordense obedezca. Si no es probable que se obedezca, es decir, si necesitamos elconsentimiento de la persona a la que se le dan las ordenes, se debe aplicar otrometodo. Por ejemplo, mandar los ninos a la cama no siempre es sencillo y lospadres tienen que recurrir a otros metodos (la persuasion, la negociacion o lacoercion) para superar un reto a su autoridad.

1.2.10 Ceder

Esto es lo que hacemos cuando aceptamos una orden. Al contrario de lo quepuede parecer a veces (o como la presentan aquellos que se consideran a sımismos como ’tipos duros’) ceder no es una senal de debilidad. Yo suelo cedercuando no hay mas remedio (el hombre que me esta apuntando con una pistolano esta bromeando) o los costos de hacer lo contrario son excesivos (discutirtomarıa mas tiempo del que tengo disponible si me resisto a hacer lo que seme ordena). Cada vez que uno compra algo al precio que pide el vendedor,esta cediendo, y tiene sentido hacerlo si uno no esta dispuesto a quedarse sinese objeto. Los supermercados, por ejemplo, no suelen negociar los precios queasignan a los comestibles y, si lo hicieran, nos tomarıamos mucho mas tiempoen la compra semanal. Se formarıan colas de gente en las cajas registradorasmientras los que estan adelante estarıan regateando el precio de cada uno delos productos en sus atestados carros. En vista de esta consecuencia, la mayorıade los que compran con regularidad cederıan y buscarıan otro establecimientodonde el sistema de fijacion precios minimizase el tiempo que tendrıan queesperar.

♦ Ejercicio 1B

Ahora vuelva a su propia listas de las opciones que podıa tener George. ¿Comoclasificarıa cada una de sus sugerencias segun las que se incluyen en la Tabla 1.1?

Para cada una de sus respuestas, decida que tipo de decision representa y anote sunumero junto a la opcion correspondiente en la tabla.

♦

Es casi seguro que su lista tendra un orden diferente al mıo (lo cual no importaporque el orden es irrelevante) y tambien podrıa haber repetido una o dos desus sugerencias dando ejemplos diferentes del mismo metodo de decision. Estotampoco es importante, siempre que pueda identificar el metodo. La importanciade este ejercicio radica en que usted pueda reconocer que existen al menos diezmetodos para la toma de decisiones a los que puede recurrir ante una situacionde conflicto.

Cada uno de estos metodos enfatiza un enfoque distinto, cada uno tienefortalezas y debilidades, y cada uno tiene distintas consecuencias. En nuestrasinteracciones diarias alternamos entre un metodo y otro hasta encontrar el que



Tabla 1.1 Diez metodos alternativos para la toma de decisiones

Numero Metodo Numero correspondienteen su lista

1 Decir que ’No’

2 La persuasion

3 Solucion de problemas

4 El azar

5 Negociar

6 Arbitrar

7 La coercion

8 Postergar

9 Ordenar

10 Ceder

Otras opciones que no esten enla lista

nos parezca el mas adecuado bajo las circunstancias. Como adultos, tenemosmucha experiencia en la seleccion de estos metodos y en reconocer cual esel metodo que la otra persona esta tratando de aplicar con nosotros. Esto noquiere decir que ni usted, ni las personas con quienes tiene que tratar, siempreesten en lo correcto. Por ejemplo, podrıamos intentar ordenar a alguien y esealguien podrıa sentirse insultado, o podrıamos estar muy dispuestos a platicarrazonadamente antes de llegar a una junta y luego reaccionar airadamente antelos intentos innecesarios de los otros de someternos por la coercion.

Se ha observado que las personas estan dispuestas a aplicar diferentes enfo-ques para abordar un conflicto, pero tambien se ha demostrado que las opcionesque escogen no siempre son las mas adecuadas para las circunstancias. Nadieesta obligado a insistir con una forma en particular de toma de decisiones bajociertas circunstancias, si cambiarse a otra lograse que las cosas progresaran. Unaestrategia de ventas podrıa comenzar con la persuasion (vender los beneficios,no las caracterısticas, y responder a las objeciones del comprador). La accionde ventas podrıa limitarse a la persuasion si la persuasion fuese suficiente paraganar el pedido. Podrıa pasar tambien facilmente a la negociacion cuando elcomprador y el vendedor discutieran los terminos bajo los cuales la decision delcomprador de comprar, en principio, llegase a equipararse con la voluntad devender que pudiese tener el vendedor. Podrıa pasar a una forma de coercionleve, como cuando el vendedor le advierte al comprador que, aunque no necesiteacero por el momento, si no hace un pedido inmediatamente del acero especialque requiere, perdera la oportunidad de obtener el acero de la produccion actualde la planta de laminacion y tendra que esperar otros tres meses antes de poderhacer otro pedido (y, por si fuera poco, encontrarse ademas con un aumentode precio). Los que son habiles en las artes de la persuasion no estan inmunesa caer en algun grado de coercion. Por ejemplo, muchos de los intentos delcontrol de credito de cobrar las deudas pendientes comienzan con una cortespersuasion y terminan en no tan corteses litigios.

Por lo tanto, algunas situaciones pueden requerir que se intercambie entreuno y otro de los varios metodos alternativos durante un corto lapso de tiempo.



Esto es importante para los negociadores porque es muy util reconocer quemetodo se esta utilizando en un momento en particular. Esto ocurre porqueası como cada metodo es apropiado para algunas circunstancias pero no paraotras, tambien algunos metodos no son apropiados cuando operan el uno encontra del otro. Por ejemplo, si nos empenamos en utilizar la persuasion paraconvencer a los participantes de una junta a que adopten nuestro punto devista, y nuestro oponente escogeamenazas creıbles para intimidarlos hasta quecumplan con sus deseos, podrıamos encontrar que la junta va perdiendo suinclinacion a apoyar nuestra propuesta. Alternativamente, podrıamos decidirceder ante una solicitud especıfica del otro negociador, y tener que ver queeste acto de buena voluntad no condujo a la solucion. En lugar de respondercediendo de forma recıproca, podrıa tomar el hecho de que cedimos como senalde debilidad y pasar inmediatamente a exigir aun mas. Mas de una negociacionha fracasado debido a este tipo de falta de armonıa en los metodos de decision.

1.3 ¿Que es la Negociacion?La negociacion es solo una de las diez formas de tomar decisiones enumeradasen la Tabla 1.1. Como ocurre con todas las alternativas, no es ni mejor nipeor cualquiera de las otras. La negociacion, tal como las otras alternativas,es apropiada en algunas circunstancias, pero no en otras. ¿Cuales son esascircunstancias?

Podemos empezar citando los pensamientos de Adam Smith, autor de LaRiqueza de las Naciones (1776). Smith observo que nadie habıa visto jamas quedos perros negociaran por un hueso. Los perros, ası como otros animales, peleanpor los recursos de alimentos, parejas y territorio, y una vez que los han ganado,tienen generalmente que pelear para conservar lo que han logrado. Si ha vistoalguna vez a las gaviotas cuando se lanzan unas contra otras para atrapar unpedazo de pan que ha lanzado un nino al agua, habra notado como luegopersiguen a la afortunada que logro atraparlo en su pico con la esperanza deque, al forzarla a revolotear de un lado a otro para evitar chocar con otra,deje caer el pedazo de pan y les permita arrancarselo. Quiero que comprendanque no estoy moralizando sobre esto. La naturaleza es neutral y jugar conella es peligroso. Smith noto que la humanidad habıa desarrollado metodosalternativos para la asignacion de los recursos, distintos a los de los animales.Por lo menos, segun el, esto era lo que se aplicaba a las naciones civilizadas:Smith se refirio desdenosamente a los ’barbaros’ que decidıan sobre la asignacionde los recursos de forma similar a la de los animales (la ’escuela de creacion deriqueza de Genghis Khan’).

Fue la capacidad de los humanos para el ’el trueque, el intercambio y elcomercio’ lo que hizo posible la civilizacion, y cuando la gente intercambiavoluntariamente las cosas que tiene por otras que desea obtener, crea riqueza.Ası es como la mayorıa de los que vivimos en economıas urbanas industria-lizadas obtenemos lo que queremos: vendemos nuestros servicios laborales a losempresarios, quienes los utilizan para fabricar los productos que, en su conjunto,representan la mayorıa de las cosas que todos queremos. Utilizamos nuestrasganancias del empleo para comprar lo que queremos de aquellos que son losduenos de lo que se ha producido.



Las decisiones se toman a menudo por medio de alguna forma de negociacionentre las diversas partes de estos intercambios. Cuando vendemos nuestrosservicios laborales, debemos acordar los terminos bajo los cuales lo hacemos,tanto para el salario que esperamos obtener como para lo que el empresarioespera que nosotros hagamos a cambio de ese dinero. Ni el empleado ni elempresario pueden lograr mucho el uno sin el otro. Es cierto que podrıamosdecidir no trabajar para un empresario en particular si su oferta es demasiadobaja, y el podrıa decidir no emplearnos si lo que pedimos es demasiado alto,pero a fin de cuentas, en el caso de todos los empresarios y todos los empleados,no se puede obtener un producto sin que suficientes empresarios y empleadosse pongan de acuerdo sobre las condiciones especıficas bajo las cuales trabajaranconjuntamente. Necesariamente, ya que cada parte depende del consentimientode la otra (ninguna de las partes puede dictar la tasa salarial que prefiere laotra)las condiciones de empleo se establecen por medio de la negociacion y secambian por medio de la negociacion.

Los productores ganan sus ingresos vendiendo su produccion a los clientes, ysi continuan fabricando productos para los cuales no hay clientes a los preciosque ellos han fijado unilateralmente, terminaran arruinados. La situacion esigualmente ruinosa para los clientes que no pueden obtener los productos a losprecios que estan dispuestos a pagar o que pueden pagar: al final, se mueren dehambre. Ası pues, tanto los productores como los consumidores dependen losunos de los otros: para los productores no hay ingresos sin los consumidores, ypara los consumidores no hay consumo sin los productores. Las condiciones bajolas cuales los consumidores obtienen las cosas que quieren de los productores(alimentos, vestimenta, equipos de sonido y jacuzzis) estan determinados porlos precios de tipo ’tomelo o dejelo’ que se fijan de acuerdo a las decisiones decomercializacion de los productores, o directamente a traves de alguna formade negociacion con el cliente. Los clientes pueden negociar pasivamente cuandocomparan precios en diversas tiendas y activamente cuando piden un descuentosobre el precio de oferta.

La mayorıa de los productores vende su produccion a otros productores y losprecios de esos productos se fijan por medio de la negociacion. Por ejemplo, laelectricidad se vende a las fabricas para que puedan operar sus maquinas y alos grandes clientes se les invita a negociar descuentos a granel sobre la tarifaestandar. Los fabricantes de autos que esperan negociar el precio y los estandaresde desempeno de las computadoras CAD-CAM que compran a las companıas,que a su vez compran autos del fabricante y tambien esperan negociar precios deflotilla para los autos que producen. Los fabricantes de maquinarias de empaque,a su vez, negocian la compra del empaque a cambio del servicio de repuestosque les prestan las companıas que les compran maquinarias de empaque, y asısucesivamente. Esto pasa entre unos productores y otros en toda la economıa.

Para cada transaccion, hay un comprador y un vendedor. Algunos compransin que les importe el precio, otros solo compran a precios especıficos. Lamayorıa de los compradores y vendedores compran las cosas sin preocuparsepor los terminos, mientras que otros compran las cosas de mala gana o regateany hacen que el vendedor trabaje hasta por el ultimo centavo del precio.



Independientemente de los beneficios que puedan obtener (¿quiza la paz espi-ritual?), es muy probable que el nivel de vida futuro de aquellas pocas personasdecididas a no depender de otros y, por lo tanto, a no comerciar nada con nadie,sea muy bajo. Siempre que ajusten sus expectativas y, consecuentemente, susnecesidades, hacia abajo, podrıan disfrutar de un estado de riqueza, pero sincasi ninguna necesidad. Las vidas de aquellos otros que son mas las vıctimasque los perpetradores de sus circunstancias, que no tienen absolutamente nadaque comerciar, son mas miserables de lo que la mayorıa de nosotros podrıaimaginar. Nunca se es mas pobre, ya sea material o espiritualmente, que cuandono se tiene nada, absolutamente nada, que comerciar a cambio de nuestrasnecesidades. Por el contrario sı tenemos algo que comerciar, pero no en unaocasion especıfica con una persona especıfica, o bajo las condiciones que ellaofrece, podemos mantener nuestra propiedad (incluidos nuestros servicios labo-rales) para nosotros mismos y dejar a esa persona que se ocupe de sus asuntosmientras nosotros comerciamos con otro.

Por lo general, la gente no saquea a sus vecinos para satisfacer sus necesidadesporque el Estado asegura, a traves del estado de derecho, el disfrute en paz desu propiedad. En la epoca de Smith habıa castigos draconianos, como la horca ola deportacion, para contravenciones que hoy en dıa se consideran relativamentetriviales. El ’deber primordial’ del Estado es protegernos de la depredacion denuestros vecinos, sin importar que vivan en la casa de al lado o del otro ladode la frontera.

La negociacion se ha convertido en el proceso a traves del cual se conducela actividad de comerciar e intercambiar cosas tangibles o intangibles entre laspersonas. Su principio subyacente esta expresado en la frase: ’Dame algo de loque quiero y yo te dare algo de lo que quieres’. La negociacion se diferenciade las ordenes y la coercion, precisamente por la forma en la que emplea elprincipio del intercambio voluntario entre dos partes que no pueden, por larazon que sea, tomar lo que quieran u obtener lo que quieran, a menos que seadapten de alguna forma a los deseos de cada una.

La base de la negociacion en una economıa se ve imitada en los asuntos guber-namentales y de los organismos internacionales. No existe ninguna sociedad quehaya restringido a su Estado a una funcion absolutamente mınima. Todos losestados hacen mucho mas que asegurarse meramente de que la gente disfrutede su propiedad y celebre libremente acuerdos para adquirir lo que requierenpara satisfacer sus necesidades. Una parte substancial de la economıa esta direc-tamente gestionada por o para el gobierno (en el Reino Unido, este porcentaje esdel 40% del Producto Interno Bruto, mientras que en otras economıas capitalistaseste porcentaje es menor y en las antiguas economıas socialistas es mayor). Elgobierno y sus organismos negocian para comprar y vender servicios laborales(los empleados publicos, las fuerzas armadas, el sistema judicial, etc.) y produc-tos (la infraestructura publica, medicinas, lapices para las escuelas, etc.) sobrecasi la misma base en que lo hacen los productores privados en una economıade mercado.

Los gobiernos ademas toman decisiones polıticas a traves de procesos queincluyen la negociacion. Por ejemplo, dos ministros del gabinete podrıan nego-ciar sobre un problema de competencias superpuestas entre sus departamentos;



los jefes de las facciones parlamentarias podrıan negociar con un parlamentariode menor importancia antes de un voto de confianza crucial; dos lıderes podrıannegociar la base de colaboracion entre sus partidos; y ası sucesivamente. En elfrente internacional, los gobiernos negocian sobre una gran variedad de asun-tos. De hecho, existe evidencia de que las negociaciones internacionales entregobiernos estan en aumento. Mas de 50 000 acuerdos internacionales interguber-namentales fueron negociados en el siglo XX. Estos acuerdos estan aumentandoa una tasa de mas de 1 000 por ano (en comparacion con 550 por ano a fines dela decada de 1940). Nadie sabe con exactitud cuantos acuerdos internacionalesexisten realmente. Algunos acuerdos entre gobiernos se mantienen en secreto ysolo se revelan cuando hay algun cambio de regimen (por ejemplo, los protoco-los secretos acordados entre la Union Sovietica y Alemania en 1939). Otros sonde una importancia tan pequena que no atraen la atencion o son informales, talescomo los de dos gobiernos que acuerdan respaldarse mutuamente en un forointernacional con respecto a un solo asunto (tal como lo han hecho regularmenteFrancia y Alemania en la Union Europea).

La Liga de las Naciones que existıa antes de la Segunda Guerra Mundialpublico 205 volumenes de Tratados antes de su desaparicion y la serie de lasNaciones Unidas ascendio a 1 000 volumenes en 1987. Unas 250 organizacionesinternacionales, aproximadamente, operan en todo el mundo y estan bajo presionpara ampliar sus poderes, debido a los problemas ambientales, por ejemplo.Ademas hay presion para crear nuevas organizaciones (tales como en la UnionEuropea para centralizar la banca). Por lo tanto, podemos esperar que la cantidadde acuerdos negociados siga aumentando en el siglo XXI.

Las negociaciones no siempre culminan con un acuerdo. Aquellos que tomanuna decision por la vıa de la negociacion tienen generalmente la opcion deescoger alguna otra solucion, tal como decir que ’no’, retirarse u ocuparse desus propios asuntos. Si se requiere su consentimiento para llegar a un acuerdoy no se puede llegar a un consenso, entonces no se logra el acuerdo. No seles puede obligar a aceptar algo, porque si uno de ellos puede forzar al otroa un acuerdo, no se tratarıa de una negociacion (y de todas formas, ¿por quehabrıamos de negociar con alguien que no tiene otra opcion que la de obedecernuestras ordenes o de darnos lo que queremos?)

Dos perros cualesquiera que peleen por un hueso estan en conflicto sobre unrecurso escaso. No tienen manera de encontrar una base para la cooperacion.Los humanos pueden cooperar cuando estan en conflicto por medio de lanegociacion de un acuerdo. Tambien pueden ir a la guerra (la solucion de losperros) si no encuentran una forma de cooperar, o si sus intentos de lograr unacooperacion acaban en un punto muerto. La negociacion, por lo tanto, es laforma de encontrar los terminos de cooperacion que sean aceptables para ambaspartes.

1.4 Asesorıa para la Negociacion

Dan O’Reilly, el director ejecutivo de Phoenix Enterprises, ha convocado auna junta. Le ha pedido a George, su subgerente de ventas, que expliquea los otros participantes cual ha sido el progreso de las negociaciones y la



situacion actual del contrato sobre los proyectos con Pascoe. George se acercaal retroproyector y muestra unas laminas donde se detallan algunos de losterminos del contrato original negociado por Fred, el subgerente de contratos,quien, afortunadamente para el, aun esta de licencia por enfermedad.

’Comenzare con mis conclusiones y luego las respaldare con una descripcionde lo que parece haber sucedido durante una serie de reuniones entre nosotrosy Pascoe hace unos seis meses’, dijo George. ’Veo dos problemas en estecontrato’, continuo. ’En primer lugar, nos ata a un trato que depende de quePascoe logre los permisos de planificacion, pero no fija una fecha antes de lacual ellos deben obtener esos permisos y, en segundo lugar, no se nos pagapor nuestro terreno ni por nuestra participacion en las ganancias de desarrollo,a menos que y hasta que Pascoe construya el parque industrial y busque losinquilinos que lo utilizaran’, concluyo.

Las noticias no mejoraron a lo largo de su presentacion, en la cual detalloexhaustivamente los contratos con Pascoe, haciendo referencia a la correspon-dencia y a las minutas de las juntas que tenıa a su lado en una caja. Georgeno hizo comentarios sobre lo que habıa encontrado, ni culpo a nadie, ni hizosugerencias. Se apego a los hechos tal como los habıa encontrado.

’Bien, George’, intervino Dan, ’esa es la situacion tal como esta actualmentey es peor de lo que imaginaba. Lo que quiero saber es que puedo haceral respecto cuando me reuna manana con la gente de Pascoe. Tenemos 12millones en juego en este negocio y, sin importar quien o que tuvo la culpade las deficiencias en este contrato, necesito que me asesoren sobre lo quedebo hacer antes de reunirme con el presidente de Phoenix dentro de unahora. No esta nada satisfecho, se lo aseguro. Ası es que comencemos. Rodney,¿que piensas al respecto?

Rodney, el subgerente de administracion, estaba sentado en el extremo de lamesa de la sala de reuniones y se consideraba generalmente como el numerodos en la companıa despues de Dan (una pretension que molestaba a George).Como de costumbre, se apresuro a decir lo que creıa que Dan querıa escuchar.’Bien, pienso que debemos enfrentarnos con Pascoe y decirles que a menosque apresuren sus tramites para obtener los permisos de planificacion, nosretiraremos del negocio. ¿Que tenemos que perder si nos dicen que hagamoslo que queremos?’

’Perderıamos todo’, objeto George. ’Me tomo cuatro dıas revisar los contratosy las actas de las negociaciones de Fred, ademas de su correspondencia, paraaveriguar lo que andaba mal. Si los de Pascoe no se han dado cuenta aun deque nos tienen entre la espada y la pared, el hacer lo que sugiere Rodney losharıa pensar que hay gato encerrado y pondrıan a alguien para hacer lo quehe hecho yo. Serıa mejor no despertar sus sospechas. De esa forma estaranmas dispuestos a llegar a un arreglo sensato en el contrato’.

La junta siguio su curso y todos tuvieron algo que opinar. Algunos de lossubalternos de Fred en el Departamento de Contratos pusieron en duda lasdescripciones que hizo George sobre lo que Fred habıa realmente acordado ydieron su version sobre las conversaciones que habıan tenido con la gente dePascoe para respaldar sus dichos. Estas objeciones no cambiaron la posicionde George, que se siguio ateniendo a lo que estaba escrito, a sabiendas



de que las sutilezas de interpretacion que no estuvieran respaldadas porprueba documental no impresionarıan a los tribunales si los demandaban porincumplimiento del contrato. Rodney siguio defendiendo una lınea dura enlas negociaciones, diciendo saber que Pascoe se desmoronarıa si la presionfuera lo suficientemente fuerte, tal como lo habıan hecho cuando gastaron masde lo presupuestado en el proyecto Riverview.

Finalmente, George propuso un curso de accion mas sutil. Sugirio que loque se necesitaba era una confirmacion por escrito, aunque fuese tentativa, departe de Pascoe, diciendo que en el contrato estaba implıcita una fecha finalpara el proceso de obtencion de permisos. Dan podrıa usar esto para rescindirel contrato si Pascoe no lograba obtener los permisos necesarios para la fechaprovista. Dan quiso saber que era lo que tenıa que hacer exactamente paraque ellos confirmaran una fecha que nunca habıan acordado.

’No sera facil’, respondio George. ’Para empezar, tendras que decirlo comosi se te acabara de ocurrir. Preguntales en algun momento como va lo de lospermisos de planificacion y, si son imprecisos y no te dan una fecha especıfica,preguntales cuando creen ellos que se fijara esa fecha. Entonces tendran quedecir algo que pueda interpretarse como una fecha, aunque sea algo vagocomo ’de tres a seis meses’. Toma nota de cualquier cosa que ellos digan yluego pıdeles que te envıen las notas habituales sobre las conversaciones dela junta. Ademas, comienza a referirte en toda nuestra correspondencia a lafecha que ellos te den como la fecha de inicio del proyecto. De esta formatendras lo que quieres’.

’Me gusta esa idea’, dijo Dan. ’Muy bien. Se la comunicare al presidente deinmediato’, anadio mientras se dirigıa hacia la puerta. Antes de salir, agrego:’George, por favor ven a mi oficina en media hora para informarte de loque acuerde con el presidente y, de paso, preparate para ir conmigo a Pascoemanana’. Antes de que George pudiera responder, Dan habıa desaparecido.George se quedo pensando que le dirıa a Dan sobre el problema de que-darse otro dıa y sobre el taxi que lo estaba esperando abajo para llevarlo alaeropuerto para comenzar sus vacaciones.

♦ Ejercicio 1C

Luego de haber leıdo este modulo, usted debe poder hacer diversas sugerenciassobre lo que George podrıa decir a Dan cuando lo vea en media hora. Anotelasrapidamente en una hoja aparte antes de seguir leyendo.

♦

Serıa util que ahora examinara de nuevo el escenario descrito anteriormentey viera si puede identificar los distintos enfoques adoptados por Dan, Rodney,el equipo de Fred y George.

El enfoque mas basico de todos fue el que aplico George inicialmente cuandoDan le invito a que explicase la posicion de Phoenix con respecto al contrato. AGeorge se le pidio que describiera las negociaciones que se habıan realizado pormedio de ejemplos tomados del contrato y otros documentos de respaldo. Ladescripcion se trata de lo que realmente paso en una negociacion especıfica. Si sehiciera una narracion de lo que dijo cada negociador durante las negociacionesentre el gobierno chino y el britanico cuando Hong Kong fue devuelta a China



en 1997, esto serıa pura descripcion. Esto fue exactamente lo que se le pidio aGeorge que hiciera con respecto a las negociaciones con Pascoe.

En principio, la descripcion es neutral y no va mas alla de declarar lo queha sucedido, pero en la practica es a veces polemica. Los colegas de Fred, porejemplo, no estaban de acuerdo con la narracion de los hechos que hizo George,presumiblemente, y casi inevitablemente, porque lo tomaron como una crıticacontra ellos.

La descripcion no excluye el analisis. Por ejemplo, podrıamos contar la can-tidad de ocasiones en que un negociador interrumpio al otro (de la mismaforma que contarıamos la cantidad de penalidades que impone un arbitro en unjuego de hockey). Los analisis pueden ser muy sofisticados, pero siguen siendodescriptivos.

Un enfoque descriptivo sobre la negociacion es en gran medida una prueba delo que los negociadores hacen en la realidad y como interactuan realmente entresı. Las actas y transcripciones de las negociaciones, ademas de las narracionespersonales y memorias de los negociadores (despues de revisarlas para eliminarcualquier predisposicion personal) proporcionan gran parte de la evidencia quese utiliza en los otros enfoques. Antes de que podamos prescribir, o predecir, senecesita una cierta cantidad de descripcion.

Cuando pasamos de la descripcion a la prescripcion, pasamos de describir loque realmente paso a lo que, en nuestra opinion, deberıa pasar. Cuando Danexpuso sus requisitos: ’Necesito que me asesoren sobre lo que debo hacer antesde reunirme con el presidente de Phoenix dentro de una hora’, sus palabras nosindican que estaba pidiendo consejos a los miembros de la junta. Por supuesto,las opiniones que obtendra sobre lo que deberıa pasar son generalmente sub-jetivas y suelen depender enteramente de los intereses del asesor. Es de notarcomo el punto de vista de Rodney estaba influenciado por su percepcion de surelacion con Dan y por lo que el creıa que Dan querıa oır.

La prescripcion puede estar fundamentada en el analisis objetivo o en laopinion. Quizas lo que recomienda el asesor es factible. A partir de muchasobservaciones de negociadores en accion, notamos que aquellos negociadoresque no permiten que los otros expongan sus puntos de vista sin constantes eirritantes interrupciones son los que generalmente tienen dificultad para llegar aun acuerdo. De ahı podrıamos prescribir que serıa mejor no interrumpir de esamanera si se quiere llegar a buen puerto. Nuestra prescripcion se trata de lo quese debe hacer (evitar las interrupciones) si se quiere llegar a un acuerdo. En miopinion, es generalmente factible que los negociadores adopten estos consejospreceptivos sobre las interrupciones. Esto no quiere decir, sin embargo, quetodas las personas aceptan e implementan esta prescripcion. Su conocimientode su opositor puede llevarlo a rechazar la prescripcion. Es posible que alinterrumpir a esos negociadores en particular se obtengan resultados positivos,o quizas uno este acostumbrado a interrumpir consuetudinariamente a todos losnegociadores con quienes se trata y se es inmune a los consejos en contra deesto.

Si preguntamos a un asesor por que piensa que algo debe pasar, nos indicarasi su opinion esta basada en sus prejuicios personales, en evidencia creıble oen su experiencia. ¿Su prescripcion esta basada en suposiciones ocultas sobre la



conducta humana en general (’La principal motivacion de la gente es el miedo’)o suposiciones similares sobre un negociador en particular (’Tomski solo sepliega ante la fuerza bruta’)?

La prescripcion esta estrechamente relacionada con la prediccion. Por ejemplo,cuando Rodney presionaba a favor de una lınea dura (prescripcion), alegabaque sabıa que Pascoe se rendirıa si se le ponıa entre la espada y la pared(prediccion). Rodney sostenıa tener evidencia para su prediccion (el proyectoRiverview), pero no todas las predicciones se basan en evidencias irrefutables(y no todas las evidencias ’irrefutables’ pasan la prueba de la relevancia). Porejemplo, si suponemos que todos los seres humanos son racionales y buscanincrementar al maximo algo llamado su bienestar, podrıamos predecir que alestar ante la alternativa de un incremento determinado en su bienestar (digamos,un aumento de sueldo) o ante la de una perdida determinada mayor en susingresos si rechazan la oferta y van a la huelga, escogerıan la de aceptar la ofertapara evitar la perdida. Nuestra prediccion (’No iran a la huelga’) es la base denuestra prescripcion para el empresario: ’Debe mantenerse firme con su oferta’.Si nos equivocamos y los trabajadores aceptan la perdida y van a la huelga,cuando los que siguieron nuestro consejo vuelvan la vista atras desearan habersometido nuestra prediccion y sus suposiciones a un analisis mas cuidadoso.Esto ilustra con claridad como una prediccion sobre el resultado probable deseguir el consejo incorrecto se convierte en una prescripcion, particularmenteen situaciones de negociacion: ’Se deben analizar cuidadosamente las bases delconsejo que uno recibe antes de seguirlo’.

La descripcion, la prescripcion y la prediccion son enfoques diferentes peroque se superponen entre sı y, si reconocemos cual se esta utilizando en lasconversaciones de una negociacion, podemos evaluar la credibilidad relativa delas contribuciones a la suma de todos los consejos.

♦ Ejercicio 1D

Evalue cada una de las afirmaciones siguientes y escriba si cree que son verdaderaso falsas antes de comparar sus respuestas con las que se encuentran en el Apendice1.

1 Siempre se puede seguir un consejo de prescripcion.

2 Las descripciones siempre son subjetivas.

3 Las predicciones no se pueden comprobar.

4 Las descripciones son compatibles con los analisis.

5 Las predicciones son tambien prescripciones.

6 Las prescripciones siempre son subjetivas.

♦



EPILOGOMuchos creen que un negociador habil es aquel que puede lograr lo que

quiere mediante ’enganos’, como cuando en el poquer se da la impresion de unamano que no se tiene. Este personaje es un astuto manipulador de los demasy no es de confiar. Por sus venas corre sangre helada y tiene un corazon depiedra. En el ambito de la polıtica, su nombre podrıa ser Maquiavelo; en lasrelaciones personales, Casanova.

Ninguna de estas imagenes concuerda con nuestra vision de la negociaciono de como abordan su trabajo los negociadores eficaces. Todos negociamos,algunas veces por temas de vital importancia, pero mas que todo por cosas tri-viales y cotidianas. Aplicamos en estas negociaciones la misma gama de facetasde personalidad (¡y temperaturas de sangre!) que usamos en otros aspectos denuestras vidas. Si somos maquinadores por naturaleza, no hay duda que con-tinuaremos maquinando cuando negociemos, pero la mayorıa de las personascon quien negociaremos no seran maquinadoras, aunque pueden sufrir de otrosdefectos de personalidad. La negociacion es una de las varias opciones que tene-mos cuando intentamos tomar una decision con otra persona. Debemos pensaren la negociacion sencillamente como un proceso de toma de decisiones y nocomo un conjunto misterioso de conductas que deben reservarse a los que tienenhabilidad para la polıtica en la oficina o para la lucha en la selva. Podemos sermuy competentes en materia de negociacion sin comprometer nuestro sentidode la conducta etica.

Negociamos porque nuestras decisiones afectan a otros y sus decisiones nosafectan a nosotros. Las personas no desean que las decisiones que los afectanesten sujetas a los caprichos o beneficios materiales de otros. En los tiemposfeudales, todo se arreglaba por orden del monarca y se hacıa cumplir por susbarones, la gente sabıa cual era su lugar (y se les recordaba violentamente side pronto lo olvidaban). La Iglesia y el Estado les indicaban un camino desdeque nacıan hasta que morıan. Prevalecıa el orden y reinaba la estabilidad, peroa costa de la libertad personal.

Las democracias liberales han heredado gran parte del planeta desde eseentonces, o por lo menos la parte mas rica de el (¡sı, existe una conexion!) y,junto a su liberalismo, ha venido la exigencia de que nuestros intereses se tomenen cuenta en las decisiones de otros. Esto ocurre en todas las familias, en todaslas comunidades y en todas las areas de actividad, de las escuelas hasta lascompanıas. Cuando la gente insiste en que se obtenga su consentimiento antesde que se tome una decision, antes deben reconciliarse las nociones conflictivasde lo que se trata la decision. En la polıtica llamamos a esto democracia, enla economıa lo llamamos el libre mercado, en la justicia lo llamamos el estadode derecho. En todas sus distintas manifestaciones, el proceso mas comun paralograr el consentimiento voluntario es lo que llamamos negociacion.

La negociacion tiene una larga historia, quizas hasta una prehistoria, a medidaque los primeros humanos fueron encontrando formas de cooperacion quesenalaron el albor de la diferencia cada vez mayor entre ellos y los anima-les que merodeaban fuera de sus cuevas, los cuales no conocıan otra alternativasino la de pelear por lo que querıan. Pero aunque tiene una larga historia,es solo recientemente que se ha reconocido a la negociacion como un metodo



apropiado que se puede usar en casi todas las esferas del contacto humano. Noes una coincidencia que el numero de acuerdos internacionales que se firmananualmente este en aumento, que se negocien millones de contratos comerciales(el Ministerio de Defensa del Reino Unido solamente negocia mas de 40 000 con-tratos anualmente con 10 000 contratistas), que las filas de las nuevas profesionesde mediadores, conciliadores, arbitros y consultores negociadores esten cada vezmas concurridas en Estados Unidos (Europa esta un poco a la zaga), que cadavez mas haya bufetes de abogados que escogen negociar un arreglo en lugarde limitarse a litigar sus demandas, y que haya un interes creciente en la teorıay practica de la negociacion. La era de la negociacion coincide con el auge delas democracias pluralistas y la cada vez mayor integracion internacional en lopolıtico y en lo economico.

Como las personas ahora tienen mas libertad, no aceptan ordenes arbitrariascomo lo hacıan hace solo un par de generaciones. Los empleados rechazanla mano dura del poder mal entendido de la gerencia o el sindicato, ası comorechazan la obediencia ciega que le tenıan sus padres y abuelos a la autoridad entodas sus formas. Los consumidores buscan mejores precios y ahı de nuevo estaa la cabeza Estados Unidos. Si bien mas del 90% de los consumidores del ReinoUnido aceptan precios fijos para los productos que compran, y los minoristaslos complacen con solo unas semanas de liquidaciones al ano, menos del 20% delos consumidores estadounidenses y menos del 40% de los australianos aceptanla naturaleza fija de los precios. La consecuencia de todo esto es que, tantoen Estados Unidos como en Australia, los minoristas compiten unos con otrospor los dolares de los consumidores en lo que se puede describir como unapermanente ’liquidacion de 52 semanas’. El aumento del numero de tiendas dedescuentos en Europa es una senal de que la busqueda de mejores precios quelos de la oferta por parte del consumidor esta solo comenzando.

Llamar esta etapa la era de la negociacion es correr el riesgo de subestimarla importancia de otros metodos de toma de decisiones que tambien han idoen aumento en la segunda mitad del siglo XX. Por ejemplo, la persuasion hadisfrutado de un gran empuje en la forma de ventas y actividades de marketingpor concepto de miles de millones de libras esterlinas. Al comprador se locorteja... y no solo con los precios. La indiferencia del ’tomelo o dejelo’ delmonopolista local (publico o privado) ha sucumbido ante la opcion competitivaque brinda la globalizacion de los mercados. Los programas de calidad totalque no aceptan nada que no sea un producto sin defectos para enviar a losclientes representan culturas empresariales comunes. Las tecnicas de marketinghan hurgado en la psicologıa humana para encontrar formas de persuadir alcomprador para que desee lo que el vendedor tiene que ofrecer. La persuasion atraves de las a veces cuestionables tecnicas de la gerencia de relaciones publicasa veces cuestionables, esta experimentando un crecimiento vertiginoso y esahora un componente esencial del exito empresarial y polıtico, ası como dela mitigacion de danos cuando las cosas van mal, tal como en los desastresambientales, los pecadillos polıticos y las confusiones legales.

Mas que ceder ante los metodos de coercion y aceptar ordenes dictatoriales,la tendencia ahora es mas hacia la persuasion, la solucion de problemas, lamediacion, el arbitraje y la negociacion, todos metodos que tienen diferentes



grados de consentimiento voluntario como comun denominador. La propagacionde la negociacion, por lo tanto, debe ser vista dentro de este contexto mas amplio.


Modulo 2

Negociacion Distributiva

Contenido

PROLOGO2.1 Introduccion 2/12.1.1 Alternativas 2/22.1.2 La Mejor Estrategia 2/2

DIALOGO2.2 Diagrama Sencillo del Dilema de Comprador–Vendedor 2/3

2.3 El Excedente de los Negociadores 2/9

2.4 Negociacion de la Licencia Prep 2/14

EPILOGO

PROLOGO

2.1 IntroduccionMary quiere comprar un automovil usado. John esta vendiendo su auto usadoy pide £7 000. Mary no quiere gastar £7 000, pero esta dispuesta a pagar hasta£6 550. Aunque John esta pidiendo £7 000, Mary piensa que John seguramentebajara un poco su precio, pero ella se pregunta: ’¿En cuanto menos lo dejarıa?’.

♦ Ejercicio 2A

Basandonos en la anterior descripcion de la situacion, ¿que le aconsejarıamos aMary?:

(a) ¿Que haga una oferta inicial por un monto cercano a su precio maximo de£6 550?

(b) ¿Que haga una oferta inicial mucho mas baja, dirıamos de £5 550?

Antes de continuar leyendo, escoja la respuesta que considere mas apropiadatomando como base la informacion anterior.

♦


Modulo 2 / Negociacion Distributiva

2.1.1 Alternativas

Respuesta (a)

Supongamos que Mary decide ofrecer un monto cercano a su precio maximode £6 550 y que esta dispuesta a pagar, digamos, £6 350. ¿Que podrıa suceder?John compararıa la oferta de Mary con su propio precio mınimo no reveladoy, si la oferta fuese mas alta que su propio precio, se percatarıa que le iba a irmucho mejor de lo que pensaba. Esto lo podrıa animar a permanecer firme ensu precio de apertura: no tiene nada que perder y es una forma de averiguarlas intenciones de Mary.

Si Mary hace una oferta inicial cercana al precio maximo que ella estarıadispuesta a pagar, podrıa causarle problemas adicionales. Si ella hace una ofertarelativamente alta, podrıa simplemente inducir a John a permanecer firme endefensa de su precio inicial de £7 000. Peor aun, si Mary ofrece un monto antesde que John diga que quiere £7 000, podrıa hacerle creer que puede obtenermucho mas de las £7 000 y, por lo tanto, motivarlo a subir su precio de aperturaa, digamos, £7 550. Mary podrıa reaccionar negativamente (y con razon, aunquela situacion haya sido causada por sus propias acciones) y decidir que, en vistade que John querıa £1 000 mas que el monto maximo que estaba dispuesta apagar, hay pocas probabilidades de llegar a un acuerdo. ¿El resultado? Mary seva a hacer negocios a otro lado, se queda sin el auto y John pierde una posibleventa.

Respuesta (b)

¿Le irıa mejor a Mary si presentara una oferta muy por debajo de su preciomaximo? Ella no quiere abrir su oferta con un monto mucho mayor que elprecio maximo de John porque entonces, sea cual fuere el acuerdo al quellegasen, nunca le irıa tan bien como podrıa, especialmente si el precio mınimode John es mucho menor que la oferta inicial de ella. Una forma de evitar queesto suceda es que Mary fije su oferta de apertura muy por debajo del preciomaximo que esta dispuesta a pagar, en caso de que inadvertidamente se pasedel precio mınimo que John esta dispuesto a aceptar por el auto. Este consejotambien tiene sus inconvenientes. Supongamos que el precio secreto mınimo deJohn era £6 450 y la primera oferta de Mary fue de £5 450. ¿Que sucederıa? Johnpodrıa sentirse obligado a buscar otro comprador. ¿Por que? Debido a que laoferta inicial de Mary esta £1 000 por debajo del monto mınimo que el aspira,y £1 550 por debajo de su precio inicial de £7 000, se siente ofendido por ladiferencia. La tactica atrevida aplicada por Mary, de una oferta muy baja, la hallevado a un punto muerto y termina sin el auto, aun cuando sabemos que ellalo habrıa podido comprar por el precio mınimo en el que John estaba dispuestoa dejarlo, que era de £6 450 y que seguıa siendo menor que su precio maximode £6 550.

2.1.2 La Mejor Estrategia

En teorıa, la mejor estrategia para Mary es la de persuadir a John que revelecual es el monto mınimo que esta dispuesto a aceptar sin revelar lo que ella esta



dispuesta a pagar. La mejor estrategia para John serıa lo contrario: convencera Mary que revele cuanto esta dispuesta a pagar sin que el mencione el preciomınimo que aceptarıa por el auto. Sin embargo, ¿como puede hacer Mary paraque John le revele su precio mınimo? Es algo difıcil de hacer si John tiene laprecaucion de no revelar nada que pueda debilitar su posicion negociadora.Aparentemente Mary se encuentra en un dilema. Si su oferta de apertura estacercana a su precio maximo, se arriesga a tener que pagar mas de lo necesario.Si la oferta inicial es mucho menor que su precio maximo, se arriesga a llevar aJohn a un punto muerto.

Cuando se trata de una negociacion de un solo asunto y no estan implicadasotras consideraciones, la experiencia demuestra que el dilema de Mary no tieneuna solucion obvia. Una vez que hemos decidido un precio de apertura, debemosasimismo llevar a la otra parte negociadora hacia nuestro precio, mientras quenosotros nos aproximamos al de la otra parte. Bajo estas circunstancias, podemostener la seguridad de que lo que ganamos en un precio mas bajo a medida queel se acerca al nuestro, el lo pierde en el precio alto que podrıa haber logradode otra manera. En estas contiendas hay un ’ganador’ y un ’perdedor’ y anadie le gusta perder. Ambos negociadores podrıan terminar descontentos conlos resultados. Uno, porque pago mas de lo que querıa y el otro, porque recibiomenos de lo que esperaba. Es decir, un resultado con dos perdedores. Paraevitar estos resultados, ambas partes se esfuerzan para que el contrario haga elmovimiento.

Afortunadamente para el mercado de automoviles usados, las personas sı seponen de acuerdo en cuanto a los precios que pagan o reciben por sus autos,aunque no sea a plena satisfaccion de los vendedores o los compradores. De locontrario, se verıan tan paralizados por el dilema de como empezar a negociar,que la operacion nunca se completarıa. Los dilemas que enfrenta Mary son losmismos que enfrentan los negociadores de todo el mundo sobre temas grandesy pequenos, pero como los negociadores tienen que abrir las negociaciones enalgun momento para poder avanzar, sus dilemas se superan en la practica.

Este modulo describe la negociacion de tema unico entre dos partes, como,por ejemplo, una negociacion entre usted y el gerente del banco con respecto almonto de su sobregiro; o entre usted y sus hijos sobre cuantas horas de televisionpueden ver esta noche; o entre usted y su vecino sobre el nivel de decibeles desu fiesta. Al iniciar una negociacion aparentemente sencilla entre dos partes quese reunen para una negociacion de tema unico, podemos progresar rapidamenteen nuestra busqueda de respuestas a preguntas practicas, tales como: ’¿Dondedebo presentar mi oferta?’, ’¿Por cuanto tiempo debo continuar negociando?’, y’¿Cuando debo cortar por lo sano y dejar de negociar?’

DIALOGO

2.2 Diagrama Sencillo del Dilema de Comprador–Vendedor

Lo que necesitamos es alguna manera de generalizar sobre los dilemas de lanegociacion de tema unico, ya sea sobre el precio de algo, o de la redaccion de



una clausula en un contrato. Necesitamos asimismo, un diagrama sencillo paraaclarar el dilema del negociador y que podemos hacer para aliviarlo, si es quese puede hacer algo.

Durante una negociacion, comenzamos con al menos dos soluciones para elmismo problema, la suya y la nuestra. Nuestro objetivo es buscar un acuerdoque nos lleve a una sola solucion, si es posible. En el caso del automovil, el temaunico era: ’¿Cual va a ser el precio convenido para el auto usado?’ Existen dosprecios para comenzar: el precio (bajo) que Mary prefiere pagar y el precio (masalto) que John quiere recibir. Si el auto va a venderse finalmente, solamentepuede haber un precio para el y el precio debe ser aceptado por ambos.

El negociador abre con lo que yo llamare su precio de entrada. Este es elprecio que prefiere. El puede fijar su precio de entrada para cubrir un aumentode sus costos, o por una ’corazonada’, o porque tiene un conocimiento detalladode los precios del mercado, o mediante alguna tactica o por la razon que prefiera.Cuando presenta la oferta, por la razon que sea, ese serıa su precio de entrada.Llamare margen total de negociacion al margen entre los precios de entrada decada negociador (vease la Figura 2.1).

Margen total denegociación

Precio de entrada del comprador Precio de entrada del vendedor

Figura 2.1 Precios de entrada

¿Como se puede llegar a un acuerdo si sus precios de entrada estan separadospor un margen de negociacion? El margen de negociacion implica distancia yla necesidad de acercamiento implica movimiento. La imagen de una distanciaentre ellos se refleja en el lenguaje que utilizan los negociadores para explicarel progreso, o la falta de el, en sus negociaciones. Ellos dicen cosas como:’Despues de 12 horas de conversacion, seguimos alejados’. La idea de movi-miento se refleja igualmente en declaraciones tales como: ’En nuestra ultimajunta logramos progresar bastante a medida que las partes se acercaban enalgunos asuntos, aunque no en otros’. Ninguno de estos comentarios implicaque el movimiento sea inevitable; todo lo contrario, durante una negociacion elmovimiento a menudo se acepta de mala gana y despues de grandes esfuerzos.Los negociadores se asemejan mas a escaladores de montanas que a patinadoressobre hielo.

El movimiento en las negociaciones a partir de sus precios de entrada esfundamental si se debe acordar un precio comun. Por lo tanto, no se inicianlas negociaciones con sus precios finales. Ellos se dan ’espacio para negociar’.Esperan, o prefieren, que el otro negociador se mueva hacia su precio deentrada, pero admiten que es poco probable que el otro negociador recorra todala distancia. Se espera un movimiento recıproco, aunque no necesariamenteigual. Como dijo un sindicalista britanico, Joe (mas tarde Lord) Gormley: ’Yo



veo las negociaciones laborales como dos partes que caminan la una hacia laotra’, anadiendo, en forma caracterıstica, que el esperaba que el empresario’caminara con pasos mas grandes y mas rapidos’ hacia la posicion del sindicatode los que el sindicato utilizarıa para moverse hacia el empresario’.

Cual sera la distancia que recorreran o la rapidez con que caminaran losnegociadores el uno hacia el otro depende de muchos factores, pero existe unlımite mas alla del cual pretenden no llegar bajo las actuales circunstancias. Aeste punto le llamare su precio de salida. Normalmente se encuentra en algunpunto dentro del margen de negociacion entre los precios de entrada de losnegociadores. En la Figura 2.2 el margen total de negociacion se encuentra entre100 y 130, y el precio maximo (115) que el comprador esta dispuesto a pagar esinferior al precio mınimo (120) que el vendedor esta dispuesto a aceptar, es decir,que los precios de salida de cada uno no llegan a coincidir. Los negociadorestrataran de hacer llegar al otro hacia un precio convenido mayor que 100 ymenor que 130, pero acaban descubriendo que, cuando el comprador se acercaa 115 y el vendedor se acerca a 120, tienen grandes dificultades para seguirprogresando. A menos que uno de los dos corrija su precio de salida, nuncallegaran a un acuerdo.

Margen total denegociación

Margen de negociacióndel comprador

Margen de negociacióndel vendedor

Brecha

100 115 120 130

Figura 2.2 Brecha entre los precios de salida de los negociadores

La condicion imprescindible para que una negociacion de tema unico tengaexito es que al menos el precio de salida de cada negociador sea igual, segunse indica en la Figura 2.3. En esta Figura, el precio maximo que el compradoresta dispuesto a pagar (120) es igual al precio mınimo que el vendedor estadispuesto a aceptar (120). Si descubren este precio, llegaran a un acuerdo.

Comprador Vendedor

100 120 130

Figura 2.3 Los precios de salida de los negociadores coinciden

La condicion que se indica en la Figura 2.3 es la condicion mınima para llegara un acuerdo. Es mas factible que se llegue a un acuerdo cuando los preciosde salida de cada negociador se superponen, que cuando los precios de salidasolo coinciden, tal como se muestra en la Figura 2.4. La superposicion entre los



precios de salida de cada negociador, es decir, entre los precios de 115 y 120 eslo que denomino margen de acuerdo, porque es dentro de este intervalo quese puede llegar a un acuerdo, aunque como siempre, no esta garantizado (en laFigura 2.3 el margen de acuerdo es el punto unico 120).

100

115

120

130


Margen de negociacióndel vendedor

Margen deacuerdo

Figura 2.4 Los precios de salida de los negociadores se superponen

Supongamos que el comprador ofrece pagar 116, que esta dentro del margende acuerdo y justo por encima del precio de salida de 115 del vendedor, ¿elvendedor aceptara esta oferta? Aun cuando es posible que el vendedor la acepte,no podemos decir con seguridad que lo hara. Es posible que la acepte, si piensaque la negociacion le quitara tiempo que prefiere utilizar haciendo otra cosa, osi piensa que es hasta ahı que piensa llegar el comprador. Es posible que no laacepte, si piensa que tiene otras alternativas.

Es posible, por ejemplo, que decida seguir negociando porque piensa que,con una oferta de entrada de 116 en la mesa, ahora sabe que puede llegar a unprecio mas alto que su precio de salida de 115. Esto lo podrıa motivar a seguirintentando mejorar el precio del comprador y ver hasta que precio puede llegar(aunque el vendedor no lo sabe, el comprador esta dispuesto a llegar hasta 120).Por otro lado, el retrasar un convenio puede llevarlo a agotar la paciencia delcomprador: quizas el comprador solo opto por un precio de 116 para forzarel final de la negociacion. Quizas ya no esta tan interesado en comprar y notiene deseos de perder mas tiempo moviendose lentamente hacia su precio desalida de 120. O tambien podrıa pensar que, como hizo una oferta ’generosa’de 116, el siguiente movimiento deberıa venir del vendedor y no de el. Sepuede entender facilmente que estas faltas de entendimiento podrıan produciruna gran irritacion.

En general, ya que ninguno de los negociadores conoce el precio de salidadel otro, no saben si la oferta en curso es la definitiva o si es el preludio paraun mejor precio (’¿Quiere decir ’No’, o simplemente esta probando hasta dondepuedo llegar?’, se pregunta el negociador cauteloso).

Por otra parte, cuando un negociador da a conocer su precio de entradatambien esta insinuando un poco su precio de salida, lo que en algunas circun-stancias puede ser una desventaja para el. Veamos la situacion de la Figura 2.5.Aquı los negociadores tienen margenes de negociacion individuales de un tipopoco usual. Analicemos primero el punto de vista del vendedor. Tiene un preciode entrada de 115 y un precio de salida de 100. Supongamos que antes de queel vendedor ofrezca vender a 115, el comprador interrumpe y ofrece comprar a120. ¿Que efecto piensa que puede tener esto en el vendedor? Sea cual fuese,



seguramente se detiene a pensar antes de responder. En vista de que el preciode entrada de 120 es mayor que el precio de entrada del vendedor que es 115,el vendedor ahora sabe que el comprador esta dispuesto a pagar mas que elprecio maximo que esperaba recibir. ¿Que harıa usted si alguien le ofrece masde lo que pensaba recibir? Sin duda se inclinarıa por aceptar la generosa oferta.(¡Sin embargo, espero que dude un poco antes de saltar con un ’Sı’ a la primeraoferta del comprador!)

Margen de negociaciónoriginal del vendedor

100Salida

115Entrada

Margen de negociación modificadodel vendedor

Salida

modificada

Entrada

modificada


120Entrada

?Salida

Figura 2.5 Negociadores con precios de entrada que se superponen

Como el vendedor sabe que el precio de salida de un comprador sera normal-mente mayor que su precio de entrada, sabe que el comprador esta dispuesto apagar un precio mayor que su oferta de apertura de 120, aunque no sabe cuales el valor al cual el comprador esta preparado para aumentar su oferta. Enmi opinion, la mejor respuesta del vendedor en este caso serıa reconsiderar supropio precio de entrada, aun no revelado. Esto tendrıa como consecuencia elmovimiento de su margen de negociacion individual hacia la derecha, segun semuestra en la lınea punteada en la Figura 2.5. El nuevo precio de salida parael vendedor, segun mi punto de vista, deberıa ser por lo menos 120 (el preciode entrada ofrecido por el comprador) y deberıa tener en cuenta cuanto mayorque 120 serıa su precio de entrada para lograr obtener (esperamos) el precio desalida maximo del comprador.

Sin embargo, tambien podrıa ocurrir que el comprador hizo una oferta de ent-rada de 120 para forzar una rapida decision, ya que realmente no tiene intencionde pasar mucho tiempo regateando el precio. Quizas para el comprador el pre-cio de 120 es una oferta de ’tomelo o dejelo’. Esto todavıa no deberıa afectarla reaccion inicial del vendedor (tome nota de este consejo de prescripcion).Seguramente estara de acuerdo en que serıa una tonterıa que el vendedor pre-sente una oferta inicial de 115 despues de tener una oferta de 120 del compradorsobre la mesa. Por lo tanto, parece sensato recomendarle que compruebe que taninteresado esta el comprador presentando un precio de entrada mayor que 120.La mayorıa de los vendedores tienden a hacer esto, a menos que, por supuesto,se sientan intimidados por las amenazas del comprador de ’tomelo o dejelo’ yno quieran despertar su ira. A pesar de lo anterior, recomiendo que se haga unacontraoferta a un precio supuestamente firme que venga de cualquier persona,aunque se crea necesario hacerla de la manera mas cortes posible.



Es poco probable que los compradores hagan a sabiendas una oferta iniciala un precio mas alto que el que los vendedores piensan que pueden conseguir,aunque sı podrıan hacerlo sin querer. El precio de cualquier cosa dependedel valor que esa cosa tiene para un comprador, y el vendedor inteligenteconoce el valor de las cosas que vende. Cuando los negociadores indican queestan dispuestos a pagar mas que lo esperado, tiene sentido replantearse susexpectativas. Puede ser que hayamos pasado algo por alto en nuestra evaluacion.Puede haber circunstancias cambiantes que deberıamos conocer, o es posible queestemos ’echando la casa por la ventana’ sin darnos cuenta (si no conocemosel negocio, ¡no tengamos la menor duda de que nuestros contrincantes nos loensenaran!)

Negociacion del ’Bar en Ruinas’

Los propietarios de un edificio ubicado en una cuadra dilapidada en el centrode Sydney estaban preocupados por el estado de las finanzas de uno de susbares. Las ganancias del bar no cubrıan los gastos mensuales de hipoteca ni loscostos de funcionamiento. Habıan tenido que despedir empleados y reducirlos gastos, pero esto solo llevo a empeorar el servicio y reducir las ventas.Asimismo, las autoridades los estaban presionando para que reconstruyeranlas instalaciones sanitarias, ya que no cumplıan con las normativas. El edificionecesitaba una renovacion externa total y, como mınimo, tenia que pintarse.

Despues de muchas discusiones entre ellos, los duenos decidieron poner supropiedad en el mercado y venderla como un ’empresa en funcionamiento’.Calcularon que para recuperar su inversion original y cubrir perdidas, nece-sitaban alrededor de US$200 000, pero sabıan que tendrıan mucha suerte silograban obtener US$190 000. Para tener una idea de las ofertas que podıanrecibir, tantearon el mercado mediante un anuncio solicitando un precio deUS$230 000 por el bar y el edificio. Aunque hubo algo de interes, la mayorıa delos compradores potenciales no querıan comprometerse. La unica oferta seriaque recibieron estaba demasiado por debajo de sus expectativas como paraque valiese la pena negociar. Los propietarios estaban cada vez mas ansiosospor vender y su situacion financiera se deterioraba, ya que estaban manteni-endo este negocio con las ganancias de sus otras operaciones, y estaban masinteresados en recuperar su capital y utilizarlo de forma mas beneficiosa enotra parte.

En ese momento se presento un posible comprador, que tenıa evidentementemuy poco conocimiento del negocio de bares. Luego de hacer algunas pregun-tas y de echar un vistazo a los libros y al edificio, hizo una oferta de comprapor el precio solicitado de US$230 000. En ese momento, la alcaldıa ordeno alos propietarios que remodelaran las cocinas a un costo de US$70 000, o delo contrario perderıan su licencia comercial. Esto impulso a los propietarios aaceptar la oferta de inmediato.

Una vez adquirido el edificio, lo primero que hizo el comprador fue cerrar elbar. Lo ultimo que hizo fue vender el edificio para su redesarrollo inmobiliariopor US$3 millones. ¿Que paso aquı?

Los propietarios del bar pensaron que estaban vendiendo un negocio deventa de licores a un ingenuo que se estaba iniciando en ese negocio, cuando



en realidad eran ellos los que ingenuamente se estaban perdiendo un negocioinmobiliario en el que ni sabıan que podıan participar.

♦ Ejercicio 2B

Basandose en la descripcion anterior, dibuje un diagrama que represente la relacionentre los puntos de entrada y de salida de cada negociador. (Mi respuesta seencuentra en el Apendice 1 al final del libro).

♦

2.3 El Excedente de los Negociadores

Si estoy dispuesto a aceptar por mi propiedad un precio de, digamos, entre£150 000 y £250 000, esto define mi margen de negociacion. La existencia deeste margen de negociacion implica que efectivamente estoy dispuesto a aceptarhasta £100 000 menos por mi propiedad si se la vendo a usted por £150 000, y nopor mi precio maximo de £250 000. A la inversa, si logro un precio de £250 000,he llegado a un acuerdo de £100 000 mas que lo menos que estaba dispuesto aaceptar. Todos los precios entre £150 000 y £250 000 dividiran la diferencia entrenosotros de £100 000 entre el monto que ceda al aceptar menos de £250 000 y elmonto con que me quede, si lo convenzo para que pague mas de £150 000. Yopreferirıa, naturalmente, quedarme con la mayor porcion posible de las £100 000(¡preferiblemente con toda!), lo que significa que prefiero llegar a un convenioen mi precio de entrada o a uno cercano a el.

Esta sencilla nocion puede convertirse en una herramienta analıtica util consi-derando la aritmetica del margen de acuerdo creado por la superposicion de losmargenes de negociacion de los negociadores. La Figura 2.6 muestra el margende acuerdo del ejemplo considerado en la Figura 2.4. El precio de salida delvendedor es 115 y el del comprador es 120, es decir, que el vendedor estadispuesto a llegar a un precio mınimo de 115 y el comprador esta dispuesto apagar hasta 120.

Vendedor Comprador

115 120

Margen de acuerdo

Figura 2.6 Margen de Acuerdo

Cualquier propuesta del comprador que sea inferior a 115 serıa absolutamenteinaceptable para el vendedor; cualquier propuesta del vendedor que sea superiora 120 serıa igualmente inaceptable para el comprador. Cualquier precio entreestos dos, incluyendo los mismos precios, podrıa ser un precio acordado, al cualdenominare P*. El vendedor quiere un precio mayor que 115 y el compradorlo quiere menor que 120. La diferencia entre cualquier precio convenido P*



y el precio de salida del vendedor, que llamare V, es el excedente del ven-dedor. Cualquier precio convenido P* que sea inferior al precio de salida delcomprador, que designare como C, es el excedente del comprador. Tanto losexcedentes del comprador como del vendedor constituyen el excedente de losnegociadores (vease la Figura 2.7). Por excedente queremos decir el monto conque el negociador se queda de su margen de negociacion por no convenir en suprecio de salida.

Vendedor Comprador

115 120

Excedente delnegociador

P*

*

Excedente delvendedor

Excedente delcomprador

Figura 2.7 Excedente de los negociadores cuando los precios de salida sesuperponen

En una negociacion, el vendedor y el comprador estan efectivamente buscandoun acuerdo para la distribucion entre ambos del excedente de los negociadores(120 − 115 = 5). Por tanto, en la Figura 2.7, P* − 115 = el excedente delvendedor, y 120 − P* = el excedente del comprador. Si P* era 117, el excedentedel vendedor serıa 117 − 115 = 2; y el excedente del comprador serıa 120 −117 = 3. (Observe 2 + 3 = 5: la distribucion del excedente entre ambos agota elexcedente de los negociadores).

Logicamente, para que exista un margen de acuerdo, es necesario que el preciode salida del vendedor sea menor que el precio de salida del comprador (ensımbolos, V < C). Los negociadores unicamente pueden distribuir entre ellosel excedente disponible al acordar un precio comun, P*, dentro del margen deacuerdo. La falta de acuerdo sobre la distribucion del excedente disponible dejaa ambos sin excedente para esta negociacion. Bajo estas circunstancias, tendranque buscar a otro negociador para obtener el excedente disponible.

Vale la pena comentar sobre lo que aparenta ser una situacion poco usualcuando surge un punto muerto, aun cuando los negociadores ofrecen aceptarprecios que caen dentro del margen de acuerdo. En la practica esto no es tanirracional como parece. Por ejemplo, durante negociaciones laborales es bastantecomun encontrar a las partes en un punto muerto sobre ofertas y exigenciasque las han desplazado de su posicion de entrada hacia la otra parte. De hecho,a veces, estan tan cerca la una de la otra que parece inutil arriesgar todo loobtenido por no cerrar la brecha entre ambas partes. ¿Por que sera que latension aumenta despues de que las partes han llegado a esta posicion? ¿Setrata de un caso de polıtica de riesgos? ¿Tienen miedo de ser la parte que’cede’? ¿O es que el ’callejon sin salida’ aparente ha traıdo a la superficie otrasconsecuencias que estorbaban en la decision, a pesar de los meritos de las ofertasy las exigencias que estan sobre la mesa? Pienso que, en la mayorıa de los casos,se trata de lo ultimo, aunque no excluyo alguna influencia de las sugerenciasanteriores.



Ambas partes podrıan explicar a una tercera parte mediadora, traıda paraayudar a las partes a resolver el punto muerto, por que no pueden modificarsu oferta en curso, aun cuando la oferta de la otra parte esta dentro de suspropios margenes de negociacion. Ellos podrıan racionalizar sus problemas maso menos ası:

’Aunque la oferta de los empresarios serıa aceptable, el sindicato no esta dispuestoa aceptarla, debido a la forma en la que la administracion se ha comportadodurante las negociaciones, que hace que la aceptacion de la oferta podrıa hacerlespensar que con un sistema de disciplina mas agresivo en la fabrica podrıan salirsecon la suya’.

’La administracion opina que aceptar las exigencias del sindicato, que serıanaceptables salvo por la forma en la que fueron presentadas a lo largo de estasnegociaciones, solo los harıa pensar que se pueden salir con la suya y tener aunmenos disciplina en la fabrica’.

Sin duda, ambas percepciones de los efectos de un acuerdo sobre sus relacionesdespues de las negociaciones son igualmente sinceras. Cuando las percepcionesde los negociadores se interponen en el camino de un arreglo, tal como sucedeen este caso, es posible que se requiera mas tiempo para aplacar los temores decada parte con respecto a las intenciones del otro .

Algunas veces las percepciones negativas sirven como activadores, ya quehacen que una o ambas partes apliquen sanciones (huelgas o cierres patronales)para coaccionar a la otra parte para llegar a un acuerdo, o para evitar que mal-interpreten su deseo de llegar a un acuerdo como una senal de debilidad. Otraalternativa serıa la de traer a un tercero para que realice la funcion de mediadory trate de desbloquear el aparente punto muerto. De hecho, la mediacion podrıadefinirse como un metodo para determinar si existe un excedente que se puedadistribuir entre los negociadores sin poner en riesgo sus intereses a largo plazo.

En la Figura 2.7, el excedente maximo disponible es 120 − 115 = 5. Si elvendedor llega un acuerdo para aceptar su precio de salida (115), no obtieneexcedente y el comprador lo recibe todo; lo opuesto serıa que el compradoracepte un precio de 120. Esto explica por que las negociaciones pueden sertensas y arduas, aun cuando las ofertas estan dentro del margen de acuerdo.Como normalmente no conocen el precio de salida de la otra parte, cada unopodrıa percibir que el excedente disponible es mas grande de lo que en realidades (es decir, que el precio de salida del otro negociador es considerablementedistinto de su precio de entrada). Si ambas partes persisten en esta creenciay persisten con lo que consideran que es un deseo legıtimo de adquirir unaparticipacion adecuada de un excedente imaginado, el nivel de tension puedeelevarse.

¿Como saber si el negociador es sincero cuando alega que su oferta actuales su mejor oferta? Una excelente manera de abordar este tipo de pregunta eshacerla desde otro angulo: serıa mejor preguntar que pasarıa si creemos queel otro negociador esta fingiendo que su oferta del momento es su precio desalida. Podrıamos expresar nuestras dudas en cuanto la oferta con declaracionescomo la siguiente: ’Se que usted puede llegar a un precio mayor’, o, ’Si somosrealistas, nadie puede esperar ofrecer tan poco con los niveles de ganancia



que ha obtenido usted este ano’. Tambien se pueden usar expresiones mascoloridas, como: ’¿Esta bromeando?’, ’¿Esta hablando en serio?’, y ’¿Piensa quesoy estupido?’ (aunque esta ultima es particularmente inapropiada).

Piense ahora en la posicion del otro negociador si, ciertamente, su ultimaoferta esta cerca o justo en su punto de salida y usted lo esta empujando paraque se mueva pero el no puede hacerlo. Se encontrarıa en una situacion similar ala de un prisionero inocente al que se lo interroga como sospechoso de participaren una conspiracion. Por mas que el prisionero insista en su inocencia, esto noconvencera al encargado del interrogatorio, pero, por otro lado, por mas quese lo insulte verbalmente (o algo peor donde no se respetan las leyes) no sepuede obtener una confesion verdadera de un prisionero inocente. ¿Por que no?Porque el interrogador espera oır las mismas declaraciones de inocencia de unmiembro de una conspiracion y cuanto mas convincentes sean las afirmacionesde inocencia del prisionero, mas se convence el interrogador de que esta ante unconspirador de mucho talento y astucia. Lo mismo sucede en las negociaciones:cuanto mas declare el negociador que su precio en curso es su precio de salida,mas convence a la otra parte, ya predispuesta a asumir que esta mintiendo,que sus sospechas de duplicidad estan justificadas. Una vez que tenemos unaimpresion de algo, se requiere mucho poder de convencimiento para cambiarla.El resultado es que el nivel de tension entre los dos negociadores aumenta. Lafrustracion conduce al enojo y, en una negociacion, esto lleva a un punto muerto.Lamentablemente, esta situacion durante un interrogatorio podrıa conducir hastaa la violencia.

Curiosamente, las palabras, los gestos y el tono de voz de un negociador quedefiende su oferta actual, y las del mismo negociador defendiendo un preciode salida, normalmente no se distinguen y, si nos detenemos a pensar por unmomento, podemos darnos cuenta de por que sucede esto. Si no fuese ası, si enla practica un negociador usase palabras, gestos y tonos de voz para un preciode salida que fuesen distintos a los que utiliza para otros precios ubicados entrelos precios de entrada y de salida, el proceso de negociacion serıa redundante:simplemente esperarıamos las palabras, gestos y tonos de voz apropiados parael precio de salida e ignorarıamos todo lo anterior.

Podrıamos preguntar: ¿no se beneficiarıan las personas responsables de tomardecisiones si los frecuentemente largos procesos de negociacion se pudiesenabreviar mediante el uso de palabras, gestos y tonos establecidos que signifiquenel precio real de salida del negociador? ¿No ahorrarıa esto tiempo y evitarıamalos entendidos? Esto serıa cierto si (y este es un gran si) pudiesemos estarseguros de que la gente con quien negociamos no utiliza enganosamente laspalabras, gestos y tonos apropiados para revelar sus precios reales de salida yası apoyar ofertas que no son sus precios reales de salida. En resumen, somosvulnerables a su manipulacion si aprenden a actuar como si estuvieran en unasalida cuando en realidad no lo estan. Con esto regresamos al punto de partida.

No hay manera de saber con seguridad si alguna oferta especıfica es el lımitehasta donde llega el otro negociador. Nosotros mismos sabemos las veces quehemos estado dispuestos a ofrecer mas o a aceptar menos en nuestras negocia-ciones, y debemos entender que lo que es cierto para nosotros, es igualmentecierto para el otro negociador. Todo esto sugiere que los negociadores deben



siempre dar por sentado que la primera oferta no es nunca una oferta de saliday, en consecuencia, deberıa contenerse y no tratar una primera oferta como silo fuera. De ahı el consejo que suelo repetir: No debemos aceptar las primerasofertas, ¡aun cuando sean generosas! De esto se desprende que todas las ofertasdeben ser consideradas como si existiese otra ultima oferta u oferta de salida enreserva.

Supongamos que la ultima oferta del vendedor era de 121, lo cual esta porencima de su precio de salida como comprador de 120. Entonces, claramenteV > C en vez de V < C, y es imposible llegar a un acuerdo. Supongamosahora que, despues de un tiempo, el vendedor hace una nueva oferta de 119.5.Ahora sı nos encontramos en el margen de acuerdo, ya que la ultima oferta delvendedor pone a P* justo por debajo de su precio de salida (V < C). ¿Deberıausted como comprador aceptar este (pequeno) excedente, o deberıa presionarpara que el excedente aumente persuadiendo al vendedor para que rebaje elprecio de oferta aun mas? Como normalmente no conocemos el precio de salidadel vendedor (podrıa ser 119, 115 o hasta 110) no sabemos a ciencia cierta eltiempo que se requiere para llegar a un arreglo y tampoco sabemos si habrasanciones por rechazar la oferta del vendedor.

Una estrategia de orden general para el vendedor es mover el precio acordado,P* en la Figura 2.7, hacia la derecha hasta acercarse lo mas posible al preciode salida del comprador; al mismo tiempo que el comprador esta tratandode mover P* a la izquierda lo mas cerca posible del precio de salida delvendedor. Pero, normalmente, ninguno de los dos sabe cual es el precio desalida del otro y, por lo tanto, no pueden asegurar que el precio incluidoen el acuerdo dentro del supuesto margen de acuerdo sea definitivamente lomejor que hubiesen podido lograr. La resistencia del negociador a movimientosadicionales hacia su precio de salida aumentara a medida que se acerca a el, ylos comportamientos asociados con el aumento de la resistencia, tales como sulenguaje firme, sus afirmaciones mas agresivas de lo que puede suceder si nose llega a un entendimiento, y su irritacion general y mal humor, etc., puedenser senales de que su precio de salida es inminente. ¿Pero, como podemos estarseguros de que el comportamiento observado, normalmente asociado con unaumento en la resistencia, no es nada mas que un engano para obligarnos a llegara un acuerdo en ese punto y no una indicacion de que esta alcanzando su preciode salida? La respuesta es que no podemos estar seguros de poder calcularel precio de salida del negociador por su comportamiento: los negociadoresaprenden a actuar como si prefiriesen llegar a punto muerto antes que seguiradelante.

El no haber llegado a un acuerdo no significa que un convenio era imposible,simplemente que no se produjo en esta ocasion entre estos dos negociadoressobre este tema. El haber llegado a un convenio tampoco significa que los nego-ciadores incrementaron al maximo su parte del excedente de los negociadoresdisponible, aunque pueden sentirse aliviados al saber que negociaron dentro desus lımites. Posiblemente, si hubiesen manejado la negociacion de otra manera,esperando un poco mas, podrıan haber aumentado su parte del excedente dis-ponible.



2.4 Negociacion de la Licencia PrepTony, un profesor de una escuela de administracion, escribio un paquete desoftware para manejar un sistema electronico (de ahora en adelante deno-minado Prep), que invento junto con un colega de la facultad de cienciaspara capacitar a gerentes sobre formacion de equipos. Solicito las patentes ymarcas comerciales correspondientes y comenzo a comercializar con exito suproducto en el Reino Unido a traves de una pequena oficina de consultorıaque habıa establecido para tal fin. En 1989 fue abordado por una firma deconsultores de gestion de los Estados Unidos que deseaba una licencia parafabricar y distribuir su producto en Norteamerica. En una junta con ellos enoctubre, les informo que esperaba un pago anual por la concesion de licenciade aproximadamente US$200 000. Los estadounidenses respondieron diciendoque estaban dispuestos a pagarle alrededor de US$60 000 por ano.

Tony (el concedente) tenıa escasos conocimientos sobre concesion de licen-cias y solicito mis asesoramiento sobre como negociar con los consultores (losconcesionarios) para defender sus intereses y hacer dinero en el negocio. Noestaba seguro de si habıa pedido demasiado; tampoco estaba seguro de sivalıa la pena aceptar un precio cercano a US$60 000, teniendo en cuenta losaltos gatos de desarrollo, el tiempo que habıa invertido en el proyecto durantelos tres anos anteriores y la posibilidad poder llegar a un mejor arreglo conotros.

En nuestra primera junta, hablamos sobre la propuesta de los estadouni-denses e hicimos un diagrama con lo que sabıamos (vease la Figura 2.8). Elprecio de entrada del concedente era 200, contra un precio de entrada ofrecidopor el concesionario de 60. La pregunta era: ¿los precios de entrada de losnegociadores se superponen dentro del margen de negociacion de 200 a 60?En caso de que lo hicieran, habrıa base para un acuerdo; de no hacerlo, unode los dos, o ambos, tendrıan que cambiar su precio de salida para poderllegar a un acuerdo.

Evidentemente, Tony sabıa mas de su propio precio de salida que del delos compradores. Me dijo que lo mınimo que aceptarıa serıa US$100 000 alano, debido a los ingresos que su invento le generarıa a los estadounidenses.Si los estadounidenses estaban preparados a pagar al menos US$100 000, ocualquier suma por encima de esta, Tony estarıa dispuesto a aceptar el trato.

Antes de desarrollar una estrategia para Tony, primero tenıamos que analizarel problema, y sugerı utilizar una variacion de la idea del excedente de losnegociadores, aunque fuese unicamente para aclarar lo que estaba en juego.Con la informacion disponible esquematizada en un diagrama similar al quese muestra en la Figura 2.8, indicamos el problema general de dos partes quenegocian un convenio de concesion de licencia. A continuacion esta el analisisque hicimos de esa primera junta.



Entrada

200

Salida

100

Salida

?

Entrada

60

Figura 2.8 Margen de negociacion

Dos partes pueden negociar los terminos bajo los cuales un concedente leotorga a un concesionario el permiso para utilizar su propiedad intelectualpara su beneficio comercial en un territorio especıfico. La propiedad intelectualpuede existir de distintas formas: un producto o proceso patentado, una marcacomercial registrada, una tecnologıa unica, un programa de computacion oconocimientos tecnologicos. En el caso de Tony, Prep constaba de un programade computacion y algunos equipos electronicos.

Los consultores estadounidenses estaban dispuestos a negociar el permisopara explotar el producto de Tony antes que utilizarlo sin permiso, ya quelas leyes internacionales protegen la propiedad intelectual y, si los consultoresusaban Prep sin dicho permiso, podrıan enfrentarse a una accion legal (de porsı un procedimiento muy costoso) que, en caso de perderse, los obligarıa apagar danos y perjuicios por la violacion de los derechos de Tony. Ademas dela inmoralidad del robo, la unica alternativa practica que tenıan era la concesionde licencias, ya que no podıan copiar Prep sin incurrir en gastos considerables.Esto, sin embargo, no le daba a Tony un control ilimitado del precio que podıacobrar por su colaboracion. Cualquier precio que propusiera tendrıa que seraceptable para los consultores.

La concesion de una licencia faculta a un concesionario a percibir ingresos porel uso comercial del producto o proceso en un territorio designado, que podrıaser un solo paıs o parte de el, una region del mundo como el Sudeste Asiatico,un grupo de paıses como la Comunidad Europea, o el mundo entero. Lasrestricciones en cuanto a donde el concesionario podra utilizar comercialmenteel proceso estan generalmente especificadas en el convenio, aunque, claramente,una concesion de licencia ’mundial’ no excluye el uso comercial de la concesionde licencia ningun territorio y, en la Comunidad Europea, una concesion delicencia para vender en uno de los paıses miembros, automaticamente permitevender a todos los paıses de la Comunidad.

Las negociaciones de Tony tenderıan a concentrarse en la porcion del ingresodevengado de la explotacion de Prep por parte del concesionario. Tony podrıaproponer la obtencion de una participacion en los beneficios, o del ingresobruto devengado por el concesionario. Otra opcion era que, ya que en las dospropuestas estarıa sujeto a cierto riesgo emergente de los metodos contablescreativos del concesionario, podrıa proponer en lugar de ello un pago directopor regalıas basado en la cantidad de veces que utilizaran Prep. Sin embargo,esta no era una decision tan sencilla para Tony.

El monto por regalıas es facil de aplicar cuando un producto fısico es enviadodirectamente por el concedente al concesionario, como en el caso del envıo de



vehıculos motorizados a distribuidores, o de medicinas patentadas a los hospi-tales, o cuando la regalıa puede ser controlada eficazmente por una auditorıaindependiente confiable, si el producto es suministrado desde las instalacionesdel concesionario. Mucho mas problematico es controlar estos montos cuandola regalıa se basa en el uso por parte del concesionario de un producto no fısico,tal como los programas de computacion o conocimientos tecnicos, cuando elenvıo y uso estan totalmente bajo control del concesionario y ’fuera de la vista’del concedente.

El producto de Tony no se prestaba a ser controlado por un sistema definido.Se trataba de un programa de computacion que, por una parte, incluıa softwarey conocimientos tecnicos y, por la otra, un contenido fısico. El programa de com-putacion podıa protegerse contra copias, los codigos fuente podıan mantenerseen secreto y las unidades electronicas necesarias para ejecutar los programaspodıan ser suministradas por Tony (permitiendole contarlas) o podıan ser fabri-cadas localmente por los consultores. Tony podıa encontrar una base para susregalıas utilizando una combinacion de tarifas anuales fijas por los elementos deconocimientos tecnicos y una tarifa por el uso de los elementos fısicos. Si estole pareciese demasiado complicado de controlar, podrıa regresar a una sencillaparticipacion de porcentaje de los ingresos del concesionario. Entretanto, necesi-taba pensar en el ingreso mınimo que recibirıa del concesionario por la licencia,calculado de la forma que fuese, para encontrar su posicion de salida.

Tony necesitaba hacer una estimacion de los costos de implementacion de unconvenio con los consultores. Habıa incurrido en costos durante el desarrollode Prep (sus gastos y los de su colega, incluyendo el tiempo dedicado a lainvestigacion y desarrollo, entre otros). Tambien habıa incurrido en gastos portiempo, viajes y hospedaje en la busqueda de concesionarios potenciales ycontraerıa mas gastos por la negociacion de convenios con los consultores, quea lo mejor durarıan varios meses, mas los costos legales de registro de losconvenios ante las autoridades nacionales pertinentes. Tambien podrıan surgirotros gastos derivados de la prestacion de asistencia tecnica al concesionario paraestablecer instalaciones locales para fabricar las unidades electronicas, capacitara los empleados en el uso de Prep y elaborar e implementar planes de marketingpara el concesionario. Estos, en conjunto, constituyen los costos de transferenciade Tony. Ademas, Tony tenıa costos de oportunidad emergentes de que suorganizacion no suministraba directamente el territorio. Estos costos incluıan norecibir el ingreso bruto del suministro directo del territorio desde el Reino Unido(sin embargo, para algunos paıses, la opcion del suministro directo del territoriose puede ver excluida por polıticas gubernamentales nacionales).

El concesionario tambien enfrentaba costos por el suministro de Prep en sumercado. Tenıa costos de ventas y marketing para encontrar clientes potenciales,costos de adquisicion de los dispositivos electronicos y otros materiales asociadoscon Prep, costos de capacitacion, contribuciones a gastos generales y, quizas,costos de oportunidad debido a anteriores oportunidades para proveer a susmercados con otros productos de fabricantes locales, o de la competencia, omediante otros convenios de concesion de licencia.

Si tomamos el conjunto de estos costos y los comparamos con el ingreso totalpercibido por Prep, podemos ver por que las negociaciones de Tony se podrıan



concentrar en la division de las ganancias restantes despues de que los costos deambas partes se hubieran reconocido y cumplido. Por supuesto, esto no impideque la negociacion establezca exactamente lo que estos costos representarıan,cuales de estos son legıtimos y como se deberıan calcular. Obviamente, si elconcesionario puede rebajar las exigencias de Tony en cuanto a una contribuciona sus costos de investigacion y desarrollo, con el criterio de que son costosya incurridos que incluyen gastos personales efectuados durante el tiempo queestuvo empleado e incluido en la nomina de la facultad de administracion, yque los costos historicos no se relacionan con el futuro, esto producirıa ingresosnetos mayores que se dividirıan entre ambos sobre la base de lo que se acor-dara. Igualmente, si Tony pudiese inflar el costo de oportunidad de la perdidade ganancias y posibilidades de inversion incurrida por no entrar en el mercadodel concesionario, podrıamos justificar la obtencion de una mayor compensacionsobre los ingresos del concesionario. Este planteamiento parecıa cubrir las areasprincipales que Tony y los consultores tendrıan que discutir y concluimos adap-tando un formato tomado del modelo para acuerdos de concesion de licenciasde Farok J. Contractor (International Technology Licensing: Compensation, Costs andNegotiation (1981), Lexington Books, D.C. Heath, Lexington, Mass., pags. 41–6).

Los ingresos totales devengados por el concesionario nos indicaron el mar-gen de negociacion disponible para distribuir entre Tony como concedente y elconcesionario. Era poco probable que el concesionario aceptara que la partici-pacion de Tony superara las ganancias totales devengadas por el uso de Prep.La participacion del concesionario mas la participacion de Tony del total de losingresos del concesionario en Norteamerica agotarıan ese ingreso, pero no pue-den excederlo. En la Figura 2.9, el margen para la negociacion de Tony con losconsultores se desglosa en distintas categorıas a fin de destacar los componentesdetras de las exigencias y ’contra-exigencias’ de cada parte.

INGRESOTOTAL

A+B+C+D

Participacióndel

concesionario(A+B)

Participacióndel

concedente(C+D)

A

B

C

D

Costos de y dedel concesionario

suministro venta

Participación del concesionario del, neto de sus propios costos

y de los del concedenteingreso total

Participación del concedente del, neto de sus propios costos y de

los del concesionario

ingresototal

Costos de del concedentetransferencia

Costos delconcesionario

BENEFICIODISPONIBLE

PARANEGOCIAR (B+C)

Costos delconcedente

Figura 2.9 Margen de negociacion en un convenio de concesion de licencia

En la Figura 2.9, el ingreso total del concesionario emergente del uso de lapropiedad intelectual del concedente se divide en cuatro categorıas:

A = Los costos del concesionario por suministrar Prep al mercado (lo quepodrıa incluir la produccion de unidades electronicas o, si se las compra aTony, los costos de adquisicion precio franco de fabrica, o precio de costo,seguro, flete (CIF) mas sus gastos de venta)



B = La participacion del concesionario en el ingreso total neto de costosC = La participacion del concesionario en el ingreso total neto de costosD = Los costos de transferencia de Tony (cuando Tony exporta sus productos al

concesionario, los costos de produccion del concesionario son compensadospor sus precios)

El ingreso total es igual a A + B + C + D, el total de costos es igual aA + D, y los beneficios disponibles para negociar es igual a Ingreso Total −Costos Totales = B + C. Le dije a Tony que deberıa proponer una distribucionque le de B + C + D y que seguramente el concesionario le harıa una con-traoferta a fin de retener A + B + C. Dado que Tony no puede aceptar unbeneficio inferior a D y que el concesionario no puede aceptar un beneficioinferior a A, sus negociaciones tenderan a concentrarse en la division de B +C.

En general, un concedente querra recuperar sus costos de desarrollo y loscostos de oportunidad ası como los costos de transferencia del ingreso total delconcesionario. Como se indico anteriormente, un concesionario querra eliminar,o por lo menos limitar severamente, los reclamos del concedente con respectoa los costos por desarrollo, especıficamente en los casos donde estos han sidoclaramente amortizados antes de haber otorgado la concesion de licencia (costosde diseno en un modelo exitoso de produccion, o por ejemplo, un personajeantiguo de dibujos animados como el raton Miguelito). Sin embargo, en laconcesion de licencias de nuevos productos farmaceuticos, se espera que loscostos de investigacion y desarrollo tengan una participacion importante en losargumentos de negociacion del concedente, ya que la vida util de la patentees relativamente corta debido al tiempo que se toma llevar a cabo los procedi-mientos de pruebas de drogas que exigen los gobiernos y la obtencion de lospermisos para suministrar la droga al publico.

Las exigencias de Tony por costos de oportunidad probablemente estaranexpuestas a presiones debido a su vaguedad (¿quien sabe lo que podrıa haberrecibido si las condiciones hubiesen sido diferentes?). La creencia de que estoscostos son altos, aun cuando no esten exactamente especificados, ha jugado unpapel importante en la decision de algunos concedentes de cancelar o dejarvencer sus acuerdos de concesion de licencias cuando consideran que un cambioa la comercializacion directa en el territorio serıa comercialmente ventajoso. Estosucedio en el caso de Sony en los Estados Unidos en la decada de 1970, locual llevo a un proceso jurıdico, y en el caso de United Distillers en casi todo elmundo en la decada de 1980, lo cual produjo mucha resistencia. En vista de que,como resultado de estas decisiones, ambas companıas obtuvieron aumentaronsu rentabilidad, podemos apreciar la causa del rechazo entre los concesionariosafectados y comprendemos por que enfrentaron tensas negociaciones al vencersesus convenios originales. Por eso, aunque la exigencia de pago en concepto decostos de oportunidad esta basada en principios teoricos solidos y, en muchoscasos, pueda respaldarse con calculos razonablemente realistas (incluyendo eltomarlos simplemente como equivalente de la utilidad bruta del concesionario: alexistir igualdad de condiciones, no hay razon para suponer que un concedente nopueda tener tanto exito en el mercado como un concesionario), es de esperar quelas exigencias del concedente por este concepto sean rechazadas por imprecisas



por un concesionario, cuando las cantidades que el concedente exige son muyaltas.

Tony podrıa esperar que los concesionarios presionen para que unicamentese consideren los costos de transferencia (D). Esto lo podrıa llevar a ser exce-sivamente liberal, es decir, exagerar los rubros que solicita que se incluyan ensus costos de transferencia, para ası aumentar sus exigencias de participacion(C) de la ganancia (B + C). Sus argumentos estarıan basados menos en hechosreales y mas en su situacion de cuasi monopolio como propietario de Prep. Detener exito en esto, podrıa esperar recuperar algo de sus discutibles y quizasexitosamente rechazados costos de desarrollo y oportunidad con una mayorparticipacion en las ganancias devengadas en los mercados del concesionario.

Los costos de transferencia generalmente consisten en dos elementos: loscostos de establecer la concesion de licencia, los cuales se espera disminuiranen el tiempo, y los costos que continuaran surgiendo durante todo su perıodode vigencia. Muchos convenios de concesion de licencia exigen al concesiona-rio pagar todos los costos del concedente surgidos de la gestion del convenio,incluyendo el costo del tiempo de gestion y viajes hacia y dentro del territorioy, por lo tanto, le recomende a Tony que tratara de incluir estos costos enel convenio. Lo que se incluirıa bajo este encabezado, y a quien se aplica, seencuentra sujeto a negociacion. Asimismo, de esto emerge que Tony debe anali-zar cuidadosamente lo que los concesionarios consideran como costos cobrablessobre sus ganancias (es decir, los costos A).

En la mayorıa de los casos los concesionarios averiguan rapidamente si suscostos directos estan compensados o no por su participacion en el ingreso segunel convenio (suelen estar pendientes de ver si estan obteniendo ganancias operdidas) y en caso de sufrir perdidas, se espera que presionen para cancelar elconvenio si su participacion en los ingresos totales no cubre sus costos. Muchosconvenios de concesion de licencia se rescinden o se dejan vencer porque losingresos netos reales no cumplen con las expectativas de las partes. En algunoscasos, los concedentes tratan de protegerse de este tipo de fracaso pidiendoleal concesionario que acepte metas de ingresos anuales o trimestrales y tambienpenalidades, incluyendo el retiro de la concesion de licencia, en caso de quelas metas no se cumplan. Naturalmente, el concedente trata de elevar las metasmınimas que el concesionario tendra que cumplir, mientras que el concesionariotrata de bajarlas.

El precio de entrada del concedente esta restringido por lo que el piensaque la licencia de su propiedad intelectual representa para los concesionarios enterminos de sus ingresos futuros. Aun cuando nominalmente tiene un monopolioabsoluto de sus patentes y marcas comerciales registradas y de su conocimientotecnico secreto, etc., esto es efectivo unicamente en un cuasi monopolio del mer-cado debido a que el concesionario dispone de substitutos imperfectos disenadospor otros concedentes o de sus propios recursos. Los casos de monopolios demercado absolutos son raros y, cuando ocurren, tambien existe la opcion defini-tiva de manejarse sin el producto monopolico. Tony deberıa fijar su precio deentrada estimando el valor maximo para el concesionario de la utilizacion dela concesion de licencia de Prep, medido por su estimacion del valor actual delos beneficios futuros del concesionario provenientes de la concesion de licencia,



pero debe ajustar el valor hacia abajo si existe una licencia de la competenciadisponible en el mercado o la posibilidad de obtener, a un precio indeterminado,un substituto interno de la companıa. Como los vendedores siempre son masoptimistas que los compradores, se puede esperar que las estimaciones de Tonysobre el valor de la concesion de licencia para el concesionario sean mas altasque las del concesionario.

El precio de salida de Tony debera estar establecido por el valor actual desus costos de transferencia y, de ser apropiado, el valor actual de sus costosde oportunidad. Cuando los costos de oportunidad son muy altos (es decir,cuando los beneficios de Tony al proveer el producto directamente al mercadodel concesionario sean mas grandes que su precio de entrada), el deberıa analizarsi vale la pena continuar las negociaciones o, si el convenio se ha celebrado,si le conviene rescindir el convenio ni bien sea posible. Por esta razon, lapropuesta de Tony (o de cualquier otra persona, en ese aspecto) deberıa incluirsiempre una fecha de rescision para evitar quedarse atrapado en un convenioque, por eventos posteriores, resultase no ser beneficioso. Si la entrada directaen el mercado estuviese prohibida por las leyes locales, el precio de salida deTony se reducirıa a sus costos de transferencia solamente (vease la Figura 2.10).Como las personas tienden a exagerar sus propios costos, especialmente cuandotienen interes en hacerlo, podrıamos esperar que las estimaciones de Tony desus propios costos sean mayores que las estimaciones de los costos de Tony porparte del concesionario.

Entrada Salida

Estimación de Tony del valoractual de la licencia

para el concesionario

Estimación de Tony desus propios costos de

transferencia

Figura 2.10 Margen de negociacion de Tony

El concesionario podrıa determinar su precio de entrada sobre la base de laestimacion de Tony de sus costos mınimos de transferencia, pero ajustarıa haciaarriba su estimacion si Tony estuviese tentado a comercializar directamentePrep debido a beneficios de la concesion que fueran demasiado bajos (vease laFigura 2.11). Las personas que efectuan estimaciones de los costos de otros,especialmente cuando tienen interes en minimizarlos, a menudo lo hacen, porlo tanto podemos esperar que las estimaciones del concesionario de los costosde transferencia de Tony sean mas bajas que las estimaciones propias de Tony.

El precio de salida del concesionario estarıa establecido por su propia esti-macion del valor actual de los beneficios obtenidos gracias a la licencia, dadoque no estara dispuesto a pagar regalıas que sean mayores que sus propiasganancias, porque esto implicarıa que esta perdiendo dinero. Dado que los com-pradores son mas pesimistas que los vendedores, es posible que establezca elvalor actual de sus futuras ganancias con la licencia a un nivel menor que elestimado por Tony.



EntradaSalida

Estimación del concesionariodel valor actual dela licencia para él

Estimación del concesionario de los costosde transferencia de Tony (ajustada según el

costo de oportunidad de Tony)

Figura 2.11 Margen de negociacion del concesionario

En resumen, es de esperarse que cada parte abra la negociacion con unapropuesta de que cada uno recibira la ganancia total obtenida de la licencia netasolamente de sus propias estimaciones (bajas) de los costos incurridos por laotra parte al utilizar la licencia. A partir de la ganancia neta que obtenganpagaran sus propios costos y, si esto les deja una ganancia, la considerarancomo una recompensa justa por inventar la propiedad intelectual (en el casodel concedente) o por saber explotar el mercado (en el caso del concesionario).Sin embargo, en la realidad, tendran que aceptar una propuesta inferior a supropuesta de entrada y compartir la ganancia neta (ganancias totales menoslos costos reales) en determinadas proporciones que seran decididas por sunegociacion.

Los puntos de entrada y salida de los negociadores para la transferencia de lalicencia de tecnologıa de Tony se muestran en la Figura 2.12. El punto de entradade Tony es proponer un ingreso por la concesion de licencia que cumpla con susestimaciones (optimistas) del valor actual del ingreso futuro del concesionario,restringido, si fuese necesario, por las otras opciones del concesionario. Lapropuesta de entrada del concesionario es pagar a Tony solo lo suficiente paracubrir sus estimaciones (pesimistas) de lo que serıan los costos de transferenciade Tony, restringidos, si fuese necesario, por los costos de oportunidad de Tonyen concepto de su presencia directa en el mercado, o por la posibilidad de unaoferta atractiva de otro posible concesionario en el territorio. Estos constituyen elmargen de negociacion, la posibilidad de que produzcan un margen de acuerdodepende de los valores asignados a cada punto por los negociadores.

El punto de salida de Tony es su estimacion mas alta (pesimista) de susprobables costos de transferencia, quizas aumentados por una estimacion desus costos de oportunidad al restringirse su entrada directa al territorio y porposibles ofertas de otros concesionarios potenciales, todo lo cual lleva su puntode salida a la izquierda en la Figura 2.12. El punto de salida para el concesionarioes su estimacion (pesimista) del valor actual del ingreso de operar la licencia, loque lleva su punto de salida a la derecha en la Figura 2.12. Cuando el margende negociacion de Tony se mueve suficientemente hacia la izquierda y el margende negociacion del concesionario se mueve suficientemente hacia la derecha, esinevitable que se forme una brecha entre sus puntos de salida.

La pregunta para Tony era si su precio de entrada (US$200 000) y del preciode entrada del concesionario (US$60 000) del concesionario (Figura 2.8) represen-taban o no, los extremos de los margenes de negociacion que se superponıan.Si los representaban, podrıan negociar un convenio satisfactorio para ambos; en



Entrada Salida

Estimación de Tony delvalor actual de la licencia

para el concesionario

Estimación de Tony de suspropios costos de transferencia

Salida Entrada

Estimación del concesionariodel valor actual de la

licencia para él

Estimación del concesionariode los costos de

transferencia de Tony

Figura 2.12 Puntos de entrada y salida de los negociadores

caso contrario, Tony tendrıa que revisar su precio de salida, o bien buscar aotra persona como concesionario para el territorio. Sabıa que su propio preciode salida era de US$100 000, pero no tenıa idea cual era el precio de salida delconcesionario.

Este ejercicio analıtico ayudo a poner en claro lo que estaba en juego enla negociacion con el concesionario potencial. El ejercicio no resolvıa todoslos problemas que Tony enfrentaba, pero tampoco se pretendıa que lo hiciera.Aunque basicamente es un metodo sencillo, la Figura 2.12 revela las presionespotenciales que enfrentan los negociadores y lo que subyace a sus requerimientosy argumentos. Eso de por sı permitio a Tony orientar sus intereses y tener encuenta los intereses del concesionario. Ahora tenıa una idea aproximada de loque estaba buscando y por que lo hacıa.

♦ Ejercicio 2C

Las soluciones para las siguientes preguntas de autoevaluacion se pueden encontraren el Apendice 1, al final del libro.

Comprador

Vendedor

Figura 2.13 Margen de negociacion del comprador y del vendedor

1 En la Figura 2.13 coloque en los lugares apropiados los puntos de entrada ysalida del comprador y el vendedor, y el margen de negociacion. ¿Existe unmargen de acuerdo?

2 A partir de la informacion siguiente, prepare un diagrama para demostrar lospuntos de entrada y salida de los negociadores, el margen de negociacion y elmargen de acuerdo (de haberlo):



Precio maximo que pagara el comprador 150El comprador abrira con una oferta de 65A menos que el vendedor acepte 100El vendedor abrira con una oferta de 170

3 En una negociacion sobre el precio de un cargamento de cafe colombiano’Altos Andes’, el comprador abrio con una oferta de 80 euros por tonelada. Elcomprador tenıa en mente un precio de salida de 95 euros, que era el preciopor el cual otro proveedor le habıa ofrecido esa manana un cargamento de cafeKawasani No. 2. El vendedor, el Senor Cuestamucho, abrio ofreciendo venderel cargamento a 103 euros la tonelada, pero estaba dispuesto a bajar hasta 89.

Fije los puntos de entrada y salida de cada negociador y los margenes denegociacion y de acuerdo.

Encuentre el excedente del comprador y del vendedor para los siguientes preciosacordados:

91, 89, 95, 93.

♦

EPILOGOAunque Tony no conocıa el precio de salida del concesionario, es posible

suponer situaciones de negociacion donde ambos negociadores conozcan losprecios de salida del otro, o puedan imaginarselo. Esta situacion es mas frecuenteque lo que uno se imagina. Por ejemplo, podrıamos ser unos socios que negocianla distribucion de una determinada comision que hemos ganado conjuntamentepor la prestacion de un servicio, o podrıamos estar compartiendo un premiode loterıa o la ganancia imprevista de un billete de £20 que encontramos enla calle. En estos y otros casos similares, la cantidad que se debe distribuir esel excedente disponible de los negociadores y esta cantidad es conocida porambos: es la comision total, el monto del precio, el monto de la ganancia, o elbillete de £20. Si no nos ponemos de acuerdo en la distribucion del excedente norecibimos nada hasta que lo hacemos. Por lo tanto, nuestra ganancia potencialva desde cero hasta la cantidad total a distribuirse.

Dado que tenemos una suma fija a dividir, ¿cual cree usted que sera ladivision mas probable? En ausencia de cualquier otra informacion que pudieraindicar algun merito especial a favor a nuestros reclamos, es probable quedividiesemos el monto en dos partes iguales. Esto conforma al concepto deuna distribucion ’justa’. De hecho, tan comun es el concepto de justicia en estecontexto que el intento por parte de un negociador de incumplirlo medianteel reclamo de mas de 50%, cuando ninguna condicion especial apoye dichaexigencia, probablemente provocarıa una fuerte resistencia por parte del otronegociador, aunque el punto muerto resultante signifique que ninguno de losdos reciba nada. Esta situacion no es rara en agrias disputas entre los herederosrivales de un patrimonio. La disputa puede ser tan amarga que los herederospierden todo el patrimonio en honorarios legales.

El principio de una distribucion justa funciona mas eficazmente cuando noexisten asimetrıas en las exigencias de los negociadores por su porcion del



monto disponible. Dos personas que hayan hecho el mismo esfuerzo, hayanpuesto la misma cantidad de dinero, hayan corrido los mismos riesgos y hayancontribuido de igual forma a la idea que creo la posibilidad de beneficio, tendrandificultad para justificar una participacion adicional en el monto fijo disponiblepara alguno de ellos. Sin embargo, si existiesen asimetrıas en nuestras respectivasexigencias sobre la participacion del excedente, entonces esperarıamos que senos reconozcan, especialmente cuando cada uno de nosotros percibe que nuestracontribucion justifica una participacion mayor que la mitad.

La preocupacion por las asimetrıas en nuestros derechos es lo que subyacea la sugerencia de que para evitar que estas asimetrıas se pasen por alto enuna manipulacion unilateral del proceso de negociacion, se debe hacer que cadanegociador declare su precio en una manera honesta al principio de la nego-ciacion en lugar de dejar que se interprete, o incluso se malinterprete, durantela negociacion. Si la divulgacion conjunta demuestra que C < V, entonces noes necesario negociar nada y los negociadores pueden usar su tiempo para otrofin, incluyendo buscar otro negociador con quien hacer negocios.

¿Que sucede cuando la divulgacion de precios demuestra que C > V? Unapropuesta obvia serıa dividir el excedente por la mitad, es decir, ofrecer a cadanegociador con C + V/2. Si pudiesemos contar con que los negociadores siemprerevelen su verdadero precio de salida, podrıa ser posible crear atajos en algunosde los aparentemente interminables rodeos que acontecen en las negociaciones.Quienes tengan prisa le darıan mucho valor a este sistema. No obstante, estesistema, como muchos otros que se proponen para obviar la necesidad denegociar, tiene un defecto fatal: ¿como sabemos que el precio de salida reveladoes el ’verdadero’ precio de salida?

Si el comprador revela que pagara hasta 500, el vendedor tiene la opcion dedecidir que no hay negociacion posible (su propio precio de salida es genuina-mente mas de 500), o tiene la opcion de ajustar su precio de salida genuino,digamos a 450 (la cantidad mas baja que el aceptarıa), a digamos 496. Si elrevelara la verdad, el precio resultante P*, serıa (500 + 450)/2 = 950/2 = 475. Alajustar su precio de salida de 450 a uno falso de 495, el sube P* a (500 + 496/2) =996/2 = 498, un aumento a su favor de 23. Como tiene un incentivo para hacertrampa, podemos suponer (y el otro negociador seguramente tambien tendera asuponer lo mismo) que probablemente trate de hacerlo. En estas circunstancias,el primer negociador que revele su precio de salida podrıa pensar que es pru-dente hacer trampa tambien y reducir su precio genuino de salida de 500 a unofalso, abriendo en, digamos, 460, a fin de contrarrestar la posibilidad de unatrampa por parte del otro negociador.

En caso de que se actue sospechando una trampa, las perspectivas de exito delos esfuerzos para restringir la duracion del proceso de negociacion disminuirany los negociadores tendran que recurrir a los procesos normales de negociacion.

Al revelar nuestros precios de salida simultaneamente no respondemos total-mente a la objecion. Ciertamente reduce la oportunidad de un ajuste posteriora la divulgacion con el segundo precio de salida, pero esto no impide quecualquiera de los dos negociadores determine un precio de salida falso con elobjetivo de obtener una ventaja similar a las que se describen anteriormente.Los compradores se inclinaran a minimizar y los vendedores a incrementar al



maximo sus precios de salida, cada uno con la esperanza de que los resultadosaritmeticos muevan al otro a conceder mas del excedente genuinamente dispo-nible. Al comportarse de esta forma, sin restriccion alguna, produciran puntosmuertos en la medida en que cada parte rebase el precio genuino de salida delotro. En lugar de ahorrar tiempo, los negociadores habran perdido el tiempoque necesitaban para recomenzar las negociaciones con otros o entre sı.

En la mayorıa de las negociaciones no conocemos de antemano el precio desalida de la otra parte: en algunas no conocemos el precio de entrada del otronegociador, dejandonos expuestos al peligro de no calcular correctamente dondedebemos entrar, si es que es que nos vemos obligados a entrar primero. Elpensar en terminos de precios de entrada y salida y de margenes de negociaciony de acuerdo ayuda a aclarar el problema, e iniciar las tareas de negociacion encasos especıficos. El problema estrategico de la incertidumbre sobre los valorese intereses del otro negociador se puede manejar buscando indicios sobre loque determina donde y cuando el otro negociador probablemente determinarasus puntos de entrada y salida. Las personas no establecen sus objetivos deforma arbitraria, sino que los relacionan, a veces libremente, si no remotamente,con sus percepciones de lo que tienen derecho a recibir en la situacion en quese encuentran, y buscar la base de sus objetivos es fundamental si debemosprepararnos para lo que podrıan buscar cuando intenten hacer negocios connosotros.

No subestimemos el poderoso efecto basico del concepto de equidad en la dis-tribucion del excedente entre los negociadores. Es parte importante del conceptoque la gente tiene sobre lo que representa un buen o mal negocio. El tener estoen cuenta cuando analizamos un problema de negociacion distributiva podrıaser muy util. Permıtanme ahora darles un corto ejemplo de lo que quiero decircon esto.

Generalmente debemos decidir sobre la distribucion de un excedente antes deque la actividad que genera ese excedente se lleve a cabo. En estas circunstancias,el entusiasmo relativo de los negociadores con respecto a la actividad que generael excedente influira en el resultado.

Por ejemplo, supongamos que usted, como Vassily, es un investigador sincapital pero con una idea para la explotacion comercial de un producto que hadesarrollado. Puede que un fondo de capital de riesgo que tenga el capital, masno el producto explotable, lo convenza a aceptar una participacion minoritariade 40% (o aun menos) del patrimonio de la companıa creada por usted paraproducir y comercializar su invento, quedandose el fondo con el resto. Estadistribucion desigual es comun en el caso de nuevos proyectos que son tratadosgeneralmente como companıas de alto riesgo por aquellos con dinero parainvertir en este tipo de negocio. Vassily estaba tan ansioso de poner en marchael proyecto (habıa pasado varios anos trabajando en el) que prefirio renunciara una distribucion igual o mayor del patrimonio porque la alternativa erarenunciar al proyecto. El gerente del fondo de capital de riesgo, por otro lado,estaba menos entusiasmado que el investigador en ese proyecto especıfico, yaque podıa escoger entre una gama de proyectos para invertir, o al menos eso ledijo a Vassily.



Decıa que su unica preocupacion era la seguridad de su inversion y no serıarazonable aceptar una distribucion que no le diera la mayorıa accionaria que’protegiese su inversion’.

Fue en ese momento cuando Vassily solicito mi consejo. Estaba interesado enel trato que le habıan planteado y le preocupaba su futuro. Me dijo que habıaoıdo hablar de un caso donde un inventor convino en suscribir un acuerdosimilar con otro fondo y, luego de un ano o dos de privaciones personales parallevar su producto a un nivel comercializable, cuando podıa ver la recompensaen el horizonte, se percato que el fondo habıa vendido la mayorıa de sus accionesa una firma estadounidense ya establecida en el sector. Los nuevos propietariosinstalaron su propio equipo en la planta, marginaron al inventor, le hicieron unaoferta irrisoria por su pequena participacion en el patrimonio sobre la base de’tomelo o dejelo’ y luego se dedicaron a disfrutar las ganancias de su invento.Vassily no querıa que algo parecido le sucediera, no tanto por el dinero sinomas bien por orgullo.

Le explique a Vassily que tenıamos que encontrar una distribucion del patri-monio que satisficiera los objetivos de ambos negociadores, porque si estosobjetivos no se satisfacıan, entonces uno o ambos deberıan rechazar esta dis-tribucion. Vassily querıa pedir fondos prestados para desarrollar un productocomercializable que fuera de su propiedad, mientras que el gerente del fondoquerıa obtener ganancias sobre su capital y proteger su base de capital. Le sugerıque propusiera una formula que cambiaba la distribucion del patrimonio en eltiempo, segun las ganancias obtenidas.

La distribucion del patrimonio podıa comenzar con 60:40 a favor del fondo deriesgo. A medida que la joint venture obtuviera ganancias, Vassily podıa utilizarparte de su participacion en las ganancias para volver a comprar las acciones delcapitalista inversor por un precio acordado. En un caso extremo, podrıa utilizartodas sus ganancias, quizas suplementadas con prestamos de otras fuentes, paravolver a comprar el patrimonio total. Esto abordarıa las preocupaciones queel capitalista de riesgo pudiera tener sobre la seguridad de su inversion y leproporcionarıa una ganancia sobre su capital. El precio de sus acciones en cadaronda sucesiva de compras aumentarıa con la rentabilidad cada vez mayor dela joint venture, asegurandole ası una ganancia sobre su inversion ası como suseguridad. De no haber ganancias, esto le asegurarıa que podıa recuperar suinversion en un futuro a su valor a la par si ası quisiera hacerlo.

Claramente, las clausulas de recompra de un convenio como este tendrıanque ser redactadas con sumo cuidado. Con igual cuidado debıan elegirse lospuntos de entrada y salida de Vassily antes de la negociacion. Si aceptaraestrategicamente el argumento del gerente del fondo sobre la proteccion de suinversion hasta el momento en que obtuviese ganancias, Vassily automaticamentetendrıa que aceptar una participacion minoritaria. Podrıa abrir en 49% y trabajarhacia una cantidad menor. Su punto de salida podrıa establecerse considerandocuanto tiempo se demorarıa para volver a comprar una participacion mayori-taria con su parte de las ganancias proyectadas. Cuanto mas altas fuesen lasganancias, mas rapido podrıa rescatar cualquier diferencia que hubiese entresu punto de salida y el 51%, suponiendo que se llevara a ese nivel. Al cerrarel margen entre la participacion convenida y el 51%, Vassily harıa mas facil la



tarea. Podrıa asimismo evitar la situacion del otro inventor al especificar queel gerente del fondo solo podrıa vender sus acciones a Vassily a un precio querelacionaba su valor con las ganancias de la companıa.

Al establecer los problemas de la negociacion en forma de diagramas dedistribucion, quedo mas claro que era lo que estaba en juego para Vassily. Amedida que analicemos situaciones de negociaciones cada vez mas complejascompuestas de varios temas negociables y no de uno solo, encontraremos quela estructura basica de un diagrama para un solo tema es de gran ayuda paradescubrir las opciones que se nos presentan en nuestras negociaciones. La clavepara una negociacion exitosa es vincular varios temas negociables.


Modulo 3

Preparacion para la Negociacion

Contenido


DIALOGO3.2 ¿Que es lo Primero que Debemos Hacer? 3/5

3.3 ¿Sobre Que Estamos Negociando? 3/8

3.4 ¿Que Importancia Tiene Cada Artıculo Comercializable? 3/12

3.5 ¿Cuales son los Margenes Negociables para cada ArtıculoComercializable?

3/23

EPILOGOPreguntas de Repaso 3/27

PROLOGO

3.1 IntroduccionEl Granjero Jones tiene una dieta muy restringida. Es un agricultor de subsi-stencia que cultiva unicamente papas, que son su unica fuente de alimento.Por lo tanto, come papas hervidas en el desayuno, papas fritas en el almuerzoy papas asadas en la cena. En la manana, hace un sandwich relleno de pure depapas y, en la tarde, su merienda es una sopa de papas. Como consecuencia,como ya se habran imaginado, el Granjero Jones esta harto de las papas.

El Granjero Jones se puso a pensar en su problema y decidio hacer algoal respecto. Lleno un saco con una parte de su cosecha de papas y, haciendoun considerable esfuerzo, se cargo el saco de papas a cuestas y camino dosmillas hasta la granja de su vecino, el Granjero Morgan. Le ofrecio al GranjeroMorgan un trato: ’Dame algo a cambio de mis papas’. El Granjero Morganquedo muy bien impresionado con la oferta y acordo hacer el intercambio congran entusiasmo. Le dijo al Granjero Jones: ’Te cambiare tu saco de papas pormi saco de papas’.

♦ Ejercicio 3A

¿Es probable que el Granjero Jones quede tan satisfecho con este trato como pareceestarlo el Granjero Morgan? ¿Estara de acuerdo en hacer el intercambio?

♦


Modulo 3 / Preparacion para la Negociacion

A partir de la informacion que les hemos dado, espero que esten de acuerdoque es muy poco probable que la respuesta a esta pregunta sea ’sı’.

Pero antes de desechar este asunto como algo trivial, debo asegurarles quees necesario explorar las razones por las cuales serıa muy poco probable que elGranjero Jones (o cualquier otra persona en circunstancias similares o analogas)llegase a aceptar un intercambio. En la respuesta, por mas obvia que sea, esdonde esta la esencia de la negociacion.

Es muy poco probable que el Granjero Jones cambie un saco de papas por otrosaco de papas porque su motivacion para el intercambio surgio precisamentede su deseo de comer otra cosa que no fueran papas, de las cuales ya tenıabastante. Si el resultado de un intercambio con el Granjero Morgan fuese soloobtener otro saco de papas, podrıa haberse evitado la considerable molestia detransportar sus papas. No obstante, la razon por la cual el Granjero Morganofrecio intercambiar sus papas por las del Granjero Jones es algo que se prestaa conjeturas. A menos que el Granjero Morgan haya percibido que habıa unadiferencia entre las papas del Granjero Jones y las suyas, podrıamos decir comoSchiller que ’contra la estupidez, hasta los mismos Dioses luchan en vano’.

El Granjero Jones, sin embargo, esta perdiendo su tiempo y su esfuerzo sibusca intercambiar lo que ya posee, y no tiene ninguna necesidad de obtenerde otra persona lo mismo que el ya tiene. En su lugar, es mas probable queeste buscando algo que sea totalmente diferente, lo que en su caso podrıa sercualquier otro tipo de alimento que el Granjero Morgan tenga disponible paraintercambiar, como coles, coliflores, nabos, manzanas, tocino o frijoles, etc. Launica decision que tienen que tomar los dos granjeros es ponerse de acuerdosobre el tipo de cambio entre las papas del Granjero Jones y lo que ofrezcaa cambio el Granjero Morgan. Pero hay que dejar algo totalmente en claro: nohabra comercio a no ser que cada uno ofrezca en intercambio algo diferente delo que ofrece el otro. (¿Cambiarıan ustedes una moneda comun de veinticincocentavos por otra comun de veinticinco centavos?).

♦ Ejercicio 3B

Analicen estas preguntas con respuestas ’obvias’:

¿El Granjero Jones podrıa haberse evitado sus vanos esfuerzos de intentar comerciarcon el Granjero Morgan y aun ası lograr su objetivo original de variar su dieta:

(a) cargando sus papas por todo el vecindario hasta encontrar a alguien que tuvieraotra cosa para intercambiar?

(b) preguntandole al Granjero Morgan si tenıa algo que comerciar ademas de papasantes de cargar con el saco?

(c) preguntando entre sus vecinos si tenıan algo que comerciar a cambio de unsaco de papas?

(d) haciendo correr la voz de que estaba dispuesto a intercambiar papas concualquiera, siempre que los bienes ofertados fuesen de su agrado y los terminosfuesen los adecuados?

♦



El Granjero Jones aun podrıa haber perdido su tiempo tratando de vender elsaco de papas entre sus vecinos (quizas todos cultivaban papas) y de esta forma,aunque no saldrıa perdiendo en el intercambio, saldrıa perdiendo por el gastode energıa.

♦ Ejercicio 3C

¿Pueden distinguir entre las actividades (b), (c) y (d), y la (a)?♦

Todas estas actividades requieren una actividad preparatoria de su parte antesde comprometerse al esfuerzo fısico de cargar el saco de papas en busca de uncliente.

El preguntarle al Granjero Morgan si tiene algo que comerciar (b) le permiteal Granjero Jones decidir si comercia o no y, si se decide a comerciar, a acordarlos terminos del intercambio antes de buscar sus papas. El preguntarles a susvecinos si tienen algo que comerciar (c) le da al Granjero Jones la oportunidadde comprobar si existe una gama mas amplia de opciones disponibles que nosea la que el Granjero Morgan esta dispuesto a ofrecer. Hacer correr la voz sobresu interes en comerciar (d) amplıa aun mas la zona de influencia donde la gentepodrıa tener mejores ofertas, en cuyo caso el podrıa preferir comerciar con ellos,o le permite conocer a aquellos que podrıan tener ofertas similares, lo cual lepermitirıa determinar que las ofertas locales son representativas del precio demercado para las papas.

En resumen, la actividad de preparacion reduce la perdida de esfuerzos ytiempo, identifica brechas en la informacion necesaria para tomar una decisionen el area del comercio y establece los criterios necesarios para juzgar los meritosde las posibles soluciones de intercambio.

El Granjero Jones se habrıa podido ahorrar muchos esfuerzos (y quizas nopocas decepciones) si hubiese llevado a cabo alguna actividad antes de lanegociacion, o sea, algo de preparacion. Lo mismo harıan todos aquellos que,a pesar de la evidencia en contra, continuan entrando en negociaciones con lailusion de que ’oır lo que los otros tienen que decir’ representa una preparacionsuficiente. Sin duda, la tumba de algun negociador fracasado podrıa tener unepitafio con esta leyenda: ’dejo esta vida diciendo que, antes de decidir lo quetenıa que hacer para entrar al cielo, iba a esperar hasta escuchar lo que el Senortenıa que decir sobre los requisitos de entrada’.

La preparacion, obviamente, lleva tiempo, pero es invariablemente un tiempobien utilizado. De hecho, yo irıa aun mas lejos y afirmarıa que el tiempo quese toma la negociacion cara a cara suele prolongarse porque los negociadores,aunque esten dispuestos a ’escuchar lo que el otro tiene que decir’, no puedenresponder de una forma sensata a lo que escuchen antes de hacer el trabajopreparatorio que evitaron hacer antes de encontrarse con ellos.

Lejos de ser un intercambio bien elaborado entre gente que sabe bien lo quehace, la negociacion resultante es a menudo una interaccion muy confusa enla que las partes parecen no estar seguras de lo que quieren o de por que loquieren exclusivamente en la forma en la que lo pidieron. Ademas, la vida ylas negociaciones estan llenas de sorpresas. La gente suele pedir cosas que uno



no tiene, bajo condiciones que uno no puede aceptar y en lapsos de tiempo queson imposibles de cumplir. Cuando escuchamos algo que nos perturba, solemosreaccionar atacando la fuente de esa perturbacion (con lo que se corre el riesgo deun contraataque en una negociacion) en lugar de ponernos a trabajar de maneraprofesional para obtener lo que queremos bajo terminos que son satisfactoriospara ambas partes.

La preparacion no elimina las sorpresas, ni hace que ambas partes se atengana la agenda, o ni siquiera al tema de discusion. Lo que sı hace es permitirnosanticiparnos a las posiciones y exigencias probables, y a concentrar nuestraatencion en las probabilidades de un intercambio. Si estamos pensando en laprobabilidad de un intercambio, entonces estamos pensando en la probabilidadde una solucion, y esto por sı solo aumenta nuestra eficacia como negociadores.Si la preparacion estuviese sujeta solo a nuestras buenas intenciones, nuncaestarıamos preparados. Siempre habra mas propension a seguir nuestras otrasinclinaciones que para cumplir con nuestras buenas intenciones. Casi siemprelo que pasa es que la mayorıa de nosotros estamos demasiado ocupados parahacer un alto en nuestras actividades, o para dejar lo que estamos haciendo paradespues, y perder nuestro tiempo precioso en pensar en lo que podrıa pasaro no pasar cuando la gente con quien nos vamos a reunir llegue al punto deconversar sobre las cifras que nos interesan.

Lo que necesitamos es un metodo de preparacion que se adapte a diferentespresiones de tiempo (¡nadie esta siempre tan ocupado!) y que sea flexible conrespecto a la cantidad de detalles que tenemos que considerar. Lo siguiente esuna version del Planificador de Preparacion Negotek∗, que fue desarrolladopara manejar problemas complejos de negociacion, especialmente cuando elresultado es muy importante y las partes tienen una buena nocion de lo quequieren. Este planificador se basa en que lo que funciona en el mundo realde las negociaciones profesionales tendra valor para nosotros durante nuestrasnegociaciones. El metodo de preparacion Negotek no solo nos permite elucidarlos principios de la preparacion, sino que tambien nos suministra un conjunto deherramientas aplicables para cualquier escala de negociaciones para las cualesestemos dispuestos a prepararnos con mas entusiasmo.

Esta claro que, cuanto mas significativo sea el resultado de la negociacion,mayores seran los detalles (y el tiempo) requeridos para utilizar nuestros esfu-erzos de la forma mas eficiente y, aunque yo no insistirıa en que apliquen elmetodo Negotek completo a la simple compra de una camisa, sı sugerirıaque vale la pena aplicarlo a una negociacion de gran importancia. Sin embargo,debo subrayar que aun una compra de rutina, aunque sea solo por implicacion,conlleva consideraciones analıticas abordadas en el Planificador Negotek.

* Negotek es una marca comercial registrada de Negotiate Ltd.



DIALOGO

3.2 ¿Que es lo Primero que Debemos Hacer?

Jacques Duval es Gerente de Produccion de la planta de Reading de Royale,una sociedad anonima multinacional de componentes. En su planta se estadesarrollando un programa de cuatro anos de mejoras totales en la calidadque procura elevar los estandares de calidad en todos los aspectos de lasactividades de la companıa en un factor de por lo menos diez. A fin deenfatizar la importancia que tiene el programa de calidad para los objetivoscorporativos de Royale International, se ha designado a Hans Stine, DirectorGeneral de Royale Europa, para dirigir el programa. Uno de los muchosproyectos que han sido seleccionados para el programa de calidad total esel de mejorar el tiempo de actividad de un lote de maquinas especiales dechips utilizadas para el procesamiento de un mineral que es esencial para lafabricacion de componentes muy rentables para computadoras.

Por ’tiempo de actividad’ se entiende la tasa de tiempo de funcionamientoen que una maquina o proceso esta disponible para la produccion. Cuandose para una maquina para, digamos, hacerle mantenimiento preventivo derutina (lo que representa el 10% del tiempo de funcionamiento disponiblede las maquinas de chips), el tiempo que pasan fuera de servicio se conocecomo ’tiempo de inactividad’. Cualquier interrupcion en su disponibilidadse considera como tiempo de inactividad, mientras que su disponibilidadse considera como tiempo de actividad. La tasa de tiempo de actividad dela maquinaria altamente especializada y costosa puede ser crıtico para larentabilidad general de la industria electronica.

Durante el ultimo ano de servicio, el tiempo de actividad de las maquinas dechips cayo a menudo a menos de 70% del tiempo disponible, cuando se espe-raban porcentajes de 80 a 90%. La intencion del equipo de calidad es elevar eltiempo de actividad por encima de los promedios recientes. Los ultimos trestrimestres del ano en curso han mostrado grandes mejorıas, principalmentedebido a las constantes presiones a las que se ha sometido al fabricante, peroJacques Duval no se hace ilusiones de que la ’presion constante’ sea un sub-stituto adecuado para las mejoras duraderas en el desempeno a traves de lacooperacion, en lugar de la confrontacion, con su proveedor.

Jacques Duval ha pedido al fabricante que visite la planta para conversarsobre la forma en la que este puede mejorar permanentemente el desempenoen el tiempo de actividad de estas maquinas y ha encomendado al equipo acargo del proyecto de calidad que prepare un resumen de negociacion.

♦ Ejercicio 3D

¿Que es lo primero que tiene que preguntar el equipo de proyecto? Escoja una delas siguientes respuestas:

(a) ¿Cual es la responsabilidad de desempeno del fabricante?

(b) ¿Que poder de negociacion tiene Royale con respecto al fabricante?

(c) ¿Que datos existen sobre el desempeno de las maquinas?



(d) ¿Que exigencias justificables puede hacer Royale al fabricante para que mejoresu desempeno?

(e) ¿Que otra companıa fabrica estas maquinas?

♦

A continuacion se analizan las cinco respuestas del Ejercicio 3D:

(a) ¿Cual es la responsabilidad de desempeno del fabricante?

Esta tarea puede adquirir importancia mas adelante, en la fase de preparacion delequipo o si las negociaciones se dificultan o se estancan, pero no es lo primero quetiene que saber el equipo de proyecto, especialmente si esta buscando una solucionmediante una negociacion en lugar de un litigio.

(b) ¿Que poder de negociacion tiene Royale con respecto al fabri-cante?

Determinar cual es el poder de negociacion es algo que tambien puede hacersemas tarde en la fase de preparacion. La preocupacion por el poder de negociaciondemasiado al comienzo puede conducir a depender mas en ese poder de negociacionque en el intercambio en las primeras etapas del proceso.

(c) ¿Que datos existen sobre el desempeno de las maquinas?

Existe un consejo excelente para todos los negociadores: ’En Dios confiamos; todoslos demas deben presentar datos’. La primera tarea de una sesion preparatoria esidentificar los datos relevantes a la negociacion y, antes de hacer nada mas, disponerque se recaben y analicen esos datos. Son muchas las buenas causas que se hanvisto frustradas por falta de datos, o por el descuido en la recopilacion y el analisisde los datos, que en algunos casos pueden ser hasta totalmente incomprensibles.

El confiar en afirmaciones de caracter general (’Estas maquinas siempre se danan’,o ’El personal de mantenimiento nunca esta cuando se necesita’, o ’Su desempenoes desastroso’ y ası sucesivamente) hace que el negociador sea vulnerable ante datosreales y a la pregunta: ’¿Que evidencia tiene usted para respaldar estas quejas?’ (enla ausencia de lo cual, es probable que las afirmaciones de Royale conduzcan a unadisputa). Si podemos responder a la pregunta con evidencia justificante, estamosmas cerca de una solucion que si no podemos hacerlo: ’He aquı un registro delos tiempos de actividad para todas las maquinas en los ultimos ocho trimestres, elcual demuestra un tiempo de actividad promedio de menos de 70%’; ’Aquı puedenver los registros telefonicos de las ultimas 21 llamadas hechas a su departamentode mantenimiento, que demuestran que el tiempo promedio de respuesta ha sidode tres dıas habiles, en contraste con la promesa de cuatro horas de tiempo derespuesta’; ’La norma de la industria para el tiempo de actividad promedio de estasmaquinas es de 86.7% trimestral, mientras que la mejor tasa de tiempo de actividadpara su maquina de funcionamiento mas constante ha sido de 68.7% en diez dıas’.Sin datos, estamos perdiendo el tiempo, o lo que es aun peor, estamos corriendo elriesgo de no lograr lo que queremos.



(d) ¿Que exigencias justificables puede hacer Royale al fabricantepara que mejore su desempeno?

Royale no puede hacer exigencias hasta que conozca la magnitud del problema y laforma que este ha tomado. Esto nos trae una vez mas a los datos. Las corazonadasno pueden sustituir a las propuestas que abordan el problema que ellos tienen enrealidad y no el problema que ellos han escogido debido a su ignorancia sobre loshechos.

(e)¿Que otra companıa fabrica estas maquinas?

Este es un dato de interes general y podrıa ser algo que a al final tendrıamosque saber, pero no es tan relevante a corto plazo, ya que no es probable queRoyale reemplace todas estas costosas maquinas de una sola vez. Por lo tanto,para el futuro inmediato, estan obligados a buscar una solucion al problema queen realidad tienen con las maquinas que compraron del proveedor que tienenactualmente. Supongamos que durante la investigacion se determina que los propiosprocedimientos de mantenimiento de Royale o la forma en la que se operan lasmaquinas son la causa principal de su tiempo de inactividad. Hasta que no seconozcan los hechos reales, buscar los nombres de otros proveedores no puede sernecesariamente una prioridad.

No importa realmente sobre que estemos planeando negociar: si no tenemoslos datos, no podemos hacer mucho mas que esperar que todo salga bien.Si estuviesemos pensando en comprar un auto, serıa conveniente verificar losprecios de modelos similares consultando tantas fuentes de informacion comopodamos (garajes mecanicos, avisos en la prensa, revistas especializadas, pro-gramas de television y otros por el estilo) y ver lo que han dicho los crıticossobre la marca y el modelo que estamos pensando en comprar. Lo mismoharıamos si se tratara de comprar una casa o cualquier otro objeto relativamentecostoso. Rara vez somos expertos en los productos que adquirimos y la falta deinformacion solo multiplica nuestra ignorancia.

Las grandes organizaciones hacen que sus procedimientos de adquisicionincluyan informes detallados sobre el mercado que existe para los productosque estan contemplando comprar y sobre las companıas que tratan de venderlos.Esto tiene implicaciones, por supuesto, para aquellos que intentan vender algoa una gran organizacion.

La mera recoleccion de datos y su analisis no le da puerta franca al negociadorpara lograr sus objetivos. Los datos suelen ser el origen de controversias en lasnegociaciones. Nuestros datos (o nuestra seleccion de los datos) nos permitenrespaldar nuestras propuestas. Es muy probable que la otra parte estudie cui-dadosamente nuestros datos, a fin de poner en tela de juicio nuestra version dela solucion mas apropiada o equitativa.

Los datos que requiere el equipo de proyecto de Royale consisten en los por-centajes de tiempo de actividad de las maquinas para el perıodo correspondiente.Sobre todo, lo que representara el centro de la atencion durante las negociacionessera la supuesta falta de suministro de tiempos de actividad aceptables por partedel fabricante de las maquinas. Sin los datos, estamos negociando basandonosen impresiones, sentimientos y suposiciones, ninguna de las cuales nos brindauna base firme para una toma de decisiones eficaz.



Supongamos que estos datos corresponden a la informacion incluida en laTabla 3.1. Al analizar los datos, la base para las preocupaciones de JacquesDuval esta clara: aunque el tiempo de actividad de las cinco maquinas estamejorando, continua siendo insatisfactorio, ya que el desempeno promedio siguesiendo menor que el 80% y ciertas maquinas a veces bajan a menos de 70%.Duval quiere que el tiempo de actividad promedio llegue a mas de 80% (nopuede pasar de 90% porque el mantenimiento preventivo planificado requiereun tiempo de inactividad de por lo menos 10%). Duval considera que el estandarmınimo para los objetivos de rentabilidad es de 70% de disponibilidad. Por lotanto, un nivel de 80% o mayor maximizarıa los niveles de rentabilidad.

Tabla 3.1 Porcentajes de tiempos de actividad para cinco maquinas deprocesamiento de chips

El ano pasado Este ano

Maquina T1 T2 T3 T4 Promedio T1 T2 T3 Promedio

A 47* 68 53 72 60 78 79 81 79

B 65 34* 75 69 61 81 80 70 77

C 56 49 53 67 56 78 69 70 72

D 59 57 59 64 60 64 74 69 69

E 61 67 66 78 68 81 74 69 75

Promedios 58 55 61 70 61 76 75 72 74

* Estos trimestres se vieron afectados por sesiones de adiestramiento de operadores.

¿Que puede ofrecerle Duval al fabricante de las maquinas como incentivo paramotivarlo a buscar una mejorıa sostenida en el tiempo de actividad? Esta es latarea que le ha encomendado al equipo de proyecto. Supongamos que usted seaun miembro del equipo de proyecto, en cuyo caso usted y sus colegas podrıanabordar su tarea de la siguiente manera.

3.3 ¿Sobre Que Estamos Negociando?Una vez recabada la informacion de la Tabla 3.1 y considerado sus implicaciones,tendrıamos que elaborar una propuesta viable para el fabricante o estar prepa-rados para responder a una propuesta que este nos presente. Para hacer esto,tendrıamos que decidir que es lo que queremos que suceda, y dada la infor-macion que tenemos a mano y las suposiciones que podemos hacer, tenemosque decidir sobre que vamos a negociar para lograr lo que queremos. Los nego-ciadores estan guiados hacia sus requisitos por sus intereses. De estos intereses,deben escoger cuales son los temas de discusion que lograran esos intereses, ypara todos los temas sera necesario decidir sus posiciones o, preferiblemente, lagama de posiciones que trataran de lograr.

En el caso de Duval, su interes surge de los datos: ya que la rentabilidad de lasmaquinas de chips aumenta significativamente cuando se logran altos ındicesde tiempo de actividad (su interes), Royale quiere incrementar el tiempo deactividad (el tema de discusion), y el grado en que quieren aumentar el tiempode actividad es su posicion. Cualquier solucion negociada tendrıa que abordarsu interes, lo que quiere decir que al implementarse la solucion deseada, se



lograrıa satisfacer el interes deseado. Algunas soluciones se sugieren por sı solaso surgen de la experiencia. Por ejemplo, la necesidad de obtener margenes masaltos a traves de la reduccion de perdidas evitables es un interes, la polıticaque escogemos para contribuir a nuestro interes (la reduccion de robos en losalmacenes) es un tema de discusion, y los detalles de nuestra polıtica antirrobo(podrıamos proponer una revision aleatoria de todo el personal, por ejemplo)conforma nuestra posicion; mejorar la calidad para tener una ventaja competitivaes un interes, una propuesta de polıtica de prevencion de defectos es un temade discusion y los detalles de la polıtica forman nuestra posicion. Es importantedistinguir entre intereses, puntos de discusion y posiciones cuando estamosnegociando soluciones porque a veces podemos aceptar cambios en nuestrasposiciones o una variacion en los temas de discusion para satisfacer nuestrosintereses, y es a traves de esta flexibilidad que podemos tratar de influenciarlas expectativas del otro negociador, ası como dejar que esas expectativas nosinfluencien a nosotros.

La forma mas conveniente de descubrir cuales son nuestros intereses es preg-untando ’por que’ queremos que algo suceda. Los requisitos conforman lo quequeremos y los intereses son por que los queremos. Si los negociadores mantie-nen sus intereses en mente mientras esten analizando soluciones (aun solucionesextranas o poco usuales que podrıan proponer los negociadores del fabricante)analizaran las soluciones propuestas exclusivamente en funcion de su relevanciapara mejorar la rentabilidad (su interes) y no, por ejemplo, en funcion de quienpropuso las soluciones inicialmente, o si la solucion es diferente a la que elloshabıan preparado.

Jacques Duval, sin embargo, querra obtener algo mas del equipo de proyectoque una declaracion de lo que el equipo percibe que son los intereses de Royale,aun cuando sea importante conocer cuales son esos intereses. Aumentar larentabilidad esta muy bien, pero la pregunta clave es cuales son los argumentosespecıficos que se deben esgrimir para lograr este interes, teniendo en cuentaque lo que se proponga tambien tiene que lograr el respaldo o consentimientode los negociadores del fabricante al satisfacer sus intereses. Esta distincion entrenuestros intereses y lo que debemos hacer para lograrlos, que normalmente seexpresa como los terminos y condiciones del acuerdo, no es algo trivial. Sonmuchos los negociadores que identifican un interes general, para despues pensarerradamente que esto representa una preparacion suficiente para entrar en lasnegociaciones que lograran ese interes.

Por ejemplo, no es raro encontrar negociadores que describan lo que quierenlograr con la negociacion con afirmaciones tales como ’mantener el negocio’,’obtener ganancias’, ’aumentar la participacion en el mercado’ o ’reducir loscostos’, etc. Aun cuando sean admirables, estos intereses generales no sonnegociables de por sı. Representan los posibles resultados de una negociacionde los detalles por medio de los cuales se lograrıan sus intereses, y son losdetalles (los temas de discusion y las posiciones, lo que se llama ’T & Cs’ eningles) lo que se negocia realmente y no el interes mismo. Esto no impide que losnegociadores identifiquen otros medios de abordar un interes, ni que las partes,al revelar un interes, alteren su percepcion sobre la importancia de los temas dediscusion y posiciones con respecto a dicho interes. De hecho, algunos intereses



no pueden siquiera ser revelados durante una negociacion sin comprometer lacredibilidad de un negociador ante los otros negociadores. Por ejemplo, declararante la otra parte que nuestro interes general es el de ’evitar una quiebra’ podrıaperjudicar una negociacion sobre los terminos y condiciones bajo los cualesvendemos una propiedad para obtener fondos y ası evitar una crisis financiera.Si la otra parte descubre que estamos cerca de la quiebra, podrıa actuar parapresionarnos hasta al borde de la ruina financiera en su busqueda de un menorprecio (¡asegurando ası nuestra quiebra!).

La negociacion es un medio para tomar decisiones utilizando los datos comobase. Por lo tanto, la proxima pregunta que debemos hacer es: ’¿Cuales sonlos temas de discusion y posiciones que originaran nuestros intereses?’ Laevaluacion de los temas de discusion y posiciones que deben abordarse en unanegociacion se asemeja a la pregunta que a veces se hace una companıa: ’¿Cuales nuestro negocio?’ De la misma forma en que las companıas pueden dejar dehacerse esta pregunta a tiempo (y fracasar como negocios porque el mercadocambia, mientras que ellas no lo hacen), ası tambien los negociadores puedentardar demasiado en preguntarse que estan negociando (y despues preguntarsepor que obtuvieron un trato insatisfactorio o quizas ningun trato).

¿Que queremos decir con los temas de discusion y las posiciones (es decir,el contenido de una propuesta) en una negociacion? La respuesta es cualquierasunto sobre el cual las partes tengan poder de decision, pero que de todasmaneras tiene que ser decidido conjuntamente por ellas: en pocas palabras, escualquier cosa que se puede intercambiar. Y cualquier cosa que un negociadorintercambie, o pueda intercambiar, es un artıculo comercializable. (Los artıculoscomercializables son los temas de discusion y las posiciones de la negociaciony, en aras de la brevedad y la conveniencia, el termino artıculo comercializablereemplaza y elimina la necesidad de utilizar los dos terminos (temas de discusiony posiciones). Los intercambios que acuerden (o no, segun el caso) sobre cadatema de discusion y posicion son el resultado de la negociacion.

Mustafa posee y administra un pequeno establecimiento comercial y estaansioso por mejorar su sistema de computacion antes de que comience el ejer-cicio economico, siempre y cuando obtenga un buen precio para el softwareespecializado. Quiere cambiar su Pomme Marcel HD por la nueva PommeMarcel IIx, que tiene un precio de lista de US$17 950. Bertrand, el represen-tante local de Pomme, le ha ofrecido a Mustafa US$7 060 por su antigua MarcelHD y una garantıa no especificada sobre una nueva computadora. Ademas,le ha ofrecido un paquete de financiamiento a 4.5 puntos sobre la tasa basicabancaria de interes y ha mencionado la posibilidad de servicios adicionalesde capacitacion y mantenimiento.

Mustafa tiene US$5 000 en efectivo disponible para respaldar la compray debe pedir un prestamo por la cantidad restante (o por la cantidad totalsi utiliza su efectivo para otro fin) a su banco o a Bertrand, restandole loque pueda obtener si vende su sistema viejo. Mustafa ha leıdo en PommeMarche, la revista mensual dedicada a los duenos de las Pomme, que loscomercios estan ofreciendo comprar las Pomme HD de segunda mano a preciosque oscilan entre US$7 266 y US$7 600, segun su antiguedad y condiciones.Tambien consulto a su banco y ellos no estan dispuestos a prestarle el dinero



a menos de 3 puntos sobre la tasa basica de interes (piensan que Mustafa estacerca de sobrepasar sus lımites de credito).

Mustafa y Bertrand deben reunirse otra vez para conversar sobre losterminos de la adquisicion de una Pomme Marcel IIx.

♦ Ejercicio 3E

¿Cuales son los artıculos comercializables en la negociacion que Mustafa tienependiente? Enumere sus respuestas (el orden no es importante) en una hoja depapel separada antes de continuar leyendo.

♦

Los artıculos comercializables en la negociacion son los temas de discusion ylas posiciones que tienen que acordar conjuntamente Mustafa y Bertrand. Losartıculos comercializables no son meramente los deseos de una de las partes.Por ejemplo, el deseo de Mustafa de obtener un precio bajo y el de Bertrand deobtener uno alto no es de por sı un artıculo comercializable; lo que es un artıculocomercializable es el precio real que ellos negocien. El que Mustafa compre unaPomme Marcel IIx o no depende de que el y Bertrand logren ponerse de acuerdosobre un precio aceptable y no de que alguno de los dos considere que el precioes bajo o alto (dentro del contexto de sus intereses). El deseo de Mustafa decomprar, o la intencion de Bertrand de vender la Pomme Marcel IIx, tampocoes un artıculo comercializable. Sus intenciones son la razon y no el tema dela negociacion. El resultado comprende los terminos (la posicion) de la ventao compra (el tema de discusion); los terminos son lo que uno negocia, no lasintenciones de los negociadores.

Usted debiera haber incluido en su lista algunos o todos los artıculos comer-cializables que se enumeran en la Tabla 3.2 (no es importante que haya algunadiferencia en el orden). Todos los artıculos comercializables en la tabla se men-cionaron en el escenario descrito anteriormente. Por supuesto, estos son sololos encabezados principales de los artıculos comercializables que se discutirany habra que considerar muchos subtıtulos, tal como lo descubriran Mustafa yBertrand cuando discutan sobre los detalles. Por ejemplo, el precio serıa unencabezado, con subtıtulos tales como cual sera el deposito que se requiere conla orden, cuando se debe pagar la totalidad del precio, y si Mustafa retendraparte del pago hasta asegurarse de que el sistema funcione bien antes de pagarel precio completo. Los artıculos comercializables como la capacitacion debensubdividirse en quienes la recibiran, cuantas personas se capacitaran, cual serael tema de la capacitacion, cuanto costara el curso y donde se llevara a cabo.

Mustafa y Bertrand tienen que negociar una decision comun para cada unode los artıculos comercializables de la Tabla 3.2: solo puede haber un precio,una computadora como parte de pago, un prestamo, una tasa de interes, y asısucesivamente. La lista de los artıculos comercializables sobre los cuales tienenque acordar antes de llegar a un trato constituye la agenda de la negociacion.

En muchas negociaciones, es relativamente facil identificar los principalesartıculos comercializables. Por lo tanto, identificarlos en este caso no tiene serdemasiado oneroso. Pero aun en aquellos casos en que esta tarea sea facil yrapida, vale la pena el esfuerzo porque es facil pasar por alto algunos artıculoscomercializables de menor importancia en la prisa por negociar los que parecen



Tabla 3.2 Artıculos comercializables en la Compra de una Computadora porParte de Mustafa

1 Precio de la Pomme Marcel IIx

2 Precio en que se recibe la antigua Pomme Marcel HD como parte de pago

3 Monto del prestamo de Bertrand, si es que se hace

4 Tasa de interes sobre la tasa bancaria basica

5 Monto en efectivo, de haber alguno, que paga Mustafa

6 Capacitacion necesaria para utilizar la Pomme Marcel IIx

7 Duracion de la garantıa

8 Software

9 Mantenimiento

10 Entrega

ser los elementos mas importantes en ese momento, solo para luego percatarsede que la importancia de esos artıculos comercializables supuestamente menorescrece inesperadamente. La gente, por ejemplo, suele concentrarse en el artıculocomercializable obvio del precio de algo y descuida otros elementos supue-stamente menores como las garantıas (¿Quien paga el traslado de la maquinacuando necesita mantenimiento? ¿Cuanto dura la garantıa? ¿Que es lo que cubreexactamente? ¿Repuestos y mano de obra? ¿Los repuestos solamente? ¿La manode obra solamente?).

Para las negociaciones de rutina (aquellas, por ejemplo, que llevamos a caboregularmente) existe la tendencia de limitar el enfoque de los artıculos comer-cializables que negociamos y de descuidar poco a poco los que parecen serartıculos comercializables perifericos. Si estos ultimos no quedan cubiertos enla negociacion, podemos terminar sin una proteccion adecuada. Descubrir queno estamos cubiertos para una reparacion de emergencia podrıa costarnos carocuando el proveedor nos envıe la factura de sus exorbitantes cargos por visitasde emergencia (cuando necesitamos un plomero, necesitamos un plomero). Estosugiere que debemos prepararnos para las negociaciones de rutina identificandolos artıculos comercializables que pueden cubrirse en la negociacion.

3.4 ¿Que Importancia Tiene Cada Artıculo Comercializable?

Los negociadores suelen darse cuenta de que es necesario tener en mente losdetalles de varias negociaciones al mismo tiempo: rara vez nos encontramosnegociando algo hasta llegar a la decision final antes de pasar a otra nego-ciacion. Es mas probable que tengamos varias negociaciones en pie en cualquiermomento dado. Para hacer una simulacion parcial de lo que representa cubrirvarias negociaciones en distintas etapas de evolucion, les pedire que piensen denuevo en Jacques Duval en Royale y en que etapa de preparacion podrıa estarsu equipo de proyecto para la negociacion de una mejora sostenida del tiempode negociacion con los representantes del fabricante.

Una vez terminado el primer paso de la recoleccion de datos sobre los tiemposde actividad recientes de las cinco maquinas de chips, ellos necesitan ahora for-mular propuestas que resuelvan el problema tal como ellos lo ven y los ayuden alograr una calidad y rentabilidad cada vez mayor. Nuestras ideas iniciales sobre



las soluciones posibles no deben comprometernos a una propuesta final. Entrela preparacion y el acuerdo final ocurriran muchas cosas que alteraran, ajustarano reemplazaran nuestras propuestas iniciales. Pero no necesitamos resolver elproblema en el primer intento.

Nuestras ideas iniciales sobre las propuestas podrıan venir de nuestra expe-riencia pasada de negociaciones similares o ocurrırsenos como resultado deun analisis. Por ejemplo, al preparar una negociacion de compra, quizas pro-pondrıamos una solucion que reduzca el costo de adquisicion; si fuese unanegociacion de ventas, nuestra propuesta intentarıa probablemente aumentarel precio que obtendrıamos. En ambos casos, sin embargo, podrıamos propo-ner algo diferente si nuestros objetivos no fuesen simplemente los de comprarbarato y vender caro (tal como lo serıan si las consideraciones de calidad nofuesen importantes). En una negociacion de salarios, la gerencia probablementepropondrıa algun compromiso de mejorar la productividad por parte de losempleados, mientras que los empleados probablemente propondrıan una remu-neracion mas alta por los niveles de produccion que se obtienen actualmente.Cada vez que queremos que algo, o alguien, cambie, generalmente proponemosalgun tipo de incentivo, o por el contrario, algun tipo de penalizacion, paralograr los cambios que queremos. Nuestra busqueda de una solucion negociadaes una busqueda de los detalles de una propuesta, de acuerdo, segun las lıneasgenerales que surjan de la naturaleza del problema, que nos permita lograr loque queremos.

Supongamos que el equipo de proyecto de Royale llega a la conclusion deque cualquier solucion que incluya los siguientes elementos contribuirıa en granmedida a lograr sus objetivos:

1 Un mınimo aceptable de tiempo de actividad acordado para las maquinasque sea mayor que el desempeno actual promedio.

2 Algun tipo de esquema de incentivos autofinanciado para el fabricante siestos tiempos de actividad mınimos se logran durante un perıodo relativa-mente mas largo.

3 Una gama de fuertes penalizaciones para el fabricante si este no logra nimantiene los tiempos de actividad mınimos aceptables.

Cada una de estas propuestas tentativas esta expresada en terminos generales.A fin de que esas propuestas sean operacionales y para poder comprobar suviabilidad, tendran que ser mucho mas especıficas. Por ejemplo, el tiempode actividad mınimo aceptable podrıa expresarse como un porcentaje dentrode un rango de 80 a 90% y la duracion mınima de un tiempo de actividaddado para que pueda tener algun impacto en cualquier esquema de incentivoso penalizaciones podrıa fijarse en una meta trimestral, semestral o anual. Lascantidades de los esquemas de incentivos y penalizaciones tendrıan que definirsejunto con los criterios que determinen cuando se reciben, o se imponen, ası comoa que intervalos (anual, semestral o trimestralmente) se pagan. Las condicionesespecıficas relacionadas con cada elemento de la solucion propuesta son losartıculos comercializables negociables.

El proximo paso consiste en identificar los artıculos comercializables y, enel caso de Royale, estos podrıan incluir la lista de la Tabla 3.3. La lista no



es exhaustiva ni exclusiva porque solo aborda la solucion propuesta desdeel punto de vista de Royale y presupone que estos artıculos comercializablesestarıan incluidos en el contenido de un acuerdo. El fabricante podrıa tenerotra solucion al problema del tiempo de actividad que introduzca algunos otrosartıculos comercializables que no aparecen en la lista del equipo de Royaley que necesitarıan algun tiempo en un receso para que los examinen. Podrıasuceder que las negociaciones demuestren que algunos aspectos de la propuestade Royale no son viables, ya sea porque existen graves dificultades en suimplementacion, o porque resultan inaceptables para el fabricante. El metodo denegociacion permite examinar las propuestas de cada parte. Los negociadorespodrıan dejar de lado las propuestas de una parte y negociar las de la otra parte,podrıan negociar alguna forma de propuesta compuesta que tome artıculoscomercializables de cada lista y elimine otros, o podrıan dejar de un lado laspropuestas de ambas partes a favor de un tercer (o cuarto, o quinto) conjuntode propuestas que ninguna de las partes habıa tenido en cuenta originalmente.

Tabla 3.3 Artıculos comercializables negociables para el equipo de Royale

1 Tiempo de actividad mınimo aceptable

2 Duracion mınima del tiempo de actividad aceptable

3 Incentivo para lograr un tiempo de actividad aceptable durante un lapso mınimo deduracion

4 Monto del incentivo

5 Tasa del incentivo

6 Cuando se paga

7 Penalizaciones por no lograr el tiempo de actividad durante un lapso mınimo detiempo

8 Monto de la penalizacion (¿efectivo o nota de credito?)

9 Tasa de la penalizacion

10 Cuando se impone

11 Cobertura (¿del promedio de todas las maquinas o de cada maquina en particular?)

La lista de artıculos comercializables en la Tabla 3.3, que fue elaborada amedida que el equipo iba pensando en cada elemento, describe la agendatal como la ve Royale. Sin embargo, como ninguna de las dos partes puedeimponer unilateralmente una agenda a la otra parte, las negociaciones podrıancubrir otros artıculos comercializables que no esten aun enumerados.

Lo que el equipo de Royale debe hacer luego es decidir cuales son susprioridades con respecto a cada artıculo comercializable Esto significa que debendecidir sobre la importancia relativa de cada artıculo comercializable segunsu contribucion para aumentar el tiempo de actividad. No todo contribuyeal objetivo global en el mismo grado, ni tampoco se necesita todo con lamisma urgencia: si fuera ası, tendrıamos dificultades para negociar una solucion.Negociamos porque valoramos cada cosa de forma diferente dependiendo decomo contribuye a satisfacer nuestras necesidades (reemplazando una dietamonotona de papas por coles deliciosos, por ejemplo). Al preguntar sobre elvalor relativo, o la prioridad, que asignamos a los artıculos comercializables quenegociamos, esto es el primer paso hacia evaluar cual es el tipo de acuerdo quetiene valor para nosotros.



El equipo de Royale debe asignarle una prioridad conceptual a cada uno delos artıculos comercializables. Puede hacer esto analizando lo siguiente: ’¿Porque este artıculo comercializable es importante para lograr nuestros intereses?’,o ’¿Cual es el grado de importancia de este artıculo comercializable para el logrode nuestros intereses?’ En la negociacion en equipo, es esencial que exista alguntipo de consenso dentro del equipo, aunque esto nunca debe darse por sentadoen nuestra preparacion. Distintas personas tienen distintas percepciones sobre laimportancia de elementos especıficos en un acuerdo. Por ejemplo, los contadorestienden a preferir las soluciones que no requieran una gran cantidad de trabajoen marcha debido al costo del dinero que queda paralizado. El personal deproduccion tiende a preferir largas series de produccion identicas con la menorcantidad posible de variaciones porque esto optimiza el efecto de aprendizajesobre la productividad y minimiza el tiempo de inactividad para reiniciar lasmaquinas y mudar el personal de una tarea a otra. La gente de ventas tiendea preferir grandes existencias de toda la variedad imaginable de productosporque esto facilita su capacidad de vender la produccion a los clientes quetienen necesidades difıciles de satisfacer. Ademas de estas diferencias basadasen funcionamiento, existen diferencias normales de opinion entre personas queaportan todo tipo de percepciones, historias o puntos de vista a cualquierproceso de decision y que probablemente tienen diferentes interpretaciones delproblema y diferentes expectativas para el futuro. La preparacion del equipopronto demuestra que las negociaciones comienzan realmente dentro del equipomismo, antes de reunirse con la gente con la cual tendran que negociar.

Las tres categorıas de importancia utilizadas por el Planificador de PreparacionNegotek son las siguientes:• ALTA• MEDIA• BAJA

Debe enfatizarse que estas son categorıas de organizacion y no cientıficas.Podrıamos facilmente utilizar un sistema marcado A, B. C, o 1, 2, 3, o Crucial,Importante, Deseable, y ası sucesivamente. Lo que es importante es el valorrelativo que tienen los artıculos comercializables para nosotros y no un discursoinutil sobre el significado de alto comparado con bajo.

Desde un punto de vista general, los artıculos comercializables que se con-siderarıan de alta importancia para nuestra evaluacion del acuerdo propuestoserıan aquellos que se deben obtener si es que realmente se quiere llegar aun acuerdo, ya que en su ausencia, el acuerdo no servirıa (de hecho, podrıaser perjudicial) para nuestros intereses. En pocas palabras, los puntos de altaimportancia podrıan ser los puntos de discusion que nos fuercen a retirarnos delas negociaciones e imposibiliten un acuerdo. Por esta razon, debemos tener cui-dado sobre lo que designamos de alta importancia y lo que serıa para nosotros,por lo tanto, de alta prioridad.

Al designar cierto artıculo comercializable como de alta prioridad, esto lleva ala sobrevaloracion de ciertos temas, lo que aumenta el riesgo de un acuerdo quesi esta valoracion no existiera serıa aceptable. El falso sentido de la prioridadobstaculiza el movimiento. Los negociadores novatos tienden a darle una alta



importancia a casi todo y para ellos casi nada es de menor importancia. Estose refleja en su comportamiento durante las negociaciones (pueden parecerdemasiado agresivos, por ejemplo) y en la dificultad que tienen para llegar aun acuerdo. Cuanto menos sean los artıculos comercializables que reciben laclasificacion de alta prioridad, mejor.

La categorıa de mediana importancia es para aquellos artıculos comercializab-les con los cuales esperamos lograr nuestras posiciones, pero que no harıan quenos retiraramos de un acuerdo si las circunstancias nos forzasen a conformarnoscon algo cercano a nuestros puntos de salida. El exito que tengamos en la nego-ciacion de los artıculos comercializables que hemos clasificado como de medianaimportancia es la medida personal de nuestra habilidad como negociadores. Losnegociadores eficientes y bien preparados necesitan tener una mayor cantidadde artıculos comercializables de mediana importancia que de alta importancia.

Los artıculos comercializables de baja importancia son todos aquellos que estandisponibles en la negociacion, pero que, aunque son los preferidos para lograrnuestras posiciones con respecto a ellos, estamos dispuestos a negociarlos cercade (o aun mas alla de) nuestros puntos de salida, si esto nos permite lograrnuestras posiciones con respecto a los artıculos comercializables que hemosdesignado como de mediana o alta importancia. Sin embargo, esto no significaque sean ’regalos promocionales’, en el sentido de que estamos dispuestos aconcederlos unilateralmente al otro negociador simplemente porque no tienengran valor para nosotros (en la negociacion, nada se ’regala’: todo se utiliza paracomerciar).

Aunque estamos actualmente analizando cual es la importancia relativa quetienen los artıculos comercializables para nosotros, es de notar que son dos laspartes que participan en una negociacion y que cada una de ellas tiene unsistema de valores diferente. Lo que es de alta importancia para nosotros notiene necesariamente que serlo para ellos y, lo que es aun mas fundamental, loque es de baja importancia para nosotros, podrıa ser de gran valor para ellos.Si tiene un valor mayor para ellos que para nosotros, definitivamente no es algoque debamos ’regalar’, porque eso solo socavarıa los puntos fuertes de nuestranegociacion. Si regalamos lo que tiene baja importancia, le imponemos todala carga del intercambio a los artıculos comercializables de mediana o de altaimportancia y, como consecuencia, es posible que tengamos que acercarnos aunmas a nuestras posiciones de salida con estos elementos importantes que lo quehubiera sido necesario.

El equipo de Royale examinarıa los artıculos comercializables de la Tabla 3.3y les asignarıa a cada uno de ellos la prioridad acordada, posiblemente segun loque se expresa en la Tabla 3.4. Note que la lista ha sido reducida de once a cinco,ya que, luego de examinarlos, algunos de los artıculos comercializables han sidoreagrupados como subtıtulos de otros. Esto es de esperarse, puesto que la listainicial de artıculos comercializables se elabora anotandolos a medida que vansurgiendo de la discusion, sin importar el orden en que salgan. Nuestra intencionno es la de restringir ni de inhibir artificialmente cualquier sugerencia quepudiesen brindar los miembros del equipo sobre lo que ellos consideran comoartıculos comercializables. Luego de un analisis, es perfectamente aceptableque se realice alguna reorganizacion o que se recorten algunos elementos. La



numeracion que se utilice en esta lista, no obstante, quedara fija mientras dureel perıodo de preparacion.

Tabla 3.4 Artıculos comercializables negociables para el equipo de Royale

Artıculos comercializables Prioridad

1 Tiempo de actividad mınimo aceptable Alta

2 Duracion mınima del tiempo de actividad aceptable Mediana

3 Incentivo para lograr un tiempo de actividad aceptable durante un lapsomınimo

Baja

(a) Monto del incentivo Baja

(b) Tasa del incentivo Baja

(c) Cuando se paga Baja

4 Penalizaciones por no lograr el tiempo de actividad durante un lapsomınimo de tiempo

Alta

(a) Monto de la penalizacion (¿efectivo o nota de credito?) Mediana

(b) Tasa de la penalizacion Mediana

(c) Cuando se impone Mediana

5 Cobertura (¿del promedio de todas las maquinas o de cada maquina enparticular?)

Baja

La asignacion de prioridades depende exclusivamente de mis ideas al respecto,pero si analizamos las opciones que he escogido, podrıamos dilucidar el enfoquebasico que he tomado en este caso. Veamos los dos elementos considerados comode ’alta importancia’:

1 Tiempo de actividad mınimo aceptable

4 Penalizacion por no lograr el tiempo de actividad durante un lapso detiempo mınimo

¿Por que considero que estos artıculos comercializables son de alta prioridad?Porque si la rentabilidad es una funcion del tiempo de actividad, cualquiersolucion que no lo aumente hasta un nivel mınimo aceptable dejarıa de abordarel interes principal de Royale. Como resultado, la posicion mınima que Royalepuede adoptar es que si no se eleva el tiempo de actividad, esto debe acarrearuna penalizacion financiera que impida que el fabricante descuide el tiempode actividad por debajo de este nivel aceptable y compense a Royale en algunamedida por la falta del fabricante. Royale estarıa a favor de niveles aceptables detiempo de actividad mas altos y penalizaciones mas severas para el fabricante,pero cualesquiera que sean los lımites fijados por Royale durante la preparacion,tendra que trabajar tenazmente para asegurarse de que estos puntos de discusionesten presentes en el acuerdo final.

En el caso de las prioridades de mediana importancia, en mi opinion hay dosque son las principales. Primero, la duracion mınima del tiempo de actividadaceptable: esto es de mediana y no alta prioridad porque el principio de que hayun tiempo de actividad mınimo aceptable es mas importante que la duracionmınima del nivel aceptable, que cuenta solo para los propositos de ganar unincentivo o sufrir una penalizacion. Los negociadores de Royale tendrıan mayor



libertad de accion sobre el tema de la duracion mınima que ellos podrıan aceptarque sobre el tema de si existe o no un nivel mınimo de tiempo de actividad.

Segun un razonamiento similar, los detalles de las penalizaciones que elfabricante podrıa sufrir (el monto de la penalizacion, la tasa de la penalizaciony cuando se impone) son menos importantes que su aceptacion de que habrapenalizaciones de algun tipo si deja de mantener unos niveles aceptables detiempo de actividad. Si por el contrario, el fabricante rechaza cualquier nocionde penalizacion, no tiene sentido asignar una alta prioridad a sus detalles, perosi esta de acuerdo con el principio de las penalizaciones, los detalles debenconsiderarse como de mediana importancia (es decir, dentro de los objetivosque son posibles de lograr segun el equipo de Royale) y no considerarlos comosimplemente de baja importancia y, por lo tanto, de poca significacion para losrequisitos de Royale.

Los artıculos comercializables de baja prioridad incluyen las propuestas de unesquema de incentivos. A Royale le gustarıa lograr niveles mınimos de tiempode inactividad sin tener que pagar incentivos; es posible que el fabricante quieraun incentivo por lograr esto. Para Royale, no tiene ni alta ni mediana importanciael que exista un esquema de incentivos, pero si dicho esquema es la unica formade lograr sus objetivos, entonces Royale estarıa dispuesta a aceptar el esquema.Por lo tanto, el incentivo es un artıculo comercializable de baja importancia, talcomo lo es su monto, su tasa, cuando se pagara y si se calculara sobre la base deldesempeno promedio de todas las maquinas o de cada maquina en particular.Esto le brinda a Royale la oportunidad de proponer un esquema de incentivosy ofrecer intercambiarlo por el acuerdo sobre los artıculos comercializables dealta y mediana importancia de Royale.

Utilicemos ahora los numeros asignados a los artıculos comercializables en laTabla 3.4 y escribamoslos en una hoja de papel (o libreta, rotafolio, diapositiva,etc.) como se ve en la Tabla 3.5.

Tabla 3.5 Asignacion de prioridades a los artıculos comercializables de Royale

Prioridad Entrada Salida

Alta

1

4

Mediana

2

4(a)

4(b)

4(c)

Baja

3

3(a)

3(b)

3(c)

5



A esta altura, los miembros del equipo de Royale tienen dos alternativas.Pueden establecer los intervalos entre los puntos de entrada y de salida queconsideran como posiciones apropiadas para esta negociacion, o pueden poster-gar esa decision detallada hasta que hayan dado un vistazo preliminar a lo queellos estiman que son las prioridades del fabricante. Escoger entre estas dosalternativas tiene mas que ver con lo que sea conveniente durante las sesionesespecıficas de preparacion (a veces depende de cuales son los miembros delequipo que estan presentes) que con cualquier ventaja fija de un enfoque uotro. En aras de la continuidad, aquı estimaremos los valores establecidos porel fabricante antes de analizar nuestros puntos de entrada y salida para cadaartıculo comercializable.

En la practica, sabrıamos algo sobre las posiciones que posiblemente tendrael otro negociador sobre algunos de estos temas debido a nuestra experienciapasada o a partir de negociaciones similares con otros. Pero esta claro quesera mas probable que sepamos mas sobre nosotros mismos y menos sobrelos otros negociadores. Esto se reflejara en el grado de certidumbre con queasignemos las prioridades del otro negociador a los artıculos comercializablesque hayamos escogido para la negociacion. En esta misma etapa, tendremospoco conocimiento sobre cuales son los artıculos comercializables, de haberalguno, que querra negociar el otro negociador.

En aras de la simplicidad de presentacion, en este caso supondremos que cadaequipo ha seleccionado artıculos comercializables similares para la negociaciony, a partir de esto, estimaremos las prioridades asignadas por el fabricante a lalista incluida en la Tabla 3.3. ¿Como le asignarıamos prioridades a estos artıculoscomercializables desde el punto de vista del fabricante?

Si suponemos que las maquinas de chips tienen actualmente algun tipo decontrato de mantenimiento segun el cual el fabricante recibe un ingreso, serıasensato suponer que la continuacion del ingreso proveniente de ese contratoes uno de sus intereses principales. Por supuesto, para continuar percibiendoel ingreso, tendrıa que cumplir con la propuesta de Royale de lograr nivelesmınimos de tiempos de actividad. Su objetivo serıa entonces negociar con Royalealgun nivel mınimo bajo de tiempo de actividad, y cuanto mas bajo sea el nivelacordado, mas facil le sera evitar las penalizaciones y ganar los incentivos. Lasprioridades del fabricante serıan las que aparecen en la Tabla 3.6.

La conclusion puede incluirse en el planificador de preparacion segun la Tabla3.7. En resumen, las altas prioridades para el fabricante son las de acordar untiempo de actividad mınimo aceptable (bajo) en caso de que Royale fije una metademasiado alta, y para lograr este objetivo, el fabricante requiere un incentivopara lograr el tiempo de actividad aceptable en el perıodo de tiempo mınimo.Tambien es de vital importancia que el fabricante establezca si la cobertura va acalcularse en todas las maquinas a la vez o en cada maquina en particular segunlo que le brinde la mayor oportunidad de ganar un incentivo (por supuesto,para escoger la alternativa, el necesitarıa datos).

Ahora tenemos dos tablas, la 3.5 y la 3.7, y ambas se pueden combinar(figurativamente) como se muestra en la Tabla 3.8. Este es el primer intentode evaluar las prioridades relativas que cada lado podrıa darle a los artıculoscomercializables que se han identificado hasta el momento.



Tabla 3.6 Artıculos comercializables negociables para el equipo del fabricantede chips

Artıculos comercializables Prioridad

1 Tiempo de actividad mınimo aceptable Alta

2 Duracion mınima del tiempo de actividad aceptable Mediana

3 Incentivo para lograr un tiempo de actividad aceptable durante un lapsomınimo de duracion

Alta

(a) Monto del incentivo Mediana

(b) Tasa del incentivo Mediana

(c) Cuando se paga Baja

4 Penalizaciones por no lograr el tiempo de actividad durante un lapsomınimo de tiempo

Baja

(a) Monto de la penalizacion (¿efectivo o nota de credito?) Baja

(b) Tasa de la penalizacion Baja

(c) Cuando se impone Baja

5 Cobertura (¿del promedio de todas las maquinas o de cada maquina enparticular?)

Alta

Tabla 3.7 Asignacion de prioridades a los artıculos comercializables delfabricante

Salida Entrada Prioridad

Alta

1

3

5

Mediana

2

3(a)

3(b)

3(c)

Baja

4

4(a)

4(b)

4(c)



Tabla 3.8 Asignacion de prioridades a los artıculos comercializables de Royaley del fabricante

Royale Fabricante

Prioridad Entrada Salida Entrada Prioridad

Alta Alta

1 1

4 3

5

Mediana Mediana

2 2

4(a)

4(b) 3(a)

4(c) 3(b)

3(c)

Baja Baja

3 4

3(a) 4(a)

3(b) 4(b)

3(c) 4(c)

5

♦ Ejercicio 3F

¿Puede usted determinar los posibles intercambios entre Royale y el fabricante?♦

¿Seguramente cada lado podrıa considerar intercambiar lo que tiene un bajovalor para el por lo que tiene un alto valor para el otro? Despues de todo, de esoes que se trata la negociacion. Pensemos en el Granjero Jones y su disgusto portener una dieta compuesta unicamente por papas. En un intercambio potencialde sus papas sobrantes por los coles sobrantes de otro, la distribucion de lasprioridades AMB serıa la siguiente:

Granjero Jones Granjero MorganAlta Alta

Adquirir coles Adquirir papasMediana Mediana

Vender papas Vender coles

¿No es obvio que el Granjero Jones estarıa dispuesto a intercambiar papaspor coles y que el Granjero Morgan estarıa dispuesto a intercambiar coles porpapas? Lo que tienen que decidir es el tipo de cambio (sus posiciones sobre eltema de discusion).

En el caso de Royale, el planificador ha identificado un intercambio potencialentre los distintos valores que cada parte ha dado al conjunto de artıculoscomercializables que tienen en comun. Royale considera que el esquema depenalizaciones tiene alta prioridad y sus detalles tienen mediana prioridad,mientras que el fabricante considera a las penalizaciones solo como de baja



prioridad (en el sentido de que el fabricante preferirıa no tener un esquema depenalizaciones, pero no se preocuparıa demasiado por resistir un esquema talsi pudiese obtener un esquema de incentivos con metas facilmente alcanzables).El fabricante ve al esquema de incentivos como de alta prioridad y sus detallescomo de mediana prioridad, en contraste con Royale, quien lo ve solo comode baja prioridad (en el sentido de que Royale preferirıa una solucion queno incluyese un esquema de incentivos, pero no se preocuparıa demasiadopor resistirse a tal esquema si pudiese obtener una mejora definitiva en larentabilidad debido a tiempos de actividad mas altos).

Lo interesante es que tanto Royale como el fabricante parecen asignar valoressimilares a dos de los artıculos comercializables. Cada uno de ellos le asignaal tiempo de actividad mınimo aceptable (1) una alta prioridad y a la duracionmınima del tiempo de actividad aceptable (2) una mediana prioridad. ¿Estoquiere decir que se ha llegado a un punto muerto en las negociaciones? Enabsoluto. Lo que indica es que gran parte de la negociacion se concentrara enlos detalles de sus respectivas posiciones sobre estos artıculos comercializables:¿Cual es la medida mınima del tiempo de actividad y por cuanto tiempo semedira el tiempo de actividad? Al notar esto, el equipo de Royale sabe deantemano que tiene que preparar su posicion sobre estos temas con muchocuidado. Si no estan preparados con razones sensatas para sus posiciones sobreestos artıculos comercializables, y no tienen propuestas robustas para abordarlas,corren el riesgo de crear dificultades para sı mismos que habrıan podido evitarse.

Si comparamos las valoraciones de cada lado, podemos observar una situacionsimilar a la de la Figura 3.1. Las lıneas oblicuas nos muestran que lo que es dealta importancia para nosotros es solo de mediana importancia para ellos, lo quees de mediana importancia para nosotros es de baja importancia para ellos, y loque es de alta importancia para ellos es solo de baja importancia para nosotros.

H

M

L

H

M

L

Nuestra valuación Valuación de la otra parte

Figura 3.1 Valoraciones comparativas 1

La Figura 3.2 muestra una configuracion diferente de las valoraciones. Aquılo que es de alta importancia para nosotros tambien es de alta importancia paraellos, lo que es de mediana importancia para nosotros tambien es de medianaimportancia para ellos, y lo que es de baja importancia para nosotros tambienes de baja importancia para ellos.

La Figura 3.3 muestra otra posible comparacion de las valoraciones. Estaes mas compleja que las otras dos porque muestra algunas valoraciones quetienen valores identicos y otras que tienen valores distintos: lo que es de altaimportancia para nosotros es de alta importancia tambien para ellos, lo que es



de mediana importancia para nosotros es de baja importancia para ellos, y loque es de baja importancia para nosotros es de mediana importancia para ellos.

H

M

L

H

M

L



H

M

L

H

M

L



♦ Ejercicio 3G

¿Cuales son las soluciones negociadas posibles en las Figuras 3.1 a 3.3? Anoten sussugerencias antes de ver mis respuestas en el Apendice 1 al final del libro.

♦

3.5 ¿Cuales son los Margenes Negociables para cada ArtıculoComercializable?

Los negociadores prefieren permitirse una gama de posiciones por medio delas cuales podrıan llegar a un arreglo en lugar de tratar de asegurarse unaposicion inalterable. Esto ultimo casi siempre requiere que la otra parte ceda, yesto de por sı es difıcil de lograr en el contexto de una negociacion. Si van aceder ante nuestra posicion, ¿para que nos molestamos en negociar? Ademas, sies una negociacion, ¿por que esperamos que ellos cedan ante nuestra posicioninalterable? Por las razones expuestas en el Modulo 2, es mas probable que losnegociadores decidan sobre los puntos de entrada y salida para cada uno de losartıculos comercializables y es esa tarea de preparacion la que ahora vamos aanalizar.

Como ocurre con la asignacion de una prioridad especıfica a cada artıculocomercializable, no hay nada que se pueda fijar de forma inamovible en el cursode la preparacion acerca de la posicion de entrada o salida de cada artıculo



comercializable. No es posible saber con certeza si nuestras posiciones prepara-das con anticipacion tienen una base en la realidad hasta que nos encontramoscon los otros negociadores y escuchamos lo que tienen para decir y proponer.Pero esto no es una excusa para no prepararnos bien. La fase de contacto de lanegociacion no esta programada de antemano. No sabemos con certeza lo queva a suceder una vez que nos reunamos con ellos. Si tenemos que iniciar lasconversaciones, debemos estar listos para decir algo creıble y realista sobre cadauno de los artıculos comercializables negociables que comparten ambas partes.

El equipo de Royale deberıa fijar los puntos de entrada y salida para cada unode los artıculos comercializables en la Tabla 3.8. Quizas (a modo de ilustracion),esto podrıa producir los detalles que se incluyen en la Tabla 3.9.

Tabla 3.9 Artıculos comercializables de Royale y del fabricante de acuerdo asus prioridades, evaluando sus puntos de entrada y salida

Prioridad Entrada Salida (¿Salida?) Entrada

Alta Alta

1 89% 70 ? 70 1

4 Alta Baja ? Alta 3

Individual 5

Mediana Mediana

2 Anual Trimestral ? Mensual 2

4(a) £10 000 £2 000 ? Alta 3

4(b) 5 puntos 1 punto ? £10 000 3(a)

4(c) Mensual Trimestral ? 1 punto 3(b)

? Mensual 3(c)

Baja Baja

3 Baja Autofinanciado ? Baja 4

3(a) £2 000 £4 000 ? £1 000 4(a)

3(b) 5 puntos 1 punto ? 5 puntos 4(b)

3(c) 6 mensual Trimestral ? 6 mensual 4(c)

5 Todos Individual

Esta claro que Royale no puede saber con certeza que propondran los nego-ciadores del fabricante y es muy posible que sus evaluaciones resulten no serconfiables. En la practica, serıa de esperarse que algunos, si no todos, los puntosde entrada del fabricante se dejen en blanco, determinando una agenda parala averiguacion de informacion en las primeras etapas de la negociacion, yaquellos que se evaluen con un cierto grado de confianza queden abiertos a suconfirmacion. Por estos motivos, es altamente improbable que los negociadoresde Royale sepan algo sobre los puntos de salida del fabricante, y por lo tanto sedeben marcar con un signo de interrogacion.

Los argumentos para un punto de entrada o salida en particular dependerıanen gran medida de las circunstancias del caso. Los que se muestran en la Tabla3.9 son mis propias interpolaciones basadas en los detalles que conozco de la



negociacion de la vida real sobre la cual esta basado el caso. Serıa util ahora daruna breve explicacion de las alternativas que he escogido.

Royale probablemente abrirıa la negociacion con una propuesta que les brin-darıa un desempeno de tiempo de actividad casi perfecto. Las maquinas dechips tienen una disponibilidad maxima posible del 90% (el otro 10% se pierdeen el mantenimiento preventivo) y su punto de entrada de 89% es una forma dedemostrar que estan hablando en serio cuando se trata de mejorar los tiemposde actividad. Por otra parte, el fabricante probablemente aceptarıa que 70%representa un desempeno mınimo razonable, dados los datos disponibles, y esprobable que el abra la negociacion en este punto, indicando su disposicion amoverse hacia arriba si las condiciones son las adecuadas. Royale presionarıaa favor de severas penalizaciones si el fabricante deja de cumplir las metas detiempo de actividad y podrıa suponer con cierta seguridad que el fabricante pre-ferirıa penalizaciones, de haber algunas, que fuesen bajas. El fabricante podrıapreferir un esquema basado en el desempeno de cada maquina en particular,en lugar de un desempeno promedio de todas las maquinas, pensando quealgunas maquinas de excelente desempeno podrıan hacerle ganar altos incenti-vos, mientras que las maquinas con rendimientos mas bajos no frenarıan estasganancias (suponiendo que superaran el nivel de penalizacion, aunque sea porpoco). Es probable que a Royale no le preocupe mucho la forma en la que sehagan los calculos (es de baja prioridad para ellos), pero posiblemente abrirıacon una propuesta que incluyera todas las maquinas, aunque estarıan dispue-stos, si las condiciones fuesen las adecuadas, a aceptar un sistema de maquinasindividuales.

La duracion mınima de un nivel de desempeno representa una decision difıcilpara Royale. Inicialmente, el equipo podrıa escoger una medicion anual (todaslas maquinas tienen que lograr altos ındices de tiempo de actividad durante unano antes de que se pueda ganar algun incentivo) pero esto es vulnerable pordos razones. Primero, alegando la necesidad de terminos justos, el fabricantepodrıa argumentar a favor de una medicion anual antes de que se impongan laspenalizaciones y, segundo, si recordamos cual es el principal objetivo de Royale(lograr un mayor tiempo de actividad) una medicion anual podrıa ir en contrade sus intereses. Por ejemplo, durante la mayor parte del ano el fabricantepodrıa presentar un desempeno menor que el aceptable y sin embargo verseprotegido contra las penalizaciones hasta el final del ano. Lo que es pero aun,a medida que el ano avance resultara imposible que el desempeno mejore losuficiente como para elevar el promedio anual y, al perder la posibilidad deganar incentivos, el fabricante no tendra la motivacion necesaria para esforzarseen mejorar. No es raro que se produzca esta mala interpretacion de los interesesdurante la preparacion. Esto es la consecuencia de que a menudo se olvida queestamos negociando para satisfacer nuestros intereses y no para buscar manerasde ’castigar’ al otro haciendo que sea difıcil que pueda trabajar para satisfacerdichos intereses. En este caso, se aconsejarıa hacer una revision de este puntode entrada cuando las negociaciones esten en marcha, y se pueda contar conque el otro lado senale los defectos en la propuesta de Royale.

Los detalles de los dos esquemas de incentivos y penalizaciones estan basadosen general en el principio de que Royale prefiere penalizaciones mas altas que



bajas y el fabricante prefiere incentivos mas altos que bajos. Royale tiene aquıespacio para maniobrar porque puede tener un esquema de incentivos que seautofinancien, porque las ganancias en rentabilidad de un tiempo de actividadmas alto exceden al costo de los incentivos. El fabricante tiene espacio paramaniobrar en lo que respecta a las penalizaciones si puede asegurar que lasmaquinas excedan el nivel en que las penalizaciones (aun las draconianas)entren en vigor.

A partir de los datos supuestos incluidos en la Tabla 3.9, esta claro que existeuna superposicion entre los detalles de los dos esquemas. Las negociaciones caraa cara confirmaran o pondran en tela de juicio los puntos de entrada y salidapreparados por cada parte. Aun ası, el ejercicio preparatorio no es una perdidade tiempo para el negociador. Por una parte, ha esclarecido cuales son los temasde discusion, ha establecido las posiciones y las ha relacionado con los objetivosbasicos de Royale. En segundo lugar, le ha permitido al equipo de Royaleconocer cuales son los temas que se deben abordar y que es lo que esta en juego.Son pocos los sistemas que proporcionan una forma tan economica de evaluaren detalle el contenido de las propuestas. Aquellos negociadores que conocenbien los detalles y que se sienten confiados son los que frecuentemente tienenuna ventaja psicologica sobre aquellos que estan mal preparados. Finalmente,el ejercicio ha subrayado las posibilidades de una solucion negociada basadaen el intercambio de cosas que tienen distinto valor (’Aceptaremos algun tipode esquema de penalizaciones si ustedes aceptan algun tipo de esquema deincentivos’) y en el intercambio dentro de los rangos disponibles para cadaartıculo comercializable (’El promedio anual es demasiado tiempo. Estarıamosdispuestos a aceptar los promedios trimestrales’).

EPILOGOLos negociadores que se concentran en desarrollar una solucion concertada

pierden menos tiempo en establecer una posicion que aquellos que cambianconstantemente de la intimidacion a la claudicacion en un intento de obtenerlo que quieren. Por medio de la preparacion, el negociador puede formularuna solucion basada en sus verdaderos requisitos y no en sus prejuicios o ensu reaccion emocional ante la otra parte. A fin de descubrir cuales son losverdaderos requisitos, debemos comenzar por los datos y analizar que sera loque satisfaga nuestros intereses, dado que nuestros intereses estan a menudolimitados por la necesidad de obtener el consentimiento de los otros negociadores(de la misma forma en que su deseo de satisfacer sus intereses esta limitado porsu necesidad de obtener nuestro consentimiento).

Ni el Granjero Jones ni el Granjero Morgan tienen que pelearse para variarsus dietas. Si se ven como enemigos mortales, entonces tendran que soportaruna monotona dieta de papas o coles y perder la oportunidad de tener unadieta mas agradable que incluya ambas cosas. La preparacion, y no la reaccion,obliga al negociador a analizar las soluciones que son mas beneficiosas paraambas partes. Hace que desviemos nuestra atencion de los beneficios limitadosque obtendrıamos compitiendo con la persona con quien estamos negociandoy nos concentremos en los beneficios mucho mas fructıferos de persuadirlaa cooperar con nosotros. Estas ideas no quieren decir que debemos dar por



perdidos nuestros intereses o que debemos abandonar nuestras posiciones. Todolo contrario. La preparacion nos ayuda a decidir si una solucion negociadaes posible o no y, si no lo es, tendremos que asegurar que nuestros interesesse satisfagan de una forma que no sea la negociacion, o bien a traves dela negociacion con otra persona o cambiando nuestros intereses y nuestrasposiciones sobre los temas de discusion.

Si los datos indican que el otro negociador no tiene influencia ni responsabili-dad sobre la situacion que queremos cambiar, es inutil negociar con el. Mustafano puede negociar con Bertrand para adquirir una Pomme Marcel IIx si Bertrandno vende esa marca de computadora. Duval no puede esperar que el fabricantede las maquinas de chips negocie un acuerdo para mejorar el tiempo de activi-dad si ha estado contratando a proveedores externos el mantenimiento de susmaquinas, en violacion de los terminos de la garantıa acordados en el momentode la compra. Tampoco tiene sentido negociar sin antes reunir y analizar losdatos: quizas el problema no sea lo que esta sucediendo, sino lo que pensamosque esta sucediendo.

Supongamos que hemos percibido que existe un problema, que hemos reca-bado y analizado los datos y que tenemos una idea de lo que queremos quesuceda. Nuestras ideas deben ahora concentrarse en dos areas: que es lo negocia-ble de la situacion (identificar los artıculos comercializables) y que es lo que masqueremos que pase si hemos de lograr nuestros objetivos (asignar prioridadesde alta, mediana y baja importancia).

Podemos estudiar entonces lo que creemos que podrıan ser las prioridadesdel otro negociador. ¿Que valor asigna el a los artıculos comercializables? ¿Quepodrıa estar buscando? Esta evaluacion preliminar puede presentar algunasposibilidades interesantes. Es en las diferentes valuaciones que encontramos laposibilidad de negociar una solucion.

Preguntas de Repaso

Escriba cuales de las siguientes respuestas le parecen correctas antes de verificar lasrespuestas a las preguntas de repaso en el Apendice 1.

3.1 En una disputa con un proveedor sobre su incumplimiento del contrato, elcomprador deberıa:

(i) Revisar el contrato cuidadosamente para buscar evidencia

(ii) Analizar quien tiene la culpa

(iii) Reunir datos sobre el incumplimiento del proveedor

(iv) Pedir una cotizacion de otro proveedor

3.2 Los negociadores tienen intereses porque:

(i) Algunos temas de discusion son mas interesantes que otros.

(ii) Estan motivados a preferir unos resultados por sobre otros.

(iii) Prefieren unos temas de discusion a otros.

(iv) Se negocian sus posiciones, pero no sus intereses.



3.3 Un tema de discusion es:

(i) Un punto de discusion.

(ii) Una serie de posiciones.

(iii) Un artıculo en la agenda de un negociador.

(iv) Una decision para una negociacion.

3.4 Una posicion es:

(i) Un obstaculo para un acuerdo.

(ii) Un subtema.

(iii) Un punto en un margen de negociacion.

(iv) Un artıculo comercializable negociable.

3.5 Los negociadores asignan prioridades a:

(i) Los intereses.

(ii) Los puntos de entrada y salida.

(iii) Los temas de discusion.

(iv) Las posiciones.

3.6 ¿Cual de las siguientes afirmaciones es correcta?

(i) Los negociadores no pueden moverse de posiciones de alta prioridad.

(ii) Los negociadores solo pueden negociar sobre temas de discusion demediana y baja prioridad.

(iii) Los negociadores pueden utilizar las cosas que tengan baja prioridad como’regalos promocionales’.

(iv) Los negociadores pueden moverse de cualquier posicion sobre cualquiertema de discusion si esto satisface sus intereses.


Modulo 4

El Debate en la Negociacion

Contenido


DIALOGO4.2 ¿Que es el Debate? 4/4

4.3 El Comportamiento Eficaz segun Rackham 4/6

4.4 Tipos de Debate: el Argumento Destructivo 4/94.4.1 Irritacion 4/114.4.2 Afirmaciones y Suposiciones 4/114.4.3 Interrupcion 4/124.4.4 Bloqueo 4/134.4.5 Ganar Puntos 4/144.4.6 Atacar/Culpar 4/144.4.7 Amenazas 4/15

4.5 Tipos de Debate: el Debate Constructivo 4/164.5.1 Declaraciones Neutrales 4/174.5.2 Asegurar 4/194.5.3 Preguntas 4/204.5.4 Resumir 4/22

4.6 Como No se debe Discrepar 4/23

4.7 La Senalizacion 4/31


PROLOGO

4.1 IntroduccionEn la venta al por menor, uno de los problemas mas irritantes que enfrentanlos gerentes de las tiendas es la ’falta de existencias’. Los clientes deseancomprar un artıculo, pero la tienda ya no lo tiene en existencia. El clientese desilusiona y, en vez de esperar a que la tienda se vuelva a surtir con elartıculo, se va a una tienda de la competencia a comprarlo, en donde tambienpodra adquirir otros artıculos (la primera tienda correra el riesgo de perder alcliente para siempre). La tienda pierde cifra de negocios y ganancias, quiza


Modulo 4 / El Debate en la Negociacion

para siempre. Debido al gran esfuerzo y a los gastos de marketing que asumenlos minoristas para lograr que los clientes vayan a sus tiendas, cuando pierdenventas por falta de existencias, especialmente cuando la causa esta fuera desu control, se presenta una situacion que no es la mas conveniente para elgerente de la tienda.

Spanner Brothers sufrio una falta de existencias cuando no pudo mantenerel suministro de Console, su suavizante lıquido de marca, porque su proveedorde envases plasticos se encontraba en huelga. Sin envases, Spanner no podıaenvasar su lıquido, lo que dejo a las tiendas a las que surtıa con una existenciabaja o nula de Console, un producto conocido, muy promocionado y conmucha demanda. La huelga duro 24 semanas y, aunque los otros proveedoresde envases plasticos aumentaron su propia produccion para surtir a SpannerBrothers, no podıan proporcionar la cantidad necesaria para cubrir el faltantecausado por la fuente principal de suministro, que se encontraba en huelga.

Console se vende a las tiendas en cajas que contienen 16 envases de 1 litro.Uno de sus clientes, Fraternity S.A., compraba 170 000 cajas de Console porano (un promedio de 3 200 cajas a la semana) y las vendıa por intermedio desu cadena de tiendas suburbanas. Hasta el momento de la huelga, las ventasde Console habıan aumentado un 3% por ano. Durante la huelga, las ventasde Fraternity habıan caıdo a 74 500 cajas o 2 069 cajas por semana. FraternityS.A. calculo que las ventas perdidas durante la huelga ascendıan a £54 884. Enun esfuerzo por recuperar una parte o la totalidad de estas perdidas, y parademostrar que la falta de existencias causada por problemas del proveedor nose aceptarıa nuevamente en un mercado de minoristas altamente competitivo,Ron Smith, el Controlador de Compras de Fraternity, se dirigio por escrito aSpanner Brothers, solicitando una compensacion.

La carta de Ron llego al escritorio de Eric Harvey. Como Gerente del Depar-tamento Legal de Spanner Brothers, el era el encargado de resolver todo tipode problemas legales. Habıa escuchado rumores sobre posibles demandas porfalta de existencias, pero antes de recibir la carta de Fraternity, no habıa mane-jado una demanda verdadera (ni ninguna otra persona de Spanner Brotherslo habıa hecho). Llamo a Ron para discutir el contenido de la carta y parahacerle saber que cualquier demanda serıa contestada energicamente. Su jui-cio inicial fue que Fraternity estaba ’tanteando’ la situacion, que los gerentesde las tiendas culpaban a sus proveedores por su propia incapacidad paramejorar sus margenes y que la situacion no calificaba como un caso autenticode compensacion. Desde el punto de vista de Eric, los problemas de sumi-nistro no eran responsabilidad de Spanner Brothers. Si alguien era culpable,serıan los huelguistas de Bottles & Containers y la administracion, quieneshabıan perdido el control de sus empleados.

♦ Ejercicio 4A

A partir de la informacion presentada acerca de la situacion, ¿que podrıa decir Ericque empeorara las posibilidades de un acuerdo durante su llamada telefonica aRon? Haga una lista de los errores que podrıa cometer antes de continuar con lalectura.

♦



La lista podrıa incluir algunas de las siguientes posibilidades: Eric podrıadiscutir en vez de escuchar. Podrıa presumir que la falta de antecedentes impo-sibilitaba su creacion. Podrıa culpar a todo mundo, menos a Spanner Brothers,incluso a Fraternity. Podrıa justificar el historial de Spanner Brothers. Podrıamencionar irrelevancias. Podrıa hacer afirmaciones sobre Fraternity. Podrıainsultar a Ron. Podrıa mofarse o ser sarcastico. Podrıa anotarse puntos depoco valor. Podrıa molestar a Ron. Podrıa realizar ataques personales y crıticasindiscretas. Podrıa inventar alegatos descabellados y sin sustento. Podrıa ame-nazar o de otra forma retar a Fraternity. Esto ultimo, seguramente, terminarıala llamada telefonica.

Permıtanme revelarles lo que realmente sucedio cuando Ron Smith recibio lallamada de Eric Harvey (yo escuche unicamente la version de Ron, por lo tanto,tomen en cuenta su parcialidad):

’La llamada fue vergonzosa. Eric no tenıa la menor intencion de escuchar nuestrocaso. Lo unico que hizo fue descalificar nuestra reclamacion (’inventada por unjoven prometedor, sabelotodo y subutilizado de su Departamento Legal’). Negotoda responsabilidad (’nuestro historial de servicio es impecable’). Me dijo queestaba chiflado si pensaba que una companıa del tamano de Spanner Brotherspodrıa considerar reclamaciones de clientes pequenos (’que algunas veces eran masproblema que lo que valıan’) por situaciones que no fueron creadas por SpannerBrothers. Pregunto si sabıa lo que era fuerza mayor (’podrıa enviarle por fax unahoja impresa que explica con palabras sencillas lo que significa’); me comparocon los sindicatos de Plastic Bottles & Containers (’necios malintencionados en elmejor de los casos’). Dijo que no cubrirıa nuestros errores como gerentes de latienda (’gran parte de su falta de existencias se debe a su propia ineficiencia’).Afirmo que querıamos manipular nuestros resultados, a costa suya, para enganara nuestros accionistas (’tienen las peores ventas por pie cuadrado de las ochocadenas mas importantes’). Declaro que no existıa precedente en la industria porcompensacion y que Spanner Brothers no iba a ser el primero en sentarlo (’nollegamos a donde estamos hoy dıa cediendo ante cualquier antojo o queja deminoristas incompetentes’); y de plano se rehuso a seguir considerando el asunto(’veremos quien tiene mas capacidad para aguantar una demanda legal hasta llegara la Camara de los Lores’)’.

♦ Ejercicio 4B

¿Que podrıa hacer Ron para empeorar la situacion antes mencionada?♦

La respuesta inmediata es que Ron podrıa contestar de igual manera a todoslos desmanes de Eric. Sin embargo, Ron nego energicamente haberse comportadode forma inapropiada ante el insulto verbal de Eric. Indico que era un ejemplode virtud. De ser cierto, Ron estaba demostrando una fuerza de caracter pococomun ante un trato como el que recibio. A la mayorıa de las personas, les serıadifıcil no contestar de manera similar al trato de Eric, especialmente cuandotienen opiniones distintas sobre los temas.

Supongamos que Ron sı se trago el anzuelo de Eric. ¿Que pudo haberlecontestado? He intercalado algunas probables respuestas de Ron que pudiesenhaber sido reportadas por Eric si lo hubiesemos entrevistado despues de laanterior llamada telefonica:



’La llamada fue una perdida de tiempo. Ron no escucho ni una sola palabra de loque dije. Lo unico que hizo fue descalificar nuestras preocupaciones genuinas (’pre-sentadas a ellos por un joven prometedor sabelotodo de su Departamento Legal’).Nego toda responsabilidad (’nuestros registros en estos asuntos son intachables’);me dijo que era un tonto si pensaba que Spanner Brothers se iba a salir con la suyaal hacerle perder las ganancias de sus tiendas (’sus productos a veces dan masproblemas que beneficios’). Me pregunto si sabıa sobre perdidas consecuencialesy estimacion de danos y perjuicios (’podrıa enviarle por fax una hoja impresaque explica en palabras sencillas lo que significa’). Comparo a Spanner Brotherscon los sindicatos en Plastic Bottles & Containers (’buitres avaros en el mejor delos casos’). Dijo que no iba a pagar por nuestras fallas como proveedores (’supoca eficiencia causa mas falta de existencias que todos nuestros otros proveedo-res juntos’). Sostuvo que estabamos decididos a hacer que Fraternity pagara pornuestra incompetencia (’es bien sabido que ustedes tienen las peores gananciasen la industria de detergentes y estan desesperados por evitar que su companıasea adquirida por personas que manejarıan mejor sus activos’). Declaro que losvendedores minoristas no podıan seguir aceptando faltas de existencias sin com-pensacion y que Spanner Brothers iba a ser el primero, pero que sin lugar a dudasno serıa el ultimo, que pagarıa por no cumplir con sus clientes (’no llegamos adonde estamos hoy en dıa aceptando alegremente los problemas surgidos por laincompetencia de los proveedores’); y se nego rotundamente a llegar a un acuerdosobre el asunto (’paguen o veremos que tienen que decir los tribunales al respecto,o de ser necesario llegaremos hasta la Camara de los Lores’)’.

Se requiere poca imaginacion para predecir los resultados de este intercambio,ası como las probables percepciones sobre quien era la vıctima del comporta-miento intransigente de la otra parte. Preguntele a Eric o a Ron sobre cual delos dos esta siendo irrazonable y recibira la misma respuesta: ¡la otra parte!

El presente modulo trata sobre la importante actividad del debate durante lanegociacion y lo que podemos hacer a fin de mejorar nuestras oportunidadespara llegar a un acuerdo y, si no somos cuidadosos, lo que podemos hacer paraempeorar nuestras oportunidades.

DIALOGO

4.2 ¿Que es el Debate?La negociacion requiere comunicacion. Si las partes no se comunican de algunamanera, es difıcil imaginarse que puedan negociar. Esta comunicacion no tieneque ser oral, puede ser escrita; puede ser a traves de terceras o cuartas partes;puede ser mediante gestos o posturas corporales.

En algunas circunstancias, la comunicacion puede ser denotada medianteacciones en vez de palabras de las partes. Por ejemplo, el acto ostensible de dis-pararle al enemigo un proyectil, pero a la misma hora todos los dıas, puede serun intento por comunicar que el proyectil no se dispara en serio sino meramentepor formulismo. Los soldados que reciben los constantes y predecibles disparosde proyectil pueden tomar precauciones elementales, por ejemplo, mantenerseresguardados a la misma hora todos los dıas y ası evitar bajas. A cambio, lossoldados reconocerıan la comunicacion implıcita y dirigirıan sus patrullas hacia



las mismas rutas cada noche y, de esa manera, advertirıan a las patrullas rivalesde que no entren en areas donde tendrıan que ser tomados como prisioneros o,peor aun, donde les podrıan disparar. Por sus acciones, ambos lados han ’nego-ciado’ informalmente un pacto mutuo de no agresion, bajo las narices de losmas convencionalmente combativos de sus, por fortuna, alejados comandantes.De hecho, este tipo de pactos locales eran ’negociados’ durante la guerra de trin-cheras estaticas de la Primera Guerra Mundial, sin que los soldados implicadosactuaran como traidores por comunicarse directamente con el enemigo.

Lo que decimos o hacemos comunica un mensaje a la otra parte. Ahora bien, siel mensaje que se recibe es identico al que querıamos enviar, ese es otro asunto.En una disertacion, existe un amplio margen para malentendidos, ası comopara obtener tambien una duplicidad absoluta. Una vez que nuestro mensajeha sido enviado y, luego, interpretado por el receptor de acuerdo con su propiapercepcion del mundo, el efecto es seguro y, a menudo, ninguna promesa oexplicacion puede tener exito al tratar de cambiar su percepcion sobre nuestrasintenciones, aun cuando la impresion que tenga de nosotros sea realmentecontraria a nuestra verdadera naturaleza. Por lo tanto, en las comunicaciones,debemos ser cuidadosos y no despreocupados.

Los debates son actos de comunicacion en ambos sentidos. Emitimos y reci-bimos mensajes, y confirmamos o revisamos nuestras percepciones de la otraparte. En las interacciones improvisadas de un debate, decidimos el destino denuestra negociacion. La forma que tome un acuerdo se decide mediante laspropuestas y negociaciones, pero el que exista o no la posibilidad de llevar acabo estas actividades dependera de nuestro comportamiento durante el debate.

El debate le da el tono a la negociacion. Elimina o crea obstaculos parallegar a un acuerdo. Condiciona las expectativas de los negociadores. Confirmasus prejuicios o los elimina. Abre o cierra posibilidades. Revela u oculta loque quieren los negociadores. Una vez que se entra en disputa, es muy difıcildetenerla. Es preferible comprender el rol del debate y desarrollar tecnicas paraevitar excesos de temperamento cuando nos enfrentamos a una evidente faltade disposicion para aceptar nuestras exigencias.

Los debates ocupan la mayor parte de la interaccion cara a cara de losnegociadores. Basandome en las observaciones que he realizado de muchasnegociaciones, estimo que las propuestas toman el 10%, y las negociaciones,menos del 5% del tiempo empleado en el contacto directo entre los negociado-res. Los debates toman el resto (mas del 80%) del tiempo y cubren todos losaspectos de la interaccion que no son especıficamente los de propuesta y denegociacion: cada vez que hacemos o contestamos una pregunta o hacemos unadeclaracion de cualquier tipo, estamos debatiendo. De hecho, los debates cubrenuna porcion tan grande del tiempo utilizado en el contacto directo entre losnegociadores, y cubren una gama tan amplia de funciones, que la contribucionde sus componentes individuales, a menudo, se nota muy poco, realmente escomo cuando el bosque no nos deja ver los arboles. Si podemos organizary controlar nuestro comportamiento durante los debates tendremos una granoportunidad de mejorar notablemente nuestra eficiencia para negociar.



4.3 El Comportamiento Eficaz segun Rackham

Neil Rackham, John Carlisle y sus asociados de The Huthwaite Research Groupbuscaron, a principios de los anos setenta, nuevos metodos de capacitacionpara mejorar las habilidades para negociar. Les desagradaban las ’personas quese comportaban de manera incivilizada, que trataban de hacer trampa y deenganarse mutuamente sin escrupulos’.

La solucion que obtuvieron surgio de las investigaciones realizadas sobre loque los negociadores llevaban a la practica. Utilizaron modelos de comporta-miento de las ciencias sociales para analizar lo que sucedıa. Neil Rackham yJohn Carlisle tambien realizaron investigaciones sobre los negociadores ’eficien-tes’ y los negociadores ’mediocres’. Tomaron como un reto el que no hubieratrabajos de investigacion sobre lo que pasa cuando las personas negocian. Unarazon para esto era la falta de oportunidades (la investigacion que yo realiceal respecto en Shell-Haven era muy poco usual) y otra era la falta de unametodologıa de investigacion.

La propuesta era muy sencilla: ’localizar algunos negociadores exitosos yobservarlos durante sus negociaciones reales para saber como lo hacıan’ (Rack-ham y Carlisle, Journal of European Industrial Training, 1978, pag. 161). Rackhamy Carlisle escogieron negociadores que cumplıan con los siguientes tres criterios:

1 Habıan sido calificados como eficientes por ambas partes.2 Tenıan antecedentes de exitos importantes.3 Tenıan baja incidencia de fracasos de implementacion.

Luego identificaron a otro grupo de negociadores para comparacion que nocumplıan con los criterios de exito o de los cuales no tenıan informacion alguna.

Rackham y Carlisle querıan evitar lo que describieron como ’una trampacomun de los estudios de laboratorio, observar unicamente las consecuenciasa corto plazo del comportamiento del negociador y, por lo tanto, favorecer aaquellos negociadores que utilizan estratagemas o enganos’.

Desde 1978, la evidencia obtenida a partir de la reproduccion de su meto-dologıa por medio de multiples interacciones de negociacion ha confirmadolos resultados generales de que los negociadores habiles demuestran marcadasdiferencias en la utilizacion de categorıas de comportamiento especıficas, encomparacion con los negociadores mediocres. Aunque todos los negociadoresrecurren a todas las categorıas de comportamiento, los negociadores habilesutilizan determinados tipos de comportamiento mas frecuentemente, y en esasrelativas frecuencias es que radica la clave del comportamiento para una nego-ciacion eficaz.

Aunque descubrieron algunas sorpresas interesantes, Rackham y Carlisle con-firmaron lo que otros afirmaban a partir de observaciones y de suposicionesno estructuradas. Su contribucion unica fue la de establecer, por primera vez,las diferencias de forma cuantitativa y demostrar que eran estadısticamenteimportantes.

La hipotesis que surge de esta investigacion de Rackham y Carlisle es que, si secapacita a los negociadores para que reproduzcan las habilidades identificadas de



los negociadores exitosos, entonces sera posible reproducir sus exitos relativos.Vease la Tabla 4.1.

En primer termino, se determino un conjunto de categorıas de comporta-miento (preguntas, bloqueo, pruebas de comprension, etc.) y, posteriormente, serelaciono la incidencia relativa de comportamientos especıficos con la eficienciade los negociadores en cuestion segun sus colegas.

Si los negociadores eficientes utilizaran un conjunto especıfico de compor-tamientos, entonces la capacitacion sobre como negociar se podrıa concentrarprimeramente en introducir a los aprendices a las categorıas de comportamientoeficaces y no eficaces, y despues, mediante juegos de caracterizacion y de simu-laciones, podrıan ser capacitados para utilizar los comportamientos eficaces conmas frecuencia y evitar los comportamientos no eficaces.

La debilidad del enfoque del comportamiento, pero que no presenta mayorimportancia, es que se concentra (afortunadamente) en el comportamiento de losnegociadores y en como reaccionan ante la falta (desafortunada) de interpretacionde la estructura y de la cultura de la negociacion. Ası como los tacticos caenen la trampa de manipular mediante maniobras de confrontacion, el conductistapuede caer en la trampa de la manipulacion a traves de una contienda deestilos meramente verbales y, luego, abordar inadecuadamente la negociacionde acuerdo con su contexto especıfico. Si los conductistas pueden evitar estastrampas, perfecto, y lo que tienen que decir sobre comportamiento eficaz esextremadamente util y valido, pero, al igual que el tactico avido, el conductistaavido serıa un especialista muy limitado si no tuviera un sentido de la situacionen su totalidad.



Tabla 4.1 Variantes en los comportamientos entre negociadores habiles y negociadoresmediocres

Comportamiento Comentarios Diferencias Apreciables

Promedio Calificados

Los irritadores Declaraciones favorables innecesarias sobresus propias posiciones u ofertas (’generosa’,’justa’, ’razonable’, etc.)

Uso por hora

10.8 2.3

Contrapropuestas Hacer contrapropuestas inmediatamente,lo cual se percibe como bloqueo, ser pocoreceptivos y estar en desacuerdo.

Frecuencia por hora

3.1 1.7

Defensas/ataques en espiral ’No nos pueden culpar’, ’No es nuestra culpa’,’Uds. lo estropearon, no fuimos nosotros’

Porcentaje de comentarios

6.3 1.9

Dilucion de argumentos Utilizar demasiadas razones para apoyar uncaso, argumentos debiles que diluyen losfuertes.

Numero promedio de razonesdadas para respaldar su caso

3.0 1.8

Etiquetar el comportamiento ’¿Puedo preguntar. . .?’, ’Si puedo hacer unasugerencia’ permite una formalidad quemantiene el debate objetivo

Porcentaje de todoslos comportamientos

precedidos por una etiqueta

1.2 6.4

Etiquetas de desacuerdo ’No estoy de acuerdo’, ’Esta equivocado’seguido de las razones, en vez de explicarprimero para despues etiquetar

Porcentaje de todos loscomportamientos precedidosde etiquetas de desacuerdo

1.5 0.4

Pruebas de comprension y deresumen

Comprobar si las declaraciones anterioresfueron comprendidas y hacer reafirmacionesconcisas de discusiones anteriores.

Porcentaje de todoslos comportamientos

Pruebas de comprension

4.1 9.7

para resumir

4.2 7.5

Buscar informacion Los negociadores habiles buscansignificativamente mas informacion quelos negociadores mediocres. Se requiereinformacion para el debate y para lanegociacion.

Buscar informacion comoporcentaje de todoslos comportamientos

9.6 21.3

Declarar impresiones ’Tengo algunas dudas’, ’Estoy muypreocupado’, ’No estoy seguro de comoreaccionar’, en vez de expresar opiniones ypermanecer callado

Dar informacion internacomo porcentaje de todos

los comportamientos

7.8 12.1

Fuente: Extraıdo de Rackham y Carlisle, ’The Effective Negotiator, parte 1: the behaviour of successful negotiators’, Journalof European Industrial Training, 1978, Vol. 2, No. 6, pp. 162–5).



Curiosamente, los investigadores de Huthwaite, como John Carlisle, pasaronde capacitar a los negociadores en comportamiento puro al reto mas ambiciosode cambiar culturas de negociacion hasta una fase de postnegociacion. Su libromas reciente, Beyond Negotiation (1989, John Wiley), intenta convencer a losdepartamentos de compras de que un cambio hacia la cultura cooperativa desolucion conjunta de problemas puede ser mas indicado para sus necesidadesque los modelos convencionales de confrontacion del vendedor y el compra-dor. Resume brillantemente su cambio de prioridades personales y refleja loscambios analogos presentados en las contribuciones recientes de Fisher y Ury(vease Modulo 8), desde un modelo normativo de negociacion hasta la reformade estructuras convencionales para discusiones que producen negociaciones deconfrontacion y posicionales. Neil Rackham tambien ha dejado atras la capa-citacion en el campo de las negociaciones pero, a diferencia de John Carlisle,quien paso a dar normativas sobre compras en una cultura nueva, Rackman sededica a la capacitacion en el campo de las ventas, desde el punto de vista de lasrelaciones convencionales entre el comprador y el vendedor segun predominanen el presente. Ha utilizado los metodos exitosos desarrollados en Huthwaitepara descubrir cuan eficaz es el comportamiento de los vendedores y, por lotanto, como deben capacitarse las personas para realizar ventas (Rackham, 1988,Making Major Sales, Gower). Gran parte de su trabajo reciente ha cambiadomuchas de las creencias establecidas con respecto a la capacitacion convencionalen ventas.

4.4 Tipos de Debate: el Argumento DestructivoEn un debate, podemos ser constructivos o destructivos. Un debate constructivonos lleva a una solucion o a una decision aceptable; el debate destructivo tieneel efecto contrario de alejarnos de los resultados deseados. Por tanto, los debatesse caracterizan por como cumplen con nuestras intenciones y no meramentepor como pueden ser evaluados por un observador neutral o como puedenajustarse a algun criterio predefinido. No criticamos los debates destructivosdebido a la ofensa que puedan provocar, o por que sea de buenos o malosmodales comportarse de esa forma (aun cuando estos factores son importantesen la cortesıa normal de las interacciones interpersonales), sino que tratamosde determinar si uno u otro comportamiento contribuye al resultado de lanegociacion que estamos buscando.

Volviendo atras, a la discusion entre Eric y Ron sobre la reclamacion de com-pensacion debido a la falta de existencias durante la huelga, podemos identificaralgunos comportamientos que comunmente podrıan tener un impacto destruc-tivo en las probabilidades de que negocien un acuerdo. En la medida en queEric haya podido concluir que no querıa negociar con Ron, su comportamientopor telefono es comprensible, pero esto simplemente forzarıa la resolucion delproblema de la compensacion por concepto de faltas de existencias mediantealgun otro metodo de toma de decisiones, tal como el litigio, o por medio de laintimidacion de Eric hacia Ron, y que este cediera en esta ocasion.

Una manera de destacar el alcance destructivo del comportamiento es seguirlos acontecimientos en los debates utilizando un cuadro sencillo, tal como seestablece en la Figura 4.1. La columna de la izquierda, que se refiere al tiempo,



esta dividida en filas, cada una de las cuales representa un minuto de lanegociacion. Las columnas de la derecha estan etiquetadas para los distintostipos de debates destructivos, o lo que llamare discusion, y que van desde lasamenazas hasta la irritacion.

El observador de la interaccion entre las partes pondrıa una marca a cualquierejemplo de los comportamientos indicados en las columnas, demostrado porcualquiera de las partes o por ambas, por cada minuto de interaccion. En laFigura 4.1 se muestran solo unos minutos, pero en principio, la observacionpodrıa durar el tiempo que fuera necesario. Para su conveniencia, el observadorutiliza el lado izquierdo de una columna para anotar los comportamientos de,digamos, Eric y el lado derecho para los de Ron. De este modo, con una mirada,tendremos el rastro de los comportamientos destructivos, si es que se manifiestanen la interaccion. Como ejemplo, la Figura 4.1 muestra la interaccion entre Ericy Ron.

Eric y Ron, 14 de junio. Hora de inicio: 10:09 AM

DISCUSIÓN

Hora AmenazaAtacar /culpar

Ganapuntos

Interrumpir/bloquear

Afirmar/suponer Irritar

10.09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Figura 4.1 Hoja de tiempo: comportamiento durante la discusion

Lo sorprendente del ejemplo de interaccion que se indica en la Figura 4.1 esla tendencia hacia el sudoeste que aparece al revisar hacia abajo el informe delobservador. Eric comienza con unos comentarios irritantes (’Esta carta absurdaque envio. . .’, ’No pretenda que tome esto en serio. . .’) y rapidamente pasapor toda la gama de cosas destructivas que puede decir: ’¿Que joven abogadosabelotodo subutilizado lo ha metido en esto?’ (afirmacion); ’No me diga esastonterıas sobre sus ventas perdidas’ (interrupciones); ’Mire, Ron, la mayorıa delas personas que trabajan en su almacen no sabrıan distinguir entre un Consoley su fiambrera’ (ataque); ’Debio haber manejado mejor su inventario’ (culpa).No habıan transcurrido ocho minutos cuando Eric ya estaba amenazando (’Nole entregaremos mas material mientras siga con esta absurda reclamacion’).



Usualmente, las amenazas solo llevan a un lugar: a un punto muerto. Lanegociacion, de la manera en que se hacıa, generalmente finaliza antes decomenzar. Ambas partes no solo estan mas separadas de lo que estaban alcomenzar, sino que, ademas, estan enojadas y molestas. Lo mas probable es queel estado final de sus relaciones se caracterice mas bien por el resentimiento quepor la dulzura y la comprension.

4.4.1 Irritacion

El problema con las discusiones destructivas es que generan una respuestanegativa. Los negociadores que se irritan con lo que decimos se desanimany no se ponen de nuestra parte. Su ’oferta justa y generosa’ podrıa ser total-mente inadecuada, segun la opinion del otro negociador. La afirmacion deque cualquier mınimo movimiento suyo hacia ellos es ’generoso’ o ’razonable’podrıa unicamente causarles irritacion. Aunque todos podemos recuperarnos depequenas irritaciones de esta naturaleza, nos molestamos con rapidez si se repi-ten continuamente. Si nos molestamos por lo que alguien nos dice, difıcilmenteestaremos dispuestos a apoyarlo para que logre sus metas. ¿Por que irritar aalguien con quien queremos hacer negocios? ¿Es necesario hacer reclamacionespolemicas por lo que representan movimientos mınimos de nuestra parte? Sinuestra primera oferta es ’generosa’, ¿que significa en nuestra ultima oferta?Los negociadores, por lo tanto, deben evitar irritarse mutuamente. La irritacionunicamente reduce las oportunidades de lograr nuestros objetivos.

Esto tiene relacion especıfica con la utilizacion de comentarios sexistas oracistas. Al entrar una joven topografa en la oficina del topografo principal (unhombre mayor) de una companıa que vende una propiedad que la companıa deella quiere comprar, probablemente se irritara si dicho senor le pregunta ’¿A quehora vendra su jefe a la reunion?’. Los desprecios sexistas o racistas, o despreciosconsiderados menores sobre el origen, acento o el aspecto de las personas,pueden ser extremadamente perjudiciales porque irritan profundamente al otronegociador.

4.4.2 Afirmaciones y Suposiciones

Las afirmaciones y suposiciones sobre la posicion o la motivacion de otra personason especialmente peligrosas para los negociadores. No solo se arriesga a sersumamente irritante para el oyente (los comentarios incluidos en la seccion4.4.1 sobre irritacion se aplican aquı, aunque con mayor razon), sino que sepuede perder mucho tiempo corrigiendolos , o peor aun, pueden acabar conlas oportunidades de un acuerdo, cuando la afirmacion en sı impide un debatefructıfero y lleva a la ruptura de la comunicacion.

Eric podrıa creer que Ron invento, a costa de Spanner Brothers, una fuentepotencial de ingresos adicionales para el grupo de tiendas Fraternity, pero afir-mar que esto era la motivacion de Ron para solicitar compensacion por la faltade existencias traerıa mas problemas que soluciones, aunque la evaluacion deEric sobre la motivacion de Ron fuese la correcta. En primer lugar, serıa pocoprobable que Ron aceptara que esta fue su motivacion, de hecho, seguramente



negarıa energicamente dicha sugerencia, aunque estuviese basada en la realidado en la ficcion, y, en segundo lugar, cualquiera que fuese la presunta motivacionde Ron, su reclamacion de compensacion deberıa ser tratada individualmente,si es que Spanner Brothers y Fraternity han de continuar sus relaciones mutua-mente rentables.

Generalmente, somos poco cuidadosos con nuestras sospechas cuando hace-mos afirmaciones sobre las motivaciones de las personas. Es raro que las per-sonas vean buenas intenciones en sugerencias que amenazan sus intereses. Porejemplo, Eric, de Spanner Brothers, se siente amenazado por el principio decompensacion por falta de existencias porque la reclamacion de Fraternity signi-fica que se le solicita que pague por consecuencias que estan fuera del controlde su companıa. Si Fraternity logra que la reclamacion prospere, Spanner Brot-hers perdera muchos mas ingresos que los que perdieron como resultado de lahuelga en Plastic Bottles & Containers, y la reclamacion sentara un precedentepara todos sus clientes.

A veces, nuestra ira en respuesta a las sugerencias que nos desfavorecen, noslleva a expresar en palabras nuestras sospechas de por que los proponentesestan haciendo sus sugerencias. Nuestras suposiciones seguramente no tienenfundamento por eso de ’¿Que corazon conoce a otro? ¡Ah! ¿Quien conoce elsuyo propio?’ (Arnold). Es mejor mantener nuestras suposiciones para noso-tros mismos y no hacer afirmaciones para las cuales nuestra evidencia estaprejuiciada.

4.4.3 Interrupcion

♦ Ejercicio 4C

Es apropiado interrumpir a alguien cuyas declaraciones son claramente incorrectasen cuanto a los hechos. Juzgue usted mismo si esta declaracion es verdadera o falsaantes de continuar con la lectura.

♦

Cuando se les solicita escoger, muchos negociadores dicen que esta afirmaciones verdadera. Argumentan que una declaracion ’claramente incorrecta basadaen hechos’ deberıa corregirse tan pronto como fuera posible, aunque eso no eslo que dice la declaracion en realidad. Esta afirma que se deberıa interrumpira alguien cuando hace (lo que usted cree que son) declaraciones claramenteincorrectas en cuanto a hechos. La verdad o falsedad de la declaracion disparael acto de interrupcion.

Ahora bien, suelo preguntarle a la audiencia, a veces a cientos de negociadoresen una conferencia, a cuantos de ellos les gusta que los interrumpan. Hastaahora, ni una sola persona levanto la mano a favor de esa opcion. Cuando lepregunto a la misma audiencia cuantos de ellos nunca interrumpieron a nadie,sigo sin recibir respuestas. ¿Es esto tan extrano? Sı, cuando se sabe que alrededordel 30% de esa misma audiencia considera que la declaracion del Ejercicio 4Ces verdadera. ¿Es seguro que aquı hay una inconsistencia? Unicamente si nosolvidamos de que, a menudo, dividimos lo que nos gusta o no nos gusta delo que hacemos o dejamos de hacer. No nos gusta que nos interrumpan, pero,



a menudo, nos interrumpimos mutuamente. Sin embargo, lo que es verdaderopara nosotros (no nos gusta que nos interrumpan) tambien es verdadero paraotros (tampoco les gusta que los interrumpan).

Quiza, podemos argumentar que, normalmente, no interrumpimos a nadiepor la razon obvia de que es de mala educacion, pero que, cuando alguien esta’claramente equivocado en cuanto a los hechos’ la situacion es diferente. Esto nome convence. De acuerdo con la encuesta informal que hice, a las personas no lesgusta que las interrumpan sin justificacion (ciertamente no califico mi preguntade ninguna forma). La declaracion incluye intencionadamente la afirmacion deque la persona que estamos considerando interrumpir esta ’claramente equivo-cada en cuanto a los hechos’. Esto se hace para inducir al negociador a justificarun comportamiento que, de pensarlo mejor, evitarıa. ¿Quien dice que estan’claramente equivocados en cuanto a los hechos’? Esa podrıa ser su opinionsincera, pero su opinion podrıa no estar basada en hechos. Cualquiera que hayaasistido a un caso en los tribunales sabra que, sobre la base de la evidenciapresentada por algunos testigos, no todos ellos pudieron haber presenciado elmismo evento. Mas de una vez, escuche a personas que describıan las condicio-nes de la carretera y de la velocidad relativa de los vehıculos implicados en unjuicio, en terminos que me hacen pensar si, por casualidad, los testigos acabarondeclarando en casos de tribunales equivocados, ¡por accidente! En un caso delcual fui testigo, una carretera humeda al anochecer fue descrita como ’¡unacarretera seca a plena luz del dıa!’ (Resistı la tentacion de interrumpir al juez,quien en mi opinion estaba ’claramente equivocado en cuanto a los hechos’).

Existen pocos hechos que no son controversiales para nadie. En las discusio-nes, existen ’mis’ hechos y ’sus’ hechos. Por lo tanto, debe tener cuidado con lasinterrupciones en general y, especialmente, cuando escucha las versiones ajenasde los hechos. Si estan construyendo un caso sobre la base de datos falsos,existen otros metodos mas eficaces para ayudarlos a derribar su propio caso.En pocas ocasiones, las interrupciones seran uno de estos metodos. Tal comosucede con las irritaciones, podemos sobrevivir a una que otra interrupcion, perocuando se convierten en habito y se salen de control, debemos estar conscien-tes como negociadores de que estamos dificultando cada vez mas el logro denuestros objetivos, debido a las constantes interrupciones que hacemos al otronegociador.

4.4.4 Bloqueo

Mas adelante, examinaremos los metodos mas eficaces para contestar a unapropuesta, incluso aquellas con las que no estamos de acuerdo. Sin embargo,debemos dejar en claro la inutilidad de bloquear una solucion sugerida, o unadeclaracion, sobre la base de que no deseamos ir por ese camino en absoluto.A menudo, interrumpimos a los negociadores, no solamente porque en nuestraopinion estan equivocados en cuanto a los hechos, sino porque estan hablandosobre algo que nosotros rechazamos o hemos decidido rechazar por instintodurante nuestra preparacion. A veces, justificamos el bloqueo basandonos enque, si no lo hacemos, la sugerencia de la otra parte cobrara credibilidad porno ser desafiada. Esto no ayuda en nada. Si sabemos poco de las opiniones ypensamientos del otro negociador, sabremos aun menos si lo interrumpimos para



bloquear declaraciones que puedan llevarnos a areas donde somos sensibles, poruna u otra razon.

Algunas veces, nuestra sensibilidad es consecuencia de que no consideramoslo que nos han sugerido y reaccionamos agresivamente sin pensar sobre comola sugerencia podrıa ayudar a nuestros objetivos.

Bloquear a los negociadores es malgastar la oportunidad de evaluar lo queestan pensando. Cuando los negociadores se expresan, revelan sus posiciones,a menudo sin intencion. Necesitamos informacion sobre su enfoque hacia elproblema en discusion y tambien su confirmacion. El bloqueo les niega laoportunidad de revelarnos mas sobre ellos mismos y nos niega la oportunidadde aprender de sus revelaciones. Al permitirles a los negociadores que den masdetalles sobre un tema, no necesariamente le damos validez a sus sugerencias.Escuchar puntos de vista no significa aceptarlos, ya que nada esta convenido, amenos que (y hasta que) declaremos implıcitamente estar de acuerdo.

4.4.5 Ganar Puntos

El ganar puntos mezquinos es una tentacion que pocas personas pueden resistir.Hay una escena encantadora en el vıdeo The Art of Negotiation (1983, Rank,Longman), que esta basado en un libro del cual fui coautor: Managing Negotiati-ons (1980), Business Books. En esta escena, la Sra. Daphne Chichester (PenelopeKeith) discute con el propietario de un taller, el Sr. Spraggett (Tony Caunter),sobre el carro de ella, recien revisado en el taller de el, que habıa dejado defuncionar debido a una bobina suelta que no habıa sido detectada por sustecnicos. El Sr. Spraggett afirma: ’Nos desvivimos por mantener su carro funcio-nando’, a lo que la Sra. Chichester contesta con el afan de ganar muchos puntos:’Entonces, le sugiero que trate de desvivirse debajo de la tapa del motor y asıpodra vera lo que esta dentro de el’. Esta escena siempre provoca la risa de laaudiencia que la lee por primera vez, pero el impacto del comentario sobre eldebate entre Daphne y el Sr. Spraggett es catastrofico. Luego de unos cuantosintercambios acalorados, Daphne se marcha furiosa.

El hecho de querer ganar puntos es una trampa en la que se cae facilmente.Lo hacemos porque encontramos que nuestro acelerado intercambio de replicases extremadamente gracioso. Casi no podemos evitarlo. Ganamos un punto alherir a la persona con la que estamos tratando de negociar. Para ser francos,esta claro que ganar puntos a costa de otra persona es contraproducente, perorara vez vi a los negociadores evitar la oportunidad de herir o de azuzar al otro.

4.4.6 Atacar/Culpar

Como es de esperarse, el ganar puntos lleva casi inevitablemente a un negociadora atacar o culpar al otro. Si atacamos a una persona, esta seguramente sedefendera; si la culpamos, se justificara. Esta persona tambien contraatacara,incitandonos a defendernos y a justificarnos. Con unas cuantas frases, se puedearmar un pleito de primera clase, en el cual cada parte atacara a la otravehementemente y ampliara en buena medida el desacuerdo. Las espiralesde ataques y de culpas raramente se contienen. En poco tiempo, la relacioncompleta entre los negociadores y su historia esta sujeta a discordia.



A medida que se acalora el debate, cada uno dice cosas que directores masserenos se retractarıan de decir. Eric, por ejemplo, amplıa su ataque desdequien deberıa culparse por la falta de existencias hasta las supuestas bajasganancias por pie cuadrado obtenidas en las tiendas Fraternity y afirma queSpanner Brothers trata con gente ’que causa mas problemas que beneficios’(un punto de vista que no contribuira a ganar el afecto de Ron). La mayorıade los ataques se consideran personales, y estos son doblemente indiscretos.Una relacion puede no recuperarse jamas de ataques personales que hierenu ofenden profundamente. Aun cuando el dano realizado por un ataque nosea permanente, es casi una obstruccion segura para un acuerdo negociadorecien emitido, y cualquier cosa que obstruya el avance hacia un acuerdo es unimpedimento serio para un negociador.

Mas de una vez escuche, en los argumentos de algunos negociadores, quees posible obtener algunas ventajas tacticas al utilizar ciertos comportamientosde ataque y de culpa ’controlados’. Los negociadores afirman que, cuando semanejan cuidadosamente, algunos ataques bien efectuados pueden ’ablandar’ ala otra parte y hacerla mas deseosa de alcanzar un acuerdo mutuo. Como enla mayorıa de los aspectos de las interacciones humanas, sin duda es posibleaprender de cada tipo de comportamiento que se pueda presentar en cada cir-cunstancia vivida, durante nuestra corta vida. Sin embargo, sospecho que todosaquellos que creen en ’ablandar’ a la oposicion mediante ataques exageraronla incidencia de las veces en que los ataques juiciosos produjeron los tipos deresultados que dicen haber obtenido. En efecto, sospecho que justifican falsa-mente comportamientos que, aun cuando son lo suficientemente honestos paraadmitirlos, no son lo suficientemente objetivos para ponerlos en duda. Por logeneral, y en la mayorıa de los casos, pienso que descubriran que los ataquesrara vez se pueden controlar y, aun con menos frecuencia, son beneficiosos paranuestros intereses.

4.4.7 Amenazas

Las amenazas constituyen el ultimo paso del deterioro de una discusion haciaun punto muerto. Se entiende que abrir con amenazas es uno de los errores mascrasos de una negociacion. Siempre hacen que una mala situacion se empeorey que una peor situacion se de por perdida. Considere el caso en el que unpromotor inmobiliario querıa eliminar el derecho de paso privado por un terrenosobre el cual deseaba construir algunos edificios para oficinas de alta tecnologıa.El propietario del derecho de paso, un agricultor local, no querıa vender a losprecios que se habıan mencionado en las reuniones anteriores. En la reunion ala que asistı me sorprendio (y el agricultor estaba furioso) que los representantesdel promotor inmobiliario abrieran con una serie de amenazas, diciendo lo quetenıan intencion de hacer si el problema no se solucionaba rapidamente en sufavor. Las amenazas iban desde las mas creıbles (solicitudes de Ordenes deCompra Obligatorias, no solamente para el derecho de paso a traves de suterreno, sino tambien para adquirir la casa del agricultor y el terreno adyacente)hasta las mas increıbles, como hacer que se investigara su negocio por fraudefiscal y sus sistemas de alimentacion por problemas relacionados con el mal



de la vaca loca y la higiene. Como era de esperar, ¡no se avanzo mucho esamanana!

Existe todo tipo de razones para hacer amenazas. Solo algunas se aplican a lasnegociaciones, ya que el fundamento para no hacerlas durante una negociacionse basa en una sola premisa: rara vez tienen el efecto deseado (basicamente,hacer que las personas cumplan con nuestros deseos) y casi siempre tienen elefecto contrario (hacen que la otra parte se empecine mas). Entre las razones quese presentan para hacer las amenazas, la mas comun es el intento de hacer quela otra parte se percate de las consecuencias de no llegar a un acuerdo sobre loque le proponemos. Asimismo, es lo que menos exito tendrıa si enfrentaramosuna oposicion a una propuesta.

Las amenazas producen sus propias oposiciones, ya sea en la forma de uncontraataque directo o en la forma de cualquier tipo de demostracion que indiqueque no nos inmutamos por las amenazas y que podemos vivir tranquilamentecon las consecuencias. Por ejemplo, usted amenaza con una demanda y yorespondo con otra demanda; usted amenaza con cortarme el suministro deagua y yo respondo con una declaracion de que el estar sin agua serıa unade las grandes experiencias esteticas de mi vida. Por muy seria o no quesea la amenaza y sus contraataques, ya no nos encontramos negociando unasolucion. Nos estamos dirigiendo rapidamente hacia otros metodos para llegar auna decision. Mientras tanto, en el caso del promotor inmobiliario mencionadoarriba, el derecho de paso se interpuso en el camino del promotor inmobiliariohasta el dıa de hoy. Las unicas personas que obtienen frutos de este tipo desituaciones son aquellas que sacan provecho de los litigios.

Las amenazas hechas por enojo son doblemente destructivas. La frustracionproduce mas amenazas que cualquier otra cosa y, a menudo, surge porque esta-mos atascados en un argumento destructivo. Los ataques conducen a amenazas,de la misma forma que el agua corre hacia abajo. Una vez que hemos hechouna amenaza, sentimos que necesitamos llevarla a cabo, aun cuando hacerlo seamas perjudicial que beneficioso. Un sindicato que no ha progresado mucho enuna negociacion con la administracion, podrıa amenazar con irse a la huelgay encontrarse ası bajo presion para organizar una y demostrarle a la admini-stracion que no se lo puede tomar a la ligera. La huelga le costarıa los salariosa los empleados y la produccion a la administracion. Esta situacion debilita a lacompanıa financieramente y reduce su capacidad para financiar aumentos.

4.5 Tipos de Debate: el Debate Constructivo

En ese momento, una pregunta valida serıa: ’Suponiendo que quisieramos com-portarnos de manera impecable, ¿como tratamos con alguien que se comportaen forma destructiva?’ Para un argumento destructivo, la alternativa es el debateconstructivo. Esto se caracteriza mediante un comportamiento que sirve a nue-stro proposito de buscar una solucion acorde a nuestros intereses. Si conducela negociacion hacia una solucion aceptable, entonces estamos preparados paraentablar un debate constructivo, sin tener en cuenta la provocacion para hacerlo contrario. Ciertamente, no existe otra alternativa para un enfoque construc-tivo cualquiera que sea el comportamiento del otro negociador. Responder de



igual manera al argumento destructivo es una formula segura para llegar a unpunto muerto y, finalmente in extremis, a una ruptura de la relacion. Esto noquiere decir que es necesario un enfoque constructivo para llegar a los resulta-dos que uno desea, pero desde luego, este enfoque ofrece una gran oportunidadpara lograrlo, mientras que un argumento destructivo ofrece poca o ningunaoportunidad.

¿Cuales son los elementos para un debate constructivo? Aunque no lo crea,existen muy pocos y, por esta razon, son faciles de reconocer y de poneren practica. Estos pueden demostrarse extendiendo la hoja de tiempo paraque presente la incidencia de argumento destructivo en la Figura 4.1 hasta laincidencia del debate constructivo indicada en la Figura 4.2.

DEBATE

HoraDeclaraciónneutral

Aseguramiento Pregunta Resumen

Figura 4.2 Hoja de tiempo: comportamiento en el debate

Al igual que con la anterior figura, el observador marcarıa con un tildecada ocurrencia del comportamiento correspondiente durante cada minuto dela negociacion, utilizando el lado izquierdo de la columna consistentementepara uno de los negociadores y el lado derecho para el otro. De esta manera,esperamos obtener un rastro de las interacciones de la negociacion, que a medidaque transcurra el tiempo, mostrara un deslizamiento hacia el sudeste conformese llega a un acuerdo (existen algunas columnas adicionales en la hoja completaque no se muestran en la Figura 4.2, para identificar los comportamientos desenalizacion, las propuestas y los comportamientos en la negociacion).

4.5.1 Declaraciones Neutrales

Hacer declaraciones neutrales es la actividad mas comun en un debate. Estasdeclaraciones cubren cualquier explicacion realizada por un negociador parainformar al otro con respecto a sus puntos de vista, opiniones, actitudes y enfo-ques, o en respuesta a una pregunta, o a lo que sea que se este discutiendo.Calificar las declaraciones como neutrales las distingue de los ataques, las afir-maciones y las amenazas (de la gama de comportamientos de los argumentosdestructivos). Por ejemplo, decirle al otro negociador que hemos reunido los



datos sobre el supuesto incidente y que los resultados sugieren que hubo unademora de seis semanas es una declaracion neutral, si el tono de su voz nodenota acusacion y su manera no es agresiva. Las palabras ’demora evitable’podrıan haberse interpretado como un ataque y no como una declaracion neu-tral. Si el tono de voz o la manera cambian, el observador podrıa clasificar elcomportamiento segun haya movido la declaracion desde la neutralidad o haciaella.

Un procedimiento comun durante el curso de una negociacion es que cadalado haga discursos cortos para expresar sus puntos de vista sobre el tema dela reunion. En principio, estas son declaraciones neutrales y mi experiencia deobservador me ha ensenado que esta columna atrae la mayorıa de las marcasdurante la mayor parte del tiempo. La comunicacion es esencial en una nego-ciacion y el hacer declaraciones neutrales, evidentemente, es la manifestacionmas comun de la comunicacion. Los negociadores deben informarse sobre loque pretenden y explicar por que han adoptado los puntos de vista que mantie-nen. Aun contestar una pregunta requiere de informacion y una explicacion, asıcomo tambien lo requiere formular o responder una propuesta. La interaccionde las partes en cuanto a lo que cada uno dice a veces implica intercambiosprolongados de declaraciones neutrales. Estas tambien pueden ser repetitivas.

Los negociadores se revelan informacion unos a otros, aunque la cantidadque revelen podrıa ser de importancia tactica. Podrıamos ofrecer informacionvoluntariamente (’Ayer mantuve una reunion con el ingeniero de la obra yme dijo que los carpinteros estan atrasados en el trabajo de encofrado poraproximadamente tres turnos’), o la podrıamos ofrecer como respuesta a unapregunta (’No tengo idea de por que estan atrasados, pero te puedo decir elefecto que esta teniendo en la bonificacion de los trabajadores del acero’).

La informacion es el alma de las negociaciones. Si no hemos recibido infor-macion exacta y oportuna, no podemos realizar propuestas sensatas. Hacemossuposiciones pero debemos comprobarlas con la informacion. Antes de cele-brarse una reunion, nuestras suposiciones podrıan ser que la otra parte estaunicamente interesada en ahorrar tiempo y no dinero; cuando nos reunimoscon ellos debemos validar nuestras suposiciones al escuchar sus declaraciones,quiza haciendo preguntas, antes de sugerir una solucion. Si nuestra hipotesis esincorrecta y no la hemos comprobado, podrıamos proponer una solucion queahorrara tiempo, cuando, en realidad, lo que la otra parte quiere oır es unasolucion que ahorre dinero.

Gerardo, por ejemplo, quien es propietario de una planta de vidriado doble,querıa mejorar la eficacia de las operaciones de corte y ensamblaje de vidrio.Decidio computarizar el sistema de manera que los pedidos de tamanos similaresse agruparan por lotes durante el dıa y, ası, ahorrar el tiempo de parada paraefectuar los ajustes. En una conversacion con el sobre esta situacion le pregunte aquien le iba a comprar las computadoras y me contesto: ’IBM’. ’¿Por que IBM?’,le pregunte. ’Eso es facil’, me contesto. ’Estaba mirando por mi ventana unamanana (¡siempre menciona ventanas en su conversacion!) y pense que comoIBM era el fabricante mas grande de computadoras en el mundo, seguramentelo estaba haciendo bien’. Su logica era impecable, pero se me ocurrio que, si unvendedor de computadoras habil entrara a la oficina de Gerardo aquella manana



y, suponiendo que la mayorıa de los negocios tienen en cuenta los costos, leofreciera un sistema con un costo de un 40% menos que IBM (una propuestaposible), podrıa estar perdiendo su tiempo y el de Gerardo. No era el precio loque motivaba a Gerardo en su eleccion del sistema, sino la seguridad de queese sistema funcionara.

Cuando las personas se expresan, nos informan de sus prioridades, aunque nonecesariamente en forma directa o franca. Al oırlos, aprendemos sobre sus prio-ridades y sus valores. Las personas tambien revelan sus inhibiciones (los factoresque los motivan a decir ’no’ a nuestras soluciones sugeridas) y esta informacionnos beneficia directamente. Al elaborar sobre sus inhibiciones, quiza no confıenen nuestras intenciones, podrıamos hacer declaraciones que les ayudarıan conestas inhibiciones. En cualquier caso, comprender lo que inhibe una soluciondebe ser beneficioso para nuestros intereses porque, hasta que no eliminemos oenfrentemos esa inhibicion, sera poco probable que progresemos.

La mayor parte del tiempo de los debates se dedica a persuadir a los otrosnegociadores de que vean nuestro punto de vista. Tratamos de influenciar suspercepciones sobre los posibles resultados y persuadirlos para que modifiquensus expectativas. Por lo tanto, hacemos declaraciones con estas intenciones, aun-que no siempre de manera consciente. Nos armamos con todos los argumentosque tenemos para presentar nuestros puntos de vista de la mejor manera posibley tratamos de contrarrestar los argumentos de la otra parte que se contradicencon los nuestros. Explicado de esta manera, podemos ver por que los des-cuidos en la fase de debate pueden deshacer de manera importante nuestroesfuerzo por influenciar el modo de pensar del otro. Ciertamente, nunca deja deimpresionarme el numero de veces que observo a negociadores intimidar a laspersonas a las que, se supone, deberıan estar influenciando. El comportamientodescuidado del tipo argumentativo, en realidad, funciona de manera contraria ala necesidad tactica de persuadir a la otra parte para que nos ayude a alcanzarnuestros objetivos.

4.5.2 Asegurar

Es muy facil motivar a alguien para que nos ayude a alcanzar nuestros objetivos.Esto no necesariamente lo hara aceptar de forma automatica los puntos devista que presentamos, pero contribuira a que lo haga. Me refiero a un grupode tecnicas para ejercer influencia, llamadas comportamiento empatico. Estastecnicas pueden ser tan sencillas como decir cosas positivas sobre la relacionentre ustedes (pasada, presente o futura). Por ejemplo:

’Estoy seguro de que podemos resolver este problema’.

’Apreciamos los negocios que hicimos juntos hasta ahora y esperamos continuarhaciendolos en el futuro’.

’El hecho de que no hayamos cumplido con ustedes me preocupa mas de lo que,evidentemente, les preocupa a ustedes’.



Declaraciones como estas, o similares, estan encaminadas a asegurarle alotro negociador que tenemos sentimientos positivos, en vez de negativos (oneutros) en cuanto a nuestra relacion. Reconocen que son especiales y, porimplicacion, que el asunto en discusion se maneja dentro del ambito positivode su relacion. Por ejemplo, en una negociacion muy complicada, una graveviolacion de conducta etica por parte de una firma de abogados, el negociador dela parte agraviada comprendio perfectamente la preocupacion de los abogados(temores de demandas por faltas profesionales, la consiguiente perdida de sureputacion, etc.) y sabıa que estas preocupaciones podrıan bloquear el progresode las negociaciones si los abogados decidıan colocarse detras de una lınea dedefensa preliminar y decir poco, sin admitir nada y alargando el proceso hastadonde fuese posible, financiados por un fondo de indemnizacion profesional.La observacion aseguradora inicial de ’Senores, estoy en el negocio de buscarsoluciones, no retribuciones’ tuvo un efecto claramente positivo en los abogadosque se encontraban a la defensiva. Para el alivio de los abogados y la satisfaccionde los clientes del negociador, se llego a un acuerdo en un par de horas.

Otro buen ejemplo de comportamiento empatico en el trabajo es el de un hote-lero de un establecimiento de primera clase en el Reino Unido, quien descubrioque las actitudes empaticas realizadas al inicio de entrevistas con huespedesmolestos, a menudo producıan resultados notables: llegaban dispuestos a matara alguien y se iban contentos, listos para recomendar el hotel. Su tecnica erasencilla, casi obvia, pero funcionaba hasta cierto punto cada vez que la utilizaba.Al enfrentarse con un huesped molesto, a punto de darle un ataque de furiasobre alguna falla en el servicio del hotel, Hamish los llevaba a su oficina y,de manera tranquila, en tonos bajitos, les decıa: ’Antes de que me diga algo,tengo tres cosas que decirle: en primer lugar, me disculpo sin reservas por losproblemas que le hemos podido causar; en segundo lugar, escuchare todo loque quiera decirme, y en tercer lugar, voy a mandar corregir cualquier cosaque no este bien’. La atmosfera cambiaba en el instante en que el asumıa esaactitud y el molesto huesped podıa relajarse y explicarle a este ser humano, quelo escuchaba con atencion, lo que estaba mal y por que se habıa molestado. Laidea de estrangular a su atormentador y el caos general parecıan desaparecerinstantaneamente. Algunas veces, el antes furioso huesped comenzaba a discul-parse por causar problemas y tendıa a minimizar su queja inicial. La leccion esclara: un comportamiento empatico ayuda a los negociadores a avanzar en lasnegociaciones.

4.5.3 Preguntas

En vista de la importancia que tiene establecer lo que el otro negociador desea,que tanto lo desea, y que esta dispuesto a negociar para conseguirlo, el rol de laspreguntas es sumamente importante. Sin embargo, los negociadores difıcilmentealcanzan un promedio de una pregunta por hora, ya que la mayor parte deltiempo estan hablando, generalmente discutiendo, y sin ningun fin especıfico.Las preguntas siempre son un signo de comportamiento de negociacion eficaz,un promedio de cuatro preguntas por cada 15 minutos es una buena senal deque los negociadores comprenden el rol clave de la fase de debate para establecer



lo que desea cada parte. Por supuesto, el tipo de preguntas que hagan y el hechode que escuchen sus respuestas puede establecer una diferencia.

En general, existen dos tipos principales de preguntas: cerradas o abiertas.Un negociador deberıa conocer la diferencia entre los dos tipos. Veamos ladiferencia: una pregunta cerrada puede ser contestada sensatamente con un’sı’ o con un ’no’; una pregunta abierta invita a una respuesta mas general ydetallada. Por ejemplo:

Preguntas cerradas:1 ¿Lleva a cabo inspecciones de seguridad?2 ¿Se reviso esta remesa?3 ¿Termino con el papeleo?4 ¿Tiene problemas para despejar el sitio?5 ¿Aceptan entregas con retraso?

Preguntas abiertas:1 ¿Cuando se llevo a cabo la ultima inspeccion de seguridad?2 ¿Cual es el procedimiento para revisar las remesas?3 ¿Por que aprobo el papeleo?4 ¿Que tan difıcil es despejar el sitio?5 ¿Cual es la ultima fecha de entrega?

♦ Ejercicio 4D

¿Son abiertas o cerradas las siguientes preguntas? Las respuestas se encuentran enel Apendice 1, al final del libro.

1 ¿Tiene una polıtica de seguridad?

2 ¿Pasarıa la inspeccion?

3 ¿Como calculo esas cifras?

4 ¿Es eso importante para usted?

5 ¿Que aspectos de mi propuesta son aceptables para Ud.?

6 ¿Estamos de acuerdo?

7 ¿Ha cambiado de opinion?

8 ¿Como espera que acepte esa propuesta?

9 ¿Puede hacer una oferta mejor?

10 ¿Como puede mejorar su oferta?

♦

En la practica, durante una interaccion normal, aunque no necesariamente encircunstancias formales de un tribunal de justicia, las respuestas a las preguntaspueden variar mas alla de los lımites de las diferencias entre las preguntascerradas y las abiertas. Algunas personas responden a una pregunta cerradacon una respuesta complicada (por ejemplo: en respuesta a la pregunta No.1’¿Tiene polıtica de seguridad?’ ’Sı, tenemos una excelente polıtica de seguridad.Fue alabada por el Departamento de Energıa. . .’), y algunas personas responden



a una pregunta abierta con una sola palabra (por ejemplo: en respuesta a lapregunta No. 10, ’¿Como puede mejorar su oferta?’, ’¡No puedo!’). Sin embargo,en principio, las preguntas cerradas cortan el dialogo y las preguntas abiertasinvitan a dialogar. En una negociacion, pretendemos evitar lo primero y fomentarlo segundo. Por lo tanto, aumente el promedio de preguntas y formule maspreguntas abiertas.

4.5.4 Resumir

Algunas personas solamente quieren que les escuchen su punto de vista y que selas comprenda. Reaccionan negativamente ante personas que no escuchan, queobviamente no quieren escuchar y que, habiendo hecho el intento de escuchar,siguen sin entender lo que se les ha dicho. Cuando se provoca este tipo dereaccion, disminuyen los avances y, en ocasiones, puede hasta tener un efectocontrario. La persona que siente que no se la esta escuchando cae en el ambitodel argumento y sobreviene el inevitable punto muerto.

Esta situacion puede evitarse si los negociadores simplemente escuchan ydemuestran que estan escuchando. Esto muestra dos de las tres funciones de unresumen. Le indica a los otros negociadores que hemos prestado atencion a loque tienen que decir y que los hemos comprendido. Las frases como:

’Vamos a ver si comprendo que esta diciendo. . .’’Corrıjame si me equivoco, pero entiendo que desea. . .’’Bien, permıtame resumir lo que desea. . .’

proporcionan un mecanismo verbal para probar si ha comprendido y parademostrar que ha escuchado. Si su resumen resulta correcto, la otra partetiene pruebas positivas de que presto atencion y de que la comprendio; si suresumen es incorrecto, tiene la oportunidad de aclarar cualquier punto que nofue interpretado adecuadamente por usted. De cualquier forma, estaran massatisfechos que si no se les presentara un resumen.

Ocasionalmente, puede surgir un problema secundario cuando los negocia-dores piensan equivocadamente que, como los ha escuchado y entendido, estonecesariamente implica que esta de acuerdo con ellos. Esto, por supuesto, notiene por que ser cierto y, posiblemente, en circunstancias especıficas, tendranecesidad de aclararlo. Por ejemplo, podrıa incluir el siguiente comentario:’Antes de responder en detalle con mis opiniones sobre su posicion, pienso queserıa util si intentara resumir lo que acaba de decir para asegurarme de que locomprendı. . .’. Con la simple repeticion de lo que alguien dijo no se implica quese esta de acuerdo con lo dicho y no resultara perjudicial que ocasionalmente sehaga esta aclaracion. ’Nada ha sido acordado hasta que todo este acordado’ esuna frase valiosa para incluir en puntos clave de la fase de debate.

La tercera funcion de un resumen, ademas de comprobar que usted haescuchado y que comprende lo que le han dicho, es el de dirigir la atencion dela negociacion hacia el tema central del debate. Durante una interaccion impro-visada, es comun que los participantes del debate se alejen del tema, o se tornenrepetitivos, o se desplacen hacia areas peligrosas y polemicas. Un resumen sen-sato de lo que se dijo con respecto al tema sirve para llevar el debate hacia el



tema que usted quiere tratar: ’Permıtame resumir en donde nos encontramos.Usted ha esbozado sus puntos de vista sobre lo siguiente. . . Le explicare comovemos el problema mediante un corto esbozo de los siguientes puntos. . . Ahorabien, ¿como podemos seguir hacia delante desde este punto?’

4.6 Como No se debe Discrepar

Los negociadores empiezan con diferentes soluciones para el mismo problemay esperan terminar con una solucion comun. Las soluciones distintas, al igualque las opiniones distintas, son una causa de tension. Cuando nuestros interesesestan en juego, no nos gusta que las personas discrepen de nuestros puntosde vista sobre lo que deberıa suceder. El inicio de una negociacion es, por logeneral, mas tenso que las etapas posteriores (efectivamente, la proximidad deuna solucion, a menudo, produce euforia, que de por sı puede ser peligrosa).Si la discrepancia es muy grande, estamos tensos. Si la discrepancia es mınima,pero los asuntos son altamente contenciosos, tambien estamos tensos. Si nossentimos amenazados, o terriblemente decepcionados, estamos tensos. El otronegociador es una persona que nos puede ayudar a conseguir lo que deseamosy, al mismo tiempo, alguien que puede evitar que consigamos lo que queremos,por lo menos de una manera que satisfaga nuestras expectativas. Como esde esperarse, tenemos una actitud ambivalente hacia el otro negociador. Porun lado, estamos listos para ayudar y, por el otro, estamos preparados paradefendernos si nuestros temores mas ocultos se vuelven realidad.

Con la tension, vienen las equivocaciones. Juzgamos mal o con demasiadarapidez. Dado que las personas tienden a destacar sus diferencias cuandoempiezan a discutir sobre que hacer con ellas, reaccionamos emocionalmenteante lo que oımos (o creemos oır), como si sus primeras declaraciones fueran lamedida de sus intenciones para llegar a un acuerdo. El hecho de no tomar muyen serio (en el sentido de no permitir que esto determine nuestras actitudes)lo que dicen las personas al inicio de una negociacion, especialmente cuandola situacion esta tensa, es un buen consejo, aunque rara vez se sigue. Es comosi nuestros peores temores se hubieran hecho realidad inmediatamente (’nuncaaceptaran la legitimidad de nuestra posicion’) cuando, de hecho, lo unico quehacen es presentar sus puntos de vista, quiza para darse a sı mismos espaciopara negociar.

Tambien existe la posibilidad de que nos hayamos equivocado en nuestraevaluacion de la situacion. Podrıamos pensar, de acuerdo con la evidenciadisponible, que tenemos un buen caso para, digamos, una compensacion poralguna infraccion menor por parte de uno de nuestros proveedores o que,digamos, un proveedor este tratando de cobrarnos una cantidad excesiva por unservicio. Serıa difıcil, en esas circunstancias, permanecer tranquilos e indiferentesante aquellas personas contra quienes creemos tener motivos de quejas. Sinembargo, no hacerlo podrıa perjudicar nuestras posibilidades de negociacion.

El Aeropuerto Brindley utiliza una companıa de computacion para admini-strar la nomina de pagos de sus 2 000 empleados. Todo funciono sobre ruedasdurante el primer ano del contrato, hasta que un mes no se suministro lanomina de pagos y, mediante la utilizacion de los registros del mes anterior,



la administracion del aeropuerto por fin pago, en mano, a los empleados. Lainterrupcion creada por este inoportuno incidente fue importante. Muchosempleados dejaron sus puestos de trabajo para ir a las oficinas de personal, loque esto causo problemas en el servicio a los pasajeros y a las lıneas aereas, yse requirio un esfuerzo considerable de parte de la administracion para evitarla interrupcion completa del trabajo.

Despues de multiples llamadas entre Brindley y Omega, la companıa decomputacion, se envio una carta vıa fax a Omega, con un reclamo de com-pensacion por la interrupcion (incluido el costo de pagar en efectivo a losempleados) y que estipulaba que Brindley consideraba a Omega responsablede cualquier solicitud de estimacion de danos y perjuicios que el aeropuertopudiera recibir por parte de las lıneas aereas. La administracion de Brindleyestaba dispuesta a castigar a Omega por su incumplimiento y a retirarse decualquier discusion adicional sobre la integracion de los registros del personal,la administracion de trafico y los itinerarios a las computadoras de Omega.

Las dos partes se reunieron para discutir el reclamo de compensacion yla decision de no proseguir con las negociaciones sobre negocios futuros. Elambiente estaba tenso. Por parte de Brindley, todavıa estaban molestos por lafuerte crıtica que habıan recibido de sus colegas por motivo de la interrupciony por lo que sentıan que era una falla de Omega al no actuar con rapidezcuando surgio la crisis. Del lado de Omega, existıa mucha rabia contra lo queconsideraban como un intento de culparlos por algo que no era totalmenteculpa suya y que tambien les ocasiono que interrumpieran sus servicios a susotros clientes. La situacion estaba lista para una trifulca de primera clase.

El lado de Brindley comenzo con un catalogo de quejas por dejar de pre-sentar la nomina de pagos a tiempo y un analisis detallado de las llamadastelefonicas que habıan realizado a Omega. Hablaron sobre las demandas deindemnizacion por parte de las lıneas aereas, sin especificar cantidades (enrealidad la unica demanda importante que se presento era de £17 000, y sepresumıa que se trataba de un ’tanteo’ de una lınea aerea cuyo record depuntualidad ya tenıa mala fama). Afirmaron de modo tajante que no tenıan laintencion de prorrogar su dependencia de servicios de computacion con unacompanıa tan ’incompetente’ como Omega.

Por su parte, la administracion de Omega repudio las acusaciones de incom-petencia, acuso a Brindley de haber causado el problema en primer lugar (sindetallar como habıa pasado esto), amenazo con demandar a Brindley pordifamacion por las declaraciones que habıa hecho el gerente de personal deBrindley, en la television, sobre Omega durante la interrupcion y realizo unademanda, por una cantidad no especificada, por lo que la companıa habıaperdido al dejar de prestarles servicio a sus otros clientes.

Por supuesto, habrıa sido mejor para una o para ambas partes haber utilizadomenos tiempo presentando su caso y mas tiempo averiguando lo que la otraparte tenıa que decir sobre el problema y su solucion. Se necesitaba una dosisde calma profesional, pero no la habıa. Era como si hubieran ido dispuestos apelear y se sintieran muy desilusionados si no lo hacıan. Una parte culpaba a laotra. Ademas, sus actitudes influenciaban su enfoque hacıa la nueva informacionque cada uno tenıa que ofrecer.



Incluso en la sesion inicial, existıan senales de alerta que indicaban que notodo era como cada parte lo habıa concebido. Si todo no resulta como se cree, esesencial averiguar cuan desviada de la realidad esta la percepcion. El enfoqueemocional e inflexible de la gente de Brindley no les permitio ver la implicacionde las declaraciones de Omega de que ellos tambien tenıan una reclamacionen contra de Brindley por la falla de la nomina de pagos. Ellos, sencillamente,descartaron la nocion de que Brindley podrıa de alguna manera ser responsablepor la incompetencia manifiesta de Omega y tomaron su simple afirmacioncomo prueba adicional de que los representantes de Omega eran no solo pocoeficientes, sino tambien malvados.

¿Que mas podıan hacer? Aparte de cualquier problema en su preparacion,si hubiesen preguntado que era mas importante: ¿el castigo o la solucion?,necesitaban urgentemente tecnicas para el manejo de desacuerdos. Por supuesto,esto se debıa, en parte, a que estaban totalmente seguros de que estaban en suabsoluto derecho: era una obligacion contractual de Omega la de proporcionarla nomina de pagos; no lo habıan hecho, por lo tanto Omega estaba totalmenteequivocada. Si Omega disentıa de esa verdad evidente, peor para ellos. Nosolo les costarıa una demanda de indemnizacion, sino que tambien perderıannegocios adicionales.

Lo primero que debemos tener en cuenta cuando nos enfrentamos a undesacuerdo sobre algo es la posibilidad (aun cuando sea remota) de queseamos nosotros, no la otra parte, los que estamos incumpliendo. Equivocarseno es grave, siempre y cuando tengamos los medios para corregir nuestroerror sin sufrir una perdida total de credibilidad. Pero equivocarse sin esosmedios, aun cuando se evite adrede la necesidad de ellos, es un grave erroren la negociacion. Esto se aplica, en particular, cuando estamos absolutamenteconvencidos de nuestro derecho, como podrıamos estarlo cuando tratamos sobreun area en la cual somos plenamente competentes, o cuando los hechos estan tanbien establecidos que pensamos que unicamente un ignorante los desconocerıa.

Permıtame representarle la manera mas eficaz de tratar con un desacuerdoante una verdad patente, por medio de una parabola del mundo de los deportescompetitivos:

Suponga que usted es un entusiasta seguidor del futbol y esta temporadasu equipo, Ibrox United, anoto la mayor cantidad de goles, gano la mayorcantidad de partidos y obtuvo la mayor cantidad de puntos para convertirseen el campeon de futbol del ano. Usted se encuentra celebrando en un barcon unos amigos el exito de su equipo. Un extrano entra en el bar y pideuna bebida. Usted lo escucha decir al cantinero que el tambien se encuentracelebrando el exito de un equipo de futbol esta temporada. ’Sı, Luigi’, le diceal cantinero, ’Midlothian es sin duda alguna el mejor equipo del paıs esteano’.

Ahora bien, esta es una noticia asombrosa para usted, porque Ibrox United,por las razones expuestas anteriormente, es el ’mejor equipo de todo el paıs’;su asombro ante este insulto se convierte en un leve resentimiento, y piensaque ese ’idiota, tonto e ignorante’ lo esta provocando adrede a usted y a susamigos con sus estupidas afirmaciones.



♦ Ejercicio 4E

Piense en lo que harıa, de encontrarse en una situacion parecida, antes de continuarcon la lectura. (Excluyo la alternativa obvia de no inmiscuirse en los asuntos de losdemas y dejar que el ignorante viva sus ilusiones).

♦

Suponga que tiene la oportunidad de retar esta afirmacion, quiza Luigi, impru-dentemente, le presenta al extrano y le pregunta si esta de acuerdo en queMidlothian es el mejor equipo del paıs, ¿Como enfrentarıa el desacuerdo?

La mayorıa de las personas sencillamente le dirıan al extrano que no sabıa delo que estaba hablando y, mientras mas convencidos estuvieran de los hechos,mas enfaticos serıan, quiza siendo sarcasticos o mofandose levemente de el:

’Ven, tomate un trago y te hablaremos sobre un verdadero equipo de verda-deros campeones’, es lo mas cercano a la conciliacion que seguramente ustedpueda ofrecer. Sin embargo, el extrano se mantiene firme: "Ibrox United no esel mejor equipo del paıs ni por casualidad y, ademas, Midlothian es tan supe-rior a Ibrox, que es un gran error que ustedes celebren, deberıan, mas bien,compadecerse de sus multiples fracasos". Aquellos de ustedes que han estadoen bares durante situaciones similares sabran cuales son los acontecimientosque siguen!

Sin embargo, el hecho es que usted podrıa estar equivocado en cuanto a suevaluacion de los meritos relativos de los dos equipos. La garantıa de que ustedtenıa los hechos correctos no es proteccion contra su error manifiesto. Ustedcometio el error elemental de discutir con alguien sin descubrir la fuente de suafirmacion. Mientras mas seguro se sienta, mas asertivo sera, y lo mas probablees que su incapacidad para aceptar que puede estar equivocado lo lleve haciauna ruptura de las relaciones con la persona que lo ofende. Esta es la rutacomun hacia el punto muerto en las situaciones de negociacion.

Si regresamos al bar, ¿que harıa usted al inicio de su discusion con el extranopara protegerse de los errores, ası como de un punto muerto o de la humillacion?

Lo primero que debe hacer es averiguar la base de la afirmacion del otrosujeto sobre algo que usted sabe que va contra los hechos:

Podrıa preguntarle ’¿En que se basa para decir que Midlothian, valiosocomo es por haber llegado a la mitad de los puntos del tablero, por haberanotado un numero considerable de goles y por haber ganado la mitad de losencuentros que jugaron, es el mejor equipo del paıs?’

Al hacer una pregunta se informa y se protege al mismo tiempo. Si la otra per-sona le demuestra que sus creencias son incorrectas, aprendera algo que deberıasaber. (Aun cuando, en este caso, es poco probable que, en su opinion, se pro-duzca alguna evidencia valiosa que contradiga el registro publico, en principiovale la pena comprobarlo, en caso de que se le haya escapado algo). Asimismo,al preguntar por el fundamento de su opinion y sin atacar sus conocimientos, seprotege a usted mismo de una humillante vuelta atras, en el caso (improbable)de que el este en lo correcto en cuanto a Midlothian y usted este equivocadocon respecto a Ibrox United . Dentro del contexto de una negociacion, es muygrave la posibilidad de una vuelta atras humillante, como se sabe que le ocurrioa algunos negociadores que se aferraron a sus creencias, hasta mucho despues



de que se presentaran pruebas que demostraban su equivocacion, por la sencillarazon de que no tenıan medios para abandonarlas sin danar lo que ellos per-cibıan como su credibilidad negociadora. Lo que generalmente hacen es enfocarnuevamente su atencion en las personalidades u otros comportamientos de quie-nes ellos sienten que han causado su humillacion (aunque, por supuesto, fue supropio manejo desacertado del desacuerdo lo que los llevo a ser vulnerables y ala humillacion en primer lugar).

¿Que podrıa contestar el extrano a su pregunta?Podrıa haber dicho, ’Bueno, senor, estoy celebrando la conclusion de mis

estudios sobre los equipos de futbol del paıs, soy profesor de Psicologıa Anor-mal en Riccarton University, y mi investigacion demuestra que el Midlothian,como equipo, tiene los mejores perfiles psicologicos de todos los equipos delpaıs’. ’¿Sabıa usted’, podrıa continuar, ’que en terminos de tendencias psi-copaticas, neurosis, esquizofrenia, desordenes manıaco-depresivos, recaıdascatatonicas, el Midlothian tiene mejor puntuacion que cualquier otro de losequipos que he estudiado?’ ’Ciertamente, comparado con un equipo como elIbrox United, que es el peor equipo del paıs en cuanto a estas mediciones, elMidlothian esta indudablemente rebosando de buena salud’.

El hacer preguntas es, por lo tanto, una forma brillantemente sencilla quelo informa y lo protege de atacar a la primera senal de desacuerdo (puedeque el otro no este equivocado, sino que usted este solamente desinformado).Tambien le permite sentar la base para que ellos se retracten de una posicionequivocada sin el riesgo de sentirse humillados. Las personas se aferran anociones extranas mucho despues de que la evidencia objetiva sugiera que estanequivocadas, aunque sea unicamente porque su inversion personal (y quizapublica) en la nocion sea demasiado grande para que ellos la ignoren. Solotiene que pensar lo que sucedio en la tecnologıa del espacio antes de que elultimo miembro de la Sociedad de la Tierra Plana finalmente claudicara y sefuera a casa, todos conocemos miembros honorarios de varias sociedades de latierra plana que se aferran a sus desacreditadas doctrinas. Al hacer preguntas,permitimos que los perpetradores de disparates se condenen a sı mismos cuandoestan evidentemente equivocados, o les permitimos que redefinan su posicionde tal manera que pueden ser calificados en una nueva categorıa (por "mejor"el profesor no estaba hablando sobre el equipo que tenıa la mejor puntuacionen goles; estaba hablando sobre su salud psıquica). Mediante la calificacion,identificamos que discutimos sobre distintas cosas y, por lo tanto, en realidad,discutimos por nada.

Supongamos que tambien estamos en desacuerdo con su calificacion. Perfecto.Hemos identificado cual es el punto en que no estamos de acuerdo. Podemosseguir adelante en la fase de debate, para explorar las posibilidades que ambostenemos de mediar nuestras diferencias haciendo un trato que sea aceptablepara los dos.

Las negociaciones comienzan con desacuerdos y, se espera, finalizan en acu-erdos. El proceso para llegar de un punto al otro esta cargado de riesgo. Lasnegociaciones se rompen porque el desacuerdo es demasiado fundamental oporque se maneja mal: las personas se interponen ante un trato. El negociadortrata de encontrar una solucion, a pesar de que existe un desacuerdo fundamen-



tal y trata de evitar una situacion donde la gente (incluso el o ella) se interpongaal sacar el punto muerto de las garras del acuerdo mutuo.

Una manera de empeorar un desacuerdo fundamental es requerir que el otronegociador reconozca que esta equivocado y que debe abandonar sus puntos devista o percepciones como una condicion para llegar a un acuerdo. La retoricay la negociacion no se llevan bien. Las personas, a veces, tienen la necesidadde cooperar en alguna forma, a pesar de las diferencias fundamentales. Si losnegociadores se concentran unicamente en sus diferencias fundamentales, nohabra negociacion.

Es poco probable que alguien con opiniones fijas sobre religion se retractesimplemente para estar de acuerdo con un no creyente sobre el precio de unacasa. Es poco probable que un paıs cuya religion nacional es el centro desu cultura, Iran en los anos noventa, por ejemplo, abandone sus opinionesreligiosas para complacer a los paıses occidentales sobre el asunto de Israel-Palestina. Esto es obvio. Sin embargo, en estas circunstancias, los negociadoresse vieron frustrados en el pasado por las percepciones de la otra parte de que,en la busqueda de un acuerdo, se requiere o esta implicada alguna forma deretractacion. Los comentarios publicos sobre la religion, la polıtica, la motivaciony la cultura de los otros negociadores pocas veces ayudan, aunque en lassociedades libres son inevitables. Como negociador, por lo tanto, usted puedeayudar en la busqueda de un acuerdo al abstenerse de hacer comentarios sobreestos temas o de asociar sus soluciones a las opiniones de la otra parte sobre elmundo. Negocie sobre asuntos directos que afecten su relacion e ignore el ruidode fondo que, si es muy alto, impedira que se escuche todo lo demas que tieneque decir.

El mismo consejo se aplica a negociadores que tratan un problema tan gravecomo es la negociacion de rehenes. Si las fuerzas de seguridad insisten enla exigencia imposible de que los terroristas cesen de tener las opiniones quetienen sobre la eficacia o la verdad de su causa, o insisten en que reconozcan lacriminalidad de sus actos, pueden esperar poco progreso en las conversacionespara liberar a los rehenes. En su lugar, se aconseja a los negociadores quese concentren en lograr un acuerdo con los terroristas sobre asuntos triviales(mientras mas triviales mejor) tales como alimentos, confort y comunicaciones.Las fuerzas de seguridad no tienen que "negociar" el cambio de ideas, polıtica oreligion de los terroristas, como no tienen que negociar un cambio en su propioestatus como instrumentos de la legalidad. La distincion entre los terroristasy la policıa es una que puede y debe ser mantenida, porque legitima lo queal final le pasara a los terroristas: en principio, su captura y su entrega a losprocesos judiciales. Cualquier intento de hacer lo contrario pondrıa en riesgo laseguridad de los rehenes sin haber obtenido nada de sus captores.

Manejamos desacuerdos fundamentales al separar los asuntos por negociarsede las profundas creencias de los negociadores. Tratamos de evitar que la gentese interponga a la negociacion del trato. Nos concentramos en lo que puedelograrse, sin importar lo poco que pueda ser inicialmente, y buscamos lograr unacuerdo paso a paso.

Si comenzamos en desacuerdo, ¿como nos dirigimos hacia un acuerdo sin quenadie ceda? Una vez que estemos seguros de nuestras diferencias, mediante



preguntas y no desafiando el desacuerdo, y preocupandonos de no aumentarlos problemas que puedan ser negociables con creencias que evidentemente nolo son, necesitamos explorar el potencial para conectar el desacuerdo de maneraque no comprometa otros intereses del negociador. Para hacer esto, se requiereque descubramos y comprendamos las inhibiciones que evitan un acuerdo.

¿Que es una inhibicion? Las inhibiciones son lo que motiva a los otrosnegociadores a rechazar nuestra solucion sugerida. A menudo, estan ocultasy requieren ser extraıdas, quiza los negociadores no esten seguros de por quese oponen a nuestra solucion y prefieren la propia; quiza no saben como ir enbusca de sus intereses; a lo mejor, no son tan abiertos con sus inhibiciones porquesienten pena o vergüenza de expresar sus opiniones; o quiza no entienden loque estamos proponiendo. Para usted, como negociador, esta situacion planteaalgunas preguntas delicadas, pero tambien le proporciona un recurso util parallegar a un acuerdo.

♦ Ejercicio 4F

¿Que tendrıa que hacer el negociador para despejar la ruta hacia un acuerdo encada uno de los siguientes casos? Piense cuidadosamente sus respuestas antes decontinuar con la lectura.

Ejemplo 4.1

Un posible socio de una inversion de negocios no estaba muy convencido de si debıaaceptar la cantidad de la inversion mınima que se le habıa propuesto. Critico lascifras, pregunto como se habıan calculado y propuso que se revisaran de nuevo. Sinembargo, su inhibicion era la persistente desconfianza de sus futuros socios ("¿Meestafaran?", pregunto a su asesor) una opinion que no podıa articular abiertamentesin correr el riesgo de insultarlos, pero que tampoco podıa pasar por alto en caso deque estuviesen tramando algo raro. En lugar de hacer esa pregunta, escogio atacarlos detalles del proyecto.

Ejemplo 4.2

Un sindicato objeto el nuevo horario de los turnos de trabajo sobre la base deque se ponıa en riesgo la seguridad de los pasajeros aereos, ya que los tecnicosde mantenimiento trabajarıan hasta 12 horas por dıa. La administracion argumentoque esas declaraciones no tenıan sentido, ya que, contando las horas extras, muchostecnicos ya trabajaban regularmente turnos de 12 horas. La inhibicion del sindicatoera el hecho de que los nuevos horarios reducirıan considerablemente las horasextras, pero los representantes no podıan presentarla de esa manera sin comprometerla posicion oficial del sindicato sobre horas extras trabajadas, ni podıan hacer enojara sus miembros al acordar un sistema de horarios que les negaba la oportunidad deobtener mejores ingresos por horas extras trabajadas.

Ejemplo 4.3

Un comprador objeto el precio de un artıculo. Su inhibicion era que la compracoincidirıa con otros gastos altos y querıa minimizar el precio de este artıculo. Elvendedor no querıa dar un descuento. Su inhibicion era que un descuento adicionalsobre su precio, para llegar a la inhibicion del comprador, perjudicarıa sus gananciasal sentar un precedente.



Ejemplo 4.4

Un comprador tenıa dudas sobre si aceptar la misma cantidad de radiadores parala nueva temporada. Tenıa dos inhibiciones: en primer lugar, se habıa quedadocon un excedente de existencias despues del invierno leve del ano anterior y, ensegundo lugar, los modelos estaban proximos a cambiar su diseno y un excedentede mercancıas en esta temporada no tendrıa valor de reventa para la siguiente.

♦

En cada uno de estos ejemplos, el negociador tendrıa, primero que nada, queidentificar la inhibicion que impide al otro negociador llegar a un acuerdo y,posteriormente, tendrıa que proponer una solucion que contemplara esa inhi-bicion. Esto se podrıa hacer encontrando una formula de palabras que tuvieraen cuenta la inhibicion, o mediante un ofrecimiento directo que compensara loque se cree que es una perdida, o que eliminara la posibilidad de una perdida.

Gran parte de la fase de debate de una negociacion esta relacionada con labusqueda de las inhibiciones, no todas ellas tan ocultas como las de los ejemplos4.1 y 4.2, ası como con la total comprension de su contenido y de su alcance.Tenemos que saber hasta donde tendrıamos que llegar para lograr un acuerdo,aunque unicamente sea para saber si llegar hasta ese punto hace que el tratovalga la pena. Conocer cuales son las inhibiciones del otro negociador es elprimer paso, ya sea para quitarlas del camino hacia un acuerdo, o para concluirque son inamovibles.

En el ejemplo 4.1, el proponente del joint venture podrıa tratar de solventarla inhibicion del socio cauto con alguna garantıa de que la inversion es massegura de lo que el cree actualmente. Quiza, esto se pueda llevar a cabo porasociacion ("Estamos respaldados por los siguientes negocios triple A"; "Yaestamos trabajando con nombres familiares en el medio") o quiza rebajando elprecio inicial de entrada ("Puede hacer su inversion en tres partes: la primera, alformar parte de la companıa; la segunda, al terminar de construir el edificio, y latercera, cuando lo rentemos"). Ninguna de estas declaraciones elimina el riesgototalmente, por supuesto, pero podrıan ser suficientes para reducir el impactode sus inhibiciones en contra del trato.

Una vez que la administracion del ejemplo 4.2 descubra la inhibicion ocultade las horas extras, tiene la opcion de ser abierta ("Sı, efectivamente reduce lashoras extras, pero ese es nuestro objetivo") y enfrentar las consecuencias. Estopodrıa llevar a alguna forma de compensacion, la consolidacion de los ingresospor horas extras dentro del salario por la tasa horaria normal, o medianteuna compensacion en alguna otra area ("Estas propuestas mejoraran nuestrasoportunidades para sobrevivir comercialmente y las de sus miembros paramantener sus empleos").

En el ejemplo 4.3, podrıa surgir una propuesta que permitiera al compradorpagar el precio total en un perıodo en el que sus otros gastos fueran menores quelo usual y, en el ejemplo 4.4, alguna propuesta que mencionara que el proveedorrecibirıa de vuelta los radiadores no vendidos, podrıa superar la inhibicion delcomprador.

En todos estos casos, simplemente mencionar la inhibicion sugiere variasformas de eliminarla. De aquı la ventaja de identificar las inhibiciones de los



otros y revelar las propias en determinado momento. Declarar una inhibicion esdar a entender que, si se puede encontrar alguna formula para eliminarla, existela posibilidad de llegar a un trato. Por lo tanto, deberıamos ser insistentes en labusqueda de las inhibiciones durante las negociaciones.

4.7 La SenalizacionAl comenzar en desacuerdo y avanzar hacia un acuerdo, los negociadores seenfrentan a un problema estrategico que se ha tratado solo en parte hasta estepunto: "¿Como seguimos adelante sin ceder?"

Pensemos en los negociadores de Brindley, en disputa sobre la reclamacionde responsabilidad por danos y perjuicios contra Omega. Dado que los queexigen indemnizacion por danos rara vez minimizan sus reclamaciones, esprobable que Brindley haya presentado unas exigencias altas y las hayarespaldado con una retorica firme y solida, a fin de demostrarle a Omegasu seriedad y su determinacion. Podrıan sentir que cualquier senal que indi-cara su disposicion a reducir su reclamacion serıa interpretada por Omegacomo un signo de debilidad, y alentarlos a no ofrecer compensacion y autilizar un lenguaje brusco para respaldar su posicion. Ambos grupos denegociadores podrıan estar dispuestos, en principio, a mitigar sus posicionesde apertura, dado que la alternativa de un litigio costoso, que exige muchotiempo, no es atractiva y tiene muy poco que ver con la administracion deaeropuertos o con las companıas de servicio de computacion. Aquı, una senalde debilidad podrıa ser fatal; sin embargo, tienen que llegar a un acuerdo silos negociadores van a arreglar el problema sin llegar al litigio.

¿Como pueden o deben moverse? Afortunadamente, hace mucho tiempo quelos seres humanos desarrollaron formulas para indicar movimiento sin perdersu posicion en asuntos contenciosos o competitivos. Si prestara atencion a losdialogos de Brindley, podrıa oır algo ası:

(a) "Les hemos informado explıcitamente sobre los gastos de £110 000 en losque incurrimos como resultado de su incumplimiento en la entrega de lanomina de pagos y les repetimos que, salvo que recibamos compensacionpor nuestras perdidas, no tenemos intencion de continuar las conversacionescon ustedes sobre futuros negocios".

(b) "Les hemos informado explıcitamente sobre los gastos de £110 000 en los queincurrimos como resultado de su incumplimiento en la entrega de la nominade pagos y les repetimos que, salvo que recibamos alguna compensacionpor nuestras perdidas, no tenemos intencion de continuar las conversacionescon ustedes sobre futuros negocios".

♦ Ejercicio 4G

Considere cuidadosamente la diferencia entre las dos declaraciones antes de conti-nuar con la lectura.

♦

La diferencia radica en una sola palabra. Sin embargo, esta unica palabracambia la frase drasticamente desde el punto de vista de un negociador. En (a)



la persona que habla exige ’compensacion’ por sus perdidas mientras que en(b) exige alguna compensacion por sus perdidas. En ambos casos, menciona lasuma de £110 000 como la cantidad de sus perdidas y la intencion de la primerafrase es reclamar la cantidad total, mientras que la intencion de la segunda frasees reclamar parte de la cantidad, claramente una cantidad inferior a £110 000,aunque todavıa no se ha decidido cuanto menor. Decimos que el negociadorsenaliza su intencion de moverse, generalmente mediante un cambio en ellenguaje, que pasa de declaraciones absolutas y firmes a declaraciones relativasy mas vagas. Todos emitimos senales, lo aprendemos en el curso normal dela vida, pero no todos estamos conscientes de la forma que adoptan nuestrassenales, ni por que utilizamos estas formas. Simplemente lo hacemos. Ustedtambien senaliza y, una vez que reconozca lo que hace, escogera con mucho mascuidado cuando senalizar. Tambien identificara las senales de otros y escogerasu reaccion de acuerdo con las circunstancias.

♦ Ejercicio 4H

Escriba en una hoja las senales presentes en las siguientes declaraciones antes decontinuar con la lectura.

1 ’Serıa extremadamente difıcil cumplir con esa fecha de entrega’.

2 ’Normalmente, no extendemos nuestras condiciones de pago aplazado’.

3 ’Es poco probable que mi jefe apruebe una mejora gratuita’.

4 ’En estas circunstancias, no podemos aceptar compensarlos’.

5 ’Tal como estan las cosas, nuestros precios deben permanecer segun la lista’.

6 ’No puedo darle un mejor descuento sobre su volumen actual’.

♦

Las senales utilizadas en el ejercicio 4H se analizan a continuacion.

1 ’Serıa extremadamente difıcil cumplir con esa fecha de entrega’. Ya no esimposible cumplir con la fecha de entrega, sino ’extremadamente difıcil’.Esto proporciona una apertura para que las propuestas superen esta dificul-tad. Esta senal, generalmente, surge despues de discutir considerablementesobre por que no es posible cumplir con la fecha de entrega.

2 ’Normalmente no extendemos nuestras condiciones de pago aplazado’.’Normalmente’ es una senal utilizada, por lo general, para indicar que, encasos o circunstancias especiales, no necesariamente tiene que aplicarse unanorma habitual. Muchas normas y reglas utilizan esta senal en sus clausulaspara indicar el grado de discrecion que esta disponible para las autoridades.Por ejemplo, en las universidades, el reglamento para examenes a menudoutiliza esta senal, a fin de ofrecerles discrecion a los examinadores: ’Se con-siderara que un estudiante ha reprobado si asiste a menos de tres de lascuatro pruebas de laboratorio’. Encuentre una razon convincente para faltara algunas pruebas de laboratorio y podrıa salvarse de una reprobacion.

3 ’Es poco probable que mi jefe apruebe una mejora gratuita’. El subordinadoenvıa una senal que indica que el no tiene autoridad, pero que quiza quer-amos intentar con su jefe. La senal de ’poco probable’ cubre la resistencia



del subordinado a una mejora gratuita, mientras que nos invita a que lovolvamos a intentar.

4 ’En estas circunstancias, no podemos aceptar compensarlos’. Cambien lascircunstancias y podrıamos considerar aceptar sus reclamaciones. Al asociaruna decision a determinada circunstancia, la senal nos invita a cambiar lascircunstancias de alguna manera, quiza redefiniendolas, o ampliandolas oignorandolas. Una letanıa comun de los representantes sindicales cuandoenfrentan la aplicacion de una norma con relacion a uno de sus miembroses: ’Las narices rotas alteran las caras; las circunstancias alteran los casos’.A menudo, la destreza de los representantes sindicales para la defensadepende de hallar las excepciones de las reglas.

5 ’Tal como estan las cosas, nuestros precios deben permanecer segun la lista’.’Si las cosas fuesen diferentes, podrıamos ser mas flexibles con nuestrosprecios’. Nuevamente, la senal invita al otro negociador a encontrar unaexcepcion de las reglas que rigen su decision. Podrıa significar que tengamosque cambiar ligeramente nuestra posicion (’tal como estan las cosas’) y elharıa algo recıproco.

6 ’No le puedo dar un mejor descuento sobre su volumen actual’. Esto esuna invitacion para movernos de una discusion sobre volumenes actualesa otra sobre volumenes mas altos. Alguien que no escuche atentamenteoirıa unicamente las palabras ’no le puedo dar un descuento’. Esa ’sordera’cultivada es, sin duda, lo que alarga o interrumpe la negociacion.

La senal indica una invitacion a explorar otras posibilidades. Es el compro-miso mas debil y, por lo tanto, el mas seguro para un movimiento. No existeningun peligro inminente de ceder, puesto que invita al otro negociador a unmovimiento, al seguir la senal, sin compromiso por parte del que da la senal.Considere una vez mas cualesquiera de las senales del ejercicio 4H: ningunacoloca a la persona que emite la senal en posicion de riesgo.

Por ejemplo, considere (1): ’Serıa extremadamente difıcil cumplir con esa fechade entrega’. Por sı misma, es una declaracion que, si se responde por el oyente,quien no sugiere como se puede hacer para que esto sea menos difıcil, no debilitala posicion de la persona que habla. Simplemente, declara un hecho sobre laextrema dificultad para cumplir con un requisito del oyente. Si el oyente ignorala senal, la invitacion del que habla para efectuar un movimiento tambien seignora y su posicion negociadora no se compromete. Consideraciones similaresson aplicables a cada uno de los otros ejemplos.

Las senales son algo ası como un ’salvoconducto’ que protege a su portadorcontra molestias que, de no tenerlo, podrıa sufrir. Sin el recurso de las senales ennuestro discurso, estarıamos a merced de la interpretacion que el otro negociadorle de a nuestro evidente deseo de movernos. La senal es, en efecto, un puentehacia una posible propuesta, aunque el negociador debe ser cauteloso en cuantoal contenido de la propuesta hasta que se sienta seguro de que esta abordandoel problema correcto. Existe una cercana afinidad entre las inhibiciones y lasenalizacion, una, generalmente, identifica a la otra. Exponer una inhibicionexplıcitamente es, en efecto, una senal que indica ’aborden esta inhibicion ypodre considerar la posibilidad de llegar a un acuerdo’. Por lo tanto, descubrir



una inhibicion es la clave para una posible solucion. Una senal, generalmente,identifica una inhibicion. Ambas requieren la misma respuesta.

La senal es unicamente un indicador de una posible solucion y una inhibiciones un indicador de un posible problema. Antes de hacer una propuesta paratratar con cualquiera de los dos, debemos aclarar la senal/inhibicion, paraasegurarnos de que comprendemos su alcance y, por ende, su potencial:

’Cuando usted dice que se necesita alguna compensacion por los retrasos en elaeropuerto, ¿podrıa ser mas especıfico en cuanto a la compensacion que busca?’

Esto le indica a la persona que envio la senal que nos hemos percatado dela distincion que se esta insinuando entre £110 000 y ’alguna compensacion’ y,al pedir mas detalles, le envıa senales de que no nos oponemos totalmentea pagarle alguna compensacion, siempre y cuando, presumiblemente, sea unacantidad baja. Ahora, ambos lados pueden moverse de su posicion de aperturade ’£110 000 y ni un centavo menos’ contra ’absolutamente nada y ni un centavomas’.

’Aunque reconozco las dificultades que tiene para aumentar el nivel de descuentosobre la base de nuestros volumenes actuales, ¿podrıa, quiza, indicarnos cuales sonlos descuentos disponibles para volumenes mucho mayores?’

En este caso, el negociador envıa un reconocimiento (’reconozco la dificultad’)con una respuesta positiva a favor de descuentos por volumenes mayores.Hasta la palabra ’dificultad’ protege sutilmente al negociador de una aceptacionformal de que un descuento por los actuales volumenes este excluido; despuesde todo, una dificultad no es una imposibilidad. El esta suspendiendo esalınea de discusion para explorar la relacion del descuento por volumen. Elotro negociador, ahora, puede enumerar sus descuentos por volumen como unasalida del problema. Ya no es el caso del vendedor que no ofrece mas descuentosy del comprador que insiste en obtener alguno, porque ahora pasaron a discutirno el principio del descuento, sino su aplicacion en niveles de volumen.

Las senales en sı no rompen los puntos muertos, el area indicada para uncompromiso potencial puede no ser atractiva para el otro negociador; en reali-dad, puede estar totalmente fuera de sus lımites, segun el, pero las senales en sıindican que, en principio, no se excluye un compromiso. Las senales indican elcamino para salir de la fase de debate y entrar en la de propuestas.

♦ Ejercicio 4I

Lea la siguiente declaracion realizada por el Primer Ministro de Nueva Zelanda sobrelo que su paıs tenıa pensado hacer con los dos agentes del servicio secreto francescapturados despues del bombardeo del Rainbow Warrior en 1986:

’No cabe la menor duda de que Nueva Zelanda esta firme en cuanto a que losagentes franceses no seran puestos en libertad’.



Considere si el Primer Ministro estaba:

(i) dispuesto a liberar a los agentes franceses

(ii) no dispuesto a liberar a los agentes franceses

antes de continuar con la lectura.♦

El Primer Ministro senalaba que estaba dispuesto a liberar a los agentesfranceses. La senal clave esta en las palabras ’no seran puestos en libertad’. Estosugiere que podrıan ser entregados con otro tipo de condicion; por ejemplo,no tendrıan libertad para regresar a Francia pero podrıan ser liberados de unaprision de Nueva Zelanda para cumplir su sentencia en alguna otra. Unos mesesmas tarde, fueron liberados para cumplir su sentencia bajo custodia en una islafrancesa del Pacıfico (despues de poco tiempo fueron devueltos a Francia porproblemas de salud y se incorporaron nuevamente a las fuerzas armadas).

EPILOGOEn una negociacion no podemos negociar un debate, como tampoco pode-

mos negociar principios, creencias, prejuicios, sentimientos, esperanzas, idealesy actitudes. Unicamente podemos negociar propuestas. Pero antes de entrar conseguridad en la fase de las propuestas, debemos pasar un tiempo en la de losdebates. El tiempo que pasamos en la fase de los debates no puede determi-narse unilateralmente ni tampoco se puede predecir. La interaccion entre losnegociadores imposibilita una planificacion detallada. Uno responde al otro. Esmas parecido a un juego de futbol que a una sinfonıa. En el futbol, los jugadoressalen en persecucion de un balon y se persiguen entre sı en todas las direcciones,¡no importa lo que hayan planeado con anticipacion sus directores tecnicos! Noexiste nada escrito ni programado. De ahı las alegrıas y las decepciones deljuego, tanto para los jugadores como para los espectadores. En una sinfonıa,cada miembro de la orquesta (y gran parte del publico) sabe exactamente quenotas tocar y cuando tocarlas y ¡pobre del violinista o fagotista que no lo hagabien!, los directores y los conocedores de musica no perdonan. El encanto de lamusica de orquesta radica en que es absoluta e invariablemente predecible.

En un debate, establecemos nuestros puntos de vista, creamos nuestro espaciopara negociar y sondeamos las perspectivas para un acuerdo entre ambos. Notenemos certeza de lo que la otra parte nos dira y mucho menos de lo queaceptarıa. El hecho de extender un debate mas alla de lo necesario es una fuenteimportante de riesgo en una negociacion. En un debate, las sensibilidades delas personas son suficientes para provocar rondas de argumentos destructivos yfrustrantes y, mientras mas nos demoremos en hacer posibles los movimientosconstructivos, mayor sera el riesgo de que surja un argumento destructivo.Cuando las personas se interponen en el camino de un acuerdo, casi siempre sedebe al manejo inadecuado de la fase de debate.

¿Que podrıa haber hecho Eric para guiar su negociacion con Ron sobre lafalta de existencias hacia un plano constructivo? En principio, deberıa haberescuchado lo que Ron tenıa que decir. Tiene que saber en que se basa Ron para



solicitar una compensacion. No lo podra averiguar ofreciendole el beneficio desus propias suposiciones (invariablemente negativas) de por que Ron piensa quemerece una compensacion. Eric deberıa escuchar mas de lo que habla, no porquepudiese ablandarse con lo que Ron tiene que decir, sino porque las senales delo que Ron pudiese considerar un acuerdo aceptable estan escondidas en loque dice y en como lo dice. Asimismo, el caso de compensacion podrıa tenermeritos que se demostrarıan como irresistibles en el negocio y a Spanner leconvendrıa aprovechar lo bueno de una mala situacion. La competencia cambiala estructura de la remuneracion y de las condiciones de los negocios, y si Ronesta simplemente articulando los cambios irreversibles venideros, Eric deberıainteresarse en saber por que y hasta que punto esos cambios van a afectar sunegocio.

Por supuesto, Ron podrıa estar tan desconectado de la realidad competitivaque su solicitud de compensacion podrıa no tener ninguna oportunidad deser considerada. Nuevamente, a Eric le interesa que Ron se percate de estosin que necesariamente tenga que molestar a un cliente. ¿Por que? Porque elenojado e insultado cliente de hoy podrıa influir en el negocio de manana. Yoconozco a un consultor administrativo que, cuando era representante de ventasjunior, estaba tan molesto con una cadena de hoteles, por su actitud arroganteante sus quejas sobre la falta de atencion en los servicios, que 20 anos mastarde, cuando su oficina tenıa que hacer reservaciones en hoteles para variasdocenas de seminarios al ano, dio instrucciones para que escogieran cualquierotra cadena de hoteles excepto esa (aun cuando en ese momento la propietariade esa cadena ya era otra companıa). Las ventas de marcas suben y bajan, y nose necesitan muchas personas como Ron, que ejerzan sus poderes de comprasselectivas, para causar unas modestas pero acumulativas caıdas perjudiciales enlas ventas de una marca especıfica. Aun mas, ahora que el negocio de ventaal por menor esta cambiando de un enfoque de ’ponlo en esa pila o en esaotra’ a una polıtica de estimacion de vida en anaqueles de un producto, basadaen datos cientıficos sobre la ganancia devengada en cada pulgada cuadrada,Spanner Brothers podrıa encontrarse en clara desventaja, si sus ventas fueranmarginales frente a las de sus competidores. ¿Y que impacto cree usted quehabrıa si Ron se convirtiera en el Director de Compras mientras estos cambiosse llevaran a cabo?

Al escuchar a Ron, cuya reclamacion se referıa a la perdida de gananciasdebido a la falta de existencias, Eric podrıa haber detectado una senal de que aRon no le importaba la manera en que se restituirıa la ganancia, ya sea mediantecompensacion, credito, descuentos o asistencia relacionada con el marketing, locual podrıa sugerirle a Eric una solucion conjunta para restituirle a SpannerBrothers y a Fraternity las ganancias perdidas (tomando en cuenta que la huelgatambien tuvo un costo para Spanner Brothers). Supongamos que Eric puedeformular una propuesta que combine un descuento por volumen de cajas deConsole con una oferta especial conjunta de algun tipo. Esto podrıa aumentarlas ventas de Console en las tiendas de Fraternity, mejorar sus margenes y suganancia total (margen multiplicado por ventas). En vez de un Ron enojadoy disgustado (y no olvidemos al igualmente molesto Eric) y de una relaciondanada, podrıan haber encontrado una salida del punto muerto hacia un mejornegocio para ambos.



La fuerza de un debate eficaz esta en la ruta directa a propuestas eficaces (yganadoras). Es cierto, no todas las diferencias son reconciliables. Las negociacio-nes no son una panacea para solucionar lo insoluble. Pero un debate eficaz quedescubra lo irreconciliable de las aspiraciones de dos negociadores bien vale lapena. Es mejor descubrir la verdad de que nuestros intereses son irreconciliablestal como estan las cosas que equivocarse pensando que son irreconciliables cuando,de hecho, fue nuestro comportamiento durante el debate lo que produjo estasituacion. Por otra parte, el hecho de descubrir la naturaleza de lo irreconciliablees, en sı mismo, una ganancia porque indica lo que se debe cambiar si las partesbuscan una reconciliacion. Por ejemplo, descubrir que un punto muerto sobreel futuro de las Islas Malvinas esta basado totalmente en la poca disposicion delos britanicos para discutir la soberanıa de esas islas y en la determinacion delos argentinos a no discutirla, elimina, por lo menos, la posible creencia de laspartes de que una de las dos esta fingiendo. Si las partes tienen claro el hechode que no se esta fingiendo, ninguna se arriesgara, al menos, a exigir que laotra cumpla sus intenciones, lo que es un poco mejor que ir a la guerra parademostrar que no fingimos en nuestras intenciones.

Las discusiones abren el camino hacia las propuestas, pero no se puede con-cluir que debemos debatir todo en una sola sesion, para nunca mas volver a esospuntos durante las negociaciones. Siempre que hagamos una pregunta o unadeclaracion, entraremos en un debate, sin importar lo que estemos preguntando,podrıan ser las propuestas del otro negociador, o lo que estemos declarando,podrıamos exponer nuestras opiniones sobre la oferta de la otra parte. El debatese debe considerar como una actividad permanente que toma alrededor del 80%del tiempo utilizado en la interaccion frente a frente. Puede ser que existanperıodos prolongados de debate en las etapas tempranas de la negociacion, conperıodos mas cortos de debate a medida que nos acercamos a la conclusion. Porsupuesto, una negociacion que se estanca puede utilizar el 100% de su tiempoen debates (o, probablemente, en discusiones). La manera en que distribuimosnuestro tiempo es muy importante. Si no podemos negociar un debate, se con-cluye que debemos movernos hacia propuestas (mediante senales), y es a estafase a la que nos dirigiremos en el siguiente modulo.

Preguntas de Repaso

¿Cuales de las siguientes frases son correctas? Anote las respuestas que usted creecorrectas antes de revisar las respuestas en el apendice 1.

4.1 En la fase de debate, usted debe tener la intencion de:

(i) Terminar tan rapido como sea posible para evitar discusiones.

(ii) Descubrir los intereses y las inhibiciones del otro negociador.

(iii) Asegurarse de que el otro negociador comprenda sus posiciones.

(iv) Informar al otro negociador acerca de sus intereses e inhibiciones.

4.2 Los negociadores hacen senales para indicar:

(i) La voluntad de moverse.

(ii) El deseo de que el oyente se mueva.



(iii) Que es inminente una propuesta.

(iv) La preferencia por un acuerdo mutuo.

4.3 La manera mas eficaz de manejar un desacuerdo es:

(i) Senalar las equivocaciones del otro negociador con respecto a los hechos.

(ii) Hacer preguntas.

(iii) Explicar con mucha cortesıa la razon de su desacuerdo.

(iv) Resumir el caso contra los puntos de vista del otro negociador.


Modulo 5

Una Propuesta No es unaNegociacion

Contenido


DIALOGO

5.2 ¿Que es una Propuesta? 5/4

5.3 Como Hacer una Propuesta 5/8

5.4 ¿Como se Recibe una Propuesta? 5/13

5.5 Resumen de los Artıculos Comercializables 5/18


PROLOGO

5.1 Introduccion

Jacques Duval (JD) Aclareme esto, por favor. Usted no puede aceptar nuestraoferta de un aumento del 5% en la bonificacion por desempeno porque estoapenas cubre sus costos adicionales, ¿no es ası?

Antonio Mercanti (AM) Correcto.JD De acuerdo. ¿Que le parece si la subimos a 7%?AM Lo siento. Me encantarıa poder ser mas razonable, pero no podemos

darnos el lujo de aceptar menos del 10%.JD ¿El 10%? Bien, ¿si la dejo en 10%, aceptarıa una clausula de penalizacion?AM No estamos interesados en clausulas de penalizacion.JD Facilitarıa las cosas que ustedes acepten esto. ¿No puedo al menos suger-

irle que lo piense?AM Por supuesto, lo pensare, pero tambien creo que primero deberıamos

fijar la bonificacion por desempeno en esta reunion y dejar los pros y loscontras de la clausula de penalizacion para otro dıa. Aceptamos su ofertadel 10% y sugerimos que se aplique a cada punto de mejora que sobrepasela meta del 75% en el tiempo de actividad.


Modulo 5 / Una Propuesta No es una Negociacion

JD Pensabamos aplicarla a cada cinco puntos de mejora. . .

AM Es una barrera demasiado alta para saltarla en un solo intento. Nosllevara tiempo tomar impulso, reparar todas las pequenas causas del tiempode inactividad, antes de que veamos mejoras reales. Si el desempeno semide en bloques de cinco puntos, podrıamos trabajar arduamente durantebastante tiempo hasta que nos paguen, aunque ustedes disfrutarıan casiinmediatamente de una mejora del 75 al 80% en el tiempo de actividad.

JD Bien, si usted esta dispuesto a considerar una clausula de penalizacion,aceptare las mejoras por cada punto. ¿Que le parece si aplicamos tasasmoviles a las bonificaciones por desempeno?

AM Las tasas moviles son muy complicadas. ¿Por que no escogemos unmetodo mas sencillo y aplicamos una tasa constante?

JD Olvidare la tasa movil si usted reconsidera la meta mınima del 75%.AM ¿Esa es su posicion definitiva?JD Bueno, yo. . . hum. . .

♦ Ejercicio 5A

Identifique y anote, segun el texto anterior, todas las propuestas que hizo JacquesDuval, antes de continuar leyendo. Debe encontrar siete propuestas.

♦

Una propuesta es una declaracion que sugiere como proceder durante las nego-ciaciones o que indica una solucion posible para el asunto que se discute. Puedevariar desde una declaracion sencilla como: ’analicemos primero el asunto dela garantıa y luego nos ocuparemos de las otras cuestiones’, hasta ofertas mascomplejas para llegar a una solucion: ’de acuerdo, olvidare esa exigencia si ustedreconsidera las tasas de las horas extras’.

Las propuestas pueden surgir en cualquier momento. Son distintas de cual-quier comportamiento en la fase de debate porque sugieren, aunque sea tenta-tivamente, como podrıan ponerse de acuerdo los dos negociadores sobre algunasunto de discusion. El problema que tienen la mayorıa de los negociadores esla tendencia a utilizar un lenguaje descuidado durante la fase de la propuesta(una tendencia que se torna aun mas perjudicial en la fase de negociacion quesigue), lo cual socava directamente el impacto de la propuesta, aunque quizano siempre es evidente, y contribuye a que el otro negociador piense que, enrealidad, no esta muy comprometido con ella.

Esta afirmacion se puede ilustrar con un corto diagnostico de los errorescometidos por Jacques Duval durante la negociacion con Antonio Mercanti, elproveedor de la maquinaria que le causa problemas de tiempo de actividad aRoyale. Omitı parte de las frases de respaldo de Jacques durante esta etapa dela negociacion real sobre el tiempo de actividad y registre solo las frases que serefieren directamente a las propuestas.

Examinemos cada una de las propuestas que Jacques intenta hacer a Antonio.

1 ’¿Que le parece si subimos a un 7%?’. Esta es la forma mas debil dehacer una propuesta. Deja que Antonio decida si 7% es suficiente o no.Como Antonio no tiene que hacer nada a cambio si acepta el 7%, la mejor



alternativa, y la que tomo, es desafiar la oferta con una contraoferta masalta, ante la cual Jacques se rinde.

2 ’¿Bien, si la dejo en el 10%, aceptarıa una clausula de penalizacion?’.Este es otro enfoque debil. Jacques mejora su oferta del 7% y, ademas,le pide a Antonio que acepte una clausula de penalizacion onerosa. Nosabemos por que Jacques cree que Antonio debe aceptar una clausula depenalizacion si el se lo pide, luego de que subio al 10%. La experienciasugiere que los negociadores no son muy generosos en su respuesta a regalosy menos cuando se les presenta una condicion onerosa como pregunta. Losnegociadores rechazan (con razon) el tipo de preguntas-propuestas parecidasa la del ejemplo 1 anterior.

3 ’¿No puedo al menos sugerirle que lo piense?’. Este es otro ejemplo deuna pregunta-respuesta. ¿Por que se prestarıa a pensar acerca de algo (unaclausula de penalizacion) que es oneroso para el? Si queremos que alguienhaga algo a cambio de lo que le ofrecemos, hay que proponerlo a cambiode algo que quiera que nosotros hagamos para el.

4 ’Pensabamos aplicarla a cada cinco puntos de mejora. . .’. Imposible sermas tentativo. Jacques revela falta de confianza en la propuesta. Desdeel punto de vista de Antonio, Jacques puede pensar todo el tiempo quequiera sobre el umbral de cinco puntos, pero es poco probable que Antonioacepte algo que le resulte oneroso, mientras que el lenguaje de Jacques sigaimplicando que no esta muy seguro de sus exigencias.

5 ’Si esta dispuesto a considerar una clausula de penalizacion, aceptare lasmejoras por cada punto’. Esto suena mas decisivo de lo que realmente es.Jacques solo le pide a Antonio que considere la clausula de penalizacion, yno que se comprometa a aceptarla, ya que no esta especificada, a cambiode aceptar su exigencia especıfica de que se implemente un programade mejoras por cada punto. Antonio podrıa decir ’Sı’ a la propuesta deJacques y darle solo una consideracion nominal al asunto de la clausula depenalizacion (para rechazarla, por supuesto) y lograr ası que se acepte laimportante exigencia de umbrales de un solo punto (y no de cinco) paraobtener una bonificacion por desempeno. En este intercambio, Jacques noobtiene nada, lo cual, para ser justos, fue realmente lo que pidio.

6 ’¿Que le parece si aplicamos tasas moviles a las bonificaciones por des-empeno?’. Esto es casi un patetico ruego de parte de Jacques por algo queel quiere. Es muy poco probable que Antonio acepte algo que se le hapresentado tan tentativamente. Solo adelanta unos argumentos en contra detasas moviles y deja en manos de Jacques el asunto. Esto lo hace con otrapropuesta debil.

7 ’No insistire en la tasa movil si usted considera de nuevo la meta del 75%’.Este es un ejemplo clasico de como Jacques ofrece algo tangible, olvidar suexigencia de una tasa movil, a cambio de nada. A Antonio solo se le pideque ’reconsidere’ la meta mınima. Cualquiera puede ’reconsiderar’ algo sincambiar de opinion y cuando obtiene algo a cambio de nada, no esta bajopresion de negociar, ni bajo una grave amenaza de que su intransigencia nose premie.



En este modulo examinaremos el lenguaje eficaz e ineficaz para una propuestay que diferencia una propuesta de una negociacion.

DIALOGO

5.2 ¿Que es una Propuesta?

El movimiento en la negociacion es esencial para lograr una solucion. Si nonecesitamos movernos, es decir, si pensamos que somos la unica opcion, entoncesno hay razones apremiantes para negociar. El movimiento sobre un asuntopuede intercambiarse por no moverse respecto de otro, pero la viabilidad deeste intercambio depende, en gran parte, de cuan importante sea para el otronegociador asegurar un movimiento con respecto al asunto sobre el cual estamospreparados para movernos. Pero debe haber movimiento si dos negociadorescon soluciones diferentes para un mismo problema desean lograr un trato.

Si una senal es un indicio de la posibilidad de un movimiento, una propuestaes una sugerencia tentativa de la forma que podrıa tomar ese movimiento.Las senales se desplazan hacia las propuestas. Esto tambien se conoce como elpuente hacia una propuesta.

Por ejemplo, la senal: ’sera extremadamente difıcil para mı aceptar unaclausula ilimitada de danos emergentes’ podrıa convertirse en una propuestacomo esta: ’si usted estuviese dispuesto a limitar mi riesgo de sufrir danosemergentes por medio de algun tipo de clausula de danos liquidados, yo estarıadispuesto a considerar un ajuste en su estandar de desempeno’. El hecho deque la propuesta y la forma que ella tome se presente, o no, luego de una senal,depende de la reaccion del otro negociador ante la senal. Podrıa suceder quese haga una propuesta luego de que se haya ignorado una senal, pero no hayduda de que la negociacion es mas productiva cuando a la senal le sigue unapregunta con senal: ’dado que las clausulas de danos emergentes son parte denuestros terminos y condiciones estandares ¿que podrıa hacer yo para facilitarlela aceptacion?’. Esto invita al negociador a hacer una propuesta.

Se debe poder ver por que los negociadores que escogen discutir en contra dedeclaraciones, en este caso la clausula de danos emergentes, solo complican lascosas porque fuerzan al otro negociador a defenderse de danos emergentes (loscuales, despues de todo, protegen a la companıa de fallas de desempeno porparte del proveedor). Es mucho mas productivo senalar y proponer o cuestionaruna senal e invitar a una propuesta.

Entonces, ¿por que importa la forma que tome la propuesta? Sin duda, unapropuesta, cualquiera sea, es mejor que ninguna. Es cierto, de la misma formaque, cuando se juega al golf, jugar el par de la cancha es mejor que jugar diezsobre par, pero jugar a diez bajo el par es aun mejor. Los negociadores ineficaces(aquellos que tienen un handicap alto, y hasta graves incapacidades) van dandotumbos desde un argumento hacia un punto muerto en la negociacion; pero alpresentar una propuesta incorrectamente, al no ser conscientes de la importanciadel lenguaje y del orden en la fase de las propuestas, les va mal (en terminosde satisfacer sus propios intereses) cuando les podrıa haber ido mejor.



El comportamiento relacionado con las propuestas aparece desde el comienzode las negociaciones. Simplemente, sugerir encontrarse en su oficina en lugarde encontrarse en la de el es una propuesta. ’Sentemonos allı’ es una propuesta;’creo que deberıamos discutir el orden del dıa’ es otra. ’Deberıamos posponer lasesion hasta el martes, a fin de considerar lo que dijo cada uno’ es una propue-sta; ’no tomamos en cuenta trabajos por un valor menor que £100 000 al ano’,tambien. Cada una de estas propuestas, ası como afirmaciones y sugerenciasparecidas, suelen surgir constantemente durante la fase de debate de la nego-ciacion. Serıa difıcil no proponer algo en una negociacion, ya que la mecanicade reunirse, interactuar, indicar el camino y declarar nuestra propia posicion oaspiraciones requiere un lenguaje de propuestas vago, que en su mayorıa noperjudica nuestros intereses, de hecho, podrıa hasta resultar beneficioso, siem-pre y cuando ayuden a que avance la etapa de debate, pero que si se hacenindiscriminadamente durante la fase de propuestas, podrıan danar gravementenuestra posicion.

Es la habilidad de pasar de un lenguaje informal de propuesta a un lenguajepreciso, formal y firme de propuesta lo que mejora nuestro desempeno. Peroesto es mas difıcil de lo que parece. El habito mismo de utilizar el lenguajevago durante la etapa de debate, cuando no representa una amenaza a nuestrosintereses, crea su propia barrera para utilizar el lenguaje formal cuando seanecesario. Algunos negociadores no parecen apreciar esta distincion porque noes facil pasar de una situacion a otra cuando las diferencias en las dos situacionesno se identifican facilmente.

Algunos negociadores mencionan que es demasiado arriesgado pasar de unlenguaje de propuesta informal a uno formal porque el cambio es notable ysuena casi agresivo. No quieren parecer demasiado agresivos (con razon) ypiensan (equivocadamente) que cualquier paso en esa direccion por medio dedeclaraciones firmes debe evitarse. La falta de firmeza conduce directamentea un desempeno poco convincente. Si la propuesta esta disenada para hacerque el otro negociador centre su atencion en una solucion potencial, la causase perjudica si el lenguaje de la propuesta estimula al otro negociador a creerque no hablamos en serio o que tenemos poca confianza en que la propuesta seaceptara. La sospecha de que somos ambivalentes sobre lo que queremos haceque el otro negociador nos exija mas, aun cuando estemos descubriendonos pormedio de nuestro lenguaje de propuesta.

Por ejemplo, los negociadores suelen utilizar un lenguaje muy debil paraexpresar sus necesidades. Lo hacen sin darse cuenta, lo sabemos porque aveces se necesita un vıdeo para registrar el lenguaje que utilizaron y ası tomarconciencia de que hablan de esta forma. A continuacion ofrecemos algunosejemplos de lenguaje debil y derrotista:

’desearıa que. . .’;’espero que. . .’;’me gustarıa. . .’;’serıa agradable si. . .’;’¿podrıamos. . .’;’esto le convendrıa. . .’.



Ninguna de estas formulas convencerıa a un negociador de que estamosdecididos o comprometidos con nuestro punto de vista. Podrıa haber ocasionesy circunstancias en las que serıa util utilizar este tipo de lenguaje (siemprehay excepciones para todo), pero no cometamos el error de generalizar de loexcepcional a lo particular. Lo que serıa apropiado en unas pocas situaciones,no lo es en la mayorıa de ellas. Es mucho mejor adoptar un lenguaje firme(expresado en forma gentil y no arrogante o agresiva). Ejemplos de esto son lassiguientes frases:

’necesito. . .’;’requiero. . . ’;’preferimos. . .’;’queremos. . .’;’es necesario que. . .’;’debemos insistir. . .’;’si usted esta de acuerdo. . . entonces podrıamos considerar. . .’;’vamos a. . .’.

Una propuesta es una sugerencia tentativa que se basa en una senal que seenvıa o que se recibe. No es una solucion final (ese es el papel de la negociacion).Mientras mas temprano estemos en la negociacion, mas tentativas esperamos quesean las propuestas. Exploramos posibles soluciones, sin presentar solucionesdefinitivas y mientras menos sepamos lo que piensa el otro negociador, menosseguros estaremos sobre que propuestas vale la pena explorar. En consecuencia,lo tentativo que seamos refleja el grado de nuestra prudencia actual.

La cautela puede protegernos. Al decir ’podrıamos acordar cuatro visitas ala semana’ es una frase mucho mas especıfica (y por sı sola muy peligrosa sila cantidad de visitas es fundamental) que decir ’podrıamos ver la cantidad devisitas’. En el primer caso, la respuesta podrıa ser ’muy bien. Ahora veamos laduracion’, metiendo en problemas a la persona que hace la propuesta porqueno obtuvo absolutamente nada a cambio de su movimiento especıfico y porque,si sigue actuando de esta manera, el otro negociador, que esta entusiasmadopor lo facil de la tarea, lo ira desplumando poco a poco. En el segundo caso, larespuesta podrıa ser: ’¿muy bien, pero cuantas visitas podrıa usted hacer a lasemana?’, a lo cual el negociador puede responder: ’eso dependerıa de lo queacordemos sobre la duracion, las horas de trabajo y los costos de mantenimiento’.

De hecho, en lugar de esperar (¿esperanzas?) que se pregunte ’¿cuantas visi-tas?’, el negociador podrıa unir la sugerencia o senal-propuesta tentativa a lasrespuestas de seguimiento de la pregunta del otro negociador al proponer: ’sillegamos a un acuerdo sobre la duracion, las horas de trabajo y los costos demantenimiento, podrıa contemplar el numero de visitas’. Este enfoque es mejorporque no depende de lo alerta que este el otro negociador para captar nuestrasenal-propuesta (’podrıamos ver el numero de visitas’). No todos los negocia-dores escuchan con atencion, ni todos ven tan rapidamente las implicacionesde las senales que se envıan. No es extrano que el otro negociador, de formadeliberada o no, pase a otro tema y deje nuestra senal-propuesta en el aire.



♦ Ejercicio 5B

Observe la construccion de la propuesta: ’si podemos llegar a un acuerdo sobrela duracion, las horas de trabajo y los costos de mantenimiento, podrıamos ver lacantidad de visitas’. ¿Cual es la primera diferencia que nota entre esta propuesta yla senal-propuesta?: ’¿podrıamos ver el numero de visitas?’.

♦

Sı, es mas larga. Las palabras adicionales son el prefacio de la oferta para ver lacantidad de visitas. Estas palabras colocan inmediatamente un cordon protectoralrededor de la propuesta y senalan que la cantidad de visitas es negociable, olo que es lo mismo, que son comercializables por cosas que el quiere a cambio.Esta es la esencia del lenguaje de propuesta: nos permite indicar un cambio deposicion sin correr el riesgo de sufrir una emboscada o de instigar una mayorintransigencia. Pasamos de debatir asuntos a hacer sugerencias tentativas sobrecomo esos puntos podrıan manejarse, a la vez que dejamos en claro que ladecision se tomara negociando e intercambiando y no siguiendo el caminos delas concesiones que hacemos.

Las propuestas eficaces constan de dos partes: la condicion y la oferta. Laspropuestas ineficaces solo consisten en ofertas.

El lenguaje de propuesta siempre es tentativo. Examinemos la propuesta: ’sipodemos llegar a un acuerdo sobre la duracion, las horas de trabajo y los costosde mantenimiento, podrıa ver el numero de visitas’. La condicion requiere quelos negociadores ’lleguen a un acuerdo’ sobre algunos puntos, pero no especificaen que debe consistir ese acuerdo. La oferta es que el negociador ’examine’ algo,pero no especifica cuales seran o cuales deben ser los resultados de ese examen.La vaguedad en la condicion y en la oferta de esta propuesta es deliberada.El que la propone no puede ser emboscado con un ’OK’ por parte del otronegociador, ya que esta solo puede ser una respuesta que indica la disposicionpara discutir la propuesta y para explorar el contenido especıfico de la condiciony de la oferta presentadas de forma vaga. Si el otro negociador dice ’No’ a todala propuesta, entonces, ambos negociadores vuelven al debate para ver si existealguna otra forma de resolver el problema. Al decir ’No’, el otro negociadordeclara su oposicion de considerar la condicion, la oferta o ambas. Una primerapregunta util en un debate, si suponemos que el otro negociador no tiene razonespara el rechazo, es determinar que es lo que no le gusta de la propuesta.

El contenido tentativo de las propuestas disminuye a medida que nos acer-camos a la etapa de la negociacion. Por ejemplo, podrıamos proponer que secumpla una condicion especıfica: ’si acepta que la duracion maxima de unavisita de mantenimiento sea de dos horas, entonces podrıamos reexaminar lacantidad de visitas por semana’. La condicion es especıfica, la oferta sigue siendovaga (’reexaminar’ algo es un compromiso vago). Pero sin importar que formatome la condicion (especıfica o vaga) la oferta es siempre vaga. La Tabla 5.1resume lo que antecede:

Tabla 5.1 Componentes de una propuesta

Condicion Oferta

Vaga/Especıfica Vaga



5.3 Como Hacer una PropuestaLos negociadores preguntan a menudo si es mejor hacer la primera propuestao si es mejor responder a las propuestas del otro negociador. Conozco algunosnegociadores que se jactan de oponerse por principio a ser los primeros en haceruna propuesta, lo cual, si funciona para ellos, es una excelente idea, pero ¿quepasa cuando se encuentran con alguien que se atiene al mismo principio? Lasesion podrıa extenderse indefinidamente.

Algunas negociaciones casi obligan al negociador a hacer la primera propue-sta. En la industria de la indumentaria, los estilos de la nueva temporada sedeterminan mucho antes de que los viejos estilos pasen de moda, a veces, antesde que la moda anterior llegue a las tiendas, y las decisiones sobre las cantidadesy los precios se toman con mucho tiempo de anticipacion. Si los disenadorescalculan bien el estilo, la cantidad, la calidad y el precio tendran un gran exito; silos calculan mal, fracasaran. Gran parte de las mercaderıas del mercado masivode Europa proviene del Lejano Oriente (Hong Kong, Corea, Filipinas, Taiwan yTailandia) y se distribuye a traves de pequenas y grandes cadenas de tiendasminoristas.

El Sr. Li, un proveedor de Hong Kong, querıa adelantar cinco meses laentrega de los abrigos para hombres de la proxima temporada y hacerla enmayo. Ademas, querıa que el comprador le pagara al despachar los abrigos. ElSr. Li explico sus razones en la reunion con el comprador, alegando que querıamudar y modernizar su planta durante el lapso en que normalmente estarıatrabajando en los abrigos (de septiembre a diciembre) para la temporada deprimavera. Sea por las razones que fueran, el Sr. Li se encontro en la posicionde tener que hacer la primera propuesta. Querıa cambiar el statu quo (entregary pagar en el otono anterior a la nueva temporada) y le tocaba proponer algoque convenciera a los minoristas de ropa del Reino Unido de aceptar cambiaralgo con lo cual estaban satisfechos actualmente. El Sr. Li no podıa esperara que los clientes le propusieran como cambiar el statu quo. No tenıa masremedio que ser el primero en proponer.

Los negociadores que quieren cambiar el statu quo por medio de la renego-ciacion de una clausula o hasta de un acuerdo completo no pueden darse el lujode no dar el primer paso y corren el riesgo de irritar a los otros negociadores sipersisten en esperar que ellos inicien la negociacion.

Poner demasiado enfasis en una sola propuesta sobre quien debe moverseprimero, o evitar moverse primero, es un enfoque poco util. Si percibimosel proceso como un proceso de debate y de senales mediante las cuales nosmovemos hacia soluciones tentativas que no comprometen a la persona quepropone, entonces quien se mueve primero tiene poca importancia. No sepuede revisar interminablemente lo mismo, mientras ambas partes afirman suspuntos de vista, pero sin sugerir lo que podrıa ser posible. El proposito delas propuestas es probar la temperatura del agua, ’¿esta lınea de razonamientosera productiva? Si es ası, ¿cuales serıan los costos probables respecto de lascondiciones que podrıan imponerse?’.

La naturaleza condicional de la propuesta tentativa protege al proponente.Supuestamente, se espera que la condicion impuesta como el precio de entradapara beneficiarse de la oferta sea mas fuerte que la posicion de salida del



proponente. Por implicacion, despues de todo se trata de una negociacion,las condiciones son negociables. Aun si ponemos un precio demasiado bajoa nuestra oferta en terminos de nuestras condiciones, la naturaleza vaga denuestra oferta nos deja espacio para maniobrar.

Quiza la cuestion de quien propone primero sea menos importante que la decuando debemos abrirnos. El miedo a que nos tomen desprevenidos con unaoferta por un precio demasiado bajo se equilibra con el miedo a sobrepasarel lımite y alienar al otro negociador (tal como se explico en el Modulo 2).El consejo de comenzar de forma ’realista’ conduce al interrogante de que esrealista. La mejor guıa para ser realista es considerar la credibilidad de nuestrocaso para una posicion de entrada en particular. ¿Existe alguna razon creıble (esdecir, que sea creıble para el otro negociador, aunque no necesariamente para untribunal de apelacion conformado por jueces experimentados) para adoptar esapropuesta de apertura? Una vez mas, el contenido vago de nuestra propuestanos ayuda. Es probable que las primeras propuestas sean vagas tanto en lacondicion como en la oferta. No es difıcil ser creıble utilizando un cierto gradode vaguedad para cubrir el contenido detallado de lo que esta en oferta. Porejemplo, requerirles que piensen sobre la cobertura de la distribucion (nuestracondicion) a cambio de que nosotros consideremos la proporcion de facilidadesde transporte dentro de la companıa (la oferta) no esta en absoluto expuestaa alegatos de falta de credibilidad, mientras que una propuesta que exija unrecorte del 20% en las horas de sus conductores a partir de la medianochede hoy (nuestra condicion) a cambio de que consideremos la proporcion deinstalaciones propias para transportes a lo largo de los proximos seis meses, sıpodrıa estarlo. Lo que entra en juego aquı es el equilibrio y las circunstancias, ypara esto, la vaguedad (es decir, un contenido vago) de la naturaleza condicionalde nuestra propuesta serıa beneficiosa.

Los negociadores solo pueden hacer propuestas sensatas cuando se ponentodas las cartas sobre la mesa. No tiene sentido hacer propuestas condicionalescuando no sabemos lo suficiente sobre la actitud o las percepciones del otronegociador con respecto a los puntos de discusion como para determinar elprecio que podrıamos obtener (es decir, nuestras condiciones) por cualquiercosa que pensemos que ellos quieren (es decir, nuestra oferta). Las propuestasdeberıan surgir del debate (por medio de senales) y por su naturaleza (suvaguedad) no se pueden solucionar sin antes pasar a la fase de la negociacionde un trato.

¿Como podemos hacer una propuesta eficaz? Algo que observamos y quesiempre esta en favor de las propuestas es el hecho de que las personas prestanatencion o tratan de hacerlo hasta que las disuade la verborrea a su alrededor.Cuando anunciamos ante los miembros de una reunion que tenemos una pro-puesta, se crea, normalmente, una sensacion de expectativa y un mayor grado deatencion que los que conseguiremos si anunciamos que estamos en desacuerdocon lo que alguien acaba de decir y procedemos a decir lo que estamos dispue-stos a aceptar. El tiempo que dure la atencion y el hecho de que se satisfagano no las expectativas depende parcialmente de la forma en la que presentemosnuestra propuesta. El error mas comun que cometen los negociadores cuandopresentan una propuesta es ahogarla en una verborrea irrelevante al confundir



las fases de propuestas y de debate. En pocas palabras, ellos proponen algo yexplican las razones de su propuesta, todo a la vez.

Las propuestas, al igual que el humor, se benefician de la brevedad. Si la senales mas un indicio que un titular en letras mayusculas, la propuesta entonceses mas un mensaje discreto que un martillazo. El lenguaje, repito, lo es todo.El tono es significativo. Tiene un proposito. Estamos tratando de tentarlos aentrar en un area donde podamos llegar a un acuerdo con ellos con el objetivode obtener algo de lo queremos y que ellos (quiza) obtengan algo de lo quequieren. La naturaleza tentativa y hasta tentadora de la propuesta se resume enel contenido vago:

’Podrıa considerar. . .’.’A lo mejor podrıamos verlo’.’Probablemente se pueda hacer algo’.’Es posible que podamos ajustar nuestros terminos en cierta medida’.’Quiza podrıamos revisar esa area otra vez’.

El mensaje importante se encuentra en la oferta vaga, y sin embargo condi-cional, y ahogarlo en verborrea no solo perjudica al trato insinuado, sino quetambien puede tener el efecto de implicar, quiza equivocadamente, para el otronegociador que no estamos muy comodos con nuestra propia posicion. Veamosahora algunos escenarios para ilustrar este punto.

1 ’¿Cuanto quiere por el vehıculo?’.’Bien, mi tıo George, que sabe mucho de carros, creo que trabajo en la AAo en la RAC, cree que este es muy bueno. Solo gasta un galon por cada 90millas (no tengo idea de lo que es eso en litros) ¡la Union Europea y susnormativas interminables!, bien, tomando todo eso en consideracion, meimagino que vale al menos £5 000, o quiza mas, si se toma en cuenta quele hice unas cuantas mejoras. Mire los asientos, son de puro cuero. Loshice tapizar hace solo un mes. Se ajusta perfectamente al estilo. Tambienesta el equipo de sonido. Lo instalo Balfords, son expertos en equiposde sonido. Le aseguro que no hay mejor proveedor de equipos de sonidoen toda Gran Bretana, olvıdese de los japoneses, mi tıo trabajo en lalınea ferroviaria de Birmania. ¡Que sorpresa se llevo al probarlo! Me daescalofrıos cada vez que paso a un Conda, lo cual sucede a menudo coneste carro. ¿Ası pues, que decide?’.No le ofrecerıa mas de £3 500, solo por el relato interminable.

2 ’La posicion de Omega esta muy clara. No aceptamos responsabilidad pordanos a terceros’.’Ah sı, pero no le pedimos que acepte una responsabilidad total. Lo queproponemos es que acepte cerca de 50% de los danos, de haber alguno.Despues de todo, fue su computadora la que se dano (¡como les sucedea todas!) y nos tuvimos que encargar del problema. Hasta los mesonerosquedaron mal, algo que yo pense que pasaba solo con los platos (ja, ja)y nos costo un trabajo terrible hacer que los descargadores volvieran altrabajo, tuvieron una reunion en el bar y la culpa fue de ese capataz



que tienen (Cassidy, creo que se llama, es irlandes, aunque se hace pasarcomo oriundo de Liverpool, Dios solo sabe por que), insistio en otraronda de tragos mientras trataba de calmar a los iracundos cargadoresde equipaje, que parecıan mas bien una turba, instigados por ese tipoCassidy (estamos verificando si lo podemos despedir alegando un detalletecnico), y nos tomo una eternidad poner el bar bajo control otra vez,aunque la seguridad publica nunca estuvo amenazada, por supuesto. . .’.Yo presionarıa para lograr que se reconozca que no tuvimos absolutamenteninguna responsabilidad.

3 ’Necesitamos que nos paguen mas por la licencia’.’Bien, supongo que podrıamos considerar algun cambio en el precio dela licencia, pero solo para que el negocio comience a marchar. No estoycontento por tener que pagarles US$200 000 por anticipado por un proyectocuyas ganancias seran de aproximadamente US$200 000 al ano, si es quetodo va bien. ¿Y que pasa si no cumplimos con la meta? Eso es lo quequerran saber mis accionistas, especialmente Zenith Insurance, con el14% de participacion. Ellos siempre estan al acecho para meter su propiagente en el instante que tengamos problemas. No se si, en realidad, valela pena. . .’.Serıa conveniente evitar hacer negocios con esta gente, a menos que nosden los US$200 000 por anticipado.

Estos ejemplos de estilo confuso de propuestas son demasiado comunes en lamesa de negociacion. Los proponentes van para atras y para adelante, ahogansus propuestas en un exceso de verbosidad, descorazonando ası a los oyentes,o peor aun, haciendoles aumentar las demandas ante alguien que claramenteno esta convencido de los meritos del caso. Si solo fuera una ocurrencia pococomun, no habrıa problema. Lamentablemente, es bastante comun.

Para hacer una propuesta eficaz, se deben poner en practica tres ’reglas’ princi-pales:1 Debe ser condicional.2 Debe presentarse sin adornos, sin explicacion.3 Al completar la propuesta, debemos guardar silencio (o para ser francos,

callarnos la boca).

Una regla subsidiaria es que debe presentarse con la condicion primero,seguida por la oferta.

♦ Ejercicio 5C

Preguntese ahora que hay de malo en las siguientes propuestas y anote sus ideasantes de continuar con la lectura.

1 ’Aceptare su propuesta de derechos de aterrizaje y despegue para diez vuelosa la semana en Singapur si respalda nuestro reclamo de derechos de aterrizajeen Alemania’.

2 ’Si le suministramos una mayor cantidad de noches de hotel por semana,¿aceptarıa dos personas por habitacion?’.



3 ’Si aceptamos un diferencial del 8% en la bonificacion de los turnos, ¿estudiarıalos niveles de personal?’.

4 ’¿Que le parece si llegamos a £2 millones? ¿Eso podrıa satisfacer los requeri-mientos de su cliente?’.

5 ’De acuerdo. Hare una oferta. Si usted acepta cambios en el contrato de venta,yo aceptare que usted sea el unico proveedor de nuestras tres instalaciones’.

6 ’Si usted acepta las clausulas 6 y 7 tal como estan, yo reconsiderare nuestrapolıtica de mantenimiento por terceros’.

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A continuacion se comentan los errores cometidos en las propuestas delEjercicio 5C.

1 Dos errores: el primero es que la oferta se presenta antes de la condicion,lo cual siempre debilita el impacto sobre el oyente (y, si es por telefono,podrıa poner el trato en peligro si la comunicacion se interrumpe antes deque lleguemos a las condiciones); y el segundo es que la oferta es especıfica(diez vuelos a la semana) mientras que la condicion es vaga, lo cual eslo contrario de lo que se debe hacer: las condiciones son especıficas ovagas, pero las ofertas siempre son vagas. ¿Que quiere decir el ’respaldo’a los derechos de aterrizaje, una carta dirigida a la Comision Europea, unadelegacion ante los gobiernos respectivos, una donacion de £2 millones porcostos legales o que?

2 Dos errores: el primero es que esta es una pregunta-propuesta (le pide alotro negociador que juzgue los meritos de la propuesta), lo cual no ejerceninguna presion sobre el otro negociador para que acepte. De hecho, podrıaanimarlo a ser mas exigente (’De ninguna manera; exigimos habitacionessencillas’). El segundo es que la oferta esta colocada antes de la condicion.

3 Tres errores: el primero es que esta es una pregunta-propuesta, que siemprees mas debil que una afirmacion-propuesta; el segundo es que pone la ofertaantes de la condicion; y el tercero es que es especıfica en la oferta y vagaen la condicion.

4 Cuatro errores: el primero es que es una pregunta-propuesta; el segundo esque la oferta es especıfica; el tercero es que es incondicional; y el cuarto esque solo le pide al otro negociador que declare si la oferta satisface o no losrequerimientos de su cliente, lo cual pone mucha confianza en su capacidadde resistir la tentacion de decir ’No los satisface’ y esperar para ver si estarespuesta provoca mayores concesiones de nuestra parte. ¿Que tiene queperder el otro negociador?

5 Un error: la oferta es especıfica y la condicion es vaga. ¿Que cambios en elcontrato justificarıan convertirlo en el unico proveedor?

6 Ningun error, si la compensacion es aceptable.

♦ Ejercicio 5D

Redacte cada una de las propuestas del Ejercicio 5C en un lenguaje de propuesta maseficaz. Luego compare sus respuestas con las sugerencias incluidas en el Apendice 1.



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5.4 ¿Como se Recibe una Propuesta?

’Opinamos que necesitamos una combinacion de una clausula de penalizaciony una. . .’.

’¿Clausula de penalizacion? No estamos interesados en clausulas de penali-zacion. Ya hay suficientes penalizaciones en un contrato que de por sı es pocorentable. No, tendran que encontrar otra solucion. Lo que queremos es quenos den incentivos. . .’.

Interrumpir a un negociador es siempre peligroso. Puede conducir a aumentarla tension y, finalmente, a un punto muerto en las negociaciones. Interrumpiruna propuesta es doblemente peligroso. Ademas del riesgo de un punto muerto,tambien existe el riesgo de perder la oportunidad de escuchar lo que el otronegociador propone en general y no solo sobre el tema que mas nos interesa.

Al interrumpir la primera parte de la propuesta de Jacques Duval, al escucharla palabra ’penalizacion’, Antonio pierde la oportunidad de saber cuales son laspropuestas de Duval (sin siquiera saber si tiene alguna) sobre los incentivos.De hecho, existe el riesgo de que el enojo de Duval, a causa de la interrupcionde Antonio cuando se toca el punto que es importante para Duval, produzcauna reaccion emocional en este que lo pueda inducir a acrecentar su decision dehacer que el esquema de incentivos sea mas exigente que lo que habıa pensadoen un principio. Como Antonio no llego a escuchar lo que habrıa dicho Duvalde no haber sido interrumpido, es imposible que el sepa si el esquema deincentivos es mejor o peor del que habrıa podido escuchar.

Algunos negociadores alegan que las interrupciones pueden tambien intimidaral otro negociador a hacer mayores concesiones. Frecuentemente, esta parece serun motivo plausible para interrumpir, pero cuenta con que el otro negociadorsucumba a la intimidacion, la cual es una hipotesis con el que no se puedecontar. De cualquier manera, aquellos que estan intimidados hoy, pueden noestarlo manana. Ademas, un plan de negocios que se base en la intimidacion delos socios no es muy perspicaz. Solo les puedo ofrecer el resultado de mi propiaobservacion: los negociadores tienden, en general, a reaccionar negativamentea la presion y a la rudeza del enfoque de intimidacion. Mi experiencia meenseno que no suele dar buenos resultados y, en las pocas ocasiones en que sılos da, se triunfa sobre el otro negociador a expensas de que este pase largotiempo rumiando la forma de lograr la venganza. Esta conducta conduce a quemuchas relaciones empresariales naufraguen, ya sea con sus empleados o consus clientes, y que gran cantidad de empresas vaya a la ruina.

La naturaleza de las propuestas como sugerencias tentativas que normalmentecombinan una condicion, ya sea especıfica o vaga, y una oferta, que sera siemprevaga, sugiere la forma apropiada de responder.

Escuchen una propuesta de principio a fin, incluso, cualquier explicacionprolongada (no importa cuan desatinado sea explicar con demasiado detalle laspropuestas, no se puede esperar que todos expongan sus propuestas en el ordenmetodico que se aconseja aquı). No interrumpa y espere a que el proponente



concluya. Hasta un toque de silencio tactico al final puede ser beneficioso(sı, guarde silencio por unos segundos) porque la experiencia demuestra que,cuando la gente hace propuestas, anade algunos extras, quiza a manera deesclarecimiento, cuando su propuesta se encuentra frente a un poco desilencio. Elsilencio tambien nos da la oportunidad de pensar, o aparentar que pensamos,en lo que acabamos de escuchar.

♦ Ejercicio 5E

Analice las siguientes propuestas y anote como responderıa a ellas antes de continuarcon la lectura:

1 ’Si ustedes mejoran los tiempos de respuesta, podrıamos evaluar la capacitacionde nuestro personal en el area de mantenimiento de rutina’.

2 ’Si mejoran su oferta de £7 060 por mi Pomme Marcel HD, podrıa considerarpedirles el credito a ustedes’.

3 ’¿Podrıamos cerrar esta compra esta tarde? Si es ası, podrıamos conversar sobreincluir unas sesiones de capacitacion para sus operadores’.

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Las posibles respuestas podrıan ser las siguientes:

1 (a) ’¿por cuanto tendrıamos que mejorar los tiempos de respuesta?’ o:(b) ’¿cuantos empleados estarıan a nuestra disposicion para el manteni-miento de rutina?’.

2 (a) ’¿por cuanto tendrıa que mejorar el precio de la HD como parte depago?’ o:(b) ’¿en que terminos me pedirıa el prestamo?’.

3 (a) ’¿que tipo de capacitacion tenıa en la mente?’ o:(b) ’cuando usted dice ’incluir’, ¿quiere decir sin cargo adicional?’ o:(c) ’¿eso quiere decir que tambien podemos llegar a un acuerdo sobre elentrenamiento esta tarde?’.

¿Cual es la caracterıstica comun de estas respuestas? Todas son preguntas. Suobjetivo es aclarar lo que quiere decir el proponente, tentarlo a ser mas especıfico,darle contenido a las ofertas vagas y asegurar que el oyente comprenda lo quese propone.

No debemos dar una respuesta negativa inmediatamente a una propuesta, noimporta lo poco que esa propuesta pudiera interesarnos. Es mejor comprendermas exactamente que esta incluido en la oferta o, aun mejor, lo que esta en lasmentes de los proponentes (su lınea de razonamiento deja entrever indicios desus prioridades), que saltar de inmediato a una discusion. Las preguntas formanparte de la fase constructiva del debate y no solo nos proporcionan informacionque puede ser vital, sino que le demuestran al proponente que estamos tomandoen serio sus sugerencias constructivas, al menos hasta el punto de considerarlassobre la base de sus meritos. Si no tienen meritos, nuestras preguntas pronto loconfirmaran.

Analicemos que nos dicen algunas respuestas probables a nuestras preguntasy que podemos hacer luego:



1 (a) ’¿Por cuanto tendrıamos que mejorar los tiempos de respuesta?’.’Estarıamos hablando de un tiempo de respuesta de tres horas’.

Ahora conocemos el punto de entrada sobre los tiempos de respuesta. De nohaber circunstancias poco usuales, es poco probable que las cosas empeoren paranosotros. Segun nuestras propias circunstancias (quiza tres horas sea muy poco,o quiza podamos obtener un mejor tiempo), podemos ser evasivos en nuestrarespuesta: ’Ya veo. Bien, tendrıamos que estudiar esto en el contexto de otrosdetalles que debemos discutir con ustedes’; o podrıamos vincular este puntocon otro: ’para llegar a tres horas, tendrıamos que estudiar cuidadosamente elpaquete de incentivos para justificar los altos costos que esto implicarıa’.

1 (b) ’¿Cuantos empleados estarıan a nuestra disposicion para elmantenimiento de rutina?’.’Probablemente uno de cada turno’.

Una vez mas, sabemos el punto de entrada y, una vez mas, los conocimientossobre negocios determinan la respuesta. Si una persona por turno es viable (esdecir, esta dentro del rango de soluciones), se puede tomar nota de ello, perocomportese algo evasivo (para saber por que, vease mas abajo). Tambien se lopuede vincular con otro asunto: ’Uno por turno no es suficiente para evitar loscostosos pedidos de servicio para reparaciones triviales. No obstante, si estamosdispuestos a pagar por adiestrar tres personas por turno, podrıamos encontraruna forma de bajar significativamente los pedidos de servicio’. Ellos podrıanresponder con una propuesta de compartir los costos de capacitacion, recortarel numero de personas a dos o hacer una pregunta sobre nuestra vaga oferta de’bajar significativamente los pedidos de servicio’.

2 (a) ’¿Por cuanto tendrıa que mejorar el precio de la HD como parte depago?’.’Necesito al menos £7 600’.

Este es su precio de entrada. Si es mayor que el precio de salida, queremosverlo bajar hasta el rango de un trato (quiza al intercambiar algo en otra parte);si es menor que el precio de salida, es sabido que el trato sobre la maquina quevamos a recibir en parte de pago es posible y podemos pasar a otros asuntos.Podemos vincular la posibilidad de mejorar nuestra oferta de entrada sobre lamaquina con la condicion de que adquiera un prestamo con usted a 4.25 puntossobre el interes basico. En respuesta, es posible que el trate de bajar la tasa deinteres al menos hasta 3 puntos sobre el interes basico.

2 (b) ’¿En que terminos obtendrıa el prestamo de mi parte?’.’A 2.75 puntos sobre el interes basico’.

Esto esta por debajo de nuestro punto de salida pero, como es el precio deentrada, sabemos que debe haber un mejor precio (para usted) de salida desu parte. Podemos responder de acuerdo con nuestro juicio, ya sea con unreconocimiento un tanto evasivo de la propuesta o con una respuesta vinculadaa otro asunto.



3 (a) ’¿Que tipo de capacitacion tenıa en la mente?’.’Basico e introductorio’.

Si esto satisface sus requerimientos, podrıamos considerar presionar, ya seaahora o mas tarde, para que se incluya una capacitacion mas avanzada, ya queuna oferta de apertura es generalmente su posicion de entrada y no de salida.Esta claro, que si logra un acuerdo por su precio de entrada sobre la capacitacionesa misma tarde, quedarıa muy contento, y si nosotros no esperabamos conseguiralgo relacionado con la capacitacion y pudieramos llegar a un acuerdo esatarde, entonces tambien estarıamos contentos. Nuestra pregunta logro obtenerla informacion util de que un trato es posible.

3 (b) ’Cuando usted dice ’incluir’, ¿quiere decir sin cargo adicional?’.’Sı’; o’Usted no tendra que pagar nada por la capacitacion, pero tendraque costear los gastos de viaje y de alojamiento del personal’.

Si la respuesta es ’Sı’, develo sus intenciones. El segundo tipo de respuestaadvierte sobre los costos indirectos (viajes y alojamiento) asociados con unacapacitacion que serıa gratis si no estuviesen incluidos. Necesitamos este tipode informacion antes de responder con su propia propuesta condicional (¿elentrenara al personal en nuestras instalaciones y se hara cargo de los costos?).

3 (c) ’¿Eso quiere decir que tambien podemos llegar a un acuerdo sobrela capacitacion esta tarde?’.’Sı’; o’Creo que tomarıa un poco de tiempo, ya que no sabemos quienesta disponible para este tipo de capacitacion ni cuando sepuede realizar’.

De nuevo el ’Sı’ revela sus intenciones. La segunda respuesta podrıa enviaralgunas senales de advertencia que requieren atencion en nuestras propias pro-puestas condicionales. Quiza podrıamos responder con: ’necesitarıa los detallesde los compromisos respecto de la capacitacion esta tarde, si voy a considerar sime comprometo a seguir adelante’.

Preguntar para aclarar o para invitar a ampliar una propuesta es la formamas eficaz de respuesta que se puede dar. Todas las otras reacciones rompen elimpulso hacia un acuerdo y pueden causar un retroceso en la fase del debate, yhasta causar un punto muerto en la negociacion, con lo cual no se gana nada.Las propuestas aparecen todo el tiempo durante la negociacion, algunas son solode caracter administrativo (’Hagamos una pausa’), otras son mas contenciosas(’Abordemos eso mas tarde’), pero como solo se pueden negociar propuestas,es esencial alentar a los negociadores a que las hagan y que las respondan demanera constructiva. Gran parte de lo que hace para responder a una propuestaindicara a la otra parte como debe comportarse. Si decimos ’¡NO!’, ’¡De ningunamanera!’, ’¿Cree que estoy tan loco como para aceptar eso?’ y cosas por estilo,no podemos esperar que sean algo menos que decisivas en el rechazo o en lainterrupcion a la propuesta que cuidadosamente penso.

El rechazo instantaneo no es una estrategia tan exitosa, tal como lo podrıasugerir su frecuencia en las negociaciones. El otro negociador podrıa estar



simplemente comprobando como esta la situacion al presentar una solucionbastante extrema (desde su punto de vista) y, por lo tanto, debemos adoptar unaactitud serena y observar con calma como el ejerce su derecho a presentar unasolucion. A algunas personas no les gustan los cambios y es frecuente que laspropuestas que requieran cambios se rechacen de plano sin explicacion alguna(generalmente, porque el oyente no penso en ese tipo de solucion, pero no quiereadmitirlo), o se rechazan inmediatamente con una salva de diez razones por lascuales lo que se sugirio no funcionarıa jamas ni se aceptarıa, aun si funcionara.Una propuesta que se rechaza de plano, normalmente, transforma la negociacionen una discusion. A la gente no le gusta que sus propuestas se descarten enforma instantanea y menos de una forma cortante, o de alguna manera peor.Les gusta pensar que sus propuestas merecen consideracion, aunque sea solocomo senal de respeto por ellos, que son parte activa de las decisiones que setomen en esta negociacion.

¿Cual es la forma mas eficaz de responder a una propuesta? En primerlugar, se debe aclarar lo que significa la propuesta por medio de preguntassobre su condicion o su oferta. Si solo hay una condicion, una experienciabastante frecuente en las negociaciones, podemos hacer la pregunta obvia: ’siyo considerara lo que usted me pide, ¿cual serıa el beneficio para mı / queprovecho sacarıa yo de eso?’.

En segundo lugar, se debe considerar que es lo que el proponente dicerespecto de las oportunidades para llegar a un acuerdo sobre los puntos que elpuso sobre el tapete. Si hay otros puntos en discusion, no se debe comprometer(mediante las formas verbales que se ilustraron anteriormente) y debe buscarque se hagan propuestas sobre esos asuntos. El preguntar ’¿que pasa con losotros asuntos?’ es una forma eficaz de mudar la atencion hacia otros asuntos.Si el otro negociador quiere una decision sobre el asunto que trajo a colaciony no sobre los otros antes de que su punto se solucione, no hay necesidadde pelearse por esto. Debemos tratar de establecer y mantener a lo largo decualquier negociacion el principio de ’no hay nada acordado definitivamentehasta que todo esta acordado definitivamente’. Esto se hace recordandole al otronegociador en ocasiones apropiadas, esta es una ocasion habitual, que, aunqueestemos dispuestos a examinar propuestas sobre un unico asunto aisladamente ytambien estamos dispuestos a indicar lo que podemos acordar, no se puede llegara un acuerdo definitivo hasta que hayamos examinado todo lo que se debate.Por ende, si el insiste en llegar a un acuerdo sobre un asunto en particular, osobre una minorıa de los asuntos que estemos negociando, antes de pasar a otroasunto, solo tenemos que declarar que nuestro acuerdo (si se llega a alguno) esprovisional y la implantacion esta sujeta a un acuerdo definitivo sobre los otrosasuntos.

Debes decirle al otro negociador que aspectos de su propuesta le gustan o no.Podrıamos hacer ciertas afirmaciones sobre las propuestas (al hacer esto esta enla fase de debate, ası es que se debe aplicar todo lo que resulte eficaz en undebate: afirmaciones aseveraciones, preguntas, resumenes y senales (SAQSS delingles statements, assurances, questions, summaries and signals). Puede suceder quesolo hacer esto estimule al otro negociador a responder con enmiendas utilesa la propuesta. Esto hace que las cosas avancen, sin duda alguna. El tambien



podrıa responder con observaciones sobre nuestras observaciones (debate). Estose puede manejar eficazmente mediante las SAQSS.

Finalmente, esta listo para responder con su propia propuesta alternativa. Siesta en la fase de propuestas, esta en la negociacion propiamente dicha, nopodemos negociar un debate, y manejar esta fase como preludio de la fase denegociacion, requiere gran habilidad para manejar mociones sobre varios asuntosa la vez.

5.5 Resumen de los Artıculos Comercializables

Comerciamos porque valoramos las cosas de forma diferente y las cosas quecomerciamos son los artıculos comercializables (vease el Modulo 3). En la etapaprevia a la negociacion, la etapa de preparacion, hicimos estimaciones del valorque el otro negociador podrıa haberle dado a los artıculos comercializablesclasificandolos como de alta, mediana o baja importancia. En la etapa de debate,descubrimos muchas cosas respecto de lo que piensa el otro negociador acerca detodos los asuntos que cada uno puso sobre el tapete. A partir de sus propuestasy de sus observaciones respecto de las nuestras, logramos tener una idea sobresus soluciones probables y como se comparan con las nuestras. Trabajamos sobrela base del principio de que lo que el valore, lo va a comerciar caro, y lo que elpida, es porque lo valora. A partir de esta interaccion, aceptamos que algunasde las suposiciones o valoraciones que hicimos durante la etapa de preparaciontendran que modificarse. Es cierto que tambien nos habrıamos podido enganarcon las interpretaciones de sus comentarios y que el tambien nos podrıa estarenganando deliberadamente con respecto a sus requerimientos. No hay formade ver dentro de su mente, ni de que el vea dentro de las nuestras, ası es quetenemos que trabajar sobre la base de lo que sabemos (o lo que creemos saber).

La mayorıa de las negociaciones sobre temas comerciales cubren una seriede asuntos en lugar de solo uno. Dado que la mayorıa de las negociacionesrepresentan una interaccion un tanto desordenada, no hay libretos escritos conanterioridad los cuales cada parte puede seguir, la aparicion de propuestastentativas sobre cada artıculo comerciable no se hace de una manera sincronizadacronologica ni logicamente. Aparecen durante la etapa de debate.

Algunas negociaciones son un poco menos anarquicas en lo que se refierea que los negociadores trabajen sobre un solo texto, tal como un contrato ouna lista de asuntos (por ejemplo, la tıpica ’lista de compras’ de un sindicatode trabajadores) que una o ambas partes colocaron en el orden del dıa. Losnegociadores podrıan pasar de un punto al otro en orden. Esto tiene la ventajade ser ordenado, pero tambien se corre el riesgo de debilitar la capacidad delnegociador para comerciar un comerciable por otro. A menudo, el negociador seve reducido a la posicion de tener que negociar dentro de cada rango de acuerdode cada artıculo comerciable, separandolo de los otros. Si sus puntos de salida sesuperponen, existe la posibilidad de lograr un acuerdo, aunque no sea el ideal, siel artıculo comerciable es menos importante para un negociador que para el otroy se los induce a ceder cuando, en otras circunstancias, podrıan intercambiarel movimiento por una ventaja recıproca sobre algo que ellos valoran mas.Debemos evitar ser demasiado ordenados si esto significa disminuir nuestras



opciones. Este enfoque de ser ordenados ’en aras del orden mismo’ lo practican amenudo los abogados y puede conducir a un trato insatisfactorio, especialmentecuando una parte tiene prisa y la otra no (y, mientras tanto, no importa eltiempo que tome, los clientes tienen que pagar los honorarios de los abogados).

Por lo tanto, si escogemos trabajar dentro de la atmosfera mas caotica o des-ordenada de las negociaciones normales, necesitamos un metodo para manejarvarios artıculos comercializables a la vez durante las etapas de la propuesta yde la negociacion. Esto es interesante porque, al igual que las senales, sirvede puente entre una fase y la otra, en este caso entre la de proponer y la denegociar. Los negociadores resumen las propuestas actuales de cada uno paralos artıculos comercializables y comparan las ofertas condicionales de cada lado.Al revisar o al escuchar la lista resumida, podemos ver lo que esta en oferta (enlas negociaciones normales sobre los mismos artıculos comercializables, muchosnegociadores pueden mantener los detalles en sus mentes sin tener que escribir-los, pero nunca sienta verguenza de tomar notas, siempre que tenga cuidadodonde las deja o donde las guarda). La lista es un indicador del tamano de lasbrechas que existen entre los artıculos comercializables, o de las superposicionesque podrıa haber con nuestro punto de salida para los artıculos comercializablesque se mencionan actualmente (puede que haya otros que aun no haya mencio-nado y para los cuales, obviamente, no tiene informacion respecto de los puntosde entrada o de salida).

Es increıblemente sencillo hacer un resumen para estar al tanto de lo quesucede, pero los negociadores dificultan las cosas para ellos mismos al desco-nocer cosas sencillas (para luego hacer un desastre con las mas complejas). Enla fase de debate, resumimos lo que cada uno dijo; y en la fase de propue-stas, resumimos lo que cada uno propuso. El resumen presenta un elemento deorden al caos interactivo. Ademas, inicia la etapa de negociacion del trato. Creala posibilidad de que cada negociador pase de hacer propuestas condicionalestentativas (ofertas vagas condicionales) a negociar, propiamente dicho, (ofertasespecıficas condicionales).

Analicemos la negociacion entre Mustafa y Bertrand sobre una Pomme MarcelIIx actualizada. El resumen de Mustafa podrıa seguir el siguiente patron:

’no se si puedo aceptar esa oferta ni si su problema de tener demasiadasexistencias es algo que pueda solucionar. Sin embargo, permıtame resumir loque cubrimos hasta el momento. Usted esta dispuesto a reducir el precio dela Pomme Marcel IIx y mejorar los incentivos de cambio que recibirıa por miPomme Marcel HD en parte de pago. . .’.

’Solo si llegamos a un acuerdo sobre el prestamo que quiere y la tasa deinteres’.

’Ya iba a abordar ese tema. Usted tambien ofrecio capacitar a un empleadoen el sistema actualizado y permitirles a mis empleados que lo llamen paraconsejos por un cargo nominal. Tengo que aceptar su cargo estandar demantenimiento del 8% del actual valor de adquisicion por tres anos, perousted me suministrara software gratis para el procesamiento de mis cuentas yme dara seis meses de garantıa. Lo mejor que puede hacer con respecto a laentrega es 30 dıas despues de hacer el pedido’.

Bertrand tiene la oportunidad de corregir errores del resumen de Mustafa y de



dar mas detalles sobre cualquier asunto, quiza proporcionando algun indicio demayor movimiento. Ambos negociadores esperaran para ver si el otro se mueveprimero. Podrıan volver a la fase de debate (con los riesgos relacionados),particularmente si las diferencias son demasiado grandes. Esto depende muchode si ellos sienten que el otro tomo en cuenta sus inhibiciones, ya reveladasen debates anteriores, que presentaron senales para llamar la atencion a algo.La negociacion llego a una etapa decisiva. Puede volver a la fase de debate (y,con suerte, a senales y propuestas nuevas) o pasar a la etapa de negociacion.El momento en que se hace esto es clave. Si tratamos de entrar en la fase denegociacion demasiado pronto, esto representa un intento (casi preventivo) decerrar el trato. Si las propuestas actuales no abordan los asuntos importantesque le interesan al otro negociador, este no va a responder positivamente a laposibilidad de cerrar una negociacion.

El resumen de las propuestas actuales invita a hacer propuestas o negociacio-nes nuevas. Si no se abordaron las inhibiciones principales, entonces se necesitanpropuestas nuevas. Tambien debe realizar resumenes luego de cada propuestay debe incluir las propuestas anteriores de cada resumen para gestionar ladesprolijidad (y la posibilidad de cometer un error).

EPILOGOLos negociadores florecen cuando manejan propuestas. Ya que no podemos

negociar debates o argumentos, no se progresara en las negociaciones hastallegar a las propuestas. Siempre son bienvenidas. La disposicion a escuchar unapropuesta, aun una con la que no estemos de acuerdo, es un comportamientode negociacion positivo. Al igual que un mal argumento, una mala propuestase debilita mas rapidamente bajo interrogantes abiertos que bajo fuego.

’Entiendo por que una entrega mas temprana y un pago adelantado cum-plirıan con sus requisitos y le ayudarıan a mudarse y a modernizar su fabrica.Lo que no veo claro, Sr. Li, es en que me beneficiarıa eso’.

’Usted se beneficia porque esto me permite mudarme a una planta moderna,lo cual representara una mejor calidad en los abrigos, una entrega mas rapiday una mejor contencion de costos que aumentaran sus margenes de gananciaa pesar de la inflacion’.

’Seguro, Sr. Li, pero nada de eso me beneficia este ano. Necesito que mediga como me beneficia eso este ano’.

’Bueno, hum, eso es tener poca vision de futuro. . .’.Si el Sr. Li no hace una propuesta que satisfaga sus intereses, un mayor des-

cuento sobre el precio de este ano, una contribucion a los costos de almacenaje,un reembolso de los costos de los intereses si se paga de manera adelantada,alguna forma de garantıa sobre la disposicion de las existencias que no sevendieron al final de la temporada, o alguna prima por cambiar un arreglototalmente satisfactorio como el que se tenıa previamente, no va a lograr nadade lo que el quiere. Sin embargo, hay mas de un camino hacia la solucion. El Sr.Li tiene razon sobre los beneficios futuros y es logico que nos pida colaboracion.Si resiste las propuestas irrazonablemente, es decir, mas alla del punto en quenuestros intereses comienzan a verse afectados, podrıa ser contraproducente.



Si no colabora de alguna forma, y no necesariamente en la forma que el otronegociador propone inicialmente (la cual es, despues de todo, su posicion deentrada), se enfrenta a la posibilidad de tener que viajar a Hong Kong paraobtener nuevos proveedores y nuevos precios, sin ninguna seguridad de quepueda obtener un mejor negocio a corto y largo plazo del trato que puedenegociar con el Sr. Li en su oficina.

Las propuestas mas eficaces consisten tanto de una condicion como de unaoferta y nuestra respuesta a ellas siempre debe ser aclarar y comprender lo quesignifica esa propuesta. En la realidad, esto es menos ordenado de lo que sugiereel modelo. Algunas propuestas consisten en solo una oferta, una exigencia deque se haga algo a cambio de nada, y otras consisten en solo una condicion,una concesion unilateral. En el primer caso, debemos cuestionar la condicion(supuestamente porque la condicion es onerosa o, de no ser ası, ya que es unapropuesta inicial, ¿dejarıa algo de espacio para maniobrar?), y cuestionar laoferta inexistente: ’¿que obtengo si considero (NB: no estoy de acuerdo con) supropuesta?’. En el segundo caso, esta ante una oferta unilateral y puede escogeraceptarla sin mas rodeos, los regalos no tienen que negociarse, o tomar nota deella como el lımite mas alla del cual el otro negociador podrıa moverse en unaetapa posterior.

En la fase de propuestas, la cual surge de diversos puntos en la fase dedebate, habra muchos detalles sin resolver que reflejan la naturaleza tentativade las propuestas. Cada uno podrıa representar una propuesta tentativa de cadauno de los negociadores. Hacer resumenes de las propuestas regularmente, yasea si se acordaron o no (se pueden presentar nuestras alternativas dentro delresumen), mantiene el enfoque centrado en lo que cada uno piensa que es unasolucion de la negociacion. Esto puede provocar nuevas propuestas tentativas olo prepara para la negociacion final del trato, o sea, para la oferta condicionalfinal explıcita que invita al cierre del acuerdo.

Preguntas de Repaso

Responda las siguientes preguntas de autoevaluacion en una hoja separada antes deverificar sus repuestas con las soluciones que se incluyen en el Apendice 1 al finaldel libro.

5.1 Sus terminos y condiciones incluyen proteccion contra danos emergentes y elotro negociador senalo que no esta dispuesto a aceptarlo. ¿Que harıa?:

(i) Pedirle al otro negociador que explique sus objeciones a la clausula contradanos emergentes.

(ii) Defender la necesidad de que su empresa tenga una reserva para danosemergentes.

(iii) Pedirle que proponga como piensa cubrir nuestro requisito de proteccioncontra una falla en el desempeno.

(iv) Decirle que si no firma una reserva para danos emergentes no se puedecerrar el negocio.

5.2 ¿Verdadero o falso?



(i) Cualquier propuesta es mejor que ninguna.

(ii) Una propuesta incondicional es mejor que ninguna.

(iii) Una propuesta condicional es mejor que una incondicional.

(iv) Una propuesta incondicional firme es mejor que una condicional firme.

5.3 ¿Cual de las siguientes afirmaciones es correcta? Las propuestas deben ser:

(i) cortas;

(ii) sin explicaciones;

(iii) condicionales;

(iv) relevantes.

5.4 ¿Cuales son las dos respuestas correctas? Una propuesta es:

(i) especıfica en la condicion y especıfica en la oferta;

(ii) vaga en la condicion y especıfica en la oferta;

(iii) vaga en la condicion y vaga en la oferta;

(iv) especıfica en la condicion y vaga en la oferta.

5.5 ¿Cual de las siguientes afirmaciones es correcta? Un negociador que deseecambiar el statu quo debe:

(i) Evitar proponer un cambio y esperar que el otro negociador lo haga.

(ii) Proponer un cambio sin esperar que el otro negociador proponga algo.

(iii) Evitar proponer un cambio hasta que el otro negociador pida una propue-sta.

(iv) Proponer un cambio solo si el otro negociador senala disposicion al cambio.

5.6 ¿Como responderıa a las siguientes afirmaciones?

(i) ’Dada su insistencia respecto de incluir una clausula de penalizacion, exigi-mos una prima por desempeno’.

(ii) ’¿Como espera que mis empleados esten de acuerdo con los nuevos horariospara los turnos sin compensacion alguna por horas no sociales?’.

(iii) ’Si acepta un pago por adelantado mas alto, yo tomarıa en cuenta laposibilidad de un trato mejor con condiciones de pago’.

(iv) ’Si elimina el reclamo de pagar horas extra, yo considerarıa la posibilidadde un pago ex gratia’.

5.7 El otro negociador hace una propuesta con la cual esta en total desacuerdo.¿Que harıa?:

(i) dice que ’no’;

(ii) se retira de la negociacion;

(iii) pide una explicacion;

(iv) hace otra propuesta.

5.8 ¿Cual de las siguientes afirmaciones es correcta? Cuando se tratan varios asuntosen una negociacion, es mejor:

(i) Insistir en que se vinculen unos con otros.

(ii) Juzgar cada uno como un asunto separado con sus propios meritos.

(iii) No decidir nada definitivo hasta que se llegue a un acuerdo sobre todosellos.

(iv) Ser ordenado en la manera de encarar asuntos difıciles.


Modulo 6

Como se Negocia un Acuerdo

Contenido


DIALOGO6.2 Desde las Propuestas hasta la Negociacion 6/3

6.3 Actividades Comerciales Vinculadas 6/7

6.4 Negociacion para Cerrar el Trato 6/15

6.5 El Acuerdo 6/18

EPILOGO

PROLOGO

6.1 Introduccion¿Que tienen en comun las siguientes situaciones?

1 Usted se encuentra en un supermercado. Toma una botella de aceite come-stible y se dirige a la caja. El dependiente pasa la botella por el escaner yla caja registradora marca el precio.

2 Usted abre su correspondencia. Una de las cartas es un presupuesto delplomero para destapar y reconstruir las tuberıas de su casa.

3 Usted se encuentra en su oficina. Un vendedor de computadoras le acabade entregar, para que firme, una copia impresa del contrato de su companıapara suministrar, instalar y mantener una red de area local para todos sussistemas de computacion.

4 Usted se encuentra en una negociacion. El funcionario del sindicato dice:’si nos da el 3%, suspendo la huelga de inmediato’.

5 Usted es un diplomatico. El intermediario le dice: ’estoy autorizado paradecir que si su Gobierno condena publicamente los ataques hostiles e inju-stificados a los derechos humanos en la Republica Democratica Popular deOgolanda, mi Gobierno tomara las medidas necesarias para liberar, antesdel lunes de la proxima semana, a los dos ciudadanos de su paıs quenuestros compatriotas detuvieron preventivamente en la capital’.

6 Usted es un padre de familia. Su hijo le dice: ’si me llevas al partido estatarde, te lavare el carro’.


Modulo 6 / Como se Negocia un Acuerdo

Respuesta: todas son negociaciones.Ahora bien, decir que son negociaciones no es una observacion sobre los

meritos de lo que se ofrece, aunque ese sea uno de los significados comunes dela palabra negociacion: algun tipo de beneficio excepcional que sugiere que estabien por el precio. Los negociadores le dan otro sentido a la palabra negociacion.Queremos decir que la expresion contiene una oferta explıcita y condicional.

La negociacion ofrecida por el supermercado es una oferta condicional explıcita:si le paga al cajero el precio de la botella de aceite comestible, puede llevarsela.De lo contrario, la botella se queda en el local. Si le dice ’Sı’ a la negociacion,el contrato entre usted y el supermercado concluye; si le dice ’No’, quiere deciro que no esta de acuerdo con el precio (la condicion) o que no esta de acuerdocon lo que recibe a cambio (la oferta).

El presupuesto del plomero es una negociacion: si usted esta de acuerdocon el precio y con las condiciones del trabajo (el pago de un porcentaje enefectivo, una vez aceptada la cotizacion; y el pago del saldo, una vez terminadoel trabajo), entonces el plomero llevara a cabo el trabajo descrito en ella, lo cualincluye retirar los escombros del lugar y tapar las zanjas que excave en el jardın.Si dice ’Sı’, se celebra el contrato, le paga el adelanto, y el plomero comienza eltrabajo (eso espera usted); si dice ’No’ porque no esta de acuerdo con el precioo con los terminos (la condicion), prescinde del trabajo (la oferta), o busca otroplomero.

El contrato del vendedor de computadoras es una negociacion: si dice ’Sı’y lo firma, tanto usted como la companıa de computacion estan obligadospor su contenido, las condiciones, que usted cumple, y la oferta, que ellossatisfacen (aunque, como es un contrato redactado por la companıa vendedora,lo mas probable es que lo obligue a usted mas que a ellos, las conocidas letraspequenas); si dice ’No’, prescinde de la red de area local o busca otra companıade computacion.

El funcionario del sindicato le ofrece una negociacion: cumpla con misterminos del 3% (la condicion) y suspendere la huelga (la oferta), de lo contra-rio, la huelga continuara. El que usted acepte o no la negociacion dependera delaevaluacion que usted haga sobre la credibilidad de la amenaza implıcita (lacapacidad del sindicalista para llevar a cabo o detener la huelga) y su evaluacionsobre la eficacia de satisfacer la exigencia del 3%.

El intermediario le ofrece una negociacion: si acepta sus condiciones (mentircon respecto al historial de su Gobierno sobre derechos humanos), el cumplecon su oferta y los secuestradores de sus conciudadanos liberaran a los rehenes.Este ejemplo demuestra que al negociar no hay nada que implique que unanegociacion tenga valor o no. Es un recurso verbal que ofrece un trato. Si eltrato vale o no la pena, o si moralmente es o no apropiado, es otro asunto.

Su hijo demuestra el sentido agudo para negociar que aparece a tempranaedad en los ninos y que, por distintas razones, tiende a disminuir cuando sehacen adultos. Satisfaga su condicion de asistir al partido y le lavara el carro(la oferta). ¿Le ha hecho una oferta suficientemente interesante? ¿El asistir aun partido con su hijo tiene menos utilidad para usted que quedarse en casa ylimpiar usted mismo su carro? ¿O tenıa en la mente llevarlo al partido de todasmaneras y su oferta le esta dando algo a cambio de nada?



Estos son ejemplos de negociaciones. El presente modulo trata sobre la funcionque tiene la negociacion, la forma y el contenido del lenguaje de negociacion ycomo hacer mas eficiente la fase de negociacion.

DIALOGO

6.2 Desde las Propuestas hasta la NegociacionUna propuesta no es una negociacion. Una propuesta es una solucion tenta-tiva. Una negociacion es una conclusion especıfica. Esta distincion es mas quepedante. Cuando uno negocia, el lenguaje lo es todo y el lenguaje de las pro-puestas es, en un aspecto fundamental, muy distinto al que se utiliza en lasnegociaciones. En una propuesta, la oferta condicional no es especıfica; en lanegociacion, la oferta condicional siempre es especıfica. Esto se resume en laFigura 6.1.

No específicao específicaCondición

Propuesta Negociación

Siempre no específica Siempre específica

Siempre específica

Oferta

Figura 6.1 Distincion entre propuestas y negociaciones

Una negociacion siempre es una condicion especıfica relacionada con unaoferta especıfica. No hay espacio para ambiguedades. No hay nada provisionalen una negociacion. Indica exactamente lo que usted recibe a cambio de loque da. La condicion especıfica es el precio de venta de la oferta especıfica. Siusted dice ’Sı’, se hace el trato; si dice ’No’, no se hace; y si dice ’Quiza’ estacerca de hacerlo, pero todavıa no se hace. Usted escoge quedarse en la fase denegociacion y moverse hacia un cierre, o regresar a la fase de debate porque lapropuesta ofrecida no le conviene. El quedarse en la fase de negociacion debidoal ofrecimiento de un propuesta alterna o modificada podrıa llevar rapidamentea un acuerdo; el regresar a la fase de debate podrıa hacerlo retroceder, aunquepodrıa ser importante para usted tomar ese riesgo, si las circunstancias loameritaran.

Los dos ingredientes esenciales de una negociacion eficaz son: todas las nego-ciaciones son explıcitamente condicionales y todas las ofertas son explıcitas. Enterminos del lenguaje preferido, se recomienda utilizar las palabras clave ’si’ y’entonces’:

Si usted hace esto, entonces yo hare lo otro.Si llega a escuchar cualquier formulacion explıcita parecida a ’si – entonces’

sabra que ellos han entrado en la fase de negociacion; si utiliza la formaexplıcita de ’si – entonces’ habra entrado en la fase de negociacion. De ahı enadelante seran las circunstancias las que determinen hacia donde se dirigen lasnegociaciones.



En el supermercado, la negociacion se hace explıcita al pasar el productopor el escaner. Usted decide si va a comprar o no en el instante en que ve elprecio del producto. Si esta de acuerdo con la negociacion, paga el precio y selleva el producto; si no esta de acuerdo, lo deja en la tienda. En este puntopodrıa preguntarse: ’¿que otra cosa puedo hacer? ¿Llevo el producto a la cajay regateo?’. Se verıa muy raro si llevara varios artıculos a la caja y tratara deregatear con los dependientes. No estan ni capacitados para regatear con ustedni tampoco tienen autoridad para hacerlo (’Si me rebaja el 10%, me llevaredos botellas de aceite comestible en vez de una’). La razon es muy obvia.Los supermercados saben muy bien de la cantidad de piezas de un artıculo,de su lista de productos, que pueden vender en un dıa normal a los preciosfijados. Si se equivocan mucho, no pasara mucho tiempo antes de que tenganque cerrar la tienda. Con una simple mirada a los estantes, pueden ver si susproductos se venden o no a los precios fijados, y los sistemas de Punto de VentaElectronicos les permiten hacer estas apreciaciones, que tambien pueden hacersecon programas de computacion especializados (apretando un boton en la oficinadel gerente). Su oferta para regatear irıa en contra de la forma preferida quetienen de conducir su negocio. Si no quiere aceptar la negociacion de ’tomelo odejelo’, el precio fijado en la lista de productos, ellos estaran de acuerdo. Deje elproducto en el estante y salga de la tienda. De seguro que en la proxima oleadade clientes que pase por la tienda, habra algunos (suficientes) que compren a losprecios de lista. Las ofertas que usted harıa por comprar en un dıa de muchaactividad no serıan lo suficientemente importantes para que ellos se tomen lamolestia e incurran en los gastos que implicarıa hacer los arreglos necesariospara regatear precios con usted. Ellos no estaran interesados en negociar conusted.

El hecho de llevar a cabo ’liquidaciones’ anuales, o mas frecuentes, no poneen tela de juicio esta afirmacion. Estos son recursos correctivos, bajo condicionescontroladas, que sirven para mantener un volumen de ventas elevado durantetodo el ano. Las liquidaciones anuales, o trimestrales, se hacen segun el criteriode la tienda. Algunas tiendas ’liquidan’ permanentemente. Para otras, unaminorıa, es un evento poco usual. Aun en las liquidaciones, el precio de ventaesta indicado en la etiqueta y tiene las mismas condiciones implıcitas de ’tomeloo dejelo’. Unicamente en las llamadas liquidaciones de ultimo momento y en lasliquidaciones por cierre de un negocio es que se invita al cliente a hacer ofertaspara negociar.

El supermercado, y la mayorıa de los comercios que venden al detalle, conocenlos margenes y sus mercados lo suficientemente bien como para establecerofertas del tipo ’tomelo o dejelo’. Sus decisiones sobre los precios se confirmancada minuto de cada dıa de trabajo. Solo cuando nos referimos a las ventaspor montos mas elevados, o a las ventas industriales, es que entra en juegoel elemento de la incertidumbre que sienta la base para una negociacion. Elprecio de un edificio que ha estado en el mercado solo dos veces en 50 anosno es tan seguro como un precio que se comprueba todos los dıas en unacadena de supermercados, tal como es el de una botella de aceite comestible. Elprecio publicado del edificio es la mejor estimacion, que podrıa o no justificarsecuando los compradores reales se encuentren en el mercado con los vendedoresreales. Puede que el negociador no consolide la negociacion ofertada, sino hasta



despues de varias rondas de discusiones; la negociacion solicitada dentro de losdatos de venta conforma la base de una negociacion en lugar de un ultimatum,salvo que los compradores, por razones propias, decidan ’ceder’ y aceptar lanegociacion ofertada sin mas preambulos.

Si pasamos de estas negociaciones de precio fijo hacia la anterior oferta inde-finida de una negociacion normal, podemos ver las similitudes y las diferenciasde una negociacion eficaz que surge de la fase de propuestas. En primer lugar,el lenguaje es analogo, si usted esta de acuerdo con la condicion explıcita yespecıfica, entonces yo aceptare esta oferta explıcita y especıfica. En segundolugar, tambien lo es la decision: un ’Sı’ significa acuerdo; un ’No’ significacontinuar el debate o punto muerto. La diferencia radica en que ninguno de losnegociadores puede regresar a una posicion de ’tomelo o dejelo’, ni es probableque lo haga. No estan en un viaje de compras, sino en una negociacion. Ambostienen opciones (otros plomeros, otros proveedores de servicios de computacion,otros clientes) cuya existencia les ofrece un incentivo para negociar un trato; ycuando no tienen opciones, tienen aun un incentivo mayor para negociar untrato. Por ejemplo, normalmente no adaptamos a nuestros hijos segun las nece-sidades del hogar (aunque en circunstancias extremas podrıamos desconocerloscuando llegan a una edad en que pueden valerse por sı mismos), ni canjeamosa nuestros empleados porque estan en huelga, aunque podrıamos hacerlo si ladisputa se extiende o se torna muy encarnizada.

Un negociador no puede decir ’Sı’ con sensatez a una propuesta tentativay nada mas porque todavıa tiene que trabajar para aclarar lo que significa, oimplica, o se insinua en la atribucion no especıfica de la oferta (y quiza en lacondicion) antes de que se pueda llegar a un acuerdo. La negociacion eficazextiende la propuesta hasta una conclusion. Elimina toda vacilacion al respecto.La hace especıfica. Es una propuesta a la que el otro negociador puede decir ’Sı’y, de hacerlo, cerrar la negociacion con un acuerdo.

Considere el siguiente escenario.El Sr. Quinlan, su esposa Mary, y dos invitados entraron puntualmente al

restaurante italiano, a las 8:00 PM. El propietario les dio la bienvenida y sedisculpo por el hecho de que su mesa todavıa no estaba lista, ya que loscomensales anteriores estaban atrasados (acababan de comer el plato prin-cipal). Calculo que tomarıa de 15 a 20 minutos para que la mesa estuvieralista. El Sr. Quinlan, ingeniero proyectista, sabıa que un calculo de ’15 a 20minutos’ siempre significa mas de 20 y que el propietario decıa 15 para quela espera pareciera menos larga (¿no prometıan siempre sus proveedores de6 a 8 semanas cuando, en realidad, eran de 8 o 10?). No le gusto para nadaesta situacion, era el cumpleanos de su esposa y el habıa estado de viajedurante un mes en el desierto de Gobi para solucionar los problemas de laconstruccion de una planta desalinizadora que tenıa tres meses de retraso.

El Sr. Quinlan le reclamo al propietario y al gerente por el problema quele habıan causado a su grupo (’¿cual es el objeto de reservar una mesa sicuando uno llega no esta lista?’) y no paso mucho tiempo, antes de que el y elpropietario discutieran en publico. Como no consiguio lo que deseaba (ocuparla mesa de inmediato) se retiro del restaurante, y juro que jamas volverıa.

No cabe la menor duda de que el Sr. Quinlan tenıa razones para quejarse,



incluso, motivos para reclamar. Que haya manejado adecuadamente la situaciono no, es otra cuestion. A esta altura, usted sabe que los escandalos no conducena ningun lado, no se puede negociar un escandalo, que era lo unico que el Sr.Quinlan tenıa para ofrecer. Si en vez de hacer un escandalo, hubiera ofrecidouna solucion practica para su problema y el del propietario, solicitar que sacaradel restaurante a los comensales lentos no es ni practico ni es una solucion, tantoel como el propietario podrıan haber encontrado una manera de permanecer enbuenos terminos.

No entiendo por que el propietario no propuso un descuento en el consumoque el Sr. Quinlan y su grupo iban a efectuar en el transcurso de la noche:’si tiene un poco de paciencia y espera un rato, le hare un descuento por suconsumo esta noche’. Esta hubiese sido una solucion practica y, si era lo que elSr. Quinlan estaba dispuesto a aceptar, su unica esperanza era que el gerente delrestaurante le hubiera hecho la oferta, si es que el no tomaba la iniciativa y hacıala propuesta el mismo. Aun en esta etapa, este tipo de propuesta serıa solo unasolucion provisional: ’¿cuanto descontaran de la factura? ¿Cuanto tiempo tengoque esperar?’ Si el Sr. Quinlan hubiese querido asegurarse de que se podıaconsiderar un descuento y de que era por una cantidad especıfica, lo hubierapodido proponer el mismo: ’estoy decepcionado porque tenemos que esperar.Sin embargo, si esta usted de acuerdo en darnos un descuento del 25% sobrenuestro consumo de esta noche, estamos dispuestos a esperar’. Esto es unanegociacion. El propietario puede o no responder positivamente (puede que lohaga solo para evitar el escandalo), pero el enfoque de la discusion entre el y elSr. Quinlan habrıa pasado de inculpar a alguien a solucionar la situacion.

Una negociacion es, entonces, una solucion especıfica. Debe proponerse comola solucion final a lo que los negociadores perciben como el problema. Cuando eltiempo o las circunstancias no permiten un debate informativo ni un intercambiode propuestas provisionales que identifiquen lo que puede cambiarse, el entrardirectamente en una negociacion puede ser peligroso. Si la negociacion es muypoco realista para que los otros negociadores la tomen en serio, se podrıa crearun dano que el tiempo y las circunstancias no subsanarıan. En esta situacion, esmuy probable que se proponga una negociacion mas modesta y limitada parauno. En lugar de la propuesta ambiciosa del 25% de descuento en el consumo,a lo mejor el Sr. Quinlan hubiera aceptado una solucion menos costosa, como lade una botella de Chianti gratis, o una ronda de tragos para el y sus invitados,en el bar del restaurante, mientras esperaban por la mesa.

Las negociaciones permiten a cada parte sopesar y evaluar lo que podrıa serel contenido de una probable negociacion que concluya el trato. Por lo tanto,existe la tendencia a ofrecer propuestas cerca del final de una negociacion, salvoque la negociacion sea el ofrecimiento de una propuesta formal, por ejemplo uncontrato, presentado al inicio de la reunion. Esto no modifica la funcion de lafase de negociacion, que es el de concluir el acuerdo potencial sobre la base de loconversado en la discusion y de las propuestas que se presentaron. Cualquierade los negociadores puede presentar multiples ofertas, incluso, la oferta formalpor escrito que inicio la reunion, pero eso no quiere decir que alguna de ellassea aceptable. El ofrecer una propuesta no significa el final del asunto, laspropuestas ofrecidas en sı estan sujetas al mismo proceso de consideracion, es



decir, el debate, la propuesta y la negociacion, pero la diferencia con las otrasfases de la negociacion yace en el hecho de que cuando negociamos propuestas,estamos generalmente mas cerca de la conclusion de lo que estamos cuandohacemos las propuestas iniciales.

6.3 Actividades Comerciales Vinculadas

Si negociamos porque les asignamos distinto valor a las cosas, es en la fasede negociacion en donde nos concentramos en esas diferencias. Nada, abso-lutamente nada, debe regalarse, no importa el poco valor que tenga para usted.La paradoja de la negociacion es que aquellas cosas que tienen poco o escasovalor para usted, pueden tener mucho valor en la fase de negociacion si valenmas para los demas negociadores. La forma de la negociacion es la oferta con-dicional, y los artıculos comercializables de los que disponen los negociadoresson el contenido potencial de las ofertas condicionadas.

Un municipio es propietario de un terreno abandonado de 10 acres ubicadocerca de una carretera principal y a poca distancia, en auto, de 300 000 clientespotenciales, cuyo poder adquisitivo combinado es superior a £500 millonespor ano. La zona asignada por el municipio es para uso industrial ligero (dosanos antes habıa estado ocupado por una planta de ingenierıa que se declaroen quiebra, y dejo a 600 personas desempleadas). Una promotora inmobiliariase dirigio al consejo municipal con el objeto de solicitar el cambio de zonapara la de edificios comerciales. El consejo municipal declaro publicamenteque se opone al cambio de zona porque todavıa tiene la esperanza de atraerempleo industrial a la region.

Se llevaron a cabo varias reuniones entre los funcionarios de planificaciondel consejo municipal y los agentes del promotor y, aunque hubo algunprogreso, el consejo municipal sigue renuente al cambio de zona. El asuntode los empleos surgio constantemente durante las discusiones. Para el consejomunicipal, este es su principal interes; para el promotor inmobiliario, elempleo esta relacionado estrictamente con los criterios comerciales de undesarrollo exitoso. El promotor indico que, al permitir que se lleve a cabo eldesarrollo, el municipio obtendrıa una tasa de ingreso por negocios de £90 000por ano, ademas de las rentas por alquiler de £140 000 por ano (sobre la basede £6 por pie cuadrado en 6.5 acres de construccion), mientras que en estemomento no percibe ganancias provenientes del terreno abandonado. Comoalternativa a un contrato de arrendamiento de 5 x 5 anos, con revisiones paraaumentos de alquiler unicamente, ofrecieron comprar el terreno al municipiopor £2.5 millones, siempre y cuando se cambiara la zona.

El planteamiento del promotor para la reunion final era el de considerar siaumentaba su oferta de alquiler o de compra, sabiendo que probablementeobtendrıa una renta por parte de los inquilinos de £9 por pie cuadradodurante los primeros cinco anos, seguido de revisiones para aumentar losalquileres cada cinco anos durante los plazos del contrato de arrendamiento.A cambio de este aumento, el promotor querıa que el consejo municipal leotorgara un contrato de arrendamiento por 99 anos, en vez de los 25 anossolicitados originalmente, y le concediera la opcion de vender la parte no



utilizada del contrato en algun momento. Sin embargo, esta propuesta seguıasin tener en cuenta la preocupacion del consejo municipal en cuanto al empleo,especialmente para aquellos tecnicos que continuaban desempleados despuesde dos anos y cuya difıcil situacion seguıa siendo un asunto delicado en lapolıtica local y dentro del partido gobernante.

En la reunion, el agente del promotor hizo la siguiente propuesta: ’conrespecto a los ingresos por alquiler, estamos dispuestos a aumentar la cantidadde £6 a £7.50 por pie cuadrado, incluido el arrendamiento con coberturade seguro y reparacion ıntegra (FRI del ingles Full Repair and Insurance)siempre y cuando nos otorguen un contrato de arrendamiento por 99 anos,con revisiones del alquiler cada siete’.

’¿Que nos dice sobre los objetivos para crear empleos?’’Pienso que primero debemos solventar los aspectos financieros para luego

pasar a discutir otros asuntos’.Los promotores, quienes suelen pensar en terminos de desempenos financieros,

no siempre son sensibles a las consideraciones no financieras de aquellos que noson promotores. Las autoridades del consejo municipal, aunque normalmentese comportan de manera profesional, estan sujetas a distintas presiones de laorganizacion que reflejan, en general, los valores de las autoridades elegidaspor el consejo municipal. El promotor querıa recibir algo a cambio por mejorarla renta en un 25%; se equivoco al separar este asunto del trato global, quepara ellos se centraba principalmente en que el terreno debıa ser zonificadonuevamente (de no suceder esto, nada de lo demas serıa posible). Ası mismo,no tomo en cuenta las inhibiciones de los otros negociadores, haciendoles aunmas difıcil aceptar lo que se les proponıa.

Los artıculos comercializables amplıan el enfoque de una negociacion; mien-tras mas artıculos comercializables existan, mas facil es evitar un punto muerto.

♦ Ejercicio 6A

¿Cuantos artıculos comercializables existıan en la negociacion del promotor inmobi-liario?

♦

El promotor tenıa cierta libertad de accion para negociar entre estos artıculoscomercializables. Podıa utilizar la duracion del contrato de arrendamiento, losintervalos entre las revisiones de alquileres y aceptar la ’formula de aumen-tos unicamente’ para las revisiones. Tambien podıa aumentar algo la suma dedinero. Ası que, en cierto sentido, el promotor utiliza correctamente los artıculoscomercializables para llegar a un acuerdo, pero note que la unica solucion posi-ble para ellos es mejorar la oferta desde el punto de vista del concejo municipal,y, por lo tanto, empeorar la de el. Al utilizar el lenguaje de negociacion ’si– entonces’, el promotor podıa esperar mitigar el movimiento de los artıculoscomercializables que solo empeoraban su posicion, mientras averiguaba loslımites hasta donde presionarıa el concejo municipal los aspectos financieros. Siel promotor caıa en negociaciones incondicionales: ’muy bien, ¿estarıan satis-fechos si movemos las revisiones de alquileres?’, ’que tal si llegamos a £8.15 por



pie cuadrado?’ y ası sucesivamente, entonces avanzarıa, solo, por un camino deun solo sentido hasta terminar cediendo.

Ciertamente, podrıa variar el metodo de negociacion con los artıculos comer-cializables a su disposicion, moviendose condicionalmente sobre el alquiler paraobtener revisiones en intervalos mas grandes, o que el municipio abandone laidea de la disposicion sobre revisiones para aumentos unicamente. Podrıa serque el promotor llegara a lo deseado en este punto, pero unicamente si el muni-cipio no estuviese tan aferrado al asunto del empleo. Esta no serıa la situacionen el caso de que esta negociacion se hiciera en la vida real. El alcalde erauno de los ingenieros desempleados que todavıa no tenıa un empleo de tiempocompleto ni muchas posibilidades de conseguirlo. Esto personalizaba el asuntosobre el empleo y hacıa que las negociaciones fueran mas complejas. Nuncasubestime el efecto que los detalles como este puedan tener para complicar unsencillo trato comercial. La opinion del promotor acerca del hecho de que elterreno con edificios comerciales crearıa cientos de empleos para su construcciony, posteriormente, alrededor de 300 empleos permanentes (la mitad de ellos demedio tiempo) no tuvo mucha aceptacion en los concejales del gobierno.

Para solventar el punto muerto y evitar salir perdiendo en los detalles finan-cieros, el promotor inmobiliario tenıa que abordar directamente el problema deldesempleo. No tenıa sentido utilizar solo el dinero para solucionar el problema,especialmente cuando el dinero no era el problema. El promotor encontro unasolucion cuando amplio la oferta de los artıculos comercializables que se iban anegociar. Los edificios comerciales para el terreno tomaron la forma de un cen-tro comercial central de 6 acres rodeado de un estacionamiento, una gasolineray algunas oficinas. Al disenar locales comerciales de bajo costo para la franjaposterior del terreno, el promotor inmobiliario pudo ofrecer al municipio unacontribucion factible, pero modesta, al problema local del empleo en la industrialigera. Desde el punto de vista de los funcionarios de planificacion del muni-cipio, esto representaba una ganancia definitiva, ya que los planes originalesincluıan simplemente un diseno paisajista en esta franja que, en la actualidad,era una monstruosidad llena de escombros de la vieja fabrica y de carriles fer-roviarios oxidados. La negociacion (casi) final del promotor se convirtio en lasiguiente:

’Si el municipio cambia la zona del terreno para edificios comerciales, nosofrece un contrato de arrendamiento con cobertura de seguro y reparacionıntegra por 35 anos, despeja y prepara el terreno para la construccion e instalalos servicios publicos basicos (incluso, los caminos de acceso a la carreterapublica) aceptaremos pagar una renta inicial de £8 por pie cuadrado (conrevisiones del alquiler cada cinco anos) y construiremos pequenos tallerespara alquilarle a la industria ligera’.

El promotor no se ’salvo’ totalmente de las concesiones sobre los detallesfinancieros antes de que cambiaran las tacticas de la negociacion para ofrecerotros artıculos comercializables no relacionados que satisfacıan las prioridadesprimordiales del municipio. Ahora es imposible saberlo, pero sospecho que leshubiese ido mejor en los detalles financieros de haber ofrecido con anterioridadel artıculo comercializable que rompio el punto muerto: los talleres pequenos enla parte trasera del terreno.



El principio que aquı se enuncia es el de la vinculacion de los artıculoscomercializables. El principio de compensar con otro permite que se compen-sen movimientos marginales en un artıculo comercializable con movimientosmarginales en otro, pero de mucho mayor valor. Mientras menos artıculoscomercializables esten vinculados, mayores seran las concesiones que tendre-mos que dar para llegar a un acuerdo, independientemente de como se midaese artıculo comercializable. Nos costara mas llegar a un acuerdo con solo unartıculo comercializable que si tenemos varios, basandonos en el principio deequidad unicamente, tendrıamos que compartir por lo menos el 50% del exce-dente del negociador si solo hubiera un artıculo comercializable y ninguna otrarazon de fuerza para que obtuvieramos mas (vease Modulo 2). Con un soloartıculo comercializable, la carga de satisfacer los deseos de cada uno recaerıatotalmente sobre ese artıculo comercializable. Por ejemplo, si el unico artıculocomercializable es dinero, entonces los negociadores pelearan con mucha fir-meza sobre ese unico tema. Eso explica la ferocidad con la que las personas aveces pelean sobre un solo artıculo comercializable (como por ejemplo, sueldos,precios, territorio y otros similares). El resultado para los negociadores es quegeneralmente ambos pierden. Si un negociador se siente obligado por la circun-stancia, por el el tiempo y por la percepcion a ceder terreno al otro (porque conun solo artıculo comercializable no recibira nada a cambio), no solo se convierteen el perdedor, sino que se siente como tal. Las negociaciones fuertemente dis-putadas entre la administracion y los sindicatos pueden caer en la trampa deun solo artıculo comercializable. Ninguna de las partes se atreve a ceder y cadauna va a los extremos de costos y consecuencias para evitarlo.

Dos o mas artıculos comercializables, quiza, abran otras posibilidades dondeambas partes salgan ganando. Considere el problema enfrentado por Israel yEgipto sobre el desierto del Sinaı en los anos setenta. Cuando se le preguntoal Primer Ministro de Israel por que se aferraba al Sinaı, su respuesta fuetan elocuente como contraproducente: ’porque los egipcios siguen atacando aIsrael’. Se le pregunto al Presidente de Egipto por que continuaba atacando aIsrael y su respuesta tambien fue tan elocuente como contraproducente: ’porqueocupan el Sinaı egipcio’. Mientras que el territorio del Sinaı fuese el unicoartıculo comercializable, no podıa haber un resultado favorable para ambaspartes en esa disputa. Cada metro cuadrado cedido por una de las partes erauna derrota; cada metro cuadrado ganado por la otra, era una victoria. Ambospaıses perdieron mucha sangre y dinero en la lucha por el desierto, igual quelos dos perros de Adam Smith peleando por el hueso. El punto muerto serompio cuando el Secretario de EE. UU., el Sr. Kissinger introdujo un segundoartıculo comercializable. Sugirio que se negociara la ’seguridad’ de Israel por elterritorio para Egipto. ’Si ustedes le dan a Israel seguridad’, le dijo al presidenteSadat, ’Israel se retirara del Sinaı’. Al mismo tiempo le dijo al primer ministroBegin: ’si ustedes se retiran del Sinaı, Egipto les garantizara su seguridad’.Dos artıculos comercializables entrelazados en una negociacion, cada uno conun valor distinto para la otra parte, llevaron a una salida (solo despues demuchas negociaciones, es cierto). En cambio, un solo artıculo comercializablelos habıa llevado a traves de la frustracion y de las sensibilidades nacionaleshasta los lımites de la guerra. Israel valoraba su seguridad mas de lo quevaloraba el territorio egipcio, mientras que Egipto valoraba el territorio mas de



lo que valoraba el hecho de concederle a Israel su seguridad. Cada parte poseıaun artıculo comercializable y deseaba otro artıculo comercializable, ¡un negocioperfecto!

La compensacion es mas viable cuando existen dos o unos cuantos artıculoscomercializables que cuando solo hay uno, pero llegar a un acuerdo no esfacil. Los artıculos comercializables se analizaran cuidadosamente, y su valor seexaminara en detalle. Israel, por ejemplo, tardo para llegar a la conclusion deque una oferta egipcia de seguridad a cambio de territorio era un compromisoviable. Por su parte, a Egipto le llevo tiempo convencerse de que los israelitascumplirıan con su compromiso de retirarse. Los artıculos comercializables adi-cionales son de gran ayuda para asegurar una negociacion, ya que extienden susganancias potenciales mas alla de uno o dos aspectos que los negociadores valo-ran. No se trata de que cualquier ’artıculo comercializable’ comun y corrientesirva. Los artıculos comercializables tienen que tener un valor para los negocia-dores. Aquellos artıculos comercializables que abordan las inhibiciones de losnegociadores tienen mayor probabilidad de ayudar en el proceso de negociacionque aquellos que son, si no irrelevantes, de menor importancia.

Por ejemplo, si los egipcios hubieran ofrecido un artıculo comercializable queotorgara a Israel el contrato para grabar e imprimir las visas para las visitasde los israelitas a El Cairo, ese artıculo comercializable hubiera tenido menosimportancia para Israel que el valor de las garantıas egipcias en pro de laseguridad fısica de los turistas israelitas que visitaran Egipto. Igualmente, elpromotor inmobiliario del centro comercial hubiera sido menos convincentede haber ofrecido como unico artıculo comercializable el darle el nombre delalcalde a una de las calles del complejo a cambio de una zona comercial. Elconsejo municipal podrıa opinar que si bien el reconocimiento que el promotorinmobiliario hizo del historial de servicio publico del alcalde era digno deadmiracion, podrıa evidenciarse mas si ayudaba a dicho alcalde a reducir eldesempleo local (o si le daba un trabajo).

Cuando se presentan nuevos artıculos comercializables, la fase de negociacionpuede cambiar de direccion repentinamente. Esto se puede observar en lossiguientes intercambios de las negociaciones de Royale:

Duval Si aceptan una penalizacion de £5 000 por cada punto por debajo deldesempeno prometido del 70% para el tiempo de actividad, promediadoen todas las maquinas y calculado mensualmente, aceptamos pagarles unabonificacion de incentivo de £10 000 por cada cinco puntos que logren porencima del 80% del tiempo de actividad, calculado trimestralmente.

Mercanti Su propuesta no me parece equitativa. En nuestra opinion, lospremios y las penalizaciones deberıan ser iguales. Por lo tanto, si ustedaumenta la bonificacion de incentivo a £5 000 por cada punto y lo calculamensualmente, estarıamos dispuestos a aceptar una penalizacion de £2 000por cada punto, sobre la base de su propuesta.

Duval En principio, estoy dispuesto a aceptar la nocion de equidad. Sinembargo, no puedo aceptar tasas de incentivo de £5 000 por punto paratiempos de actividad menores al 80%. Lo que sugiero es que aceptemosuna tasa de penalizacion de £2 000 por punto, prorrateada a cada maquina



individualmente, por un desempeno menor que 75%, una bonificacion deincentivo de £2 000 por punto.

Mercanti Usted subio el objetivo de desempeno para una penalizacion de75%. . .

(El debate sobre este asunto continua.)

Duval A fin de lograr un arreglo definitivo, estoy dispuesto a hacerle lasiguiente oferta. Si usted acepta una penalizacion de £2 000 por cada puntopor debajo de 75% del tiempo de actividad en cualquier maquina, y £5 000por cada punto por debajo de 70% del tiempo de actividad, calculadomensualmente desde el inicio del siguiente trimestre, y emite notas decredito contra nuestra cuenta principal por cualquier penalizacion, y tambienacepta una reduccion de sus cargos de mantenimiento estandar por cadamaquina de £50 000 por ano a £35 000 por ano, yo aceptare pagar unabonificacion de incentivo de £2 000 por cada punto por encima de 75% deltiempo de actividad que logren todas las maquinas, calculado mensualmentea partir del fin de este mes, mas un bono de £5 000 por cada punto por encimade 80% del tiempo de actividad en todas las maquinas.

Mercanti ¿Me podrıa aclarar lo que significa ’en todas las maquinas’?Duval Sı, significa que si todas las maquinas exceden el 80% del tiempo de

actividad durante un trimestre, aceptare pagar una bonificacion de £5 000por punto por tiempos de actividad superiores a 75%.

Mercanti Ya veo. Bien, no puedo aceptar una reduccion tan baja en loscargos anuales de mantenimiento de £35 000 por maquina. Sin embargo, siusted acepta comprar una nueva maquina para reemplazar la Maquina D,ciertamente podrıa hacer una revision para tratar de rebajar algo los cargosanuales de mantenimiento, ya que el reemplazo nos ayudarıa a lograr susobjetivos de tiempo de actividad y a recuperar las reducciones.

Duval En ese caso, permıtame modificar mi propuesta. Si usted acepta redu-cir el cargo de mantenimiento estandar a £40 000 por maquina y acepta mispropuestas con respecto a la penalizacion y a los pagos por incentivo talcomo se propuso, me comprometo a discutir con usted sobre la compra deuna maquina de reemplazo dentro del proximo ejercicio economico, siem-pre y cuando su adquisicion garantice aumentar el desempeno promedio detodas las maquinas por encima del 80%.

Mercanti Estoy de acuerdo.

La negociacion dependıa de las penalizaciones y de los pagos de incentivos, yDuval aumentaba uno o bajaba el otro para hacer un trato. Por ejemplo, presentoun artıculo comercializable nuevo, una reduccion en el cargo de mantenimientoestandar pagado a Mercanti por cada maquina, y lo utilizo para obligar a Mer-canti a absorber los ingresos en un esquema relacionado con el desempeno y afinanciar sus propuestas de bonificaciones adicionales por tiempos de actividadencima del 80%. Para Duval, la tasa de tiempo de actividad era lo mas import-ante; mientras que para Mercanti, lo mas importante era lograr la maximaganancia en los contratos de mantenimiento. Sin embargo, Mercanti tambienvende maquinas, y el reemplazo de la Maquina D, que tenıa el peor desempeno,



no solo le darıa un ingreso por ventas, sino que lo ayudarıa a alcanzar sumeta de incrementar al maximo sus ganancias y evitar las penalizaciones gravespor tiempos de inactividad. Para Duval, este nuevo artıculo comercializable,el cual quedo pendiente para discutirse luego solo porque, desde el punto devista realista, una compra de esa magnitud no podıa tratarse en esa reunion,tambien favorecıa su propio objetivo de lograr mas de 80% de tiempo de activi-dad. Al vincular los nuevos artıculos comercializables a la oferta, condujeron lanegociacion hacia un acuerdo.

¿De donde sacamos nuevos artıculos comercializables? Es obvio que las cir-cunstancias no producen lotes de nuevos artıculos comercializables para queusted pueda escoger a su antojo. Pero se pueden generar listas de artıculoscomercializables; si se realiza un ejercicio sencillo que usted puede aplicar acualquier negocio en el que se encuentre.

♦ Ejercicio 6B

¿Cuales son los artıculos comercializables que pueden negociarse en su companıa?♦

La lista puede resultar sorprendentemente larga. En los talleres de trabajo parael personal de ventas de computadoras observe pequenos grupos de trabajo quedesarrollaban hasta 64 artıculos comercializables que estan disponibles, tantopara ellos como para sus clientes, aunque no necesariamente para utilizarlos entodas las negociaciones. Algunos de los tıtulos de su lista principal de artıculoscomercializables incluıan lo siguiente:

• Precio• Incentivos comerciales (otro nombre para descuentos)• Entrega de equipo viejo como parte de pago y eliminacion de equipos viejos

(especialmente de competidores)• Cargos de mantenimiento (sobre el precio de lista o sobre el precio real

pagado)• Perifericos• Software (especializado o propio)• Integrado con el equipo original del fabricante – piezas de repuesto (como

luces locales suministradas con los automoviles Rover)• Garantıas• Consultorıa• Capacitacion• Referencias comerciales (utiles para los negociadores de ventas)• Visitas a las instalaciones• Presentaciones previas de desarrollos futuros en diseno asistido por com-

putadora (CAD del ingles Computer Aided Design) y fabricacion asistida porcomputadora (CAM del ingles Computer Aided Manufacturing)

• Instalaciones• Preparacion de las salas de computo• Entrega



• Llevelo ahora y pague despues/Pague ahora y llevelo despues• Centro de ayuda telefonica para emergencias

Una auditorıa realizada en una de las Ocho Grandes oficinas de contabilidadprodujo una lista de artıculos comercializables disponibles para ellos en su, cadavez mas, competitiva profesion; tan impresionante que se repartio entre todos lossocios y los gerentes superiores para que la colocaran al lado de sus telefonos.

En todo negocio, los distintos artıculos comercializables dependen de la cul-tura. Parte de la tarea de aprendizaje de su negocio es saber lo que normalmentees y no es un artıculo comercializable. Por ejemplo, una firma de encuestado-res certificados llevo a cabo el Ejercicio 6B en pequenos grupos de socios ycuando compararon los resultados de cada grupo, descubrieron una ventajaen el mercado que no utilizaron. Un grupo habıa incluido ’tiempo mınimode arrendamiento’ como un artıculo comercializable, lo cual causo una brevediscusion al insistir en que el tiempo convencional (en ese momento) de un con-trato de arrendamiento de cinco anos no se adaptaba a un mercado de rapidocrecimiento. La inflacion hacıa que algunos alquileres parecieran decididamentebajos despues de dos o tres anos (de interes para los propietarios), mientrasque cinco anos era demasiado tiempo para una companıa en crecimiento que noestuviese dispuesta a atarse a un inmueble que le iba a quedar pequeno despuesde dos anos (de interes para los inquilinos). En vista de que los encuestadorestrabajan tanto para los propietarios como para los inquilinos (aunque no paraambos a la vez), esta nueva situacion creo un artıculo comercializable, o mejordicho, aumento la importancia de un artıculo comercializable que anteriormentesolo se utilizaba con un valor por encima de su valor normal en circunstanciasexcepcionales .

La tarea de crear una lista de artıculos comercializables, lo cual se debe hacerdurante la fase de preparacion (aunque tambien es muy apreciada cuando nosencontramos estancados en la fase de negociacion), es solo parte del trabajocreativo del negociador. El negociador tiene que usar los artıculos comercializ-ables eficazmente y a su debido tiempo. La clave del uso eficaz de los artıculoscomercializables es siempre vincularlos, utilizando el movimiento en uno comocondicion de movimiento en el otro; o la introduccion o aceptacion de uno nuevocomo condicion para aceptar los que se encuentran en la mesa de negociaciones.

♦ Ejercicio 6C

Usted es un negociador de un sindicato que se prepara para negociaciones muyimportantes con la companıa, o si prefiere, es un director sin funciones ejecutivasque fue recientemente designado por la junta directiva de la companıa y asi-gnado al subcomite que se prepara para negociaciones importantes con el sindicatolocal. ¿Cuales artıculos comercializables estan disponibles para la negociacion de unpaquete de remuneracion para los empleados? Haga una lista de la mayor cantidadde artıculos comercializables que pueda encontrar (su experiencia como empleadopodrıa ser util) y comparela con mi lista en el Apendice 1.

♦



Puede que haya utilizado nombres distintos, o escogido subtıtulos de mi lista.Esto ultimo es importante porque todos los artıculos comercializables tienen untıtulo principal y una lista potencial de las variaciones que se pueden hacerdentro de cada uno para crear aun mas artıculos comercializables. Si ustedcombina un menu de artıculos comercializables bien estudiado puede mejorarsu preparacion y su capacidad para utilizar la fase de negociacion para cerrar eltrato.

6.4 Negociacion para Cerrar el Trato

La propuesta en una negociacion es equivalente a lo que la gente de ventas llamael ’cierre’, es decir, un recurso verbal que utilizan (y que practican por horas)para convencer a compradores potenciales de que coloquen una orden. Cuandoun negociador dice ’Sı’ a una negociacion, se acabo el juego. Solo queda escribirlo que se ha acordado. No hay nada mas que discutir una vez que se aceptola negociacion, porque sus terminos son una condicion explıcita relacionada conuna oferta explıcita. Las preguntas aclaratorias de una negociacion normalmentepreceden su aceptacion o rechazo, aunque es usual que los negociadores aclarenlos puntos cuando redactan el acuerdo y, a veces, que las negociaciones sereinicien cuando existen malentendidos con respecto a los detalles.

En la fase de negociacion, existe una convergencia de las posiciones de losnegociadores hacia los otros, pero no necesariamente porque una u otra de laspartes haga concesiones para cerrar la brecha que los separa en cada punto.Al vincular sus ofertas condicionadas sobre cada artıculo comercializable, seincorporan en lo que se describio como ’la danza de la negociacion’. La imagen essugerente porque captura en forma adecuada los zigzagueos de los movimientosen direccion de algunos artıculos comercializables junto con los movimientos delos otros en otra direccion.

Tecnicamente, el problema de la negociacion es cuando proponerla, mas quesu contenido. El momento oportuno lo da la naturaleza de su negocio y elcontenido lo da su apreciacion, templada por su experiencia y, por supuesto,por el enigma de la oportunidad. Las negociaciones que se proponen demasiadopronto, salvo que se hagan mediante una propuesta escrita y como parte de unaestructura normal de la negociacion, tienden a ofender al oyente porque noshacen parecer demasiado insistentes y poco sensibles a sus inhibiciones, algunasde las cuales, quiza, no hayan tenido tiempo de expresar. Ası mismo, estopuede hacer que se llegue a un arreglo demasiado pronto, sin haber podidoestudiar a fondo lo que se nos proponıa. El negocio tambien puede llegar muytarde cuando, por ejemplo, los negociadores pasen todo el tiempo debatiendoy proponiendo, sin que aparentemente nadie quiera tomar el mando y llegar auna decision. Algunos tratos simplemente languidecen con el tiempo.

Ofrecer un trato es llamar al cierre de las negociaciones. Se trata de ladeclaracion explıcita de un acuerdo que estamos dispuestos a aceptar sin masdiscusiones. Esto, de por sı, permite saber cuando debemos tomar una decision,al ofrecer una propuesta estamos afirmando nuestro deseo de llevarla a cabo yla conclusion logica, aunque no siempre practica, es que si uno no esta listo, nose debe negociar. Nos podemos proteger hasta cierto punto si repetimos que no



hay ambiguedad alguna en afirmar que nada esta acordado hasta que se aceptetodo y que, por lo tanto, las propuestas ofrecidas relacionadas con aspectosindividuales durante el curso de las negociaciones no se pueden separar de otrasdecisiones sobre otros aspectos. Solo estamos creando un acuerdo provisionalsobre los aspectos individuales, y la negociacion no se puede cerrar hasta tantono se haya llegado a un acuerdo en todos los aspectos vinculados entre sı.

Ya vio la ’nueva propuesta negociable’ utilizada por Duval y Mercanti en lasnegociaciones de Royale. Cuando Duval redujo los costos de mantenimientoestandar, Mercanti presento la posibilidad de reemplazar la Maquina D. Unejemplo igual surgio en las negociaciones con el concejo municipal sobre elcentro comercial. Aunque la oferta de construir edificios comerciales en la franjade atras del terreno (un nuevo artıculo comercializable) rompio el punto muerto,esa oferta no fue suficiente para cerrar el trato. Sin embargo, aunque el promotorinmobiliario no tenıa realmente ninguna otra opcion en terminos de mejorar laoferta de los otros artıculos comercializables, estaba totalmente consciente de lagran importancia de la preocupacion del concejo municipal por el problema deldesempleo. Lo que hizo el promotor fue proponer el siguiente negocio:

Promotor Tenemos una sugerencia que creemos nos ayudara a llegar a unacuerdo. Si el municipio esta de acuerdo con nuestra propuesta de cam-biar la zona del terreno para edificios comerciales, nos otorga un contratode arrendamiento con cobertura de seguro y reparacion ıntegra con unaduracion de 35 anos, despeja y prepara el terreno, suministra los serviciospublicos basicos y los caminos de acceso, y acepta las condiciones ofertadasen cuanto a las rentas por alquiler, construiremos hasta diez pequenos edi-ficios comerciales en la parte de atras del terreno y nos comprometemos apresionar a los contratistas e inquilinos para que, cuando vayan a empleara alguien, den preferencia a los familiares de los antiguos trabajadores dela fabrica del lugar, siempre que cumplan con las condiciones requeridasde los 100 puestos de trabajo que probablemente van a estar disponibles almomento de producirse la apertura del centro comercial.

Municipio ¿Esta dispuesto a hacer publico este compromiso?

Promotor Sı, aunque preferirıamos que los detalles de nuestro acuerdo finan-ciero no salgan a la luz publica todavıa.

Municipio Creo que tenemos un acuerdo.

El promotor no solo habıa ofrecido un nuevo artıculo comercializable, sinoque utilizo la negociacion con intercambio de concesiones. Este recurso ayudaa superar el ultimo obstaculo de la negociacion cuando los negociadores estancerca pero no logran cerrarla. En el caso del centro comercial, el valor realdel intercambio de concesiones (’presionar a los contratistas e inquilinos’) estamuy lejos de ser un compromiso vinculante y su implantacion dependera deque tan genuina sea la intencion del promotor de cumplir su promesa. Elpromotor puede presionar tan suavemente o tan fuertemente como desee cuandoseleccione a sus contratistas y puede incluir esta condicion en su trato con losinquilinos. Sin embargo, los resultados en este caso son menos importantes queel recurso que se utilizo.



Las negociaciones con intercambio de concesiones (el intercambio de concesio-nes es el paso final del trato) pueden tomar muchas formas. Podrıa tratarse deuna cantidad adicional de algo (por ejemplo, con un equipo periferico adicionalpara el escritorio del director gerente se cerro un pedido grande de computa-doras centrales), o una franja especial de color anadida a los colores distintivosde una flotilla de camionetas, o algo menos tangible, como el compromiso delos negociadores del sindicato a recomendar el trato a la fuerza laboral. Estasconcesiones tienden a ser pequenas y, debido a que, a menudo no queda nadapor negociar sobre los aspectos principales, es probable que estas concesionessean intangibles (’procurar hacer los mayores esfuerzos’ es una concesion muycomun).

Para asegurar un trato, otro recurso en la fase de negociacion es el resumen dela negociacion. Esta reproduce, de alguna forma, la propuesta que conduce a lanegociacion. Simplemente resumimos todo lo que se presento como propuestay solicitamos que se haga el trato:

’. . . si nos podemos poner de acuerdo sobre esto, procedamos a escribirlo’.

’. . . por lo tanto, pienso que tenemos la base para hacer un trato’.

’. . . creo que cuando ambos consideremos lo que resumı, llegaremos a la conclusionde que hicimos muchos esfuerzos para satisfacer los requerimientos de cada uno.Por lo tanto, recomiendo que sigamos adelante’.

’. . . si eso resume su concepto de lo que podemos acordar, sugiero que nos demosla mano y firmemos el acuerdo’.

¿Que sucede si ellos ponen reparos a uno de los puntos en el que no estanmuy satisfechos? No hay problema. Decida si la concesion que se intercambiaraes importante o no y, de serlo, proceda como se indica anteriormente; de noserlo, repita el resumen: ’senores, ya hicimos todos los movimientos posibles yno puedo ir mas alla. Les pregunto si este pequeno asunto debe interponerse enel camino de un trato mas importante por el cual trabajamos tanto, y les solicitosu decision acerca de la propuesta en las condiciones en que se encuentra’.

Las circunstancias dictaminaran cual es la ruta adecuada para seguir. Larepeticion del resumen de la negociacion, o el rechazo a considerar pequenosmovimientos adicionales, lo conduce hacia la negociacion ’o si no...’, probable-mente la mas riesgosa de las proposiciones. Es parecida a las implicaciones detomelo o dejelo del precio de la etiqueta en una tienda, o la expresion ’esta es miultima oferta’ (¡pobre de usted si esta fingiendo y la otra parte lo toma en serio!).¿Que sucederıa si el otro negociador decide aceptar el ’o si no...’ (piensa queusted esta fingiendo) y lo compromete a llevar a cabo su accion amenazadora,a un costo alto, tanto para usted como para ellos? Lleva tiempo reparar losdanos ocasionados por una disputa sangrienta. De haber habido consejos massabios, habrıa presentado su propuesta de una forma menos arrogante u ofen-siva. Cuando se presenta apropiadamente, mas con pena que con enojo, y conuna solemnidad que refleja la seriedad de las opciones, una negociacion ’o sino...’ puede lograr su objetivo de impulsar la reunion hacia una decision, si esoes lo que se necesita en ese momento.



Algo que es un poco menos riesgoso que la negociacion ’o si no...’ (aunquetiene sus propios riesgos) es la negociacion aplazada. En este caso, resume lanegociacion tal como usted la percibe; y resalta, por supuesto, las contribucionesque usted hizo para que adoptara su forma final. Dice algo como esto:

’Si eso resume lo que tenemos hasta ahora, sugiero que lo dejemos por hoy -meditemos sobre el asunto-pidamos consejo a nuestros consultores (y similares), ynos reunamos de nuevo (especificar fecha, tiempo y lugar) para presentar nuestrasopiniones, con la esperanza de que en esa reunion podamos llegar a un acuerdodefinitivo’.

Los riesgos de un aplazamiento son los siguientes: que al estar usted ausente,ellos reciban una mejor oferta de la competencia, que les surjan nuevas inspira-ciones debido a un cambio en sus percepciones o a una nueva informacion, queun participante distante del grupo intervenga y frustre un trato perfectamenteaceptable con objeciones torpes u obstruccionistas, que usted haya calculado malel momento para el aplazamiento y el trato se derrumbe por otra parte, o quela otra parte lo utilice como excusa para salirse del trato. Pero teniendo en lamente que el aplazamiento de una negociacion es un ultimo recurso y un intentode evadir la negociacion ’o si no...’, probablemente es inevitable que usted corraeste tipo de riesgo.

6.5 El Acuerdo

El resultado de una negociacion es una decision. Esa decision es un acuerdo ola falta de el. Si nada esta acordado hasta que todo este acordado, entonces losnegociadores deben aceptar lo que sea que hayan acordado. Esta presentacioncircular del imperativo sirve para aclarar que cuando uno se retira de la mesade negociaciones, uno sabe que lo acordado con la otra parte es de sumaimportancia. Se pueden prevenir un sinnumero de errores y de conflictos si losnegociadores evitaran el enfoque de ’fırmalo, tomalo y corre’. La euforia dellegar al final de la negociacion, cuando los negociadores aceptan verbalmenteel acuerdo final, induce a los participantes a relajarse y a dejar los detalles paramas adelante. Esto es peligroso.

♦ Ejercicio 6D

Sin consultar las paginas anteriores, escriba en una hoja aparte la oferta definitivapresentada al concejo municipal por el agente del promotor inmobiliario en lasnegociaciones del centro comercial.

♦

Compare su respuesta con el texto de la negociacion en la seccion 6.4. ¿Pudoindicar todo de forma exacta y detallada? ¿Que se le paso por alto? La mayorıade las personas dejan algo fuera, algun detalle o matiz de lo que se dijo. Porejemplo, alguien podrıa afirmar que el promotor inmobiliario se comprometioa encontrarles trabajo a todos los tecnicos desempleados, cuando en realidadunicamente ofrecio presionar a los contratistas e inquilinos para que dieranpreferencia a los familiares de los antiguos empleados que cumplıan con los



requerimientos del empleo vacante, no a los tecnicos en sı. De confusiones comoesta podrıan surgir los terribles mitos de las promesas incumplidas.

Durante la interaccion de los negociadores, se hacen tantos comentarios sobrelas propuestas y las negociaciones que llegan a la mesa y tambien se dan tantasexplicaciones, promesas y aclaraciones, que los negociadores pueden confundirun conjunto de propuestas con otro. La mayorıa de estas confusiones parecenfuncionar a favor de la persona que los da como hechos, aunque en ocasionesnos sorprendemos porque pensamos que la oferta era peor para nosotros delo que era en realidad, y nos complace saber que era mejor para nosotros delo que nos habıamos imaginado. Hacer un resumen regularmente es muy utilpara aclarar el contenido y el significado de las declaraciones, las propuestasy las negociaciones. Declarar de nuevo verbalmente lo que se ha acordado, omejor aun, escribirlo en ese preciso momento para registrar el acuerdo de losnegociadores, es otro ejemplo del beneficio del resumen en una negociacion. Laultima oportunidad (y la mejor) para aclarar lo que se decidio es cuando losnegociadores todavıa estan juntos. No conozco mejor manera para hacerlo quea traves de un resumen escrito, acordado conjuntamente.

Si las negociaciones se llevan a cabo por telefono, entonces debe bastar unacuerdo verbal, apoyado de inmediato por una confirmacion escrita de losdetalles, enviada por correo o vıa fax (hagalo usted de todas maneras, sinimportar que haya acordado o no esto con el otro negociador).

Los errores que se cometen cuando se implementa una decision pueden teneruna variedad de causas. Cuando los errores son genuinos, y obviamente esto esalgo muy comun, podrıan tener una consecuencia lamentable en la persona per-judicada por ellos. No se podrıa culpar al afectado si piensa que lo que pareceser un error genuino es de hecho un caso donde una persona se aprovecha deotra. En resumen, un error genuino se trata casi igual que la intencion premedi-tada de hacer trampas sobre lo que se habıa acordado. Nada en el mundo puedeconvencer a alguien de que no fue estafado cuando esta firmemente convencidode lo contrario.

Preguntese a sı mismo, por que las cuentas de los hoteles invariablementetienen errores de recargos, cargos dobles y artıculos no adquiridos en el saloncomedor, cargados a su cuenta y siempre a favor del hotel, sin duda puede queexista estadısticamente alguna excepcion, pero todavıa no he visto la primera. Elsolo comentar esta experiencia demuestra lo facil que es hacer que las sospechassobre los motivos de otros se graben en nuestra mente. Sin embargo, esto sepuede evitar. Acepte lo que se acordo y evite ası dificultades mas tarde.

EPILOGOLa propuesta es el punto decisivo del proceso de negociacion. Es la declaracion

del resultado previsto de la labor del negociador. Es una decision posible deimplantar y que, de acordarse, cierra el trato. Una vez que se acuerde y que seregistre la negociacion, el trabajo de los negociadores finaliza. De negociadorespasan a ser proveedores y clientes, administradores y empleados, colegas ysocios, o algo por el estilo. Su rol como negociadores termino, al menos porel momento. Tienen que seguir adelante con los demas aspectos de su vida.



Mustafa sigue manejando su negocio, y Bertrand sigue buscando compradorespara sus sistemas Pomme; Duval sigue adelante buscando otro proceso queaumente la calidad de su companıa, Mercanti continua con su venta de maquinasy con el servicio de mantenimiento; los funcionarios del concejo municipalasumen su rol de planificadores y los agentes del promotor inmobiliario sedisponen a prestar sus servicios a otros clientes; y usted ve el partido con suhijo y el luego le lava el carro.

Segun mi experiencia, la fase de negociacion es una fase relativamente corta;quiza se lleva de 3 a 5% deltiempo de la interaccion cara a cara (comparada conmas del 80% que se lleva la fase de debate). Puede ser corta proporcionalmente,pero no por eso es menos importante. Un lenguaje ligero o imprudente enla fase de negociacion puede costarnos caro. Lo que puede ser una debilidadal hacer una propuesta se convierte en un peligro inminente en la fase denegociacion. La debilidad en las propuestas puede poner el equilibrio psicologicoen nuestra contra y alentar al otro negociador a ser mas exigente a medida queobtiene concesiones de nuestra parte por poco o nada a cambio. Las propuestasincondicionales socavan nuestro espacio para negociar y alimentan la costumbrede esperar algo a cambio de nada. Pero la propuesta esta protegida por sunaturaleza provisional y por el hecho de que nada esta acordado hasta que sefinalice. El otro negociador no puede aceptar una propuesta como una ofertadefinitiva y realizable. Todavıa queda trabajo por hacer.

La negociacion es todo, menos provisional. Es una declaracion definitiva que,de acordarse, se implementara de la forma en la que se encuentra. No hayproteccion contra los errores. Una negociacion incondicional es sencillamenteuna ’ganga’. Es una concesion sin precio. Es como si el supermercado pusierauna etiqueta en sus botellas que diga ’puede llevarsela a su casa’, y olvidaraanadir el precio: ’por solo 65P por botella’ (esto provocarıa consternacion, yacusaciones, en las cajas, cuando salimos sin ninguna intencion de pagar).

La unica tecnica que el negociador puede utilizar para evitar que ocurran con-cesiones sin precios es hacerlas condicionales: si usted acepta estas condicionesespecıficas, entonces, y unicamente entonces, hare valer esta oferta especıfica.

No solo es importante la forma, sino el orden. En las negociaciones, siemprese declaran las condiciones primero (de esa forma no se olvidan), la oferta vieneen segundo lugar. Es un error cambiar el orden porque el mas pequeno descuidoconvierte la declaracion-propuesta en una pregunta de negociacion: ’¿si hagoefectiva esta oferta, aceptarıa estas condiciones especıficas?’. Generalmente larespuesta es ’no’ (para probar su resolucion), o un ’no del todo’ (para exigiruna concesion adicional). Una vez que se adquiere el habito de las preguntas denegociacion, no pasa mucho tiempo antes de que el negociador se acostumbre aofrecer primero y despues se olvide de anadir sus condiciones y se convierta enun simple negociador incondicional.

En la declaracion de negociacion, la regla es la siguiente: las condicionesantes que las ofertas.


Modulo 7

Estilos de Negociacion

Contenido

PROLOGO

7.1 Introduccion 7/1

DIALOGO

7.2 La Confianza en el Tiempo 7/5

7.3 El Dilema del Negociador 7/8

7.4 Estilos de Negociacion: Rojo, Azul y Morado 7/13

7.5 El Negociador Difıcil 7/19

7.6 Como tomar la Delantera con un Estilo Morado en una NegociacionRoja

7/26

EPILOGO

PROLOGO

7.1 Introduccion

Dan O’Reilly, director ejecutivo de Phoenix Enterprises, estaba en un viajede negocios, en Ogolanda, donde las autoridades conducıan sus asuntoseconomicos haciendo caso omiso de los estandares internacionales, tal comolo hacıan con las polıticas de derechos humanos. El tipo de cambio oficial,obligatorio, para convertir quonks a libras esterlinas era de uno a uno y, porlo tanto, tomar una cerveza, cuando se podıa conseguir una, resultaba unpasatiempo costoso de cinco quonks por un vaso pequeno.

Una tarde, Dan estaba en el vestıbulo del hotel, cuando un residente delpaıs se le acerco y le ofrecio un trato especial: le darıa 20 quonks por cada libraesterlina que le vendiera. ’¿Esta usted interesado en venderme £50?’, preguntoel desconocido. ’Por supuesto’, contesto Dan. ’Hay un pequeno problema,sin embargo’, susurro el desconocido. ’La policıa de Ogolanda persigue a losque hacen transacciones en el mercado negro y, si usted cree que su hotelno satisface la clasificacion oficial de cinco estrellas, entonces deberıa ver lacarcel. Por lo tanto, debemos ser cautelosos en este negocio. Lleve sus £50 enuna bolsa de papel y dejelas debajo del banco que esta en aquel parque. Yollevare mis Q1000 y los dejare debajo de su cama, en su habitacion’.

’¡Que idea tan maravillosa!’, dijo Dan.


Modulo 7 / Estilos de Negociacion

♦ Ejercicio 7 A

Lea los siguientes dos enunciados y luego seleccione, de la lista de opciones que seincluye a continuacion, lo que usted cree que es probable que suceda.

Enunciados:

1 De acuerdo con las instrucciones, Dan colocara las £50 debajo del banco, en elparque.

2 Tal como lo ofrecio, el desconocido colocara Q1000 debajo de la cama de Dan.

Opciones:

A Ambos, Dan y el desconocido, haran lo que afirman los enunciados 1 y 2.

B Dan hara lo que afirma el enunciado 1, pero el desconocido no hara lo queafirma el enunciado 2.

C Dan no hara lo que afirma el enunciado 1, pero el desconocido hara lo queafirma el enunciado 2.

D Ni Dan ni el desconocido haran lo que afirman los enunciados 1 y 2.

♦

Esta no es una pregunta facil. Mucho dependera de lo que sepamos acercade la personalidad de Dan (no sabemos nada de la del desconocido). Pero auncon ese conocimiento, seguimos sin saber que va a suceder cuando los doshombres se separen para llevar a cabo, o no, segun sea el caso, sus funcionesen esta transaccion. Dado que, de acuerdo con la naturaleza de la transaccion(expuesta por primera vez como un juego de computadora, en 1980), ni Dan niel desconocido pueden reaccionar ante lo que la otra persona haga cuando yano esten en contacto los dos (solo pueden actuar anticipando lo que creen quela otra persona va a hacer) es imposible predecir lo que realmente va a pasar.Podemos, no obstante, hacer una estimacion de lo que nosotros pensamos queharıa, en promedio, la mayorıa de la gente ante esta situacion o una similar. Yese es el proposito del ejercicio: hacernos pensar en lo que creemos que otrospodrıan estar haciendo cuando no podemos comunicarnos con ellos y cuandodependemos de lo que ellos hagan para lograr un resultado que consideramosimportante para nuestros negocios, o hasta para nuestra vida personal.

Supongamos que Dan sabe con certeza que el desconocido va a colocar losQ1000 en su habitacion, ¿colocara el las £50 debajo del banco o hara trampa?Dejemos a un lado el problema etico por unos instantes y consideremos lasopciones que existiran si el se comporta de esta manera tan reprobable. Si hacetrampa, a sabiendas de que el desconocido no lo ha enganado (es irrelevantecomo sabe esto), Dan tendra Q1000 mas, y el desconocido, que ha cumplido supromesa, tendra Q1000 menos. Como la transaccion es ilegal, no podra quejarseante la policıa y, si Dan no lo viera nunca mas (quiza estaba a punto de tomar untaxi hacia el aeropuerto para volver a casa cuando el desconocido se le acerco),no recibirıa jamas una retribucion.

Supongamos ahora que el desconocido sabe con certeza que Dan va a hacertrampa (vio a Dan metiendo en un sobre unas tiras de periodico en lugarde billetes de £5), ¿cumplira el con su parte del trato? Estoy seguro de queusted opinara, igual que yo, que es muy poco probable. En estas circunstancias,



ninguno de los dos saldra perdiendo si ambos hacen trampa (el unico riesgoque corren es perder una bolsa llena de tiras de papel), y es posible que uno deellos salga ganando si solo el hace trampa. Aunque, haciendo trampa, pierdenel beneficio de la cooperacion mutua, en la que ambos ganarıan algo en latransaccion. Supuestamente, el desconocido sale ganando algo, aun al tipo decambio de 1 a 20, y Dan puede disfrutar de la cerveza Kawasani del paıs,sabiendo que pago un precio mucho mas bajo por ella.

El problema es que ni Dan ni el desconocido saben lo que el otro tiene pensadohacer. Tienen que basarse en su propio juicio. Tienen la opcion de no atenersea su decision de cooperar o la de cooperar para su mutuo beneficio. La primeraopcion evita que uno engane al otro, o les permite enganar al otro; la segundales permite a ambos salir ganando. ¿Por que, entonces, no cooperan? Porque elresultado depende de que ambos escojan simultaneamente entre la cooperaciony la desercion.

Teniendo en cuenta las opciones de desercion y cooperacion, podemos ilustrarpor medio de un sencillo diagrama lo que cada una obtiene, su recompensa, paracualquier combinacion de opciones que ellos escojan simultaneamente. Primero,le damos un nombre a las opciones que tienen Dan y el desconocido: ’Cooperar’(C) cuando escogen cumplir con su parte del trato, o ’Desertar’ (D) cuandoescogen no cumplir con ella. Luego, ponemos los resultados en un diagramaque contenga todas las combinaciones posibles de opciones que ellos puedenescoger, tal como se observa en la Figura 7.1.

C

D

C D

+Q1000, +£50 –£50, +£50

+Q1000, –Q1000 Q, 0

El desconocido

Dan

Figura 7.1 Diagrama de recompensas para Dan y el desconocido

Al leer el diagrama, si queremos ver las recompensas de Dan, leemos horizon-talmente en la lınea marcada C o en la lınea marcada D y revisamos la decisionconjunta que obtiene para las opciones que escoge el desconocido, las cuales semuestran al leer verticalmente las columnas marcadas C o D. La primera cifraen cada casilla es la recompensa de Dan para esa combinacion y la segundacifra es la del desconocido.

Por ejemplo, veamos la casilla superior izquierda y notaremos que combinauna opcion C para Dan y una C para el desconocido, esto es, ambos estancooperando al colocar la cantidad acordada de efectivo en los lugares acordados.Dan encuentra Q1000 debajo de su cama, y el desconocido encuentra £50 debajodel banco. Ambos salen ganando, y este es el resultado preferido.

Ahora veamos la casilla inferior derecha. ¿Que combinacion de opcionesrepresenta? Sı, ambos estan desertando, esto es, la opcion D que escoge Dan seequipara simultaneamente con la opcion D escogida por el desconocido. ¿Cuales la recompensa de Dan? No hay ninguna recompensa porque el desconocido



no puso los Q1000 debajo de la cama. ¿Cual es la recompensa del desconocido?Para el tampoco hay recompensa porque Dan no puso las £50 debajo del banco.Ambos trataron de enganar al otro o creyeron que el otro los enganarıa y, porlo tanto, se protegieron de una estafa.

La casilla superior derecha y la inferior izquierda son combinaciones inte-resantes porque sus opciones no coinciden. En la casilla superior derecha, Danescogio la C y coloco las £50 debajo del banco, pero el desconocido escogio la Dy no coloco los Q1000 debajo de la cama; por lo tanto, Dan perdio sus £50, y eldesconocido gano las £50 de Dan. En la casilla inferior izquierda, Dan escogiola D y deserto, o sea que no coloco las £50 debajo del banco, mientras que eldesconocido escogio la C y coopero, colocando Q1000 debajo de la cama. Dangano los Q1000 del desconocido, y este perdio sus Q1000. En cualquiera de lasdos casillas, uno gana y el otro pierde. No importa lo que motivo a uno de ellosa desertar, pues lo mas probable es que el perdedor perciba la motivacion deldesertor como una intencion de hacer trampa. Se siente estafado.

Esto nos lleva de nuevo a la pregunta original. ¿Cual serıa el resultadoprobable de este intercambio?

♦ Ejercicio 7 B

Suponga que usted es Dan. ¿Que harıa usted? ¿Cooperarıa, para lograr ası una posi-ble ganancia, pero arriesgandose a que un estafador le quitara £50? ¿O desertarıa,con lo cual se ganarıa la reputacion de tramposo (si el otro cooperara), pero sinhaber arriesgado nada (si el otro desertara)?

♦

Usted esta ante un verdadero dilema. No hay solucion para un dilema en elsentido abstracto de la palabra. Si le dan dos opciones, usted resuelve el dilemade una manera practica escogiendo una de las dos. El juego de las divisasdestaca la naturaleza de un dilema y resalta la tension entre la mejor opciondesde el punto de vista racional, que ambos cooperen, y la opcion defensivadesde el punto de vista racional, que ambos deserten.

En la negociacion, y en los negocios en general, nos enfrentamos a dile-mas similares, aunque no pensemos en ellos frecuentemente. ¿Como debemoscomportarnos cuando no estamos seguros de las intenciones de los otros negocia-dores? ¿Cooperaran o desertaran? ¿Hasta que punto seran abiertos y confiables,en cuyo caso podemos pagarles con la misma moneda, o seran poco sincerosy poco dignos de confianza, en cuyo caso debemos protegernos? ¿Como venellos nuestras intenciones? Si las interpretan equivocadamente, cooperan, mien-tras nosotros desertamos, o viceversa; podemos danar sin querer la relacion,porque no hemos influido en sus percepciones adecuadamente o, quiza, porquesı influimos correctamente en ellas, los convencimos de que eramos abiertos ydignos de confianza, y ellos respondieron con la misma moneda, pero a ultimomomento perdimos el valor y nos protegimos desertando. Podemos ver que lasopciones son repetitivas: ’Si hubiesemos sabido que ellos sabıan que nosotrossabıamos que ellos sabıan. . . ambos sabrıamos que hacer, pero no lo sabemos.Por lo tanto, ¿que piensa el de lo que yo pienso que el piensa hacer?’

La existencia de este dilema y de otros similares influye sobre nuestrocomportamiento de negociacion, ya sea consciente o inconscientemente. Nuestro



enfoque hacia los otros negociadores y nuestras percepciones de sus intencionesdeterminan nuestro estilo de negociacion.

DIALOGO

7.2 La Confianza en el Tiempo

Rodney, el Vicepresidente de Administracion de Phoenix, llego a Ogolanda afinalizar los detalles de un nuevo contrato que su jefe, Dan O’Reilly, habıanegociado en una visita previa. Durante su primera noche en el hotel, mien-tras se tomaba un tibio vaso de cerveza Kawasani que le habıa costado cincoquonks, se le acerco un desconocido para ofrecerle un negocio especial: ledarıa 20 quonks por cada libra esterlina que le vendiera. ’¿Esta usted inte-resado en venderme £50?’, pregunto el desconocido. ’Por supuesto’, contestoRodney. ’Hay un pequeno problema, sin embargo’, susurro el desconocido.’La policıa de Ogolanda persigue a los que hacen transacciones en el mercadonegro y, si usted cree que su hotel no satisface su clasificacion oficial de cincoestrellas, entonces deberıa ver la carcel. Por lo tanto, debemos ser cautelososen este negocio. Lleve sus £50 en una bolsa de papel y dejelas debajo delbanco que esta en aquel parque. Yo llevare mis Q1000 y los dejare debajo desu cama, en su habitacion’.

’Pero yo tambien tengo un problema’, dijo Rodney. ’Yo retiro mi viaticodel Banco Barlloyds, al lado del hotel, todas las mananas. Ese viatico es desolo £10 por dıa. Estoy interesado en su propuesta y sugiero, por lo tanto,que en lugar de cambiar £50 de una vez, acordemos cambiar £10 cada vez,comenzando este lunes, de la manera que usted ha sugerido, durante cincodıas hasta llegar al viernes’.

’Que idea tan estupenda’, dijo el desconocido, y ambos se separaron, a finde tomar los pasos necesarios para la transaccion.

¿Que les parece el plan astuto de Rodney? ¿Fue el mas inteligente que Danal disenar un sistema mediante el cual minimizaba sus riesgos? Examinemosahora las posibilidades.

Cada dıa, Rodney y el desconocido enfrentan las mismas opciones de cooperaro desertar. Sus recompensas dependen tanto de lo que haga uno como de lo quehaga el otro negociador simultaneamente. Esto esta ilustrado en la Figura 7.2.

C

D

C D

+Q200, +£10 –£10, +£10

+Q200, –Q200 0,0

El desconocido

Rodney

Figura 7.2 Diagrama de recompensas para Rodney y el desconocido



Existe una complicacion adicional, sin embargo. Despues del primer dıa,Rodney y el desconocido saben que paso el dıa anterior y esto influye en sucomportamiento de ese dıa. Por lo tanto, si el lunes cualquiera de los dos deserta,es poco probable que el otro quiera arriesgar dejar su dinero, como acordaron,el martes o cualquier otro dıa. El juego dejarıa de jugarse, y serıa muy pocoprobable que se iniciara nuevamente. Ası pues, existe una buena probabilidadde que ambos cooperen. ¿Pero que pasa con el viernes, el ultimo dıa en quese hace el intercambio? Por una parte, se habra acumulado un cierto grado deconfianza, basado en las transacciones exitosas de los cuatro dıas previos, y estopodrıa crear suficiente impulso como para que ellos cooperen el ultimo dıa. Porotra parte, es el ultimo dıa del juego, y las presiones de un juego de una solaoportunidad entre Dan y el desconocido podrıan surgir de nuevo y hacer quealguno de ellos deserte o que ambos lo hagan.

♦ Ejercicio 7 C

La Tabla 7.1 incluye las opciones posibles para Rodney y el desconocido, de lunes ajueves. Complete su evaluacion de lo que podrıa suceder el viernes y explique porque ha escogido esa opcion.

Tabla 7.1 Secuencia de opciones en cinco rondas del juego de divisas

Rodney El desconocido

Lunes C C

Martes C C

Miercoles C C

Jueves C C

viernes C/D C/D

♦

Si usted decidio que ambos cooperaran (viernes = C, C), supone que la confi-anza que se acumulo como resultado de haber cambiado £40 es suficiente paradurarles hasta que cambien las ultimas £10. Rodney podrıa pensar que vale lapena arriesgarse cooperando con sus ultimas £10, dada la ganancia en quonksque ha hecho con sus £40 (uno se acostumbra a la cerveza Kawasani despuesde un par de dıas, y a cuatro vasos por libra, en lugar de £5 por vaso, sepierde el sentido de la proporcion sobre muchas otras cosas). El desconocidopodrıa hacer el mismo razonamiento con sus ultimas Q200 (adquirir divisas esuna forma segura de enriquecerse en Ogolanda). Ambos pueden haber sidoinfluidos por el exito de sus transacciones en los cuatro dıas anteriores, y estopuede llevarlos a cooperar sin preocuparse del riesgo que corren si actuan ası.Si se preocupan en exceso por el riesgo, actuaran de manera diferente.

Si usted decidio que uno de ellos cooperarıa, mientras que el otro desertarıa(viernes = C, D o D, C), debe explicar porque uno de ellos se ve obligado adesertar, mientras que el otro se ve obligado a cooperar. ¿No deberıa sucederque lo que influyera en uno tambien influyera en el otro? Si reaccionan demaneras diferentes, quiere decir que uno de ellos fue influido fuertemente porel exito de los ultimos cuatro dıas, y el otro fue influido por la posibilidad de



fracaso en el ultimo dıa. ¿Por que deberıa estar mas preocupado uno que elotro?¿Sera, quiza, porque se preocupo por su vulnerabilidad en el ultimo dıa yvio la desercion como la opcion menos riesgosa?

Si ambos escogen desertar, usted esta suponiendo que el miedo a perder losha obligado a desertar para proteger sus intereses. Su preocupacion por perder£10 y Q200 respectivamente, resultado de sus percepciones sobre el posiblecomportamiento del otro, los ha obligado a desertar.

No obstante, esta ultima circunstancia da pie a ideas interesantes. Si Rod-ney percibe que es posible que el desconocido deserte el viernes y, por lotanto, deserta en defensa propia, ¿en que situacion quedan ambos el jueves? Sisospechamos que los motivos de la otra persona se basan en su intencion dehacer trampa el viernes, ¿como podemos estar seguros de que no hara trampa eljueves? Rodney podrıa pensar: ’tendrıa sentido que el desconocido pensara queyo me darıa cuenta de mi vulnerabilidad el viernes y desertarıa tambien, peroque, a lo mejor, no estarıa tan en guardia el jueves; por lo tanto, es probable queel deserte el jueves para tomarme por sorpresa, entonces, ¡es mejor que deserteyo tambien para autoprotegerme!’ Si tuviera esta actitud, Rodney podrıa pensarque el desconocido podrıa desertar el miercoles, en cuyo caso, ¡tendrıa sentidoque Rodney desertara tambien! Por ende, una vez que Rodney piensa de estaforma y sospecha que es vulnerable a la desercion del desconocido, no tiene porque no desertar el martes o el lunes. En pocas palabras, la transaccion se abortaen su totalidad, porque ninguno confıa en el otro.

A pesar de la conclusion un tanto pesimista de que la tactica de Rodney paraasegurar la probidad del comportamiento del otro contiene las mismas semillasdestructivas que el negocio de una sola ocasion de Dan, al menos, estamos anteel prospecto de que un negocio repetitivo podrıa contener la posibilidad de quese construya una relacion de confianza mutua. Realmente es un cırculo vicioso:la confianza engendra confianza y el engano engendra engano, y el riesgo deque haya un engano engendra acciones para protegernos a nosotros mismos, ¡lascuales terminan por convertirnos en tramposos! No hay certeza sobre la formaen la que se desarrollara el juego, y es esta incertidumbre la que crea el dilemaque estamos tratando de resolver.

Lo que nos parece interesante es que la introduccion de una dimension detiempo, con jugadas repetitivas del juego de las divisas, resalta el punto deque hay una mejor oportunidad de crear relaciones de confianza mientras mastiempo sepan los negociadores que van a depender de la otra persona a travesde jugadas repetidas de su dependencia o, en otras palabras, si los negociadoresno conocen el tiempo exacto que va a durar su relacion, son menos propensosa reaccionar ante sus vulnerabilidades pendientes y previstas en la ronda finalde la relacion. Por ejemplo, si Rodney hace un trato con el desconocido que losllevara a traves de sus transacciones diarias por un numero indeterminado dedıas, hasta el momento en que es llamado por su oficina matriz en Phoenix, enuna fecha que todavıa no le notifican, y, por consecuencia, desconocida tambienpara el desconocido, su vulnerabilidad a que el otro lo engane el ultimo dıa,el viernes, desaparece. La duracion no especificada de su relacion elimina lamotivacion para hacer trampa generada por su vulnerabilidad del ’ultimo dıa’,aunque podrıa haber otras influencias que los motivaran para hacer trampa.



Supuestamente, la motivacion del desconocido para hacer trampa se originarıaen el calculo de que la ganancia que obtendrıa al desertar, las £10 de Rod-ney, excederıa la ganancia que obtendrıa de numerosos y sucesivos cambios dequonks a libras esterlinas, a una tasa de 1 por 20 (quiza la policıa local estahaciendo demasiadas preguntas sobre sus fuentes de ingresos). Para Rodney, eneste caso en especial, hacer trampa en su ultimo dıa (fecha que el supuestamenteconocerıa antes que el desconocido) le produce una ganancia de Q200, pero losquonks no son faciles de cambiar fuera de Ogolanda, y Q200 en cerveza Kawa-sani es mas de lo que un mortal puede soportar. Una sugerencia mas razonableserıa que Rodney, en su ultimo dıa, anunciara el final de su relacion rentable y,en lugar de molestarse en hacer la transaccion, le brindara al desconocido unacerveza Kawasani, y quiza le mencionara que, en vista del exito de sus negocios,lo recomendara con George, el Vicepresidente de Ventas, quien es el siguienteejecutivo de Phoenix que vendra a Ogolanda.

Las partes saben antes de comenzar a negociar que algunas transaccionestienen un numero finito. Por ejemplo, el trato que ofrece un vendedor deautomoviles usados, el cual es, por naturaleza, un negocio de una sola tran-saccion; uno no compra un automovil usado (a menos que este en el negocio)todos los dıas. Esto afecta la vision que tiene la gente de los vendedores deautomoviles usados; en general, no son vistos como modelos de rectitud enlos negocios. Los negocios de una sola transaccion generan sospechas. Muchascompanıas, ansiosas de mantener sus clientes, hacen grandes esfuerzos para pro-mover la confianza que sus clientes tienen en ellas. Ellas quieren una relacion alargo plazo con sus clientes y, con garantıas sin rodeos y reembolsos instantaneos,mercadean su integridad, a fin de persuadir a sus clientes de que confıen enellas. Algunas companıas vendedoras de automoviles usados gastan grandescantidades de dinero para cambiar la imagen de tramposas que el publico tienede ellas. Es mas difıcil borrar la mala reputacion comercial que la fama dedecencia comercial.

7.3 El Dilema del NegociadorExiste un conocido juego en las ciencias sociales (aunque tambien lo he vistoaplicado a la genetica y a la filosofıa moral). El juego original fue desarrolladopor los Profesores Merril Flood y Melvin Dresher, en enero de 1950, en la RandCorporation, en Santa Monica, California. Algunos meses despues, el ProfesorAlbert Tucker lo formulo como un cuento de dos prisioneros, y ahora se leconoce como el Dilema del Prisionero. Esencialmente, lo que hicimos hastaahora fue analizar diversas versiones del Dilema del Prisionero en las aventurasde Dan y Rodney con el desconocido. En su formato original de 1950, el dilemase centraba en dos prisioneros, quienes habıan sido arrestados bajo sospecha dehaber cometido un delito mayor, aunque los detalles exactos de la historia delprisionero han cambiado muchas veces a lo largo de los anos. El que yo uso escomo sigue.

El funcionario publico a cargo de la investigacion (el Fiscal de Distrito) nopodıa probar que los prisioneros habıan cometido el delito, pero estaba dispuestoa utilizar una treta que tenıa una buena posibilidad de asegurar al menos unacondena, y a lo mejor, dos (la etica del proceso legal establecido no entra en esta



discusion). Separo a los prisioneros de manera que no pudieran comunicarseentre ellos y les ofrecio a cada uno el mismo trato:

’Tienes dos opciones: o confiesas que cometiste el delito o que no lo cometi-ste. Si confiesas que tu cometiste el delito y tu socio tambien lo confiesa, cadauno de ustedes recibira diez anos de carcel (fue un delito muy grave). Si tuconfiesas pero tu socio no lo hace, quedaras en libertad, luego de facilitarnospruebas que conduzcan a condenar a tu socio, quien recibira 20 anos de carcel.Si no confiesas y tu socio sı lo hace, el quedara libre y tu recibiras 20 anosde carcel. Sin embargo, si ninguno de los dos confiesa, ambos seran juzgadospor un cargo menor (¿hacer perder el tiempo a la policıa?) y recibiran unacondena de tres anos de carcel’.

¿Que harıa usted si se encontrase ante esta situacion, tomando en cuentaque lo que le suceda como resultado de su decision depende, tambien, de ladecision de su companero? El hecho de que lo que usted debe hacer no estaclaro es su dilema. Si usted pudiese coordinar su respuesta con su companero,escogerıa (supuestamente) no confesar, pero como no pueden coordinar susdecisiones, usted se encuentra ante una decision nada obvia: si confiesa, recibirauna condena de diez anos o la libertad; si no confiesa, puede recibir tres o 20anos de condena.

El dilema del prisionero fue investigado y reportado durante los 40 anosque lleva de vida. Deberıamos reconocer la similitud que tiene con el juegode divisas. Ambos conllevan un beneficio como resultado de la coordinacion,la cual se les niega explıcitamente en las reglas del juego, y ambos dejan alos jugadores ante la difıcil situacion de decidir si desertan (en el Dilema delPrisionero, serıa escoger la confesion; en el Dilema de las Divisas, quedarnoscon su dinero), ya sea para protegerse o para aprovechar una jugada cooperativade parte del otro jugador.

La opcion racional de desertar es ineludible, sin embargo, desecha los benefi-cios de la cooperacion. Esta conclusion, a veces, sorprende a quienes tienen feen la bondad del ser humano, mas alla de las posibilidades sugeridas por losimperativos del dilema. Sin embargo, a menos que los imperativos de desertarsean reconocidos, es poco probable que podamos establecer una base o algunmedio para asegurar la cooperacion. Puedo demostrar la contienda entre laracionalidad y los beneficios de cooperacion con un simple diagrama, basado enuna formulacion del dilema del prisionero, de la opcion entre la guerra y la paz.En la Figura 7.3, dos paıses tienen la opcion de utilizar parte de su PIB paraprepararse para la guerra o de utilizar todo su PIB para un proposito pacıfico.

W

P

W P

80, 80 140, 0

0, 140 100, 100

País B

País A

Figura 7.3 ¿La guerra o la paz?



Como siempre, las recompensas no solo dependen de la opcion que tome unpaıs, sino tambien de la opcion que tome el otro. Si los dos paıses se preparanpara la paz, al no tener ningun gasto relacionado con la guerra, sus PIB seran 100para cada uno (los numeros no son relevantes, ya que es el orden y la direccionde sus magnitudes lo que cuenta). Sin embargo, si el paıs A se prepara para lapaz y no tiene medios para librar una guerra, podrıa ser vencido por el paıs Bsi este sı se prepara para la guerra e invade el paıs A. En estas circunstancias, elpaıs A pierde todo ante el paıs B; y el paıs B aumenta su PIB a 140 (una partede la produccion se pierde en la invasion y el resto se dedica a los costos deocupacion). Igualmente, la suerte del paıs B podrıa estar echada si este escogela paz y el paıs A escoge la guerra. Por ende, ambos paıses estan obligados aescoger la opcion de dedicar sus recursos a prepararse para la guerra, lo cualreduce el PIB nacional de cada uno a 80 y evita que el otro paıs cometa unaagresion. Como un PIB de 80 es menor que un PIB de 100, la decision racionalha reducido los PIB de los dos paıses hasta un nivel inferior al que lograrıanante el riesgo de que uno de ellos desertara. Sin lugar a dudas, la decisionracional (sospecho que es la unica opcion) hace que ambos salgan perdiendo.

Bien. Pero esto deja todavıa sin resolver el problema de como hacemos queexista coordinacion para que ambas partes salgan ganando. Este es el dilemadel negociador.

La decision de cooperar es peligrosa de por sı. La decision puede ser unilateral,pero el resultado depende de la decision independiente del otro negociador.Ciertamente, usted podrıa alegar que la comunicacion no esta prohibida en lanegociacion, tal como pasa en los juegos del estilo del Dilema del Prisionero,y que, con la comunicacion, podemos salvar el principal obstaculo para lacoordinacion de las decisiones. Esto es verdad, pero la mera existencia de lacapacidad para comunicarse no elimina los imperativos del dilema. De hecho,la comunicacion puede dificultar tanto la coordinacion como si estuviesemosjugando el juego del dilema.

Permıtame ilustrar esta afirmacion con una version modificada del Dilema delPrisionero que hemos jugado con miles de negociadores en nuestros talleres. Laversion que se presenta aquı solo agudiza el dilema al ajustar las recompensas.En su forma mas simple, el juego puede ser jugado por cualquier par de nego-ciadores, cada uno de los cuales tiene dos hojas de papel; en una de ellas, estaescrita la palabra ’Rojo’ y en la otra, la palabra ’Azul’. Los jugadores escogenindependientemente cual hoja le revelaran al otro (doblada de forma que no sepueda leer antes de la revelacion simultanea) y ganan puntos segun la combi-nacion de colores que se juegue en cada ronda. Se les dice, sin mayor explicaciono interpretacion, que su tarea es ’incrementar al maximo su puntuacion positiva’.La Figura 7.4 muestra las recompensas.

Usted ya debe de estar familiarizado con la manera en que se juega el juego ypodrıa persuadir a algun amigo de que lo juegue con usted, para asegurarse deque ha comprendido las lecciones. En las primeras cuatro rondas, replicamos lasituacion del Dilema del Prisionero y no permitimos la comunicacion entre losnegociadores. Cada jugador le da una hoja doblada al otro y recibe otra dobladasimultaneamente. Al abrir las hojas, los negociadores toman nota de las jugadascombinadas y les asignan una puntuacion de acuerdo con las recompensas



incluidas en la Figura 7.4. De esta manera, si ambos jugaron Azul, tienen 3puntos; si ambos jugaron Rojo, tienen −3 puntos; si el negociador A jugo Azuly el negociador B jugo Rojo, entonces A tiene −5 puntos; si el negociador Ajugo Rojo y el negociador B jugo Azul, entonces A tiene +5 puntos.

Azul

Rojo

Azul Rojo

+3, +3 –5, +5

+5, –5 –3, –3

Negociador B

Negociador A

Figura 7.4 ¿Rojo o Azul?

Luego de anotar los puntos para cada ronda, los negociadores devuelven lahoja que recibieron y escogen cual sera el color que jugaran en la proximaronda. Deben repetir el mismo proceso en cada ronda y asignar los puntoscon el sistema que se explico anteriormente. Al finalizar cuatro rondas, losnegociadores pueden comunicarse entre sı y pueden coordinar sus jugadas enlas proximas cuatro rondas. Por ejemplo, podrıan decidir que ambos jugaranAzul. Si lo hacen, y si se atienen al acuerdo (no es un contrato obligatorio),tendran 4 x 3 = 12 puntos cada uno. Si uno de los dos incumple el acuerdo,tendran puntuaciones distintas, pero la diferencia dependera de cuando decidandesertar.

Al final de la octava ronda, pueden comunicarse otra vez y, de nuevo, tienenla opcion de coordinar sus decisiones para las rondas 9 y 10. Sin embargo, paraponer las cosas mas interesantes y para tentarlos a desertar, los puntos (ya seannegativos o positivos) se duplican para las rondas 9 y 10: dos Azules obtienen +6puntos; dos Rojos obtienen −6 puntos; un Azul jugado contra un Rojo obtiene−10; y un Rojo jugado contra un Azul obtiene +10. Al final de las diez rondas,cada jugador suma el total de sus puntos.

El juego de Rojo y Azul permite dos negociaciones breves, programadas entrelos jugadores, despues de las rondas 4 y 8. Pueden acordar la coordinacion desus puntuaciones pero los acuerdos y su implementacion son aun vulnerablesa la desercion. El hecho de que las personas se puedan comunicar no haceque encuentren automaticamente el resultado cooperativo. Todo depende de lacomunicacion y de lo que haya pasado entre ellos, en las primeras rondas, antesde la comunicacion.

Analicemos algunos resultados de nuestros talleres. En la ronda 1, la mayorıade los negociadores juegan el Rojo, no el Azul, o sea que abren con una jugadahostil. Cuando se les pregunta por que hacen esto, la respuesta mas comun esque esto minimiza el riesgo de perder, porque la peor puntuacion que puedenobtener es −3 y, a la vez, tienen la posibilidad de ganar +5 puntos. Recuerde:esta es la jugada racional. No parecen considerar el impacto que su apertura conRojo tendra en el otro jugador, ni consideran el hecho de que el juego tiene diezrondas e, independientemente de la cantidad de puntos que hayan obtenido enla ronda 1, seran vulnerables a una jugada Roja en las nueve rondas restantes.



¿Que sucede con los negociadores, una minorıa, que abren con Azul? Surazonamiento es que quieren dar senales de su deseo de cooperacion, lo cual,aunque sea loable, es arriesgado. Se arriesgan a perder −5 contra la posibilidadde ganar +3 en la primer ronda. Sin embargo, aunque es riesgosa, esta jugadaes razonable si queremos asegurar la cooperacion. La evidencia de un deseode cooperar, si jugamos Azul al principio del juego, conlleva mayor peso conlos negociadores despues de la ronda 4, que la evidencia de desconfianza (opeor, el deseo de atacar) al jugar un Rojo en la ronda 1. El negociador Azuldefinitivamente esta buscando cooperacion, mientras que el negociador Rojopuede o no estar buscandola, dependiendo de como se perciban sus motivacionespara jugar Rojo (no hay premios por adivinar como la mayorıa de las personasperciben tal jugada).

¿Que sucede con la ronda 2? ¿El negociador que jugo Azul y recibio Rojodeberıa continuar jugando Azul? La evidencia sugiere que el jugador Azul queha recibido Rojo cambia para Rojo en la ronda 2. A veces, el jugador que jugoRojo en la ronda 1, parece lamentar su decision al recibir Azul, y juega Azulen la ronda 2. Hace esto para senalar su pesar y para demostrar su disposiciona cooperar de allı en adelante. Lamentablemente, este gesto viene demasiadotarde para evitar que el jugador que antes habıa jugado Azul se cambie a Rojopara vengarse. No obstante, si pueden pasar a la ronda 4 con al menos unajugada Azul de parte de cada uno, es muy probable que puedan negociar unacuerdo de cooperacion de allı en adelante, ya que sus acciones respaldan sudeseo expreso de cooperar.

Para algunos jugadores, la comunicacion despues de la ronda 4 es definitiva-mente util porque les permite encontrar una base para la cooperacion durante elresto del juego. Esto parece ser mas comun cuando hay un negociador perjudi-cado porque jugo Azul al menos una vez, pero solo recibio Rojo a cambio. Aquıse revela la naturaleza de un acto de confianza. Generalmente, el negociadoragraviado que tiene por lo menos, 5 puntos abajo en las primeras cuatro ron-das, comparado con el negociador Rojo, ambos tienen puntuaciones negativas,propone que ambos jueguen Azul en las rondas 5 a 8, pero como esto lo obligaa mostrar confianza despues de cuatro rondas de jugadas Rojas por parte delotro negociador, es justo que se le permita jugar Rojo en la ronda 5, contraAzul del otro negociador. Al estar de acuerdo con esta jugada, el jugador Rojodemuestra su voluntad por cooperar y le permite al jugador Azul ’recuperar’su puntuacion. Si juega segun lo pactado, todo estara bien y los dos terminarancon una puntuacion positiva; si vuelve a desertar, el jugador Azul retornara alRojo y ambos terminaran con una puntuacion negativa.

Muy pocos negociadores terminan con la puntuacion maxima de 36 puntoscomo resultado de 10 rondas de jugadas Azules (y muy pocos terminan conpuntuaciones negativas de −36). La mayorıa obtiene puntuaciones por debajode 36, lo cual indica que hubo una mezcla de jugadas Rojas y Azules. Unaminorıa de negociadores no obtiene una puntuacion positiva y termina conuna puntuacion negativa que oscila entre −6 y −24. El desequilibrio entreobtener una puntuacion positiva menor que 36 y obtener una de 24 sugiereque la comunicacion sı es util para coordinar las jugadas y recuperarse de lasjugadas Rojas al comienzo del juego. A veces, los negociadores se recuperan



de las jugadas Rojas del comienzo y trabajan, en conjunto, con jugadas Azulesmutuas durante la mayor parte del resto del juego, pero las jugadas Rojas delcomienzo aun molestan lo suficiente como para que haya una desercion en lasrondas 9 o 10, lo cual hace bajar sus puntuaciones si ambos anticipan que habrauna desercion por parte del otro y, por lo tanto, ellos mismos desertan paraprotegerse.

El dilema del negociador puede resumirse ası: ’Si actuo para proteger mi vul-nerabilidad del comportamiento depredador del otro negociador, me asegurarede tener una perdida menor que si abiertamente tengo confianza en las buenasintenciones del otro negociador y descubro despues que estaba equivocado. Yose que mi acto de autoproteccion probablemente sea correspondido por el otronegociador y que los dos estaremos peor de lo que podrıamos estar si nostuvieramos confianza. Me gustarıa actuar de otra manera, pero ¿puedo correrel riesgo? Me pregunto que estara pensando. Por lo tanto, deserto, no porquequiero, sino porque tengo que hacerlo’.

Los negociadores se enfrentan a este dilema cada vez que tienen que negociar.Puede que ellos no crean que estan ante un dilema. No obstante, desarrollanun enfoque hacia la negociacion que indica como decidieron resolver el dilema.Para algunos, su enfoque esta mezclado con su personalidad; para otros, suenfoque se adapta a las circunstancias. Igualmente terminan resolviendo eldilema porque, de lo contrario, estarıan paralizados por su indecision y jamaspodrıan culminar una negociacion.

7.4 Estilos de Negociacion: Rojo, Azul y MoradoEl juego Rojo–Azul no es identico a una negociacion porque opera segun reglasestrictas y la comunicacion esta muy restringida; mientras que, en la negociacion,no existen reglas fijas y la comunicacion no esta restringida. El dilema Rojo–Azultiene sus ensenanzas para los negociadores y siempre esta presente. Tambienpodemos utilizar los conceptos Rojo y Azul para analizar los aspectos delcomportamiento en la negociacion. En primer lugar, sin embargo, tenemos quecambiar ligeramente la definicion de ’Rojo’ y ’Azul’ e introducir otro color, el’Morado’.

Existen dos estilos principales del comportamiento en la negociacion. Losdescribire como Rojo y Azul. Podemos pensar en el Rojo como una senal depeligro, de guerra mas que de paz, que describe de manera burda el estilode negociacion como aquel que esta basado en el principio de ’mas para mısignifica menos para ti’. En su expresion mas extrema resume las intencionesde quien regatea en la negociacion distributiva: ’Pase lo que pase, mi intenciones conseguir el pedazo mas grande del excedente de los negociadores’. El Rojoesta orientado a resultados. El Azul es el estilo opuesto al Rojo. El Azul es unsigno de sumision, de una preferencia por la paz, no por la guerra, de un deseode tranquilidad. Esta basado en el principio de que si darle mas al otro jugadorcrea las condiciones para una relacion mas feliz, entonces es mejor salvar larelacion que arriesgarla al competir por el ’pedazo mas grande’. En su formaextrema, un estilo Azul se puede convertir en tan poco egoısta que puede llegara la destruccion: ’Pase lo que pase, deseo que tengas todo lo que quieras, aunqueeso deje muy poco para mı, ya que lo que a te hace feliz a ti me hace feliz a mı’.



Es posible pensar en estos estilos contrastantes usando los terminos (Rojo)competitivo y (Azul) colaborador que tienen una mayor carga emocional. Sinembargo, los terminos cargados emocionalmente no nos ayudan cuando no seconlleva un juicio moral ni existe una preferencia preceptiva. Ninguno de losdos estilos es optimo; uno toma a expensas del otro y este da en beneficioexclusivo del primero; por lo tanto, ninguno de los dos es un estilo ideal.

De la observacion, los negociadores, por lo general, adoptan una combinacionde los estilos Rojo y Azul de acuerdo con sus percepciones de como negociar.Los negociadores aprenden una parte de esto por su cuenta; otra parte, de susmentores; pero en su mayorıa, no han pensado acerca de sus opciones y si selos presiona le llaman ’experiencia’.

♦ Ejercicio 7 D

Lea los siguientes enunciados y escriba si indican un estilo Rojo o Azul. Luegoverifique sus respuestas con respecto a las que se encuentran en el Apendice 1, alfinal del libro.

1 El hombre con dinero se encuentra con el hombre con experiencia; el hombrecon experiencia termina con el dinero, y el hombre con dinero termina con laexperiencia.

2 ¿De que le sirve a un hombre ganar el mundo si pierde su alma?

3 Si no puedes soportar el calor, vete de la cocina.

4 Es duro estar en la cima.

5 Si ellos quieren una guerra de precios, yo les mostrare lo que significa realmenteun precio bajo y luego veremos quien aguanta mas.

6 Mi palabra es su garantıa.

7 No estamos en esta actividad comercial para ganar dinero facil.

8 Nunca le brindes la oportunidad de hacer un buen negocio a un tonto.

9 Deme un poco de lo que yo quiero, y yo le dare un poco de lo que ustedquiere.

10 Si ellos no aceptan la fuerza del argumento, entonces, veremos como manejanlos argumentos a la fuerza.

♦

Quienes juegan Rojo en la primera ronda del juego Rojo–Azul, lo hacen debidoa sus percepciones de como lidiar mejor con el riesgo, aun en un juego dondeel riesgo no se percibe, y los puntos no tienen un valor intrınseco. Buscanminimizar su riesgo ante el comportamiento de un contrincante desconocido.Confrontando el riesgo de que el otro jugador juegue Rojo, juegan Rojo paraprotegerse (’juego Rojo, no porque quiero, sino porque debo’). Algunos de losque juegan Rojo en la ronda 1 lo hacen porque es parte de su naturaleza explotara otros (’juego Rojo, no porque debo, sino porque quiero’). Estas percepciones



hacen que la gente juegue Rojo en el juego y adopten el estilo Rojo en lasnegociaciones. Quienes juegan Azul en la ronda 1 minimizan el riesgo de queel otro jugador juegue Rojo o asumen que el beneficio de jugar Azul sera obvioal termino de diez rondas (en su mayorıa son decepcionados).

La experiencia de negocios influye en las percepciones y en el comportamiento.Las companıas pequenas son muy vulnerables a las jugadas Rojas por parte dedeudores. La industria de la Construccion, por ejemplo, esta llena de firmas quequebraron porque el contratista principal no les pago a tiempo por el trabajo querealizaron, y no siempre por razones validas. Los gerentes que tienen un estiloRojo despiadado, subcontratan firmas pequenas a precios ınfimos sin la menorintencion de pagarles a tiempo, si es que les pagan algun dıa. Ası logran quese haga el trabajo, ahorran en su flujo de efectivo y dejan luego a los abogadosde las companıas que resuelvan el problema. Los duenos de firmas pequenasque tienen un estilo Rojo aceptan ser subcontratados y luego escatiman en todolo que hacen (especialmente les gusta trabajar ’debajo del piso’ o en cualquierlugar que sea difıcil de inspeccionar), entregan informes de trabajo fraudulentosy se cambian una vez que les han pagado, antes de que el contratista principaldescubra lo que han hecho (por ende, ¡aun los contratistas principales honestostienden a retrasar sus pagos!). Una experiencia Roja conduce a otra. Para evi-tar ser embaucados por subcontratistas despiadados, los contratistas principalesinspeccionan todo, por si acaso el subcontratista ’recorto’ su presupuesto, hizoinstalaciones con defectos latentes o cobro por trabajos que deben hacerse nue-vamente. Esto puede llevar a las firmas pequenas a la bancarrota, a menos quepuedan, a su vez, escatimar de manera exitosa, etc. En este sector de negocios,las firmas son conocidas por abrir ’archivos de reclamaciones’ inmediatamentedespues de que les otorgan un contrato, como anticipacion de las batallas sobrepagos. Las estimaciones del costo adicional de los estilos Rojo–Rojo para losproyectos de construccion llegan hasta un 30%.

Culturas similares de estilo Rojo llegaron a dominar en otros sectores de nego-cios. En el negocio de automoviles del Reino Unido, un vendedor le comento aJohn Benson, un colega de negociaciones a quien conozco desde hace muchosanos, cuando acababa de ingresar en el departamento de relaciones laboralesrecien salido de la universidad con una perspectiva liberal sobre lo perfectiblesque son los hombres, que la forma de trabajar de la firma era muy sencilla:’Cuando ustedes quieren automoviles, estan en nuestras manos, y cuando nolos quieren, nosotros estamos en las de ustedes, todo lo demas vale una m. . .’.El enfoque Rojo, tanto de la administracion como de los representantes sindi-cales, estaba acompanado de las inevitables rondas de agobio en la fabrica deautomoviles, con el resultado inevitable: la fabrica fue cerrada por sus duenosdebido a las crecientes perdidas, y al aterrizar en el aeropuerto de Glasgow, unovuela sobre sus cimientos abandonados.

Algunas companıas se enorgullecen de su capacidad para evitar utilizar uncomportamiento Rojo. Se acercan a sus clientes con lo que consideran ser elopuesto al estilo Rojo (’el cliente siempre tiene la razon’), abogan por las rela-ciones de largo plazo y enfatizan la importancia del bienestar del cliente porencima de las ganancias de corto plazo. Lamentablemente, estas aseveracionesse dan mas en la teorıa que en la practica. Si platica con sus clientes, y con su



personal, obtiene un panorama diferente. Su estilo selectivo no va mas alla dealgunos clientes grandes favorecidos, definitivamente excluye a sus proveedores,y a menudo esta ausente cuando tratan a sus empleados. Es probable que hayapoca evidencia de un estilo Rojo en los departamentos de marketing y ventas,pero se manifiesta con abundancia en los departamentos de compras.

El estilo Rojo no significa que hay que ser brusco o agresivo (aunque, porsupuesto, puede incluir esta conducta). El negociador con estilo Rojo esta domi-nado por la motivacion de ’ganar’ a costa de nosotros, pero como se expresa esadeterminacion depende de muchos factores y puede incorporar un amplio rangode comportamientos. El jugador Rojo puede ser encantadoramente inquebranta-ble con respecto a algun punto, ası como descartar con enojo nuestros derechosa una porcion equitativa. Por lo tanto, no juzgue un estilo Rojo nada mas sobrela base del tono de los negociadores; en vez de esto, confıe siempre en su juiciosobre el contenido de sus propuestas.

Los que practican el estilo Rojo abiertamente, por lo general, llevan a cabola negociacion con intentos manipuladores, usando tacticas, enganos y ’con-traenganos’. Usted podra reconocer los de estilo Rojo en otros negociadoresen la medida en que sean agresivos, dominantes, inamovibles, tortuosos y, enterminos de debate, mal amanerados. La conducta explosiva y arrogante estıpica de los de estilo Rojo extremistas, pero esto suele esconder una debilidadgeneral en sus intenciones o sus compromisos. En algunas de estas personas, elestilo Rojo es una farsa que facilmente puede ser despedazada por un negocia-dor condicional asertivo que tenga firmeza de proposito. Un problema para lapersona que prefiere el estilo Rojo es su inclinacion a decir, o mas bien a gritar,’No’ ante cualquier cosa antes de haberlo pensado, y esto las toma despreveni-das, porque su exorbitante postura irracional les cuesta su credibilidad y, si suengano se descubre, su fuerza aparente es revelada como una farsa.

En algunos casos, las personas que prefieren el estilo Rojo no son conscientesdel impacto negativo que su comportamiento tiene sobre el otro negociador.Esto puede ser causado por falta de experiencia o por el desconocimiento delos sentimientos de otras personas. Pero se puede llegar demasiado lejos con laspersonas. Las disputas industriales mas difıciles de negociar son las que se danentre una fuerza laboral agraviada que no tiene experiencia en la negociacion,no saben como llegar a un acuerdo mutuo una vez que han sido azuzados hastallegar al punto de desafıo, y administraciones dominantes, a las que nunca les hagustado llegar a un acuerdo mutuo. Se ha visto muchas veces que, si a un puebloque fue oprimido se le da rienda suelta contra sus anteriores opresores, puedellevar a cabo actos de violencia que ignoran cualquier sentido de proporcion.

Sin embargo, no todos las personas que prefieren el estilo Rojo son tan abiertasen su comportamiento. Algunas estan calladamente resueltas a promover suspropios intereses a expensas de usted, y lo hacen de manera encantadora.Esconden las jugadas o las conductas Rojas mas obvias y van socavando nuestrafirmeza con pocas senales de movimiento de su parte, o nos movemos nosotroso se paraliza la negociacion, y confıan en el factor tiempo o en otras presionespara producir los resultados que desean. Es conveniente recordar siempre queel estilo Rojo no solo es una serie de comportamientos. Es un intento porbeneficiarse a costa de nosotros y mientras que el comportamiento Rojo puede



estar oculto por distracciones validas, el contenido de una propuesta siemprepuede analizarse.

Los del estilo Azul extremo suelen dar pena. Tan baja es su autoestima quenecesita desesperadamente caerle bien al otro negociador, incluso que lo llegue aamar, y en la busqueda de este objetivo concede todo, incluso acobardandose ensu afan por hacerse invisible. Lejos de conseguir el amor o el respeto que anora,muchas veces provoca sentimientos de desprecio en las personas a quienesregala abiertamente sus concesiones.

Es igual de difıcil lidiar con una persona que prefiere el estilo Azul quecon una que prefiere el Rojo. Debido a que las persona que prefieren el estiloRojo generalmente explotan a las de estilo Azul (existe una continuidad decomportamientos dentro de los estilos Rojo y Azul), lo mejor que se puede hacerpara esta condicion es entrenarlas para que sean diferentes.

♦ Ejercicio 7 E

¿Cual es su estilo de negociacion? Dada la informacion que usted tiene sobre losestilos, evalue con franqueza su propio estilo:

(i) en sus relaciones laborales o de negocios

(ii) en sus relaciones domesticas

Utilice la continuidad que se muestra en la Figura 7.5.

RojoExtremo

RojoModerado

AzulModerado

AzulExtremo

Figura 7.5 Continuidad Rojo/Azul

♦

La observacion de negociaciones, y las respuestas de los negociadores enlos talleres de practica, sugieren que las personas tienen estilos preferidos paradiferentes situaciones. Las personas cambian de estilo entre Rojo y Azul. Muchaspersonas son relativamente Rojas en el trabajo (a menos que esten en ventaso promocion, en donde les inculcan un estilo Azul, ¿nunca han oıdo o huidode un vendedor ’zalamero’?). Son mas Rojos con sus subordinados y con suscolegas de su mismo nivel que con los niveles altos de la jerarquıa de su mismodepartamento (algunas personas se ganan la fama de aduladores con sus jefes,lo cual es un estilo Azul extremo). En el terreno personal, la gente tiende a serAzul, pero eso depende del estado de sus relaciones, como lo demuestran lascortes de divorcio y las de asesinato.

¿Que estilo, Rojo o Azul, debe adoptar? Realmente, no hay mucho paraescoger. Afortunadamente, existe una alternativa que excluye a los dos en la



propuesta. En vista de que ni el Rojo ni el Azul es optimo, no es necesarioescoger ninguno de los dos. En su lugar, ¡escoja ser Morado!

Esta opcion se puede mostrar mejor considerando como el principio de lanaturaleza condicional surge de los comportamientos Rojos y Azules.

Una propuesta o una oportunidad consiste en dos elementos, la condicion yla oferta. La condicion estipula lo que queremos y se expresa como: ’Deme losiguiente’. Le dice al otro negociador que tiene que hacer (que ’precio’ tiene que’pagar’) por lo que sea que quiera de nosotros. Es lo que nosotros exigimos delotro negociador.

Permıtame preguntarle: ’¿como me estoy comportando si solo estoy exigiendoalgo de ustedes sin ofrecer algo a cambio?’ En este momento, ya deberıamosreconocer el comportamiento Rojo cuando lo oyeramos; porque eso es lo que es;un comportamiento demandante Rojo clasico. La condicion, en otras palabras,es mi lado Rojo.

El otro elemento en una propuesta o negociacion es la oferta, lo que le diceal otro negociador que vamos a proponer a cambio de que cumpla con nuestracondicion y esta en la forma de ’Entonces le dare lo siguiente’. Es lo queofrecemos.

Ahora responda a la pregunta: ’¿Como me estoy comportando si estoy dis-puesto a dar algo sin exigir nada a cambio? En este momento, ya podemosreconocer inmediatamente el comportamiento Azul, un comportamiento sumisoAzul clasico. La oferta es mi lado Azul.

Ahora bien, esta perspectiva sobre la propuesta o negociacion condicionalse parece mucho al consumo de sodio y de cloro. Por sı solos, ninguno deestos elementos es bueno para nosotros. Sin embargo, nuestro cuerpo no puedefuncionar por mucho tiempo sin ellos. La solucion inofensiva de la naturalezaes combinarlos en forma de sal. De forma similar, la propuesta o negociacioncondicional combina las exigencias Rojas con ofertas Azules, porque ninguno deestos comportamientos por sı solos (exigir sin dar o dar sin exigir) es bueno paranegociar eficientemente, pero juntos nos ofrecen una solucion negociada asertiva.En la forma del principio de la naturaleza condicional, son la alternativa a loscomportamientos extremos (no optimos) del Rojo por sı solo o del Azul por sısolo. ’Si cumplen con nuestras exigencias (Rojas), entonces, haremos una oferta(Azul)’.

Tabla 7.2

Condicion + Oferta

Su lado ROJO + Su lado AZUL

Si usted + Entonces yo

Este formato especifica la naturaleza exacta del comportamiento de nego-ciacion Morado: combine su lado Rojo con su lado Azul para crear propuestasy negociaciones condicionales asertivas y no deje que se separen, ¡jamas!



7.5 El Negociador Difıcil

Por difıcil debemos entender la situacion que se presenta cuando el negociadorestilo Azul se encuentra con el negociador estilo Rojo y enfrenta el problema depasar las negociaciones de la confrontacion competitiva a la colaboracion, pararesolver en conjunto los problemas. Se ve mas facil llevarlo a cabo en la teorıaque en la practica. Sin embargo, es una de las situaciones mas comunes en lanegociacion, aunque solo sea porque siempre estamos listos para creer que noso-tros somos los razonables y ellos son los difıciles. Nunca conocı un negociadorque no describiera su conducta como ’razonable dentro de las circunstancias’, loque indudablemente esconde mucho en la alusion a ’las circunstancias’.

Nuestra primera aproximacion a este problema sera volver al Juego de lasDivisas y luego referirnos al trabajo de Robert Axelrod (vease su The Evolution ofCooperation (1984) Nueva York: Basic Books, y los muchos e influyentes artıculosque escribio antes de esta obra).

En primer lugar, he incluido en un diagrama las opciones de estilos y lasconsecuencias que enfrenta el negociador, vease la Figura 7.6.

Azul

Rojo

Azul Rojo

Gananciaconjunta

Explotado,Ganancia

Ganancia,Explotado

Pérdida,Pérdida

Negociador B

Negociador A

Figura 7.6 Opciones de estilos

Dos negociadores que adopten el estilo Azul para su negociacion obtendranganancias conjuntas (’mas significa mas’), pero el problema es que ninguno delos dos sabe como tiene pensado jugar el otro, y el que juegue Azul contra elRojo del otro, terminara siendo explotado. Si aceptamos como verdad lo queel negociador Rojo nos diga (si nos trata de enganar, etc.), nos explotara, y sino lo aceptamos como la verdad, estaremos jugando Rojo, quiza contra su Azul(¡no nos estaba enganando despues de todo!). Por consiguiente, retornamos aldilema del negociador: ’Juego Rojo, no porque quiero, sino porque tengo quehacerlo’. Al jugar ambos negociadores el Rojo, terminan con un resultado dePerder–Perder, definido como cualquier cosa por debajo de la ganancia conjuntapotencial que podrıan haber obtenido si ambos hubieran optado por el Azul.

Axelrod realizo una serie de experimentos utilizando una version para compu-tadora del Dilema del Prisionero. Invito a especialistas de diversas disciplinas apresentar programas de computacion que se correrıan con jugadas repetidas deljuego. Cada programa se correrıa contra los otros, y el ganador serıa escogidopor el numero de punto ganados contra cada programa en el torneo. Los pro-gramas que se presentaron eran muy variados, y algunos eran extremadamentecomplejos. El ganador, sin embargo, fue uno de los mas sencillos. Se llamabaTit-for-Tat: quid pro quo (TFT) y gano ampliamente el primer torneo, y tambienel segundo, que tenıa un mayor numero de contendientes.



Recuerde que, en el juego de las divisas, los jugadores tenıan que optar entrecooperar o desertar. ¿Puede ver la estrategia que el jugador A esta utilizandoen el juego descrito en la Tabla 7.3?

Tabla 7.3 Compendio del juego de las divisas

Ronda Jugador A Jugador B

1 C D

2 D D

3 D C

4 C D

5 D C

6 C D

7 D C

8 C C

Para ver la estrategia que utilizo el jugador A, dibuje una lınea desde suprimera jugada hasta la jugada correspondiente del jugador B (C, D), y luego unalınea desde la jugada del jugador B hasta la opcion escogida inmediatamentedespues por el jugador A, y ası sucesivamente a lo largo de las ocho filas.

El jugador A esta utilizando una estrategia que coopera con la primera movida(jugar Azul en el Juego de Rojo o Azul), y luego juega en cada jugada posteriorlo que su oponente haya jugado en su jugada anterior. De esta manera, despuesde la ronda 1, el jugador A juega D en la ronda 2 porque el jugador B jugo Den la ronda 1; juega D en la ronda 3 porque el jugador B jugo D en la ronda2; pero juega C en la ronda 4 porque el jugador B jugo C en la ronda 3, y asısucesivamente. Curiosamente, la mayorıa de las personas que estudian la listade jugadas determina correctamente la estrategia de A para la septima ronda,algunos lo hacen en la ronda 3, lo cual es alentador, al menos para los queutilizan esta estrategia, porque sugiere que un oponente promedio vera nuestraestrategia relativamente pronto y, de acuerdo con nuestras expectativas, ajustarasu forma de jugar para aprovecharse de la cooperacion con nosotros.

La estrategia de TFT le gano a todas las otras en los torneos de Axelrod, quiense baso en este hecho para sacar importantes e interesantes conclusiones.

La cooperacion en la ronda 1 y las respuestas de recompensa/castigo, de ahı enadelante, parecıan ganarle a las otras opciones (muchas de las cuales se jugabande manera aleatoria o de acuerdo con una complicada formula que demorabauna respuesta positiva), aun cuando una jugada TFT perdıa ocasionalmente anteuna desercion.

Axelrod hizo algunas observaciones adicionales, incluso la necesidad de que elnegociador perdone instantaneamente y no guarde rencores. Esto ultimo estarıarepresentado por una estrategia que exigirıa al jugador Azul inicial responder auna jugada Azul de parte de su rival, no inmediatamente, sino algunas rondasmas tarde. Esto tiene el inconveniente de que la recompensa (una respuestaAzul) esta separado de la accion (una jugada Azul), y la conexion entre ellos yano es tan evidente.

En algunos experimentos sencillos que lleve a cabo con negociadores, expuselas jugadas de una estrategia TFT, modificada con una separacion entre la



accion y la recompensa, que alternaba la recompensa entre dos y tres rondasmas tarde, de manera similar a la esbozada en la Tabla 7.3, y encontre quehacen falta mas de 20 rondas para que cualquiera reconozca mi estrategia, y lamayorıa de las personas no puede ver ningun patron despues de 30 rondas,en comparacion con las siete jugadas que se requieren en TFT. Esto sugiereque las estrategias complicadas son ’demasiado astutas’ y no pueden lograr suobjetivo de persuadir o entrenar al otro negociador para que comprenda nuestradisposicion a cooperar si el coopera.

Aunque TFT resulto ser el mejor programa entre todos los que se corrieron,no es en absoluto perfecto, especialmente cuando nos movemos fuera de laslimitaciones del juego del Dilema del Prisionero. Un problema que tiene el TFTes el peligro de que, una vez que se inicie el ciclo de deserciones, la perspectivade una jugada Azul por parte de un oponente se hace cada vez mas remotay, de haber una, es probable que este tan cargada de rencores anteriores quese necesite un esfuerzo sobrehumano para que un jugador perdone y respondainstantaneamente. En resumen, el TFT en un modo prolongado de desercion vadegenerando hacia jugadas Rojas permanentes de ambos lados. Por supuesto,esta crıtica debe estar moderada por el conocimiento de que otras estrategiasalternativas tambien tienden a degenerarse.

Analicemos ahora un ejemplo de relaciones industriales para ilustrar el efectode TFT sobre una situacion Roja difıcil.

Iain Thompson, el enlace de los representantes sindicales de una importantecompanıa de transporte, tenıa la reputacion de tener un estilo excesivamenteagresivo para hacer negocios con los jefes de departamento. Era abusivoen su lenguaje, dominante en sus gestos, y muy dado a aprovecharse decualquier signo de debilidad de parte de algun gerente, especialmente deuno que prefiriera ’vivir tranquilo’. Las relaciones estaban tan tensas queAndrew Tyler, el Gerente General de la companıa, convoco a sus jefes dedepartamentos a una junta para un sabado a la manana, en un hotel del lugar(no querıa utilizar las instalaciones de la companıa en caso de que la reuniony su proposito se hicieran publicos). El unico punto en la agenda era comoentenderse con el Sr. Thompson.

Durante la primera hora y media de la junta, se contaron las experienciasbelicas departamentales y las atrocidades de Iain Thompson. Los cuentos ibandesde incidentes relativamente triviales relacionados con su mala educacionhasta la intimidacion a los supervisores. Al terminar esta sesion, Andrew Tylerpidio sugerencias sobre lo que se debıa hacer. Estas fueron igual de variadas(e imaginativas). Iban desde encontrar excusas, o inventar alguna, hasta lasideas de despedirlo del empleo o de ofrecerle una gran cantidad de dinero yuna recomendacion excelente si se cambiaba a otra division de la companıa(de ese modo, por cierto, habıa llegado a esa division, con una recomendacionbrillante). Otras sugerencias (en tono de broma), como atropellarlo con unode los camiones de la companıa, aliviaron la tension de la reunion (¡las cosasiban mal, pero no tan mal!).

En este momento, Tyler le pidio a un consultor que habıa estado escuchandoeste intercambio que hiciera algunos comentarios. Su primer paso fue hacerque todos los gerentes que estaban en la reunion jugaran el juego de Rojo o



Azul. Las puntuaciones logradas por los gerentes eran un poco peor que lasnormales, ya que la mayorıa tenıa puntuaciones negativas bajas, y nadie tenıauna puntuacion positiva mayor que 24, lo que indicaba una cultura bastanteRoja.

Luego, el consultor dibujo el cuadro cuyo extracto se incluye en la Tabla7.4. Esto concentro la atencion en algunos comportamientos clave y en lasrespuestas de los gerentes hacia dichos comportamientos, tal como se habıadetallado en la primera sesion de la junta.

Tabla 7.4 Como se maneja a Thompson actualmente y como se lo deberıamanejar en el futuro

Actos de Thompson Reacciones del gerente Reacciones recomendadaspara el futuro

Hablar mas alto Gritar Hablar mas bajo

Hablar rapidamente Hablar mas rapidamente Hablar mas lentamente

Interrumpir Interrumpir la interrupcion Callar

Decir groserıas Contestar con groserıas Nunca decir groserıas

Amenazar Contestar con amenazas No hacerle caso

Las primeras dos columnas de la Tabla 7.4 muestran principalmente lo queestaba pasando en ese momento. Cuando Thompson hablaba, lo hacıa envoz alta, y los gerentes respondıan hablando mas alto, hasta que ambas par-tes terminaban gritandose. Todos hablaban muy rapidamente para evitar lasinterrupciones, pero lo que hacıan era interrumpir sus propias interrupciones.Thompson tenıa un don para decir groserıas, podıa insertar groserıas dentrode otras groserıas, y esto enardecıa a los gerentes. La frustracion condujo a lasamenazas y a muchas disputas innecesarias, ya que cada lado se veıa obligadoa demostrar cuan duro podıa ser.

En la columna tres, el consultor enumero las reacciones que deberıan utilizarlos gerentes en el futuro, durante un periodo de prueba de tres meses. Sugirioque los gerentes se limitaran a hablar lo necesario, mucho mas bajo y maslentamente que Thompson. Esto los harıa vulnerables a interrupciones porparte de Thompson, pero siempre deberıan callar cuando los interrumpiera,escuchar lo que el tuviera que decir, y luego comenzar de nuevo (y volvera callar cuando el volviera a interrumpir). Tambien sugirio que evitaran lasgroserıas, ’solo decimos groserıas a nuestros amigos’, dijo el consultor, yThompson debıa ser tratado con respeto en todo momento. Les recomendo nohacer caso a ningun tipo de amenazas y no hacer ningun comentario sobrelas consecuencias que podrıa acarrear el hecho de que Thompson pusiera enpractica sus amenazas, sin importar lo injuriosas que fuesen.

A fin de brindarles respaldo a los gerentes, se llevo a cabo un ejercicio sobrecomo escuchar activamente, porque, segun el consultor, era esencial que ellosescucharan lo que Thompson tuviera que decir para obtener una idea clara delos intereses que habıa en el fondo.

Tres meses despues, se celebro una junta similar, esta vez en las instalacio-nes de la companıa, y los gerentes informaron sobre lo que habıan hecho. Lahistoria era un poco desordenada. De los 24 gerentes, solo 11 habıan podido



cumplir de un modo consistente con la tarea asignada durante los tres meses,y otros seis dijeron que habıan utilizado los metodos ocasionalmente. Los 7gerentes restantes dijeron que no tenıa sentido y que Thompson iba a hacerlo que quisiera.

Curiosamente, de los siete gerentes que se habıan dado por vencidos desdeel principio, cuatro tenıan puntuaciones positivas mas altas que sus oponentesen el juego del dilema Rojo–Azul (el consultor habıa guardado las hojasde respuestas para analizarlas posteriormente), y dos tenıan puntuacionesmayores que 36. Esto sugerıa que estos gerentes estaban predominantementeinclinados a estilos de juego Rojo, que incluıan la posibilidad de desertarabiertamente. De los que habıan seguido con la asignacion, nueve tenıanpuntuaciones negativas en el juego del dilema Rojo–Azul, y uno de elloshabıa sacado la puntuacion negativa mas alta del grupo (−64), lo que indicabaque eran ’vıctimas’ de las deserciones del estilo Rojo.

Para una minorıa, la relacion con Thompson seguıa como siempre. Pero losotros tenıan cosas interesantes que informar. Las relaciones habıan mejoradonotablemente y, aunque Thompson nunca se iba a convertir en un docil gatito(lo cual no es el objetivo de este tipo de ejercicio), ahora era mas facil demanejar. Como dijo uno de los gerentes: ’Cuando escuchas lo que Thompsontiene que decir, sale con comentarios bastante Azules’. Esto fue confirmadopor los demas.

Thompson exigıa cosas que iban de lo ridıculo a lo justificable (aunquemas de lo primero que de lo segundo). No obstante, abordando las exigenciasque eran justificadas, los gerentes informaron que se evito el estres de lasreuniones previas y que los empleados que Thompson representaba (’mispobres y sufridos miembros’ era su frase favorita) eran menos dados a molestara sus supervisores, quienes a su vez tenıan menos tendencia a quejarse antelos gerentes. Por ejemplo, Thompson exigıa airadamente que los banos deuno de los garajes se limpiasen inmediatamente, debido a sus condicionesdeplorables. El gerente los inspecciono, comprobo que eso era verdad y ordenoque se limpiaran y se repararan inmediatamente. En esta ocasion, Thompsonlogro emitir las primeras palabras de agradecimiento que alguien le hayajamas escuchado, aunque casi las echo a perder con un ’¡ya era tiempo!’.

La administracion estaba a punto de cambiar una relacion estresante conun adepto al estilo Rojo por una relacion Morada; o sea, responder con Azulcuando un jugador de estilo Rojo juegue Azul y responder con Rojo cuandoel juegue Rojo. Con el tiempo, se esperaba que las jugadas Moradas (¡con untoque de Azul!) predominaran en su relacion.

Serıa util, por lo tanto, analizar algunos consejos de tipo general sobre comomanejar a los negociadores difıciles y vincularlos entre sı. En primer lugar,debemos separar a los que son difıciles con nosotros de los que causan problemaspara todo el mundo. Puede que seamos nosotros la causa de la dificultad y, no,ellos. ¿Como estamos contribuyendo nosotros para que la relacion sea masdifıcil? ¿Que hemos hecho, o que parecemos haber hecho? Sea lo que sea,tenemos que aclararlo y resolverlo.

Algunas personas, sin embargo, son deliberadamente difıciles porque com-probaron que su conducta, generalmente, les genera lo que quieren. Para ellos,



existe una conexion directa entre su conducta y los resultados que buscan. Suconducta intimida a sus ’vıctimas’ hasta la sumision y, cuando no tiene eseefecto, ocurre el tipo de problema representado por la situacion con Thomp-son (agrias pugnas, mucho estres y mucha tension, y una forma de negociartotalmente Roja) por ambos lados. Tratar con este tipo de negociador difıcil, aveces, genera un debate sobre si debemos igualar o contrastar su conducta. Con’igualar’ quiero decir de igual modo (el modo en el que los gerentes reaccionabanante Thompson) reaccionando de manera Roja ante su manera Roja de negociar.Con ’contrastar’ quiero decir responder de manera diferente, reaccionando demanera Azul a su estilo Rojo de negociar.

El debate entre igualar o contrastar es difıcil de resolver. El problema deigualar Rojo con Rojo es que, a menudo, se provoca un escalamiento del conflictoque puede salirse de nuestras manos. Luego de un par de rondas, es imposiblesaber quien comenzo la pelea de estilos Rojos. Una vez que hemos caıdo enun ciclo de estilo Rojo, ¿que hacemos? Igualar tambien sufre de un defectoinherente porque, desde el punto de vista del estilo Rojo, las respuestas Azulesa su conducta significan que su estilo Rojo esta funcionando y que estamos apunto de rendirnos. ¿Que sucede si no lo hacemos?

Escoger entre igualar o contrastar parece otro dilema porque ninguna de lasrespuestas contesta la pregunta clave de que debemos hacer a continuacion. Laclave de la respuesta esta en saber que esta buscando el negociador difıcil consu conducta, quiere que nos rindamos. Por lo tanto, nuestro objetivo tactico esprivarlo de ese objetivo, desconectando su conducta del resultado.

La respuesta para todas las formas de conducta difıcil puede resumirse enla siguiente afirmacion: ’nuestra conducta no afectara el resultado’. El queexpresemos o no esta afirmacion directamente al negociador difıcil depende delas circunstancias, pero no hay duda de que debemos articularnos a nosotrosmismos su significado en todas las circunstancias. ¡Convirtamos esto en nuestromantra!

Al desconectar su conducta del resultado, tambien evitaremos que su conductacontinue siendo un problema, la manera en que se comporte es su problema,no el nuestro. Ası, debe resistirse toda tentacion de aconsejarle como se debecomportar. Las afirmaciones tales como que no habra negociaciones hasta ’queel cambie sus modales’ o hasta que ’el sindicato actue de acuerdo con losprocedimientos’ y otras cosas por el estilo son una perdida de tiempo y vuelvena conectar su conducta con el resultado. Si el se da cuenta de que su conducta nova a influir sobre el resultado, no nos vamos a rendir ante ella, esto contribuyemas a cambiar su conducta que confrontarla directamente. Por lo tanto, en elcaso de Thompson, las recomendaciones sobre acciones futuras no aludıan enabsoluto a cambiar la forma en la que el se comportaba, solo determinabancomo debıan comportarse los negociadores del lado opuesto a Thompson en lamesa de negociaciones.

En el Reino Unido vemos constantemente voceros y empleados que caen enla trampa de reforzar la conducta de negociadores difıciles, aunque indudable-mente sienten que la estan socavando. Comienza una huelga, por ejemplo, y losvoceros del gobierno se apresuran a declarar ante los medios de comunicacionlo ’danina’ que es la huelga para el paıs y para los huelguistas. Parecen pensar



que los huelguistas, comportandose tan difıcilmente como pueden, escucharanlas advertencias y volveran al trabajo normalmente. Estas declaraciones tienenel efecto opuesto. Los huelguistas interpretan las advertencias del ’dano’ queestan haciendo como confirmacion de que su conducta esta surtiendo efecto:’Si nuestra huelga’, piensan los huelguistas, ’esta haciendo que esta gente tanimportante preste atencion, entonces debemos estar haciendo lo correcto paraque se escuchen nuestras reclamaciones’. Esto, normalmente, genera el juegode culpar y responsabilizar al otro por el supuesto dano que causa la huelga:’Si nos aumentan nuestros salarios, interrumpiremos la huelga; si no lo hacen,entonces ustedes tendran la culpa de los danos causados por la huelga’.

No obstante, si los voceros se callaran sobre la huelga en sı y se concentraranmas bien en los puntos de conflicto, debilitarıan la resolucion de los huelguistasde persistir con sus acciones. Mantener a los trabajadores en huelga es una tareadifıcil para los sindicatos, que deben reforzar continuamente la solidaridad delos trabajadores y asegurarles que sus acciones tendran efecto, a fin de detenerla erosion del respaldo a la huelga entre los empleados. Las huelgas puedendesmoronarse rapidamente cuando sus acciones no tienen efectos evidentes.

Aquellos empresarios que estan de acuerdo en que los empleados tienenderecho a ir a la huelga, pero que afirman que su huelga no afectara el resultado,obtienen mejores resultados en estas disputas que aquellos empresarios queatacan el derecho de los trabajadores a ir a la huelga y ademas les dicen loefectiva que es su huelga debido al ’dano’ que esta causando.

Lo mismo pasa con los negociadores difıciles. Mostrarles cuan eficaz que essu comportamiento por lo mucho que nos molesta solo refuerza ese comporta-miento, ’si mi manera de actuar te ofende, la solucion esta en tus manos, damelo que quiero y dejare de intimidarte’.

Esto aun nos deja con el problema de que hacer luego. Siempre y cuandola primera parte de la estrategia este implantada y funcionando, desconectarsu conducta del resultado, se podra poner en practica la segunda parte. Estorequiere que afirmemos, en todas y en cada una de las oportunidades, si esnecesario, que la unica forma en que se determinara el resultado sera, ya seapor los meritos de su caso, o por el principio de la negociacion (y, por supuesto,alguna combinacion de ambas cosas).

Aquı es donde se necesita una voluntad firme. Para el negociador difıciltıpico, la mano dura es un atributo de su comportamiento agresivo de estiloRojo. Para el negociador estilo Morado, su dureza reside en su fuerza interior yen su resolucion de no dejarse presionar para rendirse, ni de acceder a ningunfactor determinante del resultado que no sean los principios de los meritos delcaso o la negociacion (’no obtendras nada de mı, a menos que tu me des algo acambio’). La dureza proviene de la determinacion, no del abuso.

En el caso de la reclamacion de Thompson sobre los banos sucios, el problemase decidio por los meritos del caso (los banos sı estaban sucios) y no por losmodales rudos y ordinarios de Thompson, a los cuales hizo caso omiso elgerente.

En otro caso relacionado con Thompson que fue reportado en el taller deseguimiento, escuchamos un ejemplo de la aplicacion del principio de la nego-ciacion. Thompson irrumpio en la oficina de un gerente y exigio que se cerrara



la terminal el sabado, para que sus ’pobres y sufridos miembros’ pudiesen asistira un partido de futbol del equipo local. Los camioneros trabajarıan el doble eldomingo y se ocuparıan de todas las entregas. El gerente dijo que no, porque noveıa los meritos en el caso de Thompson, era poco probable que la mayorıa delos 120 camioneros quisiera ir al juego de futbol (habıa otros equipos que eranpopulares en la terminal), una minorıa importante no se interesaba por el juego,y trabajar un domingo no era viable, ya que muchos clientes cerraban los domin-gos y no podrıan recibir los despachos que esperaban para el sabado. El gerentesugirio, sin embargo, que estaba dispuesto a pagarle el turno completo a lostrabajadores si completaban las entregas de ese dıa antes del mediodıa, lo cualles permitirıa a los que querıan ir al juego que lo hicieran y a todos los demasque hicieran lo que quisieran, pero nadie iba a trabajar el domingo. Thompsonse alejo murmurando sobre esta ’miserable’ oferta y llamo a los camioneros auna junta. Escucharon el reporte de Thompson sobre lo que ofrecıa el gerente ysu recomendacion de un planton y rapidamente votaron para aceptar la ofertadel gerente, muy a pesar de la consternacion de Thompson.

7.6 Como tomar la Delantera con un Estilo Morado en unaNegociacion Roja

La persona de estilo Morado hace enfasis sobre lo que quiere lograr, mas quejustificar lo que siente que debe hacer. Se enfrenta al dilema del negociadordividiendo la dificultad de sus opciones en riesgos mas pequenos y mas mane-jables. En lugar de una sola opcion, de cooperar o desertar como en el juegooriginal del Dilema del Prisionero, lo cual decide el resultado final, la persona deestilo Morado divide el proceso en multiples juegos mas pequenos del Dilemadel Prisionero. El juego de una sola jugada se convierte en un juego repetitivo,jugado a lo largo de una secuencia. Pensemos en los juegos contrastantes deDan y Rodney. Para Dan era todo o nada; sus £50 estaban en juego, en sutotalidad. Rodney cambio el juego a uno de £10 por jugada. La persona queprefiere el estilo Morado esta mas cerca del estilo de Rodney (con preferencia,£1 a la vez, hasta que establezca el modo de juego del otro negociador) que delestilo de Dan. Toma riesgos calculados que lo ayudan a juzgar las intencioneso tendencias del otro negociador y que tambien ayudan a entrenarlo a jugarMorado, porque cada intercambio le demuestra los beneficios de intercambioscondicionales.

La fase del debate tiene una funcion importante en la determinacion de losjuegos del otro negociador. Si estan discutiendo, se esta llevando a cabo un juegoRojo y se recomienda cautela. Abrir la negociacion con un enfoque de solucionconjunta del problema, como por ejemplo revelar lo vulnerable que es uno a laspresiones de las fechas lımite o a los faltantes de flujo de efectivo, podrıa serpeligroso. El negociador Rojo incisivo siempre explota al negociador Azul quees demasiado abierto. La respuesta del jugador Rojo a la postura abierta es lade explotar lo que el ve como una debilidad. Una fecha lımite que se revela seenfrenta con: ’Tendremos que esperar hasta que llegue el reporte de nuestroscontadores’, y los problemas de falta de flujo de efectivo se explotan con: ’Losiento, pero los anticipos de efectivo estan fuera de la cuestion’.



La intencion es incrementar la presion para forzar a que uno acepte losterminos onerosos Rojos.

Dado que la fase de debate consiste de una serie de intercambios respectoa una amplia gama de temas, existen muchas oportunidades para probar lanaturaleza del juego que esta jugando el otro lado y tomar riesgos calculadosque no nos expongan a una explotacion fatal. El negociador debe escuchar loque se esta diciendo sobre cada tema y debe hacer preguntas que sondeen lainformacion sobre el punto de discusion y las intenciones del otro negociador. Elmodo en el que el negociador responde, ¡si es que responde!, nos dice algo sobrela naturaleza del juego. Si se niega a divulgar informacion, esto puede enviarnossenales de advertencia inmediatas. La tragedia es que las senales pueden serclaras, pero su causa puede no estar justificada.

Se subcontrato a la companıa Nabwood Software para arreglar un problemade un simulador de vuelo de la Fuerza Aerea de Yashid. El fabricante delsimulador les habıa avisado con muy poco tiempo de anticipacion para podercumplir con la fecha lımite antes de que las autoridades de Yashid visitasen laplanta para una demostracion, lo cual iba a realizarse antes de lo planeado. Envista de la fecha lımite del cliente y de las advertencias en la orden de compraque decıan ’Prioridad Uno’ (el nivel mas alto de urgencia en el negocio),Nabwood saco empleados de otros proyectos, creo un sistema de turnos de 24horas, contrato a dos programadores especializados y reservo grandes espaciosde tiempo en su computadora central, con lo cual se excluyeron otros trabajos.Una vez que terminaron su trabajo de limpieza de problemas a tiempo ypresentaron su factura, recibieron una desagradable sorpresa al enterarse deque el fabricante estaba cuestionando la factura porque, segun el, excedıa en300% el presupuesto que Nabwood habıa presentado.

Nabwood y el departamento de compras del fabricante se reunieron paraanalizar el problema. Las cosas fueron de mal en peor. La gente de Nabwoodinsistıa en que ellos se habıan comportado intachablemente al cumplir conla fecha lımite del fabricante y al limpiar exitosamente el simulador de pro-blemas (la visita de Yashid fue un gran exito tambien). Se mostraron muyofendidos por las implicaciones de que habıan incluido costos inexistentesen su cuenta. Se refirieron vagamente a los cargos adicionales en que habıanincurrido y a la reasignacion del personal para este trabajo. No se extendieronen detalles sobre los cargos internos en los que habıan incurrido con el usoextensivo de su computadora central, los consultores que habıan contratadoy las regalıas que habıan tenido que pagar por usar el software, unico en sutipo, de otra companıa.

Y eso era el meollo del asunto. Ellos habıan complicado una situacionque ya era Roja de por sı (un lado creıa que habıa sido estafado y el otroque su integridad habıa sido impugnada por las implicaciones de que habıaenganado a sus clientes) al dar solo una informacion vaga sobre sus excelentesrazones para recibir el pago total de su factura. El hecho de que Nabwood nofuera abierta con los detalles de sus costos, pensaban que con solo referirsea ellos era suficiente, unicamente logro que la gente del fabricante pensaraque un proveedor los estaba timando. Su evidente escepticismo alimento aunmas la indignacion de Nabwood. Con un poco mas, estarıan hablando de una



demanda.El comportamiento Rojo puede surgir de un malentendido o tambien de una

situacion. Cuando el negociador envıa senales Rojas inadvertidamente, puedecorregir su error tomando un riesgo calculado:

’¿Usted quiere decir que la falta de informacion es lo que lo esta llevando aconsiderar la cancelacion del contrato?’.

’Sı’.’¿Puedo entonces suponer que, si yo le suministro la informacion que usted

requiere y que si esa informacion establece, para su satisfaccion, que nuestrareclamacion por concepto de nuestros servicios es legıtima, usted aceptara estainformacion sobre una base de confianza comercial y aprobara nuestra cuenta, o laparte de ella que usted crea que esta justificada, para su pago?’.

Segun la respuesta, el negociador sabra cual es el juego que estan jugando.Si dicen ’No’, y suponiendo que han comprendido el sentido de la pregunta(lo cual, quiza, valga la pena comprobar), sabremos que la actitud Roja tieneotra motivacion (la cual, quiza, tambien valga la pena comprobar). Si dicen’Sı’, sabremos que la divulgacion de la informacion es una forma potencialde resolver la disputa. Que se resuelva o no dependera principalmente de sinuestras cifras pasan un examen. Si no, nuestra propia posicion Roja saldra a laluz cuando nuestro cliente reviente la burbuja.

Todas las actividades que se resumen con declaraciones, afirmaciones, preg-untas, resumenes y senales (SAQSS del ingles statements, assurances, questions,summaries and signals) (vease en el Modulo 4: Declaraciones, Afirmaciones, Preg-untas, Resumenes y Senales) son comportamientos Azules de riesgo calculado.Si enviamos una senal y nos la matan (’¿Ah, ası que hemos estado perdiendo eltiempo al escuchar sus protestas de que usted no puede cumplir con las fechaslımite, y ahora usted sugiere que esto podrıa ser posible?’), no perdemos todo,ni siquiera algo. El rechazo Rojo de la senal nos dice que no tenemos sufi-ciente seguridad por el momento como para hacer un avance evidente segun elsentido que sugerimos. Podrıamos volver a hacer una declaracion que explicaranuestros motivos para tratar de avanzar hacia una solucion, quiza, resumiendohasta donde hemos llegado ambas partes en nuestras respectivas declaracionesde posicion o actitud, y esperar una respuesta de parte de ellos. Ellos podrıanresponder algo como esto: ’Ah, ya veo, esta bien, seguire adelante, escuchare loque ustedes tienen que decir’, en cuyo caso ustedes pueden hacer una propue-sta tentativa, muy tentativa, o: ’Eso podrıa ser ası, pero si ustedes piensan queestamos cambiando nuestras fechas lımite para satisfacer su conveniencia, debenpensar que estamos locos’; en este caso ustedes no proponen nada y tienenque soportar una discusion desagradable de estilo Rojo hasta que ocurra unaapertura por medio de la cual puedan intentar otra senal, o, si estan escuchandocon atencion lo que ellos estan diciendo; escuchar es siempre una conductaAzul, podrıan responder positivamente a la senal de la otra parte (¿Recuerda aThompson?).

Las negociaciones tienden a concentrarse en ciertos puntos de discusion y enlas posiciones que tiene la gente con respecto a ellos. Una tasa salarial es unpunto de discusion, £20 por hora es una posicion. Las personas tambien tienenintereses. Un estandar de vida es un interes. Estos pueden ponerse como sigue:



Intereses – motivador primordial – por que alguien quiere algo

Puntos de discusion – puntos en la agenda – lo que quieren

Posiciones, enfoque del punto de vista sobre el punto de discusion

Las disputas mas amargas se concentran, a menudo, en las posiciones, perolas posiciones estan impulsadas por los intereses que tienen las personas. Unsindicato anuncia un salario mınimo que tiene pensado obtener y comprometesu prestigio publicamente para tratar de lograr esa cifra. Dado que su prestigioes un interes, se encuentra imposibilitado de cambiar su posicion, y se preparaobstinadamente para una disputa larga y perjudicial para ambas partes.

Muchas conductas Rojas, en realidad, dificultan llegar a un convenio porqueofenden los intereses de la otra parte. Una tactica Roja de ’tomelo o dejelo’sobre una posicion o sobre un punto de discusion, por ejemplo, puede provocarresistencia, aun cuando el negociador este dispuesto a considerar la posibilidadde aceptar la oferta, porque la forma en la que se presento la oferta comprometeel sentido de dignidad del negociador.

Los negociadores Azules buscan identificar los intereses de la otra parte,y tienden a ser candidos con los propios, aunque sea solo para ayudarlos aabordar los puntos de discusion y a cambiar de posicion. Se debe tener cuidadoaquı, porque identificar el interes de otra persona y luego hacerlo publico tieneel peligro de anunciar (o mas bien denunciar) los supuestos motivos de otrapersona. Sin embargo, es importante tratar de identificar los intereses, aunquesolo sea para tomarlos en cuenta nosotros. Son lo que nos impulsa hacia unaposicion o nos aleja de ella. Pueden trabajar de manera abierta u oculta, ypueden ser comprendidos y aceptados por el otro negociador o permanecer enel inconsciente.

Comprender la funcion de un interes puede hacer avanzar una negociacionhacia un acuerdo. En las conversaciones sobre la rendicion, vıa radio, entrelos comandantes argentinos y britanicos, justo antes de la caıda de PuertoStanley en la guerra de las Falklands/Malvinas, los argentinos, cuya posicionmilitar era desesperada, sin embargo siguieron manteniendo valientemente unacondicion antes de aceptar rendirse. El comandante argentino insistio en queno se tomaran fotografıas durante la firma del documento de rendicion. Estoera de primordial interes para el y su paıs, que habıan sido humillados porlas fotografıas de un general argentino que estaba firmando un documento derendicion en las islas Georgias del Sur, hacıa algunas semanas. Por el ladoargentino estaba en juego el orgullo nacional, y por el lado britanico existıala posibilidad de bajas adicionales, porque se podıa poner en riesgo a lossubditos britanicos atrapados en Puerto Stanley, prisioneros de un ultimo ataqueargentino. Si el hecho de aceptar que no se tomasen fotografıas podıa terminar laguerra inmediatamente (un interes para los britanicos porque ya casi no tenıanmuniciones de artillerıa) los britanicos estarıan de acuerdo en que no se tomasenfotografıas, un interes argentino (y, hasta la fecha, no ha aparecido ninguna).A manera de comparacion, los britanicos insistieron en que los argentinos serindiesen formalmente al Comandante del Comando de la Infanterıa de MarinaReal, quien habıa sido humillado por las fotografıas, que habıan aparecido unos



meses atras, de el y sus hombres arrodillados luego de su rendicion ante lasfuerzas argentinas.

Segun las circunstancias, un negociador Morado puede escoger no identificarpublicamente los intereses de otros negociadores, aunque esto no excluye, yno debe excluir, el hecho de identificar sus intereses para poder entender suscompromisos hacia posiciones y puntos de interes. Tomemos por ejemplo unanegociacion entre dos partes que tienen un historial de tensiones, o algo peor,entre ellas. Puede que no pague dividendos el revelar los intereses o tratar dedarles una solucion. El hecho de permitir que salgan a la luz las diferenciasideologicas puede traer consigo una situacion de peligro (para las expectativasde un arreglo negociado).

Es mucho mas productivo, por ejemplo, concentrarse en los puntos esencia-les de una negociacion que cuestionar ’regımenes malvados’, sin importar lodominante o malvado que pudo haber sido en el pasado.

Es imposible que alguna vez se logre una solucion negociada para los pro-blemas de Irlanda del Norte si depende de una pronta conciliacion entre losintereses de la Iglesia Catolica Romana y los de la Iglesia Protestante de Ulster.Puede ser que los dos lados algun dıa vivan en paz (al menos ası esperamos),pero esto se lograra posiblemente cuando ambos dejen atras sus diferenciaspolıticas y teologicas y sus intereses generales (la merma en el numero de feli-greses, por ejemplo, la razon por la cual estan compitiendo, ya que se sientenamenazados por la existencia de privilegios especiales para el otro) y, en sulugar, se concentren en un proceso gradual que trate los puntos de discusion ylas posiciones: ¿Cuales son los detalles precisos de una medida para compar-tir el poder que sea aceptable para la mayorıa (Protestante) y para la minorıa(Catolica) de Irlanda del Norte?

El principio general del negociador Azul es concentrarse en reconciliar lospuntos de discusion y las posiciones cuando los intereses de ambas partes seanefectivamente incompatibles (como cuando las brechas entre los estandares deconducta raciales, religiosos e ideologicos o entre los gobiernos sean demasiadoprofundas), y concentrarse en reconciliar intereses cuando los puntos de dis-cusion y las posiciones sean efectivamente incompatibles (tal como sucede concantidades fijas de territorio, dinero y recursos, cuando no se los puede partirsatisfactoriamente). Ninguno de los dos enfoques excluye necesariamente demanera permanente el otro, porque, con el debido tiempo, seguir una ruta abrela posibilidad de moverse por otras. Al solucionar detalles negociables entre dossistemas polıticos irreconciliables, por ejemplo, creamos el contacto a largo plazoque puede conducir a un cambio ideologico pacıfico, tal como lo demuestra laexperiencia en el conflicto de 40 anos entre el Oriente comunista y el Occidentecapitalista, y la del conflicto entre la minorıa blanca racista y la mayorıa negraen Sudafrica.

La division de Israel entre ciudadanos seglares y religiosos es un ejemplo decomo, cuando las negociaciones se concentran en los intereses de estos estilosde vida rivales, se termina en un punto muerto. No se pueden reconciliar losdos estilos de vida esperando que uno u otro lado deje atras sus preferencias acambio de las de su rival. En su lugar, las negociaciones deberıan concentrarseen los puntos y las posiciones esenciales, como ’vivir y dejar vivir’, pues los



intentos de un lado por triunfar sobre el otro conduciran a muchas dificultadespara ambas partes y, quiza, a la total desaparicion de la vida como la conocen hoyen dıa. Los devastadores acontecimientos en Bosnia sirven de claras advertenciasen contra de no hacerle caso a este consejo, en busca de la ’victoria’ de un ladosobre el otro.

Los negociadores Morados son conscientes del vınculo que existe entre agen-das que estan dominadas por cualquier, o todo, tipo de intereses, asuntos yposiciones. Escogen cambiar de una agenda a la otra para satisfacer las circun-stancias en su busqueda por lograr un acuerdo. Tienen que ser conscientes de lospeligros que acechan cuando se concentran en uno y excluyen otro. Cuando seven absolutamente estancados en una confrontacion de posiciones, pueden deci-dir moverse para analizar puntos mas amplios (¿quiza compensar una cosa conotra?), o para examinar los intereses que subyacen en la persistencia obstinadadel otro negociador (o la suya propia) con respecto a las actuales posiciones.

No obstante, existen peligros que, de no ser controlados, pueden conducir agraves errores por parte de los negociadores. Estos pueden obsesionarse con unaretorica de alto nivel sobre el interes comun y olvidarse de las implicaciones parala implementacion de los detalles de menor nivel que fluyen de esa retorica.Esta es una tactica que funciona cuando los negociadores se distraen y losbombardean con impresionante retorica, para luego encontrarse imposibilitadosde vencer propuestas detalladas que se dejan caer de vez en cuando en mediode la retorica.

Nos viene a la mente un ejemplo. Sucedio en los primeros dıas del regimende Castro y se refiere a como el manejo algunas disputas con los trabajadoreselectricos cubanos. En resumen, los trabajadores, por intermedio de su sindicato,estaban involucrados polıticamente con el nuevo regimen, pero a la vez queda-ban fuera de sus estructuras formales. Llevaron a cabo unas protestas, desde elpunto de vista izquierdista, en contra de algunos aspectos de la agenda polıticaque Castro estaba adoptando. Este se reunio con los trabajadores y los reganopor criticar la polıtica del regimen. Les dijo que ellos y su sindicato debıanconcentrarse en los detalles de la revolucion, tales como las horas de trabajo ylos salarios, y no en su agenda polıtica. Un tiempo despues, los trabajadores,por intermedio del sindicato, comenzaron a protestar y a exigir mejores salariosy condiciones, y Castro se reunio nuevamente con ellos. Esta vez, los reprendiopor poner su atencion en las minucias de su trabajo diario, en lugar de pensaren los asuntos mas amplios de la revolucion, tales como la supervivencia de larevolucion misma. Al pasar de lo general a lo particular y luego de vuelta alo general, Castro desactivo con eficiencia la naciente oposicion; por supuesto,en una democracia, su inconsistencia habrıa sido puesta al descubierto por unaprensa libre y habrıa sido aprovechada por la oposicion.

Los negociadores Morados tambien pueden proteger sus posiciones de nego-ciacion con medidas que prueban las intenciones de los otros negociadores.Ostensiblemente, el someter a prueba la integridad de otro negociador es unacto Rojo y esto podrıa ser una conducta extrana para una persona que prefiereel estilo Morado, pero no se trata de que el negociador se limite exclusiva ytotalmente al extremo Morado del espectro. El proposito de que un negociadorMorado utilice una prueba Roja es permitirle al otro negociador que revele si



esta jugando Rojo o Azul. No es para explotarlo, lo cual serıa la intencion y elresultado si un jugador Rojo adoptase estas tacticas, pero sı para comprobar susospecha de que podrıa estar tratando de explotar al jugador Azul. Si pasa laprueba, el jugador Morado puede adoptar una respuesta Morada y hacer lo quequiere, esto es, hacer un trato, y no lo que tiene que hacer, esto es, jugar Rojo.Si no pasa la prueba, el jugador Morado evita que lo exploten.

Analicemos ahora el caso de dos companıas consultoras que estan negociandoun joint venture para conjugar su conocimiento tecnico en un proyecto especial.

La firma de ingenieros civiles Snale, Shover y Snodgrass, inicio platicas conNegotiate Ltd sobre la posibilidad de que ambas presentaran un seminario deun dıa sobre la difıcil cuestion de como asegurar los pagos por trabajos hechospor subcontratistas en la industria de la construccion. Los aspectos comercialesdel seminario se veıan bien, aunque siempre existe el riesgo en ese tipo denegocios de que las plazas del seminario no se ocupen y que los costos demarketing y otros gastos en los que se haya incurrido para llevar a cabo elseminario se pierdan. Los ejecutivos de Snale, Shover y Snodgrass estabanmuy bien impresionados por la reputacion de Negotiate Ltd y considerabanque su participacion contribuirıa en gran medida al exito del seminario.

Cuando se abordaron los detalles, se le pregunto a Negotiate Ltd cuantocobrarıa por ofrecer medio dıa del seminario. Ellos hicieron sus calculos ydecidieron establecer unos honorarios fijos de £800, mas £25 por cada partici-pante, lo cual no les parecıa particularmente oneroso. Esto les permitıa tenerun ingreso base, sin importar cuantos participantes hubiese, y un ingreso extrasi el seminario tenıa tanto exito que se vendıan todos los puestos. Si tomamosen cuenta que se esperaba tener 100 participantes, a £100 por cabeza, Snale,Shover y Snodgrass obtendrıan una buena ganancia.

Negotiate Ltd recibio una carta que decıa que su propuesta era inaceptable,ya que dejaba muy poco ingreso para Snale, Shover y Snodgrass, despuesque ellos hubiesen pagado sus costos de marketing, administracion y otros.Para Negotiate Ltd, el meollo del asunto era si esto era una prueba de sudeterminacion en un negocio distributivo del excedente del negociador o siera un intento de obtener los servicios especializados de Negotiate Ltd a preciode oferta. ¿Estaba la firma Snale, Shover y Snodgrass jugando Azul (tenıa unproblema genuino con su tarifa neta), o Rojo (estaba enganando a NegotiateLtd para bajar a la fuerza su participacion en las ganancias netas)?

Si se eliminaban los honorarios, no se solucionaba el problema (enton-ces, ¿que podrıa Negotiate Ltd ensenarle a experimentados especialistas enreclamaciones, en el sector de la construccion, cuando ellos mismos elimina-ban sus honorarios exclusivamente porque se lo habıan pedido?). NegotiateLtd decidio poner a prueba el compromiso de Snale, Shover y Snodgrass,ofreciendole el siguiente trato:

’Negotiate Ltd se ocupara del marketing del seminario, costeara todos los gastosde administracion y los gastos varios y limitara sus honorarios a las gananciasnetas despues de que Snale, Shover y Snodgrass reciba como pago una cantidadfija de £800 mas £25 por participante’.

En pocas palabras, los representantes de Negotiate Ltd le estaban ofreciendoa la firma Snale, Shover y Snodgrass exactamente el mismo trato que ellos



habıan pedido. Esto obviamente causo algo de consternacion en Snale, Shovery Snodgrass, porque pasaron dos semanas antes de que llegara su respuesta. Lacarta consistıa en un abrupto rechazo del trato y el retiro de las conversacionespara una colaboracion en el negocio.

♦ Ejercicio 7 F

¿Que revelaron Snale, Shover y Snodgrass al rechazar la oferta de Negotiate Ltd?Piense sobre cual serıa su propia respuesta a esta pregunta antes de continuarleyendo.

♦

Snale, Shover y Snodgrass estaban jugando un juego Rojo, sin duda alguna.Si los honorarios originales de Negotiate Ltd eran demasiado altos y dejabana Snale, Shover y Snodgrass con muy poco, entonces enfrentarse al negociocontrario, esto es. recibir los honorarios originales de Negotiate Ltd y evitartodos los costos del seminario, podıa dejarlos mejor parados, a menos que laposicion de Snale, Shover y Snodgrass sobre los honorarios de Negotiate Ltdfuese una tactica. Al someter a prueba a sus socios en potencia, Negotiate Ltddescubrio lo que tenıan en mente, que era bajar a la fuerza los honorarios deNegotiate Ltd para obtener mas ganancias netas.

Los negociadores Morados pueden aplicar pruebas similares cuando sospechenque les estan tendiendo una trampa u (o algo peor) de estilo Rojo. Tomemosel caso de una persona que esta vendiendo un negocio con una perspectiva deganancia que sugiere que su valor es de mas de £10 millones (basandose en laformula que dice que el precio es ocho veces la utilidad neta auditada). ¿Comocomprobamos la exactitud de la prevision? Lo hacemos sugiriendo un elementode contingencia en el paquete de precio. Si el negocio logra su ganancia estimadaen los proximos tres anos, entonces, el precio sera de £X; si no la logra, sera de £X− n millones. La manera en la que el vendedor reaccione a la propuesta revelaraque tipo de juego esta jugando. Si el vendedor rechaza de plano el principiode un precio de contingencia, quiza deberıamos pensar mejor si debemos hacernegocios con el. Si regatea el valor de n, podrıamos entonces pensar que estarazonablemente seguro de sus previsiones, pero necesita cambiarlas hacia unacantidad menor. Si acepta sin reparos la contingencia, debe estar muy segurode sus previsiones. Pruebas como estas son usuales en las clausulas de fecha deentrega y de estandares de desempeno (con penalizaciones en caso de que nose cumplan).

EPILOGOEl dilema de la confianza en las negociaciones es ubicuo. Si somos demasiado

confiados, nos arriesgamos a ser explotados (C, D; D, C); si no somos lo suficien-temente confiados, nos arriesgamos a obtener un resultado no muy satisfactorio(D, D es siempre peor que C, C). El objetivo estrategico del negociador Moradoes manejar la desconfianza y convertirla en confianza.

La predominancia del estilo Rojo de negociacion refleja la manera en la que lamayorıa de las personas maneja la desconfianza. Sin embargo, para el negociadoreficiente, poder vencer la desconfianza, aun ante un negociador Rojo agresivo,



representa una habilidad esencial que se aprende mediante una combinacionde perspicacia y de practica. Los del estilo Morado comprenden lo que eljugador Rojo tiene en mente (una tactica Roja que se reconozca es una tacticaal descubierto) y pueden darse el lujo de utilizar una conducta Roja controlada,a fin de enviar una senal o poner a prueba las intenciones del otro negociador.Por lo tanto, mi opinion es que la mejor descripcion del estilo de un negociadoreficiente es el color Morado.

Un contrato firmado es la expresion escrita de la desconfianza que tiene unsocio en el otro. En algunos contextos, es un instrumento extremadamente Rojo(¿que otra cosa puede producir la frase ’lea la letra pequena’, sino la sorpresa deljugador Azul al descubrir lo que habıa acordado realmente?). Los contratos quecontienen clausulas que excluyen una amplia gama de asuntos para protegera una parte a expensas de la otra son ejemplos de instrumentos Rojos. EnJapon, la presentacion de un contrato extremadamente detallado al comienzode las negociaciones para establecer un joint venture genera niveles alarmantesde sospecha entre los negociadores japoneses y sus superiores. Un contrato contantos detalles significa que no confiamos en ellos. Ellos creen en establecerla naturaleza de su relacion con nosotros antes de discutir un contrato y, aunposteriormente, lo ven como una guıa y no como una Biblia.

En otros contextos, un contrato es una util prueba de las intenciones de otrapersona. Si estan de acuerdo en firmar un contrato, entonces estan dispuestosa estar legalmente comprometidos con sus obligaciones contractuales y con laspromesas que hicieron en la negociacion. Si no estan dispuestos a firmar uncontrato, entonces no se les puede tener la menor confianza. Sin embargo, siinsistimos en un contrato, podrıamos ofenderlos, ya que podrıan pensar que noconfiamos en ellos.

Como manejamos estas paradojas y estos dilemas es un asunto de experienciapersonal y de propension hacia un estilo de comportamiento. En el caso deciertas personas, no aceptarıamos una orden pequena de su parte, a menos queviniese acompanada de una orden de compra oficial firmada por un gerentesuperior. En el caso de otras, estarıamos dispuestos a hacer gastos significativossin un contrato escrito y nos alcanzarıa con la palabra de esa persona con quienhemos hecho negocios durante muchos anos. El hecho de que nos digan comoson sus naturalezas no ayuda mucho para distinguir a los tiburones de losdelfines. La confianza se basa en lo que la gente hace y ha hecho, no en lo quedice que hara.

Aunque se puede recopilar mucha evidencia para demostrar que el estilo Rojode negociacion ha dado muy buenos resultados para los habiles profesionales dedicho estilo, generalmente, obtienen ventajas a corto plazo. Las recompensas alargo plazo son pocas si se aplica monolıticamente el estilo Rojo de negociacion.

Las personas suelen vengarse cada vez que pueden de los que les han aplicadojugadas Rojas en el pasado. Ademas, hablan despectivamente de las personasque las han agraviado con su mal trato. Las negociaciones que se basan en elfraude o en la manipulacion agresiva de los negociadores suelen desmoronarseen la primera salida que se encuentre en el contrato. ¿Recuerda cuando la gentede Phoenix estaba hablando de como salirse del contrato mal redactado quetenıan con Pascoe, en el Modulo 1? Este tipo de junta es muy frecuente en el



mundo de los negocios.El negociador Morado, quien constantemente intenta mover las negociaciones

hacia el intercambio de propuestas condicionales, es estrategicamente confiablea largo plazo. Esta manejando la desconfianza mediante la construccion depequenos bloques de confianza, al tomar riesgos calculados con respecto auna cantidad de puntos menos importantes durante la fase de debate (cadaminuto del debate brinda la oportunidad para construir pequenos elementos deconfianza). En la medida en que el negociador Morado instile en la negociacionel tono propicio para buscar un acuerdo; que no baje la cabeza ante las tacticas depresion Rojas; que sea creativo cuando aborde las inhibiciones y preocupacionesdel otro negociador, al mismo tiempo que busque activamente que se presteigual atencion a sus propias inhibiciones; que se muestre dispuesto a pasar deposiciones y asuntos a intereses, y viceversa; y que busque ser positivo, y nonegativo, en todos los aspectos de los obstaculos ante un trato, esta construyendouna base solida para un acuerdo duradero que ambas partes pueden aceptarcon agrado y estar dispuestas a implementar.


Modulo 8

¿Negociacion Racional?

Contenido

PROLOGO8.1 Bill y Jack 8/1

DIALOGO8.2 Nash y el Problema de la Negociacion 8/3

8.3 Los Beneficios de la Negociacion 8/9

8.4 El Verdadero Problema de la Negociacion 8/11

8.5 Racionalidad e Irracionalidad 8/138.5.1 Escalada Irracional 8/158.5.2 Tortas Fijas 8/168.5.3 Anclaje 8/168.5.4 Comportamiento Referente 8/178.5.5 Falacias de Prominencia 8/188.5.6 Confianza Excesiva 8/18

8.6 Racionalidad Deductiva 8/19

8.7 La Negociacion Basada en Principios segun Fisher y Ury 8/20

8.8 Las Prescripciones de Fisher y Ury 8/238.8.1 Separar a las Personas del Problema 8/248.8.2 Centrarse en Intereses, no en Posiciones 8/248.8.3 Inventar Opciones para Ganar Mutuamente 8/298.8.4 Insistir en Criterios Objetivos 8/31

8.9 BATNA 8/34

8.10 El Negociador como Mediador 8/34

EPILOGO

PROLOGO

8.1 Bill y JackDos hermanos jovenes, Bill y Jack, deseaban intercambiar algunas de susposesiones, sin tener el altercado que habıan tenido la ultima vez, que habıaterminado en lagrimas y con una queja de Jack ante su madre porque suhermano mayor se habıa aprovechado de el y le habıa quitado mucho mas delo que le habıa dado a cambio. Al igual que antes, no tenıan dinero para reali-zar el intercambio. Le pidieron consejo a su hermana mayor, Louise, despues


Modulo 8 / ¿Negociacion Racional?

de que Bill se opusiera a la sugerencia de Jack de pedirle a su madre quesupervisara el intercambio (Bill sospechaba que ella podıa tener preferenciapor su hermano menor). Louise estuvo encantada de dar su consejo, con talde que cesaran los pleitos usuales y de que le permitieran seguir dedicandoseesa tarde a sus estudios de Maestrıa en Administracion de Empresas.

Louise le dijo a Bill y a Jack que llevaran a su cuarto todas aquellaspertenencias que pensaban intercambiar. Regresaron con nueve cosas, de lascuales cinco pertenecıan a Bill y cuatro a Jack. Las pertenencias de Bill eranun libro, un latigo, una pelota, un bate y una caja; Jack tenıa una pluma, unjuguete, un cuchillo y un sombrero.

Louise les dio un trozo de papel y un lapiz a cada uno, y les pidio queclasificaran los nueve objetos en orden de importancia. Les sugirio que pensa-ran en los objetos en terminos de mayor importancia, mediana importancia ybaja importancia. Con algunas indecisiones obvias, peticiones de que se lesrecordara que significaba mayor, mediana y baja, y unos cuantos tachones,Bill y Jack se dieron a la tarea de manera bastante silenciosa. Louise tomo lalista que cada uno habıa preparado y las copio en un rotafolio que tenıa cercade su escritorio. Las listas combinadas se veıan ası:

Tabla 8.1 Lista en el rotafolio de Louise

Pertenencias de Bill Valor para Bill Valor para Jack

caja medio bajo

libro bajo medio

latigo bajo bajo

pelota bajo bajo

bate bajo bajo

Pertenencias de Jack

pluma alto bajo

juguete medio bajo

cuchillo medio bajo

sombrero bajo bajo

Bill y Jack, a pesar de estar un poco intrigados por la lista que Louiseestaba preparando, esperaron con ansiedad. Todavıa no era evidente comoiban a intercambiarse las pertenencias. De manera intuitiva, ambos sabıanque pertenencia del otro ambicionaban y ambos deseaban salir mejor paradosdel intercambio, a pesar de que no tenıan ni idea de lo que iban a hacer acontinuacion.

Tras pensarlo un poco, Louise anuncio que ya sabıa que pertenencias inter-cambiarıan sus hermanos y, a medida que hablaba, tomaba algunas pertenen-cias de Bill y las colocaba entre las de Jack y pasaba algunas de las de Jack alas de Bill.

Cuando termino de pasar las pertenencias de un lado a otro, Bill habıa’intercambiado’ su libro, su latigo, su pelota y su bate por la pluma, eljuguete y el cuchillo de Jack.

Los chicos parecıan satisfechos con el intercambio y se fueron a sus respec-tivas habitaciones con sus nuevas pertenencias, para dejar que Louise siguiera



estudiando su materia electiva sobre negociacion para la Maestrıa en Admini-stracion de Empresas.

♦ Ejercicio 8A

1 ¿Que herramienta de planificacion utilizo Louise?

2 ¿Que principio de negociacion aplico a la transaccion?

3 Sobre la base de la limitada informacion dada a Louise, ¿podrıa usted explicarcomo selecciono los diferentes objetos que se intercambiaron?

Las respuestas se presentan en el Apendice 1.♦

DIALOGO

8.2 Nash y el Problema de la Negociacion

Por mas de un siglo, los economistas entendieron perfectamente la forma en laque el mercado determinaba los precios, pero como establecıan los precios losnegociadores siguio siendo, por muchos anos, una incognita irritante. Esto fueconocido como el problema de la negociacion. John Nash respondio al reto en1950 y su trabajo dio inicio a una avalancha de trabajos de investigacion sobrelas matematicas de la teorıa de la negociacion. Nash recibio el Premio Nobel deEconomıa en 1983.

Nash afirmaba que las situaciones economicas de monopolio contra monop-sonio, el comercio entre dos naciones y la negociacion entre empleadores ysindicatos eran problemas de la negociacion y, no, de fijacion de precios demercado. Luego formulo algunas suposiciones ideales, a fin de determinar lacantidad de satisfaccion que cada negociador podıa esperar de un intercambionegociado.

La solucion de Nash para el problema de la negociacion no consiste en definirla negociacion como un proceso, ni tampoco en explicar por que y como negocianlas personas. La respuesta es saber que hace que una solucion especıfica seamejor que todas las demas posibles soluciones. El problema de la negociacionno tiene una solucion facil como puede parecer a primera vista, por eso, estetema es de vital importancia para todos los interesados en la negociacion.

Uno negocia porque esto le hace sentir, de alguna manera, que su situacionmejora. Debido a que voluntariamente podemos aceptar o rechazar el trato final,se desprende que, si aceptamos el trato, es porque creemos que estaremos mejorque si lo rechazamos. Lo que es verdad para usted tambien debe serlo para elotro negociador, por eso serıa justo concluir que ambos negocian porque esperanganar algo mas de lo que tenıan antes de negociar.

En pocas palabras, el problema de la negociacion de Nash no se trata de comollegamos a una solucion, se trata exclusivamente del contenido de la solucion.Por consiguiente, Nash no resolvio el problema de como llegar a una solucion.



Para quienes no estuvieron expuestos a la teorıa economica, las suposicionesde Nash parecen ingenuos, comparados con las circunstancias que normalmenteencontramos en los procesos de negociacion del mundo real. Por ejemplo, Nashsupone que:

• los negociadores son seres altamente racionales, que pueden comparar conprecision sus deseos mutuos por diferentes objetos;

• los negociadores tienen las mismas ’aptitudes para negociar’;• los negociadores conocen en profundidad los gustos y las preferencias del

otro;• los negociadores desean incrementar al maximo sus ganancias al negociar.

Su modelo de negociacion utiliza la teorıa de la utilidad numerica, que es unamanera, en economıa, de ’medir’ la satisfaccion, independientemente de comose defina, que una persona siente por poseer determinado conjunto de bienes.Afortunadamente, Nash proporciono un ejemplo aritmetico para demostrar susolucion. Hace referencia a Bill y a Jack, aunque no son hermanos, ni tampococuentan con un mediador adecuado (su hermana mayor, Louise). Eso fue unejemplo para presentarles la solucion de Nash.

Antes de negociar, Bill y Jack disfrutan de varias utilidades numericas por susposesiones (vease la Tabla 8.2).

Tabla 8.2 Utilidades antes de la negociacion

Pertenencias de Bill Utilidad para Bill Utilidad para Jacksi las obtiene

caja 4 1

libro 2 4

latigo 2 2

pelota 2 2

bate 2 2

12

Pertenencias de Jack Utilidad para Jack Utilidad para Billsi las obtiene

pluma 1 10

juguete 1 4

cuchillo 2 6

sombrero 2 2

6

Es la diferencia en sus prioridades o en sus valoraciones lo que permite queBill y Jack resuelvan su problema de intercambio. Ya que cada uno de ellosdesea algo del otro, pueden encontrar terminos mutuamente aceptables para lanegociacion. La principal diferencia entre estar en un proceso de negociacion ydefinir una solucion de Nash es que, en el primer caso, hay que trabajar a travesde un proceso para llegar a una solucion, mientras que los negociadores de Nashencuentran una solucion optima, sin tener que enfrentar las incertidumbres depasar por un proceso.



Lo que aquı se sugiere es que combinemos lo que sabemos del proceso denegociacion con lo que Nash resolvio hace casi 50 anos. Primero, recordemosque, en un trato, uno intercambia cosas que valora menos (menor prioridad) porcosas que valora mas (mayor prioridad).

Ahora veamos el ejemplo aritmetico utilizado por Nash para ilustrar susolucion. Al colocar su ejemplo aritmetico en un formato Negotek PREP, podre-mos ver directamente como Bill y Jack lograron sus transacciones.

La priorizacion en categorıas altas, medias y bajas es un indicador bastopero analogo de la valoracion relativa que Bill y Jack le dan a las posesionesque desean negociar. Nosotros simplemente ampliamos el significado de lapriorizacion para indicar, de alguna manera, la utilidad relativa de los bienes deBill y de Jack.

Primero, un breve comentario sobre las ’utilidades’. El libro para Bill, porejemplo, en la Tabla 8.2, tiene una ’utilidad’ de ’2’ y para Jack una ’utilidad’de ’4’. Esto no significa que Jack valora el libro dos veces mas que Bill. Cadapersona compara las utilidades de las posesiones para uno mismo y, no, con losdemas.

Podemos decir que la utilidad de ’4’ significa que, para Jack, el libro de Billrepresentara una cantidad de satisfaccion mayor (independientemente de comoJack defina su satisfaccion) que, supongamos, la pelota de Bill (2), en caso deque adquiriera estas pertenencias. Mientras tanto, digamos que para Bill el ’2’significa que su libro representa una satisfaccion mucho menor (independiente-mente de como Bill defina su satisfaccion) que, supongamos, la pluma de Jack(10), en caso de que la adquiera.

Al colocar la clasificacion de utilidad de 1 a 10 en el eje vertical, se alinea,grosso modo, con los tres niveles de prioridad: utilidad alta de 7 a 10, utilidadmedia de 4 a 6 y utilidad baja de 1 a 3, como se muestra en la Tabla 8.3.

Las pendientes de las lıneas enlazan las valoraciones de las pertenencias comoaparecerıan si compararamos las diferentes prioridades que tienen para Bill yJack. Los elementos de baja valoracion para Jack, por ejemplo la pluma (1),estan mas altos en la escala de utilidad de Bill (en este caso, 10). Si ambosintercambian elementos con prioridades diferentes, esto confirma el intercambioespecıfico de elementos identificado en la negociacion de Nash. Por lo tanto,Bill, quien valora mucho la pluma (10), estara dispuesto a intercambiarla por sulibro, el cual es mas valorado por Jack (4) que su pluma (1).

Dadas las utilidades de sus pertenencias, ¿que intercambio de bienes, preg-untaba Nash, incrementarıa al maximo su satisfaccion tras haber superado laperdida por las utilidades de las que se desprendieron en el intercambio? Nashpostulo que la solucion, en este y en cualquier otro caso, estarıa donde ’elproducto de las ganancias de la utilidad se viera incrementado al maximo’. Losnegociadores estarıan dispuestos a intercambiar los bienes de cualquier maneraque incrementara al maximo sus ganancias conjuntas en la utilidad.

Para Bill y Jack, Nash afirmo que negociarıan de la siguiente manera:

Bill le da a Jack: el libro, el latigo, la pelota y el bate.

Jack le da a Bill: la pluma, el juguete y el cuchillo.



Tabla 8.3 La solucion de Nash en el formato Negotek PREP

Utilidades de Bill Utilidades de Jack Prioridad

pluma 10 alta

9

8

7

cuchillo 6 media

5

caja, juguete 4 4 libro

3 baja

pelota, latigo, sombrero, libro 2 2 latigo, pelota, bate, cuchillo

1 1 pluma, caja, juguete

De esta manera, Bill se queda con su caja y Jack con su sombrero. Notaranque Bill no estarıa dispuesto a intercambiar su caja por el sombrero, ya que estosignificarıa ceder un elemento de mayor valor por uno de menor valor. En estecaso, Bill valora su caja en ’4’ y el sombrero de Jack en ’2’. De la misma manera,Jack no esta dispuesto a intercambiar su sombrero por la caja de Bill, porqueestarıa dando algo que el valora en ’2’ a cambio de algo que valora en ’1’.

♦ Ejercicio 8B

¿Puede explicar, como cada uno intercambia los objetos del otro, utilizando unargumento similar? Los detalles resumidos de la transaccion se muestran en la Tabla8.4

Tabla 8.4 Posiciones de utilidades netas para Bill y para Jack despues denegociar segun sus diversas prioridades

Bill Jack

Bienes recibidos Utilidad Bienes recibidos Utilidad

en la negociacion Ganancias Perdidas en la negociacion Ganancias Perdidas

cuchillo 6 2 libro 4 2

pluma 10 2 latigo 2 1

juguete 4 2 pelota 2 1

2 bate 2

Total 20 −8 Total 10 −4

Ganancias netas 12 Ganancias netas 6

La respuesta se encuentra en el Apendice 1.♦

Nash supone (para estar seguro) que los jugadores van a intercambiar aquellosbienes que valoran menos por los que valoran mas (un principio importante dela negociacion). Y debido a que tanto Bill como Jack conocen perfectamente laspreferencias del otro y, por lo tanto, cada uno conoce el verdadero valor que elotro asigna a cada objeto, ninguno puede enganar al otro para que ’pague’ maspor lo que desea.



En comparacion con sus posiciones originales de utilidad (12 para Bill y6 para Jack en la Tabla 8.2) y dadas las utilidades de las pertenencias queintercambiaron, ambos han incrementado sus utilidades (a 24 para Bill y 11para Jack). El producto de sus ganancias netas en utilidades es 12 × 6 = 72.Nash afirmo que ninguna otra combinacion de posesiones intercambiadas podrıagenerar una ganancia en utilidades superior a 72. El producto de sus gananciasnetas en utilidades era lo que valıa la negociacion.

El hecho de que los negociadores no alcancen la solucion de Nash en lapractica no es una refutacion definitiva de la teorıa de Nash.

El supone un comportamiento por parte de sus negociadores que no corre-sponde con la experiencia comun de la mayorıa. Y la evidencia mas devastadorade esta situacion se presento poco despues de que apareciera la solucion deNash en 1950. Un pequeno grupo de investigadores, trabajando en las afuerasdel Rand Research Centre, en Santa Monica, California, inventaron un juegosencillo que produce resultados sorprendentemente congruentes. Ya vimos estejuego en el modulo que trata sobre los estilos de comportamiento. Se trata, porsupuesto, del juego ’El dilema Rojo y Azul’ que, como sabemos, es un juego sincontenido descriptivo pero que tiene reglas estrictas.

A los jugadores se les pide ’incrementar al maximo sus puntuaciones positi-vas’. Esto se logra jugando por puntos, pero sin saber cuanto valen los puntos.El estado de los puntos es, grosso modo, analogo a las nociones de utilidad, ytambien analogo es el objetivo del juego: ’incrementar al maximo sus utilidades’.

Hay dos maneras de jugar, tal como lo descubren los jugadores por sı mismos.Nadie les dice como jugar, ni siquiera que existen dos maneras de jugarlo. Porlo tanto, las personas que juegan por vez primera estan lo mas cerca posible delo que puede ser su comportamiento natural y no estan influenciados por losprejuicios o por las nociones de comportamiento ’correcto’ de nadie. ¡Ellos sonel material perfecto para un experimento de eleccion de comportamiento pura!

Las dos maneras de jugar el juego del dilema corresponden, aproximadamente,a la gran dicotomıa del comportamiento en la negociacion. Si usted interpretaque el juego es incrementar al maximo su ganancia personal a expensas del otrojugador, demostrara un comportamiento de suma cero o no cooperativo. Sucompanera, independientemente de cual haya sido su primera interpretacion decomo jugar el juego, se vera forzada a desquitarse utilizando tambien un com-portamiento de suma cero. Las puntuaciones, al final del juego, no aumentaranal maximo sus ganancias conjuntas y, peor aun, podrıan reducir al mınimo lasganancias conjuntas y dejarlos a ambos con puntuaciones individuales negativaso positivas muy bajas.

Si, por el contrario, usted interpreta que el juego es incrementar al maximolas puntuaciones conjuntas, y esto coincide con las predilecciones del otro jugador,demostrara un comportamiento que no es de suma cero o cooperativo. Eneste caso, sus puntuaciones positivas finales aumentaran al maximo (36 puntoscada uno) y estaran tan lo mas cerca posible de la solucion de Nash (36 × 36 =1296). Esto se puede probar multiplicando cualquier combinacion de puntuacioncuya suma no exceda 72 (36 + 36 = 72) y veremos que ninguna combinacionmultiplicada supera 1296. Por ejemplo, 30 × 42 = 1260, 20 × 52 = 1040, 10 × 62= 620, etc.



Despues de muchos anos de observar a los gerentes que juegan al juegodel dilema, puedo informar de que la mayorıa de los que juegan por primeravez adoptan estrategias no cooperativas estilo Rojo y muchos de los otros, queinicialmente tratan de jugar con una estrategia cooperativa estilo Azul, muypronto cambian a un comportamiento no cooperativo Rojo, como represalia. Esnotable la relativa ausencia del comportamiento de Nash.

Recordemos que en el Modulo 7 se menciona que las reglas prohıben a losjugadores conversar acerca del juego o de los comportamientos adecuados quedeberıan asumir antes de empezar a jugar. ¡Ese, por cierto, es el dilema! Deacuerdo con mi experiencia, cuando se presenta el juego sin un resumen previode la negociacion ’ganar–ganar’, solamente el 8% de las parejas de jugadoressimultaneamente aciertan a jugar de manera cooperativa Azul–Azul y logran lasolucion de Nash de 36 puntos cada uno. Otros investigadores encontraron queel 17% de las parejas de jugadores lograron la solucion de Nash, sin embargo,no hay detalles acerca de si en el resumen previo les dieron, o no, alguna clavede como jugar. Por lo tanto, entre el 83% y el 92% de los jugadores ganan menosque la puntuacion optima de Nash, aunque algunos se recuperan de un juegoinicial no cooperativo y pasan a uno cooperativo, para ganar alrededor de 25puntos.

Menos de la mitad de los jugadores eligen individualmente un comporta-miento en la primera ronda que sugiera que ven el dilema (suponiendo queobedezcan las ’reglas’ y hagan una eleccion consciente) como un juego coope-rativo pero, despues de unas pocas rondas, la mayorıa se da cuenta de que nopuede alterar los comportamientos contrarios a Nash de su companero. Algu-nos, por supuesto, encuentran que es imposible confiar en el comportamientode su companero despues de las diez rondas y, en represalia, ambos terminancon puntuaciones bajas.

Aumentar al maximo las ganancias conjuntas como un objetivo del regateoes una eleccion minoritaria entre los miles de negociadores que juegan losjuegos del dilema. Lamentablemente para la solucion de Nash, la mayorıa delos negociadores, en un intento, a menudo futil, de incrementar al maximo susganancias individuales, actuan rechazando el objetivo del juego, que es aumentaral maximo las ganancias conjuntas. La inmensa mayorıa de los negociadoresterminan con condiciones desfavorables y no concuerdan con Nash.

Algunos jugadores, al incumplir sus promesas (hay dos breves sesionesdespues de las rondas 4 y 8, en las que pueden negociar entre ellos), logranalcanzar altas puntuaciones positivas (superiores a 36) a expensas de sus desafor-tunados companeros que creyeron en lo que se les habıa prometido. Ni siquierala aritmetica de estas altas puntuaciones positivas logra superar la solucion deNash, porque lo que ellos ganan por encima de los 36 puntos es perdido porsus companeros y mientras mayor sea su propia puntuacion, mas se reduce lapuntuacion de sus companeros. El producto de un numero positivo por unonegativo siempre es un numero negativo y uno que esta muy por debajo de lasolucion de Nash. Esto nos lleva a examinar que impulsa a los negociadores aun comportamiento contrario a lo que sugiere Nash.



8.3 Los Beneficios de la Negociacion

Los negociadores tienen al menos un interes en comun, porque la consecuenciade no lograr un acuerdo significa que deben quedarse con el statu quo, enlugar de cambiarlo de alguna manera. Debido a que los beneficios (indepen-dientemente de como se definan) del statu quo estan disponibles para ambos,sin invertir tiempo ni esfuerzo para negociar un cambio, se deriva que si ellosnegocian, es porque creen que pueden estar en una mejor situacion individual-mente si logran cambiar el statu quo y, si de hecho tienen exito, ambos estaranen mejor situacion.

Un sencillo diagrama puede ayudar a visualizar con mayor claridad la expli-cacion anterior. Tomando las utilidades para representar los niveles de satis-faccion experimentados por los negociadores, la Figura 8.1 representa grafica-mente los beneficios de la negociacion. El estudio cuidadoso de este diagramaredundara en grandes dividendos, en terminos de comprension, para aquellosque hagan el esfuerzo.

P'

Q'

P''

Q''

RB

C

D

SA

Figura 8.1 Los beneficios de la negociacion

Antes de que empezaran a negociar, los negociadores se encontraban en elpunto A en la Figura 8.1. Este es el statu quo. Si no logran ponerse de acuerdo,permanecen en A y disfrutan unicamente de las utilidades disponibles paraambos en A. En A, la negociadora P (Paula) disfruta de una utilidad de P’ yel negociador Q (Quirk) disfruta de una utilidad de Q’. Un incremento en lautilidad que beneficie a Paula pero no a Quirk significa que Paula se mueveverticalmente de A a R y aumenta su utilidad a P”; de la misma manera, unaumento en la utilidad que beneficie a Quirk pero no a Paula hace que Quirkse mueva horizontalmente de A a S e incremente su utilidad a Q”.

Sin embargo, una propuesta de Paula en la que se beneficie ella pero sinun correspondiente beneficio para Quirk (y viceversa), probablemente, serarechazada. Debido a que Paula no puede moverse hasta R sin el consentimientode Quirk porque este tiene el veto del negociador, Paula se quedara con Quirken A.



Como alternativa, las propuestas que agreguen utilidad a cada uno de ellos, losbeneficiaran a ambos. Visualmente, esto los mueve a ambos de A (el statu quo),en una direccion tendiente al noreste, hacia los puntos B, C o D (o cualquier otroentre ellos). En cada caso, dichos movimientos benefician a ambos negociadoresporque cada uno tendra mas utilidad de la que tendrıa si se hubieran quedadoen A.

Por supuesto, para los negociadores no es indiferente a cual de los puntos B,C o D, se mueven. Paula prefiere B a D, y Quirk prefiere D a B.

♦ Ejercicio 8 C

¿Puede explicar por que Paula prefiere B a D y Quirk prefiere D a B?

La respuesta se encuentra en el Apendice 1.♦

Se puede pensar en la lınea limıtrofe (RS) como circunscrita por los extremosen donde Paula obtiene toda la utilidad adicional (P”), incluso lo que disfrutaen A, y donde Quirk obtiene toda la utilidad adicional (Q”), incluso lo quedisfruta en A. El lımite RS recorre todas las combinaciones posibles de utilidadextra al alcance de Paula y de Quirk. Ninguno de los dos puede desplazarsea una posicion que se encuentre fuera del lımite, porque las combinacionesde utilidad no estan disponibles fuera del lımite. Los negociadores solamentepueden distribuirse la utilidad cuando esta se encuentra dentro del lımite osobre el.

Ahora bien, para llegar a cualquier punto al noreste de A, los negociadoresdeben, por lo menos, cooperar lo suficiente como para evitar que uno de ellosutilice el veto. Si uno de ellos lo utiliza, ambos se quedaran en la distribucion deutilidad representada por A y antecederıan los beneficios potenciales de utilidadadicional para cada uno de ellos al decidir moverse juntos hacia el noreste, hastaalgun punto en la lınea limıtrofe.

La negociacion es un acto de cooperacion tentativa, sin importar cuan hostilesse sientan los negociadores entre sı como rivales o enemigos encarnizados. Estoconstituye uno de los intereses comunes de los negociadores.

Ademas de cooperar en la negociacion, las partes tienen intereses comunes enun resultado negociado. Si ellos negocian libremente un resultado, los beneficiosde su acuerdo recaeran en algunos de los intereses de cada parte. En la medidaen que estos intereses beneficien a ambas partes, tendran un interes comun enalcanzar e implementar dicho acuerdo.

Partiendo de una exposicion visual que incluye a Paula y a Quirk, podemospasar a un escenario, como ejemplo para enfatizar este analisis de los beneficiosde la negociacion.

Dos hermanos heredan la granja de sus padres y se reunen para decidircomo la van a dividir. Podrıan acordar venderla y repartirse lo recaudado.Ahora bien, supongamos que Morag es agricultora y desea quedarse conla granja de la familia para trabajarla. Supongamos que Andy no desea lomismo. El prefiere tener su parte del dinero procedente de la venta de lagranja.



Podrıa ser un punto muerto, a menos que Morag se pueda poner de acuerdocon su hermano para que ella, digamos, se quede con la granja y le paguea Andy una renta (¿cuanto?) por su mitad. Andy esta de acuerdo, siempre ycuando Morag asuma toda la responsabilidad de cuidar a la abuela y el seque quede con el automovil Jaguar de su madre.

Andy necesita que Morag consienta en pagarle un ingreso periodico, lepermita quedarse con el Jaguar y se responsabilice por la abuela; Morag, talvez, desea la granja mas de lo que desea el Jaguar. Como alternativa, venderla granja en estos momentos podrıa significar darla a un menor precio y, porende, tener menos dinero para repartirse entre ellos, y tener, tal vez, quededicar la mayor parte de ese dinero a pagar una hogar de ancianos para laabuela, en lugar de que ella se quede viviendo en la casa en la que ha vividopor anos. En estas circunstancias, Andy y Morag (y la abuela) estarıan mejorsi pudieran llegar a un acuerdo.

Al igual que en el caso de otras destrezas sociales, uno negocia con diferentesniveles de exito. Nuestro comportamiento tambien puede degenerar cuandopasamos de la negociacion voluntaria a las relaciones coercitivas, o tratamos demanipular las percepciones mediante la adopcion de diversas posturas.

Estos defectos no son inevitables ni endemicos en un proceso de negociacion.Lo ideal serıa que las dos partes iniciaran libremente la busqueda de los terminossobre los cuales pueden intercambiar lo que valoran menos por lo que valoranmas. Si ellos encuentran dichos terminos, llegaran a un acuerdo; si no, lanegociacion se abortara, y las partes quedaran libres para intentar contratoscon otros. Tambien los deja sin las ganancias que habrıan obtenido si hubieranencontrado terminos aceptables. Permanecen en A en la Figura 8.1 y no puedenacercarse a C porque cada uno insiste en distribuciones, como por ejemplo B oD, que no son aceptables para ninguno de los dos.

8.4 El Verdadero Problema de la Negociacion

El verdadero problema de la negociacion esta en la dicotomıa entre el com-portamiento de suma cero y el que no es de suma cero, o no cooperativo ycooperativo en la negociacion. Lograr la maximizacion de utilidades netas enuna solucion al estilo de Nash depende de los comportamientos de los negocia-dores que, a su vez, dependen de la coincidencia, o no, de sus actitudes paranegociar.

La experiencia sugiere que, en la mayorıa de los casos, nos comportamosde maneras que no permiten incrementar al maximo nuestras ganancias poten-ciales. Si usted elige ser un negociador distributivo solamente se beneficiaraa expensas del otro negociador. Solamente si elige ser, y se encuentra con, unnegociador integrador ambos podran lograr ganancias conjuntas, sin que seaa expensas de nadie. Esta es una eleccion entre tener un comportamiento nocooperativo o uno cooperativo, aunque, estrictamente hablando, es una elecciona medias, porque las ganancias que usted persigue con su seleccion individualde comportamiento dependen de la seleccion del otro negociador, de cual es suidea del comportamiento adecuado para obtener sus ganancias.



Este es el verdadero problema de la negociacion: no se trata solamente decomo elijan comportarse los negociadores, se trata tambien de como ambos,de manera independiente, elijan comportarse y, posteriormente, de como susopciones interactuen cuando esten negociando.

El intercambio puede generar beneficios creados conjuntamente, tanto tan-gibles como factores intangibles. Que ambos se beneficien con el acuerdo nosignifica que, necesariamente, sea un beneficio compartido. Lo que beneficia auno puede que no tenga beneficios correspondientes para el otro. Los beneficiosse expresan de manera diferente, utilizando diferentes divisas, y puede que seaninvisibles para todos, excepto para la parte que los recibe.

Por lo tanto, existen dos metodos distintos que producen soluciones diferentespara el problema de la negociacion, dependiendo de la congruencia o bien delos comportamientos adoptados por cada uno de los negociadores. Si no enten-demos este hecho fundamental, podemos encontrarnos con muchos problemasreales, que son comunes cuando se negocia. Idealizar la negociacion como si setratara de un juego de ganancias conjuntas, y actuar como si esta idealizacionsiempre fuera verdadera, solamente lleva a la decepcion.

Lax y Sebenius (1986, The Negotiator as Manager: Bargaining for Co-operation andCompetitive Gain, Nueva York: Free Press/Macmillan) establecen una distincionreveladora entre los creadores y los reclamantes en la negociacion. Los recla-mantes ven la negociacion como la distribucion de una cantidad fija entre ellosy nosotros. Cuanto mayor sea la parte de ellos, menor sera la nuestra. Es unatransaccion de suma cero; lo que ellos ganan, nosotros lo perdemos. Donde pre-dominen las reclamaciones, las imperativas tacticas de nuestro comportamientoseran los complots manipuladores, los trucos y las percepciones de poder, lascuales alcanzan su nivel ’mas alto’ de competencia en la negociacion al estilo’todo vale’.

Los creadores son diferentes. Existen tres formas de crear una ganancia con-junta.

Primero, es probable que un acuerdo en el que participamos voluntariamentesea mejor que no tener ningun acuerdo, partiendo de la hipotesis que, comoambos tenemos el derecho a veto sobre cualquier trato con el que no nossintamos comodos, es el valor creado por los acuerdos a los que lleguemos loque nos hara decir ’sı’ en lugar de ’no’. Al decir ’no’ a cualquier trato, preferimosperder lo que habrıamos ’ganado’ si hubieramos dicho ’sı’.

Segundo, al aceptar otro trato que reemplace el que es inaceptable para uno opara ambos, se debe crear, de alguna manera, un valor adicional para ambos. Sieste no es el caso, porque, por ejemplo, hace que uno de los dos este peor quesi no hubiera ningun trato, el perdedor lo va a vetar.

Tercero, los negociadores, en su camino hacia un trato aceptable para ambosy el cual hara que ambos esten mejor, o al menos que no esten peor, podrıancrear una solucion no pensada anteriormente, que generara un valor adicional.

No se puede cambiar el hecho de que esas ganancias conjuntas son posiblespor la creacion de valor, y no solamente por su distribucion. El verdaderoproblema de la negociacion es que no es facil llevarlo a la practica y que muchosnegociadores (¿la mayorıa?) se comportan en formas que dificultan la busquedaconjunta de oportunidades para alcanzar acciones cooperativas creativas. Es por



ello por lo que, en la practica, muchas ganancias potenciales no se materializany se acuerdan ’soluciones’ inferiores.

Esto constituye la esencia del verdadero problema de la negociacion: si lasganancias conjuntas son preferibles, ¿como llegan los negociadores a ellas, y porque son tan pocos los negociadores que las buscan?

El reconocimiento de la tendencia que tienen los jugadores a comportarsecomo si la ganancia que suma cero fuera su objetivo alerta a los negociadoressobre la necesidad de desarrollar comportamientos (mediante la capacitacion,por ejemplo) que puedan generar ganancias conjuntas, exitosamente. El com-portamiento ideal especificado por Nash para que los negociadores lleguen a lasolucion de la negociacion, sin los traumas inherentes al proceso de moverse deA a C (Tabla 8.3), no toma en cuenta la gama de comportamientos mostradospor los negociadores en el mundo real.

No todo esta perdido, sin embargo. La lucha constante entre los comporta-mientos de reclamacion y de creacion representa la caracterıstica individual masimportante de la negociacion con la cual nos tendremos que enfrentar. No exi-sten otros caminos abiertos para los negociadores practicos. Es ingenuo actuarcomo si los comportamientos adoptados por Nash fueran los de los verdaderosnegociadores. Los negociadores pueden elegir la manera en que se comportany entender la grave limitacion de dicha eleccion (dependemos totalmente de lasopciones del otro negociador) es el primer paso para cambiar nuestro compor-tamiento en el proceso de negociacion hacia la solucion de Nash.

8.5 Racionalidad e IrracionalidadCon negociaciones practicas tan enredadas y con seres humanos tan poco con-fiables, es comprensible una preferencia por la racionalidad en la negociacion.Al asumir que las personas son racionales, es posible elaborar modelos de nego-ciacion que producen principios normativos para el comportamiento racional.Podemos comparar estos comportamientos racionales con el tipo encontradoen las negociaciones cotidianas y podemos utilizar elementos inherentes a losmodelos racionales para indicar maneras de mejorar los comportamientos.

La economıa, por ejemplo, utiliza supuestos de racionalidad para elaborarmodelos matematicos elegantes de negociacion concesion-convergencia, mas ade-cuadamente denominados regateos. Estos modelos son, en general, de escasovalor practico. Tambien existe una creciente literatura academica de filosofıa queutiliza los modelos de negociacion racional y los juegos del dilema del prisioneropara explorar las justificaciones de la moral y de la etica. Una vez mas, estosmodelos tienen un valor practico limitado para el ejercicio de las negociaciones(a pesar de que es fascinante el tema de los orıgenes de la moralidad).

El principal problema de asumir la racionalidad es que esta en desacuerdo conla manera en que se comporta la gente. Si bien la derivacion del comportamientoracional a partir de suposiciones produce una vision de lo que podrıa pasar sila gente se comportara de acuerdo con las suposiciones; cuando la gente no secomporta de esa manera, depender de la racionalidad es mas que un problemaacademico. Ademas, los profesionales corren el riesgo de agravar sus errores sisiguen prescripciones deductivas plausibles que ’suenan bien’, que se derivan



de preferencias por la racionalidad en circunstancias que son opuestas a lassuposiciones iniciales.

Segun los trabajos publicados en los ultimos 40 anos, es evidente que la inve-stigacion sobre la negociacion ha recorrido el camino de lo racional. Hemoscuestionado los supuestos de la solucion de Nash tras observar como las per-sonas jugaban los juegos de dilemas y como negociaban. Las personas no secomportan instintivamente de manera racional, y solamente una minorıa optapor la maximizacion conjunta. Esa proporcion puede ser incrementada mediantela estimulacion y la capacitacion, sin embargo, sigue siendo difıcil lograr, inclusoacercarse, al tan alabado resultado ’ganar–ganar’ sin que se haga una considera-ble inversion en la construccion de relaciones a largo plazo. Las companıas quetrataron de orientarse a las relaciones ganar–ganar encontraron que era difıcil, ymuchas se decepcionaron.

Tal vez, los negociadores deben comportarse racionalmente, pero no lo hacen(’deber’ no es necesariamente ’ser’) y, aunque el analisis de los defectos de lanegociacion no racional es informativo (y muy interesante), aun no es evidenteque estas perspicacias tengan una influencia en la practica.

Si nos dedicamos a observar como se comportan los negociadores, podemosmejorar nuestro desempeno. Para hacerlo de manera efectiva, se debe pasar dela descripcion a la prescripcion y, no, de la suposicion a la prediccion, aunqueesto no impide hacer consideraciones relacionadas con ambos metodos.

El mismo hecho de que las personas participen en cursos de capacitacion paramejorar su manera de negociar es una clara evidencia de que ellas, de maneranatural, no se comportan como negociadores racionales y tampoco encuentranque este sea el comportamiento usual de aquellos con quienes negocian. Si fueranatural comportarse racionalmente, ¿por que necesitarıan las personas asistir acursos de capacitacion?

♦ Ejercicio 8D

¿Como pueden los negociadores lograr las soluciones de Nash?

♦

La respuesta se encuentra en el Apendice 1.El caso de la racionalidad en el comportamiento negociador surge, en gran

medida, de la observacion de los errores comunes de los negociadores no racio-nales. Partiendo de la base de que el reconocimiento de estos errores comunespromueve el deseo de un comportamiento alternativo, es posible identificarlas fuentes cognitivas de estos errores y aprender como evitarlos. Esto, por sısolo, hace que los negociadores se comporten mas racionalmente sin tener queaceptar los modelos y los analisis formalistas del comportamiento racional puro.Bazerman y Neale (1992, Negotiating Rationally, Nueva York: Free Press) fueronextremadamente activos y exitosos en este trabajo.

’Negociar racionalmente significa tomar las mejores decisiones para incre-mentar al maximo nuestros intereses’, dicen Bazerman y Neale. Su objetivo esayudarnos a ’decidir cuando es inteligente llegar a un acuerdo y cuando no loes’ y a ’que evitemos decisiones que nos dejen, tanto a nosotros como a aquelloscon quienes negociamos, en una situacion peor’.



En sus investigaciones con ejecutivos de los EE. UU., observaron que estosparecıan tener ’tendencias, en la toma de decisiones, que les impedıan veroportunidades y no les permitıan obtener todo lo que hubieran podido de unanegociacion’. Entre estas tendencias se encontraban las siguientes.

8.5.1 Escalada Irracional

La escalada esta muy bien ilustrada en el ameno y divertido juego de subastade Neale y Bazerman (1991, Cognition and Rationality in Negotiation, Nueva York:Free Press). A los participantes se les muestra un billete de US$20 que luego sesubasta en ofertas de US$1. El que presente la oferta mas alta se queda con elbillete de US$20 por el precio que hayan ofertado. Por lo tanto, si ofrecen US$5y nadie presenta una oferta mejor, se queda con los US$20 por solo US$5, esdecir, US$15 de utilidad neta.

El segundo mejor postor debera pagar al subastador la cantidad que hayaofertado. Por lo tanto, de acuerdo con el ejemplo anterior, alguien que hayaquedado segundo con una oferta de US$4, le paga al subastador US$4. En estecaso, el subastador habra dado US$20 y habra recibido US$9, lo cual sugiereque habra perdido US$11.

Racionalmente, el subastador corre un riesgo pero, ¿cuan probable es quepierda? Segun Bazerman y Neale (y basado en mis propias experiencias deejecutar su version de una subasta) hay mas probabilidades de que los parti-cipantes se adentren en una escalada irracional y le proporcionen una utilidadneta al subastador.

Alguien que entra en la subasta pronto queda atrapado en la espiral de seguirofertando, hasta mucho despues de que haya dejado de ser racional hacerlo.Todos siguen ofertando para evitar perder la cantidad que habran ofertadohasta ese momento, pero lo que es valido para ellos tambien lo es para losdemas postores. Para ganar, ellos pierden.

Si se nos pidiera que consideraramos tomar parte en este tipo de subasta,nuestro sentimiento mas racional serıa no participar para nada en la subasta,pero si estuvieramos tentados de hacerlo, estarıamos impulsados por el deseo(¿avaricioso?) de ofertar US$1 y ganar US$20. Ası que entramos en la subasta.Sandra ve que estamos a punto de obtener una utilidad neta de US$19 porofertar US$1, ası que ella tambien entra en la subasta con una oferta de US$2,lo que le da a ella una ganancia segura de US$18, pero solamente si nosotrosdejamos de ofertar. Pero si no ofrecemos US$3 en respuesta a la oferta de Sandra,perdemos US$1. Y al ofrecer US$3, tenemos una ganancia segura de US$17,pero solamente si Sandra no sigue ofertando. Y ası sucesivamente. Ofertamos paraevitar perder nuestra oferta anterior, al igual que Sandra, y cada vez que uno denosotros aumenta su oferta para asegurarse la ganancia segura del postor masalto, tambien aumenta las perdidas seguras del segundo mejor postor.

Obviamente, una oferta de US$19 todavıa nos da una utilidad neta de US$1 siSandra no sigue ofreciendo, pero, debido a que no seguir ofreciendo le imponea Sandra una perdida de US$18, ella ofrece US$20. El subastador gana US$1seguro cuando las ofertas llegan a US$10 y US$11, respectivamente, porque lospostores le pagan US$21, mientras que el le paga un premio de US$20 a uno de



ellos. Cuando las ofertas son de US$19 y US$18, el subastador tiene una utilidadneta de US$17. Cuando la oferta sobrepasa US$20 su ganancia es mayor. Enla practica, los postores escalan irracionalmente muy por encima de los US$20.Bazerman y Neale informan que un subastador llego a ganar US$407 y afirmanhaber obtenido US$10 000 con sus propias subastas en un lapso de cuatro anos.

El comportamiento de escalada es comun en las subastas, al igual que en lashuelgas, las campanas publicitarias, las guerras de precios y las adquisicionescompetitivas.

Comenzamos un curso de accion con la plena determinacion de tener exito,pero olvidamos, o irracionalmente dejamos de tomar en cuenta, la probablereaccion de otros que tienen tanta influencia como nosotros en el resultado.Recortamos el precio en una pequena cantidad para ganar participacion en elmercado, pero nuestros competidores hacen lo mismo, y desaparece cualquierganancia que habrıamos tenido si ellos no hubieran hecho caso de nuestrarebaja. Sabemos, por experiencia, que las guerras de precios son irracionales;sin embargo, irracionalmente creemos que el otro comerciante dejara de rebajarantes que nosotros (’vamos a ver quien aguanta mas’) pero si es ’racional’ creerque el otro se retirara y nos dejara con una ventaja en los precios, es igual parael otro creer que nosotros dejaremos de seguir haciendo rebajas si ellos tomanla revancha.

8.5.2 Tortas Fijas

Los supuestos de la negociacion de suma cero, de que solamente hay unacantidad fija para repartir, llevan a las personas a creer que solamente podranganar a expensas de la contraparte.

El congresista norteamericano Floyd Spence expreso la filosofıa de la cantidadfija en las Conversaciones sobre la Limitacion de Armas Estrategicas (SALT delingles Strategic Arms Limitation Talks) durante la Guerra Frıa:

’He tenido una filosofıa durante algun tiempo con respecto al tratado SALT, y esalgo parecido a esto: los rusos no van a aceptar un tratado SALT que no representesus mejores intereses y me parece que, si representa sus mejores intereses, no puederepresentar nuestros mejores intereses’.

El consejo de negociar los ’asuntos faciles primero’ representa la filosofıa decantidad fija. Afirmar que es mejor negociar los asuntos ’faciles’ antes que los’difıciles’ pasa por alto el potencial de las concesiones entre las preferencias delos negociadores y ve la negociacion como la reparticion de una cantidad fija.

8.5.3 Anclaje

Nuestra posicion inicial de entrada sirve de ancla sobre la cual las presionescambiantes durante la negociacion nos halan hacia un acuerdo o hacia un puntomuerto. El ancla influye sobre las percepciones del otro negociador acerca de loque es posible. Chester Karras asevera que hay que abrir ’alto’, lo cual es otraforma de decir que deberıamos anclar fuertemente nuestro punto de entrada.



El problema se presenta cuando hay que decidir donde abrir. ¿En que infor-macion se basa nuestra decision? La irracionalidad de anclarnos en informacionno relevante nos lleva a puntos de entrada que impiden la negociacion cuandoson vistos como no realistas por la contraparte. Es cierto que los resultados soninfluenciados por las posiciones de apertura porque nuestro punto de entradapuede estructurar o influir en las expectativas de los otros, pero tambien pue-den influir de manera negativa los resultados; hacen que el otro negociadorabandone la negociacion cuando cree que somos muy extremistas.

Si recordamos que una oferta de entrada es solamente una primera oferta yque deberıamos desafiar la primera oferta, tenemos el antıdoto para superar lasposiciones iniciales. Si anclarse no es realista, tampoco lo es marcharse cuandolos otros nos presentan por primera vez sus aspiraciones. Podrıamos ’contraanclarnos’ tambien. Esto podrıa determinar una gran brecha entre nosotros,pero lo que funciona para nuestras expectativas tambien funciona para lasde ellos. Tal vez, ambos tenemos un largo camino por recorrer antes de quesea apropiado decidir definitivamente que las anclas estan muy arraigadas. Siuna reaccion demasiado temprana es irracional, tambien lo es colapsarse haciala posicion opuesta o tomar demasiado personalmente lo que los otros estanhaciendo.

8.5.4 Comportamiento Referente

La manera en que enmarcamos una opcion puede determinar nuestro deseo deaceptar un acuerdo. Aunque muy sutil, esta idea es ampliamente aplicable en lanegociacion. Por ejemplo, los usuarios de bancos estan mas dispuestos a pagaraumentos en los cargos y en los honorarios que a pagar aumentos en las tasasde interes, a pesar de que las cantidades totales pagadas a un banco en un anoson exactamente las mismas. El marco referencial para las tasas de interes esfacilmente cuantificable y tiene un punto de referencia publico estandar, ¿cualesson las actuales tasas de interes bancarias? Los cargos y honorarios bancarios sonmenos visibles y difıcilmente comparables. Para empezar, no sabemos cuantoestan pagando los demas usuarios, pero sı conocemos la tasa de interes bancariaporque se publica a diario en la prensa.

¿Por que los compradores tienden a valorar un artıculo a un precio masbajo que los vendedores? El punto de referencia del vendedor es visto como laperdida de una posesion, y tiende a sobrevaluar el artıculo a fin de compensarsepor la perdida que experimenta. Los compradores menosprecian la adquisiciondel artıculo porque todavıa no tienen la sensacion de poseerlo. Los experimen-tos confirman las observaciones de los comportamientos entre compradores yvendedores, y no es la menos importante la experiencia comun de que el preciode entrada del vendedor, casi invariablemente, es mayor que el precio de ofertadel comprador.

Darle un nuevo marco a los puntos referenciales es una respuesta mas racionalante un punto muerto no intencional sobre ellos y puede cambiar drasticamentenuestra seleccion de salidas alternativas. Consideremos una disputa entre laadministracion y el sindicato sobre el tamano de un aumento salarial. Si vemosla oferta de la administracion con respecto a nuestra demanda inicial mas alta,



percibiremos la oferta como una perdida, comparada con lo que habrıamosganado si nos hubieran pagado nuestra demanda de entrada en su totalidad.Si vemos la oferta de la administracion como un aumento sobre nuestro actualsalario mas bajo, percibiremos su oferta como una ganancia.

En este contexto, una vez leı un artıculo sobre un lıder sindical que denun-ciaba como ’mısera’, ’insignificante’ y ’totalmente inaceptable’ la oferta de laadministracion de un aumento de £1 semanal, y, por otro lado, en su otro rolcomo lıder de una huelga de arrendatarios, ¡denunciaba como ’draconiano’, ’sal-vajemente excesivo’ y ’ultrajante’ el aumento en la renta, por parte del consejolocal, de £1 quincenal!

La gente ve las cosas desde diferentes puntos de vista. ¿Esta el vaso mediolleno o medio vacıo? Quienes lo ven medio vacıo se describen, generalmente,como personas pesimistas por naturaleza, y quienes lo perciben medio lleno seven como optimistas.

8.5.5 Falacias de Prominencia

Todo lo que es prominente atrae mas la atencion. Esto es verdad en el uso dela informacion. Los negociadores estan mas influenciados por la informacionque esta facilmente disponible de lo que lo estan por su relevancia en la actualdecision.

Los gerentes funcionales ven los problemas de su companıa casi totalmentedesde el punto de vista de su especialidad. Asista a una reunion fuera de lasoficinas de cualquier companıa que trate de sus actuales problemas y vera comolas funciones se alinean detras de los se que conocen mejor: los problemas de lacompanıa a traves de los ojos de la funcion.

Finanzas ve el problema principal como el uso ineficaz de los recursos, elexceso de trabajo en proceso y los productos no vendidos guardados en subodega. Los contadores lo ven como las fallas en la contabilidad y en el costo.El sector de produccion lo ve como la falta de equipo y la programacion de lotespequenos en lugar de corridas grandes; y el sector de ventas, como la falta deinventario en cantidades ilimitadas de todo lo que el cliente pueda necesitar deun momento a otro.

La solucion racional para los negociadores es una busqueda mas amplia dedatos relevantes y analisis adecuados acerca de lo que esta disponible. Lopeligroso no es tener poca informacion, sino que esta sea irrelevante.

8.5.6 Confianza Excesiva

Una confianza excesiva en el exito probable de su posicion preferida es uno delos errores mas comunes que cometen los negociadores. Cuando preparamosnuestra posicion de negociacion, a menudo, sobrevaluamos la probabilidad deque prevalezcamos. No tomamos suficientemente en cuenta el rol de la otraparte. La implicacion de nuestra confianza excesiva es que el otro negociadores irracional y que va a aceptar de nosotros unos acuerdos que son contrarios asus aspiraciones. Esto desemboca en un comportamiento que posiblemente seamenos flexible de lo necesario, si lo que se persigue es llegar a un acuerdo.



Decidir lo que deseamos es la principal tarea de nuestra preparacion, perorecordemos que saber que es lo que los otros desean es la principal tarea deldebate. No podemos obtener lo que deseamos sin tener en cuenta que deseanellos y hasta que punto lo que nosotros deseamos es incompatible como puntode entrada, uno de los dos, o ambos, tendra que ir hacia una posicion mascomplaciente.

Hay negociadores que, con toda confianza, asumen posiciones que dan aentender que el otro negociador se va rendir incondicionalmente. Mientras masseguros estemos de la viabilidad de nuestra propia posicion, menos viableconsideraremos la posicion de la contraparte. Desde el punto de vista racional,esto es extrano.

Si tenemos un 75% de seguridad de que nuestra posicion va a prevalecer, laaritmetica de la probabilidad solamente le asigna un 25% de posibilidades detener exito al negociador de la contraparte (0.75 + 0.25 = 1).

Ahora bien, ¿por que alguien querrıa adoptar una posicion que solamentetiene el 25% de probabilidades de exito? ¿Acaso no son tan racionales comonosotros? Ademas de considerar nuestros sentimientos de aversion al riesgo,¿no se le debe ocurrir a una persona racional que tal vez nuestro 75% deconfianza este errado? Si ellos tambien tienen una certeza de exito del 75%,algo tendran que ceder para conseguir algun resultado, ya que la suma de lasprobabilidades de que ocurra un evento y de que no ocurra siempre debera seruno [p + (1− p) = 1].

La confianza excesiva produce inflexibilidad, falta de movimiento, falta deintercambio, estancamiento y punto muerto.

Hasta aquı sobre los errores de irracionalidad en la negociacion. Estar cons-cientes de que son errores nos ayuda a evitarlos hasta cierto punto. Pero ¿enque consiste un conjunto racional de comportamientos?

8.6 Racionalidad Deductiva

Los modelos ejecutados por fases describen lo que la gente hace en las interac-ciones sociales. Estos modelos tienen un sesgo inductivo. El ganador del PremioNobel, Herbert Simon, dedujo un modelo de comportamiento para la decisionracional individual. Las tres etapas originales del modelo de Simon, de 1955,estan presentadas en la Tabla 8.5.

Simon supuso la decision racional por parte de la persona que toma lasdecisiones. Tambien reconocio que existıa la posibilidad de retroalimentacionentre cada paso, ası que su modelo no es un proceso lineal que va en un solosentido. Si, por ejemplo, una informacion posterior revela lo inadecuado delpaso anterior, podemos regresar a ese paso y rehacer el trabajo allı.

Tabla 8.5 Modelo normativo de Simon

1. Identificacion del problema

2. Busqueda de soluciones alternas y de sus consecuencias

3. Ordenamiento de las soluciones segun preferencia y seleccion de un curso de accion



Brevemente, abogaban por pasos paralelos de la siguiente manera:La busqueda de soluciones involucra la prueba de soluciones potenciales

contra alguna forma de criterios, que pueden ser cambiados si las solucionessugeridas demuestran ser insatisfactorias para cualquiera de las dos partes. Porrepeticion, eliminamos soluciones insatisfactorias y usamos criterios enmendadospara juzgar las soluciones de reemplazo. Hacemos esto hasta que surge unasolucion mutuamente satisfactoria.

Simon asevero que quienes toman decisiones no son perfectamente racionales,debido a que se encuentran necesariamente limitados por carencias cruciales enla informacion necesaria para actuar como una persona perfecta en la toma dedecisiones. Segun Simon, en la practica, los que toman las decisiones no tienenni el tiempo, ni el acceso ni la capacidad de procesar toda la informacion reque-rida para tomar la decision perfecta. En consecuencia, ellos hacen la segundamejor cosa y toman decisiones que satisfacen, por lo menos, algunos criterioslimitados o aceptables, en vez de continuar en la busqueda perfeccionista dela solucion con el valor mas alto. Las ideas de Simon de racionalidad satis-faciente y racionalidad limitada le valieron el Premio Nobel. Las diferenciasentre el comportamiento que incrementa al maximo y el comportamiento quesatisface son significativas. Desde el punto de vista del comportamiento, sonbastante diferentes porque la eleccion que incrementa al maximo esta determi-nada por supuestos restrictivos y la eleccion que satisface esta determinada porlas percepciones del negociador.

Los modelos de decision racional podrıan no funcionar bien al transferirlosde la logica de la toma individual de decisiones al tipo de toma de decisionesmultipartidista que, normalmente, se encuentra en los procesos de negociacion.

8.7 La Negociacion Basada en Principios segun Fisher y Ury

El trabajo fundamental de Fisher y Ury, Getting to Yes: negotiating agreementwithout giving in (1982) Century Hutchinson, Londres, tuvo una importanteinfluencia en la teorıa y en la practica de la solucion conjunta de problemas. Sumodelo preceptivo es ampliamente aceptado por muchos profesionales dedica-dos a la resolucion y a la mediacion de conflictos, aunque en menor grado porlos profesionales de la negociacion comercial.

La negociacion normativo racional de Herbert Simon, que se inclina hacia unapersona racional y no hacia un par negociador. Lo que funciona para la personaracional puede ser inadecuado para el par negociador, aunque solo sea porqueel par esta sujeto a prejuicios y reacciones conflictivas con sus interacciones,mientras que la persona puede mediar entre sı misma y sus diferentes puntosde vista acerca de las opciones en privado, y tambien puede hacer caso omisode ciertos puntos de vista privados (incluso puntos de vista racionales) y encon-trar razones subjetivas para justificar cualquier cosa que decida elegir. En lanegociacion, la mayor parte de este racionalismo es necesariamente de dominiosemipublico. Nuestra justificacion de una opcion esta sujeta al examen crıticopor parte del otro negociador, por ejemplo.

El metodo de la negociacion basada en principios, segun Fisher y Ury,



’. . . es decidir asuntos sobre la base de sus meritos, mas que mediante un procesode regateo centrado en lo que cada parte dice que hara o no hara. Sugiere quebusquemos ganancias mutuas siempre que sea posible, y donde haya conflicto deintereses, deberemos insistir en que el resultado se base en algunas normas justas,independientes de la voluntad de las partes. ’El metodo de la negociacion basadaen principios es estricto con respecto a los meritos y condescendiente con respectoa las personas. No emplea trucos ni posturas. La negociacion basada en principiosnos muestra como obtener aquello a lo cual tenemos derecho y seguir siendodecentes. Nos permite ser justos y, al mismo tiempo, protegernos de los que seaprovecharıan de nuestro modo de ser justo’ (pag. XII)

♦ Ejercicio 8E

¿Que estilo de negociacion esta implıcito en la negociacion basada en principios?

♦

La respuesta se encuentra en el Apendice 1.Los orıgenes de la negociacion basada en principios residen en la posicion

crıtica que Fisher asumio con respecto a la polıtica exterior de la posguerrade los Estados Unidos (sus primeros libros lo colocaron en el ala radical delPartido Democrata de los Estados Unidos). Para ser un intelectual polıticamentedespierto, Fisher, a menudo, demuestra ingenuidad en cuanto a la polıticaen una democracia como la norteamericana, en donde, por ejemplo, el poderpresidencial se encuentra limitado por coaliciones e instituciones de oposicion.La libertad de maniobra implıcita en la aceptacion de la crıtica de Fisher a losgobiernos sucesivos de los Estados Unidos era irreal. Ironicamente, sus crıticasestaban mal dirigidas (en terminos de los sucesos que la influyeron). Era masprobable que un cambio en la polıtica exterior, en la escala que Fisher requerıa,viniera del interior del monolito del Partido Comunista gobernante en la UnionSovietica, como de hecho en su momento sucedio. Los gobiernos totalitariospueden realizar los cambios importantes necesarios en polıtica, precisamente,porque no estan sujetos, tal como lo estan los partidos en una democracia, a unmandato popular de cuatro anos, con un partido rival que saca las unas si percibedebilidades en su ’defensa de los intereses del paıs’. No se trataba de que laversion del gobierno norteamericano del interes nacional fuera intelectualmentecorrecta (aunque creo que sı lo era), sino que una democracia hace que seadifıcil romper un consenso popular rapidamente, sin que el partido electo pagueun alto precio polıtico, como la perdida del poder, a un rival a traves de unareaccion populista. Por consiguiente, los gobiernos norteamericanos encontraronque era mas facil mantener posiciones bien probadas que funcionaran desde elpunto de vista electoral.

Pero los tiempos cambiaron. Las prescripciones que Fisher ofrecio para tratarcon Kruschev y Brezhnev (basicamente veıa la Guerra Frıa como una disputaque se debio a las percepciones erradas de los Estados Unidos e ignoro lascuestiones morales del asunto) fueron invalidadas por el colapso de la UnionSovietica y por el fin de la Guerra Frıa en 1989. Los antecedentes de Fis-her como abogado estadounidense que rechazaba los interminables litigios ynegociaciones de posicion (esto es, estilo Rojo) comunes en el sistema legalnorteamericano, tambien lo llevaron a abogar por un metodo para solucionar



conflictos, altamente influenciado por su reaccion negativa ante la tendencia aanotarse puntos, la coercion flagrante y la retorica de alto vuelo que desembocaen ineficaces procesos de acuerdos. No obstante, el metodo de la negociacionbasada en principios requiere que los jugadores den un salto en materia deracionalidad desinteresada.

La negociacion basada en principios, o la negociacion basada en los meritos,sostiene la premisa debatible de que la negociacion tradicional inevitablementesignifica la negociacion posicional que, a su vez, debido a sus supuestos defectosintrınsecos, inevitablemente abre lıneas de fallas estresantes entre los negociado-res. Se afirma que la negociacion basada en principios, como metodo, es la unicaalternativa a los errores de la negociacion posicional. Sin embargo, a partir delos ejemplos que dan Fisher y Ury de estos errores, parecerıa que confunden lanegociacion posicional con establecer una posicion (en donde, ciertamente, nose manifiesta la negociacion). A pesar de ello, les ordenaron a los profesionalesque abandonaran la negociacion tradicional.

Un ejemplo ilustra que establecer una posicion no es lo mismo que la nego-ciacion posicional. Fisher y Ury escriben:

’Cada parte trata, por medio de una absoluta fuerza de voluntad, de obligar al otroa que cambie su posicion’. ’No voy a ceder. Si quieres ir al cine conmigo, vemosEl Halcon Maltes o nada’.

Esto no es, en absoluto, evidencia de una negociacion posicional. Es la antıtesisde la negociacion y describe perfectamente la toma de una postura a la manerade un ultimatum. Si el oyente cede a la competencia de voluntades, el resultadono tiene ninguna de las caracterısticas de una negociacion voluntaria, ası comotampoco es el resultado de un proceso de negociacion. La competencia devoluntades es lo que sucede cuando las partes no logran negociar y, no, lo quesucede porque negocian.

Fisher y Ury establecieron dos extremos, negociadores ’estrictos’ y ’condescen-dientes’, para mostrar que ningun extremo puede ser ’eficiente’, como tampoco’sabio’ ni bueno para las relaciones (’los sentimientos amargos generados poruno de esos encuentros pueden durar toda una vida’). Ellos tambien excluyenla posibilidad de ’una estrategia intermedia’ entre los extremos y concluyen quelos negociadores deben cambiar el ’juego’ de la negociacion por el metodo de lanegociacion basada en principios. (Vease la Tabla 8.6.)

Si bien los profesionales pueden aprender mucho del metodo de la negociacionbasada en principios, no es necesario tirar todo por la ventana. Podemos rechazarlos errores cometidos al establecer una posicion, sin tener que rechazar losmetodos de la negociacion tradicional. Al establecer dos extremos y negar unatercera posibilidad, los lectores se ven forzados a una conclusion, como sinuestras opciones como negociadores estuviesen regidas por un algoritmo.

Como negociadores, podrıamos decidir cambiar el juego de la negociaciontradicional por la negociacion basada en principios, pero solamente si estoredunda en nuestro beneficio.

Por el momento, hay que advertir a los profesionales de que serıa muypoco sabio abandonar la negociacion tradicional simplemente por las practicasevitables (y objetables) de establecer una posicion.



Tabla 8.6 Dos extremos y una solucion basada en principios

Problema Solucion

Negociacion Posicional: ¿que juegodeberıamos jugar?

Cambiar el juego, negociar sobre labase de los meritos.

Condescendiente Estricto De principios

Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios. Los participantes resuelvenproblemas.

El objetivo es el acuerdo. El objetivo es un resultado sabio,alcanzado con eficiencia y demanera amigable.

Hacer concesiones para cultivar larelacion.

Demandar concesiones comocondicion de la relacion.

Separar a las personas del problema.

Ser condescendiente con la gente ycon el problema.

Ser estricto con la gente y con elproblema.

Ser condescendiente con la gente yestricto con el problema.

Confiar en los demas. Desconfiar de los demas. Proceder independientemente de laconfianza.

Cambiar nuestra posicion facilmente. Afianzarnos en nuestra posicion. Centrarnos en los intereses, no enlas posiciones.

Hacer ofertas. Hacer amenazas. Explorar los intereses.

Exponer nuestros resultados. Desorientarlos en cuanto a nuestrosresultados.

Evitar tener resultados.

Aceptar las perdidas de un solo ladopara alcanzar el acuerdo.

Demandar las ganancias de un sololado como precio del acuerdo.

Inventar opciones para gananciasmutuas.

Buscar la respuesta unica: la queaceptaran ellos.

Buscar la respuesta unica: la queaceptaremos nosotros.

Elaborar multiples opciones dedonde escoger; decidir despues.

Insistir en el acuerdo. Insistir en nuestra posicion. Insistir en utilizar criterios objetivos.

Tratar de evitar una competencia devoluntades.

Tratar de ganar una competencia devoluntades.

Tratar de alcanzar un resultadosobre la base de normas,independiente de la voluntad.

Ceder ante la presion. Aplicar presion. Razonar y estar abierto a razones;ceder a los principios, no a lapresion.

Tomado de Fisher y Ury (1982) Getting to Yes: negotiating agreement without giving in, Century Hutchinson, Londres.

8.8 Las Prescripciones de Fisher y UryLa negociacion basada en principios es un metodo preceptivo de negociacionque ’se utiliza en casi cualquier circunstancia’. Las cuatro prescripciones sepresentan en la Tabla 8.7.

Tabla 8.7 Las cuatro prescripciones de la negociacion basada en principios

1. Separar las personas del problema.

2. Centrarse en los intereses, no en las posiciones.

3. Generar una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer.

4. Insistir en que los resultados se basen en alguna norma objetiva.



Su popularidad se basa en estas crıticas razonables, que apelan al buen sentidode la gente que desea resolver sus problemas racionalmente y de buena fe.

Al examinar las prescripciones de la negociacion basada en principios, sepresentan algunos comentarios, tanto para apoyar como para criticar el metodo.

8.8.1 Separar a las Personas del Problema

Puede que haya de poco a nada que contradecir lo que Fisher y Ury tienen quedecir acerca del problema de las personas en la negociacion, ası como tambienen sus soluciones, donde todos son congruentes con nuestro consejo de comoenfrentar negociadores difıciles y de como evitar que otros se conviertan endifıciles, adoptando diferentes comportamientos asertivos de estilo Azul, parallevar al otro negociador hacia un enfoque de solucion conjunta del problema,sobre la base del intercambio sin rendicion. Ya de entrada, queda plenamenteexplicado el encanto de la negociacion basada en principios. Esto va al corazonmismo de retar los enfoques de confrontacion o de adversarios. Las personas, amenudo, son parte del problema (¡a veces son el problema!).

Todo lo que las personas dicen esta condicionado por quienes son y por elestado de su relacion con nosotros. Ellos tambien traen consigo un gran bagajeemotivo. Cuando sacan todo esto durante una interaccion de cualquier tipo, esmas difıcil que podamos encontrar una solucion conjunta. El bagaje emotivodistorsiona la perspectiva. Las capas de hostilidad abusiva hacen difıcil tomardecisiones para las soluciones y cualquier consejo para que la atencion pasede la gente al problema es bueno, aunque, como muchos buenos consejos, esdifıcil de aplicar si al menos alguna de las partes esta decidida a mantener lanegociacion en el ambito personal.

El dano emocional producido por el colapso de las relaciones hace que sepierda el sentido comun. En el acaloramiento de un conflicto, perdemos laperspectiva. Personas normalmente decentes pierden el control de sı mismosy se comportan mas alla de las fronteras aceptadas de la conducta personal.Si a usted le gusta algun deporte competitivo, sabra cuan comun es para losjugadores apasionados llegar a comportamientos inaceptables, incluso inauditos.

Por supuesto, esto es lo fundamental. Sacar a las personas del problema es unbuen objetivo, y sin duda uno que debemos intentar, aunque no es tan facil dellevar a la practica. Lo mejor que podemos hacer es asegurarnos que, de nuestrolado de la mesa, tratemos de dejar a un lado las caracterısticas personales,independientemente de lo que decida hacer la otra parte.

Si la prescripcion de separar a las personas del problema requiere que laspartes cooperen para que sea eficaz, esto sugiere que los problemas de las per-sonas ¡no se estan interponiendo en el camino de las soluciones! La prescripcionsolamente se requiere cuando las personas estan obstruyendo la creacion de lascondiciones para llegar a un acuerdo.

8.8.2 Centrarse en Intereses, no en Posiciones

Mucho de lo que Fisher y Ury escribieron acerca de la negociacion estilo Rojoda absolutamente en el blanco. La adopcion de posiciones inflexibles representa



una barrera para la negociacion, pero en los intereses, asuntos y formato deposiciones, las posiciones no son una barrera por sı mismas, excepto cuando setoman aisladamente de los asuntos que conforman la agenda y que sirven a losintereses generales de los negociadores. Fisher y Ury prefieren que las partes secentren en intereses, no en posiciones; pero los intereses, por sı solos, no sonsuficientes.

Por ejemplo, un asunto de verificacion en las negociaciones para el control dearmas durante la Guerra Frıa (citado por Fisher y Ury) esta compuesto de nume-rosas posiciones: cuantas inspecciones, quien las harıa, con que notificacion, quelımites acceder, y que mecanismos de reportes para las supuestas faltas deberıanestar vigentes, etc. El interes de las partes es no ser sorprendidas por un ataquesorpresa y, por ende, asegurarse de que la contraparte renuncie a los mediospara lanzar dicho ataque.

Una prueba Azul del compromiso que tienen las partes de mantener sus pro-mesas es ser precisos en los detalles, lo que significa establecer el alcance de lasposiciones de entrada y de salida que permitirıan que el acuerdo fuera aceptablepara ambas partes. Esto no significa que, si las partes estan en desacuerdo, lanegociacion se colapse exclusivamente por la diferencia entre sus posiciones.La Union Sovietica y los Estados Unidos estuvieron en desacuerdo acerca delnumero de inspecciones in situ para verificar el cumplimiento del tratado decontrol de armas. En su momento, la Union Sovietica se movio a un maximode tres inspecciones al ano; originalmente habıan empezado con ninguna. Almismo tiempo, los norteamericanos llegaron a un maximo de diez inspeccionesal ano; originalmente habıan empezado con 20. Esta situacion dejo una granbrecha, ¡de la cual Fisher y Ury culpan al gobierno de los Estados Unidos!

♦ Ejercicio 8 F

¿Que es importante en las diferencias de los negociadores sobre un punto dediscusion?

La respuesta se encuentra en el Apendice 1.

♦

La agenda de verificacion puede dar cabida a una discusion acerca de lo que seentiende por una inspeccion, pero ¿acaso el negociador Azul no debe asegurarsede que el otro negociador no tiene una posicion Roja? Si la Union Sovieticaevade la verdad con objeciones irrelevantes acerca del numero de inspecciones,o bien teme descubrir con diez inspecciones que los Estados Unidos no estahaciendo trampa con respecto a sus compromisos (si no estuvieran seguros,presionarıan para que hubiera mas de diez inspecciones), o bien que los EstadosUnidos descubrira con mas de tres inspecciones de los sitios sovieticos, que sonellos los enganados.

♦ Ejercicio 8 G

¿Que efectos tiene el hecho de no abordar una inhibicion del negociador para lasperspectivas de un acuerdo?




♦

No fue la toma de posiciones irracionales lo que obstruyo el camino, sinolas percepciones de las intenciones reveladas al defender cada parte su posicion(tres inspecciones contra diez inspecciones) que muestran que el acuerdo sobreun programa de verificacion intrınsecamente (¡y polıticamente!) seguro no eraposible en ese momento. Hubo que esperar a una transmision de mando enel gobierno sovietico para que se pudiera progresar. Lejos de ser un error denegociacion por parte de los negociadores de posicion de los Estados Unidos,fue una consecuencia inevitable de la posicion de la Union Sovietica sobre eltema de la verificacion y de las inhibiciones que se produjeron en el consensodemocrata de los Estados Unidos.

♦ Ejercicio 8 H

¿Son siempre reconciliables los intereses de las partes?


♦

Las posiciones son lo que deseamos, los intereses nos dicen por que lo deseamos.Ambos son inseparables. Pareciera que Fisher y Ury enfatizaran que los interesesde los negociadores representan la unica manera de resolver disputas y deexplorar la aceptabilidad de los terminos, puesto que tratar de resolver actitudesde posicion individualmente puede no ser productivo. Sin embargo, ellos seequivocan si suponen que considerar los intereses de las partes eliminara lanecesidad de decidir acerca de las posiciones. Como veremos, los intereses ylas posiciones no son mutuamente excluyentes; estan entrelazados. No se puededar el caso de que los intereses sean buenos y las posiciones malas. Ese serıa unerror terriblemente tonto.

Los puntos de discusion constituyen la agenda de la negociacion, expresada(normalmente) en posiciones. No es posible negociar sin hacer referencia a lospuntos de discusion y a las posiciones, a menos que sea en el nivel mas generalde ’sı’ o ’no’. Sin embargo, incluso ese ’sı’ y ese ’no’ deben representar lareferencia a una posicion, de lo contrario ¿a que le estarıamos diciendo ’sı’ o’no’?

Tomemos la difıcil pregunta de una propuesta para construir una nueva pistade aterrizaje en un aeropuerto. Este es un suceso que, generalmente, vieneacompanado por una intensa controversia por parte de aquellos residentes quese ven mas afectados por la propuesta.

Puede que algunos residentes esten en contra de la nueva pista de aterrizajedebido a la forma en la que el nuevo patron de vuelo afectara sus interesesen cuanto a la tranquilidad que disfrutan actualmente en su propiedad. Es suinteres lo que los impulsa a no querer la pista de aterrizaje, y cuanto mas sevea afectado su interes en la tranquilidad que actualmente disfrutan; es decir,cuanto mas cerca se encuentre su propiedad del cono de ruido generado porel despegue y el aterrizaje de aviones, mayor sera la probabilidad de que estenen contra de la propuesta. Develar los intereses de una parte nos ayuda aentender de que se tratan; identificar nuestros propios intereses nos ayuda, de



igual forma, a decidir acerca de nuestras posiciones con respecto a los asuntosnegociables.

No todas las personas deciden sus posiciones a partir de sus intereses. Podrıantomar la posicion de estar a favor o en contra de la pista de aterrizaje sin con-siderar sus intereses primero o sin considerarlos en absoluto. Algunos podrıannegar que tienen un interes personal porque se oponen a la expansion de lasinstalaciones de trafico aereo por principios polıticos o de alguna otra ındole.

Generalmente, los problemas son abordados por algun tipo de posicion (con-struir o no construir; sı/no, etc.) y si las posiciones acerca del tema, y lasconsiguientes posiciones alternas que se pueden presentar para cualquier tema,estan en conflicto, se crea la necesidad de un proceso de resolucion de conflictos.

Si nadie adoptara una posicion con respecto a un problema, no habrıa ningunadisputa que resolver. Lo que no es polemico no se negocia. La paz es laaceptacion por parte de todos del statu quo. Las disputas (que van desde lasdiferencias de puntos de vista hasta la violencia) surgen cuando al menos unapersona desea cambiar el statu quo y al menos otra persona no desea hacerlo.

Negociar es el manejo de los movimientos a partir de posiciones conflictivashacia un acuerdo. Esto, a menudo, significa ir mas alla del hecho de estableceruna posicion de alguna de las personas con las que tenemos que negociar.Ciertamente, centrarse en los intereses de los participantes ayuda a resolver lasdisputas, pero no es esencial que abandonemos la negociacion tradicional o lanegociacion posicional para lograr un acuerdo que funcione.

Tras la identificacion de intereses, Fisher y Ury recomiendan que pasemosde ’nuestros intereses a opciones concretas’. Ahora bien, ¿que son las ’opcionesconcretas’ sino simplemente otra forma de denominar las posiciones? Las nego-ciaciones tradicionales le dan cabida a esa progresion desde los intereses hacialas posiciones, como se muestra en el planificador Negotek PREP.

Igualmente nos recomiendan que pensemos en terminos de ’especificidadilustrativa’. Una vez mas, ¿que significa la ’especificidad ilustrativa’ sino unaforma de denominar una posicion? Ellos aseveran que: ’Mucho de lo que losnegociadores aspiran a alcanzar con una posicion de apertura puede lograrseigualmente con una sugerencia ilustrativa que tome en cuenta nuestros intereses’.Este es un excelente consejo, a pesar de que utiliza palabras como ’opcionesconcretas’ y ’especificidad ilustrativa’ para evitar admitir que el negociadorbasado en principios, tarde o temprano, debera pasar de considerar los interesesa considerar las posiciones.

Tambien insisten en que el negociador basado en principios debe ser ’concretopero flexible’. Esto, en la terminologıa del regateo tradicional, significa quedebemos ser especıficos en nuestra posicion de apertura, pero lo suficientementeflexibles como para movernos, dentro de un rango de posiciones, en busca de unacuerdo. La negociacion basada en principios, sobre la base de estas condiciones,es solamente un caso especial de negociacion posicional, que cuenta con rangosde negociacion y con puntos de entrada y de salida.

Desde hace tiempo, me parece sorprendente que la literatura sobre negociacionno le haya hecho caso a las afinidades de Fisher y Ury con aquello que critican.

El hecho de que nos centremos en intereses o temas en negociaciones especıficases mas una cuestion tactica que de principios.



La larga disputa entre las comunidades religiosas y laicas en Israel es unejemplo en el cual serıa mejor pasar de considerar los intereses generales decada bando a negociar sobre temas especıficos e inmediatos. ¿Como es posiblereconciliar las diferencias laicas y religiosas que afectan todos los aspectos delestilo de vida y la cultura de sus respectivas comunidades? No podemos que-darnos sin hacer nada hasta que aparezca un arreglo a largo plazo, mientrasdos comunidades adyacentes estan tan separadas por conflictos de interes queestan en peligro de caer en confrontaciones violentas. En estas circunstancias, lanegociacion sobre los puntos de discusion es sobre lo mas actual e inmediato.La negociacion de intereses puede tomar un poco mas de tiempo.

No podemos evitar las posiciones y los puntos de discusion inmediatos enestos conflictos porque los puntos en disputa estan impulsados por los interesessubyacentes. Debido a que ninguna de las partes querra dejar atras o enmendarsus principios, debemos mover nuestra atencion hacia lo que se puede hacercon respecto a los puntos en disputa.

Podrıamos ser capaces de negociar, por ejemplo, un arreglo que determinecuantas horas o cuantos minutos permanecera sin transito una vıa publicadurante el Sabbath, en las areas cercanas a las comunidades que consideransagrado el Sabbath. Los automoviles pueden ausentarse de una vıa por unperıodo corto sin que ello se convierta en un problema de libertades civiles. Sialgunas personas se sienten mal por eso, pueden buscar corregirlo por medio delos tribunales, con pleno conocimiento de las consecuencias para las libertadesciviles de los perdedores. La disputa, obviamente, puede desembocar en gravesdisturbios civiles. Lo que empezo como ofensas verbales, pasa a tirar piedras,a bloquear las calles y, posteriormente, a arrojar bombas de gasolina. Pedir queun bando o el otro abandone sus intereses y sus creencias es un camino fatalhacia el desorden.

No podemos negociar principios (si pudieramos, no serıan principios) peropodemos negociar su aplicacion. Para hacerlo de manera exitosa, debemosestar preparados a negociar detalles, lo que significa negociar rangos dentro denuestras posiciones sobre los puntos de discusion. Para la negociacion inmediata,puede que sea menos productivo apelar a los intereses que concentrarse en losdetalles de un acuerdo mutuo.

Esto fue, durante mucho tiempo, parte de la practica diplomatica britanica.En circunstancias en las que es practicamente imposible discutir acerca de dife-rencias sustanciales entre dos partes hostiles a causa de sus creencias e historiastotalmente opuestas, puede ser util hacer que las cosas avancen centrandose enlos ’encabezados de una agenda potencial’ para las conversaciones. Si el asunto’en general’ esta cargado de dolor, tratemos de ver los ’detalles’ para aliviar lapena mientras se hacen pequenos avances.

En algunas batallas sangrientas, como las guerras napoleonicas contra Espanay Portugal (1805–1809), se suspendıa el combate para que ambos bandospudieran recoger a sus heridos, con camilleros de los ejercitos combatientesque llevaban a cabo la misma espeluznante tarea al lado y en medio del ene-migo, a menudo separados de sus respectivas lıneas.

Lo contrario se aplica si estamos estancados en un asunto: ¿es posible pro-gresar yendo hacia el asunto ’general’ y hacia los intereses de las partes? Los



negociadores tradicionales no estan limitados ni a los intereses ni a los asun-tos de discusion. Una dosis de pragmatismo representa el antıdoto contra lapractica de la negociacion restrictiva. El negociador debe adaptar su metodo denegociacion para que sea apto para las circunstancias y no tratar de adaptar lascircunstancias a su metodo de negociacion preferido.

8.8.3 Inventar Opciones para Ganar Mutuamente

Al igual que las prescripciones anteriores, esta es ampliamente aceptada porlos profesionales, aunque se aplica con menos frecuencia, en gran parte, debidoa las restricciones impuestas por los que toman decisiones en altos niveles,quienes a menudo dirigen las actividades de negociacion y restringen el alcancede movimiento de sus negociadores. El teorico racional extremo arguye en favordel analisis de todas las opciones, en cualquier proceso de toma de decisionesadministrativas; el gerente probablemente replicarıa que esto no es practico lamayor parte de las veces. Pero, para ser justos, esto no es lo que prescribenFisher y Ury. Ellos les recomiendan a los negociadores que hagan algo masque aceptar lo que parecieran ser las dos unicas soluciones sobre la mesa,especialmente, porque puede que esten estrechamente encuadradas y ademassean, por la forma como estan presentadas, mutuamente excluyentes.

El principio de inventar opciones para ganar mutuamente es una actividadque vale la pena y que fue puesta en buen uso, en programas para mejorar lacalidad, en donde un diagnostico de ’no culpar’ de un problema de calidad,que afecta a todos los interesados, independientemente del rango, permite unverdadero ataque a la causa del problema, con soluciones con los que todosse comprometen. La fase tentativa y sin compromisos de propuestas en lanegociacion (luego de las senales) puede abarcar el consejo de Fisher y Ury eneste sentido (brainstorming, sesiones conjuntas de brainstorming, y el diagramadel cırculo), siempre que las partes puedan pasar de una posicion Roja a unaposicion Azul.

Una vez que se han identificado los intereses de las partes, se ponen enrelieve otras posibilidades para resolver el problema. Generalmente, hay masde una solucion posible, ademas de las primeras generadas por las partes,especialmente porque su primera reaccion ante el problema es, por lo general,entrar en la negociacion con sus posiciones menos complacientes (¡se lo llamadarse generosamente espacio para la negociacion!).

Reconstruir el problema haciendo referencia a los intereses permite que, por lomenos, se consideren otras opciones para resolver el problema. Desde el puntode vista del comportamiento, esto requiere que se dejen de hacer juicios mientrasse identifican y enumeran las posibles opciones.

Se recomiendan las sesiones de brainstorming a fin de poder identificar lasopciones. Inicialmente, podemos llevarlas a cabo con nuestros colegas pero, amedida que aumenten los niveles de confianza, se sugiere la realizacion deuna sesion de brainstorming conjunta con el otro negociador. Las reglas son lasmismas, tanto para la sesion individual como para la sesion conjunta: ningunaidea es demasiado tonta, ni se la rechaza sobre la base de quien la sugirio, y sesuspenden todos los juicios hasta que se agote el pozo de ideas. Esta atmosfera



esta calculada para crear las condiciones adecuadas para ver los problemasdesde nuevas perspectivas. Los puntos muertos pueden superarse si se tienenen cuenta, con relativamente poco riesgo, algunas de las ideas de las demaspersonas.

La riqueza del pozo de ideas y de opciones que surge de las sesiones de brain-storming depende del tamano del problema, de hasta que punto las soluciones’generales’ dominan a las soluciones ’pequenas’. Pasar de las decisiones del tipo’sı contra no’, que se basan en principios conflictivos, hacia las condiciones enlas que una decision del tipo ’sı o no’ podrıa funcionar, nos abre un sinfın deposibilidades flexibles, algunas de las cuales podrıan inducir a que las partesencontraran un acomodo mutuo entre sus posiciones de principio iniciales ymutuamente excluyentes.

Consideremos la disputa acerca de si se puede construir la nueva pista deaterrizaje en el aeropuerto y la imposibilidad de reconciliar un ’sı’ universalcon un ’no’ universal en el ambito local. Los que toman las decisiones en elalto nivel, el gobierno, por ejemplo, pueden legislar pasando por encima de lacomunidad local en nombre del ’interes nacional’, y si pudieran salirse con lasuya polıticamente (lo que no esta asegurado en una democracia), esto podrıaser el fin de la disputa.

Mientras el gobierno se asegura la autoridad legislativa necesaria para poneren practica su decision, los residentes locales pueden imponer un precio a lanacion por su conformidad con un resultado concebido por ellos como contrarioa sus intereses. En un caso extremo, como sucedio con las batallas en el aero-puerto de Tokio, en Japon, en la decada de los ochenta, las protestas violentaspueden intensificar las tensiones y hacer pasar de un enfoque en los interesesambientales en riesgo a una prueba de la autoridad final del Estado.

Una sesion de brainstorming acerca de los problemas presentados por losresidentes locales podrıa generar varias opciones aceptables para ellos y para lasautoridades. Por ejemplo, si los intereses de los residentes fueron identificados(recordemos, intereses son las razones, motivos, preocupaciones, o temoresque motivaron a los residentes, en este caso, a decir ’no’) se pueden abordarrespuestas de polıtica local, si las partes desean intentarlas. Esto puede serlogrado por las autoridades (si tienen algun tipo de sensibilidad o perspicaciapolıtica) o los residentes (si las posiciones no se endurecieron hasta el punto enque contemplar la busqueda de otras opciones es visto como una traicion pornuestros vecinos). En cualquiera de los casos, representa una forma de ir haciadelante, que es lo que motiva al negociador basado en principios.

Los que estan en favor de la pista de aterrizaje deberıan considerar satisfacerla mayor cantidad posible de las objeciones presentadas por aquellos ciudadanoscuyos intereses los llevaron a oponerse a la propuesta de la pista de aterrizaje,tal como esta planteada. Entre las objeciones, se encontraran las siguientes.

Los residentes queviven dentro de lazona afectada por elruido del avion.

Pueden ser generosamente recompensados,duplicando o triplicando el encristaladoy otras medidas contra el ruido, o con lacompra de sus propiedades a valor justo demercado.



El impacto de lacontaminacion del aire.

Esto puede ser tratado mediante laespecificacion y puesta en vigencia de normaspara controlar los derrames causados enla carga de combustible y de normas masestrictas de combustion limpia en los motores.

El efecto en lospatrones del sueno.

Esto puede ser abordado mediante larestriccion de las horas de vuelo y de losniveles de ruido de los motores (por ejemplo,’aviones silenciosos’)

El efecto del aumentodel trafico relacionadocon el aeropuerto.

Esto se puede mejorar redisenando las vıas einvirtiendo en el paisaje.

Ninguna de estas opciones, por sı sola, serıa suficiente para romper un con-senso masivo en contra de la propuesta del aeropuerto, pero juntas, con lospequenos detalles totalmente hablados, podrıan ser suficientes para reducir lahostilidad hacia las propuestas hasta un nivel manejable, o incluso reducir laoposicion a las condenaciones inutiles de una pequena minorıa aislada. Pocasveces es posible darle a todos lo que desean, pero, por otro lado, no es necesario.

Una vez mas, el metodo de la negociacion basada en principios encuentrasu mejor expresion en ayudar en la busqueda de soluciones para las dispu-tas publicas. Es debatible que tanto se puede aplicar a la gran cantidad denegociaciones individuales que predominan en la toma de decisiones privadas.

8.8.4 Insistir en Criterios Objetivos

Desde mi punto de vista, las fallas fatales de la negociacion basada en principiosresiden en esta prescripcion. Y estas fallas causan las mismas frustraciones quellevan a establecer una posicion.

La prescripcion de llegar a acuerdos sobre la base de criterios objetivos escomoda para aquellos que tienen una mente crıtica. La justicia depende de cri-terios objetivos para aplicar de manera constante soluciones apropiadas, cuandolos hechos quedan establecidos a satisfaccion de un jurado. En algunos paıses, laley esta codificada sobre la base de criterios especıficos acerca de que constituyeun acto criminal y, por defecto, que no lo es. En otros paıses, la ley depende deprecedentes establecidos por tribunales anteriores que atienden casos de vıas deaccion legal que son aplicables al mismo hecho o a hechos similares.

Sin embargo, cuando consideramos el principio de una insistencia en criteriosobjetivos, llegamos a un problema potencialmente grave. Tanto la idea comola intencion son excelentes; pero su aplicacion universal es dudosa. ¿Por que?Porque es probable que las partes sean partidarias de criterios diferentes, cuyaseleccion influirıa el resultado en favor o en contra de ellos. Gran parte de lacapacitacion de Fisher en los principios de la ley es evidente aquı. En teorıa, losasuntos legales se deciden por la prueba de si los supuestos sucesos constituyenun crimen en contra de un conjunto de criterios legales (derecho escrito oprecedente). Las mejores mentes de la profesion legal hacen su mejor esfuerzoen el caso de su cliente. Un crimen es definido por la prueba, ’mas alla deuna duda razonable’, etc., de que hubo intencion y accion: la culpabilidad del



acusado va a depender de si su abogado puede sembrar una duda razonable deque su cliente no tenıa dicha intencion o de que no cometio el supuesto acto, yde si el fiscal puede demostrar lo contrario. Si en la practica es difıcil mostraresto, de una u otra manera, en una corte de justicia, sujeta como esta a rigurososprocedimientos y normas de debate, ¿cuanto mas difıcil es para los negociadoresoperar en lugares y en casos donde ninguna de estas condiciones esta presente?

Cuando los autores de la negociacion basada en principios incluyen la nece-sidad de decidir los asuntos en disputa sobre la base de criterios objetivos,estan introduciendo metodos judiciales en la negociacion. ¿Que podrıa ser masseguro del soporte racional que insistir en que las decisiones de los negociadoresdeberıan ser tomadas conforme a un principio basico de justicia natural, a saber,que el criterio para una decision sea objetivo para aquellos que van a estarregidos por ella, y que no sea el resultado de la presion o de los caprichos depersonas poderosas?

Pero, lo que podrıa funcionar para el sistema judicial, no necesariamentefunciona para el proceso de negociacion, en la manera en que opera alrededordel mundo, incluso en aquellas sociedades en las que el mandato de la leyes mas una loterıa que una realidad. Llegar a un acuerdo sobre la base decriterios objetivos para decidir una disputa tiene un enorme encanto racional,pero, ¿acaso tiene sustancia practica en una negociacion?

La negociacion basada en principios establece un estandar elevado y admi-rable, debido a su insistencia en basarse en criterios objetivos, pero no puedeestablecer una norma. Los criterios, a menudo, son polemicos, al igual que loson los ’hechos’, y debemos aceptar que los negociadores tienen que enfrentarsea los problemas practicos a medida que surgen en las interacciones privadas, endonde no hay un referente anterior que citar, ningun banco de jueces indepen-dientes y muy pocas personas deseosas de ceder la proteccion de sus interesesa algunos facilitadores objetivos de terceras personas.

No hace falta ser Einstein para ver la relacion entre aceptar utilizar criteriosobjetivos y la predeterminacion de un resultado basado en dichos criterios. Dehecho, Bob, quien no puede deletrear su nombre al reves, no tendrıa ningunproblema en darse cuenta de lo que significa la aceptacion de un compromisoprevio de utilizar criterios ’objetivos’. O bien se opondrıa a la nocion abier-tamente, o bien se esforzarıa por importar cualquier criterio selectivo que lesirviera para la solucion que querıa, al mismo tiempo que, sin duda alguna, sucontraparte estarıa haciendo exactamente lo mismo en apoyo a su caso opuesto.

La prescripcion de Fisher y Ury ’resuelve’ el persistente problema de que losnegociadores tienden a seleccionar los criterios que mejor apoyan sus propiosresultados preferidos y, de esa forma, producen un conflicto de criterios desoluciones, tan ingobernable como un conflicto en cuanto a posiciones, inven-tando un metodo plausible pero poco practico de ’un tercero conveniente’, queesta disponible por casualidad, para develar criterios objetivos adecuados queresuelvan las disputas que citan en sus textos. Algunos ejemplos bastan:

• En el caso de una pareja que esta disenando su futuro hogar, entra en juegoun astuto arquitecto, quien toma sus ideas, algunas de las cuales estan enconflicto, y redisena la casa para satisfacer los criterios que ellos expresaron.



• En una disputa entre el sindicato y la administracion, citan que hay un’facilitador’.

• ’Alguien’ de MIT descubrio una solucion para un problema de minerıa agran profundidad para las negociaciones de la Ley de Mares.

• En el largo ejemplo que proporcionan sobre un propietario y un arrendatarioen disputa acerca de la renta, se presenta la fortuita guıa suministrada porel Tribunal de Rentas.

Evidentemente, una negociacion basada en principios ya no es una negociacionentre dos partes, porque surge una tercera persona adicional que los hace llegara un acuerdo sobre la base de criterios objetivos que esta introduce.

Yo encuentro que sus ejemplos no son convincentes como guıa para la solucionde las negociaciones diarias en las que el resto de nosotros nos vemos envueltos,y para quienes no existe un facilitador conveniente que nos ayude.

La mayorıa de las partes en negociaciones privadas no permite las interven-ciones de un tercero porque ni el tiempo ni los recursos le permite tener unafuncion. Al dejarse esto en manos de las partes, las diferencias predecibles enlos criterios objetivos los llevan otra vez a la negociacion posicional, y solamentelograran acordar criterios objetivos que predeterminan el resultado en favor deellos, a menos que sean enganosamente llevados a acordar otra cosa.

Las negociaciones en las que he participado proporcionan mucha evidencia deque cada lado (esto no debe sorprendernos) selecciona criterios para el acuerdoque estan fuertemente cargados, a fin de respaldar sus propios intereses. Loscriterios objetivos que compiten entre sı son a menudo inamovibles y puedenllevar a la falsa retorica de establecer una posicion. Las batallas sobre los criteriosno necesariamente van a mejorar la racionalidad de los negociadores en lo masmınimo. Simplemente son otra faceta del problema del proceso de negociacion.

Los negociadores basados en principios que insisten en acuerdos conjuntossobre criterios objetivos, a traves de los cuales se va a determinar el resultado, nohacen caso al hecho de que gran parte de las fases del debate de la negociacionson precisamente una lucha entre los criterios en competencia seleccionados porcada parte. El esperar que busquen criterios objetivos para resolver la disputa noes realista, porque las diferencias en posiciones, generalmente, reflejan diferenciasen los criterios que adoptan para justificar sus posiciones. Una persona que tomauna decision racional probablemente puede desarrollar criterios objetivos porqueestos solo tienen que satisfacerse a sı mismos. Pero la negociacion es acerca dedecisiones conjuntas entre mas de una parte, lo que incrementa la complejidadde la tarea en varias magnitudes. La forma de resolver el dilema es que losnegociadores negocien su salida del estancamiento.

Todo lo que logra la busqueda de los criterios objetivos acordados es desplazarla atencion del debate de los negociadores de sus posiciones sobre los temashacia sus posiciones sobre sus criterios para llegar a un acuerdo. En un mundoideal, eso podrıa ser un paso adelante, pero en la realidad, logra poco para losnegociadores practicos, especialmente, cuando los criterios de solucion son tanpolemicos como sus posiciones.



Una disputa acerca de que criterios elegir puede ser tan poco gratificantecomo una disputa acerca de que posicion adoptar. Una vez mas, la negociacionbasada en principios se convierte en un caso especial de negociacion posicional.

8.9 BATNAUna de las principales contribuciones de la negociacion basada en principios ala practica de la negociacion fue la idea de la Mejor Alternativa a un AcuerdoNegociado (BATNA del ingles Best Alternative to a Negotiated Agreement) paraun negociador: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Probablemente loseconomistas reconocerıan su afinidad con el costo de oportunidad. Basicamente,la BATNA le pide al negociador que considere lo mejor que podrıa pasar si nologra alcanzar un acuerdo, y que compare el acuerdo que le estan ofreciendocon esa alternativa. Esta es una idea enganosamente sencilla, pero muy habil,ya que le da a los negociadores los medios para decidir la base sobre la cualllegarıan a un acuerdo o se retirarıan de la negociacion.

Consideremos a Elaine, que coloco su casa a la venta, a la espera de quele ofrecieran mas de £120 000. Ella recibio una oferta en la primera semanapor £115 000, pero la rechazo de inmediato por considerarla un ’insulto’ a suhermosa casa (las personas tienden a ser muy sensibles acerca de sus hogares ysus automoviles cuando el mercado les coloca un precio). El hecho de que yaestaba a mediados de junio, y de que la epoca de compras ya estaba terminandoantes de su reapertura a finales de agosto, debio haberla llevado a considerarsu BATNA. Si lo hubiera hecho, habrıa podido calcular que la mejor alternativapara la unica oferta de £115 000 era una oportunidad cada vez menor de queobtuviera £120 000 hasta mediados de agosto, menos el costo del credito puentede su banco de unas £5 000 para su nueva casa. Su BATNA le habrıa dicho quetomara las £115 000 en ese momento, en lugar de tener que aflojar las £5 000seguras del credito puente y tener que descontarlas de la cantidad que lograraobtener en agosto. De hecho, en agosto recibio la misma oferta de £115 000,de la cual tuvo que descontar el costo monetario de las £5 000 del creditopuente, ademas del costo psicologico del estres y el sufrimiento producido porsu problema durante todos los meses de verano (sin mencionar el estres que lecauso a sus amigos, quienes tuvieron que soportar la repeticion de sus pesarescada vez que se encontraban).

Por supuesto, si nuestra BATNA es mejor que el trato que nos ofrecen,podemos esperar una mejor oferta. Nuestra BATNA es un indicador de nuestropoder de negociacion. Este principio tiene aplicacion a lo largo de toda lanegociacion y nos ahorrarıa mucha afliccion si los negociadores exploraran suBATNA como parte de la fase preparatoria. El no conocer nuestra BATNApodrıa alterar nuestro juicio cuando estemos en las fases de propuesta o denegociacion, y llevarnos de vuelta a la fase de debate, y casi seguramente adiscusiones emotivas, incluso amenazantes.

8.10 El Negociador como MediadorA falta de un tercero que funja de mediador, lo cual debemos aceptar como unhecho para la gran mayorıa de las negociaciones, ¿hay algo que podamos hacer



si las partes estan estancadas en los puntos de discusion (negociacion posicional)o en los intereses (negociacion basada en principios) o en ambos (negociaciontradicional)?

La falta de un tercero que funja de mediador en una negociacion estancadarequiere que una de las partes considere asumir ese rol, por lo menos, comoactitud. Esto no es facil, porque la idea incorpora una serie de graves contradic-ciones.

Grafico 8.1 Mediacion definida

’La intervencion por parte de un tercero aceptado, imparcial y neutral, quien notiene poder autorizado para tomar decisiones, a fin de asistir a las partes endisputa en la busqueda voluntaria de un acuerdo mutuamente aceptable sobrelos puntos en discusion’.

El Grafico 8.1 define la mediacion, y no es necesario tener mucha experi-encia en negociacion para saber que ninguno de los negociadores encaja enla definicion. Para empezar, como negociadores, no somos ni ’imparciales’ ni’neutrales’ ¡y por eso es que nos encontramos en un punto muerto! En conjunto,no hay duda de que tenemos ’poder autorizado para tomar decisiones’, siempreque nuestro poder para decidir se ejerza de manera conjunta y, no, individual.

La nocion de que uno de nosotros conscientemente permite que el otro ’inter-venga’ en la manera prescrita para la mediacion es muy poco realista.

En resumen, cuando no hay un tercero disponible, lo que propone la nociondel negociador como mediador, es que uno de nosotros funja como un tercerosubstituto, sin el conocimiento o la conciencia del otro. Pero ¿podemos des-empenar el rol de mediador mientras seguimos siendo uno de los negociadores?En principio, yo dudarıa que pudieramos.

Bill Ury expresa un pensamiento interesante al decir que, cuando nos encon-tremos en un punto muerto, deberıamos ’salir al balcon’ (Tabla 8.8). Esto escomo aplicar el viejo adagio de ’colocarse en los zapatos del otro’, pero conun toque adicional. Desde nuestro balcon mental, tenemos la posibilidad demirarnos ’desde arriba’ a los dos y, no, solamente al otro negociador, al otrolado de la mesa, desde el mismo nivel.

Tabla 8.8 El consejo de Ury para los negociadores que hacen de mediadores

No reaccionar Salir al balcon

Desarmarlos Ponerse de su lado

Cambiar el juego No rechazar, reencuadrar

Hacer que sea facil decir ’sı’ Construirles un puente dorado

Hacer que sea difıcil decir ’no’ Guiarlos a que recobren el sentido, no a que lo pierdan

Tomado de Ury W., (1991) Getting Past No, Century Hutchinson, London.



Detras de esta idea, esta la observacion de que las personas que se encuentranen medio de un conflicto ven las cosas de manera diferente de quienes las vendesde fuera. Cuando estamos metidos ’hombro a hombro’, por ası decirlo, esta-mos emocionalmente mas comprometidos con lo que esta sucediendo y con loque creemos que va a pasar, que cuando no estamos tan emocionalmente com-prometidos. El acto mental de ’salir al balcon’ puede debilitar ese compromisoemocional solo lo suficiente como para que entreveamos lo que esta bloqueandoel avance, tanto de nuestro lado como del otro.

Desde el punto de vista de la actitud, deberıamos aceptar que otras personastengan intereses que son tan importantes y validos para ellos como los nuestroslo son para nosotros. Esto no significa que tengamos que estar de acuerdo conel hecho de que sus intereses atropellen los nuestros, no se trata de convertirseen un Azul sumiso. Pero al recordar esto, tal vez queramos explorar formas desatisfacer sus intereses mientras estamos satisfaciendo los nuestros.

El punto muerto se produce porque las soluciones propuestas para el problemano satisfacen lo suficiente (o nada) los intereses de cada parte, y el hecho mismode revisar el faltante deberıa generar algunas nuevas ideas acerca de la manerade corregir las debilidades de las propuestas existentes.

El hecho de que los intereses se puedan intercambiar significa que pueden serjerarquizados, al igual que los puntos de discusion. ¿Cuales son las prioridadesde los intereses de la contraparte? Para jerarquizarlos, primero, es necesarioidentificarlos. Recordemos, sus intereses se develan al preguntar ’¿por que?’proponen esto o se oponen a esa propuesta o posicion. Desde el balcon, quiza,podamos ’ver’ que les preocupa, aunque, desde la mesa, puede que estemos tancomprometidos en el inconveniente de su oposicion que no podemos ’ver’ quese esconde detras de sus posiciones contrarias.

Un tercero que funja de mediador podrıa explorar esta agenda en juntasprivadas con cada una de las partes, pero ya que es uno de los negociadores, notiene licencia para tener acceso a ellas en el rol formal de un mediador acordado.Mientras mas convincentes seamos en el rol de tratar de ver el mundo a travesde sus ojos, mas los ’desarmaremos’, mas aprenderemos del juego que elloscreen que ambos estamos jugando.

Comprender los intereses mas profundos y las perspectivas del mundo de lacontraparte deberıa permitirnos hacer cambios en nuestras propuestas y volvera enmarcarlas para que armonicen mas con sus aspiraciones y para reducir susperspectivas de amenazas acerca de lo que somos. Si abordamos sus intereses,ellos estaran mas propensos a decir ’sı’ al movimiento que si irritamos susinhibiciones. Esto ultimo se merece lo que normalmente obtiene, un rotundo’no’.

En el rol de negociador como mediador, hay que tratar de colocarse en un’nivel mas alto’, para buscar productivamente un acuerdo sin comprometer elrol propio como uno de los negociadores participantes. Nada de lo expresadohasta ahora sugiere que esta es una tarea facil o que necesariamente vaya afuncionar. Solamente indica una lınea de enfoque cuando nos enfrentamos conla alternativa de permanecer en un punto muerto.



EPILOGOLa negociacion basada en principios es un proceso que nos ensena muchas

cosas, pero no es la alternativa a la negociacion tradicional que sus defensorespropugnan. Como un subconjunto de la negociacion tradicional, la negociacionbasada en principios aporta una valiosa contribucion a la practica de la nego-ciacion y, mas especialmente, a la resolucion de conflictos y a la solucion deproblemas. Sin embargo, podrıa ser un grave error abandonar los metodos tra-dicionales de negociacion en favor del uso exclusivo de las cuatro prescripcionesde la negociacion basada en principios.

La negociacion basada en principios trata en gran medida de la conductade mediacion, conciliacion, asesorıa y resolucion conjunta de problemas. Estemetodo proporciona varias ideas utiles para evitar resultados negativos al aplicarsus cuatro prescripciones principales. Al estar estrechamente vinculada conlos metodos racionales de resolucion de problemas, la negociacion basada enprincipios fundamentalmente trata de ir quitando las capas de desconfianza yotras inhibiciones de las partes en conflicto, utilizando estos metodos, en lugardel principio del intercambio condicional Morado. En este sentido, representauna alternativa a la negociacion tradicional, pero no la puede reemplazar.

Es preferible ver la negociacion basada en principios como otra tecnica parala toma de decisiones, apropiada en algunas circunstancias, mas no en otras. Noes ni superior ni inferior a la negociacion tradicional, sino una de las muchasmaneras de tomar una decision. No es una panacea para el fracaso de otrosprocesos de toma de decisiones, como tampoco garantiza que pueda resolvertodos los problemas intratables del mundo. Allı donde la negociacion basada enprincipios este en capacidad de contribuir a la resolucion de ciertos problemasdebe ser vista con beneplacito, pero tambien debemos reconocer sus limitacionespara resolver muchos problemas de negociacion.

Gran parte de la influencia ejercida por Fisher y Ury se dio en un nivel masamplio, en los asuntos polıticos mundiales. Fisher y Ury son muy popularesentre los radicales liberales que tienen puntos de vista preceptivos acerca decomo el mundo deberıa ser reorganizado. El hecho de que tengan un modeloaltamente plausible y bien presentado sobre la forma en la que se deben llevara cabo las negociaciones los hace sentir mas seguros de que, si el mundo fueradiferente, esto es, conformado de acuerdo con sus propias percepciones, serıamucho mas facil pasar de la zona de perder–perder a la zona de ganar–ganaren el diagrama del Dilema del Prisionero.

Es interesante notar que, tanto Fisher como Ury, en libros diferentes y poste-riores a Getting to Yes, fueron coautores, con otras personas, de ampliaciones desu tema de la negociacion basada en principios, para abordar el problema de laconstruccion de relaciones (Fisher y Scot Brown, (1989) Getting Together: Buildinga Relationship that Gets to Yes, Hutchinson) y de la resolucion de conflictos (Ury,Jeanne Brett y Stephen Goldberg, (1988) Getting Disputes Resolved: DesigningSystems to Cut the Cost of Conflict, Jossey-Bass). Esto indica que es posible que serequiera una gran inversion en la reestructuracion del contexto de una relacionnegociada antes de que la negociacion basada en principios pueda ser aplicadaen lıneas generales, y de alguna manera, restringe su aplicabilidad al contextorelativamente desestructurado de la negociacion comercial.


Modulo 9

Manipulacion Astuta

Contenido

PROLOGO9.1 Hechos Consumados 9/1

DIALOGO9.2 Como son las Tacticas 9/2

9.3 El Poder y las Tacticas 9/4

9.4 Tres Tipos de Tacticas 9/6

9.5 Tacticas de Dominio 9/79.5.1 Condiciones Previas 9/89.5.2 Lo que No es Negociable 9/99.5.3 Manipulacion de la Agenda 9/10

9.6 Tacticas de Moldeo 9/109.6.1 Chico Malo/Bueno 9/119.6.2 La Tactica ’Bogey’ 9/119.6.3 La Tactica ’Krunch’ 9/139.6.4 La Tactica ’Nibble’ 9/149.6.5 Tacticas Varias 9/15

9.7 Tacticas de Cierre 9/179.7.1 La Pluma Temblorosa 9/179.7.2 Sı, pero 9/189.7.3 Ahora o Nunca 9/189.7.4 Tomelo o Dejelo 9/199.7.5 Dividir la Diferencia 9/19

EPILOGO

PROLOGO

9.1 Hechos ConsumadosPhilip estaba incapacitado por enfermedad; pero su jefa, Frances, necesitabael archivo de Kuan Engineering, que el habıa retirado del departamento dearchivos un dıa antes de reportar su enfermedad. Frances estaba buscando elarchivo en el escritorio de Philip, cuando vio un libro del cual sobresalıa unmarcador de paginas. Cuando levanto el libro, este se abrio facilmente en lapagina que estaba marcada. Se fijo en el tıtulo, Hechos consumados, al iniciode la pagina y se encontro leyendo el texto (Grafico 9.1).


Modulo 9 / Manipulacion Astuta

Grafico 9.1 ’Algunas tacticas’

• Si existe un conflicto sobre una factura, entreguele al vendedor un cheque’con el pago total’, por una cantidad inferior a la que habıan acordado.

• Permita que el vendedor comience el trabajo preliminar o, al menos, quelleve a cabo extensas investigaciones y evaluaciones con respecto a unpedido esperado. Luego dıgale que no desea hacer el pedido.

• Haga que se instale una maquina o, al menos, que se entregue. Luegorechacela y negocie para obtener mejores condiciones de pago si la otraparte quiere evitar aceptarla de vuelta.

• Dıgale al vendedor que el material entregado ya se ensamblo o que ya estacortado. No puede devolverse, y usted no puede pagar.

• Recoja el equipo al que le va a dar servicio y reparelo antes de llegar a unacuerdo sobre el precio. Quedese con el equipo si el comprador no aceptael precio que usted le propone.

• Haga un cambio en la calidad, el precio, la entrega u otra condicion clave,cuando sea demasiado tarde para que el comprador busque lo que necesitaen otra parte. Luego negocie.

• Detenga el trabajo. Luego negocie un nuevo precio, basado en circunstan-cias imprevistas.

• Dıgale al comprador que necesita algo mas de dinero para terminar eltrabajo. Sostenga que, si no hay dinero, no podra completarlo.

Frances se sento y releyo la lista cuidadosamente. Estaba a la vez intrigaday preocupada por su contenido. Si esta era la manera en la que Philip tratabaa sus clientes, la larga carta de reclamacion que habıa recibido de KuanEngineering tenıa sentido. Luego continuo buscando el archivo de Kuan.

♦ Ejercicio 9A

1 ¿Como caracterizarıa usted el estilo de negociacion propuesto en el libro dePhilip?

2 ¿Usted cree que ese comportamiento es etico?

Las respuestas se presentan en el Apendice 1.♦

DIALOGO

9.2 Como son las Tacticas

La mayorıa de las actividades interactivas repetitivas, como la negociacion, noshacen desarrollar un enfoque basado en el ’procedimiento empırico’ hacia lainduccion de los novatos en la actividad y hacia el proceso de aprendizaje. Loque funciona y lo que no funciona se expresa en el conocimiento que acumulan



los veteranos experimentados de este negocio. Los novatos, normalmente, apren-den sentandose a su lado y observando lo que hacen. Los que sobreviven y seconvierten en veteranos, en cualquier actividad, lo hacen gracias a su habilidad,ya sea innata o adquirida, y porque se adaptan rapidamente a las exigencias desu oficio. Esto es tan cierto para los futbolistas como para los negociadores delambito comercial.

Es posible, y de hecho siempre fue la norma, que alguien se convierta en unnegociador experimentado y eficiente en su area de accion sin necesidad de unainduccion formal o de un analisis del negocio. Aun hoy en dıa, por ejemplo,la mayorıa de los abogados no tienen un entrenamiento formal en el area dela negociacion. Sin embargo, esto suele ocupar mas tiempo de sus actividadesfuera del trabajo legal formal que cualquier otra actividad no profesional. Dehecho, es difıcil imaginarse a un abogado competente que no sepa negociar.

Los profesionales de este arte necesitan consejos astutos sobre como manejarsu trabajo diario. En uno de mis talleres, pregunte si habıa quedado algun temapendiente en la sesion, y una persona desde el fondo dijo: ’Ensename algunasjugadas sucias, Gavin; eso es lo que necesito ahora’. ¡Era obvio que mi mensajesobre los estilos de negociacion no habıa hecho mella en el!

El mercado de los consejos astutos, sin embargo, fue abordado por diferentesconferencistas de brillantes seminarios profesionales, a lo largo de muchos anos.Hasta cierto punto, ellos transmiten la impresion de que la negociacion es unaespecie de contienda de gladiadores, en la cual los fuertes sobreviven y losdebiles van al paredon (¡a menos que los debiles hayan ido a uno de susseminarios!). Por mucho tiempo, el Dr. Chester Karass, de la Universidad deSouthern California, se destaco como uno de los mejores conferencistas de clasemundial, y sus seminarios se venden en todo el mundo (aunque el se retiro hacepoco y ya no los dicta personalmente).

El Dr. Karass tuvo mucha experiencia en compras y ventas en el area industrialy, durante su carrera, ocupo altos cargos en companıas importantes de EE. UU.Se graduo de Doctor en Negociacion luego de una carrera en la industria (quesiguio a su Maestrıa en Ingenierıa), y se puede presumir que tiene extensosconocimientos de las presiones diarias de las compras y ventas, en el mas alto ycomplejo nivel de los negocios en EE. UU.

En un esplendido ejemplo de como responder a la demanda de consejos paraun enfoque astuto hacia la negociacion, Karass escribe en la introduccion deuno de sus libros: ’[Los ejecutivos de negocios] desean saber que funciona enla mesa, por que funciona y que hacer para defenderse. Este libro fue escritoen respuesta a una necesidad real, el deseo que tienen las personas practicas deconducir sus negociaciones mas eficazmente’ (Karass [1974] Give and Take: TheComplete Guide to Negotiating Strategies and Tactics. Nueva York: Crowell). El libroen sı contiene 200 estrategias y tacticas, todas ellas basadas en su experienciapractica.

Nada de lo que aquı se diga desvirtuara lo valioso que puede ser para unnegociador el conocimiento de las tacticas; una tactica que se reconoce es (¡aun!)una tactica al descubierto; y en el afortunado contexto de que para casi todaslas tacticas existe su contraparte, le tocara a usted, como negociador, sabercomo comportarse cuando se enfrente a otro negociador que piense que tiene



su medida. No obstante, aunque es necesario, un conocimiento solido de lastacticas no es suficiente para poder manejar una negociacion y, especıficamente,una que sea prolongada, compleja y sujeta a cambios en sus relaciones.

¿Se entiende lo que quiero decir? Un enfoque de la negociacion basadounicamente en las tacticas (que es la manera en la que los participantes laresumen) es como un jugador que ataca en el campo porque piensa que hayuna oportunidad, cuando el estado actual del juego sugiere que su equipoevite los riesgos, defienda su propio terreno y juegue para un empate, o paramantener la delantera que ya tiene. Si el jugador no entiende el juego tan biencomo entiende las jugadas individuales del futbol, el cricket o la negociacion, susupervisor debera verificar sus conocimientos antes de dejarlo suelto otra vez.

9.3 El Poder y las TacticasLa negociacion siempre fue asociada con tacticas enganosas y manipuladoras,que van desde las estafas solapadas hasta las descaradas; ası que negociar conmanipuladores astutos es riesgoso.

Los que trabajan en compras o en ventas y estan presionados para sobresaliren sus empleos, o al menos para mantenerse a flote, aprenden a manejar alos tramposos. Si no pueden reconocer cual es la tactica que esta utilizando enese momento, es porque usted es tan solapado que todavıa no la han podidodescubrir. No pasara mucho tiempo antes de que vean a todos los vendedorescomo tramposos manipuladores.

Ası, el convertirse en un ’negociador astuto’ es otra forma de enfocar la nego-ciacion para los profesionales y los estudiantes del tema. Se creo un genero enel que se analiza en detalle la manipulacion y, en casos extremos, se recomi-enda a los negociadores utilizarla, sin explicaciones sobre otros enfoques de lanegociacion como un proceso en fases, o de las prescripciones de la negociacionbasada en principios.

Los que estudiamos negociacion nos encontramos ante un dilema: debemosestudiar las tacticas porque, tal como la gripe y el dolor de garganta, son cosas dela vida. Las tacticas son lo suficientemente comunes en las negociaciones comopara que tengamos que estar conscientes de cuales seran sus consecuencias paranuestros intereses, si los negociadores que las utilizan tienen ’exito’.

El peligro radica en que, al ser defraudados por una conducta manipuladora,al ser enganados, nos sentimos tentados de replicar con las mismas acciones quedieron como resultado lo que nosotros sufrimos. Los negociadores que expresanuna preferencia por la negociacion manipuladora afirman que manipulan aotros porque ellos tambien fueron manipulados. Dicen que manipulan solo paraprotegerse (’¡Utilizo tacticas Rojas, no porque quiero, sino porque tengo quehacerlo!’).

Todos los jugadores manipuladores, sin embargo, tratan de explotarnos, yno debemos hacer caso a sus expresiones de que solo desean protegerse a sımismos. Mas que eso, sus excusas son irrelevantes. Lo que ellos hagan (comose comporten) es mas importante que unas afirmaciones imposibles de verificarsobre sus intenciones. La mala conducta solo es buena para las personas queevitan mirarse en el espejo.



El objetivo de todas las tacticas es influir en nuestras expectativas sobre unresultado negociado. Estas expectativas se derivan de como percibimos el poderque tiene la otra parte sobre nosotros. En pocas palabras, si usted cree quetiene mucho poder sobre mı, probablemente sera optimista sobre el resultado.En ese caso, esperara lograr mejores resultados que en el caso de percibir quetiene poco poder sobre mı. Cuanto mas poderoso usted me considere, menoresseran los resultados que esperara obtener. La Figura 9.1 muestra esta relacion.Las percepciones sobre el poder van de izquierda a derecha, de bajas a altas, ynuestras expectativas del resultado van de derecha a izquierda, de bajas a altas.En la practica, es una relacion a la inversa: cuanto menos poder, en su opinion,tenga yo, mayores seran sus expectativas sobre un resultado a su favor.

Su percepción del poder que tienen ellos

Sus expectativas sobre el resultado

Bajas

Altas

Altas

Bajas

Figura 9.1 Relacion entre las percepciones acerca del poder y las expectativassobre el resultado

Las percepciones sobre el poder estan sujetas a todo tipo de influencia; algunasson solo caprichos, y otras tienen bases bien fundamentadas. La observacionsugiere que la gente basa sus evaluaciones del poder relativo en los datos masendebles que puedan imaginarse. Los negociadores que emplean tacticas seaprovechan de nuestro descuido de la evidencia real. Manipulan el contexto y elambiente para simular un poder mayor del que realmente tienen sobre nosotros.

Durante anos, en seminarios en todo el mundo, formule mi ’Pregunta delCamello’, incluso en los paıses donde se utiliza el camello como moneda detrueque. La mayorıa de los negociadores se equivoca la primera vez que lacontesta. Intente usted responderla, marcando la respuesta que considere mascercana a su reaccion inmediata.

♦ Ejercicio 9B

(Publicado originalmente en Everything is Negotiable!, Random House, 1982).

Un arabe se aproxima a un oasis, en busca de agua, con sus seis camellos, y encuentraa otro arabe, parado junto a un aviso que dice: ’Agua, toda la que pueda beber,por el precio de un camello’.



¿Quien tiene el poder?:

(i) ¿El arabe que tiene los camellos?

(ii) ¿El arabe que tiene el agua?

(iii) ¿Es imposible determinarlo?

Ahora compare su respuesta con la mıa, en el Apendice 1.♦

A veces, asignamos a otros negociadores un mayor poder relativo que eljustificado por el contexto y bajamos nuestras expectativas de acuerdo con eso.En pocas palabras, terminamos negociando con nosotros mismos. Aceptamosmenos de lo que habrıamos aceptado, porque esperamos menos de lo quehabrıamos podido obtener si hubieramos enfrentado la negociacion con otroestado de animo.

¡Por algo es que la conducta manipuladora explota justamente esta debilidadhumana! Habrıa que tener una fuerza de voluntad enorme para no dejarsetentar por las oportunidades de influir en las expectativas de otros. Si existeuna oportunidad para obtener una ganancia al adoptar cierto comportamiento,alguien se va a comportar ası.

El poder consiste en la capacidad para conseguir que alguien haga lo que noharıa en otras circunstancias; y las tacticas y las tretas manipuladoras consistenen lograr que alguien haga mas de lo que harıa en otras circunstancias. En resu-men, la manipulacion ejerce coercion para que hagamos mayores concesiones.

9.4 Tres Tipos de Tacticas

Todas las tacticas pertenecen a uno de los tres tipos siguientes: dominio, moldeoy cierre.

Conseguir el dominio en las primeras etapas le permite a una de las partesfijar el tono y el ritmo (y hasta el humor) de las sesiones subsiguientes. Coincidecon la etapa mas conflictiva de la negociacion, porque la lucha por el dominioconlleva conductas que contribuyen a crear conflictos.

Caracterısticamente, la conducta para lograr el dominio consiste en defenderposiciones extremas, que parecen intransigentes por diseno, que dejan pococampo para maniobrar, de haber alguno, y que, por lo general, amedrentan a los’oponentes’ (lo que describe correctamente la forma en la que los manipuladoresven y describen a los otros negociadores) para que hagan concesiones inicialeso cambien sus ideas sobre lo que tendran que hacer para llegar a un acuerdo.

En las etapas intermedias de la negociacion, cuando los negociadores se con-centran en debatir los parametros de un posible acuerdo (senalando, proponi-endo, formando paquetes y negociando), se presentan numerosas oportunidadesque pueden moldear el trato.

Es aquı donde prosperan las tacticas. Los libros estan llenos de tacticas paramoldear las percepciones sobre lo que es posible y las expectativas sobre loque es probable. Algunas son abiertamente deshonestas y no tienen ningunajustificacion etica. Se trata de trampas en su forma mas baja, y los negociadores



que las utilizan estan empleando metodos que los desacreditan, verdaderasjugadas ’sucias’.

Algunas tacticas prosperan al final del juego, o al cierre de la negociacion, yconsisten en presionar al oponente para que acepte la ultima oferta. Algunas sonbien conocidas y obvias, pero aun funcionan en las circunstancias adecuadas,cuando se utilizan contra alguien que no se da cuenta de lo que le estanhaciendo.

Las tacticas tienen diferentes grados de complejidad y van de sutiles a obvias.Casi todas son bien conocidas, pero lo que es mas importante es que todaspueden ser contrarrestadas de algun modo, que podemos utilizar para derrotarsu proposito de enganarnos para que demos mas de lo que habıamos pensado.

Para combatir la utilizacion de tacticas, tenemos que neutralizar sus efectos.Esto comienza entendiendo su proposito y las intenciones de los que confıan enellas. Una tactica que se neutraliza es una tactica vencida. Antes de neutralizaruna tactica, hay que identificarla. Nuestras opciones, de allı en adelante, sonponerla al descubierto o contrarrestarla. Si ponemos al descubierto una tactica,nos arriesgamos a avergonzar al perpetrador, lo que puede ser perjudicial sideseamos mantener la relacion. El resultado es mas importante que ’ganar’ unacompetencia de egos.

Existe otro riesgo que vale la pena tomar en cuenta. El hecho de poner aldescubierto lo que creemos que es una tactica, puede ser desastroso si en realidadno lo es. Podrıa ser, mas bien, una accion realizada sin malas intenciones, y justadesde el punto de vista del otro negociador. Si acusamos a otros de ’crımenes’que no cometieron, o de crımenes que plausiblemente pueden negar, estaremostomando el camino mas corto hacia unas relaciones desastrosas.

Neutralizar una tactica parece ser, por mucho, la mejor respuesta; aunqueexiste un cierto riesgo de que se interprete la neutralizacion como la propiatactica. Por fortuna, para neutralizar una tactica, generalmente solo hay queidentificarla, lo cual, por supuesto, puede mantenerse en secreto.

Serıa agotador tratar de enumerar todas las tacticas conocidas y, probable-mente, la lista no serıa tan exhaustiva como para cubrir todas las variacionesposibles. Karass se acerco a esto con una lista ’de la A a la Z’ (1974, Giveand Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics, Nueva York:Thomas Y. Crowell), la cual vale la pena revisar para poner en claro el arte dela tactica segun un importante contribuyente a la ensenanza y la practica de lanegociacion.

9.5 Tacticas de Dominio

Las personas que tienen una disposicion optimista sienten la necesidad de obte-ner el dominio en las primeras etapas de la negociacion. Necesitan dominar paracontrolar la situacion. Este objetivo del control tambien inspira a otro grupo depersonas que sienten la necesidad de dominar. Su falta de experiencia en elmanejo de decisiones difıciles (para ellos), en las que existe la verdadera posibi-lidad de que las otras personas digan ’no’ en vez de ’sı’, fomenta su necesidadde dominar. Ellos tratan de obtener el dominio para limitar la probabilidad de



que se tome otra decision que no sea la que desean, en caso de que seamos losuficientemente tontos como para decir ’no’.

Muchas de las jugadas de dominio comienzan antes de que las negociacionesrealmente se tornen serias. En un libro anterior que escribı, Everything is Negotia-ble (1982, 3o edicion 1997), me referı a la ’utilerıa’ de la negociacion. Esta utilerıaincluye todos esos sımbolos, avisos y escenografıas que crean una imagen delequilibrio del poder entre nosotros y la otra parte, y que tienen el objetivo deablandarnos para inducirnos a variar nuestra posicion mas que los otros.

Los vendedores conocen bien la utilerıa que utilizan los compradores paraintimidarnos a negociar con nosotros mismos. En los negocios, se emplea utilerıaen gran escala. El dominio es la intimidacion y, aunque la utilerıa es menos activay obvia que en las versiones verbales, no deja de ejercer poder sobre nuestraspercepciones y puede, incluso, tener mas efecto por su misma sutileza.

¿Cual es la solucion? Comprender para que sirve la utilerıa, es un buen puntode partida. La utilerıa esta allı para que decir algo con respecto a ellos. Ustedlos esta visitando, y tienen todo este esplendor alrededor de ellos. ¿Que tieneusted en comparacion? Si la comparacion no es favorable, y usted lo nota comopara codiciar lo que los rodea, ’¡ya cayo en la trampa!’. Ha dado el primer pasohacia metas menos ambiciosas.

Serıa conveniente recordar que los esplendidos vestıbulos, con fuentes, atrios ysilenciosos ascensores de cristal son las primeras senales de insolvencia (seguidaspor los aviones, los helicopteros y los yates corporativos, junto con el gusto porla buena vida). Sobrepongase a la envidia sintiendo piedad y convenzase dichautilerıa es un gran incentivo para que usted suba los precios y para insistir enadelantos en efectivo.

9.5.1 Condiciones Previas

Cuando se esta frente a frente con otros negociadores, o justo antes, comienzaa actuar la tactica de dominio verbal, como por arte de magia. La tactica delas condiciones previas determina el ambiente entre nosotros. Tenemos dosopciones: o cumplimos con las condiciones o nos olvidamos de la reunion(pues ya no tiene sentido). Ellos tienen condiciones previas que incluyen suinsistencia en ’contratos de proveedores unicamente’, ’asignacion de los derechosde propiedad intelectual’, ’prohibiciones de trabajar para la competencia’ y otrassimilares. Estas son cuestiones que hay que abordar con cuidado.

Las condiciones previas se utilizan en negociaciones extremadamente difıciles,en las cuales las partes tienen una historia de confrontaciones, a veces sangrien-tas, y cada una demuestra su resistencia a negociar sus diferencias por mediode intentos para establecer condiciones previas.

No hay duda de que algunas condiciones previas permiten a las partes aceptarla negociacion como la solucion a sus problemas. La distincion entre las tacticasdescaradas y las medidas que generan confianza es un asunto de circunstancias yde contexto. ’No negociaremos bajo presion’ o ’No negociaremos con terroristas’pueden ser tacticas para detener las negociaciones y crear barreras insuperablesentre las partes, lo cual suma otro problema al que ya los hace estar bajopresion. Esta tactica de condiciones previas exige la rendicion (poco probable)



de los huelguistas o de los terroristas, lo cual esta bien si podemos romper lahuelga o vencer a los terroristas.

Como medidas para crear confianza, algunas condiciones previas, y la dispo-sicion de las partes a aceptarlas, crean las condiciones adecuadas para comenzaruna negociacion. Por el contrario, aquellas condiciones previas que integran unaguerra de propaganda entre las partes no contribuyen a aumentar la confianza.Solo son parte del conflicto general entre ellas. Negociar la liberacion de algunosrehenes (los enfermos, los ninos, los ancianos, etc.) es una condicion previa utilpara crear confianza entre los terroristas y las autoridades en las negociacionesmas difıciles que han de seguir. En el ambito de los negocios, las condicionesprevias similares pueden ser utiles para poner a prueba las intenciones.

9.5.2 Lo que No es Negociable

Algo que esta estrechamente ligado a la tactica de las condiciones previas esla afirmacion de que algunos puntos ’no son negociables’. Esta tactica comunprohıbe la renegociacion de los terminos y de las condiciones preestablecidos,que son exigidos por vendedores y compradores poderosos. Si tomamos a losvendedores primero, los asuntos que no son negociables para ellos son los’terminos de venta estandar’, generalmente impresos en letra pequena (los vihasta en tinta gris, ¡lo cual los hace casi invisibles!). El que aceptemos o no queestos puntos no son negociables dependera de como veamos el equilibrio depoder.

Antes de que las computadoras centrales se convirtieran en un artıculo comer-ciable, las grandes companıas vendedoras, como IBM, Digital, SUN, etc., lesimponıan a sus clientes contratos favorables para los vendedores. A medidaque prevalecieron otras formas de computacion, los principales clientes de estosproveedores, a menudo grandes companıas de servicios publicos u organismosgubernamentales, comenzaron a insistir en contratos que incluyeran clausulasfavorables al comprador y, con el tiempo, en contratos solo favorables al com-prador. Ahora los compradores les estan aplicando la tactica de lo que no esnegociable a los vendedores.

Muchos alegaran que los terminos y las condiciones no negociables son solomedidas prudentes de negocios y no son iguales a las tacticas de negociacion.Sin embargo, un contrato es la expresion escrita de la desconfianza que unaparte siente por la otra, y gran parte de esta desconfianza proviene, no de unapreocupacion especıfica sobre la persona con la que vamos a hacer negocios,sino de experiencias desafortunadas que tuvimos con otras en el pasado. Dadoslos miles de millones de transacciones que se hacen en todo el mundo, no hayque sorprenderse cuando los abogados anaden mas clausulas a lo que serıa uncontrato relativamente sencillo, para cubrirse contra esta eventualidad o contracualquier otra posibilidad remota que pudiera ocurrir debido a experienciasreportadas en otras partes.

La exigencia de que un punto no es negociable es una conocida tactica dedominio. Tiene el objetivo de debilitar nuestra posicion de negociacion, elimin-ando la posibilidad de que debilitemos la de ellos. A veces, son emocionales y,a veces, logicas. Tal es la pasion que ofusca su entendimiento que no discutiran



otros puntos, a menos que aceptemos dejar a un lado ciertos puntos. Podemosaceptar esto totalmente o podemos ceder parcialmente al sugerir que, por elmomento, dejaremos de lado los puntos prohibidos para ver como avanzamosen los otros, mientras hacemos la reserva, o al menos la insinuamos, de que elacuerdo total depende de que se discutan todos los puntos.

Si la exigencia de que ciertos puntos no sean negociables comprende puntosque son de gran importancia para nosotros, se podrıan paralizar las negociacio-nes hasta que se salve el obstaculo. El contexto determinara la mejor forma deavanzar de ahı en adelante.

El hecho ineludible es que, si ellos tienen suficiente poder como para obligar-nos a no negociar algo, es probable que se salgan con la suya. Todo dependedel valor que le demos a obtener un resultado negociado, que cartas tengamosaun debajo de la manga, cuanto temor tengamos a las amenazas de lo que haransi no nos atenemos a sus exigencias y cuanto tiempo tengamos para cambiar elcurso de esas exigencias.

9.5.3 Manipulacion de la Agenda

De la misma manera, ellos podrıan tratar de manipular la agenda, ya seamodificando su contenido o modificando el orden del dıa. Generalmente, en lapractica de la negociacion, no se permite que haya una determinacion unilateralde la agenda ni del orden del dıa. Ambas partes tienen poder de veto sobrelo que van a negociar (si no asisten a la reunion para conversar sobre lo queestemos exigiendo, no podremos negociar por ellos) y sobre el orden en quese tratan los puntos de la agenda. En algunas circunstancias, una parte tratarade ganar ventaja mediante la separacion de los puntos en un cierto orden.Esto les conviene porque presupone limitaciones escondidas sobre los puntossubsiguientes. Si acordamos un presupuesto total antes de cubrir nuestros gastos,estaremos bajo presion para recortarlos. Esto disminuye nuestra rentabilidad.

9.6 Tacticas de MoldeoLa tactica de moldeo al comienzo de las negociaciones (¿demasiado temprano?)nos pone en guardia sobre sus intenciones. La mas fatua de todas es la tacticade la ’oferta final’ durante el intercambio inicial, antes de que alguien hayadicho gran cosa. ’Esa es mi oferta final’ es una frase tan torpe que es un milagroque alguien la tome en serio. ¿Como puede una posicion de apertura ser unaoferta final, a menos que tengamos el poder absoluto para hacer que se pongaen practica? ¿Si lo tenemos, por que nos molestamos en negociar? ¿Si no lotenemos, por que han de tomarnos en serio, a no ser que lo hagan por laverguenza que sienten ante el atolladero en que nos hemos metido?

Las editoriales suelen utilizar la tactica de intimidacion de hechos consumadoscuando envıan un contrato firmado a un autor, lo cual implica que es mejor quelo devuelva firmado, sin pelear ninguna de sus clausulas, porque las demoras ylas preguntas fastidiosas podrıan inducir a la editorial a cancelar el acuerdo y aretirar la ’generosa’ oferta de publicar su precioso manuscrito. Son muchos losautores que han firmado mansamente un contrato con una editorial, solo parano ponerlos en su contra con sus quejas.



Las tacticas de moldeo cambian los acuerdos a favor de ellos. Todos losacuerdos pueden hacerse de distintas maneras, y el objetivo del manipulador esobtener concesiones aquı y alla, a menudo, sin ofrecer mucho a cambio, si es queofrece algo. Recuerde que una tactica identificada es una tactica neutralizada.

9.6.1 Chico Malo/Bueno

La tactica mas famosa que existe es probablemente la del ’chico malo/bueno’.Casi todas las personas cuerdas la conocen, por eso, me pregunto por que siguefuncionando. No conozco ningun libro de tacticas de negociacion que no lamencione.

En las negociaciones, se conocen muchos jugadores que utilizan esta tacticadisfrazada de diferentes formas. Pueden aparecer como dos personas, ostensi-blemente distintas, pero que en realidad trabajan como equipo. Esto nos permiteidentificar el juego que estan jugando. Tambien puede ser una sola persona queutiliza el ardid de que, aunque le agrada nuestra posicion, tienen un comitelejano, o un jefe poco comprensivo y, a menos que lo ayudemos haciendo con-cesiones, el no podra ayudarnos. Si caemos en la trampa, nos esforzaremos masde lo debido, incluso mas alla de nuestro presupuesto, para ’arreglar’ un tratocon ellos y, ademas, les desearemos suerte cuando negocien nuestros interesescon esos jefes, probablemente ficticios, que crearon para jugar el rol de chicomalo/bueno contra usted.

Policıa Malo/Bueno

Un policıa irascible facilmente interroga al chivo expiatorio; le grita, lointimida fısicamente, quiza lo abofetea, lo amenaza con resultados desagrada-bles y, al final, se va, y lo deja llorando y muerto de miedo. Luego entra unpolicıa mas agradable. Destila sociabilidad humanitaria. Apaga las luces deinterrogatorio, le quita las esposas y trae una taza de cafe y unos cigarrillos(no importa si fuma o no, unas rosquillas servirıan tambien). La gratitud delchivo expiatorio por sentirse ante un verdadero ser humano es tan grande quecoopera con el, con tal de no enfrentarse otra vez al primer policıa. El segundopolicıa, haciendo gala de sus dotes de actor, lo ayuda a llenar un formulariooficial de reclamacion, mientras insinua que esto podrıa poner al juez en sucontra. Si usted hace caso omiso a esa sugerencia, el rompera el formulario alterminar su turno de trabajo.

9.6.2 La Tactica ’Bogey’

La tactica ’bogey’, escribe Karass, ’es sencilla, efectiva y etica’. Consiste en con-vencer al vendedor de que nos ’encanta su producto’, pero nuestro presupuestoes limitado y, si desea vendernos su producto, tiene que bajar el precio. Seguncual sea la reaccion del vendedor, existira la posibilidad de hacer un trato mejor.La tactica ’bogey’ hace varias cosas. Puede utilizarse para poner a prueba lacredibilidad del precio del vendedor.



♦ Ejercicio 9C

¿Como caracterizarıa usted esta tactica? Considere las siguientes posibilidades antesde verificar las respuestas en el Apendice 1.

1 ¿Una tactica Roja utilizada por una persona de estilo Azul para probar si elotro negociador esta utilizando jugadas Rojas?

2 ¿Una tactica Azul utilizada por una persona de estilo Rojo para probar si elotro negociador esta utilizando jugadas Azules?

3 ¿Una tactica Roja utilizada por una persona de estilo Rojo para probar si elotro negociador esta utilizando jugadas Rojas?

4 ¿Una tactica Roja utilizada por un jugador Rojo en contra del otro negociador?

♦

El vendedor puede reaccionar favorablemente (’¿Como nos podemos enojarcon alguien a quien le caemos bien y le gusta nuestro producto?’ preguntaKarass) y revelar informacion sobre los detalles de sus costos, de manera tal quenos encontraremos en una mejor posicion para forzarlo a que baje sus precios.

♦ Ejercicio 9D

¿Que estilo de objetivo es este? Escriba su respuesta en una hoja separada antes decompararla con la del Apendice 1.

♦

Por otra parte, podrıa hacer que el vendedor comprendiera nuestras ’verda-deras necesidades’.

♦ Ejercicio 9E

¿Que estilo requiere esto del vendedor? Anote su respuesta en una hoja separadaantes de compararla con la del Apendice 1.

♦

’No pasa mucho tiempo’, escribe Karass, ’antes de que se descubra que algunascosas en el precio original pueden recortarse, otras pueden cambiarse y tambienel comprador puede cambiar otras para no sobrepasarse de su presupuesto.Ası, cada parte habra ayudado a la otra a cumplir con sus objetivos generales’(Karass, pag. 19). Este resultado Azul, un tanto deseado es, sin embargo,menos probable que otro mas comun, en el cual sencillamente se confirmanlas sospechas del comprador Rojo de que todos los precios estan inflados, yla creencia del vendedor Rojo de que todos los precios deben inflarse paraprotegerse de las tacticas ’bogey’ de los compradores.

Por supuesto, existen contra estrategias, y Karass las enumera. En todas ellas,el vendedor bloquea la tactica ’bogey’ con contra estrategias de estilo Rojo:



• Puede poner a prueba la tactica ’bogey’ y buscar flexibilidadUna respuesta Roja tıpica es suponer que todos los presupuestos son fle-xibles hacia arriba.

• Puede estar listo para ofrecer un paquete alternativo (mas economico) quese adapte al presupuesto.Esta es una tactica Roja, que consiste en cambiar la version del compradorpor una version mucho mas barata. (Los vendedores de automoviles hacenesto todo el tiempo, nos muestran un modelo estandar mas barato antes demostrarnos el de lujo, como si estas fueran las unicas opciones. La diferenciade calidad tiene la intencion de amedrentarnos para que compremos elmodelo de lujo). Yo mencione esta tactica Roja en Managing Negotiation(1980, Business Books Ltd.) y la denomine el Frente Ruso, le presentamosa alguien dos opciones horribles, pero una es muchısimo peor que la otra.Es seguro que escogera la menos mala, en un eco de lo que paso en laSegunda Guerra Mundial, cuando los soldados alemanes preferıan ir apelear a cualquier parte, menos al Frente Ruso.

• Puede escalar la decision hasta otro nivel y averiguar quien controla lasfinanzas del negocio.Esta es una tactica Roja muy provocativa, ya que se corre el riesgo deofender al otro negociador, quien normalmente esta en su posicion porqueobedece las ordenes de su jefe para bajar los precios del vendedor todo loque pueda.

• Tambien puede venir preparado con bloqueadores Rojos, tales como laorden mınima, las cantidades mınimas, las compras conjuntas obligatorias,las garantıas fijas, los descuentos por volumen, las clausulas de proveedorexclusivo, los precios especiales para especificaciones especiales, los cargospor rediseno y los pagos por adelantado, entre otros.

Todas estas son tacticas de estilo Rojo que se incluyen, con frecuencia, en lascondiciones de negocios que le impone la companıa al vendedor, para evitar quele regale el producto a los compradores estilo Rojo. Asimismo, son vulnerablesa las exigencias estilo Rojo para casos especiales y excepciones ’si usted deseahacer negocios con nosotros’.

9.6.3 La Tactica ’Krunch’

Un comprador le dice a un vendedor: ’Tienes que ofrecerme algo mejor’. Estaes la tactica Krunch de Karass. Funciona porque, segun Karass, siempre hayun margen para el cambio en los precios del vendedor. Karass opina que estatactica es etica, pero existen muchos que no comparten su opinion (pag. 91).

♦ Ejercicio 9F

Analice cuidadosamente que tipo de tactica es la tactica krunch y cual sera su efectoa largo plazo. Escriba su respuesta en una hoja separada antes de compararla conla del Apendice 1.

♦



Si los compradores utilizan la tactica krunch, invitan a los vendedores aanticiparlo por medio de la tactica Roja de inflar los precios. Esto terminasiendo perjudicial para nosotros mismos, sobre todo a largo plazo.

La solucion de Karass para la tactica krunch desde el punto de vista delvendedor es ’descubrir cual es el problema’ (un tactica Azul) y utilizar unaversion de la conocida defensa del vendedor llamada ’peras y manzanas’ (esto es,no existen dos ofertas que sean estrictamente comparables). En pocas palabras,los vendedores deberıan utilizar la persuasion y las tecnicas de venta estandarpara superar las objeciones del comprador.

9.6.4 La Tactica ’Nibble’

’Comer porciones muy pequenas tiene sus ventajas. Alguien dijo una vez: ’Sino puedes conseguir una cena, comete un emparedado’. El que aplica la tactica’nibble’ es aquel que busca un emparedado. No sera muy bueno para su ego,pero es beneficioso para su bolsillo’. (Karass, C. (1974) Give and Take, Crowell,Nueva York).

♦ Ejercicio 9G

¿Que tipo de tactica es la tactica ’nibble’? Escriba su respuesta en una hoja separadaantes de compararla con la del Apendice 1.

♦

En algunos contextos, la tactica ’nibble’ funciona y, en otros, es una fuenteconstante de conflictos. Se utiliza demasiadas veces y esto no propicia buenasrelaciones comerciales. Es la mayor causa de perdida de nuestra ventaja compe-titiva en favor de aquellas companıas que evitan la tactica ’nibble’ y entregan loprometido. ’Los compradores le aplican esta tactica a los vendedores y los ven-dedores la aplican a los compradores’, dice Karass. Tambien, presenta ejemplosde vendedores que aplican la tactica ’nibble’ haciendo envıos excesivos, sumini-strando mercaderıas de calidad ligeramente inferior, dejando de prestar serviciosprometidos, entregando tarde la mercaderıa, anadiendo cargos especiales. . . yde compradores que aplican la tactica ’nibble’ pagando con retraso las facturas,tomando descuentos que no les corresponden, solicitando entregas especiales oservicios de almacen, pidiendo una calidad un poco superior a la contratada,exigiendo informes, certificados o facturas de mas, obteniendo cargos gratis deingenierıa, y solicitando consultorıa y capacitacion de mas sin motivo. Todasestas son jugadas Rojas y, al final, son autodestructivas.

Los ejecutivos de negocios que asisten a seminarios que plantean esta des-cripcion astuta del mundo real se indignan facilmente, ¿nunca le sucedio algunade estas cosas al negociar con algun comprador o vendedor? A mı sı, y memolesta mucho pensar en ello. Usted podrıa pensar: ’Ahora que estoy de malhumor, tengo ganas de vengarme y, para ello, voy a utilizar algunas de lasmuchas armas que existen, los presentadores de este seminario tienen montanasde libros y de casetes llenos de tacticas que me ayudaran a vengarme de unamanera justa’. Pero, un momento. ¿No fue aquı donde empezamos? ¿Comopuede haber ganadores y perdedores en una relacion duradera? La pregunta



central que nos sugiere el conocimiento de la tactica ’nibble’ es, sin duda, lasiguiente: ¿Como rompemos el ciclo de comportamiento Rojo–Rojo utilizado pordos partes que tratan de hacer negocios? La respuesta yace en ver el juego dela negociacion como un todo y no en mirar distorsionadamente a cada uno desus componentes individuales.

Un departamento de compras, por ejemplo, dedica dos tercios de su tiempo anegociar precios y el otro tercio a corregir las facturas y las ordenes de envıo queson irreconciliables con los documentos de recepcion de materiales (esta fue miexperiencia en los departamentos de compras de varias companıas importantes).

Los jefes de departamento que asistan a un seminario sobre tacticas encon-traran muchos recursos para iniciar una guerra contra los proveedores morosos.No obstante, el curso de accion recomendable es revisar la polıtica de comprasque deja a sus compradores en medio de los desafortunados vendedores de estaspocas companıas morosas, que promueve la idea de que su personal realiza unbuen trabajo al bajar los precios de forma automatica y que impone condicionesonerosas sin miramientos. Estas condiciones se tornan cada vez mas onerosas,a medida que tratan de protegerse contra las fallas mas sutiles y persistentes delos proveedores. Se trata de un cırculo vicioso que debemos conocer para poderenfrentarnos a la trampa de los argumentos en la fase de debate.

9.6.5 Tacticas Varias

La tactica del salchichon es parecida a la tactica ’nibble’ de Karass y, a lavez, diferente de esta. El salchichon viene cortado en rebanadas. Cuando elnegociador se ve imposibilitado de lograr un acuerdo sobre cambios importantes,como un esquema corporativo de pensiones, trata de utilizar el salchichon,rebanada por rebanada. Sugiere que solo los empleados mas antiguos, y notodos, califican para las contribuciones de pension pagadas por la companıa.Ya que solo algunas personas (y no miles) califican, el representante de laadministracion siente que puede justificar el hecho de afrontar un gasto menor.

Por supuesto, la proxima vez que se renegocie el contrato, y cada ano sub-siguiente, el negociador del sindicato buscara nuevos acuerdos tipo salchichonpara ampliar la gama de empleados beneficiados, hasta que, con el tiempo, todala fuerza laboral este cubierta por un esquema de pensiones. Mientras tanto,el empresario se ahorra las contribuciones de pensiones de los empleados queaun no clasifican para el esquema. De la misma manera, el empresario podrıaampliar el camino para llegar a un acuerdo sobre un esquema corporativo depensiones, rechazando las exigencias del sindicato de que dicho esquema cubraa todos los empleados (tactica ’del salchichon’ a la inversa) y aplicandolo soloa unos cuantos. Con esto, el empresario espera posponer los aumentos en loscostos al demorar las fechas en que entran en vigor los criterios de elegibilidad.

La tactica vender barato y hacerse famoso es legendaria en el mundo delespectaculo y en cualquier circunstancia en la que estemos tratando de conseguirun negocio por primera vez. Adicionalmente, puede ser controvertida, o almenos ası es la respuesta que yo recomiendo, segun la opinion de algunosparticipantes de mis seminarios. Son tantas las personas que no piensan comonegociadores que no me sorprende que obtengan acuerdos peores que los que



necesitan. El poder de esta tactica se basa en la evidente resolucion, o mas biendesesperacion, de una vıctima que trata de introducirse en el mercado y estadispuesta a tomar en cuenta casi cualquier propuesta de precio, de manos deun comprador que dice tener la ’llave de oro’ de su futuro.

Un productor, por ejemplo, le dice a una joven actriz que, debido a quees desconocida, no puede ganar las cantidades de dinero que desea, y queprobablemente merece, pero que si hace esta pelıcula y cobra muy poco, sevolvera tan famosa que ganara ’toneladas de dinero’ de allı en adelante. Estatactica es utilizada no solo por los productores de cine. He perdido la cuentade las companıas que me dijeron que, con solo contarlas entre mis clientes, losbeneficios para mi reputacion serıan incalculables.

Todos estamos familiarizados, o al menos ası espero, con los anuncios que serefieren a las ’buenas perspectivas’ y no a los ’bajos sueldos’, y tambien cono-cemos la vaga frase sobre ’la posibilidad de grandes volumenes de compras’en lugar de ’una sola orden a precio muy bajo’ que suelen utilizar los com-pradores. El negocio del ’artilugio chino’ es otro ejemplo de la famosa tactica’vender barato y hacerse famoso’. En esta version, el comprador chino exigeprecios muy baratos, dado que en China hay miles de millones de habitantes.Esto es verdad, pero el hecho de que China tenga una inmensa poblacion noesta necesariamente ligado a los precios bajos. Mi consejo es que, si nos ven-demos a nosotros mismos y a nuestros productos a precios bajos, obtendremosexactamente lo que creemos que valen.

Los vendedores utilizan la tactica de venta agregada en un intento, a menudoexitoso, de incrementar el ultimo precio que paga el comprador por el producto.Negociamos lo que creemos que es el precio real del producto o servicio. Unavez que esto esta acordado, el vendedor interpreta nuestro acuerdo como unasenal para cobrar cargos extras. Resulta que lo que compramos fue el productoo servicio estandar, no el que incluye todo.

Por eso, es importante saber bien que es lo que estamos comprando y pregun-tar insistentemente: ’¿Que es lo que obtendre por mi dinero?’; ’¿Que incluye yque excluye su oferta?’; ’Vamos a ver si entendı, ¿si compro el paquete completoal precio que usted me ofrece, que significa ’instalacion’, ’capacitacion’, ’accesoa lıneas telefonicas de ayuda’ y ’mejoras’?’ Hasta que no estemos satisfechosde que todo lo que deseamos esta incluido en el precio, no debemos aceptarnada. Si aceptamos un paquete no especificado demasiado pronto, podemosarrepentirnos despues, cuando llegue la factura completa.

La autoridad limitada le da al que utiliza la tactica un poder al cual no tienederecho, aunque sı tiene derecho a utilizarlo si estamos dispuestos a caer en suengano. Si nos dice que su autoridad para modificar un trato es estrictamentelimitada, y ya estamos en ese lımite, entonces tenemos un problema si realmentedeseamos llegar a un acuerdo (el tiene un problema si no queremos hacerlo).El no se niega a moverse; es otro el que causa el problema (¿ecos del ’chicomalo/bueno’?). ¿Que podemos argumentar contra esto?

Si la polıtica de la companıa es exigir ordenes de cantidades mınimas, descuen-tos por maximos volumenes, grandes depositos por adelantado, disposicionesestrictas sobre ’tomado en uso’, y cargos por envıos, es difıcil que el vendedorpase por encima de la polıtica de la companıa para favorecernos. Si no tiene



discrecion, no puede utilizarla. Tenemos dos opciones: o aceptamos el acuerdodentro de los parametros de su autoridad limitada, o comenzamos de nuevocon otro negociador.

La autoridad superior o escalonada, es una tactica parecida a la de autoridadlimitada en la que el trato tiene que ser referido a una persona con mayorescalafon en la companıa, o a otra con un escalafon mayor aun, y ası sucesi-vamente. Los representantes de los sindicatos necesitan el respaldo explıcito desus miembros sobre lo que acuerden con la administracion y, para ser francos, elacuerdo no tendrıa mucha validez sin ese respaldo. Por supuesto, dependemosde lo que ellos informen sobre el trato, puede ser con entusiasmo o de malagana, y esto puede convertirse en una excusa para volver y pedir mas porquelos miembros ’no estan de acuerdo con la oferta’.

Muchos acuerdos tambien se aceptan ’con la condicion de que tienen queser aprobados por la Junta Directiva’, lo que le da al negociador una excusaaceptable para volver unos dıas despues y decir que algunos puntos estan bien,que otros tienen algunos problemas y que hay por lo menos uno donde usan latactica ’pluma temblorosa’. Karass aconseja ’medidas firmes’ para contrarrestarla tactica ’autoridad superior’, pero advierte que ’solo un hombre excepcionalpuede oponerse a esta tactica’. Un consejo muy util que da es: ’No repita susargumentos en cada nivel. Sientese y deje que el lado contrario lo haga’. Es masfacil criticar la (mala) interpretacion que hace otro de nuestra posicion, observaKarass acertadamente, que defendernos del analisis minucioso que otra personahaga de nuestras palabras recientes.

9.7 Tacticas de Cierre

Las tacticas de cierre tienden a ser tacticas de presion. El impulso hacia elacuerdo crece, y la forma final del trato esta en el horizonte. La presion ejer-cida cuidadosamente por un negociador manipulador le genera dividendos aexpensas de nosotros.

9.7.1 La Pluma Temblorosa

Se ha observado frecuentemente que el momento mas peligroso de una nego-ciacion es cuando la euforia del acuerdo esta en aumento, y mucho mas cuandolas negociaciones fueron lentas y difıciles, y estamos deseosos de irnos a casa.Es posible extraer concesiones adicionales por medio de la pluma temblorosa(nombre que le di yo, porque ’bolıgrafo tembloroso’ no suena tan bien). Estatactica cuenta con que nuestro entusiasmo por el acuerdo sea mayor que nuestrobuen juicio. El trato esta a punto de cerrarse, el instrumento de escritura quetiene en su mano se cierne sobre el documento, y entonces la otra parte noslanza el dardo. ’Aun no me siento satisfecho con la clausula XI, por las razonesque ya expresamos’ dice, dejando la pluma sobre la mesa. ’Me deja vulnerablea los cambios de precio. Si usted acepta cubrirlos, puedo firmar ahora mismo ycerrar el trato’. Si estamos desesperados por firmar y la concesion es aceptable(si fuese demasiado exigente, podrıa interrumpir nuestro ascenso hacia la eufo-ria), es probable que nos movamos lo suficiente como para que ponga su pluma



sobre el papel otra vez. Si hacemos esto, existe la posibilidad de que vuelva autilizar la misma tactica para mantenernos en movimiento.

9.7.2 Sı, pero

La tactica ’sı, pero’ es una version mas descarada de la tactica ’pluma temblo-rosa’. En esta tactica, el otro negociador nos dice directamente, sin importar quehaya euforia o no, que esta u otra pequena dificultad se interpone para cerrarel trato. Puede ser desesperante tratar con un jugador del ’sı, pero’. Acabamosde resolver un ’sı, pero’ cuando, de repente, nos pone otro. Pero la culpa esnuestra.

Si solo nos movemos condicionalmente y mantenemos el trato como unpaquete (’nada esta acordado hasta que todo esta acordado’) podremos insi-stir en que todas las ’pequenas dificultades’ restantes se identifiquen antes deresponder a cualquiera de ellas. Podremos, ademas, insistir en que estos puntosnuevos se pueden discutir solo si se incluyen dentro de los lımites del paqueteactual. De no ser ası, tendrıamos que reabrir el paquete para hacer ajustes entodos los puntos que habıamos presentado como bases de nuestra solucion. Estocoloca a la persona del ’sı, pero’ en la difıcil posicion de tener que moverse paraobtener concesiones de nosotros, en lugar de obtenerlas gratis. Por lo tanto, hayque verificar todos los ’sı, pero’ que tengan, pero nunca tomarlos uno por uno,porque la otra parte seguira inventando otros mientras nosotros parezcamosdispuestos a complacerla.

9.7.3 Ahora o Nunca

La tactica de cierre de ahora o nunca esta normalmente precedida de alusionesa una fecha lımite pendiente. Las alusiones se hacen mas explıcitas a medidaque nos acercamos a un punto muerto en algunos de los temas. Si en todoslos temas se llega a un punto muerto, el ahora o nunca se convierte en unultimatum y no es muy eficaz. Un sutil indicio sobre una terminacion ’natural’de las negociaciones es mucho mas eficaz, en particular, si la fecha lımite tieneuna aparente, aunque falsa, credibilidad.

Las intenciones de presionar del ahora o nunca son obvias. Funciona cuandoaceptamos que nos sentimos presionados para aceptar lo que esta en oferta y,aunque no estamos satisfechos con ciertos aspectos de la oferta tal como esta,nos preocupa mas el hecho de que si prolongamos nuestra busqueda de mejoresterminos podemos poner las negociaciones en peligro, al chocar con la fechalımite impuesta por la otra parte. Las fechas lımite siempre son cuestionables.Algunas son serias, y muchas son dudosas, pero esto es difıcil de determinarcon anterioridad. Si la fecha lımite es solo un engano y se descubre, todo estabien. Por el contrario, si la fecha lımite existe realmente, nos quedamos sin trato.

La forma de comprobar si la fecha lımite existe o no es llegar casi a ella paraver que pasa cuando parece que no se va a cumplir. Tambien podemos voltearla fecha lımite contra la persona que la ha esgrimido diciendo que ’esto es lomejor que podemos ofrecerle. . . dada la fecha lımite’. Las fechas lımite son comolas amenazas y, de acuerdo con mi experiencia, es mejor no hacerles caso. Sirespondemos a ellas, o parecemos aceptarlas, solo las estamos legitimando.



9.7.4 Tomelo o Dejelo

Al igual que las anteriores tacticas, la de tomelo o dejelo es un cierre con unultimatum. Es la antıtesis de la negociacion y, por lo tanto, mientras mas tem-prano se utilice en la negociacion, menos credibilidad tendra. Por el contrario,mientras mas tarde se utilice en la negociacion, mas credibilidad tendra, yaque seguramente se estara hablando en serio. La alternativa es precisamenteeso: tomarlo si creemos que esto es lo mejor que podemos hacer, o dejarlo sipodemos arreglarnos sin lo que se ofrece. No es solamente nuestro problema,por supuesto. Ellos tambien tienen que enfrentar las consecuencias de que lodejemos.

Ellos, supuestamente, preferiran que lo tomemos, aunque el ultimatum puedasugerir que les resulta indiferente, y esto es un factor decisivo para nuestrareaccion si estamos en el lado receptor de esta tactica. El contexto es lo unicoque nos puede dar indicios de la posibilidad de que sea un engano, aunquesiempre tenemos la opcion de rechazar un trato que no nos place. Esta es unade las razones principales para desarrollar lo que Fisher y Ury llaman nuestraMejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA del ingles Best Alternative toa Negotiated Agreement). Si nuestra BATNA es mejor que tomar el trato, podemosoptar por dejarlo.

9.7.5 Dividir la Diferencia

Una tactica de cierre seductora, que viene disfrazada como un acuerdo mutuojusto y sensato, es la bien conocida dividir la diferencia. Parece ser muyrazonable y equitativa. Estamos frente a una diferencia que es difıcil de salvar,ası que la otra parte sugiere que compartamos la diferencia con ellos. Esto estentador, a veces demasiado tentador, y lo aceptamos. Al hacerlo, nos hemosmovido el 50% en la brecha restante entre nosotros y ellos. Perfecto, si es quepodemos darnos ese lujo. Lo malo es que no nos hemos percatado de que, alhacer esa sugerencia, ellos revelaron que estaban dispuestos a moverse al menosun 50% para achicar la distancia que nos separaba. Esto los deja vulnerablesante nuestra insistencia en que, aunque ellos obviamente pueden moverse,nosotros no. Podemos ahora reconocer que, con su oferta unilateral, la brechase ha reducido a la mitad. Aunque compartir la diferencia parece atractivo, esdeficiente como movida de negociacion porque es unilateral, incondicional yvulnerable al rechazo. ¿Que sucedera luego? ¿Compartiremos la mitad de ladiferencia?

La mayorıa de las tacticas de cierre son obvias, aunque funcionan consisten-temente si traemos a la mesa un estado de animo susceptible a ellas. En lasnegociaciones lejos de casa, las largas ausencias o la influencia de compromisossociales importantes sobre nuestros itinerarios de viaje, pueden quebrantar nue-stra firmeza. En la actualidad, las facilidades para viajar nos permiten no tenerque esperar dıas o semanas hasta la siguiente reunion. Con todo, debemos tenercuidado de no marcharnos solo porque el paso en que se hacen los negocios ennuestra cultura es mas acelerado y nuestra paciencia se agota. Si esperamos quela gente que proviene de culturas donde la hora no tiene importancia cumplahorarios estrictos, vamos a sentirnos muy defraudados, a menos que adaptemos



nuestro paso al de ellos. Si tenemos que esperar una respuesta, ¿por que noirnos a casa y regresar cuando esten listos? Es probable que ahorremos algo masque el costo de los boletos de avion si lo hacemos.

EPILOGOLos efectos secundarios de un enfoque basado meramente en tacticas incluyen

la excitacion excesiva del estilo Rojo latente en todos los negociadores, y unavision mas estrecha, limitada a la interaccion golpe por golpe que se lleva acabo momentaneamente en la mesa de negociacion. El negociador que estaobsesionado con su relativa proeza en el campo de las tacticas y de las formasde contrarrestarlas, que se aleja de la perspectiva general necesaria para lograrun acuerdo complejo y que involucra a mucha gente de diferentes niveles y condiferentes intereses tiene una gran desventaja. Las tacticas de estilo rojo no debendeterminar sus intereses; son estos los que deben determinar su comportamientoy los que casi nunca se logran con una confrontacion entre Rojos. Solo al tomaren cuenta los intereses de cada parte, por medio del debate y de las propuestassobre los puntos de discusion y las posiciones, se podra asegurar un acuerdoduradero y posible de implementar.

Esta ultima observacion esta ilustrada por la tactica ’nibble’, pues ¿que otracosa es, tal como lo expresa Karass, sino un claro ejemplo de un trato deestilo Rojo, imposible de implementar? De hecho, el departamento de comprasantes mencionado estaba gastando un tercio de su costoso tiempo en arreglaraquellos tratos que no se habıan podido implantar y que, por lo tanto, estabanquitandoles tiempo para prepararse para las proximas negociaciones de compras,lo cual los forzaba a utilizar tacticas de estilo Rojo, tales como enfrentar a unproveedor contra otro (¡la krunch!), para maltratar a sus vendedores, cuando loque realmente necesitaban era tiempo para reflexionar sobre el tipo de relaciona largo plazo que requerıan con sus (cada vez menos) proveedores y sobre lamejor forma Azul para lograrla.

Un enfoque basado, en su mayor parte, en las tacticas hace que los interesesdejen de tomarse en cuenta, a pesar de que el presentador de algun seminariosobre tacticas nos haya advertido lo contrario para redondear sus argumentos.Una vez que los intereses desaparecen de vista, las batallas Rojas solo puedenabordar puntos de discusion y posiciones. El resultado sera que cada lado sevengara por la perdida de algun detalle, dejando de cumplir con lo que habıaprometido, o mas correctamente, lo que se habıa visto obligado a aceptar, bajola presion de las tacticas de estilo Rojo de la otra parte.

El hombre que me pidio unas ’jugadas sucias’ no se dio cuenta de queeso era lo ultimo que necesitaba. Si el percibıa la negociacion de esa manera,estarıa perdido antes de comenzar el juego. Estaba claro que, durante algunanegociacion previa, alguien lo habıa molestado mucho, a lo mejor habıa sidovıctima de una tactica ’bogey’, de una tactica ’nibble’, de una tactica ’krunch’,o de alguna de las 200 tacticas que identifico Karass. Quiza se sentirıa mejor situviera las armas para poder defenderse de los negociadores de estilo rojo quelo molestan tanto. Pero al igual que ’la pistola mas rapida del Oeste’, siempreva a encontrar alguien mas rapido que va a estar dispuesto a una confrontacion.



La vida de los pistoleros era corta y solo puede parecerles glamorosa a quienesfantasean con el Lejano Oeste de las pelıculas. Antes de contemplar un estilode vida Rojo como negociador, debemos pensar que, no importa cuan astutoso Rojos seamos, siempre puede haber alguien mas astuto y mas Rojo del otrolado de la mesa.

A veces, sucede que lo que creemos que es una tactica, realmente no lo es.Hay que admitir que esto es un escenario muy raro, pero es posible que elotro negociador sı tenga un chico malo que lo esta presionando con respecto altrato que esta negociando con nosotros. No existe ninguna manera segura deaveriguar si es una muy buena jugada de la tactica o es la pura verdad. Loultimo que debemos hacer es bloquearla con nuestro propio chico malo, perodebemos tener cuidado con exagerar una contra humorıstica si sospechamosque el otro dice la verdad. Sin embargo, no hay nada que sugiera que debemoshacer una movida unilateral para ablandar a un colega duro con concesiones.Si solo ofrecemos movernos condicionalmente, como siempre debemos, nosprotegeremos para no caer en la trampa tactica del chico malo/bueno, y de lasesporadicas jugadas genuinas de la version verdadera.

Una companıa de ingenierıa tenıa problemas para contratar y mantenerprogramadores para sus operaciones CAD/CAM. El principal problema eraque los salarios de su personal de computacion eran mucho menores quelos que se pagaban en el mercado a este tipo de profesionales. Cuandose estaba preparando para las proximas negociaciones de salarios anuales,el personal directivo superior decidio que los pagos de los programadoresdebıan ser aumentados significativamente y que esto debıa abordarse en lasnegociaciones.

Durante las negociaciones, en las cuales participaban gerentes de personalde menor rango, se hizo evidente la pugna de voluntades entre las partes.El sindicato presiono para subir la oferta de la administracion, y la admi-nistracion empujo para lograr cambios en las practicas laborales. Durante lafase de debate, los gerentes de personal se dejaron llevar por su entusiasmoy, pensando que habıa una oportunidad de implantar un numero de cambiossuperior al que el personal directivo superior habıa planeado, se esforzaronpor vencer la resistencia del sindicato ante la posibilidad de un aumentode salarios menor de lo esperado. Al concluir el acuerdo, se dispusieron areportar el proceso ante el personal directivo superior, con la seguridad deque su triunfo serıa bien visto. Pero, como su tactica habıa tenido exito paramantener los salarios de los programadores por debajo de los del mercado, nohabıan resuelto el problema estrategico de contratar y retener a esos emplea-dos calificados. Por lo tanto, esto hizo que el departamento de CAD/CAMquedara con menos empleados de los que necesitaba.

En pocas palabras, una tactica brillante puede terminar siendo un fracasoestrategico.


Modulo 10

La Personalidad y el Poder en laNegociacion

Contenido

PROLOGO

10.1 La Negociacion de un Divorcio 10/1

10.2 La Importancia de la Personalidad en la Negociacion 10/2

10.3 Los Estilos de Personalidad de los Negociadores 10/3

10.4 Instructores de Personalidad 10/710.4.1 El Estilo Duro 10/910.4.2 El Estilo Calido 10/910.4.3 El Estilista de Numeros 10/1010.4.4 El Negociante 10/10

10.5 El Poder en la Negociacion 10/12

10.6 El Poder segun Atkinson 10/14

EPILOGO

PROLOGO

10.1 La Negociacion de un Divorcio

Klaus le estaba explicando a su amigo Ng su evaluacion de las personalidadesde las partes en un juicio de divorcio en el que estaba trabajando y loimportante que eran, en su opinion, las personalidades del marido y de lamujer para comprender lo que estaba sucediendo.

’Jose, el esposo’, le decıa Klaus a Ng, ’es muy competitivo, y su actitud entodo momento es que debe ganar cuanto sea posible en el juicio de divorcio. Sisu mujer, Elizabeth, fuera tan complaciente como el es competitivo, no perderıatanto tiempo defendiendo sus propios intereses’. ’Espera un momento’, dijoNg, ’¿lo que quieres decir es que tanto Jose como Elizabeth son competitivos?’.

’Sı’, respondio Klaus. ’Ese es, quiza, el problema en su matrimonio. Segu-ramente, les resulta imposible vivir juntos porque tienen los mismos rasgosde personalidad’.

’No estoy tan seguro de eso’, dijo Ng, ’porque si Elizabeth fuese, pornaturaleza, una persona acostumbrada a ceder, con el tiempo, se cansarıa de


Modulo 10 / La Personalidad y el Poder en la Negociacion

someterse a la voluntad de Jose en todos los aspectos, y esto tambien le darıauna buena razon para divorciarse’.

’Ademas, si ambos fueran transigentes, buscarıan resultados que dividieranla diferencia entre ellos. El resultado podrıa no ser el optimo para ninguno delos dos. Supongamos, por ejemplo, que tenıan una pareja de gatos siamesescampeones. Como el valor de los gatos esta basado exclusivamente en el hechode que son una pareja para la crıa, cada gato por separado perderıa su valoren la sentencia, si Jose y Elizabeth llegaran a un arreglo y compartieran ladiferencia’.

’Sı, seguro’ exclamo Klaus. ’Pero si, en lugar de ser transigentes, Jose yElizabeth fueran colaboradores, estarıan comprometidos a buscar solucionesal problema que sean favorables para ambos. ¿Quiza Jose se podrıa quedarcon el par de gatos de crıa y Elizabeth, recibir todos los gatitos de la proximacamada?’

’Por supuesto, pero la solucion podrıa surgir sin necesidad de que intervi-niesen sus personalidades, ¿no es ası?’, pregunto Ng.

’Quiza,’ respondio Klaus, ’pero es mas probable que suceda si disfrutan deuna relacion de colaboracion’.

’Estoy de acuerdo, pero no estoy tan seguro de que una compatibilidad desus personalidades sea necesaria para producir soluciones optimas’, respondioNg. ’Peor aun’, anadio, ’supongamos que prefirieran evitar conflictos; quiza, elmatrimonio seguirıa adelante cuando deberıa haber terminado y tu no podrıasganar los magnıficos honorarios por participar en este juicio de divorcio’.

Ng se fue con dos preguntas rondando en su mente: 1) si los rasgos de per-sonalidad disımiles de personas que viven juntas pueden provocar la incom-patibilidad, ¿que podemos vislumbrar al indagar sobre sus personalidades?;y 2) si casi cualquier cosa es posible cuando dos personalidades interactuan,¿por que es tan importante la influencia de la personalidad en el resultado?

10.2 La Importancia de la Personalidad en la Negociacion

¿Cual es el rol de la personalidad en la negociacion? Sin duda, si la personalidadinfluye sobre el comportamiento de la negociacion, los profesionales que buscanmejorar su desempeno querran saber mas sobre el tema.

Mis puntos de vista sobre la personalidad, sin embargo, son mayormentenegativos, ya que tengo serias dudas acerca del papel que cumple la personali-dad en la practica de la negociacion. Aun si la personalidad influyese sobre elcomportamiento, no se podrıa analizar, identificar ni responder a la personali-dad de otro con la rapidez necesaria para que tuviera algun impacto sobre elresultado.

La personalidad es un tema plausible en los cursos de capacitacion y, enmuchos cursos universitarios, la tipologıa de la personalidad es casi obligatoriacomo materia. Despues de todo, los psicologos realizaron profundos estudiosde investigacion sobre la personalidad en muchos contextos, y cualquier vınculoentre la personalidad y el comportamiento tiene que ser de interes para losinstructores y los profesionales.



Los psicologos, en especial aquellos interesados en los efectos de la personali-dad sobre el comportamiento, se dedicaron a analizar la negociacion, en numero-sos estudios de investigacion, durante la decada de los setenta. Los experimentospsicologicos sacaron a la luz informacion importante sobre el comportamiento delas personas y, en el campo de los estudios sobre negociacion, la contribucion delos psicologos experimentales, probablemente, excede a la de todas las otras dis-ciplinas juntas. Gran parte de la experimentacion rigurosa, y a menudo pedante,que se necesita para el progreso cientıfico fue llevada a cabo por psicologos queestudiaron el comportamiento de parejas de negociadores (generalmente estu-diantes de postgrado y no negociadores experimentados actuando seriamente)bajo condiciones academicas estrictamente controladas. Esto produjo una can-tidad enorme de material, en algunos casos, lamentablemente, contradictorio oque, al menos, puede utilizarse como guıa para las negociaciones de la vida real.

Lo que es interesante de los perfiles de personalidad desde el punto de vistateorico, es poco practico cuando tratamos de aplicarlos bajo la presion del tiempoy en ausencia de la informacion adecuada. Ası, la informacion valiosa que hayasurgido de las teorıas sobre la personalidad es solo eso y no una guıa para elcomportamiento practico del negociador. En la practica, creo que la personalidades un callejon sin salida para los negociadores.

Es posible adaptar teorıas bien fundamentadas para fines practicos cuandoestamos urgidos de tiempo; pero es menos practico adoptar analisis interper-sonales complejos cuando estamos sentados frente a frente en una mesa denegociacion, donde la interaccion es muy rapida. Cuando hayamos logradoidentificar la personalidad del otro negociador y determinar lo que debemoshacer, sera demasiado tarde para aplicar los conocimientos que creemos tener.

Esta desventaja no ha evitado la aplicacion de los perfiles psicologicos a losnegociadores. Ademas de los diferentes libros que tratan sobre este tema, existepor lo menos un programa de computacion que le permite introducir en su PClas evaluaciones de la personalidad del otro negociador. En segundos, luegode que introducimos detalles de su propia personalidad, la PC imprime lasrespuestas mas oportunas que debe utilizar al negociar con esa persona.

♦ Ejercicio 10A

¿Que tipo de errores comunes pueden darse en la formulacion de esta tipologıa depersonalidades por medio de la computadora?

Vease la respuesta en el Apendice 1.

♦

Yo prefiero un modelo de comportamiento de negociacion (la condicionMorada) que se pueda ser aplicar en cualquier momento en que se este bajopresion, sin importar la personalidad de la gente con quien negociamos.

10.3 Los Estilos de Personalidad de los Negociadores

Resulta casi innecesario afirmar que la personalidad es un aspecto ineludible delcomportamiento humano. Todos tenemos al menos una personalidad. Una vez



dicho esto, ¿hay algo que valga la pena anadir? Los psicologos responden: ’sı’ ymuchos instructores estan totalmente de acuerdo. Algunos psicologos tambiense quejan de que ’no se presta la suficiente atencion a la manera en que lapersonalidad afecta la negociacion’.

Supuestamente, la personalidad afecta todo lo que la gente hace. Los patronesde comportamiento recurren en muchas y variadas circunstancias. Presentamosciertos rasgos caracterısticos que, cuando se identifican, marcan nuestra perso-nalidad. Nuestros rasgos son nuestras ’predisposiciones a responder de maneracaracterıstica’ y las distintas ’situaciones solo provocan lo que es ’natural’ encada persona’. Si la personalidad de la otra persona es lo suficientemente esta-ble, usted podra elaborar respuestas para distintas situaciones de negociaciony esto podrıa bastar para obtener un resultado mejor negociado. Si fueramosconscientes de nuestros rasgos de personalidad y pudieramos aprender a con-trolarlos y a manejarlos, ¿podrıa mejorar su desempeno como negociador, padre,colega o integrante de un equipo? Ademas, si pudiese desarrollar la capacidadde identificar las personalidades de otros, sobre todo de las personas con quie-nes tiene que tratar regularmente, no hay duda de que mejorarıa su desempenoen la negociacion y, con la practica, podrıa mejorar su capacidad para ’leer’ lapersonalidad de alguien despues de tratarlo durante poco tiempo y tener exitoen las negociaciones con desconocidos.

¿Convencido? Bien, en primer lugar, hay que decidir cual es el rol de lapersonalidad en la negociacion, ası que analizaremos este tema con mayordetalle.

Todas las versiones populares del rol que juegan los rasgos y los estilospersonales en la negociacion surgieron del trabajo de Rubin y Brown (1975, TheSocial Psychology of Bargaining and Negotiation, Londres: Academic Press) quienespostularon que dos variables determinan la influencia de la personalidad dela negociacion. Estas dos variables suenan mucho mas imponentes de lo querealmente son.

Orientacióninterpersonal alta

Orientacióninterpersonal baja

Cooperador

Competitivo

colaborador competitivo

complaciente evasivo

Figura 10.1 Estilos de Personalidad segun Rubin y Brown

En primer lugar, esta la orientacion interpersonal, o nuestras capacidadessociales y nuestra conciencia social. Si tenemos una puntuacion alta en estavariable, respondemos a los aspectos interpersonales de nuestra relacion con elotro negociador; si tenemos una baja puntuacion en la orientacion interpersonal,



no respondemos. El negociador que esta muy orientado hacia las relacionesinterpersonales reacciona ante los cambios en el comportamiento de la otrapersona; su homologa en el extremo bajo del espectro no lo hace.

La segunda variable es nuestra orientacion motivacional: ¿somos competido-res o colaboradores de la naturaleza? Al disponer estas variables una contra laotra, obtenemos la matriz de cuatro casillas que se observa en la Figura 10.1.

Los cuatro estilos son: el competitivo, el evasivo, el complaciente y el colabo-rador. Sus caracterısticas son las siguientes:

El Competitivo

Lo que le importa a este tipo de personas es lograr resultados por medio delpoder y no de las relaciones. Son agresivas, dominantes y buscan ganar atoda costa. Son abiertamente manipuladoras, utilizan tacticas y trucos, inclusoamenazas, ademas de hablar mucho y escuchar poco. Exigen mucho (son de lasque toman y no de las que dan) y rara vez hacen ofertas.

El Evasivo

Este tipo de persona prefiere evitar los conflictos, tal como lo indica la nego-ciacion, y se contenta con esconderse tras los procedimientos, reglamentos yprecedentes. Evitan tomar decisiones, excepto las que mantienen el statu quo;sospechan de los cambios y por lo general son pesimistas (ve el vaso mediovacıo). Tienen escasas habilidades sociales y las utilizan mal.

El Complaciente

Este es el tipo de persona orientada hacia las relaciones y, por lo tanto, tratade aplacar a los demas haciendo concesiones antes de tiempo (innecesarias)si hay una amenaza de conflicto. Implican a las personas en el proceso denegociacion, buscan un acuerdo amistoso, y se esfuerzan por congraciarse conlos que responden amistosamente, por lo general suavizando las dificultadescon su verbosidad.

El Colaborador

Los colaboradores son personas orientadas a obtener resultados mediante la reso-lucion pragmatica de los problemas y el establecimiento de buenas relaciones.Son buenos jugadores en equipo y buscan, mas que dominar a los otros negocia-dores, que todos participen en el proceso de resolucion de problemas. Para ellos,el discurso prolongado necesario para tomar la decision correcta no representaun problema. Son buenos ’reparadores’ y hasta manipuladores cuando el nivelde intriga es suficientemente alto, aunque un poco maquiavelicos. Son adeptosa establecer contactos y a jugar de manera informal el juego de las influencias.

La pregunta acerca de que estilo de personalidad es el que hace que un nego-ciador sea bueno no tiene mucho sentido, porque todos los tipos de personalidadtienen que negociar en algun momento. Podemos decir, con alguna certeza, que



algunos brillaran en algunas circunstancias de negociacion y fracasaran misera-blemente en otras.

En mi opinion, no es posible predecir los niveles de exito, comparativamentehablando, de los cuatro tipos de personalidad, porque la personalidad no esel factor unico ni el factor predominante en la determinacion del resultadonegociado. No obstante, ciertos comportamientos, y no ciertas personalidades,funcionan mejor que otros en ciertas circunstancias. Aquı se ofrece la hipotesisalternativa de que es posible que todos los tipos de personalidad puedan cambiarsu comportamiento para una negociacion sin tener que cambiar su personalidad.De hecho, si esto no fuese verdad, ¿que sentido tendrıa ensenarle a la genteel comportamiento apropiado para la negociacion? Si el comportamiento puedepasar por encima de la personalidad, ¿para que molestarse en estudiar estaultima?

Si casi cualquier cosa es posible cuando interactuan las personalidades, ¿quetiene de especial la influencia que la personalidad ejerce sobre el resultado? Estaserıa razon suficiente, segun mi punto de vista, para ser escepticos sobre lavalidez del enfoque basado en la personalidad, pero ya que es parte importantede algunos programas de capacitacion, necesita una mayor explicacion.

La tipologıa de las personalidades en la negociacion esta basada en las dosdebiles suposiciones de que nosotros:

1 podemos identificar con exactitud los rasgos de personalidad, tanto denosotros como los de nuestro homologo; y

2 podemos recordar como manejar cualquiera de las 16 combinaciones posi-bles de los cuatro estilos de personalidad (lo cual se hace mas complejocuando se negocia en equipo).

♦ Ejercicio 10B

Dado que el Modulo 7 hace referencia a cuatro tipos de comportamiento: RojoExtremo, Rojo Moderado, Azul Moderado y Azul Extremo, ¿es consistente cuestionarel valor de la tipificacion de la personalidad sobre la base de que esto crea 16combinaciones de personalidad entre dos negociadores? Vease el Apendice 1 paraconsultar la respuesta.

♦

Si consideramos que las pruebas de personalidad cientıficas requieren, nor-malmente, nueve pruebas psicologicas para poder evaluar las personalidades desus pacientes, la probabilidad de lograr algo que sea remotamente util para suuso practico en las negociaciones de la vida real debe ser muy baja (a menosque las recompensas fuesen muy altas y los presupuestos de preparacion fuesenextraordinariamente generosos).

Otros investigadores senalaron que la personalidad afecta al comportamientoinicial, pero tiene un impacto menor o nulo en el comportamiento posterior. Yaque la negociacion es un proceso que se realiza en el tiempo, la demarcacion entreel comportamiento inicial y el posterior tiene gran relevancia. Esto sugiere quenuestra personalidad puede influir en nuestro comportamiento inicial porque,



en la etapa inicial de la negociacion, lo unico que tenemos para basar nuestraconfianza son nuestras predisposiciones y experiencias en la definicion de lagente y de la situacion de negociacion.

Cuando tenemos poca (o ninguna) informacion, nos respaldamos en nuestrapersonalidad para guiar nuestro comportamiento (recuerde que la personalidadabarca nuestra ’predisposicion a responder de determinadas maneras’ y ciertassituaciones ’simplemente activan lo que nos viene de manera ’natural’ a cadauno’). Sin embargo, una vez que la interaccion de la negociacion se pone enmarcha, el comportamiento del otro negociador puede influir mas sobre nuestrapropio comportamiento. Cada uno reacciona, a su vez, ante los comportamientodel otro. La mezcla de las predisposiciones de cada uno de los negociadoresayuda a determinar como se perciben los motivos e intenciones del otro y quetan sensible esta cada uno al comportamiento del otro. Durante este proceso,y a medida que pasa el tiempo, el rol de nuestra propia personalidad comoprincipal factor determinante de nuestro comportamiento disminuye.

La conclusion es que, fuera del laboratorio de psicologıa, en lugar de complicareste rompecabezas de la personalidad que posiblemente nunca se resuelva, serıamucho mas sencillo confiar en nuestra observacion directa de como se comportaverdaderamente el otro negociador frente a nosotros, en lugar de confiar en unanalisis de su personalidad, la cual, quiza. ni siquiera se manifieste.

10.4 Instructores de PersonalidadMuchos instructores no quisieron dejar de lado una teorıa que tendrıa grandesbeneficios para los que tuvieran suficientes dotes para utilizarla y, por lo tanto,trataron de simplificar la identificacion de las personalidades de los negociadores.Aunque hay que aplaudir sus esfuerzos, estas simplificaciones no abordan lacuestion de como manejar con 16 combinaciones posibles de personalidades enuna negociacion entre dos personas, o el mayor numero de combinaciones unavez que entran en juego los equipos de negociacion compuestos por muchaspersonas.

De las muchas contribuciones de profesionales y entrenadores al campo de ladefinicion de los estilos de personalidad, seleccionare, debido a su procedencia,el trabajo de Andrew Gottchalk, quien dio clases por muchos anos en la LondonBusiness School y condujo seminarios de negociacion para importantes lıderesde companıas, desde el principio de la decada de los setenta. Tiene muchosconocimientos de la investigacion experimental que, normalmente, se lleva acabo en la psicologıa academica y estuvo asociado durante mucho tiempo connegociadores de alto nivel. En pocas palabras, goza de alta credibilidad.

Fundamenta sus cuatro estilos psicologicos amplios sobre otros dos conceptosdel comportamiento, que el llama la ’zona de habitos’ y la ’zona manejada’. Estosconceptos son un acercamiento a lo que yo considero que es el enfoque (1993,The Negotiating Guide, Londres: Group A. G) del comportamiento por el cualabogo, pero Gottchalk permanece (1997) obstinadamente ligado a la tipificacionpsicologica.

Segun Gottchalk, los habitos cambian lentamente (despues de todo, pasomucho tiempo para que nuestras creencias basicas tomaran su forma actual)



pero su comportamiento manejado puede cambiar rapidamente para adaptarsea las circunstancias. Al mismo tiempo, sus actitudes para con un acontecimientoespecıfico pueden pasar por encima de sus creencias respecto de las normas y delos valores. Nuestra zona de habitos es fija a corto plazo, pero podemos extenderla zona manejada de su comportamiento de negociacion, ampliando el repertoriode comportamiento eficaz mediante la capacitacion en esas nuevas habilidadesque, en general, su estilo especıfico de personalidad no produce. Esta conclusiontan satisfactoria debilita el caso en pro de la tipologıa de personalidades porque,si la capacitacion en materia de comportamiento puede modificar la personalidad(como, de hecho, creo que puede), entonces, ¿que importancia tiene identificarlos cuatro estilos de personalidad?

En una negociacion, mostramos una mezcla de su comportamiento respecto dehabitos y de su comportamiento manejado. Mientras mas control de la situaciontengamos, mas nos adaptaremos a los requisitos de la situacion que estemosnegociando y a los comportamientos especıficos de los otros negociadores. Suestilo de personalidad, al cual vuelve cuando pierde el control, esta dominadopor su comportamiento.

Gottchalk identifica cuatro estilos principales (Tabla 10.1) y especifica que cadaestilo tiene atributos positivos y negativos, que trabajan en pro y en contra desus impactos sobre la negociacion.

Tabla 10.1 Los Cuatro Estilos de Personalidad segun Gottchalk

1 el duro

2 el calido

3 el de numeros

4 el negociante

Gottchalk define el estilo como:

’la manera en que nos ven los demas. Es el patron de comportamiento que otraspersonas ven y oyen cuando negociamos. Cada estilo de negociacion es un ’manojo’de comportamientos identificables’.

El afirma que nuestro estilo de personalidad en las negociaciones provienede nuestra herencia genetica, nuestra crianza, nuestro nivel social, nuestra edu-cacion, nuestra formacion, nuestra cultura nacional y nuestra experiencia laboral.Ademas, reconoce que no encajamos limpiamente en un solo estilo de persona-lidad, ’pero la mayorıa de nosotros nos acercamos a uno u otro’ para ’encajar enun 60%–80%’. Esto supuestamente significa que hasta el 40% de nuestro estilode personalidad entra en otro estilo, con la posibilidad de que se extienda aotras personalidades. Este es otro problema desconcertante que nos encontramoscuando utilizamos los estilos para mejorar el desempeno. Un ligero error en lainterpretacion del comportamiento de alguien que supuestamente se vincula consu personalidad puede llevarnos a impresiones erroneas sobre su tipo de perso-nalidad, si identificamos por accidente su personalidad minoritaria. Los erroresen este nivel de sofisticacion son potencialmente catastroficos si, a la vez, ellosdeterminan nuestro propio comportamiento hacia la persona cuya personalidadacabamos de malinterpretar.



Gottchalk, ademas, afirma que las personas solo pueden cambiar su estilopor medio de acontecimientos catarticos y menciona como ejemplos la crisisde la mitad de la vida, un cambio de carrera importante o un duelo. Pero¿podrıamos experimentar alguna situacion poco menos que catartica que fuerasuficientemente fuerte para hacernos cambiar unos pocos puntos porcentualesdel tipo de personalidad que predominaba en nosotros anteriormente, hacia eltipo de personalidad menos importante y, ası, cambiar el equilibrio de nue-stra personalidad? Alguien que estuviese deprimido temporalmente debido aalgun acontecimiento podrıa cambiar de estilo de personalidad solo para unanegociacion. A menos que supieramos esto de ellos, nuestra evaluacion de supersonalidad estarıa errada.

Revisemos brevemente los cuatro estilos de Gottchalk para que usted puedajuzgar sobre su valor practico (tomando en cuenta que Gottchalk es, probable-mente, la fuente original de mayor credibilidad para este enfoque).

10.4.1 El Estilo Duro

El estilo duro es el que practica una persona dominante, agresiva y ambiciosa depoder. Desde el punto de vista positivo, el negociador duro sabe claramente loque quiere, le gusta tomar el control y demuestra ’presencia’ para controlar lasagendas. No evita los conflictos y es decisivo en una crisis. Tiene energıa, sabeaprovechar las oportunidades a medida que van surgiendo y le gusta tomarriesgos, es competitivo y asertivo.

Desde el punto de vista negativo, es brusco (’tomalo o dejalo’) y le preocupapoco lo que los demas puedan pensar o sentir. Su posicion asertiva puede con-vertirse facilmente en agresividad: intimidacion, amenazas, coercion y facilidadpara entrar en una discusion. Se irrita facilmente si no consigue lo que quiere,critica injustamente, toma decisiones impulsivas y disfruta manipulando a otros.Es inflexible y obstinado.

Cuando se relacione con una persona de tipo duro, Gottchalk aconseja quese evite la conversacion inconsecuente, que se ponga enfasis en los objetivoscomunes y que se les de reconocimiento (pero sin llegar a los halagos). Debe-mos hacer que el proceso vaya mas lentamente en caso de que nos sintamos’empujados’ a hacer algo. No tenemos que ceder y tambien podemos decir ’no’.

10.4.2 El Estilo Calido

El negociador de estilo calido nos brinda su apoyo, es comprensivo, colaboradory sociable. Es amistoso, se interesa por los demas, escucha con atencion y esbueno para hacer preguntas. Comprende las necesidades y los valores de losdemas y hace hincapie en las metas comunes. Apoya las propuestas de otraspersonas y las introduce en el proceso de toma de decisiones, a la vez que eshumilde con respecto a su propia contribucion. Confıa en la gente, y busca yacepta consejos. Es paciente y sereno bajo presion y generalmente optimista.

Lo negativo de este tipo de personalidad es que rara vez pone sobre lamesa sus propias opiniones y lo que quiere de la negociacion porque estademasiado preocupado por las relaciones. Puede ser blando e incluso sumiso



con respecto a sı mismo, hasta el extremo de poner en peligro sus propiosintereses. No es creıble cuando hace amenazas, hasta se disculpa cuando parecehacerlas, y se desilusiona facilmente. Sus rasgos de confianza pueden facilmenteconvertirse en credulidad y es un seguidor y un participante dependiente. Creeque todo se resuelve con el tiempo, prefiere conversaciones interminables a unaconfrontacion y entra en panico cuando se siente bajo presion.

Cuando nos encontremos con un calido, Gottchalk recomienda desarrollarla confianza, pero manteniendo una distancia saludable. Se debe intercambiarinformacion para ponerlos de nuestra parte, pero luego pedir mas, ejerciendopresion solo si es necesario, y andar lenta y cautelosamente. Tambien se le debepedir que confirme que sus colegas estan de acuerdo con lo que sea que el esteofreciendo.

10.4.3 El Estilista de Numeros

El estilista de numeros es analıtico, conservador, reservado y orientado hacialos puntos de discusion. Conoce bien los hechos, la logica y los detalles. Comosu mayor interes es el lado practico del trato, sopesa las opciones de maneraordenada y metodica. Siempre esta bien preparado y es organizado con susarchivos y sus notas. Confıa en sus habilidades analıticas y es un valiosorecurso tecnico en una negociacion en equipo. Su fuerte es la evidencia y lopractico del tema (¿funcionara?) y es difıcil sacarlo de sus casillas. Es muy habilpara escaparse por la tangente y cegarnos con su ’ciencia’. Cuando dice ’no’, seescuda tras polıticas, procedimientos y documentos oficiales.

Por el lado negativo, es emocionalmente frıo con los demas, no ofrece infor-macion gratuitamente y considera que un ’sı’ o un ’no’ bastan. No tomara unadecision hasta que haya revisado todos los datos, y puede tener problemas para’ver’ el problema por estar enfocado en los pequenos detalles. Puede sufrir una’paralisis de analisis’. Es impaciente con los planteamientos mal fundamentadosde otras personas y pondra en duda su logica antes de ofrecer sus propiasrazones en pro o en contra de sus propuestas. Puede ser obsesivo y pesimista.

Gottchalk aconseja que se desarrolle y se utilice la agenda para mantenerlaen movimiento y que no se deje un punto para volver luego a el. Debemosinteresarnos por sus ’datos’, ya que podrıan revelar mas de lo que el cree. Sillegamos a utilizar numeros, debemos asegurarnos que sean exactos, ya que elno dejara pasar ninguna cifra sin verificarla cuidadosamente. Debemos enfatizarlos beneficios mutuos y mostrar respeto por sus conocimientos especializados.

10.4.4 El Negociante

El negociante es flexible, comprometido y orientado hacia los resultados. Ve lasoportunidades y las maneras de hacer que funcionen. Con encanto y hasta concinismo, utiliza su formidable capacidad de persuasion y evita ofender a otros.Su adaptabilidad y flexibilidad hace que este abierto a nuevas ideas. Puede serimaginativo y, a la vez, pragmatico. Sobre todo, enuncia sus ideas con claridad,es muy convincente, entiende las ideas y utiliza cualquier argumento o hechopara lograr avanzar en las conversaciones.



Como negociante, puede tender demasiado al compromiso, un negociador quequiere ser ’todo para todos’ y que puede sacrificar sus propios intereses, quiza,por no tener en cuenta los detalles. Cambia posiciones demasiado rapido, condemasiada frecuencia y, por ende, puede parecer poco sincero, enganoso y hastademasiado astuto.

El consejo que da Gottchalk para manejar a un negociante es ser positivo yconcentrarse en el objetivo, incluso repetir las exigencias. Debe estar preparadopara intercambiar informacion y dejarlo hablar para recabar mas informacion.Debe evitar que sus ideas se desvıen de lo principal, y por lo tanto, es unabuena idea resumir y tomar apuntes.

¿Reconoce algunas de estas personalidades en la gente con quien usted trata?¿Puede ver su propio estilos retratado en alguna de ellas? Verifıquelos con laspersonas que lo conocen y pıdales que elijan el que ellos creen que describesu personalidad. Luego, estudie las recomendaciones de Gottchalk y vea si, enla practica, las puede aplicar a las personas con quienes negociara el mes queviene. Despues de todo, es una pregunta puramente empırica, sobre si funcionapara usted o si puede hacerla funcionar para usted, con cierto grado de esfuerzo.

Su personalidad consta de diversos grados de uno o de todos los rasgosde personalidad (quiza, usted sea un negociante calido con tendencias duras yuna debilidad por los numeros). El desequilibrio de la mezcla o del grado deadhesion al mismo rasgo podrıa invertir nuestro comportamiento predicho total-mente hacia lo opuesto: de muy cooperativo a muy competitivo, por ejemplo.Por lo tanto, tengo las mismas reservas acerca del efecto de nuestros rasgos depersonalidad que las que tengo acerca de la viabilidad de predecir su compor-tamiento a partir de su cultura, no importa si es japones o belga.

♦ Ejercicio 10C

¿Por que podrıamos llegar a esta conclusion basandonos en la prediccion de lamanera en que reaccionan las distintas personalidades y la manera en que reaccionanlas personas de distintas culturas?

♦

Vease el Apendice 1 para ver mi respuesta.Si puede cambiar su comportamiento como resultado de la ’quımica’ (o de la

ausencia de ella) entre las personalidades en la mesa de negociacion, entonces,seguramente, podra cambiar de un estilo de personalidad a otro para adaptarse alas circunstancias. ¿Habra momentos en que podremos ser ’calidos’ o ’analıticos’o ’negociantes’ o ’duros’? ¿Por que tiene que ser un mero juguete de su supuestapersonalidad, como si la naturaleza lo hubiese construido como un robot?¿Podrıa ser capaz de cambiar de estilo cuando quisiera?

Por supuesto, mientras mas conscientes seamos al cambiar de rasgos depersonalidad, mas eficientes seremos. Pero si todos nosotros, sin importar lapersonalidad que tengamos, pudieramos cambiar o variar ligeramente (hastaesconder) nuestros rasgos de personalidad, tal como se manifiestan en nuestrocomportamiento de negociacion, entonces, tendrıamos que hacer mucho masque solamente considerar las 16 combinaciones posibles de los cuatro estilos y



tendrıamos que tomar en cuenta innumerables combinaciones de los diversosmatices de las cuatro personalidades basicas.

10.5 El Poder en la Negociacion

A continuacion, analizaremos la influencia del poder; particularmente, por quey como las ideas sobre el poder pueden influir sobre sus percepciones y comosus percepciones influyen sobre su comportamiento una vez que este frente ala otra parte, cuando puede ser demasiado tarde para ajustar sus jugadas a lasdimensiones de poder que surgen durante la negociacion. Ademas examinarecon mas detalle los diferentes enfoques del poder y destacaremos aquellosenfoques que tienen un uso practico, descartando en su mayorıa aquellas teorıasque, aunque interesantes, tienen poco valor practico.

Tal como la mayorıa de los instrumentos practicos de negociacion, los usosque podemos tener para las ideas de poder dependen en gran medida deltiempo y de los detalles disponibles, pero cuando la recompensa es muy alta ylos resultados muy importantes, el tiempo que pasemos evaluando el equilibriodel poder antes de comenzar la negociacion y en volverlo a evaluar cuandoestemos cara a cara con los otros negociadores no sera un tiempo perdido.

El poder, como el viento, no se ve: se siente. Es la capacidad de hacer quealguien haga algo que de otra forma no harıa y, podemos anadir, es la capacidadde evitar que alguien haga lo que de otra forma harıa. Como definicion detrabajo, esta cubre la mayorıa de las situaciones que un negociador podrıa expe-rimentar. Sin embargo, no es una guıa practica. Si contamos con la definicionsolamente, sera imposible escoger entre utilizar el poder para obtener lo quequeramos o, si no tenemos ningun poder, ceder y aceptar lo que sea. Esto norepresenta una buena opcion. Tenemos que escoger entre todo o nada.

Podemos modificar la definicion ligeramente, para incluir nuestra capacidadde resistir el poder de otro, y reevaluar el poder como la cantidad de resistencia(sin importar la forma en la que se cuantifique) que debemos utilizar parasuperar al ejercicio del poder de otra persona. Esto, al menos, introduce elconcepto de que el poder puede ser superado cuando estamos entre la espaday la pared. No tenemos que ser las vıctimas del poder evidente que ejerceotro sobre nosotros, y esto tiene que ser una buena noticia para todos losnegociadores.

Existe tambien otro contexto mas amplio dentro del cual el poder influye nosolo en como nos comportamos abiertamente, sino tambien en nuestra actitudcomo preludio a cambiar nuestro comportamiento, ya sea la que pensabamosutilizar o la que normalmente utilizamos. Esta es la razon por la cual el poderse siente y no se ve. Usted tiene la intencion, por ejemplo, de resistirse a lapropuesta del empresario de bajarle el sueldo, pero teniendo en cuenta que lacompanıa puede despedirlo si no accede a la propuesta, usted cambia su actitudde desafıo a una de aceptacion (aunque sea de mala gana) y se somete sinresistir abiertamente. Ya que nada en su proceso de razonamiento es visiblepara otros, la companıa no ejercio, ni tuvo que ejercer, el uso explıcito del poder.No obstante, el poder de la companıa para cambiar las intenciones que ustedtenıa fue tan eficaz como si lo hubiera ejercido.



Existen varias fuentes de poder que nos pueden ayudar a explicar mas clara-mente la definicion anterior. El poder, como capacidad de hacer algo, provienede distintas fuentes que motivan (positiva o negativamente) a la persona que losiente. Sin analizar detalladamente las fuentes del poder, podemos examinar lacapacidad que tiene de recompensarnos por hacer lo que no harıamos en otrascircunstancias. Esto conduce a la idea de que el poder se origina del controlde los recursos que se pueden utilizar para motivarnos, tales como el dinero,obviamente. Tambien podemos citar el poder para premiar la aceptacion de algocon un ascenso, con el acceso a gente que queremos conocer o contactar, o elque genera la adoracion de heroes, la atraccion sexual, la lealtad personal, elamor y el afecto, o el poder que va con un rango o un tıtulo, o el que tiene elestado para hacer cumplir ciertos dictamenes, ya sean democraticos o no.

French y Raven (French, J. R. P., y Raven, B., (1959) ’The bases of socialpower’, en Cartwright, D. (Ed.), Studies in Social Power, Ann Arbor, MI: Instituteof Social Research, pags. 183 a 205) sistematizaron las fuentes del poder en cincotipos, a saber: poder de recompensa; poder de coaccion; poder legıtimo, poderde referencia; y poder externo.

En estas fuentes de poder, esta engastada la relacion entre las partes a travesde la cual el poder ejerce un impacto de una manera o de otra. Los cambiosen las fuentes de poder cambiaran la relacion y los cambios en las relacionesalteraran la distribucion del poder. El poder no puede funcionar sin una relacionque sirva de puente entre su poseedor evidente y el objeto de ese poder.

Esto nos acerca mas al significado practico del poder de negociacion. Podrıamossugerir, por ejemplo, que el poder de negociacion nos permite obtener losterminos de un acuerdo que sean favorables para nosotros, aunque esto no nosdice si tenemos poder o no, particularmente, cuando el poder se manifiesta solocomo un resultado y no como algo que podemos evaluar antes de la negociacion.Cuando sepamos si tenıamos poder o no, ya sera demasiado tarde para explotarese conocimiento. Este es un concepto del poder que es util como ilustracion,pero que, a la vez, es tautologico y, por lo tanto, no es practico.

Lo que necesitamos es algo que nos permita evaluar el rol que juega el poderen la negociacion que tenemos por delante, a fin de poder preparar las tacticasque nos permitan poner en practica nuestra estrategia general. Dado que elpoder de negociacion afecta todas sus acciones en la negociacion (de las cuales,algunas controla usted, y otras, el otro negociador) tiene que tener los mediospracticos para analizar lo que debe hacer y lo que debe evitar. Este es un pasoimportante hacia la operacion de las ideas sobre el poder. La negociacion es unproceso y las jugadas tacticas son una parte importante de ese proceso.

El poder de negociacion es subjetivo, esta en su mente y, debido a quehay al menos dos partes en una negociacion, el poder esta en, por lo menos,dos mentes. Los puntos que se intercambiaran pueden ser tangibles o factoresintangibles, tales como bienes a cambio de dinero, o el honor a cambio de laintegridad, pero las dimensiones del poder que condicionan y afectan nuestrosintercambios son enteramente subjetivos y estan influenciados por nuestro juicio.No llegare hasta el extremo de negar que exista alguna medicion objetiva delpoder. Desde un punto de vista objetivo, una fila de clientes de medio kilometrofuera de una planta es un signo mas alentador de poder de mercado que la



ausencia total de clientes. Las percepciones subjetivas sobre cual de ustedes tieneel poder, ya sean correctas o incorrectas, juegan un rol mucho mas importante ensu comportamiento de negociacion que cualquier medicion objetiva del poder.Y, como el poder solo esta disponible a traves de las percepciones, el juiciosobre su importancia en las negociaciones es puramente subjetivo. Junto con eljuicio subjetivo vienen la incertidumbre y el riesgo, los cuales, conjuntamente,debilitan la relevancia practica de una medicion objetiva del poder.

10.6 El Poder segun Atkinson

A continuacion, examinaremos el trabajo de Gerald Atkinson sobre la evaluaciondel poder en la fase de preparacion (Atkinson, G., 1990, Negotiate the Best Deal:techniques that really work, Londres: Institute of Directors). Ciertamente es uno delos mejores libros sobre la preparacion para la negociacion. Atkinson senala que,aunque las fuentes de poder (segun French y Raven) y la capacidad y habilidadpersonal de los negociadores son importantes, ’estos factores son vistos por laotra parte en el contexto de un tercer factor: su propuesta’. La pregunta clave enla preparacion es: ¿preferira el aceptar o rechazar su solucion al problema? Eltomara el curso de accion que, segun su opinion, menos lo perjudique. La ideaprincipal aquı es ’el curso de accion que menos dano le cause’.

Atkinson reconoce la contribucion de H. M. Levinson (Levinson, H. M., 1966,Determinating Forces in Collective Wage Bargaining, Nueva York: John Wiley &Sons), quien describio el problema del poder como una relacion expresada, conalgunos ajustes verbales, ası:

Su poder de negociacion

=Costos o desventajas para el si rechaza la propuesta del otro

Costos o desventajas para el si acepta la propuesta del otro

Tome nota de la palabra ’desventaja’ junto a costos. Las desventajas cubren loque le hace dano y las consecuencias, como la humillacion, la menor flexibilidad,la menor cantidad de alternativas, los cambios en la importancia del resultado,incluso el costo psıquico de la desesperanza, la desmoralizacion, el desaliento ycosas parecidas.

Esto crea una oportunidad para que intente influir en la relacion de poder,luego de identificar sus elementos. Esto convierte a la evaluacion del poder enuna herramienta practica para las decisiones estrategicas y tacticas antes de lasfases de confrontacion de la negociacion y mientras estas duren.

El metodo de Atkinson es muy sencillo y utiliza la aritmetica simple paraderivar una idea sobre la ponderacion de la relacion de Levinson. Dicho metodose puede resumir de la siguiente manera:

• Enuncie la propuesta que usted quiere probar con la misma exactitud y contanto detalle como se requerirıa en las negociaciones.

• Enumere las desventajas para la otra parte tal como ellos las evaluaran,tanto por sobre la lınea (desventajas de rechazar) como por debajo de lalınea (desventajas de aceptar).



• Asigne una puntuacion a cada desventaja, en una escala del 1 al 10, enla cual 1 es una desventaja de menor importancia y 10 es una de granimportancia (es decir, 10 es el mayor costo o el mayor perjuicio), segun ellosrechacen o acepten la propuesta.

• Pondere cada desventaja a los ojos de la otra parte para ver la probabilidadde que se sufra esta desventaja en una escala de 0.0 a 1.0:

0.0 – imposible

0.25 – posible

0.5 – igualdad de probabilidades

0.75 – probable

1.00 – seguro

• Ahora, multiplique cada desventaja por la probabilidad de que suceda,para darle un total ponderado a cada desventaja, y sumelas para obtenerun gran total para los elementos sobre la lınea y, luego, para los elementospor debajo de la lınea.

• Si las desventajas de rechazar exceden por mas de 3:1 las desventajasde aceptar, tenemos poder de negociacion. Si las desventajas de aceptarexceden las desventajas de rechazar por menos de 3:1, no lo tenemos. Estosresultados se evaluan antes de preparar una estrategia de comportamientopara la negociacion, a fin de mejorarlos o mitigarlos.

El procedimiento solo necesita una aritmetica sencilla: si el numero ponderadodebajo de la lınea (las desventajas de aceptar nuestra propuesta) es mayor queel numero ponderado sobre la lınea (las desventajas de rechazarla), entonces,la relacion es menor que 1 (porque un numero pequeno que se divide entreotro mas grande siempre es menor que 1). Es probable que el otro negociadorrechace nuestra propuesta, porque saldrıa mas perjudicado si la aceptara que sila rechazara.

De la misma manera, si el numero ponderado sobre la lınea (las desventajasde rechazar nuestra propuesta) es mayor que el numero ponderado debajo dela lınea (las desventajas de aceptar nuestra propuesta), entonces, la relacion esmayor que 1 (porque un numero mayor dividido por un numero menor siemprees mayor que 1). La inclinacion del otro sera aceptar nuestra propuesta porquesaldrıa mas perjudicado si la rechazara.

En el primer caso, cuando la relacion es menor que 1, no tenemos poder sobreel, porque a el le interesa evitar el dano que le causarıa decir ’sı’. En el segundocaso, cuando la relacion es mayor que 1, tenemos poder sobre el, porque a el leinteresa evitar el dano que le causarıa decir ’no’.

Un ejemplo de un proceso comun de ponderacion, utilizando el metodo deAtkinson para los terminos (no especificados) propuestos de un adelanto encuenta corriente muy alto se muestra en la Tabla 10.2.



El banco tiene poder sobre el cliente si la relacion es >3:1; el banco no tienepoder sobre el cliente si la relacion es <3:1.

La relacion en la Tabla 10.2 es: 28.0/7.1, la cual es mayor que 3:1. El banco,en este ejemplo, tiene poder sobre el cliente. Cualquier cifra mas cerca de laparidad (1:1) es claramente negociable. Cualquiera muy por encima de 3:1 nosharıa pensar: ’¿estamos exigiendo lo suficiente?’.

Tabla 10.2 La dimension del poder segun el metodo de Atkinson

Desventajas para el cliente si dice ’no’ Ponderacion Probabilidad

(1–10) (0–1)

Retiro del sobregiro 7 × 1.0 = 7.0

Molestias de la transferencia a otro banco 8 × 1.0 = 8.0

Interrupcion de servicios de relaciones 8 × 0.6 = 4.8

Reuniones, cartas, formularios de cierre, etc. 6 × 0.6 = 3.6

Temores acerca del credito cuando se conozca el cambio 9 × 0.6 = 5.4

Total = 28.8

Desventajas para el cliente si dice ’sı’

Mayores cargos bancarios 4 × 1.0 = 4.0

Humillacion 3 × 0.7 = 2.1

Precedentes para el futuro 2 × 0.5 = 1.0

Total = 7.1

Si usted fuese el negociador del banco, las jugadas tacticas adecuadas segunesta evaluacion consistirıan en tratar de aumentar los costos y las desventajaspara el cliente que rechazara la propuesta (abordando los elementos sobre lalınea para empeorar el dano al cliente) y reducir los costos y las desventajaspara el cliente que aceptara la propuesta (abordando los elementos debajo de lalınea para reducir el dano que sufrirıa el cliente por decir’sı’). Sin embargo, conuna relacion que ya esta por encima de 4:1, el banco esta en una buena posiciony podrıa ser poco ambicioso en su propuesta inicial.

Es importante comprender que nuestros esfuerzos para ajustar los resultadosdel analisis no deben consistir solo en escribir nuevamente los numeros ysus consecuentes ponderaciones. Esto serıa extremadamente inutil. Nuestrosesfuerzos, por el contrario, se deben concentrar en prepararnos para influir enlos diversos factores que causan las desventajas de aceptar o de rechazar nuestraspropuestas. Esta es una actividad totalmente distinta, aunque no siempre obvia.

La lista de desventajas incluye elementos, tanto cuantificables como factoresintangibles, y parte de nuestro esfuerzo tactico tiene como objetivo cambiar laspercepciones del otro negociador sobre las ponderaciones. Esto, normalmente,nos cuesta menos que una concesion unilateral. El uso de la persuasion y deotras tecnicas similares, tales como generar ’temor, incertidumbre y dudas’ (elllamado factor FUD del ingles Fear, Uncertainty and Doubt) sobre los factoresintangibles cuyo valor queremos incrementar bajo la lınea, y los que queramosreducir de manera importante sobre la lınea, a fin de cambiar sus percepcionesde los factores intangibles, es un objetivo legıtimo para nuestro comportamientoen las fases en las que estamos frente a frente con el otro negociador. Parte de



la planificacion estrategica de la fase de preparacion consiste en identificar losfactores en los que trataremos de influir.

Es probable que tengamos errores de juicio subjetivo al manejar la evaluaciondel poder de negociacion como una ’caja negra’, que no se puede conocer, y notan probable que tengamos errores por tratar de hacer declaraciones explicitassobre que es lo que hay en la caja negra. Incluso un listado de los factorespromueve la discusion sobre los factores identificados en la evaluacion delpoder, y no estarıamos exagerando en lo mas mınimo si sugirieramos que estadiscusion probablemente incluirıa una ponderacion implıcita para cada factorcomo el hacer comentarios del tipo de: ’este es mas importante que aquel’ o ’espoco probable que ocurra esa consecuencia’.

Tal como sucede con la dependencia, el metodo de evaluacion del poder deAtkinson opera en una relacion en ambas direcciones. Cada parte puede hacerestimaciones de la relacion de poder, y estas estimaciones no necesariamentetienen que ser exactas. Por ejemplo, el banco podrıa estimar que tiene podersobre el cliente y actuar de acuerdo con esa estimacion, lo que no excluyela posibilidad de que el cliente haga una evaluacion similar de la relacion depoder, concluya que tiene poder sobre el banco y actue de acuerdo con esasestimaciones. Esto es lo que probablemente sucede, en la practica, en muchasnegociaciones, cada parte se concede a sı misma mas poder del que realmentetiene al cometer alguna version de los errores que se atribuyen a la negociacionadversarial en el Modulo 8.

Los problemas relacionados con el poder y sus efectos se sienten a lo largo dela negociacion y mas alla, durante la relacion en general. En las negociacionescomplejas y de alto valor, el poder esta omnipresente. Por lo tanto, es apropiadoque consideremos algunos aspectos de lo que se examino anteriormente sobre elpoder en el contexto de las fases de propuestas y de negociacion, aunque, comose vio, lo que abordemos tambien tenga relevancia en las fases mas tempranas.

EPILOGOLa personalidad es un tema interesante, pero controvertido, en la negociacion.

Algunas personas consideran que la personalidad es importante para determinartanto el proceso como el resultado, y algunos instructores incluyen los tiposde personalidad en sus programas de ensenanza de las habilidades para lanegociacion.

Otros creen que, para fines practicos, los tipos de personalidad tienen pocarelevancia. Algunos investigadores estan de acuerdo con esta opinion: ’existenpocos vınculos importantes entre la personalidad y los resultados de una nego-ciacion’ (Lewicki, R. J. and Litterer, J. A., 1985, Negotiation, Homewood, IL:Irwin).

Por supuesto, ningun punto de vista puede ser decisivo todo el tiempo.Quiza, nuevas investigaciones revelen algo que todavıa falta en la metodologıade investigacion actual. Pero habrıa que vencer las reservas practicas sobre elhecho de que, en un intercambio frente a frente, no hay mucho tiempo o espacioen la agenda. para identificar con certeza la personalidad del otro negociador yreaccionar apropiadamente.



Cuando se pasa de la personalidad al poder, existe menos posibilidad deaceptar la dimension del poder en una negociacion. Es practico, siempre que elresultado valga la pena comparado con los costos de tiempo que significa llevara cabo el ejercicio, darle algun peso aritmetico al equilibrio de poder entre losnegociadores.

Los temores de que conlleve un alto grado de especificidad a un ejerciciosubjetivo bastante basico son predecibles, pero el metodo de Atkinson es masconfiable que las vagas evaluaciones momentaneas del poder relativo en quese basan los negociadores (¡recuerde la pregunta del camello!). Sin embargo, alllevar a cabo una evaluacion al estilo de Atkinson, el negociador toma en cuentasistematicamente aquellos factores que constituyen el equilibrio del poder y, aunsi las cifras y la ponderacion son erradas, el hecho de analizar estos factores esbeneficioso, comparado con la evaluacion inevitable del poder que hacen otrosnegociadores (generalmente, como un preludio del negocio entre ellos mismos,antes de reunirse con el otro negociador).


Modulo 11

La Cultura y la Negociacion

Contenido

PROLOGO

11.1 Historia (de una negociacion) de Dos Ciudades 11/1

DIALOGO

11.2 Relativismo Cultural 11/2

11.3 ¿Negocian las Personas en Procesos Diferentes? 11/4

11.4 ¿Que es la Cultura? 11/6

11.5 El Reto de los Relativistas Culturales 11/8

11.6 Negociaciones Chinas 11/21

11.7 ¿Negociaciones Unicas en la India? 11/21

EPILOGO

Preguntas de Repaso 11/26

PROLOGO

11.1 Historia (de una negociacion) de Dos Ciudades

Una californiana fue enviada a Japon para negociar y cerrar un trato con unacompanıa local. Sola, de un lado de la mesa, se enfrento a un equipo de gerentesjaponeses (hombres). Contesto sus preguntas, abordo las dudas que habıanexpresado durante la sesion y luego expuso su oferta final. Hablo despaciomientras traducıan lo que decıan y cubrio todos los puntos, incluso los precios.Al finalizar, como respuesta, hubo un gran silencio.

Como estaba nerviosa, interpreto ese silencio como un rechazo a su propuesta(primer error). Empezo a hablar nuevamente y senalo que su companıa estabaabierta a negociar los precios que habıa propuesto (segundo error). El silenciopersistio. Entonces fue mas precisa y especifico los precios que podrıan mejorarse(tercer error). Mas silencio. Nuevamente retomo la palabra (cuarto error) y sinduda hubiera continuado ası por mas tiempo, cuando fue salvada de ofrecermayores concesiones de precio por el lıder del grupo japones, quien intervino ysugirio que se terminara la junta para que pudieran estudiar su propuesta. Sucompanıa no obtuvo el negocio, a pesar de los precios mas bajos.

¿Como podemos explicar el comportamiento de la californiana?


Modulo 11 / La Cultura y la Negociacion

Un profesor de INSEAD, Fontainebleau, Parıs, comento que la californianahabıa cometido un grave error cultural. El profesor asevero que ella, evidente-mente, no habıa tenido en cuenta la costumbre cultural de que el equipo japonesquisiera reflexionar sobre las implicaciones de su propuesta y cortesmente reti-rarse de la sala de negociaciones en el momento oportuno, o apartarse a unrincon de la sala para discutirlo discretamente.

Ahora bien, ¿era esto el resultado de su desconocimiento de la cultura japo-nesa o un error grave de negociacion de su parte? Podrıan ser las dos cosas, porsupuesto. Sin embargo, el corregir el error cultural para una negociacion japo-nesa no la hubiera ayudado a evitar el mismo error de negociacion en cualquierotro lado; el corregir el error de negociacion la ayudarıa en cualquier lugar quefuera a negociar.

Aun con un mınimo de habilidades de negociacion, la californiana hubierasabido que en cualquier momento en que uno hace una propuesta, no seresponde a un silencio con una elaboracion adicional de nuestra propuesta y,definitivamente, nunca se debe responder a ella con ’mejoras’ (esto es, concesio-nes unilaterales).

Esto es valido para negociadores tanto en California como en Osaka. Elprofesor de INSEAD supone que las habilidades de negociacion son diferentesfuera de California. No lo son. Quiza el profesor debiera preguntarse quesucederıa si la negociadora cometiera los mismos errores de negociacion enCalifornia. Si los comete, su companıa tendrıa un problema mas serio que el decomo corregir su error en Japon, necesitarıa corregir sus errores de negociacionpara cualquier lugar donde negociara.

Una vez hecha la propuesta, debera callar hasta que la otra parte responda. Elsilencio en una negociacion puede ser una senal poderosa y solo puede intimidara aquellos negociadores inexpertos de cualquier cultura.

Un entrenamiento basico de negociacion le ensenarıa que no debe moverse desu propuesta hasta que oiga la propuesta alternativa del otro lado. Si critican orechazan la propuesta, tendra el derecho de preguntar: ’Bueno, ¿que sugierenen su lugar?’. Y debera esperar una respuesta.

Sus ’errores’ de negociacion no se corregirıan mediante un entrenamientocultural y, por definicion, cualquier entrenamiento que reciba sobre las normasculturales especıficas de un paıs podrıan no ser aplicables en otros paıses. Eneste momento, ya esta autorizada para negociar en Japon pero ¿que pasa enotros lugares? Hasta que corrija su error de negociacion serıa imprudente quenegocie en otros lados, incluso en California.

DIALOGO

11.2 Relativismo CulturalEl relativista cultural cree que si uno desea negociar con personas de todoel mundo, el conocer sobre las diferencias entre ellas es una ventaja obvia ynecesaria, de hecho esencial. Sin embargo, el universalista cultural (o sea, aquelque se opone a las aseveraciones de los relativistas) cree que, aunque el estar



consciente de las normas culturales de las personas que visitamos es beneficioso,nuestra competencia en cuanto a habilidades de negociacion es mas importante.

El proceso de negociacion es universal en todas las culturas. Diferentes cultu-ras pueden mostrar diferentes matices de comportamiento rojo, azul o morado,ası como los distintos lenguajes del mundo utilizan distintos sonidos y reglasgramaticales, pero las intenciones basicas (el jugador rojo toma; el jugadorazul da; el jugador morado negocia) que impulsan este comportamiento en lanegociacion son las mismas.

La cultura, como la personalidad, influye en el comportamiento, pero ningunacambia, fundamentalmente, el proceso universal de negociacion de ’obtener loque queremos de alguien que quiere algo de nosotros’. La cultura define a ungrupo y la personalidad define a una persona, sin embargo, ni la cultura nila personalidad definen a la negociacion como un proceso de fases. Soy de laopinion de que no existen tales fenomenos como los procesos de negociacion’occidentales’ u ’orientales’, a pesar de que existen muchas ’culturas’ orientalesu occidentales diferentes. Sin lugar a dudas, existen diferencias en los modosde comportamiento y las cortesıas, y en la articulacion (en distintos lengua-jes) de intereses, valores, deseos, posiciones y expectativas. Estas diferencias,aunque determinadas parcialmente de forma cultural, existen juntas dentro delproceso de negociacion comun de cuatro fases (preparacion, debate, propuestay negociacion).

♦ Ejercicio 11A

Muchas personas dicen que los negociadores asiaticos se preocupan por desarrollarrelaciones personales con sus contrapartes antes de embarcarse en una relacionde negocios. Tambien se infiere, y, a veces, se expresa abiertamente, que no esuna practica comun en los negociadores occidentales. Consideren esta evidentedistincion cuando lean artıculos recientes en las revistas de negocios o las biografıasde importantes lıderes de negocio, que describen las practicas de las personaspoderosas en los negocios ’occidentales’, especialmente en EE. UU. ¿Hasta quepunto ustedes dirıan que ellos conforman el estereotipo de aquellas personas queno toman en cuenta las relaciones personales?

♦

La exploracion (y explotacion) de las relaciones de un tıpico negociador chinocon sus contrapartes no es totalmente diferente a la supuesta preferencia de ’ir algrano’ de un negociador americano. Los negociadores americanos competentestambien exploran y explotan las relaciones personales (como lo testifica la vastaliteratura americana sobre las vidas de prominentes lıderes de negocio america-nos) y algunos negociadores chinos son igual de insistentes en ’llegar al grano’que sus contrapartes americanos, simplemente ven a los prestamistas chinos.Los negociadores capacitados de EE. UU. se sorprenderıan si otro negociadoramericano saltara directamente a su propuesta de ventas antes de explorar siel producto que vende es requerido o si en realidad quiere negociar con elcomprador. Cuantas veces en propuestas americanas se utilizan las palabras: eltrato esta ’sujeto a aprobacion’, es decir, la parte compradora debe, entre otroscriterios, probar su buen historial crediticio.



En mercados muy grandes, como en Norteamerica o Europa, la marcadadivision laboral no permite que cada jugador conozca personalmente a todoslos demas jugadores. Solamente los mercados relativamente pequenos, con unalto nivel de integracion vertical y con relaciones familiares y cercanas muyestrechas, se prestan para tener un dominio por medio de las relaciones perso-nales tradicionales, lo que hace que la negociacion, fuera de los pocos jugadoresfavorecidos, sea un juego en el que se reduce la sospecha mutua y se fortalece laconfianza. Lo que un relativista cultural ve como muy importante en una culturao paıs especıficos, lo es menos para un universalista, quien ve puntos comunesentre paıses que tienen niveles de desarrollo socio-economicos similares.

Por ejemplo, en los negocios, la administracion y la polıtica de China lasrelaciones personales tradicionales se concretan por medio de constantes favoresmutuos, que muchas veces duran toda la vida. Se llama Guanxi (pronunciado’guanshi’) en chino y los relativistas culturales aportaron una gran cantidad deinformacion sobre este fenomeno, casi dandole una mıstica de algo exclusiva-mente chino.

Un punto de vista contrario afirma que la existencia de Guanxi refleja, hastahace relativamente poco tiempo, una asignacion limitada de recursos, resultadode los precios del mercado en China. Debido a la ausencia de precios delmercado imparciales y anonimos como herramienta principal para la asignacionde recursos, no nos sorprende que esta, incluida la asignacion de permisos ylicencias oficiales, se haga mediante redes Guanxi. Para llegar a operar en lasredes Guanxi, la regla general es que uno no es ’lo que sabe sino a quienconoce’. Al no asignarse precios, las relaciones personales son mas valiosas quela eficiencia del mercado.

Aunque es desaprobado en forma oficial, Guanxi supuestamente abarca todala vida publica y de negocios. El anverso es que las silenciosas, pero poderosas,relaciones Guanxi de un rival anonimo pueden misteriosamente bloquear nuestroproyecto; escogimos a los socios ’equivocados’, ya que ¡no tienen el suficienteGuanxi, o el correcto!

El incremento del comercio y la creciente dependencia en los mercados enChina explican por que el Guanxi va en evidente declive, especialmente entrelos chinos jovenes que estan mas orientados hacia el mercado. Lo que hasta hacepoco tiempo fue la personificacion de la cultura china, hoy en dıa esta dejando deserlo. Los relativistas culturales estan a la deriva, como los exponentes de casosespeciales. Los negociadores, exponentes del fenomeno duradero y universalde la negociacion como un proceso de cuatro fases, no tienen la necesidad derevisar sus conceptos a medida que se desarrollan las economıas.

11.3 ¿Negocian las Personas en Procesos Diferentes?Es comprensible, pero enganoso, suponer que las personas de diferentes culturasnegocian por medio de procesos diferentes. Ciertamente la hipotesis contraria,y quiza contra-intuitiva, esta sustentada por investigaciones de campo.

En su libro Disputes and Negotiations: a cross-cultural perspective (1979), PhilipGulliver comparo los comportamiento en la negociacion del pueblo Arushaen Tanzania con aquellos de empresarios y sindicatos en Estados Unidos. Las



culturas de estos pueblos son diferentes y no sorprenderıa a nadie que estuvierafamiliarizado con los dos paıses. El pueblo Arusha vive en una economıa conpoca tecnologıa, tradicional y relativamente pobre (en terminos del PIB); losempresarios y sindicatos de trabajo de EE. UU viven en la economıa de mayortecnologıa y riqueza del mundo (en terminos del PIB). Gulliver analizo lasnegociaciones culturalmente disımiles en ambos paıses como un proceso deocho fases, el cual encontro que era comun a ambos grupos. En 1988, reitero suconclusion, resultado de sus investigaciones, de que el proceso de negociacionera universal.

Las similitudes entre el modelo de 8 fases de Gulliver (1979) y mi descubri-miento independiente de un modelo de 8 pasos (1970–74) ideal para analizarlas negociaciones laborales en una refinerıa de petroleo en Inglaterra, y lasnegociaciones laborales y comerciales en una destilerıa en Escocia (dos culturasdiferentes, una enfocada hacia el capital y la otra hacia lo laboral) valida lahipotesis de que el proceso de negociacion es universal. Si los investigadoresestudian fenomenos semejantes (la conducta en las negociaciones) llegan confrecuencia, de manera independiente, a conclusiones similares.

Hasta la fecha, nadie a aportado pruebas para sustentar la aseveracion delos relativistas culturales de que estan en funcionamiento diferentes procesos denegociacion. Sin embargo, algunos afirman que la cultura debe de hacer unadiferencia, simplemente porque las culturas son, pues, diferentes. Aun ası, si lacultura esta formada parcialmente por la historia y la historia de la necesidadcambia, entonces la cultura en sı cambiara a lo largo del tiempo y las certezasabsolutas con respecto a como comportarse en una negociacion con culturasdiferentes se disolvera.

No solo es la cultura la que atrae aseveraciones contundentes y verdades intui-tivas. Supuestamente, por ejemplo, las mujeres son inherentemente cooperativas(azul) y los hombres competitivos (rojo), sin embargo, la evidencia para estasaseveraciones es del tipo ’tiene que ser cierto’, por lo tanto, negocian de formadiferente. Aun despues de muchos juegos de rojo–azul, no vimos ninguna ten-dencia de que las mujeres como grupo jueguen diferente de los hombres comogrupo. No se puede predecir si las mujeres en un grupo escogeran entre rojo yazul en la primera ronda, ni se puede predecir cual es el sexo de esas parejasdel grupo (como el 8%) que obtendran una maxima puntuacion azul–azul. Porlo tanto, afirmar que la conducta de una negociacion cambia por la diferencia desexos es igual de equivocado que creer que, porque la conducta de una personaes diferente en algunos aspectos, tiene que ser diferente en todos los aspectos.Algunas mujeres son jugadoras ’rojas’, otras ’azules’, y algunos hombres sonjugadores ’azules’ y otros ’rojos’. Asimismo, las mujeres y los hombres entrena-dos en las diferencias entre el comportamiento rojo y el azul pueden convertirseen jugadores morados consistentes.

Sin embargo, es importante reconocer la existencia de la diversidad cultural,y es aconsejable adquirir informacion sobre los imperativos culturales relevantesy como interactuan para poder trabajar en un grupo de empleados de diferentesculturas, o administrarlo. En ciertos casos, la ignorancia puede ser realmentedesastrosa. El conocimiento cultural tiene la misma importancia que la fluidezlinguıstica, sin embargo, la fluidez no nos salvara si nuestras habilidades de



negociacion son arcaicas. Es mas importante, por lo tanto, que los negociadorescomprendan lo universal del proceso de negociacion si han de encontrarle elsentido a los conflictos culturales que se presentan a menudo en sus negociacio-nes. El relativismo cultural no cumple con su cometido.

11.4 ¿Que es la Cultura?

Existen muchas definiciones de cultura (los investigadores enumeran 500) y lamayorıa son insatisfactorias. Dado que la cultura puede influir sobre el compor-tamiento, serıa prudente que los negociadores consideraran si los valores, lascreencias, los significados compartidos y las actitudes de un grupo determinan,de manera significante, sus comportamiento en la negociacion. Puede haber otrasexplicaciones para las diferencias de comportamiento de las personas. Siemprees util entender que es lo que causa diferentes comportamientos. Mas aun, si lainfluencia que ejerce la cultura sobre el comportamiento no se toma en cuenta,podrıamos actuar sobre suposiciones culturales irrelevantes, pero sesgadas y,por lo tanto, frustrar nuestros esfuerzos por asegurar acuerdos importantes.

La cultura es todo aquello relacionado con los valores, las creencias, lossupuestos que se justifican por sı mismos y los ’puntos de vista del mundo’ delos miembros de los diferentes grupos con los que tratamos. La cultura abarcasus historias, experiencias recibidas, recuento de sucesos, perspectivas polıticas,mitos, folclore, memorias colectivas, ideas religiosas o mısticas, perspectivasfilosoficas, rituales y preferencias sociales. Esta es una agenda impresionantesi provinieramos de otra cultura, aun suponiendo que pudieramos aprendermucho dentro del tiempo que tenemos disponible.

Todos nosotros mostramos nuestras diferentes ’culturas’ cuando lo dictanlas circunstancias. El lenguaje y los asuntos que discutıamos en el patio dela escuela eran diferentes del ’lenguaje’ que hubieramos utilizado o de losasuntos que hubieramos discutido enfrente de nuestros maestros o enfrente denuestros padres y abuelos en casa. Los temas de los que hablamos con nuestroscompaneros de trabajo son diferentes de aquellos que platicamos en casa connuestras familias y nuestros hijos, y las conversaciones y los puntos de vista quecompartimos con colegas son diferentes de aquellos que tenemos con nuestrosjefes.

Por lo tanto, los extranjeros podran tener acceso a los imperativos de otracultura solamente en el sentido mas general y nominal, a menos que puedandedicar mucho tiempo y recursos a su estudio. Podemos ’dominar’ superfi-cialmente los imperativos de otra cultura, sin embargo, a excepcion de unapequena minorıa de personas singularmente dotadas, es poco probable que nosconvirtamos en unos ’polıglotas’ culturales mas alla de algunas cuantas cultu-ras. Si fueramos polıglotas culturales, o si ’dominaramos’ una cultura en verdadimportante, tendrıamos un interes comercial en sancionar los conceptos de losrelativistas culturales academicos.

Tomemos como ejemplo nuestra cultura, la que supuestamente ’dominamos’.Lo que significa para nosotros ser un miembro de nuestra cultura es controver-sial, especialmente con personas que nominalmente comparten nuestra cultura.Hasta cierto grado, todas las culturas estan escindidas por controversias y, aun-



que sus miembros tengan experiencias comunes, no necesariamente interpretanestas experiencias de forma monolıtica. Es indudable que compartimos ciertosimperativos culturales con otros miembros de nuestro grupo, pero es dudosoque compartamos todo aquello que se concibe en la definicion de nuestra cul-tura. ¡Nuestros diferentes puntos de vista son parte del rico tapiz de nuestravida cultural compartida!

Es muy probable que las diferencias entre las subculturas de un paıs seandemasiado sutiles como para que los visitantes puedan reconocerlas en visitascortas. Por ejemplo, ¿pueden ustedes reconocer las diferencias culturales entrelos habitantes de Glasgow y Edimburgo, ciudades distanciadas por solo 45 mil-las? Asimismo, ¿que saben de las diferencias entre los ciudadanos de Escocia eInglaterra, especialmente concernientes a situaciones mundanas tales como losresultados del futbol? Es comun que los ciudadanos escoceses digan que apoyanal equipo escoces en el futbol y a cualquier equipo que juegue ¡en contra deInglaterra! Aun ası, como ciudadanos del Reino Unido estarıan agrupados porlos relativistas culturales (de otros paıses) dentro de un mismo grupo cultural.Sin embargo, las nacionalidades que conforman al Reino Unido (ingleses, esco-ceses, irlandeses y galeses), junto con varias generaciones de minorıas etnicasque son britanicas por nacimiento y educacion, no actuan culturalmente de lamisma forma en los asuntos de negocios, en la comunidad y en la familia. Siextendemos este fenomeno a otros paıses mas grandes en poblacion y territorio(como por ejemplo, China, Estados Unidos, Rusia, Nigeria, etc.), no podemosestar seguros de que el negociador que se encuentra en la mesa enfrente denosotros se ajuste de forma confiable a la norma que un relativista cultural leimputarıa solo por la identificacion de su nacionalidad.

♦ Ejercicio 11B

Piense en su paıs de residencia y analice hasta que punto tiene distintas ’miniculturas’dentro de el. Por ejemplo, ¿que tan diferente es el comportamiento de las personasque se podrıan categorizar segun:

• su domicilio o su educacion sean predominantemente rurales o urbanos?

• vivan en la capital o en alguna provincia?

• tengan un estilo de vida asociado con la clase ’alta’ o la clase media o las clasesmas pobres?

• sean miembros de un grupo etnico mayoritario o pertenezcan a algun grupoetnico minoritario?

• tengan puntos de vista laicos sobre el mundo o sean religiosos devotos?

• tengan una educacion formal en niveles de postgrado o tengan una educacionmınima?

¿Cuantas de estas diferencias en nuestros paıses o en nuestras experiencias a lolargo de la vida tienen una importancia marginal, informal y comica, profundamentedivisiva y seria, de origen reciente o historico?

Integrar en un solo grupo a toda las personas de una cultura es problematico. Delotro lado de la mesa de negociaciones puede haber japoneses, rusos, americanos,franceses, nigerianos o colombianos, y nuestras suposiciones culturales sobre ellos



pueden ser invalidas aun antes de intercambiar saludos, porque aquellos que estandel otro lado representan gente que caben en muchas de las diferentes categorıasindicadas en la Actividad, sin que estemos conscientes de las diferencias o de susignificado. La ’conciencia cultural’ puede complicar una situacion ya de por sıcompleja en una negociacion.

♦

Los antropologos nos advierten correctamente sobre conclusiones etnocentricassobre otras culturas. Cada identidad cultural tiene diferentes ’dialectos’. Y paracomplicar las cosas aun mas, otros factores (creencias, actitudes, experiencias),que siempre permanecen invisibles para aquellos que no los conocen, influyenen los comportamientos especıficos de las personas, ya sea contrarrestando oreforzando sus imperativos culturales. No todos los chinos o suecos o americanosse comportan de la misma forma en circunstancias similares. Adicionalmente,la personalidad puede inmiscuirse hasta cierto grado en la negociacion, comolo puede hacer el tipo de organizacion (un negocio enfocado al capital operade forma diferente que el negocio enfocado hacia lo laboral) o la estructuradel estado (las normas en un estado islamico pueden ser diferentes de aquellasen una democracia laica). Es casi imposible predecir el comportamiento en lanegociacion a partir de la identidad cultural de una persona cuando diferentesmatices de conciencia personal sobre ideologıa, polıtica, teologıa e historia setraen a la mesa en una mezcla compleja de lo que influye en esa personaespecıfica.

Kevin Avruch (Culture and Conflict Resolution, 1998) puso en perspectiva lasdificultades de este problema cuando escribio que ’conocer la cultura de una per-sona (es mexicano) no nos permite predecir su comportamiento’. Incluso podrıatener muchas ’culturas’ y, aun ası, si supieramos que es un ingeniero educadoen Estados Unidos, de ascendencia indıgena surena, un protestante evangelicoen Mexico catolico, etc., seguirıamos estando mal en nuestras predicciones. Yaun si lo conocieramos en su totalidad como persona, seguirıamos sin poderpredecir su comportamiento.

♦ Ejercicio 11C

¿Encajamos nosotros en la norma para la gente de nuestro paıs? Tratemos dedefinir la ’norma’ para nuestro paıs. ¿A cuanta gente conocemos que son miembrosde nuestra cultura y que no encajan en la norma de esta cultura?

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Al estudiar la funcion de la cultura (y cualquier otra influencia en el compor-tamiento de negociacion) nos adentramos en un campo vasto y complejo, granparte del cual todavıa es tentativa, profundamente controversial y poco aplica-ble, aun despues de cuarenta anos de esfuerzo honesto por parte de cientos deinvestigadores y miles de practicantes.

11.5 El Reto de los Relativistas CulturalesRichard D. Lewis, (When Cultures Collide: managing successfully across cultures,1996) argumenta de manera persuasiva sobre la importancia de la cultura en



las negociaciones internacionales. Sostiene que ’en el momento en que los fac-tores internacionales e interculturales forman parte de la ecuacion, las cosascambian completamente’ porque ’los nacionales de diferentes culturas negociande maneras totalmente distintas’. ¿Es verdadera esta aseveracion? ¿Que tandiferentes podemos ser sin ser completamente diferentes?

La influencia de la cultura sobre la negociacion se analiza en dos niveles. Elanalisis impresionista describe las diversas formas, cortesıas y curiosidades delas interacciones diarias entre personas de diferentes paıses. El libro de RogerAxtell, Do’s and Taboos Around the World (1990), fue compilado en 150 oficinas dela Companıa Parker Pen y es el mejor ejemplo de este genero. El otro nivel, elcientıfico, incorpora el analisis detallado de las actitudes de acuerdo con su paısde origen. En ambos niveles es comun para los autores igualar la membresıa deuna ’cultura’ con los orıgenes nacionales de las personas sobre las que escriben.Sin embargo, una persona, que tiene un solo origen nacional, puede tener lainfluencia de muchas ’culturas’ a lo largo de su vida.

En los anos setenta, las ciencias sociales descubrieron el procesamiento dedatos. Los datos se reunıan, se procesaban y se les buscaba una correlacionhasta que se descubrıan asociaciones fascinantes. Surgieron una infinidad dereportes. Afortunadamente, un abastecimiento limitado de papel contuvo supublicacion. De manera sencilla, en el metodo inductivo del analisis de datos,reunimos datos, identificamos caracterısticas compartidas (edad, sexo, estratosocial, nivel de educacion alcanzado, origen nacional, religion o lo que fuera) yluego buscamos exhaustivamente la correlacion de estas caracterısticas utilizandocomputadoras.

El trabajo de Geert Hofstede fue de una calidad excepcional. En 1966, tuvoacceso a datos que se obtuvieron de 60 000 empleados de IBM, localizados en53 paıses. Una segunda encuesta se llevo a cabo en 1971–73, y abarco 30 000 delos empleados originales y 30 000 nuevos, o, en total 90 000 personas. Publicosus resultados en su clasico libro Culture’s Consequences: international differences inwork-related values, (1980) y mostro que las actitudes y los valores varıan con lanacionalidad de los encuestados (suponiendo que la nacionalidad es un sustitutode cultura). Definio la cultura como ’la programacion colectiva de la mente quedistingue a un grupo humano de otro’ e inicio el estudio cientıfico del impactode la cultura en el comportamiento de negocios.

Las culturas con mayor distancia del poder toleran una distribucion desigualdel poder. Hofstede incluyo en la distancia del poder las desigualdades comolas que existen en las caracterısticas fısicas y mentales de las personas, su estatusy prestigio social, su riqueza, el ejercicio del poder polıtico y como las leyes,los derechos y las normas pueden operar a su favor. Utilizo el concepto dedistancia del poder para medir el poder interpersonal o la influencia de los jefessobre los subordinados en 40 paıses diferentes. Las personas fuertes pugnan porincrementar su distancia de poder sobre otros. Sin embargo, cuanto mas debiles la distancia de poder entre las personas, mas fuerte es la tendencia a reducirla distancia de poder y mas debil es la tendencia a mostrar deferencia hacia los’superiores’.



Tabla 11.1 Las diferencias culturales de Hofstede utilizando cuatro ındices

Dimension Medida Ejemplos

Alto Bajo

Distancia del poder tolerancia a la Filipinas Dinamarca

distribucion de poder India Nueva Zelanda

Individualismo contra grado en el cual la Australia Venezuela

Colectivismo persona es el foco EE. UU. Pakistan

Masculinidad contra grado en el cual los Japon Paıses Bajos

Feminidad valores son masculinos Austria Suecia

Evitar la grado en que aceptan Grecia Reino Unido

incertidumbre la ambiguedad Portugal Canada

Fuente: G. Hofstede, Cultures Consequences: international differences in work related values, Sage, 1984;extraıdo, resumido y reordenado de las Figuras 3.1, 4.1, 5.2 y 6.1.

Hofstede encontro que hay una elevada tolerancia hacia la distribucion desi-gual del poder en Filipinas y en India, y, de manera mas marcada, menortolerancia a la distancia del poder en Dinamarca y Nueva Zelanda. Quiza hubouna disminucion en todo el mundo, a partir de los anos sesenta, de la toleranciahacia la distancia del poder, lo cual se relaciona con el crecimiento sostenido enlas economıas mundiales y se refleja en el colapso del comunismo sovietico yen la propagacion de diferentes versiones de democracia en Latinoamerica, Asiay Sudafrica. Tambien en las democracias tradicionales hubo una disminucionnotable en la deferencia social. Estos hallazgos sugieren nuevamente que losimperativos culturales son fragiles.

Surgen cuatro preguntas metodologicas de los datos de Hofstede.

1 ¿Es la ausencia de tension domestica una medida confiable del grado detolerancia al statu quo?, y, ¿que tan estable a lo largo del tiempo (unascuantas decadas) es un statu quo?

2 ¿Que pasa con el ındice de tolerancia cuando un paıs con grandes desi-gualdades en estatus social y prestigio, riqueza y poder polıtico padece deturbulencia social?

3 ¿Hasta que grado es influido el ındice de tolerancia por una ausencia enlas muestras de empleados de IBM de los anos sesenta de, por ejemplo, laminorıa musulmana en el sur de Filipinas o de los dalit (’intocables’) en laIndia o de los maorıes en Nueva Zelanda?

4 ¿Como cambiaran los ındices de estas medidas con el paso del tiempo?

De los 20 paıses en la muestra que tenıan la tolerancia mas alta hacia ladistancia del poder, cinco eran democracias laicas y quince eran, en algunamedida, ’autoritarios’. Por lo tanto, puede ser que el ındice de tolerancia reflejabacontroles polıticos (transitorios) en 1966–7 mas que una diferencia ’cultural’duradera, ya que 13 de los 15 paıses son clasificados, ahora (2001), comodemocracias laicas. Los negociadores no pueden confiar en atributos culturalesque cambian en esta escala en un lapso de 20–40 anos. Estos atributos parecen



ser polıticos y no culturales y, lejos de basarse en influencias culturales unicas,parecen basarse en tendencias socio-economicas similares que estan asociadascon el desarrollo y que ocurren en muchos paıses.

Hofstede asevera que las culturas orientadas a los resultados personales (EE.UU.) se enfocan menos en las relaciones que las culturas colectivistas (Pakistan).Sugiere que la relacion entre las personas y la colectividad de su sociedad influyeen las normas o en los valores que se atribuyen a esa sociedad. Hofstede adviertecomo China (en ese entonces con la influencia polıtica de Mao Tse Tung) le erahostil al individualismo, mientras que la sociedad americana lo valoraba mucho.

• ¿Cuanto, de todo esto, es una consecuencia polıtica de la estructura econo-mica de cada paıs y cuanto se puede atribuir a su cultura ’unica’? Pormuchos anos, China fue ’colectivista’ en este ındice, debido a que tieneuna larga historia de gobierno autoritario. Desde 1783, despues de un parde siglos como colonia, Estados Unidos constituyo una democracia laica.No tuvo una estructura polıtica ’colectivista’ o un gobierno autoritario. Sicambiamos cualquiera de estas dos influencias, el ındice del ranking deindividualistas contra colectivistas cambiara tambien.

• Existe una lınea del tiempo que sugiere que hay un vınculo de estadimension con los cambios generados por un desarrollo comercial, un movi-miento hacia el pluralismo y una democracia laica, y la legitimacion en laley de los conceptos de derechos humanos. Podemos ver que este es elcaso con la apertura gradual de China hacia una economıa global; espe-rarıamos que esto acelerara cambios ’culturales’ a medida que la membresıade China en la Organizacion Mundial de Comercio (OMC) tome efecto enlas proximas decadas.

• Las sociedades colectivistas tradicionales que se mueven mediante el desar-rollo comercial (globalizacion) hacia sociedades individualistas (lo que Hof-stede describio como la diferencia entre Gemeinschaft y Gesellschaft) alterarandrasticamente este ındice. Debido a que dichos cambios alteraran sus ’cul-turas’, ¿que tan profundas o insignificantes son las diferencias culturales?Asimismo, en virtud de que los procesos de negociacion son universa-les, afortunadamente habra, si acaso, un mınimo de requerimientos paracambiar los comportamientos de ambas partes en la negociacion.

Las culturas ’masculinas’, segun Hofstede, son mas competitivas que lasculturas ’femeninas’ que son mas nutricias. Este ındice de Hofstede es el menosconvincente. Nos parece un poco anticuado despues de cuarenta anos de quese obtuvieron los datos. Hofstede nos relata sus dificultades para obtener datosestadısticamente significativos para calcular el ındice, a causa de la relativaescasez de empleadas femeninas en muchas de las ocupaciones que estudio enIBM a mediados de los anos sesenta.



♦ Ejercicio 11D

¿Hasta que punto esperarıa usted que el ındice cambiara si los datos fueran corridosnuevamente hoy, despues de los cambios sustanciales que hubo durante las ultimasdecadas, en cuanto a la composicion de sexos de las fuerzas laborales en laseconomıas desarrolladas?

♦

Dado que, en proporcion, muchas mas mujeres ingresaron a la fuerza laboral,en algunos trabajos, el 50% de las personas empleadas son mujeres (abogacıa,educacion, profesiones ligadas a la medicina y periodismo de revistas), y yason cuantiosas minorıas en otros trabajos, como en administracion superior,servidores publicos de alto nivel, policıa y fuerzas armadas; es de suponerseque estos ındices cambiaran sustancialmente.

Hofstede introduce caracterısticas masculinas y femeninas, de forma generalfrente a una dimension ’nutricia’ contra una de ’logro’, que se acoplan a estereo-tipos tradicionales de los roles que cada sexo tomo en la sociedad, el trabajo yla administracion. Se extrapolaron los datos para determinar un ındice de ’mas-culinidad’ que, de forma interesante, muestra que la ’masculinidad’ favorecıa alas companıas grandes sobre las pequenas, al liderazgo personal sobre el colec-tivo y a las firmas que proporcionaban asistencia social a sus empleados, todosellos atributos asociados con IBM en sus dıas de mayor auge y que sugieren elpredominio de una companıa en contraposicion a una cultura de paıs. Hofstedetambien identifico la creencia de los empleados de que la promocion esta basadamas en la ’influencia’ que en la ’habilidad’, lo cual es un punto de vista muycomun en grandes organizaciones (vease la eleccion de influencias).

El ’control de la incertidumbre’ de Hofstede se refiere al grado en el cual losempleados estan comodos con la ambiguedad. Todo el mundo siente las presio-nes de la incertidumbre, porque no podemos predecir el futuro acertadamente, yaunque confiamos en sucesos futuros inciertos para nuestras futuras necesidadesdiarias, y confiamos en nuestras ambiciones para conseguir poder y prestigiofuturos, reaccionamos con diversos grados de estres hacia garantıas inciertas deque conseguiremos lo que deseamos. Como individuos, no aceptamos con lamisma ecuanimidad la diferencia entre ’obtener lo que deseamos’ y solo ’obtenerlo que nos den’.

Hofstede utilizo un ındice basado en el grado en el cual los empleados en 40paıses seguıan las normas y procedimientos de la companıa, sus preferencias porlos prospectos de un empleo estable y sus actitudes hacıa el estres. Estos datosindirectos ilustraban muy bien la aseveracion de Hofstede de que cuanta mayorincertidumbre sintamos a cerca de nuestros prospectos futuros, mas tratamosde evitar la incertidumbre futura, y su ındice de ’control de la incertidumbre’pretendıa medir nuestros intentos, derivados de la cultura, por controlar laincertidumbre.

Encontro que los empleados que mas alto calificaron en su ındice de controlde la incertidumbre fueron los griegos y los portugueses, y los que mas bajocalificaron fueron los daneses y los singapurenses. Los que estaban mas a gustocon la ambiguedad (Grecia) eran mas despreocupados (¿manana, manana?) queaquellos que se preocupaban tanto (Reino Unido) que se angustiaban sobre ella.



Existe una relacion entre los tres cuadros superpuestos ilustrados en la Figura11.1 que se denominan Comportamientos, Actitudes y Creencias y Valores.El cuadro completo de ’Comportamientos’ se encuentra al frente porque loscomportamientos son lo mas visible de los tres elementos. Podemos ver, oır ysentir los comportamientos de otras personas, aunque no podemos estar segurosde sus actitudes y creencias privadas.

Actitudes

Comportamientos

Creencias yValores

Figura 11.1 Un modelo sencillo

Las personas estan conscientes de nuestro comportamiento cuando les afectalo que hacemos. Aun cuando no puedan identificarnos personalmente como losperpetradores, porque quiza seamos un ’burocrata anonimo’, sabran que algo seles hizo, especialmente si nuestro comportamiento los afecta negativamente. Esmuy probable que los negociadores sepan que fueron enganados o amenazados,o cuando alguien se aprovecho de ellos.

Con las actitudes es muy diferente. Las actitudes pueden esconderse inclusoen las encuestas confidenciales. Las actitudes que escogemos revelar a otrosson menos confiables como indicadores de nuestras intenciones de lo que loes nuestro comportamiento. En el juego del dilema rojo–azul, nadie echa demenos nuestro comportamiento cuando jugamos rojo a su azul. Las explicacionessubsecuentes de porque jugamos rojo, un ’error’, para ’protegernos’, etc., sonmenos confiables que el hecho de nuestro comportamiento y sus resultados:ellos perdieron y nosotros ganamos puntos a costa suya.

Puede ser conveniente expresar una cierta actitud para poder obtener (inme-recidamente) una aprobacion moral. En algunas circunstancias tambien puedeser peligroso expresar actitudes que son contrarias a aquellas personas que, porla posicion que tienen, nos pueden herir. Si desafortunadamente este fuera elcaso, en lugar de arriesgar herir a alguien por expresar nuestros puntos de vista,es mas prudente mostrar solo las actitudes correctas.

Nuestra experiencia en negociaciones nos demostro que algunos practicantesexpresan actitudes que no tienen nada que ver con sus intenciones. Hablande confianza, pero su intencion es solo enganar. Aunque los negociadores no



actuan siempre, o casi siempre, con intenciones enganosas, no sabemos concerteza si podemos confiar unicamente en lo que dicen. Esto hace que lasactitudes declaradas de las personas no sean una guıa confiable, comparada consus comportamientos, y compromete de cierta manera las encuestas basadas enlas actitudes declaradas de los encuestados.

Detras de nuestras actitudes estan nuestras, relativamente firmes, creencias. Sibien podemos pensar en las actitudes como pequenas guıas codificadas de uncomportamiento instantaneo (’deja que mi hermana ordene’, ’se educado con lagente mayor’, ’nunca le brindes la oportunidad de hacer un buen negocio a untonto’, etc.) las creencias son mas robustas y mucho mas complejas.

Tomamos mas tiempo para formar creencias personales que actitudes especı-ficas. Las creencias tienden a formarse en nuestros primeros anos y debidoa las edades relativas de aquellos que transmiten sus sistemas de creencias yvalores en una comunidad, y de aquellos que los reciben, las creencias, por logeneral, no se cuestionan durante los primeros anos. Se transmiten de generacionen generacion y algunas veces se forjan por la rebelion de una generacioncontra otra, las cuales son consideradas por la generacion mas vieja como unadegeneracion en los valores morales de la sociedad, y por la generacion masjoven como una influencia liberadora de ellos.

El comportamiento puede ser arbitrario, las actitudes pueden ser contradicto-rias y las creencias pueden ser hipocritas en la practica. Gran parte del tesorode la literatura y del arte del ser humano tiene que ver con estas mismas carac-terısticas humanas; ¿que otra cosa serıa tan interesante para dramatizar? Sacarconclusiones de encuestas de actitud y declaraciones de creencias es riesgososi las interpretamos como sinonimo de como se comportan los negociadores.Igual de enganoso es explicar comportamientos especıficos con respecto a lassupuestas actitudes o creencias de una ’cultura’ especıfica. Estos comportamien-tos se pueden explicar en su totalidad utilizando solamente el paradigma de lanegociacion y no requieren conexiones tenues a juegos especıficos de actitudesy creencias locales.

Hay que tomar en cuenta que el modelo de Hofstede no investigo sobre elimpacto de la cultura en el comportamiento de la negociacion. Su estudio erasobre actitudes y valores, no comportamientos, y es vulnerable a los comentariosindicados arriba sobre la confiabilidad de sus relaciones. Esta caracterizacion noprevino que otros interfieran con una seguridad descarada indicando que elimpacto de la cultura en las negociaciones es ’obvio’. Una afirmacion parecidaes la que hizo Dean Allen Foster (Bargaining Across Borders: how to negotiatebusiness successfully anywhere in the world, 1992) de que las cuatro dimensionesde la cultura de Hofstede tienen ’especial importancia para nosotros cuandonegociamos con diferentes culturas’ (pag. 265). Sin embargo, Foster no ofreceevidencia para soportar esta aseveracion.

Tomemos la distancia del poder de Hofstede, por ejemplo. El hecho de quehaya una alta tolerancia a la distancia del poder en, por ejemplo, Mexico, nola convierte en una caracterıstica mexicana unica. La distancia del poder seencuentra en uno u otro grado en todas las culturas, pero es muy comun enejemplos de autoritarismo. El metodo de Hofstede no es mas que un analisiscomplejo de las encuestas de actitud. Es posible que una minorıa importante



de mexicanos en la muestra tenga tan poca tolerancia a la actual distribuciondel poder que la mayorıa de los daneses, sin comprometer los resultados queindican que proporcionalmente mas mexicanos tienen una mayor tolerancia ala distancia del poder que la mayorıa de los daneses. Aun ası, un negociadorpuede no saber con certeza con que parte de la muestra etiquetada ’mexicana’o ’danesa’ esta negociando.

De igual forma, una cultura especıfica puede mostrar una alta incidenciade actitudes y comportamientos rojos en la negociacion, con una importanteminorıa que muestre una alta incidencia de actitudes y comportamientos azules.Sin embargo, al negociar con miembros de una cultura especıfica nos beneficiamas estar entrenados para lidiar con comportamientos rojos y azules en la nego-ciacion, que estar entrenados para identificar caracterısticas imputadas acorde ala identidad nacional, llevando a negociadores a suponer, equivocadamente, quelas personas que por azar estan en la mesa comparten estos imperativos cultu-rales imputados. Tener conocimiento de supuestas atribuciones culturales no lepermite al negociador lidiar con personas que practican comportamientos rojoso azules. De hecho, anticipar erroneamente una atribucion cultural y confrontarrasgos de comportamiento universales sin saber como lidiar con ellos, es peorque desconocer las supuestas diferencias culturales.

Una atribucion mal caracterizada por una asociacion implıcita es comuncuando uno vincula la cultura con la negociacion. Es innegable que algunosautores tienen vastos conocimientos de diferentes culturas, sus libros son fas-cinantes, pero mal informan a los practicantes con sus aseveraciones de quelas caracterısticas culturales, como cuando un miembro de un grupo nacionalespecıfico esta manejando un automovil, tambien son verdaderas cuando esapersona participa de una actividad tan distinta como lo es la negociacion.

Por ejemplo, una alusion a aplazamientos prolongados mientras los negocia-dores japoneses consultan con sus superiores, es presentada en forma tıpicacomo si el americano impaciente fuera llevado a la distraccion mientras esperauna respuesta. ¿Que tanto conocen estos autores de la negociacion comercial?Las personas que negocian a niveles altos en proyectos de gran valor no esperanrespuestas inmediatas. Si las esperan, se van a decepcionar, sin importar deque cultura vengan. Cuando ocurren aplazamientos largos, mientras se buscala confirmacion por parte de los niveles de autoridad que no estan presentesen la negociacion, como en el ejemplo japones (si esa es la verdadera causa delaplazamiento), no es tan inusual para los negociadores con experiencia comopara que lo consideren extrano o estresante. No necesitan aprender sobre lacultura japonesa para sobrellevar estos aplazamientos; entre otras cosas, losnegociadores deben aprender las virtudes elementales de la paciencia.

Fons Trompenaars llevo a cabo investigaciones sobre la diversidad cultu-ral (vease la Tabla 11.2). Sus datos fueron obtenidos de 15 000 gerentes de 30companıas en 18 paıses, mas otras 30 companıas con oficinas en 50 paıses. Suslibros son lectura forzosa para cualquier persona en este campo. En su libroRiding the Waves of Culture, 1993, pag. 6, citando a E. Schein, nos escribe: ’Lacultura es la forma en la que un grupo de personas soluciona problemas’. Utilizacinco orientaciones para describir como la cultura influye sobre la forma en laque los seres humanos se ’tratan’ mutuamente. Trompenaars extrae sus con-



clusiones de diversos ejemplos de interacciones no comerciales (lo que para elsignifica ’tratarse’ mutuamente) y las transcribe a negociaciones comerciales (endonde ’tratarse’ tiene un significado totalmente diferente) con diferentes gradosde (im)probabilidad. Ademas, sin embargo, nos ofrece sugerencias utiles sobrecomo manejar las diferencias de valor cuando confrontamos un sistema de valo-res diferente del nuestro, como por ejemplo, cuando manejamos la diversidaden una fuerza laboral.

Su orientacion sobre ’reglas contra relaciones’ expresa diferentes actitudeshacia un contrato de negocios. Un universalista piensa que un contrato esinviolable, cuando un particularista piensa que deberıa adaptarse a nuevascircunstancias. Esta orientacion es un reflejo del Indice del ’Control de la Incer-tidumbre’ de Hofstede, en cuanto a que un contrato reduce la incertidumbresobre lo que un socio debera hacer en el futuro. Podemos considerar que loscontratos son fundamentales para hacer negocios y, si ya negociamos mas queunos cuantos, sabemos lo desconcertantes que pueden llegar a ser. El problemaes que los contratos resumen brutalmente la desconfianza que cada parte tienede la otra.

Tabla 11.2 Las orientaciones culturales de Trompenaars

Orientacion Descripcion Ejemplos

Anterior Posterior

Universalismo contra Reglas en lugar de EE. UU. Corea del Sur

Particularismo relaciones Suiza Venezuela

Individualismo contra La persona contra Dinamarca Indonesia

Colectivismo el grupo Portugal Turquıa

Neutral o El rango de emo- Japon Italia

Emocional ciones expresado Indonesia Francia

Especıfico o El rango de Australia China

Difuso participacion Reino Unido Singapur

Logro o Como es otorgado Canada Nigeria

Atribucion el estatus Reino Unido Oman

Fuente: F. Trompenaars, Riding the Waves of Culture: understanding cultural diversity in business, 1993:seleccionado, extraıdo y reordenado de las Figuras 4.2, 4.3, 6.1, 7.6, 8.1 y 8.2.

Ahora bien, como la reaccion negativa a la brutal imposicion de contratoslegales es normal en las culturas de negocios (EE. UU., Reino Unido) en dondesupuestamente se protegen excesivamente con los detalles contractuales queson respaldados por penalizaciones legales por incumplimiento, realmente noes de sorprenderse que contratos similares puedan ser recibidos negativamenteen aquellas culturas asiaticas mas acostumbradas a formulas informales paraasegurar su cumplimiento. No solamente los particularistas se ofenden en losintercambios de negociacion. Aunque acepto de buena gana las aseveracionesde Trompenaars de como un particularista pudiera actuar al enfrentarse a lasolicitud de un amigo de mentir en una crıtica periodıstica de un restaurante, o al



enfrentarse con un dilema moral que infringe la ley relacionada con la utilizacionde ’informacion privilegiada’ para invertir, me preocupa que se transfieran lasconclusiones de estos incidentes hipoteticos al comportamiento de negociacionde cualquier persona. Lo que pudiera pasar en las interacciones sociales de estetipo posiblemente no tenga nada que ver con como reaccionan a las totalmentediferentes actividades de negociacion comercial que son impulsadas por otrosimperativos universales.

El individualismo de Trompenaars contra las Dimensiones de grupo es unaeleccion fundamental, como se puede ver en el juego del Dilema del Prisionero(vease el Modulo 7). Aquı, la opcion mas obvia es hacer lo que es mejor paralos dos y ’no confesar’ (jugar azul) o hacer lo que es mejor para uno y ’con-fesar’ (jugar rojo). La respuesta mayoritaria (un poco mas del 51%) al juegodel dilema es uniforme a lo largo de todas las culturas, esto es, comportarse aexpensas del otro jugador (unicamente el 8% de las parejas obtiene un resultadode ’ganar–ganar’ o ’azul–azul’ despues de diez rondas). El punto importante esque la orientacion de las personas en la dimension del individualismo contrael colectivismo no es un vaticinador seguro de su comportamiento en la nego-ciacion. ¡Cuando uno esta en riesgo, la opcion personal del comportamientoevidentemente es mas compleja que los imperativos culturales de uno!

Trompenaars se enfoca de forma indirecta a la atribucion del individualismocontra el colectivismo, y se formula preguntas sobre ’¿quien es culpable de unaccidente?’ y ’¿cual es la mejor manera de trabajar, personalmente o en equipo?’.Esta es una manera indirecta e insatisfactoria de medir las caracterısticas delindividualismo contra el colectivismo, especıficamente cuando las conclusionesseran utilizadas para estimar los posibles comportamientos que puedan tenerlos encuestados, como grupo, respecto de las opciones que se les presenten alnegociar. Como la distribucion de paıses en la dimension individualista varıa deaquella presentada por Hofstede en su ındice de hace treinta anos, esto agregaescepticismo al valor de las predicciones del efecto que tiene el relativismocultural.

El consejo que surge de las investigaciones sobre la expresion de los senti-mientos en la negociacion (como se cita del trabajo de Rackham en el Modulo3) es que vale la pena hacerle notar a la otra parte como nos sentimos de vez encuando. Sin embargo, como imperativo cultural, las personas emocionales sonprisioneras de sus inclinaciones. Son raros los negociadores que permanente-mente estan emocionados, aunque las personas sı se emocionan ocasionalmente.Trompenaars utiliza el ejemplo de un frances en un accidente de carretera quehace un berrinche, como si la ’conducta agresiva al volante’ fuera exclusivamentede los franceses. En su escala, la probabilidad de no mostrar emociones es dosveces mayor para los britanicos que para los franceses y tres veces mayor paralos japoneses que para los italianos. ¿Se puede traducir la conducta agresiva alvolante en un comportamiento de negociacion? No sabemos porque esto no fueprobado con observaciones de la vida real.

Es probable que la mayorıa de los negociadores, al toparse con una actuacionemocional por parte de otro negociador, lo tome como parte de su personalidado del incidente que lo provoco. Dudo mucho que sea diferente de lo queexperimentaron antes en sus propias culturas, por lo que la supuesta predileccion



de ciertas culturas de generar negociadores excesivamente emocionales no esconvincente. Aun ası, podemos estereotipar a ciertos grupos como apasionadosperennes (por ejemplo, los italianos son un blanco favorito), pero seguramenteconocimos a muy pocos italianos en los negocios si pensamos que el estereotipose aplica a todos los italianos en todas las ocasiones.

El hecho de que la norma en ciertos paıses es ser Especıfico (en el sentidode que un gerente separa una relacion de trabajo completamente de cualquierotra relacion que puedan tener las partes) en lugar de Difuso (la relacion socialdel gerente se infiltra en todas las relaciones que existen con el subordinado)es interesante, pero ¿que tan relevante es a la negociacion? En una negociacionentre dos gerentes de organizaciones distintas, las relaciones especıficas o difusasque cada gerente tenga con sus subordinados seran irrelevantes para la relacionque los gerentes tengan entre sı. Hasta cierto punto, una relacion difusa fuerade la negociacion comercial especıfica puede ayudar para asegurar el trato,y Trompenaars da ejemplos de ello con anecdotas, pero tambien puede serdesconcertante si el trato que estamos ofreciendo, sobre la base de una relaciondifusa relativamente fuerte, ¡no satisface un mınimo de requerimientos de laotra parte! Comprar tecnologıa vieja y poco confiable de nuestros amigos mascercanos, cuando sabemos que existen mejores opciones, puede ser bueno hastacierto punto. Las personas en las culturas mas difusas no comprarıan aeroplanosinadecuados solo porque tienen intereses en comun con el vendedor, comotampoco las personas en culturas extremadamente especıficas comprarıan solosobre la base de precio-desempeno, solamente porque ’negocios son negocios’.

Si una persona en una cultura difusa se siente defraudada por las exigencias (ofalta de ellas) de algun colega, las personas de una cultura especıfica podrıan atri-buir esto a su naturaleza ’caprichosa’ que esta afectando esta situacion especıficay tomarlo en cuenta para otras ocasiones. Este es el problema de la divisoriaespecıfica (difusa) es mas facil relacionarlo con diferentes tipos de personalidadque conocemos bien que relacionarlo con grupos enteros de personalidades que,por azar, comparten un mismo paıs de origen y de los que conocemos casi nada.

En el ejemplo de la influencia de la atribucion de Trompenaars, se cita unincidente entre un equipo holandes y otro japones, en donde un miembro de ladelegacion japonesa se enfermo:

’Un miembro de la delegacion holandesa se acerco al Sr. Yoshi, otro delegadojapones que hablaba ingles con facilidad y que tenıa conocimientos tecnicos sobresa-lientes, y le pregunto si [el Sr. Yoshi] podıa reemplazar al delegado enfermo enotro foro especıfico. El Sr. Yoshi le contesto con evasivas y el holandes se molestoal no recibir una respuesta franca y abierta. Algunos minutos mas tarde, el lıderde la delegacion japonesa, el Sr. Kaminaki, anuncio que el Sr. Yoshi reemplazarıaal delegado enfermo porque el Sr. Kaminaki lo estaba asignando a la tarea. Demanera muy clara se expuso de quien habıa sido la decision’.

Sin embargo, este incidente no solo es un error cultural especıfico de losholandeses; es un error de protocolo y un ejemplo de la insensibilidad crasa deuna parte diciendole a la otra parte sencillamente como manejar sus asuntos.Saltarse los niveles de autoridad en cualquier cultura es un error que se puedeevitar, tanto en los niveles inferiores como en los altos mandos del estado.Hay cosas que sencillamente no se hacen y Trompenaars nos muestra una de



ellas. Los secretarios de estado pueden enfurecerse porque alguien de otrodepartamento les insinuo como llevar a cabo su trabajo, o los gerentes puedenenfurecerse porque un proveedor les sugirio como manejar a sus empleados y,de forma mas allegada, nuestras queridas hermanas pueden hacer un berrincheporque alguno de nosotros les dijo como ’tratar’ a su novio.

El metodo que utilizaba Trompenaars para analizar datos era formular pregun-tas de los grupos identificados por su paıs de origen y contar como porcentajespara cada nacionalidad el numero de respuestas que coincidıan o no con susdeclaraciones (algunas de las cuales tenıan que ver con preferencias o con valorescotidianos y otras que estaban mas relacionadas con el comportamiento de nego-cios). Posteriormente, jerarquizaba los porcentajes utilizando graficos de barrasen orden ascendente y, de la figura que resultaba, derivaba sus conclusiones.

Cuando el numero de paıses en cada conglomerado por categorıa esta en losextremos (esto es, cuando un grupo grande muestra menos del 40% de adhe-rencia a una actitud especıfica y otro grupo grande muestra una no adherenciamayor que 80% a la misma actitud) se podrıa hacer una posible afirmacionde que Trompenaars encontro pruebas para una clara diferencia entre los dosgrupos de paıses. Sin embargo, cuando los paıses tienen una separacion en unaactitud especıfica de tal forma que uno de los grupos muestra una adherencia del50% y el otro grupo una no adherencia del 60%, es menos probable que haya unadiferencia importante entre los dos grupos. Un pequeno desplazamiento de lospaıses en cualquier direccion eliminarıa la supuesta diferencia o la exacerbarıa.En aquellos casos en donde la mitad de una agrupacion nacional concuerda yla otra mitad no concuerda con esta declaracion de valor, no es posible aseverarque la division entre acuerdo y desacuerdo evidencia una caracterıstica culturaldefinitiva.

Es un poco como el metodo que asevera que ciertas caracterısticas son evi-dencia para una agrupacion de personalidad especıfica (vease Modulo 10), peroun pequeno error o un cambio de estado de animo o de circunstancias pondrıaa algunas personas en un grupo de personalidad y a otras (o a las mismaspersonas en otra ocasion posterior) en otro grupo de personalidad. Para el nego-ciador que esta confrontado con poca evidencia de algun rasgo de personalidado de algun imperativo cultural y que tiene que tomar decisiones sobre comocomportarse en la interaccion de la negociacion, estas son estrategias riesgosasy que posiblemente hagan mas dano que bien.

La debilidad principal del relativismo cultural es que asevera sin tener unaevidencia directa obtenida de negociaciones. Un ejemplo de una seleccion dedificultades que surgen cuando interactuan diferentes culturas no muestra quesu interaccion tiene significado para la pregunta de si la cultura determina elcomportamiento de negociacion o de si el resultado de un mal comportamientode negociacion es el mismo en todas las culturas.

Un conferenciante de la conciencia cultural americana platicaba de una expe-riencia de una companıa europea de cerveza invitada a Vietnam para negociarla puesta en marcha de una cervecerıa para su famosa cerveza. Despues devarias reuniones, los oficiales vietnamitas contactaron las oficinas principales dela cervecera europea para decir que ya no negociarıan mas con su representante.Parecıa ser que los habıa ’ofendido’. Como consecuencia de esto, tardaron cinco



anos en reiniciarse las negociaciones y concluirlas a entera satisfaccion de losoficiales (y seguramente de los felices y sedientos ciudadanos). El conferenci-sta arguıa que las ofensas (no especificadas) del representante demostraron lanecesidad de que los exportadores europeos y los buscadores de joint venturetomaran seminarios de conciencia cultural para evitar errores culturales.

Los oficiales de regımenes autoritarios no estan acostumbrados a que las per-sonas no se ajusten a sus deseos (por eso son autoritarios), y es un verdaderocampo minado con errores potenciales lo que les espera a los visitantes, masacostumbrados a retar ofertas y demandas en sociedades mas libres, que puedetraer consigo quejas de que algun negociador no esta guardando el debido res-peto que se merecen los oficiales. En algunas negociaciones chinas, por ejemplo,el cargo de que uno ’no es amigo de China’ puede surgir debido a que unono estuvo de acuerdo con las demandas de algun oficial que exigıa concesionesunilaterales. Si llega a surgir el cargo en una negociacion, nuestras probabilida-des de concluir el trato serıan mas remotas que si claudicaramos y aceptaramos,por lo cual, nos otorgarıan el distinguido honor de ser llamado un ’amigo delEstado’. Sospecho que lo que estaba detras de la exigencia de que la companıacervecera reemplazara a su representante con alguien mas ’conciente cultural-mente’, esto es, mas complaciente, tuvo mucho mas que ver con su negativade ceder a sus exigencias con respecto a concesiones comerciales unilateralesque con cualquier ofensa que le pudo haber causado a sus susceptibilidadesnacionales.

Existen muchas otras explicaciones de por que se llega a puntos muertosen las negociaciones internacionales que tienen poco que ver con la ignoranciacultural, aunque desafortunada y maliciosamente son presentadas como tal porlos relativistas culturales.

♦ Ejercicio 11E

Una negociacion tipo joint venture entre un negocio italiano y uno escoces nos ilustrael error de suponer insensibilidad cultural en el momento en que una negociacionse enfrenta con dificultades. Las discusiones en Edimburgo estuvieron bien, pero alvolverse a reunir en Genova se vinieron abajo. La firma escocesa habıa mandado asu negociadora mas experimentada, pero durante una reunion social nocturna, ellay el dueno de la firma italiana, tuvieron una discusion. Despues de eso, el italianoinsistio, de forma altanera, en que nada mas tratarıa con el ’jefe’ escoces y no conla gerente ’junior’.

Sobre la base de lo anterior, ¿dirıa usted que la firma escocesa cometio un errorcultural al mandar a su gerente quien claramente tenıa menos experiencia que eldueno de la companıa italiana? ¿Debieron haber mandado al Director General ensu lugar? ¿O pudo haber otra razon por la cual se vino abajo la negociacion?

Si despues nos dicen que el negociador senior que mandaron por parte de la firmaescocesa fingio (publicamente) no saber nada sobre que fue lo que le disgusto aldueno italiano, ¿no nos harıa esto pensar un poco antes de saltar a la conclusion deque fue un error cultural?



Yo espero que sı porque todas las circunstancias que causaron la discusion nocturna,como un iceberg, fueron dejadas diplomaticamente debajo de la superficie, y notenıan nada que ver con la ’cultura’.

♦

11.6 Negociaciones ChinasTony Fang (Chinese Business Negotiating Style, 1999) nos ilustra la tecnica decomo llevar las estructuras tradicionales de negociacion hacia un formato derelativismo cultural clasico, que evidentemente no comprenden los negociadores’occidentales’. Curiosamente, los investigadores del comercio chino aplican unmodelo de ’cuatro etapas’ a la negociacion china (’los movimientos de apertura,la evaluacion, la parte final del juego y la implementacion’) que puede serreconocido por un negociador con experiencia y cualquier estudiante de estecurso.

Fang expone (acertadamente) que los chinos ’durante siglos’ fueron expertosen el ’sutil arte de la negociacion’, pero insinua que esta destreza innegable noes conocida, o al menos es poco conocida, por los europeos. Al parecer, desco-noce que Europa y el Cercano Oriente negociaron con los chinos desde la epocade los romanos. Nos proporciona, por ejemplo, una lista de 21 estilos chinosde negociacion comercial. Ejemplos de esto son las siguientes frases: ’interesesenmascarados’, ’sensibilidad al precio’, ’poner a los competidores a competirentre ellos’, ’explotar las vulnerabilidades’, ’mostrar enojo’ y ’renegociar asuntosviejos’. Ninguno de estos estilos es desconocido para los negociadores compe-tentes en cualquier parte del mundo. Las ’36 Estratagemas y Tacticas chinas’de Fang no sorprenderıan a un negociador competente en ninguna cultura (porejemplo, ’falsa autoridad’, ’chico malo-bueno’, ’enmascarando intereses y prio-ridades’, ’aplazamientos’, ’contratos preimpresos’ y la falacia de ’vender baratoy hacerse famoso’). Al ligar cada una de estas antiguas expresiones chinas(acompanadas en este libro por hermosos caracteres chinos), Feng parece darnosla impresion de que China es unica en la practica de la negociacion y, de maneramenos convincente, de que todos los negociadores chinos modernos estan empa-pados en su asombroso folclore. China merece la reverencia del mundo por susmuchas contribuciones a la civilizacion humana a lo largo de algunos milenios,pero no por un proceso de negociacion chino unico, desconocido por los demas.

11.7 ¿Negociaciones Unicas en la India?Es normal del enfoque de los relativistas culturales el presentar consejos sobrecomo llevar a cabo negociaciones en un paıs especıfico, como si los consejosfueran excepcionalmente relevantes para las negociaciones con los naturales deese paıs. La mayorıa de las veces estas aseveraciones son cuestionables.

Tomemos un ejemplo de muchos. Sergey Frank, un socio de Kienbaum Execu-tive Consultants, asevera que ’los hindues son negociadores buenos y flexibles,y esperan que sus contrapartes sean igual de habiles’ (Financial Times, 24 de sep-tiembre de 2001). Sergey Frank basa lo que nos dice en su experiencia despues dehaber negociado con hindues y, aunque probablemente cause poco dano hacer



generalizaciones tan extremas en un artıculo periodıstico, tales artıculos en unode los periodicos de negocios mas importantes fomentan la creencia popular deque la cultura ’tiene que hacer una diferencia’. Sin embargo, cualquier personaque requiera consejos para negociar con las companıas hindues y que actuesobre la base de que las aseveraciones de Frank tienen algun significado cultural,va a estar decepcionada.

¿Realmente son ’igual de habiles’ todos los negociadores hindues? Pregun-tando se contesta la pregunta: obviamente no. ¿Son igual de habiles todassus contrapartes de otros paıses? ¡Obviamente no! Entonces, ¿que significa suafirmacion? Pues no mucho. Afirmar que todos los negociadores comercialesexitosos hindues son ’buenos negociadores’ se reduce a decir que todos losbuenos negociadores son buenos negociadores.

Las sugerencias especıficas de Sergey Frank para negociar con los naturaleshindues revelan consejos comunes para negociar con cualquier natural de otropaıs, por lo que no tiene ningun sentido escribir artıculos sobre negociaciondesde el punto de vista ’cultural’.

♦ Ejercicio 11F

El consejo de Frank es que debemos ’respetar la dignidad y autoridad de la con-traparte’. ¿A cual contraparte no debemos respetar? ¿Podemos confeccionar unalista?

♦

Nos aconseja ademas que ’durante las fases en que se explora y se recopilala informacion, recordemos que el otro lado probablemente tenga un punto devista diferente sobre como divulgar la informacion durante las negociaciones’.Es muy probable que la otra parte en cualquier negociacion tenga un ’punto devista diferente’ sobre la mayorıa de las cosas y los negociadores deberan utilizarla ’fase en que se explora y se recopila la informacion’ (esto es, la fase deldebate) para revisar todo, sin importar con que naturales esten negociando. Porejemplo: ¿tienen el mismo significado y definicion las palabras utilizadas en elcontrato?; especificar claramente que esta incluido y que no; especificar en quecircunstancias precisas aplicarıa este o aquel pago, penalizacion o prohibicion;y ası sucesivamente. El formular preguntas para esclarecer y comprender es unatributo esencial para negociar con cualquier persona, como lo exige la secuenciaSAQSS (vease Modulo 3).

Sergey Frank aconseja evitar malentendidos mediante la especificacion clarade los detalles acordados y ’aquellos que aun requieren de una ultima revision’.Es un buen consejo, pero la consecuencia evitable de no tomar su consejo no esun error confinado a la India. Sucede en cualquier lugar en donde los negocia-dores actuan desordenadamente y se olvidan del mantra: ’nada esta acordadohasta que todo este acordado’. La atencion en los detalles, la presentacion deresumenes de lo que se acordo con anterioridad y, muy importante, lo que quedapor acordar, son comportamientos que se aplican en cualquier lugar.

En una declaracion que nos parece obvia, Sergey Frank identifica el ’elementoclave’ de sus recomendaciones para negociar en la India como ’¡la habilidadpara escuchar!’. ¿En que lugar del mundo puede un negociador olvidarse tran-quilamente de la habilidad para escuchar?



Dentro de este contexto, Frank piensa que los hindues ’alzan su voz cuandole hablan a uno’ y ’actuan de manera extrovertida’, lo cual es un estereotipoque puede aplicarse a muchos otros grupos nacionales con igual carencia deconocimiento.

Las negociaciones requieren paciencia y Sergey Frank piensa que esto esmuy relevante para la ’fase de ofrecimiento de concesiones’. Mi consejo a losnegociadores de todas partes es que comprendan que no existe una fase dedicadaal ’ofrecimiento de concesiones’, en la negociacion todo es negociado; nada se’concede’.

Frank nos advierte que a medida que las negociaciones se acercan a su fin,nuestras contrapartes hindues ’pueden exigir un ultimo trato’. Su consejo esofrecer una ’concesion negociada’, que es un debil ejemplo del ’cierre con unmovimiento negociado’ (vease Modulo 6). Sugiere que ’tratemos de guardar algoescondido en la manga que podamos negociar facilmente’. Si las concesiones deultimo minuto son una tactica popular de los negociadores hindues, quienes,ademas, son lectores del Financial Times, la conclusion a la que pueden llegar esque tienen que asegurarse de que la concesion que buscan sea grande o, por lomenos, mas grande que la que tiene el negociador extranjero escondida bajo lamanga. Sin embargo, dado el empleo tan extenso en todo el mundo que tiene elcierre con un movimiento negociado, no es muy claro por que piensa que estees un fenomeno de negociacion exclusivamente hindu.

El artıculo de Sergey Frank demuestra claramente el caso que argumenta-mos aquı, que lo que se da en el discurso popular como la necesidad de unacercamiento cultural a la negociacion esta falsificado en gran medida por losejemplos que utilizan los proponentes de la cultura y las verdades que alegan.El tiempo que se pierde buscando dar consejos de negociacion exclusivos paraculturas o paıses especıficos serıa mejor aprovechado si se tratara de elevar lascompetencias de negociacion que se aplican universalmente en todos los paıses.

♦ Ejercicio 11G

De aquellas habilidades de negociacion en el artıculo de Frank que supuestamenteson unicas de las negociaciones con los hindues, anote en la segunda columnaaquellos otros paıses en donde las habilidades identificadas pueden descartarse sinningun problema.

Competencia en la Negociacion Cultura en la que se puede descartar lacompetencia

Respetar la dignidad y la autoridad de laotra parte

Recuerde que la otra parte tiene unpunto de vista diferente sobre comodivulgar la informacion

Evite malentendidos por medio de unresumen de los detalles

Nada esta acordado hasta que todo esteacordado

Escuche cuidadosamente



No conceda, negocie

Utilice un movimiento negociado paracerrar el trato

♦

EPILOGOLos negociadores principiantes que cambian de trabajo a un nuevo negocio,

aprenden con el tiempo a lidiar con las idiosincrasias de un nuevo sector, ya quepocas personas facilmente se cambian de un sector a otro. No todos los negociosson iguales. Por ejemplo, el negociar por primera vez acuerdos de petroleoy gas introduce regımenes de ’tomelo o pague’ y ’mandelo o pague’; negociarconvenios de arrendamiento incluye clausulas de tipo ’el tiempo es oro’; negociarcontratos de construccion utiliza clausulas como ’bonos por avance de obra’ y’liquidacion de danos’; negociar contratos de personal incluye clausulas de’despido justificado’ y ’despido injustificado’, y las negociaciones de intercesiontienen clausulas de ’no superacion’. Llegar a conocer las multiples idiosincrasiasde las practicas de negocios nacionales e internacionales en todo el mundo esnecesario para poder negociar un buen resultado.

El relativismo cultural nos revela ’cosas’ relevantes e interesantes que ’de-berıamos saber’ sobre los habitos y las formas de ser de otras sociedades (asıcomo guıas de turismo para visitantes). Existen muchos libros sobre como nego-ciar ’en paıses lejanos’ ademas de constantes seminarios publicos que tambiense ofrecen. (Para una buena bibliografıa, vease: J. W. Salacuse, Making GlobalDeals: negotiating in the international market place, 1991.) Ademas de que, muchasde las ’cosas que deberıamos saber’ estan en la misma categorıa que aquellasque un negociador competente deberıa conocer si realmente quiere negociarprofesionalmente.

Viajar de Edimburgo a Bradford o de Nueva York a Houston sin conocer algosobre como las personas que se encuentran al final de nuestro destino van aquerer conducir su negocio serıa imprudente de nuestra parte por decirlo dealguna manera. Viajar de un paıs a otro simplemente empeora esta imprudencia.En Espana, por ejemplo, es util saber que las juntas de negocios durante lascenas generalmente no empiezan antes de las 10:30 PM, o que el desayuno enFrancia no es el desayuno abundante americano normal. Aunque cenas tardıasy desayunos pequenos no cambiaran el proceso de negociacion, ¡pueden afectarnuestros niveles de azucar en sangre mientras los soportamos!

Viajar miles de millas hacia husos horarios distantes sin tener conocimientode las diferencias de cultura, clima y geografıa, la forma en la que realizany perciben las cosas alla, es someterse a una curva acelerada de aprendizajecuando uno arriba. Por lo tanto, las ’cosas que uno deberıa conocer’ sobreotras personas es un area de estudio vasta y valida. Asimismo, negociar dentrode nuestras propias fronteras requiere mas que un conocimiento pasajero delas semejanzas y diferencias entre las firmas y las personas en nuestro sectorde negocios y otros sectores en donde pudieramos operar a lo largo de unaprolongada y, con suerte, distinguida carrera.



Los procedimientos de compras en diferentes firmas y sectores de negocio ennuestra propia cultura, o en culturas semejantes, pueden ser muy diferentes, aligual que la influencia que ejerce la simple enormidad de las operaciones. Venderproductos de bajo valor a pequenos comerciantes (por ejemplo, una docena debarras de chocolate al dueno de una tienda en una esquina) es diferente a vender,por medio de una capa multiple de tomadores de decisiones, un abastecimientoanual de componentes de alto valor a fabricas de automoviles de gran volumen.Pensar que existe una cultura de negociacion americana ’sui generis’ ¡solo locreen aquellas personas que nunca trataron de venderle algo a General Motors!No encontraremos el proceso de negociacion tan notablemente diferente cuandole vendamos a la companıa americana Amerada Hess (petroleo) o a la companıajaponesa Honda (vehıculos).

Si entramos en la oficina de compras de una companıa americana grande paramostrarles nuestros enseres, serıa muy inocente de nuestra parte esperar que nosden una respuesta de compra en ese momento. Simplemente no sucede. Podrıasuceder en las tiendas pequenas en America y Japon. En Japon, por ejemplo,no debemos tomar con seriedad el que nos sorprenda el tiempo que toman losgerentes locales en actividades para ’llegar a conocernos’, como si fuera unaexperiencia totalmente nueva. Traten de negociar en las zonas ’apartadas’ enEstados Unidos o en la ’zona interna’ de Australia (o en las villas del sur deItalia) sin tener sesiones para ’llegar a conocernos’ o sin tener la fortuna de serpresentados por un miembro cercano de la familia. Desde luego, los factores quepueden tranquilizar a una firma japonesa para que quiera negociar con nosotrospueden ser diferentes de aquellos factores que le dan tranquilidad a una firmaamericana que esta efectuando una compra de rutina, pero esto es de esperarse.Tambien se puede dar el caso de que dos firmas americanas valoren factorestotalmente diferentes como requisitos previos para negociar. Para nosotros, esparte del proceso de aprender nuestro negocio y, con suerte, mejor que nuestrosrivales.

Un ejemplo de esto se dio cuando una firma global petrolera y de gas delReino Unido estaba compitiendo con un rival italiano para obtener un contratooperativo importante en un estado ex sovietico recientemente independizado,justo despues del colapso de la Union Sovietica. Los ingenieros de la firmainglesa inspeccionaron las refinerıas petroleras y declararon que tenıan tecno-logıa antigua y que el personal la utilizaba de manera penosamente ineficiente.Aunque era la fabrica mas moderna de la antigua Union Sovietica, la mayorıa delos procesos eran de una generacion anterior a los anos cincuenta. Si bien unarefinerıa europea podrıa requerir cerca de 1500 empleados, ellos empleaban ¡diezveces este numero! Los ingenieros ingleses indicaron que estas refinerıas eran’un desastre’ y recomendaron una fuerte inversion para actualizar y estandari-zarlas, ası como un recorte masivo de personal para hacerlas igual de eficientes,economicamente, que cualquier refinerıa del Reino Unido.

Como parte de la negociacion, los lıderes locales exigieron que el opera-dor extranjero proporcionara escuelas, hospitales y servicios medicos para lapoblacion local, ademas de insistir en que no se despidiera a nadie. El costocalculado para todo esto era de mas de veinte millones de dolares. Hastadonde les concernıa a los gerentes ingleses, estas demandas eran eufemismos



para sobornos. ¡Mas separados no podıan estar! ¿Quien no se habıa preparadoadecuadamente?

Lo que no llego a entender la companıa petrolera inglesa era que los lıderes deese nuevo paıs lograban mantener sus puestos solamente gracias a que proveıanexitosamente bienes, servicios y trabajos a los miembros de su ’clan’. En estasociedad, que consistıa en diferentes clanes sin un Estado benefactor, los lıderesde cada clan eran la unica fuente de servicios sociales para la poblacion. Lasobligaciones de los lıderes de clan iban mucho mas alla de aquellas adquiridascon las companıas petroleras privadas europeas, todo lo que los lıderes localesquerıan para su gente, en el Reino Unido es provisto por el Estado benefactor,financiado mediante impuestos. Sin embargo, los ex lıderes sovieticos eranjuzgados solamente por sus habilidades para proveer beneficios sociales parasu gente. Ası es como sus lıderes de clan sobrevivieron al comunismo y comopensaban sobrevivir con el capitalismo.

La companıa italiana preparo y busco un marco adecuado para las demandasde negociacion de los lıderes locales para reflejar sus intereses historicos y susfunciones en el clan. Su propuesta incluıa la enorme suma en dolares americanosrequerida para cubrir los gastos de escuelas, hospitales y servicios medicos. Anadie le sorprendio que la companıa italiana ganara el contrato.

Hoy, los motivos de los requerimientos de los lıderes locales tenıan queser tomados en cuenta si la companıa petrolera iba a negociar con ellos. Susintereses (no su criminalidad) impulsaban el comportamiento de negociacion delos lıderes del clan. En todas las culturas, los intereses son lo que impulsa elcomportamiento de negociacion y todos los negociadores saldrıan mejor paradossi buscaran conocer los intereses de la otra parte y construyeran propuestas parasatisfacerlos (vease Modulo 3). Esta desigualdad de percepciones y de valores,ilustrada por esta propuesta descartada (para el Reino Unido), nos muestra lanecesidad de participar en la importante tarea de identificar los intereses delos participantes, examinando el contenido de las propuestas negociables decualquier persona.

La busqueda de una explicacion cultural solo por que es otra cultura nos ayudamenos que dominar las habilidades comunes de negociacion. Los intereses y laspropuestas siguen siendo intereses y propuestas en todas las culturas. Lasdiferentes culturas no tienen procesos diferentes de negociacion; las fases y lashabilidades de negociacion son universales.

Preguntas de RepasoTrate de contestar esta pregunta del examen final de practica como una Preguntade Repaso sin recurrir al texto, y compare su respuesta con la respuesta del cuerpodocente en el Apendice 1.

11.1 ’La competencia en las habilidades de negociacion es mas importante que elconocimiento de las normas culturales’. Comente esta afirmacion.


Modulo 12

Retrospeccion

Ahora que completo los diez modulos del presente texto, es apropiado que con-sidere brevemente la distancia que ya recorrio y hacia donde quiere desarrollarseluego como negociador.

El primer punto que enfatizaremos es que el enfoque cuatro fases/dos estilosde la negociacion es tanto una caja de herramientas analıtica, como una guıapara el profesional de esa actividad. Usted debe, por lo tanto, aprovechar todaslas oportunidades para practicar el analisis de las negociaciones que se llevan acabo actualmente, tanto las de dominio publico de menor o mayor importancia,como las suyas propias.

Usted puede hacer esto con las negociaciones de dominio publico que sepublican en la prensa, al evaluar, en primer lugar, sobre que trata la negociacionaparentemente. Sus puntos de vista, probablemente, cambiaran a medida queadquiera mas informacion sobre la gente involucrada en ella, los intereses quepuedan tener y los puntos de discusion y las posiciones de las partes. Intentepreguntarse acerca de los intereses de cada parte y como esos intereses puedeninfluir en sus posiciones y puntos de vista especıficos. La practica en este tipo deanalisis, sin importar la exactitud de los detalles que usted podra lograr a partirde los datos limitados que se publican en la prensa, lo ayudara a adquirir unamayor competencia en la busqueda de respuestas similares cuando usted esteenfrentandose a sus propias negociaciones y cuando este frente a un evidenteestancamiento en las conversaciones con otro negociador.

Por medio de la apreciacion del rol que juegan los intereses que impulsan a losnegociadores a favorecer o a oponerse a diferentes soluciones para los problemas,adquiriremos la habilidad para descubrir nuevas opciones que puedan romperun punto muerto sobre posiciones inamovibles. Si no se abordan o se compensande alguna manera las inhibiciones de un negociador, es poco probable que selogre algun progreso, porque la inhibicion representa un interes suyo (quizaescondido, quiza explıcito) que queda al descubierto y vulnerable a nuestrasjugadas Rojas. De igual modo, las jugadas Rojas del otro negociador o elpotencial que el tiene para hacerlas nos inhiben de arriesgarnos a confiar, asıque el riesgo de nuestras jugadas Rojas tiene el mismo efecto sobre el.

Un analisis profundo de disputas publicas (una propuesta de adquisicion, untratado internacional, una huelga importante, una disputa publica de algunamesa directiva, una comunidad en armas por la amenaza a su statu quo poruna amenaza ambiental o un desarrollo urbano, y ası sucesivamente) se encuen-tra, en ocasiones, en la prensa ’de calidad’ o en las revistas semanales. Estosanalisis revelan a menudo los intereses subyacentes de las partes o del personalparticipantes y pueden proporcionarnos mucho material para nuestro propioanalisis.


Modulo 12 / Retrospeccion

Las declaraciones publicas del personal que encabeza una disputa nos permi-ten, a menudo, identificar la fase de negociacion a la que llegaron y el estilo queadoptaron los negociadores. Aunque la frase ’sin comentarios’ causa frustraciona los analistas, es probablemente la mas eficaz para los negociadores inmiscuidosen la disputa. Las palabras ofensivas o la declaracion de un compromiso conuna solucion inflexible suelen estorbar el progreso de la negociacion, o al menos,el progreso en sus primeras etapas. Si estas declaraciones publicas son hechaspor una o por ambas partes, podrıa ser evidencia de un punto muerto en lasconversaciones o de un intento de intimidar al otro negociador con la fuerza delos sentimientos sobre el problema, o, simplemente, de la necesidad que tieneun negociador de enviar una senal inequıvoca a los que lo apoyan y de evitarque los militantes que critican su liderazgo lo ataquen por la espalda.

Es verdad, esto puede resultar confuso. Las senales no siempre son claras.Lamentablemente, cuando se mira desde fuera, a traves de la niebla que creanlos consultores de relaciones publicas y los asesores, la verdadera dinamicade la negociacion se puede malinterpretar. En nuestras propias negociaciones,debemos tener cuidado de no llegar a conclusiones apresuradas cuando elrepresentante del sindicato con quien estemos negociando nos diga una cosa enun tono (Azul), en la mesa de negociacion, y diga otra cosa en un tono totalmentedistinto (Rojo) a sus seguidores cuando este lejos de la mesa. Un fenomenocomun es que las personas mas agresivas sobre cierto punto son las unicas quelogran progresar con la gente del otro lado del problema. Recordemos el casodel extremadamente anticomunista presidente Nixon, de los Estados Unidos,y la manera en la que pudo abrir las relaciones entre China y su paıs luegode decadas de haber estado congeladas, o como la primera ministra MargaretThatcher, de Gran Bretana, tambien abiertamente anticomunista, resolvio tanto laguerra de Rhodesia–Zimbabue, con el ascenso al poder del marxista Dr. Mugabe,como la vuelta de Hong Kong a manos del gobierno comunista de China. Unaexplicacion para este fenomeno es la necesidad que tienen los negociadores,cuando los intereses de las partes estan tan separados, de tener la confianzade sus respectivos electorados y, por lo tanto, solo aquellos que se identificanmas estrechamente con sus electorados y pueden dominar a la oposicion sonlos que tienen la autoridad suficiente para conducir una negociacion y hacerlos movimientos necesarios para lograr una solucion. Lo que el negociador digalejos de su electorado es, frecuentemente, parte del proceso mediante el cualmantiene su autoridad sobre ese electorado.

El acceso del publico a los detalles de las negociaciones esta severamentelimitado en el ambito comercial. El comercio tiende a mantener sus asuntospara sı, puede haber rivales que se precipiten sobre la informacion confidencial,y solo las disputas mas amargas llegan a oıdos del publico. A veces, una delas partes de una disputa comercial rompe el protocolo y emite una declaraciona la prensa, solo para recibir una suave reprimenda del otro lado mediante elcomentario de que ’es mejor abordar estos asuntos en negociaciones privadas yno en publico’. Por lo tanto, la mayorıa de los comentarios sobre negociacionesde este tipo se limitara a las relaciones industriales, los servicios publicos y lasactividades gubernamentales.



No obstante, tenemos al alcance una veta rica en declaraciones publicas,realizadas casi a diario por los negociadores, que pueden analizarse desde elpunto de vista del enfoque cuatro fases/dos estilos. Debemos ser sensibles, porejemplo, a las senales que algunos negociadores envıan a los demas, a travesde los medios de comunicacion. ’Nuestros miembros requieren un aumentode sueldo significativo’ es seguramente mas flexible que ’Nuestros miembrosrequieren un aumento del 20%’. Debemos estar atentos a las senales en el uso dellenguaje calificado (recuerde la senal contenida en el discurso del primer ministrode Nueva Zelanda sobre los agentes franceses) y asegurarnos de comprenderque una disputa sobre palabras puede ser tan significativa como una disputasobre cifras.

Escuche las senales (aunque quiza encubrimiento sea una palabra mas apro-piada para ello) enviadas por los polıticos que niegan que haran algo, general-mente de caracter impopular, y preceden sus negativas ’categoricas’ con declara-ciones como: ’No tenemos planes para aumentar los impuestos’. La trampa estaen la palabra ’planes’, que, por supuesto, es algo que pueden decir con todasinceridad porque, aunque no tengan planes de hacer algo, las cosas puedencambiar y ’forzarlos’ a hacer lo que no tenıan planeado (¡y los impuestos suben!).

Que los empleados de servicios publicos que exijan ’comparabilidad’ y elgobierno rechace esa exigencia no significa que el sindicato este dando senalesde flexibilidad y la administracion este respondiendo con intransigencia. Lacomparabilidad como polıtica, definida de la manera que sea, podrıa tenerconsecuencias graves para otros sectores del servicio publico. Nadie busca lacomparabilidad para reducir sus ingresos. La estrategia se utiliza para subir lossueldos de los empleados de servicios publicos y, por lo tanto, para subir elgasto publico, lo cual puede estar en conflicto con los objetivos gubernamentalesde controlar ambas cosas. Sin necesidad de comentarios sobre los meritos detales exigencias, es poco probable que un negociador que analice estos sucesosse equivoque.

Tambien podemos captar mensajes importantes en las propuestas que sedivulgan publicamente. Estas apuntan hacia soluciones tentativas. Aunque seanvagas, en cuanto a condicion y contenido, usted puede evaluar hasta dondellego la negociacion y hacia donde se dirige. Algunas disputas terminan conuna propuesta en lugar de una negociacion. Esto se debe a que un lado hadecidido recortar sus perdidas y aceptar que no haya ningun intercambio deartıculos comercializables. Por ejemplo, un gobierno puede establecer una inve-stigacion oficial sobre, digamos, la comparabilidad o la seguridad en la industria,sin comprometerse, si puede evitarlo, a estar de acuerdo con los resultados oa implantarlos, a cambio de que el sindicato acepte un aumento de salariosinferior al que se habıa fijado como meta. Por supuesto, algunas veces, esto seda a la inversa. Un sindicato puede prometer cooperar (un termino vago en estecontexto) con una investigacion sobre las mejoras en la productividad, a cambiode que la administracion conceda un verdadero incremento en los salarios.

Algo vago que se intercambie por algo especıfico es una propuesta, no unanegociacion, pero si es la unica forma de resolver una disputa, entonces, esconveniente aceptar esos terminos. Cuando existen asuntos de ’reputacion’ (yno subestime el numero de ocasiones en que este es el caso) es util tener un



’formulismo verbal’ que satisfaga la reputacion de uno o de ambos lados; losnegociadores, en estos casos, son muy conscientes de que es esto lo que estanhaciendo y el mas sabio de ellos presenta el acuerdo, sin jactarse del hecho dehaber llegado a un acuerdo sobre un mero formulismo verbal.

La negociacion de gestos es semejante a la polıtica de gestos, podemos llegara un acuerdo sobre una concesion sin importancia (que puede traducirse comouna ’victoria’ para nuestro conservadurismo, al dejar las cosas como estan) yla otra parte puede establecer el principio (que se traduce como una ’victoria’para su radicalismo). Este metodo de resolver disputas se conoce como la tactica’del salchichon’ (una rebanada a la vez) y sus exponentes tienen la esperanzade ampliar la aplicacion del principio en negociaciones futuras, aunque susoponentes tienen la esperanza de contenerla.

El hecho de encontrar formulas y palabras para resolver disputas, cerrarbrechas, limar asperezas, apaciguar animos caldeados y, en general, asistir enel progreso de la negociacion, es un arte de por sı. Al estudiar lo que hacenotros negociadores al respecto, usted podra desarrollar las habilidades que luegoaplicara en sus negociaciones. La mayor parte del lenguaje de los contratos sepuede reducir a unas formulas verbales. Piense en ejemplos clasicos, tales como’haran sus mejores esfuerzos’, ’sujeto a la aprobacion del proveedor, cuyo per-miso no se negara sin razon’, o ’se reuniran normalmente cada dos meses’.Cuando los intereses estan resaltados especıficamente en un acuerdo, lasinhibiciones que los respaldan pueden ser abordadas con formulas verbales,tales como en un acuerdo de joint venture: ’los derechos de propiedad intelectualde cada contribuyente quedan reconocidos sin reservas y no estan expuestosa ningun peligro por el presente acuerdo’. Observemos como los negociado-res integran tales enunciados en sus comunicados; la Union Europea es unarica fuente de ejemplos de como utilizar formulas para hacer menos eviden-tes las diferencias, y esto nos demuestra la importancia de esta facilidad en lanegociacion.

Los tratos son el paso de cierre normal en la negociacion e indican las distintasvaluaciones que cada parte le da a los puntos de discusion. ¿Que ha intercam-biado especıficamente una parte por un acuerdo? Un trato, como intercambioespecıfico, es la culminacion del proceso interactivo; la implementacion, porsupuesto, lo sigue, o a lo mejor no, segun el caso. Normalmente, la presentacionpublica de un trato deja fuera la letra pequena, y uno podrıa obtener una ideatotalmente incorrecta sobre el contenido del trato con solo examinar los tıtulosen la prensa, pero vale la pena practicar nuestro analisis aun con poco material.

No hay que olvidar los factores intangibles en un trato. El hecho de conseguirun acuerdo puede ser una meta intangible de la negociacion, especialmente sise trata de uno difıcil de conseguir. El hecho de que las partes esten negociandopuede significar un adelanto de gran importancia. Dos corporaciones rivalesque estan en ’platicas acerca de platicas’, o que, en realidad, estan discutiendolos detalles de una fusion por absorcion o un joint venture pueden tener unsignificado estrategico en una industria, por lo cual hacen lo que sea necesariopara mantener el secreto, a menos que les convenga, por otras razones, darlo aconocer. Una firma que estuviera amenazada por una adquisicion hostil podrıaentrar publicamente en negociaciones con otra firma para desalentar las atencio-



nes del otro licitante. El hecho de una negociacion puede tener una importanciaenorme y, por esto, alguna negociacion futura puede verse frustrada por almenos una de las partes, y a veces por ambas, para evitar que una solucionnegociada, lo cual significarıa un acuerdo mutuo, adquiera mayor fuerza. Ejem-plos de este tipo de situacion son muy comunes e incluyen el constante sabotajede los esfuerzos, a lo largo de muchos anos, para lograr que prosperen lasnegociaciones de paz en el conflicto arabe-israelı; a medida que la presion sobrelas negociaciones aumenta, una o ambas partes, o militantes extremistas que seoponen a un acuerdo mutuo cometen un acto de violencia o una provocacion oaun una atrocidad, para romper el impulso hacia las conversaciones de cualquiertipo.

El analisis revela lo que esta, o puede estar, detras de los acontecimientos deuna negociacion en especial, tambien puede conducir a una forma de paralisisde indecision, y yo insisto en que debe practicar el analisis como una formadirecta de fomentar su desarrollo como negociador. Confiar en el instinto o laintuicion o en procedimientos empıricos o aun en la suerte, no es, desde ningunpunto de vista, una aceptacion de la derrota o de la incompetencia; despuesde todo, eso es lo que la gran mayorıa de los negociadores hacen todos losdıas. Aun si triplicaramos, cuadruplicaramos o sextuplicaramos el numero denegociadores que reciben algun tipo de capacitacion, solo estarıamos hablandode una pequena minorıa del total de personas que llevan a cabo negociaciones.Pero los negociadores que tuvieron algun tipo de capacitacion poseen una ventajasingular sobre los que no la tuvieron: ellos comprenden lo que esta sucediendoy tienen la opcion de manejar lo que hacen, en lugar de reaccionar ante lo quehaga el otro negociador, o de actuar segun sus caprichos.

Como gerente de negocios, usted tiene influencia sobre lo que hacen en susnegociaciones muchas de las personas que lo rodean. Los gerentes actuan ine-vitablemente como arbitros entre sus subordinados y, a veces, entre sus colegas:facilitan nuevas ideas en una situacion estancada cuando se les pide consejo ocuando los acontecimientos ası se lo imponen, e intervienen en distintos nivelesdel proceso de decision, como cuando hacen una contribucion a un informe deuna negociacion y toman una posicion sobre lo que se ha propuesto hasta esemomento, cuando ayudan a decidir cual sera la posicion de la organizacion,o de parte de ella, sobre determinado asunto y cuando les recuerdan a otroscuales son los intereses colectivos en las agendas contenciosas que deben enfren-tar sus negociadores. Nadie que participe en las reuniones regulares de unajunta directiva puede sentarse mucho tiempo sin comentar sobre los puntosnegociables y sin presentar sus puntos de vista, consejos, valores y perspectivassobre las polıticas que otros tendran que implantar, a menudo, por medio denegociaciones con terceros.

En resumen, su rol como gerente lo va a forzar a enfrentarse a asuntos nego-ciables todo el tiempo; y, sin importar que usted piense en esto conscientementeo no, tendra que tomar posiciones o recomendar formas de actuar que se veranbeneficiadas por su capacidad para analizar sus intereses y para relacionarloscon los puntos que se discutan en la mesa.

El enfoque de cuatro fases/dos estilos se basa en lo que sucede realmenteen el proceso de negociacion. Le brinda una forma de relacionar lo que otros



describen o lo que usted observa, con predicciones sensatas, o al menos bieninformadas, sobre lo que es probable que pase en determinadas circunstancias,tal como usted las entiende o como le fueron descritas, y a partir de esto, ofrecerconsejos preceptivos sobre el proximo paso que deben tomar los negociadores.

En el contenido de los modulos, trate de evitar las alusiones morales y,si alguna vez me aleje de este principio, espero que haya sido siempre pararespaldar el punto de vista de que las negociaciones basadas en el respectomutuo y la confianza tienen mas probabilidades de generar acuerdos posiblesde ser implantados y beneficiosos para las partes, sin necesidad de recurrir ala explotacion ni a la coercion. Permıtame, entonces, despedirme con una ideaque nos sirvio de guıa, a mı y a mis colegas, durante nuestro trabajo comonegociadores consultores. Su traduccion literal fue puesta en evidencia, o almenos ası lo espero, por lo que usted estudio en este texto y por lo que logroaprender sobre nuestro enfoque de los negocios:

Ex Bona Fide Negotiari.


Apendice 1

Respuestas Sugeridas para losEjercicios Seleccionados y lasPreguntas de Repaso

Contenido

Ejercicios Seleccionados A1/1

Preguntas de Repaso A1/12

Ejercicios Seleccionados

Ejercicio 1D

1 Siempre se puede seguir un consejo preceptivo.

Falso. El consejo preceptivo podrıa discrepar de las opciones disponibles,por ejemplo: ’usted debe rechazar la oferta y esperar a que la mejoren’.Puede que esto no sea posible si existe una fecha lımite inminente y usteddebe elegir entre aceptar la oferta o perder todo.

2 Las descripciones siempre estan prejuiciadas.

Falso. Aunque algunas descripciones de las negociaciones estan prejuicia-das, no tienen por que estarlo. El recuento palabra por palabra de unanegociacion, que incluya todo lo que paso, puede ser neutral, aunque lasinterpretaciones de los motivos de los negociadores esten prejuiciadas.

3 Las predicciones no se pueden comprobar.

Falso. Una prediccion cientıfica se puede someter a prueba – el evento quese predijo ocurre segun la prediccion o no. Por ejemplo, la prediccion ’enesta negociacion con el comprador, lograre un precio de al menos 2 millonesde ECU para la licencia’ puede someterse a prueba si se examina el precioque se acordo y se compara con el precio que se predijo. Si el precio fue almenos 2 millones de ECU, la prediccion se cumplio. Si el precio fue menosde 2 millones de ECU, nuestra prediccion no se cumplio.

Negociacion Edinburgh Business School A1/1

Apendice 1 / Respuestas Sugeridas para los Ejercicios Seleccionados y las Preguntas de Repaso

Existen ciertas clases de ’predicciones’ que no pueden comprobarse. Estaspredicciones se consideran no cientıficas, es decir, confinadas al reino dela opinion. Por ejemplo, ’yo podrıa haber obtenido un mejor precio queel que usted acordo en esa negociacion’, no puede comprobarse. Si ustednegocia con el comprador, eso me excluye a mı; y si yo negocio con elcomprador, eso lo excluye a usted. Debido a que cada acontecimiento esmutuamente exclusivo, mi prediccion, que compara el resultado de unacontecimiento con el resultado de otro, es imposible de comprobar. Estotiene consecuencias para los gerentes que emiten juicios sobre resultadosalternativos, generalmente mejores que ellos hubiesen podido obtener, encomparacion con el que realmente se obtuvo en las negociaciones donde noestuvieron presentes.

4 Las descripciones son compatibles con el analisis.

Verdadero. La descripcion sin analisis, aunque util, no es un uso eficazde los pocos materiales sobre el caso. Al analizar el material descriptivo,se pueden obtener muchos datos que no son obvios. El proposito de lainvestigacion cientıfica no es solo describir, sino tambien explicar. El analisis,por ejemplo, puede identificar categorıas de conductas utilizadas por losnegociadores y buscar las relaciones entre ciertos tipos de conducta y elresultado de la negociacion.

5 Las predicciones tambien son preceptivas.

Falso. Podemos predecir que cierto evento ocurrira, lo cual es independientede cualquier punto de vista que diga que el evento debe ocurrir o no.Por ejemplo, la prediccion de que una negociacion para lograr el cese delas hostilidades (guerras, huelgas, sanciones, disputas comunales, etc.) seestancara porque una parte cree que puede mejorar su poder de negociacioncon respecto a la otra, debido a un cambio repentino de su fortuna en elcampo de batalla (si las tropas atraviesan el frente, si la huelga se extiende alas fabricas vecinas, si las Naciones Unidas vota en contra de las sancionescomerciales, si el lıder del otro bando cae en desgracia ante el publico,etc.), no significa que la primera parte deba procurar que la negociacionse estanque. Una prediccion puede ser tambien preceptiva, tal como loes la siguiente afirmacion:’Debido al cambio de circunstancias, si ustedesaumentan la presion, obtendran una ventaja y, por lo tanto, recomiendo queustedes actuen ası’.

6 Las prescripciones siempre son subjetivas.

Falso. La prescripcion, por su misma naturaleza esta abierta al subjetivismocuando trata con lo que deberıa suceder (segun nuestro punto de vista o elsuyo) y no con lo que realmente sucede. Sin embargo, no es necesario quela prescripcion sea puramente subjetiva. Consejos como: ’solo obtendran elresultado que buscan si llevan a cabo esta accion’ varıan en su contenidosubjetivo hasta el punto en que el consejo se vuelve una opinion sobre lo quedeberıa pasar, en lugar de una prediccion sobre lo que en realidad sucedera,basada, ya sea en la evidencia de resultados de situaciones similares ante un

A1/2 Edinburgh Business School Negociacion


gran numero de diferentes circunstancias, ya en un razonamiento deductivo.Sin embargo, antes de dar consejos, recuerde que es mas frecuente darlosque seguirlos.

Ejercicio 2B

Su diagrama debe verse como la Figura A1.1.

US$230 000

US$230 000

Margen de negociación del vendedor

EntradaSalida

Entrada SalidaMargen de negociación del comprador

Alrededor de US$3 millones

US$190 000

Figura A1.1 La negociacion del bar en ruinas

Ejercicio 2C

1 Su diagrama debe verse como la Figura A1.2. Debido a que el precio desalida no le llega al precio de salida del vendedor, no existe un margen paraun acuerdo, es decir, el precio mas alto que el comprador esta dispuesto apagar es menor que el precio mas bajo que el vendedor esta preparado paraaceptar.

Precio de entrada

Comprador Precio de salida

Precio de salida

Vendedor

Precio de entrada

Margen de negociación

Figura A1.2 Margen de negociacion comprador–vendedor

2 Su diagrama debe verse como la Figura A1.3. Existe un margen para unacuerdo, dado por la voluntad del comprador de ofrecer hasta 150 y lavoluntad del vendedor de aceptar por lo menos 100. Por lo tanto, estemargen para un acuerdo esta entre 100 y 150, lo que coincide con losprecios de salida de los negociadores. El margen de negociacion va desdelos precios de entrada, que son 65 y 170.



Margen denegociación

Precio de entrada

Precio de entrada

Precio de salida

Precio de salida

Margen de acuerdo

65 150

100 170

Comprador

Vendedor

Figura A1.3 Datos del comprador–vendedor

3 Su diagrama debe verse como la Figura A1.4. El margen de negociacionva desde un precio de 80 hasta un precio de 103, lo que corresponde a losprecios de entrada de los negociadores. Los negociadores tienen precios desalida que se superponen entre sı, esto es, el comprador esta dispuesto apagar 95 como maximo y el vendedor esta dispuesto a aceptar 89 comomınimo. El margen para un acuerdo, por lo tanto, va desde un precio de 89a 95, los cuales son los montos que corresponden a los precios de salida delos negociadores. El excedente de los negociadores es igual a 95 − 89 = 6.

Margen denegociación

Precio de entrada

Precio de entrada

Precio de salida

Precio de salida

Margen de acuerdo

80 95

89 103

Comprador

Vendedor

Figura A1.4 Negociacion comprador–vendedor de cafe

Si el precio del acuerdo es 91, el excedente del vendedor es la diferenciaentre este precio y su precio de salida: 91 − 89 = 2. Para el comprador,el mismo calculo da 95 − 91 = 4. Ya que 4 + 2 = 6, el excedente delos negociadores esta distribuido equitativamente entre el comprador y elvendedor.

Los demas precios posibles producen los siguientes excedentes para elcomprador y el vendedor:

Precio Excedente del vendedor Excedente del comprador89 89 − 89 = 0 95 − 89 = 693 93 − 89 = 4 95 − 93 = 295 95 − 89 = 6 95 − 95 = 0



Ejercicio 3G

En la Figura 3.1, las diferencias de valuacion permiten el intercambio de losartıculos comercializables. Podrıamos intercambiar nuestro alto por su mediano,nuestro mediano por su bajo y nuestro bajo por su alto.

En la Figura 3.2, las valuaciones identicas no facilitan la negociacion, pero noson una barrera tan insalvable como podrıa parecer. Una solucion negociadadependerıa de dos aspectos de las valuaciones identicas. Primero, ¿se super-ponen los margenes de cada artıculo comerciable entre los puntos de entraday salida de cada negociador? Si la respuesta es sı, podemos negociar dentrode los margenes superpuestos. Segundo, ¿Existe la posibilidad de que el movi-miento en uno o dos de los artıculos comercializables con identico valor obtengael movimiento de los negociadores sobre el tercer artıculo comerciable? Si larespuesta es sı, podemos negociar el movimiento compensatorio en uno o masartıculos comercializables por el movimiento en uno o mas de los restantes.

La Figura 3.3 es mas representativa del mundo real; las valuaciones tien-den a ser mixtas. Aquı podrıamos intercambiar el movimiento entre nuestromediano y el bajo de ellos, y entre su mediano y nuestro bajo, por movimientocompensatorio entre los montos identicos de nuestro alto y el alto de ellos.

Ejercicio 4D

Preguntas cerradas: 1, 2, 4, 6, 7, 9.

Preguntas abiertas: 3, 5, 8, 10.

Ejercicio 5D

1 ’Si apoyan nuestra solicitud de derechos de aterrizaje en Alemania, con-sideraremos seriamente su propuesta para derechos de aterrizaje y pararecoger carga en Singapur.’

2 ’Si usted acepta dos personas por habitacion, yo considerare la posibilidadde proporcionar una mayor cantidad de noches de hotel por semana.’

3 ’Si ustedes revisan los niveles de personal, nosotros revisaremos el diferen-cial de turnos.’

4 ’Si usted me dice que satisface los requerimientos de su cliente, yo estarıadispuesto a responder con una oferta positiva.’

5 ’Si usted acepta los cambios en el contrato de ventas que incluı en midocumento, yo considerare la posibilidad de que usted se convierta en elunico proveedor de nuestras tres fabricas.’

6 Esta es una forma aceptable de presentar una propuesta tal como esta (soloen su forma, porque sin conocer las circunstancias, no podemos comentarsobre su contenido).



Ejercicio 6A

1 Precio de alquiler por pie cuadrado

2 Arrendamiento cobertura de seguro y reparacion ıntegra (FRI del ingles FullRepair and Insurance)

3 Perıodo de vigencia del arrendamiento

4 Intervalos entre las revisiones del alquiler

5 Revisiones abiertas, en lugar de solo en sentido ascendente

Ejercicio 6C

Mi lista, la cual no esta completa en absoluto, incluirıa lo siguiente: subrayeaquellas que usted incluyo y anada las que yo no incluı.

Tasa salarial por unidad de tiempo(por hora, semanal, mensual, anual)

Normas de contratacion, despidos yrenunciasCompra de produccion

Polıtica de evaluacion Seguridad en el empleo(recapacitacion, reubicacion)

Primas por habilidades o escasezMedidas de desempeno

Rehabilitacion (alcohol, drogas,accidentes)

ComisionIncentivos (individual, grupal, de todala companıa)Asignacion de turnos

Asignaciones especiales (dinero sucio,’ganancias con cırculo rojo’)Horas laborales (flexible, dos semanasde 9 dıas)

Tasas por horas extras (horas libres acambio)

Vestimenta (ropa de seguridad)

Duracion del contrato (1 ano, 15, 18,20 meses, 2 anos

Normas y procedimientosdisciplinariosDerechos de administracion

Esquemas para enfermedades ConsultasBeneficios medicos Flexibilidad laboralVacaciones Instalaciones sindicalesPermisos especiales (invalidez, duelo,maternidad, servicio de jurado, military publico)

Uso de contratistas y empleados demedio tiempoPolıtica de vehıculos yestacionamiento

Opciones de acciones y esquemas decaja de ahorroPensiones (por contribucion,tempranas, derechos por muerte enservicio)

Instrucciones y comunicacion con losempleadosInstalaciones de recreacion

Capacitacion (dıas por ano, quienpaga)

Bonos o permisos por perıodosextendidos de servicio

Polıtica de ascensos



Ejercicio 7D

1 Rojo, porque significa que el hombre con experiencia tiene el deber de darleuna leccion al hombre con dinero.

2 Azul, porque significa que el alma del hombre vale mas que el mundo yque solo podra ganar el mundo si sacrifica su alma.

3 Rojo, porque significa que la preocupacion por nuestros escrupulos (el’calor’) demuestra que no podemos soportar la presion del exito.

4 Rojo, porque significa que, para llegar a la cima, hay que ser duro y notener un corazon blando.

5 Rojo, porque significa que la posicion que confronta mas, la que tiene elmayor poder economico para aguantar, es la que ’gana’.

6 Azul, porque significa que podemos confiar en su palabra, aun en su propioperjuicio.

7 Azul, porque significa que existen otros factores que los motivan mas queel dinero facil para tener un negocio a largo plazo.

8 Rojo, porque implica la explotacion de los incautos. (Tomado de un chistede Bob Hope).

9 Morado, porque combina una demanda Roja (’denme’) con una oferta Azul(’les dare’).

10 Rojo, porque significa que el poder decidira el asunto.

Tome en cuenta que, aunque las afirmaciones estan caracterizadas por sustendencias Rojas o Azules, esto no quiere decir que la persona que las expresasea Roja o Azul realmente. Algunos jugadores Azules hacen declaraciones quesuenan como Rojas, y muchos jugadores Rojos hacen declaraciones que suenancomo Azules para confundir a los incautos.

Ejercicio 8A

1 Forma simplificada del Planificador Negotek PREP que muestra las prio-ridades de Bill y de Jack con respecto a los artıculos del intercambio.

2 Los artıculos con baja prioridad o de bajo valor se intercambian por artıculoscon prioridad mas alta o de mayor valor. Por ejemplo, la pluma es de bajovalor para Jack y de alto valor para Bill, mientras que el libro es demediano valor para Jack y de bajo valor para Bill. Sobre la base de susvalores relativos, es posible un intercambio en el cual Bill obtenga la plumaa cambio de que Jack obtenga el libro.



3 Bill cede cuatro artıculos de bajo valor (el libro, el latigo, la pelota y elbate) y recibe la pluma (alto), el juguete (mediano) y el cuchillo (alto); Jackcede tres artıculos de bajo valor y recibe el libro (mediano), el latigo (bajo),la pelota (bajo) y el bate (bajo). Siempre y cuando los artıculos que Jackcedio tengan un valor mas bajo para el que los artıculos que recibio, estaradispuesto a completar el intercambio.

Ejercicio 8B

Bill estarıa dispuesto a intercambiar su pelota y su bate por, digamos, el cuchillode Jack, porque para el, el valor del cuchillo es de 6, y el de su pelota y su batees de 2; y por otro lado, para Jack, el valor del cuchillo es 2 y obtiene a cambiola pelota y el bate que valen 2 cada uno, o un total de 4.

Ejercicio 8C

Moverse hacia B le da proporcionalmente mas utilidad a Paula y moversehacia D le da proporcionalmente mas utilidad a Quirk, con sus equivalentesincrementos menores en utilidad para el otro jugador (suponiendo, para que seamas sencillo, que Paula y Quirk tienen utilidades interpersonales equiparables).Paula y Quirk pueden proponer, respectivamente, moverse hacia estos puntosporque mejoran la distribucion de la utilidad que cada uno obtiene del statuquo en A. En el transcurso de la negociacion a continuacion, los negociadorespodran moverse gradualmente hacia una posicion, tal como C, porque, sinlugar a dudas, esto beneficiara por igual a los dos. Podrıan acordar ir hacia Csolamente sobre bases equitativas (en coincidencia, C aumentarıa al maximo susganancias netas como una solucion de Nash).

Ejercicio 8D

Las personas pueden acercarse al comportamiento requerido para alcanzar unasolucion de Nash, siempre y cuando reciban la capacitacion adecuada y susorganizaciones esten dispuestas a sobreponerse a su aversion al riesgo y a abrirrelaciones de negociacion.

Ejercicio 8E

Usted ya debe poder reconocer el estilo Azul, que es parte de la negociacionbasada en principios, pero no lo confunda con ser un negociador blando, en elsentido de ceder y estar dispuesto a llegar a un arreglo en aras de la paz. Fishery Ury, explıcita y correctamente, rechazan una respuesta blanda a lo que ustedconoce como un negociador estilo Rojo. La intimidacion no se evita cediendoante ella.



Ejercicio 8F

Lo importante es que en las posiciones de salida se superpongan y no que lasposiciones de entrada esten separadas, esperamos que si lo esten. No sabemoscuales eran las posiciones de salida de cada lado en este asunto, pero lasnegociaciones se descarrilaron en este punto, ya que la renuencia sovietica aconsiderar inspecciones adicionales se convirtio, para los Estados Unidos, enuna prueba de fuego de sus intenciones sobre la verificacion; y como ningungobierno americano que firmara el tratado sobre armas sin una firme clausulade verificacion incluida serıa elegido, las platicas se detuvieron hasta que lossovieticos, con Gorbachev, tomaron una posicion mas realista (y, por tanto, demayor confianza) sobre la verificacion.

Ejercicio 8G

Si un negociador deja de abordar una inhibicion importante del otro negociador,es probable que se estanque el progreso de la negociacion y, en la mayorıa delas circunstancias, se generen sospechas que conduzcan a una opcion Roja–Rojaen el dilema del negociador, no porque quieran, sino porque tienen que hacerlo.

Ejercicio 8H

Debemos recordar que los intereses de las partes no siempre son reconciliables.Por ejemplo, es poco probable que alguien que abuse sexualmente de un ninopueda negociar una ’zona libre para el abuso sexual’ con las autoridades.

Ejercicio 9A

1 La ilustracion de prueba proporciona una clara evidencia del enfoque Rojodel negociador para llegar a un arreglo. Esta conducta promovida por suautor, Philip Sperber (1983, Fail-Safe Business Negotiating: estrategias y tacticaspara el exito. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall), contribuye muy poco agenerar confianza y a la practica constructiva de la negociacion.

2 Si la etica implıcita en las ideas de Sperber no es desagradable para usted,sospecho que nada lo sera (aunque esta es solo mi opinion). ¡Ex Bona FideNegotiari!

Ejercicio 9B

Ni (a) ni (b) son respuestas correctas. La informacion adicional que ciertosparticipantes imaginativos suelen inventar en los seminarios y en la cual confıanpara tomar su decision, esta ausente de la ’pregunta del camello’.



Este es el punto. Sin mas datos, no podemos hacer una evaluacion sensata delpoder relativo de los dos arabes. Sin embargo, la mayorıa de los que escogen(a) o (b) ¡hacen eso mismo! Si lo pensamos mas a fondo, nos daremos cuenta deque todos caemos, de vez en cuando, en el error de juzgar quien tiene el podera partir de una informacion muy escasa.

Ejercicio 9C

1 ¿Una tactica Roja utilizada por un estilista Azul para probar si el otro negociadorutiliza jugadas Rojas?

Quiza. Los negociadores Azules pueden utilizar tacticas Rojas para com-probar cual es el juego que esta jugando el otro negociador.

2 ¿Una tactica Azul utilizada por un estilista Rojo para probar si el otro negociadorutiliza jugadas Azules?

La tactica es Roja (esta basada sobre la desconfianza).

3 ¿Una tactica Roja utilizada por un estilista Rojo para probar si el otro negociadorutiliza jugadas Rojas?

Los estilistas Rojos no necesitan comprobar si hay jugadas Rojas porquesiempre suponen que la jugada sera Roja.

4 ¿Una tactica Roja utilizada por un jugador Rojo contra el otro negociador?

Correcto. Es una tactica Roja utilizada en contra del otro negociador.

Ejercicio 9D

Es un objetivo estilo Rojo, si esta es nuestra respuesta automatica a cualquierpropuesta.

Ejercicio 9E

Requiere que el otro negociador responda con un estilo Azul; una respuestamas probable serıa que dos negociadores estilo Rojo se enfrentaran con tacticasy respuestas Rojas (conocido en los entrenamientos de ventas como ’sobre-poniendose a las objeciones’).

Ejercicio 9F

Es una tactica Roja del comprador, no tanto porque es una prueba para unprecio inflado (una tactica Roja del vendedor que infla sus precios), sino porqueel comprador supone que todos los precios estan inflados. El efecto a largo plazode esto es que los vendedores siempre inflan los precios y los compradoressiempre los cuestionan.



Ejercicio 9G

Esta puede ser una tactica Roja de peso pesado, de la cual hay que cuidarse sila intencion es desarrollar una relacion a largo plazo.

Ejercicio 10A

Las respuestas obvias son:

(i) Podrıamos evaluar incorrectamente la personalidad de la otra persona.

(ii) Podrıamos haber evaluado incorrectamente nuestra propia personalidad.

(iii) Podrıamos haber evaluado una personalidad correctamente y otra, incorrec-tamente.

(iv) Uno de nosotros, o ambos, podrıa cambiar su comportamiento, segun lascircunstancias, o el rol que representemos.

Ejercicio 10B

Existe una gran diferencia entre el analisis de los Dos Estilos (aunque concuatro categorıas) y el analisis de personalidad en la negociacion. Los dosestilos se refieren a conductas que pueden cambiarse para adaptarse a lascircunstancias, y por otro lado, la tipologıa de personalidades se refiere a losrasgos de personalidad de alguien, con los cuales (normalmente) se tiene quequedar de por vida. Es mas realista considerar que la gente puede cambiar suconducta que su personalidad; pero si puede cambiar su personalidad cuandoquiera, el caso en pro de la tipologıa de personalidades se torna mas debil de loque es.

Las 16 combinaciones de personalidad posibles de dos personas que estannegociando son:

USTEDCompetidor Colaborador Complaciente Evasivo

Competidor X X X XColaborador X X X X

ELLOS Complaciente X X X XEvasivo X X X X

= 16 combinaciones que pueden encontrarse para negociar.

El enfoque de los Dos Estilos recomienda que los negociadores desarrollenlas habilidades de conducta del estilista Azul asertivo y afirma que, general-mente, si lo hacen, podran manejar cualquiera de los otros estilos (abiertamenteagresivo, extremista Rojo, Rojo moderadamente enganoso, extremista Azul masblando o Azul moderadamente asertivo). No hay necesidad de identificar las 16combinaciones y solo se necesita aplicar un solo estilo de comportamiento.



Ejercicio 10C

La mayorıa de los estudios culturales sobre el comportamiento de negociacionutilizan tecnicas de investigacion similares, a fin de identificar la influencia delos rasgos culturales sobre los negociadores. Se elaboraron cuestionarios paraexaminar hasta que punto se conforman los negociadores de distintos paısesa ciertos sistemas de valores. ¿Estan impulsados colectivamente o individual-mente? ¿Ven la ley como un codigo absoluto o relativo para su conducta? ¿Estanmas interesados en los resultados o en las relaciones? ¿Sus lealtades personalesvan del estado a la familia o de la familia al estado?, y ası sucesivamente.

Estos cuestionarios sirvieron como base para identificar los tipos culturales.Estan expuestos a falacias similares a las de los rasgos de personalidad. Unapersona puede ser japonesa o belga, pero tambien podrıa estar impulsada porla situacion o, aunque haya sido criada dentro de una cierta cultura, podrıaadoptar las caracterısticas de otra. No todos los japoneses son colectivistas ensus puntos de vista, ni todos los norteamericanos son individualistas.

La economıa internacional esta desafiando, y hasta eliminando, a los estereo-tipos culturales.

Otros trabajos con indicios de que estas reservas estan equivocadas son:Hampden, C. and Trompenaars, F. (1993) The Seven Cultures of Capitalism: valuesystems for creating wealth in the United States, Britain, Japan, Germany, France,Sweden and the Netherlands. Nueva York: Doubleday, y Hofstede, G. (1980)Culture’s Consequences. Beverly Hills: Sage, y Cultures and Organisations: softwareof the mind. Nueva York: McGraw-Hill.

Preguntas de Repaso

Modulo 3

3.1 En una disputa con un proveedor sobre su incumplimiento del contrato, elcomprador deberıa:

(i) Revisar cuidadosamente el contrato para buscar evidencia. No. La respuestaal problema puede estar dentro del contrato, o no. Un enfoque dema-siado legalista de un problema puede dificultar una solucion negociada.

(ii) Evaluar quien tiene la culpa. Esto es casi seguramente una perdida detiempo. Culpar a otros produce justificaciones y conduce a discusionesemocionales, no a una solucion del problema.

(iii) Recabar datos sobre el incumplimiento del proveedor. Sı. De todas las opcio-nes, esta es la mejor lınea de accion. Sin datos exactos, podemosterminar como en el caso (ii), pero con los datos, podemos determinarlo que esta mal y lo que queremos corregir.

(iv) Pedir una cotizacion de otro proveedor. Esto podrıa ser apropiado enuna etapa, pero no es, de ninguna manera, una prioridad. Es mejor



enfrentar el origen del problema primero y luego, buscar opciones, sies necesario.

3.2 Los negociadores tienen intereses porque:

(i) Algunos asuntos son mas interesantes que otros. No. Pueden ser interesan-tes, pero eso no es lo mismo que el interes de un negociador.

(ii) Estan motivados para preferir unos resultados antes que otros. Sı. La prefe-rencia por un resultado en especial es lo que sugiere la presencia delinteres del negociador.

(iii) Prefieren unos puntos de discusion a otros. Aunque los negociadores cier-tamente tienen preferencias por diferentes puntos de discusion, estaspreferencias no son lo mismo que sus intereses. Sus preferencias porciertos puntos de discusion deben reflejar sus intereses, aunque esto nosiempre sucede cuando los negociadores reaccionan emocionalmenteante ciertos puntos de discusion. De hecho, convertir un asunto portratar en un principio puede danar los intereses del negociador.

(iv) Se negocian sus posiciones, mas no sus intereses. Cierto, pero no es rele-vante con respecto a la afirmacion de por que los negociadores tienenintereses.

3.3 Un asunto por tratar es:

(i) Un tema de discusion. La negociacion consiste en algo mas que unadiscusion. Consiste en tomar una decision.

(ii) Una serie de posiciones. Un asunto por tratar, ciertamente, consiste enposiciones, pero esa es solo una parte de la definicion.

(iii) Un punto en la agenda del negociador. No. Es necesario que los asuntospor tratar esten en la agenda, pero el que un punto este en la agendano necesariamente lo hace un asunto por tratar.

(iv) Una decision para una negociacion. Sı. Un asunto por tratar se define porsu funcion en la negociacion como una decision.

3.4 Una posicion es:

(i) Un obstaculo para un acuerdo. Podrıa ser un obstaculo, pero no tiene queserlo, ası que esta definicion es demasiado restrictiva.

(ii) Un asunto por tratar menor. No. Se toma una posicion con respecto a unasunto por tratar.

(iii) Un punto en un margen de negociacion. Sı. Por definicion, existe unagama de posiciones sobre un asunto por tratar. Los puntos de entraday de salida del negociador son posiciones, ası como lo son todos lospuntos intermedios.

(iv) Un artıculo comerciable o negociable. Un artıculo comerciable o negociablepodrıa constar de varias posiciones, eso es lo que lo hace comerciable.



3.5 Los negociadores asignan prioridades a:

(i) Los intereses. Algunos intereses pueden ser mas importantes que otros,o puede que haya que atemperarlos con otros, pero los intereses notienen que figurar en la agenda de negociacion y pueden mantenerseescondidos del otro negociador. Los intereses del negociador puedendeterminar sus prioridades con respecto a los asuntos por tratar.

(ii) Puntos de entrada y de salida. No. Estos se establecen para cada asuntopor tratar y no se les asignan prioridades.

(iii) Los asuntos por tratar. Sı. Los asuntos por tratar son los que tienenprioridad, ya que al negociar entre estos, el negociador encuentra lasolucion.

(iv) Posiciones. No. Vease la respuesta (II).

3.6 ¿Cual de las siguientes afirmaciones es correcta?

(i) Los negociadores no pueden moverse de posiciones de alta prioridad. Porsupuesto que sı pueden, si lo que obtienen a cambio vale la pena.

(ii) Los negociadores solo pueden negociar los asuntos por tratar que tienenprioridad media o baja. No, segun la respuesta (I).

(iii) Los negociadores pueden usar los asuntos de baja prioridad como ’regalos’.¡Claro que no! Nada se ’regala’. La esencia de la negociacion es elintercambio.

(iv) Los negociadores pueden moverse de cualquier posicion sobre cualquier asuntopor tratar, para satisfacer sus intereses. Correcto.

Modulo 4

4.1 En la fase de debate, usted debe tener la intencion de:

(i) Terminar tan rapido como sea posible para evitar discusiones. Al tratar deapresurar una negociacion, se puede provocar una discusion, en lugarde evitarla.

(ii) Descubrir los intereses y las inhibiciones del otro negociador. Sı. El nego-ciador necesita informacion, especialmente, sobre los intereses y lasinhibiciones del otro negociador. No se puede hacer ninguna propuestasensata sin algunas preguntas exploratorias y sin escuchar con atencion.

(iii) Asegurarse de que el otro negociador comprenda sus posiciones. Es masprobable que usted revele sus posiciones en la fase de propuestas.

(iv) Informar al otro negociador sobre los intereses y las inhibiciones propias.Aunque es de la incumbencia del otro negociador buscar informacionsobre nuestros intereses e inhibiciones, no necesariamente tienen quehacerlo.



4.2 Los negociadores hacen senales para indicar:

(i) Su voluntad de moverse. Sı. Aunque el movimiento siempre debera sercondicional.

(ii) Su deseo de que la otra parte se mueva. Esto significa estar dispuesto amoverse, pero serıa futil esperar que la otra parte haga un movimientoy nosotros no.

(iii) Que es inminente una propuesta. No. Una propuesta puede ser inminenteo no, pero se podrıa retrasar hasta que hayamos resuelto si los otrosestan dispuestos a considerar un movimiento, hasta que punto y sobreque terminos.

(iv) Su preferencia por un arreglo. No completamente, ya que podrıamos estarponiendo a prueba la disposicion del otro negociador para llegar a unarreglo.

4.3 La manera mas eficaz de manejar un desacuerdo es:

(i) Senalar las equivocaciones del otro negociador con respecto a los hechos. Estaes definitivamente una respuesta de alto riesgo y, ciertamente, no es la’mas eficaz’.

(ii) Hacer preguntas. Correcto. Necesitamos estar seguros de cuales el desa-cuerdo antes de reaccionar. Hacer preguntas y escuchar las respuestases la forma mas eficaz de responder.

(iii) Explicar con mucha cortesıa la base de nuestro desacuerdo. Aunque siemprese recomienda la cortesıa, no es sensato explicar por que no estamosde acuerdo antes de saber, a ciencia cierta, sobre que no estamos deacuerdo.

(iv) Resumir el caso frente a la opinion del otro negociador. Puede que tengamosque hacer esto en algun momento, pero el resumen debe seguir a unaserie de preguntas, en lugar de precederlas.

Modulo 5

5.1 Nuestros terminos y nuestras condiciones incluyen una proteccion contradanos emergentes; y el otro negociador ya senalo que no esta dispuesto aaceptar esto. ¿Que hacemos?

(i) ¿Pedirle al otro negociador que explique sus objeciones a la clausula con-tra danos emergentes? Esta es, probablemente, la mejor respuesta. Susobjeciones pueden ser de mayor o de menor importancia, y es mejordeterminar que es lo que el otro negociador considera importante, enlugar de suponer que conocemos la respuesta. Sobre la base de surespuesta, podemos responder con confirmaciones, con enmiendas denuestros requisitos o con un metodo alternativo para lograr nuestrosobjetivos. Podrıamos decidir tambien, por supuesto, que sus objecio-nes son mas peligrosas para nosotros que falsas (que a lo mejor va a



escapar de sus obligaciones y dejar de desempenarlas) y que nuestramejor respuesta es insistir en la proteccion, aun si esto significa nohacer negocios con el.

(ii) ¿Defender la necesidad de que nuestra companıa tenga una provision contradanos emergentes? Esto no ayudarıa al progreso de las negociaciones, yaque no sabemos aun la base sobre la cual el otro negociador se estaoponiendo a una provision de danos emergentes.

(iii) ¿Pedirle que proponga como tiene pensado cubrir nuestro requisito de pro-teccion contra una falla en el desempeno? Una buena alternativa a larespuesta (I), pero no es necesariamente la que se debe escoger pri-mero. Una vez que conozcamos la base de sus objeciones, podemosutilizar esta respuesta.

(iv) ¿Decirle que si no firma una disposicion contra danos consecuentes, no pode-mos cerrar el negocio con el? Al igual que la respuesta (II), es muy peren-toria y lo mejor es dejarla hasta que hayamos escuchado su respuestaa (I).

5.2 ¿Verdadero o Falso?

(i) Cualquier propuesta es mejor que ninguna propuesta. Falso. Si bien unapropuesta es, generalmente, preferible a una discusion, siempre habraque estudiar el tipo de propuesta para determinar si esta es una ayudapara la negociacion o si la obstaculiza.

(ii) Una propuesta incondicional es mejor que ninguna propuesta. Falso. Unapropuesta incondicional es un ’regalo’ y puede danar las posibilidadesdel negociador de mejorar su posicion, al hacer que el otro negociadoraumente su determinacion de mantener la suya.

(iii) Una propuesta condicional es mejor que una propuesta incondicional. Verda-dero. Una propuesta condicional protege al negociador de concesionesunilaterales.

(iv) Una propuesta asertiva incondicional es mejor que una propuesta no asertivacondicional. Falso. Las propuestas siempre deben ser condicionales, peroel uso del lenguaje asertivo no es obligatorio, aunque es recomendable.

5.3 Las propuestas deben ser:

iii) Condicionales

Aunque las respuestas (I), (II) y (IV) podrıan ser correctas en algunos casos,las propuestas deben ser condicionales en todos los casos.

5.4 Una propuesta es:

III) Vaga en la condicion y vaga en la oferta.

IV) Especıfica en la condicion y vaga en la oferta.

Sobre las otras respuestas, se debe notar que (I), especıfica en la condicion yen la oferta, define un trato, y que (II) vaga en la condicion y especıfica en laoferta, no es mucho mejor que una oferta incondicional.



5.5 Un negociador que quiera cambiar el statu quo debe:

(i) Evitar proponer un cambio y esperar que el otro negociador lo proponga.Esto serıa pedirle al otro negociador que tomara la iniciativa en contrade sus propios intereses de mantener el statu quo y, por lo tanto,probablemente sea futil.

(ii) Proponer un cambio sin esperar que el otro negociador proponga algo. Cor-recto. Si el otro negociador esta a gusto con el statu quo, entonces, notendra motivo para iniciar un cambio. El querer un cambio, pero sinproponerlo, puede llevar a una discusion.

(iii) Evitar proponer un cambio hasta que el otro negociador pida una propuesta.Esto podrıa conducir a una larga sesion, ciertamente mas larga que larespuesta (I), pero puede lograrse con el tiempo.

(iv) Proponer un cambio solo si el otro negociador sugiere que esta dispuesto acambiar. Esto es pedirle demasiado al otro negociador, quien puedeestar muy a gusto dejando las cosas como estan y podrıa no indicarjamas, en lo absoluto, su disposicion a cambiar.

5.6 Es probable que sus propias palabras sean distintas de las nuestras, pero sitienen el mismo significado, son aceptables. El punto principal que hay querecordar es que se deben hacer preguntas para determinar el contenido deuna oferta que no esta especificada en una propuesta.

¿Como responderıa usted a las siguientes afirmaciones?

(i) ’Dada su insistencia en que se incluya una clausula de penalizacion,exigimos una prima por rendimiento.’

’¿Que tipo de prima tiene usted en la mente?’

(ii) ’¿Como espera usted que mis empleados esten de acuerdo con nue-vos horarios para los turnos, sin alguna compensacion por horas nosociales?’

’¿Que quiere decir usted exactamente con la palabra compensacion?’

(iii) ’Si usted aceptara un pago por adelantado mas alto, yo le ofrecerıamejores condiciones de pago.’

’¿Que quiere decir usted con mejores condiciones de pago?’

(iv) ’Si usted elimina su requisito de pagos por horas extras, yo considerarela posibilidad de un pago ex gratia.’

’¿Que cantidad de pago ex gratia tiene usted en la mente?’

5.7 El otro negociador hace una propuesta con la cual nosotros estamos en totaldesacuerdo. ¿Que hacemos?

(i) Decimos ’¡No!’. Esta es la respuesta menos util, porque no le dice nadaal otro negociador sobre nuestra posicion y, generalmente, conduce auna discusion.



(ii) Nos retirarnos de las negociaciones. Este es un gesto futil. La propuestapuede ser un juicio equivocado de su parte, no una posicion firme ouna solucion.

(iii) Pedimos una explicacion. Correcto. Al conocer mas sobre la base de lapropuesta, podremos obtener informacion adicional sobre las actitudesdel otro negociador y, quiza, conocer mas a fondo sus intereses.

(iv) Hacemos una propuesta contraria. Es mejor no hacerla inmediatamente.Se debe esperar hasta conocer mejor la base de la propuesta del otronegociador.

5.8 Cuando se tratan diversos asuntos en una negociacion, es mejor:

(i) Insistir en que se vinculen unos con otros. Esto es parcialmente correcto,pero como esta, es demasiado abstracto como enfoque. El otro negocia-dor sospechara de nuestra insistencia en algo cuyos efectos sobre susposiciones no estan claros para el.

(ii) Juzgar cada uno como un asunto separado sobre la base de sus propios meritos.Esto es peligroso si significa que perdemos espacio de negociacion sobrelos asuntos restantes, a medida que cada uno de ellos se va resolviendo.

(iii) No decidir nada definitivo hasta que se llegue a un acuerdo sobre todos ellos.Correcto. ’Nada esta acordado hasta que todo este acordado’ es unaregla general que funciona y tiene sentido para cada asunto por tratar.

(iv) Ser ordenados en nuestro enfoque de asuntos difıciles. Cierto, pero no esrelevante para el problema de los asuntos por separado.

Modulo 11

11.1 Un relativista cultural argumenta que las personas que viven en diferentespaıses usaran diferentes comportamientos para abordar actividades comola negociacion, debido a que sus actitudes y sus sistemas de creencias sondiferentes. Conocer sobre estas diferencias es esencial si el negociador vaa evitar suponer que cada parte en una negociacion internacional ve elmundo de la misma manera y actua de igual forma, muchas veces, ensu contra. Abundan los ejemplos de los relativistas culturales que intentanmostrar las consecuencias negativas de una falta de conciencia sobre lasnormas culturales de otros pueblos. Los relativistas culturales piensan queestos errores se pueden evitar si las diferencias entre grupos nacionales(sustitutos para diferencias culturales) son estudiadas; y si se entiende yse acepta la legitimidad de que diferentes personas tengan perspectivasdiferentes sobre relaciones personales y de negocios.

La perspectiva de un universalista es diferente. Este ve el comportamientode negociacion como algo universal en todas las culturas. La negociacion sedefine como ’el proceso por el cual buscamos terminos para obtener lo quequeremos de alguien que quiere algo de nosotros’. Este proceso es conocidoen todas las culturas, grupos nacionales y grupos linguısticos, y en todos



los niveles de las sociedades humanas tecnologico-economicas. No podemosnegar que existen diferencias entre los distintos grupos humanos. El leguajees, probablemente, la mas importante. Sin embargo, las diferencias por sısolas no se convierten en evidencia de que los diferentes grupos, que hablanlenguajes distintos, utilicen diferentes procesos de negociacion.

Las investigaciones sobre grandes diferencias culturales, como las conduci-das por Phillip Gulliver entre los equipos de relaciones laborales de Nor-teamerica y el pueblo Arusha de Tanzania, muestran una similitud en losprocesos de negociacion usados por los participantes. El modelo de ’ochopasos’ de Gulliver, que utilizo para comparar las negociaciones en los doscontinentes, era similar al modelo de ’cuatro fases’ utilizado por Kennedypara analizar las negociaciones comerciales en Europa y en Asia. Las obser-vaciones y los analisis de negociaciones en la vida real, en diferentes culturasno valida el enfoque del relativista cultural. La ausencia de investigacio-nes en el campo de la negociacion por parte de los relativistas culturales,a diferencia de investigaciones con los datos obtenidos de encuestas deactitud (por ejemplo, Hofstede y Trompenaars), sugiere que el enfoque delrelativista cultural es peligroso para los negociadores que lo practican.

¿En que deberıan los negociadores concentrar sus recursos y su tiempolimitado para mejorar su competencia? ¿Que les dara mejores resultados?¿Ser competentes en sus habilidades de negociacion o ser competentes ensus conocimientos culturales? Para el negociador internacional, el primeropunto parece aprovechar mejor los recursos escasos, si la negociacion esun proceso universal. Mejorar nuestras habilidades de negociacion tienebeneficios en cualquier negociacion que requiera el uso de estas habilidades.Por otro lado, nuestros conocimientos de una cultura especıfica (suponiendoque dichos conocimientos sean crıticos para el exito) solo beneficiaran eldesempeno dentro de esa cultura y dejaran abierta la pregunta de si sonadecuados para otras.

Nuestra confianza sobre esta conclusion aumenta si consideramos que exi-sten otras explicaciones alternativas para fracasos de negociacion entre nego-ciadores de diferentes culturas, aparte de aquellas explicaciones propuestaspor los relativistas culturales. La evidencia sugiere que existen otras expli-caciones, principalmente aquellas que surgen de errores comunes en lashabilidades de negociacion de una persona. El hecho de ofrecer concesio-nes unilaterales en respuesta al silencio del otro negociador es un error denegociacion en Japon, Norteamerica, Europa y Marruecos. El querer entrardirectamente en una negociacion antes de que este lista para negociar laotra parte es un error de negociacion en Abu Dhabi y en cualquier otro paıs(piensen en dos luchadores de sumo que se estan estudiando visualmentedurante un tiempo hasta que estan listos para atacar, lo que asemeja a dosnegociadores esperando a estar listos para negociar). El hecho de interferircon la seleccion, el arreglo o la conducta de un equipo de la otra parte esun error de suma importancia, y las consecuencias de ser ’humillado’ no selimitan a los negociadores asiaticos; y ser descortes, o aparentar serlo, conlos orıgenes, historia o arreglos sociales nacionales de la otra parte descon-



cierta a todos los afectados (incluso a los escoceses cuando se les pregunta’¿de que parte de Inglaterra vienen?’).


Apendice 2

Examenes Finales de Practica

Contenido

Examen Final de Practica 1 A2/1

Respuestas Modelo para el Caso Practico A2/4

Respuestas Modelo a las Preguntas Abiertas A2/10

Examen Final de Practica 2 A2/18

Respuestas Modelo para el Caso Practico A2/21

Respuestas Modelo a las Preguntas Abiertas A2/24

La razon por la que se proporcionan dos examenes es que los estudiantes quehayan trabajado a lo largo del curso, que hayan realizado el primer examende practica y que, sobre la base de su desempeno en ese examen, no estensatisfechos con su dominio del material puedan estudiar nuevamente el cursoy tengan una segunda oportunidad para probarse. En caso de que el primerexamen sea satisfactorio, el segundo podra utilizarse como practica adicional.

Examen Final de Practica 1

Parte Uno: Caso Practico

Lea el siguiente caso practico y responda a las preguntas que siguen en formade ensayos cortos.

Cada pregunta del caso practico vale hasta 8 puntos.

Total de puntos posible para el caso practico = 40.

’Variaciones no Autorizadas’

Holt Plc, un contratista especializado en la proteccion contra la intemperie deplataformas de produccion en el Mar del Norte, gano en una licitacion uncontrato para limpiar y pintar una de las seis plataformas de produccion deConto Oil en una competencia de precios exorbitantes. Conto Oil especificoque el tiempo era de vital importancia y que el trabajo no debıa, en ningunacircunstancia, interferir con la produccion o con el mantenimiento relacionadocon la produccion, y, ademas, debıa completarse antes de 35 dıas.

La oferta de Holt fue de £1 250 000 e incluıa todos los gastos de mano de obray de materiales, pero excluıa el transporte hacia la plataforma y desde ella, y


Apendice 2 / Examenes Finales de Practica

el alojamiento y las comidas en tierra firme para los trabajadores. Sin embargo,el trabajo no se termino a tiempo (tomo 47 dıas) aunque paso la inspeccion decalidad de Conto y no interfirio con la produccion.

Holt presento la siguiente factura para el contrato:

Oferta original acordada £1 250 000Variaciones y demoras £123 000Materiales adicionales £15 000

TOTAL £1 388 000

Conto devolvio la factura, sin pagarla, junto con una carta en la que rehusabapagar por los extras que no estaban autorizados por el Director de Compras ysolicito que se le facturara por el precio de licitacion.

El Director General de Holt sintio que la respuesta de Conto era inaceptabley decidio llamar a un consultor para elaborar una respuesta y un caso denegociacion. Le dio al consultor la siguiente informacion.

Las demoras en la plataforma de Conto fueron totalmente culpa de Conto yno de algun descuido de parte de Holt. Por ejemplo, la pluma del quemadorde la plataforma tuvo que pararse algunos dıas, durante los cuales la gente demantenimiento y de seguridad de Conto reviso su estructura e hizo algunasreparaciones. Esto hizo que Holt no pudiese seguir su patron de trabajo y causoalgunos cambios en la programacion, a fin de ocupar a los trabajadores enotras tareas en otras partes de la plataforma. Ademas, otro contratista causo underrame muy grande de solventes sobre la cubierta de produccion de la plata-forma, lo cual afecto las dos cubiertas inferiores, que ya habıan sido limpiadasy pintadas con la primera capa por Holt, e hizo que se tuviese que repetir eltrabajo y reemplazar los materiales almacenados que se contaminaron, tanto porel derrame original como por el enjuague preventivo de toda la zona por losequipos de seguridad de Conto, mas todos los materiales que se requirieronpara rehacer el trabajo que estaba parcialmente completado.

Hubo otras demoras de menor importancia, causadas por la produccion y porel trabajo de mantenimiento relacionado con la produccion que fue llevado a cabopor otros contratistas, aunque esto es normal en esta industria y, generalmente,se hace una concesion en el programa acordado para completar el contrato.Sin embargo, en este caso, todas las demoras tuvieron efectos perjudiciales.La mayorıa de las variaciones en el programa de trabajo fueron acordadasverbalmente, en el momento, entre el personal de produccion de Holt y elde Conto. A veces, esto requerıa acordar la interrupcion de alguna tarea enespecial, lo cual significaba tener que desmantelar y armar el andamiaje de lospintores en otra parte de la plataforma. La cultura de trabajo en una plataformapetrolera es del tipo de ’hacer el trabajo y discutir despues’ y aunque Contohabıa establecido procedimientos de variacion, siempre se presiona al contratistapara que prosiga con el trabajo y resuelva lo del papeleo al final del trabajo. Lagente de produccion de Conto no se adherıa estrictamente a los procedimientosy, con los cambios de turno (y a veces, cambios totales en el personal cuandolos hombres se iban a tierra de permiso) los procedimientos de variacion se



descuidaron en algunas ocasiones. La reorganizacion de los equipos de Holt,con la reprogramacion de los permisos de los trabajadores en tierra y maradentro, y los movimientos de personal, represento para Holt gastos directosadicionales en costos de personal (con inclusion de horas extras y hombresadicionales en turnos extras), y gastos indirectos, principalmente en lo que sereferıa a los gastos generales de administracion para supervisar, en el sitio y entierra, la reprogramacion y el ritmo de trabajo de los turnos extras mar adentro.

La composicion interna de los gastos adicionales de Holt fue la siguiente:

Materiales adicionales £15 000Costos adicionales de trabajadores por demoras £119 500Prima por tiempo administrativo en la reprogramacion £13 500

TOTAL £138 000

Holt no estaba dispuesta a ceder demasiado en la factura, en vista del por-centaje tan alto de costos reales que habıa tenido para completar el contrato.

Suponga que usted que Holt lo contrata como consultor y que le presentaneste problema como su primera tarea. Con la informacion presentada, contestelas siguientes preguntas en forma de ensayos cortos.

1 ¿Cual es la primera tarea que usted quisiera emprender antes de hacercualquier recomendacion sobre el curso de accion que se debe seguir?

2 ¿Cuales serıan, en su opinion, los intereses de Holt Plc en este caso?

3 ¿Que asuntos por negociar puede identificar en este caso desde el punto devista de Holt?

4 ¿Cuales serıan, en su opinion, los intereses de Conto Oil de acuerdo con loque usted conoce del problema?

5 ¿Que necesita saber Holt a partir de la fase de debate, antes de hacer unapropuesta para solucionar el problema?

Parte Dos: Preguntas Abiertas

Escriba respuestas en forma de ensayos a las siguientes preguntas:

Cada respuesta vale hasta 20 puntos.

Puntaje total para la Parte Dos = 60.

1 ¿Cuales son las limitaciones para tipificar las personalidades de los nego-ciadores?

2 ¿Por que es tan comun el estilo Rojo de negociacion?

3 ¿Cuales son las caracterısticas comunes de las propuestas y de las negocia-ciones, y que caracterısticas las distinguen?



Respuestas Modelo para el Caso Practico

1 ¿Cual es la primera tarea que usted quisiera emprender, antes de hacer cualquierrecomendacion sobre el curso de accion que se debe seguir?

PuntuacionEl enfoque emocional de diferentes creencias conduce aconflictos

2

Los datos son mas persuasivos que las opiniones sinfundamento

2

Los datos se deben recolectar y analizar 2La evidencia que respalda la credibilidad de los datos es util 2

TOTAL 8

Este tipo de disputa suele estar cargada con el potencial de conflictosemocionales. Conto Oil parece creer que Holt esta tratando de extraeringresos adicionales a sus expensas. Holt cree que tiene derecho a los cargosadicionales y que Conto Oil esta tratando de evadir sus responsabilidades.Si esas creencias persisten, no es probable que exista una base para unasolucion negociada, y el asunto podrıa terminar en la fuerza bruta y laignorancia, o con un litigio.

Holt necesita saber los detalles exactos de los acontecimientos que le caus-aron los gastos adicionales descritos en su factura. No es suficiente queHolt ataque a Conto Oil en un frente amplio, con alegatos de demoras yde anecdotas incidentales sobre lo que sucedio en algunas ocasiones conla gente de produccion de Conto. Holt necesita datos sobre todas y cadauna de las demoras y los detalles de los costos consecuentes. Mientras masespecıficos sean los datos, mejor. Si estos datos fueron registrados por laadministracion de Holt en el sitio, esta companıa puede construir su casoy sustanciar el grueso de sus reclamaciones por pagos de variacion. Si nopuede hacer esto, o si los datos son incompletos, puede que tenga queaceptar un arreglo menos favorable. Con la ausencia de datos, lo unicoque tenemos son opiniones e impresiones, ningunas de las cuales son tanconvincentes como los datos en una negociacion.

El personal a cargo de las negociaciones debe llevar a cabo un examendetallado de la documentacion e incluir todos los programas de trabajo, todoel papeleo asociado (instrucciones al personal, memos de reasignaciones,viajes reservados y cancelados, solicitudes de horas extras, ordenes depago, etc.), requisiciones de almacenes, diarios de proyectos y otros porel estilo. Algunos analisis preliminares tambien son utiles, incluyendo laelaboracion de graficas lineales y de barras, y diagramas que representenlos datos reales. Cada vez que sea posible, se deben recabar los nombres delos empleados de Conto Oil que autorizaron las variaciones individuales y,por supuesto, cualquier documento oficial de Conto Oil debe entrar en elpanorama. Adicionalmente, los ejemplos del incumplimiento por parte deConto Oil de sus propios procedimientos de variacion (especialmente si el



personal de alto rango de Conto Oil esta implicado) podrıan ser de utilidadpara respaldar el caso de Holt.

En resumen, Holt necesita datos, ya que el resultado de este caso puedeestar basado en la credibilidad de sus cargos por pagos de variacion.

2 ¿Cuales serıan, en su opinion, los intereses de Holt Plc en este caso?

PuntuacionDefina el interes como motivador 2Identifique los intereses como:• supervivencia economica 1• buenas relaciones con los clientes 1• definicion especıfica de las oportunidades de trabajo en el

Mar del Norte1

• autorizacion apropiada de variaciones para evitardisputas

1

• proteccion de la reputacion comercial 1• resolucion de la disputa a corto plazo 1

TOTAL 8

Holt tiene mas de un interes en este caso. Un interes es un motivadorque conduce al negociador a preferir una solucion mas que otra. Por ejem-plo, Holt desea sobrevivir economicamente como una empresa en funcio-namiento que se ocupa de un negocio rentable. Para lograr esto, requiereque se le pague por el trabajo que realizo, lo que incluye una compensacionpor sus costos directos e indirectos mas alguna contribucion para la utilidaddel ejercicio. Tambien tiene interes en mantener buenas relaciones con susclientes y con Conto Oil en especial. Si la disputa no se resuelve amisto-samente, Holt podrıa estar excluida de trabajos futuros con Conto en susotras cinco plataformas del Mar del Norte.

La disputa en sı demostro que Holt tiene interes en asegurarse de quetodas las variaciones de trabajo, no importa como hayan sido ocasionadas,esten correctamente autorizadas y documentadas; porque aunque podrıaconseguir algo satisfactorio en esta disputa sin autorizaciones formales paralas variaciones, lo harıa a expensas de su reputacion (los chismes circulanrapidamente sobre este tipo de cosas) o de su relacion con Conto. Esteinteres en tener procedimientos adecuados esta unido a su interes masgeneral de proteger su reputacion comercial. Si se corre la voz de que Holtesta ’inflando su cuentas’ para obtener unas ganancias que no merece, sureputacion podrıa danarse gravemente en un mercado altamente competi-tivo. Como puede satisfacer este interes es una pregunta que esta abierta ala discusion, pero podrıa ser posible negociar algun procedimiento acordadopara el futuro que pudiese beneficiar tanto a Conto como a Holt.

Holt, supuestamente, tiene interes en resolver la factura lo mas prontoposible. Es justo suponer que Holt ya le pago a su personal un monto de£119 500, lo cual representa el 87% de su factura, ası como los costos de



materiales por un monto de £15 000, lo cual representa el 11% de la factura.Este porcentaje combinado de 88% de la factura representa los costos directosde Holt por trabajar para Conto Oil y esto esta actualmente drenando suflujo de efectivo. Un arreglo rapido aliviarıa la carga y, obviamente, es deinteres para Holt.

3 ¿Que asuntos por negociar y que posiciones puede usted identificar en este caso,desde el punto de vista de Holt?

PuntuacionDefina los asuntos por negociar como la agenda de lanegociacion

1

Defina la posicion como la medida cuantitativa del punto dediscusion

1

Los asuntos por negociar incluyen:• futuros contratos 1• autorizacion de variaciones 1• pago de la factura 1Las posiciones incluyen:• terminos exactos en contratos futuros 1• procedimientos detallados para la autorizacion de

variaciones1

• que monto se pagara de la factura 1TOTAL 8

Los asuntos por negociar son la agenda de decisiones que abordan losintereses del negociador. Para sobrevivir economicamente, el punto delpago de la factura tiene que ser solucionado. ’Que monto se paga de lafactura’ es una posicion. Supuestamente, Holt entrara con una posicionque exija un pago total. Su punto de salida estara determinado por lascircunstancias, entre ellas, como haya asignado prioridades a los asuntospor negociar para servir su percepcion de sus intereses.

Sus relaciones futuras con Conto Oil en especial, y con otras companıaspetroleras importantes en general, podrıan crear un asunto para discutir apartir de futuros contratos y los terminos segun los cuales se aceptarıan.Los terminos individuales constituyen una agenda de asuntos por nego-ciar y, probablemente, los terminos relacionados con las autorizaciones devariaciones tendran un lugar prominente en las negociaciones. Claramente,cualesquiera que sean los procedimientos para la autorizacion de varia-ciones, las practicas actuales de trabajo en la plataforma no se ajustan aellos. Esto puede suceder, tal como lo alegarıa Holt, porque el personalde produccion de Conto evade los procedimientos que ponen en peligro laproduccion o, tal como alegarıa Conto, porque el personal de Holt evade losprocedimientos a fin de inflar sus facturas. Se requiere un procedimiento deautorizacion de variaciones, tanto practico como aplicado en su totalidad,que cumpla con los requisitos de produccion y, a la vez, proteja al contra-tista de llevar a cabo trabajos que no seran compensados. La negociacion



podrıa centrarse sobre este punto, o podrıa desembocar en una serie deacusaciones emocionales de que estan haciendo trampa, en las cuales Holtdefenderıa pomposamente su integridad y Conto se esconderıa tras normasburocraticas.

Otro punto de discusion es la integridad de los datos que respaldan losalegatos de Holt y los desafıos de Conto a esos datos. Conto tiene que estarconvencida de la integridad de Holt, y esto requiere informacion detalladasobre cada uno de los gastos. Holt necesita seguridad de que, al divulgarsus datos, podra convencer a Conto de efectuar el pago. Esto crea un pro-blema para Conto porque, al aceptar en principio el pago de variaciones noautorizadas, esta senalando al personal directivo superior que sus gerentesde plataforma dejaron de poner en practica los procedimientos establecidosy sienta un precedente para que otros contratistas de Conto crean que estacompanıa es ’blanda’ en lo que se refiere a pagos de variaciones. Este puntode discusion podrıa ser el mas importante entre los que podrıan surgir de lanegociacion. Naturalmente, Conto y sus contratistas pueden adoptar posi-ciones distintas sobre los detalles, pues el contratista puede estar ansiosode no embrollarse en un sistema demasiado estricto que acumule las demo-ras evitables mientras la administracion de Conto aprueba una variaciony mientras el reloj sigue marcando que el tiempo avanza inexorablementehacia la fecha de finalizacion programada (la cual es, ahora, imposible decumplir) del contrato. Igualmente, Conto debe preferir eliminar las recla-maciones sobre variaciones no controlables de parte de los contratistas, afin de evitar reclamaciones falsas; pero a la vez no querra restringir la tomade decisiones de los gerentes hasta el punto de que la plataforma pierdaeficacia.

La posicion que tome Holt dependera totalmente de las prioridades quele asigne a los asuntos por negociar. Una posicion esta subordinada a losintereses del negociador, porque no tendrıa sentido asumir una posicionfirme sobre un asunto por discutir que pusiera en peligro ese interes. Porejemplo, exigir el pago total, sin importar lo que revelen los datos, puedeasegurar el pago, pero tambien podrıa causar la eliminacion del contrati-sta de licitaciones futuras. Igualmente, rechazar el pago de reclamacioneslegıtimas sobre variaciones, con el pretexto de que se ha dejado de cum-plir estrictamente con los procedimientos, puede hacer que el contratistarechace cualquier variacion, aun cuando a Conto evidentemente le intereseacordarla, o insistir en que se cumplan al pie de la letra los procedimientos,aun cuando esto pusiese en peligro los intereses de produccion de Conto.El tiempo que ocupan los gerentes en juegos de ’gato y raton’ es siempretiempo perdido.



4 ¿Cuales serıan, en su opinion, los intereses de Conto Oil de acuerdo con lo queusted conoce del problema?

Los intereses de Conto incluyen: Puntuacion• establecer la integridad actual de los procedimientos de

variacion2

• las consecuencias financieras de los procedimientosactuales y futuros

2

• la competencia profesional de los gerentes de compra deConto

2

• una produccion continua y segura 2TOTAL 8

Conto tiene interes en establecer realmente cuan deficiente es su actualprocedimiento de variaciones tal como lo aplican los gerentes de plataforma(aunque el hecho de que sus negociadores se den cuenta de esto es otroasunto). Esto deberıa hacer que la companıa viera con beneplacito losefectos secundarios de la negociacion con Holt, por el hecho de que estaproporcionarıa un historial detallado de las fallas de sus procedimientosen un caso especıfico. Si Conto ve el beneficio de buscar la verdad yevita el deseo de castigar a un contratista por incumplimientos tecnicosde los procedimientos, puede obtener una base para un procedimiento deautorizacion de variaciones viable y completo.

Existen intereses financieros de Conto que deben ser considerados. Losprocedimientos contractuales requieren que el trabajo de mantenimiento sepresupueste minuciosamente, y esta es una de las razones para utilizar unsistema de licitacion. Una vez aceptada la oferta de Holt en medio de unaagresiva competencia, los gerentes de contratos de Conto no querran verun alza en los costos del trabajo, en caso de que esto se refleje en suscapacidades de compras. Los gerentes se sentirıan amenazados si dejaranque los contratistas subieran sus precios con respecto a sus ofertas. Dehecho, muchas companıas juzgan la capacidad de sus gerentes de comprasexclusivamente sobre la base de su capacidad para obtener precios mas bajosque los presupuestados. El hecho de contener los costos es un elementoimportante del trabajo de un gerente, y la factura de Holt irıa contraese interes. Por ejemplo, supongamos que el exceso de costos de Holtcoincide con un concurso para ascensos en el departamento de compras. ¿Nointroducirıa esto un interes nuevo (aunque personal) en las negociaciones?

Sin embargo, los intereses financieros estan confinados por otros intereses,como los que tienen que ver con una produccion continua y segura, quedeben tomar precedencia sobre el control de los costos del contratista paraun proyecto de £1 250 000. Por ejemplo, no asegurar la operacion segura dela pluma del quemador podrıa costar muchas veces mas de las £138 000 delexcedente de costos de Holt. Esto hace que los gerentes de la plataformano se adhieran a procedimientos poco practicos o que permitan que loscontratistas insistan en los terminos estrictos de sus programas de trabajo.



El acuerdo negociado tendrıa que tener en cuenta estos intereses que, aveces, estan en conflicto entre sı.

5 ¿Que necesita saber Holt a partir de la fase de debate, antes de hacer una propuestapara solucionar el problema?

Holt tiene que saber lo siguiente: Puntuacion• en que se basa Conto para rechazar la factura, a fin de

identificar los intereses de Conto1

• si el rechazo se debe solo a legalismos burocraticos 1• que desea Conto y por que 1• si Conto acepta el principio de que las variaciones deben

pagarse, aunque no acepte el monto actual de la factura1

• si se trata de un asunto de justificar la reclamacion ode un rechazo franco, sin importar los meritos de lareclamacion

1

• si es posible acordar que las variaciones deben pagarse, sies que son genuinas

1

• si la preocupacion de Conto sobre los crecientes costospuede abordarse acordando un procedimiento viable paralas variaciones en el futuro

1

• si Conto reconoce que sus actuales procedimientos sondefectuosos, ¿puede utilizarse esto para justificar el pagode la actual factura de Holt?

1

TOTAL 8

Holt necesita saber mucho mas sobre la base que tiene Conto para rechazarla factura. ¿Estara Conto escudandose tras un procedimiento burocraticopara la autorizacion de variaciones y tomando una posicion enteramentelegalista, o estara rechazando la factura hasta que este plenamente conven-cida por los datos de que las variaciones, aunque no estuvieron estrictamenteautorizadas, fueron de hecho causadas por los requisitos de produccion desu administracion de plataforma? En resumen, los negociadores de Holttendrıan que saber cuales eran los intereses que motivaban al personal decontratos de Conto.

Las respuestas surgirıan al hacerle preguntas a los negociadores de Conto,escuchar lo que tienen que decir y observar sus reacciones ante las afir-maciones de Holt y ante su documentacion. No tendrıa ningun sentidoformular una propuesta para reducir la factura antes de descubrir lo queConto desea. Sus intereses pueden hacer que ellos quieran evitar que lafactura se reduzca, si esto expone a la administracion local a que la casamatriz los critique por no manejar sus asuntos eficientemente. Lo que talvez quieran es la seguridad (y evidencia detallada) de que los cargos deHolt tienen una base solida. Adelantar conclusiones podrıa ser desastrosopara Holt y pondrıa en peligro sus relaciones futuras con Conto.

Los negociadores de Holt querran utilizar la fase de debate para lograrque Conto acepte que el pago de las variaciones genuinas en el trabajo



contratado es algo legıtimo. El problema se resume en si una variacionautorizada formalmente es el unico criterio para el pago, independiente-mente de si la verdadera variacion es genuina o no. Si el principio de Contoes que no puede permitir que se paguen las variaciones no autorizadas por-que esto los dejarıa expuestos a abusos por parte de los contratistas, Holtpuede poner el enfoque en si los procedimientos actuales de autorizacionde variaciones satisfacen los requisitos de produccion de Conto e incenti-van a los contratistas a cooperar con la administracion de la plataforma.Puede que los detalles del caso contribuyan a convencer a Conto de que susprocedimientos deben modificarse para lograr estos dos objetivos. De aquı,Holt podrıa hacer propuestas sobre los procedimientos de autorizacion y,basandose en el hecho de que Conto reconozca que los cambios son nece-sarios, podrıa justificar sus reclamaciones de pago por el trabajo que hizosin una autorizacion que, segun lo acordado, no sigue el procedimientoadecuado.

Respuestas Modelo a las Preguntas Abiertas

1 ¿Cuales son las limitaciones para tipificar las personalidades de los negociadores?

PuntuacionRubin y Brown sobre la orientacion interpersonal 1Los cuatro tipos de personalidad 1Colaboradores 2Competitivos 2Complacientes 2Evasivos 2

[Si la respuesta se basa solamente en los tipos de personalidadde Gottchalk y no menciona el modelo de orientacion de Rubiny Brown, la puntuacion maxima para esta seccion es 8]

Todos los tipos de personalidad negocian con todos losdemas tipos de personalidad.

2

Dieciseis combinaciones de tipos posibles 1La complejidad de identificar los tipos de personalidad 2La capacitacion del comportamiento puede superar los tiposde personalidad

2

Dificultades practicas para identificar los tipos depersonalidad

2

Evidencia de que la personalidad puede influir solamente enla fase inicial de la negociacion

1

TOTAL 20

Segun Rubin y Brown (1975), dos variables determinan la personalidadde los negociadores: sus orientaciones interpersonales y las orientacionesde sus motivaciones. La orientacion interpersonal significa su sociabilidadhacia otras personas, ¿reaccionan o no ante el comportamiento de otras



personas? La orientacion de las motivaciones se relaciona con si tienden aser competitivos o cooperativos.

Si usamos estas orientaciones como dimensiones, obtenemos cuatro tiposbasicos de personalidad: colaboradores, competitivos, complacientes y eva-sivos. Se supone que los negociadores manifiestan uno de estos cuatro tiposde personalidad. Sus caracterısticas son las siguientes:

• Los colaboradores estan orientados hacia la relacion y buscan solucionespragmaticas para los problemas. Esto los hace buenos jugadores deequipo, que involucran a todos en las decisiones.

• Los competitivos dependen del poder mas que de las relaciones y sonmuy parecidos a los jugadores rojos. Utilizan tacticas y enganos y,generalmente, buscan la ventaja personal al negociar.

• Los complacientes estan orientados hacia las relaciones y, a diferenciade los colaboradores, buscan apaciguar y resolver dificultades cuandohay posibilidades de conflicto (los colaboradores tratarıan de resolverlodialogando sin ofrecer concesiones innecesarias).

• Los evasivos usaran los precedentes, las reglas o los procedimientospara evitar cambios del statu quo y no les gustan las tensiones de lanegociacion.

La mayorıa de las personas muestran una mezcla de los cuatro tipos enmomentos diferentes, aunque pueden tener preferencia por algun tipo lamayor parte del tiempo. Tratar de definir que tipo de negociador es el’mejor’ realmente no tiene sentido, ya que todos los tipos de personalidadnegocian, muchas veces, con otros tipos de personalidad.

Otras limitaciones para tipificar la personalidad son tanto conceptuales comoconductuales. Las negociaciones se hacen de a dos. Por lo tanto, para loscuatro tipos de personalidad, existen dieciseis posibles combinaciones (conel mismo tipo y con cada uno de los otros tres tipos). Esto se complica sihay equipos de negociadores en cada lado, cada uno extraıdo de entre loscuatro tipos de personalidad. Esta complejidad dificulta la identificacion dela influencia apropiada de los tipos de personalidad en el resultado final.

Asimismo, ciertas conductas de negociacion parecen funcionar bien cuandose usan y otras funcionan mal. Las conductas que funcionan pueden mejo-rarse mediante el entrenamiento, y las que no funcionan pueden reducirseo eliminarse por completo. Si las caracterısticas de la personalidad puedensupeditarse al entrenamiento de la conducta, ¿de que sirve identificar lapersonalidad como una influencia en el resultado final?

El principal problema practico es que un negociador identifique el tipode personalidad de otra persona (con el fin de sobreponerse a el) en elambiente estresante de la negociacion. Aunque fuera alcanzable (en ejerci-cios cientıficos se requieren nueve largas pruebas que duran varias horas),el negociador luego tiene que equiparar su propia personalidad con la de laotra persona y actuar en concordancia. Nuevamente, esto significa sobrepo-nerse a su propia personalidad; y si es posible, ¿por que nos preocupamospor la personalidad?



La evidencia sugiere que si la personalidad tiene una influencia, solo es enlas sesiones iniciales de una negociacion y rapidamente es desplazada porlas reacciones que tenemos ante el comportamiento del otro. Debido a estalimitacion, es mejor estudiar sus conductas de negociacion, cualesquieraque sean sus personalidades, y aplicar los comportamientos apropiados(¿morado?) que generalmente funcionan.

2 ¿Por que es tan comun el estilo Rojo de negociacion?

Puntuacion• Identifica dos estilos: el Rojo y el Azul 1• Define el estilo Rojo 1• Define el estilo Azul 1• Describe los lımites de los dos estilos 1• Describe el significado del juego del Dilema del Prisionero 4• Explica por que la gente actua con estilo Rojo para

protegerse o para hacer trampa4

• Explica el dilema del negociador en terminos dedependencia en otras acciones de negociacion

4

• Muestra como la negociacion enfrenta los estilos Rojosasumiendo riesgos mesurados con el estilo Azul

4

TOTAL 20

Existen dos estilos principales de negociacion: el Rojo y el Azul. Estosestilos pueden considerarse como los extremos opuestos de una continuidadde estilos que van desde el Rojo extremo, el enfoque bombastico y agresivoa la negociacion, hasta el opuesto, el Azul extremo, el enfoque sumiso ymiedoso. Entre los dos extremos, existen diversos tonos de Rojo y Azul, queproducen el tono Morado cuando los dos enfoques se traslapan en el centro.Los colores se utilizan para designar diferentes enfoques, a fin de evitar losvisos morales implıcitos en las palabras como competitivo o colaborador. ElRojo es una senal de peligro que indica un enfoque competitivo; el Azul esun estilo mas pacıfico y calmado que indica un enfoque mas cooperador.

Aunque, para algunas personas, su estilo de negociacion refleja sus per-cepciones sobre los negocios o sus personalidades; para la mayorıa, esteenfoque esta determinado principalmente por las circunstancias en que seencuentren y por cuan vulnerables se sientan a las acciones potenciales delotro negociador.

El estilista Rojo percibe el negocio como un concurso altamente competitivoentre el y los demas (los premios se los llevan los mas duros, no los massumisos) y esta percepcion hace que vea todas las negociaciones, o de hecho,todas las decisiones, como algo donde debe buscar la tajada mas grande delo que sea que este en juego, y que los demas lo vean como el que consiguiola tajada mas grande. Esto se resume en la afirmacion de que ’mas significamenos’: mas para mı significa menos para ti. No busca compartir, sinoganar, y si esto se logra a expensas del otro negociador, mala suerte para el(los perdedores merecen perder).



El estilista Azul, al contrario, se siente incomodo con las perdidas quesurgen del conflicto y busca evitar choques de intereses que interrumpanlas posibilidades de que ambos lados salgan ganando de la cooperacion. Ensu forma extrema, el estilista Azul (tal como su contraparte Roja, aunque porrazones diferentes) puede ser increıblemente inadecuado como negociadorporque cede en lugar de pelear por sus propios intereses y prefiere la pazcon los terminos del otro a ser demasiado pugnaz (su contraparte Rojapreferirıa pelear que llegar a un arreglo).

El estilista Azul moderado ve las virtudes y beneficios de la colaboracion enlugar de la competencia con la gente con quien hace negocios (no es menoscompetitivo que el estilista Rojo con sus rivales de negocios, pero a diferen-cia de el, no se ve a sı mismo en una competencia contra sus proveedoreso clientes). Su enfoque se puede resumir como ’mas significa mas’: maspara mı significa mas para ti. En lugar de pelear por el pastel completo,piensa ’veamos si podemos crear varios pasteles para luego compartirlosequitativamente segun nuestros intereses’.

Dejando a un lado a la minorıa de estilistas Rojos o Azules que actuandebido a sus personalidades, debemos explicar por que las personas, amenudo, estan impulsadas por la situacion a comportarse de una maneraRoja, aunque puedan ser concientes de los beneficios de la cooperacion yprefieran actuar de manera Azul.

Los juegos del Dilema del Prisionero demostraron que los jugadores puedenadoptar un estilo Rojo, en lugar de uno Azul, porque sus percepciones sobrela situacion los fuerzan a actuar de manera Roja, sin importar que seanconscientes de los beneficios de la cooperacion. Al verse ante las opcionesde la cooperacion o la desercion, en circunstancias en las que el jugadorcorre el riesgo de que el otro jugador deserte, la opcion racional es desertarpara protegerse a sı mismo.

La gente percibe el juego como un concurso competitivo. Existe el riesgode ’perder’ y la esperanza (¿o tentacion?) de ’ganar’. La opcion cooperativade que ambos compartan las ganancias disponibles es rara vez lo suficien-temente atractiva, ya que requiere que los jugadores tengan una base deconfianza mutua (lo cual se elimina al prohibirles que se comuniquen entresı o al no mencionarlo como una meta para ellos en las instrucciones deljuego). El resultado de la mayorıa de las jugadas de estos juegos es que uno(o ambos) de los jugadores deserta (jugar o comportarse al estilo Rojo), locual refuerza las dudas de todos los jugadores sobre la eficacia de confiaren otros (jugar o comportarse al estilo Azul) en estas situaciones.

Los juegos destacan el dilema del negociador: ’No me comporto al estiloRojo porque deseo hacerlo, sino porque tengo que hacerlo’. Pero al com-portarse al estilo Rojo, ya sea motivado por el miedo a ser vulnerable a unajugada Roja del otro negociador, ya en un intento de ganar a expensas delotro negociador, se refuerza la percepcion de vulnerabilidad que siente elotro negociador, quien no puede distinguir facilmente las motivaciones delotro jugador y, naturalmente, llega a la peor conclusion: ¡Tu intencion eshacer trampa!



La vulnerabilidad del negociador es la que promueve la conducta al estiloRojo. Esta conducta no necesariamente tiene que ser del tipo Rojo agresivoy bombastico. Los estilos Rojos comprenden todo tipo de conductas entrelos ejemplos extremos del estilo. Cualquier senal de falta de disposiciona confiar en el otro negociador puede tener elementos del estilo Rojo,explıcitos o implıcitos. Por ejemplo, el negociador debe suponer que otrosnegociadores tienen posiciones de entrada distintas de sus posiciones desalida; en resumen, que ellos inflaron sus exigencias y encogieron susofertas. El grado hasta el cual el negociador crea que las posiciones deentrada respectivas no son representativas de las posiciones de salida delotro negociador influira en el tono con el cual el o ella reaccionara alescucharlas. Si creen que son absolutamente no representativas, es probableque utilicen un leguaje abrasivo para desafiarlas, lo cual comprende gestosal estilo Rojo y provoca respuestas al estilo Rojo.

Ademas, el negociador que ha presentado una posicion de entrada que dehecho esta cerca de su posicion de salida y que recibe una respuesta Rojano tiene forma de saber si esa respuesta es causada por la creencia genuinadel otro negociador de que hay mas inflacion o encogimiento de lo querealmente hay, o si este tipo de conducta es parte de sus tacticas (Rojas)con todo el mundo. ¿Es esta una percepcion equivocada o una estrategiatactica? Para evitar el dilema de no saber lo que trama el otro negociador,el negociador puede abrir con una posicion de entrada inflada o encogiday ver que tipo de reaccion obtiene. Si es Roja, tiene espacio para negociar;si es Azul, no ha perdido nada (y a lo mejor ha hecho una ganancia Rojatambien). Ası, los negociadores tienden a abrir con Rojo porque esperanque el otro negociador haga lo mismo, o esperan que los otros reaccionende forma Roja ante cualquier posicion de entrada, ası que introducen surepresalia primero. Sin embargo, al abrir de esta forma, el negociador correel riesgo de que su posicion de entrada inflada o encogida, por ser tan pocorealista, haga que el negociador de estilo Azul reaccione de una forma Roja.

Los juegos del Dilema del Prisionero tienen resultados de todo o nada.Las negociaciones rara vez requieren una decision de vida o muerte comoesta. Aun ası, los negociadores se enfrentan al dilema de la confianza,porque no tienen un mecanismo confiable para saber exactamente quees lo que se propone el otro jugador (’¿me estara queriendo explotar?’,una preocupacion Azul, o ’¿lo podre explotar?’, una motivacion Roja).Esta situacion conduce, generalmente, a cierto grado de conducta Roja, yesto puede escalar hasta convertirse en un cırculo vicioso de discusionesdestructivas, lo que conduce a un punto muerto. Tambien puede convertirseen un concurso de negociacion distributiva sobre la reparticion de un solopastel, lo que conduce a que los negociadores tengan una posicion menosabierta. Esto reduce las posibilidades de un estilo Azul mas abierto y de unintercambio mutuamente beneficioso entre las diferentes tajadas de distintospasteles.



3 ¿Cuales son las caracterısticas comunes de las propuestas y de los tratos, y quecaracterısticas las distinguen?

Puntuacion• Define la propuesta como una sugerencia tentativa 2• Solamente puede negociar propuestas 2• Las propuestas estan sujetas al debate y promueven las

enmiendas2

• Muestra las diferencias entre una senal y una propuesta 2• Identifica dos componentes de una propuesta como

condicion y oferta2

• Muestra la condicion como no especıfica o especıfica, y laoferta siempre como no especıfica en una propuesta

2

• Identifica el formato asertivo de propuesta como Si –Entonces

2

• Define el trato como una solucion 2• Identifica los componentes de un trato como una condicion

y una oferta2

• Muestra la diferencia entre propuesta y trato como unacondicion especıfica y una oferta especıfica

2

TOTAL 20

Una propuesta es cualquier forma de afirmacion tentativa que sugiera comoproceder durante la negociacion, o bien que indique cual podrıa ser unasolucion para el problema en discusion. El adjetivo clave es tentativa. Laspropuestas no son soluciones explıcitas y no pueden ser tratadas sensata-mente como tales. Surgen todo el tiempo, a partir de una propuesta enel orden de una agenda, ’primero revisemos la frecuencia de accidentes yluego los robos en el almacen’, hasta el esbozo de una solucion, ’si ustedespagan un entrenamiento de seguridad nosotros podemos considerar aceptarinspecciones aleatorias en las puertas del almacen’.

Los debates y sus componentes no pueden ser negociados. Solamente pode-mos negociar propuestas, que son remedios o soluciones de lo que se estadebatiendo. No es posible ofrecer una solucion explıcita para un problemay esperar que sea aceptada sin que se debata o enmiende en aquellas circun-stancias en las que una negociacion es el metodo para alcanzar una decision(por ejemplo, cuando las partes del debate requieren la aprobacion mutuapara la puesta en practica de una solucion/ un acuerdo). Si la solucion deuna sola de las partes es la que se va a poner en practica, entonces, noes una negociacion. Por consiguiente, los negociadores exploran posiblessoluciones, naturalmente, proponiendo las soluciones que ellos mismos pre-fieren cuando es apropiado hacerlo, y tambien exploran la posibilidad deuna solucion que sea diferente de las que habıan sido propuestas en pri-mera instancia por el otro negociador, y consideran, y reconsideran, comoenmendar su propia solucion preferida para hacerla mas aceptable para lacontraparte.



Las propuestas son tentativas porque nunca esta claro lo que realmente esaceptable para el otro negociador, ası solo sea porque cada negociador tratade presentar su propia solucion como base para el acuerdo. Comenzandocon dos soluciones para el mismo problema, una por parte de cada negocia-dor, se desplazan en un intento de encontrar si existe una solucion comun.

Las senales son los indicadores tentativos de que es posible una soluciondiferente de cualquier otra cosa que haya sido indicada o sugerida hasta esemomento (incluso cuando lo que se indico es totalmente opuesto a cualquiersolucion). Las senales son la antecamara de la fase de propuestas en unanegociacion. Si las senales reciben una respuesta positiva, pueden conducir auna propuesta tentativa; si la respuesta es negativa, generalmente, debemosretroceder a la fase de debate.

Las propuestas constan de dos partes: la condicion y la oferta (hay quenotar que las ofertas sin condiciones no representan propuestas, son regalospromocionales). En la fase de propuestas, la condicion puede ser tantoespecıfica como no especıfica, pero la oferta siempre es no especıfica.

Por ejemplo, una propuesta podrıa tener cualquiera de estas formas:

’Si usted mostrara un poco de flexibilidad en cuanto a la cobertura durante el finde semana, podrıamos considerar algunas mejoras en las primas por turnos detrabajo’.

O bien

’Si usted acepta nuestro esquema de beneficios por contingencias, nosotros consi-deraremos reducir el perıodo de recuperacion del prestamo’.

En el primer ejemplo, la condicion es no especıfica (’mostrar un pocode flexibilidad’) y tambien lo es la oferta (’podrıamos considerar’); en elsegundo ejemplo, la condicion es especıfica (’aceptar nuestro esquema debeneficios por contingencias’) pero la oferta es no especıfica (’podrıamosconsiderar’). Sin embargo, tenga en cuenta que ambas estan ligadas en elformato asertivo de ’Si ustedes – entonces nosotros’ que coloca la condicionprimero y la oferta despues.

La propuesta puede ser presentada en una forma tan tentativa como seaconveniente para la ocasion. Un negociador puede usar palabras como’Supongamos que. . .’; ’¿Que dirıan si. . .?’; y ’¿Que pasarıa si. . .?’ Obvia-mente, mientras mas tentativa sea la propuesta, mayor sera la necesidadde explorar del momento, particularmente si el negociador esta tratandode desplazar el punto central de la discusion de un entorno difıcil y tensohacia una posicion mas flexible para ambas partes.

A medida que la negociacion se va desplazando del debate hacia las solucio-nes, y cada negociador adquiere una comprension mas clara de los interesesy la flexibilidad de la contraparte con respecto a los asuntos expuestos ysus posiciones, la fase de propuestas tiende a afianzarse alrededor de las



condiciones vinculadas con cada propuesta, a pesar de que debe haber unelemento de no especificidad que permanezca en la oferta. Al presentarpropuestas alternativas o complementarias, o una mezcla de ambas, losnegociadores estan reformulando sus soluciones para tomar en cuenta losintereses e inhibiciones del otro.

En un momento dado, uno de los negociadores, o ambos, reconocera loslineamientos de una solucion que podrıa ser aceptable para ambas partes, almenos en sus terminos generales, aunque no lo sea todavıa en los detalles.La fase de propuestas se desliza hacia la fase de negociacion, y el formatode la propuesta cambia.

Un trato mantiene un formato asertivo de ’Si ustedes, entonces nosotros’ (opalabras equivalentes), pero cambia de ser no especıfico a especıfico. Porejemplo, un trato tomarıa la forma de:

’Si ustedes pagan los costos legales, nosotros aceptaremos su precio de £3.5 millo-nes’.

La condicion especıfica, ’pagar los costos legales’, es el precio de la ofertaespecıfica, ’aceptar su precio’. Los tratos siempre son especıficos, tanto enla condicion como en la oferta. Son contundentes, en el sentido de que siel otro negociador dice ’sı’, entonces, tenemos un acuerdo; si dice ’no’, seregresa al debate, del cual, tal vez, surgira un trato alternativo enmendado.Un trato, si es aceptado, concluye la negociacion. Las partes solamentetienen que escribir el acuerdo y establecer su puesta en practica. En el casode una propuesta, al negociador que la acepte y diga ’sı’ todavıa le quedatrabajo por hacer, porque, aunque la propuesta sea especıfica o no especıfica,la oferta aun no lo es, y lo mınimo que se requiere es que el negociadorestablezca lo que se entiende por la oferta no especıfica. Por ejemplo, unnegociador querra saber que significa ’mostrar un poco de flexibilidad’ (unacondicion no especıfica) y que significa ’algunas mejoras’ (una oferta noespecıfica) en la siguiente propuesta:

’Si usted mostrara un poco de flexibilidad en cuanto a la cobertura durante elfin de semana, entonces, podrıamos considerar algunas mejoras en las primas porturnos de trabajo’.

Nos gustarıa saber que se entiende por ’considerar una reduccion’ (unaoferta no especıfica) en la siguiente propuesta:

’Si usted acepta nuestro esquema de beneficios por contingencias, entoncespodrıamos considerar una reduccion del perıodo de recuperacion del prestamo’.

Decir ’no’ a una propuesta devuelve a ambas partes al debate, al igual quedecir ’sı’ (hacer preguntas acerca de los que se entiende por una condiciono una oferta hace que la negociacion regrese a la fase de debate).



En la fase de negociacion, los terminos del trato son especıficos. Decir ’no’debe devolver a los negociadores a la fase de debate, aseverar la razon porla cual el trato es inaceptable los devuelve a la fase de debate, y proponerun trato alternativo los mantiene o los devuelve a la fase de negociacion.Al decir ’sı’, se concluye la negociacion, al menos sobre ese asunto enparticular.

Una propuesta es una solucion tentativa que requiere trabajo adicional;un trato es una solucion especıfica que puede determinar el resultado.Sin embargo, ambas cosas deben ser presentadas de manera asertiva (Si –entonces).

Examen Final de Practica 2

La duracion del examen es de tres horas. Se incluye la puntuacion de las pruebascorrespondientes a cada seccion. Puede distribuir su tiempo del modo que leparezca adecuado. Se requiere una puntuacion mınima del 50% para aprobar.

No hay opcion de escoger las preguntas para responder.

El examen esta dividido en dos partes:

Parte 1: Caso Practico

Parte 2: Preguntas Abiertas

Parte 1: Caso PracticoPuntaje total disponible en la Parte 1 5 × 8 = 40Se muestran las puntuaciones para las partesindividuales del caso practico.


Incluye 3 preguntas, cada una vale 20 puntos.Puntaje total disponible en la Parte 2

3 × 20 = 60

Puntaje total disponible = 100Puntuacion necesaria para aprobar = 50% de 100 = 50

Parte 1: Caso Practico

’El Valor de la Esperanza’

Un promotor identifico un posible terreno para un restaurante vial ’BiggerBurger’ y un hotel de paso con 32 recamaras, sobre la carretera principal, cercadel sistema nacional de carreteras. Existen una serie de problemas que detienenla decision de venta del terreno.

En primer lugar, el dueno actual es renuente a vender rapido porque tendrıaque quitar su negocio de remolques que actualmente ocupa parte del terreno.En segundo lugar, el departamento de urbanizacion del condado solo aprobo la



solicitud del promotor para construir el restaurante, y todavıa esta analizando laaplicacion para el hotel de paso. En tercer lugar, la estacion de gasolina que seencuentra en el sitio es arrendada por una companıa petrolera, a la que le faltantodavıa dos anos por acabar pero ha indicado que desea ceder el arrendamiento,dado que el negocio de remolques no atrajo suficiente negocio para la estacionde gasolina (aunque sı podrıa ser si existieran un restaurante y un hotel en ellugar).

La distribucion actual del terreno y la propuesta se muestran en la FiguraA2.1.

CARRETERA PRINCIPAL

Restaurantenuevo GASOLINA

Gasolinanueva

EXPOSICIÓNDE REMOLQUES

Nuevo hotel½ ACRE

SIN UTILIZAR

Figura A2.1

El promotor esta ofreciendo £350 000 por el terreno y desea tener acceso a elen seis meses, para comenzar la demolicion de los edificios existentes y, despuesde eso, la construccion del restaurante y del hotel en cuanto sea posible. Existela posibilidad de trasladar la estacion de gasolina a un terreno baldıo que estaa la derecha del lugar, pero esto requerirıa negociar con la companıa petrolerasobre los terminos para extender su arrendamiento y su disposicion de pagarpor actualizar la estacion para que armonice con los nuevos edificios. Hastaeste momento, le ha costado al promotor £20 000 en servicios profesionales(topografos, arquitectos, personal de adquisicion y gastos de administracion)para procesar la aplicacion en el departamento de urbanizacion del condado.Esto se podra recuperar unicamente si se concluye la compra.

Ya que todavıa no se otorgo el permiso de construccion para el hotel, yposiblemente no se de sino hasta dentro de 8 meses, el promotor ofrecio comprarel terreno de manera condicional, esto es, lo pagarıa en tres parcialidades de£100 000 al firmarse los contratos en el lapso de dos semanas, £100 000 al entrarsus equipos de construccion dentro de seis meses y £150 000 al recibir el permisode construccion para el hotel de paso.



El dueno del terreno esta interesado en vender porque decidio dejar su negocio(por razones personales y de salud) y retirarse a las islas del Canal de laMancha. Para llevar a cabo su decision tiene que liquidar todas sus pertenenciasen el Reino Unido y transferir sus fondos a Jersey, para obtener un permiso deresidente. Debera tener este permiso antes de poder comprar una casa adecuada,que le costarıa alrededor de £1.7 millones.

Para liquidar las propiedades y la plusvalıa de su negocio actual de remolques,necesita venderselo a alguien que lo traslade a otro lugar y esto le tomarıaalrededor de tres meses. Su intencion es venderlo por algo mas de £500 000.Sus otros negocios tomaran mucho mas tiempo en venderse y tienen un valoraproximado de £1.5 millones. El terreno que desea comprar el promotor es supropiedad con mayores posibilidades de liquidar a corto plazo y, si ha de llevara cabo sus planes para retirarse, debera venderlo para poder depositar un Bonoresidencial de £250 000 en Jersey. El dıa de ayer, las autoridades de Jersey lenotificaron que tiene veintiun dıas para depositar el Bono y demostrar que locompro con su dinero y no con dinero prestado. Para cumplir a tiempo, deberaliquidar el terreno lo mas pronto posible o pondra en riesgo la rara oportunidadde ser invitado a formar parte de los residentes de Jersey.

Suponga que usted fue contratado por el dueno como consultor y que el lepresento este problema para que se lo resuelva.

Utilizando la informacion presentada, conteste las siguientes preguntas conrespuestas en forma de ensayos cortos. Cada pregunta vale 8 puntos.

1 ¿Cuales serıan para usted los principales intereses del dueno en estasituacion?

2 ¿Cuales son los probables asuntos por negociar desde el punto de vista decada parte?

3 ¿Cuales serıan para usted las prioridades de la otra parte y que podrıaconcluir de esto?

4 ¿Cuando desarrollarıa una primera propuesta para el promotor en la cualtomara en cuenta los intereses e inhibiciones de su cliente?

5 Desde su punto de vista, ¿cuales serıan las principales areas de contencionentre el promotor y el dueno?


Cada pregunta vale 20 puntos.

1 ¿Que conductas de debate serıan las mas eficaces y cuales podrıan impedirun acuerdo o hacer que la negociacion llegue a un punto muerto?

2 ¿Por que un enfoque tactico hacia la negociacion tiende a producir un ’EstiloRojo’?



3 ¿De que forma ayuda el concepto del excedente del negociador en el analisisdel dilema del negociador?

Respuestas Modelo para el Caso Practico

1 ¿Cuales serıan para usted los principales intereses del dueno en esta situacion?

Nuestros intereses son lo que nos motiva a desear algo. El interes principaldel dueno es calificar para poder residir en Jersey por razones de su retiro.

Para calificar como residente debera depositar £250 000 de su propio dinero(no prestado) en forma de un Bono residencial, dentro de 21 dıas. Si nocumple con esta fecha lımite, puede enfrentar una larga e incierta esperapara obtener otra oportunidad para adquirir el permiso para vivir en Jersey.

Tambien desea dejar su negocio por razones personales y de salud, lo cuales suficiente para motivarlo a vender sus propiedades de negocio dentro dela fecha lımite de 21 dıas que le impuso Jersey.

Sus prioridades son recabar el dinero de la venta de sus propiedades paracalificar para su residencia en Jersey y obtener hasta tres meses para vendersu negocio de remolques en el terreno, como un ’negocio en operacion’,para poder obtener el mejor precio por su negocio y ası pagar alrededor de£1.7 millones para comprar una residencia en Jersey.

Sus intereses son:

1 Retirarse a Jersey.

2 Depositar £250 000 en forma de un Bono de residente (de sus propiosrecursos) dentro de pocos dıas.

3 Obtener un precio alto por las propiedades de su negocio.

2 ¿Cuales son los probables asuntos por negociar desde el punto de vista de cadaparte?

Un asunto por negociar es cualquier decision que tiene que ser acordadapor ambas partes. Los asuntos por negociar constituyen la agenda.

El dueno y el promotor negociaran los siguientes asuntos:

1 El precio de venta del terreno.

2 El tamano y las fechas de pago que conforman el precio de venta.

3 La fecha en la cual el promotor tendra acceso al terreno, en parte o ensu totalidad.

4 La responsabilidad de negociar con la companıa petrolera el traslado dela estacion de gasolina existente al terreno baldıo que esta a la derechadel sitio.

El dueno desea llevar a cabo un trato rapido para poder cumplir con lasreglas de Jersey para obtener su estatus de residente. Tiene 21 dıas para



obtener al menos £250 000. Tambien desea retrasar la entrada del promotoren el terreno completo para que pueda vender su negocio de remolquescomo un negocio en operacion.

El promotor no tiene tanta prisa, aunque quiere asegurar la compra delterreno, porque no se quiere exponer financieramente en caso de no obtenerel permiso de construccion para el hotel. Tambien necesita que la companıapetrolera mueva la estacion de gasolina para que encaje en sus planes parael terreno.

Ambas partes necesitan tener en cuenta los intereses y las inhibiciones delotro, si han de llegar a un acuerdo.

3 ¿Cuales serıan para usted las prioridades de la otra parte y que podrıa concluir deesto?

Puesto todo junto, el terreno completo vale mas que la suma de sus partes.Individualmente, cada proyecto (el restaurante, el hotel y la estacion degasolina) vale mucho menos para el promotor. Los usuarios de cada unode los proyectos tenderan a comprar bienes y servicios de los otros dos.

Si el dueno del terreno pudiera ayudar para obtener el permiso de con-struccion del condado para el hotel de paso y el acuerdo de moverse porparte de la companıa petrolera, podrıa incrementarle el precio al promotor.Sin embargo, si revela sus intenciones sobre su retiro y la fecha lımite quetiene que cumplir, tendrıa que reducirle el precio al promotor.

El promotor esta expuesto financieramente si paga todo el precio de ventaantes de obtener el permiso de construccion para el hotel. Sin embargo,lo beneficiara financieramente limpiar por lo menos parte del terreno yconstruir el restaurante lo mas pronto posible, de esa forma podra generaralgunos ingresos en cuanto este listo.

La primera prioridad del promotor debera ser acordar con el dueno unafecha de inicio para la construccion del restaurante en parte del terreno,pero, para hacer esto, necesitara llegar a un acuerdo con el dueno sobre elprecio total y los terminos de pago del terreno completo.

4 ¿Cuando desarrollarıa una primera propuesta para ser presentada al promotor enla cual tomara en cuenta los intereses e inhibiciones de su cliente?

El mejor momento de presentar propuestas es cuando los intereses y lasinhibiciones de ambas partes han sido revelados despues de un debateconstructivo.

Antes de iniciar las negociaciones, ambas partes deberan haber identificadosus intereses, los asuntos por negociar que se deberan abordar, sus posicio-nes de entrada y de salida para cada asunto por negociar y el valor paraellos de cada artıculo comerciable.

Su debate podrıa revelar algunas sorpresas sobre como cada negociadorvalora los artıculos comerciables y esto podrıa causar que cambien algunasde las suposiciones hechas en la etapa de preparacion. La forma final del



acuerdo emerge de las diferentes valuaciones de los asuntos por negociar.Cuando las partes tienen diferentes valuaciones de los artıculos comercia-bles, pueden intercambiarlos por lo que quieran.

Solamente cuando ya estuviera yo seguro de entender completamente losintereses del promotor y como los tenıa jerarquizados, empezarıa a formularuna propuesta, que serıa una solucion tentativa del problema.

Expresada en forma de una condicion (la cual podrıa ser especıfica o noespecıfica) la propuesta establecerıa lo que yo requerirıa si fuera a ofrecerleal promotor lo que desea. Las propuestas le deberan parecer realistas alpromotor o podrıa haber un retroceso de inicio en las negociaciones.

Si mi precio de entrada es muy alto, el promotor podrıa sospechar unintento ’Rojo’ de explotarlo y podrıa contestar con una propuesta Roja,exagerando sus demandas y minimizando lo que esta ofreciendo a cambio.Esto nos mandarıa de regreso a la fase de debate y, quiza, a discusionesdestructivas.

Enmarcada correctamente, una propuesta puede propiciar preguntas abier-tas (aquellas preguntas que empiezan con: ¿Como? ¿Que? ¿Donde?¿Cuando?) acerca de mi oferta vaga o tentativa.

Unicamente podemos negociar propuestas. No podemos negociar debateso discusiones. Las propuestas deben abordar los requerimientos de ambaspartes si la intencion es que avancen. La condicion es el precio que deseo queel promotor pague por el terreno (mi oferta) que mi cliente esta dispuesto avender.

5 Desde su punto de vista, ¿cuales serıan las principales areas de contencion entre elpromotor y el dueno?

El area de contencion principal sera sobre el monto del primer pago para lacompra del terreno.

El dueno necesita depositar £250 000 para las autoridades de Jersey en unlapso de 21 dıas. El promotor esta preparado inicialmente para pagar elprimer adelanto por solo £100 000 al completar los contratos, en un lapso de14 dıas, y el segundo adelanto por £100 000 en aproximadamente 8 meses,una vez obtenido el permiso de construccion.

Una segunda area de contencion es la fecha de entrada del equipo deconstruccion. Aunque el dueno solo necesita hasta 3 meses (podrıa sermenos, una vez que anunciara su negocio en el mercado) para aseguraruna venta ordenada de su negocio de remolques, podrıa estar dispuestoa dejar entrar al promotor antes que esto, en parte del terreno, para quepueda construir y abrir el restaurante (y ası mejorar su flujo de efectivo).Esto podrıa tentar al promotor a acordar un pago inicial diferente (¿que tandiferente?) del precio total de compra.

El requerimiento de que el promotor incremente su oferta de 150% enel primer pago, probablemente, solo funcionarıa si mi cliente estuvierade acuerdo en bajar sustancialmente su precio de venta de £350 000, o si



estuviera abierto a ofrecer algo a cambio. Por ejemplo, podrıa acordar pagarlos gastos de traslado y acondicionamiento de la estacion de gasolina en unlapso de 6–12 meses.

Si cumplir con la fecha lımite de 21 dıas tiene la mas alta prioridad, el duenotiene que estar preparado para ser flexible con los asuntos por negociar. Sila fecha lımite no es crıtica (tiene dudas de si retirarse a Jersey o no), sepuede dar el lujo de tomar una posicion mas fuerte con el promotor.

Respuestas Modelo a las Preguntas Abiertas

1 ¿Que conductas de debate serıan las mas eficaces y cuales podrıan impedir unacuerdo o estancar la negociacion?

En la fase de debate, ambos lados deberan tratar de descubrir los interesesy las inhibiciones de la otra parte para poder formular soluciones tentativasde las negociaciones. Por lo tanto, deberıan tener el proposito de investigarlo mas posible sobre las inquietudes de la contraparte y entender como venellos los asuntos por negociar. Un acuerdo negociado es un intercambioy, como tal, solo puede ocurrir si cada parte establece diferentes valorespara los asuntos por negociar. En el debate, los negociadores deben extraersutilmente de cada cual las valuaciones que imponen a estos artıculosnegociables. En la negociacion, es necesario el consentimiento de las partes,por eso, es esencial que cada parte sienta que esta obteniendo algo delacuerdo o no dara su consentimiento, y no habra acuerdo.

Para estimular un debate eficaz, es mejor si ambas partes hacen decla-raciones constructivas sobre como ven los asuntos por negociar sin, porejemplo, interrumpir o irritar al otro negociador. Las declaraciones seguidaspor preguntas pertinentes y amables, poniendo atencion al escuchar, nosayudaran, de manera mas eficaz que cualquier otro medio, a deducir lainformacion que ambas partes necesitan.

Los aseguramientos (por ejemplo, de que ambos lados estan buscandoun acuerdo), los resumenes frecuentes de lo que se discutio o se acordohasta la fecha y las senalizaciones de nuestras intenciones de movernossobre posiciones especıficas (por ejemplo, anteponiendo adverbios como’generalmente’, ’normalmente’, etc., a nuestras declaraciones) ayudan aambas partes a observar el punto de vista del otro. Es crucial escucharcuidadosamente cuando la otra parte esta senalando su voluntad de moverse(aun cuando uno considere que la otra parte esta equivocada con respectoa los hechos).

Los argumentos y el comportamiento destructivo pueden mas facilmenteestorbar que ayudar en las negociaciones. Las interrupciones, las asever-aciones, las amenazas, el hecho de querer ganar puntos y de culpar a laotra parte solamente incrementaran la friccion y bloquearan la capacidaddel negociador de estilo Rojo para aprender sobre los puntos de vista de sucontraparte. El comportamiento agresivo, probablemente, solo estimularacontraataques, y causara puntos muertos o algo peor. Ya que esta es una



negociacion y se requiere el consentimiento de ambas partes, la coercion noes un metodo valido para alcanzar un acuerdo duradero.

2 ¿Por que un enfoque tactico de la negociacion tiende a producir un ’Estilo Rojo’?

Un enfoque tactico hacia la negociacion conlleva el uso de tacticas paraobtener una ventaja unilateral, y estas fueron popularizadas por ciertosautores (como Chester Karass) que se basaron, generalmente, en experienciasde negociacion de primera mano.

Cuando vemos los estilos de los negociadores, podemos identificar dosestilos de comportamiento extremos. En una negociacion, un estilista Azulbusca que ambas partes salgan ganando (GANAR–GANAR), en contrastecon un estilo Rojo de competitividad agresiva, en donde el negociador Rojotrata de ganar a expensas del otro (GANAR–PERDER).

El estilo Azul esta basado en una confianza tentativa entre las dos partes,con la suposicion de que lo que dicen y presentan ecuanimemente en eldebate es verdad, de que los dos estan viendo intereses y asuntos pornegociar, no personalidades, al tratar de llegar a un acuerdo y de queestan logrando revelar sus intereses e inhibiciones para que las propuestas,que abordan sus inquietudes, puedan ser formuladas sin riesgo de unaexplotacion unilateral.

Un enfoque meramente tactico implica que una de las partes esta tratandode ’aprovecharse de la otra’ usando ’trucos sucios’ o tacticas cuya intenciones aplicar presion para manipular y hacer ceder a la otra parte.

Por ejemplo, en una tactica llamada ’Krunch’, un comprador potencial ledice a un vendedor que le encanta su producto pero que no lo puedecomprar al ’mejor’ precio, con lo cual le deja la unica opcion al vendedor(aparte de no hacer negocio) de bajar su precio, sin ofrecerle nada, salvo unacuerdo de compra, a cambio.

El vendedor puede sospechar que es un comportamiento rojo por parte delcomprador, debido a la amenaza implıcita de que ’si no baja su precio,no habra un acuerdo’ y muy bien podrıa desquitarse con aseveraciones oamenazas propias (poniendo al comprador en una ’lista negra’), y causarun punto muerto.

Otra tactica, llamada ’Nibble’, se da cuando una parte intenta constante-mente rebajar los precios y los terminos de la otra, en cada etapa de lasnegociaciones (y durante la implementacion). La respuesta apropiada paracontrarrestar esta tactica es, desde luego, inflar los precios cotizados enun principio, para tener luego espacio para maniobrar. Esto refuerza lassospechas del comprador de que todos los vendedores inflan sus preciosde entrada. Siempre y cuando las dos partes tengan conciencia de que losprecios iniciales estan inflados pero que los vendedores estan preparadospara negociar y ser mas flexibles, no se causa ningun dano.

Sin embargo, la tactica ’Nibble’ requiere ataques constantes sobre los preciosde la otra parte sin ofrecer nada a cambio. Sin tener nada a cambio, se



le esta pidiendo a la otra parte que rompa una de las reglas cardinalesde la negociacion: nunca regales nada, no importa que tan pequeno oinsignificante sea. Lo unico que causan las tacticas ’Nibble’ es desconfianzaen las mentes de la contraparte y podrıan conducir a represalias e incluso apuntos muertos.

Sin embargo, hay excepciones. En el caso de que alguien encuentre un com-portamiento estilo azul extremo en el otro negociador, las tacticas ’Nibble’de timidez, acobardamiento y disposicion a complacer pueden incrementarla parte del ’excedente del negociador’ que le toca al que lo practica aexpensas de la otra parte. La tactica ’Nibble’ puede provocar respuestasde estilo rojo en contra de la parte que la esta utilizando. Su practicantebien podrıa encontrar, la proxima vez que negocie, una contraparte dife-rente, reemplazada por un oponente mas agresivo, que tendra la intencionde emparejar las cosas tomando una porcion mas grande del excedentedel negociador y lograra, con esto, que el uso de la tactica ’Nibble’ seacontraproducente a la larga.

3 ¿Como ayuda el concepto del excedente del negociador en el analisis del dilema delnegociador?

Margen de negociación del comprador

Margen de negociación del vendedor

Precio de entrada£3300

£3500

Precio de entrada

£3000

Precio de salida

Precio de entrada£2800

Si utilizamos el ejemplo de una persona que desea vender un automovilusado, vamos a suponer que el vendedor estipula un precio de £3 500 (suprecio de entrada) pero esta dispuesto a bajarse hasta £3 000 (su precio desalida). Un posible comprador esta considerando ofrecer £2 800 como unaoferta inicial (su precio de entrada) pero esta dispuesto a subirse hasta£3 300 por un buen modelo (el precio de salida del vendedor).

Podemos ver claramente que los dos rangos se traslapan en el medio, loque se llama el margen de acuerdo (esto es, de £3 000 a £3 300).

Si simplemente dividimos la diferencia entre los dos precios de salida quese traslapan, se dividirıa el excedente del negociador de £300 en partesiguales entre el comprador y el vendedor. Esta venta se llevarıa a cabo conun precio acordado de £3 150, esto es, £150 menos que el precio de salidadel comprador y £150 mas que el precio de salida del vendedor.



Excedente negociable= £300

Precio de salida del comprador= £3300

Precio de salida del vendedor= £3000

Ahora bien, en la practica, los negociadores no revelan sus precios desalida. Hacerlo le darıa al otro negociador una oportunidad de modificarsus propios precios de entrada y de salida, y de explotar su conocimiento.

Aun cuando las dos partes esten de acuerdo en revelar sus precios de salida,como un gesto (temerario) de buena fe, ¿como saben que la otra parte no losesta enganando? Cada negociador, si actua por su propio interes racional,intentara incrementar su parte del excedente del negociador al tratar deextraerle sutilmente a la otra parte su precio de salida.

El dilema que enfrenta a los dos negociadores es que no pueden estarseguros de como dividieron el excedente del negociador (equitativamenteo no) sin saber el precio de salida de la otra parte; sin embargo, el hechode revelar el precio de salida le da una ventaja al otro negociador, a menosque revele uno falso.

La oportunidad de ganar una porcion mayor que el 50% del excedente, aexpensas del otro negociador, producira miedo (de haber sido enganado)o codicia (la tentacion de llevarse mas de lo que justamente nos corre-sponde), lo cual es una combinacion letal. El comportamiento apropiadoserıa enganar, revelando precios de salida falsos. Esto podrıa causar queel margen de acuerdo, producido por estas salidas especıficas, fuera maspequeno que el real, y que cada negociador fuera mas tenaz con respecto aceder terreno, porque sospecharıa un engano de la otra parte.

En aquellos casos en los cuales los precios de salida no se traslapan y elprecio es el unico punto para negociar entre las partes, es usual que lasnegociaciones se vengan abajo en la primera reunion. En lugar de tener unintercambio fructuoso, en el cual ambos negociadores intercambian algo demenor valor para uno (por ejemplo, dinero) por algo de mayor valor parael otro (por ejemplo, un automovil usado), los dos terminan en peor estado,ya que sus intentos combinados de enganar a la otra parte para que acepteuna porcion mas pequena del pastel hicieron que el acuerdo que tenıan paranegociar fallara.

A fin de mejorar la capacidad de cada parte para confiar en el precio desalida de la otra, una solucion serıa que repitieran una serie de acuerdoscon volumenes mas bajos. Esto es, en vez de una venta de ’todo o nada’,una serie de tratos mas pequenos se lleva a cabo, de tal forma que ambas



partes salen ganando por la posibilidad de seguir participando en tratosfuturos.

Los precios en los supermercados estan sobre la base de ’tomelo o dejelo’.Si la tienda no le atina bien a los precios, no vendera ningun artıculo ydebera reducir sus precios hasta que pueda vender.

Una oferta de ’le regresamos su dinero si no esta totalmente satisfecho’hace creer a los compradores que los precios del vendedor son apropiadospara la calidad ofrecida, lo cual comprueban por medio de muchas comprasmas pequenas. Si el comprador desea romper el trato, lo puede hacersin que le cueste dinero. En este caso, el vendedor minorista tiene uninteres primordial en tratar de establecer el precio correcto, para construir ymantener una buena reputacion en el mercado, que lo ayudara a incrementarsus ventas y a mantener una ventaja competitiva.

En tratos de una sola transaccion, como puede ser la venta de automoviles,en donde las partes no se conocen con anterioridad y la probabilidad deuna relacion permanente es poca o nula, es casi imposible solucionar eldilema del negociador. Ambas partes no tienen nada que perder si mienten,y sı algo que ganar.

Sin embargo, si los dos adoptan este enfoque, ambos pueden salir peorque si cooperan y acuerdan darse cada uno un ’precio de salida’ honesto;aunque por mas que lo hagan, ¡ninguno de los dos sabra con certeza si elotro negociador lo hizo como acordaron!


Indice

aceptacion 1/18, 5/3, 6/2, 6/14–15, 8/27aclaracion 5/13–16, 6/15actitudes 4/17, 4/23–24, 4/35, 7/28, 8/11,

10/8, 10/12actividad criminal 2/15, 3/9, 4/28, 7/1, 7/8–9,

8/31acuerdo escrito 6/19acuerdo mutuo 4/15, 4/28, 8/28, 9/19, 12/5acuerdo verbal 6/19acuerdos 1/11–12, 2/16–19, 4/2, 4/4, 4/28,

5/14–18, 8/22, 12/4renegociacion 5/8y debate 4/4, 4/9, 4/16, 4/22y enfoque alternativos de negociacion 7/8–13y estilos de negociacion 7/35y metodos alternativos de negociacion 7/29–31,

7/33, 12/1–5y negociaciones 6/3–9, 6/13, 6/15–18y negociacion distributiva 2/2, 2/4, 2/4,

2/5, 2/6, 2/9–13, 2/10, 2/11, 2/14–16,2/18–20, 2/22, 2/23

y preparacion 3/8–19afirmacion 2/13, 3/6, 3/9, 4/11, 5/5, 5/5,

7/6, 7/28y debate 4/10, 4/17, 4/24–26y negociaciones 4/26, 6/7, 6/15y propuestas 5/17, 5/17

agresion 7/10alternativas 9/13

y preparacion 3/19ambas partes 6/10ambiguedad 6/3, 6/16ambivalencia 4/23, 5/5amenazas 1/6, 1/9, 2/7, 6/2, 7/22, 8/34

y debate 4/3, 4/9–11, 4/15–16y propuestas 5/4–5

anclaje 8/16anotarse puntos 4/3antagonismo 4/37, 6/15, 9/10analisis 4/24

Huthwaite Research Group 4/6y descripcion 1/15y preparacion 3/5–7, 3/13, 3/27

apreciacion 6/4y debate 4/2, 4/23

arbitraje 1/5, 1/7, 1/18, 12/5argumentos 1/4, 3/24, 6/5, 7/26–28, 8/34,

9/15y debate 4/4–11, 4/18–22, 4/35y negociacion distributiva 2/18–20, 2/22y propuestas 5/4–6, 5/14, 5/17, 5/20

arreglo 4/33–34, 10/2arrogancia 4/36, 5/6artıculos comercializables 3/1–4, 3/10–27,

5/18–20, 7/30aseguramiento 4/19–20asegurar 4/17, 7/25asesorıa 1/12–16, 8/37aseveracion 7/35asuntos 7/26–32, 7/35, 8/20–34, 8/21, 8/24–28,

12/1–6unico 5/17vinculacion 5/15–18y debate 4/23, 4/28, 4/31y mantener la reputacion 12/3y propuestas 5/2–4, 5/14–18

asuntos legales 7/15, 8/21, 8/26y debate 4/16, 4/20, 4/25, 4/29–31

asuntos morales 6/2, 8/13, A2/12ataque 4/3, 4/10, 4/14–15, 4/29, 8/29Atkinson, Gerald 10/14–17, 10/18autoproteccion 4/26, 7/4, 7/7, 7/13, 7/13,

9/12Axelrod, Robert 7/19, 7/19, 7/20azar 1/5, 1/7

beneficios 2/16–21, 5/13bienestar 1/16bloquear,

y concurso de tacticas 9/13bloqueo 4/7, 4/10, 4/13, 4/20, 8/36brainstorming 8/29, 8/30

calidad 3/9, 3/12, 5/8, 8/29, 9/14calificacion 4/27cambio 3/11–12cantidad 5/8capacitacion 3/11, 4/9, 12/5Carlisle, John 4/6, 4/6, 4/8caso practico A2/1–10castigo 4/25cautela 6/3, 12/3ceder 1/7–9, 2/10, 3/23, 4/33cierre del trato 5/20, 6/6, 6/15–18, 6/19, 9/6,

9/17–20

Negociacion Edinburgh Business School I/1

Indice

circunstancia 4/33, 5/9, 6/3, 6/10, 7/7, 7/13,9/7, 9/8, 9/15

cobertura 3/14, 3/17, 3/19coercion 1/6–8, 1/11, 8/22, 12/6

y percepciones negativas 2/11comparabilidad 3/22, 12/3compensaciones 2/17, 2/19, 6/9–10, 7/31compensacion

y debate 4/2–12, 4/23–25, 4/30–37competencia 1/7, 3/7, 6/18, 7/30

y debate 4/31, 4/35–37y metodos alternativos de negociacion 8/21,

9/13comportamiento constructivo 4/9, 4/16–23, 5/16comportamiento descuidado 4/19, 6/20comportamiento destructivo 4/1–16, 4/35comportamiento emotivo 4/10, 4/23–25, 4/35,

8/24, 8/34, 9/9, 10/10comportamiento en la negociacion 11/4–6comportamiento irracional 8/13–19comportamiento psicologico 6/20, 10/3comportamiento referente 8/17compradores 1/10compromiso 7/16, 10/10comunicacion 4/4, 4/18, 7/10–13concesiones 3/15–16, 5/13, 5/21, 6/3, 6/5,

6/7, 6/9, 6/16, 6/20, 7/17, 9/6, 9/11,9/17, 10/5

concesion-convergencia 8/13, 8/22conclusiones 4/37condiciones 3/9, 3/25, 5/7–12, 5/21, 7/29–30,

12/3estableciendo condiciones previas 9/8–9mınimas 2/5oneroso 5/3, 5/21, 7/32, 9/15y negociaciones 6/1–5, 6/15–16, 6/20y propuestas 5/9, 5/16, 5/20

’condiciones de tomelo o dejelo’ 6/4condiciones especıficas 1/10, 3/13, 3/23, 4/7,

5/19, 12/3propuestas 5/7–8y negociaciones 6/3–5, 6/6, 6/20

condiciones finales 2/4, 2/6, 3/12, 3/17, 7/5,7/7, 9/10

y negociaciones 6/6–9, 6/15–20y propuestas 5/17, 5/21

condiciones no especıficas 5/7–10, 5/12–14,5/19, 6/3, 6/5

confianza 1/4, 1/17, 7/5–8, 7/11–13, 7/33–35,12/1, 12/6

confianza excesiva 8/18confianza, falta de 5/2–4, 5/5

conflictos 1/5–7consejo 1/4, 7/23, 8/1, 8/24, 8/36, 9/3, 10/9,

10/11contraproducente y destructivo 4/14, 5/20,

6/10, 7/13, 9/14convenio escrito 7/34convenios

y debate 4/19y estilos de negociacion 7/29

cooperacion 1/12, 1/17, 3/5, 3/26, 7/2–6,7/9–12, 7/19–21, 8/10, 8/10, 12/3

coordinacion 7/9, 7/10–12correcto/incorrecto 4/25–26costos 2/14–22, 3/13, 4/31, 5/1, 5/14–16,

7/32, 8/34creadores 8/12, 8/13credibilidad 3/10, 4/13–16, 4/25–27, 5/9, 6/2,

9/11creencias 4/26–29, 4/35criterio 2/13, 2/25, 3/3criterios conflictivos 6/7–8, 8/21, 8/27, 8/32criterios, objetivos 8/31–34cuestiones legales 1/17, 2/15, 2/18–20cuestiones morales 8/21culpa 4/3, 4/10, 4/14, 4/24, 6/6, 7/25, 8/29,

9/18cultura

y negociacion 11/1–26cultura, definicion de 11/6–8

datos 3/6–10, 3/12, 3/19, 3/26, 3/26danos 4/12, 5/4debate 4/1–37, 7/26–27, 8/19, 8/34, 9/7, 9/20

y negociaciones 6/3–7, 6/15, 6/20y propuestas 5/5, 5/8–10, 5/14, 5/17–21

declaraciones 4/13, 4/31–37, 12/1–4neutrales 4/17–19y estilos de negociacion 7/28y negociaciones 6/15, 6/19–20y propuestas 5/1–5, 5/12

declaraciones 2/11defeccion 7/4–8, 7/11–13derrota y autodestruccion 5/5desacuerdos, evitar 4/23–31descripcion 1/12–16, 8/14desempeno 4/35, 5/1, 5/4–5, 6/12, 7/33

y preparacion 3/5–7, 3/13, 3/25desercion 7/19–21desprecios 4/11desventajas 10/14, 10/15detalles 3/25, 5/15, 7/5, 7/27, 7/30–31, 8/25,

8/28, 10/10, 10/11

I/2 Edinburgh Business School Negociacion

Indice

y debate 4/29, 4/34y negociaciones 6/15, 6/18–19y preparacion 3/9, 3/12, 3/18

dilema de comprador-vendedor 2/3–9, 2/3–9dilema del prisionero 7/8–13, 7/19–21, 8/37dilemas 7/4, 7/8–13, 7/19–26, 7/33–35

y negociacion distributiva 2/3–9disputas 4/13, 8/26, 12/2–4

y estilos de negociacion 7/16, 7/21–23, 7/29y negociaciones 6/5–6, 6/10, 8/37

dominacion 9/7–10

ejercicios 1/2–3, 1/7–9, 1/14–16, 2/22–23debate 4/2–3, 4/12, 4/21, 4/26–31, 4/31–35,

A1/5estilos de negociacion 7/2–8, 7/14, 7/17,

7/33, A1/7margenes de negociacion y de acuerdo 2/9,

2/22, A1/3–5metodos alternativos 8/3, 8/6, 8/10, 8/14,

8/21, 8/25, 8/26negociaciones 6/8–9, 6/13–15, 6/18, A1/6preparacion 3/1–8, 3/11–12, 3/21–23, A1/5propuestas 5/2–4, 5/7–8, 5/11–18, A1/5

elecciones 4/19encanto 7/16, 10/10enfoque astuto 9/3, 9/14enfoque cuatro fases/dos estilos 12/1–3, 12/5enfoque positivo 4/19, 7/35enfoques conjuntos 4/36, 6/18, 7/2–4, 7/26–27enganar 8/25engano 1/17, 2/13, 9/16, 9/18enojo 2/12, 6/17entrenamiento 7/26enunciados

y estilos de negociacion 7/1–2, 7/14equidad 2/25–27, 6/10, A1/8error 4/2, 4/23, 4/25–27, 7/28, 7/31–32, 10/3

y propuestas 5/2–4, 5/10–12, 5/20escuchar 5/11–17, 5/20, 7/28

y debate 4/14, 4/18–19, 4/22–23, 4/33, 4/36establecer una posicion 8/22, 8/31estilo Azul 7/13–18, 7/19, 7/26–33, 8/8, 8/24,

8/25, 9/12, 9/14, 9/20, 10/6estilo colaborador 10/2, 10/5, 10/5estilo competitivo 10/1, 10/5, 10/5estilo complaciente 10/1, 10/5, 10/5estilo calido 10/9estilo de numeros 10/10estilo duro 10/9estilo evasivo 10/5, 10/5estilo Morado 7/13–18, 7/26–33

estilo negociante 10/10estilo Rojo 7/13–18, 7/19, 8/8, 8/21, 8/24,

9/4, 9/12, 9/13, 9/14, 9/20, 10/6, 12/1estilos, negociacion 7/1–35estimacion 2/19, 2/21, 6/5estimar 5/18, 7/2estrategias 2/2, 2/14, 4/31, 7/19–21, 7/33,

9/21etica 4/20, 7/2, 7/8, 7/14, 9/11, 9/13evaluacion 3/15, 3/24, 4/26, 6/2, 6/6, 10/6,

10/13examen de practica A2/1–28excedente 2/9–14, 2/23–25, 3/21, 4/30expectativa 2/6, 3/9, 5/9, 8/17, 9/5, 9/5, 9/6experiencia 3/13, 3/19, 5/3, 5/14, 7/15explicacion 4/18explotacion 2/15, 2/17–20, 7/17–18, 7/31–33extremismo 5/17, 7/13, 7/17

factores culturales 4/28factores intangibles 8/12, 10/13, 10/16, 12/4factores voluntarios 1/11, 1/17, 4/18falacias de prominencia 8/18fechas lımite 7/26, 9/18fingir 4/37

negociacion ’o si no...’ 6/17Fisher, Roger 4/9, 8/20–34flexibilidad 3/9, 6/14, 8/24, 9/12formacion 4/7, 6/4’Frente Ruso’ 9/13frustracion 2/12, 4/16, 4/28, 4/35, 7/22, 8/31

ganancias 2/3, 2/23, 3/26, 8/29–31y debate 4/4y estilos de negociacion 7/3–5, 7/11, 7/20,

7/33ganar puntos 4/14, 8/22’ganar-ganar’ 8/8, 8/14garantıas 6/11, 7/8gestos y tono de voz 2/12Gottchalk, Andrew 10/7–12grupos de trabajo 1/6

hacer trampa 2/24, 7/2–5, 7/6–8, 7/19, 7/27,7/32, 7/34

y errores genuinos 6/18honestidad 2/11, 2/24honesto 1/5hora

negociaciones del tiempo 6/18humillacion 4/26, 7/29Huthwaite Research Group 4/6, 4/9, 4/9


Indice

implicaciones de ’tomelo o dejelo’ 6/17incentivos 3/8, 3/13–19, 3/23–26, 5/13–14, 6/5Incoterms (sistema de las Camaras de Comercio

Internacionales) 1/5indicios

y propuestas 5/4–6, 5/9–10informacion 2/14, 6/18, 7/27, 9/12, 12/1

y debate 4/14, 4/18, 4/24, 4/26y preparacion 3/3, 3/24y propuestas 5/15, 5/19

ingreso 3/19, 7/32inhibiciones 5/20, 7/35, 8/25, 12/1, 12/4

y debate 4/19, 4/28–31, 4/33–34y negociaciones 6/11, 6/15

instinto 12/5intangibles 1/5, 6/17integridad 7/27, 7/31intenciones 2/11, 3/11, 5/16

y debate 4/5, 4/19y estilos de negociacion 7/4, 7/16, 7/26,

7/31, 7/34intereses 1/3, 1/17, 5/4, 5/20, 8/24–28,

8/27–29, 8/36, 9/20, 12/1–6y debate 4/15–17, 4/19, 4/36y estilos de negociacion 7/7, 7/28–31, 7/35y negociacion distributiva 2/11, 2/14–23, 2/25y preparacion 3/8–10, 3/15, 3/19, 3/25

interrogatorio 2/12interrupciones 1/15, 4/10, 4/12–13, 5/13–14,

5/16, 7/21–23intimidacion 1/6, 3/26, 5/13intransigencia 12/3intuicion 12/5ira 4/12, 4/16

y debate 4/11, 4/13, 4/15, 4/26, 4/36irritacion 2/13, 4/1, 4/9–16, 5/8

joint ventures 1/1–2, 2/25–27, 4/29–30,7/32–33, 12/4

juego de divisas 7/5–8, 7/19–21juego de subasta 8/15juicio 5/15

y estilos de negociacion 7/6, 7/16

Karass, Dr. Chester 8/16, 9/3, 9/11, 9/13,9/14, 9/15, 9/17, 9/20

la negociacion, en China 11/21lenguaje 2/4, 2/13, 4/32, 6/2–5, 6/20, 12/3–4

propuesta 5/2–7, 5/10, 5/12Levinson, H.M. 10/14

malentendido 2/12, 4/5, 6/15, 7/28

manipulacion 1/17, 2/12, 4/7, 7/34, 8/12,9/1–21

margen, negociacion y convenio 2/3–11, 2/14–17,2/20–25, 3/23–26

marketing 1/18, 2/16–22, 4/2imagen 7/8

mediacion 1/18, 2/11, 8/20, 8/34–37Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

(BATNA) 8/34, 9/19metas 4/11modales 4/9monopolios 2/19, 2/19, 8/3monto 2/15motivacion 1/16, 3/2, 3/8

y debate 4/11, 4/19, 4/28y estilos de negociacion 7/4, 7/7, 7/12,

7/16–17, 7/26–28movimiento 1/9, 2/2–5, 6/14, 7/16

y debate 4/11, 4/18, 4/31, 4/35y propuestas 5/4, 5/6, 5/8, 5/18

Nash, John 8/3–8solucion 8/3–8, 8/13, 8/14, 8/14

negociaciones 2/1–27, 6/1–20, 12/3–5negociaciones,

y actividad delictiva 7/1–5y debate 4/4–5y propuestas 5/2, 5/6, 5/18–20

negociaciones distributivas 2/1–27, 7/13, 7/32,8/11

negociacion 3/5y cultura 11/1–26y debate 4/17

negociacion ’o si no...’ 6/17negociacion adversarial 10/17negociacion aplazada 6/17negociacion basada en principios 4/35, 5/8,

8/20–22, 8/23, 8/27, 8/31, 8/32negociacion de licencias 2/14–23, 5/11negociacion, definicion de 1/9–12, 1/17–19, 3/10negociacion, en Japon 11/1–2negociacion, en la India 11/21–24negociacion polıtica 1/5, 1/11, 1/17, 7/9–10,

7/29–31y debate 4/28, 4/34y metodos alternativos de negociacion 8/21,

8/37, 12/2y negociaciones 6/1–3, 6/10

negociacion posicional 4/9, 8/22, 8/33, 8/35negociadores difıciles 7/19–26Negotek Planificador de Preparacion 3/4, 3/15


Indice

Negotek Planificador Preliminar 8/5, 8/27Negotek Preliminar Planner 8/5neutralidad 4/17–19no suma cero 8/7, 8/11

objetivos 2/25oferta integradora 8/11ofertas 1/3, 1/11, 1/16, 8/34

negociacion distributiva 2/1–2, 2/6, 2/10–13,2/21, 2/26

y estilos de negociacion 7/16, 7/32–33y negociaciones 6/1–8, 6/10–13, 6/15–18,

6/20y propuestas 5/1–2, 5/7–16, 5/18–21

opciones 1/8, 1/12, 7/26, 8/13, 8/19, 8/29–31y estilos de negociacion 7/1–14y negociaciones 6/4y propuestas 5/19

opiniones 1/15, 4/17, 4/23oportunidades,

y propuestas 5/8optimismo 2/20, 2/21ordenes 1/2, 1/6, 1/11, 1/18oyente 6/15

pago parcial 5/14–16penalidades 2/19penalizaciones 3/13–26, 5/1–4, 5/13percepciones 7/5–15, 10/16percepcion 2/11–13, 2/25, 3/14–15, 4/28, 6/10,

6/18y preparacion 3/18

personalidad 1/17, 4/27, 7/2, 7/13, 10/2–12,10/17

orientacion motivacional 10/5y comportamiento 10/5–8y orientacion interpersonal 10/4

persuasion 1/4, 1/7–9, 1/18, 6/15–16, 9/14pesimismo 2/20–21poder 9/4–6, 10/12–14, 10/16

dimension 10/16, 10/18evaluacion 10/14, 10/17fuentes de 10/14negociacion 10/13, 10/14, 10/17relacion 10/14

poder de negociacion 8/34, 10/13posiciones 6/15, 7/16, 7/28–31, 7/35, 8/25,

8/26, 12/1y debate 4/11, 4/14, 4/27y enfoques alternativos de negociacion 4/7y metodos alternativos de negociacion 8/20–22y preparacion 3/8–10, 3/15, 3/19, 3/22–24,

3/26

y propuestas 5/2, 5/4, 5/20postergacion 1/6–7, 3/19postura de posiciones 8/22precios 1/7, 1/10, 1/18, 3/10–13, 7/29, 7/33,

A2/1fijado/establecido 6/4y debate 4/18, 4/30, 4/32y metodos alternativos de negociacion 9/8–15y negociaciones 6/3–5, 6/10, 6/20y negociacion distributiva 2/1–15, 2/18–20,

2/23–24, 2/26y oportunidades 5/8–9, 5/15

prediccion 1/15–16, 4/4, 4/35’Pregunta del Camello’ 9/5preguntas 5/14–18, 6/15, 6/20, 7/27

cerradas/abiertas 4/20–21pregunta-propuestas 5/3, 5/11–12y debate 4/18, 4/20, 4/26–29

preguntas abiertas A2/3, A2/10–18preguntas de repaso y respuestas 3/27–28, 4/37,

5/21–01, A1/12–20prejuicios 3/26, 4/35preparacion 3/1–27, 4/13, 4/25, 5/18, 6/14,

8/19, 8/34, 9/20, 10/14, 10/17prescripcion 1/15–16, 8/21, 8/23–34, 12/6prioridades 3/15–19, 3/23–26, 3/27, 4/19, 8/5problema de la negociacion 8/3–8, 8/11–13procedimiento empırico 9/2, 12/5propuestas 5/1–21, 7/12, 7/30–33, 8/29, 12/3

criminal 7/1, 7/5diferencias entre negociaciones 12/3negociaciones, distinguir entre 6/3pregunta/propuestas 5/2, 5/11–12y debate 4/5, 4/13, 4/16–19, 4/30, 4/33–37y negociaciones 6/3–7, 6/15–16y preparacion 3/9–10, 3/13–14, 3/19,

3/23–25, 10/14, 10/16proteccion, auto 4/26, 4/34prestamos 3/11, 5/14, 5/15, 5/19punto de entrada 8/19punto muerto 1/12, 2/12, 7/16, 7/30, 8/16,

8/19, 8/30, 8/35, 8/35, 8/36, 9/18, 12/1comportamiento relacionado con la propuesta

5/4, 5/13, 5/16negociacion distributiva 2/2, 2/10–12, 2/23–25y debate 4/11, 4/15, 4/26, 4/34, 4/37y negociaciones 6/5, 6/8, 6/10, 6/16y preparacion 3/6, 3/22

puntos de entrada 5/9, 5/14–16, 5/19, 8/16y negociacion distributiva 2/3–9, 2/11–14,

2/19–23, 2/25–27


Indice

y preparacion 3/19, 3/19, 3/23–27puntos de salida 3/16–19, 3/23–26, 5/8,

5/15–19, 8/25y negociacion distributiva 2/5–8, 2/9–12,

2/14, 2/20–27perdida del valor 7/4perdidas 1/16, 3/9, 4/2

y debate 4/30–31y estilos de negociacion 7/3, 7/11–13, 7/15y negociacion distributiva 2/2–3, 2/19–21

quejas 3/6, 4/20, 4/24, 4/36, 6/5, 9/2

racionalidad 7/9, 7/11, 8/1–37racismo 4/11Rackham, Neil 4/6reaccion emocional 3/26realismo 5/9, 8/21rechazo 1/4, 1/7, 1/12, 1/16, 2/13, 7/28,

7/32–33y debate 4/13, 4/19, 4/29y negociaciones 6/2, 6/15y propuestas 5/7, 5/16

reclamantes 8/12, 8/13reclamos 6/6recompensas 7/3, 7/5, 7/10–11, 7/34regatear 6/4, 6/4regateo 1/7, 1/10, 8/13relaciones 1/10, 2/11, 4/9, 8/37, 9/4, 9/7,

9/14dano y distribucion 7/4danos y depresion 4/26danos y fracasos 4/11, 4/14–16, 5/13estilos de negociacion 7/4, 7/7, 7/13,

7/17–24, 7/34largo plazo 7/8, 7/15, 9/20y debate 4/12, 4/20, 4/28y negociadores difıciles 7/19–26

relaciones publicas 1/18, 12/2relativismo cultural 11/2–4, 11/21–24relativismo cultural, reto del 11/8–21religion 4/28, 7/30rencores 7/21rendirse 5/3rentabilidad 5/13, 7/3, 7/8, 7/15

y debate 4/29, 4/36y negociacion distributiva 2/16–21, 2/23, 2/26y preparacion 3/5, 3/8, 3/13, 3/17, 3/26

reputacion 7/4, 7/8, 7/17, 7/32resentimiento 4/11responsabilidad 3/5, 4/31, 5/10respuestas 4/18, 4/21, 4/26, 4/34, 5/14–18,

7/20–23, 7/32

a regalos 5/3negativas 2/2, 4/11recompensa/castigo 7/20–21

resumen 4/17, 4/22–23, 5/18–21, 7/28resumen del negocio 6/17retorica 4/28, 4/31, 7/31riesgos 1/6, 3/4, 3/22, 9/4, 12/1

y debate 4/27–31, 4/35–37, 5/20, 6/3y estilos de negociacion 7/5–7, 7/12, 7/14–17,

7/26–28, 7/32–33y negociacion distributiva 2/3, 2/15, 2/24y propuestas 5/4, 5/7, 5/8, 5/13

SAQSS (declaraciones, afirmaciones, preguntas,resumenes y senales) 5/17, 7/28

satisfaciente 8/20seguridad 4/30, 4/34, A2/7sensibilidad 4/14, 6/8, 12/3sexismo 4/11senalizacion 4/17, 4/31–37, 7/28, 8/29, 12/2

y propuestas 5/16–20silencio 5/14Simon, Herbert 8/19–20Sistema de las Camaras de Comercio

Internacionales (Incoterms) 1/5soluciones 1/12, 2/3, 6/3, 6/6, 7/28, 12/2–3

y comportamiento relacionado con la propuesta4/34, 5/2–4, 5/6, 5/16–18

y debate 4/13–17, 4/19, 4/24, 4/28–30y preparacion 3/3–10, 3/13–14, 3/16–17,

3/21–23, 3/26solucion de problemas 1/4, 1/7, 1/18, 4/24,

5/7statu quo 5/8, 12/1subcomites 1/6suma cero 8/7, 8/11, 8/13, 8/16superposicion 1/11, 2/5–8, 2/14, 2/21, 3/26,

5/18enfoques 1/16

suposiciones 4/11

temas 1/17, 2/27unico 2/3, 2/27, 6/10vincular 2/27vınculo 6/9–16y debate 4/3y negociaciones 6/6–11, 6/17y preparacion 3/8–10, 3/15–19, 3/21, 3/26y propuestas 5/9

temas legalesy debate 4/2–5


Indice

temas morales 10/14temperamento 4/3, 4/5tension 2/10–12, 4/23, 5/13–14tentativa 8/29tentativas 3/13

y propuestas 7/28territorio 1/9, 2/15–16, 2/21, 6/10, 7/30tiempo 6/6, 6/10, 7/16, 9/20, 12/4

confiar 7/5–8desperdiciado 3/3interaccion cara a cara 3/3, 6/20momento de la negociacion 5/20negociaciones de tiempo 6/15perdido 4/11, 4/19, 7/28presiones 3/3–4

tiempo de actividad 3/5, 3/6–7, 3/12–27, 5/1,6/12

tiempo de inactividad 3/5, 3/7, 3/15, 5/2,6/13

Tit-for-tat: quid pro quo (TFT) 7/19–23, 7/20toma de decisiones 1/3–19, 5/8–13, 5/17, 7/13

y debate 4/9, 4/16y negociaciones 6/17, 6/19y preparacion 3/3, 3/7, 3/10, 3/11, 3/12–19

tono de voz y gestos 2/12tortas fija 8/16tactica ’ahora o nunca’ 9/18tactica ’autoridad limitada’ 9/16tactica ’autoridad superior’ 9/17tactica ’bogey’ 9/11–13, 9/20tactica ’del salchichon’ 9/15, 12/4tactica ’dividir la diferencia’ 9/19tactica ’krunch’ 9/13, 9/20tactica ’nibble’ 9/14–15tactica ’pluma temblorosa’ 9/17

tactica ’sı, pero’ 9/18tactica ’vender barato y hacerse famoso’ 9/15tactica de ’venta agregada’ 9/16tactica del chico malo/bueno 9/11tacticas 4/18, 9/1–21, 12/4

y estilos de negociacion 7/13, 7/29, 7/32tacticas ’no negociables’ 9/9tacticas de apertura 2/1–2tacticas de dominio 9/6tacticas de moldeo 9/6, 9/10–17tacticas iniciales 4/12, 5/8–9, 5/15, 6/6terminos de ’tomelo o dejelo’ 1/10, 1/18, 2/7,

2/26, 7/29, 9/19terminos y condiciones 5/4

ultimatum 6/5, 8/22, 9/18Ury, William 4/9, 8/20–34utilidades 8/4–7, 8/9–10, 8/10

vacilacion 6/5–7, 6/20y propuestas 5/2–10, 5/13, 5/18–19, 5/21

vaguedad 2/18, 5/7–9, 7/27, 12/3valoraciones 3/22valuaciones 12/4

negociacion 6/7, 6/10, 6/14negociacion distributiva 2/20–22, 2/25–27propuestas 5/18

viabilidad 3/13, 10/11vuelta atras 4/26vulnerabilidad 3/6, 4/27, 6/15, 9/13, 12/1

estilos de negociacion 7/7, 7/11, 7/15, 7/22vulnerables 2/12

zona de habitos 10/7zona manejada 10/7


Negociación

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