Negocios 215

Año

XX •

Nº

215

• M

ayo

2010

REVISTA_215v2.qx7:NEGOCIOS_215 1/6/10 16:54 Página 1

Año

XX •

Nº

215

• M

ayo

2010

Negocios 20.20 1


EditaNavarra Consultores de Comunicación, S.L.Navas de Tolosa, 19 2º Dcha. 31002 PamplonaTfno.: 948 22 33 43. Fax: 948 22 34 20

DirectorAntonio Elizondo

Redacción Idoia Arraiza

Diseño y Maquetación Ana IturriagagoitiaPatxi Leoz y Josetxo Aldunate (iLUNE)

FotografíasAdolfo Lacunza y Archivo

Director PublicidadJavier Jiménez Gabari

Departamento de PublicidadPedro Onco e Ino Tellería

Impresión y EncuadernaciónCastuera Industrias Gráficas, S.A.

DistribuciónMavipost

Depósito legal NA 705-1990

REVISTA CONTROLADA POR

2 Negocios 20.20


4 Negocios 20.20

Por eso al atender gustosamente la petición queel director de la publicación me hace para plasmarunas líneas con motivo de esta efeméride, me pa-rece oportuno compartir con los lectores algunasreflexiones sobre los notables cambios que Nava-rra ha registrado en las dos últimas décadas, pe-riodo que prácticamente coincide con el de midedicación a tareas de Gobierno -primero como Vi-cepresidente y desde 1996 como Presidente- en elGobierno de Navarra.

En la segunda mitad del siglo XX, Navarra vivió unagran trasformación económica y social, que con-dujo de una comunidad eminentemente agraria auna sociedad industrializada y de servicios, si-tuada a la cabeza de las regiones españolas y delconjunto europeo.

El impulso institucional dado desde la DiputaciónForal de Navarra al Plan de Desarrollo Industrial, ola creación de la Universidad de Navarra, amboshechos datados en la década de 1960, fueron pa-lancas esenciales para propiciar el importantecambio económico y social de Navarra. Ese cam-bio produjo un movimiento ascendente y creó unarealidad propia y característica de Navarra que, acomienzos de los años 90, estaba asentada, y per-mitió alcanzar grandes logros.

En los últimos 20 años, Navarra ha desarrollado enor-memente sus infraestructuras públicas, tanto en víasde gran capacidad y todo tipo de comunicacionescomo en desarrollos urbanísticos adecuados, dota-ciones de servicios públicos (pavimentación, abaste-cimiento, saneamiento, alumbrado), no sólo en lasgrandes ciudades sino también en las poblacionesmedianas o en las localidades más pequeñas. La in-dustria se ha desarrollado extraordinariamente y nosólo en cantidad, sino a través de procesos de moder-nización y desarrollo para crecer en productividad ycompetitividad. El sector servicios igualmente ha cre-cido cuantitativa y cualitativamente, ofreciendo altísi-mos estándares de calidad.

Si nos preguntamos cuáles son las causas de esteimportante proceso de desarrollo y gran transfor-mación registrado en Navarra, creo que la res-puesta estaría en las siguientes claves:

- Para el desarrollo industrial ha sido esencial la in-tensa relación entre las empresas y la Administra-ción Foral. Las compañías han percibido el interésdel Gobierno de Navarra por su asentamiento ennuestra Comunidad Foral y su constante disposi-ción para ayudarles en distintas necesidades (co-municaciones, ordenación urbanística, formación,inversiones, etc.). Gracias a ese clima de colabora-ción 150 empresas multinacionales se encuen-tran hoy asentadas en Navarra.

- El alto nivel formativo de los ciudadanos nava-rros, que cuentan con unas Enseñanzas Mediasy Profesionales públicas y privadas de gran cali-dad, y pueden acceder con facilidad a las dosuniversidades presenciales que trabajan en Na-varra (Universidad Pública de Navarra y Universi-dad de Navarra) y a la UNED a través de susCentros Asociados de Pamplona y Tudela.

- La cohesión territorial, que se ha logrado invir-tiendo notablemente en infraestructuras viariasy dotaciones urbanas y extendiendo los servi-cios básicos (educativos, sanitarios, etc.) portodo el territorio, de modo que todos los ciudada-nos tengan el mismo nivel de servicios indepen-dientemente de que vivan en el centro de unaciudad, en un barrio, en una localidad de me-diana población o en un pequeño pueblo.

- La cohesión social, que se ha alcanzado diri-giendo importantes recursos a las personas queprecisan una mayor atención porque son mayo-res, sufren alguna discapacidad, han perdido elempleo, etc.

- El régimen de autogobierno que ejerce Navarra,en base a su raíz histórica y a través de eficaces

Dos décadas de evolucióneconómica en Navarra

Miguel SanzSesma.

Presidente delGobierno de

Navarra

La revista Negocios en Navarra cumple 20 años, en los que ha seguido decerca la realidad económica y empresarial de nuestra Comunidad Foral, refle-jando fidedignamente los muchos e importantes acontecimientos que hancompuesto un proceso de transformación económica y social de nuestra so-ciedad, de gran calado.


Negocios 20.20 5

adaptaciones a la realidad actual, ha permitido una acción deGobierno directa, rápida y eficaz para poner en marcha losgrandes proyectos y convertir problemas en soluciones. A tra-vés de la colaboración leal con el Gobierno de España y de lasayudas europeas que han recibido nuestros proyectos, hemosampliado el efecto y la rapidez de nuestras decisiones.

- Así, hemos puesto en marcha el Canal de Navarra que permi-tirá el regadío de 53.125 Has y el abastecimiento de pobla-ciones e industrias, lo que será una fuente continua ysegura de riqueza y progreso; hemos apostado decidida-mente por la tecnología más avanzada y por las energías re-novables, colocando a Navarra en la vanguardia mundial enesta materia; hemos restaurado los principales monumen-tos históricos que reflejan la historia y las señas de identi-dad de nuestro pueblo; hemos fomentado el deporte, lacultura, el turismo, la iniciativa de los jóvenes, la igualdad-hombre mujer y la integración de los ciudadanos llegados deotros países; hemos renovado y mejorado hospitales, cen-tros de salud y consultorios médicos, colegios e institutos ydotado de importantes recursos a la Universidad Públicapara ejercer su función docente e investigadora en Pam-plona y en Tudela. Y un largo etc. de medidas de apoyo a laactividad económica y social.

- Y como última característica esencial de este proceso, quierodestacar el clima de consenso entre los principales agentespolíticos, económicos y sociales, la colaboración intensa entreel sector público y el sector privado. Cada uno de ellos por sísolo, no habría podido alcanzar grandes metas, pero la implica-ción del Gobierno de Navarra en el apoyo a las empresas y laresponsabilidad de éstas por colaborar con instituciones, uni-versidades, etc. han hecho posibles grandes logros.

Esta intensa dinámica de progreso y mejora se ha visto seria-mente afectada por los efectos de la crisis que sufrimos en losúltimos años. Por eso hemos tenido que hacer importantes ajus-tes, impulsar acciones anticíclicas, como el Plan Navarra 2012,y pensar seriamente en el futuro, como lo hacemos a través delPlan Moderna. Y a partir de ahora deberemos seguir avanzandojuntos, con el acuerdo de la mayoría política y el consenso de losagentes económicos y sociales, apoyando a quienes más lo ne-cesitan e impulsando medidas que creen y consoliden empleo,que abran nuevas perspectivas a las empresas a través de la in-vestigación y de la innovación, del desarrollo tecnológico y delespíritu emprendedor.

Estoy seguro que así lograremos salir de esta situación y en elfuturo Negocios en Navarra nos reflejará la realidad de una Na-varra avanzada e ilusionada, próspera y solidaria, con la que hoytodos soñamos.

Miguel Sanz Sesma. Presidente del Gobierno de Navarra


6 Negocios 20.20


8 Negocios 20.20

Uno de los aspectos en los que se observa con mayorclaridad el cambio que se ha producido en la sociedadnavarra es el de la población. La población es el re-curso básico e inagotable para el desarrollo de cual-quier sociedad. Pero este recurso está en peligro.

1. CUATRO MIRADAS DETERMINANTESEn primer lugar recogeremos, a través de las pirá-mides de población, tres momentos importantesde nuestro desarrollo demográfico, que nos van aponer de relieve cómo la pirámide se invierte ycómo, en consecuencia estamos en un graveriesgo de “envejecimiento demográfico”, sin queexistan síntomas claros de que la población va areproducir los activos necesarios para ser viable.

2. EL ANÁLISIS DE LOS DATOSLa fuerza del baby-boom de finales de los sesentay principios de los setenta se hace presente en lascohortes de 15 a 29 años y se prolonga hastanuestros días.

La natalidad inicia un descenso imparable hastadespués de 2006, momento en que el incrementode la población se debe a la presencia de, almenos, tres factores: la llegada de inmigrantes, lamayor natalidad de éstos y el incremento de laedad media de la población. Los mayores de 75años y lo nonagenarios crecen de manera evi-dente.

La evolución demográfica deNavarra en las dos últimas décadas

Esther Casares.Profesora

DoctoraContratada.Universidad

Pública deNavarra


3. PROSPECCIONES Y CONSECUENCIASLas previsiones estadísticas a corto plazo dan estaevolución de la población Navarra:

A más largo plazo, la previsión es que en 2060 la po-blación Navarra llegue a los 875.000 y que el porcen-taje de población de más de 65 años sea del 27%.

Es cierto que en demografía las predicciones demo-gráficas, realizadas mediante el análisis de series dedatos que proporciona la estadística, pueden sufririmportantes variaciones, si se introducen factoresexternos o internos a la misma población. Así, el fac-tor inmigración y el comportamiento reproductor delos inmigrantes puede incrementar durante algunos

años el crecimiento demográfico. Lo mismo puedeocurrir con las crisis económicas. La actual crisiseconómica si se prolonga algunos años va a incidirtanto en el índice de casamientos, como, sobre todo,en el de nacimientos. Las parejas en paro o con tra-bajos temporales e inseguros se retraen a la hora deprocrear. Entre los factores internos que pueden mo-dificar al alza la natalidad están las políticas socialesde ayudas a la familia, las medidas aplicadas de con-ciliación, las políticas de vivienda.

4. EL FACTOR INMIGRACIÓNLa inmigración en Navarra ha sido el factor demo-gráfico más determinante desde diferentes puntosde vista: recuperación de la tasa de reemplazo, in-cremento de la población activa, mantenimientode la actividad laboral.

a) Importancia cuantitativa de la inmigración. Deacuerdo con los datos de padrón que ofrece el Insti-tuto Nacional de Estadística a 1 de Enero de 2009,el número de personas extranjeras en la Comuni-dad Foral era de 70.627, un 11,2% de la poblacióntotal. El porcentaje es similar al del conjunto de Es-

Esther Casares, Profesora Doctora Contratada. Universidad Pública de Navarra

Negocios 20.20 9

Cohortes Población total1986 1991 1996 2001 2006 2009

0-14 107.555 90.106 74.371 76.241 86.171 94.63615-29 124.650 125.531 121.058 116.854 113.474 109.48130-44 102.124 109.427 115.953 134.476 151.594 160.57945-59 85.374 85.781 90.280 103.326 115.178 123.32660-74 67.950 74.867 80.040 77.815 81.147 84.60975 -89 27.013 31.725 36.156 43.302 49.339 52.60290-99 1.232 1.806 2.684 3.747 4.833 5.204100 y más - 34 32 68 138 141Total 515.900 519.277 520.574 555.829 601.874 630.578

Crecimiento de la población mayor de 65 años1986 1991 1996 2001 2006 2009

% población total 13,3 15,4 17.4 17,7 17,4 17,3

Evolución de los índices de juventud y de envejecimiento1996 2001 2006 2009

Índice de juventud 17,35 14,29 13,72 14,72Índice de envejecimiento 15,36 17,38 18,10 17,25

Evolución de la población mayor de 65 años en España y en Navarra (1991-2007)65-79 años España Navarra 80 y + España Navarra

1991 13,8% 15,4% 2,9% 3,4%2007 16,7% 17,4% 4,5% 5,3%

Grupo de edad 2015 20220-14 193.510 108.59415-29 99.761 127.03430-44 249.299 134.53945-59 218.896 140.60460-74 91.307 102.49975-89 54.208 56.69390 y más 7.885 8.833Total 631.836 645.553

La inmigraciónen Navarra hasido el factordemográficomásdeterminanteen los últimosaños

A continuación se recogen dos indicadores muy claros de la salud demográfica de nuestra sociedad, queson el índice de juventud y el índice de envejecimiento.

Si comparamos la evolución de nuestra población mayor con la de España entre 1991 y 2007 tenemos elsiguiente resultado:

Veamos con más detalle el crecimiento de la población mayor de 65 años.


10 Negocios 20.20

paña cuya cifra alcanza los 5.648.671 de personasextranjeras, lo que supone el 12,1% de la poblacióntotal. En 2009 la cifra de inmigrantes en nuestracomunidad ha crecido en 5.582 personas.

Otro dato importante a destacar es que casi el70% de la población extranjera se encuentraentre los 16 y 44 años y que el 16% de la pobla-ción extranjera residente en nuestra comunidadtiene menos de 15 años. Los menores de 16años han pasado en los últimos ocho años de1.740 a más de 9.200. Esto hace pensar quelas familias tienden a arraigarse, debido a lasmejores condiciones de vida y a las mayoresoportunidades que van a encontrar en nuestrasociedad ellos y sus hijos.

En algunas localidades, el análisis del númerode alumnos extranjeros matriculados en loscentros escolares puede dar una idea de cómova a ser la composición demográfica de esa lo-calidad dentro de pocos años. Así, en algunoscentros de la Ribera Navarra el número dealumnos extranjeros matriculados alcanzan el46,90% y 35,70% de alumnos inmigrantes.

Con respecto a las nacionalidades, Ecuador esel primer país con mayor población empadro-nada en la Comunidad Foral (11.136 personas),le siguen Marruecos (8.698), Bulgaria (6.187)Rumania (6.066) Portugal (5.866) y Colombia(4.650) y entre ellos suponen el 60% de la po-blación extranjera en Navarra.

b) Características de los inmigrantes. El 95% de losinmigrantes, según el estudio del INE, sabe leer yescribir y de éstos, el 58,7 tiene estudios de se-cundaria y el 17,3% tiene estudios superiores. Po-siblemente, los datos ofrecidos por elAyuntamiento de Pamplona y referidos a esta ciu-dad sean más exactos y puedan extrapolarse atoda Navarra. Según este estudio, tres cuartaspartes de la población inmigrante que reside enPamplona (el 78%) tiene un nivel de estudiosequivalente a los catalogados como certificadoescolar, ESO, o graduado escolar. En concreto, el54,5%de los inmigrantes tiene un nivel de Prima-ria incompleta y/o certificado escolar; el 23,4%cuenta con la ESO o el graduado escolar; el 4,7 %tiene Bachillerato y el 4 %, estudios universitarios.

c) Consecuencias de la inmigración. La inmigración hasido un factor determinante de nuestro crecimientoeconómico. Se ha concentrado en aquellos sectoresmenos solicitados por los nativos, como la construc-ción y determinados subsectores de servicios.

Desde un punto de vista demográfico hay variascosas que señalar. La primera es que la pobla-ción inmigrante se encuentra en edad reproduc-tora y que, debido a ese factor y al hecho culturalde que los inmigrantes tienen mayor número dehijos, Navarra ha experimentado un ligero creci-miento vegetativo en los últimos años, situán-dose en 1,86, aunque no ha llegado a la tasa dereemplazo del 2,1. Ahora bien, esta población in-migrante incrementará, dentro de pocos años,el crecimiento de población de más de 65 años,en la medida en que vayan entrando en esetramo de edad. Y esto tendrá una repercusiónfuerte en el sistema de pensiones.

Hay que destacar también que durante estos últi-mos años se ha observado un intenso movimientode reagrupación familiar, dando estabilidad y per-manencia a los colectivos de inmigrantes.

d) La crisis económica y la inmigración. La crisiseconómica ha afectado de manera especial alos inmigrantes, ya que buena parte de ellosestaban ocupados en los sectores más sensi-bles a la crisis, como los servicios y la construc-ción. En la actualidad, casi la mitad de losdesempleados inmigrantes se encuentran en elsector servicios (45%) y en la construcción(27%). Según un estudio de Anafe-Cite de CCOO,con datos de enero a mayo de 2009, la tasa dedesempleo de la población inmigrante ha cre-cido en el último año y lo ha hecho más que lapoblación autóctona (118% frente al 70% de lapoblación autóctona). El desempleo afecta al28,7% de la población inmigrante masculina yal 21% de la población femenina, mientras quepara el total de la población la tasa de desem-pleo se sitúa en el primer trimestre de 2010 enel 12,32%.

Esther Casares, Profesora Doctora Contratada. Universidad Pública de Navarra

La crisiseconómica ha

afectado demanera

especial a losinmigrantes, ya

que buenaparte de ellos

estabanocupados en los

sectores mássensibles a la

crisis


Negocios 20.20 11


En el momento actual, inmersos en la crisis queestamos soportando, la mayoría de las empresasse encuentran maniobrando en un mar encres-pado lleno de peligros, intentando no sucumbirvíctimas de la tempestad. Los problemas de cadadía, frecuentemente acrecentados por la adversasituación económica, ocupan la totalidad deltiempo y del talento de los responsables de lasmismas. La supervivencia constituye el objetivofundamental de nuestras acciones. Hay que supe-rar esta mala racha, sea como sea, a pesar de queel desánimo se apodera de nosotros repetidasveces, sobre todo cuando vemos cómo a nuestroalrededor se producen cada día nuevas bajas.

Pero, además, sabemos que, en esta pelea, nobasta con hacer lo que siempre hemos hecho, yque tan buenos resultados nos ha dado en lasépocas precedentes, cuando las cosas iban bien.Si hacemos lo que siempre hemos hecho, obten-dremos lo que siempre hemos conseguido, y esoahora es absolutamente insuficiente: no superare-mos la crisis, no estamos introduciendo las razo-nes del éxito, y por tanto éste no llegará.

Además se nos dice, y yo estoy de acuerdo conello, que éste es un momento de oportunidades,que es, ésta, la hora de los nuevos rumbos, dedespegarse de los competidores, de dar un nuevogiro a los negocios.

Debo admitir que todo esto que he mencionado,que no sólo es verdad, sino también necesario,es fácil de decir y difícil de hacer. Por eso megustaría en estas líneas ser más claro y útil enel mensaje, no quedarme en generalidades yamuy machacadas últimamente, sino dando pau-tas más concretas, que a mi entender sean demás fácil aplicación, sobre todo para las peque-ñas empresas.

Un ejercicio que, a mi juicio, toda empresa quequiera abordar el análisis de sus alternativas defuturo debiera hacer es comenzar por tener clarocómo es ella desde el punto de vista de sus gesto-res, así cómo desde el punto de vista del mercado.Ambas imágenes son necesarias para tener unaidea clara de lo que se es, punto de partida indis-pensable para identificar el camino que nos llevea donde queremos ir. Para ello habría que comen-

zar por responder a algunas cuestiones. En primerlugar, se debe conocer no sólo cual es la rentabili-dad de nuestro negocio, sino también la de cadauna de las líneas de actividad si se tienen más deuna. En segundo lugar, es también muy útil res-ponder a la siguiente pregunta: ¿Por qué los clien-tes compran nuestros productos o servicios enlugar de hacerlo a nuestra competencia?

La respuesta a esta pregunta nos dará una ideaclara sobre nuestros puntos fuertes y débiles ynos permitirá estar en condiciones de respondera la siguiente pregunta fundamental que debeconocer todo empresario y directivo, y que re-sume y sintetiza la esencia de la actividad:¿Cuál es el objeto de nuestro negocio? Estacuestión, que parece demasiado obvia, sintetizala actitud y vocación de una compañía o negociomarcando sus posibilidades de futuro. No es lomismo, por ejemplo, considerarse un fabricantede yogures que un fabricante de productos lác-teos. De igual modo que no es lo mismo definirsecomo transportista, que como proveedor de ser-vicios logísticos.

En ambos casos, el que la compañía sólo hagahoy yogures o servicios de transporte, no es rele-vante, lo importante es su actitud interna en rela-ción con su proyecto de negocio. Debemos teneren cuenta que no sólo son importantes los mediosde producción y las habilidades para producir,también lo son y mucho la imagen de marca, el co-nocimiento de un mercado y la capacidad de dis-tribución en él.

Una vez que tengamos definido lo que se es hoy, ytambién lo que se quiere o se puede ser en el fu-turo, es importante analizar la evolución que elmercado va a experimentar en los próximos años.De manera que estemos en condiciones de averi-guar qué oportunidades se nos van a presentar enél, y, así, podamos empezar a prepararnos paraestar en condiciones de tener las máximas proba-bilidades de éxito en los nuevos escenarios quevan a llegar. Esta adaptación tal vez tenga que sermuy importante y costosa. Por eso es fundamen-tal empezar lo antes posible para que nos détiempo y podamos asimilar los esfuerzos de todotipo que haya que realizar. Hay que decir que diri-gir es, en un alto porcentaje, prever.

Tiempo de cambios

José AntonioSarría Terrón.

PresidenteConfederación

de Empresariosde Navarra

12 Negocios 20.20


La determinación de cómo será el futuro en cadasector o área de actividad habrá de determinarsedesde el conocimiento especifico que se tenga delmismo, pero estoy seguro que existen unas caracte-rísticas generales comunes a todos los sectores. Enmi opinión, la competencia vendrá cada día de máslejos. Se subcontratarán cada vez más servicios ex-ternamente. El uso de las TICs se extenderá conmucha rapidez. Las empresas ampliarán cada vezmás el radio de acción de su actividad comercial. Elservicio será un aspecto fundamental en la valora-ción de un proveedor. Las empresas del mundo des-arrollado tendrán que incorporar a su actividad mástalento y menos mano de obra, de manera que la co-operación con las universidades y centros tecnoló-gicos será cada día más necesaria.

El desarrollo de patentes constituirá un aspectoesencial en las empresas triunfadoras. Apareceránmultitud de microempresas que se dedicarán a pro-veer de servicios a otras mayores situadas en cual-quier lugar del mundo. La flexibilidad en el servicioy, por ende en la producción, será un aspecto im-portante para sobrevivir. Las empresas deberán

cultivar la autocrítica en sus organizaciones comomedio para ser fuertemente innovadoras. La trans-parencia en la información se valorará cada díamás. La formación de las plantillas será un factorque contribuirá eficazmente en el desarrollo de laactitud innovadora de las organizaciones. En defini-tiva, el mundo se empequeñece, volviéndose cadadía más complejo y con más oportunidades paratodos, grandes y pequeños.

José Antonio Sarría Terrón. Presidente Confederación de Empresarios de Navarra

Negocios 20.20 13

En esta pelea,no basta conhacer lo quesiempre hemoshecho, y quetan buenosresultados nosha dado en lasépocasprecedentes. Si hacemos loque siemprehemos hecho,obtendremos loque siemprehemosconseguido, yeso ahora esinsuficiente


14 Negocios 20.20

Hablar del diálogo social en medio de una crisisque está teniendo efectos brutales sobre el empleode millones de trabajadores es harto difícil. Hacerlobajo el shock causado por el ajuste anunciado porel Gobierno para equilibrar las cuentas públicasque, entre otras cosas, ha dinamitado algunas de-cisiones adoptadas precisamente mediante la me-todología de dicho diálogo social, como son losdiferentes acuerdos en el marco del Pacto de To-ledo sobre pensiones, los acuerdos sobre condicio-nes de trabajo en las Administraciones Públicas,etc., lo hace todavía más complicado. Y pretenderhacer proyecciones de futuro, cuando nos pode-mos encontrar con una reforma laboral y una re-forma del sistema público de pensiones por la víadel decreto, que situarían el diálogo social en víamuerta, es un riesgo que en este momento no meatrevo a asumir sin adoptar todo tipo de cautelas.

Hasta la fecha, el diálogo social, como metodologíade trabajo para afrontar los retos de España y deNavarra en términos socioeconómicos, ha dadobuenos resultados tanto en periodos de bonanza,en los que, en el caso de nuestra Comunidad, perotambién en el conjunto del país, hemos crecido porencima de la media, hemos creado empleo amayor ritmo y hemos corregido desigualdades his-tóricas, como en tiempos de crisis, en los quehemos amortiguado los efectos más nocivos, con-siguiendo, especialmente en Navarra, mantenerunas tasas de paro próximas a la media europea yarticulando un colchón de prestaciones socialespara los sectores más desfavorecidos.

Pero todo esto ha servido hasta que, al calor de lacatástrofe económica, el pensamiento neoliberal,que tanto tuvo que ver con el desencadenamientode la crisis financiera que luego hundió la economíareal, ha conseguido imponer de nuevo sus dogmas.

No hace todavía un año, el presidente del BancoCentral Europeo respondía a una pregunta sobre elorigen de la crisis afirmando que lo que había ocu-rrido era algo que decidió Dios o una entidad supe-rior. Lo más inquietante de esta especie de teoríateologal de la crisis es que de ella se deduce quelos excesos imponen una penitencia. Y la peniten-cia son las reformas estructurales que, según elseñor Trichet, se resumen en dos: una reforma la-boral y la moderación salarial.

Estas dos reformas tienen el objetivo de conseguirvolver a ser competitivos. Pero, claro, para algu-nos, las clases trabajadoras son competitivascuando cobran poco, mientras que las altas lo soncuando ganan mucho. El propio Banco Mundial, ensu informe “Haciendo negocio”, puntúa mejor entérminos de competitividad a un país si teniendoun salario mínimo de dólar y medio al día lo baja a1,25 dólares, que sería traspasar el umbral de lapobreza. Un concepto de competitividad bastanteignominioso, según el cual, obedece al orden natu-ral de las cosas que la indemnización de un conse-jero delegado equivalga a 1,25 dólares al día detoda la población de Senegal y de Malí, que son 25millones de personas, que así serían más competi-tivas y nuestro consejero delegado, también, máscompetitivo y más feliz.

Todo esto son dogmas que pretenden ser inamovi-bles y que se presentan como verdades científicas.Una doctrina simple: más mercado, menos Estado(salvo para poner dinero cuando lo necesitan lasentidades financieras) y, algunas veces, nada desindicatos.

Según estos dogmas, sólo es una estrategia labo-ral lógica y necesaria abaratar el despido, y no loes luchar por la protección social, defender el em-pleo y negarse a aceptar una pérdida de derechoslaborales por parte de la mayoría de la clase traba-jadora. Éste es el dogma de la rigidez del mercadolaboral como causante del aumento del paro ennuestro país.

Se dice que nuestro mercado laboral es rígido e in-justo y que ahí está el origen de lo que está pa-sando. Pero la crisis no tiene su origen en elmercado de trabajo, que es un derivado de la activi-

El futuro del diálogo social

Juan GoyenDelgado.

SecretarioGeneral de la

UGT de Navarra


dad productiva y de la demanda agregada. Al con-trario, las rigideces, injusticias y desequilibrios delos mercados productivos y financieros se acabanreflejando brutalmente en el mercado de trabajo.Lo que ha ocurrido es que la crisis financiera de2008 se trasladó al sistema productivo y, a travésde éste, al mercado laboral. El instrumento y el mo-tivo fueron la falta de confianza y los problemasdel sistema financiero, que desembocaron en unrecorte de crédito vital para las pequeñas y media-nas empresas y las familias, que son el eje de laeconomía española y navarra.

Durante la etapa de crecimiento económico, Es-paña era el país que más empleo creaba de la UE,pero en situación de recesión es el que más des-truye junto a Irlanda. La realidad demuestra quelas normas laborales de nuestro país son muy fle-xibles en el crecimiento, puesto que contribuyen auna creación de empleo muy intensa, y demasiadoflexibles en la recesión, porque en España es ba-rato y fácil despedir a los trabajadores. Y no escierto que la carga del ajuste la padezcan única-mente los trabajadores temporales. El 49,1% dequienes pasaron a cobrar prestaciones contributi-vas el año pasado tenían un contrato fijo, mientrasque el 49,3% lo hicieron por finalización del con-trato temporal.

A nuestro juicio, es la estructura productiva la quecondiciona la evolución de nuestro mercado de tra-bajo, no sólo en cantidad sino en calidad, el tipo derelación, si el contrato es indefinido o temporal, lacualificación demandada, etc. Y un factor determi-nante del empleo y de sus características en nues-tro país es la estructura empresarial. En la UEpredomina la denominada microempresa, es decir,

la empresa de entre 1 y 9 trabajadores, que acu-mula el 90% del total de las empresas. Pero elrasgo diferencial de España es que la microem-presa, a su vez, acumula el 40% del total de los tra-bajadores, cosa que no ocurre en el resto de lospaíses de la UE, en algunos de los cuales, como esel caso de Finlandia y del Reino Unido, las empre-sas de más de 250 empleados acumulan más del40% de los trabajadores.

Esta estructura lleva a que España aporte un 13%del total de las empresas de Europa, pero sólo un9% del valor añadido y un 10,3% del empleo,cuando Alemania, por ejemplo, aporta el 9% de lasempresas, pero el 21% del valor añadido y el 16,5%del empleo, o el Reino Unido, que aporta el 8% delas empresas, el 19% del valor añadido y el 14,4%del empleo.

En nuestra opinión, la estructura económica y nues-tro modelo productivo, basado en la construcción,los servicios y actividades de bajo valor añadido,han favorecido un exceso de temporalidad que ha lo-grado enquistarse en la cultura y el tejido empresa-rial. Por lo tanto, la elevada temporalidad no sepuede justificar ni por los costos de los despidos delos trabajadores fijos, ni por la naturaleza de las acti-vidades económicas que se desarrollan. Por eso,hay que corregir la temporalidad, y queremos hablarde cómo hacerlo, pero no estamos de acuerdo enhacerlo con operaciones a la baja, como se planteadesde algunas alternativas que consideran que lasalida de la crisis debe de volver a pasar por unnuevo abaratamiento del costo del factor trabajo.

MENOS PRODUCTIVIDADEspaña es uno de los países de la UE con menorsalario medio, mayor número de horas trabajadasy menor productividad. Por lo tanto, incidir en unmodelo de salida de la crisis basado en el bajo pre-cio del trabajo es un inmenso error. Este bajo pre-cio del trabajo no sólo no ha impulsado sino que hasido un factor inhibidor para un aumento de las in-versiones en capital y nuevas tecnologías, pueslas empresas han seguido manteniendo activida-des intensivas en mano de obra, un factor más ba-rato que el capital productivo. Todo ello harepercutido negativamente en la productividad.

Y dicho todo esto, creo que es el momento de recu-perar el concepto de diálogo social para afrontar al-gunos importantes retos que tenemos por delante.

Hay que hacer grandes reformas. A nuestro jui-cio, la reforma más importante e inmediata quedeberíamos acometer sería aquélla que tenga

Se dice quenuestro

mercadolaboral es

rígido e injustoy que ahí estáel origen de lo

que estápasando. Pero

la crisis notiene su origenen el mercado

de trabajo

16 Negocios 20.20


como objetivo favorecer la vuelta al trabajo de losque han perdido su empleo y se encuentran enclara situación de desventaja. Hay que impulsarpolíticas activas de empleo, basadas en la forma-ción y cualificación de la mano de obra, orientán-dola hacia los sectores estratégicos del nuevomodelo productivo.

Así mismo, deberíamos reforzar tres sectores parael cambio de modelo productivo, que debe seguircontando de una manera muy intensa con la cons-trucción, reorientándola de acuerdo con las necesi-dades reales de vivienda, y con el turismo: impulsaruna fuerte política industrial (los países y las Co-munidades Autónomas con una potente base in-dustrial están resistiendo mejor los embates de lacrisis); desarrollar una política de infraestructurasde comunicación y transportes, que sin duda se vaa ralentizar con el recorte de las inversiones públi-cas anunciado dentro del paquete de medidas con-tra el déficit, y apostar por el gran potencial decreación de empleo de una economía innovadora.

Para finalizar, quiero reivindicar dos reformas es-tructurales. La primera, la del papel de los im-puestos. Algunos no saben o quieren ocultar que

en la base de un término de moda como es la fle-xiseguridad están el Estado y los impuestos. Di-namarca, país paradigma de la flexiseguridad,tiene una presión fiscal 11,5 veces superior a lapresión fiscal de nuestro país, y allí se inviertepor parte de las empresas en esfuerzo tecnoló-gico más del doble de lo que se invierte en Es-paña, mientras que el volumen general de gastopúblico y privado en educación es más del dobleque el de nuestro país.

La segunda sería la necesidad de recuperar la cen-tralidad del trabajo y el predominio de la economíaproductiva frente a la economía financiera, espe-culativa y cortoplacista. Esto exige reconocer quehay un fallo estructural en la globalización finan-ciera que está en el origen de esta crisis.

Todas estas cosas son las que deberían nutrir eldiálogo social a corto y medio plazo. Pero pri-mero, hay que evitar que el propio diálogo socialsea una de las víctimas de la crisis. Y la respon-sabilidad de salvarlo la tenemos todos: Gobiernoy oposición, patronal y sindicatos, empresarios ytrabajadores. Si no lo hacemos, nos arrepentire-mos, también, todos.

La estructuraeconómica ynuestro modeloproductivo,basado en laconstrucción, losservicios yactividades debajo valorañadido, hanfavorecido unexceso detemporalidadque ha logradoenquistarse en lacultura y eltejidoempresarial

Juan Goyen Delgado. Secretario General de la UGT de Navarra

Negocios 20.20 17


Para proyectar es necesario diagnosticar. Pensaren la Navarra del 2020 desde criterios de desarro-llo y empleo implica la necesidad de conocer la si-tuación de la que partimos. Si algo ha demostradola crisis es que nuestro modelo de crecimiento,nuestra sociedad y nuestro aparato productivo tie-nen importantes carencias que no deben escon-derse, sino analizarse y abrirse al debate públicopara resolverlas con el esfuerzo colectivo. El apa-rato productivo tiene un claro déficit de competiti-vidad que se refleja en los crecientes saldoscomerciales negativos. El tejido productivo tienedificultades para competir en aquellas actividadesde contenido tecnológico medio y alto. Estas debi-lidades repercuten negativamente en la calidad delempleo, en los niveles salariales y en la sostenibili-dad futura de la actividad económica. La desigual-dad en la distribución salarial ha aumentado alcrecer más las ocupaciones con salarios másbajos.

Desde el año 2000 el modelo de crecimiento espa-ñol, y, aunque en menor medida también el nava-rro, se han basado en exceso en la construcción devivienda residencial y en los servicios de consumodesarrollados, no en base a su calidad, sino a subajo nivel añadido (comercio, hostelería, serviciospersonales y servicio doméstico). Estos sectoreshan creado muchos puestos de trabajo pero pocoproductivos, mal remunerados y muy vulnerablesante una inflexión en la actividad, lo que ha debili-tado la cohesión social.

A la par, la deuda de las familias ha registrado ci-fras impensables, superando ya su renta anual. Al-gunas familias se han endeudado durante la etapade bonanza bajo la convicción de que los tipos deinterés no aumentarían, ni bajaría el valor de la vi-vienda. La crisis de liquidez generada en el mer-cado hipotecario rompe este espejismo y hapuesto en jaque el crecimiento del consumo y la in-versión.

Las consecuencias, todos las conocemos. Por esoes necesario analizar los orígenes, determinar loserrores y proyectar las oportunidades. Salir de larecesión y hacerlo desde bases sólidas que mirencon optimismo al futuro requiere del concierto detodos y a todos los niveles.

Desde CC.OO. venimos propugnando desde hacetiempo un cambio de modelo de crecimiento, enca-rando las carencias de nuestro aparato productivo ylas desigualdades que genera. Ahora que el creci-miento económico se ha desplomado generando lasmayores tasas de desempleo de la historia, es másurgente que nunca apoyar el tránsito hacia una eco-nomía más productiva, donde la industria, los servi-cios de valor añadido y el sector exterior –a travésde las exportaciones– ganen protagonismo en labase del crecimiento y, con ellos, el empleo de cali-dad y una mejor distribución de la renta.

El tránsito hacia una economía más productiva re-quiere de propuestas coherentes para producir resul-tados en la competitividad, el empleo y la cohesiónsocial. Para CC.OO. estas propuestas se articulan al-rededor de dos grandes ejes: Aumentar la inversiónproductiva para apoyar el cambio en la manera decrecer y ampliar y mejorar la red de protección socialpara facilitar el tránsito hacia una economía másproductiva a las personas más vulnerables.

INVERTIR PARA GENERAR PRODUCTIVIDADPor ello proponemos, en primer lugar, invertir enproductividad, a través de una política sectorial ac-tiva, velando por incentivar el diseño industrial, lacalidad de bienes y servicios producidos, la coope-ración entre empresas, la apertura de nuevos mer-cados; inversión pública y privada creciente enI+D+i, reforzar y crear instituciones capaces de di-fundir al aparato productivo los avances tecnológi-cos, definir carreras profesionales estables parainvestigadores y evitar la fuga de cerebros; soste-ner la inversión en infraestructuras, aumentar laeficiencia energética, diversificar las fuentes deabastecimiento y definir un mix energético quecombine garantía de suministro, independencia,seguridad, precios competitivos y sostenibilidadambiental, desarrollo de las TIC, campo en el quetenemos base propia empresarial.

Proponemos, en segundo lugar, invertir en la gente,a través de la educación y la formación, conec-tando sólidamente educación y empresa, refor-zando la formación profesional, mejorando losmalos resultados de los alumnos en materia deciencias, combatiendo más decididamente el fra-caso escolar, integrando educativamente a la po-blación emigrante.

18 Negocios 20.20

Cambiar el modelo requierecalidad en el empleo

José MaríaMolinero.Secretario

General deCCOO de

Navarra


Invertir en la gente significa también reforzar laigualdad y la cohesión social, actualizando las po-líticas activas de empleo, desarrollando el Serviciode Atención a Personas Dependientes, estable-ciendo y consolidando la red de educación de 0 a 3años, garantizando los flujos migratorios ordena-dos, luchando contra la economía y el empleo irre-gular, reforzando las redes de protección socialpensando en los más vulnerables.

Propuestas no faltan, lo que se requiere es vo-luntad política. Es el momento de anteponer laacción de los Gobiernos a la lógica de los mer-cados y no ceder a las viejas recetas del recortey la reducción de costes castigando a los másvulnerables. Es el momento de direccionar la in-versión pública, de garantizar la capacidad deingreso de los Gobiernos a través de una in-aplazable reforma fiscal que gane en progresi-vidad para que las rentas tributen de formaequilibrada y justa. Es el momento de una re-forma profunda en el sistema financiero, por-que ahora más que nunca hay que garantizarque el crédito fluya a empresas y familias.

CC.OO. lleva más de un año exigiendo un granpacto político y social para reactivar la economía,

crear empleo y garantizar la cohesión social. Ungran acuerdo que necesita de la responsabilidad yparticipación del conjunto de los agentes, desde elGobierno hasta la oposición, desde la Administra-ción General del Estado hasta las Comunidades Au-tónomas, desde los empresarios hasta lossindicatos.

El horizonte de la Navarra del futuro dependerátambién de los pasos que demos ahora, de la di-rección que escojamos. Es cierto que nuestra Co-munidad ha sido un referente en materia deconcertación, los resultados nos avalan. El PlanModerna es un claro ejemplo de ello, bien por suvocación de visionar el futuro y profundizar en esecambio del modelo productivo tan reclamado pornuestro sindicato, bien por su vocación de sumarvoluntades desde la lógica de la concertaciónentre agentes sociales, económicos y políticos. Sinembargo, la situación requiere de más compromi-sos, de más exigencia en la acción política, de máscorresponsabilidad con los resultados, de más vo-cación y definición por lo que queremos ser. Poreso, sólo en la medida en que proyectemos un mo-delo de desarrollo basado en el empleo de calidad,seremos capaces de construir una Navarra de pro-greso y bienestar social.

Es el momentode anteponer la

acción de losGobiernos a la

lógica de losmercados y no

ceder a lasviejas recetas

del recorte y lareducción de

costescastigando a los

másvulnerables

20 Negocios 20.20

José María Molinero. Secretario General de CCOO de Navarra


La celebración del XX aniversario de una revistacomo Negocios en Navarra, por ser de justicia,exige un reconocimiento explícito a la gran laborque han realizado sus editores en la difusión de losvalores de la economía de mercado, de la iniciativaprivada, de la sociedad civil y del trabajo en favordel reconocimiento social que merece la empresay el empresario. Por consiguiente, mi felicitaciónmás sincera por este aniversario, pues habiendosido testigo de excepción durante toda su largatrayectoria, he conocido de primera mano cuantohan transmitido a favor del desarrollo de nuestraComunidad Foral y de su contribución al fomentode la actividad económica y del desarrollo empre-sarial. Y junto a mi felicitación, mis mejores deseosde que la publicación siga siendo un referente de ladefensa de los mismos valores en el futuro.

Dicho lo anterior, creo que es un buen momentopara reflexionar sobre nuestro futuro y tratar debuscar las claves sobre las que debe asentarsenuestro desarrollo empresarial en los próximosveinte años, partiendo de la evidencia de que Na-varra ha explotado durante los últimos cincuentaaños un modelo de crecimiento económico deéxito y, aunque no es pretensión de estas reflexio-nes hablar de pasado, sino de futuro, sí que consi-dero necesario dejar sentado un primer principio,que no significa autocomplacencia sino más bienel reconocimiento explícito de un trabajo razona-blemente bien hecho. En definitiva, lo que trato dedecir es que nuestro modelo de futuro debe estarasentado firmemente en un proceso evolutivo delmodelo que nos ha conducido hacia el éxito, puesnada sería peor y más nefasto para nuestro futuroque tratar de imponer un nuevo modelo rompedorcon nuestra experiencia anterior.

Lo precedente viene a cuento de que muchasveces se vierten opiniones sobre la excesiva de-pendencia que tiene Navarra del sector de automo-ción o del sector de la construcción, cuandoambos sectores han sido, son y, sin duda, serán,motores de nuestro desarrollo económico futuro,al menos si se les prestan los apoyos adecuados ala importancia que representan en términos departicipación en nuestro PIB e impera la idea deque con la mera aplicación del sentido común y,evitando reivindicaciones y practicas absurdas,podemos y debemos colaborar, lo público y lo pri-

vado, para dotarles del nivel de competitividadadecuado a las exigencias actuales del mercado.

Pues bien, sentado el principio de nuestra necesi-dad de emprender un proceso evolutivo de nuestrarealidad actual hacia la futura, hay otras dos im-portantes cuestiones a tener en cuenta: La globali-zación creciente de los mercados con laincorporación de nuevos países mucho más com-petitivos y rentas percápita mas bajas, y los efec-tos de la actual crisis económica que, conseguridad, nos conducirá a un nuevo modelo dedesarrollo económico, donde las claves de la com-petitividad, el desarrollo tecnológico, la innovacióny el equilibrio patrimonial de las empresas y el delas cuentas publicas van a ser elementos determi-nantes para nuestros futuro.

Creo que parece bastante evidente que, si en Na-varra queremos seguir escalando puestos entrelas regiones más desarrolladas de la Europa Comu-nitaria, deberemos ser conscientes que debemostrabajar en desarrollar sectores de actividad eco-

22 Negocios 20.20

Nuestro futuro ha comenzadoa dar sus frutos

José ManuelAyesa Dianda.Ex Presidente

ConfederaciónEmpresarios de

Navarra


nómica de mayor valor añadido, al tiempo que rea-lizamos una profunda revisión de los problemasque afectan a los sectores que tradicionalmentenos han procurado bienestar y riqueza, empleo einversión nacional o foránea.

Por todo este conjunto de cuestiones apuntadas,debe añadirse la cultura del consenso y la concerta-ción política y social que tanto han aportado al cre-cimiento de nuestra Comunidad y lo seguiránaportando en el futuro, al menos si se mantienenlos mismos criterios que se han aplicado hastaahora. En los últimos tiempos, cuando todavía nose habían producido los efectos de la demoledoracrisis que sufrimos, se pusieron en marcha dosgrandes iniciativas que, en su desarrollo y conclu-siones, contienen la claves de nuestro futuro, almenos si somos capaces de gestionarlas adecua-damente desde la óptica público-privada, que sinningún genero de dudas es el modelo más ade-cuado para comprometer al ámbito político y a lasociedad civil en la resolución de los grandes pro-blemas que afectan a la sociedad en su conjunto.

Me estoy refiriendo a la Fundación Navarra para laDiversificación Empresarial, promovida por la CENy AIN desde la sociedad civil, y el Plan Moderna,creado a iniciativa del Gobierno de Navarra. Ambosplanes, que han perseguido un mismo objetivo yhan nacido desde el consenso y la concertación,han contado con la participación de múltiplesagentes implicados con nuestro futuro y con unconjunto de expertos de todo tipo y formación, concapacidad suficiente para predecir que modeloeconómico de crecimiento debe ser el referente denuestro futuro, insisto partiendo –siempre– denuestra realidad actual.

Ambos proyectos, que en un futuro próximo con-fluirán en uno único, dejan patentes nuestras for-talezas y algunas de nuestras debilidades. Entrelas primeras, se encuentra nuestra gran capacidadde generar cultura empresarial, no en vano conta-mos con 120 empresas multinacionales con avan-zados sistemas de gestión; y nuestra capacidadde generar conocimiento a partir de un sistemaeducativo que cuenta con tres universidades, unbuen número de centros orientados a la formaciónprofesional y una importante red de escuelas pú-blicas y privadas, que si bien requieren de una ur-gente adaptación al futuro, no es menos cierto quedisponen de una alta cualificación.

En los objetivos de alcanzar más prosperidad,mejor calidad de vida, además de más sostenibili-dad; se encuentran las claves de la mejora denuestra renta per cápita y el desarrollo humano, enun medio ambiente más sostenible; que, en defini-tiva determinarán nuestro futuro a través de laspolíticas de desarrollo estratégico de una econo-mía de la salud, una economía verde y una econo-mía del talento.

Las energías renovables, la industria agroalimenta-ria, la construcción sostenible, los tratamientos parala mejora medioambiental, los vehículos y el turismosostenible, la industria médica, la biomedicina, lamejora en la prestación de servicios sanitarios conespecial atención a los dependientes, junto a la me-jora de los servicios a las empresas, la educación, lageneración del conocimiento y la mecatrónica; sonramas del árbol de la calidad de vida diseñado porlos expertos intervinientes en el Plan Moderna y enellos reside nuestro futuro si aplicamos las políticastrasversales adecuadas y desarrollamos valores

Nuestro modelode futuro debeestar asentadofirmemente en

un procesoevolutivo del

modelo que nosha conducidohacia el éxito,

pues nada seríapeor y más

nefasto paranuestro futuro

que tratar deimponer un

nuevo modelorompedor con

nuestraexperiencia

anterior

24 Negocios 20.20

José Manuel Ayesa Dianda. Ex Presidente Confederación Empresarios de Navarra


como el emprendimiento, la investigación y la innovación, la in-ternalización, la creación de infraestructuras; todo ello en un en-torno de colaboración público-privada.

Se podrá decir que éste es nuestro futuro y que las previsionesdel Plan Moderna y de la Fundación Navarra para la Diversifica-ción son eso, previsiones de futuro; pero también se puede afir-mar que nuestro futuro ha comenzado a dar sus frutos.

La construcción del pantano de Itoiz y del canal de Navarravan a potenciar en el futuro el desarrollo de un sector primariomucho más rentable y mucho más moderno –incluso en técni-cas de gestión– con la aportación de productos y servicios(incluida la agricultura ecológica) a la empresa agroalimenta-ria, uno de nuestros sectores más prometedores, generandoun mayor valor añadido que, en pocos años, sin ninguna dudaderivará en la recuperación de aquel sector y una mayor con-tribución a nuestro Producto Interior Bruto.

La investigación biomédica y biotecnológica, a través de cen-tros como el CIMA o el fondo de inversión NaBio, promovidosdesde la iniciativa privada y la pública, respectivamente, sonen sí mismos, prueba evidente de nuestra apuesta por un fu-turo que contempla la investigación, la transferencia tecnoló-gica, la innovación, el conocimiento y la retención del talento,como factores esenciales de nuestro futuro desarrollo econó-mico y social.

En definitiva y, para terminar, es cierto que estamos sumergi-dos en una profunda crisis y que España y Navarra deben su-perar retos importantes para superar esta complicadasituación, pero no es menos cierto que tenemos asentadas lasbases para alcanzar un futuro prometedor y situarnos entrelas primeras regiones más avanzadas de Europa. Éste esnuestro reto, éste es nuestro objetivo, que sin duda alcanzare-mos a través de un trabajo en común público-privado.

26 Negocios 20.20

José Manuel Ayesa Dianda. Ex Presidente Confederación Empresarios de Navarra


Negocios 20.20 27


En los últimos 20 años, Navarra ha evolucionadonotablemente en muchas materias y disciplinas,tal y como manifiestan los expertos y responsa-bles políticos que se dan cita en esta edición espe-cial de la revista Negocios en Navarra. Comoconsejera responsable de los departamentos deAdministración Local y de Vivienda y Ordenacióndel Territorio en esta comunidad, me permito reali-zar una pequeña reflexión sobre los avances logra-dos en estas disciplinas.

En materia de Vivienda, los esfuerzos de estas dosúltimas décadas han tenido como objetivo solucionarel acceso a la vivienda de los ciudadanos, impulsar elsector de la construcción (fomentando al mismotiempo el empleo), contribuir a un desarrollo sosteni-ble y equilibrado, y fomentar la calidad de la edifica-ción y de la vida. A ese mismo desarrollo se haquerido contribuir desde los aspectos referentes a laAdministración Local, con unos planes de infraestruc-turas, ahora llamado Plan de Inversiones Locales, quehan buscado extender y mejorar los servicios e in-fraestructuras básicas a todas las localidades de laComunidad foral, con inversiones muy importantes,periódicas, con la estabilidad y seguridad que eso su-pone, y que a lo largo de estos años han contribuido ala creación y al mantenimiento del empleo.

LA “GRAN” ECONOMÍA LOCALSólo el último Plan de Inversiones Locales 2009-2012, dotado con 233,3 millones de euros, gene-rará finalmente y con la ejecución de las obras unainversión real superior a los 330 millones. Y ha-blando de los últimos años, estos planes de in-fraestructuras de Administración Local, sumado elactual, han supuesto como poco, desde 1988,1.061 millones de inversión a través de las trans-ferencias de capital a las entidades locales de Na-varra. En transferencias corrientes, sólo desde1998, las aportaciones han sido superiores a los15.254 millones en estos últimos doce años.

Resalto estas cifras porque, en ocasiones, las actua-ciones realizadas en materia de infraestructuras bá-sicas, con el esfuerzo que suponen tanto para lasentidades locales de Navarra como para el propioGobierno, no tienen el reflejo debido en las valoracio-nes económicas ni se estima suficientemente su re-percusión en el desarrollo de la Comunidad Foral,con lo que suponen de generación de puestos de

trabajo, del mantenimiento del empleo y, sobre todo,del empleo de empresas generalmente ubicadas enNavarra. Es decir, son inversiones que se generanen Navarra, crean empleo en esta comunidad y re-vierten en beneficio de los propios ciudadanos.

Las transferencias de capital, con las actuacionesque conllevan, suponen una gran mejora de la cali-dad de vida en las poblaciones navarras, lo quehace que el conjunto de la Comunidad Foral, in-cluso sus localidades más pequeñas, sean envi-diadas a veces en otras comunidades autónomaspor el nivel de sus servicios básicos. El actual Go-bierno de Navarra tiene intención de mantenerestos planes de inversiones y de mejorarlos y deseguir dando mayor autonomía a las entidades lo-cales a la hora de invertir esas aportaciones, demanera que entre la administración regional ylocal se siga produciendo riqueza. Además, hay in-terés también en mejorar la gestión de los servi-cios y de darles a éstos una mayor rentabilidad yeficacia, con lo que las repercusiones de todasestas medidas e ideas harán que la ComunidadForal avance todavía más en los años venideros enmateria de gestión y administración local: servi-cios e infraestructuras básicos extendidos portoda la geografía y más servicios y mejor y máseficazmente gestionados para los ciudadanos. Unacomunidad con tantas entidades locales como Na-varra, más de 800, no puede progresar si a su vezno progresan todas ellas, aunque siempre hayaque aplicar una gestión racional y eficaz.

Asimismo, se ha evolucionado considerablementeen la aplicación de las nuevas tecnologías y su ex-tensión en toda la Comunidad Foral, incluyendolos medios y técnicas más avanzadas, de maneraque Navarra ha sido pionera en un sistema deacreditación e identificación como la Tarjeta Ciu-

28 Negocios 20.20

Hacia un modelo de gobernanzabasado en la cooperación

AmeliaSalanueva

Murguialday.Consejera de

AdministraciónLocal y deVivienda y

Ordenación delTerritorio


dadana, además de contar con una intranet localpara la comunicación con las entidades locales, ocon un servicio telefónico como el 012 para aten-der las peticiones, informaciones y consultas delos ciudadanos. De aquí en adelante, esto sólopuede ir a más con la aplicación de la ley de Admi-nistración Electrónica, en la que Navarra nopiensa quedarse atrás.

MÁS DE 300.000 VIVIENDASEn materia de Vivienda, se estipula que, a princi-pios de la década de los 90, existían en Navarra al-rededor de 200.000 viviendas. En estos 20 añosse han terminado más de 100.000, con lo que ac-tualmente podemos decir que existe un parqué demás de 300.000 viviendas para 630.000 habitan-tes. Esto significa que existe prácticamente una vi-vienda por cada dos habitantes, dato positivo queprovoca que en nuestra comunidad el problema deacceso a la vivienda parta de una buena situación.

Es importante destacar que la tercera parte de lasviviendas que se hacen en Navarra corresponden aviviendas protegidas. En estos años se han impul-sado políticas, entre ellas los concursos de adjudi-cación de suelo público, para que los promotores

privados sean también impulsores de VPO. Todosestos esfuerzos conjuntos nos han permitido des-arrollos tan reconocidos como los de Mendillorri ySarriguren, con alrededor de 10.000 viviendas enconjunto, la mayor parte protegidas.

Tras el primer y principal objetivo de la política devivienda, facilitar su acceso a los ciudadanos, nohay que perder de vista un segundo objetivo muyimportante, y más en la actual situación econó-mica: fomentar la economía y el empleo. Desde elGobierno de Navarra se ha logrado fundamental-mente impulsando planeamiento urbanístico ysubvencionando la actividad constructora y rehabi-litadora de viviendas. Esta última tarea, para cuyaejecución se dispone de nueve oficinas ubicadasen diferentes zonas de Navarra, está gozando degran acogida por parte de los ciudadanos. No pode-mos olvidar tampoco la actividad promotora de laempresa pública VINSA, dirigida a la venta y al al-quiler de viviendas protegidas.

Mediante el fomento de la rehabilitación, que haciendoutilizable el patrimonio residencial existente, evitaocupar suelo – a menudo de valor agrícola – y rentabi-liza las dotaciones e infraestructuras ya hechas en las

Existeprácticamenteuna vivienda porcada doshabitantes, datopositivo queprovoca que ennuestracomunidad elproblema deacceso a lavivienda parta deuna buenasituación

Amelia Salanueva Murguialday. Consejera de Administración Local y de Vivienda y Ordenación del Territorio

Negocios 20.20 29


áreas edificadas, se está contribuyendo notable-mente a crear un desarrollo sostenible.. La rehabi-litación incide también en obras de aislamientotérmico y dotación de calefacción a las viviendas,lo que ayuda a racionalizar el gasto energético sinperjuicio de aumentar la calidad de vida que pro-porciona la calefacción. Asimismo, hemos impul-sado el bioclimatismo, el ahorro de energía y eldiseño urbanístico sostenible. El Gobierno ha sub-vencionado actuaciones de este tipo cuando noestaban exigidas por el Código Técnico de la Edifi-cación. El ejemplo principal – no el único – es elcaso de la urbanización de Sarriguren, donde sub-vencionó con 14 millones de euros unidades deobra que entonces no eran obligatorias: panelescaptadores de energía solar, aumentos de aisla-miento térmico, etc.

La calidad de nuestras viviendas ha sido un empeñoconstante para el Gobierno de Navarra, expresadomediante el seguimiento de todos los proyectos y fi-nales de obra nueva de vivienda, fiscalizando elcumplimiento de las normas de habitabilidad y apli-cando el código técnico de la edificación.

En esta línea se han hecho concursos para adjudi-car a los promotores suelo público para 9.551 vi-viendas protegidas. El criterio para adjudicar lasparcelas correspondientes ha sido fijar exacta-mente el precio de venta de suelo, sin que quepaque los licitadores hagan propuestas con alzas obajas, donde tienen que hacer el esfuerzo para ad-judicarse lasa parcelas es mediante una “subastade calidades”: mejorar las instalaciones, los mate-riales, las unidades de obra y el diseño de los pro-yectos de edificios a construir, de esta puja al alzade calidades se beneficia el adquirente. Asimismo,y aunque todavía debemos de seguir avanzando ymejorando, hemos apostado de manera clara paraque las viviendas sean accesibles en cuanto a sudiseño para personas con algún tipo de minusvalía.

Conscientes de la importancia del acceso a la vi-vienda para los ciudadanos, nuestros objetivosmás a corto plazo no son otros que lo de fomentarviviendas protegidas a un precio razonable, seguirapostando por construcciones de calidad y mante-ner nuestro compromiso para subvencionar las re-habilitaciones.

UN DESARROLLO TERRITORIAL SOSTENIBLE El Gobierno de Navarra ha impulsado de maneranotable en estos veinte años la disciplina de la Or-denación del Territorio, en la que se han logradoavances bajo el prisma del desarrollo territorialsostenible: un desarrollo que nos permite armoni-zar los intereses económicos, sociales y me-dioambientales y que, además, se traduce enlograr un territorio equilibrado (denominado tam-bién policéntrico) accesible para todos y gestio-nado de manera coordinada.

La Estrategia Territorial de Navarra, aprobado en2005, es el instrumento que sirve precisamentepara medir el progreso de todos los aspectos men-cionados. Los indicadores dibujan un panoramabastante positivo: el espectacular crecimiento delPIB, los bajos índices de pobreza y las grandes me-joras en lo que se refiere a la gestión del medioam-biente. También hay que reconocer que todavíaexisten aspectos por mejorar, como el consumoenergético y la accesibilidad a través de movilidadenergética. Todo ello nos sirve para contar hoy díacon una Navarra muy distinta a la de hace 20años. La economía se ha ido diversificando en va-rios puntos de la comunidad, con el surgimiento denuevos sectores como las energías renovables o labiomedicina. El dinamismo económico ha servidode atractivo para un importante número de inmi-grantes que, en consecuencia, han hecho aumen-tar la población de manera espectacular encomparación con otras regiones de Europa, lo cualha servicio también para atenuar el proceso de en-vejecimiento en que nos encontrábamos hace 10años. Los esfuerzos en la agricultura la han trans-formado en un sector más competitivo y respe-tuoso con el medio ambiente. También se harealizado un notable esfuerzo para acercar los ser-vicios básicos al ciudadano, con lo cual el equipa-miento municipal ha mejorado sustancialmente.

Desde una perspectiva territorial, se observa unprofundo cambio del sistema urbano y sus relacio-nes con el medio rural. Si antes Navarra se dividíaen Pamplona, un par de importantes cabeceras devalle y un gran número de áreas rurales basadasen la agricultura, hoy las relaciones son más com-plejas. La segunda residencia, el turismo, las de-

La calidad denuestras

viviendas hasido un empeño

constante parael Gobierno de

Navarra,expresado

mediante elseguimiento de

todos losproyectos y

finales de obranueva devivienda,

fiscalizando elcumplimientode las normas

dehabitabilidad y

aplicando elcódigo técnico

de laedificación

30 Negocios 20.20


pendencias entre las redes empresariales, laoferta de ocio o el servicio ambiental (abasteci-miento del agua, biodiversidad) son funciones quehacen que se multipliquen las relaciones entre lasciudades y el campo. En parte, estas relacioneshan sido promovidas por la mejora de los grandesejes de comunicación (autovías) que han facili-tado el acceso al área rural .

Sin embargo, todavía hay mucho por hacer, y losgrandes retos para las próximas décadas se cen-trarán en aspectos territoriales. No sólo se trata deimpulsar la economía del conocimiento, tal y comopropone el Plan Moderna, sino que también es ne-cesario difundirla entre las pequeñas ciudades deNavarra. Si no, se corre el riesgo de generar unaNavarra de dos velocidades: la próspera Pamplona(y en menor medida el Eje del Ebro) y las áreas ru-rales, que sirven como receptor de actividades quesobran en la ciudad. También otros temas requie-ren de una respuesta territorial, como la eficienciaenergética (modelos de transporte inteligente), lageneración de renovables (concentración de par-ques solares, infraestructuras energéticas), el pro-pio envejecimiento de la población (atracción de

jóvenes, servicios para ancianos) o el surgimientode nuevos modelos de vida (vivienda en la natura-leza, teletrabajo).

Para afrontar los retos, desde el departamento deVivienda y Ordenación del Territorio se está bus-cando la transición hacia un modelo de gober-nanza basado en la cooperación entre municipios,departamentos y sociedad. Un modelo inspiradoen experiencias europeas y puesto en marchadesde el convencimiento de que sólo un análisiscompartido entre las diferentes partes implicadaspuede conducir a soluciones óptimas. La planifi-cación territorial constituye la plataforma idónea,ya que todos los problemas se concentran en unterritorio en concreto, como hemos intentado ex-plicar en los epígrafes anteriores. Desde estaperspectiva, se están desarrollando los Planes deOrdenación de Territorio, que dibujan el territoriodeseado en un plazo de 10 años para las distintassubáreas de Navarra. Y también desde ese con-vencimiento se ha creado el Observatorio Territo-rial de Navarra, institución desde la cual sepropugna el análisis integral del territorio navarroa servicio de todos.

El dinamismoeconómico haservido deatractivo para unimportantenúmero deinmigrantes, loque ha atenuadoel proceso deenvejecimientoen que nosencontrábamoshace 10 años

Amelia Salanueva Murguialday. Consejera de Administración Local y de Vivienda y Ordenación del Territorio

Negocios 20.20 31


Todos hablan del “nuevo modelo” que precisa laeconomía española y, en especial, los políticos,porque el mencionarlo les hace aparecer comooráculos llenos de sabiduría y pospone la rendi-ción de cuentas para dentro de muchos años.Resulta sospechoso que nadie, que yo conozca,se atreva a explicitar en qué consiste ese mo-delo que con tanta convicción proponen. Re-cuerda al unicornio del que tanto se escribió ynunca nada se vio.

Un país no cambia de modelo como se cambia unapersona de chaqueta textil o política en unos se-gundos, y menos en una economía no planificada.Alcanzar un grado importante de transformación deun modelo es un esfuerzo que requiere décadas. Nose supera hoy a Italia, pronto a Francia y un pocodespués a Alemania, como decía el presidente, sóloporque en una década sean mejores nuestros re-sultados. Construir una economía desa rrollada eslabor de largo plazo con mucho esfuerzo, inteligen-cia y acierto por el camino. Llegar al nivel econó-mico que ha logrado España ha tenido muchomérito, pero también se ha debido a la suerte dehaber entrado en la UE y haber recibido sus ayudase inversiones. Ocupar un puesto en la primera línearequerirá excelencia, mucho tiempo y una visión yactuación globales.

Por lo que se refiere al tiempo, hemos perdido engran medida los últimos doce años construyendocon financiación europea lo que ahora tocarápagar. Debimos fomentar la internacionalización,proliferación y aumento de tamaño de nuestrasempresas aprovechando que entramos en el euroa un valor bajo de la peseta. Por el contrario,hemos consumido nuestro diferencial de competi-tividad por una mayor inflación, hemos pospuestonuestra apuesta exportadora por la exuberancia yaccesibilidad de una demanda local disparada, yentretanto han desaparecido prácticamente losfondos de ayuda europea.

El esfuerzo que ahora nos toca hacer para enderezarla economía va camino de consumir la magnífica si-tuación financiera de las entidades públicas enpocos años. El persistente déficit comercial estáentre los mayores del mundo. La deuda pública serápronto de un nivel alto y su rápido crecimiento y lasexpectativas económicas dificultarán y encarece-rán su refinanciación. La deuda total del país superael 160% del PIB y la del sector financiero es de másde medio billón, cuando era inexistente hace doceaños. Difícil lo tiene el sector público, difícil tambiénlo va a tener el sector financiero y, evidentemente,todos nosotros, según nuestro nivel de seguridad deempleo o situación patrimonial.

32 Negocios 20.20

El unicornio o nuevo modeloeconómico

Sixto JiménezMuniain.

Presidente deTutti Pasta


Los rasgos fundamentales de lo que creo que debedefinir el nuevo modelo serían:

- Mayor presencia de grandes empresas en elconjunto de la economía. El tamaño es lasuma de muchos años de aciertos con una vi-sión global de su misión como lo han logradolos dos grandes bancos. Nuestras empresasson generalmente jóvenes, pequeñas y pocoexportadoras.

- Cultura de asociación como se practica en elGrupo Mondragón o lo son las UTE cada vez máspresentes. La prioridad que se concede en lasayudas a I+D a proyectos de dos o más empre-sas en equipo con un centro de investigación esun buen ejemplo de lo que hay que fomentar entodos los campos.

- Más vocaciones empresariales y menor índice defracasos en la fase inicial por gran abaratamientode la evaluación profesionalizada de los proyec-tos y generosa financiación con riesgo fomen-tando fiscalmente la actividad de “angel investor”al límite posible.

- Sofisticación tecnológica de las empresas. Debefomentarse la innovación en marketing y enmodos de hacer negocio al tiempo que la del pro-ceso, producto o servicio ofrecido. Pensamos de-masiado en ciencia al hablar de innovación y haytecnologías de negocio de mucho más impactopotencial como han demostrado Mc Donalds yStarbucks con algo tan conocido como hambur-guesas y café.

- Aplicación del saber al hacer. La conexión Univer-sidad-empresa no funciona adecuadamente. LaUniversidad tiene poco nivel en términos inter-nacionales, utiliza una organización obsoleta ycreadora de capillas de influencia, y de su activi-dad investigadora poco acaba convertido en acti-vidad económica.

- Sector público competitivo y creador de sinergias.Por su tamaño y su influencia normativa y eco-nómica en el resto de la economía, es vital que sele exija la competitividad y velocidad de mejorade cualquier empresa y para ello debería redu-cirse el salario de quienes tengan el empleo vita-licio garantizado (los menos posibles), y

Resultasospechoso quenadie, que yoconozca, seatreva aexplicitar en quéconsiste esemodelo que contanta convicciónproponen.Recuerda alunicornio delque tanto seescribió y nuncanada se vio

Sixto Jiménez Muniain. Presidente de Tutti Pasta

Negocios 20.20 33


someter a control e información pública la pro-ductividad alcanzada, los puntos fuertes y débi-les que arroje un benchmarking internacionalcontínuo y las mejoras de eficacia logradas encada periodo y departamento. Estos años de cri-sis nos muestran un aumento de salarios (3,8%en 2008) y de número de funcionarios que mesorprende que no escandalice.

- Cultura de relaciones laborales con mentalidad depacto, respeto y vocación de largo plazo. Los con-venios no deberían ser a menos de 4 años. Lahuelga debe poder ser interrumpida por un arbi-traje obligatorio para evitar el abuso de unos o elchantaje de otros. Urge una reforma en busca deflexibilidad, disminución de la precariedad, racio-nalización del concepto de antigüedad, jubilaciónprogresiva, supresión de la jubilación anticipadae incentivación de la prórroga voluntaria de laedad de jubilación, etc.

- Reducción drástica del fraude en materia de ayu-das sociales y paro ficticio para poder volcar másrecursos a favor de los casos reales. Puesta enuso social de la capacidad de trabajo de los afec-tados por el paro.

- Transparencia, empezando por exigir a partidos,sindicatos, asociaciones empresariales, etc. lasauditorías y depósito de cuentas con mayor nivelde exigencia aún que el aplicado a las empresas.

- Mayor propensión a la exportación. Al exportar au-mentamos el potencial de crecimiento alcan-zando ventajas de tamaño, pero aún másimportante, aunque menos obvio, es que nuestraempresa aprende a responder a diferentes exi-gencias y mejora sus modos de hacer hacién-dose más flexible y más competitiva.

- Liberar frenos. Hay demasiada burocracia pú-blica, notarios, registro mercantil y demás costo-sos ralentizadores de la actividad empresarial.Hay que podar todo el ramaje seco que no crea ri-queza y dificulta a otros crearla. La administra-ción judicial debe tener los medios tecnológicosapropiados a su misión y debe experimentar unarevolución en su “productividad”, porque su lenti-tud acaba por ser, en muchos casos, la mayor delas injusticias y una fuente de incertidumbre.

- Incrementar competencia: hay muchas activida-des históricamente protegidas como farmacias(excepto Navarra), loterías, estancos, profesio-nes con honorarios fijos defendidos por sus cole-gios decimonónicos, etc.; hay tambiéninsuficiente competencia en los oligopolios queproveen bienes de uso público.

- Reducir el tamaño de la economía subterráneamejorando controles, en especial en las zonas enque se ha convertido en un uso social admitido,legalizar la prostitución mejorando además la sa-nidad y la suerte de quienes en ella se ocupan, le-galizar y regularizar el comercio de las drogascomo lo está el alcohol y el tabaco suprimiendo aun tiempo toda la actividad delictiva que induce,etc. Normalización fiscal de la Iglesia.

- Fomento fiscal del esfuerzo. Un directivo de éxitopaga un 43% de sus ingresos a Hacienda, un es-peculador de Bolsa un 18%, un inversor en am-pliaciones de capital el mismo 18% pese al mayorinterés que tiene su inversión para la actividadeconómica, un acaudalado propietario de unaSICAV el 1%, y un afortunado jugador de lotería el0%. ¿Cuál es la lógica?, ¿cuál es el mensaje?...

Si añaden Vds. las muchas cosas que habré ol-vidado en la lista anterior, y aunque suprimanalgunas que no les agraden, nos encontraremoscon: una ingente tarea que requiere un espíritude causa común que no se ve en el horizonte;una necesidad de claridad de ideas difícil de ob-tener y mantener en medio de la tormenta; yuna escasez de tiempo, mala situación de par-tida y peor tendencia que llevan a imaginar unglorioso 2015 más difícil de llegar a ver que ununicornio galopando por Urbasa estando sobrioel testigo.

Pongamos la vista alto y lejos, optimicemos de-bate, reflexión y actuación conjuntas y actuemoscon rapidez y tenacidad porque la situación es deurgencia y todo lo valioso es costoso en cuestiónde logros económicos y sociales.

34 Negocios 20.20

Sixto Jiménez Muniain. Presidente de Tutti Pasta


36 Negocios 20.20


Negocios 20.20 37


El nacimiento de Negocios en Navarra coincidió,hace veinte años, con una época en la que el fu-turo de España y de nuestra Comunidad Foral seveía con un optimismo novedoso hasta entonces.Con la vista en el trascendental año 92, eran pocoslos que en ese momento apostaban por un futuroligado al mundo rural.

Pero, afortunadamente, hubo quien en ese mo-mento apostó por una Navarra agraria. Unaapuesta que se sustentaba en el Pantano de Itoiz yel Canal de Navarra. En aquellos primeros años 90el pantano todavía estaba construyéndose y elcanal solo existía en los planos. Hablar en aquelmomento de construir un gran río artificial de 177kilómetros que bañara hasta 53.000 hectáreas decampos era una apuesta arriesgada.

Hoy podemos decir que aquella decisión no sólofue acertada, sino que tuvo algo de premonitoria. Yno me refiero exclusivamente al Canal de Navarray su Zona Regable sino, principalmente, al nuevoconcepto de mundo rural que desde ese momentoempezó a arraigar en nuestro inconsciente por laapuesta por esas infraestructuras.

A principios de los 90 se plantó la semilla de unmundo agrario moderno, viable y respetuoso conel medio ambiente. Una semilla que a lo largo delos últimos veinte años ha experimentado un creci-miento lento, pero seguro e imparable. Como losgrandes árboles, el campo del siglo XXI tardará va-rios años en alcanzar todo su porte, pero ya pode-mos intuir sus primeros frutos. Unos frutos enforma de reparto territorial de la riqueza, de igual-dad de oportunidades y de conservación de nues-tro entorno.

Hoy los productores agrarios y las industrias agro-alimentarias son, tal vez no el más importante,pero sí el más fuerte y estable de los pilares quesostienen nuestra economía. Por culpa de la crisisnos hemos tenido que replantear hasta el propiosistema. Pues bien, el sector agroindustrial es delo poco que se ha mantenido estable tanto en Es-paña como en Navarra. En nuestra comunidad noha perdido peso económico y continúa en el 6’7%del VAB; la tasa de cobertura del comercio interna-cional sigue estando a nuestro favor en un 150%;y, lo que es más importante, el empleo se ha man-

tenido estable en 28.000 trabajadores. Y ahora queempezamos a ver tímidos crecimientos en otrossectores, el agroindustrial es quien tira del carrode la economía con una subida hasta abril de 2010de un 4,8% con respecto al mismo periodo del añoanterior.

No sólo eso. La perspectiva sólo puede ir a mejorsegún el Plan Moderna. Este documento estableceuna declaración de intenciones a través de la queel Gobierno de Navarra, siguiendo el consejo de unimportante panel de expertos, ha identificado alsector primario y agroindustrial como uno de lospuntales de nuestra economía en las próximas dé-cadas. Navarra tiene que hacer un esfuerzoenorme de adaptación. Con infraestructuras comoel Canal de Navarra y su Zona Regable; con la Ciu-dad Agroalimentaria de Tudela, que es un proyectoestratégico, novedoso y llamado a convertirse enun referente internacional; o con las decenas de in-versiones más pequeñas y menos publicitadaspero que van conformando una red agraria mo-derna y adecuada a este propósito.

38 Negocios 20.20

En la senda de un desarrollo ruralequilibrado y sostenible

BegoñaSanzberro

Iturriria.Consejera de

Desarrollo Ruraly Medio

Ambiente


Sería muy injusto achacar todo el éxito presente yfuturo del sector agroindustrial navarro a la inicia-tiva pública. Desde las grandes empresas, hastalos pequeños productores, pasando por pymes ycooperativas, han entendido su responsabilidad yes admirable su fuerza inversora, incluso en tiem-pos difíciles. El año pasado, 56 industrias, 11 coo-perativas y casi mil explotaciones a títuloindividual realizaron inversiones para mejorar susprocesos, optimizar sus instalaciones o incorporarnuevas tecnologías. Una apuesta por el futuro ci-frada en 205 millones de euros y reflejada en lainstalación de 13 nuevas empresas y la llegada demás de 100 jóvenes agricultores.

Son datos de un sector muchísimo más profesiona-lizado y dirigido al mercado que hace veinte años.Unas características en las que ha tenido muchoque ver la apuesta por la formación de los agriculto-res y ganaderos, y la investigación y el desarrollode nuevas técnicas llevada a cabo por las indus-trias. No en vano, el sector agroalimentario invierteel 9,2% del gasto privado en I+D en Navarra.

Hasta aquí los cambios. Porque la calidad, la bús-queda de la excelencia y el cuidado por unas mate-

rias primas de lujo se mantiene intacto. Lo que sí es-tamos aprendiendo es que el futuro de nuestrocampo y de nuestras industrias pasa por contar lobuenos que somos de puertas para afuera. Por esotenemos a Reyno Gourmet. Una de las marcas agro-alimentarias que mejor han sabido situarse en elmercado en los últimos años y que está suponiendoun notable éxito para nuestras certificaciones de ca-lidad. Ya cuenta con 800 referencias de alrededor de50 empresas pertenecientes a todos los sectores:conservas, productos del pato, embutidos, chocola-tes, producto fresco, platos preparados, etc.

He dejado para el final la principal revolución delsector agroalimentario en las dos últimas déca-das: la introducción de la variable medioambien-tal. En estos años los profesionales del sectorhan comprendido que conservar el entorno noestá reñido con hacer un aprovechamiento sos-tenible de los recursos que nos brinda. La intro-ducción de las “mejores técnicas disponibles”,los mecanismos de ahorro de agua y la raciona-lización en el uso de productos químicos hanconseguido que la actividad agraria no sólo searespetuosa con el Medio Ambiente, sino tam-bién guardiana de su conservación.

Hoy losproductores

agrarios y lasindustrias

alimentariasson, tal vez no

el másimportante,

pero sí el másfuerte y estable

de los pilaresque sostienen

nuestraeconomía

40 Negocios 20.20


La variable medioambiental no sólo se ha intro-ducido en todo lo que tiene que ver con el sectoragroindustrial. La salud, la industria, las infraes-tructuras, la educación, el turismo... La conser-vación de nuestra enorme riqueza naturalafecta ya a todos los aspectos de la actividadhumana. Es, tal vez, uno de los principales sig-nos que nos revelan como una sociedad mo-derna y avanzada.

En Navarra podemos estar orgullosos porque hoynuestro entorno natural se encuentra, sin lugar adudas, en mejores condiciones que hace veinteaños. En contra de lo que ha ocurrido en otros lu-gares, hemos sabido conservar nuestra enormebiodiversidad con una mejora paulatina de nues-tros espacios naturales.

Los datos no engañan: los bosques navarros hancrecido un 24% desde los años 90; los ríos y sus ri-beras recuperan la flora y fauna perdida tras déca-das de vertidos incontrolados; animales al bordede la desaparición hace veinte años como el visóneuropeo, el cangrejo autóctono o el buitre leonadotienen en Navarra sus principales colonias mun-

diales. Somos, sin duda, la envidia del resto de Es-paña a nivel de recuperación de residuos, de gene-ración de energías limpias y de gestión deespacios naturales.

Solo nos falta una cosa: no caer en la autocompla-cencia porque todavía queda mucho por hacer. Laamenaza del Cambio Climático es real y Navarraes de las regiones europeas que más podría sufrirdado nuestro delicado equilibrio entre tres zonasbioclimáticas. Los éxitos logrados hasta ahora sonmérito del esfuerzo conjunto de la Administración,las empresas y los ciudadanos. No podemos olvi-dar que la responsabilidad sigue siendo colectiva.

De 1990 a hoy se ha producido un giro evidente enla conciencia de los navarros respecto al medioambiente y el medio rural. Si antes el campo erauna opción “anticuada”, ahora se revela como unade las principales bazas del futuro. Si el cuidado almedio ambiente era sólo cosa de “ecologistas”,hoy no se comprende una sociedad que no tengaen mente el respeto por su entorno. Hemos dado lavuelta hasta volver a encontrar el camino correcto.Ahora hay que trabajar para no perder la senda.

En estos años losprofesionales delsector hancomprendidoque conservar elentorno no estáreñido con hacerunaprovechamientosostenible de losrecursos que nosbrinda

Begoña Sanzberro Iturriria. Consejera de Desarrollo Rural y Medio Ambiente

Negocios 20.20 41


Que nuestra esperanza de vida ha aumentadoentre otros factores gracias a la Nutrición es unhecho innegable. Como diría la Plataforma Alimen-taria Europea, una vez que hemos tenido éxito en“añadir años a la vida” lo siguiente que corres-ponde es “añadir vida a esos años”. Y así está ocu-rriendo. Los consumidores exigen a las empresasalimentarias nuevos productos que les ayuden adisfrutar de una alimentación sana y de calidad.Por otro lado, la producción de alimentos se hatransformado en los últimos años en una actividadque utiliza abundante y avanzada tecnología. Este contexto abre la puerta a una auténtica revo-lución en la industria alimentaria donde van a sur-gir muchas oportunidades para las empresas queestén dispuestas a involucrarse con la innovacióny la mejora de procesos; y por otro coloca a loscentros tecnológicos, como el CNTA, en el caminode buscar respuestas novedosas que contribuyana mejorar la competitividad del sector. Se trata detrabajar por una innovación desarrollada a partirde la perspectiva del consumidor, facilitándole laelección de alimentos seguros y saludables, en losque pueda confiar, con alto valor añadido, a un pre-cio razonable y garantizando una producción sos-tenible y respetuosa con el medio ambiente. Eneso estamos.

El último Congreso de Alimentación y Salud, organi-zado por CNTA, puso el acento en tres líneas estra-tégicas que están dinamizando la investigaciónen nutrición y producción de alimentos. Por unlado, las nuevas tecnologías aplicadas al diseño oa la conservación de alimentos: altas presiones,nuevos envases inteligentes, la conservación dealimentos a través de sistemas como la aplicaciónde plasma frío, las microondas o los nuevos siste-mas de higienización alimentaria. Por otro lado, larelación entre dieta y salud es otro campo donde lainvestigación está aplicando muchos esfuerzos:nutrigenómica y nutrición personalizada, relaciónentre el estilo de vida y el envejecimiento cerebral.Por último, el desarrollo de alimentos funcionales:prebióticos y probióticos, es el tercer campo de in-vestigación y desarrollo del sector alimentario.También en las conclusiones de la mesa de indus-trias agroalimentarias de Moderna se han plante-ado varias líneas estratégicas entre las cualesdestaca la que promueve el desarrollo de produc-tos de mayor valor añadido que fomenten la dife-

renciación y la especialización, concretamente enel ámbito de la salud, el placer, lo natural y la con-veniencia, constituyendo a Navarra, en un medioplazo, en una región de referencia en el ámbito dela alimentación saludable.

El Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Ali-mentaria de San Adrián, consciente de que las ten-dencias sociales, la forma de vida y lasostenibilidad van a provocar en los próximosaños un cambio en las respuestas que se esperande la industria alimentaria también ha apostadopor 6 grandes ejes de investigación, orientados agenerar know-how que posteriormente es transfe-rido al sector industrial directa o indirectamente.Las investigaciones se engloban en materias tanactuales como: Alimentación y salud, Nuevos in-gredientes y aditivos, Nuevos procesos, Optimiza-ción de seguridad y calidad alimentaria,Gastronomía y Utilización y desarrollo de nuevosmateriales de envasado.

INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y PROCESOSCNTA es un centro tecnológico de investigación ali-mentaria y como tal tenemos nuestra razón de seren la búsqueda de nuevos caminos para el sectoragroalimentario. No podemos olvidar que el nues-tro es un sector globalizado y exigente donde la Ca-lidad, la Tecnología, la Seguridad Alimentaria y laInnovación son valores cada vez más buscados.

Una innovación que, por otra parte, no sólo se cen-tra en el desarrollo de nuevos productos, sino tam-bién la mejora de procesos productivos en el quetambién existe un importante recorrido. El sectorcontinúa demandándonos servicios tradicionalesrelacionados con el control analítico de producto,desde la materia prima hasta el producto final:análisis microbiológicos, residuos y contaminan-tes, análisis organoléptico, análisis de envases(materiales, migraciones, corrosión). Entendemosque debemos seguir ofreciendo estos ServiciosAnalíticos y de Consultoría e Implantación de Sis-temas de Gestión de la Calidad y Seguridad Alimen-taria por el alto potencial de desarrollo de losmismos y porque, cada vez más, las empresas losvan a demandar por propio aseguramiento interno,por exigencias de los clientes y por exigencias le-gislativas. No obstante, entendemos que la Seguri-dad Alimentaria es algo más que servicios

42 Negocios 20.20

La revolución llama a la puerta dela industria alimentaria

HéctorBarbarin.

DirectorGeneral del

Centro Nacionalde Tecnología y

SeguridadAlimentaria de

San Adrián


analíticos y por eso vemos como algo muy impor-tante el desarrollo de nuevos servicios de I+D+i.Desarrollos y grandes innovaciones en cuanto aproductos y procesos que aseguren la calidad ali-mentaria de un sector que en Navarra cuenta conuna serie de particularidades muy específicas.

En la Comunidad Foral, el sector agroalimentario esla segunda actividad de mayor peso específico en elconjunto del sistema industrial, lo que le convierteen una de las bases socioeconómicas más relevan-tes. Sin embargo, una de las principales debilidadesde la industria agroalimentaria europea, española ynavarra es la dimensión de las empresas.

Aproximadamente, el 99% de las compañías son depequeña y mediana dimensión; aunque coexistencon grandes multinacionales, y tienen que enfren-tarse a variados retos como son la internacionali-zación de los mercados, la globalización de laeconomía y el aumento de la competitividad. Paraafrontar estos retos y aprovechar estas oportuni-dades, las industrias agroalimentarias necesitaninnovar e invertir en I+D, desarrollando nuevosconceptos, productos y procesos y, además, inter-

nacionalizarse, buscando no sólo nuevos merca-dos, sino nuevos aliados que les proporcionen lassinergias adecuadas.

Parece un camino difícil, dada la actual situacióneconómica, sin embargo se puede decir que es eneste momento en el que hay que apostar por la in-novación para logar un sector industrial de altovalor añadido. La empresa que lo tiene claro, loasume y sigue adelante, porque pese a todo, elsector alimentario camina en un escenario que lepermite afrontar la crisis en buenas condiciones.La empresa que no tiene clara su necesidad de in-novar, seguramente tendrá dificultades en el fu-turo. En cualquier caso, a la industria alimentaria lequeda un largo camino por recorrer en todo lo quetiene que ver con mejora de procesos. Y ahí esdonde entramos en juego centros tecnológicoscomo el CNTA.

Toda la cadena que conforma el sector encuentraen nuestros campos de actividad estratégica res-puestas a sus necesidades, desde las empresasconserveras más pequeñas, a los grandes proyec-tos internacionales de innovación alimentaria.

A la industriaalimentaria lequeda un largocamino porrecorrer en todolo que tiene quever con mejorade procesos. Yahí es dondeentramos enjuego centrostecnológicoscomo el CNTA

Héctor Barbarin. Director General del Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria de San Adrián

Negocios 20.20 43


Nuestra cartera de servicios se articula en cincograndes grupos para responder a esas necesida-des: sistemas de gestión de calidad y seguridadalimentaria; control analítico y de asistencia enproceso; formación; investigación, desarrollo e in-novación alimentaria y Consultoría técnica. Porotro lado, no podemos olvidar la capacidad cientí-fico-técnica de las más de 100 personas que tra-bajan en las instalaciones de San Adrián ayudandoal sector agroalimentario a competir en los merca-dos más cercanos, a facilitar la entrada de produc-tos en los países más exigentes y a responder consus aportaciones al interés general de la sociedad.

Porque la sociedad demanda alimentos saluda-bles, y nosotros, al igual que otros centros tecnoló-gicos, tecnólogos de alimentos, farmacéuticos,químicos, médicos, etc. tenemos la obligación deponer todos nuestros esfuerzos de investigaciónpara evaluar qué componentes de la dieta puedentener aspectos positivos para la salud. Hasta elmomento, los resultados están sirviendo, además,para desarrollar alimentos ricos en dichos compo-nentes (o empobrecidos en aquéllos que se quieraevitar) mediante muy diversos métodos que vandesde la selección de variedades vegetales condeterminada composición, hasta el enriqueci-miento durante el procesado mediante diversastecnologías.

La generación de productos saludables relaciona-dos, por ejemplo, con los vegetales, tiene un granvalor añadido para la empresa y constituyen una

oportunidad para nuestra comunidad, ya que éstoscontienen una importante cantidad de sustanciasactivas beneficiosas para la salud.

En este aspecto, Navarra cuenta con una posiciónprivilegiada que le permitiría colocarse entre las re-giones europeas con una industria alimentaria deprimer nivel. Navarra cuenta con una larga tradi-ción en el cultivo y transformación de vegetales,una gran riqueza agraria, y centros de I+D con ex-periencia en el desarrollo y validación de alimen-tos funcionales y/o saludables. Por tanto, tenemoslos mimbres, no sólo para el crecimiento de nues-tras empresas, sino para la creación de un subsec-tor de producción de ingredientes de alto valorañadido que pueda competir con otros países através de “un cluster agroalimentario imbricado,altamente competitivo, diferenciado por sus pro-ductos saludables y naturales, compitiendo enmercados internacionales y contribuyendo con unporcentaje relevante al PIB de Navarra”.

La sociedaddemandaalimentos

saludables ynosotros

tenemos laobligación de

poner todosnuestros

esfuerzos deinvestigaciónpara evaluar

quécomponentes

de la dietapueden tener

aspectospositivos para

la salud

44 Negocios 20.20

Héctor Barbarin. Director General del Centro Nacional de Tecnología y Seguridad Alimentaria de San Adrián


El sector agrario, y por extensión el agroalimenta-rio, es y seguirá siendo necesario para la sociedad.Hoy por hoy, los alimentos son imprescindiblespara que el ser humano siga viviendo. Desde esepunto de vista, el futuro del sector agroalimentarioestá garantizado, aunque, en la actual economíaglobal, la alimentación puede llegar a nuestros ho-gares de muy lejos, aunque no lo sepamos y, enmuchas ocasiones el bienintencionado consumi-dor piense incluso que está comprando algo quees de aquí cuando se ha cultivado en Asia o Amé-rica, a miles y miles de kilómetros.

Sin embargo, en el último período, el sector agra-rio atraviesa una de las crisis de precios máscrudas en casi todas sus producciones. Los cere-ales se pagan a precios de los años 80, lo mismoque las frutas y hortalizas, el sector vinícola acu-mula excedentes y la práctica totalidad de lossectores ganaderos han conectado su particularcrisis sectorial con la económica general. En casitodas las actividades los precios que se pagan alos agricultores y ganaderos no cubren los cos-tes y sólo su vocación, su profesionalización yganas de seguir adelante los mantiene activos.Eso sí, cada vez son menos pero producen más,lo que es tanto como afirmar que son muchomás profesionales y competitivos.

Recientemente, con motivo del Centenario de nues-tra empresa cooperativa, celebramos en Baluarteuna jornada para, con la ayuda y experiencia de ex-pertos nacionales e internacionales de máximonivel, analizar el presente y tener más luz para fijarla estrategia que nos permita proyectarnos.

La mayoría de los ponentes, tanto españoles comofranceses, alemanes y americanos coincidían enla evidencia de la globalización económica. Hacíanreferencia a la volatilidad de los mercados, la espe-culación, la desprotección actual al carecer Europade intervención, la imposibilidad de planificar conpolíticas erráticas...

CONTRADICCIONES POLÍTICASA esa constatación añadían un interesante análi-sis. Europa, la Unión Europea y quienes estable-cen los reglamentos, han hecho una política queobliga tanto a los agricultores y ganaderos como ala industria que transforma sus productos a cum-

plir unos requisitos para garantizar la seguridadalimentaria, trazabilidad y sanidad, con máximorespeto al medio ambiente al ser la agricultura lagran consumidora de CO2 –fotosíntesis de lasplantas- y bienestar animal que todos, como con-sumidores que somos, queremos. Pero esa polí-tica, esas exigencias, como bien explicaron,conllevan unos incrementos en los costes de pro-ducción y transformación muy importantes que,como es obvio, no soportan quienes producen y/otransforman sin esas exigencias, fuera de Europa,mucho menos cuando lo hacen en países en víasde desarrollo donde, a todo lo dicho, se unen sala-rios indignos y desprotección laboral. Se insistió,además, en contradicciones políticas importan-tes, no ya con el tercer mundo, sino con el pri-mero, comentando en varias ocasiones cómo enEuropa se prohíben muchas semillas OGM que enEstados Unidos no sólo se cultivan, como la sojatrasgénica, sino que al ser necesarias para la fa-bricación de piensos importa masivamente lamisma Europa que los prohíbe.

Todos queremos seguridad alimentaria, productosseguros, sanos, de máxima calidad, como los quecultivamos y transformamos aquí. Pero la UniónEuropea nos sacará del mercado si no se exige atodos lo mismo, porque la competitividad, en tér-minos de tamaña desigualdad, es un imposibleque lleva a la actual situación de precios tan bajospara nuestros agricultores que no cubren costes,mientras que las tiendas están repletas de pro-ductos que han llegado de miles y miles de kilóme-tros donde los salarios dignos y protección laboralno existen y desconocemos si existen controlesoficiales para acercarse siquiera a la seguridad ali-mentaria, trazabilidad, sanidad... que aquí se pide.Si la economía es global, las reglas del juego debe-rían ser también globales.

Dicho esto, la decisión es obvio que no está ennuestras manos, pero sí debiera llevar a la refle-xión a la sociedad y a los administradores porqueno sólo está en juego la buena alimentación, sinoel mantenimiento del medio –rural y ambiente-, elequilibrio territorial y la salud, ¿qué podemoshacer?

Adaptarnos a los tiempos, adelantarnos y dar a losconsumidores lo que demandan y, desde la calidad

Negocios 20.20 45

El sector agroalimentariotiene futuro

Jesús Sarasa.DirectorGeneral delGrupo AN


demostrada de nuestros productos, innovar y dife-renciarnos pegados a los gustos cambiantesdesde la máxima competitividad, utilizando todaslas herramientas empresariales que tenemos anuestra disposición.

APUESTA Y ÉXITOEn 2006, en el Grupo AN presentamos un Plan Es-tratégico que partía con un planteamiento similarrespecto al estado de la situación agraria que,dicho sea de paso, está en permanente reconver-sión y crisis. Analizamos la situación y el entorno yvimos que todavía quedaban oportunidades y ni-chos de mercado en nuestro viejo y maduro sector.Aprobamos una inversión de 50 millones de euros,para un periodo de cuatro años, y pensamos engenerar 265 empleos si el consumidor, que siem-pre pone o quita la razón, aceptaba las frutas y ver-duras de nuestros agricultores que le íbamos aofrecer después de pasar por nuevas plantas denormalización para fresco, 4ª y 5ª gama que habí-amos diseñado en Tudela y Caparroso; o los pollosde nuestros granjeros que se iban a procesar en elCentro Avícola de Mélida que, además de único enEuropa por su tecnología vanguardista, pretendíallevar actividad económica a una zona en recesión,sin industrias.

Cuatro años después debemos ser optimistas por-que nuestros clientes y, por extensión los consu-midores, han respondido muy bien a nuestraoferta. Hemos más que duplicado la producción,procesamiento y comercialización de pollos gra-cias a la apuesta inversora que hicimos en Mélida,que hoy ya vende más de 100.000 pollos diarios.Y lo hemos hecho partiendo de la calidad y trazabi-lidad absoluta del pollo que crían nuestros granje-ros, siempre pensando en los clientes yconsumidores, ofreciendo en plena crisis formatosde máxima seguridad e higiene pero más baratos,como el pollo en bolsa, que nadie ofrecía.

La planta de 4ª y 5ª gama de frutas y verduras queabrimos en Tudela comercializa ya más de 40.000bolsas Dimmidisí de ensaladas diarias y, lo que esmás importante, ante la respuesta del mercadoestá introduciendo en Navarra productos que losconsumidores aceptan y demandan y que aquí nose cultivaban, como los brotes de verduras, rúcula,canónigos... además de presentar también innova-ciones que tienen la salud como punto de mira,como bolsitas snack de manzana, zanahoria yotras frutas listas para el consumo. Productos, mu-chos de ellos que no se producían aquí, se importa-ban, lo mismo que hacían las potentes

El sectoragrario

atraviesa unade las crisis de

precios máscrudas en casi

todas susproducciones.

Los cereales sepagan a preciosde los años 80,lo mismo que

las frutas yhortalizas, el

sectorvitivinícola

acumulaexcedentes y los

ganaderos hanconectado su

particular crisiscon la general

46 Negocios 20.20


congeladoras navarras hasta que pusimos en mar-cha las empresas de servicios Malkaitz y Centexque están introduciendo los cultivos nuevos quedemandan, como los citados babys, guisante pe-queño, judías...

Otras plantas, como las conserveras, las hemosdotado de líneas para gran consumo que dan lamáxima competitividad que permite a los agricul-tores rentabilidad en productos como tomate...Todo ello, cuatro años después, gracias a la res-puesta de los clientes y consumidores a nuestrosdiferenciados productos, nos permite presentarun balance que pasa por la creación de 351 em-pleos nuevos –habíamos previsto 265–, aumentarla comercialización, y con ella la producción denuestros socios, introducir nuevos cultivos y dejarel valor añadido que hemos generado para los másde 23.000 agricultores y ganaderos cada año reci-ben el 70% del beneficio. En otras actividades, tam-bién con mayor capacidad comercial queproducción, hemos crecido con la incorporación degrandes cooperativas de otras regiones, como Cas-tilla y León, País Vasco o Aragón, que encuentranen el Grupo AN la seguridad y garantía de venta yde cobro, convirtiéndonos en este periodo en la

mayor cooperativa cerealista de España con unmillón de toneladas (toda Navarra produce alrede-dor de 600.000 tm. ).

ECONOMÍA DE ESCALAAhora, sin perder esa perspectiva de servicio alsocio y satisfacción del consumidor, para atender lademanda de nuestros clientes, nos planteamos unnuevo Plan Estratégico que responda a las exigen-cias comerciales que nos reclaman. De nuevo, conotro esfuerzo inversor muy importante, pensamosque podremos alcanzar la escala y volumen que ne-cesitamos para atender la demanda comercial conproductos siempre de máxima calidad, sanos, segu-ros, trazados, cercanos, innovadores y competitivosque dejen márgenes para mantener toda la cadenaalimentaria y lleguen al primer eslabón, el agricultor,de cuya actividad depende el medio ambiente, comograndes captores de CO2 que son; el medio rural, por-que sin economía no puede subsistir ningún pueblo;el equilibrio territorial, cada vez más concentrado enlas ciudades; el paisaje, el empleo... y un larguísimoetcétera que quienes tienen el poder normativo de-berían considerar para globalizar también las políti-cas y las exigencias.

Todos queremosseguridadalimentaria, perola UniónEuropea nossacará delmercado si no seexige a todos lomismo, porquela competitividad,en términos detamañadesigualdad, es un imposibleque lleva a lasituación actualde precios tanbajos

Jesús Sarasa. Director General del Grupo AN

Negocios 20.20 47


Qué momento tan delicado para escribir este artí-culo, cuando el cielo tiene un color gris-amoratadoy no parece que haya un sólo jirón azul entre lasnubes. Confiemos en que la crisis no haya venidopara quedarse, así que echemos mano de nuestrareserva de optimismo y brinquemos por encimadel presente panorama.

Son muchos los retos que debe acometer el sec-tor y en escenarios muy diferentes. En este artí-culo voy a intentar desgranarlos uno o uno, ysiempre bajo mi muy personal visión de lo quees una denominación de origen. Una D.O. no esuna agrupación temporal de productores, en laque cada uno intenta, independientemente delos demás, obtener las condiciones más venta-josas para su empresa en un momento con-creto. Una D.O. implica tener una visión deconjunto, presente y futura. La fuerza de unaD.O. está en el prestigio que ésta puede aportara nuestra marca. Si ésto no se cumple, al finalpodríamos encontrar que los elaboradores másreputados oculten el origen de sus productos,mientras que los segmentos más bajos, demenor interés económico, se aferren al mar-chamo de la zona de producción para arañar a labotella unos céntimos suplementarios en unsegmento que se identifica claramente con el delos vinos de mesa. Y no olvidemos que el clienteque está con nosotros por nuestro precio y nopor nuestra marca u origen es el cliente más in-fiel que existe.

Tras esta consideración, pasemos al primer reto:es necesaria una segmentación de los vinos quese producen Navarra. Si queremos una D.O. deprestigio, tenemos que marcar claramente quévinos están dentro y cuales no lo están: toda bo-tella que en punto de venta tenga un precio infe-rior a los 2,5 euros no debería estar bajo suparaguas. Sabemos que la situación de las em-presas es la que es, pero vender a bajo precioestá hundiendo por un lado la imagen, pero porotro lado, la rentabilidad del sector. Esto no es undecreto que se pueda imponer vía reglamento(ojo con el Tribunal de la competencia), peroadoptando medidas claras en pro de la calidad yquedándonos con los vinos que realmente posi-cionan la D.O. podemos alcanzarlo. No es mo-mento de nadar y guardar la ropa.

Dentro de esta segmentación, los tintos con perso-nalidad y los rosados de calidad y precio, donde elmarchamo de Navarra es un elemento decisivo decompra, deben ser nuestra cabeza de lanza. Nonos olvidemos de los blancos (dulces y secos)que, aunque minoritarios, tanto prestigio nos handado cuando se han elaborado con variedades no-bles, pensando en la calidad y no en producir kg.Estos vinos locomotores son los que tienen quetirar del resto de la D.O., por lo que los esfuerzospromocionales deben centrarse en ellos; el restode los vinos deberá recabar apoyos para que su co-mercialización sea lo más rentable posible.

Quiero abundar en la idea de que el rosado suponeuna auténtica oportunidad en el saturado mercadoespañol, donde, con más de 70 Denominacionesde Origen y con el consumo a la baja, nos resultatremendamente difícil mantener nuestras cuotasde mercado, no digamos nada si lo que queremos

48 Negocios 20.20

Vino de Navarra: reposicionarse o morir

Pilar GarcíaGranero.

Presidenta delConsejo

Regulador de laDenominación

de OrigenNavarra


es expandirnos. Navarra sigue manteniendo unagran legitimidad en este tipo de vino. Sepamosdarle el valor que se merece, huyamos del discursode que es un vino sin rentabilidad: ¡hagámoslo ren-table! Tenemos las mejores uvas, empleamos elmejor método en su elaboración, gusta a los jóve-nes, es desenfadado, está creciendo en los merca-dos internacionales, se presta a un marketingnovedoso, a envases rompedores... ¿Qué estamosesperando?

Urge que el viticultor recupere la rentabilidad desus explotaciones. De no ser así, en pocotiempo nos encontraremos con arranques ma-sivos que harán definitivamente inviables lasinversiones que las bodegas, privadas o coope-rativas, han realizado.

Por último, la internacionalización va a ser la clavepara nuestro futuro. Debemos de huir del fata-lismo, de decir “nuestro vino es muy bueno, no sépor qué no nos lo compran”. Hay que salir al exte-rior, escuchar al mercado y estar presente en mu-chas ferias y misiones comerciales. Además deseguir incidiendo en los países donde ya estamospresentes (Alemania, Reino Unido, Dinamarca,

Suecia, Holanda, Estados Unidos, Suiza...), no de-bemos dejar de lado los menos saturados y con unconsumo creciente (México, Colombia, Brasil,Japón...). Y es ahí donde más necesitamos que elgobierno nos ayude con una mayor intensidad,pues, en este momento, la capacidad de las bode-gas para afrontar este gasto está fortísimamentelimitada.

La internaciona-lización va a serla clave paranuestro futuro yes ahí dondemás necesitamosque el gobiernonos ayude conuna mayorintensidad, pues,en estemomento, lacapacidad de lasbodegas paraafrontar estegasto estáfortísimamentelimitada

Pilar García Granero. Presidenta del Consejo Regulador de la Denominación de Origen Navarra

Negocios 20.20 49


50 Negocios 20.20


El vigésimo aniversario que conmemora Negociosen Navarra con esta publicación especial merecela felicitación de sus impulsores y del actualequipo de la revista por haber sabido reflejar ytomar el pulso a lo largo de estos cuatro lustros ala evolución de la economía y a sus protagonistas,los empresarios.

Esta efemérides es un momento oportuno, tam-bién, para reflexionar sobre cómo se ha compor-tado un componente fundamental del sistemaproductivo, que no es otro que la I+D+i.

El perfil de la innovación en 1990 en Navarra, añode nacimiento de la revista, era el de una comuni-dad que dedicaba el 0,88 % de su PIB a la I+D+i,con un gasto de 43,9 millones de euros y con pocomás de mil personas dedicadas a dicha actividad.Ese 0,88 % se alineaba prácticamente con la medianacional, que se situaba entonces en el 0,85%.

Trascurridos 20 años, el panorama de la innova-ción en Navarra, como la comunidad en su con-junto, ha mejorado de forma notable. El último

dato oficial disponible del INE se refiere a 2008 yNavarra invertía ya en ese momento el 1,92% delPIB, acorde con la media europea, era la terceracomunidad con mayor porcentaje (tras Madrid yPaís Vasco) y superaba con claridad la media deEspaña del 1,35%. Los gastos en innovación deNavarra alcanzaban los 358,6 millones de eurosy el personal dedicado a la I+D superaba las5.400 personas.

Los principales hitos que han jalonado este pro-ceso de extensión de la I+D+i en la ComunidadForal ha sido la creación en el año 1999 de la Agen-cia Navarra de la Innovación y, especialmente eldesarrollo del primer Plan Tecnológico (2000-2003), el segundo (2004-2007) y el actualmentevigente (2008-2011).

Sin embargo, esta transición favorable de Navarrahacia la generalización de la I+D+i, proceso que entodo caso no ha concluido y en el que debemos in-sistir desde todas las instituciones, no hubierasido posible sin el compromiso ni la participacióndirecta de los empresarios. En 2008, y éste es un

52 Negocios 20.20

Cooperar en innovación

José María RoigAldasoro.

Consejero deInnovación,Empresa y

Empleo


indicador especialmente trascendente, el 69% delgasto en innovación que se realiza en nuestra re-gión tiene como origen el sector privado, el princi-pal motor de la economía y el empleo, mientrasque la media de España es del 55%.

Un hecho tan necesario como la extensión de laI+D+i al conjunto de la sociedad será posible sientre todos logramos desmitificar este concepto.Innovar es introducir modificaciones en la organi-zación con el único objetivo de mejorar una em-presa. Hay que quitar el miedo a la innovación, queno es exclusiva ni se identifica con las grandesempresas. Las pymes también deben innovar parafortalecerse y mejorar su competitividad.

Navarra tiene el reto de convertirse, en un mundoglobalizado como la actual, en una plataforma en laque las empresas ofrezcan sus productos y servi-cios a regiones y países de todo el mundo. Algunossectores ya lo han conseguido, como las energíasrenovables, la tecnología alimentaria o la biomedi-cina y el reto es lograrlo en otros, como las bio-ciencias o nanotecnología, por citar sólo dos

ejemplos de áreas productivas que se encuentranen pleno proceso de expansión.

La gestión de la innovación se presenta, por tanto,como un elemento tractor esencial si queremos se-guir avanzando por su capacidad de contribuir aléxito de la empresa o de cualquier organización me-diante la creación de nuevos productos, procesos oservicios que mejoren los ya existentes, sin olvidarla necesaria transferencia de esas mismas ideas alas fases de producción, distribución y uso. La coo-peración de los agentes claves de la innovación,como son las empresas, las universidades y los cen-tros tecnológicos, debe ser cada día más intensa.

En definitiva, progresaremos en I+D+i si logramos queexista una relación efectiva entre dichas entidadesque permita la transferencia fluida y efectiva de losproyectos, de manera que aumente la productividad,seamos más competitivos y se genere riqueza a tra-vés del esfuerzo común. Avanzaremos si universida-des, centros tecnológicos y empresas cooperan entresí a nivel autonómico, nacional y mundial e internacio-nalizamos el conocimiento y la actividad económica.

La gestión de lainnovación sepresenta comoun elementotractor esencialsi queremosseguiravanzando porsu capacidad decontribuir aléxito de laempresa o decualquierorganizaciónmediante lacreación denuevosproductos,procesos oservicios

José María Roig Aldasoro. Consejero de Innovación, Empresa y Empleo

Negocios 20.20 53


El debate sobre la situación económica en Nava-rra refleja una cierta confusión sobre cómo hacerfrente a los problemas a los que nos enfrentamos.De un lado, hay que tratar de activar la demanda,estimular el consumo y la inversión privada. Se ne-cesita facilitar la financiación a las empresas yromper el círculo de la desconfianza que atenaza ala demanda. La administración está tomando me-didas para limitar el endeudamiento y contener eldéficit público. Se está haciendo un esfuerzo signi-ficativo y exigente para equilibrar ingresos imposi-tivos con los gastos. Estas iniciativas sonactuaciones orientadas a salir de la recesión. Deotro, el debate se plantea sobre cómo avanzarhacia una estructura productiva que se soportesobre cimientos relativamente distintos a los ac-tuales, se refiere a discutir sobre los fundamentosdel crecimiento futuro, lo que coloquialmente lla-mamos qué iniciativas se deben tomar para elcambio de modelo productivo. El intenso e intere-sante debate del Plan Moderna se sitúa bajo estaúltima orientación. Las dos cuestiones son enestos momentos muy importantes, cómo enfren-tarse a la crisis para salir de ella y cómo sentar lasbases de una modernización activa de nuestra

economía y sociedad pero son cuestiones distin-tas que se refieren a horizontes temporales dife-rentes y que requieren acciones y planesdiferenciados.

Aquí nos vamos a referir al segundo aspecto:.sobre qué elementos conviene avanzar para refor-zar la competitividad de nuestra economía. Parasentar unas bases nuevas sobre las que soportarel crecimiento futuro de nuestra economía es ne-cesario establecer un objetivo central. Hay quedefinir una meta que oriente las actuaciones a se-guir. En mi opinión, ésta debería ser la del creci-miento de la productividad o competitividad denuestra economía. Resulta ser éste un objetivoambicioso pero que resume bien el esfuerzo queuna sociedad hace para mejorar sus condicionesde vida. La productividad mide la capacidad delas empresas, instituciones y organizaciones di-versas para generar riqueza. Define el conjuntode bienes y servicios que se generan con una do-tación de recursos determinada. Esta medida dela eficiencia y eficacia con la que producimos, nosindica los límites de cómo podemos vivir. Nosmarca, por ejemplo, la referencia de la remunera-

54 Negocios 20.20

La empresa navarra:retos para el futuro

Emilio Huerta.Catedrático

UPNA y Directordel Centro para

la Competitividadde Institución

Futuro


ción que recibirán los factores productivos por suaportación a la creación de riqueza. Para los traba-jadores, eso significa que si se incrementa su pro-ductividad, recibirán salarios más elevados ypara el capital, el incremento de la productividadsignificará una rentabilidad superior de la inver-sión realizada. Además en un mundo creciente-mente competitivo, sólo la mejora de lacompetitividad garantiza un sostenimiento o in-cluso mejora de la participación en los mercadosnacionales e internacionales, de nuestras empre-sas. Si se incrementa la productividad, se cons-truye una posición más competitiva para lasempresas y estas ganarán cuota y presencia enlos mercados donde compiten.

Hay muchos factores que inciden sobre la produc-tividad, entre otros, el esfuerzo tecnológico, la in-novación de los procesos y productos, el buenfuncionamiento de la administración, la educacióny formación de la población y los empleados o elfuncionamiento de los mercados de trabajo y fi-nancieros. En este artículo me voy a referir a dosque ocupan una parte sustancial del debate social,la formación del capital humano y en particular, elesfuerzo de formación de los trabajadores quehacen nuestras empresas y los sistemas de orga-nización del trabajo que utilizan. Si bien todo elmundo reconoce su importancia y trascendencia,los informes realizados desde el Centro de la Com-petitividad de Institución Futuro nos señalan que

detrás de esa retórica sobre la importancia de laformación y el talento, la situación es bastantepreocupante. Las principales conclusiones nosofrecen un panorama bastante alejado de los pa-rámetros de excelencia que observamos en lasempresas y sociedades más avanzadas.

Predominan entre nuestras empresas los siste-mas de organización más orientados hacia la efi-ciencia y el aprovechamiento de las ventajas delas economías de escala, más preocupados por elcontrol de costes que por la creación de valor dife-renciado. Estamos hablando de empresas organi-zadas de forma muy jerárquica, con trabajadoresentrenados en labores rutinarias y mecánicas ydonde hay un limitadísimo aprovechamiento de lainformación e iniciativas de los trabajadores. Unospocos deciden, los directivos, y la mayoría, traba-jadores y cuadros intermedios, ejecutan y estánmuy alejados de las necesidades y conocimientode sus clientes.

Hay una limitada cultura de la cooperación internaen las organizaciones. En las empresas navarrasla coordinación de las actividades se encuentrabloqueada por la excesiva especialización y com-partimentación de las funciones. Hay demasiadosmuros entre los empleados, los departamentos ysus funciones. Estos problemas, junto con unapobre comunicación y una limitada delegación delproceso de toma de decisiones, reflejan un diseño

Predominanentre nuestras

empresas lossistemas de

organizaciónmás orientados

hacia laeficiencia y el

aprovechamientode las ventajas

de laseconomías de

escala, máspreocupados

por el controlde costes que

por la creaciónde valor

diferenciado

56 Negocios 20.20


organizativo que potencia el control frente a la au-tonomía, estimula un comportamiento reactivo yfrena la responsabilidad de los trabajadores.

Además, las relaciones laborales dentro de las em-presas se basan más en el conflicto y la descon-fianza que en la participación, información,trasparencia y defensa de un proyecto colectivo.

Y por último, a pesar de la retórica cada vez másextendida sobre la importancia del talento, no seestá produciendo una valoración efectiva de laspersonas en las empresas. Encontramos en éstasmás administración del personal que estrategiasinnovadoras de gestión de los recursos humanos.Los procesos de selección, remuneración y forma-ción de los trabajadores son muy tradicionales yno se orientan a comprometer e integrar a los em-pleados en la acción colectiva de la empresa.

En definitiva, los modelos de organización más ex-tendidos entre las empresas navarras se encuen-tran alejados de los sistemas más innovadoresque utilizan las empresas excelentes que compi-ten con eficacia en los entornos internacionales.

Nuestros modelos son muy tradicionales y rígidosy, por tanto, vulnerables a la competencia de lasempresas que operan en mercados emergentes. Laempresa navarra sigue compitiendo mayoritaria-mente basándose en la eficiencia, cuando hoy lainnovación, el posicionamiento singular y la flexi-bilidad son los nuevos imperativos que la empresadebe satisfacer.

Saldremos de la recesión más pronto que tarde,pero los desafíos que debemos abordar no ha-brán desaparecido. La modernización e innova-ción del tejido empresarial de nuestracomunidad es un reto que deberemos afrontarcon rapidez. Cuanto más tardemos en empren-der reformas y cambios dentro de nuestras em-presas, más difícil nos resultará acomodarnos alas dinámicas de crecimiento futuro. Cuantamás aversión y resistencia a los cambios mani-festemos, más complicado será aprovechar lasoportunidades que se derivan de una economíacada vez más abierta y globalizada. Competir enel mundo es el desafío, innovar y alejarnos delos viejos modelos de organización y gestión delas personas es el camino.

La empresanavarra siguecompitiendomayoritariamentebasándose en laeficiencia,cuando hoy lainnovación, elposicionamientosingular y laflexibilidad sonlos nuevosimperativos quela empresa debesatisfacer

Emilio Huerta. Catedrático UPNA y Director del Centro para la Competitividad de Institución Futuro

Negocios 20.20 57


Para aproximarnos al posible escenario de Nava-rra y de otras Comunidades del año 2020 podría-mos seguir la guía de los retos y variablesestructurales globales en las que han profundi-zado otras regiones a nivel internacional al realizareste tipo de ejercicios de prospectiva. Pese a serde alcance global, la mayoría de ellas han anali-zado y profundizado en los impactos concretosque estas tendencias pueden implicar en su regióny/o zona específicamente.

GLOBALIZACIÓN:Es un factor determinante que condiciona todaslas tendencias económicas y geopolíticas y quenos afecta de lleno a todos nosotros. Implica quelos países profundizarán en la apertura produc-tiva, comercial y financiera y que aparecerán nue-vos mercados y competidores. Las empresascontinuarán invirtiendo globalmente, la movilidadde las personas seguirá aumentando, las TICsserán un sustituto cada vez más perfecto de lamovilidad entre países, el conocimiento seguiráfluyendo entre fronteras cuya importancia serácada vez menos relevante. En el año 2020 Chinasobrepasará en importancia e influencia econó-mica a EE.UU convirtiéndose en la mayor econo-mía mundial con un mercado de 700 Millones deconsumidores de clase media o alta. Ya en 2010-11, Brasil, India y China aportarán 1,7 puntos por-centuales anuales al crecimiento global del 4,25%lo que representa una contribución del 40% deltotal (medida en paridad de poder adquisitivo).China, por sí sola, sumará 1,2 puntos porcentualeso el 30% del progreso global, más del doble que lacontribución de Estados Unidos.

Este proceso promoverá una convergencia pro-gresiva entre países pobres y ricos. La difusiónde la prosperidad llevará a una difusión delpoder económico (ya hemos pasado del G7 alG20). Emergerán enormes clases medias en lospaíses en desarrollo (no tan ricas como en Eu-ropa, USA o Japón, pero sí más jóvenes y nume-rosas); y los mercados de consumo comenzarána moverse al ritmo de los países en desarrollo,especialmente en Asia.

Navarra, como el resto de las comunidades y paí-ses, debe hacer un esfuerzo de adaptación a estenuevo contexto global asumiendo que la gran

oportunidad de desarrollo y crecimiento queofrece supera a la amenaza que representa. Con-siderando igualmente que la mayor y mejor espe-cialización y las alianzas conllevarán mayorprosperidad a todos los que opten por integrarseal sistema económico global. En este sentido,creo que el Plan Moderna, impulsado en Navarracon un amplio consenso empresarial, social einstitucional, constituye un excelente punto departida de cara a que, en este entorno global,nuestra comunidad se sitúe como una regiónpuntera en calidad de vida, competitividad em-presarial e innovación.

DEMOGRAFÍA:El envejecimiento de la población, como conse-cuencia de la reducción de las tasas de natalidad ydel aumento de la esperanza de vida debida a lasmejoras en salud, higiene y sanidad, será otro fac-tor determinante en las tendencias socio-econó-micas. Es un fenómeno global, aunque presentadiferencias de intensidad, siendo Japón y la Eu-ropa mediterránea las zonas más vulnerables, yÁfrica y Asia Central las menos afectadas.

Este envejecimiento progresivo de la población im-plicará financiar los gastos de una vejez más pro-longada tensando los sistemas de pensionespúblicos y ofreciendo más espacios para los siste-mas privados, seguros de vida y salud. Los cam-bios en la estructura de la población conllevaráncambios en los patrones de consumo. Posible-mente se producirá una reducción de la demandade servicios educativos y un aumento de la de-manda de servicios sanitarios y gastos en salud.Los avances tecnológicos y de la medicina permi-tirán a los adultos mayores realizar actividadesantes impensables para personas de edad. Lamayor disponibilidad de tiempo libre llevará a unaumento en la demanda por la cultura, ocio y tu-rismo en algunos segmentos de la población y laindustria de cuidados extendidos en la vejez po-dría tener un fuerte crecimiento. Previsiblemente,la migración presentará una doble cara de oportu-nidad para cubrir ciertos puestos de trabajo y dedesafío por las dificultades de asimilación entre fo-ráneos y locales. Navarra, por su posicionamientoaventajado en sus sistemas e infraestructuras entorno a la salud, podría explotar estas tendenciasdemográficas de futuro.

58 Negocios 20.20

Una prospección sobre el escenariode Navarra en 2020

Alfonso GarcíaLiberal.

Director de CajaLaboral

(CorporaciónMondragón)


REVOLUCIÓN CIENTÍFICO-TÉCNICA E INNOVACIÓN:La revolución científico – técnica es uno de los ras-gos más característicos de la sociedad actual y quetendrá un mayor impacto en la velocidad con la quese producen los cambios. Por este motivo, la inno-vación y la I+D+I se han convertido en elementosclaves para la competitividad de un país o región.

La innovación es imprescindible para obtener nue-vas ganancias de productividad que garanticen lasupervivencia y expansión de muchas empresas;es necesaria para avanzar en la competitividad in-ternacional de nuestro sistema económico en suconjunto; pero además, la innovación es una ga-rantía para mejorar el nivel de vida de toda la so-ciedad y el funcionamiento de todo tipo deinstituciones en sus aspectos económicos y extra-económicos. Converger en renta y productividadcon los países que nos superan implica convergeren esfuerzo innovador y, en particular en la im-plantación de las TICs.

La experiencia disponible a nivel internacional nos in-dica que no debemos centrar e identificar exclusiva-mente las políticas de innovación en las tecnologíasde producción de bienes industriales. Por el contrario,en los servicios, en los procesos de gestión y en lasorganizaciones se encuentran una parte muy impor-tante del potencial de innovación de un país.

Navarra tiene un gran potencial y tradición en eldesarrollo de I+D+I y es, tras la Comunidad de Ma-drid, la que presenta un índice de penetración de lanueva economía más alto de todas las comunida-des españolas. Además, unido a lo anterior, hayque destacar en Navarra el fuerte impulso del sec-tor privado en este aspecto: el 65% del gasto en in-novación proviene del sector privado, frente al 55%del conjunto de España. Contamos, además, con14 Centros Tecnológicos e Institutos de Investiga-ción, lo cual constituye una importante red para ladimensión de nuestra comunidad.

Por otro lado, hay que destacar el importante nivelde formación del capital humano en Navarra: porun lado contamos con una excelente oferta univer-sitaria y de formación profesional; y por otro nues-tra tasa de abandono prematuro del sistemaeducativo es la más reducida de toda España. Elreto en este aspecto sería velar de manera perma-nente por la adecuación entre la oferta formativa ylas necesidades del sector productivo.

Apalancándose en estas fortalezas, Navarra debey puede contribuir a lo que la Estrategia 2020 de laUnión Europea denomina “Crecimiento Inteligente”,es decir, una economía basada en el conocimientoy en la innovación.

SOSTENIBILIDAD:El crecimiento sostenible significa construir una econo-mía que aproveche los recursos con eficacia, que seasoportable y competitiva. Se trata de prosperar en unmundo con pocas emisiones de carbono, recursos limi-tados, sin degradación del medio ambiente y sin pér-dida de biodiversidad. Un escenario continuista de lasfuentes convencionales de energía nos conduciría aconsecuencias desastrosas. El mayor consumo deenergía de fuentes fósiles acentúa el riesgo de cambioclimático. Los países emergentes serán los grandesimpulsores del aumento en el consumo de energía.Además, la energía tradicional será más cara y de abas-tecimiento incierto. El petróleo “barato” se acaba y lasreservas restantes están en regiones menos seguras.El choque definitivo entre el modelo energético tradicio-nal y el problema del calentamiento global impulsa elcambio hacia un nuevo paradigma energético. Pero lasnuevas fuentes de energía requieren grandes desarro-llos tecnológicos y fuertes inversiones. No obstante, elcrecimiento esperado de las energías limpias es muygrande y origina desafíos, cambios y oportunidadeseconómicas relevantes, no sólo en su generación sinoen la formas de su consumo.

En este contexto, aparece la fabricación progresiva delcoche eléctrico y la energía eólica como una fuente al-ternativa relevante; dos sectores con implicaciones fun-damentales en la economía navarra. En el sector deautomoción se estima que en el año 2020 se fabriquen103 millones de unidades en el mundo (50% en Asia),de ellos 12 millones de unidades podrían correspondera coches eléctricos de diversos tipos, lo que sugiere queambos tipos convivirán en el medio plazo, aunque conuna tendencia progresiva al desplazamiento geográ-fico productivo hacia Asia y a la sustitución energética.El impacto de estas tendencias sectoriales en todosnosotros, y especialmente en Navarra, es determi-nante y debe ser utilizada como una palanca de creci-miento de futuro a partir de nuestros posicionamientos

La experienciadisponible a

nivelinternacional

nos indica queno debemos

centrar eidentificar

exclusivamentelas políticas deinnovación enlas tecnologíasde producción

de bienesindustriales

60 Negocios 20.20


actuales con extensiones a los cambios de infraestruc-turas y de servicios que traerán consigo.

Destacar también en este aspecto el enorme esfuerzopúblico y privado realizado en Navarra en los últimosaños en torno a las energías renovables y el sector desanitario, que ha permitido el importante desarrollo ennuestra comunidad de un cluster de energías renova-bles, así como el nacimiento de otro cluster de biofár-macos apoyado en el potente sector sanitario.

VALORES SOCIALES:La nueva sociedad exige nuevos comportamientos,y, para ello, es fundamental trabajar sobre los valo-res de las personas y la Responsabilidad Social Cor-porativa (RSC) de las organizaciones (honestidad,cooperación, apertura, creatividad, diversidad, tole-rancia, asunción del riesgo, etc.) y situar a la Perso-nas en el centro de las organizaciones para quelibremente participen y cooperen identificándosecon proyectos compartidos en pos de los cualesmovilicen todas sus capacidades. Precisamente, elModelo de Gestión Corporativo de MONDRAGÓNtiene su núcleo básico en este mismo principio de“Personas en Cooperación” y tratamos de aplicarloy mejorarlo constantemente en nuestras Cooperati-

vas (4.500 puestos en la Comunidad de Navarra en2008), prestándonos a cualquier colaboración quese nos solicite en este último vector de Valores So-ciales si creen que podemos hacerlo.

Tras la descripción de estos ejes de cambio y susposibles implicaciones económicas y socialespara todos nosotros, es obvio que deberemos pro-fundizar en la vías apuntadas, y en otras que pro-cedan, las cuales evidentemente deberemosimpulsar entre el conjunto de agentes instituciona-les, económicos y sociales de Navarra.

El crecimientoesperado de lasenergías limpiases muy grande yorigina desafíos,cambios yoportunidadeseconómicasrelevantes

Alfonso García Liberal. Director de Caja Laboral (Corporación Mondragón)

Negocios 20.20 61


En 1990 nacía la revista Negocios en Navarra,una revista que iba a ser testigo de los profundoscambios organizativos que, precisamente, a princi-pios de esa década llegaban a Navarra y que co-menzaba a aplicarse tímidamente, con fuertesresistencias sindicales, bajo el nombre de “toyo-tismo” o modelo japonés. Veinte años después,nos encontramos, curiosamente, ante un reto si-milar. En este breve espacio haré un breve reco-rrido de los modelos organizativos que se hanaplicado hasta llegar al umbral de una nueva revo-lución organizativa, acelerada por la crisis econó-mica y que ya ha recibido, entre otros nombres, elde frugal innovation.

1. LA PRIMERA REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA: ELFORDISMO O PRODUCCIÓN DE MASAS (LA TAREA)El fordismo/taylorismo ha inspirado la organizaciónde nuestras empresas en la primera fase de la revo-lución industrial de Navarra (1950-1986). Haceahora un siglo, Henry Ford, siguiendo los principiosde la racionalización del trabajo de Taylor, provocó laprimera revolución organizativa. Ford quería fabricarcoches, no para los ricos, sino para que pudierancomprarlos sus trabajadores y la gente normal delpaís. Para eso desarrolló la producción en masa y lacadena de montaje, donde miles de trabajadores seespecializaban en una tarea. El incremento de laproducción fue fabuloso. En 1908 se producía el lan-

zamiento del Modelo T. En pocos años se iría redu-ciendo el tiempo de montaje de un coche pasado de514 minutos a 1,9 minutos. Pero el elemento centralde la revolución de Ford no era la cadena de montaje,sino la “intercambiabilidad completa y consistentede las partes y la simplicidad del acoplamiento decada una” (Womack).

En la década de 1920 llegaría otro cambio organi-zativo revolucionario con Alfred Sloan al frente deGeneral Motors, basándose en el principio de la “ob-solescencia planificada” y en la empresa multidivi-sional, es decir, la fabricación de varios modelosque respondían a las necesidades de determinadossegmentos del mercado. Esto le permitió a GM su-perar la producción de Ford y convertirse en el granfabricante de coches hasta la década de 1960.

2. LA SEGUNDA REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA: ELTOYOTISMO O PRODUCCIÓN ESPECIALIZADA (ELEQUIPO)En la década de 1970, los americanos quedaronsorprendidos por el éxito de los fabricantes de auto-móviles japoneses. Les habían superado en cali-dad, en flexibilidad y en precio. Los analistascomenzaron a hablar del final del taylorismo y desu versión más conocida el fordismo. Permanece-rían algunos elementos, como la racionalización yla gestión especializada de los negocios. Pero en elfondo se había producido una segunda revoluciónorganizativa que se había fraguado en Japón a par-tir de los años cincuenta, momento en el que aquelpaís, siguiendo los consejos del americano Deming,comenzó a centrar su atención en la calidad delproducto. Cuando unos años después los autoresdel libro “La Máquina que cambió el mundo” sinteti-zaron el modelo, observaron que el triunfo de los ja-poneses no se debía a tener mejores tecnologías, nimenores costes. Lo que había cambiado era el mo-delo organizativo que se definió como Lean produc-tion. Las claves de esta revolución organizativaeran: el trabajo en equipo, le mejora continua, loscírculos de calidad (Kaizen), el one piece flow, cerodefectos, cero desperdicios etc. El modelo se fueperfeccionando mediante la aplicación del sistemaJust in Time, las 5s y la gestión lean thinking. Peroel modelo comenzó a dar señales de agotamientodurante la crisis económica de Japón en la décadade los noventa. Más tarde vino la crisis de Nissan yen 2009 la crisis de la Toyota en Estados Unidos

62 Negocios 20.20

La empresa navarra:retos para el futuro

Luis SarriésSanz.

Catedrático deSociologíaIndustrial


con los “recalls” que tuvo que hacer para corregirgraves defectos de calidad, habiendo sido la calidadla clave de su éxito.

Mientras tanto, en Europa y también en España seextendían nuevos modelos, como la Reingenieríade los Procesos que iba a suponer un cambio im-portante en la manera de gestionar las empresas.

En la década de los noventa, las TICs provocan unarevolución tecnológica. Las máquinas se convier-ten en autómatas programables y con capacidadpara integrar una parte de los procesos. Desapa-rece el profesional tradicional (tornero, fresador,soldador...) y comienza a desarrollarse el trabaja-dor del conocimiento.

También en esta década, el británico Tim Berners-Lee crea la World Wide Web (www), mientras que elestadounidense Larry Roberts ideó el prototipo de loque más tarde sería la Red, y Vinton Cerf y RobertKahn pusieron en marcha el protocolo de comunica-ción TCP/IP, el lenguaje informático utilizado en In-ternet. El efecto que produjo internet fue laglobalización de la economía. Las empresas comen-zaron a adaptarse a vivir en un mundo globalizado yen un mercado fluido. El sistema productivo rígidono servía. Las empresas tenían que convertirse en

organismos flexibles (Atmende Fabrik), ajustando laproducción a las demandas del mercado. La flexibili-dad, al alza y a la baja, iba a incidir profundamente alas relaciones industriales y se convertiría en elpunto central de la negociaciones colectiva, hastaque los sindicatos han tenido que asumir que la fle-xibilidad es algo previo a cualquier negociación.

3. LA TERCERA REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA: LA “INNOVACIÓN FRUGAL” (EL CONOCIMIENTO)Ahora nos encontramos ante una situación similara la contemplada en la segunda revolución organi-zativa del toyotismo. Estábamos asociando losproductos chinos y asiáticos con reproducciones eimitaciones de escasa calidad. Pero no es así. Lascompañías occidentales intensivas en conoci-miento han creado nuevas plataformas especiali-zadas en China, India o Brasil (polycentricinnovation). Las multinacionales esperan que el70% del crecimiento provenga en los próximos añosde los mercados emergentes. Por tanto, no hacefalta recurrir a la crisis económica para explicar laaparición del nuevo modelo organizativo. El modelose estaba ya ensayando antes de la crisis. Sobre elfenómeno de la “innovación invertida” se comenzóa hablar en 2005, cuando Johan Hagel y John SeelyBrown escribieron su famoso artículo sobre Prácti-cas de gestión rompedoras, refiriéndose al hechode que muchos empresarios estaban dando solu-ciones a la satisfacción de necesidades de masasde personas que no podían comprar productos ofer-tados en el mercado tradicional. Son ejemplos de“innovación invertida” Nokia, Microsoft, Tata Motor,Nestle, Procter &Gamble o Danone con su planta deyogures en Bangladesh, donde no existen frigorífi-cos para conservar los productos.

La crisis ha puesto de manifiesto las debilidadesdel modelo económico occidental, basado en elcambio rápido de productos, en el diseño y muyorientado a circuitos relativamente cortos de con-sumidores. Los fabricantes occidentales se habíanpercatado que la implantación de nuevas plantasen los países en desarrollo tenía que ir acompa-ñada de una manera de producir diferente. En unprincipio pensaron en la fabricación de productos acostes mucho más bajos, tanto salariales, comomedioambientales y de energía, para después ven-derlos en los mercados emergentes y occidentales.Pero volvió el pensamiento innovador de Ford: “ha-gamos coches para que puedan comprarlos nues-tros trabajadores y de manera que puedan elegirincluso el color de la carrocería, siempre que sea elnegro”. Así ha ido perfilándose una nueva forma deproducir y de hacer negocios que se conoce comoReverse innovatoin, frugal innovation, constrai-

La flexibilidad,al alza y a la

baja, iba aincidir

profundamentea las relaciones

industriales y seconvertiría en

el punto centralde la

negociacionescolectiva, hasta

que lossindicatos han

tenido queasumir que laflexibilidad esalgo previo a

cualquiernegociación

64 Negocios 20.20


ned-baised innovation. La innovación va a ser eleje central del nuevo modelo. En el taylorismo eleje del modelo fue definir la tarea y buscar el onebest way para realizarla, en el toyotismo el equipo,en el nuevo modelo la innovación/conocimiento.

Innovación frugal, “Reverse innovation” o innova-ción a la inversa significan un proceso mediante elcual productos desarrollados como modelos debajo coste para satisfacer las necesidades de am-plios sectores de población en países en desarrollo,como por ejemplo instrumentos médicos que fun-cionan con baterías en un país sin infraestructurasde tendido eléctrico, son exportados como produc-tos innovadores de bajo coste a los países desarro-llados. También puede significar productos creadoslocalmente en los países desarrollados, comproba-dos en los mercados de emrgentes y, si tienenéxito, se exportan a los países desarrollados.

4. ELEMENTOS DEL NUEVO MODELO ORGANIZATIVOLos analistas consideran que el nuevo modeloorganizativo se va a universalizar, aunque en suglobalización tenga que incorporar factoresesenciales de otros modelos en vigor. Los ejesdel nuevo modelo son:

I. Repensar la innovación. El elemento central de latercera revolución organizativa es “tener ideas” yaplicar esas ideas dentro del presupuesto y con uncoste limitado. Los esfuerzos se centran en mejorar,más que en cambios revolucionarios. La innovaciónfrugal no se limita a algÚn aspecto del producto o delos procesos. Somete a reflexión todos los procesos,incluida la distribución de los productos. La revistaThe Economist, en el suplemento del 17 de abril, re-sumía este concepto diciendo que el verdadero sen-tido de la innovación debe ser repensado. Muchasveces se ha vinculado la innovación a la creación denuevos productos revolucionarios. Pero el impresio-nante desarrollo de los países emergentes, sobretodo Rusia, China, India y Brasil, están demostrandoque una buena parte de su crecimiento se basa eninnovaciones vinculadas a mejoras en los produc-tos y en los procesos, teniendo en cuenta que alfinal el consumidor no es una élite, sino las masas.El concepto “producción en masa” abandonado conla caída del taylorismo vuelve a surgir como un fac-tor innovador. Buscar los caminos más sencillospara diseñar los productos, organizar los procesos,fomentar la llamada “inteligencia competitiva”, conel fin de llegar a millones de consumidores que en-tran en los mercados globales.

Luis Sarriés Sanz. Catedrático de Sociología Industrial

Negocios 20.20 65


La innovación se convierte en el factor determi-nante del modelo. Innovación en toda la cadena delproceso. Más que de inventar se trata de usar lastecnologías incluso las organizativas de formaimaginativa, dándole otras aplicaciones.

II. La especialización y la producción de masas.Vuelve el concepto de producción de masas. Cadaempresa debe buscar especializarse y ser la mejoren un producto, en un componente, en una partede un servicio. Al mismo tiempo los “frugal pro-ducts” deben ser seguros, de calidad y de uso fácil.El modelo puede aplicarse a todo el sistema indus-trial y también al de servicios. The Economist ponecomo ejemplo al médico indio Devi Shetti que seha especializado en cirugía del corazón. Pero loque llama la atención de este médico no es su re-putación como cirujano del corazón, sino su capa-cidad para convertir un hospital especializado encirugía del corazón en un hospital enorme apli-cando los métodos de gestión de Henry Ford. Elcree que una combinación de economías de escalay una especialización pueden reducir radicalmentelos costes de la cirujía del corazón. De hecho suNarayana Hrudayalaya Hospital, en el distrito deBangalore, tiene 1.000 camas, en lugar de 160 quetienen en USA hospitales similares. El dr. Shetty ysu quipo de 40 cardiólogos realizan en torno a 600operaciones del corazón por semana. Una opera-ción en este hospital cuesta en torno a 2.000 $,cuando en USA oscila entre 20.000 y 100.000 $.

III. La frugalidad y reducción de costes. Abarca a lautilización de todos los recursos. También se ex-tiende a los recursos humanos. Como se sabe, losrecursos humanos son inagotables y de capacidadindefinida. Todo depende de la tecnología que use.Por eso la productividad no está vinculada a mayor

carga de trabajo, sino al conocimiento, a una mejorcualificación y empleabilidad del trabajador, asícomo a la reducción de costes innecesarios.

IV. Externalización. El fenómeno de la externaliza-ción va a provocar la aparición de miles de empre-sas pequeñas que, a su vez, se iránespecializando en un componente del producto.Por tanto, predominarán redes de empresas com-plementarias y unidas en clusters. La apertura delas empresas hacia otras empresas para mejorarsu propio trabajo e intercambiar conocimientos esun componente básico del nuevo modelo. Lasredes no van a ser necesariamente locales. Pue-den ser también virtuales.

V. La formación de los trabajadores. En China salende las universidades todos los años 75.000 inge-nieros e informáticos. En la India, 60.000. No es deextrañar que muchas compañías lleven sus unida-des de I+D+i a estos países. Pero la formación nohay que centrarla en las élites. En una empresa es-pecializada el trabajador necesita una alta cualifi-cación.

5. LA TERCERA REVOLUCIÓN ORGANIZATIVA Y LASEMPRESAS DE NAVARRAHay dos factores que van a ser determinantes enel desarrollo de las empresas de Navarra. El pri-mero es la crisis económica. Muchas empresashan desaparecido, otras siguen envueltas en difi-cultades, otras se mantienen en el mercado y muypocas, pero selectas, triunfan en los mercados glo-bales. Algunas nuevas se crean. Las más innova-doras y flexibles son las que mayores ventajastienen. La crisis económica ha dejado al descu-bierto las debilidades y fortalezas de cada una.

La crisis ha puesto también en evidencia doscosas sobre las que hay que actuar con urgencia.Una, el modelo general de relaciones industriales.En algunos países europeos, durante los últimosaños se ha trabajado en el modelo llamado flexicu-rity. A pesar de que la Comisión Europea ha insis-tido en que el modelo era bueno y se deberíaextender, manteniendo las diferencias culturales atodos los países, en España ni empresarios ni sin-dicatos han estado nunca de acuerdo en sentarsea la mesa para ver cómo podría aplicarse. De ma-nera tardía los sindicatos se han acordado de queen Alemania existe el Kurzarbeit y de que Austriatiene formas de compensar entre las empresas losproblemas que ocasionan el despido. Ahora es mo-mento de tomarse en serio la flexiguridad, tantopor parte de los empresarios como de los sindica-tos. El modelo es muy simple: flexibilidad para las

El fenómeno dela externaliza -

ción va aprovocar la

aparición demiles de

empresaspequeñas que, a

su vez, se iránespecializando

en uncomponente del

producto. Portanto,

predominaránredes de

empresascomplemen -

tarias y unidasen clusters

66 Negocios 20.20


empresas y seguridad de empleo para los trabaja-dores. Su aplicación es complicada. Pero para esoestá la concertación.

Dos, la necesidad de una reforma urgente del sis-tema de formación profesional y continua. La for-mación continua, tan desvirtualizada por lasasociaciones empresariales y sindicales, tieneque ser sustituida cuanto antes, por una forma-ción continua que se extienda a tres frentes: la em-pleabilidad de los trabajadores (tarea que deberecaer en la consejería de educación y en las uni-versidades); la formación vinculada a la transferi-bilidad del conocimiento (propia de los clusters) yla formación específica relacionada con la tecnolo-gía, la organización y la innovación (reservada alas empresas). En este sentido, sería mucho másrentable que los trabajadores participen en unWorkshops o en un seminario interempresarialpara la solución de diferentes problemas técnicosy organizativos a que hagan un curso de 30 horasque nada o muy poco tiene que ver con su puestode trabajo.

El segundo factor que va a determinar el futuro delas empresas es la transferencia a nuestras orga-

nizaciones empresariales del nuevo modelo orga-nizativo llamado “innovación frugal”. Como se haindicado más arriba, ya se conocen los elementosesenciales de la nueva revolución organizativa. Elcamino inicial a seguir es plantearse cómo “repen-sar la innovación” y cómo identificar el verdadero“core” o núcleo de producción de cada empresaLas propuestas concretas del nuevo modelo llega-rán mediante “buenas prácticas de las empresas”que serán imitadas por las empresas más abiertasal cambio. Pero las “buenas prácticas” tambiénpueden nacer en empresas navarras. Algunas yaestán presentes en los mercados emergentes.

Lo mismo que ocurrió con lo toyotismo o modelojaponés, no es posible copiar los modelos queestán utilizando las empresas más prósperas y di-námicas de los países emergentes, porque las cul-turas organizativas varían mucho de un país aotro. Pero hay una filosofía de fondo que es nece-sario descubrir, difundir y aplicar.

Es de esperar que Negocios en Navarra no sólo seaun testigo de los cambios en la organización de lasempresas a los que vamos a existir, sino que seconvierta en factor impulsor de los mismos.

Ahora esmomento detomarse en seriola flexiguridad,tanto por partede losempresarioscomo de lossindicatos. Elmodelo es muysimple:flexibilidad paralas empresas yseguridad deempleo para lostrabajadores. Suaplicación escomplicada. Peropara eso está laconcertación

Luis Sarriés Sanz. Catedrático de Sociología Industrial

Negocios 20.20 67


Bosch, Siemens, Gaggenau, Neff, Balay y Ufesason grandes marcas del grupo BSH Electrodomés-ticos España que forman parte del equipamientode muchos hogares en nuestro país. La confianzaque en ellas han depositado los consumidores hacolocado al grupo a la cabeza del mercado españolde electrodomésticos, con un 30% de participaciónen valor, según datos sell-out del año 2009 facili-tados por GFK.

Los aparatos de cocción, lavadores, lavavajillas yfrigoríficos, así como otros pequeños electrodo-mésticos que BSH España fabrica y comercializa,se distinguen por su innovación y eficiencia ener-gética. Son dos aspectos fundamentales en nues-tros productos que conllevan una actualizacióncontinua de los procesos productivos desarrolla-dos en sus 7 factorías instaladas en el país, dos deellas ubicadas en Navarra. Además, en Españaestán los centros de competencia y desarrollo deproductos de inducción, aplicaciones de bomba decalor, cocción a gas, planchado y lavado, paratodas las plantas del grupo distribuidas en loscinco continentes.

Son productos que responden a las necesidadesactuales, porque las cocinas de hoy poco tienenque ver con las de hace 30 años, donde prioriza-ban los aspectos funcionales. Hoy, la cocina se haconvertido en algo más emocional donde, no sóloprima el correcto funcionamiento de los electrodo-mésticos, sino que la personalización o el diseñoson claves a la hora de renovar una cocina que hapasado a ser el espacio central del hogar y dondese desarrollan gran parte de las actividades de lavida en familia.

Nuestros productos son reconocidos pública-mente por su diseño; se trata de uno de los dis-tintivos que marca la diferencia. Juega un papelmuy importante permitiéndonos transmitir me-diante formas, texturas, colores y terminacio-nes todos los valores positivos que tiene elproducto. Nuestro equipo multidisciplinar de di-seño está compuesto por expertos de todo elmundo que, con su labor permanente, han lo-grado un total de 181 reconocimientos hacianuestros productos en 2009 por parte de distin-tos organismos y entidades especializadas eneste campo.

El reto constante de BSH es innovar día a día paraadaptarse a los cambios, así como para facilitar lavida a sus usuarios y ofrecerles la mejor respuestaa sus nuevas necesidades con productos dotadosde la más alta tecnología, innovación, calidad, fun-cionalidad y diseño.

En la actualidad, trabajamos en dos ejes básicosde desarrollo. El primero, en productos que facili-ten aún más el trabajo doméstico, innovadores, decuidado diseño y de alta calidad; de manejo sim-ple, aunque de alto contenido tecnológico. Este esnuestro marchamo y por lo que nuestros electro-domésticos son apreciados.

El segundo eje, común para todos los productos, esel de la reducción de consumos, tanto de electricidadcomo de agua en el caso de lavadoras y lavavajillas.Menores consumos con mayores prestaciones. Endefinitiva, son mejoras sustanciales de la eficiencia

68 Negocios 20.20

Innovación, eficiencia energética ymáximo respeto ambiental

José Longás.Consejero

Delegado de BSHElectrodomésticos

España, S.A.


energética. De hecho, los aparatos que salen hoy denuestras fábricas son enormemente más eficientesque los de hace 10 años.

El abanico de posibilidades en este campo es muyamplio desarrollando tecnologías básicas y aplica-das. Nuevos ciclos termodinámicos para refrigera-ción, nuevos materiales aislantes, las técnicas deinducción aplicadas a otros productos más allá dela cocción, tecnologías propias de otros camposdel conocimiento pero aplicadas a nuestras nece-sidades, etc. y muchos más son los aspectos queabordamos en nuestros laboratorios y oficinas dedesarrollo.

Por ejemplo, el lavavajillas modular fabricado ennuestra planta de Estella es una apuesta muy po-tente en este sentido. Es un producto totalmentenuevo y único en el mercado. Una auténtica inno-vación que, además, de cubrir una necesidad delos consumidores, es respetuoso con el medio am-biente por su bajo consumo de agua, ya que tansólo consume 7 litros por ciclo de lavado.

En esta misma fábrica, centro de competencia deaplicaciones de bomba de calor, se produce tam-bién el módulo de bomba de calor, que es “el cora-

zón” de la secadora mejor valorada en una ampliacomparativa realizada por la prestigiosa publica-ción alemana Stiftung Warentest, uno de los princi-pales prescriptores del mercado alemán. Gracias aeste componente se ha logrado un 65% más de efi-ciencia que una secadora convencional (clase C).

Las plantas de BSH en Estella y en Esquíroz, dondeestá ubicada nuestra factoría de frigoríficos, desta-can por su elevada competencia técnica en de sa -rrollo de sistemas termodinámicos. Colaboran conuniversidades y centros tecnológicos en estecampo, y tienen entre sus objetivos fundamenta-les el seguir consolidando este conocimiento den-tro de la región.

La innovación y eficiencia energética en la que tra-baja BSH se lleva a cabo desde el máximo respetoal Medio Ambiente. En sí mismo es uno de los cincoprincipios corporativos del grupo en todo el mundo.Es una actitud, una filosofía de gestión aplicada entodas y cada una de sus actividades productivas.Como fabricantes responsables comprometidoscon el Medio Ambiente y nuestra posición en pri-mera posición en el mercado nos sentimos obliga-dos a liderar toda acción encaminada a asegurar undesarrollo sostenible para la sociedad.

Las plantas deBSH en Estellay en Esquíroz,

donde estáubicada nuestra

factoría defrigoríficos,

destacan por suelevada

competenciatécnica en

desarrollo desistemas

termodinámicos

70 Negocios 20.20


José Longás. Consejero Delegado de BSH Electrodomésticos España, S.A.

Negocios 20.20 71

Y en esa dirección camina el desarrollo de nuevas tecnologíasimpulsado por nuestra compañía, como demuestra la tecnolo-gía aplicada en cocción por inducción, que permite un encen-dido y apagado rápido de las placas; la incorporación dezeolitas en los lavavajillas para ahorrar en el consumo deagua; la tecnología de bomba de calor en las secadoras; o me-joras relevantes en los componentes de los frigoríficos paraobtener la calificación A++ al lograr un 45% menos de consumoenergético.

Para lograr una tecnología tan puntera es imprescindible inver-tir en investigación. BSH Electrodomésticos España dedica es-pecial atención y recursos económicos a este apartado. Desdehace 30 años mantiene una fructífera colaboración con distin-tas entidades académicas con las que ha realizado accionesconjuntas de formación, desarrollo e investigación en el ám-bito de productos y procesos de diseño, desarrollo, fabrica-ción, lanzamiento, venta y servicios.

Si la investigación nos da una clara ventaja competitiva en elsector, más determinante es cada vez la propiedad industrial.Según el listado publicado por la Oficina Española de Patentesy Marcas (OEPM) en su Memoria de Actividades 2008, BSHElectrodoméstico España es, con 65 solicitudes, la empresaindustrial que más patentes nacionales presentó en ese año,situándose en la segunda posición de este ranking tras el Con-sejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC). Por cuartoaño consecutivo estuvo entre los tres primeros. En 2009 elnúmero de solicitudes de patentes ascendió a 107.

Fuera de nuestras fronteras el grupo BSH forma parte del “topten” en solicitudes de patentes dentro de Alemania, según laúltima información publicada en 2009 por la oficina de paten-tes y marcas en ese país.


Las recesiones económicas son un buen momentopara replantear las formas en que se venían ha-ciendo las cosas. Navarra, está claro, va a salir deesta que nos ha acompañado los últimos años conuna lección aprendida: la necesidad de avanzar másrápido y mejor, no sólo para seguir manteniendo suposición entre las regiones europeas más desarro-lladas, sino para no perder posiciones ante econo-mías más dinámicas e innovadoras que son las queparece que van a asumir el liderato a nivel mundial.

Este reto no le resulta ajeno a Navarra, ya que estaComunidad ha ido construyéndose a sí misma y seha ganado la buena consideración que hoy ostentaen el conjunto de la economía nacional y europeagracias a un tejido industrial sólido, una clase em-presarial de primer nivel, un alto nivel de forma-ción y un entendimiento clave entre los agenteseconómicos y sociales.

Si bien es cierto que las circunstancias han idocambiando y se han tomado las medidas oportu-nas desde el ámbito político y empresarial en cadacaso, hoy nuestra economía requiere otro tipo deactuaciones: ahora la creación de valor se basa

cada vez más en el conocimiento, las ideas, la cre-atividad y la innovación, que se traduzcan en unamejora permanente de la competitividad.

Navarra, con iniciativas privadas y públicas comola Fundación Navarra para la Diversificación y elPlan MODERNA, se ha anticipado a otras regiones yha definido los cimientos de lo que será la Navarradel futuro. Ahora toca pasar a la acción.

Navarra ha apostado de manera clara por el im-pulso de la Energía verde, un sector que no sóloofrece oportunidades de desarrollo empresarialsino que además en sus nuevos planteamientos(eficiencia energética, mejora de las tecnologías,reducción de las emisiones, etc.) se enfoca amejorar la calidad de vida de las personas a tra-vés de un mayor respeto a nuestro entorno.

En lo referente a este sector, destacar tambiénque sólo en Navarra se ha instalado tanta poten-cia eólica como en toda Iberoamérica. Aprove-chemos pues esta realidad, no para instalarnosen la autocomplacencia, sino para buscar la in-novación constante que nos permita consolidarel liderazgo que a día de hoy esta región ostenta.

Por otro lado, el sector sanitario del siglo XXI seenfrenta a un nuevo entorno organizativo, demo-gráfico, económico, tecnológico y social. Estacoyuntura plantea multitud de oportunidades aempresas del sector, pero también importantesretos a la hora de contribuir a mejorar la calidadde vida de las personas. De esta forma, Navarrapuede y debe aprovechar el óptimo estatus al-canzado en el ámbito nacional e internacionalgracias a su conocida trayectoria o la apuestapor empresas de biotecnología de cuyo impulsodependerá gran parte de la consolidación deeste sector.

Y por qué no pensar en aprovechar el fuerte en-raizamiento del sector agroalimentario en Nava-rra para, basándonos en un impulso de lainvestigación y la innovación, potenciar su com-petitividad y posicionamiento internacional.Todo ello orientado a dar respuesta a las deman-das de un mercado exigente y segmentado peroque gracias a la globalización, se abre ante nos-otros lleno de posibilidades.

72 Negocios 20.20

Hacia un crecimiento inteligente,sostenible e innovador

José MaríaZarranz.

Presidentede AIN


Desde AIN consideramos estos sectores como pun-tales estratégicos del desarrollo de la Comunidadforal, sin embargo, no debemos perder de vista otrosnichos de oportunidad con gran potencial. En estesentido, sectores como el Aeronáutico y Defensapueden considerarse vías claras de diversificaciónde la actividad del Sector Metal-mecánico con unarraigo realmente fuerte en nuestra sociedad.

Hace años que AIN viene trabajando en los UAV (Ve-hículos Aéreos no tripulados), habiéndonos posi-cionado en primera línea tecnológica a nivelmundial en este sector.

Además, están en marcha iniciativas concretas enestos sectores como las recientes reuniones orga-nizadas por AIN, entre sus empresas asociadas yentidades como ISDEFE (ministerio de Defensa) yla próxima con AIRBUS para que puedan llegar a serpotenciales proveedores.

En todos estos ámbitos, AIN tiene no sólo el compro-miso y la ocasión, sino también la capacidad de lide-rar cambios que propicien una transición de nuestrotejido empresarial que contribuya a mantener el po-sicionamiento del mismo en los mercados.

Por eso, desde AIN apostamos por acompañar a lasempresas, a corto plazo, por salir con éxito de lacrisis pero sin dejar de luchar por un futuro soste-nible que esté basado en un crecimiento inteli-gente, sostenible e innovador.

Será necesario, por tanto, involucrar más a las pe-queñas y medianas empresas en actividades deInnovación. Las pymes constituyen la principalfuente de empleo de Navarra y están muy conec-tadas con las demandas de la sociedad. Necesita-mos más nuevas pymes de base tecnológica y, almismo tiempo, hemos de incorporar la innovacióncomo ventaja competitiva principal de las pymesde sectores tradicionales, los más castigados porla crisis.

AIN seguirá en todo este proceso estando cerca delas empresas navarras para, no sólo ayudarles aseguir avanzando sino para abrir camino conjunta-mente con ellas en todo aquello que quieran aco-meter para seguir siendo referente a nivelinternacional.

Sectores como elAeronáutico yDefensa puedenconsiderarse víasclaras dediversificaciónde la actividaddel Sector Metal-mecánico con unarraigorealmente fuerteen nuestrasociedad

José María Zarranz. Presidente de AIN

Negocios 20.20 73


Veinte años no son nada, pero pueden significarmucho. Negocios en Navarra cumple dos décadascomo testigo de excepción del desarrollo econó-mico de Navarra, de su transformación en una co-munidad capaz de irrumpir en Europa congarantías de sentar ejemplo del buen hacer empre-sarial. Antonio Elizondo, encaramado en la torre delvigía de esta emblemática nave, vuestra publica-ción, nos ha provisto periódicamente de las clavesque han manejado los empresarios navarros en suimportante labor por el bien común de este territo-rio y, ahora, pretende esbozar cuál debe de ser elrumbo que nos sumerja de lleno en el segundo de-cenio de este siglo, cuáles serán los cambios que,indefectiblemente, han de llegar.

Ahora no disfrutamos del mejor momento, aunquesiempre está la oportunidad de cambio. La crisisactual es la crisis de valores del mundo Occidental,principalmente de la Sociedad Europea, que nostiene que inducir a una reflexión profunda sobrelos cambios que tenemos que hacer ante los retosde una economía globalizada para los próximosveinte años, y ante unos países emergentes, congran potencial de crecimiento, con un gran dum-ping social, y sin derechos humanos reconocidosni protegidos, con los que tenemos que competir.

La pérdida de valores favorece la codicia que ge-nera la economía especulativa, dando un valor a losobjetos de primera necesidad, muy superior al valorreal –la vivienda es un ejemplo de ello– creándoseuna espiral inflacionista insostenible, hasta el des-plome de la economía, provocando víctimas inocen-tes, que son los parados.

Cargar los sacrificios de la crisis económica sobrelos económicamente más débiles es un graveerror por las siguientes razones: - Sería una grave injusticia, con importantes con-

secuencias para la economía, porque frenaríadrásticamente el consumo, generando paro.

- Sin consumo, desaparece la actividad económicaespeculativa y dificulta el desarrollo de la econo-mía real por falta de recursos financieros, incre-mentando el paro.

¿Cómo salir de la crisis y afrontar el futuro? Hayque distribuir los sacrificios de la crisis equitativa-mente y solidariamente, evitando que las grandes

plusvalías generadas con actividades especulati-vas sean las que menos impuestos paguen. Es preciso hacer reflexionar a la sociedad de que,si no cooperamos, todos seremos perdedores; te-nemos que impulsar estímulos a la creación deempleo estable y cualificado; hay que evitar a todacosta que se frenen las inversiones en I+D+i porser éstas el motor de la competitividad; y debemosfavorecer la economía real basada en el conoci-miento, la creatividad y el riesgo como motor dedesarrollo y generadora de empleo estable y alta-mente cualificado.

Las crisis económicas traen grandes oportunida-des porque requieren la necesidad de cambio, dehacer mejor las cosas para superar las dificultades.El conocimiento actual de la estructura de la mate-ria está permitiendo el desarrollo de nuevos mate-riales que contribuirán a transformar la sociedaden los próximos veinte años, mejorando las teleco-municaciones, el transporte, el medio ambiente yla producción de alimentos, mejorando la calidadde vida.

El conocimiento del “genoma humano” está permi-tiendo el desarrollo de las ciencias de la salud quemejorarán y alargarán la esperanza de vida.

Las crisis económicas nos hacen más humildes,creativos, competitivos y mejoran nuestra capaci-dad de supervivencia, de ahí el dicho de que agrandes males, grandes soluciones. El optimismoes el gran motor que nos ayudará a superarnos ysalir fortalecidos de esta grave crisis económica.

A través de Negocios en Navarra vamos a ser testi-gos de esta evolución, del importante trabajo quetienen por delante empresarios, gobernantes y tra-bajadores, todos. Los pasos que van a dar el ta-lento, la innovación, la internacionalización, lasindustrias y tecnologías emergentes, la sostenibili-dad, etcétera, todos los vectores necesarios parasalir adelante, para entrar con garantías en Europaen este segundo decenio del siglo, todos estospasos los vamos a poder ir desgranando en las pá-ginas de Negocios en Navarra porque, estoy se-guro, van a continuar al pie del cañón en suinformación empresarial y económica de calidad aque nos tiene acostumbrados. Enhorabuena porestos veinte años.

74 Negocios 20.20

Dos décadas asomados a laventana del futuro

Manuel Torres.Presidente del

GrupoMTORRES


Las empresas, hoy en día, se asemejan cada vezmás a las personas, no sólo porque nacen, crecen,se relacionan y mueren (o se fusionan), sino por-que en ellas también podemos desarrollar aspec-tos vinculados con la personalidad, definiendorasgos en nuestra cultura que nos lleven a seridentificados como organizaciones más íntegras,innovadoras o solidarias. Tal y como definió la fa-mosa teoría de la Pirámide de Maslow, podemostambién señalar que las empresas desarrollan ne-cesidades y deseos más elevados una vez han sa-tisfecho las necesidades más básicas.

La actual coyuntura económica ha impulsado amuchas organizaciones a tener que centrarse enestas necesidades básicas o incluso en tener quegestionar medidas para simplemente sobrevivir.Aunque existe el convencimiento de que hayamospasado lo peor, la recuperación será compleja.Hasta la fecha, los gobiernos de todo el mundo hanpuesto en marcha una gran batería de medidas deestímulo económico, pero es necesario valorar quésucederá cuando estas medidas se agoten y, algoque preocupa incluso más, cómo recuperarán losgobiernos los 5 billones de dólares invertidos enestos paquetes de estímulo.

En este contexto, las organizaciones más sólidas oque han conseguido reenfocarse y afrontar consolvencia la crisis, están reevaluando sus estrate-gias de futuro y empiezan a plantearse objetivosde crecimiento, de internacionalización, de cambioen su modelo de negocio y, por qué no, objetivos amás a largo plazo, como el desarrollo de estrate-gias para afrontar el cambio climático o su papelen un contexto macroeconómico con mayor pesode las economías BRIC. Para alcanzar la satisfac-ción de las diferentes necesidades de las empre-sas es importante, no sólo valorar la situaciónconcreta de la organización, sino también las parti-cularidades de la coyuntura económica y de los di-ferentes sectores de actividad.

El impacto de la globalización –especialmente, elgiro del poder económico de Oeste a Este- es pro-nunciado, en especial, por el papel cada vez másdestacado de China en la economía global. Segúnlas previsiones, China se convertirá en la mayoreconomía del mundo en 2027. La recuperacióneconómica internacional dependerá de que este

país y los mercados emergentes continúen desa -rrollando sus economías nacionales y la buena no-ticia es que hay un incremento del consumo nosólo en China, sino también en países como Brasile India.

Ahora bien, la recuperación no sólo es responsabi-lidad de los mercados emergentes; las economíasde mercados desarrollados deben volver a atraer alos consumidores fomentando la confianza en elmercado, creando empleo y concediendo créditos.La capacidad colectiva entre los gobiernos, empre-sas privadas y agentes sociales de trabajar juntosy alcanzar consensos será crítica para lograr unarecuperación prolongada y sostenible. Los avan-ces tecnológicos acelerarán la creación de nuevosmodelos de negocio, siendo la innovación, los in-centivos a los emprendedores y la inversión funda-mentales para lograrlo. Entre los factores

76 Negocios 20.20

La empresa de mañana: preparadapara el cambio

GregorioMoreno.

SocioResponsable de

las oficinas dePamplona y

Zaragoza deKPMG en

España


mencionados, el retorno de la confianza resultacrucial para el funcionamiento de los mercados decapital. Los inversores no invertirán hasta que con-fíen en el sistema de los mercados de capital, losconsumidores no comprarán hasta que tenganconfianza en el futuro y las empresas no negocia-rán, prestarán dinero, ni realizarán operacioneshasta que confíen en el sistema.

Uno de los resultados claros de esta situación es laexigencia de una regulación más adecuada a losretos a los que nos enfrentamos. Es de esperar quela regulación financiera sea más estricta, pero debediseñarse y aplicarse con cuidado, parece impor-tante que haya un marco regulatorio global paraque el mundo se mueva en una misma dirección,aunque elijan caminos distintos. Para el desa rrollode este marco regulatorio, hay que tener presentelo siguiente: necesitamos entidades financierasglobales con los recursos suficientes para atenderempresas presentes en todo el mundo; debemosreducir los riesgos en el sistema y al mismo tiempoadoptar medidas que no pongan en peligro la frágilrecuperación actual y, por último, es importante li-mitar el denominado regulatory arbitrage (ventajas

que obtiene una empresa como consecuencia delas diferencias en las regulaciones), tanto entre pa-íses como en los diversos sectores.

A nivel nacional, sin duda, el aspecto a tener encuenta de forma global en las empresas será lamejora de su productividad, entendida no comoun recorte de puestos de trabajo, sino másbien, como la mejora del desempeño y la opera-tiva de las empresas, desarrollando iniciativasdonde la innovación y el uso de la tecnologíasean los grandes aliados. No podremos compe-tir en el futuro con modelos basados en el volu-men y el coste, debiendo buscar ventajas demayor valor añadido para conseguir la diferen-ciación en el mercado.

En definitiva, nos encontramos en un momento decambio, con la necesidad de resolver problemas acorto plazo y, al mismo tiempo, de tomar decisionesque definan las bases de un crecimiento sostenible.Es sin duda, el de hoy, un tiempo de oportunidadesque debemos aprovechar para el mañana y las em-presas que estén preparadas para el cambio seránlas que saldrán airosas de la crisis.

La actualcoyunturaeconómica haimpulsado amuchasorganizaciones atener quegestionarmedidas parasimplementesobrevivir.Aunque existe elconvencimientode que hayamospasado lo peor,la recuperaciónserá compleja

Gregorio Moreno. Socio Responsable de las oficinas de Pamplona y Zaragoza de KPMG en España

Negocios 20.20 77


Se cumple el vigésimo aniversario del nacimientode la revista Negocios en Navarra, de referenciapara el tejido económico de la región. La Asocia-ción Española de Normalización y Certificación(AENOR) expresa su más calurosa felicitación aNegocios en Navarra por su trabajo a favor de la di-fusión de la cultura de la calidad en la región.

El año próximo también se cumplirán veinte añosde la primera certificación de AENOR concedida enNavarra. La apuesta por la calidad se ha convertidoen uno de los principales ejes de la competitividaddel tejido económico navarro, evolucionando en suconcepto. Así, junto a la implantación principal dela certificación de Sistema de Gestión de la Calidadsegún la norma UNE-EN ISO 9001, las organizacio-nes de esta comunidad entran con decisión pornuevos caminos, como la seguridad de la informa-ción o la laboral. Hoy en día la sociedad requiere alas empresas no sólo que desarrollen productos oservicios que respondan a lo que espera el consu-midor; sino también que lo hagan con respeto almedio ambiente, a la seguridad de los empleados,etc. La certificación por una entidad reconocida esla forma más directa y convincente de demostrarese compromiso.

Efectivamente, las empresas e instituciones públi-cas de Navarra saben ver en las normas técnicas yen los certificados que respaldan su uso un eficazaliado de competitividad, que ayuda a generar con-

fianza. AENOR está presente en Navarra desde elaño 1991, cuando emitió su primer certificado deCalidad ISO 9001 a la empresa Zalain Transforma-dos (Grupo Condesa) y desde 2004 cuenta con unasede permanente en la región. La apuesta por lamejora continua ha dado sus frutos y actualmentela certificadora ha emitido 1.885 certificados queapoyan a las organizaciones navarras en diversosámbitos. Los tres en los que se ubican el mayor nú-mero son los del Sistema de Gestión de la CalidadUNE-EN ISO 9001 (con más de 820 reconocimien-tos), los de Producto o Servicio identificados con laMarca N de AENOR (560) y Sistema de Gestión Am-biental UNE-EN ISO 14001 (215). No es casual, portanto, que Navarra sea hoy, en términos relativos,la región española que mejor posición ocupa en laclasificación regional de certificados de Calidad ISO9001, en comparación con su contribución al Pro-ducto Interior Bruto (PIB); mi más sincera enhora-buena por este lugar de privilegio.

Hay, sin duda, razones fundadas para creer queNavarra, además de haber sabido tomar el caminoadecuado, seguirá instalada en él en el futuro. Lacertificación evoluciona conforme a las necesida-des de las organizaciones; por ello, las nuevas cer-tificaciones que surgirán durante la próximadécada tanto en Navarra como en el resto de Es-paña apelarán directamente a las grandes inquie-tudes de la sociedad y de las empresas comoparte de la misma. En este sentido, como grandes

78 Negocios 20.20

Diversificación competitivaen certificación

Manuel LópezCachero.

Presidente deAENOR


campos pueden citarse Sostenibilidad; I+D+i. Sis-temas, proyectos y personal investigador; Seguri-dad y Salud en el Trabajo; Alimentación, Seguridadde la Información o Accesibilidad (física y web),entre otras.

NUEVOS CAMPOSJunto a los ámbitos de certificación más extendi-dos (Gestión de la Calidad 9001 y Gestión Ambien-tal ISO 14001) las empresas e institucionesnavarras ya están apostando por los nuevos cam-pos de certificación; buena prueba de ello son lasdiez primeras empresas navarras que han certifi-cado su Sistema de Gestión de Seguridad de la In-formación según la norma internacional ISO27001, los 57 certificados de Seguridad y Saluden el Trabajo según el estándar internacionalOHSAS 18001 o la treintena de compañías que hancertificado su seguridad alimentaria conforme alos principales protocolos europeos de la distribu-ción (IFS o BRC). Así mismo la accesibilidad tam-bién preocupa a las organizaciones navarras yAENOR ha emitido los dos primeros certificados delSistema de Gestión de la Accesibilidad Universal.

La gestión ambiental ocupa, cada vez más, unlugar destacado entre las prioridades de las empre-sas navarras. A los ya citados 215 certificados deGestión Ambiental según ISO 14001, se suman losseis certificados de Cadena de Custodia de Produc-tos Forestales, el primero de Gestión Forestal Sos-tenible o seis validaciones de Memorias deSostenibilidad según los criterios de Global Repor-ting Initiative (GRI). Por otro lado, entre el tejidoeconómico navarro también encontramos casospioneros. Así Caja Navarra fue la primera caja deahorros española en certificar todas las activida-des de su obra social, a través de la Banca Cívica.

Tomo el dato de la buena marcha de la certificacióncomo un exponente de competitividad, porquecuando la certificación está llevada a cabo por una

entidad rigurosa e independiente, y reconocida asípor el conjunto del mercado, cimenta decididamenteuno de los intangibles más valiosos que puede teneruna empresa o institución: la confianza. Conformese multiplican los actores en un entorno económicocada vez más globalizado, la certificación potenciasu papel de aliado de la competitividad.

En síntesis, las empresas navarras han contribuidoa situar a España como tercer país del mundo tantopor número de certificados de Calidad ISO 9001,como de Gestión Ambiental ISO 14001, según el in-forme de la Organización Internacional de Normali-zación (ISO). Estos buenos datos no puedenllevarnos a pensar que la certificación de gestión dela calidad está todo lo difundida que debería. Aúnqueda un largo camino por recorrer y las empresascertificadas por una entidad rigurosa e indepen-diente se distinguen positivamente de las demás.

En la apuesta por la calidad de la economía de unterritorio, las distintas Administraciones tienen unpapel impulsor muy importante que desempeñar.No sólo animando a las empresas a emprendereste camino, a través de las distintas herramien-tas de apoyo que tienen a su disposición; tambiénconstituyendo un ejemplo de compromiso con lacalidad. En Navarra cumplen este papel, tanto en loque se refiere a la Administración como en cuantoa organismos de carácter público. Al respecto, es-timo ilustrativo el ejemplo del Gobierno de Navarraque, a través del Departamento de Innovación, Em-presa y Empleo, dispone del certificado de CalidadISO 9001 desde el año 2000. Además, han obte-nido este reconocimiento otras áreas del Gobierno,como el servicio telefónico Infolocal 012 de losServicios de Calidad e Innovación del Departa-mento de Administración Local y también la Sec-ción de Psicología del INAP. El Ayuntamiento dePamplona es otro buen ejemplo de administraciónpública que apuesta por las políticas rigurosas,tras certificar la Calidad de sus áreas de Participa-ción Ciudadana y Nuevas Tecnologías y DesarrolloSostenible. En éste ámbito municipal, los Ayunta-mientos de Tudela, Valtierra y Villava han certifi-cado sus Cartas de Servicios con AENOR.

BENEFICIOS DE LA CERTIFICACIÓNUn certificado es en su apariencia física sólo unpapel. Sin embargo, detrás de cada uno de elloshay muchas horas de esfuerzo de la organizaciónque lo ha recibido para cumplir con la norma; y mu-chas horas de trabajo de la certificadora para man-tener una trayectoria que otorgue prestigio ycredibilidad a ese documento, dedicando a la laborde auditoría el tiempo necesario para que la certifi-

La certificaciónevoluciona

conforme a lasnecesidades de

lasorganizaciones;

por ello, lasnuevas

certificacionesque surgirán

durante lapróxima década

tanto enNavarra comoen el resto de

Españaapelarán

directamente alas grandes

inquietudes dela sociedad y de

las empresas

80 Negocios 20.20

Manuel López Cachero. Presidente de AENOR


cación sea fiable. El camino de la calidad no tieneuna meta, es una forma de entender el trabajo–una manera comprometida con la mejora conti-nua– que deben compartir todos los que colaboranen la consecución de un producto o servicio. Im-plica esfuerzo, pero la inversión en calidad es unade las más rentables que puede acometer una orga-nización, por los numerosos retornos que presenta.

Así lo confirman un millón de organizaciones entodo el mundo certificadas según la norma de Ges-tión de la Calidad ISO 9001. Para empezar, el obje-tivo último de la certificación consiste en reducirlos costes de la llamada “no calidad”, las ineficien-cias. Cuando una organización decide certificarsetiene que desarrollar un proceso de revisión de pro-cedimientos para ajustarlos a protocolos. Gracias aeste ejercicio, la propia organización aprende de símisma, detectando posibles errores. Inmediata-mente, por lo tanto, esto significa un ahorro –tam-bién monetario– y se mejora la eficiencia. Deseoseñalar este beneficio especialmente en el caso delas pymes; muchas de ellas por su día a día y susplantillas, lógicamente ajustadas a las necesida-des, no tienen ocasión de hacer el ejercicio de revi-sar cómo se están haciendo las cosas. Lacertificación les ayuda, en mayor medida, a descu-brir formas mejores de desarrollarlas.

Por otra parte, la certificación de una entidad seriay rigurosa permite que las empresas e institucio-nes puedan comunicar con convicción a todos suspúblicos que se esfuerzan por hacer las cosascada día mejor. También tiene repercusión interna-mente; cualquiera de nosotros siente un legítimoorgullo cuando forma parte de una obra desarro-llada con calidad. Siempre que entregamos un cer-tificado nos produce una gran alegría ver que losempleados lo sienten como algo suyo y que lesmotiva a continuar trabajando con compromiso.

No quisiera acabar este breve repaso por algunosejes de la apuesta navarra por la calidad sin hacerreferencia a la Normalización. En el origen de lacertificación se encuentran las normas técnicas alas que se remiten, que surgen de los Comités Téc-nicos de Normalización de AENOR, en los que lasdistintas partes implicadas comparten su conoci-miento y experiencia. Las normas técnicas indicancómo debe ser un producto o cómo debe funcionarun servicio para que sea seguro y responda a loque el consumidor espera de él.

Las normas están presentes en muchos aspectosde nuestras vidas y sin ellas el mundo sería dis-tinto a como lo conocemos. Por ejemplo, si hoy po-demos utilizar nuestra tarjeta de crédito encualquier cajero del mundo, es porque existe unanorma internacional que indica cuáles deben susdimensiones y características. Otro ejemplo deaplicación exitosa de las normas en los mercadoslo encontramos en los contenedores: gracias a quese estableció una norma con los requisitos que de-bían cumplir los mismos, hoy el 90% del transporteinternacional de mercancías viaja dentro de conte-nedores, habiéndose reducido los costes del trans-porte el 35% y el tiempo el 84%.

De aplicación voluntaria, las normas contienen so-luciones eficaces a muchas de las situaciones alas que debe enfrentarse una empresa, ya que re-flejan la experiencia y conocimiento de primerosexpertos. Tienen una capacidad superior de seraplicadas rápida y eficazmente, porque cuentancon la participación de todas las partes implicadasen un tema concreto —fabricantes, Administra-ción, consumidores, laboratorios o centros de in-vestigación—, siendo resultado del consensoentre las mismas en un proceso marcado por latransparencia. La normalización sería una laborimposible sin el apoyo de los miembros que for-man AENOR. Navarra tiene una aportación desta-cada, con una docena de miembros entre los quese encuentran desde grandes corporaciones hastapymes y universidades. Quiero aprovechar estaspáginas para agradecerles su compromiso con unalabor que redunda en beneficio del bienestar delconjunto de la sociedad.

La economía navarra ha apostado con convicciónpor el camino de la calidad. La dirección empren-dida es, desde mi punto de vista, la buena; en laparticipación en este empeño de todos los ele-mentos del tejido económico está el que competiti-vidad y Navarra continúen siendo sinónimosdurante las próximas décadas.

De aplicaciónvoluntaria, las

normascontienensolucioneseficaces a

muchas de lassituaciones alas que debe

enfrentarse unaempresa, ya que

reflejan laexperiencia yconocimiento

de primerosexpertos

82 Negocios 20.20

Manuel López Cachero. Presidente de AENOR


La Asociación de Mujeres Empresarias y Directivas deNavarra se constituye en 1995 con la finalidad de de-fender y promover los valores humanos, sociales y pro-fesionales de las mujeres en su condición deempresarias y directivas, así como de apoyar cualquieriniciativa dirigida a facilitar la inserción y promoción delas mujeres en el ámbito laboral. Durante estos años,Amedna ha sido el nexo de unión y la entidad represen-tativa de las mujeres empresarias y directivas en Na-varra actuando mediante la defensa, representación ypromoción de sus intereses, así como trabajando por eldesarrollo de la competitividad empresarial para ellogro de una sociedad más igualitaria. ActualmenteAmedna cuenta con 225 asociadas.

Los avances que se han logrado en esta materia sonmuy significativos y las mujeres, cada vez más, de-muestran una actitud emprendedora que les lleva aocupar puestos de responsabilidad en empresas e ins-tituciones. En el actual entorno socio-económico lasmujeres se enfrentan de forma proactiva a las situacio-nes de adversidad y dificultad gracias, entre otros, a sucapacidad para afrontar el cambio y a su excelente for-mación académica que garantiza mayor creatividad ycapacidad innovadora ante situaciones extremas. Pesea todo esto hay datos que todavía resultan demoledo-res: tan sólo el 19% de los puestos directivos en Nava-rra son ocupados por mujeres y la brecha salarialcontinúa situándose por encima del 20%.

Los sectores de actividad que ocupan principal-mente las mujeres empresarias, se sitúan enpymes y micropymes del sector servicios. Por otrolado, la mujer directiva sigue desarrollando su acti-vidad en departamentos muy focalizados de Re-cursos Humanos; Administración y Finanzas; yServicios Generales de la empresa. Cabe destacar,también, que tanto la edad de emprendimiento delas mujeres empresarias, como la de incorporacióna puestos directivos, suele ser sensiblemente máselevada que la de los hombres. También se cons-tata que muchos puestos de la Administración quellevan consigo unas difíciles pruebas de acceso,son ocupados mayoritariamente por mujeres: judi-catura, medicina niveles superiores, etc., mientrasque los puestos de libre designación en la Admi-nistración Pública aún siguen siendo ocupados poruna mayoría netamente masculina.

Las dificultades de acceso a la conciliación de la vidalaboral y personal sigue siendo uno de los obstáculosmás importantes que encuentran las mujeres, empre-sarias o directivas en su carrera profesional: el “techode cristal”. Este “techo de cristal” profesional supone larenuncia o incompatibilidad con un posible ascenso oincluso el cese de su actividad empresarial, a su vez lafalta de políticas y medidas de conciliación, así como lafalta de corresponsabilidad, se traduce en el abandonotemprano de la actividad profesional de muchas muje-res lo que deriva en una pérdida de fuerza emprende-dora y talento para toda la sociedad.

A la luz de estos hechos, desde su constitución, haceya quince años, Amedna sigue promoviendo y lide-rando diferentes tipos de actividades que, fundamen-talmente, ayuden a la promoción y desarrollo de lasmujeres empresarias o directivas. La visibilizacióndel papel de las mujeres en la economía Navarra, conla edición cada año de los Premios Empresaria y Di-rectiva, es una de los eventos más conocidos denuestra asociación; el tutelaje a empresas navarraspara la implantación de políticas de conciliación, conla posible obtención del Sello Re-concilia, es una denuestras actuaciones más innovadoras y reconoci-das a nivel nacional; la sensibilización e informaciónsobre la Ley de Igualdad, la formación “a la carta”tanto en gestión como en habilidades directivas, lacreación de redes y encuentros entre nuestras aso-ciadas, son las líneas más demandadas por este co-lectivo y que persiguen la excelencia en la gestión detodas nuestras empresas.

Es necesario tener en cuenta que el 50% de la poblaciónespañola son mujeres, que llenan las aulas de las uni-versidades españolas y que la formación de las mis-mas cada vez es mayor. De esto se desprende que lacapacidad femenina es una fuente que emana talentoa disposición de la empresa y de la sociedad.

La empresa navarra cada vez es más sensible ymás consciente de los beneficios que las medidasde conciliación tiene para sus organizaciones: pro-ductividad, rentabilidad, motivación, compromiso,retención y reclamo de talento, etc. La conciliaciónes un tema social, con el que todos y todas estamoscomprometidos y cuyas ventajas se reflejan directa-mente en la sociedad en su conjunto.

84 Negocios 20.20

Avanzamos con paso firme, pero todavía queda un largocamino por recorrer

María VictoriaVidaurre

Garcés.Presidenta de la

Asociación deMujeres

Empresarias yDirectivas de

Navarra


Por todo esto todavía, por el momento en el que nos en-contramos, nos queda mucho por recorrer, pero avan-zamos con paso firme y seguro, con ilusión, concompromiso y con la convicción de que todas las accio-nes que se están poniendo en marcha para mejorar yfomentar el acceso de las mujeres al mercado de tra-bajo en igualdad de condiciones y su ascenso profesio-nal, irán haciendo crecer un nuevo árbol que dará susfrutos y los recogerán las generaciones que se vayanincorporando al mercado laboral próximamente. Estoscambios en la estructura empresarial redundarán di-rectamente en que se encuentren un escenario en elque se valoren las capacidades, las actitudes ante eltrabajo, el esfuerzo, la productividad, la motivación y elcompromiso con la empresa, independientemente deque se sea hombre o mujer, con la única pauta de valo-rar el trabajo de las personas con la misma retribucióneconómica, haciendo desaparecer definitivamente labrecha salarial y las diferencias por razón de sexo.

Las mujeres también tenemos que hacernos más visi-bles, participar activamente en la vida socioeconó-mica, pues nuestra visión es fundamental para unamejora social, reconocer nuestras propias virtudes yméritos e ir haciéndonos cada vez un hueco mayor enla participación activa de la vida civil.

Estamos atravesando un momento crítico y preci-samente por ello, tenemos delante una gran opor-tunidad: la oportunidad de reconocer y dar valor ala aportación femenina a nuestra economía, a laempresa y a la sociedad. Debemos trabajar todos ytodas conjuntamente para poder aprovechar lasmejores capacidades y hacer evolucionar nuestrasociedad hacia lo más alto.

María Victoria Vidaurre Garcés. Presidenta de la Asociación de Mujeres Empresarias y Directivas de Navarra

Negocios 20.20 85


86 Negocios 20.20


En los últimos 20 años, desde 1991, la aperturade la economía navarra se ha incrementando nota-blemente. En este periodo, las exportaciones hanaumentado cerca de un 275% y las importacionescasi un 180%. La tasa de cobertura, por encima de100 a lo largo de estos años, refleja, además, quelas exportaciones han sido superiores a las impor-taciones, lo cual ha resultado extremadamente po-sitivo para nuestra economía, de manera especialen estos momentos de dificultades financieras.

Si analizamos con cierto detalle las cifras del co-mercio internacional de mercancías, apreciamos,no obstante, algo que hemos venido destacando amenudo: la elevada concentración referida tanto alos países destino y origen de nuestros intercam-bios como a los sectores de actividad. En 1991, el84% de nuestras exportaciones iban destinadas ala UE, y el 60% a cuatro países: Francia, Alemania,Reino Unido e Italia. Lo mismo ocurría con nues-tras compras del exterior: en 1991, el 89% proveníade la UE y el 60% de Alemania. No sólo geográfica-mente, también nuestra actividad comercial con elexterior estaba muy concentrada sectorialmente.En 1991, el 58% de nuestras exportaciones erande vehículos automóviles; la partida de calderas,máquinas, aparatos y artefactos mecánicos, porsu parte, representaba en torno al 6%; manufactu-

ras de fundición, de hierro o de acero suponían el5,4%; y las máquinas y aparatos eléctricos, el4,6%. Es decir, casi el 75% de nuestras exportacio-nes se concentraban en cuatro partidas.

Esta elevada concentración ha disminuido enestos últimos años, pero no se puede decir que lohaya hecho significativamente. En el año 2000,pocas cosas habían cambiado en lo que a merca-dos y sectores se refiere. El 81% de nuestras expor-taciones iban dirigidas a la UE y seguían estandoconcentradas en un pequeño grupo de países. Encuanto a las partidas de exportación más impor-tantes, los vehículos automóviles mantenían suimportancia, el 58%; las calderas, máquinas, apa-ratos y artefactos mecánicos la aumentaban hastacasi el 11% del total, mientras que las manufactu-ras de fundición, de hierro o de acero perdían pesohasta el 2,3% del total y las máquinas y aparatoseléctricos se mantenían relativamente estables.

En los últimos diez años, el peso de nuestras ex-portaciones a la UE ha seguido descendiendo lige-ramente, hasta suponer en 2009 el 77% del total.Por su parte, el 81% de nuestras importaciones elpasado año provinieron de dicha zona. Ello se debea la apertura de nuestras empresas hacia merca-dos que han adquirido un mayor peso en los inter-

88 Negocios 20.20

Veinte años de apertura de Navarraal exterior

Javier TabernaJiménez.

PresidenteCámara Navarra

de Comercio eIndustria


cambios comerciales a nivel mundial. Es el caso deEstados Unidos, países asiáticos como China uOriente Medio. También han mejorado las exporta-ciones a algunos países del Sudamérica, de ma-nera especial aquellos que últimamente hanmostrado mayores tasas de crecimiento econó-mico. Como ejemplo, las exportaciones a Méxicoaumentaron un 275% entre el año 2000 y 2009.

Sin embargo, en los últimos veinte años, apenasha variado, en términos globales, la estructura denuestras exportaciones. Así, en 2009, el 75% denuestras exportaciones estaban concentradas endos partidas: material de transporte, y máquinas yaparatos, material eléctrico.

En este tiempo, Navarra se han consolidado comouna región abierta. Muestra de ello es que son yacerca de 800 las empresas que exportan de ma-nera regular y en torno a 700 las que ya han tenidocontacto con los mercados exteriores.

No cabe duda de que la crisis que estamos atrave-sando, entre otras muchas cosas, nos ha ense-ñado que las empresas orientadas al exterior

están soportando mejor estos momentos de difi-cultad. Por ello, uno de los retos para los próximosaños debe ser conseguir una mayor apertura denuestra economía, a través de una mayor presen-cia de nuestras empresas en el exterior.

Salir fuera siempre ha sido y sigue siendo más di-fícil para las empresas más pequeñas. No obs-tante, el desarrollo de las TICs y, sobre todo, deinternet, les permite darse a conocer en todo elmundo, de manera fácil y económica, y no sóloeso, sino que les permite también vender sus pro-ductos a través de la red. Estas son, sin duda, he-rramientas que las empresas deben conocer yutilizar más. Otra posibilidad que cobra másfuerza es la cooperación, que las empresas acce-dan a los mercados exteriores a través, por ejem-plo, de consorcios o asociaciones, un instrumentoya utilizado en el pasado y que ahora puede sertambién muy adecuado.

Además, para intensificar nuestra presencia fuera,y especialmente la de las empresas más peque-ñas, será necesario seguir trabajando en ayudar-les en todos aquellos aspectos que puedan

Salir fuerasiempre ha sidoy sigue siendomás difícil paralas empresasmás pequeñas.No obstante, eldesarrollo de lasTICs y deinternet lespermite darse aconocer en todoel mundo ypermite vendersus productos através de la red

Javier Taberna Jiménez. Presidente Cámara Navarra de Comercio e Industria

Negocios 20.20 89


suponer un freno para la toma de decisiones. Comoparte de este apoyo y acompañamiento, es muyimportante contar y poder ofrecerles informaciónsobre cuáles son los mercados con mayor poten-cial de acuerdo a su actividad. Esto es fundamen-tal, ya que no sólo hay que tener en cuenta elcrecimiento económico de un determinado país oregión, sino un conjunto adicional de variables demucha importancia tales como la facilidad parahacer negocios, los costes arancelarios, las trami-taciones que es necesario realizar, la relación conlos clientes o las dificultades asociadas al idioma.

No hay que olvidar tampoco que al hablar de inter-nacionalización no sólo hablamos de exportacionese importaciones. La apertura de Navarra al exteriorviene también dada por la importante presencia deempresas multinacionales en nuestra comunidad.Así mismo, nuestras empresas pueden abrirse alexterior a través de la subcontratación o la implan-tación tanto comercial como productiva en otrosmercados. Aquí Navarra sí tiene todavía un caminopor recorrer, pero merece la pena recordar que, aun-que pueda pensarse que la implantación suele sermás propicia de empresas grandes y con una pre-sencia importante en los mercados internacionales,hay pymes que ya están haciendo un esfuerzo im-portante para tener presencia siguiendo esta vía enmercados internacionales.

De cara al futuro, Navarra cuenta en su estructuraproductiva con sectores muy importantes como elagroalimentario, la automoción, las energías reno-vables y la biotecnología. La industria de la auto-

moción y de las energías renovables se enfrentana un futuro muy interesante y, de alguna manera,relacionado por un denominador común. Los eleva-dos costes medioambientales y la búsqueda defuentes energéticas al petróleo supondrán en el fu-turo, que es ya presente, un reto muy importantepara la industria de la automoción en cuanto aldesarrollo de modelos que utilicen nuevas fuentesde energía. De la misma manera, la generación deenergía a partir de fuentes alternativas al petróleo,más sostenibles, abre la oportunidad a las empre-sas navarras de formar parte de este cambio tanimportante a nivel mundial.

Estos, sin duda, son sectores en los que las empre-sas navarras deben comenzar cuanto antes atomar decisiones para posicionarse y aprovecharlas oportunidades que ofrecerán estos cambios.

Pero no sólo eso; en el futuro y desde ya, debemosaspirar a que Navarra en su conjunto, su sociedad,sea más abierta, más orientada al exterior, o en de-finitiva y como se suele decir, más global. Cuandocada vez más navarros y navarras vivan en unmundo global, entiendan la necesidad de salirfuera, a estudiar, a vivir y en definitiva más abiertasea su mentalidad, más fácil será que nuestrasempresas miren al exterior, pues será parte de suADN. Nunca ha sido tan necesario para las empre-sas salir fuera y nunca ha habido tantos apoyos.En la Cámara Navarra de Comercio e Industria se-guiremos trabajando para acompañar a las empre-sas en esta transformación de la que todossaldremos beneficiados.

Cuando cadavez más

navarros ynavarras vivanen un mundo

global,entiendan lanecesidad desalir fuera, a

estudiar, a viviry en definitiva

más abierta seasu mentalidad,más fácil seráque nuestras

empresas mirenal exterior, puesserá parte de su

ADN

90 Negocios 20.20

Javier Taberna Jiménez. Presidente Cámara Navarra de Comercio e Industria


Una de las consecuencias más preocupantes dela crisis actual es que obliga a las empresas a con-centrar todos los esfuerzos en los problemas másinmediatos de un corto plazo terrible, desaten-diendo necesariamente los retos del largo plazo. Yes cierto que si no se supera la crisis actual, ellargo plazo es irrelevante.

Pero no es menos cierto que los desafíos de fondoque presenta la competitividad futura de las em-presas permanecen inalterados. La crisis acen-tuará la necesidad y la urgencia de confrontarlosdebidamente.

EL FUTUROLa crisis, junto con el reto de la supervivencia acorto plazo, viene acompañada con la incertidum-bre sobre el futuro y, de nuevo, en las regiones oc-cidentales desarrolladas se vuelven a preguntar siesto será la venida de los cuatro jinetes de la apo-calipsis que pondrá fin al sector industrial, en estecaso, en la Europa Occidental, en beneficio de lospaíses y regiones con costes más bajos.

En Deloitte estamos convencidos de que estono ha de ser así. En un estudio de Deloitte, el60% de las empresas de EE.UU y el 55% de lasalemanas manifestaban que a 5 años vista se-rían más competitivas que sus competidoresdirectos internacionales. El resto de países eraun poco menos optimista. La conclusión claraes que los países más optimistas no son los decostes más bajos (p.e. México y España), sinoaquellos con una manufactura más compleja yespecializada.

Por otro lado, dos de las tendencias más acusadasen el juego de la competitividad de nuestras em-presas industriales son la ACELERACIÓN de la GLO-BALIZACIÓN Y DE LA INNOVACIÓN.

EL PRIMER RETO ES EL DE LA INNOVACIÓNTenemos en general un diferencial en competiti-vidad porque hay un diferencial en Innovación(radical e incremental). Y necesitamos la Inno-vación para especializarnos. En general, en mu-chos sectores, el incremento tecnológico denuestras empresas no es producto de la innova-ción, sino de la adquisición de conocimientosmediante la compra de maquinaria, equipos, pa-

tentes,... Es decir, no es una tecnología diferen-ciada respecto de nuestros países competidores(de hecho es la suya) y, además hemos de pa-garla más cara que ellos. Y hay otro dato intere-sante: exportamos productos con intensidadtecnológica media-alta y media (no alta tecnolo-gía) y, además, exportamos e importamosbienes y productos similares.

EL RETO DE LA GLOBALIZACIÓNLa segunda tendencia es la de la aceleración de laglobalización que lleva implícito el reto de la inter-nacionalización. Nuestra presencia en las zonasgeográficas que mayores crecimientos están te-niendo y seguirán teniendo en el futuro, BRIC –yotros emergentes– y por qué no, NAFTA, es com-parativamente reducida. Esto contrasta con lo queestán haciendo otros países que, con una presen-cia ya superior a la nuestra, prevén que ésta se-guirá incrementando mucho en los próximos años.El interés por los países emergentes (básicamenteAsia) ha ido evolucionando y responde ya a 3 razo-nes básicas secuenciales:

- Comprar/producir productos a precios más bajos.

- Mercado potencial para vender productos. India yChina tienen una clase media de más de 500 mi-llones de personas que empiezan a tener capaci-dad de gasto por encima del umbral desupervivencia.

- Por último, hay una última razón que va teniendocada vez más peso y se refiere a la de estar de al-guna manera presente en sus mercados paraganar “INTELLIGENCE” en el sentido anglosajóndel término, es decir, conocimiento. Existe uncierto consenso sobre que los cambios globalesque puedan producirse en el panorama competi-tivo mundial posiblemente se produzcan o ten-gan su origen en dichos países.

EL ÁMBITO DE LA EMPRESAEn los momentos de mayor turbulencia e incertidum-bre es cuando más relevancia tiene el contar con unaestrategia robusta y una ejecución coherente.

Cada vez más hay que tener en cuenta lo que estásucediendo “aguas arriba” y “aguas abajo” de la ca-dena de valor en la que se encuentra la empresa y

92 Negocios 20.20

Futuro de las empresasmanufactureras tras la crisis

Mariano Cabos.Líder del SectorManufacturerode Deloitte en

España


prestar atención a las distintas velocidades decada “unión”. Y esto, en general, permite plantearsealgunas preguntas (y opciones) adicionales:

> ¿Tenemos los partners apropiados?

> ¿Dónde queremos/podemos situarnos dentro delas cadenas de valor en las que estamos?

La segunda pregunta habitual tiene que ver con elmodelo de negocio de cada empresa. Cómo articu-lar un modelo de negocio competitivo para el fu-turo. A veces, hablamos de competitividad cuandolo que hacemos se termina centrando en producti-vidad, elemento crucial, pero no suficiente.

De hecho, entender el problema de la competitivi-dad como un problema de desempeño lleva inde-fectiblemente a la reestructuración, es decirprincipalmente a reducir coste e inversión. Y esuna parte muy importante de la competitividadque, en el día a día, ocupa una buena parte deltiempo de los gestores. Según esto, hacer la em-presa más competitiva significaría reducir los cos-tes, aumentar la calidad y reducir los tiempos deproducción y entrega de los productos y servicios.Así, la empresa da más valor y mejor servicio a susclientes y permite –si comparativamente lo hacemejor– ganar algo de cuota de mercado a la com-petencia. En definitiva: hacer mejor lo que ya sehace e ir evolucionando.

Pero si se parte de la premisa de que la em-presa existe para crear valor, es decir, para ob-tener beneficios sostenidos a largo plazoadecuados a la inversión comprometida y alriesgo asociado, un enfoque centrado en la pro-ductividad no es suficiente.

Muchos estudios indican que las empresas másrentables en su sector obtienen la mayor parte desu rentabilidad del crecimiento, mientras que lamejora por margen de explotación, siendo reseña-ble, es más modesta.

Por lo tanto, estructurar negocios con ambición decrear valor como los mejores requiere equilibrar laapuesta estratégica incorporando lo que podemosllamar “el GAP de Oportunidad” y que tiene que vercon el crecimiento de los ingresos. ¿Cuántos recur-sos se dedican realmente en la empresa al creci-miento de los ingresos y cuántos a la mejora delmargen (no confundir con valor añadido)? Porsimplificar, hay que combinar el perfil gestor (des-empeño) con el perfil de empresario (el futuro, elcrecimiento). La ambición del proyecto es lo quedetermina la distancia entre el futuro y el hoy.Para un buen número de empresas medianas y pe-queñas, la palabra “innovación” suena inaccesible.Sin embargo, en ocasiones, olvidamos que paramuchas de estas empresas su principal vía de in-novación debería venir por el replanteamiento desu modelo de negocio y de su estrategia.

Entender elproblema de lacompetitividadcomo unproblema dedesempeño llevaindefectiblementea la reestructura -ción, es decirprincipalmente areducir coste einversión

Mariano Cabos. Líder del Sector Manufacturero de Deloitte en España

Negocios 20.20 93


FLEXIBILIDAD - INCERTIDUMBREPor tanto, la empresa tiene que tratar de anticipardistintos escenarios de futuro, ver en la medida delo posible qué aspectos de su empresa funciona-rían para un número de ellos y a partir de ahí optar.Hay que especializarse y comprometerse con unaopción porque hay que dedicarle foco, recursos,atención y total implantación. Esto es muy impor-tante porque no se puede ser competitivo si no hayuna adecuada apuesta y compromiso por algunaopción estratégica (hay que especializarse). Peroal tiempo, eso puede hacer que en caso de que elfuturo depare algo muy distinto de las circunstan-cias previstas, la empresa pueda estar en riesgo.

Esta paradoja estratégica es de difícil solución yes real. Surge del conflicto entre la necesidad defocalizarse y comprometerse (optar) y la inevita-ble incertidumbre sobre un futuro impredecible. Laespecialización y diferenciación estratégicas másextremas permiten optar a las rentabilidades másaltas; pero al tiempo esa apuesta lleva asociadoun mayor riesgo.

Así que, en muchos casos, las empresas abando-nan las estrategias extremas, bien de diferencia-ción bien de líder costes, y se quedan en una zonaintermedia, desde luego con menores expectati-vas de rentabilidad alta pero con un riesgo apa-rentemente más moderado. En realidad estasempresas “atrapadas en el medio” presentan nosólo resultados menos brillantes, sino que dejanal descubierto sus flancos ante el ataque tanto delos competidores líderes en costes como de losmás diferenciados ante el cliente. Así que novalen las estrategias híbridas.

Existen fórmulas para gestionar la incertidumbre(por ejemplo mediante opciones reales) pero se-guramente quedan fuera del alcance de las pymes.

¿Qué sugerencia adicional puede darse entoncesademás de la especialización? Pues reducir la vul-nerabilidad mediante la flexibilidad. Y no tanto paraadaptarse a los cambios repentinos del entorno–pueden ser tremendos y eso es imposible– sinocomo capacidad de resistencia para los momentosde cambio y crisis.

> Flexibilización de los costes fijos: es crucial bajarel punto puerto en las empresas. Hay que variabili-zar costes fijos en lo posible. Es difícil, pero en elmedio plazo pueden conseguirse grandes logros.Volviendo a la cadena de valor, hay quien dice queestrategia es, cada vez más, el arte de gestionaractivos que no son de la empresa.

> Estructura financiera, de la que hablaremos másadelante.

> Diversificación del riesgo.

DIMENSIÓNEsta es una característica de las empresas de ca-pital doméstico muy relevante y que determina lavelocidad e intensidad con la que se acometeránlos retos de la internacionalización y de la innova-ción: su menor dimensión, comparativamente.Para que se hagan una idea, sólo cuatro empresasespañolas industriales aparecen entre las Fortune500 y Forbes 2000.

El que una empresa sea más pequeña no tiene porqué significar algo necesariamente malo. Claro, esosiempre que, al menos, se alcance lo que se deno-mina Tamaño Mínimo de Eficiencia, por debajo delcual una empresa en un determinado subsector seencuentra con una desventaja competitiva frente asus competidores, por muy buena que sea.

Estudios recientes en Deloitte para diferentes sub-sectores señalan que seguirán los procesos deconsolidación. Ello significa que la globalización delos mercados (es decir la globalización de la com-petencia) y las exigencias de la innovación estánhaciendo que este Tamaño Mínimo de Eficienciaesté, en general, creciendo. En las empresas espa-ñolas este crecimiento tendrá lugar en la arena in-ternacional. La internacionalización es un procesoinnovador en sí mismo: el riesgo suele ser algo su-perior al normal, precisa nuevos conocimientos(del mercado, de coordinación de operaciones, desuministro, de modelo y de sistemas de gestión,de recursos humanos, de cultura, etc.). Y ganar di-mensión también exige, en lo posible, crecermucho más en la capacidad de gestionar activosde otros que en comprometer los propios.

Para un buennúmero de

empresasmedianas y

pequeñas, lapalabra

“innovación”suena

inaccesible. Sinembargo, en

ocasiones,olvidamos que

para muchas deestas empresas

su principal víade innovacióndebería venir

por elreplanteamiento

de su modelode negocio y de

su estrategia

94 Negocios 20.20


Para las empresas más pequeñas, la internaciona-lización puede no tener sentido. Pero entonces de-berán competir por ser la mejor opción ydiversificar. Algunas empresas encuentran proble-mas con sus proveedores locales para que lesacompañen en ese crecimiento (estándares, diver-sificación del riesgo...). No se trata de crecer porcrecer: hay tantas maneras absurdas de crecercomo de perder dinero. Pero para muchas empre-sas la competitividad futura les va a obligar (estáobligando) a una mayor dimensión.

ESTRUCTURA FINANCIERANo es nuevo que una adecuada estructura finan-ciera es fuente de creación de valor y de gestióndel riesgo y que se ha de guardar una adecuadaproporción entre los fondos propios y la financia-ción bancaria. Cuando el balance de la empresacrece, las fuentes de capital (entidades financie-ras y accionistas) han de contribuir de forma quese mantenga esa proporción o se recupere en unperíodo razonable.

Cuando hablamos de pequeñas y medianas em-presas, principalmente familiares, nos encontra-

mos que su capacidad para aportar fondos a loque precise un proyecto empresarial ambiciosoes limitada. Pero, al mismo tiempo, es llamativala escasa presencia del Capital Riesgo en nues-tras empresas. Tampoco se producen fusiones.No hay otros socios que se incorporan a la em-presa. Este es un factor limitativo terrible. Lasempresas españolas han de abrir su acciona-riado si ello es lo que posibilita el acometer unproyecto empresarial más competitivo y portanto, de más futuro.

Si no se hace así, nuestra competitividad se va aresentir, porque en lugar de aspirar a proyectosmás ricos y prometedores –más competitivos–nos resignaremos a perpetuar el mismo modeloactual, que, como conjunto, es más débil.

En resumen, soy optimista sobre la capacidad dela empresa manufacturera española. Frente a cri-sis pasadas, el actual tejido industrial es de unacalidad demostrada muy superior en cuanto aproyectos, modelos de gestión y equipos. Pero,siendo serios, todo va a hacer falta para salir ai-rosos del reto que tenemos por delante.

No se trata decrecer por crecer:hay tantasmanerasabsurdas decrecer como deperder dinero.Pero paramuchasempresas lacompetitividadfutura les va aobligar (estáobligando) a unamayordimensión

Mariano Cabos. Líder del Sector Manufacturero de Deloitte en España

Negocios 20.20 95


Si en los últimos 20 años la Red Foral de Carrete-ras ha experimentado un cambio radical, verte-brando y cohesionado nuestro territorio, yhaciendo de nuestra Comunidad una tierra de ma-yores oportunidades para el desarrollo económicoy social, la transformación que se avecina en lospróximos 20 años promete ser de consecuenciastodavía mayores y pivotará en torno al desarrollode las infraestructuras ferroviarias, así como a laoptimización de las ya evolucionadas infraestruc-turas viarias e hidráulicas.

Navarra, con 58,3 kms de vías de gran capacidadpor cada 100.000 habitantes (frente a los13,6kms de media europea) es una comunidad enla que el 98,9% de la población se sitúa hoy amenos de 20 minutos de una vía de altas presta-

ciones, lo que abunda en garantizar la igualdad deoportunidades de acceso de los ciudadanos al em-pleo, al ocio y a los servicios públicos, y por lotanto, el equilibrio territorial.

La completa incardinación de Navarra en las redesnacionales y europeas del transporte por carretera,así como su estratégica ubicación, favorecen la opti-mización de todo su potencial de desarrollo econó-mico, constituyéndola como un territorio atractivopara la implantación empresarial e industrial.

En efecto, nuestra situación, en el centro del ejecantábrico-mediterráneo y en el paso de uno delos principales corredores que unen a España conel resto de Europa, y por lo tanto en el epicentro deuna de las zonas de mayor actividad económicadel sudeste europeo y de España, nos permite as-pirar a convertirnos en un eslabón fundamental delas redes transeuropeas del transporte.

Un potencial que avala la ambición del Gobierno deNavarra por garantizar la inclusión de Navarra en laRed Española y en la Red Europea Ferroviaria de AltasPrestaciones. Han sido muchos los esfuerzos realiza-dos por conseguir el compromiso del Gobierno de Es-paña, recogido en el Convenio firmado el pasado mesde abril, para el desarrollo del tramo navarro del Corre-dor Cantábrico – Mediterráneo de Alta Velocidad paratráfico mixto de pasajeros y mercancías.

Precisamente esta última condición de tráficomixto nos sitúa en una posición preferente ennuestro país, ya que, de momento, sólo está pro-yectada para las comunicaciones entre el norte deBarcelona y Francia, y para las comunicacionesentre Navarra, la “Y vasca” y Francia. Dicho de otromodo, las empresas que en futuro quieran trans-portar sus mercancías por ferrocarril en ancho in-ternacional, deberán o bien ubicarse en Navarra,CAV o Barcelona, o bien hacer uso de las infraes-tructuras logísticas intermodales de dichos territo-rios, que les permitan cambiar de modo (de lacarretera, el mar o el ferrocarril en ancho ibérico, alferrocarril en ancho internacional UIC).

España está atravesando un momento económicofrágil en el que la disponibilidad presupuestariaestá muy limitada y la priorización de inversioneses clave. Por ello, las gestiones llevadas a cabo por

96 Negocios 20.20

Inversión estratégica presente ycompetitividad futura

Laura Alba.Consejera de

Obras Públicas,Transportes y

Comunicaciones


el Gobierno de Navarra para la construcción del Co-rredor Navarro de Alta Velocidad, plasmado en elConvenio, cobra todavía mayor relevancia en el es-cenario actual, ya que, de no haberse firmado, esmuy posible que hoy el Gobierno de España no es-tuviera en condiciones de asumir dicho compro-miso tan ansiado por Navarra.

Para el Gobierno Foral es impensable, y de todopunto de vista inaceptable, que Navarra quede ex-cluida de uno de los principales corredores ferro-viarios de altas prestaciones europeos. Por ello, nodudamos en propiciar el mejor acuerdo con el Mi-nisterio de Fomento para insistir, en defensa de losintereses de los navarros, en el desarrollo de lasinfraestructuras que doten a nuestro tejido socialy a nuestro tejido empresarial de una posición demáxima competitividad.

Y por ello, también estamos decididos a poner todonuestro esfuerzo en iniciar cuanto antes tan im-portante infraestructura. La ejecución material delConvenio permitirá atraer a Navarra la mayor inver-sión de obra pública del Estado en la historia denuestra Comunidad, que comenzará por el tramoPamplona Zaragoza, estimada en 1.150 millones

de euros, y a la que se unirá a la inversión del Es-tado que nos unirá con la Comunidad AutónomaVasca, estimada en más de 700 millones de euros.

Orientar esta inversión hacia Navarra (dado que elGobierno de España podría haber priorizado susinversiones en otros territorios) y precisamenteen los años de la recuperación económica, va aproducir un impacto directo en la dinamización denuestra economía que sabemos tendrá sustancia-les efectos sobre el empleo en nuestra Comuni-dad. No sólo las empresas de construcción deobra pública e ingenierías, sino también empre-sas del sector industrial y tecnológico tendrán laoportunidad de colaborar en la construcción delCorredor Navarro de Alta Velocidad, generar em-pleo y crear riqueza.

Van a ser años de una importante transformaciónen el campo de las comunicaciones en Navarra.Cambios que nos van a permitir tanto a las perso-nas como a las empresas situarnos en un eje prio-ritario, en el que las principales capitalesnacionales y europeas van a estar a nuestro al-cance en tiempos más cortos, costes más razona-bles y medios más seguros y más confortables.

Las empresasque en futuroquierantransportar susmercancías porferrocarril enanchointernacional,deberán o bienubicarse enNavarra, CAV oBarcelona, o bienhacer uso de lasinfraestructuraslogísticasintermodales dedichosterritorios, queles permitancambiar demodo

Laura Alba. Consejera de Obras Públicas, Transportes y Comunicaciones

Negocios 20.20 97


Nuestra capacidad de comunicarnos y de accederal exterior optimizará nuestras oportunidades per-sonales, sociales y empresariales.

En el campo de las mercancías, el Gobierno ya estátrabajando en el aprovechamiento de las futuras in-fraestructuras. La crisis económica no sólo no nosha paralizado, sino que en el firme convencimientode que la inversión es una buena herramienta paracombatirla, hemos diseñado y conseguido los apo-yos necesarios para un plan de inversiones, el PlanNavarra 2012, que además de luchar contra la cri-sis, nos va a posicionar en mejores condicionescompetitivas cuando salgamos de ella.

Aproximadamente la mitad de la inversión desti-nada a las más de 90 actuaciones prioritarias dedicho Plan depende del Departamento de Obras Pú-blicas, Transportes y Comunicaciones entre obrashidráulicas, viarias, ferroviarias y logísticas.

En éste último campo, el logístico, el Gobierno deNavarra también está impulsando una importantetransformación preparándonos para un futuro acorto y medio plazo que nos permita ser un en-clave fundamental en los principales corredoresinternacionales del transporte de mercancías.

Una vez diseñado el Plan de Áreas Logísticas e Inter-modalidad de Navarra, y aprobado por acuerdo deGobierno el Modelo Territorial de Áreas Logísticas de

Navarra, estamos en fase de estudio de viabilidad devarias Áreas, que, desde los más sencillos aunquemodernos centros de servicios al transporte, hastalas más complejas y sofisticadas plataformas logísti-cas intermodales, van a conseguir poner en valornuestra privilegiada situación geográfica y nuestrasiempre luchada, alcanzada y todavía hoy mante-nida (a pesar de la coyuntura nacional) posicióneconómica destacada entre las regiones europeas.

Nuestro objetivo es que en las próximas décadasNavarra se mantenga como comunidad de referen-cia y preferente para el sector. Una comunidad deoportunidades donde establecerse, crecer e inno-var. Una comunidad que ha sabido adaptarse yevolucionar a las necesidades de futuro.

Van a ser añosde una

importantetransformaciónen el campo de

las comunica -ciones enNavarra.

Cambios quenos van a

permitir tanto alas personas

como a lasempresas

situarnos en uneje prioritario

98 Negocios 20.20

Laura Alba. Consejera de Obras Públicas, Transportes y Comunicaciones


El de la energía es un sector estratégico que se en-cuentra actualmente en el centro del debate social.Es determinante para el modelo económico, produc-tivo e incluso político de un país que, como ocurreen España, tiene una fuerte dependencia energéticadel exterior. Consciente de ello y en su afán de crearsectores tecnológicos y de futuro, el Gobierno deNavarra apostó hace más de 20 años por las ener-gías renovables, y se han convertido en su tarjeta devisita a nivel internacional. Así, la energía eólica,solar, mini hidráulica, la biomasa o los biocombusti-bles, se han ido integrando sin problemas en nues-tro paisaje y en la vida cotidiana de los navarros.

Al nacimiento de la empresa EHN siguió posterior-mente el de Gamesa Eólica, y otras, que fuerondesarrollando un tejido industrial que sirvió debase para localizar en la Comunidad Foral el CentroNacional de Energías Renovables (CENER) en elaño 2002, como referencia tecnológica y, poste-riormente el Centro Nacional Integrado de Forma-ción en Energías Renovables (CENIFER), comocentro de formación. Navarra dispone, por tanto,del mejor contexto para hablar sin reparos de la efi-ciencia energética y de las renovables, que en laactualidad aportan el 65% del equivalente al con-sumo eléctrico de la comunidad.

Han transcurrido 20 años, y los próximos 20 tambiénserán apasionantes. El pasado 15 de abril se celebróen Pamplona, en el marco de la Presidencia Españolade la UE un seminario de alto nivel con la participa-ción de la Comisión Europea y los estados miembros,en el que se trató, entre otros aspectos, la elaboraciónde los correspondientes planes de acción de cadapaís miembro, que serán presentados el próximo 30de junio ante la Comisión. Cada Estado establecerácómo va a cumplir con el objetivo establecido en la Di-rectiva 2009/28/CE relativa al fomento del uso deenergía procedente de fuentes renovables.

Esta directiva se enmarca dentro de un paquete demedidas de energía y cambio climático con objeti-vos de eficiencia energética y reducción de emi-siones, y establece un objetivo vinculante quepretende conseguir que en el año 2020 el 20% delconsumo de energía en la UE provenga de fuentesrenovables. Asimismo, establece un objetivo desustitución por biocarburantes en el transporte del10% para esa misma fecha.

Se trata, por tanto, de una directiva que obliga atodos los estados miembros a un porcentaje de pe-netración de las energías renovables, que en elcaso de España es también del 20%.

El pasado mes de diciembre la Secretaría de Es-tado de Energía presentó su prospectiva para el2020 y estima que la aportación de las energíasrenovables al consumo final bruto de energíapuede alcanzar el 22,7%, excediendo por tanto loestablecido en la Directiva 28/2009. Y en la pre-sentación que realizó en marzo del balance ener-gético 2009, también estimaba la evolución de lageneración eléctrica con energías renovables en elaño 2020, considerando que, partiendo de losdatos de 2009, 73 TWh, se podrían alcanzar creci-mientos acumulados del 7,3% anual, hasta alcan-zar una producción de 158 TWh. Por tecnologías, laeólica aportará el 53% (6,6% corresponderán a laeólica offshore), la solar termo eléctrica el 9,7%, lafotovoltaica el 9%, la biomasa, biogas y RSU el6,8%, y la hidroeléctrica el 21,3%.

En términos de potencia instalada, estas cifras re-flejan que los 23.000 MW de 2009 (sin incluir lahidroeléctrica) tienen que incrementarse hastacerca de 60.000 MW en 2020 en términos absolu-tos, suponiendo la energía eólica el 72% del total.

Este dato pone de manifiesto que el mercado es-pañol de energías renovables va a seguir cre-ciendo de manera importante durante la próximadécada. Para consolidar este crecimiento, el Mi-nisterio de Industria debe aprobar durante esteaño 2010 el Plan de Energías Renovables 2020,en el que recogerá para cada tecnología las opor-tunas medidas que permitirán alcanzar dicho es-cenario. Y en este sentido, será fundamental quela revisión de tarifas establecida, también paraeste ejercicio, por el Real Decreto 661/2007, per-mita a los promotores alcanzar adecuados nive-les de rentabilidad y, como consecuencia de ello,obtener los recurso financieros necesarios paradesarrollar sus proyectos.

Con todo ello, España recuperará la estabilidad desu marco normativo y el protagonismo mundialque ha tenido en la primera década del siglo XXIen la promoción y el desarrollo de las energías re-novables.

100 Negocios 20.20

Las renovables, 20+20

José JavierArmendáriz.

DirectorGeneral del

Centro Nacionalde EnergíasRenovables


La contribución de las energías renovables al PIBde España, según un estudio elaborado por la con-sultora Deloitte para la asociación APPA, fue en elaño 2008 de 7.315 millones de euros, lo que equi-vale al 0,67% del PIB. Más de 120.000 personastrabajan en España en este sector, estando consi-derado como un empleo cualificado que, además,exige formación continua. La aportación, por tanto,del sector al desarrollo económico del país, aún te-niendo en cuenta las primas recibidas, es positiva.

Otro aspecto fundamental será el desarrollo tecnoló-gico. El sector de las renovables está invirtiendo el 6,6%del PIB sectorial en actividades de I+D (5 veces másque la media nacional). Debemos seguir apostando enesta línea con el objetivo de mejorar la fiabilidad decada tecnología y reducir los costes de generación delas renovables. De esta forma, ganaremos competitivi-dad frente a la generación convencional y el apoyo enforma de primas que realiza actualmente la Administra-ción también será cada vez menor.

Aprovechemos, por tanto, esta oportunidad únicaya que con el compromiso de la Administración, lacapacidad de nuestras empresas y la apuesta de-cidida por la I+D+i, podemos ser un país líder en

promoción y líder en tecnología, y así el desarrollode las energías renovables protagonizará el nece-sario cambio de modelo de crecimiento económicode nuestro país.

Espero que cuando dentro de 20 años Negocios enNavarra nos vuelva a pedir un artículo similar a éste,podamos relatar que Navarra continúa siendo una delas referencias internacionales más importantes enel desarrollo de las energías renovables.

El Ministerio deIndustria debe

aprobar duranteeste año 2010 el

Plan de EnergíasRenovables 2020,

en el querecogerá para

cada tecnologíalas oportunasmedidas que

permitiránalcanzar dichoescenario. Y en

este sentido, seráfundamental que

la revisión detarifas

establecida

José Javier Armendáriz. Director General del Centro Nacional de Energías Renovables

Negocios 20.20 101


“Estamos en una época en la que todos tenemosque hacer una nueva reflexión sobre el futuro. Perma-nentemente hay que hacerlo, pero creo que en estaépoca es absolutamente necesario y decisivo. Tene-mos que incorporarnos al mundo de los valores”. Sonpalabras de Antonio Garrigues Walker, en su encuen-tro con un centenar de directivos y empresarios que,vinculados con Sodena, tuvimos la oportunidad deescuchar en el primer trimestre de 2010.

La situación económica sigue siendo complicada, la ac-tividad empresarial se mantiene pero con muchísimasincertidumbres, la sociedad capea como puede un “sin-vivir” y el panorama internacional no puede presentarsemás oscuro. Pero siempre es mejor mirar al mañana,con optimismo e ilusión. Dudas y desconfianza sonmalos compañeros de viaje, cuando los expertos (si ver-daderamente los hay) hablan hoy y rectifican mañana.

Decididamente, “cumplir años” en una actividad em-presarial, con o sin tropiezos, es buena señal. Es unbuen ejemplo de actividad. Y lo digo por experiencia,cuando el 25 aniversario de Sodena (celebrado en2009-2010) nos está ayudando a comprender yvalorar actuaciones pasadas, nos sirve de referen-cia y nos ayuda a tomar decisiones, es un valor paraplanificar el futuro con imaginación. La experienciasiempre es muy buena consejera.

Sodena, en plena juventud a sus 25 años, siguemirando hacia delante para poder continuar traba-jando por el desarrollo económico de Navarra ydejar que compañeros de viaje como Negocios enNavarra puedan seguir reflejando, con profesionali-dad, la evolución de esta Comunidad Foral.

Mediante la herramienta del capital riesgo, Sodena in-vierte en proyectos de futuro que permiten convertira Navarra en un referente de innovación y de sarrollo.Es un reto permanente. Se debe ver a la figura del ca-pital riesgo como un motor de empuje que ayude aldespegue económico regional y nacional.

Desde Sodena, se ha trabajado y seguimos hacién-dolo en un plan de inversión a futuro, en sintoníacon la estratégica del Gobierno de Navarra, quecon decisión apuesta por sectores, como la biotec-nología, las energías renovables y la innovación enla industria agroalimentaria, junto con un fuerteapoyo a los procesos de internacionalización.

BIOTECNOLOGÍAEl compromiso actual de Sodena con este sectorqueda reflejado en los más de 30 millones deeuros que actualmente representa su cartera deinversiones en más de 10 participadas. En ese sentido, se prevén inversiones junto con lainiciativa privada destinadas a la creación o im-plantación de empresas, que sirvan de motor y po-tencien la actividad actual, consiguiendo a futuroser un referente nacional e internacional. El objetivoes crear un tejido empresarial capaz de desarrollarfármacos en terapia humana en diferentes áreasterapéuticas que van desde la oncología, enferme-dades cardiovasculares, respiratorias, etc..

El congreso Biospain 2010, que se va a celebrarentre el 29 de septiembre y el 1 de octubre enPamplona, es un paso más en ese camino de con-vergencia con el sector. Su repercusión nacional einternacional, el nivel de sus ponentes y un selectoclub de inversores nos va a ayudar a promocionarla Comunidad Foral como foco de atención global.

ENEGÍAS RENOVABLES Y MEDIO AMBIENTEDe manera simultánea, Sodena hace una apuestapor las energías renovables y el medioambientejunto con terceros inversores. Trabajamos con la ideade que Navarra mantenga su posición de liderazgo.

En la actualidad, mantenemos participaciones en10 empresas relacionadas con estas energías, ade-más de la conocida participación en Iberdrola. Laapuesta de futuro, de Sodena y de Navarra en estesector, se centra en los ámbitos del uso eficiente dela energía y el desarrollo de alternativas energéticas

Las posibles líneas de negocio, las estamos bus-cando en la generación de energía (eólica, solar fo-tovoltaica, solar térmica, biomasa, biogas,geotermia, etc.), sistemas de distribución (des-arrollo de equipos y redes inteligentes ), almace-namiento (baterías, aire comprimido, células decombustible), eficiencia (domótica, alumbrado,construcción) y movilidad sostenible.. Es imprescindible desarrollar proyectos de I+D+ien tecnologías, apostar por la diversificación y lacreación de empresas en torno a nuevas líneas denegocio y, desde luego, poner en marcha los meca-nismos financieros adecuados.

102 Negocios 20.20

El futuro comenzó ayer

José MaríaAracama Yoldi.

DirectorGeneral de

SODENA


En colaboración con otras instituciones y de formaproactiva, Sodena es y será uno de los principalesmecanismos financieros en la Comunidad Foral.

INDUSTRIA AGROALIMENTARIA La reflexión realizada por Sodena, mirando especial-mente hacia la nueva industria agroalimentaria, con-templa inversiones en este sector en proyectos quebusquen ser referencia en los subsectores en los queoperen y que sean susceptibles de ser abordados porel capital riesgo. Estas posibles actuaciones siemprese harán de manera conjunta con otros socios.

INTERNACIONALIZACIÓNAl mismo tiempo, Sodena apoyará la implantación deempresas navarras en el exterior, además de seguircaptando y manteniendo las inversiones extranjeras

en Navarra. Esta actuación contempla apoyo finan-ciero para las implantaciones en el exterior a travésde avales, préstamos o, excepcionalmente, partici-pando en el capital. Se va a realizar un importante es-fuerzo para dar a conocer a Navarra en otros paísescon el objetivo de que seamos reconocidos como unaregión atractiva para realizar implantaciones. En estatarea contamos con acuerdos y colaboraciones conorganismos e instituciones como ICEX, ICO o MIT.

En resumen, tenemos un ambicioso proyecto de fu-turo a trabajar en las áreas prioritarias de Sodena,todas ellas alineadas con el Plan Moderna, con el quequeremos obtener, además de una rentabilidad fi-nanciera, una rentabilidad estratégica que permitanayudar a la competitividad de las empresas ubica-das en nuestra comunidad. Como José Mª Roig, pre-sidente de Sodena y consejero de Innovación,Empresa y Empleo, ha bautizado: “Sodena, despuésde 25 años de trabajo bien hecho y pensando siem-pre en Navarra, está iniciando lo que será, una nuevaprimavera, su segunda primavera”.

Las posibleslíneas de negociolas estamosbuscando en lageneración deenergía, sistemasde distribución,almacenamiento,eficiencia ymovilidadsostenible

José María Aracama Yoldi. Director General de SODENA

Negocios 20.20 103

VEHÍCULOS SOSTENIBLES

El futuro pasa por el vehículo sostenible y Na-varra está muy posicionada y preparada paraesta importante carrera, con una potente indus-tria de componentes de automoción. Ademásdel ensamblaje de nuevos vehículos para lo quesería imprescindible contar con la colaboraciónde Volkswagen, no podemos olvidar el desarro-llo de componentes tradicionales y de nuevo re-diseño, componentes también para lainfraestructura y recarga de vehículos, baterías,etc. Pero también se fomentarán aspectos rela-cionados con combustibles sustitutivos del pe-tróleo: bioetanol y biodiesel de segundageneración e hidrógeno.


Tras casi 25 años de asesoramiento a empresasen la Gestión de la Innovación estamos cada díamás convencidos de que el I+D+i es un factorclave para el impulso de la competitividad de lasregiones. Así lo entendieron también hace años lasempresas e instituciones de Navarra, lo cual nosha permitido destacar durante las dos últimas dé-cadas como una región desarrollada.

En sentido amplio, diversas son las circunstanciasque han generado el actual estatus de la Comuni-dad Foral; entre otras, el dinamismo de su sectorindustrial, el desarrollo de Centros Tecnológicos,sus dos universidades, y –cómo no– las iniciati-vas impulsadas desde la Administración, en espe-cial a través de sus tres Planes Tecnológicos.

La iniciativa innovadora ha convertido a Navarra,por ejemplo, en una región de referencia en energíarenovable. No en vano, las 80 empresas del ramoubicadas en nuestro territorio aportan el 5% de suProducto Interior Bruto. Y ello, por no hablar de lapuesta en marcha de entidades de referencia anivel estatal, como el CENER y otras.

Navarra ha multiplicado por 3,76 su gasto en I+Ddesde 1987, muy por encima de regiones punte-ras como Madrid (x1,09) o País Vasco (x2,42).Particularmente brillante resultó en este sentido elperiodo 2000-2004, en el que la Comunidad Foralpasó de invertir en I+D el 0,92% de su PIB a dedicarel 1,79%.

Por desgracia, el periodo de crecimiento más in-tenso en 50 años se cierra con una crisis que a Na-varra le hará retroceder 2 años. Pero también escierto que las regiones españolas que mayor es-fuerzo inversor han hecho en I+D, como Navarra ola Comunidad Autónoma Vasca, son las que mejorestán afrontando este periodo de crisis, y las queantes saldrán de esta recesión.

Dada la coyuntura, esta situación puede conside-rarse como la antesala de una necesaria transi-ción en el modelo económico y empresarial deNavarra. De hecho, organismos como la OCDEhuyen del alarmismo al afirmar que “la crisis esuna gran oportunidad para fortalecer nuestras es-trategias políticas de innovación”. Lo que resulta-ría preocupante de verdad es que los buenos

tiempos nos embriagaran hasta hacernos caer enla autocomplacencia. Ciertamente, no hay razonespara detenernos y recrearnos en nuestros logros.Más bien, al contrario.

Sin embargo, y aun partiendo de una situación deliderazgo, Navarra es (junto a Canarias) la regiónde España que menos ha incrementado su intensi-dad en I+D durante los últimos cinco años: un 7%, loque supone en la práctica que el gasto en I+D en re-lación al PIB de Navarra se ha estancado. Aunquesiempre es posible recurrir al mal de muchos, nodeberíamos perder de vista que Navarra mantieneen su debe el logro de algunos objetivos que hastahace bien poco se consideraban irrenunciables;entre otros, situar a la Comunidad Foral entre las 50regiones más innovadoras en el 2011 –por unlado– y –por otro– invertir en I+D el 3% del PIB (vs.1,92% actual). En definitiva, nuestros números sontodavía insuficientes para competir con garantíasen un modelo de crecimiento basado en el conoci-miento y en la globalización de los mercados.

Hay que reaccionar. Los datos confirman que Es-paña está siendo desplazada en I+D; pero es quea Navarra le podría ocurrir lo mismo. Necesitamosun nuevo golpe de timón, encarando problemasde fondo que condicionan el crecimiento. Entreotros, la falta de colaboración entre los actores denuestro Sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa,la escasa internacionalización de nuestraspymes, o el déficit en la creación de nuevas em-presas innovadoras.

104 Negocios 20.20

Presente y futuro de la Innovación en Navarra

José Mª Zabala.Director

General deZabala

InnovationConsulting


En definitiva, debemos prepararnos para competir enun entorno más exigente; un rompecabezas donde elconocimiento, la internacionalización y la colabora-ción entre actores se conviertan en piezas clave.

Otro aspecto donde tenemos mucho que mejorar esla internacionalización de nuestra I+D. Tenemos queasimilar que innovación e internacionalización sondos caras de la misma moneda, que el conocimientono se agota dentro de nuestras fronteras, y menosaún dentro de nuestra región, y que las innovacionesde mayor éxito buscan el mejor conocimiento dispo-nible allí donde se encuentre. La participación activaen programas internacionales de I+D es una asigna-tura pendiente en muchas de nuestras empresas ycentros de investigación con capacidad para ello.

Cada vez más, las empresas tienen la obligaciónde innovar pensando en mercados globales. Porello, adquiere especial relevancia su participaciónen programas internacionales de ayudas a la Inno-vación (VII Programa Marco, Iberoeka, Eureka pro-gramas bilaterales internacionales, etc.). Noimporta el ámbito de actividad en la que uno sedesenvuelva. La Innovación puede (y debe) produ-cirse en todos y cada uno de los sectores, inclu-

yendo los más convencionales. ¿Acaso no son tra-dicionales o maduros los sectores dominados porZara, Ikea o el mismísimo Circo del Sol? No haysectores innovadores sino proyectos innovadores.

Las entidades navarras deberán aprovechar especial-mente las oportunidades de interactuar con organiza-ciones de diversa naturaleza y nacionalidad. Endefinitiva, la importancia de la colaboración es enorme.

La apuesta por la Innovación dará frutos en la me-dida en que las iniciativas privada y pública trabajenconjuntamente en el desarrollo de actuaciones que–a su vez– deben complementarse y potenciarsemutuamente en un plano regional, estatal y europeo.

También se puede aplicar a las empresas aquellamáxima de Darwin de que no sobrevive la especiemás fuerte, sino la que mejor se adapta al cambio.Aunque las crisis no son comparables, todas ellastienen algo en común: la Innovación es un eficaz an-tídoto para combatirlas: al menos, es una buena re-ceta para transformar en oportunidades lasamenazas del mercado. Y ello, sin olvidar que lo im-portante no es innovar per se, sino pensando en elmercado, en la búsqueda de beneficio.

Tenemos queasimilar queinnovación einternacionali -zación son doscaras de lamisma moneda,que elconocimiento nose agota dentrode nuestrasfronteras y quelas innovacionesde mayor éxitobuscan el mejorconocimientodisponible allídonde seencuentre

José Mª Zabala. Director General de Zabala Innovation Consulting

Negocios 20.20 105


Diversos países y regiones del mundo desarrolladoestán impulsando políticas de innovación, normal-mente vinculadas a las de ciencia y tecnología. Esuna herencia del modelo lineal, sintetizado en las si-glas I+D+i (investigación, desarrollo e innovación).Navarra no es una excepción. Desde el año 2001 hapromovido tres planes tecnológicos, todos ellos ba-sados en el modelo I+D+i y orientados a la innova-ción tecnológica y empresarial, que es la dominanteen la Unión Europea, así como en España. En gene-ral, dichas políticas de innovación han sido positi-vas. Según los datos del Community InnovationSurvey (CIS) y del European Innovation Scoreboard(EIS) de la UE, en 2006 la Comunidad Foral estabaen el puesto 76 entre las 208 regiones europeas enasuntos de innovación y había avanzado bastantedesde 2004. Uno de los objetivos del actual PlanTecnológico de Navarra (2008-2011) consiste ensituarse entre las 50 primeras regiones europeas en2011. Este artículo pretende aportar algunas suge-rencias para facilitar el logro de dicha meta.

Conforme se han ido desarrollando los sistemas na-cionales, regionales y locales de innovación, el pro-pio concepto de innovación ha cambiado. Muchasinnovaciones surgen de la investigación científica,en la medida en que el conocimiento y los desarro-llos tecnológicos se transfieren a las empresas, peroexisten otras fuentes de innovación aparte de la I+D.Eric von Hippel, profesor de economía en el MIT nor-teamericano, demostró empíricamente hace más de20 años que muchas innovaciones provienen de losusuarios, no de los departamentos de I+D de las em-presas. Hoy en día, sus teorías tienen un alto gradode aceptación en los estudios internacionales de in-novación, que están basados en los modelos de in-novación abierta (Chesbrough 2003) y distribuida(von Hippel 2005). El European Innovation Scorebo-ard del año 2009, por ejemplo, estima que más de lamitad de las empresas europeas innovadoras vincu-lan a los usuarios a sus procesos de innovación, con-trariamente al modelo tradicional de I+D+i, que notiene en cuenta a los usuarios. El Regional Innova-tion Scoreboard de 2009 ha comenzado a contabili-zar las inversiones que las firmas hacen enactividades que no son de I+D, por ser uno de los in-dicadores que se tienen en cuenta, no sólo las inver-siones en I+D. Incluso el Manual de Oslo de la OCDE yel Eurostat, que ha sido el canon internacional paramedir la innovación en los países y en las empresas,

ha ampliado su marco conceptual en su última edi-ción (2005), incluyendo dos nuevas modalidadesde innovación que no suelen proceder de los labora-torios científicos, la innovación organizativa y la demercadotecnia. Coherentemente con ello, los Score-boards europeos han introducido indicadores paraesas formas adicionales de innovación, aparte de lasde productos y procesos. Ocurre pues que los siste-mas de indicadores para medir la innovación estánen plena evolución, conforme el concepto de innova-ción se amplía y se difunde socialmente.

Hay que seguir afirmando que la investigacióncientífica es importante para la industria, pero,complementariamente, también hay que tenerclaro que muchos procesos de innovación no estánbasados en conocimiento científico, sino en otrasformas de conocimiento, incluyendo la experienciaen la gestión, el conocimiento de los mercados, eluso de determinados servicios o herramientas y lacapacidad para vincularse a otros agentes innova-dores del entorno. La cultura innovadora requierediversas habilidades y destrezas, sobre todocuando se difunde a toda una sociedad. Por men-cionar otros ejemplos: las artes, las humanidades ylas ciencias sociales, que han sido las hermanaspobres de las políticas de innovación, también tie-nen mucho que aportar a la cultura de la innova-ción, como la propia UE ha comenzado a terne clarodesde que reorientó la Agenda de Lisboa y definiópor primera vez una agenda europea para la cul-tura. En cuanto a los EEUU, el propio presidenteObama ha lanzado a finales de 2009 un importanteprograma de innovación social, el Social InnovationFund, bien dotado económicamente.

No hay innovación sin conocimiento, pero hay co-nocimientos no científicos que generan importan-tes innovaciones, por ejemplo el conocimiento queacaban teniendo los usuarios de una tecnología ode un servicio, pero también las innovaciones queproceden de la sociedad civil, de los diversos agen-tes culturales o del sector artístico. Ni toda la tec-nología proviene de la ciencia ni todas lasinnovaciones provienen de la I+D. Otras modalida-des de conocimiento también son fuentes de inno-vación, por ejemplo las artes (pintura, arquitectura,innovación urbana), las humanidades (piénseseen la literatura y en el patrimonio histórico), la mú-sica, el cine, los videojuegos, la moda, el deporte y

106 Negocios 20.20

La innovación oculta

JavierEcheverría.

Red de Ciencia,Tecnología eInnovación,

CSIC


la propia cultura popular. Por eso hay que hablar delas industrias creativas e incluso de la economíacreativa, como muestra el informe sobre la econo-mía de la cultura, que fue elaborado por KEA para laComisión Europea en 2006.

En los cinco últimos años, algunos centros espe-cializados en los estudios de innovación han subra-yado la existencia de varias modalidades deinnovación que no son contabilizadas como tales anivel nacional ni regional, pero que deberían serlo,por los efectos sociales y económicos que susci-tan. Desde finales de 2006, el NESTA británico (Na-tional Endowment for Science, Technology andArts) ha señalado la importancia de la innovaciónoculta (hidden innovation), sobre todo en el sectorde la economía creativa. De hecho, el NESTA llegó aestimar que en el Reino Unido sólo el 6% de la inno-vación está basado directamente en la investiga-ción científica y que una buena parte de losprocesos de innovación que allí son importantes noson medidos por los sistemas de indicadores usua-les. De ahí la importancia de la innovación oculta,como optaron por denominar a un conjunto hetero-géneo de procesos de innovación que no respon-den al modelo lineal I+D+i. El Gobierno británicohizo suyas estas tesis, incorporándolas como unaaportación estratégica relevante al Libro Blancosobre la innovación en el Reino Unido, el informeNation Innovation (2008). Dicho informe distingueel sector privado, el sector público y lo que allí deno-minan el tercer sector, compuesto por organizacio-nes no gubernamentales, movimientos sociales,

ecologistas, cooperativistas, comunidades solida-rias e incluso algunas variantes del emprendizajesocial, que tanto ha crecido en los últimos años.Las innovaciones surgen en los tres sectores, nosólo en las empresas. Las administraciones y elsector público también pueden impulsar procesosinnovadores, por ejemplo mediante las reformas ur-banísticas, las políticas de patrimonio cultural ymedioambiental o a la hora de promover nuevosservicios. En cuanto a la sociedad civil, es otra delas fuentes de la innovación social y cultural, val-gan los Sanfermines como ejemplo, aunque habríamuchos más en Navarra.

Conforme la cultura de la innovación se difunde enuna sociedad, surgen nuevos agentes innovadoresy nuevas modalidades de innovación. En lugar derestringir los indicadores a la innovación tecnoló-gica y empresarial, hay que medir otras formas deinnovación, que también generan valor. Las políti-cas de innovación difieren en muchos aspectos delas políticas de I+D, debido a que la ‘i’ minúscula esmucho más extensa y diversa que la que surge dela investigación científica.

Conclusión provisional. Como en otras regiones eu-ropeas, en Navarra hay mucha innovación oculta,que habría que detectar, analizar, organizar y pro-mover. Impulsar la cultura innovadora en el sectorpúblico y en la sociedad civil, además de la I+D y lainnovación empresarial, facilitará la consecucióndel objetivo de que Navarra esté entre las 50 princi-pales regiones europeas en asuntos de innovación.

Conforme lacultura de la

innovación sedifunde en una

sociedad,surgen nuevos

agentesinnovadores y

nuevasmodalidades deinnovación. En

lugar derestringir los

indicadores a lainnovación

tecnológica yempresarial,

hay que medirotras formas deinnovación, que

tambiéngeneran valor

108 Negocios 20.20

Javier Echeverría. Red de Ciencia, Tecnología e Innovación, CSIC


Las empresas introducen innovaciones de formacada vez más rápida. Introducen mejoras a susproductos o servicios o sacan nuevos al mercado aun ritmo cada vez más elevado.

Vivimos en una sociedad que en los últimos años hasufrido un avance tecnológico vertiginoso. Hace 20años, cuando esta revista vio la luz, nadie sabía quéera un teléfono móvil. Poco a poco se fueron introdu-ciendo en el mercado y hace 15 años eran conside-rados productos de lujo o herramientas de trabajo dealgunas personas. Desde hace unos años se ha con-vertido en un producto indispensable de tal maneraque lo consideramos vital. Ya no sólo contamos conun móvil, sino que también tenemos un ordenadorportátil, un navegador, una agenda electrónica... yuna serie de productos que ya catalogamos de im-prescindibles en nuestras vidas.

Antes teníamos un frigorífico cuya única función eramantener los alimentos a una determinada tempe-ratura. Ahora, además de mantener los alimentosfríos, el frigorífico está preparado para avisar si unproducto está a punto de caducar, o si nos quedanpocas unidades de otro producto. Incluso puede co-nectarse a internet y hacer la compra por nosotros.

La importancia que ha cobrado la electrónica hasupuesto un cambio en la gestión de la I+D de lasempresas, ya que la única manera de conseguirproductos inteligentes en un tiempo y coste ópti-mos es subcontratando I+D.

La constante innovación a la que se ven sometidostodos los productos hace que los ciclos de vida deéstos se vean reducidos, ya que en poco tiempohay otro producto tecnológicamente más avanzadoy con nuevas funciones que lo sustituye.

En este sentido, en CEMITEC realizamos Estudiosde Vigilancia Estratégica antes de acometer unproyecto de I+D. El estudio permite a la empresaconocer qué evolución tendrán las nuevas tecnolo-gías, cuál es la más adecuada para su producto, siexiste alguna patente al respecto, qué demandanlos mercados, qué va a hacer la competencia... Elvalor añadido se consigue cuando toda esa infor-mación es analizada y validada por expertos en lastecnologías e innovaciones que se están investi-gando. Un estudio de Vigilancia Estratégica per-

mite a una empresa tomar una decisión de formamás rápida, mejor orientada y de menor riesgo a lahora de desarrollar un nuevo producto, incorporaruna nueva tecnología o un nuevo material. Así,podrá defender su posición en el mercado, adelan-tarse a sus competidores, ocupar un nuevo nichode mercado emergente...

Muchas, o la mayoría de las innovaciones que seestán produciendo consisten en dotar a los produc-tos de inteligencia y autonomía. Esto se ha conse-guido gracias a la incorporación de la electrónica endichos productos. Esa electrónica se denomina sis-tema electrónico embebido. Según una revista es-pecializada en electrónica, se calcula que a finalesde 2010 habrá 16.000 millones de componentesembebidos programables y en 2020 habrá más de40.000. El alto grado de aplicación y el valor aña-dido que esta electrónica aporta a los productos laconvierte en factor clave para impulsar avances ennumerosos sectores.

Haciendo un símil con el mundo de la cocina, podría-mos decir que el producto que fabrica una empresase puede comparar con una receta, donde hay un in-grediente principal (que sería el know-how de cadaempresa) y una serie de ingredientes que se le aña-den al principal para que el resultado sea exquisito.La I+D que la empresa subcontrata sería esos ingre-dientes que, incorporándolos a su producto, consi-guen que éste sea más competitivo, más inteligentey que lo sea en menos tiempo y con menos costes.

Con esta visión de futuro, en CEMITEC creamos laEmpresa Innovadora de Base Tecnológica (EIBT)EmbElectronIP. Se dedica a diseñar, desarrollar ycomercializar IPs (propiedad industrial / intelec-tual) para sistemas electrónicos embebidos. LasIPs son diseños software, diseños hardware y dise-ños hardware con su software, que pueden ser in-corporadas como partes de esa electrónicaembebida que dota de inteligencia y autonomía alos productos. Un fabricante que opta por la comprade IPs adquiere conocimiento técnico aplicado, elcoste es muy inferior al que incurriría con un des-arrollo propio y, además, le permite adelantar lapuesta en el mercado de su producto. Un ejemplo esel iPhone, que lleva incorporadas más de 100 IPs. Deesta manera, Apple consiguió sacar al mercado unproducto novedoso en un tiempo record.

110 Negocios 20.20

La externalización de la I+D, clavepara innovar

Xabier Troyas.Director

General deCEMITEC


La Universidad Pública de Navarra viene reali-zando en los últimos años un esfuerzo muy impor-tante para poner en valor la investigación querealiza. Sin perder de vista que la misión de la Uni-versidad es la de, a través de la investigación, ge-nerar nuevo conocimiento sin que estécondicionado por una rentabilidad económica in-mediata, es obvio que la institución debe propiciarque el conocimiento generado resulte de aplica-ción y pueda convertirse en riqueza.

La política de transferencia de conocimiento em-prendida pretende explotar todos los canales posi-bles para la óptima rentabilización de losresultados de investigación generados.

Refiriéndonos al medio más convencional en quese transfieren resultados, esto es, la investigaciónpor contrato, la Universidad viene manteniendo unatendencia creciente en el número de contratos es-tablecidos y en la cantidad contratada. Muchasveces ha sido los propios grupos de investigaciónlos que, de formas variadas, han establecido con-tactos con el entorno económico que han fructifi-cado en una multiplicidad de contratos y proyectos.La Universidad apoya esta actividad a través de suOTRI (Oficina de Transferencia de Resultados de In-vestigación), que no sólo apoya la gestión de lacontratación, sino que también realiza una activi-dad proactiva en la búsqueda de colaboracionesUniversidad-Empresa-Centros Tecnológicos.

Recientemente, además, se ha creado el Centro deI+D en Electrónica y Comunicaciones “Jerónimo deAyanz”, que pretende desarrollar un modelo óp-timo de colaboración empresa-universidad en suámbito científico. Así, para el desarrollo de los pro-yectos de colaboración pertinentes, se proporcio-nan locales e infraestructuras particulares en losque personal de las empresas e investigadores dela Universidad puedan trabajar en común, con re-cursos específicos, en un entorno que garantice laconfidencialidad. Este modelo se pretende trasla-dar a otros ámbitos de la investigación.

Son también muy importantes los proyectos en losque la Universidad, Centros Tecnológicos y Empresastrabajan con un mismo objetivo en un entorno de in-novación abierta, generalmente dinamizados desdela administración. El Gobierno de Navarra, a través desu Departamento de Innovación, ha potenciado estetipo de colaboraciones a través de Programas comoEuroinnova e InnovaTIC en los que la Universidad Pú-blica de Navarra es un actor relevante, de hecho, elmás importante en términos económicos. En el ám-bito nacional, la participación de la Universidad Pú-blica de Navarra en proyectos CENIT es también muyllamativa, y realmente notable en el campo de lasEnergías Alternativas. Esto ha llevado a la UniversidadPública de Navarra a una posición de privilegio en loque se refiere a la transferencia de resultados de in-vestigación, siendo la sexta a nivel nacional por ingre-sos por profesor en esta actividad (informe CyD).

112 Negocios 20.20

Transferencia de conocimiento

Julio Lafuente. Rector de laUniversidad

Pública deNavarra


Otra de las formas habituales de transferencia es laventa o licencia de patentes. Si bien en España sepatenta poco en relación a otros países avanzados,quizás resulte sorprendente que el porcentaje depatentes que corresponde a las Universidades esmuy alto y superior al de la media europea y de losEEUU. En particular, la Universidad Pública de Nava-rra es la sexta española en registro de patentes (In-forme Buela-Casal 2009). De ellas, se han logradocomercializar varias, con un balance económicoglobal positivo. En un intento de mejorar aún más elcamino a la comercialización de patentes se haacordado en el entorno del grupo de universidadesG9 la creación de una empresa, UNIVALUE, cuyo co-metido será la identificación de tecnologías genera-das en la universidad con potencial valoreconómico, y la ulterior comercialización de la car-tera de patentes. Un proyecto así sólo podía abor-darse con el concurso de varias universidades, yaque sería inviable para una universidad del tamañode la Universidad Pública de Navarra.

Un mecanismo muy potente, aunque también com-plejo, para poner en valor los resultados de la investi-gación generados por la universidad, es la creación deempresas, denominadas comúnmente spin-offs, quedesarrollan productos o servicios basados en esos re-

sultados, generalmente con la participación de suspropios investigadores. La Universidad Pública de Na-varra potencia desde hace quince años esta actividadcon su incubadora de empresas, colaborando con enti-dades especializadas en la incentivación, acogimientoy financiación de nuevas empresas. Así, con CEIN(Centro de Empresas e Innovación de Navarra) se co-labora mediante el centro mixto LUCE (Laboratorio Uni-versitario de Creación de Empresas), en el fomento delespíritu emprendedor. Con CEIN también se apoya aproyectos de spin-off que surgen de la investigaciónuniversitaria. A día de hoy, el número de empresas cre-adas de esta forma desde la universidad supera las20. De otra parte se ha acordado ya con SODENA (So-ciedad para el Desarrollo de Navarra), empresa públicade inversiones y capital riesgo, su papel en la identifi-cación de potenciales ideas de negocio en algunos delos campos de investigación de la universidad.

Por último, no debemos olvidar que la mejor trans-ferencia de conocimiento es la de las personas y,en ese sentido, son muchos los investigadores for-mados en proyectos de investigación y en contra-tos de transferencia que se han incorporado aempresas con las que se colabora. Este efecto, difí-cil de cuantificar, es seguramente el más impor-tante, y el de mayor impacto económico y social.

Son muyimportantes losproyectos en losque laUniversidad,CentrosTecnológicos yEmpresastrabajan con unmismo objetivoen un entorno deinnovaciónabierta,generalmentedinamizadosdesde laadministración

Julio Lafuente. Rector de la Universidad Pública de Navarra

Negocios 20.20 113


114 Negocios 20.20

LA UNIVERSIDADPÚBLICA DENAVARRA ENCIFRAS

Facultades y escuelas 6 (3 facultades y 3 es-cuelas): Facultad de CienciasEconómicas y Empre-sarialesFacultad de CienciasHumanas y SocialesFacultad de Ciencias JurídicasEscuela Técnica Supe-rior de Ingenieros Agró-nomosEscuela Técnica Supe-rior de Ingenieros In-dustriales y deTelecomunicaciónEscuela Universitaria de Estudios Sanitarios

Departamentos: 22Automática y Computa-ciónCiencias del Medio NaturalCiencias de la SaludDerecho PrivadoDerecho PúblicoEconomíaEstadística e Investiga-

ción operativaFilología y Didáctica dela LenguaFísicaGeografía e HistoriaGestión de empresasIngeniería Eléctrica yElectrónicaIngeniería Matemáticae InformáticaIngeniería Mecánica,Energética y de Mate-rialesMatemáticasProducción AgrariaProyectos e IngenieríaRuralPsicología y PedagogíaQuímica AplicadaSociologíaTecnología de los Ali-mentosTrabajo Social

Otras áreasEscuela de Práctica Ju-rídica Estanislao deAranzadiEscuela de formación yPráctica socio-laboralCátedra Jorge OteizaCátedra de Derecho CivilForal de NavarraCátedra Jean Monnetde la Unión Europea

Titulaciones: 16 grados+ 1 doble:

Facultad de CienciasEconómicas y Empre-sariales Grado en EconomíaGrado en Administracióny Dirección de EmpresasGrado en Administra-ción y Dirección de Em-presas y Derecho Programas internacio-nales de Grado en Eco-nomía y Administracióny Dirección de Empre-sas (bilingües)

Facultad de CienciasHumanas y Sociales Grado de Maestro enEducación Infantil(también en euskera)Grado de Maestro enEducación Primaria(también en euskera)Grado en Trabajo SocialGrado en SociologíaAplicada

Escuela Técnica Sup. deIngenieros Agrónomos Grado en IngenieríaAgroalimentaria y delMedio Rural

Escuela Técnica Supe-rior de Ingenieros In-dustriales y deTelecomunicación Grado en IngenieríaElectromecánica, espe-cialidades en: Mecá-nica, Eléctrica,Electrónica IndustrialGrado en Ingeniería enDiseño Mecánico (Cam-pus de Tudela)Grado en Ingeniería enTecnologías Industria-lesGrado en Ingeniería enTecnologías de Teleco-municación, especiali-dades en: Sistemas deTelecomunicación, Sis-temas Audiovisuales yMultimedia, Telemática,Sistemas ElectrónicosGrado en Ingeniería In-formática

Escuela Universitaria deEstudios SanitariosGrado en EnfermeríaGrado en Fisioterapia(Campus de Tudela)

Facultad de Ciencias Ju-rídicas Grado en Derecho

Grado en Relaciones La-borales y Recursos Hu-manos Grado en Administra-ción y Dirección de Em-presas y Derecho

Másteres universitariosoficiales: 23

Facultad de CienciasEconómicas y Empre-sariales Máster Universitario enGestión, Organización yEconomía de la Em-presaFacultad de CienciasHumanas y Sociales Máster Universitario enDinámicas de Cambioen las Sociedades Mo-dernas AvanzadasMáster Universitario enFormación del Profeso-rado de Educación Se-cundariaMáster Universitario enEstudios Avanzados enHistoria, Espacio y Pa-trimonioMáster Universitario enIntervención Social conIndividuos, Familias yGrupo


Julio Lafuente. Rector de la Universidad Pública de Navarra

Negocios 20.20 115

Máster Universitario enDesarrollo de las Capa-cidades MusicalesEscuela Técnica Supe-rior de Ingenieros Agró-nomos Máster Universitario enAgrobiología AmbientalMáster Universitario enAgrobiotecnología Máster Universitario enQuímica SostenibleMáster Universitario enTecnología y Calidad enlas Industrias Agroali-mentariasMáster Universitario enQuímica Sintética e In-dustrialEscuela Técnica Supe-rior de Ingenieros In-dustriales y deTelecomunicación Máster Universitario enDirección de ProyectosMáster Universitario enIngeniería Biomédica

Máster Universitario enIngeniería de Materialesy FabricaciónMáster Universitario enIngeniería MecánicaAplicada y Computacio-nalMáster Universitario enIniciación a la Investi-gación en MatemáticasMáster Universitario enEnergías Renovables:Generación EléctricaMáster Universitario enTecnologías Informáti-casMáster Universitario enModelización Matemá-tica, Estadística y Com-putaciónMáster Universitario enComunicacionesEscuela Universitaria deEstudios SanitariosMáster Universitario enInvestigación en Cien-cias de la Salud

Máster Universitario enSalud PúblicaMáster Universitario enGestión de Cuidados deEnfermería

Campus: 3 Campus de Arrosadía,Campus Sanitario yCampus de Tudela)

Número de estudiantes: 8.574 (curso 2009-2010)

Número de profesores: 931 (curso 2009-2010)

Número de titulados2009-2010:25.576 (aprox. 90% na-varro)

Personal de Administra-ción y Servicios: 426 (datos de 2008)

Centros de investiga-ción: Instituto de Agrobiotec-nologíaCentro de I+D+i Jeró-nimo de Ayanz

Proyectos de investiga-ción en marcha (2009)

Nº de investigadores:104 grupos de investi-gación censados, queincluyen a 958 investi-gadores.

Ayudas a la investiga-ción propias de la UPNApor importe de 881.000euros.

45 tesis doctoralesaprobadas.

45 nuevos proyectosconcedidos por convo-catorias públicas com-

petitivas, 26 de ellosdel Plan Nacional I+D+i,y 19 de otras convoca-torias (Gobierno de Na-varra y otras). Importetotal concedido de 3,54millones de euros.

13 proyectos europeosen vigor, 7 de ellos delPrograma Marco deI+DT.

123 nuevos contratosde investigación (art.83 LOU) con empresaso entidades, por valor de2,97 millones de euros.

3 nuevas patentes es-pañolas y 2 PCT (inter-nacionales) solicitadas.23.000 euros de bene-ficios por patentes li-cenciadas para suexplotación.


La iniciativa del Gobierno de España con la convo-catoria de Campus de Excelencia Internacional su-puso una oportunidad también para la Universidadde Navarra. Se convirtió en incentivo para actualizary completar nuestros planes de mejora en investiga-ción y docencia en los que llevamos años traba-jando. Así surgió Horizonte 2015, un proyecto quese enmarca en tres ejes de coordenadas: interdisci-plinariedad, internacionalidad e implicación social.

Como se sabe, la convocatoria conjunta de los mi-nisterios de Educación y de Ciencia e Innovaciónestablece como objetivo de la convocatoria Cam-pus de Excelencia “situar a las universidades es-pañolas entre las mejores de Europa, además deapoyar la promoción y consolidación de las fortale-zas del conjunto de las universidades españolas,reforzando su diversificación. Asimismo, se pre-tende afrontar retos tales como la atracción de losmejores estudiantes e investigadores y la compe-tencia por ubicar instalaciones científicas y em-presas de alto valor añadido en los entornos de loscampus universitarios”.

INTERDISCIPLINARIEDAD, INTERNACIONALIDAD EIMPLICACIÓN SOCIALRespecto a la interdisciplinariedad, creo que la Uni-versidad es un ámbito que permite que las distintasciencias pueden relacionarse entre sí y enrique-cerse mutuamente. Con Horizonte 2015 pretende-mos lograr que los avances científicos vayan de lamano de un diálogo interdisciplinar continuo, queproporcione una visión de conjunto de los principa-les problemas y retos de la sociedad actual. De ahíla importancia de la misma idea de campus comoun foro activo, con una vida universitaria que tantoen su dimensión docente como investigadora favo-rezca la cooperación entre las personas.

Junto con la gratitud a las personas e institucionesde la Comunidad foral por su acogida y apoyodesde 1952, la Universidad de Navarra encuentratambién en su misión el fundamento de su interésestratégico por incrementar su internacionalidad.Estamos convencidos de la capacidad formativade la convivencia entre personas de distintos orí-genes y culturas. Por eso fomentamos la diversi-dad de procedencia geográfica y, al mismo tiempo,ponemos los medios para hacer materialmente po-sible esa convivencia.

En cuanto a la implicación social, queremos anuestra universidad todavía más enraizada en lasociedad a la que desea servir. Por una parte, debe-mos comunicar mejor a los distintos agentes so-ciales la importancia del quehacer universitario ylograr así un mayor apoyo a los proyectos, inclusofavoreciendo que esos agentes asuman un claroprotagonismo en la financiación y gestión. Por otraparte, pretendemos abrir más la propia universi-dad a la sociedad procurando que su objetivo decampus sostenible y con cero emisiones de C02

sea un verdadero espacio ciudadano para el dis-frute del arte y la cultura a través de las activida-des de un nuevo Museo de Arte Contemporáneo.

Confío en que dentro de cinco años podamos vali-dar como realidad lo que ahora planteamos comohorizonte.

AVANCE CIENTÍFICO PARA EL DESARROLLO SOCIALLa mejora científica es clave para la Universidad deNavarra. Además de modernizar las instalacionesdel Centro de Investigación en FarmacobiologíaAplicada (CIFA), queremos poner en marcha otros:Instituto Cultura y Sociedad, Nutrigenómica, Bioin-geniería y Enfermedades olvidadas.

En Nutrigenómica, un centenar de investigadoresactuarán en cuatro líneas prioritarias: Nutriciónmolecular, Biotecnología y terapéutica metabó-lica, Nutrición humana personalizada y Nutrigenó-mica aplicada y biomarcadores. Otros cien delámbito de la Bioingeniería trabajarán en Ingenie-ría de tejidos, Microsistemas biológicos, Biorrobó-tica y simulación e Imagen biomédica. Lasenfermedades olvidadas lo serán un poco menos,gracias al quehacer de 30 científicos centrados enDrepanocitosis o anemia falciforme, Enfermedadde Chagas y Brucelosis.

En el ámbito humanístico, 120 investigadores ads-critos al Instituto Cultura y Sociedad aportarán so-luciones creativas en cuatro campos: Pobreza ydesarrollo; Familia, educación y sociedad; Arte con-temporáneo; y Globalización, derechos humanos einterculturalismo.

Me parece importante resaltar la creación de unaincubadora de Empresas de Base tecnológica(EBT), que ofrecerá servicios de análisis de ries-

116 Negocios 20.20

Horizonte 2015: apertura,colaboración, compromiso

Ángel J.Gómez-

Montoro.Rector de la

Universidad deNavarra


gos y viabilidad del proyecto, ubicación, acompa-ñamiento estratégico, seguimiento, búsqueda definanciación y asesoramiento en I+D+i.

Nuestro Horizonte 2015 está abierto a nuevascolaboraciones fructíferas. Un buen ejemplo es elPlan Moderna en el que trabajamos codo concodo con el Gobierno de Navarra, el Partido Socia-lista de Navarra, la Confederación de Empresarios

de Navarra, CC.OO., UGT y la Universidad Públicade Navarra.

Con Horizonte 2015, la Universidad de Navarraquiere actualizar su sincronización con nuestrotiempo y desarrollarse entre esos tres ejes de co-ordenadas: la internacionalidad, la interdisciplina-riedad y la implicación social. O, dicho con otraspalabras, apertura, colaboración y compromiso.

Con horizonte2015pretendemoslograr que losavancescientíficos vayande la mano deun diálogointerdisciplinarcontinuo, queproporcione unavisión deconjunto de losprincipalesproblemas yretos de lasociedad actual

Ángel J. Gómez-Montoro. Rector de la Universidad de Navarra

Negocios 20.20 117


118 Negocios 20.20

LA UNIVERSIDADDE NAVARRA ENCIFRAS

Facultades y escuelas:15

Campus de Pamplona12Facultad de DerechoFacultad de Derecho Ca-nónicoFacultad de CienciasFacultad de Comunica-ciónFacultad Eclesiástica deFilosofíaFacultad de CienciasEconómicas y Empre-sarialesFacultad de FarmaciaFacultad de Filosofía yLetrasFacultad de Medicina Facultad de TeologíaEscuela Técnica Supe-rior de ArquitecturaEscuela Universitaria deEnfermería

Campus de San Sebas-tián 2Escuela Superior de In-genieros (Tecnun)ISSA School of Manage-ment Assistants

Campus de Madrid yBarcelona 1IESE Business School

Departamentos: 93

C.C. Humanas, Jurídicasy Sociales: 36 Comunicación Pública Filología clásicaCultura y ComunicaciónAudiovisual FilosofíaDerecho Administrativo Filosofía del DerechoDerecho Canónico yEclesiástico del Estado Geografía y Ordenacióndel Territorio

Derecho Civil HistoriaDerecho Constitucional Historia de la IglesiaDerecho del Trabajo y laSS Historia del ArteDerecho Financiero yTributario Historia del DerechoDerecho InternacionalPrivado HumanidadesDerecho InternacionalPúblico Lingüística hispánica yLenguas modernasDerecho Mercantil Literatura hispánica yTeoría de la literaturaDerecho Penal Métodos CuantitativosDerecho Procesal Pastoral y CatequesisDerecho Romano Proyectos PeriodísticosEconomía Sagrada EscrituraEducación Teología DogmáticaEmpresa Teología Moral y Espiri-tualEmpresa Informativa Teología Histórica

C.C. Experimentales yTécnicas: 47 Alergología e Inmunolo-gía Clínica Hematología y Hemote-rapiaAnatomía Histología y AnatomíaPatológicaAnestesiología y Reani-mación Humanidades Biomédi-casBiología Vegetal InmunologíaBioquímica Medicina InternaCardiología y CirugíaCardiovascular Medicina Nuclear

Ciencias de la Alimenta-ción, Fisiología y Toxico-logía Medicina Preventiva ySalud PúblicaCirugía General y Diges-tiva Microbiología y Parasi-tologíaCirugía Ortopédica yTraumatología Neurología y NeurocirugíaCirugía Plástica Repara-dora y Estética NefrologíaDermatología Obstetricia y GinecologíaDigestivo OftalmologíaEdificación OncologíaEndocrinología OtorrinolaringologíaEnfermería Comunitariay Materno-Infantil PediatríaEnfermería de la Per-sona Adulta Proyectos Arquitectóni-cosEstructuras Psiquiatría y PsicologíaMédicaFarmacia y TecnologíaFarmacéutica Química Orgánica y Far-macéuticaFarmacología Química y EdafologíaRadiologíaFísica y MatemáticaAplicada Teoría e Historia de laArquitecturaFisiología Humana Unidad de I+D de Medi-camentosGenética UrbanismoUrologíaZoología y Ecología

Ingeniería (campus deSan Sebastián): 5Ingeniería MecánicaOrganización Industrial

Ciencias BásicasIngeniería Eléctrica,Electrónica y Automá-ticaIngeniería de Materiales

IESE (campus de Ma-drid y Barcelona): 5Ingeniería MecánicaOrganización IndustrialCiencias BásicasIngeniería Eléctrica,Electrónica y Automá-ticaIngeniería de Materiales

Titulaciones: 58

Ciencias Humanas, Ju-rídicas y Sociales: 22Grado en Administra-ción y Dirección de Em-presas (ADE)Grado en EconomíaADE + Derecho (Dobletitulación)Economía + Derecho(Doble titulación)Grado en DerechoGrado en Derecho + Di-ploma en Derecho Eco-nómicoGrado en Asistencia deDirección-ManagementAssistance (ISSA) (1)Grado en Filología His-pánicaGrado en FilosofíaGrado en HistoriaGrado en Humanidades(Gestión Cultural o Ges-tión Comercial)Grado en PedagogíaGrado en Educación In-fantilGrado en Educación Pri-mariaEducación Infantil + Pe-dagogía (Doble Titula-ción)Educación Primaria +Pedagogía (Doble Titu-lación)Grado en PeriodismoGrado en Comunicación

AudiovisualGrado en Publicidad yRelaciones PúblicasFilosofía + Periodismo(Doble titulación)Filología Hispánica +Comunicación Audiovi-sual (Doble titulación)Historia + Periodismo(Doble titulación)

Ciencias Biosanitarias,Experimentales y Técni-cas: 18Grado en ArquitecturaGrado en Ingeniería deEdificaciónGrado en BiologíaGrado en BioquímicaGrado en QuímicaGrado en Nutrición Hu-mana y DietéticaGrado en FarmaciaGrado en MedicinaGrado en EnfermeríaGrado en Ingeniería enTecnologías Industria-les (1)Grado en Ingeniería Me-cánica (1)Grado en IngenieríaEléctrica (1)Grado en Ingeniería enElectrónica Industrial (1)Grado en Ingeniería enSistemas de Telecomu-nicación (1)Grado en Ingeniería enElectrónica de Comuni-caciones (1)Grado en Ingeniería enOrganización Industrial(1)Grado en Ingeniería enDiseño Industrial y Des-arrollo de Productos (1)Grado en Ingeniería Bio-médica (1)

(1) Estudios en el Campus de

San Sebastián

Titulaciones Bilingües: 9Grado en Economía Bi-lingüe


Ángel J. Gómez-Montoro. Rector de la Universidad de Navarra

Negocios 20.20 119

Grado en Administra-ción y Dirección de Em-presas BilingüeGlobal Economics andLaw Double DegreeGlobal Management andLaw Double DegreeGrado en Derecho +Anglo American LawProgramGrado en Derecho + In-ternational BusinessLaw ProgramGrado en Derecho + Glo-bal Law ProgramInternational Media Pro-gramGrado en Asistencia deDirección-ManagementAssistance (ISSA) (1)

(1) Estudios en el Campus de

San Sebastián

Instituto de Artes Libe-rales: 3Bachelor of Arts (variasespecialidades)Bachelor of science(varias especialidades)Bridge Year Program

Estudios Eclesiásticos: 6Licenciatura en Dere-cho CanónicoBachiller en Sagrada Te-ologíaLicenciatura en Sa-grada TeologíaBachiller en FilosofíaLicenciatura en Filoso-fíaDiplomatura y Licencia-tura en Ciencias Religio-sas

Campus: 4 (Pamplona,San Sebastián, Madridy Barcelona)

Número de estudiantes:8.926 de grado, 1.263de máster y 1.011 dedoctorado

Número de profesores:874 con contrato labo-ral y 919 asociados

Número de titulados es-tudiantes navarroshasta 2008-09: 24.926

Personal de Administra-ción y Servicios: 1.199

Centros de investiga-ción: 7

Centro de Estudios e In-vestigaciones Técnicasde Guipúzcoa (CEIT)

Centro de Investigaciónen FarmacobiologíaAplicada (CIFA)

Centro de InvestigaciónMédica Aplicada (CIMA)

Centro de Documenta-ción y Estudios Jose-maría Escrivá deBalaguer (CEDEJ)

Centro de Estudios deEcología Urbana

Centro de Investigacio-nes de Historia Mo-derna y Contemporánea

Centro de Investigacióny Desarrollo Biomédico(CIDEB)

Proyectos de investiga-ción en marcha: desde el1 de septiembre de2009 hasta el día hoy, laUniversidad ha tenido vi-gentes 244 proyectos deinvestigación. Este datose refiere a proyectosaprobados en convocato-rias de organismos públi-cos (Ministerios,Gobierno de Navarra, Co-misión Europea, etc.) yde fundaciones privadas.

Número de investigado-res: 1.460 (curso2008-09)


La Navarra sanitaria, como el conjunto de nuestrasociedad, vive inmersa en cambios vertiginosos.Entre otros factores, los avances científico – tec-nológicos se instalan modificando hábitos y ma-neras de vivir.

El sector sanitario ya tenía algunos elementos “demodernidad” incluso antes de que esto ocurriera:las tecnologías sanitarias, los avances en medica-mentos, en procedimientos médicos y quirúrgicos,se difundían con rapidez en todo el mundo. Enalgún sentido, la globalización ha sido una caracte-rística intrínseca y determinada por la naturalezade la actividad sanitaria: afecta a un elemento sus-tancial de la vida de las personas (la salud) encualquier lugar del mundo.

En los últimos treinta años los cambios en la so-ciedad y en la sanidad española han sido especta-culares. Desde la introducción y generalización delsistema de aseguramiento sanitario público (sis-tema de Seguridad Social) en el siglo pasado, a laLey General de Sanidad de 1986 y al actual Sis-tema Nacional de Salud, universal y financiado conimpuestos que permite una atención sanitaria uni-versal, equitativa y al alcance de prácticamentetodos los ciudadanos.

Como consecuencia, los indicadores del estado desalud de la población (esperanza de vida al nacer,mortalidad infantil, etcétera), han evolucionado demanera que han colocado a España en los prime-ros lugares del mundo.

Desde otro punto de vista, el sector sanitario se haconvertido en un sector importante dentro de laeconomía de cualquier país avanzado: en el año2007, la aportación al PIB en EEUU es próximo al16% y en las grandes economías europeas, comoFrancia y Alemania, supera el 10%. En Reino Unidoy España, se sitúa en alrededor del 8,4%.

Pero el mayor o menor tamaño de un sector no es unindicador de eficiencia. Habrá de ponerse en relaciónel valor de su producción y el volumen de recursos yen estos términos el sistema sanitario español, encomparativa internacional, es un claro “caso de éxito”.

Sin embargo, la actual coyuntura de crisis econó-mica y la naturaleza de la misma, obliga necesa-

riamente a esfuerzos de contención del gasto sa-nitario. Los recursos son notablemente más esca-sos y eso implica sí o sí, la realización deesfuerzos muy importantes.

Es un lugar común la consideración de las crisistambién como “tiempo de oportunidades”. ¿Cómoenfocar nuestro entorno sanitario? ¿Cómo compa-ginar los esfuerzos de contención del gasto sanita-rio con salir reforzados de la crisis? ¿Qué retosnos depara el futuro y cómo debemos abordarlos?

Intento mostrar cómo intentamos responder aesas cuestiones desde la Sanidad Navarra.

Al inicio de la crisis, el lanzamiento del Plan Nava-rra 2012 permitió establecer un marco inversor ypromotor de actividad económica y empleo en Na-varra. El Departamento de Salud incluyó proyectosde gran calado, que tendrán un fuerte impacto enla mejora de la calidad de la atención. Inversionesde carácter estratégico, I+D+i, modelos de aten-ción eficientes y próximos a modelos el futuro.

En conjunto, las inversiones gestionadas desde elDepartamento de Salud ascienden a más de 300millones de euros. Alguno de estos son proyectosprioritarios:- Remodelación del Pabellón C del Hospital de Na-

varra, con mejoras en hospitalización, cirugía, UVIy más confort e intimidad para los pacientes (unimportante porcentaje de las habitaciones seránindividuales).

- El nuevo bloque quirúrgico del Hospital Virgen delCamino, espacio integrado para los quirófanoscentrales y el área de críticos.

- El nuevo edificio de Urgencias del Hospital de Na-varra, reordenación la atención de urgencias me-jorando su funcionalidad.

- La remodelación de áreas quirúrgicas en Ubarminy Reina Sofía.

- Nuevo edificio de urgencias materno infantilesdel Hospital Virgen del Camino.

- Nuevos centros de salud como el de Buztintxuri ySan Adrián.

- Y los proyectos que tienen que ver con innova-ción en el proceso de atención cómo el ComplejoAsistencial Médico Tecnológico y la investigacióncon el Centro de Investigación Biomédica o laICTS de Imagen Médica de Navarra.

120 Negocios 20.20

Bases para convertir a Navarra enun territorio de salud

María KutzPeironcelly.

Consejera deSalud


Se impone lacooperación

coninstituciones y

empresas(públicas y

privadas) desectores

tecnológicos yde

investigación,para posibilitarel desarrollo de

una nuevaeconomía

basada en elconocimiento

122 Negocios 20.20

En mi opinión, ésta es una de las claves para abor-dar los retos planteados: preservar la inversión.Entender la inversión estratégica, como abordajede futuro. Pero es obvio que esto no basta.

En 2008 se comenzó a elaborar un nuevo Plan Es-tratégico que comenzaba a contemplar el actualmarco económico. Se aplicó “racionalización delgasto” en medidas estratégicas como la unifica-ción de los hospitales de Pamplona que venía aunirse a otras medidas anteriores: la hospitaliza-ción a domicilio, o des-burocratización en aten-ción primaria, por ejemplo. Y todo ello, sin perdercalidad ni prestaciones.

La idea de reducir el gasto sanitario a cualquierprecio no es una opinión unánime: la reformaObama en EEUU invertirá 940.000 millones de dó-lares adicionales entre 2010 y 2018 para conse-guir universalizar la atención sanitaria. EEUU“gasta” más de dos veces y media nuestro “gasto”sanitario (porcentaje PIB). Parece evidente que in-vertir en salud, proteger y mejorar es una condi-ción imprescindible, para todo tipo de sociedades:las menos favorecidas y las más desarrolladas.

En los países desarrollados, el sector sanitario es unode los principales “empleadores”. El NHS de ReinoUnido, se consideraba en 2007 la quinta mayor em-presa del mundo en número de empleados y uno delos motores fundamentales de sectores como el far-macéutico, los suministros médicos, equipamientos,TIC, o biotech, por citar algunos de ellos.

En España sería un error no utilizar el conoci-miento del sector y la formación y conocimiento denuestros profesionales para el desarrollo de la In-vestigación e Innovación. Se impone la coopera-

ción con instituciones y empresas (públicas y pri-vadas) de sectores tecnológicos y de investiga-ción, para posibilitar el desarrollo de una nuevaeconomía basada en el conocimiento.

En ese sentido, estamos propiciando “lugares deencuentro” con universidades y empresas nava-rras que posibiliten la cooperación.

Un ejemplo de estas iniciativas es el Protocolo Ge-neral firmado con la UPNA para el fomento de la in-novación y formación entre la UPNA y el SNS-O, ysu canalización hacia productos innovadores porlas empresas navarras.

Esta será una de las claves del abordaje del futuro:la cooperación en las áreas de I+D+i, con todos losrecursos existentes en Navarra: universidades,sector sanitario público y privado, empresas y cen-tros de investigación.

El mal llamado “gasto sanitario” es mucho másque gasto, es “inversión en salud” con todo lo querepresenta en la vida de las personas, su entornofamiliar, laboral y social.

Pero también es la oportunidad de desarrollo desectores asociados: tecnológicos, I+D+i. Asumimos el papel de orientar en Navarra la creaciónde las bases que nos confirmen como un “Territorio deSalud”, asistencial, empresarial e innovador, referenteeconómico e internacional de un sector, la salud, comomotor de economía bienestar y progreso.

Mantener y mejorar nuestros estándares de saludy la sostenibilidad de nuestro sistema sanitario,pasa también por abordar los retos del futurodesde la cooperación y la innovación.

María Kutz Peironcelly. Consejera de Salud


124 Negocios 20.20

Si en Cinfa tenemos algo claro es que hay que miraral futuro. Aprender del pasado, pero mirar siempre alfuturo. Con valentía y tenacidad, creyendo en lo queuno hace y trabajando para conseguir los objetivos.

Ésta ha sido la filosofía del proyecto Cinfa desde sucreación, en 1969 hasta ahora. Hoy somos un la-boratorio fuertemente consolidado, con gran capa-cidad inversora en Navarra y que genera riqueza yempleo en la comunidad foral. En los últimosveinte años hemos multiplicado nuestra capacidadde producción, nuestro equipo humano y nuestrasinversiones. Y, todo ello, propulsados por el motorde la innovación.

La innovación, en todos los niveles, constituye unode nuestros grandes pilares. Desde el desarrollo denuevas líneas de negocio y la mejora y creación deinfraestructuras hasta la puesta en marcha de medi-das de eficiencia energética y sostenibilidad. Tam-bién hemos innovado a nivel organizacional,implantando un sistema de gestión por procesos einstaurando políticas de conciliación para los traba-jadores, así como nuevos protocolos de prevenciónde riesgos laborales, entre otros avances.

En primer lugar, a pesar del entorno económico difí-cil, Cinfa ha seguido apostando por la investigación ydesarrollo de nuevos productos como una de las ga-rantías del futuro de la compañía, confirmando asínuestra voluntad y apuesta decidida por la I+D+i. De2005 a 2009 se destinaron a este fin 49,8 millonesde euros y los próximos cinco años la partida supe-rará los 77 millones.

Estas inversiones se han destinado a cubrir el amplioportfolio de productos en desarrollo de Cinfa, tantogenéricos como OTCs, así como nuevas líneas de ne-gocio. En enero de 2010 presentamos el proyectoBe+, nuestra línea de Dermofarmacia, un campo quebrinda la posibilidad de llevar a cabo un crecimientosostenible en innovación y nos permite poner a dis-posición de los ciudadanos nuestra experiencia ytecnología en esta nueva línea de productos.

Por supuesto, la innovación se ha aplicado también anivel industrial. Tras la construcción y aclimataciónde nuestra sede en Olloki, continuamos invirtiendoen nuevas ampliaciones, así como en la renovacióny optimización de nuestra primera planta de Areta.

Tan sólo en los últimos cinco años hemos invertidomás de 60 millones de euros en este fin.

El principal proyecto para este año es la finalizacióndel nuevo almacén automatizado en Olloki, cuyaconstrucción se inició en 2009 y donde la mayoría delos procesos se desarrollarán de forma mecanizada.Este almacén permitirá automatizar las operacionesde entrada y salida de los productos ofreciendomayor rapidez, seguridad y precisión, lo que conllevala eliminación de los errores derivados de la gestiónmanual. Además, facilitará el aprovechamiento má-ximo de la superficie disponible gracias al sistema au-tomatizado de transelevadores, con una eficientegestión de los stocks en tiempo real.

En distintas fases, se construirán también un centrode trabajo para la preparación automática de mate-riales destinados a órdenes de fabricación y dos ca-binas de muestreo para materias primas. Así mismo,se creará un centro único de elaboración de pedidosque duplicará la capacidad actual de expediciónhasta el millón de unidades diarias.Conscientes de la importancia del desarrollo sosteni-ble y del buen uso de los recursos naturales, la efi-ciencia energética es otro de nuestros principalespuntos de mira.

En 2009, el laboratorio redujo un 11% el consumoenergético por unidad producida, respecto al año an-terior. De esta forma, se han ahorrado 1.840.907kw/h al año, que equivalen a 1.000 toneladas de CO2

menos emitidas a la atmósfera, que necesitarían demás de 150 hectáreas de bosque para ser reabsorbi-das. También tenemos en cuenta los productos y re-cursos que utilizamos, que separamos y tratamospara la recuperación y reciclaje de papel, cartón,plástico y envases.

En este sentido, hemos llevado a cabo un proyecto dereducción de estuches gracias al cual hemos incre-mentado entre un 25% y un 30% nuestra capacidad deproducción, disminuyendo al mismo tiempo los cos-tes de fabricación y consumo de materiales de acondi-cionamiento del producto. Concretamente, supone unahorro de un 20% en recursos, lo que se traduce direc-tamente en un menor impacto medioambiental y enuna mejora de la eficiencia energética, una iniciativaque ha sido reconocida por Sigre (Sistema Integradode Gestión y Recogida de Envases).

Innovación en todos los niveles

Javier Del RíoCasado.Director

General deCinfa


Por último, aunque no por ello menos importante, enCinfa trabajamos con la convicción de que un buenambiente laboral es el punto de partida para un tra-bajo eficiente y de calidad. Por ello, buscamos quetodas las personas que lo integran se sientan partede un proyecto común. Con este objetivo, se han lle-vado a cabo distintas iniciativas que favorezcan elbienestar del equipo humano del laboratorio, en ám-bitos como la igualdad entre hombres y mujeres, laconciliación de la vida profesional con la personal yla prevención de riesgos laborales.

Entre este último ámbito se han puesto en marchadistintas acciones. Las más recientes, la publicaciónde un protocolo de actuación para mujeres embara-zadas o en periodo de lactancia y una campaña deprevención de trastornos músculo-esqueléticos paratrabajadores de distintas áreas del laboratorio. Así mismo, en noviembre de 2009 se puso en mar-cha el Proyecto Balanza, un innovador programa dedesarrollo individual dirigido por psicólogos profesio-nales. Mediante distintos talleres, éste trata de ayu-dar a las personas de Cinfa a encontrar el equilibrionecesario para vivir de forma más positiva la conci-liación de los aspectos laborales y personales.

También se ha fomentado la participación de las per-sonas a través de diferentes vías, desde la Intranethasta iniciativas como “Lo que cuentes cuenta”, ba-sada en grupos de trabajo donde cada persona podíaexponer su punto de vista sobre los diversos aspec-tos de la empresa, así como aportar ideas para mejo-rarlos. El 97% de la plantilla participó en esta acción.

Sin duda, gracias a las personas y a su involucraciónen el proyecto Cinfa, hemos llegado a donde esta-mos. Me atrevería a decir, y lo digo con orgullo, que elequipo humano y la apuesta por la innovación hansido y son las grandes fuerzas propulsoras de nues-tra empresa. Ha sido así durante muchos años y loseguirá siendo en el futuro.

Negocios 20.20 125

Javier Del Río Casado. Director General de Cinfa

La innovaciónconstituye unode nuestrospilares. Desde eldesarrollo denuevas líneas denegocio y lacreación deinfraestructurashasta la puestaen marcha demedidas deeficienciaenergética


126 Negocios 20.20


BOLSA

Mercado rotoJuan Pablo Montes FuentesDirector de Renta-4

24.5.10

Nombre Nº de Precio Valor Precio Valordel valor Títulos Compra Compra actual Actual

Gas Natural 560 15,03 8.416,80 11,81 6.613,60Iberdrola 1.245 6,83 8.503,35 5,28 6.576,09Repsol 447 18,71 8.363,37 16,56 7.400,09Red Eléctrica Corporación 218 38,35 8.360,30 31,61 6.889,89Enagas 545 15,35 8.365,75 12,88 7.019,60Grifols 680 12,23 8.316,40 9,08 6.176,44Técnicas Reunidas 205 39,75 8.148,75 38,20 7.831,00Telefónica 425 19,78 8.406,50 15,55 6.608,75France Telecom 475 17,61 8.364,75 15,52 7.369,63

Pfizer 636 18,6 11.829,60 $ 15,40 9.794,40 $Wal-Mart 221 53,6 11.845,60 $ 51,37 11.352,77 $Hewlett-Packard 225 52,87 11.895,75 $ 46,58 10.480,50 $

Liquidez + Dividendos 38,25 936,46Total 100.000,00 88.878,46Resultado -11.121,54 -11,12%

(*) Resultado calculado a día 1/1/2010 con una inversión inicial de 100.000 €

Insoportable, demencial, ciclotímico... así po-dría calificarse el comportamiento de los

mercados financieros durante las últimas se-manas. Las jornadas bursátiles se desarro-llan en la más absoluta anarquía, con una vo-latilidad no apta para cardiacos. Por ejemplo,el pasado día 10 de mayo nuestro queridoIbex 35 logró la mayor subida de su historia alauparse nada más y nada menos que un¡14,4%! es decir, 1.350 puntos de una tacadacon revalorizaciones escandalosas como lascosechadas por el Banco Santander (23,2%)o el BBVA (22%). Tristemente de poco sirviósemejante proeza, ya que en las cinco jorna-das siguientes todo se vino abajo volviendolas cosas a su nivel anterior. No hay sesión enla que nuestro índice no oscile 500 puntosentre máximo y mínimo haciendo muy difícilla operativa “intradía”. Habrá quien pienseque es en este tipo de mercados donde real-mente se puede ganar mucho dinero operan-do a cortísimo plazo. Sin embargo, son pocoslos inversores que consiguen salir indemnesde este “casino a lo grande”. Da igual la estra-tegia o los análisis más o menos concienzu-dos: no sirve de nada. Hoy por hoy la especu-lación es total y los que manejan los hilos delos mercados ganan grandes fortunas mien-tras que el resto (la inmensa mayoría) asisti-mos a unos sobresaltos difíciles de soportar.

Hablando de sobresaltos, debo hacer mencióna otro “hecho” que al día de hoy todavía no hasido aclarado. Me refiero al desplome que su-frió durante 7 minutos la bolsa americana el 6

de mayo; en dicha sesión súbitamente el DowJones comenzó a caer sin cesar hasta bajarmás de 1.000 puntos para acto seguido recu-perarlos. Acciones de 60$ se fueron a 1 centa-vo recuperándose después. En un primer mo-mento se adjudicó semejante estropicio a unoperador que en vez de teclear la M de millónintrodujo la B de billón cuando iba a venderuna gran cantidad de acciones de la empresaProcter&Gamble. Parece ser que el origen deldescalabro fue la concatenación de miles deórdenes de venta lanzadas por los “peligrosos”sistemas automáticos de “alta frecuencia” yque son aquellos sistemas que producengrandes beneficios a aquellos intermediariosque tienen la suerte de tenerlos (GoldmanSachs, Merrill Lynch, etc.)

Nunca como hasta ahora se ha dudado tantode la salud de la divisa europea y nunca co-mo hasta ahora se ha hecho tanto hincapiéen las cuentas públicas de los países de la

zona euro. Primero fue la debacle de Islandia,después Irlanda y ahora le toca el turno aGrecia, Portugal y España de estar en el ojodel huracán. Está claro que los déficit abulta-dos son un lastre para la recuperación eco-nómica de estos países y los analistas quie-ren a toda costa que los gobiernos actúen deinmediato y recorten gasto público ya. Triste-mente, la desunión de los países europeosen materia económica cada vez es más pal-pable y los mercados financieros se resien-ten con fuertes caídas. Así las cosas, a cortoplazo visibilidad nula, aunque en el caso de labolsa española tal vez se esté forjando un“suelo” en los 9000 del Ibex (ya lleva unbuen varapalo este año, -23%) que sirva pararebotar con cierta fuerza para conquistar los10000 del Ibex 35. No obstante, como la vo-latilidad y los sustos van a seguir presentes,tal vez sea bueno “desconectar” una tempo-rada a ver si se calman un poco las cosas yvuelve cierta cordura.


Hay muchas bancas en los mercados: banca per-sonal, banca de negocios, banca comercial...Banca Cívica es todas ellas pero se diferencia enun aspecto de modo radical: en la forma de hacerbanca, con transparencia y participación.

En un futuro no lejano, el mercado integrará a losclientes, los pondrá en el centro de su dinámicadándoles soberanía. El rápido crecimiento de lasredes sociales nos indica que la gente quiere partici-par, en lo que sea. Desde grandes causas –la victo-ria de Obama se incubó en buena parte en las redessociales– hasta opinar sobre el vídeo más visto enYouTube. Cualquier persona, sin otro poder que el deun ordenador con conexión a Internet, puede conse-guir crear un grupo de presión desde su casa. Lasleyes de gobernanza que hasta ahora marcaban lasreglas de juego del poder, del modo de influir y detomar decisiones están en proceso de mutación.

Banca Cívica responde a esa sensibilidad, con unagran vocación de permanencia y compromiso conla sociedad en la que opera. Con un mapa de lascajas radicalmente diferente al de hace un año,Caja Navarra, CajaCanarias y Caja de Burgos prota-gonizamos ahora el ‘cambio positivo’ del sistemafinanciero español.

El sector de las cajas de ahorros está en pleno pro-ceso de concentración, los movimientos empresa-riales entre entidades son el pan de cada día y lasnoticias que nos llegan no siempre son buenas.Los modelos bancarios ligados a la expansión in-mobiliaria ya no valen y las empresas que se hanbasado en ellos de manera tradicional afrontan unfuturo incierto provocado por la nueva situación:ajustes estructurales, presión por la liquidez y pér-dida de ingresos en el corto plazo por la reducciónde los márgenes del negocio. Para hacer frente aeste nuevo escenario, la mayoría de las entidadeshan optado por un recorte de costes sin ofrecernuevas alternativas al mercado. Banca Cívica, sinembargo, ha reaccionado de forma positiva y seprepara para el cambio.

Los resultados de Caja Navarra demuestran quela Banca Cívica funciona: 115 millones de benefi-cio en 2009 (después de aplicar 108 millones a

dotaciones), un 5,18% más de recursos adminis-trados y una inversión crediticia que tambiéncrece en el contraciclo un 7,14%, con crecimientoneto de clientes y con una tasa de abandono un40% inferior a la media sectorial. Un éxito quetoca administrar bien. Es necesario seguir impul-sando el carácter pionero de este modelo de ne-gocio: creciendo en activos, aumentando elcaudal minorista, incrementando la capitaliza-ción, respondiendo mejor a las necesidades delos clientes, siendo mucho más anticíclicos, ytodo sin perder de vista el negocio internacional.De hecho, el próximo 11 de junio, el Grupo BancaCívica inaugurará su primera oficina en EstadosUnidos, concretamente en Washington, D.C,desde donde atenderá las necesidades de susclientes en este mercado, pero desde donde tam-bién extenderá las redes de Banca Cívica por todaAmérica. Sólo en Estados Unidos hay más de se-senta millones de personas que hacen volunta-riado y 13 millones de entidades sociales: elmejor ‘habitat’ posible para impulsar este modelode negocio.

UN GRUPO QUE CRECE Pero, ¿en qué consiste exactamente este modelode negocio? ¿Qué beneficios supondrá para losclientes? ¿Qué pasará con el desarrollo regional?¿Se sumarán nuevas cajas?

En Banca Cívica los clientes son ciudadanos connuevos derechos: están informados de los benefi-cios que genera su dinero, deciden la obra social yse movilizan para apoyar causas impulsadas porlas entidades sociales. Los clientes de Banca Cí-vica siguen y participan en todo el proceso. Ade-más, los clientes-ciudadanos evalúan ydeterminan el 30% del bono de los directivos, impli-cándose de esta manera en las mejoras, en la cali-dad del servicio y en la verificación de unaestrategia que nos obliga a ser diferentes.

No nos preocupa cuántas cajas formen estegrupo financiero sino su calidad y su forma deasumir estos principios. De momento, somos trescajas solventes y bien capitalizadas en esta alter-nativa que es, por encima de todo, rentable. Sihoy fuésemos una sociedad cotizada aportaría-

128 Negocios 20.20

Banca Cívica,un modelo de negocio pionerocon poder de transformación

Enrique Goñi.Presidente delGrupo Banca

Cívica


mos un 12,5% de rentabilidad a nuestros accio-nistas, 2,3 veces más que el sector y 3,16 vecesmás que el bono a diez años (que mide la con-fianza que los inversionistas tienen en la solidezde un mercado. Por eso, la Banca Cívica buscaentidades solventes, cuyos fondos de comerciose complementen y que no necesiten ayudas pú-blicas para crecer.

El Grupo Banca Cívica es ya una realidad. Las trescajas tienen un core capital por encima del 9% yuna morosidad por debajo de la media del sector, loque augura un comportamiento excelente en este

aspecto. Para que cada caja de manera individualmantenga la tensión competitiva, compartiremosparticipación en la cuenta de resultados, que serádel 35% en el primer ejercicio y del 50% en el si-guiente. Es decir, que las entidades puedan atri-buirse ese porcentaje de los beneficios globalesque generen entre todas. Cuanto más factura elgrupo, más ganan todos.

Llegar hasta aquí no ha sido fácil. Y es que BancaCívica ha sido pionera con su nuevo modelo de in-tegración (Grupo Económico Consolidado), sin ne-cesidad de acudir al Fondo de Reestructuración

No nos preocupacuántas cajasformen estegrupo financierosino su calidad ysu forma deasumir estosprincipios

Enrique Goñi. Presidente del Grupo Banca Cívica

Negocios 20.20 129


Ordenada Bancaria (FROB), creado por el Gobiernopara ayudar a que las entidades con problemas desolvencia refuercen sus recursos propios.

El Grupo Banca Cívica se ha presentado como unaalternativa a las fusiones tradicionales, con todaslas ventajas y muy pocos de sus inconvenientes(duplicidad de funciones, solapamiento de ofici-nas y exceso de personal). Además, vamos a con-tar con soluciones de carrera profesional muchomás amplias y con posibilidades de movilidad paraaquellos que estén interesados.

Destaca de esta unión que ninguna de las entida-des perderá su autonomía regional. La alianza per-mitirá, además, acometer inversiones de mayortamaño, así como compartir conocimientos, recur-sos y sinergias en todos los niveles.

CRONOLOGÍA DE LA CREACIÓN DEL GRUPOBANCA CÍVICAEnero 2010: las tres cajas fundadoras entregan alBanco de España la documentación necesariapara avanzar en la integración.

Marzo 2010: los órganos de gobierno de las tresentidades preparan el proyecto, el reparto acciona-rial, las nuevas responsabilidades... El 9 de marzolos tres consejos de administración de las entida-des dan el visto bueno y el 27 del mismo mes selogra el apoyo de los máximos órganos de gobiernode las cajas. También en marzo se logra el acuerdode la mesa laboral.

Abril 2010: se presenta el grupo de manera formal.

Julio 2010: empieza a operar el nuevo grupo.

LA BANCA CÍVICA EN CIFRAS1,8 millones de clientes, 777 oficinas en 22 pro-vincias y 4.500 empleados.45.930 millones de euros (la 7ª por activos totales).202 millones de euros (la 7ª por beneficios).3.950 millones en recursos propios (la 6ª entidad).Core capital del 9,04%.

IMAGEN CORPORATIVA:LOS CLIENTES DECIDEN Y TRANSFORMANBanca Cívica comenzará a operar el próximo 1 dejulio. Su nueva imagen corporativa recoge los prin-cipios que conforman esta manera de entender elnegocio bancario: los clientes deciden... y transfor-man. Así, el árbol que la identifica a partir de ahoraestá formado por ‘ticks’ (el signo universal paraelegir, ‘√’ que, cuando se une a otros, consigue quesurjan nuevos frutos (es decir, los proyectos quese hacen gracias a esas decisiones y los benefi-cios que reportan a las personas implicadas enellos). Un árbol que es un ser vivo, que crece, hayque cuidar, necesita luz, aire, un entorno limpio...porque la Banca Cívica también lleva en sus genesel respeto por el medio ambiente entendido nosólo como medio físico sino también social.

El Grupo BancaCívica se hapresentadocomo una

alternativa a lasfusiones

tradicionales,con todas las

ventajas y muypocos de sus

inconvenientes

130 Negocios 20.20

Enrique Goñi. Presidente del Grupo Banca Cívica


Negocios 20.20 131

Nuestro modelo de banca cooperativa se basa en ge-nerar economías de escala y apoyos mutuos a travésde la creación de estructuras comunes: central banca-ria (Banco Cooperativo), servicios informáticos (RuralServicios Informáticos), seguros (Rural Grupo Asegu-rador), mercado de capitales, etc... pero manteniendopersonalidad jurídica y capacidad de decisión propias.

El modelo de banca cooperativa es un proyectocon muchos años de andadura y que ha demos-trado su fortaleza en momentos difíciles como losactuales, soportando cualquier prueba o test téc-nico para su viabilidad futura.

El referente de la banca cooperativa europea siguesiendo válido. Los grupos financieros que confor-man el UNICO BANKING GROUP: Crédit Agricole enFrancia, Rabobank en Holanda, los Raiffeisen enAlemania (DZ Bank), Austria (RZ Bank), Suiza yFinlandia, mantienen cuotas superiores al 20% ensus respectivos mercados y disponen de una só-lida posición en la actual coyuntura.

En el futuro nuestro objetivo es potenciar las ac-tividades y la colaboración entre las entidadesde este Grupo Financiero Internacional. Así, lapertenencia de la Caja al Grupo Caja Rural es algoestratégico y de primera magnitud para nuestraEntidad.

MODELO DE NEGOCIOEl modelo de negocio de Caja Rural está basado enla vocación de prestar servicio financiero de formaplena a todos los sectores económicos y sociales:particulares y economías domésticas, empresas einstituciones.

En Navarra nuestra cuota de mercado se sitúa entorno al 20%, siendo nuestro objetivo incrementarlaen los próximos años en la misma medida en que lohemos venido haciendo en los años precedentes.

Este mismo objetivo nos lo planteamos en el restode provincias en las que la Caja opera (Guipúzcoa,Álava, Vizcaya y La Rioja) con el fin de adquirir unacuota de mercado significativa, tratando de ser en-tidad de referencia en dichos mercados.

En el desarrollo del negocio, nos hemos caracterizadopor obtener un equilibrio estable entre el crecimientode las principales magnitudes del negocio y el mante-nimiento de un elevado nivel de solvencia y liquidez,contando con un amplio superávit sobre lo estable-cido para estos parámetros por el órgano regulador.

De esta forma, pensamos que Caja Rural de Nava-rra dispone en la actualidad de un proyecto estra-tégico con historia, sólido y por el que apostamosdecididamente en el presente y para el futuro.

Caja Rural de Navarra: Un modelosólido con proyección y futuro

Félix SolaSecretaríaGeneral de CajaRural deNavarra


Vivimos tiempos convulsos. Los sistemas y mo-delos en los que está basada nuestra economía setransforman y cambian, a veces en pocas horas.La incertidumbre se ha hecho presente en el día adía de todos. Esta situación nos afecta a todos losque estamos implicados en el tejido económico dela Comunidad, puesto que atravesamos una etapaque nos exige el máximo de los esfuerzos para ob-tener una recompensa difícil de cuantificar.

Pero el futuro sigue ahí. Hemos sabido recorrerestos veinte años de desarrollo en las empresasnavarras y también podemos fijar una ruta paraencarar el siguiente ciclo. Un sendero donde sólosabremos superar los obstáculos si nuestro pasoestá orientado por unos principios claros.

Quienes trabajamos en el mundo de las tecnolo-gías de la información sabemos que el camino noes fácil. Superados viejos clichés, con la red sabe-mos que la información disponible por todos esmayor y accesible desde cualquier lugar. Y ade-más, gratuita en muchos casos.

Los canales para emitir la información ya no sonunidireccionales, los emisores y los receptores noejercen siempre los mismos roles y los usuariosse involucran cada vez más en la generación de lainformación. La tendencia del fenómeno 2.0 re-sulta irreversible.

Para soportar esta aportación masiva de datos, quehan desembocado en una nube de contenidos, lasinfraestructuras tecnológicas deben ser cada vezmás flexibles y su capacidad de adaptación mayor.

INFORMACIÓN INTELIGENTELa información dirigida a los profesionales, ope-rando en ese contexto, tiene que saber diferen-ciarse y e ir por delante de sus necesidades. Lacompetencia ahora es abierta, todos los operado-res disponen de multitud de datos e información.Pero quienes lideramos este mercado debemosofrecer a los profesionales lo que necesitan, en elmomento necesario y de la forma más exacta.

El uso de la tecnología y de la innovación nos faci-lita ofrecer la información crítica y necesaria paralos encargados de la toma de decisiones. Bien seaen el sector financiero, jurídico, fiscal o contable.

El profesional no sólo busca la información, elladebe salir a su paso.

En la red, la nube de información puede llegar a serun caos. Nosotros podemos analizarla y catalo-garla y utilizar la tecnología y el conocimiento paraentregarla a quien lo necesita cuando lo necesita.Con la información inteligente debemos generar unsaber que permita actuar, decidir, predecir o adap-tarse a los profesionales.

CLAVES DE ÉXITOEn esta coyuntura de alta competencia, una com-pañía debe trabajar desde una filosofía y visión deempresa que aune toda su fuerza. Porque un líder,para la consecución de sus objetivos, debe tenerunos valores claros que fijen su quehacer día a día.

Clientes. Los clientes son el corazón de todo. Eltrabajo de cada trabajador ayuda a miles de profe-sionales. Los miembros de la compañía debensaber ponerse en su lugar, ayudándolos y siendoproactivos. La innovación es la clave para ir por de-lante de ellos y superar sus expectativas.

Equipo. La gente marca la diferencia. El desarrolloprofesional de quienes ofrecen los servicios de lacompañía líder debe alcanzar niveles de excelen-cia. Todos y cada uno debe ejercer y sentirse comola pieza clave de un gran equipo que los distinguede la competencia.

Globalidad. El negocio es global. La pertenencia deuna compañía al grupo mundial líder en informacióninteligente sólo es trascendente si sabe actuarcomo una sola. Los desarrollos tecnológicos realiza-dos en cada una de las distintas empresas debenser reaprovechados por las demás. No puede rein-ventarse la rueda. Un cliente con necesidades globa-les necesita una comunidad tecnológica global.

Resultados. El rendimiento importa. Cada miembrode la empresa debe ser consciente de su compro-miso. El éxito se alcanza actuando cada día convalentía, ambición y decisión, pero también deforma medible. El trabajo y entrega de cada unoson la mejor propuesta de valor de la compañía.En Thomson Reuters Aranzadi sabemos que estosvalores marcan nuestra actividad, nuestro trabajoy nuestro futuro.

132 Negocios 20.20

Innovación en torno al cliente

Juan CarlosFranquet.Consejero

Delegado deThomson

ReutersAranzadi


CLAVES DE FUTURO Para el éxito de las compañías de tecnologías de lainformación, el futuro pasa por comprender a losclientes. El valor añadido que sepamos dar a la in-formación lo marcarán ellos. La innovación sólopuede ir de la mano de los profesionales.

El presente nos indica que la información estácada vez más involucrada en sus procesos de tra-bajo. Si conseguimos que ésta salga a su paso,conseguiremos que la información importante seala que sirva para tomar decisiones importantes.

El software y la información irán cada vez más uni-dos, y el profesional no percibirá diferencias entrelas herramientas y la información. La tecnologíadeberá facilitar la innovación, adaptándose ysiendo cada vez más flexible a las necesidades delos usuarios.

El futuro de nuestros servicios pasa por la inme-diatez al conseguir la información y por la relevan-cia de la información facilitada. Y pasa también porla adaptación de ésta a todos los dispositivos, pre-sentes y futuros, de trabajo: fijos, móviles o losque estén por nacer.

Los modelos de negocio tendrán que ser sosteni-bles. Deberemos ser capaces de dar soluciones alas necesidades de los profesionales, porque ellosnunca pagarán por una información sin valor.Nuestro valor será el que los clientes estén dis-puestos a darle a esa información inteligente, a loque estén dispuestos a pagar por ella.

Sabemos cómo hemos recorrido los últimos veinteaños. Hoy nadie se atrevería a hacer prediccionessobre los veinte siguientes. Pero sabemos queserá el cliente, nuestro usuario final, quien marquelo acertado de nuestro camino.

El futuro denuestrosservicios pasapor lainmediatez alconseguir lainformación ypor la relevanciade lainformaciónfacilitada. Y pasatambién por laadaptación deésta a todos losdispositivos detrabajo: fijos,móviles o los queestén por nacer

Juan Carlos Franquet. Consejero Delegado de Thomson Reuters Aranzadi

Negocios 20.20 133


La relación entre el capital humano y el capitalcientífico/tecnológico configuran un binomio quesobre la base de la gestión del conocimiento, cons-tituye una de las principales palancas para la evo-lución de la economía.

La gestión de este escenario es compleja, su ade-cuación y adaptación a la posición que le corres-ponda en cada ciclo de evolución es y será elenfoque a visionar, dirigir, reconducir y adecuar. Al-canzar cada estadio del escenario en el momentopreciso es un reto continuo que, gracias a la apli-cabilidad de la tecnología avanzada, podemos vi-sualizar, diseñar e implementar en nuestraseconomías, sin importar ahora la dimensión inter-nacional o local, en definitiva la tecnología ya noentiende de fronteras y con ella, el capital humanoy científico/tecnológico tampoco.

Será bajo este enfoque como se trazará la diferen-ciación y competitividad de países, regiones, sec-tores, empresas, profesionales... y tenemos que sercapaces de representar los efectos extraídos a tra-vés de la eficiencia, economías de escala y compe-titividad, sin esperar más, desde el momento actualy siempre con visión a corto, medio y largo plazo.

El rol que las TIC’s han adquirido como factor de ge-neración de riqueza y mejora de la calidad de viday el bienestar de los ciudadanos es y será, en úl-tima instancia, el objetivo principal al que variospaíses como EEUU, Corea, Israel... se están orien-tando y continuarán haciéndolo de forma crecienteen el futuro.

Asimismo, las TIC marcan un diferencial por su ex-traordinaria adecuación y capacidad de compren-sión, no restringiendo su uso a expertos, sinohaciéndolo accesible a todos los ciudadanos. Éstees el aspecto que resulta definitivo, ya que haceposible que no sólo las empresas, sino también losciudadanos, se conviertan en grandes beneficia-rios, e incluso protagonistas activos. La web 2.0 harevolucionado el papel del ciudadano, convertidoen usuario, cliente, consumidor, prescriptor, infor-mador... un rol múltiple dirigido por una comunica-ción sin barreras, sin prejuicios, transparente,llena de nuevas oportunidades y nuevos riesgos agestionar. Ahora hay que pensar en la comunica-ción entre los sistemas operativos, entre los orde-

nadores, no en el traspaso que éstos hacen de in-formación entre sí, sino en la interoperabilidad, enla comprensión e interpretación de la información:internet 3.0 donde la semántica y definiciónexacta de los conceptos, así como las interrelacio-nes ontológicas de los mismos, nos ayudarán agestionar de forma globalizada nuestras relacio-nes profesionales y personales.

Avanzando en un análisis de los factores que mar-can la evolución a través de las TIC, diferenciamosdos actores clave: entorno empresarial y sociedad;o lo que es lo mismo, empresas y ciudadanos.

Por esta razón, debemos tener muy en cuenta que lademanda de los ciudadanos hacia las nuevas aplica-ciones de servicios generados por las TIC incidirándirectamente en las estrategias e inversiones deltejido empresarial en este campo. Tanto es así quelas arquitecturas subyacentes deberán adaptarse aesa realidad, haciéndose más fiables y segurasante requerimientos de empresas y ciudadanos.

Tomando este contexto de reflexión como basepara sintetizar el futuro a 10 años de la Comuni-dad Foral de Navarra en su dimensión TIC, podríadestacar cinco grandes líneas de evolución y creci-miento de nuestra comunidad, haciendo escalablela consolidación de una región con un potencial decrecimiento, modernización y competitividad quepodría alcanzar cotas de reputación y prestigioque hiciesen de nuestra región una marca de pros-peridad, progreso y vanguardia.

1. La gestión del conocimiento y capital humano.2. La aplicabilidad tecnológica social.3. La Inteligencia Ambiental.4. La independencia tecnológica frente al negocio.5. La generación de patentes y propiedad intelec-

tual de tecnologías.

1. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPITALHUMANOEl capital humano entendido como la generacióny gestión del conocimiento deberá diferenciar aNavarra en tres frentes, la repatriación del cono-cimiento, la retención del talento y atracción deambos conceptos, apoyados por una gestión for-mativa diferencial en postgrados y masters ge-nerada entre universidad y empresa,

134 Negocios 20.20

La apuesta por las TIC’s: Navarraen 10 años

Gorka Jiménez.Director

General deDuna


posicionando tecnológicamente a las generacio-nes y trasladando los avances tecnológicos deltejido empresarial.

2. LA APLICABILIDAD TECNOLÓGICA SOCIALNos situamos en el umbral de una era que se em-pieza a conocer como la aplicabilidad tecnológicasocial, en la cual todas las facetas de la sociedadserán gestionadas tecnológicamente para optimi-zar los resultados sociales y económicos de unaforma natural y cotidiana en nuestra sociedad.Hoy en día conocemos este fenómeno como la de-nominada web 2.0, un universo de redes sociales,comunicación y colaboración. Pero ya he mencio-nado que la evolución inmediata nos arrastrahasta la web 3.0 o Web Semántica, Web extendidadotada de mayor significado en la que cualquierusuario en Internet podrá encontrar respuestas asus preguntas de forma más rápida y sencilla gra-cias a una información mejor definida.

3. LA INTELIGENCIA AMBIENTALOtro importante papel que las TIC presentan y ayu-daría a posicionar a Navarra en el mapa mundialdel futuro tecnológico, es la aplicabilidad de las TICal servicio de la mejora de la calidad de vida de los

ciudadanos, es decir, la Inteligencia Ambiental quehará posible dotar de inteligencia a nuestros entor-nos laborales y domésticos aumentando exponen-cialmente nuestras capacidades de conocimiento.Dentro de este paradigma haremos posible la crea-ción de soluciones digitales favoreciendo por ejem-plo, la independencia de las personas mayores ensus hogares. O el reconocimiento de patrones deenfermedades desde sus primeros estadios a tra-vés de sistemas biométricos de vigilancia.

4. LA INDEPENDENCIA TECNOLÓGICA FRENTE ALNEGOCIONos encontramos en los inicios del Business Pro-cess Management (BPM), la generación de los pro-cesos o procedimientos de negocio de lasorganizaciones independientemente de su natura-leza o actividad, capaces de simplificar los desarro-llos informáticos, enriqueciendo de funcionalidad ynegocio a los sistemas generados, así como a lapropia organización empresarial. Éste es el primerpaso o concepto metodológico que apunta hacia laindependencia de la tecnología frente al negocio. Para alcanzar esta independencia debemos dotar ala Web de más significado y, por lo tanto, de mássemántica, se pueden obtener soluciones a proble-

Nos situamos enel umbral de unaera que seempieza aconocer como laaplicabilidadtecnológicasocial, en la cualtodas las facetasde la sociedad

Gorka Jiménez. Director General de Duna

Negocios 20.20 135


mas habituales en la búsqueda de información gra-cias a la utilización de una infraestructura común,mediante la cual sea posible compartir, procesar ytransferir información de forma sencilla. Medianteontologías, los usuarios organizarán la informaciónde manera que los agentes software podrán inter-pretar su significado, apoyándose en lenguajes uni-versales que resuelvan los problemas ocasionadospor una Web carente de semántica en la que, enocasiones, el acceso a la información se convierteen una tarea difícil y frustrante.

En Navarra son varios los sectores en los quenuestro posicionamiento es relevante, pero laapuesta tecnológica hacia este tipo de platafor-mas de desarrollo software, contribuirán a la me-jora de funcionalidad, operatividad y eficiencia delos mismos.

5. GENERACIÓN DE PATENTES Y PROPIEDADINTELECTUAL DE TECNOLOGÍASLa apuesta por las cuatro líneas de evolución anterio-

res será la consecuencia de este quinto ámbito, queno es otra que generar el valor y posicionamiento delos avances y desarrollos en el ámbito TIC, generandopatentes y propiedad intelectual que nos diferencia,posicione y genere riqueza a la Comunidad.

En conclusión, nos queda actuar con la madureznecesaria que nos corresponde a todos y cada unode los actores implicados para, desde todos losfrentes (empresa privada, organismos públicos yciudadanos), ponernos manos a la obra y trabajarcon el objetivo de aprovechar todo el potencial denuestra Comunidad y de las Compañías navarraslíderes en sus respectivos campos de actividad,con el objetivo de alcanzar ese posicionamiento demarca de Navarra y su reconocimiento en el ám-bito de las tecnologías de la información y comuni-cación (TIC´s), asentando una base sólida quesirva de herencia para las futuras generaciones yhaciendo realidad algo que, aunque a algunos pu-diera parecerles una utopía, a todos nos enorgulle-cería vivirlo sintiéndonos partícipes de ese logro.

La InteligenciaAmbiental haráposible dotar de

inteligencia anuestrosentornos

laborales ydomésticos

aumentandoexponencialmente

nuestrascapacidades de

conocimiento.Haremos

posible lacreación desoluciones

digitalesfavoreciendo

por ejemplo, laindependenciade las personas

mayores

136 Negocios 20.20

Gorka Jiménez. Director General de Duna


Dos décadas iluminan el camino de Negocios enNavarra, una publicación que con el paso de losaños ha ido modelando su perfil de la mano de lasociedad navarra y que ha sabido encontrar un es-pacio propio en el entramado de la comunicaciónen nuestra comunidad.

Y veinte años no son cosa baladí. En el lejano1990, Pamplona contaba con 15.000 habitantesmenos que ahora, daba luz verde a la ampliacióndel Campus de la Universidad Pública y recibía conlos brazos abiertos a la serpiente multicolor de laVuelta Ciclista a España.

Era una ciudad en proceso de crecimiento, que as-cendía peldaños en la escala del bienestar y en laque asomaban nuevas oportunidades. De hecho,entre 1987 y 1990 la Agencia Municipal de Desa -rrollo apoyó la creación de 176 empresas con 345puestos de trabajo.

En aquella Pamplona comenzaban a percibirse losprimeros soplos de aire fresco procedentes de laUnión Europea. El sector industrial confirmaba suproceso de descentralización hacia los polígonosde la periferia y ya empezaba a tomar cuerpo elcrecimiento del sector servicios, que desde esemomento pasaría a convertirse en una pieza im-portante del engranaje económico.

Hablo de una Pamplona que aportó el caldo de cul-tivo de la ciudad que hoy conocemos. Supo crecer,mejorar y aportar nuevas vías de desarrollo, lo-grando que los pamploneses se sientan orgullososde lo que es hoy, una de las ciudades con mayorgrado de bienestar de España.

Actualmente, la capital del viejo Reyno de Navarrapuede mirar a los ojos a cualquier ciudad de sus di-mensiones. Posee buenas infraestructuras, en-seña amplias y cuidadas zonas verdes, disfruta dedotaciones sociales, culturales y deportivas y, loque es más importante, se ha consolidado comoun espacio cómodo, con numerosos espacios pea-tonales y de convivencia.

138 Negocios 20.20

La Pamplona del futuro sesustentará en los pilares delconocimiento, la innovación y la internacionalización

YolandaBarcina.

Alcaldesa dePamplona


Como cabeza de comunidad, Pamplona lidera unaregión avanzada, líder en sectores como las ener-gías renovables y la agroalimentación, y que conmucho esfuerzo se ha colocado en el puesto 32ºdel ranking que clasifica el PIB per cápita de las277 regiones de la Unión Europea.

En este escenario, el abanico de retos y desafíosse abre de par en par. Y también el de oportunida-des. Nuestra ciudad afronta con una gran ilusión lapróxima década, con el deseo de dejar atrás losproblemas derivados de la crisis económica, con-firmarse en la senda del crecimiento y transformarlos sueños en realidades, entre ellos actuacionescomo la ampliación del Aeropuerto de Pamplona, laconstrucción del Museo de los Sanfermines y,sobre todo, la llegada del Tren de Alta Velocidad.

Porque creo firmemente en nuestro futuro. En unaPamplona que sustente su desarrollo en los pilaresdel conocimiento, la innovación y la internacionali-zación. Porque debemos mirar a Europa y almundo. Con ambición y sin olvidar la enormefuerza de nuestras tradiciones, aquellas que a lolargo de los siglos nos han ayudado a crecer y aformarnos como personas.

Creo que Pamplona debe profundizar en campos cla-ramente diferenciados, como las actividades relacio-nadas con la economía de la salud (biomedicina yservicios sanitarios), las iniciativas que sustentanuna economía verde (las energías limpias, el vehículoeléctrico y el turismo sostenible) y los proyectos queafianzan una economía del talento, donde adquierenun papel capital las universidades, el conocimiento,los centros tecnológicos y la investigación.

Pamplona muestra atractivos que la convierten enuna ciudad idónea para vivir, trabajar y disfrutar. Yentre todos tenemos que conseguir que en el hori-zonte del año 2020 siga siendo así. Con esfuerzo ycon grandes dosis de dedicación.

Durante este camino, estoy segura de que los pro-fesionales de Negocios en Navarra seguirán to-mando el pulso a la actividad económica denuestra tierra. Con profesionalidad y con claridad.Como siempre lo han hecho.

Desde estas líneas quiero daros la enhorabuenapor el vigésimo aniversario de vuestra publicacióny desearos toda la fuerza del mundo para seguiradelante. Muchas felicidades.

Pamplona debeprofundizar encamposclaramentediferenciados,como lasactividadesrelacionadas conla economía dela salud, lasiniciativas quesustentan unaeconomía verdey los proyectosque afianzan unaeconomía deltalento

Yolanda Barcina. Alcaldesa de Pamplona

Negocios 20.20 139


Tal como suceden las cosas en la actualidad ymuy especialmente en el ámbito de la arquitec-tura, el urbanismo y la construcción en general, anadie se le oculta que hacer previsiones, proyec-ciones, imaginar en definitiva el futuro, es tareamás que comprometida si se trata de aportar, dedar un servicio que resulte útil en cualquier forma.No obstante, participando con gusto en la celebra-ción del aniversario de ”Negocios en Navarra”, tra-taré de señalar algunos aspectos de los derroterospor los que Pamplona podría moverse en su desa -rrollo hacia esa fecha-objetivo de 2020.

En primer lugar es conveniente considerar las ca-racterísticas de la ciudad en relación a sus condi-ciones de desarrollo urbano. No descubrimos nadaal decir que la calidad de vida es uno de los activosde las ciudades pequeñas, especialmente de lanuestra, si atendemos a las opiniones de personasque, por distintos motivos, han experimentado elmodo de vida urbano en distintas ciudades y tie-nen, por tanto, elementos de comparación. En estesentido, las condiciones inherentes a su tamaño ysociología, con el mantenimiento de apreciablescotas de bienestar, sitúan a Pamplona en un puntode partida francamente favorable para abordar elfuturo desarrollo que necesariamente se va a pro-ducir en un “mundo nuevo” en el que nos toca vivira partir del fracaso de la burbuja inmobiliaria y dela instalación de la crisis funcional en varios senti-dos: laboral, económica, inmobiliaria, constructiva,administrativa. Y la posición es ventajosa desde elpunto de vista sociológico a la vista de los emergen-tes modelos sociales en las demandas del desa rro-llo y el crecimiento. Actualmente los clásicosparámetros de valoración, como los monetarios yde mercado, van dejando paso en la concienciaciudadana a los nuevos valores como el capitalambiental y la calidad de vida, que hasta el mo-mento habían sido considerados frecuentementecomo residuales y excesivamente subjetivos.

Fracasado el sistema anterior, es imperativo co-menzar de nuevo en la gestión del desarrollo ur-bano haciendo compatible la geografía urbana conla geografía humana. Según el Informe de la Pobla-ción Mundial de 2007 elaborado por el Fondo de Po-blación de las Naciones Unidas (UNFPA), la mitadde la población urbana del mundo vive en ciudadesde menos de 500.000 habitantes, es decir en “ciu-

dades pequeñas” como la capital navarra, lo quesignifica que, en comparación con las décadas an-teriores, el crecimiento de la población urbana seva situando en este tipo de ciudades en detrimentode las grandes urbes, que van creciendo con inten-sidades más bajas, hasta el punto de estabilizarsesu población en algunos casos. La consecuencia deeste desplazamiento del crecimiento de la pobla-ción, y por tanto del desarrollo de las ciudades, esque el tipo de demanda de esa nueva población ur-bana –y también de la ya establecida con anteriori-dad– se encuadra en las líneas citadas de crecientevaloración de parámetros menos objetivables quela economía y el mercado, tendiendo más hacia lacalidad de vida, el cuidado del medio y la vocaciónde respeto a la idea de reciente concepción de “de-rechos del planeta”.

El caso de Pamplona no ha sido excepcional encuanto al proceso de la llamada burbuja inmobilia-ria y de las consecuencias derivadas de su destruc-ción, coincidiendo con e incidiendo en la crisiseconómica. Para entendernos con claridad habráque admitir que el desarrollo urbano en los últimosaños ha respondido más a las presiones del mer-cado y de los agentes del proceso inmobiliario quea las necesidades reales de la población y a su sa-tisfacción razonable, con evidente falta de miras decierta altura. La prueba de que esto ha sido así esque tristemente el resultado del proceso ha sidomuy similar al del resto de ciudades de parecidascaracterísticas, es decir, el fracaso del sistema ge-nerador de tal proceso. Cierto que Navarra partía deuna situación tal vez menos vulnerable y por tantoestá en situación de resistir con alguna ventaja lacontracción de la actividad, pero esto no invalida laevidencia de la quiebra del sistema inmobiliario talcomo se había desarrollado hasta el año 2006.

Llegados a este punto, y para poder aportar unaopinión sobre el posible devenir del proceso de cre-cimiento de nuestra ciudad, es necesario tomar enconsideración no sólo el término municipal de la ca-pital, sino la conurbación que constituye en térmi-nos generales la Comarca de Pamplona, incluyendolos municipios que en la actualidad componen uncontinuo urbano. En efecto, el desarrollo urbano nopuede concebirse fragmentariamente –como des-graciadamente se ha producido hasta el mo-mento– sino que se hace imprescindible asumir

140 Negocios 20.20

Pamplona hacia 2020

Javier García-Barberena.

Presidente delColegio Oficialde ArquitectosVasco-Navarro

(COAVN)(Delegación de

Navarra)


una fluida relación entre los parámetros urbanísti-cos que deben regir el desarrollo de las localidadesen función de su posición relativa. Esta relacióndeberá regirse por medio de un instrumento eficazde ordenación urbana comarcal, cuya elaboracióny aplicación sin duda exige una sensata y pro-funda reflexión que incluya tanto la conurbacióncomo el territorio y la población, dentro de los pa-rámetros de las nuevas exigencias emergentes enla sociedad, a las que nos referíamos antes. En de-finitiva, será necesario conciliar geografía urbanacon geografía humana sin perder de vista las exi-gencias de calidad de vida y respeto general almedio.

Se dirá que ya existe un instrumento de orde-nación comarcal en las Normas UrbanísticasComarcales (NUC) aprobadas en 1999 trasuna larga gestación, pero la realidad de lasmodificaciones, de los planes estratégicos ysectoriales supramunicipales se habían encar-gado de certificar su obsolescencia ya antesde que se empezasen a sentir en toda su cru-deza los efectos de la destrucción de la bur-buja inmobiliaria. Por otra parte, las NUC, cuyaconcepción se remonta a 1988, no se corres-ponderían con las repetidas exigencias actua-les de la población destinataria de laordenación.

El desarrollourbano en losúltimos años harespondido mása las presionesdel mercado y delos agentes delprocesoinmobiliario quea las necesidadesreales de lapoblación y a susatisfacciónrazonable, conevidente falta demiras de ciertaaltura

Javier García-Barberena. Presidente del Colegio Oficial de Arquitectos Vasco-Navarro (COAVN) (Delegación de Navarra)

Negocios 20.20 141


Si de toda situación crítica hay que tratar de extraerconsecuencias positivas, no se debe dejar pasar laoportunidad que nos brinda la actual situación deactividad limitada para promover una profunda re-flexión sobre el desarrollo urbano y humano de laComarca de Pamplona y de Navarra entera, obser-vando la realidad con amplia perspectiva y con vo-cación de futuro, sin concesiones al corto plazo pormás que las urgencias, evidentes, nos impulsen enprimera instancia y de modo poco reflexivo a ponerparches de dudosa eficacia.

La conciliación de lo urbano y lo humano deberádiscurrir por las líneas de acuerdo sobre el desarro-llo general de la sociedad, considerando el necesa-rio impulso a los procesos en marcha deinnovación, tecnificación, investigación, comuni-cación, todo ello tejido sobre los nuevos paráme-tros de humanización, calidad de vida y respeto almedio, huyendo en lo posible de los viejos esque-mas de crecimiento económico a ultranza, del so-metimiento riguroso a las leyes del mercado y dela creación de valor especulativo, que han demos-trado bien amargamente su incapacidad para pro-ducir un crecimiento equilibrado y sostenible en eltiempo, tanto en el plano urbano como en el hu-mano. En este sentido, encaramos un riesgo evi-dente de huir hacia delante desarrollando el sueloactualmente paralizado por causa de la crisis in-mobiliaria, sin poner la distancia suficiente parallevar a cabo la reflexión profunda que señalamos.Lanzar simultáneamente todos los suelos listospara construir (Ripagaina, Entremutilvas, Ardoi,Arrosadía-Lezkairu, Donapea, incluso Guendu-

láin...) significaría reinstalar el viejo sistema cuyofracaso y consecuencias estamos pagando y su-pondría tanto una renuncia frontal a un necesarionuevo enfoque del proceso, como una desatencióna las nuevas demandas de los ciudadanos destina-tarios del urbanismo y edificación por construir.

Propietarios de suelo, promotores, técnicos, financia-dores, constructores y administración tienen ante síuna oportunidad histórica de analizar la realidad ac-tual, de estudiar los modelos producidos hasta ahora–en ocasiones ya inadecuados aunque daten deunos pocos años– para evitar incurrir de nuevo enerrores conocidos, de escuchar las nuevas demandasde la sociedad y de reflexionar en profundidad, con laperspectiva necesaria, con altura de miras, parapoder concebir un nuevo sistema de desarrollo inte-gral para el próximo futuro. El proceso deberá sertransversal en cuanto a disciplinas intervinientes yabierto en cuanto a condiciones determinantes. De-berá considerarse la economía en su conjunto y di-mensión reales, con sus implicaciones globales en elmás directo sentido del término. Habrá que conside-rar en su real dimensión el factor de la comunicación,tanto de datos, ideas y tendencias como de personasy mercancías. Y se deberá considerar, en fin, la res-ponsabilidad que deriva de una planificación de ciu-dad que inexorablemente y por tiempo prolongado vaa influir directamente en la población local, el territorioy la sostenibilidad general del planeta.

En los momentos críticos es crucial que nos ocu-pemos de lo importante, por más que nos preo-cupe lo urgente.

Lanzarsimultáneamentetodos los suelos

listos paraconstruir

(Ripagaina,Entremutilvas,

Ardoi,Arrosadía-Lezkairu,Donapea,

inclusoGuenduláin...)

significaríareinstalar el

viejo sistemacuyo fracaso yconsecuencias

estamospagando

142 Negocios 20.20

Javier García-Barberena. Presidente del Colegio Oficial de Arquitectos Vasco-Navarro (COAVN) (Delegación de Navarra)


La Mancomunidad de la Comarca de Pamplonanació en 1982. La entidad que inicialmente seformó para resolver el ciclo integral del agua fue cre-ciendo paulatinamiente conforme asumía más ser-vicios: residuos, transporte urbano, taxi y parquefluvial de la comarca. La búsqueda de soluciones alos problemas comunes ha marcado el carácter deuna institución determinada por el consenso y lamadurez. En los tiempos que nos toca vivir cobranmás importancia que nunca ejemplos como el de laMancomunidad de la Comarca de Pamplona, una en-tidad nacida gracias a la voluntad de 50 ayunta-mientos que unen sus esfuerzos para prestarservicios de una manera eficaz y eficiente.

OBJETIVOS PARA EL FUTURO Desde su creación, hace 28 años, la MCP ha ido in-crementando competencias y ámbito territorial. En1982 nacía como Mancomunidad de Aguas de laComarca de Pamplona con la finalidad de abastecerde agua a Pamplona y sus poblaciones más próxi-mas, así como para gestionar el saneamiento y ladepuración de sus aguas residuales. Desde enton-ces la comarca no sólo ha disfrutado de un agua degran calidad –cuyo suministro ha quedado garanti-zado para las próximas décadas gracias al Embalsede Itoiz y el Canal de Navarra–, sino que tambiéndisfruta de una de las aguas más baratas a nivelnacional (según se desprende de un estudio de

FACUA realizado en 2009 entre 28 ciudades espa-ñolas), manteniendo asimismo unos excelentes ín-dices de agua depurada (el 97% de las aguasresiduales generadas). A pesar de ello, la Manco-munidad quiere seguir mejorando y uno de los prin-cipales objetivos sobre los que se trabaja en laactualidad es el de fomentar en la Comarca de Pam-plona el drenaje sostenible (sistema que minimizalos impactos del desarrollo urbanístico y mitiga losefectos adversos de las escorrentías), creandopara ello infraestructuras que atenúen los caudalesmáximos y propicien una depuración previa. Coneste fin, la Mancomunidad ha organizado unas jor-nadas específicas sobre drenaje sostenible que sellevarán a cabo en el próximo mes de octubre.

En 1988 incorporó la recogida de residuos urbanosy su posterior tratamiento. Hoy, con 345.000 habi-tantes, la comarca de Pamplona cuenta con sepa-ración de residuos en origen y se ha situado, en losúltimos años, a la cabeza del índice de reciclaje depapel en España. Lograr una solución integrada altratamiento de la fracción orgánica y del resto delos residuos urbanos en la Comarca de Pamplonaes el reto prioritario que afrontamos en estos mo-mentos: un objetivo por el que trabajaremos en es-trecha colaboración con el Gobierno de Navarra ysus departamentos de Administración Local y Me-dioambiente. Cabe señalar que la MCP es una enti-

Negocios 20.20 143

Mancomunidad,un foro de encuentro

Javier Torrens.Presidente de laMancomunidadde la Comarcade Pamplona


dad sobresaliente en materia de compostaje, tantoen el compostaje de los lodos de depuradora–junto con los restos verdes generados en su ám-bito de gestión– como a la hora de impulsar elcompostaje doméstico entre más de 1.200 fami-lias de la comarca que elaboran su propio abono ensus domicilios. Inspirados por estos logros, desdela Mancomunidad se quiere impulsar, durante lospróximos años, el desarrollo del compostaje entodas sus modalidades: compostaje doméstico,comunitario e industrial.

El compromiso de la Mancomunidad en materia deresiduos es multidisciplinar y la sensibilidad am-biental que inspira todos sus proyectos tambiénllega al ciudadano en forma de comunicación yarte, como en la exposición “Residuo Asiduo”, queactualmente puede visitarse en el Palacio del Con-destable de Pamplona: una mirada de introspecciónsobre los residuos, interpretados como elementosque forman parte de nuestras vidas, donde se su-braya la idea de que el reciclaje es un deber perotambién un orgullo en el que todos –ciudadanos einstituciones– debemos estar implicados.

El transporte público comarcal, la tercera compe-tencia, asumida en 1999 por la Mancomunidad,afronta el desafío de convertirse en una alternativaal vehículo privado. Recientemente han sido incor-porados muchos avances como el SAEI (Sistema deAyuda a la Explotación e Información) con las pan-tallas de información en tiempo real en las marque-sinas y el nuevo sistema de pago sin contacto quepermite un acceso más fluido al autobús, pero aúnes necesario renovar las infraestructuras y priori-zar el transporte público, una labor en la que debe-mos volcar todo nuestro esfuerzo. Sólo cuando losusuarios de vehículos privados vean que los auto-buses les adelantan por el carril dedicado exclusi-vamente al transporte púbico y observen que esosmismos autobuses salen antes de las paradas se-mafóricas, ganando tiempos y tranquilidad en laconducción, sólo entonces los usuarios del vehí-culo privado dejarán su coche en casa y optaránpor el transporte público. A la hora de fomentar eluso del transporte público hay que destacar queempresas como Tracasa e Ingeteam han apostado

por políticas de movilidad sostenible al incluir elcoste del desplazamiento de sus empleados en susnóminas. Se trata de un proyecto en el que la Man-comunidad colaborará aportando los datos necesa-rios para que las compañías puedan obtener losjustificantes o comprobantes de los viajes realiza-dos por sus empleados. La apuesta por priorizar eltransporte público también está presente en el pro-yecto de una nueva línea que en breve será puestaen marcha para atender al polígono de servicios deMutilva; impulsada por el propio ayuntamiento encolaboración con las empresas allí emplazadas,busca fomentar el uso del transporte público entrelos empleados de dicho polígono. Con apuestas deeste tipo, desde las empresas e instituciones po-dremos conseguir un paulatino cambio de mentali-dad que refleje una apuesta firme por el transportepúblico. Es evidente que todas las mejoras en elservicio del transporte público conllevan unos im-portantes costes económicos. Por ello, el reto de laMancomunidad para los próximos años es resolver,a través de un debate político, cuál debe ser elmarco financiero del transporte urbano comarcal.Con este objetivo el próximo mes de septiembre sellevarán a cabo unas jornadas para reflexionarsobre esta importante cuestión.

En 2006 se asumía el servicio de taxi, un servicioque va mejorando en cuanto a organización y can-tidad de vehículos. En estos momentos son 313los que satisfacen la demanda de la ciudadanía dePamplona y su Comarca, de los cuales 26 sonadaptados y 22 son híbridos (impulsados por ga-solina y electricidad, lo que permite reducir el con-sumo de combustible y las emisiones de CO2).

Finalmente, en 2007 la Mancomunidad sumó a suconjunto de competencias las de la gestión delParque Fluvial de la Comarca de Pamplona. Estavía verde, con 22 kilómetros de recorrido, cuentaya con un importante índice de satisfacción de losusuarios y es visitada habitualmente por un 34.4%de la población de la Comarca. En la actualidad, seestán llevando a cabo diferentes proyectos para suampliación, con un el objetivo de incrementar sulongitud en 70 kilómetros más. Dentro de los pro-yectos de mejora del parque, la Mancomunidad re-aliza en la actualidad la rehabilitación del viejomolino de San Andrés de Villava, en el que se estárecuperando su antigua central hidroeléctrica y alque se dotará de un centro de interpretación. En lamisma línea, se mantiene interés por impulsar unproyecto de parque comarcal en el monte San Cris-tóbal, en proceso de redacción del PSIS con la cola-boración y participación de todos losayuntamientos implicados.

144 Negocios 20.20

El reto de laMancomunidad

para lospróximos años

es resolver, através de un

debate político,cuál debe ser el

marcofinanciero del

transporteurbano

comarcal. Coneste objetivo el

próximo mesde septiembre

se llevarán acabo unas

jornadas parareflexionarsobre esta

importantecuestión


UN ESPACIO COMÚN PARA COMPARTIRCOMPETENCIASEl ámbito territorial en el que se presta cada servi-cio de la Mancomunidad es diferente, pudiéndosedistinguir por una parte el núcleo formado porPamplona y su área metropolitana –de carácter ur-bano, con importantes desarrollos previstos, unafuerte concentración de población y que cuentacon todos los servicios–, y por otra el resto de laComarca –de marcado carácter rural, con poblacio-nes dispersas y de pequeño peso demográfico,que aspiran a alcanzar el mismo nivel de serviciosque el área central–.

La naturaleza original de la Mancomunidad es lade un órgano de gestión, y su estructura está con-figurada como un espacio de decisión donde com-partir los servicios urbanos, avanzar hacia laasunción de nuevas competencias que busquenun equilibrio en el territorio y una racionalizaciónde sus equipamientos urbanos. Para ello, convieneconsiderar el modelo de ciudad policéntrica ba-sada en una complejidad urbana homogénea, y notanto en la especialización funcional de las diver-sas zonas. Con este fin, se debe convertir la Man-comunidad en un foro de encuentro entre la ciudad

central, los ayuntamientos grandes de su periferiay las cendeas y valles más pequeños y alejados.Un foro donde conviva lo urbano, lo suburbano y lorural, donde se busque compartir, no sólo los servi-cios urbanos básicos, sino también los serviciossociales, los equipamientos culturales, deportivosy las áreas comerciales, donde se plantee la armo-nización de las grandes infraestructuras, las gran-des dotaciones y los parques comarcales, asícomo los nuevos desarrollos residenciales e in-cluso la coordinación de las policías locales.

Todo ello desde la consideración de las propias ne-cesidades expresadas por los ciudadanos, que noentienden de fronteras administrativas en el usode la ciudad y el territorio; demandas que son ca-nalizadas, en primer lugar, por los ayuntamientos,que también buscan un orden comarcal metropoli-tano, por encima de las inmediatas necesidadesde su propio municipio. Sólo desde este convenci-miento nacido desde la base, sin imposiciones,buscando el consenso y la racionalidad de los re-cursos territoriales y humanos, se puede lograr lacesión de determinadas competencias municipa-les a un ente mancomunado que las pueda gestio-nar con mayor eficiencia.

Se debe convertir laMancomunidaden un foro deencuentro entrela ciudad central,los ayuntamientosgrandes de superiferia y lascendeas y vallesmás pequeños yalejados

Javier Torrens. Presidente de la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona

Negocios 20.20 145


Antes de que se desatase esta profunda crisis eco-nómica, en septiembre de 2007 el Gobierno de Na-varra inició la tarea de poner en marcha unambicioso e innovador Plan de Desarrollo Regionalpara Navarra que, a 20 años vista, permitiese cam-biar nuestro patrón de crecimiento económico.

La crisis económica y la peor de sus consecuen-cias, la gran destrucción de empleo que está pro-vocando, no han hecho sino subrayar la necesidadde un cambio de modelo económico. Un cambiohacia unos jóvenes mejor formados, unos trabaja-dores más cualificados, hacia un trabajo más pro-ductivo, hacia empresas más internacionales,hacia una sociedad más rica, más próspera y conuna riqueza mejor distribuida. Este cambio, en Na-varra, se llama Moderna.

Moderna es el Plan que fomentar el Nuevo Modelode Desarrollo Económico en Navarra, en línea conlo desarrollado por las más avanzadas regionesde Europa y de Estados Unidos. Es un Plan quenos permitirá dejar de hacer lo que ya ha cadu-cado, mejorar aquello que ahora hacemos y tienefuturo, y orientarnos hacia los nuevos retos quetenemos que desarrollar.

En este reto nos hemos unido el Gobierno de Na-varra de Unión del Pueblo Navarra, junto con elPartido Socialista de Navarra, la ConfederaciónEmpresarios de Navarra, los sindicatos UGT yCCOO, y las dos universidades navarras, UPNA yUN. Y en él han participado más de 6.000 perso-nas, expertos, profesionales, empresas, investi-gadores, asociaciones, entidades públicas, ycientos de ciudadanos que han contribuido a di-señar los cimientos de Moderna y sus planes deacción.

Quien se adentre en Moderna verá una decididaapuesta por una sociedad más próspera, con unariqueza mejor distribuida, y compatible con la soli-daridad y la sostenibilidad ambiental.

El objetivo principal de este Plan es la mejora de lacalidad de vida de la sociedad de Navarra a travésdel impulso de una economía Moderna, centradaen la mejora continua de la productividad, graciasa los más altos niveles de especialización, innova-ción y proactividad de su capital humano, frente a

otras economías basadas en el uso intensivo de lamano de obra.

Sabemos que no son el Gobierno o las institucio-nes quienes deban ni puedan decir al sector em-presarial cuál debe de ser su estrategia deinversión y creación de empresas concretas.Pero sí creemos que entre todos (y con la partici-pación señalada de las empresas navarras,como así ha sido) podemos generar un entornopropicio hacia ciertas áreas económicas de fu-turo, en las que Navarra tiene un potencial con-creto, y por las que optamos preferentemente,sin por ello desechar ninguna iniciativa empre-sarial en otros sectores.

Tras los trabajos de diagnóstico y participación reali-zados durante dos años, hemos llegado a la conclu-sión de que el aumento en productividad buscado seconseguirá por una parte trabajando mejor en lossectores tradicionales y, por otra, optando por losnuevos sectores de mayor productividad. Y ello pasapor apostar por tres grandes ejes económicos: laeconomía de la salud (servicios sanitarios, aparatosmédicos y biomedicina), la economía verde (ener-gías renovables, vehículo sostenible, agroalimenta-rio, medioambiente y residuos, turismo verde yconstrucción sostenible) y la economía del talento(servicios empresariales, educación y generación deconocimiento, y mecatrónica).

Para conseguir estos objetivos, el nuevo modeloeconómico de Navarra trabaja tanto apoyando ini-ciativas en los sectores emergentes de futuro, quepuedan crear empleo de la máxima productividad,como generando un entorno colaborativo y “busi-ness friendly” a través de la incidencia sobre losfactores transversales que afectan a todos los sec-tores económicos.

El plan Moderna incide, además, de manera muyespecial en aquellos factores que afectan deforma necesaria y nuclear a todos los sectoresempresariales de Navarra: potenciar la educa-ción, atraer el talento y desarrollar nuestro capi-tal humano; seguir incrementando la inversiónen I+D+i; fomentar el espíritu emprendedor; bus-car la internacionalización de nuestra economía;reformar la administración pública para hacerlamás eficiente; y poner a disposición de todos las

146 Negocios 20.20

Hacia una Navarra Moderna

Álvaro MirandaSimavilla.

VicepresidenteSegundo y

Consejero deEconomía y

Hacienda


mejores infraestructuras y un buen entorno decolaboración.

Moderna busca, en definitiva, generar un sistemaeconómico centrado en las personas y basado enlas ideas que sea atractivo para el desarrollo em-presarial y social y que funcione como un “todo”integrado.

El futuro no está escrito, muy posiblemente partede las cosas que hoy proyectamos no serán comopensamos. La economía en su conjunto, comosiempre, evolucionará de acuerdo a las decisionesinterdependientes de sus agentes principales, em-presarios, trabajadores y consumidores, si bien ennuestro caso ya a nivel global. El resultado final, in-dudablemente, está abierto.

Lo que sí es seguro es que una nueva era de laeconomía está ante nosotros y sólo quienes se an-ticipen y colaboren en la dirección correcta ten-drán éxito. Por tanto, debemos optar por nuestrapropia estrategia y empeñarnos en que la Navarrade 2030 alcance la visión que hemos vislumbradocomo posible.

Navarra ha escalado en los últimos años hasta elpuesto número 32 de las 271 regiones europeas.Con Moderna queremos llegar en el año 2030siendo la región número 20. Un gran desafío, perono hay avance real sin metas definidas.

Álvaro Miranda Simavilla. Vicepresidente Segundo y Consejero de Economía y Hacienda

Negocios 20.20 147


Es muy posible que acertar con las prediccionesde futuro sea tan difícil como explicar la verdad delpasado. Tanto en un caso como en el otro hay quesumergirse en el juego de preguntas y respuestasy ser conscientes de que hay una flecha deltiempo, en tanto que medidor del cambio de lasideas e inventos, que viene del pasado y caminahacia el futuro. En otras palabras, predecir escomo imaginarse lo que se verá una vez que ilumi-nemos con una linterna el camino: la luz siemprese dirige hacia el futuro. Además, jugar a predecirtiene cierta importancia porque, de entrada, nosobliga a analizar el pasado y a reconocernos en elpresente.

Todos somos conscientes de que el conocimientocientífico y las innovaciones tecnológicas estánen constante evolución y que a cada nuevo grandescubrimiento o “gadget” cambia nuestra visiónde casi todo. Podríamos decir que nos ocurre comoal alpinista que al alcanzar la cima más alta descu-bre ante sus ojos que tras el inmenso valle que seabre a sus pies hay otras muchas montañas algu-nas de las cuales son incluso más elevadas que laque acaba de subir. Por eso, es importante enten-der y explicar la evolución del conocimiento y laforma como dicha evolución está relacionada conla historia y futuro de la humanidad. Esto último esespecialmente importante en el momento actual

porque sabemos que el binomio ciencia-tecnologíaestá también en la trastienda de algunas amena-zas que gravitan sobre la humanidad entre las quedestacan: la contaminación y polución ambiental,el cambio climático, la fabricación de armas dedestrucción masiva, el consumo y desgaste conti-nuo que sufren las fuentes de energía tan necesa-rias para seguir adelante con nuestra evolución yla manipulación del cerebro sin todavía entenderlo.

Estoy convencido que los retos del futuro son tanimportantes como lo conseguido hasta ahora. Dehecho, no hacen faltan muchas palabras para expli-carlos, basta con posar la mirada en los muchosproblemas científicos, tecnológicos, sociales, polí-ticos, éticos, morales y en el círculo virtuoso delas leyes que debemos abordar. No solamente es-tamos, por ejemplo, ante el interrogante de si debeser el Derecho o el binomio Ciencia-Tecnología elque debe decidir lo que se haga en el futuro, sinoque además resulta que durante muchos años lehemos dado tanto “la espalda” a nuestro planetaque ahora bien podría “reaccionar” contra nos-otros. También debemos ser conscientes de quehemos quemado muchas de las reservas energéti-cas, que el hombre quiere vivir más y mejor y acada paso demuestra sus ansias por liberarse deltrabajo. Así que nos jugamos, por ejemplo, el tenery almacenar energía para poder seguir evolucio-

148 Negocios 20.20

Mejor ir que volver

Javier TejadaPalacios.

Catedrático deFísica en la

Universidad deBarcelona ydirector delLaboratorio

UBX


nando, el conocer infinitamente mejor el funciona-miento del cerebro, el control del uso cada vezmayor de fármacos y órganos artificiales para sermás longevos, reconocernos como seres congenes sin caer en el determinismo genético, elsaber dotarnos de una agricultura ecológica quepreserve el equilibrio de las especies y también laforma como interaccionaremos con los robots delfuturo sin perder nuestra condición de humanos.

En este artículo comentaré lo que me es más cer-cano: el problema de las nuevas fuentes de ener-gía, la ciencia del cerebro y el uso de micro ynanorobots en la medicina para diseñar y cons-truir nuevas máquinas médicas.

La pregunta energética que los humanos deben con-testar antes del 2020 es la que se refiere a las nue-vas fuentes de energía, su eficiencia, costos, yefectos contaminantes. Los humanos ya hemos cu-bierto una gran parte de la exploración de los “bajos”de la Tierra y de las profundidades oceánicas, aun-que está claro que todavía no hemos acabado con laaventura de ir todavía a mayores profundidadespara, por ejemplo, ver todo el “combustible” que ce-losamente guardan las entrañas de nuestro planeta.En este ir hacia más abajo también sería importantí-simo trabajar duro para desentrañar los muchosmisterios que acarrea reconocer el instante en elque se produce la ignición de los terremotos con suinmensa liberación de energía destructiva. Mientrasno sepamos más, deberíamos luchar sin cuartelcontra la pobreza, pues el binomio desastre naturalmás pobreza es lo que más desgracias humanasconlleva junto con las guerras.

Ahora se habla a diario de energías renovables, quea buen seguro deberán utilizarse y está claro quela solar es la más prometedora. Pues bien, el rendi-miento de las baterías solares fabricadas por elhombre no será nunca mayor que el de la “bateríasnaturales” nacidas de la evolución biológica. Estasbaterías naturales no son otras que las plantas dela superficie terrestre y las que se encuentran enmares y océanos y la realidad es que en el últimosiglo hemos consumido una gran parte de la ener-gía que dichas baterías naturales habían acumu-lado durante millones de años. Por eso habrá quepensar en completar su contribución con otrasfuentes energéticas que sean limpias. Yo apuestopor la fusión nuclear, con la que, en caso de queconsiguiéramos dominarla, solucionaríamos elproblema de la energía durante siglos.

Los humanos yahemos cubiertouna gran partede la exploraciónde los “bajos” dela Tierra y de lasprofundidadesoceánicas,aunque todavíano hemosacabado con laaventura de irtodavía amayoresprofundidades

Javier Tejada Palacios. Catedrático de Física en la Universidad de Barcelona y director del Laboratorio UBX

Negocios 20.20 149


Para llevar a cabo la fusión, hay que acelerar los nú-cleos para que así tengan suficiente energía ciné-tica para vencer su repulsión electrostática ypuedan chocar y juntarse. El proceso es el siguiente,primero se separan los electrones de los átomospara formar átomos ionizados con lo que se tienecargas eléctricas negativas, una nube de electro-nes, y cargas positivas, una nube de iones. Esto seconsigue a temperaturas de millones de grados. Aeste conjunto de cargas positivas y negativas se lellama plasma y normalmente se le conoce como elcuarto estado de la materia tras el gaseoso el líquidoy el sólido. El problema ahora radica en que las car-gas eléctricas positivas y negativas se atraen y portanto hay que evitar que se junten. Nos aparece asíel gran problema de la fusión, a saber, el del confina-miento del plasma. Para domesticar la fusión hayque investigar en muy diferentes campos de la cien-cia y la previsión es que si se hace un gran esfuerzode inversión económica hay muchas garantías deque en el plazo de veinte años la fusión pueda seruna “realidad eléctrica”.

Respecto a la tecno - ciencia del cerebro, me gustaríadecir lo siguiente. Todos los grandes descubrimien-tos científicos y tecnológicos son consecuencia delpensamiento abstracto. Los descubrimientos cientí-ficos y los accidentales, como el caso del perro queencuentra su “hueso” residen en su generalización.Un perro no es capaz de establecer similitudes entrelos gatos y los elefantes, mientras que los humanospodemos enumerar sus similitudes y diferencias yencontrar el ancestro común de ambas especies.Todo lo hecho en Ciencia y Tecnología exige pensa-miento y abstracción. Todo ello es gracias al cerebrohumano y el hecho fundamental que debemos teneren cuenta es que a la naturaleza le ha costado tresmil millones de años producir un instrumento tancomplejo como el cerebro que es, sin lugar a dudas lamáquina más perfecta que existe en el Universo. Lared neuronal del cerebro está formada por unos cien

millones de neuronas, que es el número de estrellasde nuestra galaxia. Estas neuronas están conecta-das entre sí existiendo mil billones de conexiones in-terneuronales en total. Es precisamente estahabilidad de la red neuronal de actuar de forma com-pleja pero colectiva y la gran cantidad de energía queconsume lo que explica el éxito del cerebro.

Nuestra imagen del cerebro como un Universo pa-ralelo puede ser importante. El cerebro dispone delos mismos medios que las especies animalespara multiplicarse, interaccionar entre ellos y lu-char por la supervivencia. Ésta es posible que seala gran misión que tiene encomendada el cerebro:la búsqueda constante de la supervivencia de laespecie humana y actuar como máquina para si-mular la naturaleza. Allá por el año 2020 esperoque se habrá demostrado que la aparición de nue-vas visiones del mundo y el descubrimiento dealgo totalmente novedoso y asombroso habrá sidoconsecuencia de la larga marcha de veinte años ydel trabajo exhaustivo y coherente de muchos ce-rebros, de manera similar a como se ha producidola evolución biológica.

En el tema de los micro y nano robots para fabricarnuevas máquinas médicas se trata de construirnuevos sensores que sean capaces de ver lo que to-davía no se ve, de “oír eléctrica y magnéticamente”lo que todavía no se oye y tener una imagen en colo-res y a escala atómica del interior de nuestrocuerpo. Estos micro y nanorobots deberán, entreotras muchas misiones, la de recorrer el sistema cir-culatorio sanguíneo y destruir los montículos deateroma acumulados, introducirse en el corazón yregular su funcionamiento y repararlo con tejido ela-borado de células madre, reconocer algunas o mu-chas de las conexiones neuronales (cuantas másmejor), reimplantar órganos y ayudar a los genetis-tas a manipular moléculas in situ y, por último perono por ello menos importante, a controlar el trans-

Ésta es posibleque sea la gran

misión quetiene

encomendadael cerebro: la

búsquedaconstante de la

supervivenciade la especie

humana yactuar como

máquina parasimular lanaturaleza

150 Negocios 20.20


porte de oxígeno por la hemoglobina de la sangre.También se pretende conectar el cerebro a chips y asu vez éstos con otros chips que estén en otros ce-rebros. Todo ello se hará porque el hombre modernoempieza ya a considerar el envejecimiento comouna enfermedad y, en consecuencia la quiere com-batir. Por ejemplo, el hombre ahora ya está en condi-ciones de usar la medición de pequeñísimoscampos magnéticos para detectar enfermedadesen el cerebro y en el corazón. El hecho clave es quela actividad cerebral y coronaria llevan asociadas lageneración de pequeñísimas corrientes eléctricasque a su vez crean campos magnéticos. Así pues,se trata de establecer una correlación clara entre elmagnetismo que se mide y el funcionamiento denuestros órganos. Estos dispositivos son la expre-sión más espectacular del desarrollo de la mecánicacuántica y de la tecnología de la última década delsiglo XX. ¿Llegará un día en él que podamos distin-guir los buenos de los malos y de los estúpidos atenor de, digamos, su diferente magnetismo cere-bral? ¿Por qué el amor es lo que más anhelan todoslos humanos? La humanidad desea de una vez portodas “cazar” las conexiones sinápticas responsa-bles del enamoramiento, aunque sabe estar muylejos de “captar” la imagen cerebral del mismo.

También se ha puesto ya en circulación una idea queengloba el cerebro y los robots y es la que sugiere queel cerebro funciona como una máquina cuántica, loque exigiría aceptar que nuestro cerebro se encuentraen un estado de superposición del sí y del no cuandose encuentra indeciso sobre algo. Investigar en estecampo con nano robots no me parece descabelladoaunque ahora pueda pacernos algo exotérico.

En definitiva, ¿el 2020 está lejos o a la vuelta de laesquina?

El hombre ahoraya está encondiciones deusar la mediciónde pequeñísimoscamposmagnéticos paradetectarenfermedades enel cerebro y en elcorazón

Javier Tejada Palacios. Catedrático de Física en la Universidad de Barcelona y director del Laboratorio UBX

Negocios 20.20 151


152 Negocios 20.20


Negocios 20.20 153

La revista con la que conmemoramos nuestro vigé-simo aniversario ha intentado huir de la recensiónhistórica al uso, algo que, por cierto, ya hicimos elmes de marzo del año pasado con el número 202, yhemos optado por abordar un ejercicio colectivo dereflexión sobre los caminos que debe recorrer laeconomía Navarra y sus empresas en pos de unanueva transformación que garantice su pervivenciaen el medio plazo. A este trabajo coral le hemos lla-mado 20.20, en conmemoración de los cuatro lus-tros de trabajo periodístico transcurridos, que a suvez constituyen el punto de inflexión para proyectar-nos en busca de un horizonte a medio plazo (el año2020) que se dibuja como la nueva frontera de loscambios que habrá que impulsar en busca de esenuevo modelo de desarrollo económico. Negocios20.20 nace igualmente como un proyecto de mayorvigencia temporal, porque inmediatamente se trans-formará en un blog de la versión digital negociosen-navarra.com, que definitivamente ve la luz a partirdel mes de junio. Y pretende en esa nueva etapa serun crisol de ideas en torno al futuro económico denuestra Comunidad.

Porque más allá de las dificultades que encuentranlas actividades orientadas al consumo interior, pro-blemática que se va a prologar en los sucesivos tri-mestres tras el brusco y profundo ajuste que tieneque sufrir la economía española para reequilibrar lascuentas públicas y las necesarias reformas quedeben abordarse para mejorar el grado de flexibilidaddel mercado de trabajo, más allá de este horizontecoyuntural y a pesar de él, nuestras empresas tie-nen ante sí el imponente desafío de combatir dificul-tades poco ordinarias y rearmarse para mejorar susolvencia y competitividad, sucesiva o simultánea-mente, porque en muchos casos al abordarse lo se-gundo pueda resolverse el problema inmediato.

Por ello, un gran número de páginas de este ejem-plar contienen un importante cúmulo de ideas y pro-pósitos, un conjunto de conceptos, de gran valor, notanto por lo que puedan aportar de novedad, sinopor la prevalencia que van a adquirir en cualquierade los análisis sobre las estrategias que van a des-plegar las empresas en los próximos años.

Sólo algunas referencias que surgen al picotearentre esas páginas al azar:

Nuestras empresas, que cada vez van a tener máspresente la necesidad de poner rumbo hacia lacreación de valor diferenciado sin que ello su-ponga dejación de otras palancas que han dadoen otros tiempos buenos resultados, tienen queaprender a resolver las dificultades, retórica almargen, que les impiden abordar un cambio decultura organizativa que ponga en primer plano lacooperación, la confianza mutua, la promoción delvalor del talento (de las personas), todo ello va in-cluido en el ticket de la modernización, en el perfilde las empresas que hoy circulan por el mundocon éxito.

Sería ésta otra faceta del desafío de innovación delque forzosamente no podemos ser ajenos, aunqueel movimiento colectivo en torno a la innovaciónhaya quedado mitigado en parte en los últimosmeses y exija un nuevo impulso para ajustar nues-tro sistema de Ciencia-Tecnología-Empresa, inten-sifique el trabajo conjunto entre el sector público yel privado, dinamice la generación de más empre-sas innovadoras o subsane el raquítico grado deinternacionalización de nuestra I+D+i.

Internacionalización, que es otro paradigma en elque nos mostramos sobradamente renuentes. Laescasa dimensión de las empresas o el hipercon-sumo interno de los últimos años explicarían, enparte, la pereza de muchas empresas a la hora deabordar otros mercados, que van a poner de mani-fiesto nuestro grado de competitividad y el nivel dediferenciación de nuestra oferta...

Dejo el resto para una lectura atenta, que, les reco-miendo, resulta muy aleccionadora.

Desde este pequeño espacio, no me quedaríamás que agradecer la complicidad y el tiempoque han dedicado a este propósito cuantos enél han participado.

A modo de epílogo

AntonioElizondo.Director deNegocios enNavarra


154 Negocios 20.20

página 4 Miguel Sanz Sesma. Presidente del Gobierno deNavarraDos décadas de evolución económica en Navarra

página 8 Esther Casares. Profesora Doctora Contratadade la Universidad Pública de NavarraLa evolución demográfica de Navarra en las dosúltimas décadas

página 12 José Antonio Sarría Terrón. Presidente de laConfederación de Empresarios de NavarraTiempo de cambios

página 14 Juan Goyen Delgado. Secretario General de UGTde NavarraEl futuro del diálogo social

página 18 José María Molinero. Secretario General de CCOOde NavarraCambiar el modelo requiere calidad en el empleo

página 22 José Manuel Ayesa Dianda. Ex Presidente de laConfederación de Empresarios de NavarraNuestro futuro ha comenzado a dar sus frutos

página 28 Amelia Salanueva Murguialday. Consejera de Admón.Local y de Vivienda y Ordenación del TerritorioHacia un modelo de gobernanza basado en lacooperación

página 32 Sixto Jiménez Muniain. Presidente de Tutti PastaEl unicornio o nuevo modelo económico

página 38 Begoña Sanzberro Iturriria. Consejera de Des-arrollo Rural y Medio AmbienteEn la senda de un desarrollo equilibrado y sostenible

página 42 Héctor Barbarin. Director General del Centro Na-cional de Tecnología y Seguridad Alimentaria deSan AdriánLa revolución llama a la puerta de la industriaalimentaria

página 45 Jesús Sarasa. Director General del Grupo ANEl sector agroalimentario tiene futuro

página 48 Pilar García Granero. Presidenta del Consejo Re-gulador de la Denominación de Origen NavarraVino de Navarra: reposicionarse o morir

página 52 José María Roig Aldasoro. Consejero de Innova-ción, Empresa y EmpleoCooperar en innovación

página 54 Emilio Huerta. Catedrático de la UPNA y Directordel Centro para la Competitividad de InstituciónFuturoLa empresa navarra: retos para el futuro

página 58 Alfonso García Liberal. Director de Caja Laboral(Corporación Mondragón)Una prospección sobre el escenario de Navarraen 2020

página 62 Luis Sarriés Sanz. Catedrático de Sociología In-dustrialLa empresa navarra: retos para el futuro

página 68 José Longás. Consejero Delegado de BSH Elec-trodomésticos España, S. A. Innovación, eficiencia energética y máximo res-peto medioambiental

página 72 José María Zarranz. Presidente de AINHacia un crecimiento inteligente, sostenible einnovador

página 74 Manuel Torres. Presidente del Grupo MTorresDos décadas asomados a la ventana del futuro

página 76 Gregorio Moreno. Socio responsable de las oficinasde Pamplona y Zaragoza de KPMG en EspañaLa empresa del mañana: preparada para el cambio

página 78 Manuel López Cachero. Presidente de AENORDiversificación competitiva en certificación

página 84 María Victoria Vidaurre Garcés. Presidenta de laAsociación de Mujeres Empresarias y Directivasde NavarraAvanzamos con paso firme, pero todavía quedaun largo camino por recorrer

Sumario 20.20


Negocios 20.20 155

página 88 Javier Taberna Jiménez. Presidente de la Cá-mara Navarra de Comercio e IndustriaVeinte años de apertura de Navarra al exterior

página 92 Mariano Cabos. Líder del Sector Manufacturerode Deloitte en EspañaFuturo de las empresas manufactureras tras lacrisis

página 96 Laura Alba. Consejera de Obras Públicas, Trans-portes y ComunicacionesInversión estratégica presente y competitividadfutura

página 100 José Javier Armendáriz. Director General delCentro Nacional de Energías RenovablesLas renovables, 20+20

página 102 José María Aracama Yoldi. Director General deSodenaEl futuro comenzó ayer

página 104 José María Zabala. Director General de Zabala Innovation ConsultingPresente y futuro de la Innovación en Navarra

página 106 Javier Echeverría. Red de Ciencia, Tecnología eInnovación, CSICLa innovación oculta

página 110 Xavier Troyas. Director General de CemitecLa externalización de la I+D, clave para innovar

página 112 Julio Lafuente. Rector de la Universidad Públicade NavarraTransferencia de conocimiento

página 116 Ángel J. Gómez-Montoro. Rector de la Universi-dad de NavarraHorizonte 2015: apertura, colaboración, com-promiso

página 122 María Kutz Peironcelly. Consejera de SaludBases para convertir a Navarra en un territoriode salud

página 124 Javier del Río Casado. Director General de Cinfa.Innovación en todos los niveles

página 128 Enrique Goñi. Presidente de Banca Cívica

página 131 Félix Sola. Secretaría General de Caja Rural deNavarraCaja Rural de Navarra: Un modelo sólido conproyección y futuro

página 132 Juan Carlos Franquet. Consejero Delegado deThomson Reuters AranzadiInnovación en torno al cliente

página 134 Gorka Jiménez. Director general DunaLa apuesta por las TIC’s: Navarra en 10 años

página 138 Yolanda Barcina. Alcaldesa de PamplonaLa Pamplona del futuro se sustentará en los pi-lares del conocimiento, la innovación y la inter-nacionalización

página 140 Javier García-Barberena. Presidente del ColegioOficial de Arquitectos Vasco-Navarro (COAVN) Pamplona hacia 2020

página 143 Javier Torrens. Presidente de la Mancomunidadde la Comarca de PamplonaMancomunidad, un foro de encuentro

página 146 Álvaro Miranda Simavilla. Vicepresidente Se-gundo y Consejero de Economía y HaciendaHacia una Navarra Moderna

página 148 Javier Tejada Palacios. Catedrático de Física enla Universidad de Barcelona y director del Labo-ratorio UBXMejor ir que volver

Sumario 20.20


156 Negocios 20.20

Aenor Pag. 55Asociación de la Industria Navarra Pag. 69Audenasa Pag. 109Bijoya Pag. 137Bodega Inurrieta Pag. 43BSHE Pag. 75C2 Asesores Pag. 133Caja Laboral Pag. 99Caja Navarra Pag. CPCaja Rural de Navarra Pag. IPCámara de Comercio Pag. 57Carrefour Pag. 73Castañeda Asociados Pag. 149Castillo de Gorráiz Pag. 83Castuera Industrias Gráficas Pag. 123Cella Vinarium Pag. 143CENER Pag. 9Cenforpre Pag. 49Chivite Pag. 21Cinfa Pag. 79Ciudad del Transporte Pag. 51Clen College Pag. 131CNTA Pag. 95Computadores Navarra Pag. 53Consejo Regulador DO Vino Navarra Pag. 26Construcciónes Abaigar Pag. 3Construcciónes ACR Pag. 59Construcciones Ecay Pag. 7Construcciónes Erro & Eugui Pag. 81Delta Consultoría Pag. 33Duna Pag. 23Dysait Pag. 29Eniac Pag. 41Foro Europeo Pag. 15Gesvyf Pag. 151Gobierno de Navarra. Renta 2010 Pag. 111Grupo Amma Pag. 101Hotel Europa Pag. 107Iberdrola Pag. 61Iniciativas Innovadoras Pag. 113

Instrumentación y Componentes Pag. 145Interesa Consultoría Pag. 37Iruña Construcción Pag. 19L.Sol - Soluciones Energéticas Pag. 97Mancomunidad de la Comarca de Pamplona Pag. 25Marengo Pag. 17Mavipost Pag. 135Mazda Pag. 67MTorres Pag. 63Newark San Andrés Pag. 77Nicoplast Pag. 114Obenasa Pag. 35Ochoa Pag. 89Omnia Pag. 105Orfeón Pamplonés Pag. 147Padre Menni Pag. 121Plásticos Bacaicoa Pag. 115Refena Pag. 39Registro Mercantil Pag. 117Restaurante Olaverri Pag. 119Rockwool Pag. 87Servicio Navarro de Empleo Pag. 127Siena Pag. 141Snellecke Logistics Pag. 65Tagomedia Pag. 85Thomson Aranzadi Pag. 71Tradisna Pag. 91Transformados Ruiz Pag. 129Truck and Well Pag. 125UPNA Pag. 103Uscal Pag. 139Volvo Irujo Pag. ICPZabala Pag. 13

Índice anunciantes


Negocios 215

Documents

Transcript of Negocios 215