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¡Yo no la veo, la leo!¡Yo no la veo, la leo!

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El síndrome que producevidas perdidas

El síndrome que producevidas perdidas

PROCRASTINACIÓNPROCRASTINACIÓNEl síndrome que produce

vidas perdidas

PROCRASTINACIÓN

Estrategia Empresarial

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LA TOMA DE DECISIONES DENTRO DE LA EMPRESA.

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EMPIECE EL DÍA CON UNA SONRISA

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LA PERFECCIÓN: LA DAÑINA EXCUSA PARA POSPONER LAS OBLIGACIONES.

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DIRECCIÓN DE OPERACIONES

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CAPITAL INTELECTUAL: EL VERDADERO VALOR DE LA EMPRESA EN UN MUNDO GLOBLALIZADO.

Boletín formativo de ESNT | Escuela de Negocios

Publicación deGrupo Editorial de Negocios.

Responsable:Ing. Luis Monterroso.

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Contacto ventas:Gensaventas@tamahu.com

Todos los artículos publicados en este boletín son propiedad intelectual de sus autores y no representan la opinión de este

medio. Se reproducen aquí como una selección de interés empresarial y de negocios.

Por Jorge Llaguno Sañudo*

Ambas se refieren a una tendencia a no enfrentar lo arduo en el momento debido. Sin embargo existe una sutil diferencia: la procrast inación, del lat in procrast inare, implica un conocimiento de las consecuencias, part icularmente negat ivas para el procrast inador, mientras que en la desidia se ignoran las repercusiones.

La desidia es, pues, una manifestación de la pereza, un defecto de la voluntad, carencia de fortaleza para enfrentar y acometer lo que debo de hacer. La procrastinación, en cambio, es una manifestación del autosabotaje. Es una promesa de fracaso, que la persona necesita cumplirse, fallando. Y por eso es más nociva.

Uno de los síntomas de la procrast inación está en los sentimientos de culpa que experimenta tras el retraso. Un procrast inador se siente culpable por no llegar, por no terminar, por no entregar las cosas, mientras que un desidioso no sufre por ello. El desidioso o perezoso, suele distraerse con act ividades recreat ivas y cuando se le conmina a entregar resultados, acepta que va retrasado. Quizá

LA PERFECCIÓN: LA DAÑINA EXCUSA PARA POSPONER LAS OBLIGACIONESEl estigma de la pereza y la informalidad azota a varias naciones latinoamericanas.Quizá no sin razón. Existen dos términos para referirnos a esa propensión a posponer las cosas: la desidia y la procrastinación.

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Consejos útiles para generar un entendimiento de la actividad

comercial y de negocios.

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Por Luis Monterroso*

El éxito de las principales compañías ya no se basa en los factores tradicionales de producción necesarios para su supervivencia. Las fuentes mas importantes y seguras para conseguir una ventaja compet it iva son ahora el conocimiento y las relaciones con los clientes, proveedores y demás elementos de producción, así como la forma en que se organiza la propia empresa. Sin embargo, todos estos factores aun no forman parte del sistema laboral de la empresa y existe el peligro de que los directores los ignoren completamente, con las terribles consecuencias que ello acarrearía tanto a la empresa como a sus accionistas.

Capital intelectual, es un termino que se refiere a los conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales, etc., que

Capital Intelectual: El verdadero valor dela empresa en un mundo globalizado.

La riqueza de una empresa está en los conocimientos e ingenio para aplicarlos.

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La toma de decisionesdentro de la empresa.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (ut ilizando metodologías cuantitat ivas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona t iene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternat ivas de acción. Si estas últ imas no están presentes, no exist irá decisión.Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cot idianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona

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pertenecen a una organización. Es decir, son aquellos "bienes" intangibles (que no son visibles y por tanto no se encuentran compilados en ninguna parte) y que posee producto de la experiencia, la formación constante y la retroalimentación (feedback y benchmarking) y que en últ imo termino son los que le producen valor a dicha empresa. Tanto así, que una empresa no puede funcionar sin su capital intelectual. Ese capital intelectual es el que la diferencia de otras similares, con igual act ividad económica y comercial y que le da sus ventajas competit ivas.

Para Annie Brooking, autor del libro "Capital Intelectual", “con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.

Este capital intelectual es parte importante del más amplio concepto "economía del conocimiento" y que se torna cada ves más importante en un mundo globalizado y competit ivo. Ambos forman parte del proceso económico de una empresa pero que no se refleja en los tradicionales estados financieros. A este intangible se debe el sobre precio que se paga por una empresa sobre su valor en libros.

Entre los elementos que conforman el capital intelectual está el capital humano, el capital clientela y el capital organizacional de la empresa. El amplio espectro de elementos que se incluyen en el “capital intelectual” abarca desde las marcas, hasta recursos de muy difícil reconocimiento y medición, como el grado de fidelidad de la clientela o las buenas relaciones con los proveedores.

Entre tantas opciones de inversión para generar valor y que son motivo de búsqueda por parte de propietarios y direct ivos, vale la pena destacar que un factor que se posee y

es suscept ible de maximización de rendimiento es el capital intelectual. Es común encontrar empresas que cuentan con abultadas cifras dentro de su balance relacionadas con bienes sin que los mismos aporten demasiado a la generación de "valores reales", debido a que los bienes adquiridos no se adecuan a las necesidades internas de la organización, es demasiado compleja, o simplemente se desconoce cual puede ser su verdadera ut ilidad.

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Capital Intelectual: El verdadero valor dela empresa en un mundo globalizado.

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Por NANCY RORTHBARDEs un día de esos. Discute con su cónyuge antes de sal ir de casa. Un conductor imprudente se le atraviesa y usted derrama el café. Llega al trabajo de mal humor.¿Afectarán estos sentimientos negativos su productividad y desempeño para el resto del día?Para muchas personas la respuesta es sí, por lo que adoptar medidas para ayudar a los empleados a comenzar bien el día es algo que más empresas quisieran considerar.Al ison SeifferUna investigación reciente que he hecho con Steffanie Wilk, profesora adjunta de la Escuela de Negocios Fisher de la Universidad Estatal de Ohio, examinó el vínculo entre el ánimo del empleado y su desempeño laboral. Pedimos a representantes de servicio al cl iente por teléfono que trabajan en Estados Unidos para una de las 500 mejores empresas de ese país que registraran sus humores al comienzo del día y durante varios momentos de la jornada por un período de tres semanas. Tras tomar en cuenta el temperamento de cada empleado y el ánimo de los cl ientes a quienes ayudaban, hallamos pruebas de ciclos virtuosos y viciosos, según cómo se sentían los representantes al comienzo de su turno.Los trabajadores que entraban contentos generalmente seguían así conforme progresaba el día. Su ánimo se tornaba más positivo tras hablar con cl ientes, lo cual hacía que brindaran un mejor servicio en llamadas subsiguientes.Quienes acudían descontentos al trabajo, por otra parte, tendían a sentirse peor tras interactuar con cl ientes, lo cual a su vez producía una caída de más de 10% en su productividad por cuanto tenían que tomar más breves descansos entre llamadas para terminar el día.Nuestros hallazgos sugieren que para

Las organizaciones de negocios se enfrentan hoy a numerosos desafíos que se espera continúen creciendo en intensidad y complejidad. La competencia global es la norma más que la excepción, con un número y variedad de productos disponibles para satisfacer los deseos del consumidor. La dinámica de desarrollo de producto más rápida, además de

_______________________________ ¿Cómo mejorar la moral en el trabajo?

DIGA "WHISKY"El acto psicológico de sonreír puede hacer que la gente se sienta mejor. Según estudios, cuando la gente alarga la "i", que la obl iga a sonreír, se siente mejor.Es más, las temperaturas del cerebro varían según su expresión, lo que refleja estados positivos o negativos.

EL HUMOR ES CONTAGIOSOEstudios muestran que cuano la gente expresa alegría, otros también son fel ices y lo mismo ocurre con la tristeza.

GALLETAS GRATISPequeños detalles hacen una gran diferencia. CHG Healthcare Services, una de las mejores compañías para trabajar en 2010 y 2011 según la revista 'Fortune 100', ofrece una canasta de fruta cada mañana a sus empleados. Innumerables estudios han usado galletas para generar buen ánimo.________________________________

Empiece el día con una sonrisa

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Direcciónde

operaciones

beneficiar al consumidor, ha establecido nuevos estándares de expectación para que las firmas se ajusten a los requerimientos del mercado. Satisfacer los deseos del consumidor de alta calidad, rápido servicio y precio bajo, ha añadido presiones no presentes históricamente. La tecnología avanzada de hardware y software ha incrementado la flexibilidad de producción, la velocidad de transporte y la disponibilidad de información, así como la complejidad de gestión.

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incluso se muestre sorprendido por ella, pues no contemplaba las consecuencias.

El procrast inador, en cambio, sufre mucho en cada ocasión, pues asume todos estos retrasos como fracasos personales, y es consciente desde el principio de las consecuencias negativas, pero aún así no logra realizar las tareas. Y lo peor es que, a diferencia del perezoso, el procrast inador siempre está ocupado. Es sólo que orienta sus act ividades de tal manera que al final logra “no lograr” los resultados. Por eso se trata de un autosabotaje.

Manejo.La desidia se resuelve con

estrategias para el óptimo manejo del t iempo, con pequeños ejercicios de disciplina y, sobre todo, haciendo consciente a la persona de los beneficios y de los costos involucrados en la consecución de sus tareas. En cambio, para problemas de procrast inación, es necesario ir a las raíces de la personalidad: a la autoestima y a los paradigmas perniciosos que se ha formado la persona.

Las estrategias ordinarias de los procrast inadores son:! comportamientos compulsivos! excesivo perfeccionismo! mecanismos de defensa! hostilidad

Quien padece de procrastinación es una persona inteligente. Incluso suelen ser catalogados como brillantes. Este concepto de los demás los vuelve extremadamente juiciosos sobre su propio desempeño, lo que genera cierta tendencia al perfeccionismo. Sin embargo, enfocarse demasiado en detalles impecables, puede provocar descuido en aspectos generales de la tarea. Decía el Gral. Patton: “Es mejor un plan bueno hoy, que uno perfecto mañana”.

Al no enfrentar la tarea principal, adoptan comportamientos compulsivos y repetit ivos (denominados “ritualíst icos”)

en tareas menores que les hacen perder el t iempo en lugar de ocuparse en lo importante. Estas conductas compulsivas refieren a aspectos no relacionados con la act ividad profesional, como dedicar t iempo excesivo a redes sociales o a act ividades propias del trabajo pero que no están directamente relacionadas con la tarea: planeación interminable, pequeñas tareas sin importancia que se acumulan, o que podrían haberse delegado, t iempo excesivo dedicado a organizar información, ordenar la oficina, etc.

Mediante estos rituales la persona siente que sí está trabajando, aún y cuando sabe que está posponiendo algo importante y entran los mecanismos de defensa, como la racionalización, para just ificar estas distracciones.

Finalmente, la host ilidad hacia cualquier sugerencia o retroalimentación sobre su desempeño, hablan de un exceso de personalización en sus act ividades. El

ciclo se cierra cuando el individuo se acostumbra a sacar adelante las tareas en el últ imo minuto, con cierto éxito, debido a su inteligencia, experiencia o capacidad. Esto últ imo es lo más grave de la procrastinación: que se acostumbran a “salvar el día” con muy poco margen de maniobra. Es grave pues refuerza la conducta nociva y lleva al procrast inador a arriesgarse cada vez más, hasta que el fracaso es mayor.

Justo este últ imo punto nos da la clave de entrada para comenzar a trabajar con la procrast inación: las personas que las padecen depositan un exagerado valor en las evaluaciones externas. Es decir, permiten que el resultado de sus act ividades, sus éxitos y fracasos, definan quiénes son, en vez de verlas como lo que son: resultados externos. Una persona madura t iene un claro concepto sobre sí misma, sobre sus alcances y limitaciones.

Entiende que a veces se triunfa y en otras no. Y que los fracasos son excelentes oportunidades para aprender y mejorar. Saben cuál es su valía y aceptan que pueden equivocarse, sin hacer que su autoest ima dependa del resultado. El secreto está en aprender a darle valor a mi persona y contemplar el trabajo como un medio para ser mejor, y no como la definición de mi mismo.

*Tomado de : contenidos.ipade.mx

LA PERFECCIÓN: LA EXCUSA PERFECTAPARA POSPONER LOS COMPROMISOS(viene de la página 1)

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La cuest ión fundamental no es "invert ir más", sino "invert ir bien", de manera que la inversión que se realice permita agilizar y hacer más eficientes las act ividades del ente, y que ello quede reflejado en el rendimiento de los recursos ut ilizados por la empresa y en los beneficios que se generan. En tal sentido la inversión en "Capital Intelectual" es la forma más redituable de inversión, tanto presente como futura.

El líder de una empresa debe saber reconocer el valor del capital intelectual dentro de su empresa, ser capaz de hacer una buena gest ión de éste y sacarle la mayor ventaja posible. En tal sentido, se debe establecer el enfoque renovación y desarrollo mencionado por Edvison, Leif y Mallone es su obra "El Capital Intelectual" y de las cuales proviene el valor de este act ivo. Con este enfoque se abandona el presente para tratar de captar las oportunidades que definirán el futuro de la empresa. En tanto que los índices financieros fijan para siempre el comportamiento de la organización en el pasado reciente, renovación y desarrollo mira adelante, al futuro inmediato, determinando las cosas que la empresa está haciendo en la actualidad para prepararse para el futuro. Dado que este es un intangible invaluable de la empresa y es el que le da la ventaja competit iva hoy y en el futuro, su gest ión es importante. Su origen se da con las competencias básicas de cada empleado. Por ello es importante que en la selección del personal vaya enfocado a conocer tales competencias (conocimientos, apt itudes, habilidades y know-how) en los aspirantes,

y más profundamente el conocimiento de las actitudes (motivaciones y capacidad de liderazgo) de éstos.`

En segundo plano, pero no menos importante, formar al personal existente, proporcionando a los empleados una base de conocimiento tanto en las actividades que ya desarrollan como de cara al futuro. La formación puede resultar barata cuando se plantea en un ámbito de procesos, pero es una inversión a la cual en muchos casos no se le ve resultado inmediato, y que muchos empresarios lamentablemente no fomentan por la posibilidad de que ello suponga que los empleados pierdan alguna hora de su jornada laboral o una tarde a la semana, durante unos meses, o incluso por el miedo a que después se vayan a otra empresa.

Es importante a largo plazo el desarrollo de destrezas mentales (habilidad de los miembros de la empresa para ser "rápidos mentalmente", innovadores y con iniciat iva empresarial, capacidad de adaptación y de creación de sinergias) que ocurren con la formación constante y el contacto constante con

las realidades de la empresa (experiencia), vienen a capitalizar aún más este activo.

No se debe despreciar la experiencia acumulada por empleados antiguos (valuada por las relaciones personales, niveles de contactos, así como otras cualidades como reputación, lealtad y polivalencia) y grandes empresas aprecian este talento. Antes tal vez no se le daba la importancia debida pero en la actualidad más empresas buscan a personas con dichas capacidades. Incluso países saben de la importancia de dicho capital y buscan hoy día atraerlo y retenerlo.

Por últ imo, el fortalecimiento de las capacidades intangibles de los colaboradores se exaltan al retribuirles tanto emocionalmente como económicamente. Es por ello que el fortalecimiento de un buen clima laboral y de un buen plan de compensaciones es importante.

Tomado de blog.tamahu.com

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Capital Intelectual: El verdadero valor dela empresa en un mundo globalizado.

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muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crít ica.Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.

Decisiones programadasSon aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repet it ivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el t ipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se t iene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este t ipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este t ipo de decisión no t iene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polít icas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.Por ejemplo, los gerentes rara vez t ienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para

act ividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho t iempo, mientras que una polít ica que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más t iempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadasTambién denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este t ipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una polít ica o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

Contexto empresarialEn las organizaciones en general y en las empresas en part icular suele exist ir una jerarquía que determina el t ipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el t ipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrat iva divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :! Nivel estratégico.- Alta dirección;

planificación global de toda la empresa.

todos los puestos. Existen procedimientos rut inarios para tratar problemas rut inarios.Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronost icar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rut inarias y programadas. En el caso de Nike, comprar t iempo de publicidad en televisión es una decisión programada.En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona t iene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polít icas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran t iempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras

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La toma de decisionesdentro de la empresa.

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! Nivel táct ico.- Planificación de los subsistemas empresariales.! Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas

(diarias/rut inarias).Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este t ipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rut inarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:! dirección! marketing! producción! finanzas! recursos humanos

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.

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realzar el desempeño, es crucial reconocer y descartar los malos humores que los empleados traen consigo al trabajo. Al mismo tiempo, reforzar el buen ánimo —digamos, ofreciendo galletitas— puede llevar a una mejora en la cal idad del trabajo producido. Un gerente podría optar por concentrarse en minimizar el ánimo negativo o en reforzar el positivo, según cuál sea meta de desempeño —productividad o cal idad— sea más importante.Muchas organizaciones asumen erróneamente que los empleados que l idian con viajes estresantes o problemas famil iares pueden simplemente dejar sus emociones en la puerta. La mayoría no puede. Pero hay medidas que empleados y empleadores pueden tomar para el iminar el mal humor que compromete el desempeño laboral.Una importante manera en que los empleados pueden desechar su mal humor por sí mismos es creando lo que se llama una transición intencional. Eso podría significar ir por un café, escuchar una pieza musical favorita o conducir por un camino con mejor paisaje a la oficina. Según muestran nuestros resultados, es más que una estrategia para sentirse bien. Puede allanar el camino para crear una mejor impresión en la oficina.Líderes y gerentes, entretanto, pueden hacer su parte creando transiciones positivas para sus equipos al comienzo de la jornada laboral. Podrían, por ejemplo, convocar a una rápida reunión motivacional con el personal cada mañana, o enviar un mensaje electrónico a cada empleado con un pensamiento, una meta o evaluación positiva cada mañana.Los gerentes también pueden dar a sus empleados tiempo y espacio para reducir el estrés permitiéndoles social izar y conversar con colegas antes de sentarse a trabajar. Con ese fin, algunos consultores

de gestión sugieren crear cinco o 10 minutos de tiempo l ibre al comienzo de las reuniones, para que los empleados compartan cualquier cosa que puede estar distrayéndolos de la agenda del día. Algunos gerentes incluso llevan juguetes como pelotitas de estrés a las reuniones, y al ientan a la gente a jugar con ellas.Un resultado de nuestro estudio que llamó la atención fue que si bien el mal humor al comienzo del día generalmente persistía o empeoraba conforme avanzaba la jornada, interactuar con cl ientes que tenían un ánimo peor al promedio hacía que los empleados se sintieran menos mal, un efecto que llamamos "el mal humor ama la compañía". Lidiar con gente que está peor que uno ayuda a los empleados a poner las cosas en perspectiva. Del mismo modo, l idiar con cl ientes descontentos puede dar a los empleados la l icencia de corresponder el tono del cl iente de una manera que les permita l iberar sus propias frustraciones.Ambas estrategias pueden ayudar a los empleados a mejorar su estado de ánimo, lo cual sugiere que no siempre es necesaria una fuerte intervención de parte de un gerente.Aun así, los jefes que prestan atención al ánimo de los empleados y muestran flexibil idad en cómo responden pueden ver beneficios. El gerente que muestra frustración inmediata con un empleado que llega unos minutos tarde, por ejemplo, empeorará el mal humor de la persona, lo que resultará en una baja productividad todo el día.Cree una cultura de oficina que al iente un comienzo positivo del día. Probablemente rendirá dividendos en el corto y largo plazo.—Rothbard es la profesora adjunta David Pottruck de gestión en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.

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Empiece el díacon una sonrisa

En reconocimiento a estos desafíos, directivos y académicos se han dado cuenta de la necesidad de un enfoque más integrado para dirigir los negocios, en contraste con el tradicional enfoque funcional, el cual maximizaba el desempeño individual de la actividad a expensas del desempeño del todo el sistema. Surge así un nuevo paradigma de gestión de las operaciones, el cual permite ver y gestionar de manera coordinada el conjunto total de actividades involucradas en la entrega de bienes y servicios al mercado como una supply chain. Así, en el mundo de los negocios de hoy, las organizaciones forman redes para conseguir las materias primas, producir productos y/o crear servicios, almacenar y distribuir los bienes, y finalmente entregar los productos y servicios a los clientes. Los líderes de hoy buscan nuevas formas para rediseñar la red completa de suministros. La innovación de productos y servicios a través de las organizaciones conectadas están entre las principales fuerzas conductoras. El énfasis está en la satisfacción del último consumidor. Se trata de construir la cadena de suministros dominante en una industria particular y su gestión requiere nuevos modelos, herramientas y métricas

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