NICOLÁS ENMANUELLE PORRAS BORJA
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1 INTELIGENCIA COLECTIVA Y TRABAJO COLABORATIVO NICOLÁS ENMANUELLE PORRAS BORJA UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C 2012
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INTELIGENCIA COLECTIVA Y TRABAJO COLABORATIVO
NICOLÁS ENMANUELLE PORRAS BORJA
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C 2012
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INTELIGENCIA COLECTIVA Y TRABAJO COLABORATIVO
Monografía para aspirar al título de Administrador de empresas
NICOLÁS ENMANUELLE PORRAS BORJA
Tutor Académico
Ph. Rodrigo E. Zarate
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C 2012
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Dedicatoria
Para los visionarios, agentes de cambio y amantes de la innovación que buscan
continuamente nuevas formas de potenciar sus equipos y/o familias de trabajo.
4
Agradecimientos
A mi familia, amigos y académicos por su apoyo incondicional
5
Contenido Resumen ............................................................................................................................. 7
Introducción ..................................................................................................................... 10
Planteamiento y formulación del problema de investigación. ......................................... 12
Pregunta de Investigación ................................................................................................ 13
Objetivo general ............................................................................................................... 14
Objetivos específicos ....................................................................................................... 14
Justificación ..................................................................................................................... 15
Metodología ..................................................................................................................... 19
Capítulo 1 El ABC de la Inteligencia Colectiva .............................................................. 20
I. Generalidades ................................................................................................. 20
II. Proceso para construir inteligencia colectiva ................................................. 24
III. Investigaciones afines en curso ...................................................................... 25
IV. Qué factores facilitan la inteligencia colectiva ............................................... 29
V. Factores que afectan e inhiben la inteligencia colectiva ................................. 31
Capítulo 2 Herramientas y Beneficios ............................................................................. 34
I. Gestión de la inteligencia colectiva y organizaciones inteligentes .................... 34
II. Sistemas colaborativos y/o cooperativos............................................................ 36
III. Liderazgo Colaborativo ...................................................................................... 39
IV. Comunidades colaborativas................................................................................ 42
V. Espacios de trabajo que fomentan la colaboración. ........................................... 46
Capítulo 3: Algunas prácticas de inteligencia colectiva .................................................. 52
I. Practicas Inteligencia Colectiva ......................................................................... 52
6
Capítulo 4: Aplicabilidad en el entorno empresarial colombiano ................................... 57
I. Reflexiones ......................................................................................................... 57
Conclusiones .................................................................................................................... 59
Recomendaciones ............................................................................................................ 62
Referencias ....................................................................................................................... 63
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Resumen
Por lo general en las organizaciones tradicionales, la búsqueda de las soluciones a las
problemáticas de gran envergadura es regularmente ejecutada por un grupo limitado de
personas, cuya credencial de alta gerencia les permite su auto designación a dichas tareas.
No obstante estos esquemas centralizados confinan los abanicos de soluciones y la
participación de los miembros de otros niveles de la organización, llegando a limitar los
niveles de pertenencia, participación y creatividad a nivel organizacional. No es un secreto
que los desafíos que presenta el siglo XXI en materia de sostenibilidad y competitividad
obligan a las organizaciones a desarrollar continuamente estrategias que den respuesta a los
nuevos intereses de la población.
Esta nueva realidad exige un mayor compromiso y responsabilidad a las organizaciones,
por lo que la participación colectiva de todos sus miembros es la clave para desentrañar las
anheladas respuestas.
Si los niveles de creatividad, innovación, participación y colaboración interna son
mejorados y potenciados a través del uso de prácticas y procedimientos que promulguen la
inteligencia colectiva, se facilitara el hallazgo de la ruta hacia la competitividad y
sostenibilidad. Este trabajo por lo tanto ilustrara las herramientas y conocimientos que
reúne la inteligencia colectiva y el trabajo colaborativo que las organizaciones de hoy en
día deberían promulgan si pretenden aportar con mayor eficacia al desarrollo económico
sostenible y la convergencia a economías con mayores niveles de bienestar e inclusión
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Glosario
COLABORACIÓN (ADJ): varias personas que trabajan en conjunto para lograr un
objetivo. (Zara, 2004)
COLECTIVO (N): un grupo de personas con objetivos en común, (Zara,2004)
COOPERATIVO (N) : la puesta en marcha de cualquier tarea con recursos compartidos,
(Zara,(2004)
CREATIVIDAD : En general puede concebirse como la habilidad para generar nuevas
ideas, útiles y valiosas. (Uned, 2012)
INTELIGENCIA : Se puede definir Inteligencia como: La capacidad de aprender o
entender; de hacer frente a nuevas situaciones e intentar entenderlas, el uso experto de la
razón o la capacidad de aplicar los conocimientos para adaptarse a su entorno.
(Dictionary, 2011)
INTELIGENCIA COLECTIVA : Se entiende por Inteligencia Colectiva como, Grupo (s)
de personas haciendo cosas en conjunto de forma inteligente y/o racional; grupo (s) de
personas dispuestas a hacer frente a nuevas situaciones e intentar entenderlas; Grupo (s)
de personas aplicando conocimiento para adaptarse a un entorno cambiante (MIT C,
2011)
INTELIGENCIAS MÚLTIPLES : Howard Gardner, (2004), afirma que hay al menos
ocho tipos de inteligencia humana individual: verbal (de comunicación) , racional
(lógica / matemática), musical (que da sentido a los sonidos), espacial (Percepción y
reproducción de imágenes ), kinestésico (que controla el cuerpo, el movimiento),
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intrapersonal (capacidad de entenderse a sí mismo), interpersonal (capacidad de
comprender a los demás, la empatía), y naturalista (habilidad para entender al ambiente
como un todo).
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Introducción
En el reporte anual de competitividad del Foro Económico Mundial se resalta la
importancia de la eficiencia en los mercados laborales y la sofisticación de las
organizaciones. Este pronuncia que la eficiencia y la flexibilidad del mercado laboral son
fundamentales para garantizar que los trabajadores sean asignados a su uso más eficiente
dentro de la economía nacional y mundial
Estos mercados deben garantizar una relación clara entre los incentivos de los
trabajadores y sus esfuerzos ya que se requiere un trabajo armonioso, que aporte a la
equidad en el entorno empresarial, entendido como el acceso universal a las oportunidades.
Este también resalta la importancia de la calidad de las operaciones y estrategias internas y
externas de las organizaciones debido a relación directa de estas con la competitividad del
país.
Según Porter, citado por Jung, (2010) las sociedades que mejoran con mayor rapidez
sus condiciones de vida son aquellas donde las empresas son cada vez más productivas
mediante el desarrollo de fuentes sofisticadas de ventajas competitivas basada en el
conocimiento, la inversión y la innovación. Elementos que con el pasar de los años cobran
mayor relevancia. Por lo tanto, su gestión es reconocida cada día más como un supuesto
básico para competir.
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Lo anteriormente descrito soporta la necesidad de revisar y mejorar los elementos que
determinan nuestra productividad laboral, niveles de creatividad e innovación y más
importante aún si estos generan transformaciones positivas no solo en las organizaciones
sino también en la sociedad en general.
Esta investigación en su primera parte tratará de explicar cómo la creatividad,
innovación y colaboración interna pueden ser mejoradas a través del uso de prácticas y
procedimientos que promulguen la inteligencia colectiva y trabajo colaborativo. Esto
último con el fin de mejorar la competitividad de las organizaciones. Esta interpretación
permitirá la evaluación de los beneficios del uso de estas herramientas con el fin de
elaborar recomendaciones y futuros diagnósticos a organizaciones que promulguen el
desarrollo económico sostenible y la convergencia a economías con mayores niveles de
bienestar e inclusión.
De acuerdo con Zara (2004), Aristóteles ya hablaba de la inteligencia colectiva en la
antigüedad: El principio consistía en la comparación de la supremacía entre la multitud y
los hombres más sabios de la ciudad, aunque no exento de dificultades, siempre la
colectividad sobresalía. En general cada individuo no es más que una persona común y
corriente con sus virtudes y defectos, pero cuando se reúne con sus semejantes el conjunto
puede ser probablemente mucho mejor que un individúo con características sobresalientes.
Este es un esfuerzo, como otros, que se añade a la construcción de una cultura colaborativa,
incluyente y sostenible que promulgue el desarrollo de estados de bienestar basados en la
creatividad e innovación
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Planteamiento y formulación del problema de investigación.
En la actualidad la globalización y el avance cada vez más vertiginoso de las dinámicas
de la sociedad, obligan a las organizaciones de hoy a plantear soluciones integrales a los
nuevos y complejos desafíos. Soluciones que deben responder en la misma proporción de
complejidad y eficacia, no solo a nivel organizacional sino también a nivel de comunidad y
sociedad. El diseño y puesta en marcha de las estrategias al proceso propio de la búsqueda
de estas soluciones, tradicionalmente es dirigido por un grupo limitado de personas, cuya
credencial de alta gerencia les permite su auto designación a dichas tareas.
Estos esquemas centralizados limitan los abanicos de soluciones y la participación de los
miembros de otros niveles de la organización, entorpeciendo así los niveles de pertenencia,
participación y creatividad a nivel organizacional.
Es de destacar que los nuevos desafíos y retos del siglo XXI requieren la generación de
soluciones innovadoras que bajo esquemas tan limitados y cerrados como los tradicionales
no son factibles de cumplir con las exigencias y complejidad que se requiere. Si
pretendemos hallar las mejor alternativas posibles y acordes a la complejidad de los
problemas del día a día, sin excluir a ningún elemento del ecosistema, es de suma
importancia descubrir nuevas plataformas que potencien un trabajo colaborativo y
participativo que genere entre si las respuestas idóneas al calibre de nuestra complejidad.
No en vano los diseños organizacionales y los estilos de gestión han virado hacia esquemas
flexibles donde el ser humano es el fin y no el medio, ya que se comienza a evidenciar que
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un sutil cambio en esta mecánica puede potenciar el rendimiento, productividad,
pertenencia y creatividad de los asociados a la organización.
Según el centro de inteligencia colectiva del Massachusetts Institute of Technology MIT
C. , (2011), a modo de ejemplo ¿qué esquema generaría mejores respuestas? , Un
individuo superdotado con inteligencia superior que tuviera acceso a todo el conocimiento
y recursos de una organización. ¿Qué podría hacer con este conocimiento? , ¿Que nuevas
estrategias podría proponer? , ¿Que tan rápido podría responder a los cambios del mercado?
o ¿Que tan productivo seria con los factores de producción? ; o por otra parte si las
soluciones las genera un persona con acceso limitado a la información pero si con total
libertad de trabajar con un grupo no limitado de individuos organizados sin excesivo rigor ,
trabajando en conjunto y apoyado en las nuevas tecnologías de comunicación. Si revisamos
este último ejemplo, se evidencia una disyuntiva en el modo de trabajo y el manejo de la
información .En general a mayores niveles de información mayor es el esfuerzo por
asimilarlo y aplicarlo, por consiguiente a mayor número de personas, mayor es el impacto
de las decisiones o tareas ejecutadas.
Pregunta de Investigación
Esta investigación pretende clarificar y evidenciar a partir del estado del arte, cómo la
aplicación de elementos de inteligencia colectiva y trabajo colaborativo, pueden contribuir
al desarrollo y mejoramiento de la creatividad, innovación y competitividad de las
organizaciones.
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Objetivo general
Ilustrar la importancia de la inteligencia colectiva y trabajo colaborativo como practica
organizacional y su influencia sobre el desarrollo y mejoramiento de organizaciones, o en
su defecto en el mejoramiento de los niveles de creatividad, innovación y colaboración
interna.
Objetivos específicos
1 Determinar si los factores de creatividad, innovación y colaboración interna, tienen
importancia en el entorno organizacional.
2 Interpretar de modo objetivo el cuerpo teórico relacionado con inteligencia colectiva
y trabajo colaborativo
3 Evidenciar a través de la exposición de casos ejemplificadores la compatibilidad
del cuerpo teórico y/o tópicos seleccionados como herramientas para el desarrollo y
mejoramiento de la creatividad, innovación y colaboración interna en las
organizaciones.
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Justificación
Con el objeto de dar claridad al primer objetivo específico, se desarrolla a continuación
también la justificación de la importancia del desarrollo de la colaboración interna y de la
creatividad e innovación en el entorno empresarial.
El mundo está cada día más interconectado gracias al avance vertiginoso de las
tecnologías de información y comunicación, el solo hecho de operar en mercados como los
actuales obligan a los empresarios a tomar consciencia de los desafíos que presenta la
complejidad. El cambio está a la orden del día y es un elemento que puede determinar el
éxito o fracaso de cualquier compañía. No obstante algunos ven el cambio como
catalizador y acelerador para la innovación, interpretación que apunta directamente a la
filosofía de creación continua de valor. En algunas firmas Coreanas Jung, (2010), afirma
que el flagelo de la complejidad y el cambio vertiginoso de los mercados puede ser evitado
cuando la gestión de la creatividad es eficaz y se utiliza en todos los niveles de la
organización.
No es un secreto que la continua innovación es premiada con economías más
competitivas, mercados laborales más flexibles, con mayor sofisticación en los negocios y
mejores niveles de bienestar. Algunos estudios demuestran que la aplicación de innovación
explica las variaciones en la prosperidad de un país a otro, pues las actividades innovadoras
son necesarias para mantener el proceso tecnológico que resulta en el mejoramiento de la
productividad que finalmente genera prosperidad. Glynn, (1996), citado por Jung, (2010),
describe este proceso en 2 fases principales la invención (el inicio de la innovación), y la
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aplicación. Realmente la disyuntiva está en que tan fácil es dar respuesta a la invención y
luego a su aplicación.
Kanter (1988, p. 191), citado por Jung, (2010), responde a la primera parte diciendo que
para que la creatividad económica se produzca, una persona, equipo u organización debe
codificar la idea en la forma de un prototipo, modelo, manual, patentes, documentos, bases
de datos, materiales de capacitación, plan de negocios, o por otros medios y que la
creatividad económica implica traducir el conocimiento tácito en conocimiento explícito y
ponerlo a disposición de los miembros de una organización o sociedad. Es aquí donde
surgen los inconvenientes. Este proceso es sumamente complicado para las organizaciones
que manejan estructuras rígidas y limitadas en el número de personas que se dedican a esta
situación, por el nivel de complejidad que requiere tal descodificación. Por lo tanto como
Tushman y, Anderson, (2004), citados por Jung, (2010), observaron, mientras que la
creatividad puede ser un resultado individual, la innovación es un deporte de equipo. En
resumen, la invención y aplicación de la innovación es una actividad colectiva que requiere
de elementos colectivos y colaborativos.
Durante el proceso de invención (el inicio de la innovación) es de urgencia adoptar
liderazgos creativos, liderazgos que ahonden en el fomento de la creatividad, la
colaboración y las revoluciones organizacionales. Liderazgos que fomenten la
experimentación e innovación disruptiva en toda la estructura de la organización, que
busquen cambios profundos en los modelos de negocios y que partan de la necesidad de
que los clientes sean parte de la organización. En otras palabras como dijo Gurteen (1998),
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citado por Jung, (2010), la creatividad trata de la generación de ideas y la innovación se
trata de ponerlas en acción. Para que esto armonice se requieren algunos elementos que
pueden ser sustentados a continuación. 1. En el área de la creatividad, el clima
organizacional es un concepto importante a investigar (Amabile, 1996; Ekvall, 1997;
Olddham y Cummings, 1996; Shalley, Gilson, y Blum, 2000) 2. Las actividades creativas
se producen cuando las personas sienten seguridad, cuando se premia lo no convencionales
y se establece una competencia desafiante y de colaboración (Sternberg, 1999 citado por
Jung, (2010). 3. Las personas creativas pueden producir logros creativos sólo después de
pasar por un proceso continuo creativo en un ambiente que fomente la creatividad (Isaksen,
Murdock, Firestein, y Treffinger, 1993, citados por Jung, (2010)).
Todo lo anterior refuerza la importancia de manejar estructuras organizacionales que
premien y fomenten la creatividad, y más que esto permitan la participación de todas las
personas de la organización, sin importar su nivel jerárquico, o procedencia, algunos
autores afirman que las organizaciones más exitosas crean productos y servicios
conjuntamente con sus clientes y también los integran a sus procesos claves.
Es de resaltar también los avances en los frentes de lo que llamamos revoluciones
organizacionales, movimientos que impulsan estructuras flexibles de organización, el
impulso de trabajo en equipo y la delegación, la adopción de jerarquías planas, líneas
abiertas de comunicación y en general como Malone T.W,(2010) describe, pasar de
modelos de gestión basados en comando y control a modelos de coordinación y
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colaboración. Este último, modelo de descentralización que según Malone T.W, (2010)
tiene tres ventajas principales: 1) que alimenta la motivación y la creatividad, 2) permite a
muchas personas a compartir sus conocimientos para resolver un problema, y 3) que
establece la flexibilidad y la individualización.
No en vano algunos autores como Adler, Heckscher, & Prusak, (2011) expresan:
En muchas de las empresas de vanguardia, está emergiendo una nueva forma de
organización, una que es simultáneamente innovadora y eficiente ágil y escalable. Es una
forma de trabajar que se enfoca en la producción de conocimiento. Al unir un sentido de
propósito con una sólida estructura operacional, estas comunidades colaborativas están
aprovechando la creatividad de los trabajadores del conocimiento de una manera flexible
pero también altamente gestionable.
Finalmente es la combinación de estos elementos los que permiten el desarrollo y
ejecución de la creatividad e innovación en las organizaciones, es responsabilidad de los
gestores de estas, identificar y adoptar las estrategias y estructuras adecuadas para su
fomento, si es que pretenden dar solución a los nuevos desafíos del siglo XXI. Esto último
afirma de nuevo la importancia de la gestión enfoca en la creatividad, innovación y trabajo
colaborativo, aportando al cumplimiento del primer objetivo específico de la investigación
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Metodología
Se pretende realizar una investigación documental de alcance descriptivo que estudie los
fenómenos de la inteligencia colectiva y trabajo colaborativo y los factores y elementos que
pueden potenciarla. El documento se desarrollara en capítulos, los cuales se describen a
continuación: Capitulo uno: El ABC de la inteligencia colectiva, en este capítulo se
engrosaran la base de conceptos a tener en cuenta como pueden ser los tipos de
inteligencia, el concepto de inteligencia colectiva, los factores que la facilitan y la inhiben,
algunos ejemplos de investigaciones asociadas y algunas razones de por qué estudiarla. En
el Capítulo dos: Herramientas y Beneficios, se destacan conceptos importantes a tener en
cuenta para la gestión de la inteligencia colectiva, como por ejemplo algunas pautas para
gestionar el liderazgo colaborativo, y el diseño de comunidades colaborativas y espacios de
fomento a la colaboración, el Capitulo tres: Algunas prácticas de inteligencia colectiva,
describirá los programas, servicios y políticas de varias empresas a nivel mundial que han
diseñado e implantando para potencializar su inteligencia colectiva y trabajo colaborativo
Finalmente el capítulo cuatro: Aplicabilidad en el entorno empresarial colombiano, se
realizara una breve aproximación a los desafíos de la contextualización de la inteligencia
colectiva y trabajo colaborativo en las organizaciones colombianas. Espero poder transmitir
de la mejor forma la información recolectada y poder así contribuir a la meta común de
construir y compartir conocimiento.
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Capítulo 1 El ABC de la Inteligencia Colectiva
En el siguiente capítulo se detallarán los conceptos básicos de la inteligencia colectiva y
trabajo colaborativo, así como el proceso por el cual se construye. Se relataran algunas
investigaciones en curso que denoten su aplicabilidad y se referenciaran algunos factores
que varios autores consideran como facilitadores e inhibidores de la inteligencia colectiva y
trabajo colaborativo.
I. Generalidades
La inteligencia colectiva ha existido por lo menos desde los primeros hombres. Tribus
de cazadores, recolectores, las naciones, y todas las corporaciones modernas actuar de
manera colectiva con diversos grados de inteligencia. Y, desde algunas perspectivas,
incluso las comunidades de las bacterias, las abejas, o los babuinos también puede ser
vistos como seres colectivamente inteligentes. Howard, (1997)
Pero este fenómeno de antigua data está ocurriendo ahora en formas radicalmente
nuevas. Con las nuevas tecnologías de comunicación especialmente con la gran cantidad de
personas ahora conectadas a internet, todo el planeta ahora puede trabajar junto en formas
que nunca antes fueron posibles en la historia de la humanidad, Malone T. , (2004). Es por
esta razón que se debe entender desde ya como potenciar este fenómeno si se pretende
contribuir de forma eficaz a las dinámicas del siglo XXI.
Se puede comenzar describiendo que se entiende por inteligencia en general y el
psicólogo de la Universidad de Harvard Howard Gardner, (2004), afirma que hay al menos
ocho tipos de inteligencia humana individual: verbal (de comunicación) , racional (lógica /
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matemática), musical (que da sentido a los sonidos), espacial (Percepción y reproducción
de imágenes ), kinestésico (que controla el cuerpo, el movimiento), intrapersonal
(capacidad de entenderse a sí mismo), interpersonal (capacidad de comprender a los demás,
la empatía), y naturalista (habilidad para entender al ambiente como un todo). Las
anteriores comprenden el conjunto de las inteligencias individuales. No obstante Karl Von
Frisch, (2005), resalta la inteligencia colectiva, la inteligencia de las conexiones o
relaciones como la más importante a desarrollar. Estas conexiones fomentan la
colaboración y cooperación.
Por lo tanto si desglosamos inteligencia colectiva se puede entender lo siguiente:
Se puede definir Inteligencia según Dictionary, (2011) como:
¶ La capacidad de aprender o entender
¶ De hacer frente a nuevas situaciones e intentar entenderlas
¶ El uso experto de la razón
¶ La capacidad de aplicar los conocimientos para adaptarse a su entorno
Por lo tanto la Inteligencia Colectiva según MIT C, (2011)
¶ Grupo (s) de personas haciendo cosas en conjunto de forma inteligente y/o racional
¶ Grupo (s) de personas dispuestas a hacer frente a nuevas situaciones e intentar
entenderlas
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¶ Grupo (s) de personas aplicando conocimiento para adaptarse a un entorno
cambiante
Zara, (2004) en su libro de gestión de la inteligencia colectiva afirma que se tienen
numerosas definiciones del concepto, por ejemplo se considera como la inteligencia de las
conexiones y de las relaciones, algunos la describen como la inteligencia conectiva o
cerebro global. Pero la que más destaca el autor es que la inteligencia colectiva es el
resultado final de la materialización de la cooperación intelectual.
Por lo tanto la gestión de la inteligencia colectiva significa combinar todos los métodos,
herramientas y procesos que facilitan la cooperación y conexión de las inteligencias
individuales, con el fin de direccionarlos a un objetivo común. (Zara, 2004)
La gestión de la inteligencia colectiva de una organización consiste en cultivar una
dinámica de cooperación intelectual entre los individuos (la cooperación interpersonal),
crear la cooperación interna entre los varios equipos de trabajo (a través de una
colaboración intranet, por ejemplo), y desarrollar la cooperación externa con los clientes
proveedores e incluso competidores de la organización, La gestión colaborativa se
diferencia de la gestión individual en muchos aspectos, los cuales Zara, (2004) enuncia a
continuación:
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Tabla No 1. Gestión individual vs Gestión Colectiva
Gestión Individual Gestión Colectiva
Base Tangible Acuerdo de rendimiento Acuerdo de colaboración
Valores claves Trabajo/Responsabilidades,
Reconocimiento, Disciplina
Armonía, Compartir,
Responsabilidad, Respeto
Propuesta Alcanzar resultados, Establecer plazos,
Definir condiciones y asignar recursos.
Desarrollar confianza entre los
miembros del equipo y fomentar el
compromiso colectivo para actuar.
Medios Cooperación bilateral forzada Cooperación multilateral voluntaria
Comportamientos
El gestor actúa como organizador y
entrenador, este establece objetivos y
evalúa resultados.
El gestor actúa como facilitador,
desarrolla cooperación y cultiva la
innovación.
Habilidades
directivas
Define tareas; asigna tareas a los
competentes, motivación individual; realiza
el seguimiento al cumplimiento de las
tareas.
Crea el deseo, el conocimiento y los
medios para cooperar; guía el proceso
de colaboración colectiva liderando con
acciones colectivas.
Rendimiento
El rendimiento depende de la habilidad y
motivación de un empleado con respecto a
un objetivo dado.
El rendimiento depende de la
habilidad y motivación colectiva, el cual
es medido por la habilidad del equipo
de trabajar juntos.
Fuente: Zara, (2004, p.26)
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II. Proceso para construir inteligencia colectiva
Según Zara, (2004), se puede presentar desde un punto de vista lógico y secuencial, los
siguientes pasos para construir una inteligencia colectiva en una organización.
Paso 1: Querer cooperar
En este paso se concibe la cultura de colaboración, se establece un contrato de
colaboración que fomenta una cultura de la inteligencia colectiva
Paso 2: Saber cómo colaborar
En esta etapa se proporcionar capacitaciones en las técnicas de gestión de la inteligencia
colectiva que se deben poner en práctica para alimentar a la cultura de colaboración.
Paso 3: Tener los medios para colaborar
En esta etapa se deben implantar software, hardware o redes tecnológicas que permitan
perdurar y fortalecer la cultura colaborativa concebida a la fecha.
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III. Investigaciones afines en curso
A continuación con fines ilustrativos se citan algunos ejemplos de iniciativas e
investigaciones en curso que involucran el estudio aplicado de la inteligencia colectiva en
el Centro de Inteligencia Colectiva, liderado por el Instituto Tecnologico de Massachusetts
MIT C. , (2011). Este clasifica las iniciativas de la siguiente manera: 1. Investigaciones
asociadas a la búsqueda de la creación de nuevas aplicaciones a la inteligencia colectiva. 2.
Investigaciones que tengan como objetivo el estudio de la inteligencia colectiva en las
organizaciones y 3. Investigaciones que tengan por objeto el desarrollo de teorias que
expliquen la inteligencia colectiva.
A continuacion se describen los 3 grupos de investigaciones anteriormente descritas y
lideradas por el Centro de Inteligencia Colectiva del MIT.
1. Investigaciones que buscan la creación de nuevos ejemplos de la
inteligencia colectiva
Clima CoLab
Usando las nuevas herramientas de colaboración, este proyecto está tratando de
aprovechar la inteligencia colectiva de un gran número de personas para abordar el
problema del cambio climático global. (MIT C. ,2011).
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Predicción colectiva
Este proyecto trata de combinar la inteligencia humana y artificial en nuevas formas
flexibles para hacer predicciones exactas acerca de eventos futuros, como la venta de
productos, eventos políticos, y los resultados de los tratamientos médicos. (MIT C. ,2011).
Deliberatorium
Este proyecto está explorando la manera de cómo integrar las ideas de la teoría de la
argumentación y la informática social para ayudar a un gran número de personas a tratar
con los temas, ideas, y debates de los problemas más complejos con una mayor
organización y de formas mucho más sistemáticas. (Por ejemplo, el foro, wiki, o el
intercambio de ideas) (MIT C. ,2011).
La negociación no lineal
Este proyecto está investigando maneras de ayudar a un gran número de personas llegar
a acuerdos acerca de los problemas complejos, con muchas cuestiones interdependientes.
(MIT C. ,2011).
Activando la gestión del conocimiento
Este proyecto explora cómo las nuevas tecnologías de los medios de comunicación,
incluyendo la informática social y la realidad virtual, puede permitir nuevos modos más
poderosos de gestionar el conocimiento. (MIT C. , 2011).
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2. Investigaciones que estudian la inteligencia colectiva en las
organizaciones actuales:
Distribución de Colaboración
Basándose en entrevistas y estudios de casos, este proyecto estudiará las distintas
tecnologías y prácticas utilizadas para la colaboración y su distribución en las
organizaciones. (MIT C. , 2011).
Organizaciones sensibles
Este proyecto está utilizando nuevos sensores integrados en portátiles "tarjetas sociales"
como una especie de "microscopio de la información" para analizar sistemáticamente las
organizaciones a un nivel mucho más fino de lo que se ha hecho antes. (MIT C. , 2011).
Redes de colaboración de innovación
El objetivo de este proyecto de investigación es ayudar a las organizaciones a aumentar
la productividad del trabajador del conocimiento y la innovación mediante el estudio de las
redes de colaboración para la innovación. (MIT C. ,2011).
Identificar tendencias a través del análisis en línea de medios de comunicación social
En este proyecto se estudia una amplia gama de métodos para el análisis predictivo
(coolhunting), principalmente basados en el análisis de redes sociales y la ciencia
emergente de la colaboración. (MIT C. , 2011).
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3. Investigaciones que buscan desarrollar teorías que expliquen la
inteligencia colectiva:
Genoma de la Inteligencia Colectiva
Este proyecto está desarrollando una taxonomía de los bloques de construcción de
organizaciones, o genes, que pueden ser combinados y recombinados para aprovechar la
inteligencia de las masas. (MIT C. ,2011).
Medición de la Inteligencia Colectiva
Según el Centro de inteligencia colectiva, (2012), las pruebas de inteligencia pueden
predecir el comportamiento de los individuos a través de una amplia gama de tareas. Ahora,
esta investigación pretende crear un instrumento que pueda predecir el comportamiento de
los grupos de personas asistidas por computadoras, enlaces de telecomunicaciones, y otros
dispositivos hechos por el hombre a través de una serie de tareas relevantes. El objetivo de
esta investigación es determinar si este instrumento es factible, y si es así, como
desarrollarlo y probarlo. (MIT C. ,2011).
Estas investigaciones en curso, son ejemplo de la importancia para las organizaciones
del desarrollo de la creatividad, innovación y colaboración interna. Por lo tanto, las
organizaciones sí valoran las políticas que contribuyen al desarrollo de estos factores y por
ende se da consentimiento al cumplimiento del primer objetivo específico.
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IV. Qué factores facilitan la inteligencia colectiva
A continuación se enumeran algunos de los factores que pueden afectar positivamente
las inteligencias colectivas, este marco conceptual fue tomado del Handbook of Collective
Intelligence, cuyo trabajo está licenciado bajo una licencia Creative Commons.
Diversidad: Según el MIT C. , (2011). La diversidad entre los miembros de un equipo
es un tema recurrente en el rendimiento de los grupos.
Estructura formal e informal : Según el MIT C. , (2011). Existe una gran literatura en
la gestión de organizaciones acerca de cómo las estructuras de organización afectar el
rendimiento.
Los resultados de las teorías de las organizaciones también pueden ser puntos de
referencia interesantes. Por ejemplo, Burns y Stalker (1971), sostienen que las estructuras
orgánicas, no-jerárquicas, o estructuras informales son más adecuadas para la innovación y
la dinámica en un entorno inestable, debido a que la dirección y los requisitos de
información social tienen estructuras de acción más adecuadas . Allen (1977) proporciona
apoyo empírico para esto con un estudio de los equipos de I + D.
Modulación de las tareas: Según el MIT C. , (2011) Otro resultado relevante de la
teoría de las organizaciones es que el trabajo modular reduce la interdependencia entre los
miembros del grupo, y puede mejorar el rendimiento del grupo.
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Baldwin y Clark (1999) sugieren ideas acerca de que la modularización de trabajo
también requiere que los gerentes que se sientan cómodos controlando menos, y cuyo
conocimiento está más centrado en sus módulos. Galbraith (1973) sostiene que la
modularidad reduce la necesidad de compartir información.
Estructuras de comunicación densas: Según el MIT C. , (2011). Podría decirse que el
consenso es que las estructuras de comunicación densas mejorar la productividad del
grupo, Volver (1974). Un mecanismo mediante el cual las estructuras de mejorar la
productividad es mediante la mejora de la identificación del grupo y la confianza, Portes y
Sensenbrenner (1993)
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V. Factores que afectan e inhiben la inteligencia colectiva
A continuación se enumeran algunos de los factores que pueden afectar negativamente
las inteligencias colectivas, este marco conceptual fue tomado del Handbook of Collective
Intelligence, cuyo trabajo está licenciado bajo una licencia Creative Commons.
Estrés: Según el MIT C. , (2011). En la literatura sobre la psicología individual, el
consenso es que el estrés tiene una relación en forma de U invertida con el desempeño
Jamal, (1984). La relación también se desliza hacia la derecha como individuos al adaptarse
al estrés. Además, el aumento en el rendimiento es con prioridad de la cantidad y en contra
de la calidad.
El estrés actúa a través de varios mecanismos, en su relación con el rendimiento, estos
según el MIT C. , (2011) pueden ser:
¶ Focalización de los recursos: Karau y Kelly (1992) sugieren que el estrés, en la
forma de la presión del tiempo, fuerza a los grupos para centrar sus recursos.
¶ Necesidad de cierre: Kruglanski et al. (2006) resume su larga línea de
investigación sobre cómo el estrés aumenta la necesidad de cierre, y una mayor
conformidad por lo tanto en la forma de una "mente grupal".
Sesgo de homogeneidad: Según el MIT C. , (2011). Las personas ven a miembros de
otros grupos más homogéneos que los de sus propios grupos. El prejuicio parece ser
independiente del tamaño y el número de grupos, y no se debe a la interacción
relativamente menor entre los individuos y miembros de los grupos.
32
Pensamiento de grupo, Según el MIT C.,(2011). efecto de contagio, el comportamiento
de rebaño. Esta es la tendencia a hacer lo que otros hacen.
El facilismo y la holgazanería: Según el MIT C. , (2011). Una versión de esto es el
efecto de contraste. Por ejemplo, una persona colocada junto a una menos atractiva se ve
más atractiva de lo normal, pero cuando se coloca al lado de una más atractiva, es vista
como menos atractiva de lo normal.
La polarización de grupo: Según el MIT C. , (2011). Esta es la tendencia de los grupos
a adoptar posiciones extremas o de mayor riesgo después de una discusión. De hecho, las
posiciones son a menudo más extremas de lo que cada individuo quiere. Una causa
probable es el deseo de remediar la situación.
Dentro de los factores que pueden inhibir el desarrollo de inteligencias colectivas
encontramos:
Capital social: Según el MIT C. , (2011). Tocqueville (1835) observa que las normas de
la tolerancia, la reciprocidad y la confianza son importantes en la formación de
comunidades y asociaciones. Detrás de todo está la afirmación de que el capital social
mejora la inteligencia colectiva, o al menos mantener inteligencias colectivas.
Cercanía entre los miembros del Grupo: Según el MIT C. , (2011). Cramton (2001)
sugiere que la cercanía de los miembros de trabajo por ejemplo la resultante en equipos
distribuidos geográficamente distantes, se traduce en dificultades para el conocimiento
mutuo y espacios para compartir. El enuncia los posibles escenarios: 1. falta de
33
comunicación y retención de la información contextual 2. Distribución de forma desigual a
la información 3 dificultades en la comunicación y la comprensión de la relevancia de la
información 4 diferencias en la velocidad de acceso a la información y 5. la dificultad para
interpretar el significado de la información recibida.
Fronteras Culturales: Según el MIT C. , (2011). Blau (1970) , entre otros, sostiene que
la principal barrera para la colaboración puede ser la dificultad para llegar a un acuerdo
cuando existen diversos puntos de vista. Esto se puede hacer efectiva la toma de decisiones
más difíciles. Incluso si los miembros del equipo logran llegar a un acuerdo que es muy
probable que se acepta desde una perspectiva diferente. Esto a menudo se le conoce como
frontera cultural.
El interés propio y el problema del free-rider : Según el MIT C. , (2011). Olson
(1971) propone que "el interés propio individual podrían obstaculizar el surgimiento de la
acción colectiva. Él cree que el tamaño del grupo reduce el costo de no participar, según
Simmel y Wolff (1964). Además, el tamaño del grupo reduce la cuota de beneficio, pero
aumenta el costo de participación (el interés del individuo es menos alineados con la media
del grupo, y hay un mayor costo de organizar un grupo grande)
34
Capítulo 2 Herramientas y Beneficios
A continuación en este capítulo se describen una serie de conceptos que aportan al
mejoramiento de la gestión de la inteligencia colectiva y como a través del fomento de
algunas políticas se puede promover el trabajo colaborativo. Estas políticas pueden ser:
Establecimiento de sistemas colaborativos, adopción de un liderazgo colaborativo, creación
de comunidades colaborativas y diseño de espacios físicos y virtuales que fomentan la
colaboración.
I. Gestión de la inteligencia colectiva y organizaciones inteligentes
En primera medida encontramos la gestión de la inteligencia colectiva, concepto que se
refiere al conjunto de herramientas, métodos y procesos que en sumatoria permiten la
conexión y la cooperación entre las inteligencias individuales con el fin de lograr un
objetivo común, llevar a cabo una misión, o completar una tarea. Esta gestión debe buscar
la optimización de los niveles de colaboración entre individuos, equipos y entes externos a
la organización.
Zara, (2004, p.8) Plantea también que la sociedad de la información está transformando
gradualmente a las empresas industriales y comerciales en compañías inteligentes. Este tipo
de organizaciones se basa en tres pilares: la inteligencia colectiva (cantidad y calidad de la
cooperación intelectual), la gestión del conocimiento (cantidad y calidad del conocimiento)
y tecnologías de la información y la colaboración (cantidad y calidad de software, hardware
y redes de facilitación de los flujos de relación y de información). Zara (2004, p 8) define
algunos elementos esenciales que determinan el funcionamiento de la cooperación
35
inteligente, entre ellos encontramos: 1.Valores y cultura, 2.Tiempo y tecnologías: 3.
Espacios de trabajo y 4 Estructura, estrategia, y dinámica organizacional.
Algunos autores encuentran que de los tres pilares de las organizaciones inteligentes el
más complicado a desarrollar y por lo tanto el más descuidado es la inteligencia colectiva.
Esta inteligencia presenta más desafíos que los otros tipos de inteligencia ya que su modo
operandi se encuentra en el reino de lo humano, social y psicológico, otros dirían en lo
irracional. No obstante este proceso se puede guiar y acompañar a través de la adopción de
un proceso desde el punto de vista lógico. Paso 1, querer cooperar, esto se logra
estableciendo un contrato de colaboración que fomente una cultura de la inteligencia
colectiva Paso 2, saber cómo cooperar, brindar capacitación en las técnicas de gestión de la
inteligencia colectiva para poner en práctica la cultura y Paso 3, disponer de medios para
cooperar, utilizando software, hardware y redes con el fin de dar sostenibilidad al sistema y
la cultura en General.
36
II. Sistemas colaborativos y/o cooperativos
Yochai (2011), profesor para los estudios legales sobre emprendimiento en Harvard Law
School y codirector del Berkman Center for Internet and Society en Harvard University,
nos enuncia a través de su investigación en cooperación siete bloques o palancas para
construir sistemas colaborativos y/o cooperativos.
En primer lugar la Comunicación: Según Yochai (2011), en los sistemas de
cooperación no hay elemento más importante que este. Cuando las organizaciones
gestionan la capacidad de comunicación de sus empleados, es mucho más frecuente que
valores como la confianza y empatía faciliten la toma de decisiones y la solución de
problemas.
En segundo lugar tener un marco auténticamente colaborativo: Yochai (2011),
afirma que los comportamientos que presentan las personas en la mayoría de los casos
dependen en la forma como se enmarcan las situaciones, es por esto tan importante que se
tenga con claridad cuando una práctica es colaborativa y hacer esto afirmaciones creíbles.
En tercer lugar la empatía y solidaridad: Biológica y socialmente está comprobado
que entre más empatía y solidaridad sintamos por los demás, más probable es que
consideremos sus intereses. Esto conduce a la capacidad de sacrificar nuestro interés por el
del grupo en cuestión. No obstante se resalta que la diferencia entre solidaridad y
discriminación es una pendiente resbaladiza. “Si bien es imposible negar el rol del espíritu
de equipo en hacer que las personas cooperen, debemos tener cuidado con su capacidad de
37
excluir a los que no son miembros” (Yochai, 2011). Esto se puede lograr expandiendo el
abanico de cosas por las cuales el grupo debe preocuparse. Este ejercicio por ejemplo
incentiva una conducta pro social y aumenta su cooperación. Otro ejemplo, según Bruno
Frey e Iris Bohnet (2011), economistas experimentales, el hecho de solo ver el rostro de
otro participante aumenta sustancialmente sus niveles de cooperación.
En cuarto lugar encontramos la justicia y moralidad: Según Yochai (2011), a las
personas les importa recibir un trato justo, y los términos justo e igual no son tan
equivalentes como parece. Algunos experimentos muestran que los grupos inicialmente
están dispuestos a que unos integrantes dependiendo de su habilidad o suerte, se lleven una
parte mucho más grande que los demás, situación que engloba el concepto de justicia ,
beneficio en función de su esfuerzo , por otro lado se encontró que las personas se
preocupan por tener una participación justa en cualquier beneficio que produzca
cooperación, esta situación por consiguiente es más alusiva a la igualdad y al derecho al
beneficio. Las personas también demuestran importarles el realizar las tareas
correctamente. Según la investigación de Yochai (2011).
Para un sistema cooperativo es importante tener códigos que dependan menos de las reglas y
más de las normas sociales, dejar que las personas en un sistema vean lo que hacen los demás
refuerza las normas sociales y hace que las personas cumplan, no porque le teman a la
vergüenza y al ostracismo, sino porque quieren hacer aquello considerado normal por el grupo.
(Yochai, 2011, p.30)
38
En quinto lugar encontramos las recompensas y castigo, para fomentar la
cooperación debemos virar de los sistemas de recompensas tradicionales basados en el
dinero y en el monitoreo, a sistemas que involucren motivaciones intrínsecas, es decir, que
el individuo realmente sienta la necesidad de hacer las cosas sin prisión ni obligación.
Algunos estudios demuestran que al involucrar dinero en los sistemas de recompensas,
indirectamente se eliminan las conductas de motivación intrínseca y se remplazan por
conductas empáticas. Existen alternativas al reconocimiento de recompensas materiales, los
enfoques a la motivación social e intelectual pueden lograr que la colaboración sea vista
como algo social, autónomo, reconfortable y hasta divertido. (Yochai, 2011).
En sexto lugar reputación y reciprocidad: La reciprocidad a largo plazo es
sumamente importante para la colaboración, tanto directa como indirecta. Los sistemas del
tipo “devuelva el favor, pero a un tercero” son enormemente valiosos, por lo tanto la
reputación es una herramienta que puede contribuir a esto. Pues casos como los de Ebay
demuestran que pese a no revelar datos personales al momento de una transacción, las
reputaciones permiten que las personas se comporten bien.
Y por último lugar la diversidad: Si se parte del supuesto de que todos somos
diferentes, esta característica favorecer a la organización gracias al sin número de
motivaciones que pueden ser y aportar a partes del sistema. Como en cualquier obra civil,
la sumatoria de bloques de construcción son los que dan forma y fondo a la edificación,
analógicamente sucede lo mismo con los sistemas de colaboración y cooperación.
39
III. Liderazgo Colaborativo
Hansen & Morten, (2011) profesores de gestión de la School of Information de la
Universidad de California, desarrollaron una investigación sobre lo que significa tener un
estilo de liderazgo colaborativo, en ella resaltan cuatro áreas esenciales para su aplicación.
Estas son: 1. Asumir el rol de conector, 2. Atraer a una diversidad de talentos, 3. Modelar la
colaboración en la cima y 4. Tener mano firme para evitar que los equipos se estanquen en
el debate.
Asumir el rol de conector: Según Hansen & T., (2011) el líder colaborativo deberá
estar en la capacidad de poder crear lazos entre diferentes mundos sociales, esto a través de
su interacción con nuevas personas, ideas y recursos. Estas continuas interacciones entre
agentes cuya frecuencia de conexión es baja le permitirá generar nuevas ideas estratégicas,
predicciones, relaciones y porque no asociaciones nunca antes pensadas. Este deberá
diferenciar con claridad las áreas típicas de relación con las no típicas, ya que al ponderar
más el relacionamiento con las no típicas se pueden incrementar los niveles de generación
de valor en las organizaciones.
Atraer a una diversidad de talentos: Según Hansen & Morten, (2011) los equipos de
trabajo diversificados siempre producirán mejores resultados que los equipos homogéneos.
Este líder colaborativo deberá trabajar en la consecución de una habilidad para atraer y
conformar equipos con personas de diferentes experiencias de vida, diferentes niveles de
40
pragmatismo y de diferentes generaciones, entre otros. Según el CEO de Reckitt Benckiser,
Bart Becht, citado por Hansen & Morten, (2011, p. 40)
No importa si la persona sentada en la oficina de trabajo es de Pakistán, China, Reino Unido o
Turquía, hombre o mujer o si son personas de ventas o de otra área, lo importante es que estén
presentes personas con experiencias distintas, porque la oportunidad de que surjan nuevas ideases
mucho mayor cuando hay personas de diversas procedencias. La oportunidad de que surja el
conflicto también es mayor y el conflicto es bueno en sí, mientras sea constructivo y nos conduzca
a la mejor idea.
Reflexiones como estas nos ayudan a enmarcar la importancia de la no homogenización
del talento que se encuentra en las personas, ya que al momento de llegar a una
organización lo asfixiamos con monótonos y estáticos grupos de trabajo.
Modelar la colaboración en la cima: Según Hansen & Morten, (2011) el líder
colaborativo siempre deberá fomentara desde los niveles altos de la organización, una
cultura de colaboración reflejada en la minimización del trabajo por aéreas, divisiones,
departamentos, etc. Los proyectos y procesos deberán girar alrededor de los interesados y
buscar su continua integración. Esta mentalidad colaboradora, entonces, correrá hacia abajo
por el resto de la organización. No obstante, esta práctica requiere que los indicadores de
desempeño pierdan relevancia. Esto lo explica Carol Dweck, citada por Hansen & Morten,
(2011) en sus estudios:
Las personas se motivan a realizar una tarea para cumplir con metas de desempeño o de
aprendizaje. Cuando predominan en el ambiente las metas de desempeño, por lo generar las
personas se sienten motivadas a mostrar y comparar con otros atributos valiosos, como la
41
inteligencia o el liderazgo. Mientras que cuando predomina el aprendizaje, estas buscan
desarrollar los atributos. (Hansen & T., 2011, p.41)
Esto último describe porque las personas generalmente prefieren las tareas que le
permitan lucirse y dejen a un lado de las que pueden aprender. Si los líderes de la
organización se esfuerzan en crear un ambiente de aprendizaje, los procesos de
colaboración y de inteligencia colectiva pueden acelerarse.
Tener mano firme para evitar que los equipos se estanquen en el debate: Al
enriquecernos de las confrontaciones constructivistas en un sistema colaborativo, estamos
expuestos a perder velocidad de ejecución. Eficiencia que se merma durante la
consolidación del consenso en cuestión. Esta situación obliga al líder colaborativo a asignar
mecanismos de asignación de derechos de decisión y responsabilidades. Este rol de
construcción deberá regirse con carácter fuerte para evitar discusiones muy prolongadas
que conlleven a la perdida de valioso tiempo. El conjugar convicciones, valores culturales
y modelos mentales de muchas personas, como lo describen Hansen & Morten, (2011)
“añade complejidad a los esfuerzos colaborativos, pero también los hace enriquecedores,
innovadores y valiosos. La captura de ese valor está en el corazón del liderazgo
colaborativoò.
42
IV. Comunidades colaborativas
Según Adler, Heckscher, & Prusak (2011), se deben construir comunidades
colaborativas, comunidades con una cultura de confianza y trabajo en equipo, un grupo
donde se convine el conocimiento de diversos especialistas. Si se fomenta el uso de talentos
únicos al momento de desarrollar proyectos grupales se alimenta el concepto de misión
colectiva y no sólo el del beneficio personal. Las personas deben sentir y tener unión,
sentido de propósito común y por supuesto una estructura que lo apoye. La idea es
direccionar talentos y experiencias en función de lo que requiere el proyecto de manera
flexible y natural.
Adler, Heckscher, & Prusak (2011), Plantean cuatro prácticas organizacionales para la
construcción de comunidades colaborativas sólidas. Estas son:
¶ Definir y construir un propósito compartido : Las organizaciones deben buscar
una base de confianza y cohesión organizacional fuerte y más robusta que el interés
propio de cada trabajador. Esto logra una mayor eficacia al articular la forma en que
un grupo se relaciona frente a los competidores, socios y clientes. Este propósito
puede considerarse como un poderoso principio organizador ya que al momento de
su ejecución se requiere una amplia discusión y una comprensión compartida de la
posición competitiva de la empresa dentro del sector, de la evolución de las
necesidades de los clientes y las capacidades distintivas de la organización. (Adler,
Heckscher, & Prusak, 2011)
43
¶ Cultivar una ética de la contribución: Estas comunidades deben compartir un
conjunto distintivo de valores, valores que en su conjunto se pueden llamar la ética
de la contribución. En ella se valora en su máxima medida a las personas que miran
más allá de sus roles específicos y ayudan al propósito común. Esto conduce a
resolver problemas a no solo el hecho de esforzarse más por algo. Es de gran
importancia que la confianza surja del grado en el cual cada miembro cree que los
otros miembros del grupo son capaces y están dispuestos a avanzar más hacia el
propósito compartido. (Adler, Heckscher, & Prusak, 2011)
¶ Desarrollar procesos que permitan que las personas trabajen juntas en
proyectos flexibles pero disciplinados: El mecanismo clave de una comunidad
colaborativa, que suele estar compuesta de equipos superpuestos, es un proceso para
alinear el propósito compartido dentro y entre los proyectos. Estos tipos de
coordinación se les llama gestión de procesos interdependientes. Dentro de esta
gestión encontramos un grupo de técnicas como: El kaizen, el mapa de procesos y
protocolos formales para el brainstorming, gestión de reuniones participativas y
toma de decisiones con varios stakeholders
Son las personas que están a cargo de las tareas, la que más influyen en la
conformación de los procesos y protocolos y no la alta dirección. No obstante es
difícil mantener este tipo de gestión de procesos. Esto requiere que las personas que
provienen de sistemas tradicionales, desarrollen hábitos radicalmente nuevos.
Ejemplo en las organizaciones burocráticas, a las personas se les dan objetivos y
44
procedimientos pero generalmente se les da libertad para operar dentro de esos
límites. Mientras que en la gestión colaborativa de proceso irrumpe en esa
autonomía, pues necesita que las personas se adapten continuamente a las
necesidades de los otros. (Adler, Heckscher, & Prusak, 2011)
¶ Crear una infraestructura donde la colaboración sea valorada y
recompensada: Al organizar el trabajo en equipos la consciencia de trabajo de los
trabajadores cambia, este nuevo modelo de operación obliga al diseño de un nuevo
tipo de estructura de autoridad. A esta nuevo tipo de estructura los autores la llaman
centralización participativa. “ Es participativa porque un emprendimiento
colaborativo busca movilizar el conocimiento de todos; es centralizada porque ese
conocimiento debe ser coordinado de modo que pueda aplicarse a una escala
mayorò (Adler, Heckscher, & Prusak, 2011, p.51-52)
Un trabajador bajo este enfoque afirmó en una entrevista” Yo no diría que las decisiones
nunca se dejan en manos de un superior pero sí diría que estas estructuras planas invitan a
más cuestionamiento y más discusión y creo que esto es algo bueno porque cuando usted
tiene una jerarquía organizacional más estricta, las personas son más reticentes a plantear
inquietudes a sus superiores” (Adler, Heckscher, & Prusak, 2011). Los sistemas de
compensación por lo tanto deberán responder con precisión a estos comportamientos y
practicas establecidas. Dado que los supervisores formales no pueden monitorear todo lo
que ejecuten los subordinados en los diferentes departamentos acerca de diversos
45
proyectos, las organizaciones colaborativas se apoyan mucho en alguna forma de feedback
de 360 grados con múltiples fuentes. (Adler, Heckscher, & Prusak, 2011)
46
V. Espacios de trabajo que fomentan la colaboración.
Espacios físicos
Se sabe ahora que los encuentros y conversaciones casuales, dentro de las
organizaciones, promueven la cooperación y la innovación y es por esto que las nuevas
empresas crean sus planos de oficina y su cultura en torno a potencializar estos encuentros.
Los autores Weeks & Fayard (2011), luego de una investigación a lo largo de 12 años,
revelan que un espacio puede o no fomentar la integración dependiendo de su capacidad de
equilibrar tres dimensiones o ámbitos de usabilidad: proximidad, privacidad y permiso.
Proximidad: Según el profesor Thomas Allen, profesor de psicología organizacional del
MIT, citado por Weeks & Fayard (2011), a partir de un estudio realizado por el, la
distancia refiriéndonos al factor físico si es importante. En el estudio demostró que las
interacciones de los trabajadores en un complejo de I&D disminuían exponencialmente con
la distancia entre sus oficinas, este efecto es conocido como la curva de Allen. También
destacó la importancia de los patrones de tráfico, y más importantes aún la centralidad
funcional, es decir que la proximidad con lugares como baños, escaleras, cafeterías,
dispensadores de agua, etc. La geografía social es ahora un concepto importante a tener en
cuenta al momento de diseñar espacios de trabajo.
47
Privacidad: El autor afirma que las personas deben tener espacios que brinden la
tranquilidad de conversar sin ser interrumpidas o escuchadas por casualidad, eso se puede
garantizar diseñando espacios con visibilidad y aspectos acústicos presentes. Estos espacios
también deben tener la posibilidad de evitar interactuar cuando así se desee, pues al ser un
sitio de obligado paso se corre el riesgo de ahondar aún más la privacidad. Los rincones por
ejemplo ofrecen privacidad en los espacios públicos. Según el arquitecto Christopher
Alexander, citado por Weeks & Fayard (2011), describe al rincón como lo suficientemente
público para encuentros casuales pero ofrece suficiente privacidad para conversaciones
confidenciales.
Permiso: La cultura y el liderazgo de la empresa, deben transmitir que la conversación
casual e informal es algo que se quiere incentivar. Para esto se requiere una coherencia
entre el diseño de las normas y los convencionalismos diarios y los espacios. Esto
entendido como la escogencia de muebles cómodos y máquinas de trabajo flexibles con
espacios que lo permitan. Los líderes deberán dejar claro los comportamientos deseados en
los espacios deseados. El autor resalta que por lo general, “los artefactos en un espacio
afectan poderosamente su designación social”. (Weeks & Fayard ,2011,p.58),
La correcta mezcla de estos elementos pude contribuirle a mejorar los espacios en su
organización y de paso mejorar sus niveles de colaboración y creatividad.
48
Algunas recomendaciones para el diseño de los espacios físicos en las organizaciones
Tabla No. 2 Recomendaciones espacios físicos.
Proximidad Privacidad Permiso
Ubique áreas comunes en
lugares centrales o cerca de baños,
rellanos de escaleras o ascensores
para aprovechar el tráfico de la
oficina existente; evite ubicarlas en
lugares que requerirían un
desplazamiento especial.
Experimente con el número y
clase de recursos en el espacio
para moderar el tráfico; evite la
aglomeración.
Comunique el propósito del
espacio y las razones por las cuales
fomenta la interacción informal.
Incluya recursos compartidos
como cafeteras, máquinas
expendedoras y buzones.
Cree rincones u otras áreas
periféricas que faciliten las
conversaciones privadas en
espacios públicos.
No cree demasiadas reglas
respecto al uso del espacio; la
interacción informal no puede ser
legislada.
En particular, incluya recursos
como impresoras y fotocopiadoras
que, a veces, requieren la
colaboración para resolver
problemas.
Ayude a las personas a
controlar con quien interactúan.
Por ejemplo, asegúrese que
puedan ver quien se aproxima y
permita que decida si quieren
retirarse de reuniones en ese
espacio.
Asegúrese de que la cultura
esperada en el espacio refleje la
cultura organizacional general. Si
los altos ejecutivos y los empleados
de los niveles más bajos no se
juntan mucho normalmente,
probablemente tampoco lo harán
aquí.
Fuente: Weeks & Fayard, (2011, p.60)
49
Espacios Virtuales
Si es desafiante y complicado fomentar las interacciones informales en los medios
físicos, imaginemos ahora lo complejo que sería en los medios virtuales, no obstante los
autores de dichas investigaciones Weeks & Fayard (2011), explican que se pueden
mantener las mismas tres dimensiones (Proximidad, privacidad y permiso), no obstante con
algunas variaciones de funcionamiento.
Proximidad virtual: Las investigaciones de Weeks & Fayard (2011), sugieren que se
requieren algunas condiciones para que se de este dimensión: Se debe tener una alta
conciencia de los demás en el espacio virtual, razones convincentes para tomar parte
voluntariamente y en algunas situaciones, reglas para participar. Los autores afirman que la
accesibilidad en estos entornos es la clave y añaden que si es necesario más de un clic para
conectarse online con un miembro del equipo, estos encuentros informales virtuales no se
producirán. He aquí la ventaja de habilitar herramientas como Skype, Twitter, y chats,
como herramientas de trabajo. También es sumamente importante que el sistema contenga
información relevante e informativa, pues de ello dependerá el flujo y las tasas de uso de
dichas herramientas. Si se pretende incentivar la proximidad de los miembros de un equipo
en entornos virtuales, la gestión de este contenido debe ser clave y el equipo responsable de
esta iniciativa deberá propender por dinamizar su uso y mantener altas tasas de
participación de participantes activos.
50
Privacidad virtual : Se cita la conclusión de los autores Weeks & Fayard, (2011, p.61)
en esta dimensión:
Cuando los empleados saben que la empresa puede estar monitoreando sus intercambios
electrónicos y que sus conversaciones tal vez no serán nunca eliminadas, son renuentes a
dar un uso informal a los canales virtuales.
Es por esto que los directores y responsables de las tecnologías de la información deben
equilibrar la política de revisar las comunicaciones con la necesidad de la privacidad, pues
este elemento es indispensable para la construcción de confianza y colaboración. Solo con
una propuesta clara y consensada de las políticas que norman quien tiene acceso y el
porqué de dicha responsabilidad es como se puede transmitir tranquilidad a los miembros
de la organización.
51
Algunas recomendaciones para los espacios virtuales según Weeks & Fayard, (2011)
Tabla No.3 Recomendaciones espacios virtuales.
Proximidad Privacidad Permiso
Forme un grupo central de
participantes activos y brinde un
contenido atractivo y recursivo.
Cree formas en que las personas
puedan moverse fácilmente desde
interacciones grupales hacia
conversaciones uno a uno.
Las recomendaciones para
el permiso en los espacios
físicos también son aplicables
aquí. Además:
Exija la participación al principio si es
necesario.
Establezca políticas
transparentes que rijan la
privacidad de los intercambios
online.
Sea un ejemplo de las
conductas deseadas
Transmita una sensación de
presencia continua (Por ejemplo,
pidiendo a los empleados que
establezcan su estado en el chat para
indicar disponibilidad) y haga que los
espacios compartidos sean fácilmente
accesibles (que no se requiera más de un
clic).
Permita que las personas
controlen el acceso que otros
puedan tener a ellas al elegir
cuándo estar visibles online
Deje abierto los lugares de
trabajos virtuales compartidos
y el streaming de video antes
y después de las actividades
programadas para dar un
mensaje de que el uso casual
está autorizado.
Fuente: Weeks & Fayard, (2011)
52
Capítulo 3: Algunas prácticas de inteligencia colectiva
En este capítulo se resaltan algunas de las principales iniciativas de inteligencia
colectiva que se han diseñado e implantado en organizaciones a nivel mundial. Estos
ejemplos demuestran la gran amplitud y aplicabilidad de los conceptos de inteligencia
colectiva. El siguiente cuadro relaciona la organización el tipo de organización con su
sector y una pequeña descripción de la iniciativa. Esta ilustración es solo de carácter
descriptivo con el fin de construir un referente para poder dar el punto de partida al diseño
de nuestras propias iniciativas.
I. Practicas Inteligencia Colectiva
Tabla No. 4 Practicas Inteligencia Colectiva
País Empresa Sector Iniciativa Descripción
EEUU Google Internet Buscador Google
Google recoge las opiniones de millones
de personas a medida que generar
vínculos a páginas web y explota ese
conocimiento colectivo para producir
respuestas sorprendentemente
inteligentes y precisas
EEUU Wikipedia Internet Wikipedia
Miles de personas de todo el mundo han
creado, colectivamente y con escaso
control centralizado, la enciclopedia más
grande del planeta, cuyos artículos
tienen una notable calidad.
53
EEUU SkinnyCorp Textiles Threadless
En Threadless, cualquiera puede diseñar
una camiseta, presentar ese diseño en un
concurso semanal y luego asignarles
puntos a sus diseños favoritos. La
empresa selecciona los diseños que
recibieron las puntuaciones más altas,
las produce y otorga premios y regalías a
los que las diseñan.
EEUU Linux Desarrollo de
software
Software de
código abierto
Linux es un núcleo abierto para construir
sistemas operativos, sus líneas de código
fueron escritas por miles de
programadores.
Francia Innocentive Investigación y
Desarrollo Innocentive
Es una compañía de “innovación
abierta” que acepta como encargos la
resolución de problemas de I+D en un
amplio abanico de campos como
ingeniería, TIC, modelos de negocio,
matemáticas, química, etc. A partir de
ahí los problemas se publican como
“desafíos” para que sean solucionados
por voluntarios que se ofrezcan para
ello. A aquellos que aporten la mejor
solución para el problema se les da un
premio que oscila típicamente entre
10.000 y 100.000 dólares.
EEUU Procter &
Gamble Masivos
Programa Connect
+ Develp
Consiste en encontrar buenas ideas y
traerlas hacia dentro, con el fin de
mejorar y capitalizar las capacidades
internas. Colaboramos con
organizaciones e individuos en todo el
mundo
EEUU Ninesigma Investigación y
Desarrollo Ninesigma
NineSigma es un proveedor de servicios
de innovación abierta que ayuda a las
empresas clientes a desarrollar y
maximizar el valor de sus programas de
innovación. En 2008, NineSigma
clasificado entre los primeros 20 por
ciento de las empresas en la lista Inc.
5000 de más rápido crecimiento en las
empresas privadas en los Estados
Unidos.
54
EEUU YourEncore Investigación y
Desarrollo YourEncore
YourEncore ayuda a las empresas
acelerar la innovación mediante la
conexión con los científicos e ingenieros
jubilados a aprovechar su experiencia.
YourEncore ofrece estos servicios a
empresas líderes del sector con un
ambiente de negocios seguro y
confidencial.
EEUU Innosight Investigación y
Desarrollo Innosight
Innosight es una consultoría global de
innovación y estrategia. Colaboramos
con los principales líderes en las
empresas más importantes del mundo
para identificar y perseguir nuevas
oportunidades de crecimiento, construir
capacidades de innovación, y crear
perturbadores nuevos productos,
servicios y negocios.
EEUU Procter &
Gamble Masivos FutureWorks
FutureWorks es el motor empresarial de
P & G. Su misión: Queremos asociarnos
con los mejores innovadores de todo el
mundo. P & G FutureWorks tiene un
equipo diverso, experimentado, y está
estrechamente conectado a una red
interna de P & G líderes y sus objetivos
estratégicos. Trabajamos en todas las
marcas, categorías y funciones, en la
identificación de oportunidades de
asociación.
EEUU Intuit Desarrollo de
software
Design For
Delight D4D
Plataforma para el desarrollo de
brainstorming capaz de captar ideas
directamente desde los clientes a través
de experimentos. También gestionaba
foros donde se alentaba a las personas
que trabajaran juntas a participar juntos
y se le pedía que como equipo
identificaran una cosa en particular que
harían de manera diferente después del
foro
55
EEUU Monsanto Desarrollo de
software Redes laterales
Sistema organizacional de trabajo que
involucra un gran número de personas
trabajando líneas de codigo online. Este
proceso permite depurar códigos y por lo
tanto programar a velocidades y con
resultados asombrosos.
UK Glaxosmithklin
e Farmacéutico Spark Network
GSK Consumer Healthcare, la división
que fabrica Lucozade, Sensodyne y
Horlicks no estaba creciendo lo
suficientemente rápido. Por lo tanto sus
ejecutivos idearon la Red Sparks. Es un
acuerdo virtual y voluntario que reúne a
individuos dispersos geográficamente
que buscan una mayor colaboración y
compromiso con la innovación de
productos y sistemas dentro de la
división - con resultados emocionantes y
rápidos.
Francia Danone Masivos Presentaciones en
lengua Materna
Los ejecutivos de Danone pueden
exponer sus presentaciones en su lengua
materna con el objetivo de ayudar a
robar talento de nuestros competidores,
donde las personas que no hablan un
inglés perfecto se quedan estancadas.
UK Reckitt
Benckiser Masivos
Política de
diversidad laboral
Políticas fuertes de diversidad en la
fuerza laboral, que aporten la mayor
cantidad posible de distintas
experiencias de vida.
Brasil Natura
Cosméticos Cosméticos
"Proceso de
compromiso"
Cultura global que fomenta la adopción
de una mentalidad colaborativa en todos
los niveles de la organización
EEUU Kaiser
Permanente Salud Total Joint Dance
Comunidad colaborativa que desarrollo
un protocolo que moviliza el
conocimiento de diversos contribuidores
para obtener resultados escalables de
negocios.
EEUU Sermo Salud Sermo
Comunidad de profesionales de la salud
(Más de 71.000). En esta comunidad los
médicos inscritos pueden hacer
preguntas, observaciones y debates
clínicos con otros médicos y así poder
escuchar diversas opiniones.
56
EEUU Collective
Intellect Medios
Collective
Intellect
Collective Intellect aspira a resumir los
puntos de vista en los blogs y otras
páginas web para aplicaciones en
finanzas y marketing.
EEUU Current TV Medios Current TV
Plataforma de medios donde la
transmisión de la programación es
realizada por los usuarios.
EEUU Liveops Telecomunicacion
es Liveops
LiveOps ofrece centros de llamadas
virtuales para empresas de diferentes
industrias. Se basa en una plataforma
con cerca de 10.000 agentes disponibles
al instante.
Fuente: Elaboración propia
Estos ejemplos ofrecen un panorama del sin número de posibilidades de mejora que se
pueden generar si la inteligencia colectiva está presente. Es hora que los lideres
organizacionales descubran las virtudes del trabajo colaborativo y conozcan las
herramientas para su gestión. Este cuadro tan solo es una muestra de cómo gestionando la
inteligencia colectiva se pueden obtener resultados mucho más creativos e innovadores, que
beneficien la productividad y competitividad de las organizaciones. Es ejemplo también de
los beneficios de trabajar de la mano con las nuevas tecnologías de la información, el
internet por ejemplo abre posibilidades de trabajo colaborativo antes inimaginables donde
la delgada línea divisoria entre cliente y trabajador pierde validez y convierte al cliente
como el primer agente de cambio y de trabajo de la organización. Estas organizaciones
conocen la importancia de plantear soluciones integrales a los nuevos y complejos desafíos.
Soluciones que deben responder en la misma proporción de complejidad y eficacia, no solo
a nivel organizacional sino también a nivel de comunidad y sociedad. Saben que esta
exigencia requiere una activa gestión de la inteligencia colectiva y por ello ahondan en la
promulgación de esta.
57
Capítulo 4: Aplicabilidad en el entorno empresarial colombiano
I. Reflexiones
La escogencia del tituló “Hacia la prosperidad colectiva”, para el ultimo reporte
nacional de competitividad 2011-2012, elaborado por el Consejo Privado de
Competitividad, hace hincapié en la importancia de la gestión enfocada en la colaboración e
inteligencia Colectiva.
Como se sabe, el proceso de transformación productivo que requiere el tejido
empresarial colombiano no es sencillo y al ser este representado en su mayoría por
mipymes hace a la tarea aún más desafiante. No obstante dada la flexibilidad que una
mipyme, organizacionalmente hablando puede adoptar, afirmo que los conceptos de trabajo
colaborativo e inteligencia colectiva pueden ser de gran ayuda para aportar al proceso
magno de su mejoramiento en términos de competitividad.
Si se fomentaran los elementos de trabajo colaborativo dentro de la mismísima mipyme,
los procesos de cooperación entre ellas y a su vez entre sectores se facilitarían. En otras
palabras las mipymes colombianas, colectivamente serian mucho más inteligentes.
Estos procesos además requieren de personas con enfoques diferentes, como el Profesor
Yochai Benkler de la Universidad de Harvard afirma “. Necesitamos personas que no estén
enfocadas sólo en las recompensas, sino que también hagan lo mejor que puedan para
58
aprender, adaptarse, mejorar y lograr resultados para la organización. (Yochai, 2011, p.33).
Características que deberán fomentar los entes involucrados en los procesos formativos.
Si se habla conceptualmente de los factores que facilitan la inteligencia colectiva,
sobresale la importancia de la diversidad de los miembros de un equipo de trabajo. Que más
diversidad podemos encontrar en la sociedad colombiana donde la multiculturalidad
resalto a viva voz. La gran comunión de culturas que posee Colombia es el activo que más
se subvalora y el que más se debería proteger y potenciar. La gran calidez que caracteriza al
colombiano, que se enaltece al comparar a nivel mundial la hospitalidad de cada
nacionalidad, es también un activo que se debé trasladar y/o fomentar más en las
organizaciones colombianas, como algunos autores afirman la cercanía entre los miembros
de la organización aporta a la empatía y solidaridad elementos indispensables para los
sistemas colaborativos.
Es hora de dejar los mitos a un lado y reconocer que el tejido empresarial colombiano
tiene todas las condiciones para trabajar en equipo de forma realmente colaborativa e
inteligentemente colectivo, es hora de incluir en la gestión diaria elementos de liderazgo
colaborativo, es hora se sacar provecho a las comunidades colaborativas, es hora de diseñar
modelos de negocios colaborativos, es hora de diseñar estructuras organizacionales que
premien la colaboración, es finalmente la hora de dar sentido colectivo a todas nuestras
acciones y aportar todos inteligentemente en conjunto “hacia la prosperidad colectiva” de
todos los colombianos.
59
Conclusiones
¶ Se concluye que la inteligencia colectiva es un elemento destacable a desarrollar en
las organizaciones que busquen mejorar su creatividad, innovación y
competitividad, ya que al ser un fenómeno de carácter masivo y colectivo facilita la
implementación de dichas estrategias y potencia sus resultados.
¶ Se concluye que la creatividad, innovación y colaboración interna, son elementos
valorados por las organizaciones en su búsqueda por mejorar sus niveles de
competitividad. Cito el siguiente fragmento para reiterar la importancia del
desarrollo de estos elementos: Para el Profesor Yochai Benkler de la Universidad
de Harvard,
La adaptabilidad, la creatividad y la capacidad de innovar parecen ser las pre
condiciones para que prosperen las organizaciones y los individuos. Estas cualidades no
calzan bien con el modelo de negocios industrial; no son fáciles de monitorear ni de fijarles
precio. Necesitamos personas que no estén enfocadas sólo en las recompensas, sino que
también hagan lo mejor que puedan para aprender, adaptarse, mejorar y lograr resultados
para la organización. El estar internamente motivado para exhibir esas cualidades en un
mundo donde las ideas, la creatividad y la innovación pueden provenir desde cualquier
persona en cualquier lugar y en cualquier momento, es más importante que ser capaz de
calcular costos, beneficios, riesgos y recompensas de acciones bien comprendidas en
contextos especificados. Junto con la creatividad, motivación, flexibilidad y diversidad,
debemos incluir la conciencia social y la auténtica humanidad cuando se trate de diseñar
60
sistemas colaborativos. (Yochai, 2011, p.33). Por consiguiente se da por cumplido el
primer objetivo específico de la investigación.
¶ Se concluye que existe un cuerpo de elementos y conocimientos referentes al
desarrollo de la inteligencia colectiva, aplicables a las organizaciones con el fin
de aportar al fomento de mejores equipos de trabajo y mejores perspectivas de
trabajo integral y colaborativo, por consiguiente se logra el cumplimiento del
segundo objetivo especifico de la investigación.
¶ Se concluye que existen empresas a nivel mundial comprometidas con el
cambio hacia estructuras más flexibles y que promulguen prácticas que
involucren inteligencia colectiva. Así mismo se observa el efecto positivo de su
implantación en los resultados organizacionales. Esto ultimo afirma el
cumplimiento del tercer objetivo especifico de la investigación
¶ Mientras que la creatividad puede ser un resultado individual, la innovación es
un trabajo de equipo. En resumen, la invención y aplicación de la innovación es
una actividad colectiva que requiere de elementos colectivos y colaborativos.
¶ Las actividades innovadoras son necesarias para mantener el proceso
tecnológico de un país. Estas aportan en el mejoramiento de la productividad de
las organizaciones, las cuales finalmente generan prosperidad.
61
¶ Es importante manejar estructuras organizacionales que premien y fomenten la
creatividad, y más que esto permitan la participación de todas las personas de la
organización, sin importar su nivel jerárquico.
¶ Las actividades creativas se producen cuando las personas sienten seguridad,
cuando se premia lo no convencional y se establece una competencia desafiante
y de colaboración.
¶ Los equipos de trabajo diversificados siempre producirán mejores resultados
que los equipos homogéneos.
¶ Cuando las organizaciones gestionan la capacidad de comunicación de sus
empleados, es mucho más frecuente que valores como la confianza y empatía
faciliten la toma de decisiones y la solución de problemas.
¶ Para fomentar la cooperación debemos virar de los sistemas de recompensas
tradicionales basados en el dinero y el monitoreo, a sistemas que involucren
motivaciones intrínsecas, es decir, que el individuo realmente sienta la
necesidad de hacer las cosas sin prisión ni obligación
¶ Los sistemas colaborativos se benefician de mejor manera de estilos de
liderazgo creativos que fomenten la experimentación e innovación disruptiva en
toda la estructura de la organización, que busquen cambios profundos en los
modelos de negocios y que partan de la necesidad de que los clientes sean parte
de la organización.
62
¶ Los diseños organizacionales y los estilos de management han mirado hacia
esquemas flexibles donde el ser humano es el fin y no el medio, ya que se
comienza a evidenciar que un sutil cambio en esta mecánica puede potenciar el
rendimiento, productividad, pertenencia y creatividad de los asociados a la
organización.
Recomendaciones
¶ Se recomienda realizar una segunda investigación que busque determinar la
practicidad en el tejido empresarial Colombiano de los conceptos y valores de la
inteligencia colectiva.
¶ Se recomienda aplicar los cuestionarios anexos de auto diagnostico a un muestreo
no probabilístico de pequeñas, medianas y grandes empresas, con el fin de
aproximarnos a la percepción de los empresarios Colombianos frente a los
conceptos y valores de la inteligencia colectiva.
¶ Se recomienda elaborar un informe descriptivo del evento “Collective Intelligence
2012” realizado en el MIT los días 18 y 20 de Abril del 2012, a través del análisis
de los videos de registro, slides y resúmenes de las ponencias, de libre acceso
suministradas por el MIT.
63
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