NielsenCatMan

Shopper Centric Category Management

Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.

Daniel SampietroMerchandising Services DirectorNielsen Latin America

18 de Septiembre Bourbon Atibaia HotelATIBAIA SAO PAULO BRASIL


Si haces lo que siempre has hecho, obtendrs lo que siempre tienes. Henry Ford


2


Richard Dick Fosbury

Esta sesin es acerca de pensar diferenteporque las nuevas oportunidades estn en todos lados

Driving a Clear Path to

What You Can Learn About Emerging MarketsCopyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.

3

Driving a Clear Path to Shopper Marketing

Success


Los desafos de la Industria al implementar ShopperMarketing

Nuevas oportunidades en Category Management

Shopper-Centric Category Management

Agenda


4

Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.Shopper Centric Category Management

Tendencias que impactan las estrategias de los

retailers y las decisiones de compra

Recesin

Estilos

Nuevos

Formatos

Cambios

Generacionalesde Vida

Mix & Match

Canales

Tecnologa

Generacionales

Salud y

Bienestar

Uso de la Tecnologa3Tendencia

6


La telefona celular es la tecnologa

adoptada con mayor velocidad en la

historia.

Implicacin:

Las fuerzas de ventas y distribucin tradicionales

introducen cambios para establecer el uso de

medios digitales

Implicacin

Los Smart Phones sern el principal facilitador para

muchas actividades del comprador

Dispositivos mviles In-Store

7


Click para ver video

Dispositivos mviles In-Store

Jumbo - Metro Santiago - Chile

Gndolas Virtuales y Pago va celular

Tesco - Metro South Korea

GIANT Filadelfia, US

Exito Metro Medelln, Colombia

Po de Acar Virtual Store, Shopping Cidade Jardim, So Paulo, Brazil

La cantidad de usuarios de internet ha crecido

exponencialmente ...

8282

4242

Evolucin 07 11

95%

147%

150%

8


28281010

2525

2011

150%

75%

100%

Un ejemplo del papel de las redes

sociales

Twitter: Vendiendo la pesca antes de llegar a puerto

Asociacin de Pesca en Japn:

Twitter comunican desde el

9


Twitter comunican desde el

barco, lo que han capturado

por la maana (fotos y videos)

El comprador lo recoge en

puerto, fresco.

Fuente: Idea y Negocio

Campaa Hellmanns aprovechando la tecnologa en

el punto de ventas, haciendo ms agradable la

experiencia de compra!

10


Click para ver video

kioscos

Cash & Carry

Super Grande Hipermercado

Formatos Home Center

Mix & Match de Canales Shoppers cada vez ms dispuestos a mezclar y

combinar canales dependiendo de las

necesidades de la misin de compra.5Tendencia

11


Tienda Trad

Farma Trad Farma Mod

Super Peq Discount

Tiendas Departamentales

Formatos Home Center

Club de Precios

Tiendas de Conveniencia

Somos pases de muchos contrastes y extremos

necesidades en funcin de su realidad

12


Misiones de CompraImplicacin:

Mayor necesidad de enfocarse en

'misiones de compras'

La oportunidad de

influenciar el

comportamiento del viaje de

compras es mayor

si realmente comprendemos

Implicacin

13


si realmente comprendemos

cules son las misiones que

disparan cada visita

Click en la imagen para ver video

Polarizacin de la venta al detalle6Tiendas de bajo costo aprovechando

el momento y tomando ventaja de la

tendencia hacia los precios bajos y a

la creciente poblacin de bajos

ingresos y shoppers value oriented.

Tendencia

14


Crecimiento continuo en outlets de

bajo costos, pero tambin en canales

premium diferenciados

Implicacin

Grandes Retailers cada vez ms giles con sus

formatos, para captar el creciente mercado urbano7 Formato Urbano

para atraer trfico

del barrio

Tendencia

Ordenado, limpio y

brillante!

Fuerte nfasis en

frescos empacados

(verduras, pescados,

carnes)

Comidas preparadas /

15


Santiago, PROVIDENCIA

Comidas preparadas /

Listas para llevar

Foco en productos de

marca propia

Chicago, US Mexico

UK

Bogota, COL

Competencia con el canal tradicional entre otros

Implicacin

16


Principales Conclusiones El desarrollo de formatos requiere colaboracin entre Retailers y

Fabricantes para capitalizar oportunidades La experiencia de los fabricantes en cuanto a su conocimiento del

Shopper y las categoras ser una fuente clave de insights para los procesos de toma de decisiones

Lo que busca el Retailer Reducir riesgo de canibalizacin entre los nuevos y ya establecidos formatos Diferenciacin a travs de:

17


Diferenciacin a travs de: Surtido (tamaos, segmentos, precio, etc) Ubicacin evitando la saturacin

Y el impacto en Fabricantes Evitar dependencia en un esquema de formatos especfico Escenarios ms complejos de comercializacin multiformatos Solicitudes de los Retailers por ms soporte y asesora adicional

relacionadas con el Shopper

NO SOBREACTUAR frente a los cambios politicos y econmicos, adopte un enfoque a largo plazo

ADAPTARSE a modelos de mercados ms flexibles

DIVERSIFICAR para equilibrar los altibajos

Un claro camino para el xitoLa Oportunidad es Ahora

18


ESCUCHAR & APRENDER Perspectiva Global & Expertise Local. Las innovaciones de los Mercados Emergentes estimularn el cambio en los Mercados Maduros

FIJAR EXPECTATIVAS no asumir el liderazgo, porque la competencia es fuerte


18

Cerca de las necesidades del ShopperConstruido sobre lo existente

Habilitando mayores crecimientos

La necesidad de algo ms, algo.... DIFERENTE

19


Para usarlo todos los dasPuede aplicarse para 1 100 fuentes de datos Una vez colocadas las bases

Nuevas oportunidades para Category Management en LatAm


en LatAm

Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.Shopper Centric Category Management

Algunas de las ltimas tendencias en Category Management

Qusigue?

IGD Category Management conference, UK, 2012Principales temas : innovacinExperiencias de compras ms placenterasAcercndose a compradores y consumidores

ECR Barcelona 2009Tesco, Makro, Aholdusando JAG (Joint Agreed Growth), una versin simplificada de CatMan

GMA/Booz & Company 2010El crecimiento del gasto en Shopper Marketing se espera

21


sigue?Varios artculosPresiones econmicas paraentregar ROI significa un cambioen inversiones desde ATL a BTL

Shopper Marketing se esperaque supere a medios digitales, promociones para el consumidor, medios de comunicacin tradicionales o promociones en POS

Congreso Category Management, LatAm, 2012

Principales temas : Shopper MarketingShopper InsightsImportancia de Procesos Estandarizados ante el Comportamiento del Shopper

Category Management en Amrica Latina

Compromiso de la alta gerencia Confianza mutua Estabilidad del proceso

Desmitificacin del concepto

PrincipalesPrincipales desafosdesafos hoyhoy parapara llevarllevar adelanteadelante Category Category Management en LatinoamricaManagement en Latinoamrica

22


Desmitificacin del concepto ConcentrarseConcentrarse en la en la ejecucinejecucin

Incremento en las exigencias del proceso SurtidoSurtido porpor Cluster / Cluster / TiendasTiendas Planogramas maestros Planogramas maestros porpor Cluster / Cluster / especficosespecficos porpor TiendaTienda

Shopper Management

Retailers

Perfiles vs. competencia

Heavy buyers NSE Demografa Conocimiento de

su marca

Surtido ideal por cluster

Lealtad Atraccin / trfico

Category Management y/o Space Management basado en ejecucin / No Shopper

Formatos diferenciados por NSE, surtido, precios,

ShShopper

Detalle

requ

erid

o a

nivel

Dep

arta

mento

y/o C

atego

raLos Retailers en LatAm frente al Shopper

23


Retailers Atraccin / trfico Acciones promo

ms efectivas Decisin de

compra

surtido, precios, supply chain

Capacidad de Accionar Shopper Insights

En general, en pocas estacionales Pocos retailers / pases Por algunos departamentos (ej. Bebs) s

InsIghts

Detalle

requ

erid

o a

nivel

Dep

arta

mento

y/o C

atego

ra

Nuevas oportunidades en Category Management

Foco en el Proceso Centrado en el Producto Largo, Intensivo Foco en datos, olvidando al

Desafos


Ms all de las Investigacionestradicionales del Shopper: Observacin In-Store

Oportunidades

24


Foco en datos, olvidando al Shopper

Hablar de Consumidor en lugar de hablar de "Shopper"

Eye tracking Realidad Virtual Investigacin Neurologica

Tcnicas de generacin de Insights

Herramientas de medicin mejoradas

Rpida adaptacin

Elija el Nivel Apropiado de AcercamientoBasado en el Compromiso y Aptitudes

Alto Shopper Shopper ManagementManagement

Capacidaddel Fabricante

para serExperto

Consignacin de recursos

cuandose requiera

AdministracinAdministracinde de CategorasCategoras

25


Bajo AltoCompromiso del Detallista con la Asociacin

Expertode la

Categorase requiera

Ventas basadas Ventas basadas en hechosen hechos

Administracin deAdministracin deEspacio y SurtidoEspacio y Surtido

de de CategorasCategoras

Director deCuenta

Comprador

Almacn

Es fundamental influenciar el trabajo de equipo entre ambos socios para capitalizar la experiencia y administrar

la cadena de Valor exitosamente

Administracin de la Cadena de Valor

Posibilita

Fabricante Detallista

26


Cuenta

Produccin

Distribucin

Operaciones

Marketing

Finanzas/MIS

Alta Gerencia

Almacn

Logstica

Operaciones

Merchandising/

Marketing

MIS/Finanzas

Alta Gerencia

*KPI= Indicadores Clave de Desempeo

Posibilita

Objetivos y

KPIs* comunes

Para ser el #1 en Category Management

ConstruirInsights Fundacionales

Organizarpara el Exito

Elija cuidadosamente DONDE ganar Entender e influir en CADA decisin sobre el PATH

TO PURCHASE (Camino a la compra) Aprender del SHOPPER en CADA oportunidad

Construir un equipo dedicado de Shopper Insights Construir Frameworks flexibles y eficientes

BDPs de organizaciones con foco en Shopper Insights se apalancan en los siguientes pilares de xito:

27


Colaborar & Activar

MedirImpacto

PROACTIVAMENTE abordar problemticas ms difciles de los Retailers

Aadir profundidad de conocimiento sobre el SHOPPER con los Retailers

Aprovechar oportunidades para Construir Imagen de Marca en el Proceso de Compra

Definir mtricas claras de xito (para Self & Retailers) Monitorear KPIs para detectar Oportunidades Eficacia en la medicin con el Shopper y Socios

Retailers

Un Shopper puede ser muchas cosas...consciente de la marca

sin tiempo

planificador organizado

espontneo

impulsado por el valor

28


pero adems de esto, cada Shopper

es un

tomador de decisiones

sistemtico

impactado por la recesin

selectivo

Sin embargo, el Shopper no est tomando tantas decisiones como usted cree

De acuerdo con la industria:

70% PEROA lo largo de los diferentes

mercados y categoras, ms del

50%29


70%de las decisiones son tomadas en el anaquel

PERO 50%de los Shoppers

actan de manera automtica

*Source: Nielsen ShopperModality Studies

DEMANDA COMPRA

30


CONSUMIDOR SHOPPER

DEMANDA COMPRA

CCCCuatro CCCConsumidoresy un Shopper

31


Pierdo un Comprador = Pierdo 4 Consumidores!

Trabajar con Shopper Management requiere tres cambios fundamentales en el comportamiento:

CPG Brand Marketing Objectives

Objetivos de Venta

Comunes

RetailerShopper

Marketing Objectives

Category Management 1 ) Requiere un cambio de mentalidad:

De: vender ms de mis marcas y categoras a los compradores de tus tiendasHacia: usar mis marcas y categoras para traer ms shoppers a tus tiendas, ms frecuentemente

2) Enfocarse en las decisiones clave que puedes influenciar

Planeacin del Viaje

32


Shopper Management

Objectives Comunes Objectives que puedes influenciar Planeacin del Viaje Eleccin de Canal y Tienda Activacin dentro de la Tienda Consideraciones Post Compra

3) Entregar Precisin a nivel tienda y a nivel Shopper

Enfoque ampliodel Mercado &

Consumidor

Enfoque preciso del Shopper & Tienda

Profundidad de hallazgos efectivos

FabricantesFabricantes

Administracin de la Marca

Administracin de laTienda

Ms Shoppers

Ms Viajes

Canastas ms Grandes

Mayores Cantidades

Conversin deShoppers

Compras ms

frecuentes

RetailersRetailers

Este cambio de mentalidad direccionar los objetivos de negocios del Fabricante & Retailer

33


Administracin de Categoras

(Objetivos Compartidos)

Grandes

Mayor Margen

Share of WalletShare of Shoppers

Share of Trips

Bsico a Premium

Share of CategoryShare of Wallet



34

Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.Usando Shopper Insights para incrementar las ventas de la categora

8 pasos Clasicos del Proceso de Category Management

DefinicinCategora

Cmo definirla categora?

Rol de la Categora Destino, Rutina, Ocasional, Conveniencia

EvaluacinCategoraAnlisis de mercado y categora

ObjetivosCategoraKPIs CategoraScorecard

EstrategiaCategoraGeneradorTrfico, Utilidad o Efectivo, etc

TacticasCategoraSurtido, Merchandising, Precio, Promotcin

Implemen-tacinAppobacin y plan implementacin

35


RevisinCategoraProgreso vs. plan

El modelo de SCCM

Shopper

36


Shopper

Fase Componentes Outputs claveDefiniciones Fundamentos

Shopper yCategora

Quin Segmentos Shopper Por Qu Misiones Shopper Donde Clusters de TiendasQu Definicin CategoraCmo Arbol de Decisin Categora

Oportunidades Evaluacin Categora Estrategias

Cuatro fases de SCCM Shopper

37


Objetivos Scorecard CategoraInsights Generacin Insights Insights claves CategoraSoluciones Tcticas Categora 4Ps plan

Implementacin Plan ImplementacinEvaluacin Revisin Categora

El foco en el Shopper agrega una fase inicial y desemboca en cada paso tradicional

Quin Segmentos ShopperPor Qu Misiones de Compra

Donde Seleccin de Canal

Shopper-objetivos especficos

Shopper insights

Shopper oportunidades

Shopper

38


Qu - Definicin Categora - Shopper Cmo - Arbol de Decisin del Shopper

Importancia de la categora para los compradores

Estrategias basadas en Clusters

especficos

es similar con lo que Tesco, Carrefour y Asda estn actualmente aplicando en UK

39


LUGAR

Conectando el comportamiento del Consumidor y el ShopperEl Camino a la Compra es un proceso de decisin cclico que conecta la demanda del Consumidor con la Compra del Shopper

40


EVALUACION

DEMANDA COMPRA

Shopper

41


QUIEN

PORQUE

DONDE

QUE

COMO

El Camino a la Compra - The Path to Purchase

LUGAR

42


EVALUACION

DEMANDA COMPRA

QUIEN

Output clave: Segmentos Shopper

LUGAR

43


DEMANDA $COMPRA

Objetivo: proveer productos, layout de tiendas alineados con las necesidades de los compradores

Un enfoque basado en el modelo de segmentacin que utiliza una combinacin de mltiples dimensiones

Lo que compramos est influenciado por una intrincada red de

necesidades motivaciones hbitos & reglas arraigados Influencias sociales,

P

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y

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N

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44


Influencias sociales, Modos y estilos de compra Demografa y etapas de vida

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La mayora de las variables son consideradas Enfoque ms abierto, en lugar de una base de segmentacin predeterminados Dice que variables realmente hacen la diferencia (menos prejuicios) Beneficioso cuando existe muy poco entendimiento de la categora

Buscar oportunidades y potencial frente al nivel nacional con la base actual de Shopper para determinar objetivos

ImportanciaNacional

ImportanciaRetailer

Indice

Segmento 1 27% 23% 85Segmento 2 18% 28% 156

Total (100%) Total (100%)

No. shoppers / Gastando

Data source : consumer panel or quantitative research

45


Shoppers Objetivo/Target= compradoressobre-representados o

sub-representadosexistentes con una

oportunidadimportante

Data source : consumer panel or quantitative research

Indice Gasto

I

n

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S

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p

e

r

Weak(low priority

or lack of focus)

Lo Hi

Hi

Target Potencial

TargetTargetpotencial

100

100

Pero: diferentes tiendas pueden tener compradores objetivo diferentes

POR QUE

DONDEOutput clave: Misiones Shopper

Output clave: Clusters de Tiendas

LUGAR

46


DEMANDA $COMPRA

Objectivos: Grupo de tiendas con perfil de Shopper similares para proveer productos, ambiente de la tienda alienado con las necesidades de los compradores comunes

Todos tenemos necesidades de compras diferentesCazador de ofertas entre tiendas"Me siento orgulloso de lo que hago. Me gusta decirle a mis amigos acerca de las ofertas que me encuentro.Los compradores en este estado de necesitdad buscan Gangas sobre temas especficos en lugar de ahorro global.

Presupuesto inteligente de compra"Estoy abasteciendo suministros a largo plazo. Quiero

Cuidado de la familia"Comprar lo que piden las personas y lo que creo que es bueno, pero siempre tomo una decisin segura que es bueno para ellos".Los compradores en este estado de necesidad estn impulsados a hacer lo mejor que pueden para sus familias.

Descubrimiento"Me gusta navegar durante mis viajes de compras de comestibles. Buscar nuevas ideas, nuevas recetas, nuevos alimentos - y productos no comestibles como la ropa.Los compradores son exploradores esperando encontrar algo nuevo.

Item especfico"Necesito algo inmediato. Si no est en el estante, me gusta probablemente ir a la tienda prxima".En este estado de necesidad, el foco de los

47


"Estoy abasteciendo suministros a largo plazo. Quiero que la tienda haga ms fcil para m encontrar ahorros".Los compradores en este estado de necesidad quiere hacer lo correcto para la familia, pero ahorrar dinero es importante en sus decisiones.

Abastecimiento eficiente"No me gusta ir a la tienda de comestibles, as que sucesivamente en mis grandes viajes compro todo lo que pueda comprar.".En este estado de necesidad, los compradores estn abasteciendo en suministros para minimizar el nmero de veces que tienen que ir a la tienda.

Reticencia"Simplemente no quiero estar aqu. Prefiero tener alguien para hacer mis compras o ir en lnea.Los compradores en este estado de necesidad no desea hacer las compras y buscan minimizar la participacin tanto como sea posible.

Canasta pequea Tomar & Seguir"Pan, leche, bananas y cerveza. Entrar y salir en 10 minutos. Eso es lo que estoy haciendo aqu".En este estado de necesidad los compradores buscan satisfacer un antojo.

Consumo inmediato"Tengo sed, tengo hambre o necesito cigarrillos".En este estado de necesidad los compradores buscan satisfacer un antojo.

En este estado de necesidad, el foco de los consumidores ante todo est en uno o dos elementos urgentes.

Las necesidades, contexto y demanda definen a una Misin de Compra

Por qu los compradores hacen las selecciones que hacen en

cada viaje?Tres factores explicarn las

misiones:

Contexto del Viaje Los hechos y circunstancias en que el comprador esta tomando

consumidor

demandashopper

necesidades

viaje

contexto

Misinde

Compra

48


comprador esta tomando decisiones

Demanda del Consumidor Las necesidades del 'producto' que impulsan un viaje de compra. Necesidades del Shopper lo que el comprador necesita durante el proceso de compra

demanda necesidades

Ejemplos:Necesidad inmediataEficiente reposicinEnfocado, tarea de AbastecimientoDivertido, viaje con tiempo libre

POR QUE (misin de compra)Compra Principal Reposicin Preparacin

ComidaTiempo LibreOcio

Necesidad ahoraConvenienciaEmergencia

DONDE (seleccin de canal/lugar)Hipermercado Almacn Ferias libres TiendaTienda Farmacia

Diferentes misiones de compra llevarn a diferentes opciones de canal/lugar

Specialty need

Misinde

Compra

S

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Necesidadespecial

49


HipermercadoSupermercado

Almacn Ferias libresMercado FrescosHipermercado

TiendaDepartamentalMall

TiendaConveniencia

FarmaciaFC store

Retailers: su estrategia de formato estbasada en el Shopper?

La eleccin del formato determinar como responder a la ocasin de compra del shopper

Frequncia

DesembolsoCASH & CARRY

PERFUMERIASHIPERMERCADO

51,5

46,7

27

40,6SUPERMERCADO51,5

Frecuencia

50


Matriz canales Frecuencia, Desembolso x PenetracinFuente: Nielsen Homescan

abastecimiento

reposicin

conveniencia

TRADICIONAL

PANADERAS 85

51,574,8

33,2

58,7

SUPERMERCADO

PORTA A PORTA

51,5

PORTA A PORTA

58,7

FARMACIAS

Proposicin de valor del Retailer enfocado en el Shopper*Experiencia

Expresando las necesidades de la Misin en trminos de Valor para el Shopper

51


Conveniencia

Precio Seleccin

* Fuente: Stevenson, Schlesinger & Pearce 1999

RetailerEspecializado

Experiencia

Proposicin de valor del Retailer enfocado en el Shopper*


52



Conveniencia

Precio Seleccin

HardDiscount

Experiencia



53


Conveniencia

Precio Seleccin


DrugStore

Experiencia



54


Conveniencia

Precio Seleccin


Necesidades y misiones influirn en categoras y productos comprados

Propsito / Items comprados

Bebidas, agua, snacks, etc.

Jugos, pan, leche y otros productos bsicos

Abastecimiento mensual de jugo, agua, bebidas,

Ejemplo

NecesidadInmediata

Enfocadoen Tarea

de Abastecimiento

Misin principal ReposicinEficiente

55


comprados bsicos agua, bebidas, cuidado personal, necesidades nios (leche etc.), necesidades del marido, necesidades del hogar

Tamao Item Pequeo, single-serve

Packs simples, tamao pequeomedio

Tamao grande, multi-pack

Fuente: investigacin cualitativa & cuantitativa

Caso Estudio: Retailer Trip Insights, Irlanda

Regular Stock-Up

Ro

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casio

n / De

al

/

I

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44%33%

Top Trip Descriptores$toreMart$toreMart

planificado

Para que Viajes considerara ir a Store-Mart?

56


Ro

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Shop

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Emergency Essentials

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$toreMart$toreMart

31%

40%Trip Consideration

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29%rutina

Necesario/ requerido

Data from Ireland CSF Study, August 2010Real data, masked retailer name

QUE

Output clave: Definicin Categora

LUGAR

57


DEMANDA $VENTA

Objetivo: proporcionar el surtido, layoutde categora y promociones alineados con las necesidades de los compradores

Cmo nos aseguramos de que definimos una categora a los ojos de un comprador?

Snack? Cereales?

Shampoo?Cuidado del Beb? Yoghurt?Leche?

58


Si comprador = consumidor?, Centrarse en el uso, la necesidad, la ocasinSi consumidor comprador? Centrarse en atributos de producto y experiencia de compra

Cereales? Cuidado del Beb? Leche?Agua?Jugos Fruta?CSD?

Proceso de Definicin de la Categora

Definir la necesidad del consumidor/

comprador

Lista de productos

Interrelacionadoso sustituibles

Mapeo de segmentos

Medible & Manejable

1 2 3 4

Define Perfecciona definicin

59


1 2 3 4

DEFINICIONBASICA

DEFINICION AMPLIA

Barras

Pralines Chocolate

Caliente Chocolate Untable

Wafers

Tabletas

ChocolateCocina

HeladoChocolate

PostrerefrigeradoChocolate

DEFINICIONBASICA

DEFINICION AMPLIA

Barras

Pralines Chocolate

Caliente Chocolate Untable

Wafers

Tabletas

ChocolateCocina

HeladoChocolate

PostrerefrigeradoChocolate

Quiero chocolate Pralines Barra Chocolate para cocinar Chocolate untable Chocolate caliente Barquillo / Oblea

COMO

Output clave : rbol de Decisin de Categora

LUGAR

60


DEMANDA $VENTA

Objetivo: proporcionar variedad, promociones, diseo de merchandising alineado con las necesidades de los compradores

Tamao del empaque?

Tipo: normal o light?

Cuando el Shopper compra un producto ya sea consciente o inconscientemente, est tomando una decisin acerca de una cierta cantidad de alternativas

61


Botella de plstico,vidrio o lata?

Marca?

Ejemplo de Arbol de Decisin de categora

62


En nivel de Precio Bajo, Marca es un factor importante y los consumidores buscan Variedad de sabores en el tiempo

Dentro de los niveles de Precio Medio, que representa la mayor proporcin, Contenido de azcar es un factor importante seguido por Marcas

Dentro de nivel de Precio Alto, Contenido de fruta es un factor importante dentro de las Marcas y Variedad de sabores

EstructuraCategora

Proporciona una visin general de la categora a nivel macro.

Entregable de un Arbol de Decisin de Compra

Jerarquade

CompraExplica cmo disear la estrategia en la gndola

63


Agrupacin por

atributosde

producto

Ayuda con las decisiones de surtido y promociones

Principios de

Comunicacin

Ayuda a determinar el enfoque de las comunicaciones pre-store e in-store

Investigacin cualitativa (entrevistas cualitativas al salir de la tienda) mediante entrevistas cognitivasrevelar atributos ocasionales o de consumo para categoras mas impulsivas o necesidadesimpulsadas por la categora. Los atributos necesitan ser incluidos en la fase cuantitativa.

Enfoque recomendado para Arboles de decisin

Panel de Hogares o datos de tarjeta de lealtad o+ Q

+

64


Panel de Hogares o datos de tarjeta de lealtad o

Virtual shopper o

Cuestionario Cuantitativo (entrevistas de salida) usando unametodologa substitutapara el consumo en el hogar, no categoras impulsivas

+Q

Ejemplo de aplicacin con Soft Drinks

65


Source: ECR EUROPE, Barcelona. Coca-Cola & Morrisons, UK

66



67



68


TO:


18%

69



Shopper

70


Un Anlisis profundo de la categora permitir definir Objetivos y cules son las Top 3-5 oportunidades de la categora para alcanzarlos

EvaluacinCross-Category

Objectivosscorecard

Evaluacin

RolCategora

Oportunidades

71


EvaluacinCategora

OportunidadesEstratgicas

P

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Objetivo: determinar la importancia de una categora

Seis reas clave ayudan a determinar la importancia de la categora (= Rol)

02468

10Volumen

CrecimientoDiferenciacin

72


Penetracin

Frecuencia

Share

Destino Rutina Conveniencia

Rol Surtido Precio Promociones Merchandising

Destino

Rutina

Completo Precio lider Agresivo Mejor ubicacin

Amplio Preciocompetitivo CompetitivoUbicacinpromedio

Roles direccionan tcticas especficas

73


Conveniencia

EstacionalDestino

EstacionalConveniencia

Limitado Precioaceptable LimitadoUbicacin

menor

Amplio Precio liderAgresisvo y en el tiempo correcto

Temporalmente, mejor ubicacin

Limitado PrecioaceptableLimitado, en el tiempo correcto

Ubicacinmenor

Preferencia de viaje de compra: caso de Irlanda

StoreMart es visto como la opcin de tienda correcta para categoras que claramente se refieren a la eleccin de viaje rutinario para StoreMart

Top 10 Categoras que generan (Trigger) viajes$toreMart$toreMart

Categoras que desencadenan un viaje donde es elegido StoreMart

Cereales Pastas Dentales

Paales desechables Conservas

Desodorantes Bizcochos dulces

Bebidas Gaseosas Cremas

Pizza congelada Quesos delicatessen

74


Leche Crackers

Pan Ketchup

Cigarrillo Quedo Natural

Papel desechable Cervezas

Carnes fras Limpieza facial

10 Categoras que menos generan viajes$toreMart$toreMart

Categoras que desencadenan un viaje donde StoreMart tiene menos posibilidades de ser elegido Algunas categoras

representan oportunidades para asociar un tipo diferente de viaje que SM actualmente puede perder

Datos del estudio de CSF de Irlanda, agosto 2010

Fuente: Entrevistas de Salida

Evaluacin de la Categora

75


Objectivosscorecard

EvaluacinCategora

OportunidadesEstratgicas

Objetivo: determinar oportunidades para crecer la categora

Profit

Margen Valor VolumenMtricas Retailer

Penetracin Total GastoMtricas Retailer/ panel

de las Oportunidades a los Objetivos

ObjetivosFinancierosPenetracin

GastoEficiencias

$Qu

76


Frequencia Volumen por viaje Gasto por viaje LealtadMtricas Shopper (panel, tarjeta lealtad)

Nuevos segmentos Nuevas ocasiones Nuevos Tamaos/necesidades Tendencias (retail audit, panel)

Interaccin Efectividad Satisfaccin Cumplimiento GMROIcon el pasillo Promo/Comunicacin

Mtricas In-store (observacin, entrevistas)

Oportunidades(KPIs)

QuQuienDonde

CuandoPor qu

Current Growth Current Growth

Category profit 12,000 20%

+/- shareCategory value sales 110,000 10% 1,200,000 20% -1.2%Category volume sales 11,500 15% 115,000 15% 0.1%Average price per item 10 0% 10 Average margin 10.9% 0.9%

Aff luent

Penetration 45% -4% 37% 2%Trips (frequency) 7.9 0.2 7.4 0Spend per trip 2.05 2% 2.23 4%

Market

Retailer B

Retailer A

Retailer A

Donde estn las oportunidades?

Minorista A tiene una oportunidad para mejorar las ventas valor recuperando la penetracin perdida de Shopper con buen poder

77


Spend per trip 2.05 2% 2.23 4%

ShareVolume sales

Segment 1 650 16% 6,600 16% 9.8%Segment 2 3500 16% 34,900 15% 10.0%Segment 3 6400 14% 63,000 14% 10.2%Segment 4 950 14% 10,500 13% 9.0%

Value 2,900 16% 25,000 15% 11.6%Mainstream 6,000 20% 52,000 16% 11.5%Premium 2,600 4% 38,000 30% 6.8%

Small pack 4,800 16% 38,000 15% 12.6%Medium pack 4,300 20% 51,000 16% 8.4%Large pack 2,400 4% 24,000 30% 10.0%

MarketRetailer Arecuperando la penetracin perdida de Shopper con buen poderadquisitivo, mejorando la participacin en productos premium y

alentando la conversin de paquetes pequeos a medianos

$40men Todos Retailers

$100mGasto de todos los

compradores de la

categora

Valor Total Categora

Retailer A Gasto Shoppers

$10men Retailer A

El Share of Trade, Lealtad y Ecuacin de Propensin

Atraer ms compradores o mayor NSE. Duro, costoso y largo plazo.

Aumentar la lealtad (frecuencia o gasto).

78


$10men Retailer A

Share of Trade (SOT %) del Retailer-A = 10% ($10m/ $100m)Propensin a comprar la Categora = 40% ($40m / $100m)Lealtad al Retailer A para la Categora = 25% ($10m / $40m)

o gasto). Ms fcil.

Lealtad: capacidad de extraer un nmero mximo de gasto en la categora de sus compradores actividades in-store Propensin: capacidad para atraer a los compradores con un alto nivel de gasto a la categora atraer ms/otros shoppers

Un anlisis competitivo de comportamiento del Shopperproporciona insumos clave para objetivos y estrategias

CategoraSegmentos

Penetracin Gasto Anual Frecuencia TamaoCanasta

Lealtad

Fuente de datos: panel de consumidor o investigacin cuantitativa

Indice versus competidores

Utilice la palanca correspondiente

79


Utilice la palanca correspondiente

Mapas de calor o Termografas(Datos ficticios Ejemplo)

A

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Cola Ice tea Juices Poultry Meat Grill Confectionery, bakery

Electronics, films

Computer accessoriesGames Appliances

Appliances DIYGarden

Motor

Seasonal products Motor products F

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PA2

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The hottest zones

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t

h

80

Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. 80

Mientras va a las Cajas de Salida, los compradores no estn interesados en ofertas especiales que se colocan en los extremos de los estantes.

Zona promocional (PA1) colocada en la entrada a la sala de venta genera trfico importantes DE compradores, que

conduce a una compra en muchos casos.

Trfico principal de los compradores se observa en el pasillo central (AA), que es la zona ms atractiva para promocin. Todas las punteras

de gndola del lado del pasillo central generan mayor trfico y volumen de ventas ms alto que cabeceras en el lado de l a pared o

cajas de salida.

Y

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Seasonal products Seasonal products

Toys Toys Sport Sport

School articles Magazines, packing

Books

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Textiles PA1

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Cosmetics

Cosmetics

CASH REGISTERS

El Modelo EPIC

Entrar

Camina a

Parar

Para

Interactuar

Toma un

Comprar

Elige un

81


% ConversionVentas

% Conversion Interaccin

% Conversion Parar

% Parar a Ventas

Camina a travs

del rea

Para ante un

productoToma un producto

Elige un producto

Generador de Trfico Generador de Transaccin

Generador de EfectivoGenerador de Imgen

Generador de Profit

Las oportunidades dictarn qu estrategias aplicar para los segmentosAtraer & Retener

ShoppersIncrementar Gasto

Shoppers Incrementar Profit /

Efectivo

82


Proteccin de Terreno

Creacin de Entusiasmo

Las estrategias estn determinadas por el Retailer a nivel categora y segmento, incluso a nivel de SKU

Generador de Trfico y TransaccinWalgreens Caf W Back to The Future

OPORTUNIDADaumentar el trfico a la tienda y hacer que el consumidor recorriera la tienda permaneciendo ms tiempo en ella

OBJETIVOOfrecer al consumidor

El Shopper de Walgreens gasta USD 20 por cada 10 minutos que est en la

Tienda.

83


Ofrecer al consumidor una bebida y caminar alrededor de la tienda mientras que la disfrutan y aportar valor agregado al Shopper. Incrementar el nivel de gasto

Category scorecard

84


Agregar al Shopper al Scorecard

85


Financeros Ventas EBIT Margen

Desempeo Crecimiento Volumen

Share Category Share Private Label Gap Oportunidad Efectividad Promocional Precios Distribucin

Productividad Out of stock Inventario Nivel de Servicio Das de Inventario

Shopper Penetracin Tasa de Compra Lealtad a la tienda Tamao canasta Ratio Conversin Satisfaccin

El Scorecard es un panel que captura el rendimiento actual y el deseado

Metricas Actual TargetVENTASPerformanceValor CategoraCrecimientoVentas/m2 UtilidadUtilidad BrutaMargen BrutoUtilidad Bruta/m2ShareCategora a total negocio

1

2

3

OportunidadesClave

ObjetivosMensurables

Estrategia Actcin

86


Market share categora RetailerSHOPPERSPenetracinFrecuenciaTamao TransactionRatio RetencinRating de SatisfaccinABASTECIMIENTODas de InventarioValor InventarioVueltas/TurnsGMROINivel de Servicio

3

4

5

6

7

8

Shopper

87


Objectivo: In + Sight = seeing insideEn + Visin = Viendo dentro de

Output clave: Shopper Insights

accionables

El poder de los insight : el ejemplo StarbucksBackground Starbucks venda slo caf El caf era un commodity Siempre se supuso que los consumidores de U.S. no iba a pagar

precios ms altos para una mejor calidad Durante una visita en Italia, uno de los propietarios vi que los

consumidores italianos iban a menudo a relajarse en bares de caf exprs

Insight

88


Insight En un mundo que es agitado y estresante, los consumidores

quieren una oportunidad para tener un descanso en un atractivo entorno comunitario por lo que ellos mismos pueden relajarse

Cmo aplic Starbucks esta visin? Vio una oportunidad no cubierta hasta el momento para crear una

cadena de cafeteras que ofrecen un lugar para relajarse y recargar

Definicin

Una profunda comprensin de necesidades desarticuladas y motivaciones

Puede estar relacionado con el Consumidor, el Shoppero incluso el Retailer

A veces sealando lo obvio

89


A veces sealando lo obvio

Activacin de Shopper Insights usando el proceso IRIS

Inmersin

Informacin

OBJETIVO1

2

Objectivosscorecard

90


Reflexin

Idear

Solucin Plataforma de Insight

Platforma deActivacin

Plan Implementacin

Output clave

3

4

5

Proceso de Activacin de Shopper Insights Shopper

Informacin

2

Objetivo

1

PlataformaInsight

3PlatformaActivacin

4

PlanAccin

5

Pasos claves

91


Obtencin de Informacindel Shopper

Objetivosde Negocio

S.M.A.R.T.

'Por qu' detrs de los hechos

Por qu?Por qu?

Por qu?

Por qu?

Por qu?Por qu?

Por qu?

La gran idea

ObjectivoInsight

Precio

Surtido/Pack

Exhibicin(Merchandising, POP material)

Promocin

Detallandoel Plan

Category strategiesShopper

92



Shopper yCategora



Tres componentes clave en Soluciones Shopper

93




Tcticas de la Categora

94


Optimizacin del Surtido y Administracin de Espacios In-Store

Espacio

PrecioEstrategia de la categora

Rol de laCategora Promociones

Medios

Administracin

Decisin del Surtido

+

Layout en la Tienda

95


Surtido Ventas

Trminoscomerciales

Datos demogrficos

Misin de compra Localidad/Regin

Competencia

Estacionalidad

Administracin de Espacios

CDT

Blueprint

Asignar espacio a los productos

Nada

La evolucin del Surtido

Limitada Full Objetiva

96


No opciones Pocas opciones Demasiadasopciones

Opcin correcta


Un enfoque comn para determinar candidatos a delistar es clasificar los SKUs de mayor a menores ventas

C

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S

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El problema de este enfoque es que no

97


Number of SKUs

C

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S

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s

El problema de este enfoque es que no tomamos en cuenta las interacciones

que existen entre SKUs

Modelos estadsticos consiguen cuantificar la incrementalidad o canibalizacin de un SKU (o segmento)

Juice Drinks 27.93 11

100% Juice 27.32 22

26%

27%

7.19

7.47

ValueSales Rank Inc(%)

Inc(Sales)

Para maximizar el desempeo, se necesario

2

1

pero su

98


Cola 27.11 33

Lemonade 12.30 44

Energy Drinks 10.95 55

73%

39%

80%

19.66

4.79

8.75

se necesario desarrollar Energticas

en vez de 100% Jugo y Limonadas

5

4

3

Bbidasenergticas es la

ltima en la clasificacin de

ventas

pero sucontribucin a la

categoradespus de

canibalizacines la mayor

Identificando los productos que agregan valor al portafolio

Marca C

250M

MarcaD

100M

Marca A

Marca C Marca D

Marca A

99


Crecimientoen Ventas

25M

Crecimientoen Ventas

85M

Marca B Marca B

Le

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V

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Develop SectorsKey driver of category turnover

High Rate of SalePositive Marginal Benefit

PrioritiesInnovation

Increased Visibility

Restrain SectorsSaturated & restricting category growth

High Rate of SaleNegative Marginal Benefit

PrioritiesMaximize Profit

Retain highest velocity items

Sectores de Category ManagementLas estrategias de surtido del portafolio y la categora sern

determinados por Incrementalidad y Tasa de Ventas

100


Nurture SectorsHelp to maximize category sales

Low Rate of SalePositive Marginal Benefit

PrioritiesNiche Products / Emerging Innovation

Review Slow movers

L

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o

Negativo PositivoIncrementalidad

T

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V

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Squeeze SectorsDetrimental to category performance

Low Rate of SaleNegative Marginal Benefit

PrioritiesDe-list worst performers

Re-allocate space

My Brand

White Bread

Whole Grain

Toasted Bread

Es posible saber dnde desarrollar y dnde racionalizar una marca

Impulsar

Marginal Benefit

R

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DesarrollarContener

Contraer ImpulsarImpulsar

Marginal Benefit

R

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s

DesarrollarContener

Contraer

101


Small Large Regular Rye

With Milk Light Canape Light Large Small

DEVELOPRATIONALIZE

IMPACTS OF +1 ITEM REGARDING TO UPPER LEVEL TOTAL DEPARTAMENTOS IN MBD2Super NSE alto

12800

15565

18329

En este caso es importante considerar una revisin del surtido. Vinos y Limpieza deberan ser desarrollados para

incrementar las ventas del Retailer

102


NURTURESQUEEZENB: The size of the bubbles correspond to the av g number of items

4506

7271

10035

-14854.4 -8235.8 -1617.1 5001.6 11620.2 18238.9

Incremental value in $

R

O

S

i

n

$

DEVELOPRATIONALIZE

IMPACTS OF +1 ITEM REGARDING TO UPPER LEVEL TOTAL DEPARTAMENTOS,T. SECCION BOTILLERIA/GASEOSAS IN MBD2 RATIONALIZE upper level Super NSE alto

23722

31438

39155

Desarrollar Cervezas, Refrescos y Energticas

103


NURTURESQUEEZENB: The size of the bubbles correspond to the av g number of items

573

8289

16005

23722

-13321.0 -5998.0 1325.0 8648.1 15971.1 23294.1

Incremental value in $

R

O

S

i

n

$

Ubicacin y Espacio en la Tienda

104


Ubicacin y Espacio dentro de la Tiendadireccionan 2 componentes clave

Facilidad de entender el diseo de la tienda

Facilidad para encontrar categoras (relacionadas)

Reforzar el posicionamiento del Retailer

Exponer al Shopper a categoras de destino

Mejora la Navegacin del Shopper

Reforzar la imagen del Retailer y la Eficiencia

105


(relacionadas) Facilidad de seleccin de productos

a travs de asociaciones Maximizar la calidad de tiempo

gastado en tienda

destino Exponer al Shopper a algunas

categoras rentables Mejor uso del espacio Seguridad

La navegacin del Shopper no siempre es fcilComo se sienteComo se ve

106


Los Shoppers se sienten ms atrados por espacios abiertos en lugar de restringir las gndolas: asegurar el ancho de los pasillos

principales, corte a la altura de algunos pasillos dentro de las mismas secciones para aumentar la visin general

10.000 combinaciones de diferentes caminos

El diseo de la tienda debe dar cabida a todas las misiones Escenario/Teatro dentro de la Tienda Area separada Layout/diseo basado en la Misin

107


As que vamos a establecer una alfombra roja para el Shopper, creando reas de compras por tema

ClothingFresh(Veg, Fruit, Meat,

Other Food

Muebles AltosGondolas BajasGondolas Altas

Frozen Dairy

Beverage Homecare

Homecare

PersonalCare

108


Deli

Toys

Electronics

Meat, Fish)

Other Food

Bread

Diseo de clster de tienda enfocado a viaje de compras de Ocio / Placer

Beverage Kitchen Baby Care

CategorasDestino

Ejemplo ilustrativo

Clothing

Toys

Fresh(Veg, Fruit, Meat,

Dairy

Beverage

ReposicinAbastecimiento

Placer Homecare

Homecare

PersonalCare

Other Food

MueblesAltos

Gondolas BajasGondolas Altas

Frozen

As que vamos a establecer una alfombra roja para el Shopper, creando reas de compras por tema

109


Deli

Toys

Elec-tronics

Meat, Fish)

Inmediato

Kitchen Baby Care BeverageOther Food

Bread

Diseos para cluster de tienda enfocado hacia Reposicin y Abastecimiento

Ejemplo ilustrativo

CategorasDestino

Objetivos de MerchandisingEn la Tienda: cerca de 50,000 SKUsEn una categora: cerca de 200 SKUs

110


Facilidad de compra Toma de decisin Soporte en la compra Esttica Experiencia Lealtad

Minimizar OOS Facilidad de reabastecimiento Alcanzar los requerimientos de la

demanda Cumplir con la estrategia de la

categora

Enfocados en el Shopper Enfocado en la operacin del Retailers

Proceso de Merchandising sugerido

Definir la Categora

& su Arbol de Decision

Definir

111


Definir reglas de Merchandising

CrearBlueprint

CrearPlanograma

Optimizarlayout de Exhibicin

Definirel

Surtido

Algunas cosas para recordar

Zona natural de Navegacin

Zona natural de compra

rpida

(Grab & Go

Zona natural de compra

rpida

(Grab & Go)

112


MODO LOCALIZACION

MODO LOCALIZACIONMODO DE COMPRA (Shopping Mode)

Para categoras altamente planificadas, los compradores esperan productos ms populares primero en flujo.

Buscar categoras no planificadas (compras por impulso) ocurrir ms en el medio

why?Mucho tiempo para gastar

El Shopper interacciona de diferentes formas con el producto

AtractivoConfuso

?

113


Alto Nro. de Interacciones

Poco tiempo paragastar

Bajo Nro de interacciones

Bsico Intensivo

Categoras solo para ilustracin

Navegacin / Claridad Informacin / Teatro

Mucho tiempo para gastarUna estrategia de exhibicin para cada cuadrante

114


Visibilidad / TeatroVisibilidad

Alto Nro. de Interacciones

Bajo Nro de interacciones

Poco tiempo paragastar

opportunityLOreal y Jumbo en Argentina logran claridad del segmento & facilidad de navegacin...

Navegacin /

115


Navegacin / Claridad

opportunityWalMart Brazil y BDF Nivea entreganinformacin & Escenario / Teatro dentro de la Tienda en Cosmticos

116


Informacin / Teatro

Visibilidad / Teatro

opportunityWhole Foods logra Visibilidad / Escenariodentro de la tienda brillantemente...

117


Algunas cosas para recordar

118


Reaccionamos rpidoa 3 colores

Luz y movimientosatraen nuestros ojos

Precios y Promocin

119


Cinco reas clave son consideradas al fijar el precio

Retailer ShopperEstrategia

Costo de productos Elasticidad

120


Retailer ShopperCompetidores

Estrategia

Valor

1,200

1,400

1,600

S

a

l

e

s

i

n

L

i

t

r

e

s

1.00

1.10

1.20

R

e

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l

S

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l

l

i

n

g

P

r

i

c

e

Volume Sales Promoted Price Regular Shelf Price

Impacto en Ventas a un precio promocional

Impacto en Ventas a un Incremento de Precio Regular en Gondola

Compradores reaccionan diferente a cambiosde precio a corto o largo plazoElasticidad

121


600

800

1,000

Week1

Week2

Week3

Week4

Week5

Week6

Week7

Week8

S

a

l

e

s

i

n

L

i

t

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0.70

0.80

0.90

R

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i

l

S

e

l

l

i

n

g

P

r

i

c

e

Impacto en Ventas a estos cambios de precio se miden con las Elasticidades de Precio.Una elasticidad respecto al precio regular de -1 significa que veremos una prdida del

1% en volumen de ventas para un aumento de 1% en el precio.Una elasticidad precio promocional -1 significa que ante una disminucin de 1% en el

precio, vamos a ver un 1% de ganancia en ventas.

-1

-2

Impacto de un incremento de 1% sobre las ventas

SKU A =-0.5

SKU B =-1.1

SKU C =-1.5

No apropiados

para incrementar

precios

Es clave tomar las decisiones correctas de precio considerando la sensibilidad al precio de los diferentes SKUs de un portafolio

122


0

Estabilizar o incrementar

precios

Tomando en cuenta la importancia de volumen, valor y margen, la sensibilidad de precio orienta a recomendaciones apropiadas

Mapa de Estrategia de Precio - SKUs

-1.5

-1

-0.5

0-3 -2.5 -2 -1.5 -1 -0.5 0

Consumer Promoted Price Sensitivity

C

o

n

s

u

m

e

r

R

e

g

u

l

a

r

P

r

i

c

e

S

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n

s

i

t

i

v

i

t

yHi-Lo Hi-NoBajaAlta

Hi-Lo: Precio Regular alto,

descuento bajo y frecuente

Hi-No: Precio Regular alto, con pocos

descuentos

123


-3

-2.5

-2

-1.5

C

o

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S

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t

i

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i

t

y

EDLPOptions

Alta

y frecuente

Options: usualmente

entre estrategia Hi-Lo y EDLP

descuentos

EDLP: Precio bajo constante,

con pocos descuentos

Inelastic Moderately Elastic Elastic Highly Elastic

Mxico Benchmark Elasticidades Promedio Precio Regular

FemCareLiquid Milk

Hair Color

MargarinesSpread Cheese

Tea Ready to DrinkConditioners

IsotonicsCleaners

Marmalades

Fabric SoftenersJuicesTequila

Cosmetics

Toilet SoapBathroom cleaners Intank

Insect Repellent Pest ControlGlass Cleaners

Kitchen Cleaners Deodorants

124


Inelastic Moderately Elastic Elastic Elastic

Atoles Cooler

Dog FoodChocolate

Mouthwash

Bottled and flavored

water CookiesDry Pasta

Shampoo

Toothpaste

-1.0 -1.7 -3.0

Whisky

Wipes

DiapersRon + Brandy

CSDs

Infant Formula Stage 3



Milk Powder

Sweeteners Baking Chocolate

Flavored Milk

Furniture Care Bathroom cleaners UTRs

Drain cleanersBatteries Ketchup

El precio debe reflejar la estrategia de la categora establecida por el Retailer

Generador de Trfico Mantener el precio bajo para SKUs clave. Promover agresivamente y a menudo para categoras sensibles de precios promocionales.

Generador de Mantener el precio a la par de competidores para

Estrategia de la Categora

125


Generador de Mantener el precio a la par de competidores para Transaccin SKUs clave. Por encima de los competidores para el

resto. Promocionar artculos de alto volumen.

Generador de Utilidad Mantener precios de paridad o por encima de competidores excepto en elementos de gran volumen.Limitar precios promocionales. Slo hacer precio-promocin produciendo aumento de volumen muy alto.

Framework Promocional

Tiempo Producto Mecnica

126


Objectivo

Tiempo Producto Mecnica

Crecimiento Ventas Volumen Crecimiento Ventas Valor

Penetracin/Prueba Interaccin

Los objetivos promocionales deben relacionarse a los objetivos de la categora y a un objetivo de comportamiento de Shopper especfico

Objetivos de la Categora Objetivo de Comportamiento del Shopper

127


Crecimiento Ventas Valor Crecimiento Margen Retailer Mejora de la Imagen/Entusiasmo

Interaccin Frequencia Incremento Gasto Abastecimiento

Vinculado al Scorecard y a las Estrategias

Ejemplo de Objetivo promocional Shopper Centric Walgreens Caf W Back to The Future

OPORTUNIDADaumentar el trfico a la tienda y hacer que el consumidor recorriera la tienda permaneciendo ms tiempo en ella

OBJETIVOOfrecer al consumidor

El Shopper de Walgreens gasta USD 20 por cada 10 minutos que est en la

Tienda.

128


Ofrecer al consumidor una bebida y caminar alrededor de la tienda mientras que la disfrutan y aportar valor agregado al Shopper. Incrementar el nivel de gasto

Tiendas tambin crean sus propios eventos

Basados en insights

Cuidado Masculino Belleza de la Mujer Semana de la Salud

Temas

129


Desarrollar TEMAS promocionales Multi-categoras

Jan Feb Mar Apr May Jun Eventos

Temas

Productos de Nicho Importantes para pocas

personas Puede utilizarse para aumentar

o reforzar la lealtad No utilice marcas "Nicho" para

impulsar volumen

Cules segmentos / productos deberapromover? Frecuencia (vs. promedio)

Generadoresde Trfico

Importante para muchagente

Debera ser centro de cualquier campaapromocional crucial para

H

130


Menor Sensibilidadde Precio

Menos sensible de precio debido a la baja reposicin

Debe considerarse cuidadosamente para "apoyo promocional", debido a estas limitaciones

impulsar volumen

Necesidades

Segmentos esenciales para promover en determinados momentos durante todo el ao, debido al alcance

Penetracion(vs. promedioL

L

promocional crucial paraimpulsar la percepcin

H

Cmo medir el incremento de ventas por impacto directo de la promocin?

Ventas bajopromocin(eg.10% TPR)

Total Ventas CategoraEfectividadAumento (uplift) Ventas o % Incremento ventasIncremental / Ventas Total (300/1,300=23%)Incremental 300

Volumen base bajo promocin 200B

131


Ventas sin promocin

Entender lo que funciona es crucial

EficienciaEl % de ventas bajo promocinque realmente trajo nuevosnegociosIncremental / Ventas bajoPromocin(300/500=60%)

bajo promocin 200

Ventas sin 800 promocin

BASELINE

Qu es diferentecuandoaplicamos

Conclusiones

132


aplicamosShopper Centric Category Management?


Shopper yCategora



El modelo de SCCM Shopper

133




Donde poner el foco?Shopper Segmentation

Category & Total Shopper View

Producto & Ubicacin

Shopper Segmentation Definir al shopper (a los ojos del retailer y el fabricante), entender actitudes y comportamientos, alineando a nivel tienda las activaciones y midiendo a travs de modelos establecidos.

Foco en Misiones & Rol de la CategoraDefinir misiones a partir de los segmentos de compradores claves, perfiles actitudinales y comportamentales, optimizar el marketing mix, activar en punto de venta y evaluar el xito.

Optimizacin del Espacio & Surtido rboles de decisin del comprador, optimizador de surtido y

Shopping Missions& Power Categories

134


Activacin

Producto & Ubicacin rboles de decisin del comprador, optimizador de surtido y desarrollo de planogramas.

Optimizacin de Precio y PromocinCuantificar el impacto de precio y promocin como disparador de venta, evaluar la incrementalidad de cada iniciativa y el retorno de inversin.

Activacin Pre-store and In-StoreEntendimiento de la influencia de lo digital, realizacin de entrevistas exit, investigacin cualitativa, eye tracking & virtual sotre, para activar el comportamiento de compra del shopper en la tienda.

Valor

Qu pueden ver los Shoppers?

135


Alcanzar la recomendacin del Comprador/Consumidor requiere la aplicacin efectiva de los hallazgos (Insights) sobre el Shopper para mejorar la experiencia de compra total

Los Productos & Ubicacin correctos

El Valor correcto

La Experiencia en Tienda correcta

Los Compradores & Viajes correctos

136


El Valor correcto

construyen Relaciones fuertes & sustentables

shopper recomiendadependencia

Gracias!

137

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