NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE ...

NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE TELECOMUNICACIONES EN LAS NOTICIAS INSTITUCIONALES DE EMCALI

EICE ESP.

ESTEFANÍA CAICEDO CAICEDO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO

SANTIAGO DE CALI 2012

NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE TELECOMUNICACIONES EN LAS NOTICIAS INSTITUCIONALES DE EMCALI

EICE ESP.

ESTEFANÍA CAICEDO CAICEDO

Pasantía institucional para optar al título de comunicador social – periodista

Directora MARTHA LUCÍA BARONA TOVAR Comunicadora Social Periodista

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN PROGRAMA DE COMUNICACIÓN SOCIAL – PERIODISMO

SANTIAGO DE CALI 2012

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Nota de aceptación

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Comunicadora Social Periodista.

YENNY VIVIANA CRUZ

Jurado

MARTHA KARINA GALEANO

Jurado

Santiago de Cali, 27 julio de 2012

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AGRADECIMIENTOS

Es un gran logro llegar a este momento después de tantos inconvenientes en el transcurso del proyecto. Es por esta razón, que agradezco de corazón a Dios por permitirme llegar a cumplir una meta más en mi vida, la cual me ayudará a construir mi futuro. Doy gracias a todos y cada uno de los profesores que a lo largo de mi carrera me enseñaron tantas cosas importantes, los cuales se reflejan en este proyecto. También a los miembros con los que interactué en mi paso por una organización tan respetada como lo es Emcali EICE ESP. Y, finalmente, a la Universidad Autónoma de Occidente por permitirme pertenecer a una de las universidades más prestigiosas del país.

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Dedico este proyecto a Dios, mi madre, mis hermanos y mi pareja quienes me vieron crecer, me dieron fuerzas, consejos, me alentaron cada vez que me veían desfallecer, gracias a ellos culmino una etapa más en mi vida.

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CONTENIDO

Pág. RESUMEN 12

INTRODUCCIÓN 13

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 14

1.1 RESEÑA HISTÓRICA 14 1.1.1 Cali, ciudad de inmigrantes 14

1.1.2 Grandes hitos 1910 - 1945 15 1.1.3 1946 - 1960 16 1.1.4 1961 - 1979 16 1.1.5 1980 - 1989 16 1.1.6 1990 - 1999 (Crisis profunda) 17 1.1.7 2000 - 2005 (Intervención de la superintendencia de servicios públicos) 17 1.3 TIEMPO DE EXISTENCIA 19

1.4 FIGURA LEGAL 19 1.5 OBJETIVO SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN 19 1.6 LÍDERES A CARGO 20 1.7 NÚMERO DE COLABORADORES 20 1.8 TIPO DE COMUNIDAD 20 1.9 MISIÓN 20 1.10 VISIÓN 20 1.11 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 20

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2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA 23 2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 23 2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 25

2.2.1 Comunicación y el área de Telecomunicaciones 25

2.3 PREGUNTA PROBLEMA 28 3. OBJETIVOS 29 3.1 OBJETIVO GENERAL 29 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 29

4. JUSTIFICACIÓN 30 5. INTERÉS DE LA PASANTÍA 31 5.1 INTERÉS ACADÉMICO PARA EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE 31 5.2 INTERÉS PROFESIONAL QUE TUVO LA PASANTÍA PARA EL ESTUDIANTE 32 5.3 INTERÉS LABORAL QUE TUVO LA PASANTÍA PARA EL ESTUDIANTE 32 5.4 INTERÉS Y APORTE PRODUCTIVO PARA LA ORGANIZACIÓN 32 6. MARCOS DE REFERENCIA 34 6.1 MARCO CONTEXTUAL 35 6.2 MARCO TEÓRICO 35 6.2.1 Una comunicación bien administrada 38 6.2.2 Modelo y políticas 40

7. METODOLOGÍA 42

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7.1 DESARROLLO DEL PLAN METODOLÓGICO 42

7.2 ¿QUÉ SE CUMPLIÓ DE LO PACTADO Y CÓMO? 42 7.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN 42

7.4 PROCEDIMIENTOS 43

7.4.1 Momento 1 43 7.4.2 Momento 2 43 7.4.3 Momento 3 43 7.4.4 Momento 4 43 7.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA 44

7.5.1 Paso 1 44 7.5.2 Paso 2 44 7.5.3 Paso 3 44 7.5.4 Paso 4 44

7.6 RESULTADOS 45

7.6.1 Entrevistas 45

7.6.2 Sondeo de opinión 47 7.6.3 Análisis D.O.F.A 51

7.7 RELACIONE Y DESCRIBA LOS PRODUCTOS QUE GENERÓ SU PROPUESTA 51 8. RECURSOS 65 8.1 TALENTOS HUMANOS 65 8.2 RECURSOS FÍSICOS 65

9. CONCLUSIONES 67

9

10. RECOMENDACIONES 69 BIBLIOGRAFÍA 70

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LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Tecnicas de recolección 42

Cuadro 2. Conclusiones de la entrevista 46

Cuadro 3. Cronograma 64

Cuadro 4. Recursos financieros 66

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LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Organigrama general 20

Figura 2. Logo símbolo 23 Figura 3. Análisis de los diferentes canales de comunicación 47 Figura 4. Análisis de la comunicación interna y externa 47 Figura 5. Información que les gustaría ver de la Gerencia de Telecomunicaciones 48 Figura 6. Boceto Guía de comunicaciones 52

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RESUMEN

El objetivo principal de este proyecto es comprender la importancia que tienen los recursos didácticos en las organizaciones tanto públicas como privadas en el mejoramiento de sus canales de comunicación y, por ende, en la eficiencia y optimización que este tipo de estrategias desencadena en las funciones de sus colaboradores. Para ello, se analizarán los procesos los cuales se llevaron a cabo en el desarrollo de la investigación, tales como la identificación del problema, justificación, interés académico, profesional y laboral los cuales motivaron la propuesta, metodología, técnicas de recolección, procedimientos, entre otros, que concluyeron en la novedosa idea de la realización de la ´Guía de comunicaciones para practicantes‟, la cual será una herramienta funcional para las actividades que emprenderá el estudiante en práctica en las distintas áreas de Emcali EICE ESP. Finalmente, se expondrá el producto de comunicación que se creó para este proyecto de investigación y la relevancia para lo cual fue planteado, tanto para la organización como para el proceso de pasantía. Palabras clave: Comunicación organizacional. Guía de comunicaciones. Nivel de participación. Dirección Comercial. Coordinación de comunicaciones.

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INTRODUCCIÓN

Esta investigación se llevo a cabo en la Dirección Comercial de Telecomunicaciones de EMCALI ECIE ESP, ubicada al nororiente de la ciudad de Santiago de Cali, con el fin de mejorar el nivel de participación de esta área dentro de los canales de comunicación interna que se manejan en la organización. El propósito de estudio consistió en realizar una investigación exhaustiva durante los primeros cuatro meses del año 2012; se recopilo información que se publicaba en los canales internos, también se realizaron entrevistas al personal que conforma la Dirección Comercial y la Coordinación de Comunicaciones, con el objetivo de saber su posición ante el tema. Además se realizó un sondeo de opinión para medir cómo el personal percibe la información, que canales internos conocen y qué tipo de información es trasmitida en estos. Fue implementado el método empírico-analítico atrás vez de la observación participante que permitió conocer las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del departamento. Igualmente se aplico la técnica cuantitativa que se apoya en labores de observación en un contexto específico, para este caso en la Dirección Comercial de Telecomunicaciones. En este proyecto encontrará una breve presentación de la organización, antecedentes de la propuesta, justificación, interés de la pasantía, marcos de referencia, la metodología, un cronograma, los recursos que se utilizaron a lo largo de la investigación, las conclusiones y por último las recomendaciones.

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1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1.1 RESEÑA HISTÓRICA

1.1.1 Cali, Ciudad de Inmigrantes. Desde su fundación en 1536, la capital del Valle ha sido una ciudad multivocacional; salida al Pacífico, cruce de caminos, centro agropecuario, enlace de Colombia con el mundo, imán de inmigrantes, polo comercial, industrial y de servicios. El desarrollo económico de Cali se constituyó en uno de los factores importantes para la atracción de grandes flujos migratorios de población hacia la ciudad, ocasionando crecientes demandas por vivienda y servicios públicos1. El progreso de la ciudad ha dependido, entonces, de su ubicación y en la medida que ha logrado articularse efectivamente con los mercados internacionales y nacionales, logrando con ello avances importantes en su desarrollo2. Paralelamente al avance de estas vocaciones, se fue adicionando una nueva que corresponde al sector de servicios, no sólo como una red de apoyo al sector manufacturero, sino también como una actividad económica independiente articulada directamente a los consumidores finales, disponiendo de una amplia gama de servicios que responde a todo el aparataje moderno y que poco a poco ha venido generando un proceso de „terciarización‟ en la ciudad3. En el avance de los servicios públicos de la ciudad, se pueden apreciar cuatro grandes etapas: La primera, desde sus albores hasta el mes de agosto de 1931, cuando por virtud del acuerdo No. 13 del Honorable Concejo Municipal de Santiago de Cali, se firma la escritura Pública No.534, que constituyó las Empresas Municipales de Cali, para ofrecer los servicios de acueducto, alcantarillado, organización de plazas de mercado, matadero y recaudo de algunos impuestos (espectáculos). La Compañía Colombiana de Electricidad se anexó a Emcali en 1944 y entregó algunas plantas eléctricas con capacidad de diez megavatios. En este mismo año se adquiere la Compañía Telefónica del Pacífico. La segunda etapa, comprende las actividades adelantadas desde 1931, hasta el 1º de enero de 1962, cuando se crea mediante Acuerdo No. 50 del 1º de diciembre de 1961, como un organismo autónomo, el Establecimiento Público Empresas Municipales de Cali- EMCALI.

1 Las vocaciones que han marcado el progreso de Cali, Revista Acción de la Cámara de

Comercio de Cali, edición 086, Julio de 2007. Citado por: VICTORIA RUIZ, Eduardo José. BARONA TOVAR, Gerardo. Plan Estratégico 2008 – 2012 EMCALI EICE ESP. Cali, Colombia. p. 5 2 Ibíd. p. 5

3 Ibíd. p. 5

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La tercera etapa, entre los años 1962 y 1994, está ligada al progreso y expansión de la empresa, a través de la ejecución de proyectos orientados a cubrir los requerimientos en servicios públicos que demandaba Cali, en ese entonces con una dinámica creciente en población y pujante en su actividad económica. La cuarta etapa, 1995 hasta la fecha, período en la cual se genera la profunda crisis institucional y financiera de la empresa. Las Empresas Municipales de Cali, creadas en 1961, eran el símbolo de la grandeza vallecaucana. Desde sus inicios, cuando la ciudad se alumbrada por velas de sebo y lámparas Coleman, el agua se obtenía a través de 11 pilas situadas en los barrios de la pequeña villa, la empresa, irrumpió con la construcción del imponente Acueducto de San Antonio y la puesta en funcionamiento de 6.600 teléfonos y una planta de generación de energía de 11.800 kilovatios. Personas responsables y comprometidas con el progreso de la ciudad y pensando con sentido colectivo trazaron un plan estratégico para dotar a Cali en crecimiento de los servicios públicos básicos. Pronto la "Sucursal del Cielo" emergía en el panorama nacional como una ciudad pujante y boyante, lo que atrajo numerosas corrientes migratorias que hicieron crecer desbordadamente la capital vallecaucana. Pronto se pasó de esas pocas líneas telefónicas a 75.000, se habló de la necesidad de construir otro acueducto y se proyectó la Planta de Puerto Mallarino. Los planes de expansión y desarrollo posicionaron a EMCALI hasta ubicarse en un lugar de privilegio. Sus resultados empresariales, provocaban la admiración y emulación de otras empresas, hasta el punto que éstas solicitaron en reiteradas oportunidades develar el secreto del éxito. Hoy EMCALI, es la empresa prestadora de los servicios públicos de acueducto, alcantarillado, energía y telecomunicaciones en la ciudad de Cali y de al menos uno de los servicios públicos esenciales en las poblaciones vecinas de Jamundí, Yumbo, Puerto Tejada y zonas rurales de municipios anexos como Candelaria y Palmira. 1.1.2 Grandes hitos 1910 – 1945. En 1910 Cali era un pequeño poblado que tenía menos de 20 mil habitantes y no contaba con la infraestructura necesaria para proveer los servicios públicos básicos. El 16 de abril de 1910 la ciudad fue nombrada la capital del departamento del Valle del Cauca, lo que trajo nuevas posibilidades de inversión en la construcción de obras como el acueducto, el alcantarillado, la energía eléctrica y las primeras centrales telefónicas. Estos servicios básicos y la llegada del ferrocarril, constituyen el primer paso de la transformación espacial de la Sucursal de Cielo y su iniciación en el camino a la modernidad. Entre 1928 y 1933 la crisis mundial afectó a Colombia, lo que implicó la suspensión de grandes flujos de crédito que provenían del exterior, no obstante la ciudad no redujo su marcha y continuó la construcción de las obras de servicios públicos.

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Cuando ya estaba finalizando la crisis, resultaba muy difícil para la administración municipal, además de sus múltiples funciones, manejar el acueducto y el alcantarillado, por ello en 1931 decide crear las Empresas Municipales, hoy EMCALI, a quienes se les delegó el manejo de estos servicios. A su vez, en el año de 1944, el servicio de teléfonos fue municipalizado y, por tanto, pasó a ser administrado por las Empresas Municipales, en la sede del edificio de la carrera 7ª entre calle 13 y 14. 1.1.3 1946 – 1960. Gracias a la construcción de grandes empresas (en su mayoría multinacionales), la ciudad pasó de tener vocación comercial a industrial; los sectores más desarrollados fueron el farmacéutico, químico, papelero y cartonero, entre otros. Este desarrollo trajo progreso e inversión e indujo también una gran oleada de inmigrantes que hicieron que las Empresas Municipales asumieran el reto de una mayor generación de servicios para cubrir la creciente demanda. 1.1.4 1961 – 1979. Es este un período de grandes cambios para la empresa, se le dio la administración del alcantarillado y se constituyó el establecimiento Empresas Municipales de Cali EMCALI, como un organismo autónomo mediante el Acuerdo 50 del 10 de diciembre de 1961. Además, EMCALI se convirtió en el distribuidor de la energía para Cali, Yumbo y Puerto Tejada. 1.1.5 1980 – 1989. El alentador panorama que dejaron los VI Juegos Panamericanos y el legado de los años setenta, mostraba que el plan maestro I, ejecutado por EMCALI, había servido como un modelo exitoso a seguir en la construcción de nuevas plantas de tratamiento, subestaciones de energía, líneas telefónicas y alcantarillado, tanto pluvial como sanitario. La década de los años ochenta marcó un quiebre en el crecimiento económico del país, lo cual aumentó el número de trabajadores informales que demandaban soluciones de vivienda, así como también de servicios públicos. A finales de 1980 dos grandes terremotos en el Charco y Popayán, provocaron grandes movimientos poblacionales hacia la capital del Valle, quienes buscando un mejor futuro, y ante la insuficiencia de vivienda en la ciudad, buscaron alternativas clandestinas de ocupación como el distrito de Aguablanca y zonas de ladera, esto obligó a EMCALI a ampliar sus servicios por fuera del perímetro urbano definido para aquel entonces. Para la época la ciudad era un eje de atracción y desarrollo urbano y su empresa de servicios públicos, se erigía como un modelo a seguir, llevándola a ser catalogada como una de las 500 mejores empresas públicas de Latinoamérica.

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1.1.6 1990 – 1999 (Crisis profunda). En este período, EMCALI, en atención al mandato contenido en la Ley 142 de 1994, adelantó un proceso de transformación empresarial, es así que, para el año de 1996, por medio del Acuerdo No. 014 proferido por el Concejo de Santiago de Cali, la empresa se convirtió en una Empresa Industrial y Comercial de Estado, con una estructura Corporativa o holding, que a su vez era dueña del 99% de cuatro empresas prestadoras de servicios - EPS - así:

Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Cali S.A. E.S.P. - ACUACALI, antes Gerencia de Acueducto y Alcantarillado.

Empresa de Generación de Energía S.A. E.S.P., - GENERCALI, antes Gerencia de Energía.

Empresa de Distribución y Comercialización de energía de Cali S.A. E.S.P., - ENERCALI, antes Gerencia de Energía.

Empresa de Telecomunicaciones de Cali, S.A. E.S.P., - EMCATEL, antes Gerencia de Teléfonos.

Todas las empresas se constituyeron como Sociedades Públicas por Acciones cuya participación accionaria era: Emcali EICE 99%, Municipio de Cali 0.7%, Bancali 1%, Caliasfaltos EICE 0.1%, y Emsirva E.I.C.E. E.S.P. 0.1%. En enero de 1999 se decidió retornar al esquema anterior de unificación de la empresa, por medio del Acuerdo 34 del Concejo Municipal, se transforma la anterior figura Corporativa con empresas separadas prestadoras de servicios públicos, en una empresa única, prestadora de los mismos servicios públicos domiciliarios - multiservicios, de carácter Industrial y Comercial del Estado, figura jurídica que prevalece en la actualidad. 1.1.7 2000 – 2005 (Intervención de la Superintendencia de Servicios Públicos). El 3 de abril del año 2000, La Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD) tomó posesión de la empresa para administrar los negocios, bienes y haberes, con el objetivo de salvaguardar la continuidad de la prestación de los servicios públicos en la ciudad. Entre los años 2000 y 2002, las medidas tomadas por la administración de la empresa no lograron superar la situación de crisis, la falta de recursos impedía el buen desarrollo y desempeño de sus funciones, razón por la cual, fue objeto de múltiples negociaciones, que finalmente no lograron el éxito esperado. Bajo el liderazgo del Presidente de la República Doctor. Álvaro Uribe Vélez, se presentó a la ciudad, en agosto de 2002, la estrategia de salvamento de las Empresas Municipales de Cali EICE. En ella se comprometió a toda la dirigencia de la ciudad, a contribuir para la construcción del acuerdo que se denominó “Todos Ponen”.

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El acuerdo “Todos Ponen”, para la recuperación de EMCALI EICE ESP, incluyó los siguientes aspectos: La suscripción de una nueva convención colectiva de trabajo, la reestructuración de los términos y condiciones con la banca nacional, el acuerdo de reestructuración de Termoemcali, el acuerdo de capitalización de las acreencias en el Fondo de Capitalización Social, el acuerdo de pago de las acreencias con el Municipio de Cali; igualmente, se contempló la creación del Fondo de Capitalización Social, donde los usuarios aportan un porcentaje de la factura para ayudar a viabilizar la empresa. Con esta medida se compromete a la ciudadanía con el cuidado y salvamento del principal activo de la ciudad4.

4 VICTORIA RUIZ, Eduardo José. BARONA TOVAR, Gerardo. Plan Estratégico 2008 – 2012

EMCALI EICE ESP. Cali, Colombia. p. 5.

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FIGURA 1. Organigrama General La estructura organizacional está conformada de la siguiente manera:

Fuente: Coordinaciones de Comunicaciones de EMCALI EICE ESP. 1.2 TIEMPO DE EXISTENCIA Fue creada en 1961 y para el presente año la empresa tiene 51 años de existencia. 1.3 FIGURA LEGAL Empresa Industrial y Comercial del Estado.

1.4 OBJETO SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN Prestación de servicios públicos a la comunidad.

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1.5 LÍDERES A CARGO Sabas Ramiro Tafúr Reyes, Gerente General. 1.6 NÚMERO DE COLABORADORES Para el año 2012 la empresa cuenta con 2.476 colaboradores aproximadamente. 1.7 TIPO DE COMUNIDAD EMCALI presta servicios públicos a la ciudad de Cali, Jamundí y Yumbo en estratos socio económicos que va del 1 (uno) al 6 (seis). 1.9 MISIÓN “Contribuir al bienestar y desarrollo de la comunidad, especialmente con la prestación de servicios públicos esenciales y complementarios, comprometidos con el entorno y garantizando rentabilidad económica y social”5.

1.10 VISIÓN “Ser una empresa pública ágil, competitiva y orientada al cliente, que nos permita convertirnos y mantenernos como la mejor alternativa en el mercado colombiano y modelo empresarial en América Latina”6. 1.11 PRINCIPIOS CORPORATIVOS “Servicio al Cliente: EMCALI motivará una cultura de servicio orientada al Cliente, brindando una excelente atención por medio de un equipo humano competente y comprometido con la empresa, para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, en consecuencia asegurará que las decisiones y actuaciones empresariales reflejen los requerimientos de los mismos. La

5 EMCALI EICE ESP. Nuestra EMCALI, Misión [En línea] Versión 1. Cali, Colombia. Publicador.

Fachas. Disponible en: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali. 6 EMCALI EICE ESP. Nuestra EMCALI, Visión [En línea] Versión 1. Cali, Colombia. Publicador.

Fachas. Disponible en: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali.

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atención al Cliente Ciudadano continuará unificada, independiente del esquema empresarial y organizacional que adopte la empresa”7. “Política Social: EMCALI contribuirá al mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades donde presta sus servicios, cumpliendo con la responsabilidad social de protección al medio ambiente. Desarrollará actividades de pedagogía social sobre los derechos y deberes de los Clientes Ciudadanos, la adecuada utilización de los servicios públicos que reciban, el cuidado, la conservación de los recursos que los generan y la forma de pagarlos”8. “Participación Comunitaria: EMCALI diseñará los instrumentos y mecanismos necesarios para elevar el nivel de satisfacción de los clientes y motivar su sentido de pertenencia hacia la empresa. Promoverá una efectiva participación ciudadana para que conozca de primera mano las decisiones que se adopten, y conocer las inquietudes y recomendaciones de la comunidad en relación con la prestación de los servicios públicos que presta EMCALI”9. “Transparencia: Todo proceso de contratación, de alianzas, modernización y/o transformación empresarial, se desarrollará dentro de la normatividad pertinente y los valores éticos correspondientes. Las inversiones y gastos de funcionamiento deberán responder de manera estricta a las necesidades impuestas por el mercado y el giro ordinario de la empresa”10. “Imagen Institucional: EMCALI propenderá por proyectar la imagen de una empresa renovada, sólida, viable, autosuficiente y orientada al cliente. Tanto el personal vinculado, como los contratistas de la empresa, deberán guardar un trato amable con vocación de servicio, que propenda por mantener un alto nivel de aceptación de la imagen de EMCALI”11. “Modernización tecnológica: A partir de las necesidades de los Clientes deberá innovar de manera consistente su tecnología e infraestructura para la prestación de los servicios que presta; de igual manera deberá concluir la modernización de los sistemas de información para garantizar su productividad y el permanente control de los procesos y procedimientos con la máxima flexibilidad y calidad”12.

7EMCALI EICE ESP. Nuestra EMCALI, Principios Corporativos [En línea] Versión 1. Cali,

Colombia. Publicador. Fachas. Disponible en: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali. 8 Ibíd., Disponible en Internet: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali.

9 Ibíd., Disponible en Internet: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali.




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“Participación en el mercado: Consolidar la participación en el mercado actual, ampliar el área de influencia e identificar y evaluar oportunidades de incursionar en nuevos negocios”13. “Rentabilidad: Mejorar el margen EBITDA para asegurar los niveles de rentabilidad y retorno de la inversión y operación de cada unidad de negocio y total de EMCALI”14. FIGURA 2. Logo Símbolo

Fuente: Coordinaciones de Comunicaciones de EMCALI EICE ESP.

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Ibíd., Disponible en Internet: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali. 14

Ibíd., Disponible en Internet: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali.

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2. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

La propuesta que se realizó en EMCALI fue de carácter organizacional y el objetivo es la creación de la „Guía de comunicaciones para practicantes‟, donde se plasmen las dinámicas comunicativas de la organización, aumentando así el nivel de participación de la unidad de negocios de Telecomunicaciones en las noticias institucionales de EMCALI EICE ESP. Inicialmente se pensaba realizar un „Manual de Estilo‟ donde se indicara la manera correcta de escribir una noticia o un informe para la Coordinación de Comunicaciones, pero en el trayecto de la investigación se fue modificando de acuerdo con las necesidades de la organización; por este motivo, se considera que la propuesta es innovadora, ya que da cuenta de información significativa que servirá para poner en perspectiva las propuestas a emplear en la práctica profesional. 2.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA La no existencia de un recurso didáctico que permita a los practicantes en Comunicación Social de las distintas unidades de negocio tener claridad en detalle sobre los procedimientos de comunicación abordados, afectando a su vez la optimización en los procesos y las funciones llevadas a cabo por él. El plan de comunicación 2009-2011 establece los lineamientos generales para el desarrollo comunicativo en la organización, y el objetivo principal es velar por los elementos de la Comunicación Organizacional, la Comunicación Informativa y los Medios de Comunicación, dentro de cada proceso, subproceso y/o dependencia. Estos procesos se deben desarrollar con el objetivo de lograr una comunicación efectiva entre los miembros de la empresa y las personas externas con el fin de mantenerlos informados, motivados y en capacidad de tomar decisiones para contribuir al trabajo en la entidad. El Plan de Comunicaciones lo integran tres momentos de la comunicación que son:

Comunicación organizacional: Generar identidad, sentido de pertenencia y clima organizacional apto para el desarrollo de los talentos individuales y colectivos de sus miembros.

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Comunicación informativa: Imagen pública positiva.

Medios de Comunicación: Conjunto de actividades, acciones, instrumentos y actitudes que deben implementarse para materializar la comunicación a nivel interno y externo.

En este caso se entiende la Comunicación como un proceso estratégico, transversal a su estructura organizacional, a sus prácticas informativas y de manera como da cumplimiento a los principios de publicidad y/o rendición de cuentas a la sociedad por medio de mecanismos de comunicación formales establecidos por la entidad, con el fin de informar tanto a clientes internos como externos. Esta comunicación debe ser efectiva y se debe dar como sistemas cotidianos de interacción entre funcionarios haciendo que la información se genere para transmitir ideas, órdenes, directrices, generar acuerdos, consensos, etc. Entre estos sistemas se encuentra:

Reuniones

Comités

Círculos de mejoramiento

Publicación de información en espacios colectivos

Suministro de impresos De acuerdo con esto, y en la búsqueda de la identificación de las necesidades comunicativas que surgieron en la organización, se arrojaron los siguientes resultados: - Se crea una red informativa en cada planta y cada área debe responder por la información necesaria para determinada acción. - Se cuenta con la intranet para comunicar los diferentes hechos, noticias o sucesos que transcurran en EMCALI. - Contenidos audiovisuales. - Algunas sedes de EMCALI cuentan con carteleras institucionales desactualizadas (ya que no cuentan con el modelo físico como el que está ubicado en la principal, el CAM). Se han hecho algunas visitas por parte de la Coordinación de Comunicaciones con el propósito de restaurarlas. - Se establecen 4 áreas funcionales para el manejo interno:

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Informativo

Comunicación interna

Relaciones Públicas

Área Administrativa Los componentes Informativo y de Comunicación interna son los que se desarrollarán en la propuesta de pasantía, con la realización de una estrategia innovadora para la organización. 2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.2.1 Comunicación y el área de Telecomunicaciones. “La comunicación es un recurso tan esencial como frágil. Su gestión requiere técnica y profesionalidad. La calidad de la comunicación interna está sometida, a un proceso entrópico, y se ve continuamente expuesta asechanzas y riesgos, que es preciso saber sortear”15. La actitud de servicio, trabajo colaborativo y la socialización de la información son ejes fundamentales dentro del trabajo en la organización, pero de acuerdo a las barreras comunicativas encontradas, como la poca participación en los canales internos de la Dirección Comercial de Telecomunicaciones, el desconocimiento por parte del practicante de sus funciones y la falta de recursos didácticos, han debilitado la eficacia del canal de comunicación oficial y, por consiguiente, una distorsión del mensaje. Respecto a lo anterior, las responsabilidades externas de comunicación se han centrado en la Coordinación de Comunicaciones de EMCALI que trabaja en conjunto con la Gerencia General; la comunicación interna es un área funcional de la estructura organizacional en este departamento y por consiguiente también es tratada y desarrollada en él. Sin embargo, resultaría imposible para ellos satisfacer a cabalidad las necesidades de comunicación de todos sus públicos en una empresa con más de 2.000 colaboradores, por lo que la figura del practicante entra a tomar relevancia y la labor que desempeñan en la unidad de negocios a la que pertenezcan; y si no hay sinergia entre las partes, no dejará de ser un proceso comunicativo en una sola vía que no genera retroalimentación. La Gerencia de Telecomunicaciones en el 2011 tuvo una estructuración interna y trasladó a la Dirección Comercial de Telecomunicaciones conformado, a su

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GARCÍA JIMÉNEZ, Jesús. La comunicación Interna: Las barreras de comunicación interna. España: Ediciones Díaz de Santos, 1998. Pág. 60.

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vez, por los departamentos de Mercado Masivo y Mercado Empresarial, a una sede que queda distanciada de la sede principal de la Gerencia. A su vez, el área funcional de marketing que está ubicado dentro de la Dirección Comercial, y se encarga del acompañamiento en la realización de los eventos, capacitaciones, crean estrategias de mercadeo y comunicación, entre otras funciones en esta dependencia, fue trasladada al piso 11 Edificio Boulevar del Río donde funciona en la actualidad.

El trabajo que en materia de comunicación e información interna realiza la Dirección Comercial es relativamente bajo a diferencia de las otras unidades del negocio, esto es precisamente una de las tareas que llega a reforzar el practicante – comunicador (a) social. Esta situación se da por dos aspectos principalmente:

El practicante de paso emplea casi la totalidad del tiempo de su práctica reconociendo la labor que desempeña la Coordinación de Comunicaciones.

Si bien el estudiante en práctica entra a apoyar las tareas de su departamento, no puede relegarse el plano de la comunicación a tal punto que las labores de corte administrativo superen a las comunicativas. Estos dos puntos anteriormente mencionados afectan directamente la presencia mediática de la Gerencia de Telecomunicaciones y, por ende, resultaría clave ajustarlas no solo del practicante entrante sino del departamento mismo. De ahí la trascendencia de la „Guía de comunicaciones para practicantes‟ En el caso de Comunicaciones hay una persona asignada para cada Gerencia y es el hilo conector entre las diferentes áreas o dependencias de la organización, al mismo tiempo, que se encarga de guiar o relacionar a las fuentes** con la persona encargada para cada situación o función.

Cabe acotar que la presencia mediática de la que se habla es con respecto a los medios de

comunicación institucionales, ya que Telco. cuenta con una alta participación en campañas externas. Ahora bien, la comunicación interna es uno de los temas que permea directamente las funciones a desarrollar por el practicante que llegue a cada una de las unidades de negocio y los resultados se enfocan al mejoramiento de ésta, nunca a su deterioro. La información generada será entregada y posteriormente publicada por la Coordinación de Comunicaciones creando un vínculo claro y transparente entre ella y las otras áreas, todo esto acorde a los lineamientos de la organización. ** Dentro de los departamentos del área comercial existen personas que han sido designadas como fuentes principales ante un problema o noticia, quienes son las encargadas de recopilar la información transmitida fuera del área de comunicaciones.

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Sin embargo, y en la práctica misma, pareciera que este rol está creado para difundir contenidos noticiosos en una sola dirección (hacia la Coordinación de Comunicaciones), desconociendo a los colaboradores de la unidad de negocios y, por lo tanto, relegando las bondades de una retroalimentación, mayúscula omisión que va ligada directamente a la manera en que se está percibiendo a la Dirección de Telecomunicaciones. Así las cosas, la retroalimentación interna de la información es una tarea de las áreas funcionales de Telco y es precisamente allí donde el practicante debe propiciar los escenarios para que la comunicación fluya porque, y como se citó con antelación, la Coordinación de Comunicaciones replica esto, al público interno y externo, pero no puede hacerlo sin la información suficiente para publicar. En vista del problema de desinformación presentado se propuso una estrategia para dar a conocer las políticas de comunicación a los jefes de departamento (Masivo y Empresarial). Se realizó una jornada de divulgación y concientización donde cada jefe debería llegar a retroalimentar a sus colaboradores, pero infortunadamente este evento no sucedió y la información quedó en una sola vía. Nuevamente la figura del practicante entra a jugar un papel determinante, porque es quien sirve de puente entre el área a la que pertenece y la Coordinación y, de la misma manera, aporta y da continuidad a los procesos. Estas circunstancias se presentan principalmente por inexperiencia, y también por falta de dirección, ya que el empalme que se hace entre estudiante saliente al entrante no cuenta con un soporte donde el practicante nuevo reconozca sus funciones y los recursos mediáticos de los que dispone, saber a qué se enfrenta y qué se espera de su labor en la organización, por lo cual no se explota al máximo el potencial del practicante y los resultados no se estructuran dentro del plan de mejoramiento que debe darse en cada unidad de negocios. Las disposiciones y/o cambios que se realicen al interior de Comunicaciones deben ser informadas al estudiante en práctica en su proceso de reconocimiento de las dinámicas comunicativas de la organización, para que las labores que pretenda desarrollar el practicante sean afines a las de la empresa en general y los asuntos que subyacen en la misma. De igual forma el aprendiz puede darle continuidad a los procesos que hayan legado los o las alumnos en práctica que ya finalizaron su periodo.

28

2.3 PREGUNTA PROBLEMA ¿Cuáles son los lineamientos en materia de comunicación que deben seguir los practicantes de EMCALI en el desarrollo de sus funciones, con el propósito de aumentar el nivel de participación de la unidad de negocio de Telecomunicaciones en las noticias institucionales de la organización?

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Plasmar los lineamientos de comunicación interna de EMCALI en una 'Guía de comunicaciones para practicantes' con el fin de mejorar el desarrollo de sus funciones, para aumentar así el nivel de participación de la Unidad de Negocio de Telecomunicaciones en la noticias internas de la organización. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar cómo el personal que conforma la Dirección Comercial de Telecomunicaciones percibe la información en esta área.

Medir el nivel de participación de la Dirección Comercial en las noticias internas de EMCALI EICE ESP.

Examinar el tipo de información que se transmite de la Dirección Comercial de Telecomunicaciones en los canales internos de la organización.

Indagar cuales son los canales (medio de transmisión por donde viajan los mensajes) que utilizan para comunicarse dentro de la organización.

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4. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad la Dirección Comercial de Telecomunicaciones tiene poca visibilidad ante los demás departamentos o áreas que conforman a EMCALI EICE ESP (Energía y Acueducto) y sus canales de comunicación interna no son optimizados como deberían. Por estos motivos, fue necesario investigar cuáles eran las causas y cómo se veía afectada esta área para luego abordar la solución de la problemática, y desde la praxis de la comunicación organizacional brindar aportes que generen soluciones a las circunstancias expuestas.

La información generada con respecto a la investigación en la Dirección Comercial, determinó el tratamiento que se le dará a esta situación. De esta manera, la creación de la „Guía de comunicaciones para practicantes‟ se propuso como respuesta a la escasa visibilidad que tiene el departamento en la organización y su objetivo fundamental será contribuir al buen manejo de la comunicación interna, de sus canales de comunicación y, por supuesto, dar notoriedad a la unidad de negocios. “Las organizaciones constituyen fuentes de satisfacción (o frustración) de diversas necesidades económicas y sociales; vivimos inmersos en un mundo organizacional.” 16 Por medio de esta „Guía‟ se instruirá al nuevo practicante acerca de los procesos en materia de comunicación que éste, el practicante, deberá reconocer para que sus propuestas se alineen a la visión comunicativa organizacional empleada por EMCALI EICE ESP. Asimismo, favorecerá sustancialmente a la optimización en las labores del practicante, pues al tener claridad en las directrices dispuestas beneficiará a las labores realizadas y la efectividad de ellas. Así pues, la presente investigación se apoyó en el análisis de la comunicación interna de la Dirección Comercial y de los canales o medios que utilizan para transmitir la información de sus diferentes actividades, teniendo en cuenta siempre en que no se debería pensar en comunicar hacia afuera cuando las bases internas de comunicación no funcionan adecuadamente. 16

COLLADO FERNÁNDEZ, Carlos. La comunicación en las organizaciones. „Organización, información y comunicación‟, Editorial Trillas, 1991. cap. 1. p. 11.

31

5. INTERESES DE LA PASANTÍA

5.1 INTERÉS ACADÉMICO PARA EL APRENDIZAJE DEL ESTUDIANTE La aplicabilidad del saber transmitido por una carrera profesional tiene un objetivo común: aportar nuevos conocimientos y transformar realidades. Para lo que ocupa este proyecto, la comunicación es la base de las relaciones humanas, por tal motivo, en el ámbito personal, familiar y laboral se hace imprescindible. De esta manera, no es posible concebir una empresa sin comunicación, ya que a través de ella se difunden opiniones, ideas, políticas y condiciones de trabajo, al mismo tiempo que se genera un clima de asertividad entre ella y sus públicos, además debe existir una comunicación fluida, transparente, directa y en todas las direcciones: vertical, horizontal y diagonal. De acuerdo a ello y teniendo en cuenta las actividades adelantadas durante el período de la pasantía institucional, cada una de ellas se enmarca dentro del proceso de aprendizaje que del aula universitaria trasciende a espacios laborales, materializando las lecciones académicas que ahí se desarrollan y cómo se van transformando a la praxis, no sólo generando conocimientos para el estudiante sino provecho para cualquier organización. La facultad de Comunicación Social de la Universidad Autónoma de Occidente les da a sus estudiantes la oportunidad de poner en práctica el conocimiento teórico que han adquirido en el trascurso de la carrera, con el fin de enriquecer su conocimiento, para este caso, sobre la comunicación organizacional al igual que los procedimientos corporativos que ya en el mundo laboral exigen de las competencias de un profesional íntegro, objetivo y veraz. Con la realización de este proyecto se logró aplicar los conocimientos adquiridos en la academia que, a partir de la creación e implementación de estrategias, aportan productividad a la empresa y saber al estudiante. Para éste último, refuerza sus competencias y aptitudes en la vida laboral y lo proyecta para poder desenvolverse en contextos indeterminados que requieran la observación y ejercicio de un comunicador (a) social y periodista.

32

5.2 INTERÉS PROFESIONAL QUE TUVO LA PASANTÍA PARA EL ESTUDIANTE

Con la realización de este proyecto se pretendió plasmar los lineamientos de la comunicación interna en la organización, objetivo que se logró con la realización de la „Guía de comunicación para practicantes‟, la cual orientará a cada uno de los estudiantes en práctica de las diferentes unidades de negocio en sus labores al interior de la organización. Es conveniente resaltar que, en un principio, se pensó solamente para la Dirección Comercial, teniendo en cuenta la trascendencia y pertinencia de este producto de comunicación, se recomendó que fuera de uso para todas las dependencias. 5.3 INTERÉS LABORAL QUE TUVO LA PASANTÍA PARA EL ESTUDIANTE Cada organización o empresa establecida es un mundo diferente y, por lo tanto, el clima laboral que se genere allí es distinto uno del otro. Al ser Emcali EICE ESP una empresa pública con un alto número de colaboradores, es imposible satisfacer a cabalidad las necesidades de comunicación. Para el caso concreto de la Dirección Comercial donde se desarrolla este proyecto de pasantía, puede concluirse que en general el ambiente o clima laboral es agradable al igual que las relaciones humanas, siendo esto una prueba de lo planteado al inicio de este párrafo.

5.4 INTERÉS Y APORTE PRODUCTIVO PARA LA ORGANIZACIÓN

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales17. Para la Dirección Comercial de Telecomunicaciones de EMCALI ECEI ESP es importante identificar cuáles son las carencias comunicativas internas por las que el área no está siendo visible en comparación con los demás departamentos, cuáles son los canales que la utilizan y cómo recolectan y trasmiten la información.

17

SAYAGO, Leonardo. Investigación en comunicación organizacional 07 – 2002 [En línea] “Lugar de publicación desconocido”. Gestopolis.com. s.f. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/invcomunorga.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/invcomunorga.htm

33

La comunicación logra entre los miembros de una organización entendimiento, coordinación y cooperación en aras del crecimiento y desarrollo de la empresa. Por esto es importante desarrollar una guía de comunicaciones que establezca el uso correcto de los canales internos, así como la manera en que debe ser difundida la información al público interno. Al ser EMCALI una entidad pública los procesos son lentos y demorados, por lo cual es de vital importancia la realización e implementación de un producto (manual de estilo – guía de comunicaciones para practicantes) que propenda por una comunicación efectiva entre sus colaboradores, todo esto apalancado

desde la concepción organizacional.

La organización no se reduce al organigrama. Comprende también procedimientos, sistemas

de información y de gestión, etcétera.

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6. MARCOS DE REFERENCIA

6.1 MARCO CONTEXTUAL La investigación se realizó en la Dirección Comercial de Telecomunicaciones ubicado al nororiente de Santiago de Cali en las instalaciones del barrio el Troncal. Para llevar a cabo la investigación fue necesario contar con la colaboración de los Departamentos de Mercado Masivo y Mercado Empresarial; que conforman la Dirección Comercial de Telecomunicaciones. Estas áreas son las encargadas de ofrecer los servicios de telecomunicaciones e internet a empresas y usuarios masivos (personas naturales) de Cali y/o ciudades aledañas; cuenta con 31 colaboradores, con edades entre los 23 hasta los 56 años, tiene profesionales en carreras como ingeniería en sistemas, ingeniería industrial, mercadeo, diseño gráfico y comunicación social. También se contó la ayuda de la Coordinación de Comunicaciones de EMCALI, que cuenta con 8 personas con edades entre los 25 hasta los 50 años, el personal de esta área es profesional en carreras como comunicación social, diseño gráfico, publicidad, periodismo y fotografía. Esta área es la encargada de realizar:

La programación de las actividades sistemáticas que permiten el cumplimiento de los objetivos y la implementación de las estrategias.

Planean, organizan, dirigen y controlan las actividades propias del área, verificando el cumplimiento de los objetivos trazados.

Se encargan de definir, junto con la Gerencia General, las políticas de comunicación organizacional internas y externas.

Diseñan junto con la Gerencia General las estrategias de imagen y posicionamiento empresarial orientadas al cumplimiento de los objetivos institucionales.

Diseñan y ejecutan instrumentos idóneos para la identificación y evaluación del impacto de las comunicaciones corporativas y su incidencia en la imagen institucional.

Representan a la Empresa en los diferentes aspectos protocolarios y de relaciones públicas.

35

Coordinan la organización de los eventos y reuniones en que deba tener participación la Empresa.

Producen y actualizar los manuales de protocolos de la Empresa.

Verifican y hacen seguimiento al cumplimiento de los indicadores de gestión del área.

Presentan el informe de gestión del área a su cargo.

Implementan las acciones preventivas y correctivas que sean necesarias para el cumplimiento de las responsabilidades del área y realizar su seguimiento.

Preparan los comunicados de prensa que sean necesarios para la socialización de las actividades corporativas así como aquellos que institucionalmente demanden su divulgación.

Apoyan y gestionan las estrategias de fortalecimiento de la comunicación externa de la Empresa.

Refuerzan las relaciones con los medios de comunicación local y regional.

Producen piezas gráficas y creativas para la comunicación interna y externa, portal corporativo, intranet y demás medios de difusión organizacional. Entre muchas otras actividades. El proyecto se realizó en el transcurso de las primeras dieciséis (16) semanas del año 2012, en un promedio de medio tiempo de trabajo.

36

6.2 MARCO TEÓRICO “Si nos preguntáramos cuándo nació la comunicación organizacional, podríamos afirmar que apareció al surgir la primera organización del mundo”. Carlos Fernández Collado. La primera impresión que se extrae al abordar el fenómeno organizacional es enfrentarse a una realidad heterogénea, conceptualizada mediante una terminología polisémica. Tal es su complejidad que algunos autores propugnan que el concepto de organización sólo puede definirse en términos mínimos18. Una de las primeras definiciones de Organización Laboral es la planteada por Weber19, quien considera la organización como un “grupo corporativo” distinto de otras formas de organizaciones sociales, entendiendo por grupo corporativo aquella relación social que está cerrada hacia fuera, o bien limitada mediante reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Weber añade que su objetivo se logra gracias a que tales reglas y órdenes se llevan a la práctica mediante la actuación de individuos específicos, por ejemplo, de un director o de un jefe, y de un grupo administrativo. Con el transcurso del tiempo las organizaciones han cambiado el paradigma que tienen frente a la comunicación organizacional. Cada vez más se dan cuenta que tanto la comunicación interna como la externa es importante para el éxito de sus empresas y representan la clave hacia la productividad20. Para la sociedad actual, la comunicación y los medios o canales que la transmiten son cada vez más importantes, pese a que ésta “puede ser pensada y elaborada sólo como un fenómeno psicosociológico en vinculación directa con la organización, considerada en sentido tecnicista y estructural”21. No obstante, trascienden mucho más allá de un evento protocolario y constituye una fuerza tal representada en un clima laboral agradable, un ambiente donde el rumor no es la fuente de comunicación principal y la libertad de sentirse informados del día a día de la compañía se convierten en condiciones inexorables. D‟Aprix considera que la gran credibilidad de los rumores es que

18

ALMENARA ALOY, Jaume. ROMEO DELGADO, Marina y ROCA PÉREZ, Xavier. Capitulo:

Concepto y delimitación de organización. Comunicación Interna en la Empresa. Barcelona, España. editorial UOC. año 2005. P. 19

WEBER, M. Wirtschaft und Gesellschaft. Tubingen: Mohr. 1922. Citado por: ROMERO DELGADO, Marina. Comunicación Interna en la Empresa. Barcelona, España. editorial UOC. año 2005. P. 15 20

En una palabra, la organización requiere programas y dispositivos de comunicación en los que asentar su coherencia (…). BARTOLI, Annie. Comunicación y Organización. „Organización comunicante y la comunicación organizada‟. Ediciones Paidós, 1ª edición 1992. P. 117 21

Ibíd. P. 14.

37

sus mensajes siempre se entregan en persona por alguien a quien el receptor conoce. La administración, por otra parte, normalmente evita los mensajeros humanos bajo la premisa errónea de que son demasiado propensos a filtrar y distorsionar el mensaje cuidadosamente preparado22. Los canales de comunicación en la organización son muy significativos, pues el personal no podría intercambiar información si no cuentan con un medio que transporte el mensaje. “los canales son los medios que llevan los mensajes de un comunicador a otro. Existe un número impresionante de canales que se pueden escoger para enviar un mensaje y van desde las formas tradicionales, como el habla y la escritura, hasta otras más contemporáneas, tales como los mensajes de texto y el envío de correos electrónicos”23. La selección de un canal constituye una parte importante en la situación de comunicación. El canal influye en el mensaje que se envía, pues interviene en el proceso de comunicación y modifica la intención, la sustancia o el resultado del mensaje24. Existen tres dimensiones de mediación que pueden modificar un mensaje: Especificidad, se refiere a la capacidad que tiene un canal en enfocar o adaptar el mensaje a necesidades particulares25. Riqueza, ésta se refiere a la cantidad de claves o modalidades verbales y no verbales de comunicación que transporta el canal. Y por último la interactividad, una dimensión final de la mediación es la calidad interactiva del canal. Los canales interactivos facilitan la rápida retroalimentación de un mensaje y le permiten al comunicador responder inmediatamente a él26. Dichas características representadas en un flujo de comunicación constante y eficaz, tanto para una entidad pública o privada, se traducen en términos de productividad. Para que una empresa logre ser productiva debe conseguir el apoyo y cooperación de su público interno, ya que, “en la mayor parte de las empresas, por lo general, se ha relegado la comunicación humana a una categoría de circunstancia fortuita”27. Esto podría explicar el porqué muchas empresas hoy en día no cuentan con un departamento ó área de comunicaciones y ni siquiera tienen en cuenta la relevancia del concepto de comunicación para sus procesos operativos cotidianos.

22

D´APRIX, Roger. La comunicación clave de la productividad. Prólogo. Edición Limusa, 1986, p. 28. 23

DOBKIN, Bethami A. y PACE, Roger C. Capitulo 1, Compresión del proceso de comunicación, EN: Comunicación en un mundo cambiante. 2da Edición. Mexico D.F. Mcgraw-hill/interamericana editores, s.a. De c.v. 2003. P. 15 24

Ibíd., p. 15 25

Ibíd., p. 15 26

Ibíd., p. 16 27

D´APRIX. Op. cit., p. 9

38

Por otro lado, las organizaciones deben cambiar la forma de percibir y tratar a su recurso humano, puesto que ven al colaborador como una herramienta más de trabajo y no como lo que realmente es: un ser humano con talentos puestos a disposición del cumplimiento de las metas corporativas, el cual necesita saber que es tenido en cuenta y que hace parte de ésta. Esta premisa resultaría utópica cuando muchas compañías dan por obvia “la seguridad en la eficiencia del trabajo de las personas que supuestamente aman más, a las cuales se les describe en los informes anuales como “nuestros recursos más valiosos”28 sin tener en cuenta que “los empleados no leían los informes anuales, y si acaso lo hacían, no creían en ellos. Sólo creían en sus experiencias cotidianas, que es lo que la gente siempre cree.”29 No siendo suficiente esto, han ideado un escenario en donde constantemente se sobrecarga al personal de la organización con todo tipo de información, reuniones y en ocasiones, no muy productivos, correos electrónicos, memorandos, entre otros; los cuales promueven una saturación excesiva al destinatario, sobrecarga de información que “constituye una epidemia en nuestro mundo contemporáneo”30. Resultaría entonces práctico analizar la eficiencia y servicio de los medios de comunicación interna que se proponen dentro de cada área de trabajo y la respuesta de los colaboradores hacia ellos. Aún así, y estableciendo las virtudes y desaciertos de los medios que se utilizan para la difusión de un flujo constante de comunicación interna, un cambio de perspectiva podría llegar a ser positivo, claro está que dependiendo del para qué la organización lo haga. Desde luego, el mejoramiento de la comunicación interna en una empresa como EMCALI podría ser favorable puesto que, en ocasiones los mensajes e información se distorsionan en el transcurso del proceso. 6.2.1 Una comunicación bien administrada. Teniendo en cuenta el mejoramiento en el proceso de comunicación que se piensa abordar, es importante reconocer tres aspectos fundamentales que han sido planteados con anterioridad. “Primero, la audiencia formada por los empleados. ¿Qué quiere ésta? Segundo, la administración. ¿Para qué debe estar preparada y cómo debe hacerlo? Tercero, considerando estas necesidades y demandas, ¿cuáles deberían ser las prioridades para una administración que honestamente desee mejorar sus comunicaciones?”31

28

Ibíd., p. 14 29

Ibíd., p.14 30

Ibíd., p. 31 31

Ibíd., Capítulo 2 „La comunicación organizacional: algunas tendencias nuevas”, p. 27.

39

Siendo así, y de acuerdo al primer aspecto, la audiencia, la transformación comunicacional en la Dirección Comercial de Telecomunicaciones va ligada directamente a la satisfacción de sus colaboradores y cómo ellos logran sentirse parte de los mensajes que se difunden; es por eso que “en una estrategia educativa que emplea todos los más amplios medios posibles de comportamiento basado en experiencias a fin de lograr más y mejores alternativas organizacionales en un mundo sumamente turbulento”32. De la misma manera, y en relación al siguiente punto, cada una de las normas y/o directrices que se gesten en la administración deben estar supeditadas por supuesto al crecimiento de la compañía a partir del establecimiento de estrategias que enmarquen dicho propósito y allí interviene directamente las funciones que llevan a cabo los colaboradores de la misma, su estructuración y, por ende, la forma en que sus labores vayan en consonancia con su proyección, ya que ellos “entienden que su bienestar individual y su futuro están vinculados al éxito general de la organización. Como miembros de la empresa quieren saber cuál es el plan general de batalla, qué estrategia se ha ideado para hacer que el plan funcione y cuánto deberán esforzarse para lograr lo que se ha planeado”33. Concluyendo el planteamiento inicial, y retomando la idea acerca de las prioridades de la administración abordada en el párrafo anterior, propuestas de articulación con los estudiantes en práctica que hacen parte de EMCALI EICE ESP, a través de la creación de la „Guía de comunicaciones para practicantes‟ resulta una propuesta que es directamente proporcional a la eficacia en las tareas que éste realice. No se puede dejar de lado ninguna pieza y desde el primer eslabón que compone al organigrama, indistintamente de la compañía, debe ser parte de una visión corporativa. Sin embargo, y en la práctica misma, los colaboradores perciben a sus líderes “remotos e inabordables. Como las celebridades, los directivos se convierten en personas de las que los empleados han oído hablar, pero que de alguna manera no parecen reales. Esta circunstancia impide la comunicación al aumentar la distancia interpersonal y al hacer que la gente tenga más temor de sus patrones ausentes. El resultado es la sospecha e incapacidad para adivinar los motivos que mueven a la gente que los empleados no conocen”34. Cuando los mensajes recorren los caminos oficiales prescritos por la organización, circulan por las redes formales35. En la actividad comunicativa

32

WARREN G., Bennis. Desarrollo Organizacional. „Su naturaleza, sus orígenes y perspectivas‟. Edición Fondo Educativo Interamericano, 1973. P. 19. 33

Ibíd., p. 27. 34

Ibíd., p. 29 35

ALMENARA ALOY, Op. cit. p. 71

40

estandarizada por la empresa contemplamos una serie de mensajes que adoptan la dirección de arriba hacia abajo (es decir, desde los altos mandos a sus subordinados). Nos referimos, pues, a la seriación o comunicación descendiente36. También existe la comunicación ascendente que se está constituida por aquellos mensajes que fluyen de los empleados a los superiores37. Y por último la comunicación horizontal, la cual se da cuando hay un intercambio de mensajes entre personas que tienen el mismo rango formal dentro de la organización. Esta situación no es algo diferente a que “(…) los gerentes y trabajadores en todos los niveles de la compañía sufren en la actualidad de una sobrecarga de información”38, de lo cual se desprende que el desconocimiento que se presenta en EMCALI EICE ESP puede ser generado a partir de la saturación misma, no sólo desde sus medios institucionales sino también, desde los externos que no tienen nada que ver con la organización. “Lo que ahora llamamos información es algo que necesita disciplinarse, procesarse e interpretarse para que nos sirva de algo”39 6.2.2 Modelo y políticas de comunicación. Basándose en esta premisa, los

esfuerzos promovidos por la Coordinación de Comunicaciones, el modelo de

comunicación pública y las políticas que en esta materia los define, van dirigidos al fortalecimiento de los canales, tanto a nivel interno como externo, y la manera en que se responde a las necesidades comunicativas que pudiesen presentarse. Este modelo es desarrollado para entidades del Estado con el fin de abordar lo más representativo y común en las entidades públicas del país para clasificarla en dos grandes grupos40:

36

Ibíd. p. 72 37

Ibíd. p. 75 38

WARREN G. Op. cit. p. 31 39

Ibíd., p. 31 Desde la Gerencia de las Empresas Municipales de Cali – Emcali EICE ESP-, se encontró la necesidad para la certificación de la empresa en procesos de calidad, crear una Coordinación de Comunicaciones, el cual desde hace dos años, se encuentra trabajando en la implementación del Modelo Estándar de Control Interno (MECI), a través del proceso de Gestión de Calidad que le da formalidad e importancia al departamento, estableciendo lineamientos generarles para el trabajo de la comunicación desde el Modelo de Comunicación Pública.

El modelo de comunicación desarrollado para EMCALI EICE ESP es coherente con el Modelo de Comunicación Pública, Organizacional e Informativa desarrollado para entidades del Estado, a partir del cual se definió y articuló el componente de Comunicación en el Modelo Estándar de Control Interno – MECI. 40

CORREA BORRERO, Susana. Plan de Comunicación 2009-2011. Empresas municipales de Cali – EMCALI EICE ESP. Cali, Colombia. Agosto de 2009, p. 5.

41

La cultura organizacional: carácter organizacional/interacciones comunicativas entre los servidores públicos y prácticos que determinan la cultura organizacional con respecto al proyecto misional.

Manejo de información de interacción comunicativa con la sociedad, a través de la utilización de diferentes medios de comunicación. Fortalecer interacciones informativas de la entidad con los públicos de interés, rendir cuentas a la sociedad de la gestión de la empresa.

De esta manera, y apelando al tema de saturación de información referido con antelación, se hace evidente que las decisiones tomadas en Coordinación de Comunicaciones son pensadas para la totalidad de la empresa, puesto que el elemento MECI “es igualmente importante tanto en lo que se hace como en las maneras de hacer o trabajar para conseguir resultados. Es imperativo definir y desarrollar procesos ágiles, participativos, sistémicos y efectivos”41 Ahora bien, es necesario articular las propuestas desde un modelo eficiente como ha sido descrito, pero también deben estar enmarcadas dentro de unas directrices o políticas que afiancen el trabajo a las necesidades específicas de sus públicos, ya que en dicha medida regularán “la actividad comunicacional en todas las áreas y procesos de EMCALI EICE ESP facilitando tanto la implementación de las acciones de comunicación institucional como la orientación del trabajo hacia la consecución de objetivos, pues son ellas las que determinan el conjunto de responsabilidades que les corresponde asumir a las áreas y procesos de la entidad”42. Así las cosas, cada una de las propuestas generadas en el ámbito de la comunicación deben responder a unos criterios homogéneos que siempre vayan en aras del beneficio común, es decir, para EMCALI EICE ESP.

41

Ibíd., p. 7. 42

Ibíd., p. 11.

42

7. METODOLOGÍA

7.1 DESARROLLO DEL PLAN METODOLÓGICO QUE TUVO LA PASANTÍA A través de la observación participante se recopiló información durante el proceso de la investigación que permitió conocer de primera mano las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la Dirección comercial de Telecomunicaciones. Se asistió a reuniones y procesos comunicativos de la organización, se realizaron sondeos de opinión y entrevistas. Para logar conocer estos resultados fue necesario utilizar el método empírico-analítico con el fin analizar y comprobar los hechos de por qué el área Comercial no está siendo visible ante los demás públicos de la organización. Este modelo se apoya en labores de observación de un contexto específico apoyado en el análisis estadístico del objeto de estudio. Además, buscar explicar la razón de la falta o la distorsión de la comunicación de la comunicación en dicha área, apelando a la observación y teniendo como base la experiencia de pasantía institucional. No obstante, apoya sus conclusiones a partir de los resultados obtenidos de técnicas cuantitativas que refuercen la problemática abordada y, por lo tanto, su veracidad y pertinencia en el contexto de la organización. 7.2 ¿QUÉ SE CUMPLIÓ DE LO PACTADO Y CÓMO? En el tiempo que se realizó el proyecto se cumplieron los objetivos propuestos a cabalidad, realizando la tabulación y análisis de las entrevistas, del sondeo de opinión, reuniones y procesos comunicativos de la organización. 7.3 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN Con el objetivo de reunir la mayor cantidad de información disponible para la creación de un plan estratégico de comunicación para la Dirección Comercial de Telecomunicaciones, se implementaron las siguientes técnicas de recolección:

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Cuadro 1. Técnicas de recolección de información

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

TÉCNICA HERRAMIENTA CONTENIDO

Entrevista Estructurada

Cuestionario

Cuestionario

Bitácora

Preguntas abierta. Estructurada. Semiestructurada.

Observación Directa. Registro sonoro y audiovisual.

Análisis de documentos Informe descriptivo Medios impresos, fotos, grabaciones de audio y video. Internet.

7.4 PROCEDIMIENTOS El desarrollo de la pasantía en EMCALI EICE ESP se llevó a cabo en cuatro momentos, así: 7.4.1 Momento 1. Inicialmente se hizo la recolección de información con el fin de identificar los canales, el tipo y las formas de comunicación dentro de la organización. Además, se contó con la participación de las fuentes primarias, libros, entrevistas y asistencia permanente en los procesos comunicativos dentro del Dirección Comercial de Telecomunicaciones. 7.4.2 Momento 2. Se realizó la tabulación y análisis de las entrevistas, reuniones y procesos comunicativos de la organización, los cuales arrojó los primeros indicios para avanzar en la investigación. 7.4.3 Momento 3. Se realizó un diagnóstico de las fortalezas y debilidades que tiene la Dirección Comercial de Telecomunicaciones con la recopilación de la información, entrevistas, libros que arrojó la investigación en el transcurso del proyecto. 7.4.4 Momento 4. En este último momento, y tras ser establecidas las fortalezas y debilidades, se realizó un diagnóstico, el cual ayudó a realizar la propuesta que se hace con el objetivo de fortalecer lo positivo y crear oportunidades de mejora en los departamentos de Mercado Masivo y Mercado Empresaria, que son los que conforman la Dirección Comercial.

44

Se presentará la „Guía de comunicaciones para practicantes‟ a la Coordinación de Comunicaciones, la Gerencia de Telecomunicaciones y a la Dirección Comercial, quienes darán sus apreciaciones y tomarán la decisión de implementar o no la propuesta. 7.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA 7.5.1 Paso 1. Es importante realizar un análisis de los canales de comunicación que la Dirección Comercial está utilizando, como por ejemplo los contenidos en las carteleras, otros canales de comunicación, periodicidad y efectividad. Además, se desarrollará un sondeo de opinión sobre la percepción de la comunicación interna a los colaboradores de esta área. 7.5.2 Paso 2. Se realizará la tabulación y el posterior análisis del sondeo de opinión a los colaboradores de la Dirección Comercial. También se filtrará toda la información recolectada en el transcurso de la pasantía, y así revelar cuáles son las fortalezas y debilidades que tiene la Dirección en comunicación interna.

7.5.3 Paso 3. Para esta etapa se realizará un diagnóstico de comunicación en el cual se mostrarán las fortalezas y debilidades encontradas en el transcurso de la investigación, y con las conclusiones que el diagnóstico arroje se procederá a realizar una guía del manejo adecuado de la comunicación interna y los canales de comunicación, la cual ya terminada se presentará a los jefes de los departamentos que integran la Dirección Comercial. 7.5.4 Paso 4. En este punto del proyecto se elaborará el informe final con la ayuda de toda la información antes recopilada. Aquí se planteará la propuesta de realizar una „Guía de comunicaciones para practicantes‟ con el objetivo de mejorar la comunicación interna, visibilizar al departamento y fortalecer la comunicación entre la Dirección Comercial y el área de Comunicaciones de EMCALI, pero será la organización quien la implemente y se encargue de darle continuidad al proyecto.

45

7.6 RESULTADOS 7.6.1 Entrevista. Entrevista realizada en la Dirección Comercial de Telecomunicaciones y la Coordinación de Comunicaciones EMCALI EICE ESP.

¿Cómo percibe la información o noticias de la Dirección Comercial?

¿Qué clase de información o noticias cree usted que se debe publicar sobre el negocio?

¿Qué clase de información deben enviar desde la Dirección Comercial hacia la Coordinación de Comunicaciones para que sea publicada?

¿Quiénes son los encargados de redactar la información o noticia?

¿Qué medios utilizan para el envió de la información?

¿Cómo clasifican la información que se va a publicar?

¿Con que frecuencia realizan los consejos de redacción?

¿Por qué se suspendieron los consejos de reacción?

¿Cuáles son los canales que utilizan para la Dirección Comercial y la Coordinación de Comunicaciones para comunicarse?

¿Con que periodicidad se debe enviar información o noticias?

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Cuadro 2. Conclusiones de la entrevista. A continuación se realizará un cuadro de las conclusiones que arrojó el sondeo de

opinión y de las entrevistas:

Nombre

Área y Departamento al que pertenece

Conclusiones

Miguel Méndez Dirección Comercial de Teleco

Dirección Comercial de Telecomunicaciones

La información debe ser veraz y objetiva para el pleno conocimiento.

Hugo A. Orozco Jefe del Departamento de Mercado

Empresarial


La información que publican obedece a la realidad, pero sería importante resaltar noticias como indicadores de gestión,

resolución de precios, etc.

Gloria Inés Vásquez Jefe del Departamento de Mercado

Masivo


Es necesario publicar más noticias de actualidad sobre el negocio.

Lucero Varela Millán Profesional I


Envían información constantemente, pero en oportunidades eventos o sucesos que ocurren en esta área no son

publicados a tiempo.

Jenny Alexandra Álvarez Comunicadora

Coordinación de Comunicaciones

Hay información que se publica tanto como para el público interno como para el público externo.

Juan Felipe Becerra Diseñador Industrial

Coordinación de Comunicaciones

El manejo de las redes sociales siempre está bajo la supervisión del jefe de la Coordinación.

Sara Zamora Practicante de Publicidad


Los consejos de redacción que se realizaban deberían de retomarse porque así cada unidad de negocio se entera de lo

que está sucediendo en la empresa.

Katherine Caicedo Practicante de comunicación social


El único contacto que se tiene con la coordinación de comunicaciones es por correo electrónico y es ahí donde nos

envían información que debe ser publicada en la cartelera.

47

7.6.2 Sondeo de Opinión

¿Qué cantidad de información o noticias de la Gerencia de Telecomunicaciones lee a diario en los diferentes canales de comunicación de Emcali? A. 1 a 2 Noticias 48% B. 2 a 4 Noticias 26% C. 4 a 5 Noticias 19% D. No ve noticias 7% Figura 3. Análisis de los diferentes canales de comunicación

48%

26%

19%

7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1 a 2 2 a 4 4 a 5 No ve

1 a 2

2 a 4

4 a 5

No ve

¿Qué canales de comunicación interna y externa de Emcali conoce? Figura 4. Análisis de la comunicación interna y externa

INTERNA

A. Intranet 27 B. Buzón de sugerencias 5 C. Carteleras 18 D. Pendones 11 E. Volantes 15 F. Recibo de pago 15 G. Otros ______________ 0

27

5

18

11

15 15

0

5

10

15

20

25

30

Intranet Pendones

Intranet

Buzón

Carteleras

Pendones

Volantes

Recibos de

Pago

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EXTERNA

A. Prensa 18 B. Radio 19 C. T.V. 7 D. Página Web 19 E. Facebook 6 F. Vallas 18 G. Otros ___________

¿Qué información le gustaría ver de la Gerencia de Telecomunicaciones en las noticias internas de Emcali?

A. Eventos 10 B. Capacitaciones 13 C. Reconocimiento para los funcionarios 4 D. Inversiones en Infraestructura 15 E. Cómo va Emcali 18 F. Responsabilidad Social 5 G. Otra 1

Figura 5. Información que les gustaría ver de la Gerencia de Telecomunicaciones

10

13

4

15

18

5

10

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Eventos inversiones

Infraestructura

Otros

Eventos

Capacitaciones

Reconocimiento afuncionarios

inversionesInfraestructura

Como va Emcali

R.R.S.S

Otros

1819

7

19

6

18

0

5

10

15

20

Prensa Pagina

Web

Prensa

Radio

T.V.

Pagina Web

Facebook

Vallas

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¿Qué información sobre la Gerencia de Telecomunicaciones considera que NO debe publicarse en los diferentes canales de comunicación interna de la empresa?

La información debe ser muy veraz y objetiva para su pleno conocimiento.

Cual, solo publican los cortes de cable por mantenimiento.

Las graduaciones de los empleados, cuando terminan una carrera universitaria o posgrados. Me parece esto pura farándula.

El menú del Cam **

Creo que lo que publican es interesante hasta ahora, no veo que no deban publicar, creo que deben publicar más sobre telecomunicaciones.

Considero que toda la información es importante, si hace referencia a nuestra gerencia y no debería excluirse ninguna información.

Precios.

Fallecimiento de familiares de la empresa y demás cosas de interés personal.

Servicios que no están listo para comercializarse (que no ha pasado por desarrollo de producto).

La información estratégica para el negocio que pueda comprometer la participación de la empresa en el mercado de Telecomunicaciones.

Debe publicarse todo tipo de comunicaciones que puedan brindar información a los clientes sobre daños que puedan afectar el servicio.

Todo debe ser publicado.

La información de guerra sindical que se estuvo viendo.

Esta Ok.

Es una empresa de carácter público por tanto todas las noticias deben de conocerse.

Toda información debe publicarse.

Ninguna *

¿Cree que la información interna que se publica de la Gerencia de Telecomunicaciones es suficiente? Justifique su respuesta

6 Si. ¿Por qué?

Mantiene buena información actualizada en varios aspectos de la empresa.

A veces informa hasta lo que no deben.

Se nos informa directamente y nos mantiene actualizados.

Hay temas que no a todo el mundo le competen y no se filtra información a la competencia.

Se cuenta con buena información.

Se cuenta con información suficiente.

50

18 No. ¿Por qué?

Es ambigua, no obedece a la realidad, es importante precisar que en el proceso de la comunicación interna presentar los siguientes puntos: - Indicadores de gestión. – resolución de precios. – Fortalecimiento en los diferentes precios. – Posibles insumos en infraestructura.

Deben publicar notas de interés técnico.

Hace falta mucha información, ejemplo: las tarifas de los servicios de Telecomunicaciones deben conocerlo el cliente interno y a su vez este lo va a extender a su círculo de amigos.

En oportunidades la información que publican no es oportuna. Hay veces las noticias se quedan por salir y no salen o por una firma del que autoriza o por alguna falta de gestión.

Solo publican algunas cosas.

La información publicada es superficial.

Debido a que nuestra gerencia cuenta con un amplio portafolio, mayor que energía y acueducto, y aun así no se comunica propiamente todos sus beneficios. Además por la situación actual que pasa la gerencia, se debería informar más a los empleados de cómo evoluciona esta situación.

Falta inversiones de infraestructura, cobertura.

Considero que tenemos aspectos positivos al interior de la gerencia de telecomunicaciones para dar a conocer temas de infraestructura, nuevos desarrollos, nuevos productos y tecnología y sobre todo resaltar el recurso humano que con varias dependencias desarrollan un trabajo importante para sacar adelante la empresa.

Debe ser más amplia, tener más contenido.

Es casi nula.

Hay eventos, capacitaciones y avances en los que se participa o se realizan y muchas veces no se publican, considerando que esto demuestra el avance que tiene esta unidad de negocio.

La información que menos llega es la Telecomunicaciones.

Falta resaltar los logros del negocio.

Se requiere más noticias de actualidad sobre el negocio.

Deben publicar solo los 5 productos de Telco.

Se requiere efectuar mayor despliegue sobre implementación de nuevas tecnologías como el Internet inalámbrico (Wimax, IP TV). Igualmente sobre las líneas telefónicas móvil y troncal IP.

Avances de todos los proyecto y metas.

51

7.6.4 Análisis DOFA Debilidades:

La poca fluidez de la información que hay en la Dirección Comercial de Telecomunicaciones.

El practicante no sabe cuáles son sus funciones en el área.

La poca visibilidad que tiene la Dirección Comercial de Telecomunicaciones ante las demás áreas y/o dependencias.

Eliminar el rol del practicante por falta de presupuesto.

Oportunidades:

Que la empresa, en especial la unidad de negocios de Telecomunicaciones, obtenga una imagen más solida ante el público externo.

Fortalezas:

La presencia del practicante en la Dirección Comercial de Telecomunicaciones, quien con sus conocimientos puede aportar y ayudar a que la comunicación mejore.

Mejorar la comunicación interna en la Dirección Comercial de Telecomunicaciones.

Mejorar la imagen de la Dirección ante las demás áreas y/o dependencias.

Fortalecer el canal de comunicación entre la Dirección Comercial y la Coordinación de Comunicaciones. Amenazas:

Que la empresa pierda terreno en el campo comercial.

Que se deteriore más la imagen de la organización ante el público externo.

52

7.7 RELACIONE Y DESCRIBA LOS PRODUCTOS QUE GENERÓ SU PROPUESTA El producto de comunicación para este proyecto de pasantía es la „Guía de comunicaciones para practicantes‟ fue realizada en el programa Macromedia Flash. Teniendo en cuenta que los computadores que usan los estudiantes en práctica no cuentan con este programa, se modificó la extensión de SWF a .exe, con lo cual se puede visualizar aún no teniendo la instalación previa del mismo. Figura 3. Boceto Guía de comunicaciones

Introducción

Reseña histórica de EMCALI EICE ESP

GUÍA DE COMUNICACIONES PARA PRACTICANTES

-ENTRAR-

RESEÑA HISTÓRICA EMCALI EICE ESP

http://www.emcali.com.co/web/guest/nuestra-emcali/historia-emcali

Link a archivo PDF del tema

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http://www.emcali.com.co/web/guest/nuestra-emcali/historia-emcali

53

Comunicación interna y EMCALI EICE ESP 3A 3B

3C

3D 3E

3A.

Definición

Archivo PDF Archivo PDF Archivo Excel

Políticas de

comunicación

Coordinación de

Comunicaciones

Comunicaciones

Importancia de la comunicación

interna

Áreas que existen

en la organización

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Géneros y formatos periodísticos en

Emcali

Importancia de la comunicación interna

“Para que cualquier corporación moderna se coloquen posición de aspirar al logro de un fin común (el cual, las más de las veces, se traduce en la obtención de utilidades), es necesario que quienes la forman establezcan una serie de relaciones mutuas que favorezcan la coordinación de sus esfuerzos. De ahí deriva la constitución de flujos de comunicación intra e intergrupales. Por ello, la comunicación es el sistema nervioso de la empresa. De modo análogo, deben establecerse vías de acceso e interrelación con las entidades exteriores a la propia organización. En ese sentido, uno de los objetivos del facilitador de la comunicación en las empresas es concebir y realizar piezas y actividades que motiven la creación o fomenten la eficiencia de los referidos flujos internos y externos, llevando a cabo una adecuación de contenidos y forma en función de los públicos destinatarios. También debe considerarse la naturaleza del código, medios y canales que van a ser utilizados. Los grupos destinatarios de los mensajes pueden ser tan diversos como las instituciones gubernamentales, los accionistas de la empresa, el personal, los proveedores, los clientes actuales, potenciales, los medios de comunicación social, los líderes de la opinión pública, otras corporaciones del ramo, etcétera”

1.

1 ARRIETA ERDOZAIN, Luis. Un concepto de comunicación organizacional: la revista

interna y la historieta de la empresa. México: edición Diana, 1991. P. 40.

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54

3B. Políticas de Comunicación. Archivo en PDF, se genera el link desde el título. 3C. Coordinación de Comunicaciones. Archivo en PDF, se genera el link desde el título. 3D. Áreas que existen en la organización. Archivo en Excel, se genera el link desde el título. 3E.

Géneros y formatos periodísticos en Emcali

En la Coordinación de Comunicaciones existe un manual de comunicación externa que aun no está oficializado, sin embargo en el está planteado cómo asumen los géneros y formatos periodísticos: ¿Cómo se dividirá la información? • Boletín de prensa: información del qué, cómo, cuándo y por qué del incremento en las tarifas de energía. • Informe especial: investigación sobre cómo se encuentra la infraestructura de servicios en la ciudad. • Entrevista con voceros: habla sobre impacto económico y social de la inversión, entrega cifras. • Crónica: un usuario nos cuenta cómo logró, mediante aplicación de consejos útiles, bajar el costo de la factura de energía. El mensaje debe responder a lo que la comunidad necesita escuchar, sin alejarse de la verdad, y debe ser manejado por el funcionario adecuado para transmitirlo. Ejemplo: Si hay una interrupción imprevista en el suministro de agua, la comunidad querrá saber que la solución a esta dificultad será definitiva y el vocero no podría ser el encargado de la Central de Acueducto, será el Gerente de Acueducto y Alcantarillado quien tendrá mayor peso para dar un parte de tranquilidad. Se realiza un cronograma, donde se indique la actividad, tiempo de ejecución, responsable y se hace seguimiento a los tiempos establecidos en él.

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55


Herramientas para comunicar el mensaje

Para facilitar la labor periodística, logrando una correcta interpretación de declaraciones o temas tratados, se distribuye toda la información referente a discursos, comunicados de prensa, eventos en agenda, antecedentes e información básica de inversiones, proyectos, programas o actividades. Esto aumenta la posibilidad de que lo publicado contenga el enfoque deseado y se puede hacer de varias formas, individuales o conjuntas: Comunicado o boletín de prensa: Es la información completa, clara, sencilla,

precisa y debe estar respaldado por insumos verificables. Se presenta en formato estándar, siguiendo lo indicado en el manual de estilo. No debe superar las dos páginas. Resuelve algunas de las preguntas básicas de qué, cómo, cuándo y por qué. Puede tener citas de voceros o expertos en el tema. Artículo o reportaje: Trabajo periodístico que, basado en la documentación, hace

descripciones detalladas de situaciones o hechos y se complementa con fotografías. Datos de interés: Información extensa que incluye antecedentes, cifras,

estadísticas y datos complementarios a algún tema específico. De utilidad en ruedas de prensa o visitas programadas en agenda de medios.

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Ayudas multimedios: Elementos audiovisuales que acompañan la información, se apoyan en el registro fotográfico (las fotos deben estar marcadas con la información pertinente), registro audiovisual, gráficos, mapas. Pueden constituirse en el mensaje en sí, como un audio de una entrevista o la nota periodística para televisión. Discurso: Puede ser distribuido para asegurar el mensaje y sirve para los periodistas ausentes de los eventos. Entrevista: Los funcionarios pueden transmitir el mensaje con profundidad y tener un contacto directo con el periodista y con la comunidad. Antes de la entrevista se define lo que se desea obtener de ella, se orienta el mensaje y se estudiar el estilo del entrevistador para prever sorpresas. Para ello, la persona de la Coordinación de Comunicaciones que asesore al vocero debe hacer un cuestionario previo: cuál es el tema, cuál es el medio que solicita la entrevista y cuál es la posición del medio ante la Empresa, quién es el periodista, fecha y lugar de realización, tiempo de duración, fecha de emisión o publicación, en qué formato se hará, qué material adicional necesita y si habrá otros invitados. Es importante anticipar los temas, monitoree los medios y establezca cuáles serían los asuntos generadores de controversia.

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56

4A

4B

4C

4A.

Funciones a

desarrollar

Expectativas

Información del Practicante

Siguiente Anterior

Descripción del cargo y perfil

académico del practicante

Descripción del cargo y perfil académico del practicante

Es importante resaltar que las funciones a desarrollar están delimitadas a la unidad de negocios que ingrese el practicante. Para el caso de la Dirección Comercial de Telecomunicaciones el estudiante en práctica profesional se encargará de:

- Enviar información pertinente y oportuna a Coordinación de comunicaciones

del área.

- Cobertura informativa para los miembros del departamento y apoyo a los

procesos y/o actividades llevados a cabo.

- Organización de eventos.

Perfil académico

Estudiante de último semestre de Comunicación social con énfasis organizacional, orientado a la elaboración de planes estratégicos que beneficien a los diferentes públicos que intervienen en la organización. Debe tener criterio periodístico, conocimientos en audiovisuales (fotografía, video), uso de programas de edición vectorial (Ilustrator, CorelDraw Adobe Photoshop); de edición multimedia como Macromedia Flash y en esa misma línea el manejo de Adobe Dreamweaver.

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57

4B.

4C.

Expectativas

El practicante llevará a cabo durante su tiempo de práctica profesional un proyecto y/o producto de comunicación que será de gran aporte para la organización y por supuesto a la dependencia que haya sido asignado. Su temática se abordará desde los conocimientos adquiridos en el campus universitario y la puesta en marcha de los mismos.

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Funciones a desarrollar

El practicante o pasante en comunicación social asignado a una de las unidades estratégicas de negocio, bajo la orientación y directrices de la coordinación de comunicaciones de Emcali, deberá cumplir con las funciones de acompañamiento periodístico, mediante la generación de noticias de carácter positivo e informativo que impacten a los públicos internos y externos. El practicante o pasante puede redactar la noticia, que pasará por revisión del jefe de redacción de la CC (Coordinación de Comunicaciones) o deberá crear una agenda temática donde identifique los temas y las fuentes de información para que el periodistas asignado a la UEN (Unidad Estratégica de Negocio) realice la reportería y produzca el comunicado de prensa. Dado que cada UEN tiene unas dinámicas propias que requieren de apoyo de la Coordinación de Comunicaciones, el practicante o pasante podrá adicionalmente cumplir con las siguientes funciones:

Diseño y planeación del directorio telefónico.

Creación de estrategias de comunicación.

Creación de estrategias de mercadeo.

Plan de medios.

Presentación de informes.

Actualización de base de datos.

Administración de carteleras.

Acompañamiento en la planeación de eventos.

Logística en eventos.

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58

Información de la Guía

5A

5B

5C

5D 5A.

Objetivo

A quién va dirigido

Herramientas de

Comunicación que interconectan

Dependencias y Colaboradores.

Maximizan el flujo de

Comunicación entre los Colaboradores.

Uso de la Guía

Alcance de la Guía

Formatos y Usos

Medios de

Comunicación

Uso de la Guía

El objetivo de esta Guía de comunicaciones para practicantes es recopilar las pautas, normas y/o directrices que la empresa utiliza a la hora de redactar textos. Se logrará unificar los criterios de redacción y homogeneizar la imagen corporativa de la organización, logrando así una imagen positiva, al mismo tiempo que se le ofrecerá al practicante en Comunicación social el recurso pedagógico que optimizará las labores que desarrolle y la efectividad de las mismas.

Anterior

Siguiente

Siguiente

Anterior

59

5B.

5C. Formatos y Usos 5C (1) 5C (2) 5C (3) 5C (4) Observaciones: Al pasar el cursor por cada uno de los títulos principales aparecerán las descripciones establecidas al mismo tiempo que se realza el título.

Formatos y Usos

Anterior Siguiente

Presentaciones

Power Point

- Actas de reuniones internas

-Formato de

Asistencia

Quejas Reclamos y

Sugerencias

Banners

Alcance de la Guía

En una organización como Emcali donde cada seis meses los practicantes y/o pasantes terminan o inician su periodo de práctica profesional, es necesario contar con una guía en la cual se plasmen las normas y funciones de la comunicación dentro de esta área. Esta Guía de comunicaciones para practicantes tendrá un lenguaje sencillo, la información será completa y detalla. Aquí podrá encontrar, entre otras cosas, respuestas a inquietudes tan básicas como cuál es el proceso para realizar una carta, un comunicado o noticia, etc.

Anterior Siguiente

60

5C (1) PPT (Presentaciones en Power Point)

5C (2) Oficios

Observaciones: Cada imagen al hacer click abre el archivo en Word y Excel

Acta Asistencia

Anterior Siguiente

PPT Presentaciones

en Power Point

Página Inicial

Página Interna

Anterior Siguiente

- Actas de reuniones internas

-Formato de Asistencia

61

5C (3) QRS

5C (4)

Anterior Siguiente

Quejas Reclamos

Sugerencias

Anterior Siguiente

Banners

Parte delantera

Parte trasera

62

5D. Medios de Comunicación

1. Medios digitales

Intranet Correo Electrónico

Página Web

Redes Sociales

Twitter Facebook

Regresar

Medios de Comunicación

Siguiente

63

Observaciones: Al hacer click en el logo de Emcali va a inicio.

Glosario

EMCALI EICE ESP: Empresas Públicas Municipales de Cali. Empresa Industrial y Comercial del Estado. Empresa de Servicios Públicos. MECI: Modelo Estándar de Comunicación Interna.

UEN’s: Unidades Estratégicas de Negocios.

Telco: Gerencia de Telecomunicaciones.

UENAA: Gerencia de Acueducto y Alcantarillado.

Plantas: Sedes operativas.

Portafolio de servicios: Variedad de servicios que brinda la empresa. Cada unidad

de negocio tiene uno.

Reservorio: Planta de almacenamiento de agua.

@gora: Es un proyecto virtual de Telco, que le permitirá a los usuarios interactuar

con contenidos como videos, música, compras virtuales, etc.

Anterior

64

CUADRO 3. CRONOGRAMA

A continuación se presentará el cronograma establecido que se llevó a cabo en el desarrollo del proyecto para la Dirección Comercial de Telecomunicaciones de EMCALI, para el año 2012:

MESES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Actividades Recolección de datos e información X X X Clasificación de Información e Identificación de Debilidades X X Diseño de la entrevista X Realización de la entrevista a los trabajadores X X Análisis y sistematización de los resultados de la entrevista X X Socialización de la propuesta con Asesor de pasantía y Director Comercial

X

Diagnóstico de los escenarios y el flujo de la información en el Depto. Comercial

X X

Formulación de recomendaciones para el mejoramiento del flujo de la información.

X X

Diseño de la propuesta estratégica de comunicación para el Depto. Comercial

X X

Socialización de la propuesta con Asesor de Pasantía y Director Comercial

X

Ajustes finales de la propuesta estratégica de Comunicación X X Elaboración de la propuesta final X X

65

8. RECURSOS 8.1 TALENTOS HUMANOS El proyecto lo realizó la estudiante: Estefanía Caicedo Caicedo. Apoyando la investigación: Colaboración activa: Martha Lucía Barona (Docente y asesora de Práctica profesional) Lucero Varela Millán (Profesional Marketing Mercado Empresarial) Diana Patricia Paz (Secretaria Departamento Empresarial) Katherine Caicedo (Practicante de comunicación Departamento Empresarial) Sara Zamora (Practicante de publicidad Departamento Empresarial) Luis Becerra (Diseñador de la „Guía de comunicación para practicantes‟) Asesoraron: Reinaldo Henao (Jefe Dirección Comercial telecomunicaciones) Hugo Alfonso Orozco (Jefe Departamento Mercado Empresarial) Gloria Vásquez (Jefe Departamento Mercado Masivo) Fausto Guerrero (Jefe Coordinación de Comunicaciones) 8.2 RECURSOS FÍSICOS Para el desarrollo del proyecto se necesitaron los siguientes recursos físicos, teniendo en cuenta que esté tuvo una duración de 16 semanas, en jornadas laborales de medio tiempo:

1 Grabadora digital periodista

1 Computador con acceso a internet

1 Impresora

1 Memoria USB

5 Cd

1 Agenda o cuaderno para tomar nota de los diarios de campo y observaciones

3 lapiceros

66

CUADRO 4. RECURSOS FINACIEROS

Presupuesto

Rubro Descripción Cantidad Valor

Recursos Humanos

Investigador 1

$50.000 x h

80 d x 4h: 320 h

320 x 50.000: $16.000.000

Equipos

Grabadora 1 $ 128.000

Computador 1 $ 950.000

Impresora 1 $ 250.000

Tinta de impresora

2 $ 34.000

Memoria USB 8 Gb

1 $ 12.000

CD 5 $ 3.000

Otros

Alimentación 80 días $ 320.000

Transporte 80 días $ 240.000

Diseño de Guía

1 $ 80.000

Fotocopias e Impresiones

200 $ 96.000

Empastados 5 $ 25.000

Cuadernos 1 $ 5.000

Lapiceros 3 $ 3.000

TOTAL $ 18.146.000

67

9. CONCLUSIONES

Durante el proceso de la pasantía se observó detalladamente la manera en que es manejada la información en EMCALI EICE ESP, específicamente en la Dirección Comercial de Telecomunicaciones. Fue indispensable realizar entrevistas al personal que conforma esta área para conocer los medios o mecanismos que manejan para comunicarse dentro de la organización, además de su percepción sobre la información publicada de esta unidad de negocios, dando como resultado que los colaboradores de esta área consideran que la cantidad de información que se publica no es suficiente, comparado con las otras unidades del negocio.

También se realizó un sondeo de opinión con el fin de saber el punto de vista sobre el flujo de la información en esta área y reconocer el grado de conformidad que tiene el personal con respecto al nivel de participación de la Dirección Comercial en las noticias internas de la organización, de lo cual se puede concluir que en ocasiones publican información que no es gran importancia para la empresa, como graduaciones, fallecimientos de familiares o servicios que aun no están listos para ser comercializados. Asimismo se hizo un análisis minucioso del tipo de información y/o noticias que fueron publicadas de la Dirección Comercial de Telecomunicaciones en la intranet y de los canales que son utilizados para transmitir los mensajes. Con estos resultados se pudo concluir que la participación de la Dirección Comercial en las noticias internas de la organización no es la esperada por el personal de esta área. Por este motivo y desde el punto de vista de la comunicación social, que invita a las empresas a mantener informados a sus colaboradores con respecto a todo lo que sucede en materia interna, se generaron dos propuestas a la Dirección Comercial y a la Coordinación de Comunicaciones. La primera opción fue crear un boletín virtual desde la Dirección Comercial de Telecomunicaciones, que fuera alimentado por los practicantes con noticias e información de la Unidad de Negocios de Telecomunicaciones, idea que fue descartada por la Coordinación de Comunicaciones puesto que ellos están en el proceso de creación de un boletín interno y además son los únicos que pueden publicar información. La segunda opción fue la creación de la „Guía de comunicaciones para practicantes‟, que inicialmente era pensada como un manual de estilo que se define como un compilado de normas para el diseño y/o la composición de documentos, pero durante la elaboración de esta guía se le hicieron cambios de acuerdo a las necesidades de la organización.

68

Con la creación de la „la guía de comunicación para practicantes‟ se espera que el empalme entre el practicante saliente y entrante sea más ágil. Buscando que la presencia de la Dirección Comercial no disminuya durante este proceso. Puesto que son los practicantes los encargados de recopilar la información y posteriormente enviarla a la Coordinación de Comunicaciones. Cabe aclarar que en este proyecto se hizo la creación de la „Guía de comunicaciones para practicantes‟ y será la organización quien la implemente. También si es el caso, se le podrán realizar modificaciones y/o aumentar información por parte de la empresa o de los aprendices.

69

10. RECOMENDACIONES

La recomendación principal, ligada al desarrollo de este proyecto, es la necesidad en que las instituciones se generen mecanismos, ayudas pedagógicas o instrumentos de capacitación para que los estudiantes en práctica que ingresen a las diferentes unidades de negocio que compongan la empresa tengan claridad acerca de las funciones en materia de comunicación que van a desarrollar, indispensables para la eficiencia en las labores que desarrolle. De igual manera, el acceso a Internet resulta imprescindible para los practicantes (obviamente con unas políticas de restricción delimitadas por la organización), para así contribuir en un mejor desempeño del estudiante para las actividades que lo requieran y de esta manera no limitar su labor. Las organizaciones en general deben implementar estrategias encaminadas a mantener un flujo de comunicación e información constantes con su público interno (y con todos los demás), reconociendo que constituyen un grupo de interés importante en el cumplimiento de los objetivos corporativos y por ende merecen conocer la dinámica informativa que se gesta al interior de ella. La „Guía de comunicaciones para practicantes‟ contiene la información que hasta el momento se considera importante o pertinente de la organización, que necesita conocer el estudiante en práctica para la eficiencia en las labores emprendidas. Sin embargo, la Coordinación de Comunicaciones podrá hacer modificaciones que crea convenientes si lo considera necesario, ya que con el paso del tiempo las condiciones van cambiando. La empresa debería demandar de sus practicantes y/o pasantes proyectos que sean aplicables a la organización y que vayan conforme a su realidad misma, logrando así que su paso por ella sea provechoso para ambas partes, pues la organización se beneficiaría de los conocimientos del estudiante y el aprendiz a su vez, pondrá en práctica lo que aprendió en la academia.

70

11. BIBLIOGRAFIA

BARTOLI, Annie. Comunicación y Organización. La organización comunicante y la comunicación organizada. Ediciones Paidós, 1992. 222 p. CORREA BORRERO, Susana. Plan de Comunicación 2009 -2011. Empresas municipales de Cali – EMCALI EICE ESP. Agosto de 2009. 14 p. D´APRIX, Roger. La Comunicación Clave de la Productividad. Edición Limusa 1986. 167 p. DOBKIN, Bethami A. y PACE, Roger C. Comunicación en un mundo cambiante. 2da Edición. Mexico D.F. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. 2003. 427 p. EMCALI EICE ESP. Nuestra EMCALI, Misión [En línea] Versión 1. Cali, Colombia. Publicador. Fachas. [Consultado 7 febrero 2012] Disponible en: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali. --------. Principios Corporativos [En línea] Versión 1. Cali, Colombia. Publicador. Fachas. . [Consultado 3 de febrero 2012] Disponible en: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali. --------. Visión [En línea] Versión 1. Cali, Colombia. Publicador. Fachas. [Consultado 3 de febrero 2012] Disponible en: http://www.emcali.com.co/nuestra-emcali. FÉRNANDEZ COLLADO, Carlos. La comunicación en las organizaciones. México: Editorial Trillas. 368 p. GARCÍA JIMÉNEZ, Jesús. La comunicación Interna: Las barreras de comunicación interna. España: Ediciones Díaz de Santos, 1998. 373 p.

71

SAYAGO, Leonardo. Investigación en comunicación organizacional 07 – 2002 [En línea] “Lugar de publicación desconocido”. Gestopolis.com. s.f. [consultado 2 de febrero 2012] Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/invcomunorga.htm

VICTORIA RUIZ, Eduardo José. Barona Tovar, Gerardo. Plan Estratégico 2.008 – 2.012 EMCALI EICE ESP. Cali. 2008. 48 p. WARREN G., Bennis. Desarrollo Organizacional, su Naturaleza y sus Orígenes y Perspectivas. Edición Fondo Educativo Interamericano. 1973. 104 p.



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