NIVELES MOTIVACIONALES DEL RECURSO HUMANO...

Universidad Rafael Landívar

Facultad de Humanidades

Campus de Quetzaltenango

“NIVELES MOTIVACIONALES DEL RECURSO HUMANO EN

EMPRESAS FAMILIARES” (ESTUDIO REALIZADO CON

PERSONAL DE LA EMPRESA DELCO S.A. DE LA CIUDAD DE

QUETZALTENANGO)

TESIS

Andrea María Gutiérrez Bartlett

Carné 2079507

Quetzaltenango, mayo de 2012


Universidad Rafael Landívar

Facultad de Humanidades


“NIVELES MOTIVACIONALES DEL RECURSO HUMANO EN

EMPRESAS FAMILIARES” (ESTUDIO REALIZADO CON

PERSONAL DE LA EMPRESA DELCO S.A. DE LA CIUDAD DE

QUETZALTENANGO)

TESIS

Presentada a Coordinación de Facultad de

Humanidades

Por:

Andrea María Gutiérrez Bartlett

Previo a conferirle en el grado académico de:

Licenciada

El título de

Psicóloga Industrial/Organizacional

Quetzaltenango, mayo de 2012

Autoridades de la Universidad Rafael Landívar

del Campus Central

Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.

Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo

Vicerrector de Investigación

y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.

Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.

Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias

Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de

Humanidades

Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos

Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco

Secretario Licenciado Ernesto Burgos Fetzer

Directora del Departamento

de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado

Directora del Departamento

de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy

Directora del Departamento de

Ciencias de la Comunicación Licda. Nancy Avendaño

Director del Departamento

de Letras y Filosofía M.A. Ernesto Loukota

Representantes de Catedráticos

ante Consejo de Facultad Lic. Ignacio Laclériga Giménez

Licda. María de la Luz de León

Miembros del Consejo


Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Subdirector de Campus y

Coordinador de Integración

Universitaria de Campus Msc. P. José María Ferrero Muñiz S.J.

Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodríguez

Coordinador Académico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Asesor

Licenciado Fernando Ajpop Estrada

Revisor de Fondo

Licenciado Carlos Dionisio Ovalle Gramajo

Agradecimientos

A Dios y a la Virgen: Por darme sabiduría durante mis años de estudio.

A mis Padres: Que me han apoyado y guiado durante mis años de

estudio.

A los Colaboradores de

la Empresa Delco S.A: Agradezco por su colaboración y apoyo para lograr

este trabajo realizado.

A Todos y Todas los

Licenciados: Que con sabiduría y solidaridad han compartido sus

conocimientos en el transcurso de mi carrera

profesional.

A mis Compañeros

Estudiantes: Por el apoyo brindado.

Dedicatoria

A Dios : Por concederme la vida y acompañarme en mi

caminar.

A mis Padres: Rodolfo Antonio Gutiérrez Longo

Rossanna Bartlett de Gutiérrez

A mis Hermanos: Ana Margarita Gutiérrez Bartlett

Rodolfo Gutiérrez Bartlett

A la Empresa: Delco S.A por su apoyo y colaboración para poder

realizar éste trabajo.

A Todos mis Amigos

y Amigas: Con todo respeto y agradecimiento por los momentos

compartidos

Índice

Pág.

I. INTRODUCCION ................................................................................... 1

1.1 Motivación.............................................................................................. 10

1.1.1 Definición ............................................................................................... 10

1.1.2 Teoría de la motivación, basada en la necesidad de logro .................... 11

1.1.3 Teoría de la motivación basada en la jerarquía de necesidades ........... 13

1.1.4 Teoría de la motivación, basada en las necesidades de existencia,

relaciones y crecimiento ........................................................................ 15

1.1.5 Teoría de la motivación y satisfacción con el trabajo, basada en las

en las necesidades ................................................................................ 16

1.1.6 Teoría de la motivación, basada en las características del puesto ........ 16

1.1.7 Teoría de la motivación basada en las expectativas ............................. 18

1.1.8 Teoría del establecimiento de metas ..................................................... 18

1.1.9 Teoría de la equidad .............................................................................. 19

1.1.10 Satisfacción con el trabajo, una medida de calidad de la vida laboral ... 19

1.1.11 Medición de la satisfacción con el trabajo.............................................. 20

1.1.12 Actitudes hacia el trabajo y hacia la empresa ........................................ 21

1.1.13 A toda persona le gusta progresar ......................................................... 23

1.1.14 El trabajo pide imparcialidad en el trato ................................................. 23

1.1.15 El personal desea que se le comprenda ................................................ 25

1.1.16 Como utilizar un elogio .......................................................................... 25

1.1.17 La empatía ............................................................................................. 27

1.2 Recursos humanos ................................................................................ 28

1.2.1 Definición ............................................................................................... 28

1.2.2 Características de los recursos humanos .............................................. 28

1.2.3 Relaciones humanas ............................................................................. 30

1.2.4 El comportamiento humano ................................................................... 31

1.2.5 Características propiamente humanas .................................................. 32

1.2.6 Actitudes y emociones ........................................................................... 33

1.2.7 Relación entre actitudes y ejecución en el empleo ................................ 35

1.2.8 Cambio de actitudes y opiniones ........................................................... 37

1.2.9 La función de administración de recursos humanos .............................. 38

1.2.10 Objetivo de la función de administración de recursos humanos ............ 40

1.3 Empresas familiares .............................................................................. 41

1.3.1 Definición ............................................................................................... 41

1.3.2 Los fines y la naturaleza de la empresa y de la familia .......................... 42

1.3.3 Las personas singulares en la empresa y en la familia, las culturas ..... 43

1.3.4 Debilidades de la empresa familiar ........................................................ 45

1.3.5 Las fortalezas de la empresa familiar .................................................... 47

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 49

2.1 Objetivo.................................................................................................. 50

2.2 Hipótesis ................................................................................................ 50

III. METODO ............................................................................................... 54

3.1 Sujetos ................................................................................................... 54

3.2 Instrumentos .......................................................................................... 54

3.3 Procedimiento ........................................................................................ 57

IV. RESULTADOS ...................................................................................... 61

V. DISCUSION DE RESULTADOS ........................................................... 62

VI. PROPUESTA ........................................................................................ 66

VII. CONCLUSIONES .................................................................................. 74

VIII. RECOMENDACIONES.......................................................................... 75

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ..................................................... 76

X. ANEXOS................................................................................................ 81

Resumen

La empresa familiar es un lugar donde los miembros de una determinada familia se

unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los

beneficios de forma justa.

La motivación es el señalamiento que se descubre en una persona hacia un

determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el

impulso necesario para que se ponga en obra ese medio.

Recurso humano es l proceso de selección, formación, desarrollo y consecución de las

personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organización; se

incluyen en este proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción

y eficacia de los trabajadores.

La presente investigación se realizó con 35 trabajadores del supermercado Delco S.A

de la ciudad de Quetzaltenango, para ello estableció como hipótesis de investigación

Los niveles motivacionales influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores de la

empresa Delco S.A y se evaluó por medio de la prueba escalas motivacionales

psicosociales EMP y de una boleta de opinión respecto al clima laboral en la empresa.

Para la misma se utilizó el método de investigación descriptiva y se concluyó que el

personal del supermercado Delco S.A posee un nivel alto de motivación ya que el 97%

del personal evaluado obtuvo punteos superiores al promedio base a los percentiles

utilizados en la escala de calificación.

Se demostró además que un 43% del personal evaluado se ubicó por debajo del

promedio y por ende demuestran que varios familiares tienen el control parcial de la

empresa.

Además en relación a clima laboral el 83% del personal evaluado percibe que la

empresa posee una satisfacción aceptable en su puesto de trabajo es decir que los

colaboradores se sienten a gusto con lo que realizan, con sus compañeros y el espacio

que tiene designado para realizar sus labores. Por lo que se recomienda la

implementación de un plan de incentivos no monetarios para la mejora continua de la

motivación personalizada y grupal de los colaboradores de la empresa.

1

I. INTRODUCCION

A lo largo de los años los especialistas en administración de recursos humanos han

tratado a través de investigaciones, observaciones y otros de responder a una

pregunta que hoy en día puede determinar el rumbo de una organización. De igual

manera se han hecho esfuerzos en mejorar los sistemas de remuneración, planes de

capacitación, programas de selección e inducción. Sin embargo estas técnicas o

herramientas son procesos o elementos que si bien cumplen su función no siempre

cuentan con la durabilidad o prolongan sus resultados hacia efectos duraderos.

En cuanto a motivación se puede decir que una fuerza de trabajo motivada es vital para

cualquier organización que quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los

demás se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente.

Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que

deben alejarse de los métodos comando y control y acercarse a aconsejar y acordar. Es

decir, reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar con

castigar por un trabajo mal hecho. Y así mismo el recurso humano se llama al trabajo

que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización pero lo

más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,

emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede

desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la

organización. En cuanto al recurso humano es el factor fundamental en las empresas

familiares ya que es un negocio donde los miembros de una determinada familia se

unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los

beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando

alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la

empresa.

En este estudio se investiga la incidencia que tienen los niveles motivacionales del

recurso humano en empresas familiares, tanto en la agilización y participación en la

toma de decisiones, nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y sobre todo

2

la satisfacción laboral que impacta en un clima laboral. Es de suma importancia tener

una conceptualización previa de cada término de la investigación a realizar en dicha

investigación.

Ante esto se presentan opiniones de varios autores sobre el tema por su importancia.

González (2011),en el artículo la motivación personal disponible en internet menciona

que un individuo actúa y se comporta de una determinada manera ya que es una

combinación de procesos intelectuales fisiológicos y psicológicos que decide, en una

situación dada, con que vigor se actúa y en dirección de la energía. Así mismo se

convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la

conducta en general el trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las

organizaciones y a la misma persona. Se considera un factor esencial del rendimiento

individual y dentro del concepto de empresa moderna, no solo es el único factor a

considerar y así mismo es necesario conocer la clasificación de las teorías de contenido

que centran su atención en los factores internos a la persona. Estas teorías pretenden

determinar las necesidades individuales al explicar la satisfacción en el trabajo, la

conducta del trabajador y los sistemas de recompensa. Teorías de proceso, describe y

analiza cómo se estimula, se orienta se mantiene y se detiene la conducta.

Hernández (2011), en el artículo motivación y rendimiento para el éxito disponible en la

revista vanidades menciona que motiva en gerencia es inspirar a la gente,

individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles.

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener

buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad

esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las

organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los métodos comando y

control y acercarse a aconsejar y acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen

trabajo es más efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho. Para

motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación

3

personal, cada persona es motivada de forma distinta y tiene fuerzas distintas a los

demás.

Caldeiro ( 2005), en el artículo la motivación profesional que aparece en la revista

vanidades explica que la psiquis de una persona o el estado de ánimo y con la

voluntad, se refiere al conjunto de estímulos e incentivos que mueven a una persona a

reaccionar y actuar de determinada manera. La palabra motivación siempre cuenta con

una connotación positiva ya que es aquello que genera energía e interés cuando es

necesario conseguir algún fin determinado. Aunque el término de motivación es

utilizado en la mayoría de los casos para el ser humano, también se puede hablar de

motivación animal, especialmente cuando se debe recurrir a estímulos motivacionales

en diferentes procesos de entrenamiento. La motivación como forma de estímulo puede

variar de persona en persona ya que está directamente ligado al estado de ánimo

particular de cada individuo, a su personalidad, a los intereses específicos y en ciertos

casos, a los proyectos a futuro.

Motivación ( disponible en internet 2011) en el artículo como motivar a tus empleados

consultado en la revista edebe interpreta que la motivación de los trabajadores es uno

de las labores más importantes de los jefes y en momentos económicos complicados,

esta importancia se redobla. Trabajadores bien motivados e inspirados trabajan mejor,

más felices y más productivos. Más productividad genera más crecimiento, más

inversión, más empleo, mejores sueldos y más riqueza, el círculo virtuoso que siempre

debemos buscar y que siempre se ha inculcado. Los jefes tienen mucho en sus manos

para impulsar este círculo virtuoso y es clave importante de incentivarlo.

Hernández (2005), en el artículo administración de recursos humanos que aparece en

la revista selecciones explica que actualmente, ha evolucionado y ahora se considera a

los recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener,

desarrollar, mantener y conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores. Otra

definición moderna más concisa nos señala que la administración de los recursos

humanos involucra todas las decisiones gerenciales y prácticas que afectan e influyen a

4

la gente. Los recursos humanos ahora son considerados como una pieza clave en el

desarrollo de las empresas, ya que permite la realización de las metas del papel a una

posición estratégica.

Los objetivos son los que guían la función de la administración de los recursos humanos

Objetivos corporativos cumplir con las obligaciones legales, proporcionar prestaciones,

relaciones entre el sindicato y la empresa La función del departamento consiste en

contribuir al éxito de los supervisores y gerentes mediante el apoyo y la asesoría que

brinda.

Objetivos funcionales planeación, selección evaluación ubicación, retroalimentación

cuando la administración del personal no se adecúa a las necesidades de la organización

se desperdician recursos de todo tipo. Objetivos sociales reducir al máximo las tensiones

o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Objetivos

personales evaluación, ubicación retroalimentación si además de contribuir al objetivo

común de alcanzar las metas de la organización, el departamento de RRHH debe

apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

Vásquez (2011), en el artículo recurso humano consultado en internet menciona que la

importancia del recurso humano, no es suficiente. Para obtener de las personas sus

mejores resultados o lo que la empresa espera de ellos, es necesaria la implantación de

una adecuada administración de personal, en manos de personas capacitadas para tal

menester, que no solo los conciban como recursos dotados de habilidades,

capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar las actividades a

ellos encomendadas, sino también como personas dotadas de personalidad e

individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales.

Los resultados esperados de las personas, tendrán siempre una relación directa con su

actitud comportamiento humano. Es decir a pesar de que los patrones de

comportamiento varían, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas

las personas. En este sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el

comportamiento humano.

5

Argueta (2011), en el artículo estrategias del recurso humano consultado en la revista

selecciones menciona, que los recursos humanos bien administrados mejoran la

operación de los gobiernos y las instituciones en forma directa contribuyendo a

establecer diferencias en los niveles de servicio ofrecidos a los ciudadanos, a las

empresas y a otros gobiernos. La habilidad para contratar, motivar y retener a los

servidores públicos más capaces, es una de las características de una administración

estratégica del recurso humano con valor agregado.

El compromiso para administrar la carrera y las habilidades de la gente para beneficio

de las organizaciones y de los empleados mismos es otra de las habilidades

fundamentales de una administración moderna. También es importante el proveer

información amplia, precisa, oportuna, confiable y actualizada, de tal forma que ayude a

los administradores a servirse de esta y a los servidores públicos a tener claridad y

transparencia de su trayectoria en el gobierno.

Melton ( 2009) en el artículo recursos humanos, en la revista de Bussines Week explica,

que apunta que en la familia que aparece en muchas grandes corporaciones, el

departamento de Recursos Humanos se ha dado cuenta de que no tiene caso convertir

a los empleados en vegetarianos si sus cargas familiares también asegurados en la

póliza de salud de la compañía engullen vigorosamente grasas y se convierten en

clientes fijos de consultorios médicos.

Hoy en día los legisladores han estado trabajado para darles a las compañías más

poder para atar al comportamiento saludable a bonificaciones financieras. El proyecto

de ley de salud del Senado incrementaría la cantidad que las corporaciones puedan

donar como incentivos de salud hasta tanto como un 50% de la prima total desde el

actual 20%. No todo el mundo apoya la propuesta. La Asociación Americana del

Corazón se encuentra montando una ofensiva en gran escala, se dice que las

bonificaciones pueden convertir a los servicios de salud en menos factible para la

verdadera gente que más los necesita.

6

Harris (2011), en el artículo de administración de recursos humanos consultado enla

revista positiva positiva, menciona que la labor fundamental de todo administrador, de

todo gerente, es crear un ambiente en la cual los empleados puedan lograr metas de

grupo en el menor tiempo. Como gerentes, todos estamos buscando mantener un

ambiente adecuado que permita una acción eficaz de grupo para obtener los resultados

deseados y alcanzar metas establecidas.

Desde sus orígenes la administración de recusos humanos ha tenido como misión la

creación de las condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las

organizaciones desarrollen su máximo potencial de desempeño, es decir, optimicen su

calidad humana, como resultado de la motivación y el entrenamiento.

La moderna administración de personal inspira en la nueva forma de ver las relaciones

de producción, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es

responsabilidad de todas las jefaturas de la empresa, empezando por el gerente. Los

elementos básicos que constituyen del a administración de personal corresponden a los

que se localizan dentro del proceso administrativo; planeación, organización,

coordinación, dirección y control.

Estos elementos a su vez, están integrados por funciones específicas, integrando

permanentemente insumos como técnicas, prinicipios, relaciones, procesos y funciones

para suministrar el producto final la calidad de la fuerza laboral.

Nogales (2011), en el artículo recurso humano en empresa familiar, consultado en la

revista conductual, menciona que, es un negocio donde los miembros de una

determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas

tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. Es bueno que la familia permanezca

unida, siempre y cuando alguno de sus miembros no obstaculice la labor que le

compete en el seno de la empresa.

7

La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que

no presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos cómo separar la relación familiar

de la de negocios, cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes

generaciones.

En este tipo de unión debe existir un alto nivel de comunicación, para que los efectos

del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el

desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a

marcadas diferencias sociales, profesionales, económicas y culturales, son típicos. Sin

embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se

produzca una lamentable ruptura de la cohesión familiar. La sucesión de los bienes

familiares debe ser vista con antelación. El más capacitado de los miembros, es quien

debería asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea aprobado por todos

los accionistas.

Bermejo (2008), en el artículo la gestión de la empresa familiar mucho más que la firma

de un protocolo en la revista la gestión de la empresa familiar, explica que, durante

años desde la academia, la consultoría e incluso las asociaciones de empresa familiar

se ha transmitido un mensaje simple en relación a la gestión de las empresas

familiares. Parecía que elaborando un protocolo todos los problemas estaban resueltos

y así asistimos al boom protocolar. La cuestión es mucho más compleja.

La familia empresaria debe afrontar retos monumentales en el ámbito de las relaciones

personales y del negocio. Por eso siempre se ha destacado extraordinariamente la

releva más importante en estos tiempos en los que concurren tres hechos sin

precedentes en la reciente historia del mundo occidental globalización y desarrollo de

un mundo multipolar, revolución industrial derivada de la irrupción de internet y crisis

financiera internacional.

Las familias empresarias deben ser conscientes que por el sólo hecho de serlo, sus

organizaciones presentan una serie de singularidades que deben ser adecuadamente

8

gestionadas para que se conviertan en fuente de ventajas competitivas y no en

problemas para la empresa y la familia de difícil resolución. Cuando esto se consigue

nada tan potente como una empresa familiar cohesionada por valores compartidos y un

proyecto empresarial común.

Salas (2008), en el artículo manteniendo el espíritu emprendedor tras las venta de la

empresa familiar que aparece en la revista de selecciones explica que en esta última

década y en especial, entre los años 2000 y 2007, ha habido una extraordinaria

actividad de compraventa de empresas familiares gracias a la disponibilidad de

financiación y de dinero barato. En algunos casos, la dificultad para asegurar la

continuidad, ya sea por la falta de sucesores preparados y motivados, por conflictos

familiares entre socios o por los riesgos ligados a los cambios tecnológicos de cada

sector y la falta de confianza en el futuro, han favorecido la aparición de empresas,

family offices y capital riesgo interesadas en la compra de empresas familiares.

Tener una family office requiere tener el apoyo de especialistas financieros y fiscales

cualificados que en algunos casos pueden permitir que algún miembro de la familia

pero en general, las actividades de los familiares se reducen notablemente. Aunque es

evidente que se mantiene una actividad de gobierno corporativo y de gobierno familiar a

través del consejo de administración y del consejo de familia, la realidad es que el papel

de los familiares para hacer menos desafiante de lo que suponía la gestión de la

empresa.

Amat (2006), en el artículo el conflicto en la empresa familiar que aparece en la revista

la vanguardia, explica que las tensiones y conflictos suceden en todas las empresas

familias y pueden ser positivas para el desarrollo familiar y empresarial. De hecho las

familias y empresas exitosas son aquellas que generan espontáneamente estructuras

para la gestión de estas situaciones conflictivas.

El conflicto puede surgir por razones familiares por dos hermanos que han mantenido

una rivalidad personal desde pequeños, por razones empresariales, una decisión de

9

inversión que conlleva una fuerte inversión y endeudamiento o por razones

relacionadas con la confusión que hay en la zona de confusión que está entre la familia

y la empresa por ejemplo, una decisión empresarial de no pagar dividendos por

dificultades financieras que afecta a cuatro hermanos que son socios de la empresa

pero que tres de ellos trabajan en la empresa y tienen un sueldo por ello pero que el

cuarto socio, que vive de los dividendos, vive como una traición la decisión tomada.

Una de las principales características de las familias propensas a vivir en conflicto es el

bajo desarrollo de su autoestima.

Igualmente, el conflicto en la empresa familiar está bastante relacionado con las

transiciones que vive la familia empresaria. Durante la infancia y la adolescencia es

habitual que haya celos y rivalidades entre hermanos o incluso primos. Tras la

adolescencia, es habitual que pueda haber diferencias importantes entre padres e hijos.

Igualmente, cuando un familiar entra a trabajar en la empresa puede sentirse poco

cómodo con otros familiares que también trabajan en ella y pueden reaparecer intensas

rivalidades vividas durante la adolescencia. O pueden existir diferencias en la

retribución, en la responsabilidad, en las condiciones de trabajo que generan tensión

entre familiares.

Una de las principales características de las familias propensas a vivir en conflicto es el

bajo desarrollo de su autoestima. La familia propensa al conflicto tiene dificultades para

tener una comunicación sincera y confianza mutua, tiene unas reglas de

comportamiento excesivamente rígidas y dominadas por la rivalidad y los celos, por

primar una toma de decisiones excesivamente autoritarita. Esto es muy habitual en las

familias empresarias de primera generación.

Guerrero (2005), en el artículo empresas familiares que aparece en la revista empresas

en familia, explica que existen compañías que han logrado traspasar las fronteras de la

famiempresa y la microempresa y que han conseguido el éxito y el reconocimiento en el

sector y en el mundo entero como ejemplos de superación y organización empresarial.

Muchos autores otorgan el crédito de estos éxitos a la fortaleza de los valores familiares

10

y a su aplicación en la organización para formar conglomerados poderosos desde sus

cimientos, claro esta que existen razones más inmediatas como la financiación a través

del trabajo de los hijos o de otro familiar. Otro elemento que reviste importancia, es la

motivación de los miembros del equipo, quienes llegan a sentir tanta pasión por la

empresa que da todo para que esta salga adelante. Esto también obedece a que para

muchos de ellos esta es su primera experiencia y en algunos casos se convierte en la

única ya que la transforman en su razón de vivir, lo que suena exagerado pero que en

la práctica es muy común.

Las empresas familiares han tomado tanta importancia en la economía que ya se habla

de una línea completa de especialización donde no solo se estudian las situaciones

empresariales como la planeación de la nueva generación, la solución de conflictos en

este caso familia-empresa, la contabilidad y el patrimonio, sino que también se

relacionan los aspectos macroeconómicos y microeconómicos de estas organizaciones,

con esto se logra una mayor comprensión de este instrumento del desarrollo.

Para terminar con esta exposición se puede pensar en las ventajas y desventajas que

presentan las firmas familiares, con el fin de que se haga una evaluación sobre los

posibles problemas y avances que pueden estarse dando en la organización ó para

estar prevenido al respecto.

1.1 Motivación

1.1.1 Definición

Cofer (2007), la palabra motivación se deriva del latín motus, que significa movido o de

motivo, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o

énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una

necesidad, en la que se crea y aumenta el impulso necesario para que ponga en obra

ese medio o esa acción o bien para que deje de hacerlo.

11

Dunnette (2009), explica que la motivación humana es una variable compleja en

extremo. Rara vez se obra o se responde a un estimulo particular impulsado por un solo

motivo. Por el contrario, mueve varias necesidades y deseos, algunos

complementarios y otros contradictorios. Precisar la causa de la conducta humana es

una tarea que ha fascinado y frustrado a los investigadores y psicólogos desde hace

siglos. A pesar de que no se entiende en forma cabal la estructura motivacional del ser

humano, la investigación psicológica aporta datos muy importantes. Para profundizar en

la psicología de la motivación menciona la conducta laboral en la cual todo ser humano

debe de trabajar para ganar suficiente dinero para que permita subsistir junto con la

familia, pero ya no es legítimo suponer que esa sea la razón exclusiva ni primordial. De

ser así, se puede explicar por qué tantos hombres de negocios y artistas acaudalados

siguen en la busca al mismo ritmo, a pesar de tener dinero que nunca podrán gastar en

toda su vida y no necesitar más, con ello no se quiere decir que el dinero carezca de

valor motivador; pero está demostrado que el sueldo tiene importancia muy relativa

como motivador, una vez que los ingresos llegan a un nivel adecuado.

Todo ello apunta a un hecho innegable; la gente trabaja para satisfacer multitud de

exigencias internas, desde luego que estas no son iguales en todos los casos; el trabajo

que satisface las de un individuo puede frustrar las de otro.

Se han puesto varias teorías de la motivación; las teorías favorecen el movimiento de

ideas e intercambio de opiniones, son pausables y la investigación reducida por ellas ha

suscitado nuevos enfoques sobre las causas de la conducta laboral.

1.1.2 Teoría de la motivación, basada en la necesidad de logro

McClelland (2008), considera que el deseo de conseguir algo, de realizar bien las

cosas, de ser el mejor de todos caracteriza a muchos integrantes de la sociedad

moderna y no solamente a los ejecutivos prósperos. Los que están impulsados por ella

obtienen profunda satisfacción con sus logros y se sienten motivados para destacar en

cuanto emprenden. Las personas con gran necesidad de logro escribirán una historia,

12

en donde se describe un problema en el que el hombre está buscando una forma de

trabajar. Este tipo de método permite que las empresas trabajen y no necesiten

proporcionar la motivación pues ellos ya lo poseen. Lo que se debe de hacer es crear

condiciones que les permita alcanzar sus objetivos. Si los empleados no consiguen

realizarlos, se sentirán frustrados y lo más seguro es que busquen otro trabajo. Pero si

los alcanzan serán elementos productivos y felices de la empresa.

Se tiene tres características de las personas con gran necesidad de logro, prefieren una

situación laboral en la cual se les permita asumir la responsabilidad en la solución de

problemas. Si no son los encargados de encontrar la respuesta, carecerán en absoluto

del sentido del logro. No están contentos si la solución se basa en la casualidad o en

factores externos que escapen a su control. Se quiere que se base en la capacidad e

iniciativa. Se trata de una cualidad del ejecutivo que se manifiesta cuando la situación

laboral brinda la oportunidad de ejercer la responsabilidad personal. Así pues, la

empresa tiene la obligación de ofrecerles un puesto interesante y cierto grado de

autonomía en sus funciones.

Se muestra tendencia a tomar riesgos bien calculados y a fijarse las metas moderadas.

Asume tareas de dificultad mediana y de ese modo satisfacer las necesidades de logro.

Si las tareas u objetivos fuesen demasiado fáciles, quizá no tendrían éxito y tampoco el

sentido de la realización personal. Se dispone del trabajo y las condiciones para

afrontar constantemente nuevos problemas o retos de dificultad regular. Recibe el

conocimiento por su esfuerzo, no se sabrá que rendimiento está dando. Por fortuna las

empresas proporcionan retroalimentación con estadísticas periódicas sobre ventas,

costos y producción. Estas personas se sienten profundamente contentas consigo

mismas si los superiores les suministran mediante retroalimentación personal, por

medio de memos de felicitación, incrementos salariales, ascensos o una simple

palmadita de aprobación.

En muchos estudios se ha comprobado la verosimilitud de la teoría de necesidad de

logro. Se ha probado que existe una estrecha correlación entre las situaciones de los

13

ejecutivos en esa variable y el éxito económico de sus negociaciones. En otras

palabras, cuanto más altas sean sus puntuaciones, más prosperas serán también las

empresas. Se probó que los gerentes con fuerte motivación de logro poseen varias

características gerenciales de índole positiva. Se suele respetar más a sus

subordinados y ser más abiertos a las nuevas ideas y métodos. Asimismo, se acepta

más la democracia participativa que los gerentes con poca motivación. Se tiene más

facilidad para guiar, motivar a la nueva generación de empleados.

1.1. 3 Teoría de la motivación basada en la jerarquía de necesidades

Maslow (2008), considera que la motivación está sostenida de las necesidades o

deseos del hombre y que se relaciona a la jerarquía ya que el hombre siempre está en

sus mejores condiciones de vida, siempre quiere lo que no tiene. En consecuencia, las

necesidades ya atendidas pueden seguir motivándose y entonces una nueva necesidad

se impone a las demás. Las de nivel inferior se satisfacen primero y solo entonces se

atenderán a las del nivel superior. A continuación se trascriben las cinco categorías de

necesidades en orden ascendente.

Necesidades fisiológicas o sea las necesidades primarias del hombre que incluyen

comida, oxigeno, agua, sueño, seo o impulsos de actividad.

Necesidades de seguridad, esto es, estabilidad, seguridad, orden e incolumidad

física en el ambiente.

Necesidades de pertenecer al grupo y de amor, son las que supone interacciones

con otros; como el afecto, afiliación e identificación.

Necesidades de estimación, son las necesidades de tipo personal como respeto de

si mismo, autoestima, prestigio y éxito.

Necesidades de autorrealización. Ocupan el nivel máximo en la jerarquía e

incluyen realización personal o sea hacer realidad las propias capacidades y

posibilidades.

14

Las necesidades anteriores permiten comprender mejor la jerarquía de necesidades ya

que si alguien tiene hambre o teme por su seguridad, estará demasiado ocupado y no

podrá interesarse en las necesidades de orden superior como la autoestima o

realización de sus potencialidades. En épocas de problemas económicos, los hombres

están preocupados por la supervivencia que no tienen tiempo para buscar su

autorrealización. Pero una vez que la sociedad o el individuo alcanzan la seguridad

económica, de inmediato empiezan a buscar la satisfacción de los deseos del siguiente

nivel de jerarquía.

Las necesidades sociales o de amor son fuerzas que motivan profundamente al

trabajador, pues en sus relaciones con los colegas este encuentra un sentido de unidad

y la sensación de pertenecer a un grupo. El enfoque en las relaciones humanas dentro

de la organización tiene en cuenta la seguridad social que proporciona el ambiente de

trabajo.

En la actualidad la mayoría de los empleados están en condiciones de cubrir sus

necesidades fisiológicas y de seguridad. Gracias a las relaciones interpersonales en el

lugar de trabajo, atienden a las necesidades de pertenencia y de amor. Las de

estimación (prestigio, éxito, respeto de sí mismo) se satisfacen con la adquisición de

algo grande. Pero según se dice, estos signos externos del éxito han perdido

importancia para la nueva generación de empleados; ahora satisfacen la necesidad de

estimación con medios menos tradicionales o poseen un sentido tan profundo de la

autoestima que puede prescindir de los símbolos externos del prestigio y éxito.

Una vez que la nueva generación ha cubierto de orden inferior, empieza a buscar las

que ocupan el nivel supremo en la jerarquía, la autorrealización. Y esta tiene gran

atractivo para los empleados más jóvenes del mundo. Si se quiere atender a esa

exigencia y motivarlos debidamente es preciso brindar oportunidad.

15

1.1.4 Teoría de la motivación, basada en las necesidades de existencia,

relaciones y crecimiento.

Alder (2009), propone tres necesidades primarias, de existencia, de relaciones y de

crecimiento. Se pueden satisfacer con algún aspecto del puesto con el ambiente

laboral. Las necesidades de existencia son las que ocupan el nivel más bajo y se

centran en la supervivencia física; abarcan el alimento, el agua, la vivienda e

incomodidad física. El empleado las satisface por medio del sueldo, las prestaciones,

un buen ambiente de trabajo y una relativa seguridad del puesto. Esta categoría está

ligada a metas tangibles como la posibilidad de adquirir alimento y una vivienda digna.

Las necesidades de relación designan las interacciones con otros y las satisfacciones

que ello produce a través del apoyo emocional, el respeto, el reconocimiento y un

sentido de pertenecer al grupo. Se las atiende en el trabajo mediante el trato social con

los compañeros y fuera del ámbito laboral mediante la familia y los amigos.

Las necesidades de crecimiento se centran en el yo e incluyen el deseo del desarrollo y

progreso personal; se la atiende únicamente cuando el individuo aprovecha al máximo

sus capacidades. Ambos aspectos la estimación y el crecimiento han de ser

satisfechos en lo posible. Un trabajo hará frente a la primera si ofrece la oportunidad de

practicar la autonomía, la creatividad y si es interesante, tales valores corresponde a la

mentalidad de la nueva generación de empleados.

Esta teoría se ocupa de las necesidades en las que concibe desde un ángulo

totalmente distinto. No las dispone sobre una jerarquía rigurosa pues algunas pueden

presentarse en forma simultánea.

La satisfacción de una de ellas no conduce siempre a la aparición de otra de nivel

superior. Así mismo es importante conocer que cuando el empleado siente una

Necesidad de relación y esta no se satisface, renunciara a ella y se centrara en las de

existencia. En la práctica ello significa que exigirá un sueldo más algo o mejores

prestaciones, a fin de compensar el fracaso.

16

1.1.5 Teoría de la motivación y satisfacción con el trabajo, basada en las

necesidades de higiene y en las necesidades motivadoras.

Herzberg (2003), menciona que motivación y satisfacción se postula de la sociedad

contemporánea satisface las necesidades de niveles más bajos en forma adecuada. Y

cuando no lo hace, se produce el descontento en el trabajo. Pero no sucede lo

contrario, el cumplimiento de las necesidades primarias no procura satisfacción al

empleado. Solo las necesidades de orden superior, entre ellas la autorrealización,

tienen la virtud de producirla. Pero no siempre sobreviene el malestar cuando no se

consigue la autorrealización en una empresa.

Existen dos clases de necesidades, la que procura la satisfacción con el trabajo y la que

causa malestar. No están interrelacionadas, la presencia o ausencia de una no conlleva

la otra. Las necesidades motivadoras a las que procuran satisfacción en el trabajo, pues

motivan al empleado a dar su máximo rendimiento. Forma parte del trabajo

propiamente dicho e incluye la índole del mismo y el sentido de logro personal, grado

de responsabilidad, desarrollo y progreso.

Los factores que ocasionan insatisfacción en el trabajo son las necesidades de higiene

ya que no se procura mucha satisfacción. Nada tiene que ver con el carácter del

trabajo, si no que se refieren a aspectos del ambiente laboral, políticas de la empresa y

métodos administrativos, tipo de supervisión, relaciones interpersonales, ganancia de la

empresa, condiciones de trabajo.

1.1.6 Teoría de la motivación, basada en las características del puesto

Hackman (2005), menciona que las características del puesto que se correlaciona con

la asistencia y satisfacción de los empleados. Se sabe que algunos aspectos influyen

tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que afecten a todo el personal en

la misma forma. La presencia de aspectos positivos del trabajo hace que los empleados

experimenten un estado emocional positivo cuando dan un buen rendimiento. Este

17

incentivo interno los anima a seguir puesto el mismo empeño pues esperan que

tengan sentimientos agradables, el estado psíquico positivo. Además, la fuerza de la

motivación depende de la intensidad de la necesidad de crecer y desarrollarse. Cuanto

más fuerte sea ésta, mayor valor positivo tendrá el estado asignado por el buen

rendimiento.

Esta teoría establece la existencia de características específicas del trabajo causantes

de estados psicológicos, los cuales son características específicas del trabajo, los

cuales a su vez aumentan la motivación, el rendimiento, la satisfacción con el empleo,

por ello a condición de que el sujeto posea desde el principio una gran necesidad de

crecimiento.

Diversidad de habilidades; designa el número de destrezas y capacidades

necesarias para ejecutar una tarea. Cuanto más interesante sea el trabajo, más

importancia personal tendrá para el empleado.

Identidad de tareas; denota la unidad de un puesto, consiste este en hacer una

unidad entera, en completar un producto o en fabricar una parte, como sucede en

la línea de montaje. Realizar un producto en su totalidad crea más significado que

hacer una parte solamente.

Importancia de la tarea; se refiere a la importancia o trascendencia que el trabajo

tiene para la vida y bienestar de los demás.

Autonomía; es importante el grado de independencia que tiene un empleado en la

programación y organización de trabajo. Cuanto más subordinado este un puesto a

su rendimiento e iniciativa, mayor será el sentido de responsabilidad de este. En

efecto, sabe que la realización correcta de la tarea se basa más en sus habilidades

que en las del supervisor.

Retroalimentación; esta característica tan obvia del trabajo denota la cantidad de

información que recibe el empleado sobre la calidad de su rendimiento.

La teoría de las características del trabajo resultan sumamente prometedoras. El

modelo ofrece orientaciones respecto a aspectos o dimensiones concretas de los

18

puestos que han de ser modificadas para mejorar la motivación, el rendimiento y la

satisfacción del personal.

1.1.7 Teoría de la motivación basada en las expectativas

Vroom (2003), establece que las personas toman decisiones a partir de sus

expectativas de los premios que acompañaran a determinada conducta. En el campo

del trabajo, ello significa que prefieren dar un rendimiento que produzca el mayor

beneficio o ganancia posible. Podrá mucho empeño si cree que así conseguirá

determinadas recompensas. La importancia de los resultados que se desean depende

de cada individuo. Del valor psicológico que se concede al resultado, va depender de la

fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan

satisfactorias como se suponía, sin embargo, el grado de expectativa es lo que decide

si el sujeto pondrá empeño por alcanzarlas.

La teoría de expectativas parece coincidir con la experiencia personal y con el sentido

común. Cuanto más se confía en recibir un premio más se esfuerza por conseguirlo.

1.1.8 Teoría del establecimiento de metas

Locke (2002), menciona que acorde con el sentido común y está relacionada

claramente con el mundo del trabajo. La motivación primaria en el trabajo puede

definirse a partir del deseo de lograr una meta determinada, y esta representa lo que

queremos hacer en el futuro. Se puede fijar un objetivo en específico.

Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan, guían los actos e

impulsan a dar el mejor rendimiento. Los estudios revelan que la conducta laboral

demuestra que las metas influyen en la motivación. Las metas específicas motivan más

que las de índole general. Aquellas cuya consecución es más difícil, impulsan más que

las fáciles. En cambio, desde el punto de vista de la motivación y el rendimiento, las

19

metas demasiado difíciles cuya obtención parece imposible no favorecen en nada la

motivación, sino que hasta la merman.

1.1.9 Teoría de la equidad

Adams (2004) propone la hipótesis de que la percepción de la equidad con que se trata

influye en la motivación. En toda situación laboral, tratándose de la oficina se evalúa el

trabajo y los resultados, es así como se calcula la razón entre resultado y el trabajo, se

compara al mismo tiempo esa razón con la de otros conspicuos y compañeros del

trabajo. Existirá un estado de iniquidad, el cual impulsa a ver una condición de justicia.

Si se recibe lo mismo que los demás, existirá un estado de equidad. Las personas

realizan este tipo de comparaciones, pero suele aceptarse el hecho de sentirse tratado

injustamente en comparación con otros influye en la motivación, pues la intensifica o la

aminora.

1.1.10 Satisfacción con el trabajo, una medida de calidad de la vida laboral

Walton (2005), menciona que a veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la

satisfacción con el trabajo, debido a su estrecha correlación. Lo mismo sucede entre la

satisfacción con el trabajo y la moral del empleado. Se describe que las actitudes ante

el trabajo es una disposición psicológica de la persona a su trabajo y esto supone un

grupo de actitudes o sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el

trabajo depende de numerosos factores; el sentido de logro o realización que le procura

el trabajo.

Hay otros factores que repercuten en la satisfacción y que no forma parte de la

atmosfera laboral; la satisfacción depende de la edad, salud, antigüedad, estabilidad

emocional, condición social, actividades recreativas y de tiempo libre, relaciones

familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales. Lo mismo sucede con las

motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización.

20

1.1.11 Medición de la satisfacción con el trabajo

Gallup (2001), menciona tres métodos para realizar una medición de satisfacción; todos

ellos consisten esencialmente en interrogar al personal sobre diversos aspectos de su

trabajo. La más común de las técnicas es el cuestionario, ya se distribuye entre los

empleados de la planta o de la oficina o se les envía a su domicilio. Por lo regular las

contestaciones son voluntarias y anónimas. Y ello significa que no todos lo llenaran; no

hay manera de averiguar cuáles respondieron y cuales se abstuvieron de hacerlo. No

tiene importancia.

Un método más nuevo que se utiliza junto con el cuestionario, es la entrevista personal,

en ella los empleados discuten varios aspectos de sus tareas con su supervisor o

entrevistador del departamento de personal. Un método más nuevo de medición de

actitudes laborales es el test consistente en completar oraciones. Se muestra una lista

de frases que el sujeto debe de terminar, también se utiliza el método de incidentes

críticos. Durante la entrevista personal, se pide a los empleados describir los incidentes

laborales que tuvieron lugar cuando sentían mucho entusiasmo o pesimismo en la

relación con su trabajo.

Se dan enormes diferencias en la insatisfacción y depende de la manera de explorar la

cuestión. Cuando se aplican preguntas más complejas, la proporción de los que

expresan malestar y descontento selecta muchísimo. Es necesario tener en cuenta el

tipo de preguntas y el nivel a que se desean proporcionar. Se ha modificado en gran

cantidad significativa de empleados, se deduce que también habrán cambiado sus

actitudes. Un resultado constante fue la aparición de una brecha jerárquica, o sea una

diferencia significativa de las actitudes de los empleados en tres niveles, gerencial, de

oficinistas y de horario.

21

1.1.12 Actitudes hacia el trabajo y hacia la empresa

Cooper (2003), menciona que cuanto más bajo es el nivel del empleado en la jerarquía,

menores probabilidades habrán de que se encuentre o con la empresa, como lugar de

trabajo. Se conoce que han mejorado o empeorado condiciones de trabajo con el

trascurso del tiempo. Las estimaciones que se realizaron eran infames, ya que existía

un vacio jerárquico, porque se da que no se conoce si la compañía mantiene las

buenas condiciones de trabajo de antaño.

El vacio jerárquico muestra una diferencia de estimaciones entre los gerentes y los que

trabajan por horas, esto indica que la satisfacción ha aumentado con el tiempo, sino

que ha disminuido la de los que no ocupan esos puestos. Y esto se advierte tanto en

los oficinistas como en los que trabajan por horas.

La satisfacción de los oficinistas se ha comparado, que ha decrecido por los que son

pagados por horas. La disminución alguna a nivel ejecutivo, cabe suponer estén

ahondándose al vacio jerárquico que separa a los empleados de nivel gerencial y a los

que no pertenecen de el.

Actitudes hacia la seguridad y el sueldo. Son aspectos extrínsecos del trabajo, el

vacio jerárquico sigue siendo evidente, pero no son notables las diferencias en la

satisfacción expresada. se sigue la dirección, los ejecutivos manifiestan mayor

satisfacción que otros, aunque estén contentos con su sueldo y con la seguridad del

trabajo, su satisfacción global continúa baja. Y ello son factores extrínsecos no

procuran satisfacción.

Actitudes hacia la gerencia. Los empleados muestran aumento de grado de

satisfacción con la alta gerencia. En el lapso el vacio jerárquico es grande. Los

ejecutivos demuestran que se sienten contentos con sus superiores, en cambio los

oficinistas y los que trabajan por horas se sienten satisfechos.

22

Actitudes hacia factores relacionados con la estimación. La importancia de la

estimación como fuerza motivadora, algunos de los elementos del trabajo satisfacen

las necesidades de estimación; posibilidad de conseguir ascensos, convicción de

que el puesto

Corresponde a las exigencias personales, convencimiento de que uno recibe trato justo.

En todas estas tres áreas había escasa satisfacción.

Respecto a las actitudes ante las oportunidades de recibir ascenso, las estimaciones

fueron las más bajas registradas. Apenas entre el 20 y el 25% de los oficinistas y de los

que trabajan por horas dieron una opinión favorable. Las evaluaciones de los

ejecutivos fueron casi el doble de las emitidas por los que ocupaban otros niveles, pero

a pesar de ello no indica mucha satisfacción ante las posibilidades de un ascenso.

Conforme a los datos en su mayoría de empleados de niveles no ejecutivos están

convencidos de que la compañía no los trata con respeto. Ni siquiera los gerentes

estaban del todo satisfechos, opina que recibía un trato respetuoso por parte de la

empresa.

En su mayoría de los empleados que trabajan por horas y los oficinistas están molestos

con la atención que la empresa presta a sus problemas y quejas. Las actitudes de los

ejecutivos se han vuelto más favorables, pero el personal que no ocupa esos puestos

ha adoptado una actitud más hostil. Pocos empleados, sin importar su nivel, piensan

que la empresa está dispuesta a ayudarles en sus problemas. Aunque los ejecutivos

son los más dispuestos a ayudarles en sus problemas.

Las necesidades de estima han producido el menor grado de satisfacción y explican la

disminución reciente de la satisfacción global del trabajo. Así mismo no se satisfacen

las necesidades del nivel superior que han sido propuestas por los niveles

motivacionales .la satisfacción con el trabajo seguirá siendo un problema para todos los

empleados sin importar en que empresa laboren.

23

1.1.13 A toda persona le gusta progresar

Burau (2005), menciona que todos persiguen llegar a la presidencia de una empresa,

porque si este fuera el caso, habría una pugna verdaderamente feroz por alcanzar lo

más elevados puestos. Pero si casi todos desean progresar de algún modo y este

adelanto puede expresarse con mayores conocimientos y habilidad para realizar tareas

complicadas, una mayor capacidad para efectuará el trabajo en mejor forma y con

mayor rapidez, lo mismo que con aumentos logrados en el salario o ascensos. Pero

como quiera que sea, no puede ser suficiente que el jefe concrete a decirle al trabajador

que se está esforzando muy bien. El trabajador necesita una evidencia tangible de que

está realizando bien su trabajo.

Para conseguir que los supervisores seguir órdenes del gerente, pueden conocer con

exactitud, sin un trabajador progresa o no. Es necesario que lleven registros cuidadosos

de la capacitación y habilidad de todos y cada uno de los trabajadores a sus órdenes,

deben hacer que muestren estos registros a los trabajadores respectivos en una forma

periódica para informarles de los aspectos en que ha mejorado, cuales son en los que

ha habido adelantado y en donde se requiere de un poco más de aplicación, estudio o

atención a los detalles, les capacitara para adelantar más. Únicamente de esa manera

el trabajador sabrá que su progreso es reconocido por el jefe, lo que le proporciona

perspectivas su ansia de progreso.

1.1.14 El trabajador pide imparcialidad en el trato

Arce (2004), menciona que la imparcialidad consiste en el que el jefe trate al trabajador

en igual forma que a sus compañeros. Será útil tanto para el jefe, como para el

personal de mando, que sienta que se le trata con imparcialidad. Para conseguir esto,

hay que analizar los aspectos en que el trabajador espera que se le trate con

imparcialidad, porque es indudable que todo operario anhele un trato justo.

24

En relación con el trabajo que realiza, esto requiere que se reconozca, en forma

verbal o escrita, el trabajo que a hecho bien y que reciba un salario justo por el

trabajo que se le encomienda, esté de acuerdo con sus conocimientos y habilidad.

En relación a sus compañeros de labores, todo trabajador desea que se le trate

con la misma justicia e imparcialidad que a sus compañeros. El favoritismo asume

diferentes formas, entre otras dar un mayor salario, dedicar más tiempo y atención

a instruir sobre el trabajo, mayores elogios por la labor bien hecha, castigos leves

por infracciones a la disciplina o una relación más agradable y personal con el

jefe. Se suele evaluar la mayor parte de las cosas sobre una base relativa. La

mayoría de la gente no espera más que lo que reciban los demás, pero de

ninguna manera pueden conformarse con menos.

En relación a la totalidad del grupo, en casi toda organización existen grupos

informales. Las administraciones, hacen casi siempre todo lo que pueden para

evitar la integración de esos grupos. Una forma segura de hacer que surjan esa

clase de grupos, consiste en demostrador inclinación o favoritismo hacia un sector

del personal si se tiene a las órdenes trabajadores de ambos sexos y se muestra

favoritismo hacia cualquiera de los dos, surgirá un antagonismo hacia el jefe y

hacia el otro grupo. la forma de actuar al jefe hará que se consoliden grupos

antagónicos. Los empleados tienden a agruparse con objeto de darse protección

mutua. Si se sienten menospreciados y ven que se prefiere a otros empleados no

se sentirán miembros del grupo oficial ordinario.

En relación al jefe. Así como el superior tiene opiniones propias, sus subalternos

también las tienen, así como sentimientos e ideales por los cuales luchan. Si ven

que el jefe no simpatiza o comprende sus opiniones personales creerán que se

está compartiendo injustamente con ellos. Es pues muy conveniente que el jefe

trate con el mismo tacto a sus subalternos que a sus propios jefes o asociados en

la administración.

25

1.1.15 El personal desea que se le comprenda

Bracamonte (2006), afirma que no es posible esperar llegar a entender y apreciar la

dignidad humana del trabajador, si no se le conoce y comprende. Esto no quiere decir

que haya necesidad de escudriñar su vida personal o se haya de adoptar una actitud

paternalista para solucionar sus problemas. Brindar una ayuda innecesaria para un

trabajo o problema, equivale a decirle a la persona que no se tiene confianza en su

capacidad o en sus conocimientos y eso la hiere.

Pero se puede probar a entender los propósitos y ambiciones de los subalternos, sin

herir su confianza o dignidad. Es factible hablarles de hombre a hombre y no como un

señor a sus vasallos. Cuando las cosas salen mal, lo que debe hacerse es condenar el

error y no al individuo.

La gente adquiere dignidad asociándose a grupos que tiene éxito. Nadie quiere que se

le perdone por trabajar para cierta compañía o por laborar en determinado

departamento, porque de hacerlo podría afirmarse que su espíritu y moral se hayan

bajos y que lo mas probable es que pronto busque otro empleo.

El que los trabajadores se sientan orgullosos de pertenecer a un grupo, depende en

gran parte, de la actitud del jefe. Si este es animoso, optimista, competente y capaz de

conducir a un grupo a un buen resultado, los miembros del mismo, es casi seguro que

se sentirán orgullosos de formar parte de ese equipo. Por otra parte, si un jefe no

muestra respeto hacia sus hombres, el grupo que comanda o la compañía a la cual

presta sus servicios, no podrá esperar legítimamente que sus trabajadores conserven

su dignidad y colaboren con él.

1.1.16 Como utilizar un elogio

Gayol (2004), menciona que la mejor forma de emplear elogio, es tratando de hacer

que un desempeño satisfactorio a secas, se convierta en uno superior. Pero hay que

26

recordar que el elogio no es una panacea para todos los males en las relaciones

humanas. Un elogio desorbitado o corriente puede ser apropiado para un niño, pero en

un adulto puede convertirse en una ofensa.

Dar la impresión de que está muy satisfecho por un desempeño normal, lo único que

hará es que el trabajador se conforme con hacer lo indispensable, pues cree que con

ello sus superiores quedan plenamente satisfechos. Por tanto, conviene guardar el

elogio para realizaciones que en verdad merezcan la pena y recurrir a él para estimular

al trabajador que lo merezca.

Dar responsabilidad al trabajador, al mismo tiempo que se le alaba.

Adecuar el elogio a lo hecho.

Vincular el elogio hecho en público a una forma concreta de reconocimiento.

Utilizar el elogio como señuelo y no como aguijón.

Adaptar el elogio a lo realizado independientemente de la forma en que se exprese el

elogio, para que sea eficaz deberá manifestar que el jefe está orgulloso de su

subalterno. A menos de que el elogio refleje orgullo y satisfacción justificados, lo único

que hará será causar un sentimiento deprimente en el que lo emite y en el que lo recite,

es un ecomio eficaz para un trabajo sencillo realizado bien de primera intención. Pero si

se repite esa misma forma de dirigirse al trabajador en la segunda y tercera ocasiones

dejará de tener significado y lo único que conseguirá será crear resentimiento.

El elogio a trabajos de importancia secundaria deberá hacerse en privado. No

beneficiará al trabajador el que sus compañeros de trabajo escuchen al jefe encomiar

algo que todos hacen igualmente bien. Pero sí será ventajoso para el operario, que el

jefe le diga en privado, que reconoce sus esfuerzos para mantenerse a la par con sus

compañeros.

El relacionar el elogio con el reconocimiento en todo trabajo merecedor de una

alabanza en público, para tal fin merece algo más que un sencillo elogio. Al convocar a

27

una junta de departamento para anunciar que un trabajador hizo bien una tarea de

mucha importancia, y concretarse a solo palabrería, lo más probable es que los

concurrentes, al terminar la reunión, salgan haciendo comentarios mordaces.

Así mismo se debe de dar más importancia al trabajador, al mismo tiempo que se le

alaba y a la vez que se elogia, confía mayores responsabilidades al subalterno. Si se

quiere que el elogio cumpla con su doble fin de informar a estimular, es necesario que

el jefe demuestre el orgullo que siente ante el buen trabajo desempeñado, realizado,

oportunidades adicionales de demostrar todo lo que se puede hacer.

1.1.17 La empatía es necesaria

Ponce (2002), menciona que la empatía es la comprensión de los sentimientos de los

demás, poniéndolos en su lugar con un enfoque objetivo. Aun cuando empatía no es lo

mismo que simpatía, puede compararse con la comprensión simpática.

Es necesario tener un espíritu abierto en el carácter de jefes, se debe estar siempre

dispuesto a tomar en cuenta las opiniones de los demás y aceptar las correctas.

Asimismo, es importante dar crédito a quien proponga una buena idea. No es

conveniente rechazar sin más la sugestión, solo porque no corresponde al punto de

vista de cómo hacer las cosas. Si al trabajador le falta facilidad de expresión para

exponer con claridad su idea, se le debe de ayudar haciéndole preguntas y pidiéndole

que diga porque piensa que el camino que propone es mejor al actual. Si la decisión es

en el sentido de la proposición no es conveniente, no conviene, conviene explicar las

razones en las que se aclara al mismo tiempo que siempre se estará dispuesto a

escuchar nuevas sugerencias. En caso de aprobar la idea es necesario dar al

trabajador el crédito debido.

Así mismo es necesario dar un sentido de oportunidad sobre todo en el campo de la

comunicación. Cuando se desea explicar un proceso de cambiar un método, deberá

28

escogerse el momento oportuno para que la gente esté preparada y asimile lo que se le

dice.

1.2 Recursos Humanos

1.2.1 Definición

Ríos (2000), explica que es el proceso de selección, formación, desarrollo y

consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la

organización; se incluyen en este proceso las actividades precisas para conseguir la

máxima satisfacción y eficacia de los trabajadores.

Arias (2006), opina que no solo el esfuerzo la actividad humana queda comprendidos

en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa

actividad, conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,

actitudes, habilidades, potencialidades, salud, y otros.

Los recursos humanos se han dejado al último no porque sean los menos importantes

sino porque, se requiere de una explicación más amplia. Los recursos humanos son

más importantes, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseño de los recursos

humanos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.

1.2.2 Características de los recursos humanos

Gerard (2005), menciona que no pueden ser propiedad de la organización, a diferencia

de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades y otros. Son

parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una disposición

voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar

trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento, salvo la pena

impuesta por autoridad judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las

armas y el jurado y los puestos de elección popular de acuerdo a las leyes

29

respectivas, nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión, industria, comercio

o trabajo que le acomode, siendo lícitos.

Las actividades de las personas en la son organizaciones son, como se explicó

voluntarias; pero no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización

va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros , por lo contrario solamente

contará con él si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma, y

si los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos

personales, los individuos pondrán a disposición de la organización de los

recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces, aparte de un

contrato legal de trabajo, existe también un contrato psicológico cuya existencia

está condicionada.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, son intangibles, se

manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las

organizaciones. Los miembros de las prestan un servicio a cambio de una

remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende

generalmente. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se

ha pensado que lo recursos humanos no cuestan nada y que no tienen

connotación económica alguna, por lo tanto han sido los que menos atención y

dedicación han recibido en comparación otros, sin embargo , la situación

empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de capital humano y algunos

contadores empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que

tradicionalmente se ocupan de los recursos materiales, reflejan también las

inversiones y los costos en los recursos humanos.

El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento

dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin,

descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de poner de manifiesto

aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las

personas, para ello, un auxiliar valioso son los tests psicológicos y la orientación

30

profesional. En la segunda situación se trata de proporcionar mayores

conocimientos, experiencias y nuevas ideas, a través de la educación, la

capacitación y el desarrollo. Infortunadamente, los recursos humanos también

pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala

alimentación.

Los recursos humanos son escasos, no todo mundo posee las mismas habilidades,

conocimientos. El conjunto de características que hacen destacar a la persona en

estas actividades solo es poseído por el número inferior total. En este sentido se

dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u

organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros,

surgiendo así los mercados de trabajo en términos generales, entre más escaso

resulte un recuso más solicitado será, estableciéndose así una competencia entre

los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o

dinero a cambio del servicio.

1.2.3 Relaciones humanas

Strauss (2004), menciona que cualquier de dos o más personas constituyen una

relación humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre miembros de una

organización sino en todas parte, el invitados a una fiesta de cumpleaños entra en

relaciones con otros individuos. Este término se convierte en sino de lo que denomina

cortesía industria, tratar bien a los a los subordinados, jefes y compañeros, felicitarlos.

Relaciones industriales. El término queda reducido a la industria y evidentemente

a organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, donde

se requieren también los recursos humanos. Además entre los proveedores y la

fábrica y entre ésta y sus clientes, también se establecen relaciones.

Relaciones laborales. Este término se ha reservado por costumbre a los aspectos

jurídicos de la administración de recursos humanos, se emplea frecuentemente

31

asociado a las relaciones colectivas como sinónimo de relaciones obrero

patronales.

Manejo de personal. Es una fase que se ocupa de la utilización de las energías

humanas, intelectuales y físicas en el logro de los propósitos de una empresas

organizada, el termino utilización implica una idea de explotación , repulsiva a la

persona y además esta función no se encuentra exclusivamente en las empresas

. La palabra manejo da idea de que se ha tratado con maniquíes y no para las

relaciones entre la organización y la persona individual con el cual quedan fuera

los aspectos colectivos.

1.2.4 El comportamiento humano

Allport (2006), opina que las organizaciones son unidades sociales creadas

deliberadamente a fin de alcanzar objetivos específicos, para ello cuentan con tres tipos

de recursos, materiales, técnicos y humanos. El administrador debe de buscar la

conjugación óptima de esos recursos a fin de que la consecución de los objetivos de la

organización sea lo más productiva posible; es decir que se obtenga el mayor

rendimiento con los recursos posibles. Toda organización puede considerarse como un

sistema; o sea como una serie de elementos cuya interacción dinámica e influencias

recíprocas le hacen conservar un cierto estado, mismo que se altera cuando cualquiera

de los elementos sufre un cambio, de tal suerte que el sistema requiere ciertos

insumos , habilidades que son procesados y dan lugar a resultados. Generalmente se

presta atención a los insumos y a los resultados tangibles y se descuidan los

intangibles. Este es un defecto de los procedimientos de medición, como ningún estado

de resultados arroja la ganancia o la perdida en satisfacción o en motivación de los

miembros de la organización. Y sin embargo, dependerá en gran parte de sus

recursos humanos el destino de la organización. Si sus miembros son capaces y

pueden enfrentarse con éxito la mayor competencia, si se trata de una organización

lucrativa y de aprovechar al máximo los recursos técnicos y materiales de que se

dispone, tratándose de cualquier tipo de organización, este podrá lograr sus objetivos.

32

De otra manera fracasará. En muchas empresas se ha desperdiciado muchos

recursos de todo tipo. En la tarea por alcanzar un desarrollo integral en varias

empresas, los recursos deben ser aprovechados al máximo; pero esa es labor de todos

y cada uno de los administradores, cualquiera que sea el lugar en que se desempeñen

sus actividades. Con lo anterior se ha querido poner de manifiesto, primero la

importancia del estudio de las ciencias de la conducta para los administradores, puesto

permitirá comprender mejor las características y posibilidades y limitaciones de los

recursos humanos y hará igualmente apreciar como los procedimientos y modelos

formales se ven matizados por el elemento humano. Se ha pretendido enfatizar que al

fin de sus actividades como administradores, sea cualquiera el área de ejercicio

profesional. El administrador, así como cualquier persona, requiere un marco de

referencia que le permita analizar y tratar de predecir el comportamiento humano.

1.2.5 Características propiamente humanas

Dubbin (2006), opina que el ser humano tiene características propias; arguyen que

funciones psicológicas tales como memoria, atención. Son comunes también a los

animales. En cambio, indican algunos aspectos exclusivos del ser humano.

Empleo de símbolos. El lenguaje no es sino una serie de símbolos fonéticos con un

significado, esto se hace más claro en la escritura. De ahí que existen muchos

idiomas, es decir, pueden emplearse muchos símbolos diferentes para expresar las

mismas ideas.

Percepción del tiempo. El hombre es el único ser que registra, a través de símbolos,

su historia, estudia su pasado y puede aprovechar las experiencias en el futuro.

Aún más, puede adelantarse al porvenir mediante la planeación, tan importante en

el proceso administrativo. Las ciencias tienen como una de sus metas la

modificación del futuro.

33

Control progresivo de los instintos. El hombre, tanto como el animal, nace con un

equipo instintivo. El animal rige su vida por los instintos, en cambio, el hombre, a

medida que se socializa, los controla y los modifica.

Búsqueda de la adaptación aunque esta no sea estable. El hombre desea estar en

una situación armoniosa con sus necesidades, pero nunca se encuentra satisfecho.

Una vez que el animal satisface sus necesidades, duerme. El hombre, por lo

contrario, busca nuevas cosas. Esto es lo que se ha hecho progresar desde la

época de las cavernas. Se dice que la inconformidad es la madre del progreso. El

trabajo permite canalizar la inconformidad hacia objetivos valiosos.

Impedimento de la propia realización. El hombre tiene una serie de capacidades

psicológicas y características propias. Para lograr su autorrealización y

autoexpresión debería ponerlas en juego; pero, especialmente en el trabajo

industrial, no hace; así pues la labor lo deshumaniza, no puede dar todos lo que

tiene y lo que puede.

Libertad. El tópico de la libertad es, y ha sido, uno de los grandes problemas

filosóficos, se hace notar, sin embargo, que desde el punto de vista administrativo,

se toma como un postulado implícito el hecho de que el hombre tiene un libre

albedrío, dentro de ciertos límites. En otros términos, que existan una teoría de las

decisiones y una serie de modelos. Así pues no puede menos que incorporarse

esta postura a la concepción del individuo en las organizaciones.

1.2.6 Actitudes y emociones

Haiman (2004), considera que cuando una persona demuestra una actitud favorable o

desfavorable hacia el grupo, hacia la organización o sus metas, o sus compañeros y la

empresa, ya sea como una opinión verbal o ya como una conducta que sea adapta o

no, hacia las normas vigentes y de pronto está bajo la influencia de una emoción,

puede ocurrir que, si coinciden la actitud y la emoción una actitud favorable y una

34

emoción positiva viceversa, generalmente la actitud se hace más radical; si son

contrarias, entonces la actitud tiende, por lo general, a neutralizarse y ser

contradictoria o a invertirse. Es decir, una persona con una actitud desfavorable que

está bajo la influencia de una emoción positiva tiende a tener una actitud contradictoria

o transforma su actitud en favorable.

Medida de las actitudes. Una actitud no es susceptible de estudio por sí misma, sino

mediante su manifestación externa que verbalmente se expresa a través de las

opiniones; esto es, la actitud constituye un marco de referencia específico que

predispone a opinar favorablemente o desfavorablemente frente a un hecho.

Las actitudes y estas pueden detectar a través del juicio expresando. Generalmente se

ha supuesto que las respuestas a determinado hecho son un instrumento seguro y

directo. Las respuestas a estas proposiciones pueden cuantificarse, puesto que el

individuo, al tener simpatía o antipatía hacia determinado objeto, se está asignando por

sí mismo un valor numérico en algún punto del continuo.

Una explicación con la cual se puede afirmar que resulta posible cuantificar las

actitudes por medio de escalas, es la siguiente. De las acciones externas pueden

deducirse mecanismos internos de la personas; las actitudes se pueden medirse ya sea

por acciones o por respuestas así, deben tener dos características para poder llegar al

fin trazado.

a) Confiabilidad. Que en diferentes aplicaciones y por distintos estudios los resultados

sean similares.

b) Validez. Que efectivamente mídanlo que se desea medir.

Actitudes y trabajo. Las actitudes de la persona dentro del trabajo dependerá del grado

en que considere que el trabajo satisface sus necesidades y le proporciona los satis

35

factores que apetece. Así, podríamos decir que según la necesidad que se deba

satisfacer, será la motivación que la induzca a trabajar con menos o más satisfacción.

1.2.7 Relación entre actitudes y ejecución en el empleo

López (2006), opina que es frecuente que las personas piensen que un trabajador

satisfecho o contento produce más; sin embargo, existen otros elementos además

de la satisfacción en el empleo, que actúan como factores determinantes de la eficacia

de los empleados. Para algunos de estos una alta producción o la estabilidad del

empleo, puede significar un medio para alcanzar otras metas, tales como una buena

posición o la adquisición de un nuevo objeto.

La producción eficiente no es para todos los empleados el único medio de lograr su

meta. La satisfacción en el trabajo a nivel global variará de acuerdo con factores tales

como la posición profesional un status, el sexo, la edad y la experiencia. Los

empleados para quienes el trabajo no representa un reto suficiente o que se dedican a

actividades demasiado exigentes, tienden a sentirse descontentos y probablemente no

califiquen bajo producción; pero quizá para la demostración de su insatisfacción se

valgan de algún otro medio,, en cambio la falta de interés en el trabajo sí puede

modificar la ejecución.

Puede decirse que una actitud favorable no necesariamente trae aparejada una

elevada producción, parece que las actitudes favorables están más relacionadas con el

ausentismo, la puntualidad y la estabilidad.

Ausentismo, una de las más sutiles y al mismo tiempo más comunes identificaciones

del descontento o actitud negativa de los empleados y de su inquietud, es el

ausentismo. Este descontento mostrará las actitudes negativas hacia el trabajo,

teniendo una relación moderada con los índices altos del propio fenómeno.

36

El ausentismo está constituido por todas aquellas faltas de asistencias al trabajo, que

ocurren cuando el empleado debería presentarse a labores. El ausentismo en una

organización puede calcularse de acuerdo con dos índices.

- Gravedad = Días – hombre – perdidos.

Días – hombre perdidos + días- hombre trabajados.

- Frecuencia = Casos de ausencia X 100.

Número de trabajadores.

Las causas del ausentismo son debidas a ciertos factores, así mismo algunos de

estos son los siguientes.

Factores internos. Selección de personal y método de asignación ene l trabajo,

deficientes; fatiga, exceso o escasez de personal, demanda irregular de los

productos o servicios de la organización que impiden un empleo estable. Como

puede verse, son todos factores que pueden causea insatisfacción y por tanto

actitudes negativas en los trabajadores.

Factores externos.

De la colectividad, vivienda inadecuada, problemas de compras, trasporte

deficiente.

Personales, enfermedades y accidentes, obligaciones del hogar. Existen diferentes

causas de ausentismo o aumentan otras. El ausentismo puede indicar actitudes

negativas aunque no necesariamente sea así.

Impuntualidad, la impuntualidad constituye una forma indirecta de manifestar la

insatisfacción. la impuntualidad está más ligada a la forma de ser del individuo; en

cambio el ausentismo depende de otras causas más justificables, como el estar

37

enfermo o más ligadas a las normas sociales; las razones de impuntualidad, por otro

lado, no tienen habitualmente una verdadera fundamentación.

Estabilidad en el empleo, cuando una persona no satisface un mayor número de

necesidades o de objetivos personales es potencialmente un buscador de empleo

en otra organización, sin embargo, nuestra realizada parece señalar que las

personas permanecen por mucho tiempo en sus organizaciones, por lo menos para

satisfacer las necesidades físicas y de seguridad que proporciona el dinero; por

otro lado, ese ha adquirido un valor que permite satisfacer por su medio las

necesidades sociales, de status y prestigio en razón del poder adquisitivo en

perjuicio j de la satisfacción de sus necesidades de desarrollo personal.

1.2.8 Cambio de actitudes y opiniones

Olmested (2004), comenta que existen cuatro técnicas que se han utilizado para

modificar la conducta de los demás, mismas que pueden ilustrar para los cambios de

actitudes y opiniones en el ámbito de las organizaciones.

El idioma. Verbal. Los seres humanos tienen la capacidad de trasformar ideas en

palabras, mismas que una vez comunicadas a los semejantes pueden modificar no

solo su actitud, sino también su conducta individual y la de grupo. En las

organizaciones se comunica a los empleados las políticas, los procedimientos a

seguir; se les dan órdenes, se les dice a qué deben atenerse, qué se espera de

ellos.

Escrito. Aquí se refiere a toda aquella comunicación que día con día se recibe, se

estudia y se envía a otras personas básicamente con el fin de modificar su actitud.

Por tanto, anuncios de seguridad, informes, boletines. Incluso existen programas

completos par que por medio de la publicidad se modifiquen las actitudes del

personal de una organización, establecer pequeños mensajes escritos en los

sobres de raya, en donde se ponga continuamente anuncios desplegados en las

38

instalaciones. Muchas veces los miembros de una organización rechazan activa o

pasivamente estos medios, pues los consideran un esfuerzo deliberado de la

gerencia.

Si un jefe desea que sus subordinados sean eficientes, lo menos que puede hacer

es serlo él mismo; si quiere que cambien su actitud hacia la disciplina del a

empresa, debe empezar por cumplirla él mismo; no puede un jefe cambiar la actitud

de un subordinado hacia la puntualidad y la asistencia, si él mismo es faltista e

impuntual.

La participación. Tomar parte en las decisiones puede introducir cambios favorables

en la actitud. Al comentar y discutir los problemas y sus posibles soluciones las

personas tienen la oportunidad de compenetrarse de todas las situaciones

inherentes a una decisión; sin embargo, si la participación no se maneja con cuidado

suficiente puede dar lugar a graves fricciones que produzcan una actitud negativa.

1.2.9 La función de administración de recursos humanos

Correa (2006), considera que una consecuencia de la revolución industrial es el

número de organizaciones y la magnitud de las mismas experimentaron un gran

crecimiento que se tradujo en una mayor complejidad en su manejo. A principios de

siglo, a fin de encontrar una solución, se propuso un modelo de organización

denominado funcional, basado en el principio de la división del trabajo, y mediante el

cual se buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la coordinación de un

especialista.

La organización perdía considerablemente con anterioridad no se seleccionaba a

quienes fueran a desarrollar la tarea. El sistema empleado hasta entonces consistía en

que los interesados llegaban al sitio de trabajo a fin de localizar al capataz, y este era

quién llegaba al sitio de trabajo a fin de localiza al capataz, este era quien realizaba la

selección de una manera empírica, sin seguir técnica alguna. Buscando una mayor

39

economía y eficacia se propuso que el reclutamiento quedara centralizado, con objeto

de obtener mejores resultados. Así surgieron las llamadas oficinas de selección. La

influencia que se obtuvo por la especialización funcional, se estimuló en definitiva la

idea de un área dedicada específicamente a la administración de recursos humanos.

Las funciones de administración de recursos humanos se reducían a contratar,

despedir y tomar tiempo; quienes las desarrollaban eran directamente los jefes de línea.

Con el tiempo esas funciones aumentaron al llevarse registros y elaborase nóminas.

Fue entonces cuando se pensó en una oficinista que realizara esta tarea y así surgió el

primer especialista en el área. Se considera que esta etapa es donde aún es frecuente

encontrar al jefe de personal encargado de pagos al seguro social y de la elaboración

de nóminas únicamente.

Tipo de autoridad. Existe la tendencia a considerar al departamento encargado de

la función como asesor de la dirección de las dependencias de línea; lo anterior se

considera que el administrador de recursos humanos o jefe de personal deberá de

ser precisamente el jefe de la línea de relación a sus subordinados. El

departamento mencionado proveerá los servicios especializados a los jefes de

línea y a la dirección, pero no tendrá autoridad lineal contando únicamente con esa

autoridad técnica o profesional que da el conocimiento y que en ocasiones resulta

de gran trascendencia.

Objetivos. Los objetivos constituyen estados ideales a donde se propone llegar y

hacia los cuales se encaminarán todos los esfuerzos de la organización.

Corresponde a la administración de recursos humano junto con las relaciones

públicas, trabajar especialmente para la consecución del objetivo social de la

organización; es decir, las metas de esta función constituir la parte social de los

objetivos generales por tanto ser afines y no contraponerse en ningún punto.

Políticas. Las políticas son guías de acción que orientan sobe la forma de lograr

los objetivos marcados; no deben ser categorías, sino más bien flexibles, ya que

40

de otra manera se convertirían en reglas y dejarían de orientar la acción, para

marcar caminos únicos, lo cual sería totalmente contraproducente cuando se trata

de administración de recursos humanos.

Funciones. Normalmente los tratadistas de la materia coinciden en las funciones

que corresponde efectuar al departamento que nos interesa. La tendencia dentro

de las organizaciones parece ser en el mismo sentido; es decir; hay una gran

coincidencia en las actividades que llevan a efecto departamentos de diferentes

situaciones.

1.2.10 Objetivo de la función de administración de recursos humanos

Sand (2004), considera que desarrollar y administrar políticas, programas y

procedimientos para promover una estructura administrativa eficiente, empleados

capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una

adecuada seguridad en el mismo, asesorando sobre todo lo anterior a la adecuada

línea y a la dirección, son el objetivo que redundará en beneficio de la organización, los

trabajadores y la colectividad.

Función. Empleo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo

de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.

Reclutamiento: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que

presenten.

Selección: Analizar las habilidades y capacidades los solicitantes a fin de decidir,

sobre bases objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un

puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la

organización.

41

Inducción: Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas

las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos

sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre

el nuevo miembro y viceversa.

Integración, promoción y transferencia: Asignar a los trabajadores a los puestos en

que mejor utilicen sus capacidades. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente

de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el

de la organización y el de colectividad.

Vencimiento de contratos de trabajo: Llegado el caso de término de contratos de

trabajo, esto deberá hacerse de la forma más conveniente tanto para la

organización como para el trabajador, de acuerdo con la ley.

Determinación de salarios: Asignar valores monetarios al os puestos, en tal forma

que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a

similares en el mercado de trabajo.

1.3 Empresas familiares

1.3.1 Definición

Antognolli (2003), considera que una empresa familiar es un lugar donde los miembros

de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir

ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. La empresa familiar, por su

naturaleza presenta ciertos retos que le son únicos y que no presentan empresas de

otra naturaleza. Entre ellos, como separar la relación familiar de la de negocios, como

mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones, como

planificar la sucesión y la repartición.

42

Casciario (2003), opina que las empresas familiares constituyen la confluencia de dos

realidades distintas, de fines propios y también diferentes y de naturaleza y

características igualmente particulares. Las empresas familiares son, por ella una

peculiar manera de emprender y de dirigir empresas de negocios por cuanto la

expresada confluencia, en ellas, de dos mundos dos, sistemas según algunos gustan

denominar tan propios e irreductible, confiere a estas instituciones una serie de notas

especificas, tanto en su operación y dirección, como en los modos y caminos que

aseguren la continuidad.

La comprensión de las empresas familiares debe arrancar del conocimiento profundo

de esas dos realidades que las configuran, la empresa y la familia.

1.3.2 Los fines y la naturaleza de la empresa y de la familia

Beckhand (2003), considera que se debe de centrar en los distintos fines que

corresponden a dichas instituciones. El fin de la empresa de negocios es hacer dinero,

hacer negocio, sobre la base de entregar servicios, que son adquiridos libremente y

que dejan satisfechos a los adquirentes. El fin es, pues económico y su justificación

social la determina la creación de valor agregado. La empresa es para la sociedad. La

familia, en cambio tiene por fin la propia convivencia y su fruto es de desarrollo y la

maduración de sus miembros tanto en el terreno individual como social. La familia no es

para la sociedad, sino la sociedad para la persona. Y la persona tampoco es para la

sociedad, sino la sociedad para la persona, en realidad la sociedad no es otra cosa que

la expresión de una de las dimensiones del ser del hombre individual.

Estas puntualizaciones conducen a una primera inferencia que de presidir el

pensamiento; la familia es un buen superior. Por ello no se puede nunca , en nombre

de la empresa romper la familia; pues junto a la razón pragmática de que ésta, la familia

bien conducida es un activo para aquella, se da esta otra fundamentación de jerarquía

entitativa; cuando esta jerarquía se vulnera, cuando la familia se rompe la familia se

acaba. Es fácil ver que las referencias a aquellos casos en el que la empresa familiar o

43

porque el ejercicio del poder como fin en si, ha destruido la persona de vértice, que es

la manera más segura de destruir también la en toda sociedad, con independencia de

la forma jurídica que adopte, los derechos y obligaciones están regulados en forma

explícita y se ordenan al interés individual y colectivo del socio a través de una

determinada correlación entre su aportación a la sociedad. En la comunidad familiar, en

cambio, no hay simetría ni ecuación entre aportación y retribución. Es más, la

aportación de cada uno es de naturaleza distinta y no se puede siquiera reducir a

unidades homogéneas de medida.

1.3. 3 Las personas singulares en la empresa y en la familia, las culturas

Bures (2004), explica que en el centro del conflicto que la sociedad empresa considera

a cada uno por lo que hace y en cambio en la comunidad familiar cada uno es

considerado por ser quien es.

Una marea distinta de decir, y de matizar, esta misma ideas, es señalando que en la

empresa cada uno es un puesto, mientras que en la familia la individualidad es

irreductible a otros términos que no sean el cada uno es cada uno y tiene cadaunadas.

En la empresa y en la familia todo esto es, pues distinto. Pero las empresas familiares

la familia lleva consigo al interior de la empresa ese distinto esquema de relaciones

entre personas – puestos. Y esto condiciona, inevitablemente, el tratamiento que se da

al as cuestiones estructurales, así como las actitudes con que se recibe una u otra

fórmula estructural que se proponga.

Además, esta configuración de personas- puestos en la familia, y su relación recíproca

en el seno de esta, se sumerge en una connotación cultural e histórica que resulta

determinante. Y el traslado de esta respectiva connotación a las empresas familiares

confiere también a la problemática de éstas una dimensión cultural e histórica que

dificulta enormemente la generalización de experiencias de un país a otro.

44

Los cambios históricos influyen mucho en los factores que van desde el mimetismo

hacia otras culturas, hasta factores económicos y de desarrollo educativo que plantean

posibilidades profesionales nuevas para los hijos de los empresarios. En una u otra

forma, el esquema empresa-familia- cultura historia debe manejarse en toda su

complejidad de interrelaciones a la hora de enfrentar las cuestiones de las empresas

familiares.

La palabra estructura, sin otras referencias, suele emplearse, en el mundo de la

empresa, para aludir a la estructura organizativa y más concretamente a la manera de

estar relacionado el equipo de personas directivas con las funciones o tareas y entre sí.

Estas relaciones suelen expresarse en un gráfico denominado organigrama.

También se suele precisar todo ella con la expresión, más completa, de estructura

directiva. Cuando a algún directivo empresarial se le pregunta por la estructura directiva

de su empresa, casi invariablemente nos dibuja su organigrama. La aceptación, en este

caso, se aproxima al sentido ingenieril de la estructura como soporte. Lo que soporta la

acción directiva; en otras palabras; los hombres. La estructura directiva es el conjunto

de personas que establecen y conducen la acción y la forma con que tales personas se

relacionan entre sí. Implícitamente, el organigrama nos habla, además, de relaciones

de poder y de jerarquía.

Pero también la palabra estructura se emplea con otra aceptación. Estructura como

manea de estar dispuestas las partes de un todo. Se llama primera estructura a la

estructura directiva de la empresa y segunda estructura es la de capital.

Esta segunda estructura, la de capital, es en última instancia, la que determina la

configuración del poder en la empresa. Por lo menos de un tipo de poder el de

investidura que se asienta en el consejo de administración, cuando lo hay o en otro

órgano ligado a la participación accionaria, y desciende de ahí hacia la dirección

general y niveles inferiores.

45

En cuanto a la tercera estructura es mas cambiante que las otras , la dirección la

puede ocupar un familiar por años y años y otro familiar pueda durar toda la vida ,

mantener el control accionario; pero el tejido de relaciones de poder familiar se mueve

con múltiples acontecimientos de tipo verso.

Cada cambio en la situación familiar puede alterar la tercera estructura y desencadenar

un cambio de actitudes en la primera o segundas estructuras.

Ignorar la tercera estructura comporta riesgos muy graves a la hora de dirigir o de

asegurar la continuidad de una empresa familiar.

1.3.4 Debilidades de la empresa familiar

Donnelly (2005), considera que en uno y en otro lugar de trabajo, se ha tratado de

contribuir a una clarificación que se hace imprescindible; la que permita diferenciar los

fenómenos realmente propios y específicos de las empresas familiares de aquellos que

un análisis, ha detenido, hace ver como muy generales. Aunque en el caso de estos

últimos si se puede recoger como de las empresas familiares aquellos en que el

fenómeno referido presenta para estas una importante diferencia de grado.

No es fácil señalar que el nepotismo tiene una presencia bastante generalizada en todo

tipo de empresas e instituciones, sean o no de naturaleza familiar. Todos pueden dar

nombres de tal o cual empresa pública, donde se hace evidente la promoción protegida

del hijo del director general o del sobrino de tal accionista importante. A veces, esta

acción afecta directamente a la estructura directiva, pero en otras ocasiones,

simplemente, determina la concesión de tal o cual zona de distribución del producto, o

la contratación de un concreto bufete de servicios para el desarrollo de una publicación

en que la empresa está interesada.

Con una y otra forma de nepotismo ha tocado toparse repetidamente en tantas

empresas con las que se ha tenido relación. Hace todavía poco tiempo se pudo

46

constatar como el afán de colocar a un hijo acabo con la unión financiera y empresarial

de dos personas que por años y años edificaron una de las empresas más destacadas

de América y que hasta entonces se había manejado, aparentemente, con ausencia

total de contaminaciones familiares. Y en el otro terreno el institucional se ha podido

conocer el caso de una organización de ámbito casi nacional. Y por supuesto no

familiar. En que se ha dañado la acción en una gran área del país por mantener en

ella a un paciente y se han introducido en posiciones significativas de la estructura a

determinadas personas, primos, hermanos o compadres, aun en contra del criterio

facultativo de quienes tienen autoridad en las correspondientes funciones.

Se ha de admitir que en ellas el fenómeno más común, se da en mayor grado y está

especialmente enraizado en su misma naturaleza, por cuanto se inscribe en el tejido de

presiones de todo tipo que directa o indirectamente los otros miembros de la familia

hacen a quien ha de decidir y porque no se puede dejar de lado que la empresa familiar

se ve, en muchas ocasiones, precisamente como la manera concreta de sacar la familia

adelante, a veces hasta se ha llegado a manifestaciones patológicas. No están lejos

los años en que al interesarse alguien por qué pasaría con aquel hijo de aquella familia

que no tuvo nivel académico para estudiar tal o cual carrera, recibiese la respuesta,

son gente de mucho dinero ya le montaran un negocio.

Cabe decir que los objetivos de la familia perjudican, por interferencia, los de la

empresa; ni que el nepotismo ni el endeudamiento en el poder, o el poco nivel técnico o

estratégico para promover son privativos de la empresa familiar. Y menos se vale

acusar a estas empresas de tener más problemas humanos y de más difícil solución,

sin afirmar al mismo tiempo, con la misma fuerza, que también tienen más recursos

humanos para enfrentarlos.

Y tampoco se puede señalar como diferencial la autocracia y el paternalismo que hacen

que la dirección no escuche; cosa que todo lo más podría presentar una cuestión de

grado frente a tantas direcciones eucráticas y paternalistas como hay en tantas otras

empresas.

47

Todo esto forma parte, como se ha dicho, de la actitud maniquea que vislumbra las

empresas familiares como el mismísimo infierno o por lo menos purgatorio y se extasía

ante el paraíso de las no familiares.

1.3.5 Las fortalezas de la empresa familiar

Briseis (2003), menciona que una de las fortalezas dentro de una empresa son las

relaciones de afecto ya que las relaciones familiares son relaciones de amor. La familia

bien entendida nace del amor, del amor se alimenta y al amor se orienta. La versión en

términos entitativos de la expresión clásica del bien nacido es la del hijo surgido de un

acto de amor y de la fe de Dios. No se vale, más que patológicamente, hablar de los

frutos de un error de cálculos porque la misma expresión desnaturaliza todo y por tanto

lo corrompe.

Pues bien, todos los planos de la relación familiar son perspectivas de afecto, de amor.

También el plano del convivir profesional, cuando se emprende en común. La

empresa familiar está sumergida en relaciones de afecto que la marcan para operar de

determinada manera.

Se podrá decir que hay familias de las que el amor desaparece o nunca ha existido y

que también estas familias pueden ser propietarias de alguna empresa. Y es cierto y

cuando esto se da, cuando las cosas mejores se corrompen, son las peores. No hay

nada peor que un odio entre hermanos. Y cuando este se expresa en el seno de una

empresa familiar se convierte en la mayor debilidad. La empresa no tiene remedio,

salvo el cambio de manos lo antes posible. Pero esto no se puede invocar como la

prueba de la tendencia de las empresas familiares a la crisis. La empresa entra en

crisis precisamente porque la familia está en crisis; porque aquella familia se ha

convertido en conejo de psiquiatría y contagia a la empresa su propia patología.

Las familias normales, se quieren, aunque pasen baches, familias cuyos miembros

saben perdonarse, aunque se enfaden. Una de las mayores cosas que se han

48

propagado es la la que en su publicidad señalaba hace años una película que se hizo

famosa, amarse es no tener que pedir perdón. Por el contrario, el afecto es pedir y

otorgar perdón una y otra vez y diez y cien. Este es el efecto familiar normal de bien

nacidos y este es el que permea las relaciones entre hermanos y entre padres e hijos

también en su conveniencia en una empresa familiar.

Estos lazos de afecto, que perdonan, que toleran, constituyen una fortaleza para la

empresa por cuanto desconciertan y abren las personas a la iniciativa.

Además, facilitan el reconocimiento de los errores y su pronta corrección y simplifican

cualquier tipo de control por la simple razón de que la confianza hace innecesarias las

redundancias en los procesos.

Otro campo en el que las relaciones de afecto tienen un peso decisivo es en la

tolerancia al temperamento del otro. Lo cual permite aprovechar todo lo bueno de las

personas, aunque haya que aguantar sus peculiaridades.

Esta capacidad de soportarse resulta importante cuando en el momento de la sucesión

se da una coexistencia prolongada como número uno numero dos entre el saliente y el

entrante y ambos tienen perfiles muy opuestos. Entre padre e hijo todo se va

aguantando.

Finalmente, el afecto fomenta la acción de apoyo y complementación, en forma

espontánea, en cuanto se percibe su necesidad. Sin embargo hay un aspecto a tener

en cuenta a la hora de capitalizar estas relaciones de afecto, sin que se produzcan

consecuencias laterales indeseadas. Hay que tener presente que estas relaciones

afectuosas tienen el carácter espontáneo y no formalizable y esto plantea problemas

específicos al a hora de pensar en la estructura organizativa de la empresa y sobre todo

en la dinámica de dicha estructura en la acción.

49

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada

manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que

decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la

energía. Las necesidades que se deben de satisfacer en una empresa para mantener

la motivación del personal son: necesidades de autorrealización, necesidades de

estima, necesidades sociales, necesidades de seguridad y necesidades fisiológicas. En

las empresas estructuradas donde se cuenta con departamento de recursos humanos

se vigila y se programa las satisfacción de estas necesidades; pero, en las empresas

familiares por considerar a los miembros de la familia como personal de confianza, se

puede caer en el error de no satisfacer éstas necesidades básicas lo que podría

desmotivar al personal y general un aumento de rotación del mismo.

Para evitar éstas complicaciones muchas empresas implementan incentivos monetarios

y no monetarios, para mantener y aumentar los niveles de rendimiento laboral.

Asimismo en empresas familiares a diario se enfrentan con desafíos grandes para

poder encontrar formas de motivación hacia su recurso humano, para llevar a cabo el

objetivo que en ellas se persigue, sin que variara la responsabilidad por el hecho de que

en ella sea propiedad de una persona o accionistas o de su tamaño, pequeña,

mediana, y otros.

Por tal motivo se presenta la siguiente interrogante de investigación: ¿De qué manera

influyen los niveles motivacionales en la gestión de recursos humanos para la

satisfacción laboral en empresas familiares?

http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos31/rol-intelectuales/rol-intelectuales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

50

2.1 Objetivos

General

Determinar la influencia de los niveles motivacionales en la satisfacción laboral en

la gestión del recurso humano de los colaboradores de la empresa familiar Delco

SA.

Específicos

Determinar la percepción de los colaboradores en relación a si consideran laborar

en una empresa familiar.

Identificar los niveles motivacionales de la empresa mediante los colaboradores.

Determinar el nivel de satisfacción laboral que manejan los colaboradores de la

empresa Delco SA.

Establecer la incidencia que tenga los niveles motivacionales en la satisfacción

laboral de los colaboradores de la empresa Delco SA.

Presentar una propuesta de plan de incentivos no monetarios para dar una

continuidad a la motivación personalizada y grupal en los colaboradores de la

empresa.

2.2 Hipótesis

H1 . Los niveles motivacionales influyen en la satisfacción laboral de los colaboradores

de la empresa Delco SA.

Ho. Los niveles motivacionales no influyen en la satisfacción laboral de los

colaboradores de la empresa Delco SA.

51

2.3 VARIABLES DE ESTUDIO

Variables

Motivación.

Recurso Humano.

Empresa Familiar.

2.3.1 Conceptualización de variables

Motivación

Cofer (2007), La palabra motivación se deriva del latín motus, que significa movido, o

de motio, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el

señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio

de satisfacer una necesidad, crea o aumenta con ello el impulso necesario para que

ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

Recurso Humano

Ríos (2000) explica que es el proceso de selección, formación, desarrollo y

consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la

organización; se incluyen en este proceso las actividades precisas para conseguir la

máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores.

Empresas familiares

Antognolli (2009), considera que una empresa familiar es un lugar donde los miembros

de una determinada familia se unen entre sí para trabajar, tomar decisiones, cumplir

ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma justa. La empresa familiar, por su

naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que no presentan empresas de

otra naturaleza. Entre ellos: cómo separar la relación familiar de la de negocios, cómo

mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes generaciones, cómo

planificar la sucesión.

52

Operacionalización de variables.

Se operacionalizará cada una de las variables a través de la escala del Likerth.

Hill (1998), considera que la escala del Likerth es una escala psicométrica comúnmente

utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en encuestas para la

investigación. Cuando se conoce a un elemento de un cuestionario elaborado con la

técnica de Likerth, lo hace especificado el nivel de acuerdo o desacuerdo con una

declaración (elemento, ítem o reactivo).

2.3.2 Alcances y Límites

Alcances

Con esta investigación se pretendió determinar en qué medida influye los niveles

motivacionales en la satisfacción laboral en la gestión del recursos humanos de los

colaboradores de la empresa familiar Delco SA.

Al mismo tiempo se pretendió que esta investigación se convierta en un documento que

permita a los propietarios de esta empresa conocer o ampliar los conocimientos acerca

de los niveles motivacionales del recurso humano en una empresa familiar, las ventajas

o beneficios que le traerán a la empresa y así cumplir con ello los objetivos

establecidos, así mismo verificar si se utilizan los niveles motivacionales como una

herramienta para el rendimiento laboral, de no ser así, implementarla.

Límites

Dentro del desarrollo de la presente investigación se encontraron como límites el

horario de trabajo de los colaboradores y la flexibilidad del manejo de ese tiempo, ya

que para poder realizar la investigación se interrumpió su jornada laboral. Otro límite

fue el poder reunir a los colaboradores a la misma hora para pasar la prueba

psicométrica y la boleta debido a sus distintos roles dentro de la empresa, se tuvo que

realizar personalizadamente.

53

Aporte

La investigación sirvió en la empresa para tener un mejor conocimiento de los niveles

motivacionales del recurso humano y los beneficios que obtendrán al aplicarlos de

manera correcta.

A los estudiantes de Psicología Industrial les servirá como instrumento de consulta de

futuras investigaciones relacionadas con los niveles motivacionales del recurso humano

y como utilizarla dentro de la empresa.

A la Universidad como otro aporte surgido de la investigación, que es el resultado de

los conocimientos obtenidos sobre la misma.

El departamento de Quetzaltenango y el país de Guatemala podrán beneficiarse con

esta investigación ya que permitirá que los empresarios puedan tomar en cuenta que

es importante que dentro de la empresa exista el conocimiento de los niveles

motivacionales del recurso humano en las empresas, ya que ayudara a obtener un

mejor rendimiento laboral y así mismo la unión de los trabajadores demostrando la

cultura de la empresa para poder ser mas competitivos.

54

III. METODO

3.1 Sujetos

Los sujetos de estudio lo conformaron 35 colaboradores que comprenden al 100 % de

la población que se utilizó en este estudio, en la cual se estima que oscilan entre las

edades de 18 años en adelante, perteneciente a los diferentes grupos étnicos del país

indígena, no indígena.

3.2 Instrumento

En este estudio se utilizó la prueba Escala motivacional psicosocial EMP, elaborada

por J.L Fernández Seara y que consta de 173 ítems con valoraciones de verdadero y

falso y una ponderación ascendente y descendente. Inicialmente, este modelo

considera las motivaciones como un proceso complejo que incluye diversos

componentes subjetivos (estado de necesidad, nivel de activación, aspiración,

expectativas, valoración de los incentivos, satisfacción) y objetivos (incentivos,

ejecución) que tienen un papel fundamental en la conducta de las personas. De este

modo, la prueba EMP comprende 6 factores y 5 componentes.

Factores

Aceptación e integración social.

Reconocimiento social.

Autoestima/autoconcepto.

Autodesarrollo.

Poder.

Seguridad.

Componentes

Activación Motivacional.

Expectativa.

55

Ejecución.

Incentivo.

Satisfacción.

La prueba consta de 4 hojas de protocolos en donde se ubican los ítems establecidos

para cada factor y una hoja de respuestas en donde el sujeto desarrolla la prueba que

generalmente se completa en un periodo de tiempo que comprende de 20 a 30 minutos.

Posteriormente la información se traslada a una hoja de evaluación en donde se

recoge el resumen de los resultados de todas las escalas para su calificación,

interpretación, clasificación.

La motivación es un factor preponderante para la productividad y la satisfacción laboral.

Es importante una motivación intrínseca en las labores, de manera tal de lograr una

mayor satisfacción de los empleados, mayor autoeficacia y disminuir la necesidad de

motivadores extrínsecos, como incentivos monetarios o supervisión punitiva.

Además, para completar la información se procederá a la aplicación de una boleta de

opinión estructurada bajo el formato Likert respecto al uso de clima organizacional de

la empresa . La boleta estará compuesta por 25 ítems y Los factores se seleccionan

previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada

factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones.

Por otro lado, en estos factores se dimensiona el clima laboral.

Cada resultado se ubica en intervalos de 20 puntos, da como jerarquía cinco niveles, de

5 a 100. Mientras más alto sea el punteo. Esos niveles de interpretación son los

siguientes:

25- 49 puntos es un clima laboral no satisfecho ya que el colaborador no se siente a

gusto con el espacio.

56

50-65 puntos es un clima laboral poco satisfecho ya que no se siente lo

suficientemente a gusto con el espacio que le corresponde a su labor que le toca

realizar.

66-90 puntos es un clima laboral de satisfacción aceptable, ya que se siente a gusto

con lo que realiza, con sus compañeros y el espacio que tiene designado para realizar

sus labores.

91-100 puntos es un clima laboral excelente ya que el colaborador se siente satisfecho

con el trabajo que realiza y el espacio con que cuenta para realizar su labor.

Asimismo dentro de la misma boleta se realizaron 5 items para poder medir si dentro de

la empresa los colaboradores tienen conocimiento que los dueños de dicha empresa

pertenecen a una misma familia y es guiada por ellos, así mismo se le dio una

ponderación a cada ítem y una escala la cual es la siguiente.

5 – 8 puntos no trabaja en empresa familiar. El colaborador tiene conocimiento que no

es una empresa manejada por miembros de una misma familia.

9-12 puntos según el empleado la empresa no es familiar pero algunos familiares

trabajan en ella. Es decir que el colaborador tiene conocimiento que solo algunos

familiares trabajan y dirigen la empresa no toda la familia.

13-16 puntos varios familiares tienen el control parcial de la empresa. El colaborador

tiene conocimiento que la familia dirige toda la empresa.

17-20 puntos están completamente seguros que es una empresa familiar. El

colaborador tiene el conocimiento que es una empresa que es dirigida por una familia.

57

3.3 Procedimiento

Para llevar a cabo la presente investigación se llevaron a cabo los pasos siguientes

Se seleccionaron tres posibles temas de investigación debidamente seleccionados de

acuerdo a los problemas detectados por la dirección de la empresa de Delco SA.

Se presentaron a la coordinación de la facultad de humanidades los tres temas de

investigación para su análisis por parte de una terna evaluadora.

Se seleccionó el problema a investigar después de que la terna evaluadora lo consideró

en relación a la relevancia y el aporte del mismo a la empresa Delco SA.

Se procedió a la investigación de antecedentes tomando en cuenta investigaciones

realizadas afines a los niveles motivacionales del recurso humano en empresa familiar.

Se procedió a la investigación, búsqueda y recopilación de literatura especializada en el

tema para la elaboración del marco teórico.

Se procedió a establecer el método de investigación así como los instrumentos a utilizar

para la administración de la escala y la boleta de opinión.

La escala fue aplicada a los sujetos en su totalidad utilizando para ello un horario

proporcionado por Recursos Humanos de la empresa en donde se convocó a todo el

personal y se les hizo de su conocimiento la finalidad de los resultados y en donde se

aplicaron las seis escalas de la prueba EMP.

En base a la metodología estadística elegida se procedió a la tabulación de datos para

su posterior operacionalización e interpretación. Se tomaron los percentiles de los

niveles motivacionales de la prueba EMP y correlacionaron con los punteos de las

boletas de opinión respecto al uso de incentivos en donde además se verificó

estadísticamente si existía dependencia entre ambos resultados.

58

Se calificaron las demás escalas de niveles motivacionales que sirvieron para

complementar los resultados y sustentar el análisis de los mismos.

Se realizó el proceso estadístico para la conformación de resultados obtenidos en la

escala motivacional psicosocial y de la boleta de opinión para la interpretación de los

mismos.

En base a los resultados obtenidos, operados e interpretados se procedió a la

elaboración de una propuesta de actividades que tienden a favorecer la administración

del recurso humano gracias a la aplicación de un plan de incentivos no monetarios el

cual pretende mejorar la motivación en los colaboradores de una forma personalizada y

grupal.

Se establecieron las conclusiones y recomendaciones.

En base a la literatura consultada por diferentes medios se procedió a la elaboración de

las referencias Bibliográficas.

En base a los resultados obtenidos se procedió a elaborar y estructurar los anexos.

Se hace entrega de informe final para las correcciones que se consideren pertinentes

por parte de la terna evaluadora de tesis para su posterior impresión final.

3.4 Diseño

El presente estudio se realizó mediante la utilización de un diseño de investigación

descriptiva.

Achaerandio (2002), afirma que la investigación descriptiva, estudia, interpreta y refiere.

Es un campo de estudio amplísimo; utiliza relaciones, correlaciones estructuras,

variables independientes y dependientes. Este tipo de investigación hace uso de todos

59

los pasos científicos para la obtención de datos, desde el ordenamiento, tabulación,

interpretación y evaluación de los mismos.

3.5 Metodología Estadística

Para el presente trabajo se usó como metodología estadística el coeficiente de

correlación de Pearson.

Pagano (2006), establece que es un índice estadístico que mide la relación lineal entre

dos variables cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlación de Pearson es

independiente de la escala de medida de las variables.

Los valores de la correlación van de + 1 a - 1, y pasa por el cero, el cual corresponde a

ausencia de correlación. Los primeros dan a entender que existe una correlación

directamente proporcional e inversamente proporcional, respectivamente.

De lo anterior se refiere que

+1 ó -1= Correlación perfecta.

0.95 = Correlación fuerte.

0.80 = Correlación significativa.

0.70 = Correlación moderada.

0.50 = Existe una relación parcial.

El coeficiente de correlación lineal de Pearson se define matemáticamente con la

ecuación siguiente

N Σxy – ΣxΣy

r = _____________________________

√ [ N Σx ² – (Σx ²) ] [ N Σy ² – (Σy ²)]

60

Donde

r = coeficiente de correlación de Pearson.

Σxy = sumatoria de los productos de ambas variables.

Σx = sumatoria de los valores de la variable independiente.

Σy = sumatoria de los valores de la variable dependiente.

Σx2 = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable independiente.

Σy2 = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable dependiente.

N = tamaño de la muestra en función de parejas.

.

61

IV. RESULTADOS

El siguiente cuadro contiene los resultados que se obtuvieron del trabajo de campo,

para el cual se aplicó el test de niveles motivaciones psicosociales y una boleta de

clima laboral elaborada bajo el método de escala Likert que se aplicó a 35 personas de

ambos sexos empleados de Delco S.A, de la ciudad de Quetzaltenango. Con el

objetivo de establecer los niveles motivacionales del recuso humano en empresas

familiares mediante la aplicación del coeficiente de correlación de Pearson.

En efecto se siguió el procedimiento de calificación e interpretación que indica el

manual de la prueba psicométrica de Escala Motivacional Psicosocial, adaptación para

Guatemala, así como la descripción de los resultados obtenidos de la boleta de clima

laboral. Por lo tanto, se deriva una mayor fidelidad de los datos estadísticos.

Cuadro 4.1 Correlación de Variables

N

R

N.C.

σ r

R.C.

Significancia

E

Intervalo de

confianza

Fiabilidad

35

0.13

99% = 2.58

0.17

0.76

No

significativa

0.44

0.27 – 0.61

Fiable

Fuente: Trabajo de Campo

De acuerdo a los datos estadísticos obtenidos en el trabajo de campo, se puede

comprobar que los resultados son verdaderos y fiables ya que el intervalo de confianza

tiende a separarse y no a concentrarse, sin embargo los datos no son significativos, ya

que la razón crítica por ser 0.76 es menor al nivel de confianza de 2.58.

Los resultados demuestran un coeficiente de correlación de 0.13 lo que significa una

correlación débil.

62

V. DISCUSION DE RESULTADOS

A través del estudio realizado durante la presente investigación, se pudo obtener

resultados referentes a los niveles motivacionales de aquellas personas que laboran en

una empresa familiar. Gracias a la colaboración de la entidad DELCO, S.A., se llevo a

cabo un estudio exhaustivo de los niveles motivacionales de las personas que laboran

en esta, siendo ésta una empresa de amplia trayectoria en la ciudad de

Quetzaltenango, y por lo tanto contando con personal con varios años de experiencia

en los diversos puestos que ocupan.

Es necesario tener en cuenta que durante el paso de los años los niveles

motivacionales del recurso humano en empresas familiares ha sido ampliamente

estudiado por diversas personas quienes la han relacionado con infinidad de variables y

argumentos, sin embargo, el estudio de niveles motivacionales del recurso humano en

empresas familiares enfocado al campo organizacional en beneficio tanto del

empresario como del trabajador ha sido disminuido.

Según lo antes expuesto, los resultados de la presente investigación demuestran, que

la empresa familiar objeto del estudio cuenta con un nivel motivacional alto por parte de

sus empleados, ya que el noventa y siete por ciento (97%) de los empleados se sienten

motivados para realizar su trabajo, según los resultados arrojados por la prueba

psicométrica realizada. Entre las causas más importantes que mencionan los

empleados se encuentran en primer lugar la buena relación que existe entre con los

compañeros de trabajo, lo cual les permite realizar su trabajo en un ambiente pacífico,

que permite desarrollar mejores relaciones personales basadas en la mutua confianza.

En segundo lugar manifiestan que el lugar de trabajo es cómodo, por lo que les permite

desarrollar su trabajo en una forma segura y agradable, así mismo manifiestan que sus

superiores les tratan con respeto, lo cual los hace sentir que su trabajo es importante y

por tanto dignificante.

63

En en el estudio realizado por Antognolli (2003) teniendo en cuenta que una empresa

familiar es un lugar donde los miembros de una determinada familia se unen entre sí

para trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de

forma justa, se entiende que esto debe ser de conocimiento de los empleados o recurso

humano que presta sus servicios para este tipo de empresas, sin embargo los

resultados demuestran que el cuarenta y tres por ciento (43%) del personal evaluado se

ubico por debajo del promedio y por ende se demuestra que es un porcentaje muy bajo

del personal que labora en la empresa DELCO, S.A., tiene conocimiento de que labora

en una empresa laboral, siendo éste un factor contraproducente, ya que se desconocen

los vínculos que existen entre sus superiores y generalmente conlleva un

desconocimiento del verdadero funcionamiento de la empresa así como de la posición

que ocupan los dueños de la misma. Al mismo tiempo, según los manifestado por los

empleados esto se debe a que varios familiares tienen el control parcial de la empresa

debido a que en la empresa los cargos están en otros subordinados y los altos puestos

de gerencia son controlados por los mismos familiares y son pocos los colaboradores

que tienen varios años de laborar en dicha empresa que realmente conocen que la

empresa es manejada por familiares.

Este resultado también demuestra que los colaboradores no conocen quienes son los

propietarios de la empresa ya que a la hora que son contratados, en la inducción que

realiza el encargado de recursos humanos, solo les da a conocer quién es el encargado

de tienda y el colaborador no tiene conocimiento que la empresa es manejada por

miembros de una familia y que ocupan puestos jerárquicos dentro de la empresa.

Asimismo, en el estudio realizado Dunnette (2009) hay que tener en cuenta que la

motivación humana es una variable compleja en extremo. Rara vez se obra o se

responde a un estimulo particular impulsado por un solo motivo. Por el contrario, mueve

varias necesidades y deseos, algunos complementarios y otros contradictorios. El

estudio manifestó que al encontrarse con el noventa y siete por ciento (97%) motivados,

se infiere el nivel de satisfacción. La satisfacción proviene de incentivos que varían

según cada empleado, pero entre los más importantes se encuentra la remuneración

recibida a fin de mes, la buena relación con los compañeros de trabajo, la superación

64

buscando un crecimiento dentro de la misma empresa, y esto permite tener un mayor

crecimiento de los motivos psicosociales en autodesarrollo y autoestima ya que en

dicha empresa los trabajadores se sienten a gusto por contar con recompensas por su

buen desempeño laboral, por contar con buenas condiciones de trabajo, por tener un

grupo de compañeros que se apoyan mutuamente , así mismo parte de su motivación

personal permite que su desempeño laboral tenga un valor agregado para alcanzar su

objetivo personal.

Este resultado demuestra que en la empresa se vive un ambiente de satisfacción ya

que el personal se siente a gusto con las funciones que tiene a cargo en su puesto y

también que la empresa y el jefe inmediato tiene un trato cordial con cada colaborador

siendo agradable, empático , así mismo la empresa trabaja a base de valores para que

el colaborador día con día los visualice y los integre a su vida laboral hasta hacerlos

suyo y en base a estos valores dignificar su trabajo y así aplicar estos también en su

vida personal, de este modo los colaboradores se sientes satisfechos y motivados para

realizar sus labores.

Corral (2007) el clima laboral en una organización es el entorno, el ambiente, el aire

que se respira en una organización. Es importante que las organizaciones pongan en

práctica programas de mejoramiento del clima laboral, como forma de mejorar su

productividad mediante niveles más altos de motivación y satisfacción de los

empleados, para producir así niveles menores de tensión y menor resistencia al

cambio.

Los resultados de la prueba realizada en esta empresa familiar demuestra que en

relación al clima laboral de la misma el ochenta y tres por ciento (83%) del personal

evaluado percibe que la empresa posee una satisfacción aceptable en su puesto de

trabajo es decir que los trabajadores se sienten a gusto con lo que realizan, con sus

compañeros y el espacio que tiene designado para realizar sus labores.

65

El ambiente con que cuenta la empresa es agradable y los ambientes en donde labora

cada uno de los trabajadores son lugares apropiados y así mismo cuentan con un área

en el cual todos los trabajadores se reúnen por turnos para poder cubrir sus horarios de

comida y lo realizan por grupos de modo que el trabajador conviva con sus compañeros

de trabajo, también el encargado de recursos humanos realiza actividades para que el

personal participe y conviva con sus compañeros y sus jefes inmediatos, de modo que

en la empresa se cuenta con un clima laboral adecuado.

En base estos resultados estadísticos obtenidos en la aplicación del coeficiente de

correlación de Pearson cuyo resultado es una correlación débil y complementado con

los resultados arrojados en donde se establece que no existe asociación de las

variables, se acepta la hipótesis alterna que establece que los niveles motivacionales

tienen un grado alto de influencia en los niveles de satisfacción laboral de los

colaboradores de la empresa Delco S.A.

66

VI. PROPUESTA

Plan de incentivos no monetarios

I. Introducción

Los incentivos no monetarios son aquellos que permiten premiar al colaborador de

acuerdo al desempeño laboral que ha presentado durante un determinado tiempo y al

mismo tiempo permite que se reconozca el cumplimiento de objetivos o metas

planteadas por la organización, un buen servicio al cliente o en ocasiones especiales

como cumpleaños, aniversarios de trabajo, y otros.

Es de mucha importancia para las organizaciones la aplicación de este tipo de

actividades dentro de los beneficios que la organización ofrece a sus colaboradores

ya que contribuyen a mejorar los resultados organizacionales sin modificar de manera

considerable las condiciones financieras de la misma.

II. Justificación

Se toma en consideración que en el presente estudio realizado se determinó que en la

institución estudiada no se cuenta con un plan de incentivos no monetarios de la

empresa para que se motive al colaborador mediante actividades de reconocimiento

personalizado y al mismo tiempo que permia fomentar un mejor desempeño laboral y

una mejor calidad de vida dentro del puesto para los trabajadores y que los mismos son

aplicados y entregados de una manera ocasional y sin el impacto que deben generar,

es por ello que se elabora el presente plan de incentivos para motivar al personal en la

empresa , el cual se tendrá su fundamento en la aplicación de políticas y criterios

detallados posteriormente en el presente plan.

67

III. Objetivos

Objetivo general

Establecer las condiciones y circunstancias que permitan que el personal del

supermercado Delco S.A pueda optar por incentivos no monetarios a traves de

actividades de reconocimiento personalizado.

Objetivos específicos

Impulsar actividades adecuadas para contar con una mejora en la motivación de

los colaboradores de la empresa.

Determinar que factores que influyen en la satisfacción de los colaboradores en

el servicio de atención al cliente.

Crear estrategias de recompensa para mejorar la motivación personalizada y

grupal de los colaboradores en el supermercado Delco S.A.

IV. Condiciones adecuadas para proporcionar incentivos no monetarios al

colaborador

4.1. El incentivo no monetario es la herramienta más poderosa que puede utilizar los

gerentes mediante el reconocimiento personalizado e inmediato. Unas palabras de

agradecimiento dichas sinceramente por la persona apropiada en el momento oportuno

pueden significar más para un empleado que un aumento de sueldo, una recompensa

formal o una pared llena de certificados o placas. Parte del poder de tales

reconocimientos proviene de saber que alguien dedicó el tiempo necesario, para darse

cuenta del logro, buscar al empleado que lo obtuvo y felicitarlo personalmente en forma

oportuna.

68

4.2 Actividades no monetarias para la motivación personalizada y grupal.

4.2.1 Celebración de Cumpleaños

Hacer que el colaborador se sienta a gusto y especial en una fecha tan importante

como su cumpleaños.

4.2.3 Reconocimientos verbales, individuales y grupales, por logros y progresos.

Hacer que el colaborador se sienta reconocido ante su jefe y por el grupo de

colaboradores de la empresa.

4.2.4 Pines de desempeño

Permite que al colaborador que se ha desempeñado adecuadamente durante el mes

pueda utilizar un pin con un color que haga destacar su buen desempeño.

4.2.5 Capacitaciones constantes

Brindar al colaborador nuevas herramientas de actualización para desempeñar mejor

su labor dentro de la empresa.

4.2.6 Oportunidad de desarrollo

Brindarle al colaborador una oportunidad de crecimiento dentro de la empresa mediante

logros académicos del personal.

69

4.2.7 Promover valores para mejorar el ambiente laboral.

Brindar un buen ambiente de trabajo permitiendo que los colaboradores se sientan

agusto en el espacio de trabajo y al mismo tiempo que se sientan a gusto en la

empresa.

4.2.8 Clínica de personal

Permite que el colaborador pueda tener ayuda profesional para resolver sus problemas

y asi mismo tener un mejor desempeño laboral en la empresa.

4.2.9 Reconocimiento por mejoras en el área de trabajo (5 ´s)

Permite que los trabajadores de cada departamento mantengan un ambiente

agradable y puedan trabajar adecuadamente y desempeñarse bien dentro de su

departamento.

4.2.10 Reconocimiento por escrito

Permite que el colaborador sienta que su trabajo es reconocido y que se desempeña

adecuadamente dentro de la empresa.

70

V. Plan

INCENTIVO OBJETIVO EJECUCION 1. Celebración de

cumpleaños.

2. Reconocimientos

verbales,

individuales y

grupales, por logros

y progresos.

3. Pines por

desempeño.

Que el empleado se

sienta especial en esa

fecha tan importante

Que tanto el empleado

se sienta reconocido por

su jefe y por sus mismos

compañeros

motivándose unos a

otros, que sientan que sus

pequeños o grandes

esfuerzos son

reconocidos.

Que todo aquel que vea

al empleado con el pin

del color líder, sepa que

es el empleado del mes

por su buen trabajo.

Que cada departamento

con la ayuda de RRHH

lleve el control de los

cumpleañeros del mismo.

Hacer una colecta al

inicio de cada mes de

Q.15.00 a Q.20.00

dependiendo del No. De

personal de

departamento para que

al final de mes se

celebren todos los

cumpleaños del mes.

Postear a todos los

cumpleañeros del mes

para que vean que se les

tiene presentes.

Programar una reunión

cada mes para

reconocer el desempeño

de su equipo de trabajo,

resaltando el PROGRESO

y cumplimiento de

quienes lo ameriten

públicamente y llamar al

empleado

individualmente para

felicitarlo.

Se reconocerá :

1. Puntualidad y

orden.

2. Colaboración

para realizar

horarios

extraordinarios.

3. Se reconocerá por

secciones la

promoción y

ventas.

71

4. Capacitaciones

constantes y talleres

motivacionales

5. Oportunidad de

desarrollo

6. Promover valores

para mejorar el

ambiente laboral

7. Clínica de personal

8. Descanso por

cumpleaños del

trabajador

9. Reconocimiento por

mejoras en el área

de trabajo (5 ´s)

Lograr que el empleado

se sienta satisfecho y

seguro en su puesto de

trabajo, así mismo lograr

su motivación.

Que el trabajador tenga

la oportunidad de crecer

profesionalmente en

base a su esfuerzo propio

al adquirir nuevas

competencias laborales

tanto en el ámbito

académico como

laboral a efecto de que

cuando exista la

oportunidad de ascender

a un puesto de mayor

jerarquía sirva de

motivación tanto para el

beneficiado como para

el resto del personal.

Lo cual promoverá un

mejor ambiente de

trabajo, logrando que los

empleados se sientan

identificados con la

empresa, orientados a la

Visión Institucional.

Para que los empleados

que necesiten ayuda

profesional para resolver

sus conflictos puedan

acudir y sentirse mejor, lo

cual favorecerá su

desempeño y

rendimiento.

Tener 1 pin identificando

al mejor empleado

nombrándolo como Líder

del mes por su excelente

rendimiento según

indicadores previamente

establecidos. Se

reconocerá:

1. Promoción y

ventas por

sección.

A través de un DNC y

brindar a los empleados

las herramientas

necesarias para alcanzar

los objetivos establecidos

por la empresa.

Llevar un control de

logros académicos del

personal para que

cuando exista una

vacante se implemente

reconocer y fomentar el

crecimiento dentro de la

jerarquía institucional de

aquellos que se esfuerzan

por alcanzar metas

académicas. La empresa

facilitará cursos y

capacitación

académicas:

1. Cursos en intecap

o diplomas

institucionales de

docencia.

A través de la promoción

de los valores

institucionales, por medio

de campañas, vivencias,

trabajo en equipo, y

practicas relacionadas.

72

ENCARGADO: Andrea María Gutiérrez Bartlett.

10. Reconocimientos

por escrito

Hacer sentir especial al

trabajador en ese día tan

importante.

Que los trabajadores de

cada departamento

mantengan un ambiente

agradable y se pueda

trabajar y fortalecer el

trabajo en equipo.

Que el trabajador sienta

que su trabajo es

reconocido porque es

importante

Se debe de tener un

lugar en la que pueda

llegar un médico para

atender a todo

trabajador que necesite

de atención médica, en

horario laboral.

Darle el día libre si lo

desea el trabajador.

A través de la

calificación de 5

indicadores claves,

evaluar a cada

departamento y premiar

al que cumpla con

dichos parámetros.

1. Eliminar del

espacio de trabajo

lo innecesario.

2. Organización

3. Limpieza

4. Orden

5. Disciplina,

mejoramiento y

comentar.

6. progreso

Anualmente se hará un

reconocimiento por

escrito después de una

evaluación de

desempeño si se cumple

con el 100% de lo

esperado.

73

VI. Recursos Humanos

El recurso humano será conformado por un equipo de trabajo organizado por Dirección

para la planificación de los diferentes tipos de actividad, premiación, felicitación y otros.

Materiales.

Los materiales utilizados serán hojas de papel construcción, lana, papeleras,

computadora, cañonera, impresora, lapiceros y sellos de hule de la institución para la

realización de los diplomas, tarjetas y postales. Micrófono, bocinas y amplificador

serán utilizados para las diferentes celebraciones y felicitaciones públicas.

Económicos

Por considerarse de llevar a cabo un plan de incentivos no monetarios para reconocer

personalizada y grupalmente al personal se pretende que el gasto económico sea

mínimo por lo que Dirección Técnica Administrativa deberá establecer una partida

dentro del presupuesto para la ejecución del presente plan.

Evaluación

Se realizará una evaluación de los incentivos no monetarios mensual y anual para

establecer cumplimiento y su efectividad valorada en el personal de la empresa.

74

VII. CONCLUSIONES

Se determinó que si existe una influencia de los niveles motivacionales en la

satisfacción de los colaboradores de la empresa familiar Delco SA.

La percepción de los colaboradores en relación a si consideran laborar en una

empresa familiar es que tienen conocimiento de que laboran en una empresa

familiar, pero se desconocen los vínculos que existen entre los superiores,

asimismo según lo manifestado por los colaboradores esto se debe a que varios

familiares tienen el control parcial de la empresa.

Se identificaron los niveles motivacionales por parte de los colaboradores, siendo

estos la remuneración recibida a fin de mes, la buena relación con los

compañeros de trabajo, la superación en busca del crecimiento dentro de la

empresa, cuentan con buenas condiciones de trabajo.

Se determinó que el nivel de satisfacción del colaborador es alto ya que presenta

un 97% de satisfacción en el trabajo que desempeña.

Se determinó que los factores de motivación que generaron una mayor

satisfacción laboral de los colaboradores en la empresa Delco SA fueron el

reconocimiento, autoestima, autodesarrollo, pues la media estuvo por arriba del

95 percentil.

Debido a que los factores de motivación que inciden más en la satisfacción del

personal de la empresa Delco SA son factores motivacionales no relacionados

con aspectos no monetarios se hace una propuesta de plan de incentivos no

monetarios

75

VIII. RECOMENDACIONES

Para que el personal de la empresas Delco S.A, mejore su percepción en

relación a que es una empresa familiar se sugiere en la inducción de la relación

laboral se informe a los contratados del origen y objetivos de la empresa.

Para mantener un alto nivel de motivación en la empresa Delco S.A se sugiere

realizar actividades como programar trabajos en grupos, valorar positivamente

los comportamientos de trabajo, el reconocimiento del éxito del colaborador y

fomentar el trabajo cooperativo.

Se recomienda llevar un plan de incentivos no monetarios para la mejora

continua de la motivación personalizada y grupal en el colaborador (ver anexo).

Se recomienda un adecuado estudio y diseño de los perfiles requeridos dentro

de una empresa familiar, ya que esto permitirá una selección del personal que

encaje de forma correcta con los mismos, sentando las bases para una

autorrealización dentro del desempeño del trabajo, fomentando mejores

relaciones dentro del personal y permitiendo que el empleado satisfaga sus

necesidades y expectativas en el área laboral.

Se recomienda utilizar métodos de evaluación psicológica para detectar los

niveles de frustración y desmotivación en los empleados de una empresa

familiar, y asi diseñar una estrategia que permita crear un mejor ambiente

laboral.

76

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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81

X. ANEXOS

91

Boleta de opinión para la medición de clima laboral

Universidad Rafael Landivar


Licenciatura en psicología industrial / organizacional

Estudio: Niveles motivacionales del recurso humano en empresas familiares.

Este cuestionario tiene como propósito establecer el nivel que se vive en la empresa, los datos

que usted consigne se usarán específicamente para el estudio de tesis titulado “Niveles

motivacionales del recurso humano en empresas familiares”. Este cuestionario es anónimo, se

le solicita contestar con sinceridad y objetividad, los resultados serán manejados con

confidencialidad.

Gracias por su colaboración.

No. Conteste marcando con una x en el

grado que considera conveniente en la

escala presentada.

Siempre Casi

siempre

A veces Nunca

1 Las altas gerencias de la empresa están

ocupadas por miembros de la misma familia

del propietario.

2 En la empresa no se contrata a ningún

colaborador sin recomendación directa de

algún familiar.

3 En la empresa se realizan convocatorias

externas para contratar a personas que

ocupen puestos de alta gerencia.

4 Al momento de quedar vacante un puesto directivo

este siempre es ocupado por un familiar directo de

la la persona que abandonó el puesto.

5 El capital de trabajo con el que la empresa opera

son recursos económicos de una misma familia.

92

No. Conteste marcando con una x en el grado que

considera conveniente en la escala

presentada

Siempre Casi

Siempre

A

veces

Nunca

1 El puesto de trabajo que ocupa le resulta

agradable

2 El área de trabajo que le proporcionaron le

resulta cómoda y amplia.

3 El espacio realiza sus labores le parece

adecuado.

4 La relación que maneja con sus demás

compañeros de trabajo es agradable.

5 La presión que se maneja dentro de sus

labores le resulta en ocasiones muy grande.

6 La relación que existe con su jefe inmediato es

buena.

7 Dentro de su departamento suelen generarse

discusiones.

8 En el puesto de trabajo que posee se le

capacita constantemente.

9 Recibe constantemente supervisión al

momento de realizar sus labores.

10 Se le motiva constantemente por parte de su

jefe inmediato.

11 Dentro de la empresa se siente una atmósfera

de confianza.

12 En el trabajo siente la confianza necesaria

para poder compartir ideas, que considero

serán tomadas en cuenta.

13 Desde su perspectiva y conociendo los

procesos de la empresa maneja

¿Considera que maneja todos los elementos,

que una empresa familiar posee?

14 Considera que a empresa le ofrecen

estabilidad laboral.

15 Cuando se realizan cambios dentro de su

puesto o departamento considera que son

necesarios y se puede adaptar rápido a ellos.

16 Considera usted que la empresa al momento

de realizar despidos los maneja con el

procedimiento adecuado.

93

17 Se le reconoce o felicita al momento de

cumplir con los objetivos que le imponen

dentro de su puesto.

18 Su jefe inmediato, y sus compañeros

generalmente le comparten experiencias y

conocimientos que le ayudan a manejar su

rendimiento.

19 Cree usted que las opiniones que comparte

con su jefe inmediato son tomadas en cuenta.

20 En algunas ocasiones considera que le resulta

incómodo la actitud que llegan a tomar sus

compañeros de trabajo.

21 Las líneas de comunicación que existen entre

sus compañeros y jefes son adecuadas.

23 Usted puede considerar a sus compañeros de

trabajo como amigos.

24 Dentro de la empresa se generan conflictos

frecuentemente.

25 El mobiliario y equipo que se le proporcionó

para realizar sus labores que es el adecuado.

94

10.2 Cuadro estadístico de medición del coeficiente de correlación de Pearson.

Puntajes directos MPS (Satisfacción).

X

Puntajes directos

boleta

Y x2 Y2 XY

108 83 11664 6889 8964

158 86 24964 7396 13588

107 69 11449 4761 7383

112 83 12544 6889 9296

103 80 10609 6400 8240

97 78 9409 6084 7566

89 69 7921 4761 6141

127 66 16129 4356 8382

112 49 12544 2401 5488

122 77 14884 5929 9394

156 68 24336 4624 10608

137 74 18769 5476 10138

140 68 19600 4624 9520

183 79 33489 6241 14457

90 81 8100 6561 7290

102 67 10404 4489 6834

98 70 9604 4900 6860

107 55 11449 3025 5885

99 55 9801 3025 5445

88 63 7744 3969 5544

128 61 16384 3721 7808

114 58 12996 3364 6612

52 69 2704 4761 3588

117 84 13689 7056 9828

113 77 12769 5929 8701

102 100 10404 10000 10200

112 79 12544 6241 8848

107 76 11449 5776 8132

103 82 10609 6724 8446

156 75 24336 5625 11700

157 68 24649 4624 10676

208 78 43264 6084 16224

164 68 26896 4624 11152

198 83 39204 6889 16434

97 83 9409 6889 8051

∑ 4263 2561 556719 191107 313423

95

A. Aplicación de la fórmula

r= 0.1

B. Significación y fiabilidad del coeficiente de correlación

Significación:

1. Nivel de confianza

NC= 99% Z= 2.58

Erro típico de la correlación

2.

96

= 0.17

3. Razón crítica

Rc= 0.76≤ 0.58= No es significativa. ( no hay relación de variables).

4. Fiabilidad

Nivel de confianza

2.58

5. Error típico de la correlación

= 0.17

6. Error muestral

E= NC X

E= 2.58 X 0.17

E= 0.44

7. Intervalo de confianza

E ±

0.44 + 0.17 = 0.27

0.27 – 0.61

Nuestra investigación es fiable

97

10.4 Gráfica de motivación

10.5 Gráfica de empresa familiar

98

10.6 Gráfica de clima laboral

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