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5/10/2018 NOTITCA - slidepdf.com

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financieros, y no permite

visualizar todo el proceso

de la Administración de la

cobranza: Ciclo desde la

generación de las ventashasta la aplicación de

los pagos.

Las cuentas por cobrar

son fundamentales para la

cadena de suministro fi-

nanciera de cada empresa

y la función de tesorería

quiere optimizar la cobran-

za y los procesos de co-

bro. ¿Cómo puede lo-

grarse esto?

¿DSO, métrica

adecuada?

Utilizando los (DSO) como

la métrica para medir la

eficiencia de las cuentas

por cobrar es una práctica

común en muchas organi-zaciones, pero confiar

completamente en los

DSO puede comprometer

la eficiencia. Un enfoque

en el proceso de principio

a fin, es decir desde que

se generan las ventas,

hasta el ciclo de cobranza,

es una visión completa del

proceso de cuentas por

cobrar y permite una alter-

nativa para mejorar fun-ción por función.

Función de Tesorería

El enfoque de la función

de Tesorería está empe-

zando a darse cuenta, que

pueden maximizar su valor

en su organización, tratan-

do de acelerar el ciclo

completo. Las organizacio-

nes están analizando la

línea del tiempo para me-

jorar la administración del

proceso. Lamentablemen-

te, estos análisis suelen

comenzar con los estados

¿Porque las practicas actuales e indicadores de desempeño,están fallando para optimizar el flujo de efectivo?

Administración del Capital de Trabajo

Desde el comienzo de la

crisis financiera, la admi-

nistración del capital de

trabajo se ha convertido

en un tema dominante

para la función de Tesorer-

ía. En un mercado con

restricciones de crédito

con un alto costo de los

préstamos a través de so-

bregiros o los mercados

de capitales, las empresas

se ven obligadas a buscar

internamente, formas de

abordar las costosas inefi-

ciencias en la cadena de

suministro financiero, abrir

el capital de trabajo dentro

de la empresa y realizar

ahorros a través de la efi-

ciencia operativa.

Limitaciones actuales dCapital de Trabajo

De acuerdo a una encuesreciente de capital de trab

jo que puede encontrar enCFO.com, hay la oportunidad de optimización en 55

billones de euros en las1.000 empresas principaleen Europa, 750 billones deeuros en las 1.000 empresas principales de losEE.UU. Citigroup realizó uanálisis en 20 de sus princpales clientes en el mundo3,000. Identifico que estosclientes tienen un promedde 1.3 mil millones en dólares (empresas de los USAde oportunidad de optimiz

ción, específicamente en reducción de los (DSO) deentre uno y 20 días.

La optimización de la efi-ciencia operativa y del proceso de cuentas por cobrapara agilizar la cobranza,tiene un impacto más allá las métricas de capital detrabajo. Las empresas quetienen más liquidez tienenun alto grado de financia-miento interno y han genedo, en promedio, 5-18% eretornos incrementales enlos últimos 18 meses.

Enero, Número 1

Héctor P reciado M., Director de Operaciones, To Cash Asociados

Optimizar las Cuentas x Cobrar; Estrategiapara que la función de Tesorería puedamaximizar su valor dentro de su organización



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Optimizar las Cuentas x Cobrar; Estrategia para que la función de Tesorería

pueda maximizar su valor dentro de su organización.¿Incrementar las condiciones de pago a Proveedores?

La función de tesorería esta consiente que la optimización del capital de trabajo se gene-ra; reduciendo los DSO e incrementando los (DPO)-Días Pendientes de Pago. Sin embar-go aumentar las condiciones de pago a proveedores, en apariencia puede traer beneficios,pero puede dañar el comportamiento con los proveedores, ´desalienta la fijación de pre-

cios favorables y afecta el capital de trabajo de los proveedores, haciéndolos más vulnera-ble. Podría ser perjudicial para la compañía si los principales proveedores ya no están encondiciones de desempeñar su papel en la cadena de suministro de una empresa, por loque es del interés de cada empresa para mantener una sólida cadena de suministro en elque sus proveedores, así como sus propios intereses están protegidos.

Por lo tanto si las mejoras de capital de trabajo no puede hacerse mediante la extensiónde DPO, la atención debe centrarse en la cobranza de una forma más eficiente.

Administración deOrdenes y Distribución

Facturación Cuentas por Cobrar Crédito y Cobranza Servicio a Clientes Análisis y Reportes

Registro de ordenes Generación defacturas y envío

Aplicación de pagos Control de crédito Administración de labase de datos

Análisis de tendenciasde venta

Monitoreo de ordenes Fletes e impuestos Contabilidad deingresos eintereses

Seguimiento a pagos Conciliación de cuentas Presupuestos

Embarques Ajustes Notas de crédito ycargo

Estados de cuenta Administración debúsquedas

Administración del efecti-vo

Administración del

Servicio

Administración de

ventas

Devoluciones y

cargos

Administración de

descuentos yconflictos

Actualización de

líneas de crédito

Análisis varios

Administración Base deDatos

Deduccionesy garantías

Bancos

Monitoreo de fraudes

Condiciones de venta Descuentos yadministración

permitidos

Provisiones y cartas deincobrabilidad

Implementar la Interoperabilidad de las Funciones del Proceso de Cobranza.

Establecer métricas de desempeño del proceso horizontal del proceso de cobranza, quenos permita identificar la facilidad con que los clientes puedan realizar los pagos, la veloci-dad que la compañía es informada de los cobros a realizar, la calidad de la información delenvío de remesas y el grado de automatización en el proceso de conciliación.

Retrasos/Ineficiencias en el Proceso “Order to Cash”

Ordenes-Facturación Facturación-Cobranza

• Datos disponibles en un ERP, pero amenudo están fragmentados.

• Reportes del estado real de la co-branza y presupuestos son limitados.

Oportunidades para optimizar el flujo de efectivo

• El flujo de efectivo es limitado debido a una serie de causas del proceso “Order to Cash”

• Residen en varias áreas.

• Métodos efectivos para determinar a resolver estos problemas, a menudo no existen en la organización

Direccionando estas Oportunidades Reducen los DSO, Agilizan el Flujo de Efectivo

Optimización del Capitalde Trabajo.

Continuando con el estudiode CFO.com, Industrias concadenas de suministro yoperaciones complejas, tie-nen un potencial enormepara optimizar su capital detrabajo. Adoptando mejoresprácticas se estima que pue-den reducir los requerimien-tos de financiamiento decapital de trabajo hasta un30%. La función de tesoreríaestá consiente que estaoportunidad de optimizarsurge de la reducción de losDSO

Hay un variedad de factores que limitan la optimización del proceso, pero además se incluyen:• Compañías que operan a nivel nacional, requieren de soporte de cobranza a nivel local, , diversos métodos de pago, diversos procesos de

aclaraciones, falta de retroalimentación, pueden obstaculizar su optimización.

• Los comprobantes de los pagos originales son a menudo extraviados o detenidos, los estados de cuenta del banco no son recibidos atiempo. Esto hace difícil su conciliación y se incrementan el número de excepciones, requiere de conciliación manual, consume tiempo ygeneración de errores.

• Falta de visibilidad de los ciclos de facturación, ordenes y cobranza, pueden incrementar el tiempo que lleva la resolución de conflictos conla facturas, las cuales están amarradas al Capital de Trabajo.



Centralización

Centralizar la cobranza en unCentro de Servicios Comparti-do, con el objetivo de reducir

costos, estandarizar procesose implementar indicadores dedesempeño (KPIs) de unaforma más eficiente.

Estandarización

Los cambios anteriores soninternos de una organización,unos de los problemas princi-pales es la necesidad de obte-ner más información detallada

y estandarizada de los ban-cos. Para soportar esto, serequiere la facilidad del inter-cambio de información. Mu-chas compañías utilizan(ERP), como SAP, Oracle, JD

Edwards todo o parte de suproceso de cobranza.

Citigroup ha desarrollado un“return message integrationtool” (RMI). Esto permite a lascompañías administrar toda lainformación con Citigroup yotros bancos mas eficiente,optimizando los pagos y elproceso de conciliación.

Estandarización es soloparte de la ecuación, parti-cularmente toma tiempo yesfuerzo implementandonuevas interfaces y forma-

tos, los cuales deben de serevaluados con otras priori-dades.

Para dar atención a las opor-tunidades y eliminar las inefi-ciencias del Capital de Traba-

jo, las compañías necesitanhacer más eficiente su cadenade valor financiero y ver don-de estos procesos se conec-tan.

Visión del Proceso de Cobranza (Citigroup)

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Número 1 Estrategias(CFO.com), Citi-

groupLa falta de atención a

las oportunidades

mencionadas, limitanla recuperación y asig

nación del efectivo, l

generación de presu-

puestos se hace meno

predecible, por lo tan-

to incrementar los ni-

veles del Capital de

Trabajo requiere de:

CitiGrup (www.citi.com)ha desarrollado una propuesta sistemática estructurada para revisar el proceso financiero de sus clientes,identificar y direccionar áreas de mejora. Esta propuesta es conocida como “Visión de Cobranza”, la cual contempla un diagnósti-co de cada elemento del proceso de cobranza, las compañías obtienen un mejor entendimiento del comportamiento de sus clien-tes, el riesgo inherente en el ciclo de la cobranza. Se analiza el impacto en los DSO de cada método de cobranza y como puedenser mejorados, cambiando procesos, tecnología y negociaciones con clientes.

Objetivo Propuesta Entregables Recomendaciones simples Métricas simples

•Identificación de problemas

críticos del flujo en las funcio-

nes del O2C.

•Identificación de las causas

(procesos, tecnología, gente).•Desarrollo de recomendacio-

nes de mejora y reducción de

DSO.

•Generación del programa de

proyectos con actividades

especificas a realizar.

•Definición de solución, métri-

cas y factores críticos de éxito

•Roles y responsabilidades

entre Citi y sus clientes

•Revisión de todas las

áreas que impactan el

ciclo del O2C.

•Análisis de información

a través de entrevistas ensitio y recolección de

datos.

•Evaluación de activida-

des para definir y diag-

nosticar el problema y

generar recomendaciones.

•Utilización de cuestio-

narios, graficas, mapas de

procesos y consultores.

•Revisión en sitio el

aspecto más crítico de la

propuesta.

•Reportes generados

por las recomenda-

ciones de los proce-

sos del ciclo comple-

to.•Mapa de procesos

de todos los proce-sos primarios revisa-

dos.

•Detalle del plan de

mejora del flujo de

efectivo propuesto

por Citi, incluyendo

SLAs, KPIs y solu-ciones de mejora a

los procesos.

•Proceso de recuperación y archivo de las necesi-

dades de mejora de la función de facturación, las

cuales están causando retrasos en la recepción y

pago.

•Inconsistencias en la facturación entre divisio-nes.

•Inconsistencias entre estados de cuenta y factu-

ras, esto generan problemas para la conciliación.

•Necesidades del portafolio de cuentas por cobrar

para segmentar y generar estrategias para su me-

jora.

•Problemas y una matriz de escalas con tiempos y

objetivos que no han sido definidos e implemen-

tados.

•Proceso de solución de conflictos no están bien

definidos e implementados.

•Funciones de reducción y prioridades son des-

centralizadas.

Cuentas por Cobrar

•Reducción de la edad

de las facturas

(30,60,90)

•Reducción del prome-dio de la edad de una

etapa a otra.

•Metas de liquidación.

Aplicación de pagos

•Tiempo de proceso de

las conciliaciones ban-

carias

Propuesta y Metodología

Diagnóstico O2C Recomendaciones y definición de métricas

CONCLUSION

Las compañías mejor posicionadas para soportar estos tiempos difíciles, serás las que puedan controlar su capital de trabajo, ace-lerando la cobranza y optimizando sus operaciones. Este beneficio no solo es interno, el mercado continuará premiando a estetipo de compañías.

Es tiempo de enfocarse en la centralización y optimización de sus cuentas por cobrar. La propuesta “Visión de Cobranza” de Citiproducirá un impacto substancial en el procesos “Order to Cash” de sus clientes, ayudándoles a posicionarse como mejoresprácticas en sus industria.



To Cash Asociadosespecialista en enel procesos “Orderto Cash”, cuenta con un

paquete de servicios, loscuales pueden ser desde un

taller para homologar elconcepto de administraciónbasada en procesos y cuyoobjetivo es visualizar el ciclo

de cobranza, integrando to-das las funciones involucra-

das; mapeo de proce-sos primarios y secunda-rios para identificar la causa-efecto de una problemática,definición de recomendacio-

nes, Definición de indi-cadores de desempe-ño principales (KPI) paracada actividad del proceso

Proceso “Order to Cash”,el cual es iniciado con larecepción de una ordenrealizada por un clientehasta que su pago es in-gresado a la cuenta banca-ria de la compañía.

“REL consultancy” expertaen proyectos de optimiza-ción del rendimiento delcapital de trabajo, han re-

velado que en los últimosaños las empresas handisfrutado del crecimientode las ventas, pero su efi-ciencia de la conversióndel efectivo (ECE), el cuales un porcentaje de laoperación del flujo de efec-tivo como porcentaje de lasventas, ha disminuido añotras año.

“Order To Cash”, o bien

llegar a la implementación y automatiza-ción a través de herra-mientas BPM, Estas hermientas tecnológicas, pemiten la automatización ciclo completo de cobranza.

Análisis y Mejora del Proceso Order to Cash

Rio Tíber 91, No 401Col. CuauhtémocDel. Cuauhtémoc, C.P. 06500México, D.F.

Teléfono: 5208 55215208 5566

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www.tocashasociados.com

Empresa Mexicana conformada por un grupo de ejecutivos que cuentan con más de25 años de experiencia en las áreas Administrativas, Financieras, Comerciales y Consultoría, con una filosofía de trabajo orientada al cliente, a la obtención de resultados,y bajo un esquema de permanente innovación y adaptación al cambio.

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PROCESO“ORDER TO CASH”

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Ordenes-Facturación Investigaciones de Crédito

Facturación-Cobranza Outsourcing a nivel nacional de Gestión de Cobranza

Order to Cash

-Capacitación en la metodología basada en Adminis-

tración de Procesos-Diagnóstico y mejoras del ciclo completo de co-

branza

-Implementación de mejoras del proceso de cobran-

za.

-Automatización con herramientas BPM del proceso

de cobranza.

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