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PRODUCCIÓN EN PLANTAS No se engañe usted mismo, escoja la máquina correcta

LABORATORIOSEfectos secundarios de un mal lavado

Entrevista a Jefes de PlantaRaúl Collazos, de lavadería Corosma: «Por miedos o reticencias, el asociacionismo no existe en nuestro mercado»

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NQL Nuestra Querida LavanderíaJulio 2007

consejos parahundir su empresa

NQL Nuestra Querida Lavandería

Publicación mensual que pone a su disposición información técnica y organizativa, respaldada en la experiencia de más de 20 años de sus editores y colaboradores. Un equipo de profesionales que ha tra-bajado, dirigido y asesorado plantas de lavandería industrial en toda España y en el extranjero.

Anúnciese con nosotros y llegue de forma directa a sus potenciales clientes.

Distribución en los siguientes lugares:Lavanderías comerciales e industriales, tintorerías, fabricantes y distribuidores de ma-quinaria, hoteles, hospitales y centros de salud públicos y privados, fabricantes y dis-tribuidores de productos e insumos para lavanderías, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el área de turismo y salud.

Si usted quiere recibir esta revista, contacte con:Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L.Pza. Ramón de la Sota, 4 Oficina, 202 - Edificio “Rotonda”46520 Puerto de Sagunto, Valencia - EspañaTel: 962 670 118, Fax: 962 682 774www.lavanderiaindustrial.com, [email protected]

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4 · Nuestra Querida Lavandería

Sumario

08 12 16PortadaDiez consejos financieros para hundir su empresa

Las decisiones que tomanlos responsa-bles de una compañía impactan directa-mente en los indicadores clave del éxito empresarial

Tema de portadaRadiografía de las empresas españolas

La economía nacional se caracteriza por el elevado peso del sector de servicios. El tejido empresarial se caracteriza por la pequeña dimensión de sus actores.

Entrevista Jefe de plantaRaúl Collazos de lavandería Corosma, de Madrid

«Por miedos o reticencias, el asociacio-nismo no existe en nuestro mercado»

07 EditorialUna oportunidad de negocio

34 Tratamiento sobre prendasProcesos especiales con permanganato de potasio

22 ProgramasEntrevista a Bertrand Eichin-ger, de Magellan Ingenierie

36 Recursos humanosLos beneficios de forjar un clima organizacional óptimo

26 MantenimientoSecretos del aire acondicionado

26 Recursos de producciónLas empresas se quejan del precio y calidad de la energía

44 Rincón técnicoVálvulas anti-retorno

40 EconomíaUna empresa pequeña, ¿tiene fuerza para negociar?

30 PimpónJavier Fernández, de la lavandería Hostelsa Castro

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Julio 2007

20 32 42Rincón de la producciónNo se engañe usted mismo, escoja la máquina correcta

Elegir la tecnología correcta para satis-facer las necesidades específicas de pro-ducción representa una condición indis-pensable en una planta.

LaboratoriosEfectos secundarios de un mal lavado

La evaluación de un proceso de limpieza a partir de las manchas o suciedad resi-dual que ha quedado en la prenda.

ConsumoEl gusto español por las falsificaciones

Los españoles gastan anualmente más de 285 millones de euros en artículos falsos.

52 ClasificadosAnuncios de venta de maqui-naria usada, traspasos de ne-gocios y servicios en general.

48 Casos prácticosCómo trabajan los especialis-tas para corregir los fallos de producción

58 Análisis técnicoEvalucación del manejo de la ropa sucia en una lavandería

46 Teoría y prácticaTramites administrativos para poner en marcha una asociación empresarial

60 Fichas técnicas de equipos y pro-ductos destacados en lavadería56 Actualidad

Empresas españolas en ferias de EE.UU., Italia y Polonia 62 Nuestros clientes

54 Concursos PúblicosLa convocatorias más relevantes del mes

55 Expo-calendarioSelección de importantes ferias nacionales e internacionales

59 Fichas de análisisDureza del agua, cloruros, agua alcalinada...


La lavandería industrial Cala Murada, que cuenta con unas instalaciones de alta pro-ducción en Mallorca, ha decidido auditar su sistema de producción y formar a sus operarios en métodos y tiempos. Así busca absorber más rápido los servicios que

tiene comprometidos, los cuales atiende en instalaciones que muestran una importante capacidad.

La alta repercusión del coste de mano de obra en una cuenta de explotación de una planta de lavado industrial es conocida por todos los integrantes del sector. De ahí que cualquier mejora en este sentido redunde siempre de modo favorable en los resultados de una em-presa.

La formación y el cumplimiento de los parámetros exactos, así como la identificación minuciosa de las capacidades de producción de las instalaciones, mejoran la rentabilidad de una planta. En Cala Murada lo entendieron así, y por eso escogieron el camino del perfeccionamiento empresarial y la profesionalización de sus trabajadores.

NUEVA EMPRESA DE MANTENIMIENTO

Una empresa de mantenimiento de probada experiencia ha irrumpido en el mercado espa-ñol del tratamiento de prendas: Técnica Slintec S.L. (Tel. 652.13.44.23 correo electrónico: [email protected]). Dirigida por Jesús Varela, esta firma ha abierto sus puertas para atender una amplia gama de máquinas y servicios en instalaciones de lavandería industrial y tintorerías.

Los años de labor de sus integrantes en importantes instalaciones nacionales aportan a la compañía una imagen solvente. Los clientes de la firma rescatan la alta calidad de los servicios que ofrece y la competitividad de sus tarifas.

Técnica Slintec S.L. aparece en un momento en que el sector del tratamiento de prendas acusa graves dificultades para conseguir servicios de mantenimiento competentes. Por eso no fue raro percibir el optimismo de algunos empresarios cuando conocieron la noticia del nuevo emprendimiento.

EDITAAsesoría y Gestión de Lavan-dería Industrial S.L.

DIRECTOR:José María Vilella Guasch

COLABORADORES:Jorge Martínez MartínezIngeniero Industrial

Elena SmyslovaEconomista

Carme PòlitAbogada

Diego José CandiaColaborador

Daniel NielsenIngeniero-químico

Jesús Varela PereiraColaborador

DISEÑO, PRODUCCIÓN YEDICIÓN DE CONTENIDOS:

[email protected]

DIFUSIÓN:Lavanderías comerciales e industriales, tintorerías, fa-bricantes y distribuidores de maquinaria, hoteles, hospita-les y centros de salud públi-cos y privados, fabricantes y distribuidores de productos e insumos para lavanderías, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el área de tu-rismo y salud.

Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L.Pza. Ramón de la Sota, 4 Oficina202 - Edificio “Rotonda”46520 Puerto de SaguntoValencia - EspañaTel: 962 670 118Fax: 962 682 [email protected]

Nuestra Querida Lavandería

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ESPACIO DEL LECTOR NQL

Cala Murada escoge la senda de la profesionalización

LA PLANTA MALLORQUINA COMPRENDIÓ LA IMPORTANCIA DE AUDITAR Y CAPACITAR

Junio 2007 · 7

Una oportunidad de negocio

EDITORIAL

El lavado de ropa continúa siendo una oportunidad de negocio pendiente de desarrollar en nuestro país. Hasta el momento no se ha conseguido satisfacer la

demanda que existe ni cebar suficientemente al mercado; tiempo, ha transcurrido.

Los empresarios de lavandería, y los posibles inversionistas, siguen planteando temas que están resueltos de antemano. Siguen cuestionando estrategias que ya se han demostrado válidas. Y siguen cometiendo tremendos errores a la hora de definir las instalaciones y formatos de negocio que muestran garantías de futuro.

Por todo ello, normalizar la limpieza de ropa en España sigue pendiente de concreción. Si los involucrados en este negocio lo calificaran como se debe, si invirtieran lo que hace falta y propusieran al mercado las ventajas posibles, la actividad explotaría. Quienes apostaran por ella se reflejarían enton-ces en su brillantez.

Pero los formatos actuales de negocio en el sector de la la-vandería desatienden las necesidades del mercado. Los ges-tores acostumbran a trasladar al cliente las responsabilidades de las dificultades que acusan sus plantas de producción. Y a la vez, discuten los estándares de calidad ya comprobados hasta la saciedad y los transforman en un asunto tan comple-jo como si de enriquecimiento de uranio se tratase.

Estos enredos de las planas directivas —sumado a la baja calificación del personal de muchas plantas— terminan re-percutiendo sobre los precios y, al final, sobre los márgenes de beneficio de las empresas. Las tarifas ofertadas llevan una carga tremenda de tragedia empresarial: los afectados, el cliente y el proveedor, ven en ellos una puja personal de consecuencias incalculadas. Una lucha sin enemigo donde, sin embargo, todos siguen perdiendo.

Los actores de esta obra, todos, podrían desarrollar mejor su arte y sacarle mayor provecho a su interpretación. Porque en este deteriorado escenario, desarrollar el negocio correc-tamente representa más que nunca una gran oportunidad de negocio. Aunque, lamentablemente, puede que ésta ya no sea materializada por los lavanderos actuales, los que vienen desde hace años forjando el mercado, sino por grupos eco-nómicos que entienden que no hay tiempo que perder.

Algunos entendieron que lavar ropa es y seguirá siendo una necesidad de ingentes instituciones de la sociedad actual, y que resulta ineludible en el día a día. Ahora bien, como to-das las actividades comprometidas, debe pasar de una etapa primaria a convertirse en un negocio consolidado, moderno. ¿Quién dará el siguiente paso?

*POR JOSÉ MARÍA VILELLA GUASCH

Director

NQL


«Buena parte de los directivos dispo-nen sin prever el impacto en conceptos financieros básicos como la rentabili-dad, los beneficios, la liquidez.»

Diez consejos financieros para hundir su empresa

ARTÍCULO DE PORTADA

El autor de este artículo se dirige a los responsables de la “toma de decisiones” para subrayarles el impacto de éstas en los indicadores clave del éxito empresa-rial. Y los insta a identificar las variables que alteran esos resultados. Así, con ironía y sentido didáctico, señala los pasos que los gestores de una compañía deben seguir para conducirla a un fracaso estrepitoso.

Por indicadores de éxito hay que entender el conjunto de aspectos vitales que deseamos controlar en nues-tra empresa como signo del buen o mal hacer. Entre

ellos encontramos: la satisfacción del cliente, la generación de flujo de caja libre, la rentabilidad, la capacidad de cre-cimiento auto sostenido, los beneficios, etc. Cada compa-ñía tiene unos indicadores clave. Depende del gestor y de su capacidad que éstos estén bien definidos, conceptual y numéricamente, y que su cumplimiento derive en mayores cotas de éxito.

Estarán de acuerdo conmigo en que pocas empresas dispo-nen de indicadores clave de éxito. También en que todas las decisiones empresariales tienen consecuencias en el ámbito económico y finan-ciero de la empresa. Y, en esta línea, en que una buena parte de los directivos dispo-nen sin saber de antemano cuál es el impacto previsto en conceptos financieros tan básicos como la rentabilidad, los beneficios, la liquidez, la capacidad de crecimiento, el riesgo

operativo, las necesidades operativas de fondos, el nivel de endeudamiento, entre otros.

Dicho esto, a continuación detallaré una lista de 10 consejos financieros para que usted pueda ayudar a que su empresa se hunda. Al fin y al cabo, posiblemente usted ya esté con-tribuyendo a ello.

1º: NO ANALICE SUS PROYECTOS DE INVERSIÓN

Cuando tome decisiones de inversión (ampliación de las instalaciones, adquisición de nueva maquinaria, apertura de líneas de negocio), es innecesario que, previamente, evalúe

su viabilidad económica (es decir, analice que su contri-bución al valor de la empresa es positivo) y financiera (es-tudie las posibilidades de la empresa de financiar dicha inversión). Al cabo, a nadie le importa si esto se produce.

Además, en el pasado nos fue bien y así ha de ser en el futuro. Si con ello hundimos la rentabilidad de la empresa, dejamos

LAS LAVANDERÍAS FRENTE A LA IMPORTANCIA DE GESTIONAR BIEN SUS FINANZAS

NQL

*POR ARTEMIO MILLA GUTIÉRREZSocio-Director de Altair Consultores en Finanzas Corporativas, S.L.

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su tesorería al borde del “cero absoluto” o, simplemente, cuestionamos su continuidad, no debemos preocuparnos. Cuando ya haya tomado la decisión de invertir, recuerde que muy posiblemente tendrá inversiones colaterales (aumento de existencias y de cuentas a cobrar) y gastos de explotación (más consumo de energía eléctrica, más gasto de personal, más reparaciones) no previstos. Y cuyo impacto en la cuenta de resultados y en la liquidez de la empresa, obviamente, no habrá considerado. Déjelo así, es muy posible que el estran-gulamiento financiero de su empresa siga creciendo; total los bancos siempre nos han dado dinero.

2º: DESPREOCÚPESE DE CONTROLAR SUS NECESI-DADES OPERATIVAS DE FONDOS

El control de la inversión neta en activos y pasivos circulan-tes operativos (lo que en finanzas se llama necesidades ope-rativas de fondos: NOF) no importa. Las NOF se componen de la suma de las existencias más las cuentas a cobrar más la tesorería mínima menos las cuentas a pagar y más o menos los saldos de IVA. Se tratan sólo de un concepto que usan los financieros y que nadie entiende. Y dado que el “corazón” del negocio de su empresa está recogido en el montante y evolución de las NOF, lo mejor es no prestarle atención; no sea que vayamos a sufrir un infarto. En definitiva, para eso estamos creciendo: para tener más cuentas a cobrar y más existencias en el almacén (¿no los alimentamos para eso?).

Tener el dinero invertido en cuentas a cobrar y en existen-cias por encima de los niveles operativos resulta toda una garantía de éxito. Cuanto más tengamos, más solvente es nuestra empresa; eso, al menos, nos dirán los bancos.

Aunque el volumen de endeudamiento a corto plazo crezca sin parar, se disparen los gastos financieros (benditos bajos

tipos de interés) y nuestra liquidez sea igual que un “pozo seco”, ahuyente las preocupaciones. Los bancos, hasta cierto límite, estarán contentos con esta situación. Siga así, seguro que lo consigue.

3º: PASE OLÍMPICAMENTE DEL CONTROL DE GES-TIÓN

Los presupuestos económicos de la empresa no sirven para nada. Es imposible prever la cifra de ventas, los gastos, las inversiones a realizar. Por tanto, como no vamos a acertar, para qué hacer presupuestos (¿acaso no ese es el fin de hacer presupuestos?). Mejor dejar que nuestra empresa vaya a la deriva y que sean los clientes, los proveedores y los bancos quienes manejen el timón. En un mundo globalizado e in-terrelacionado no podemos hacer nada; que sea lo que el mercado quiera.

Además, para qué controlar. Siempre es mejor que las co-sas sigan su curso; el mercado es el que hay y no podemos cambiarlo. Esto nos ayudará a tomar decisiones sin saber cuál va a ser su efecto sobre nuestra empresa (al menos, es lo que hacemos casi todos los días, ¿ no?). Si controlamos, si definimos objetivos, si exigimos su cumplimiento, si invo-lucramos al personal en la mejora continua de nuestra em-presa, lo único que conseguimos será generar mal ambiente y presión en la organización. Seamos honestos: a la mayoría de la gente le importa poco todo esto y, en todo caso, ¿qué hace al respecto?

Así que continúe sin definir, qué es lo que hace que una compañía mejore o empeore. Desentiéndase de los indica-dores de control de gestión. Ah, por cierto, ¿alguna vez los ha definido? ¿Sabe cuáles son?


Claro, me olvidaba que usted es un gran empresario, un em-prendedor que ha trabajado muy duro desde joven y que ha montado una gran compañía de la nada. Y que su cuenta de resultados da una cifra de beneficio más que respetable. (Más bien, siendo honrados, ni siquiera sabemos si es alta o baja, o razonable a partir del volumen de sus inversiones o del capital invertido, o si debiese ser mayor que la que es, porque nunca nos lo hemos preguntado). Además, ¿quién soy yo para darle consejos?

4º: NO CONTROLE SU TESORERÍA

Siempre hemos tenido dinero; nunca hemos sentido esa presión en el cuello de quedarnos “secos” en el banco. La liquidez nos viene dada, pues para eso vendemos. Además, si alguna vez vamos algo apretados, podremos encontrar un banco que esté dispuesto a ayudarnos con algún crédito fá-cil, sin avales y a bajo coste. En consecuencia, el control de la tesorería en el corto plazo no es relevante. Podemos adquirir nuevas máquinas, com-prar coches nuevos, ampliar los almacenes, acopiar mate-riales. No importa cuándo haya que pagar estas compras, seguro que ya encontraremos la forma de atender nuestros compromisos; aunque sea endeudándonos sin “ton ni son”.

Por otro lado, ser capaz de anticipar con un cierto grado de exactitud los déficit y superávit de tesorería, gozar de capacidad de maniobra, negociar adecuadamente con las entidades financieras, y tomar decisiones correctas a partir de información prospectiva útil, le quita “morbo” a esto de las finanzas. Es mejor que nos acordemos de Santa Bárbara cuando truene; lo cual les ocurre a muchas empresas.

5º: NEGOCIE CON LAS ENTIDADES FINANCIERAS COMO SEA

Negocie con las entidades financieras sin seguir un plan anual perfectamente estudiado. Sin conocer cuales son nues-tras necesidades de volumen, tipología y momento ni de servicios bancarios. Sin tener clara cual es nuestra situación económica y de tesorería, ni saber cuándo podremos devol-ver los fondos tomados a préstamo o subastando nuestro negocio bancario: papel comercial, cesión de impuestos, et-cétera. Todas estas acciones representan la mejor forma de perder la confianza de esas instituciones.

Así conseguirá crear un nutrido grupo de entidades que con-fiarán en usted y en su empresa y, seguramente, obtendrá las mejores condiciones de mercado.

Finalmente las entidades financieras están para eso: para apoyarnos cuando estamos cometiendo errores en la ges-tión, no controlamos nuestra liquidez, acometemos proyec-tos de inversión sin saber qué rentabilidad darán. En esos momentos, lo mejor es acudir a una entidad financiera. Y si nos sacan del aprieto, mejor: sólo estaremos prolongando la agonía hacia una muerte anunciada de nuestra empresa.

6º: VIVA Y DISFRUTE EL CORTO PLAZO

El corto plazo es lo que importa: hay que vivir la vida al día. El futuro está siempre muy lejos. Por eso en la mayoría de las empresas lo mejor es no planificar ni programar nada a medio o largo término. Como no vamos a adivinar lo que pasará, lo mejor será dejar que ocurra. Así, en el barco em-presarial, el “timón” siempre lo llevan los demás: proveedo-res, empleados, bancos y clientes; menos los tripulantes.

Y es que se vive más cómodo en el día a día. Como la gestión nos absorbe la totalidad del tiempo, nada queda para pensar en el largo plazo, es decir, para analizar el horizonte marco de nuestra empresa en los próximos 2 ó 3 años. Para pen-sar estratégicamente los pasos hacia nuestros objetivos. Que, por otra parte, ni siquiera tenemos establecidos.

Además, tomar decisiones empresariales para tapar los pro-blemas diarios, sin analizar cuidadosamente el impacto de las mismas en el largo plazo, es algo diario a lo que ya esta-mos acostumbrados. Y romper la costumbre puede resultar peligroso.

7º: NO ANALICE SU SITUACIÓN ECONÓMICA

Como las personas, que nunca se ponen enfermas, así suce-de con las empresas: siempre gozan de buena salud. Jamás tienen problemas de resfriado (malas ventas) ni de neumonía (la liquidez toca fondo) ni se hospitalizan (rentabilidad ne-gativa) ni mueren (quiebran). Por tanto, podemos obviar los chequeos continuos para evaluar su estado de salud.

Algún día, como por sorpresa, descubrimos que nuestra em-presa está enferma. Acusa preocupantes síntomas para los cuales ya tenemos explicación. Las ventas se han estanca-do, pero la culpa siempre fue del mercado. Los costes llevan tiempo aumentando y, aunque tímidamente lo sabíamos, nada habíamos hecho para controlarlos. Los gastos financie-ros han aumentado notablemente y los resultados antes de los impuestos muestran cifras paupérrimas; todo gracias a endeudarnos sin ton ni son.

Reflexionar de vez en cuando; detenerse un momento para analizar nuestra situación; para comprobar si vamos por el camino correcto. Todas frases manoseadas que, aunque en el fondo hemos mencionado alguna vez, sólo pocos, muy pocos, las ponemos en práctica. Porque lo inevitable es pre-ferible ignorarlo: si nuestra empresa ha de enfermar y morir, poco podemos hacer, Así que mejor cruzarnos de brazos.

8º: NO CONTROLE LOS RIESGOS

El control de los riesgos que afectan a la empresa implica una pérdida de tiempo. Los apuros, como dicen los valientes

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los aspectos que hacen a la institución. Pero, por favor, no se le ocurra conceder ninguna pizca de su valiosa preocupa-ción a las finanzas.

Las finanzas (léase: números) sólo resumen y cuantifican lo que ya ha acontecido. Nos hablan del pasado y nada nos dicen del futuro. Las finanzas sirven para desorientar más que para determinar la gestión estratégica de la empresa. Menos aún para orientar la toma de decisiones en el ámbito

operativo o para mejorar la rentabilidad de la empresa, la liquidez o la estructura de costes. Por eso, póngalas en el último lugar, al final de la cola, donde casi nadie pueda verlas.

Por otra parte, ya es hora de que identifiquemos de una buena vez las finanzas con la con-tabilidad (como hacen muchos empresarios capaces).

¿Por qué tanto cuidado con un aspecto que no le va a ayu-dar cuando necesite tomar decisiones y conocer el impacto previsto? Por eso hace bien en preparar y dotar mejor a otras áreas de la empresa. En todo caso, pregunte al director Co-mercial, al director de Producción o al director de Recursos Humanos qué se puede hacer para mejorar la rentabilidad de la empresa, su cash flow, para reducir los riesgos económicos y financieros, para mejorar la capacidad de endeudamiento. Ellos, antes que el director de Finanzas, seguro que tienen la respuesta precisa; segurísimo.

Si el lector ha sido medianamente lúcido, sabrá que no debe hacerme caso en ninguno de los consejos que he dado. O, mejor dicho, que debe practicar todo lo opuesto para situar a su compañía en el primer lugar. Así lo demostrarán con el tiempo su cuenta de resultados y su situación de tesorería; en definitiva, su empresa. ¿O hay algo más importante que la tesorería?

(y los cementerios están llenos de éstos), son para asumirlos. Si no, no tendría sentido disfrutar de la vida. Aunque algo de razón lleven aquellos, suena más sensato afrontar los trances de forma controlada (sobre todo en el mundo empresarial donde, muy posiblemente, nos estamos jugando todo o par-te de nuestro patrimonio).

Sin embargo, quienes no pueden controlar ni predecir la ci-fra de ventas, ¿para qué preocuparse por el impacto de las variaciones de esa cantidad sobre el resultado de explota-ción, es decir, el beneficio antes de intereses e impuestos? Claro: si no nos preocupamos por la causa, cómo hacerlo por el efecto. Y qué digamos de saber el impacto del benefi-cio antes de intereses e impuestos sobre los beneficios antes de impuestos. Además, este sólo sirve para medir el impacto que una inadecuada estructura financiera tendrá sobre nues-tros resultados por el peso excesivo de los gastos.

Tampoco sirve de nada analizar, medir y evaluar el riesgo operativo, el financiero, el grado de cobertura de las ventas sobre las ventas umbrales, la capacidad de endeudamiento, nuestra capacidad de generar liquidez. Es mejor, insisto, sen-tir la vida en su plenitud. ¡Que viva el riesgo!

9º: NO SEPARE LA PROPIEDAD DE LA GESTIÓN

La empresa es nuestra. Por tanto, nosotros y nuestra fami-lia tenemos derecho a utilizarla como mejor nos convenga. Así que si sacamos dinero de la empresa para nuestros fines particulares (casas, barcos, coches, vacaciones o lo que sea) es asunto nuestro. ¿Acaso la empresa no es una extensión de nuestra vida, de nuestro patrimonio?

La empresa es como una gran cesta de la que todo puede tomarse. Si luego hay problemas financieros (uno tan sencillo como la ausencia de liquidez), la causa, segu-ramente, radicará en la mala gestión del gerente, siempre que éste no sea de la familia, claro. O deberá provenir del mercado, que ha sido especialmente duro con nosotros des-de la Guerra del Golfo.

Nadie debe temer a mezclar la familia con el negocio. Ésta tiene derecho pleno a ocupar los puestos relevantes de la compañía (aunque no sepan hacer la “o” con un canuto). Porque la compañía le pertenece, puede usar los fondos como le plazca.

Además, combinar los sentimientos familiares con los profe-sionales permite que todo quede en casa. La confusión entre ambos patrimonios otorgará grandes placeres y responde al loable principio: Todos para uno y uno para todos.

10º: PONGA LAS FINANZAS EN ULTIMO LUGAR

Por fin llegamos al último consejo; seguro que ya tenía usted ganas. Éste, como en los 10 Mandamientos (sin ánimo de comparación), resume los nueve anteriores. Dé usted impor-tancia a las ventas, a la producción, al marketing, al diseño, a la gestión de almacenes, a los recursos humanos, y a todos

«Nadie debe temer a mezclar la familia con el negocio. Ésta tiene derecho pleno a ocupar los pues-tos relevantes de la compañía.»


pañías, mientras los servicios inmobiliarios y empresariales destacan con 63.327 empresas más que en 2005, probable-mente como consecuencia del buen ritmo que ha mostrado la construcción». Como el estudio fue publicado en enero de 2007, cabe preguntarse cómo afectará a este último sector

la desaceleración demostrada en estos últimos meses.

El tejido empresarial se caracte-riza por la pequeña dimensión de sus actores. «Más de la mi-tad no tiene asalariados», indica el documento. No obstante, en 2006 las organizaciones de ma-yor tamaño fueron las que mos-

traron tasas de crecimiento más elevadas. Según los analis-tas, de repetirse este comportamiento en los próximos ciclos conllevaría el aumento del volumen medio.

DEMOGRAFÍA EMPRESARIAL

En los últimos tres años, la apertura neta de nuevas em-presas ha permanecido prácticamente constante en torno al 4%. Esto, advierte el documento, responde a que en España la tasa de entrada o creación y la tasa de salida o cierre han

TEMA DE PORTADA NQL

En España había, a fines de 2006, 3.165.619, según el estudio publicado a principios de año por el Servi-cio de estudios del Consejo Superior de Cámaras de

Comercio de España. La cifra demostraba un crecimiento respecto al año anterior a una tasa del 3,4%. Todas las Co-munidades Autónomas presen-taron, el año pasado, un mayor número de empresas, excepto Aragón y Ceuta y Melilla.

La construcción continúa sien-do el sector de la economía na-cional en el que se crea empre-sas a un mayor ritmo, señala el informe. El número de compa-ñías constructoras crece, según los datos de ese momento, a una tasa anual del 7,7% frente al 3,3% de los servicios y el -2,2% de la industria.

Con todo, la economía española se caracteriza por el eleva-do peso del sector de servicios. Casi el 80% de las empresas pertenecen a éste. Aunque «un análisis más detallado» indica que las actividades englobadas en esa modalidad no presen-tan un comportamiento homogéneo. «Así, en comercio y reparación y en hostelería ha descendido el número de com-

Radiografía de las empresas españolasLa economía nacional se caracteriza por el elevado peso del sector de servicios. El tejido empresarial se caracteriza por la pequeña dimen-sión de sus actores. La tasa de entrada o creación y la tasa de salida o cierre han crecido prácticamente al mismo ritmo. La construcción, por su parte, constituye la actividad con mayor proliferación empresarial. Aunque las compañías industrias y las de mayor tamaño tienen más posibilidades de sobrevivir.

UN INFORME DEL CONSEJO SUPERIOR DE CÁMARAS

«En comercio y reparación, y en hostelería ha descendido el nú-mero de compañías, mientras los servicios inmobiliarios y empre-sariales aumentaron.»

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crecido prácticamente al mismo ritmo. «Se fundan muchas empresas pero también cesan su actividad un alto número de ellas», aclaran los autores.

En concreto: la tasa de entrada es del 13,56%, lo cual sig-nifica que por cada 100 empresas existentes se han creado algo más de 13. Se trata de la mayor relación desde el 2000. Mientras que la tasa de cierre ha alcanzado la cifra del 9,7%, un punto porcentual superior al de 2005. Ello implica que durante el año pasado las firmas han encontrado obstáculos más elevados para desarrollar su actividad, barreras que 10 empresas de cada 100 no pudieron superar.

Estos indicadores discriminados por sectores revelan que la industria y los servicios continuaron con la misma tendencia de periodos anteriores: la primera sigue creando cada vez menos empresas a diferencia del segundo, que demostró un leve crecimiento. La construcción, por su parte, constituye la actividad con mayor proliferación empresarial. Aunque el índice de cierre ha aumentado en todos los sectores, sobre todo en esta última.

El número de compañías sin asalariados supera a aquellas con trabajadores a cargo en casi 12 puntos porcentuales. Esta diferencia se reduce casi a la mitad en las tasas de cierre. Así, en las primeras cerraron 12,9 de cada 100 frente a 6,3 de las segundas, según los datos de 2006. El estudio indica que parece existir una relación entre la tasa de entrada y la tasa de cierre: en los tramos de organizaciones con asalariados en los que más empresas se crean también cierran más.

La supervivencia empresarial se muestra constante respecto del año de fundación de las compañías. Esto significa que el porcentaje de empresas que sobrevive es prácticamente el mismo con el transcurso de los años, con independencia del momento en que aquellas se crearon. Los primeros tiempos desde la apertura son, para todas, los más complicados: el mayor número que desaparece lo hace durante ese periodo. De ahí que, aunque el grado de dificultad para desarrollarse resulte similar en todas las actividades, los obstáculos varíen según su antigüedad.

En España, dice el informe de Cámaras, las industrias y las empresas de mayor tamaño tienen más posibilidades de so-brevivir. Si bien las compañías con asalariados reflejan las menores tasas de creación, se ubican a la punta en cuanto a resistencia. Por sus características —tramites para contra-tar empleados, mayores inversiones— encuentran más di-ficultades para entrar al mercado. Pero a la vez, quienes se arriesgan a emprender un negocio industrial lo hacen con importantes garantías de éxito, que se apoyan en planes de viabilidad, inyección de dinero y asesoramiento. Aunque muy parecidas, las tasas de supervivencia en las empresas de servicios y de la construcción resultan inferiores a las del sector industrial.


P- ¿Cómo nace COROSMA?R- Los socios fundadores de la empresa eran lavanderos; po-seían plantas en Burgos y Navarra, y vieron posibilidades de crecimiento de mercado en Madrid, que es la zona que más ropa trata en el país: aquí el mercado es mayor. Entonces surgió la posibilidad de comprar una sociedad que ya existía, el embrión de lo que es ahora la empresa. P- ¿Cómo se desarrolló ese embrión?R- Cuando llegamos aquí, la gestión de los datos era inexis-tente, así que resulta difícil determinar qué se hacía antes. Ahora llevamos todo milimetrado. Sin embargo sí puedo brindar algunas comparaciones: antes, en dos turnos se ha-cían 4 mil kg; ahora estamos en los 6 mil por cada uno. El personal comprendía 28 puestos, ahora 32. El cruce de estas cifras demuestra el aumento de la productividad. Además, apostamos fuerte por la renovación de la maquinaria: hemos

«Por miedos o reticencias, el asociacionismo no existe en nuestro mercado»

ENTREVISTA A JEFES DE PLANTA NQL

RAÚL COLLAZOS DE LA LAVANDERÍA COROSMA, EN MADRID

El encargado de esta planta madrileña se define como un defensor de la agrupación de empresarios. De hecho, desde hace tiempo le ronda por la cabeza un proyecto que encuentra eco en otros integrantes del sector: montar una organización de lavanderías medianas y pequeñas con una central de compras, para competir con más fuerza con los grandes grupos. Pero la idea deviene ilusoria por culpa, dice, de la falta de for-mación e información de los lavanderos españoles. En esta entrevista también habla de cómo mejoró la productividad de su empresa, de la importancia de cuidar al personal y de la competencia desleal.

pasado de tener dos calandras funcionando a tener tres, y dejamos el lavado tradicional para montar un túnel. Tam-bién aplicamos parámetros estudiados y métodos de gestión profesionales.

P- ¿Costó concretar estos cambios?R- Todos los socios de COROSMA eran lavanderos y en-tendían la importancia de renovar la maquinaria. Luego nos ocupamos de transmitir los conocimientos que poseíamos al personal antiguo y al que fuimos incorporando. Hubo una renovación importante de trabajadores: sólo quedan 10 de la vieja planta. Y es que, si bien en este mercado hay una gran variación de personal, nosotros creemos que lo impor-tante es que los trabajadores sean profesionales en su oficio y eso se consigue con un poquito de formación y con mucho de experiencia. Por eso más del 80 por ciento de nuestra plantilla es fija y la media de antigüedad supera los 4 años.

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P- ¿Y cómo manejan la cantidad de personal según la tem-porada?R- El personal es tan importante como la maquinaria. Uno no compra una máquina en mayo para venderla en octubre cuando te baja la ropa. Lo mismo debes aplicar con el per-sonal: si tú lo despides en octubre cuando te baja la ropa puedes tener problema a la hora de volverlos a contratar en abril. Sencillamente porque si los trabajadores perciben que su puesto es inestable se buscarán otro empleo, y al final te quedarás con la gente que no pueden contratar en otras par-tes. Nosotros estamos orgullosos de decir que nuestros em-pleados están aquí porque quieren y no porque sea su única opción. Conforman un grupo de mano de obra cualificada, que probablemente pueda desempeñarse en otros sitios pero que están a gusto aquí, porque el ambiente es bueno, las con-diciones son buenas. Y es que invertimos en el personal.

P- La productividad del personal repercute en la marcha de la empresa, ¿no?R- Fomentando la estabilidad en el trabajo y la buena remu-neración de los trabajadores, hemos logrado que nuestros resultados sean mayores a los de la media del mercado: esta-mos situados en los 28 o 30 kilos por persona. La producti-vidad se consigue con formación y con experiencia.

P- ¿Cómo manejan la cantidad de persona cuando llega la temporada baja?R- Nosotros damos 15 días en invierno y 15 en verano. Pero una de las cosas positivas de tener a mucha gente inmigrante trabajando, es que a ellos les conviene coger vacaciones en invierno, porque así se toman todo el mes, ya que muchos tienen que viajar a Sudamérica; y 30 ó 35 días en invierno les viene mejor que 15 en verano. Por tanto, primamos dar vacaciones en temporada baja. Con todo, hay que tener en cuenta que el mercado en Madrid se comporta de forma más estable que en la costa: temporadas realmente bajas tenemos en el mes de agosto y febrero y representan sólo el 30 por ciento menos que el mes más alto. Mientras que en la zona de playa la diferencia de producción entre periodos asciende al 60 ó 70 por ciento, lo cual te obliga a reducir la plantilla de 40 a 22 personas; cundo la nuestra varía sólo entre 30 y 34.

EL ALQUILER DE ROPA

P- ¿Qué porcentaje de renting posee con respecto al total de la producción?R- Tenemos tres tipos distintos de clientes. La restauración es el fundamental: 60 ó 65 por ciento de nuestra producción. Luego la hotelera, en un 30% y por último las residencias de ancianos, con un 10%. De la ropa hotelera alquilamos alre-dedor de un 50%. En la restauración ya estamos hablando de un 70%.

P- ¿El renting es una herramienta más para la mejora de la producción o implica, más bien, problemas de control?R- Por un lado tiene el lado malo de los costes y control, sí, pero por otro te permite homogeneizar la ropa. No hablo de igualar el diseño, es decir, de darle al cliente sota, caballo y

rey, en colores y dibujos, y que se conforme, sino de que per-mite trabajar con una serie de tejidos concretos sin por ello dejar de ofrecerle al consumidor una gran variedad. Además, te aseguras que trabajas con una ropa buena. Nosotros, por ejemplo, se la compramos a un solo proveedor con el que tenemos establecidos unos estándares de calidad, y sabemos que toda la ropa que le compremos a él se podrá amoldar a nuestro sistema productivo. De esta manera podemos traba-jar con más de 150 clientes pequeñitos, cuando, si cada uno trajera su propia ropa, sería imposible.

P- Recién dijo que Madrid constituye un mercado amplio. Por tanto, es de suponer que debe existir bastante compe-tencia. ¿Se ven presionados?R- Nosotros no estamos presionados en exceso, aunque sí hay competencia; de hecho en nuestra zona están lavando seis plantas distintas: desde grupos hoteleros grandes has-

ta pequeñas lavanderías (no-sotros estamos en el medio). Pero no nos sentimos presio-nados porque hemos buscado y encontrando nuestro nicho de mercado: ofrecemos a la restauración un servicio de renting que no ofrecen ni las

grandes plantas, puesto que se trata de clientes chicos, ni las pequeñas plantas, porque deberían desplegar un esfuerzo de inversión y control para el que no están en condiciones. He-mos sabido dar con un nicho donde se nos reclama y donde podemos trabajar con la menor competencia posible.

POLÉMICAS ESTRATEGIAS DE MERCADO P- Hay quienes se quejan de la competencia ilegal que pre-sentan algunas lavanderías, que ofertan unos precios por los que resulta complicado atender el servicio, y así perjudican al resto. ¿Qué opina?R- Tengo una anécdota al respecto: un día llegó el grupo FLISA a quitarnos un cliente pequeño, una residencia de an-cianos que estaba bastante cerca de mi planta y muy lejos de la suya. Acordaron con la central de compras el servicio con la nueva planta cuatro días antes de empezar. Inmedia-tamente después de cerrar el trato los de FLISA vinieron hasta aquí a decirme que me habían quitado el cliente por una decisión de la central de compras pero que, en realidad,

«No nos sentimos presionados opr la competencia, que sí existe, porque hemos buscado y encontrando nues-tro nicho de mercado.»


ellos no podrían cumplir y que, por tanto, debían subcon-tratarme el trabajo, además yo estaba mucho más cera. Pero claro, querían pagarme el servicio a los precios que les con-venía y que ni se acercaban a los que veníamos ofertando: eran un 40% más bajos (sin embargo, la residencia nunca se habían quejado de nuestras tarifas porque les prestábamos un buen servicio). Obviamente, les respondimos que no po-díamos trabajar a esos precios; además, se hubiese aseme-jado a decirle a nuestros antiguos clientes que le habíamos estado cobrando durante años tarifas más caras de las que podíamos. Al final, tuvimos que seguir trabajando para la re-sidencia dos meses más y otros tantos para FLISA hasta que ésta pudiera establecer la ruta y afinar el servicio, cuando se suponía que ya estaban preparados para desarrollarlo. Aho-ra me pregunto: si nosotros hubiésemos sido más belicosos y le hubiésemos dicho que no continuaríamos tras cambiar de proveedor, la residencia hubiera tenido que lavarse la ropa durante esos dos meses a mano. A veces sí se establecen este tipo de táctica, aunque yo llevo siete años en Madrid y ésa fue la única vez que me ha ocurrido, probablemente porque apuntamos a un sector definido.

P- ¿Existe suficiente organización e interrelación entre los integrantes del sector? En todo caso, ¿cree que esto sería beneficioso?R- Soy un defensor nato del asociacionismo, pero éste no existe en nuestro mercado. Por miedos, por reticencias, o por lo que sea, la gente no quiere asociarse. Alguna vez he comentado con otras personas la posibilidad de crear una asociación con un embrión que fuera una central de com-pras, algo que seguro seduciría a más de uno. Una organi-zación de este tipo permitiría pasarse información entre las empresas para mejorar la producción en cada una, establecer costes y precios colectivos y coordinar las zonas de merca-do para no pisarse, para evitar una competencia encarniza-da. Además, constituye la única forma de luchar contra los

grandes grupos hoteleros. Hoy, si nosotros queremos optar por el tratamiento de prendas en una cadena de hoteles, lo tenemos imposible como lavanderías independientes; Otra cosa sería si nos asociáramos.

P- ¿Y a qué se deben estos miedos?R- A la desinformación. Muchas veces estamos más ocupa-dos por lo urgente que por lo importante; te preocupas por realizar bien tu trabajo diario, por cuidar a tu cliente, pero eludes pensar a medio y largo plazo. Se trata de una falta de formación e información que abunda en nuestro sector.

P- ¿Qué planes de desarrollo prevén ustedes?R- Seguir con nuestra política de responder a lo que el mer-cado nos demande. Hasta ahora nos ha ofrecido esta parce-

la, pero no estamos cerrados a ninguna posibilidad. Si se nos aparece la oportunidad de trabajar con buenos már-genes y cumplir con nuestros estándares de calidad, pues cambiaríamos. Es el mercado

el que decidirá a donde ir, siempre y cuando mantengamos nuestras condiciones y resultados.

P- ¿Cómo promocionan COROSMA, es decir, qué impor-tancia tiene la política de comunicación y marketing?R- Estas políticas, para nosotros, siempre han dependido del objetivo empresarial. En nuestro caso el crecimiento ha deri-vado del boca a boca de nuestros clientes: nunca nos hemos publicitado. De hecho, hemos retirado un anuncio de pagi-nas amarillas porque nos llamaban tanto que no dábamos abasto. Lo que sí hacemos es publicidad directa: camiones muy limpios y bien rotulados para que, por donde pasen, anuncien que existe una empresa que cubre esa ruta. Porque más que el tamaño de los nuevos clientes importa la proxi-midad, lo cual posibilita realizar el servicio a domicilio. Si para cumplir con la lavandería el sistema de distribución y transporte debe perjudicarse, entonces vamos mal.

«Muchas veces estamos más ocupados por lo urgente que por lo importan-te; te preocupas por el trabajo diario pero eludes pensar a largo plazo.»


RINCÓN DE LA PRODUCCIÓN NQL

*POR JOSÉ MARÍA VILELLA GUASCH

Director

La elección de las máquinas requiere de una gran lu-cidez por parte de los directivos de una lavandería industrial. A la hora de adquirir tecnología para satis-

facer las necesidades de producción, real o proyectada, hay que exigir a los proveedores que cumplan con una serie de requisitos técnicos particulares a cada empresa. Estos deben establecerse con total seriedad y de forma documentada, y siempre luego de comprobar que el vendedor ocupa una po-sición óptima en el mercado y puede ofrecer lo que se le pide.

La recomendación tiene toda la carga de la experiencia: hay que evitar las sorpresas en el rendimiento de los equipos. Lo normal debe ser comprometer la capacidad de producción de una línea completa de planchado en todas las unidades y que las máquinas respondan con precisión. Lo mismo con los tiempos de secado y con las capacidades de carga de los elementos de lavado.

Los técnicos de la planta conocen las características y la ga-rantía de los suministros que debe portar el equipo. Como también entienden de la composición y medida de los artí-culos y químicos empleados en los procesos. La máquina elegida debe responder ante todos esos detalles.

No se engañe usted mismo, escoja la máquina correctaElegir la tecnología correcta para satisfacer las necesidades específicas de producción representa una condición indispensable en una planta. Para ello, los empresarios deben exigir a los proveedores una serie de cumplimientos técnicos que surgen de las características del trabajo comprometido. Una parte importante de la productividad se juega en la instalación de maquinaria adecuada.

LOS REQUISITOS PARA COMPRAR UN EQUIPO

Junio 2007 · 21

Con frecuencia se observa cómo, para atender el aumento de producción en una línea de artículos, las empresas incor-poran, con efectos adversos, un equipo. En lugar de mejorar el trabajo, esta adquisición —poco estudiada e inconvenien-te desde el plano técnico— penaliza la productividad míni-ma que se necesita para rentabilizar el servicio. Cuando esto ocurre, resulta difícil solucionarlo: será complicado, por no decir imposible, acudir al cliente para excusarse porque mo-dificaremos las tarifas acordadas si la productividad de los equipos está por debajo de lo previsto. Tampoco podremos reducir los niveles salariales de los operarios para intentar mantener el margen de ganancia del negocio. Sólo cabrá aceptar el caro coste del error o, peor aún, del incumpli-miento del servicio.

ESTUDIAR LA COMPRA

Una planta puede afinar la productividad, el método y tiem-po de trabajo, los costes, la formación del personal, la admi-nistración, y la identificación de los volúmenes de ropa. Pero cuando un equipo no respon-de al nivel que estaba previsto todo esto resulta inútil.

Por eso los expertos recomien-dan analizar las características de los equipos y saber negociar con los proveedores, exigir-les lo que se necesita. Porque los desajustes más importantes los provoca la deficiente respuesta de aquellos en compara-ción con lo que se preveía.

No obstante, se trata de un inconveniente evitable. Al elegir la tecnología hay que cumplir a rajatabla con la comproba-ción y certificación de todas sus características. Así los encar-

gados de la lavandería se ahorrarán sorpresas desagradables. Sin prisas, tomando notas, midiendo, preguntando y cote-jando, podrán asegurarse de que lo que les están presentan-do cumple con sus expectativas.

Si al final las circunstancias económicas impiden comprar lo ideal, al menos el empresario gozará de tranquilidad; será consciente de que el equipo que sí se ajustaba a su bolsillo cumple con otro nivel de rendimiento por causas que ya co-noce; certidumbre que le ahorrará muchas conjeturas inde-seables y más de un dolor de cabeza. Además, hay diferencias económicas —la mayoría, quizá—, que no se justifican por los resultados de los equipos. Lo cual no significa que deba subestimarse la calidad y características de éstos a la hora de actualizar las instalaciones.

Ahora bien, en números anteriores se abordó la trascenden-cia económica de producir una sábana menos al minuto en una línea de planchado. Entonces se hacía referencia a la productividad de los operarios, a su capacidad de trabajo

por tiempo laboral. Este plan-teo también cabe para las máquinas: cualquier adminis-trador de planta más o menos avezado observará que la di-ferencia económica obtenida

por un rendimiento tecnológico óptimo cubre con creces la diferencia de precio entre el equipo ideal y el asequible.

Por otra parte, los directivos deben atender a que los equi-pos que adquieran estén compensados entre sí. Ignorar este aspecto conlleva perjudicar la fluidez en el sistema de pro-ducción y ocasionar interrupciones o acumulaciones. Por tanto, otro motivo de merma en los resultados previstos.

«Los expertos recomiendan analizar las características de los equipos y saber negociar con los proveedores.»


TourSolver es un programa de planificación y optimi-zación de rutas pensado para que las empresas mejo-ren la gestión de su flota de vehículos, disminuyan así

sus costes operacionales y aumenten su productividad. La firma francesa Magellan Ingenierie es su creadora y la encar-gada de promocionarlo. Instalada desde hace algunos meses en Madrid, la compañía gala comenzó a operar directamen-te en el mercado nacional para «acercarse» a viejos clientes y distribuidores y, además, para tener un mayor impacto en lo que consideran la economía con «la cifra de negocio más importante después de Francia», según explica en esta en-trevista Bertrand Eichinger, Responsable de Marketing. La inversión está sobradamente justificada, dice: «Aunque In-ternet sea una herramienta imprescindible para comunicar y promocionar, la presencia de fuerzas comerciales continúa siendo muy importante para vender soluciones tecnológicas que impactan en la organización de la empresas».

P- ¿Cuántos parámetros permite introducir el programa y por qué se han escogido estos?

«El problema de las lavanderías en Francia y en España se asemeja: la fuerte competencia»

PROGRAMAS NQL

ENTREVISTA A BERTRAND EICHINGER, RESPONSABLEDE MARKETING DE MAGELLAN INGENIERIE

Según Eichinger, encargado de promociíon de la empresa francesa, la puja en el mercado obliga a las plantas a brindar un servicio irrepro-chable y resultar competitivas. Para ello, requieren controlar minucio-samente los gastos; y aquí intervienen ellos, con un software de gestión de rutas llamado TourSolver que viene a reemplazar la planificación artesanal de los trayectos de reparto. Esta solución permite a las em-presas optimizar la distribución a partir de la coordinación de una infinidad de parámetros y, por tanto, reducir costes.

Junio 2007 · 23

R- Permite gestionar más de 80 parámetros relativos a los clientes a los que debe entregarse el servicio y los vehículos repartidores utilizados. Los primeros fueron elegidos pen-sando en que el usuario pueda respetar sus restricciones, características, disponibilidades; esto es: días y horarios de entrega, cantidad que entregar o recoger, ubicación geográ-fica, frecuencia de visita… En cuanto a las medidas de los recursos el programa permite contabilizar costes, horarios de trabajo, capacidad de los vehículos, el respeto de la legis-lación de tiempos de conducción, las características… Con todo estos datos de clientes y repartidores, TourSolver cal-cula las rutas más optimas.

P- ¿Qué ventajas presenta el programa frente a otros exis-tentes en el mercado?R- Se trata de un software muy sencillo de usar e imple-mentar, y que permite tener resultados rápidos y prácticos: mapas, informes Excel, hojas de ruta. Además, constituye un producto muy asequible: 3000 � sin IVA para una flota de 10 vehículos; lo cual permite un retorno de inversión muy rápido. También posibilita el intercambio fácil con los siste-mas de información de la empresa, gracias a sus capacidades de import y export de datos al formato texto. La versión 4.1 que acaba de salir permite exportar fácilmente rutas hasta sistemas de navegación como el Tomtom. Así, el conduc-tor del vehículo puede empezar su trayecto con la lista de clientes de entrega y el navegador le guiará de un punto de distribución a otro.

P- Han presentado este producto en la Feria SIL de Barcelo-na, ¿cómo les fue? ¿Pueden brindar un breve informe de lo conseguido en ese encuentro?R- Organizamos cuatro presentaciones de TourSolver duran-te la SIL 2007, en colaboración con nuestro partner NA-VTEQ, líder mundial de mapas digitales. La primera parte de estas exhibixiones estuvo dedicada a introducir a Magellan

Ingenierie y sus diferentes programas. Luego realizamos una demostración del producto, que permitió a los asistentes des-cubrir su funcionamiento y potencial. Luego, respondimos a las preguntas de los asistentes, cada cual orientadas según la actividad de los mismos. Al final, ofrecimos un cocktail para intercambiar ideas sobre la problemáticas especificas de cada sector. Valoramos como un verdadero éxito el encuentro, sobre todo por la cantidad de gente que recibimos en cada sesión. Así que tenemos previsto asistir a acontecimientos de este tipo en España en los próximos meses.

P- ¿Descubrieron algo que les sorprendiera entre todo lo que allí se promocionaba?R- España muestra un mercado muy dinámico; allí se pro-mocionaban herramientas basadas en Nuevas Tecnologías. Nos dimos cuenta que las empresas españolas buscan acti-vamente soluciones para estar más reactivas y mejorar rápi-damente su organización y su productividad. Hasta el año pasado, las herramientas de planificación de rutas eran poco importantes, sobre todo en compañías de servicios, como las lavanderías industriales. Ahora notamos un cambio grande; el interés por este tipo de instrumentos crece paralelamente al interés por adquirir sistemas de gestión de flotas en tiem-po real.

P- ¿Puede aplicarse TourSolver en otras empresas además de lavanderías?R- ¡Claro! No se trata de una solución reservada exclusiva-mente para lavanderías industriales, si bien los parámetros usados se adaptan perfectamente a las características de estas empresas. Por ejemplo: gestión de capacidades y cantidades, diferenciación de productos, diferenciación entre entrega o recogimiento de la ropa (con la opción de no mezclar la sucia y la limpia). O la posibilidad de planificar varias sema-nas tomando en cuenta las frecuencias de visita, gestión de costes de los vehículos...


P- ¿Por qué es mejor gestionar las rutas por medio de una herramienta tecnológica que sobre una pizarra, como hacen muchos desde siempre? R- En general, hay una persona que tiene la experiencia para planificar las rutas manualmente gracias a su conocimiento de los clientes y sobre la base de itinerarios bastante fijos que, de normal, no toman en cuenta la evolución de la acti-vidad de la empresa. Pero la planificación de rutas conforma un ejercicio muy complejo, porque toma en cuenta un nu-mero importante de parámetros. De hecho, sólo la red vial implica millones de elementos. Una persona difícilmente puede organizar un trayecto óptimo de más de 20 puntos de entrega que contemple criterios como la conveniencia ho-raria de clientes, por ejemplo. En cambio, estas soluciones informáticas, gracias a su fuerte potencial de cálculos, per-miten abarcar el problema de manera global contemplando todos los parámetros.

P- Es de imaginar que han hecho estudios de mercado antes de afincarse en España. ¿Representa un problema la gestión de las rutas en las empresas locales?R- En general la gestión de recursos constituye un aspecto crítico en las empresas: recursos humanos, vehículos, par-ques de maquinas, etcétera. La masa salarial y los costes de transporte representan una gran parte de los gastos. Tour-Solver permite, entre otras cosas, reducir los kilómetros recogidos, adaptar el tamaño de los equipos de reparto a las necesidades reales, coger los vehículos mejor adaptados a éstas, adaptar el funcionamiento a las temporadas altas y bajas, sobre todo en zonas turísticas. Estas mejoras permiten a las empresas aumentar sus beneficios para invertir y desa-rrollarse.

P- ¿Qué pueden decir concretamente del sector de la lavan-dería en este sentido?R- En la lavandería industrial las rutas son bastante estables y los clientes están claramente identificados. En general, las cantidades a gestionar varían poco de un día a otro para cada cliente. Las variaciones se originan más por la tempo-ralidad. Por ejemplo, el aumento de la actividad en los ho-teles en zonas turísticas durante los periodos de vacaciones, mientras que los establecimientos escolares y otras empresas disminuyen su ejercicio.

P- Entonces, ¿por qué una lavandería española debe com-prar su programa?

R- Si aplican TourSolver, en la primera etapa la empresa po-drá reorganizar sus rutas de manera general para disminuir el coste global de explotación; estimamos que se pueden lograr un promedio de 15% los ahorros. Luego, nuestro software les permitirá reaccionar rápidamente a las demandas de los clientes, resolver intervenciones con facilidad cuando una persona o vehículo no se encuentren disponibles, planificar rutas según las temporadas alta o baja, analizar el impacto de un agrupamiento o la apertura de un almacén, simular la adquisición de nuevos vehículos, entre otras muchas venta-jas. Esta herramienta permite a las lavanderías, además de mejorar su organización de manera general, optimizar el uso de sus recursos y adaptarlo a las circunstancias de mercado.

P- El programa funciona en varias lavanderías de Francia.R- Sí, nuestros principales clientes en lavandería industrial allí son RLD, uno de los mayores actores del sector y los Servicios Hospitales de Paris.

P- La productividad en España preocupa a muchos econo-mistas y empresarios. ¿Han percibido esto en el tiempo que llevan en el país?R- Llevamos poco tiempo aquí, pero está claro que la pro-ductividad es una de las principales preocupación para la mayoría de las empresas, particularmente en el sector de las lavandería industrial, cuyos costes en inversiones de material (maquinas) son muy importantes y difícil de amortizar. En este sentido, la tecnología permite a las empresas aumentar sus márgenes para poder reinvertir en sistemas que les posi-biliten aumentar su productividad, como nuevas maquinas, por ejemplo.

P- ¿Qué diferencias hay aquí entre Francia y España?R- La problemática que tienen las lavanderías en Francia y en España se asemeja: una muy fuerte competencia que les obliga a brindar un servicio irreprochable para fidelizar sus clientes y resultar competitivos en términos de precios.

P- La aplicación de tecnología demanda mayor capacitación de los trabajadores. ¿En cuánto tiempo una persona puede aprender a manejar el programa que ustedes venden? ¿La compra del producto incluye un cursillo de preparación?R- La capacitación para TourSolver tarda dos días: uno para ver el funcionamiento del programa y otro para poner en marcha el programa en la empresa. En general esto basta para que el usuario pueda utilizar TourSolver en sus opera-ciones, porque al final de la formación ya se han optimizado varias rutas reales y se han escogido los parámetros que cor-responden a la situación de la empresa. Ahora bien, el coste de la licencia no incluye el coste de la formación, que vale 1.980� e incluye esos dos días.

P- ¿Qué precio tiene el programa y cuántas versiones dife-rentes existen? R- El precio de TourSolver depende del numero de vehículos de la empresa: 3.000� para 10 vehículos, 6750� para 25, 13000� para 50 y 24.000� para 100. Existen 2 versiones: una que funciona con el programa de mapas digitales Micro-soft MapPoint y otro, con el MapInfo Profesional. La tecno-logía de TourSolver también esta disponible como compo-nente de programación para empresas y partners que desean desarrollar su propia aplicación a medida o como modulo de una aplicación existente.


SOPORTE PREVENTIVO

Como hemos podido ver, el ciclo de aire acondicionado im-plica motores eléctricos, ventiladores, filtros de aire y ele-mentos de regulación, como termostatos y presostatos. Por tanto el plan de Mantenimiento apuntará a conservar estos elementos.

Servirá contar con una lista ordenada de mayor a menor número de averías de los sistemas de aire acondicionado proporcionada por los principales fabricantes. Así los téc-nicos podrán focalizar nuestra atención en los puntos más problemáticos (ver tabla 1).

Pese a la diversidad de marcas y tipos de aparatos, existen indicaciones generales sobre el Mantenimiento Preventivo para una instalación general de aire acondicionado. Y es que todos los aparatos comparten las características básicas de esta etapa (ver tabla 2). Luego, el técnico deberá completar este plan con las particularidades de la instalación que con-trole.

El esquema 1 muestra un ciclo de enfriamiento del agua, que es la base de los sistemas de aire acondicionado. En él, el refrigerante fluye por un circuito cerrado,

pasando por cuatro procesos hasta volver a la situación de partida. Estos son:

Expansión. En la válvula de expansión la presión del líqui-do refrigerante se reduce a la del evaporador, de tal forma que la temperatura de saturación que entra por éste resulta inferior a la del ambiente refrigerado.

Evaporación. En el evaporador, el refrigerante se volatili-za a una temperatura y presión constantes, y al abandonar el estado líquido enfría las paredes por donde circula el agua que se dirige a las unidades que producen el frío.

Compresión. El vapor del refrigerante se comprime en el dispositivo correspondiente y aumenta de temperatura.

Condensación. El vapor fluye hacia el condensador, don-de evacua calor hacia el aire relativamente frío que el ven-tilador impulsa. Entonces, su temperatura se reduce a la de saturación, que corresponde a la nueva presión, y se conden-sa, volviendo al estado líquido. Aunque aún conserva una elevada presión, la perderá en la válvula de expansión.

Secretos del aire acondicionadoHoy día, la popularidad de los aparatos acondicionados ha hecho que la mayoría de oficinas disponga de uno. Incluso existen naves indus-triales en las zonas más calurosas que poseen sistemas de climatiza-ción. Estas instalaciones también necesitan mantenimiento para fun-cionar de modo correcto y fiable. Así que cada vez es más común que el Plan de Mantenimiento de las plantas los incluyan.

CONSEJOS DE MANTENIMIENTO NQL

SISTEMA BASADO EN EL CICLO DE ENFRIAMIENTO DEL AGUA

POR JORGE MARTÍNEZ MARTÍNEZIngeniero Industrial

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Las empresas españolas se quejan del precio y calidad de la energíaMás de 4.400 empresas del país, de todos los sectores y tamaños, res-pondieron a una encuesta de las cámaras de comercios. De ella surge que el coste energético inquieta a casi la mitad. La mayoría pide apo-yo a las Administraciones para tomar medidas que faciliten el ahorro. Y un tercio está de acuerdo en potenciar la modalidad nuclear.

RECURSOS DE PRODUCCIÓN NQL

SIETE DE CADA 10 COMPAÑÍAS ASEGURA TENER PROBLEMAS

Siete de cada diez empresas españolas asegura tener problemas relacionados con la energía que utiliza en su proceso productivo. Así se desprende del informe

Situación Energética en las Empresas que ha sido elaborado por las Cámaras de Comercio a partir de una encuesta a más de 4.400 compañías españolas de todas las Comunidades Autónomas, sectores y tamaños.

Además, según el informe, casi la mitad de las firmas encues-tadas (49,3%) mira con preocupación la evolución de los precios de la energía, y el 24,7% considera que es un pro-blema la falta de competencia en el sector energético. Otra de las inquietudes, señalada por el 15%, refiere a las inte-rrupciones en el suministro, y a las dificultades para cambiar de proveedor, advertida por un 11%.

Para mejorar la situación, las empresas defienden medidas relacionadas con el ahorro y la eficiencia. Así, el 86% reclama apoyo de la Administración pública para aquellas firmas que tomen iniciativas de ahorro. El 75% considera trascendente realizar inversiones para reducir el gasto en su negocio. Para un 81% de las empresas, mejorar las redes de distribución representa una acción importante o muy importante. El au-mento del número de operadores en el sector energético o la autogeneración también fueron aspectos que resaltaron las personas consultadas.

Según los resultados del informe, las empresas estarían dis-puestas a pagar un precio adicional por utilizar energías re-

novables. Y más del 35% de empresas considera importante o muy importante impulsar la energía nuclear. Lo valoran especialmente las compañías que pertenecen a los sectores con mayores dificultades en este campo, como la hostelería, el turismo y las empresas industriales, donde la cifra de apo-yo sube al 50%. Se trata de actividad en la que los proble-mas analizados tienen una importancia superior a la media nacional.

Las compañías pertenecientes a hostelería y turismo son las más interesadas en medidas dirigidas al ahorro y al incre-mento de la eficiencia. El 89% reclama que la Administra-ción fomente estos aspectos y el 84%, incluso, destinaría

dinero a estimular acciones en esos sentidos.

Por tamaños, son las firmas de mayor dimensión las más sensibilizadas en materia ener-gética. Les preocupa, sobre todo, el precio excesivo que pagan por la energía, la falta

de competencia en el sector y los problemas a la hora de cambiar de suministrador. Y casi la mitad de está a favor de potenciar la energía nuclear.

La opinión de las empresas concuerda con el diagnóstico y las recomendaciones realizadas por las Cámaras, las cuales se presentaron en noviembre del 2006. Estas instituciones entienden como indispensable el debate y la búsqueda activa de soluciones para establecer las bases de un modelo energé-tico competitivo y sostenible.

«El 75% considera trascendente rea-lizar inversiones para reducir el gas-to en su negocio. Para un 81% de las empresas, mejorar las redes de dis-tribución es muy importante.»

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Hostelsa Castro entró en el mercado del lavado in-dustrial en abril de 2004. Lo hizo luego de funcio-nar como una tintorería y lavandería durante cuatro

años. «Al ver que había un nicho de negocio importante en el sector para realizar servicio a restaurantes y hoteles de la zona, decidimos invertir para ampliar la oferta y dedicarnos sólo a la rama industrial», ex-plica Javier Fernández a NQL. Los frutos de la apuesta em-presarial, y seguramente del esfuerzo, mostraron su rostro más brillante en 2006: «Con-seguimos alcanzar la punta de equilibrio debido a la labor comercial y a la necesidad y ga-nas de sacar la compañía adelante», recuerda el encargado.

La planta está pensada para trabajar en dos turnos con una producción, en cada uno, de 1.700 kg (aunque la produc-ción es de 2.000Kg por día), y las instalaciones contemplan la posibilidad de ampliarlas en 800m2. La situación geográ-

fica de la empresa es alentadora: «Nos encontramos en un punto neurálgico para realizar el servicio en toda la comuni-dad de Galicia, aunque nos dirigimos especialmente al ám-bito provincial y A Coruña», especifica Fernández. El radio de influencia abarca 150 Km, aunque en los servicios de al-

quiler ese campo se amplía. La empresa está ubicada a 15km de Lugo, en un polígono in-dustrial sobre el autovía A-6.

P- ¿Qué ventajas encuentran en trabajar con ropa de alqui-ler?R- Para obtener más beneficios

queremos, en el futuro, trabajar en un 100% con este siste-ma. Contamos con una empresa especifica que realiza los al-quileres de ropa y que garantiza todos los valores fundamen-tales del mecanismo, y que convierte, de cara al público, a las dos empresas en una: la renting y la lavandería industrial trabajando palmo a palmo. Así no sólo nosotros somos los beneficiados sino también nuestros clientes. Las únicas mo-

«Debemos mostrarnos como empresas que prestamos un servicio, no como los que limpiamos los trapos sucios»

PIMPÓN DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS NQL

JAVIER FERNÁNDEZ, DE LA LAVANDERÍA HOSTELSA CASTRO

Este responsable de una planta en Galicia sostiene que al sector lavan-dero español debe reforzar su imagen frente a los clientes. Sólo así po-drá cobrar tarifas reales, que se corresponden con el coste del trabajo, y no venderse a cualquier precio. Una de las estrategias que propone para «dignificar» el oficio es la asociación entre empresarios, que per-mitiría una mayor cintura para negociar.

«Tengo la sensación de que los em-presarios están atenazados por la ne-cesidad de obtener precios de venta competitivos; responden más por esto que por la calidad de servicio.»

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lestias del alquiler ocurren cuando trabajas con una empresa de renting no especializada en el sector en el que te mueves y que, por tanto, no sabe responder ante los problemas de tus clientes. Nuestra experiencia nos indica que trabajar con estas compañías no te retribuye a ti, sí a ellos, pero a cuenta de la lavandería; ésta pierde tanto económicamente como en imagen de empresa. Por eso decidimos realizar un acuerdo de negocio con una empresa entendida en el sector del alqui-ler de ropa para hoteles y restaurantes: nosotros tenemos la posibilidad de ofrecer el producto a nuestros clientes como ellos proponer nuestros servicios de lavado a los suyos. Así, de cara al cliente, aparecemos como una sola firma.

P- ¿Resulta difícil obtener un precio de venta competitivo?R- ¿En qué sector no lo es? Aunque la verdad, nos encon-tramos con un campo particular, porque la imagen externa de la lavandería industrial tiene escaso valor. Dignificar el sector resulta hoy tan necesario como el agua que precisa-mos para trabajar de forma profesional. Tengo la sensación de que los empresarios están atenazados por la necesidad de obtener precios de venta competitivos, y que cuando hay que responder lo hacen más por esto que por la calidad de ser-vicio que van a prestar. En última instancia queda establecer un precio justo o acorde con el trabajo: cogemos al cliente, sí, pero al final pierden dinero y esfuerzo físico. Los clientes desconocen cómo funciona una lavandería, sólo atienden a su prioridad de bajar la cuenta de resultados, donde, con demasiada frecuencia, no encaja el coste variable de lavan-dería industrial; entonces nosotros debemos que apretarnos. Es ahí cuando uno se pregunta qué valor tiene nuestro traba-jo.

P- Es decir, que siempre termi-nan reduciendo los márgenes de ganancia.R- Sí, se realiza un tremendo esfuerzo por cumplir con los servicios a cualquier precio. Por eso digo que es un sector atenazado: el empresario tiene miedo a perder el cliente porque tiene que pagar los gastos y las inversiones, en ma-quinaria y de otros tipos, de alguna manera; muchas veces no se gana dinero pero se realiza el servicio por no perder el cliente.

P- Entonces, cobrar lo que corresponde es una cuestión de dignidad profesional.R- Sí. Pero en cuanto a precios también hay que decir que las Pequeñas y Medianas Empresas de lavandería tienen que intentar profesionalizarse en todos los ámbitos. Por ejemplo, se le quita importancia a la gestión administrativa, ya sea para reducir costes como para desarrollar análisis de mer-cado que permitan aumentar los beneficios. ¡Se trata de una función importantísima en las lavanderías industriales para lograr una buena cuenta de resultados en el balance final!

METAS EMPRESARIALES

P- ¿Con qué expectativas inician esta la temporada?R- Desde que abrimos en 2004 fuimos cumpliendo los objeti-vos puntualmente, incluso alcanzamos la punta de equilibrio antes de lo previsto. Lo que nos dice la experiencia es que debemos realizar una temporada manteniendo los ingresos

del año anterior, y conseguir nuevos clientes dependiendo del nivel de respuesta que podamos ofrecer; no debemos sa-turarnos ni física ni mentalmente, porque debemos brindar una calidad adecuada.

EL MERCADO MEDIO

P- ¿Cuál es el pulso que define la realidad sector? R- Por un lado, las PyMEs deben orientar sus ofertas a clien-tes específicos a los que les interese y sirva nuestros servi-cios, a precios competitivos, y donde las grandes empresas no pueden llegar o no les interesa: el mercado medio. Por otro, deben desarrollar el alquiler de ropa con una empresa especializada que asuma la parte financiera y de servicios del

sistema y que complemente el trabajo de la lavandería. Pero aparte de esto, el pulso defini-tivo tiene que ver con solven-tar la dignificación del sector ante los clientes: mostrarnos como empresas que prestamos un servicio y cobramos por el mismo y no simplemente

como los que limpiamos los trapos sucios. Esta imagen in-fravalorada del sector se puede mitigar realizando uniones (UTE) y acuerdos entre empresarios para atraer a clientes de cadenas de ámbito regional o nacional. Además, sería una solución a la falta de asociacionismo y a la negativa de los empresarios a unirse.

P- ¿Qué encuentra más en el mercado de las lavanderías: competencia desleal o reñida?R- Desleal en algunos casos especiales que descubres empre-sas fantasma, sobre todo en el ámbito de servicio a restau-rantes. Y reñida sí, como en todos los sectores. Aunque estar reñido no tiene nada que ver con la falta de profesionalidad, que en nuestro mercado abunda. En ocasiones no entiendes por qué la competencia ofrece un servicio que desatiende los precios que deberían respetar todo el sector. Claro que, en el caso de aquellos que visitan clientes de otras lavanderías para bajarles los precios y ofrecer más días de servicios, in-cluidos los domingos y festivos, para quitárselo, estaríamos hablando de competencia desleal. ¡Hay servicios que se rea-lizan incluso dos veces por día durante toda la semana! Así el precio justo nunca llegará y el máximo beneficiado será sólo el cliente.

«La imagen infravalorada del sector la podemos mitigar realizando unio-nes (UTE) y acuerdos entre empresa-rios para atraer a clientes de cadenas de ámbito regional o nacional.»


LABORATORIOS Y EXPERIENCIAS NQL

*POR DANIEL NIELSEN

Ingeniero químico

Efectos secundarios de un mal lavadoLa evaluación de un proceso de limpieza a partir de las manchas o suciedad residual que ha quedado en la prenda. Pero también por el desgaste ocasionado en la fibra, lo cual refleja la corrección del uso de los agentes químicos y de la maquinaria.

PERJUICIOS DE UN MANEJO INCORRECTO DE LA CARGA

El lavado rutinario de la ropa tiene efectos secundarios que no se perciben al principio. Sólo se observaran tras una determinada secuencia de limpieza. Estos se

enumeran así:

El deterioro de las fibras o desgaste. la deposición de sales e incrustaciones. el nivel de blanco que mantenga la fibra.

El deterioro en los filamentos refleja la agresividad del pro-ceso. Esta genera dos efectos concretos:

Deterioro Químico Deterioro mecánico

La agresión química se produce sobre el algodón por el em-pleo de agentes de blanqueo compuestos por oxidantes que se aplican en dosis inadecuadas y sin respetar las tempera-turas correctas. Así, estas sustancias intensifican su poder y limpian algo más que la suciedad: corroen las fibras de algodón y las transforman de celulosa a oxicelulosa. Un es-tado en el que pierden su resistencia habitual y, por tanto, reducen su vida útil.

La carencia de acción dispersante en los productos limpia-dores afectan la deposición de la suciedad, de modo que ésta produce el mismo efecto que las incrustaciones calcáreas. En la edición de junio de NQL se vio cómo estas formaciones dejan la prenda áspera y le aportan un tono grisáceo.

TRATAMIENTOS VIOLENTOS

La agresión mecánica sucede cuando el operario no maneja bien la carga (relación de baño). Entonces los agentes ten-sioactivos humectan la fibra, que se hincha más de lo habi-tual, para remover la suciedad. El roce hace el resto: inten-sifica la acción disolvente y conlleva un mayor desgaste del material.

El método más simple y preciso para controlar los compor-tamientos de los químicos consiste en observar la ropa al salir de la lavadora, antes de plancharla. Se trata de una ca-lificación cualitativa que permite determinar la presencia de residuos y el estado del tejido o mancha. Aunque no puede interpretarse como una medida cuantitativa y aplicarse en la comparación de procesos o productos. En estos casos, lo más eficaz es analizar durante un tiempo el tratamiento y los

Junio 2007 · 33

desgarro, y la pérdida en el grado de polimerización. Éste úl-timo proceso produce el debilitamiento del algodón cuando está mojado, lo cual se debe a la inversión de la condición natural de la fibra; y responde a causas químicas y mecáni-cas.

La variable que controla la acción mecánica de un equipo es la relación de baño: litros de agua por kilogramos de ropa seca. La misma surge de la etapa de lavado y el tipo de ma-quina lavadora que tenemos.

niveles de rechazo, el estado de los cilindros de las calandras y, por fin, el aspecto gradual que adquiere la ropa.

Existen testigos pre-tratados (ensuciados específicamente para su análisis) con los cuales el técnico puede alcanzar una valoración más “adecuada”. Ello, porque conoce el tipo de suciedad y el grado en que están saturados de la misma. Esta estimación se logra con exactitud en el laboratorio, donde se conoce la carga completa. Pero un testigo en una maquina in-dustrial, donde se desconoce la intensidad y calidad del tipo de mugre que contiene, impide determinar cómo agotaron su capacidad de reacción los productos químicos. Tampoco permite identificar si el tiempo asignado fue el correcto para la medición. Además, se complica desarrollar estas compara-ciones en medio de la rutina de una planta, mientras que en el laboratorio resultan más accesibles. Durante el trabajo, la observación directa aparece como el método más confiable. En el ensayo cabe considerar dos aspectos:

Conviene que el personal de control desconozca el cambio para que no aumente la severidad del control y mantenga los estándares determinados; salvo que deba modificar los estándares por problemas específicos.

Los operarios deben efectuar un control antes de ingresar las prendas a la lavadora, para evitar que manchas fijadas anteriormente formen parte del relavado.

El deterioro mecánico o desgaste mencionado se mide en laboratorio a partir de ensayos de resistencia a la tracción y


NQL

*POR DANIEL NIELSEN

Ingeniero químico

Procesos especiales que emplean permanganato de potasio

ACABADOS EN PANTALONES

El permanganato de potasio (KMnO4) es un com-puesto químico formado por iones de potasio (K+) y permanganato (MnO4−). Tiene la cualidad de un

fuerte agente oxidante. En estado sólido o líquido presenta un color violeta intenso. Sus usos abarcan diferentes esferas: la alimenticia, la avícola, la metalmecánica, el tratamiento de aguas, la curtiembre de pieles, la producción de nylon y te-ñidos, la fabricación de dióxido de carbono y oxido nitroso entre otros. Aquí interesa, claro, su empleo en el tratamiento de prendas.

En este caso los procesos se llevan a cabo de manera ar-tesanal, usando diferentes elementos que dan lugar a tres procesos concretos:

Esponjado o trapeado Aplicación con polvo absorbente Aplicación con pincel blando

ESPONJADO O TRAPEADO

En este caso se debe preparar una bandeja que contenga una esponja que cubra toda la base, similar a la almohadilla de un sello. La misma debe ser poliuretánica o componerse de

algún producto que no altere sus condiciones de absorbencia ante la presencia de oxidantes fuertes como el permangana-to.

La bandeja debe ser mayor al elemento absorbente que con-tenga. Ofrecer aquí dimensiones precisas resulta imposible porque depende del tipo de prendas que se trabajarán.

El elemento absorbente demostrar mayores condiciones que el algodón y contener con eficacia al producto oxidante. Ha-bitualmente, se emplean esponjas fabricadas con lienzo de algodón poliéster de 70/30 por el exterior, llenas a presión con estopa. El tamaño lo determina el tipo de prenda.

La concentración de la solución de permanganato de po-tasio debe concordar con la intensidad que se desee lograr sobre la prenda después de tratarla en medio acuoso. De ello también dependerá la decisión de aplicarlo en crudo, es decir, con el pantalón sin desaprestar, o después de lijado o cepillado.

La prenda debe insertarse sobre un equipo de inflado con goma similar a los de lijado o cepillado. El operario traba-jará sobre las áreas según el patrón aprobado, friccionando

Este compuesto químico posee cualidades de fuerte agente oxidante. Sus usos abarcan diferentes esferas: desde la alimenticia, la metalme-cánica, hasta la producción de nylon y teñidos. En las telas permite obtener terminaciones particulares, como difuminados.

TRATAMIENTOS SOBRE PRENDAS

Junio 2007 · 35

con la esponja hasta alcanzar el acabado que se desee. La concentración de permanganato de potasio importa tanto como el número de pasadas sobre la prenda y la forma en que se aplique.

APLICACIÓN CON POLVO ABSORBENTE

El material absorbente cambia según el procesador de pren-das en cada país. Algunos emplean un material importado de Brasil, de la firma Texpal, llamado Rodavita. Otros lo rem-plazan por polvos absorbentes que se emplean para filtra-ción, y hay quienes usan piedra pómez molida. El primero es, sin duda, el que mejor resultados ofrece. La característica de todos estos materiales se resume en su capacidad de absorber una gran cantidad de solución de per-manganato de potasio a la concentración deseada. Ello viene determinado por la intensidad que se desee alcanzar sobre la degradación del colorante ín-digo.

En este caso también es de-terminante observar, según el acabado, si la aplicación del producto conviene con la prenda cruda después de cepilla-da, lijada o arenada, o con la prenda después de tratarla.El principio de acción es sencillo: el polvo absorbe la so-lución de permanganato, sin perder éste su condición ni degradar el oxidante empleado. Por tanto, al aplicarlo con esponjas o guantes especiales sobre las prendas y extender

la mezcla de referencia sobre la superficie del tejido, tenso al usar muñecos de inflado, el oxidante degrada el índigo sin impregnar la tela. Si no, actúa superficie contra superfi-cie (material absorbente contra tejido) degradando puntual-mente en la zona de contacto, y produce un efecto esfumado que se marca sobre las costuras.

La relación de material absorbente y solución de permanga-nato viene determinada por el acabado que se desea logra; lo mismo que la concentración.

APLICACIÓN CON PINCEL BLANDO

En este caso se emplea lo que se denomina espesante: un producto que produce mayor viscosidad en la solución de oxidante, lo cual evita la salpicadura y permite la aplica-ción lenta y gradual. Aquí se usa también la bandeja como

se ha descrito en el trapeado y los muñecos de inflado. Los aspectos clave aquí son el es-currimiento del pincel, ya que se trabaja casi a pincel seco, y el método de pintado de la prenda.

Habitualmente, el proceso se realiza siempre después de ha-ber tratado la prenda en medio acuoso, antes de suavizar. Ello es así siempre que la ropa haya pasado por el desapres-tado, stone, etcétera. Entonces el corrosivo debe aplicarse antes de suavizar y neutralizarlo efectivamente antes de esa etapa.

«Principio de acción: el polvo absor-be la solución de permanganato, sin perder éste su condición ni degradar el oxidante empleado.»


Los beneficios de forjar un clima organizacional óptimo

RECURSOS HUMANOS NQL

ESRATEGIAS INTERNAS DE LAS EMPRESAS

En la relación entre las características del entorno laboral y las respues-tas de los empleados intervienen aspectos como el liderazgo de apoyo, la claridad en los roles, las decisiones participativas o la interacción entre compañeros. El conjunto de estas variables repercute en los resul-tados generales de la institución. Por eso los responsables deben medir-las y comprometer a toda la plantilla, incluidos ellos mismos, a definir y desarrollar acciones para cualificar el ambiente empresarial.

*POR PETER COTTON*

Junio 2007 · 37

Qué es el clima organizacional? En la literatura de investigación sobre comportamiento organizacio-nal, la noción de clima está definida, en principio,

en términos de percepciones compartidas de las políticas, prácticas y procedimientos institucionales (Ej. Reichers & Schneider, 1990). Además, incluye las impresiones de los empleados y evaluaciones de las prácticas de liderazgo, pro-cesos de toma de decisiones, relaciones interpersonales entre trabajadores, papeles, roles, reconocimientos, apreciaciones y objetivos. Este aspecto refleja la forma en que están hechas las cosas en un entorno de trabajo determinado.

Las percepciones sobre el clima organizacional son consi-deradas un determinante crítico del comportamiento de los individuos en las instituciones, y refieren a la relación entre las características del entorno laboral y las respuestas de los empleados. Mientras todas las investigaciones coinciden en la importancia de forjarlo, no hay un consenso aún sobre sus verdaderas dimensiones.

Así, Campbell y otros (1970) propusieron cuatro aspectos importantes: autonomía individual, el grado en que se im-pone la estructura en los puestos de trabajo; las recompen-sas; las consideraciones; el apoyo y la contención. Otros investigadores han propuesto diferentes categorías (ver Ostroff, 1993). Por ejemplo, el modelo organizacional (ver Hart & Cotton, 2003) incorpora 10 dimensiones principa-les del clima. Ellas son: liderazgo de apoyo, claridad en los roles, decisiones participativas, interacción entre compañe-ros de trabajo, apreciaciones y feedback, desarrollo del empleado, alineación con los objetivos, demandas propias del trabajo, la moral y la an-gustia del grupo de trabajo. La noción de construir el clima se ha ampliado también a otros campos de la empresa como el servicio al cliente o la seguri-dad en el trabajo (Ej. Neal, Griffin & Hart, 2000).

¿Qué diferencia hay entre clima y cultura? Desde la pers-pectiva del comportamiento organizacional, el primero está considerado como la superficie o la cara visible de la segun-da, y puede ser medido y modificado con programas de de-sarrollo institucional. Mientras que la cultura es extremada-mente difícil de calcular directamente y de modificar hacia una dirección deseada.

No hay un acuerdo generalizado sobre las dimensiones del clima. Sin embargo hay un consenso de que éste influencia los resultados individuales gracias a su impacto afectivo en el empleado (por ejemplo: satisfacción en el trabajo, com-promiso, motivación). En otras palabras: el clima influye en el desempeño laboral de las personas y condiciona sus resultados.

EL PORQUÉ

La investigación del clima organizacional se remonta 50 años. Numerosos estudios han examinado cómo este as-pecto impacta en una amplia gama de flancos institucional. Entre ellos: el bienestar psicológico, los reclamos sobre las compensaciones, ausentismo, rotación, acoso y violencia,

comportamientos seguros, resultados académicos de los es-tudiantes en las escuelas y, al fin, en el desempeño financiero de la empresa.

Por si alguien lo dudaba aún, una reciente revisión de 51 estudios de clima organizacional de los últimos 20 años de-sarrollados en un amplio espectro de entornos laborales, ha demostrado que aquél ejerce fuertes presiones sobre el desempeño de las personas y determina en gran parte sus resultados. (Carr, Schmidt, Ford & DeShon, 2003). En el contexto australiano, la investigación en salud organizacio-

nal en una ingente cantidad de grupos y empleados del sector privado, en la última década, ha demostrado que el clima es el factor más fuerte de influen-cia. De hecho, repercute más que los motivos de “estrés”, como las experiencias opera-

cionales adversas, la agresión de un cliente y las presiones de la carga de trabajo. Por eso pesa en los reclamos judiciales por daños psicológicos (ver Cotton and Hart, 2003); de ahí que la investigación sugiera mejorar el ambiente laboral y la implementación de premios retributivos deviene una estra-tegia crucial para evitar ese tipo de pleitos con la justicia.

CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

La forma más eficiente de mejorar el clima organizacional comprende dos acciones:

utilizar un sistema de medición de calidad para diagnosti-car cómo operan los elementos que condicionan el ambiente en la institución;

comprometer a los empleados a que revisen este diagnós-tico y que contribuyan al diseño de acciones para mejorar el entorno laboral.

En cuanto a la medición, algunos directivos se muestran capaces de identificar áreas problemáticas gracias a su ex-periencia e intuición; aunque este aparece más bien como un acercamiento informal. Las mediciones para conocer los déficit conviene realizarlas mediante entrevistas o focus groups. También crece cada vez más la tendencia a rescatar la opinión del empleado. Los termómetros para medir el en-

«Hay un consenso general de que el clima influencia los resultados indi-viduales gracias a su impacto afecti-vo en el empleado.»


torno laboral abundan; entre ellos destacan las encuestas.

Un buen diseño de esta herramienta debe responder a las siguientes inquietudes:

¿Qué factores van a medirse, son relevantes? ¿Cuáles son las propiedades psicométricas de los indica-

dores (fiabilidad y validez): miden con exactitud la finalidad para la que fueron diseñados?

¿La encuesta responde a un diseño aprobado (consistente con una investigación sobre el comportamiento organizacio-nal), es decir, que contemple cómo los factores individuales y organizacionales interactúan e influyen en los resultados?

¿Las preguntas aparecen como válidas, tienen sentido, im-portan a los empleados?

Los resultados de la consulta deben ser informados al equi-po de trabajo; reportarlos sólo a los directivos resta valor potencial a la investigación. Ello, sencillamente porque mu-chas de las variantes del clima organizacional residen en el equipo de trabajo. Con más frecuencia que la deseada, quienes diseñan las encuestas toman el caso de seis emplea-dos de los cuales develan unos pocos resultados por razones confidenciales. Por otra parte, el ambiente manifestado en el grupo de trabajo es el que más pesa en el comportamiento de los empleados.

Un problema común que encuentran las organizaciones al desarrollar una encuesta radica en qué hacer con los resul-tados. «Hemos hecho la encuesta pero no vemos que surja nada de ella», comentan los empresarios. Otros, muchos, consideran que utilizan los datos de la encuesta para me-jorar el ambiente laboral, pero tales esfuerzos resultan im-perceptibles para los trabajadores. Como resultado de esta deficiente aplicación de recetas, aumenta el cinismo de la plantilla y, con ello, la posibilidad de que las futuras encues-tas fracasen.

Con frecuencia, los directivos diseñan las encuestas según su parecer, cuando en realidad conviene que estimulen a los empleados para que analicen los resultados, los interpreten, y trabajen juntos para desarrollar un programa para mejo-rar el clima. Por ejemplo: implementando el principio de responsabilidad compartida. Esto resulta mucho más eficaz que tomar todas las decisiones y conducir las iniciativas des-de la plana gerencial, con carencia de interés por parte de los empleados. Así cualquier medida que se adopte pierde eficacia.

Algunos datos de la encuesta tienen relevancia para formu-lar programas organizacionales de desarrollo. Comúnmente las empresas enfocan en los indicadores relacionados con los niveles jerárquicos más bajos y concentrar en éstos las acciones de optimización. Este criterio ignora que todos los conductores del clima son distintos: algunos poseen más poder que otros para influir en los resultados. Así, ciertos comportamientos de liderazgo ejercen una influencia mayor sobre el bienestar del empleado que la demanda de trabajo. De ahí que concentrarse en la capacidad de liderazgo pue-den brindar frutos más jugosos que si focalizar los esfuerzos en otros niveles.

AMBIENTE ÓPTIMO

Investigadores y consultores organizacionales ofrecen diver-sas respuestas a la pregunta de cómo se identifica el clima institucional idóneo. Pese a las diferencias idiomáticas y conceptuales, los análisis coinciden en algunos puntos. Una alta participación del empleado, el refuerzo del desarrollo de competencias y apoyo al management conforman tres

características que de un am-biente óptimo del equipo de trabajo.

Los estudios sobre salud or-ganizacional han dirigido esta pregunta hacia modelos de de-sarrollo casuístico; por ejem-

plo, utilizando ecuaciones estructurales y niveles múltiples de técnicas analíticas. Buscaron con ello demostrar cómo los factores del clima organizacional operan e interactúan en equipos de alta exigencia. Este acercamiento ha demostrado que el ambiente de trabajo opera como un sistema dinámico que se apoya en cuatro procesos originados desde el mana-gement:

empatía (desarrollar un liderazgo de apoyo), claridad (compartir y entender los objetivos), compromiso (integrar a las personas en el proceso de toma

de decisiones, relaciones interpersonales, alineación con los objetivos),

aprendizaje (apreciación, devolución y procesos de desa-rrollo).

Los equipos de trabajo en donde estos cuatro elementos fun-cionan óptimamente exhiben el menor riesgo de comporta-mientos perjudiciales por parte del empleado; incluyendo las demandas por daño psicológico.

*Psicólogo australiano y especialista en Desarrollo organi-zacional. Ponencia “Desarrollando un clima organizacional óptimo”, presentada en el II Simposio “Hacia lugares de tra-bajo más seguros en Australia”, (Sydney, Australia, Marzo de 2004). Traducción: Los Recursos Humanos.com

Fuente: Revista electrónica ENLACES de Recursos Huma-nos. Suscríbase sin cargo en www.losrecursoshumanos.com

«El ambiente de trabajo opera como un sistema dinámico que se apoya en procesos originados por el manage-ment.»


Este artículo presenta un análisis que compara los costes de nueve la-vanderías. Así, muestra cómo cada una ha soportado precios de sumi-nistros completamente diferentes; lo cual demuestra la importancia de negociar con los proveedores. ¿Cuáles son las estrategias más comunes pactar valores?

ECONOMÍA NQL

Una empresa pequeña, ¿tiene fuerza para negociar?

POR QUÉ LOS COSTES VARIABLES FLUCTÚAN TANTO

*POR ELENA SMYSLOVA

Economísta

En uno de los artículos anteriores (¿El tamaño impor-ta?) analizamos si el tamaño de la empresa influye a sus resultados. Allí separamos todas las lavanderías

del ámbito nacional según el nivel de la facturación. La con-clusión a la que llegamos fue que las plantas de lavado indus-trial conforman un sector con economía de escala. En otras palabras: que los resultados están muy relacionados con el tamaño de la empresa.

Ahora nos embarcaremos en otro estudio. Contemplaremos a nueve lavanderías que hemos aislados para identificar los costes que soportaron en 2006. Se trata de plantas con un volumen de producción que va de 1.000 a 10.000 Kg por turno. Según expusimos en el artículo mencionado en el párrafo anterior, la diferencia entre las ratios básicas como Costes sobre venta o Ebitda variaban como mucho un 30-40% entre las empresas más pequeñas y más grandes. Com-probémoslo.

PRODUCTOS DE LAVADO

Como se ve en el gráfico 1, que indica los valores por Kg de ropa sucia, el coste más bajo es de 0,025 euros por Kg y el más alto de 0,249 euros. ¡Esto representa una diferencia de 896%! En este caso queda claro que la lavandería, aparte de poseer precios de lavado muy elevados, debe haber sufrido problemas técnicos. Si se los compara con los costes de otras

lavanderías, se observa que la diferencia varía de 12% hasta 312% según el caso. Pregunta a modo de conclusión: si la diferencia de tamaño de la empresa no excede el 30 ó 40%, ¿cómo podemos tener diferencias de hasta 312%?

Comparemos otros costes. Por ejemplo, el de electricidad y agua por Kg de ropa que muestra la tabla 2. De 0,015 hasta 0,033 o hasta 0,066 euros por Kg de ropa la diferencia es de 120 % hasta 340 %.

Según la tabla 3, de 0,006 hasta 0,032 o hasta 0,044 euros por Kg de ropa la diferencia es de 433 % hasta 633 %. ¿Cómo son posibles tales variaciones? Hemos comprobado varias veces los cálculos y resultan correctos.

En el gráfico 4 se pueden observar la comparación de los costes variables totales de estas empresas. Si las ratios sec-toriales varían, como mucho, un 40%, ¿por qué en los ítem aislados se descubren diferencias tan desorbitadas? ¿Será porque no negociamos bien nuestros suministros?

Eso está claro. Hay empresas en el sector que negocian todas las provisiones posibles que intervienen en su producción. Claro que el tamaño y el volumen importan, pero ello no es óbice para inhibirse. Y, como demuestran la experiencia, la mayoría de los lavanderos no negocian con el suministra-dor. Aunque muchos solicitan varios presupuestos, al final se

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otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente para encontrar una solución satisfactoria para todos.

Esta modalidad genera un clima de confianza, donde ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Quizá ninguna obten-ga resultados óptimos, pero sí un acuerdo suficientemente bueno. La satisfacción con el resultado es mutua y ello ga-rantiza que cada cual intente cumplir lo que le toca.

EL OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN

Es fundamental definir con precisión qué resultado se pre-tende alcanzar. Pero además importa aclarar los siguientes aspectos:

Resultado óptimo: el mejor producto posible. Resultado aceptable: por debajo del óptimo pero suficien-

temente bueno para cerrar el acuerdo.

Resultado mínimo: el límite aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún trato.

También hay que decidir, en la fase de prepa-ración de las negociaciones, cuál será nuestra posición de partida: la posición inicial que co-municaremos a la otra parte. Normalmente se encontrará bastante alejada de la posición de partida del otro. No obstante, debe evitar ser ri-dícula, ya que la rechazaría por absurda y puede conducir la negociación a fracasar.

Por otra parte, resulta interesante determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la otra parte. Esto nos permitirá adecuar me-jor nuestra oferta a sus intereses. En la presen-tación grafica, ello quedará reflejado según se muestra en el gráfico 5.

Un ejemplo: la negociación sobre el suministro de productos de lavados. En este caso, sabemos la posición de partida del suministrador, por-que ya le hemos pedido los presupuestos (0,045 euros por Kg de ropa*) y sabemos que nues-tro optimo debe estar entre 0,028 euros/kg. de ropa*. También sabemos que estamos dispues-tos aceptar un mínimo de hasta 0,035 euros por Kg de ropa, ya que es lo que paga la mayoría de empresas de tamaño similar. Entonces, el coste aceptable se situaría entre 0,028 y 0,035 euros por Kg. Así, para empezar tenemos que par-tir del precio de 0,022 euros/kg, siempre con la finalidad de aproximarnos al óptimo. También sirve situar en el grafico los valores mínimo y óptimo, como se ve en el gráfico 6.

* Los valores del ejemplo son simplemente orien-tativos y no representan ninguna guía para las negociaciones del coste de productos de lavado.

quedan con el más conveniente sin siquiera intentar mejorar el precio. ¿Es posible superar incluso el mejor presupuesto?

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Sin duda que se puede, y existen varias tácticas para ello. Se trata de las maneras en que cada parte trata de conducir la negociación para alcanzar sus objetivos. Se cuentan, al menos, dos típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes salgan beneficiadas compartiendo los resultados.

Estrategia de "ganar-perder", en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de “ganar-ganar” se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. Así, no se percibe a la


El gusto español por las falsificaciones

CONSUMO

Los españoles gastan anualmente más de 285 millones de euros en artículos falsos. El 18% de los encuestados admitió comprarlos de for-ma voluntaria, un 3% menos que en 2001. Los analistas observan un aumento de la contribución de las mujeres a esta práctica. Entre las mercancías más solicitadas destacan las marcas textiles.

INFORME SOBRE LA TENDENCIA A COMPRAR ADULTERACIONES

NQL

Los españoles gastan anualmente 285.109.735 millo-nes de euros en productos falsificados. Así se pone de relieve en el informe: El consumidor ante las fal-

sificaciones y las imitaciones, que ha sido elaborada por la Asociación Nacional de Defensa de la Marca (Andema) en colaboración con las Cámaras de Comercio. En el proceso se encuestó a más de un millar de consumidores. El gasto medio por compra se sitúa en los 20,66 euros, con una fre-cuencia de, al menos, dos veces al año.

Según el informe, el 18% de los consumidores admite com-prar productos falsificados de forma voluntaria. Esta cifra representa una ligera reducción de un 3% respecto a 2001, año en el que Andema elaboró la primera encuesta. La lucha de las propias empresas titulares de marca y las actuacio-nes aduaneras y policiales pueden estar detrás del descenso, según la directora General de Andema Soledad Rodríguez. Para ella, la reducción «es aún muy baja».

La encuesta refleja un aumento claro de la contribución de las mujeres al consumo de las falsificaciones: el 62% de los compradores. Además, si se compara el dato con 2001, se observa un incremento de seis puntos porcentuales. Mien-tras que entonces el 44% de los consumidores eran hom-bres, éstos suponen hoy el 38%.

DE 25 A 34, CONSUMIDORES POR EXCELENCIA

El estudio muestra una generalización del consumo que abarca personas de todas las edades: de los 16 a los 54 años. Aunque en primer lugar se sitúa el segmento de entre 25

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y 34 años (26%), seguido de cerca por el de 16 a 24 años (22%) y, luego, el de 45 y 54 (20%). Los de más de 64 años representan un porcentaje muy reducido: 5%.

En cuanto a la ocupación de los compradores de falsifica-ciones, destaca el aumento de la práctica por parte de las amas de casa y el de los empleados no directivos. Ambas ca-tegorías conforman la base de consumo de imitaciones: los segundos representan el 43% de este tipo de compradores y las primeras, el 23%, seguidas por los estudiantes, con un 19%. Jubilados y autónomos constituyen los segmentos de población más fieles a las marcas.

Las amas de casa encarnan el segmento que más ha creci-do en la incursión de esta modalidad de compra respecto a 2001. No obstante, son los cabeza de familia, con un 32%, los que encabezan la lista de los más compradores, seguidos muy de cerca por las primeras (31%) y por los hijos (28%).

En cuanto al estatus social, el mercado de las falsificaciones tiene una clientela muy fiel: la clase media-media. Ésta cons-tituye el núcleo de los consumidores voluntarios y conscien-tes de las falsificaciones, con un 73% del total.

PERFIL DEL COMPRADOR

A la luz de estos datos, los investigadores concluyeron que el perfil del consumidor voluntario de productos falsificados responde a una mujer, de entre 25 y 34 años, perteneciente a los sectores de empleados no directivos o de amas de casa, de clase media-media.

Entre los productos falsificados más solicitados destacan las marcas de textil, en primer lugar, y los artículos electrónicos,

en segundo, los cuales casi han duplicado los porcentajes que se observaban en 2001. En tercer lugar se encuentran los artículos de Perfumería y Cosmética, que también han aumentado respecto al último informe en un 5%. En cuarta posición se sitúan las mercancías de marroquinería y comple-mentos. El consumo de calzados y relojería de este tipo ha experimentado un descenso de un 3%.

El informe elaborado por la Asociación de Defensa de la Marca analiza también el comportamiento de los consumi-dores respecto a las imitaciones. Un 17% de los encuestados admite comprar voluntariamente copias falsas de marca. Esto demuestra un descenso de tres puntos respecto al estudio de 2001. El perfil del consumidor de imitaciones responde a una mujer (70%), de entre 45 y 54 años (27%), empleados no directivo (37%) y amas de casa. El 71% pertenece a la clase media-media.


Válvulas anti-retorno

RINCÓN TÉCNICO

Las válvulas direccionales encarnan uno de los elementos más comu-nes en los circuitos hidráulicos o neumáticos. Se emplean para contro-lar la dirección del caudal y existen muchas clases, que dependen de sus diferentes formas de funcionamiento y construcción. En ellos se encuentran los anti-retorno, que se describen en este artículo.

ELEMENTOS HIDRÁULICOS COMUNES EN LAVANDERÍAS

NQL

POR JORGE MARTÍNEZ MARTÍNEZIngeniero Industrial

*

Un anti-retorno es un tipo de válvula direccional. Concretamente, un escape que posee una sola vía: permite discurrir el caudal en una dirección y lo blo-

quea en la otra.

Hay varias clases de anti-retorno, aunque su principio de funcionamiento, tal y como vemos en las ilustraciones, re-sulta similar. Existe un asiento donde un muelle presiona un cilindro cónico o una bola para evitar el paso del líquido en una dirección.

VÁLVULA ANTIRETORNO EN LÍNEA

Como su nombre lo indica, el fluido circula en línea recta (gráfico 1 y 2). Normalmente el cuerpo de la válvula enros-ca directamente a la tubería y está mecanizada dentro para formar un asiento para la bola o cilindro cónico. El fluido, al moverse, debe vencer la presión del muelle para poder circular.

Se estima que esta presión es de 0.35 Kp/cm2, aunque hay muelle de tarajes distintos que se pueden montar para ofre-cer más o menos resistencia. En estos casos la función que realiza la válvula es más de seguridad, ya que sus muelles sirven para crear presiones piloto o abrirse exclusivamente ante fuerzas muy elevadas.

La mayoría de fabricantes, aunque admiten presiones de hasta 210 Kp/cm2, no recomiendan las válvulas anti-retorno en línea para caudales de retorno a gran velocidad.

VÁLVULA ANTIRETORNO EN ÁNGULO RECTO

Este tipo de válvula es la más resistente. Normalmente esta compuesta por un pistón de acero y un asiento endurecido incrustado en un cuerpo de fundición. Como su nombre in-dica, el aceite fluye a través de la misma formando un ángulo recto.

VÁLVULAS ANTIRETORNO PILOTADAS

Este tipo de válvulas está diseñado para permitir el paso libre del fluido en una dirección y para bloquear el que viaja en sentido opuesto (Gráfico 3 y 4). Pero a diferencia de las anti-retorno normales, cuentan con un pilotaje exterior que le permiten abrirse y el fluido circule en dirección contraria.

Esta función tiene usos múltiples. Entre ellos, mantener pa-rado, a pesar de las fugas, un cilindro vertical con su carga. O permitir que el cilindro principal de una prensa hidráulica se llene por gravedad durante la carrera de aproximación rá-pida. Este tipo es complicado y contempla muchas variantes. El gráfico de la ilustración muestra cómo funcionan.

Junio 2007 · 45

Grafico 1

Grafico 2

Grafico 3

Grafico 4


DERECHO ASOCIATIVO (IV)

Tramites administrativos para poner en marcha una asociación empresarialYa redactados los documentos fundacionales (Acta y Estatutos, des-criptos en número anteriores), el siguiente paso se da ante la Adminis-tración Pública. Llega la hora de registrar la asociación y obtener el número fiscal, aunque el primero no es un trámite obligatorio.

TEORÍA Y PRÁCTICA NQL

La inscripción de las asociaciones en los respectivos re-gistros no es obligatoria. El artículo 22 de la Consti-tución Española señala: las asociaciones han de inscri-

birse en los registros de la Administración Pública «... a los solos efectos de publicidad...» frente a terceros. Esto signifi-ca que la personalidad jurídica de la asociación nace por la voluntad colectiva de sus promotores.

No obstante, si una asociación obvia este trámite, los pro-motores y asociados responderán, personal y solidariamen-te, por las obligaciones contraídas con otros, toda vez que hubieren manifestado actuar en nombre de la entidad.

El registro ante el cual se pre-senta la documentación para inscribir la asociación depen-de del ámbito de actuación de ésta, que se encuentra definido en los Estatutos y en el Acta fundacional.

En las asociaciones de ámbito estatal, el registro competente es el Registro Nacional de Asociaciones del Ministerio del Interior (C/ Amador de los Ríos, 7 - 28010 Madrid - Telf. 900150000 - Fax. 91537.25.08).

La documentación necesaria para apuntar la entidad con-siste en:

La solicitud o instancia formulada por el representante de

la asociación. Mediante este documento el presidente expo-ne que se ha constituido la entidad y que se presenta para inscribirla y depositar la documentación. En el recuadro se adjunta un modelo orientativo de este documento.

El acta fundacional se presenta por duplicado y con firmas originales de todos los socios fundadores en los dos ejempla-res. Deberá acompañarse del siguiente papeleo:

• Para las personas jurídicas: documentación acreditativa de su naturaleza jurídica; certificación del acuerdo adopta-do por el órgano competente, en el que figure la voluntad

de constituir la asociación, formar parte de ella y nom-bramiento de la persona física que la representará. • Los promotores menores no emancipados mayores de ca-torce años, sin perjuicio de lo

que establezca el régimen previsto para las asociaciones in-fantiles, juveniles o de alumnos, deberán aportar documento acreditativo del consentimiento de la persona responsable de ellas. • Si algún promotor es extranjero, deberá acreditar que cuenta con la autorización de estancia o residencia en Es-paña.

Estatutos firmados por todos los socios promotores, o sus representantes legales si son personas jurídicas. Se presenta-rán por duplicado con firmas originales en cada ejemplar.

Pagar de Tasas (aproximadamente 35 euros) y acompañar

*POR CARMEN PÒLIT

Abogada

«Si eluden este trámite, los promoto-res y asociados responderán por las obligaciones contraídas.»

Junio 2007 · 47

la hoja "Ejemplar para la Administración” del impreso de autoliquidación 790, validado por cualquier entidad banca-ria, que justifica el abono al Tesoro Público. La solicitud de inscripción se resolverá en un plazo máximo de tres meses, otorgando o denegando la inscripción.

ASOCIACIONES AUTONÓMICAS

En el caso que el ámbito de actuación de la asociación sea autonómico, la inscripción se realiza en la Consejería perti-nente de la Comunidad o en las Delegaciones de la misma. La Consejería será, en general, la de Justicia o la de Traba-jo, y la documentación a presentar se asimila a la requerida para el registro de ámbito estatal. Las entidades que actúen en la Comunidad Madrid, por ejemplo, deberán dirigirse al Registro de Asociaciones Profesionales, en la Dirección Ge-neral de Trabajo (C/ Princesa, 5, Metro Plaza de España, tel: 91 580 92 18).

Una vez registrada, la asociación deberá llevar al día el Libro de Actas, el Libro de Socios y los Libros de Contabilidad. Estos expedientes pueden comprarse en cualquier papelería especializada y se legalizan en el Registro Mercantil corres-pondiente. Se trata de cumplir con lo dispuesto en el artículo 14 de la Ley de Asociaciones: «las asociaciones han de dispo-ner de una relación actualizada de sus asociados, llevar una contabilidad que permita obtener la imagen fiel del patrimo-nio, del resultado y de la situación financiera de la entidad, así como las actividades realizadas, efectuar un inventario de sus bienes y recoger en un libro las actas de las reuniones de sus órganos de gobierno y representación. Deberán llevar su contabilidad conforme a las normas específicas que les resul-ten de aplicación».

La Asamblea General ha de aprobar cada año las cuentas de la asociación.

OBTENCIÓN DEL CIF

Además de registrar la asociación, los responsables deben gestionar en la Delegación de Hacienda correspondiente, determinada por el domicilio que figure en el acta y en los estatutos, el Código de Identificación Fiscal (C.I.F.). Este nú-mero precedido de la letra “G” forma parte de la documen-tación de la entidad y lo requerirán en multitud de trámites: apertura de cuentas bancarias, solicitud de subvenciones y ayudas de la Administración, contratación de personal.

El CIF es indispensable en multitud de procedimientos, como abrir una cuenta corriente. En caso de que antes de haber obtenido la resolución del registro se desee activar una, los responsables pueden solicitar un CIF provisional, siempre con el justificante de que han presentado la docu-mentación.

Para realizar este trámite en la Delegación de Hacienda, se necesita:

Rellenar un impreso de solicitud (modelo 036 Declara-ción censal), especificando que es para una asociación sin ánimo de lucro.

Presentarlo en Hacienda con fotocopia del D.N.I. de la persona que lo firma, quien debe figurar en el acta fundacio-nal, con el original y una fotocopia de los Estatutos sellados por el Registro General. Estos llevan la comunicación de que la asociación está inscrita en el Registro. (Si es el CIF provi-sional, el original de estar sellado en el registro de entrada del Registro).

Original y fotocopia del Acta Fundacional.

Si la Asociación cambia de domicilio social, o denominación, los encargados deben volver a realizar el mismo trámite en la Delegación de Hacienda, para cambiar el domicilio en el Censo fiscal.

Tras estos trámites, la entidad ya dispone de todos los do-cumentos necesarios para realizar cualquier gestión admi-nistrativa, como si se tratase de una empresa. Entre ellos: contratar personal, solicitar subvenciones y ayudas, adquirir bienes, tanto muebles como inmuebles, y solicitar créditos.


Cómo trabajan los especialistas para corregir los fallos de producciónNQL publica desde esta edición, por partes, un estudio que muestra cómo los profesionales de Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial estudian el funcionamiento de una planta y recetan estrategias para mejorarlo. El informe comprende seis apartados; aquí se publica el primero: identificación de la capacidad de producción.

CASOS PRÁCTICOS NQL

UNA AUDITORIA DE PRODUCCIÓN EN UNA PLANTA DE LAVANDERÍA INDUSTRIAL (CAPÍTULO I)

*POR EL EQUIPO TÉCNICO DE AyGLI

Lavado: 2 Lavadoras centrifugadoras Mod. Fle.- 403 Electrolux de

40 Kg de capacidad de carga. 2 Lavadoras centrifugadoras Luni – Wash de 200 Kg de

capacidad de carga. 1 Lavadora centrifugadora Girbau H-S 110 de 110 Kg de

capacidad de carga. 2 Lavadoras centrifugadoras Unimac de 25 Kg de capaci-

dad de carga. 1 Túnel Carbonell de 5 Módulos con capacidad de carga

por módulo de 60 Kg 1 Prensa Carbonell PC.60 con capacidad de carga de 60

Kg

Las unidades de lavado relacionadas en los ciclos que se au-ditan, y que deben mantenerse, pueden comprometer una producción de:

Lavado Convencional: 544 Kg/horaTúnel de Lavado: 720 Kg/hora

Total: 1.264 Kg/ horaEn lavado convencional consideramos ciclos completos de

duración de 60 minutos. En el caso de no cumplirlos, debe-mos convocar a los suministradores de productos y diseño de programas para que consigan estos tiempos máximos de duración. También aplicamos a la capacidad nominal de las unidades un descuento del 15% por tiempo de carga y des-carga o por desprecio de carga por fraccionamiento de parti-das (aunque debemos siempre evitar esta disminución).

En el cálculo de capacidad de producción del túnel, apli-camos a los ciclos auditados una media de 4,30 minutos y un descuento del 10% como desprecio máximo admitido de pérdida de carga por fraccionamiento de partidas.

Secado: 2 Secadoras de 120 Kg (incorporadas al túnel Carbonell.) 1 Convencional Ajax de 50 Kg 1 Convencional Pemoca de 50 Kg 2 Convencionales Passat de 50 Kg 1 Convencional Thermatic de 50 Kg 1 Convencional La Fuente de 20 Kg 1 Convencional Girbau de 22 Kg

Consideramos que las unidades de secado dedicadas al túnel de lavado sólo atenderán la producción de éste.

Junio 2007 · 49

En las condiciones de alimentación de vapor demostradas en la planta, que consideramos correctas, los ciclos de se-cado, incluido el enfriamiento, no deben sobrepasar los 30 minutos en ninguna de las unidades. El bajo rendimiento de secado incluidas en el sistema de lavado del túnel debe sub-sanarse para recuperar la previsión de producción que estas unidades pueden y deben desarrollar.

Consideraremos un tiempo de carga y descarga, manual o automático, de 5 minutos en cada una de las secadoras.

Aplicamos un descuento del 15% por fraccionamiento de cargas y por diversidad de artículos a tratar.

Las unidades de secado relacionadas en los ciclos que se au-ditan, y que deben de mantenerse, pueden comprometer una producción de:

Secado convencional: 425 Kg. Hora.Secado Túnel: 350 Kg. Hora.Total: 775 Kg. Hora.

Planchado

Línea 1: Mesa Introductora Weir – 37. Calandra Dhogge de 2 rodillos (Calefacción con aceite

térmico). Plegadora Jensen Classic Fólder de 1, 2 y 4 vías longitudi-

nales con 1 y 2 transversales más apilado.

Línea 2: Introductora Weir – 29 con 4 pinzas de entrada. Calandra Girbau PS 2 rodillos (Calefacción con vapor). Plegador Jensen Silver Line de 1, 2 y 4 vías longitudinales

con 1 transversal más apilado.

Línea 3: Calandra Lapaw 1 rodillo (Calefacción con va-por).

Plegadora Jensen LX System.

Aquí no consideramos la unidad de planchado que se en-cuentra en la zona de ropa de forma, ya que por ahora no se usa en la producción.

Para establecer la capacidad de producción de estas unida-des, hay que contar los cronos tomados en planta como re-ferencia y usar la traducción a unidades de la capacidad de lavado que hemos señalado, trasladando a cada máquina la producción que tiene asignada.

Los cronos que se toman como definitivos permiten conse-guir la calidad final de la prenda con el máximo de frecuen-cia en la línea de planchado.

Las producciones de unidades por minuto que se consideran de implantación permanente, que contemplan la media de todos los cronos que se han efectuado a las distintas medidas de prendas, son las siguientes:

Sábanas: 12 unidades minuto por vía. 1 Vía. Fundas: 7 unidades minuto por vía. 4 Vías. Cubres: 11 unidades minuto por vía. 2 Vías. Manteles: 8 unidades minuto por vía. 1 Vía. Servilletas: 13 unidades minuto por vía. 4 Vías. Colchas: 7 unidades minuto por vía. 1 Vía. Redondos: 1 unidades minuto por vía. 1 Vía. Tiras: 3 unidades minuto por vía. 1 Vía.

Línea 1: 305 Kg. Hora. Línea 2: 414 Kg. Hora. Línea 3: 200 Kg. Hora.


Total: 919 Kg. Hora.

La asignación de carga de producción por línea y hora y los pesos unitarios de prendas que se tienen en cuenta para la conclusión expuesta son los siguientes.

Línea 1

60% Cubres. 10% Colchas. 20% Manteles. 10% Tiras.

Línea 2

80% Sábanas. 20% Fundas.

Línea 3

10% Redondos. 90% Servilletas.

Pesos Sábana: 0.650 Kg. Funda: 0.120 Kg. Colcha: 1.400 Kg. Redondo: 1.200 Kg. Tira: 1.200 Kg.

Mantel: 0.482 Kg. Cubre: 0.225 Kg Servilleta: 0.065 Kg

Los pesos medios presentados pueden oscilar respecto a los que ofrecen las prendas instaladas en planta en estos mo-mentos, ya que han sido tomados de referencias procedentes de nuestras bases de datos. Sin embargo, de existir una va-riación, las diferencias resultantes no afectarían significati-vamente la capacidad de producción que se interpreta ni la composición de la carga que se lanza a cada unidad.

Doblado:

1 Weir – 43 de selección automática y 3 posibilidades de apilado.Tomamos en cuenta los cronos y la composición del volu-men que hemos constatado.

Toalla individual: 16 unidades minuto. Toalla baño: 10 unidades minuto.

Total: 259 Kg/Hora.

Resumen de capacidad de producción por sectores:

Lavado: 1.264 Kg de ropa a la hora. Secado: 775 Kg de ropa a la hora. Planchado: 919 Kg de ropa plana a la hora. Plegado: 259 Kg de ropa a la hora.


Clasificados NQLAnuncios de venta de maquinaria usada, traspasos de negocios y servicios en general.

Anuncios de venta de maqui-naria usada, traspasos de ne-gocios y servicios en general.




VENDO:Calandra D-HOOGE 4 rodillos 600mm.Ø, 3000 mm. Calefacción Vapor Velocidad de trabajo 30 m/ por minuto. Con-tacto: Lavanderia Rialca. Tlf. 947 48 46 04 [email protected]

VENDO:Plegador Jean Michael de cuatro vías y cross para plegar sabanas y apilador. Contacte con: Lavanderia Rialca s.l. Tlf. 947 48 46 04 [email protected]

Clasificados NQL:Contrate 1 módulo de 10,5 x 3,7 cm por 30 euros

Promociones:Contratando 1 año de publicidad (12 meses), sólo paga 10 inserciones de las que haya escogido.Contratando 6 meses de publicidad, sólo paga 5.

* Los precios cotizados, tanto de publicidades como de clasificados, no incluyen IVA y son por publicación individual.

Contratación de publicidad:Moebius creativaTel: 690 65 64 30Fax: 96 336 07 [email protected]@moebiuscreativa.es

* La confirmación de la inserción publicitaria y los archivos originales deben ser en-viados antes del día 5 de cada mes. Los clasificados pueden contratarse hasta el día 15 de cada mes.

VENDO:Calandra Calandra MURAL DOMUS Modelo CYGNU`S 600 mm Ø x 3200 mm. Calefac-ción a Gas Natural.Contacte al Tlf. 620.97.95.20

VENDO:Lavanderia industrial (capacidad de 2.500 kg./turno). Zona: Levante.Nuevas instalaciones, con cartera de clientes estable y capacidad de producción comprometida.Tel 96 267 01 18 ( AyGLI)MOb: 690649428 Jose Maria



Junio 2007 · 53


CONCURSOS PÚBLICOS NQL

Anuncios de los concursos públicos más destacados del mes

Servicio de restauración y cafetería del campo de tiro de la Base Aérea de Torrejón y del Edificio núme-ro 403 (Oasis) Contrato Asistencia Técnica Concurso procedimiento abierto. Ministerio de Defensa. Ejercito del Aire. Sección Económico-Administrativa de la Agrupación de la Base Aérea de Torrejón. Área Torrejón de Ardoz, MADRID, MADRID Info. Recogida: Sección Económico Administrativa. Ctra. Barce-lona, Km 23, Torrejón de Ardoz, 28850. Teléfono: 916275119 y 916275267. Telefax: 916274719. E-mail: [email protected] [email protected]. Fecha Límite Presentación: 9 de julio de 2007 a las 13:00 horas.

Fecha Apertura: A las 11 horas del 17 de julio de 2007.

EXPLOTACIÓN Y GESTIÓN DE LAVADORAS Y SECADORAS EN DEPENDENCIAS DE LA BASE AÉREA DE TORREJÓN.

Valor estimado IVA excluido: 1.016.000 EUR bianuales, Iva incluido Contrato: Asistencia Técnica Concurso procedimiento abierto Importe: 1.016.000,00� Garantía: Prov. 20.320 euros y def. 4% Plazo Ejecución: 24 meses Clasificación: U1C Servicio Murciano de Salud. Gerencia Atención Primaria de Murcia Publicación: DOUE, Nº: 110, de Fecha 12/06/2007, Página nº: 0 Área: MURCIA, MURCIA Info. Recogida: SMS, Gerencia Atención Primaria de Murcia, c/Escultor Sánchez Lozano, 7, 2ª Planta, A/a: Servicio de Contratación, 30005 Murcia. Tlf. 968 394 834/fax 968 394 828 Hasta el 23/07/07 Info. Presentación: Registro Gral. Info. Apertura Sala de Juntas de la Gerencia de Atención primaria de Murcia. c/Escultor José Sánchez Lozano, 7- 2ª planta Web Informa-ción: www.murciasalud.es Fecha Límite Presentación: Hasta las 14h del 26 de julio de 2007.

SERVICIO DE LIMPIEZA DE LOS CENTROS DE SALUD Y SERVICIOS DE URGENCIAS, ADSCRITOS A LA GERENCIA DE ATENCIÓN PRIMARIA DE MURCIA.

Importe IVA excluido: 5.664.000 euros Expediente: AC-CHV1 07 018 Contrato: Asistencia Técnica Forma de Adjudicación Concurso procedimiento abierto Importe 5.664.000,00� Variantes Sin Variantes Garantía: Prov. 2% y def. 4% Plazo Ejecución: 24 meses Clasificación U1d Complejo Hospitalario Universidad de Vigo.

Unidad de Contratación. BOE, Nº: 148, de Fecha 21/06/2007, Página nº: 7217 Área: PONTEVEDRA, GALI-CIA Complejo Hospitalario Universidad de Vigo, Avda. de las Camelias nº 109, A la atención de: Unidad de Contra-tación, 36211 Vigo. Tel. 985 21 91 03 / 28. Fax 986 21 91 05. E-mail: [email protected] Web Información: www.sergas.es Fecha Límite Presentación: 14h del 13 de julio de 2007.

SERVICIO DE LIMPIEZA, RECOGIDA Y TRASLADO DE RESIDUOS Y ROPA SUCIA EN EL HOSPITAL DO MEIXOEIRO.

Valor estimado IVA excluido: 313 000,00 EUR Expediente: A.S. 3/07 Contrato: Asistencia Técnica Forma de Adjudicación: Concurso procedimiento abierto Importe: 313.000,00� Variantes: Con Variantes Garantía Prov. 6.260 euros Plazo Ejecución: 2 años a partir de la formalización del contrato Clasificación: U2b Orga-nismo: Instituto Nacional de Gestión Sanitaria, Gerencia de Atención Sanitaria de Melilla. Ministerio de Sanidad y Consumo BOE, Nº: 139, de Fecha 11/06/2007, Página nº: 6714 Área: MELILLA, MELILLA Info. Recogida: Instituto Nacional de Gestión Sanitaria, Gerencia de Atención Sanitaria de Melilla, c/Remonta, 2, A/a: Servicio de Su-ministros, 52005 Melilla. Tlf. 952 698 014/fax 952 698 028 Hasta el 26/07/07 Gerencia de Atención Sanitaria de Melilla Web Información: www.pliegos-publicos.com Fecha Límite Presentación: 27 de julio de 2007.

SERVICIO DE LAVANDERÍA DEL HOSPITAL COMARCAL DEL INGESA EN MELILLA.

Junio 2007 · 55

EXPO-CALENDARIO NQL

Detalle de las próximas ferias yeventos, nacionales e internacionales

Del 31 de octubre al 2 de septiembre, Feria de Madrid.Durante la Semana Internacional de la Moda de Madrid (SIMM), se volverá a celebrar una nueva edición de los Desfiles de MODA VIVA, que tienen como objetivo dar a conocer las colecciones de las firmas más destacadas que participan como expositores en la SIMM. A lo largo de las cuatro jornadas de la feria se realizarán varios pases diarios de estos desfiles. La Semana de la Moda de Madrid se engloba dentro del programa de actividades “Madrid Vive la Moda”, que tiene el objetivo de promover y dar a conocer al público general la vinculación de la moda con la ciudad de Madrid.

SIMM - SEMANA INTERNACIONAL DE LA MODA DE MADRID.EDICIÓN 58

Del 15 al 16 de octubre, Varsovia, Polonia.La División de Inversiones y Cooperación Empresarial del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) organiza, a través de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Varsovia, un Foro de Inversiones y Coopera-ción Empresarial Hispano-Polaco, que tendrá lugar los días 15 y 16 de octubre de 2007 en dicha ciudad.

FORO DE INVERSIONES Y COOPERACIÓN EMPRESARIAL HISPANO-POLACO

Del 20 al 22 de septiembre de 2007 en Varadero (Cuba).Espacio apropiado para examinar, intercambiar y propiciar de manera conjunta, las necesarias transformaciones que se requieren en el ámbito de la higienización, con el objetivo de lograr que las instituciones asuman un papel decisivo en el desarrollo sostenible de nuestros países, informó el comité organizador.

CUBALAV 2007. LAVANDERÍA INDUSTRIAL, TINTORERÍA E HIGIENIZACIÓN

Del 25 al 27 de septiembre. Madrid (IFEMA)Textilmoda por su situación en el centro neurálgico de la Península Ibérica y el incomparable marco que supone Ma-drid, es desde hace doce temporadas el punto de encuentro primordial para las industrias textiles y de la confección de España y Portugal. Textilmoda es el punto de encuentro para la industria de la moda. Durante tres días se reunirán en Madrid fabricantes de confección y comercio textil en busca de los nuevos tejidos que diseñadores y creativos trans-formarán en colecciones de moda.”

TEXTILMODA 2007 - SALÓN TEXTIL INTERNACIONAL PARA LA CONFECCIÓN.

Del 23 a 26 de octubre, Lleida (Cataluña).La feria líder en el sector de los equipamientos y servicios urbanos celebra del 23 al 26 de octubre de 2007 su decimo-cuarta edición, con la previsión de superar los 270 expositores directos y mantener los más de 16.600 visitantes profe-sionales presentes en la anterior muestra que tuvo lugar en 2005. Municipalia se ha convertido en la cita de referencia para las primeras firmas del sector.

MUNICIPALIA. EQUIPAMIENTOS Y SERVICIOS MUNICIPALES.


ACTUALIDAD NQL

La feria Clean ha sido un éxito para Girbau gracias a la afluencia de clientes de distintos puntos del mundo y por la excelente recepción de los productos que hemos

presentado», afirma Pere Girbau Pous, Consejero Delegado de Girbau Group y Presidente del Consejo de Administra-ción de la filial de Girbau en Estados Unidos.

En esta edición, el Grupo catalán presentó todos los mode-los de la Serie 6 de lavadoras, tanto rígidas como flotantes, en el mercado americano. Un punto a favor fue a gran efi-ciencia energética de estas máquinas, avalada por el certifi-cado Energy Star que corrobora que son las que menos agua y energía consumen.

Previamente a la inauguración, Girbau ofreció una recep-ción a los principales distribuidores y clientes. Mercè Girbau y Pere Girbau Pous, Consejeros Delegados de Girbau Group, fueron los responsables de dar la bienvenida a todos los asis-tentes. Durante su intervención, éstos destacaron las impor-tantes inversiones que la firma está realizando para abastecer la demanda de la nueva serie 6. Las cuales «han permitido incrementar la producción en más de un 30% en los primeros cinco meses de este año», según Pere Girbau.

Además de la Serie 6, Girbau presentó en esta edición sus productos de la división de grandes instalaciones, como el tren de lavado y el tren de planchado al completo. En la división de lavandería comercial, presentó un nuevo con-cepto de lavandería autoservicio que ha puesto en marcha en Oshkosh (Wisconsin), donde se encuentra la filial americana de la empresa.

GALARDÓN A LA EXCELENCIA

En España, otra buena noticia esperaba a los directivos de Girbau. El fabricante de maquinaria para lavandería ha sido premiado con el galardón a la Excelencia en la Gestión Re-sidencial 2007, una distinción que se entrega a los provee-dores del sector residencial. LA decisión se apoyó en que los catalanes atienden «a más del 70% de este campo con los máximos niveles de exigencia en todos sus servicios”. El jurado estuvo formado, entre otros, por empresarios de ser-

vicios socio-sanitarios, el Instituto de Empresa, la FED (Fe-deración Empresarial de Asistencia a la Dependencia), un representante de lESE Business School, un miembro de la Junta Directiva de la CEOE y un representante de AENOR.

«Desde nuestros inicios hasta la actualidad, hemos trabajado siempre para los centros de mayores. Hemos crecido con ellos y continuamos desarrollando productos y servicios pensan-do en sus necesidades», afirmó Pere Girbau, presidente de la firma, al conocer la premiación. Y continuó: «Sabemos lo importante que es la lavandería de un centro de mayores tanto para el bienestar de sus residentes como para la imagen del centro». «Así que no nos limitamos a diseñar productos específicos, sino a ofrecer el asesoramiento que precisan los gestores de los centros de mayores para garantizar el buen funcionamiento de una parte fundamental del centro como es la lavandería».

El presidente de la firma valora la internacionalización como un activo para el sector: Y lo justifica de esta manera: «La internacionalización de nuestra empresa nos permite conocer las vicisitudes del sector de centros de mayores desde diferen-tes perspectivas: no es lo mismo equipar un centro de mayo-res en Francia, en Australia, en Alemania o en España». La entrega de la tercera edición de los Premios a la Excelencia en la Gestión Residencial se realizará el próximo día 10 de julio en la Residencia Domus Moratalaz de Madrid.

El lanzamiento de la Serie 6 en la feria Clean 2007 cosecha éxito entre el público

GIRBAU TRIUNFA EN ESTADOS UNIDOS

Junio 2007 · 57

NQL

La empresa española especializada en Sistemas Tecno-lógicos de Higiene Industrial Proandre S. L. fue una de las representantes españolas recientemente en la

última edición de las feria Pulire Verona’07 de Italia e ISSA-Interclean Central & Eastern Europe’07 de Varsovia.

La primera consiste en un certamen bienal que representa un lugar de encuentro para los integrantes del mercado in-ternacional de la higiene. Para el acontecimiento, asiste a la ciudad italiana un selecto público, más de la mitad de origen foráneo, y un amplio elenco de expositores que exhiben un alto nivel de la tecnología.

La firma catalana presentó en este recinto el dispensador de baño Multipush, con ambientador incluido, capaz de pro-porcionar hasta tres productos diferentes al mismo tiempo. También expuso el ambientador Even Plus, diseñado para concebir una atmósfera agradable y constantemente perfu-mada sin usar spray. Y el Bacteriostático Proanplus, el cual garantiza la higiene en el váter o urinario durante 30 o 60 días y perfuma el ambiente.

En tanto, en la bienal de Polonia, Proandre mostró las cua-lidades del ambientador de Aerosol Neo Breeze, con amplia gama de fragancias, y de la Unidad Higiénica Femenina, idea-

da para la recogida de compresas y tampones, entre otros. Esta feria cuenta con una importante afluencia de visitantes procedentes de países como Rusia, República Checa, Hun-gría, Rumania, Eslovaquia y Ucrania. Constituye una cita imprescindible para las empresas que pretende difundir sus productos en los mercados del Este y Centro de Europa.

Presencia española en las ferias de Verona y Varsovia

PROANDRE EXPUSO SUS PRODUCTOS EN ITALIA Y POLONIA


ANÁLISIS TÉCNICO NQL

Junio 2007 · 59

NQLFICHAS DE ANÁLISIS


FICHAS TÉCNICAS NQL

Junio 2007 · 61

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Junio 2007 · 63

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