Nuevas herramientas de la fidelizacion (InspiringBenefits) -Feb12

NUEVAS HERRAMIENTAS DE FIDELIZACIN Fernando Lpez Velzquez (febrero de 2012)

El Club de Benefits para empleados

Nuevas herramientas de fidelizacin

ContenidoResumen Ejecutivo ................................................................................................. 1 Introduccin. El reto de Recursos Humanos.............................................................. 2 La evolucin de la flexibilizacin en Espaa .............................................................. 6 El impacto de la crisis ........................................................................................... 10 El modelo de Benefits Club .................................................................................... 12 Proveedores de referencia ..................................................................................... 15 Referencias .......................................................................................................... 17 El autor ............................................................................................................... 18

Resumen EjecutivoEn este informe se describen las ltimas tendencias en esquemas de beneficios sociales flexibles y especialmente las relacionadas con la modalidad de Benefits Club para empleados. Las principales conclusiones del estudio son: la situacin econmica actual est induciendo un deterioro en la relacin entre empleados y empresas; los modelos de beneficios flexibles son un factor de motivacin importante que acta como elemento de retencin del talento; Espaa est en el grupo de cabeza mundial en programas de beneficios flexibles, pero tanto el abanico de ofertas como las opciones de flexibilizacin son muy inferiores a las que se aplican en los pases anglosajones. Las posibilidades de crecimiento en esta rea son inmensas; el modelo de Benefits Club aporta valor a las empresas y a los empleados. Es una forma muy rentable de incrementar la satisfaccin y la fidelidad de los empleados; la tendencia predominante es que los Benefits Club sean gestionados por proveedores externos especializados que se responsabilicen de proporcionar la plataforma tecnolgica, comunicar e incrementar la oferta a los empleados, gestionar la flexibilizacin del plan y obtener y procesar la informacin que permita el seguimiento y evaluacin del mismo; el 72% de las pymes espaolas no tiene programa de beneficios sociales para sus empleados. El modelo de Benefits Club es una frmula sencilla y econmica de resolver esta carencia.

1


Introduccin. Humanos

El

reto

de

Recursos

Segn el informe Inside Employees Mind, Spain [1] publicado por Mercer en el ao 2011: uno de cada tres empleados est considerando seriamente dejar su organizacin. Otra de las conclusiones de este estudio es que: menos de la mitad de los empleados estn dispuestos a ir ms all de los requerimientos mnimos de su puesto de trabajo para contribuir al xito de su organizacin.

Fuente: Mercer Informe Inside Employees Mind, Spain (2011)

Las conclusiones del informe de Mercer son devastadoras. Ponen de manifiesto que la crisis de motivacin e implicacin de los profesionales espaoles es incluso ms profunda que la crisis econmica que ha originado el escenario social, econmico y laboral actual. El grado de apata entre los profesionales espaoles es tan elevado que el 25% de los encuestados prefiere no contestar a la pregunta de si se plantea cambiar de trabajo. Segn este informe, la congelacin de salarios, beneficios, formacin y ascensos son vistas por los empleados como una modificacin unilateral y un incumplimiento por parte de la empresa de los acuerdos tcitos y explcitos con los trabajadores. El informe Tendencias Retributivas [2] de Hay Group Espaa, publicado en el ao 2011, describe un panorama laboral preocupante caracterizado por una serie de circunstancias que deterioran la relacin entre empresas y empleados: procesos extendidos de congelacin salarial; expedientes de Regulacin de Empleo (ERE) que han afectado a cientos de miles de trabajadores a lo largo del ao 2011; procesos masivos de prejubilacin; restructuraciones empresariales y ajustes de plantilla; adquisiciones, fusiones y ventas de divisiones; incorporacin de nuevos empleados con salarios inferiores a los percibidos previamente por los titulares de los puestos.

Hay Group Espaa destaca que en el ao 2011 el llamado colectivo de mileuristas alcanz el 10% de la muestra del estudio.

2


Los estudios de Mercer y Hay Group Espaa inducen a pensar que el contrato emocional entre empresas y empleados est llegando a un punto crtico. La confianza de los empleados hacia sus empresas est disminuyendo y esto est penalizando el compromiso, la lealtad y la productividad. Los equipos de Recursos Humanos se enfrentan a un reto cada vez ms complejo: por un lado tienen que liderar las desagradables medidas de ajuste de plantilla necesarias en un buen nmero de organizaciones; por otra parte deben trabajar permanentemente para conservar el talento de la organizacin y mantener unos niveles de motivacin adecuados; todo ello inmerso en un entorno de incertidumbre y reduccin de costes que impide compensar monetariamente los esfuerzos y comprar la paz social amenazada por las inquietudes y descontentos de los empleados.

Los conceptos de capital intelectual y capital motivacional nos pueden ayudar a entender la profundidad de la crisis de confianza que est sacudiendo el mundo laboral. El valor que aportan los empleados a la compaa depende por completo de su conocimiento, su experiencia y su actitud. Los dos primeros constituyen la esencia del capital intelectual de la compaa, esto es, la capacidad de los empleados para resolver problemas de negocio utilizando la informacin y los medios que tienen a su disposicin. Cada persona que abandona la compaa supone una merma del capital intelectual que esta posee. Por otra parte, el factor decisivo en la productividad es el capital motivacional, esto es, la actitud de los empleados frente a los problemas de negocio y su forma de enfrentarse a ellos. Los equipos formados por empleados motivados son capaces de resolver con xito cualquier iniciativa por muy compleja o laboriosa que sea. El nivel de integracin de estas personas con la empresa es habitualmente muy elevado, lo que se traduce en que comparten plenamente los objetivos de la empresa, sintindolos como propios y estando dispuestos con frecuencia a asumir sacrificios personales por el bien del equipo, el proyecto y la organizacin. Sin embargo, cuando el equipo est compuesto por personas desmotivadas, las tareas ms sencillas pueden convertirse en barreras infranqueables. Esto se observa especialmente en los empleados que estn enfrentados con la organizacin. Si permanecen en ella es porque no tienen otra alternativa, pero sienten que los objetivos de la empresa son opuestos a sus intereses personales. Habitualmente, estas personas no sienten ningn incentivo para esforzarse por el xito de la empresa y mantienen una actitud de cumplimiento escrupuloso de la letra en las tareas que reciben. El estudio previamente comentado de Mercer expone que tan solo el 58% de los encuestados se siente orgulloso de trabajar en su organizacin, el mismo porcentaje que afirma tener un alto nivel de compromiso con la organizacin, cinco puntos por debajo del resultado de la misma encuesta en el ao 2006. Estos datos apuntan a un descenso claro en el nivel de compromiso de los empleados con sus respectivas organizaciones. Esto sucede en un momento especialmente crtico para la supervivencia de muchas organizaciones.

3



En el informe Flexible Benefits Reseach 2011 [3] publicado por Towers Watson, la directora Jacqueline Otten comparte su sensacin de que: todo est cambiando y transformndose a nuestro alrededor y el mundo de los beneficios sociales no es una excepcin. La tesis de Otten es que: los esquemas de beneficios sociales flexibles pueden facilitar estos cambios, al suavizar el impacto de los cambios ms duros y ser una parte de la solucin para reducir costes y gestionar riesgos. Asimismo, esta idea de cambio permanente queda tambin reflejada en el informe Building the new leader: leadership challenges of the future revealed [4] de Hay Group en el que se pronostican los retos a los que se enfrentarn los lderes de las organizaciones en el ao 2030. Entre los seis retos enumerados por Hay Group destacan, por su relacin con la temtica de este estudio, la lucha por el talento y la creciente individualizacin. Por una parte, la evolucin demogrfica influir en la cantidad de talento nativo disponible en los pases occidentales. Por otro lado, los movimientos migratorios posibilitarn que las empresas dispongan de nuevas fuentes de reclutamiento. Las empresas tendrn que adoptar frmulas nuevas para atraer, captar y retener el talento. Estos esfuerzos tendrn que compensar la mayor movilidad de los empleados. Cada vez ser ms frecuente que las organizaciones tengan que adaptarse para ser capaces de amoldar sus procedimientos de trabajo a las caractersticas concretas de los empleados disponibles. Las empresas que lo consigan tendrn una ventaja competitiva clave frente a las organizaciones que se aferren al paradigma tradicional, que espera que sean los empleados los que se adapten al proceso. El escenario social, econmico y laboral actual fue descrito brillantemente en el ao 2007 por el socilogo polaco Zygmunt Bauman[10] con el trmino de modernidad lquida. La tesis de Bauman es que la sociedad entera y todo lo que contiene ha evolucionado desde un estado slido a un nuevo estado lquido. En el pasado reciente, las organizaciones, instituciones y empresas eran predominantemente estables. Puntualmente, algunas organizaciones atravesaban un periodo transitorio de restructuracin en el que pasaban de un estado slido a otro estado slido diferente en un proceso de fusin y re-cristalizacin. El proceso de cambio y transformacin era breve y limitado.

4


Kurt Lewin lo describi como un proceso ordenado y estructurado en tres fases. El siguiente diagrama ilustra cmo los periodos de confusin e inestabilidad son considerados breves parntesis entre dos estados estables.

El modelo de los procesos de cambio de Kurt Lewin

Segn Bauman, la sociedad, las instituciones y las empresas viven en la realidad actual en un estado lquido de cambio permanente. Las organizaciones inician la siguiente transformacin antes de que el ltimo cambio haya tenido tiempo de asentarse y cristalizar. En la prctica los periodos de estabilidad son inexistentes.

El cambio continuo en la modernidad lquida de Bauman

Esta situacin afecta especialmente a la relacin entre empresas y empleados. Las empresas y los empleados deben acostumbrarse a vivir en un escenario de incertidumbre permanente. El viejo concepto de carrera profesional se est diluyendo en este escenario lquido. Hace algunos aos era frecuente encontrar descripciones coherentes y estables de los puestos de trabajo, as como escaleras profesionales en las que la vida laboral se describa como una sucesin ordenada y lgica de puestos, responsabilidades, funciones y competencias. En un entorno de incertidumbre permanente, esto no tiene sentido porque no es posible saber con certeza qu puestos valiosos necesitar la empresa en los prximos aos y qu puestos indispensables hoy en da dejarn de existir. Hace tres aos, las empresas no se planteaban que pudieran necesitar un community manager que se preocupase por la reputacin de la empresa en Internet. Sin embargo, hoy es difcil imaginar un plan de marketing que no incluya el componente online y el de las redes sociales. Nadie sabe con precisin qu nuevas necesidades tendrn las empresas dentro de tres aos y qu puestos de trabajo sern redundantes.

5


En un futuro muy cercano, los responsables de Recursos Humanos van a necesitar todo lo que est a su alcance para atraer y retener a los mejores profesionales. Ser una labor compleja porque a cambio no podrn garantizar la estabilidad laboral, tampoco ofrecer carreras profesionales largas y atractivas, ni podrn atraer y retener a los empleados con salarios elevados. La dificultad del problema aumenta al considerar la entrada en el mercado laboral de una nueva generacin de profesionales con unas expectativas diferentes respecto al trabajo. Es muy probable que las soluciones ptimas se basen en la flexibilidad, la personalizacin y la conciliacin con la vida privada. El inventor, escritor y comunicador Ken Hatuka dijo en los aos 80 que: la falta de dinero no es un obstculo; el obstculo es la falta de ideas. Esta es la filosofa de los modelos flexibles de retribucin. Ya que estamos inmersos en un contexto socioeconmico en el que no es posible pagar ms, busquemos frmulas que nos permitan pagar mejor para que los empleados obtengan el mayor provecho posible de su retribucin. En este estudio se analiza el estado actual y las tendencias de los modelos de beneficios sociales flexibles, como una de las herramientas que las reas de Recursos Humanos pueden utilizar para reforzar la relacin emocional de los empleados con la empresa. Es uno de los instrumentos a disposicin de Recursos Humanos, pero no debe ser el nico. Su utilizacin debe formar parte de una estrategia de gestin de personas basada en el criterio de que la integracin de cada persona en la organizacin requiere, cada vez ms, una aproximacin ms individual.

La evolucin Espaa

de

la

flexibilizacin

en

Esencialmente existen cuatro modalidades de flexibilizacin de los beneficios sociales. Flexibilizacin bsica. Los empleados tienen opciones limitadas para establecer algunos detalles del beneficio social. Por ejemplo, en planes de pensiones y seguros mdicos, el empleado puede ampliar la aportacin realizada por la empresa con aportaciones propias descontadas de su salario. Adquisicin de beneficios adicionales. Los empleados tienen la opcin de elegir beneficios sociales adicionales que son descontados del salario neto del empleado. Aceptacin de sacrificios salariales. En este caso el coste del beneficio social se descuenta del salario bruto. Programas a la carta. En terminologa anglosajona se suelen denominar cafeteria plans por su semejanza con un men de libre eleccin. El empleado combina sacrificios salariales descontados del salario bruto y adquisicin de beneficios descontados del salario neto para componer un plan personalizado.

Los beneficios sociales son ventajosos para el empleado porque le permiten acceder a productos y servicios a un coste inferior al coste de mercado. Esta rebaja en el precio se logra gracias a la combinacin de descuentos por volumen y ventajas fiscales. Los beneficios sociales ligados a ventajas fiscales se suelen proporcionar mediante sacrificios salariales, mientras que los beneficios que solo son ventajosos por los

6


descuentos por volumen suelen gestionarse como adquisiciones de servicios adicionales. El informe mencionado previamente, Flexible Benefits Reseach 2011 [3] publicado por Towers Watson incluye un quinto tipo de flexibilizacin que consiste en la renuncia completa o parcial de algunos beneficios sociales. En este estudio desarrollado en Reino Unido se menciona que el 55% de las empresas encuestadas oferta alguna forma de compensar econmicamente al empleado por los beneficios sociales a los que este renuncia. Existen lmites en los beneficios a los que el empleado puede renunciar. La forma de compensacin es muy variable. El 51% de las empresas encuestadas permite que los empleados intercambien beneficios sociales por vacaciones. En la mayor parte de los casos la empresa destina el dinero a otros beneficios sociales, como incrementar la contribucin al plan de pensiones, seguro de vida o seguro mdico. Tan solo el 3% de las empresas encuestadas acepta entregar el dinero a los empleados. En el informe Soluciones de motivacin en el tejido empresarial espaol [6], realizado en el ao 2011 para Sodexo por el Instituto de Investigaciones de Mercado y Marketing Estratgico Ikerfel, se destaca que prcticamente todas las empresas grandes ofrecen diferentes modalidades de beneficios sociales, pero por otra parte, las pymes se estn quedando fuera de la tendencia de extender el salario mediante beneficios sociales. El 72% de las empresas de menos de cien empleados, encuestadas por Ikerfel, no proporciona beneficios sociales ni dispone de ningn mecanismo alternativo de retribucin flexible. Las pymes estn dejando pasar la oportunidad de estirar el salario de sus empleados mediante las ventajas fiscales y econmicas que proporcionan los beneficios sociales. El informe patrocinado por Sodexho refleja que los beneficios sociales ms frecuentes en Espaa son los siguientes:

Fuente: Sodexho. Soluciones de motivacin en el tejido empresarial espaol. 2011

El estudio sobre la Retribucin flexible [5] de Mercer de 2009 indica que Espaa est a la cabeza de los pases que ofrecen sistemas de retribucin flexible. Segn este

7


informe, el 25% de las empresas espaolas encuestadas aplican modalidades de retribucin flexible lo que las sita en la cuarta posicin del ranking mundial. La caracterstica diferenciadora del modelo espaol es que la mayor parte de los beneficios flexibles se proporciona a travs de mecanismos de sacrificio salarial, en los que el coste de los beneficios adicionales se descuenta del salario bruto. Los siguientes grficos muestran el porcentaje de beneficios sociales que se entregan a los empleados con opciones de flexibilizacin.

Fuentes: Sodexho (2011) y Mercer (2011)

Los resultados proporcionados por Mercer y Sodexho son distintos como consecuencia de las diferencias existentes entre las poblaciones de las muestras de los dos estudios. El estudio de Mercer est compuesto principalmente con datos relativos a grandes empresas, mientras que el estudio de Sodexho contiene una muestra ms amplia que incluye las pymes. El resultado esencial es que la mayor flexibilidad de los beneficios se produce en los seguros de salud, vales de comida y guardera. La modalidad ms frecuente es la de sacrificio salarial, en la que el coste del beneficio social se deduce del salario bruto. Esencialmente, la flexibilizacin consiste en recibir el salario en metlico o en especie. Las empresas espaolas tienen mucho margen de mejora y diversificacin en sus esquemas de beneficios sociales. En Reino Unido, por ejemplo, los empleados disfrutan de una variedad mucho mayor de beneficios que les aportan muchas ms posibilidades de personalizacin. El siguiente diagrama extrado del informe previamente citado de Towers Watson[3] muestra el nmero de beneficios sociales flexibles a disposicin de los trabajadores britnicos. Es extremadamente llamativo que el 59% de las empresas que contestaron al cuestionario (135) proporcionan ms de diez beneficios sociales flexibles a sus empleados.

8


Fuente: Towers Watson Flexible Benefits Reseach 2011

Es posible que la falta de opciones sea el motivo por el cual los beneficios sociales no sean especialmente bien valorados por los empleados. El estudio de Mercer[1] muestra que se est produciendo un avance importante, pero tambin refleja que existe un gran margen de mejora. El 37% de los empleados considera que los beneficios que recibe se adecan a sus necesidades, pero solo el 43% se siente satisfecho con ellos.


Es especialmente llamativo el hecho de que la mejora en la percepcin de los beneficios induce el deseo de poder flexibilizar y personalizar la forma en la que se reciben. En el ao 2006, apenas un 20% de los empleados pensaba que los beneficios que le proporcionaba la organizacin se adecuaban a sus necesidades y solo un 28% demandaba mayores posibilidades de flexibilizacin. En el ao 2011, casi se ha

9


duplicado el nmero de empleados que cree que los beneficios son adecuados a sus necesidades y la demanda de mayor flexibilizacin ha aumentado hasta el 38%. El incremento de la flexibilizacin de los beneficios sociales es una tendencia imparable. El nmero de empresas que ofrecen opciones flexibles se ha triplicado en los ltimos cinco aos. La flexibilizacin aumentar a medida que se ample el abanico de beneficios ofertados por las empresas. Parece adems importante que las empresas se preocupen por mejorar la calidad, flexibilidad y valoracin de sus programas de beneficios. Segn el estudio de Mercer el 39% de los empleados considera que los beneficios que le proporciona su empresa jugaron o juegan un papel significativo en su decisin de continuar trabajando en la organizacin, siete puntos ms que en 2006. Este 39% es especialmente significativo en un escenario en el que uno de cada tres empleados abandonara la compaa si pudiese hacerlo.

El impacto de la crisisLa situacin econmica actual caracterizada por el aumento del desempleo, ndices bajos o negativos de crecimiento e incertidumbre respecto al futuro prximo est influyendo en las polticas retributivas. El informe La retribucin en el contexto de la crisis econmica actual [7] de Hay Group, publicado en septiembre de 2011, apunta que: tres aos de crisis han generado la necesidad de reinventar la retribucin variable. En este informe se incluyen un conjunto de tendencias entre las que destacan las siguientes: en la retribucin fija, y siempre en un contexto de moderacin, se ha impuesto una mayor diferenciacin para el personal clave; en la retribucin variable comienza a extenderse la diferenciacin en el diseo considerando el tipo de contribucin de los puestos de negocio; la retribucin flexible es un elemento importante que ha aumentado en presencia y amplitud; foco en la retribucin total y puesta en valor del paquete de retribucin.

El informe de Towers Watson[3] destaca que las empresas britnicas estn utilizando las posibilidades que brinda la retribucin flexible para compensar el impacto sobre el salario de las subidas de impuestos. En este sentido se destaca el fuerte crecimiento de los beneficios que proporcionan las ventajas fiscales, como las contribuciones a planes de pensiones y los seguros mdicos. Es precisamente en esta situacin en la que se pone de manifiesto una de las ventajas clave que proporcionan los esquemas de beneficios flexibles: el empleado gestiona por cuenta propia la estructura de su paquete de beneficios sin intervencin de la empresa. Cada empleado puede elegir en funcin de sus necesidades y crear un paquete salarial global individualizado que le proporciona el mayor rendimiento posible.

10


Esta posibilidad de personalizacin es especialmente importante en situaciones en las que es necesario estirar hasta el ltimo euro del paquete salarial. La posibilidad de acceder a servicios en condiciones ventajosas se traduce, en la prctica, en un incremento del poder adquisitivo en una poca en la que predomina la congelacin salarial. Las preferencias y necesidades de cada empleado son muy diferentes. El estudio Gender Gaps in Benefits Coverage [8] de Janet Currie establece las diferencias de valoracin de los beneficios en funcin del gnero, agravadas por la percepcin de diferencias discriminatorias en la cobertura. Janet Currie apunta a que la flexibilizacin del paquete de beneficios es la forma ptima de eludir las diferencias de gnero. En el estudio se destaca que la posibilidad de flexibilizar el plan de beneficios era un elemento decisivo para no cambiar de trabajo en el 87% de las mujeres y el 61% de los hombres.

Fuente: Janet Currie Gender Gaps in Benefits Coverage (1995)

El estudio Racial Differences in Fringe Benefits and Compensation [9], elaborado por Wallace Mok y Zahra Siddique para el Instituto de Estudio del Trabajo de Bonn, analiza cmo los factores culturales influyen de forma determinante en las preferencias de los trabajadores a la hora de confeccionar su paquete de beneficios. El entorno familiar y personal es tambin decisivo a la hora de entender la valoracin que realizan los empleados de los beneficios. La difcil situacin econmica est agudizando las diferencias de valoracin y empujando la demanda de mayores opciones de flexibilizacin. En Espaa se observan las siguientes tendencias. Seguros mdicos. La evolucin del sistema pblico de salud est potenciando la valoracin de los seguros mdicos como beneficio social. Planes de jubilacin. La incertidumbre sobre el sistema pblico de pensiones y el sistema financiero est alterando la percepcin del valor de los planes de jubilacin. A diferencia de lo que sucede con los seguros mdicos, en los que la valoracin mejora, en los planes de jubilacin se est produciendo una radicalizacin que lleva a que algunos empleados los valoren mucho ms, mientras que otros los valoran mucho menos. Tiques transporte. El beneficio fiscal proporcionado por este beneficio ha disparado su contratacin por las empresas en el ao 2011. Acceso a bienes y servicios. Los empleados valoran cada vez ms la posibilidad de acceder, en condiciones econmicas ventajosas, a un catlogo amplio de productos y servicios que les permite obtener descuentos significativos incrementando as el valor de la nmina.

11


Formacin. La inversin en formacin por parte de las empresas se ha reducido de forma drstica en los ltimos dos aos. Son los propios empleados los que estn contratando cursos especializados fuera de la empresa con la perspectiva de mejorar su empleabilidad.

El modelo de Benefits ClubUna de las diferencias fundamentales entre el modelo espaol predominante de beneficios sociales y los modelos anglosajones es la enorme amplitud del abanico de posibilidades de las que disfrutan los trabajadores britnicos y norteamericanos respecto de los trabajadores espaoles. La siguiente tabla muestra el ranking de beneficios sociales utilizados por los empleados que disfrutan de planes flexibles de beneficios:

Fuente: Towers Watson Flexible Benefits Research 2011

La clave para proporcionar y gestionar esta variedad de beneficios est en la utilizacin del concepto Benefits Club, cuyas traducciones ms frecuentes son clubes de beneficios o clubes de empleados. El club de beneficios es una forma prctica de integrar y ampliar los beneficios sociales que percibe un empleado. El empleado, por el hecho de trabajar en la compaa, recibe acceso a un rea restringida a travs de la cual puede contratar prestaciones y adquirir bienes en condiciones favorables. El club de beneficios integra los beneficios sociales tradicionales con el acceso a nuevas ofertas y prestaciones. Esto permite que

12


el empleado configure los beneficios sociales que le proporciona la compaa de forma totalmente personalizada y adecuada a sus preferencias y necesidades.

Representacin esquemtica del funcionamiento del club de beneficios

Pocos departamentos de recursos humanos tienen capacidad para gestionar por s mismos toda la complejidad asociada a un esquema flexible de beneficios formado por ms de treinta opciones personalizables. Estos esquemas son gestionados por empresas intermediarias que proporcionan el catlogo de beneficios y las herramientas informticas imprescindibles para su gestin. El informe de Towers Watson[3] incluye una estadstica sobre la forma en la que las empresas se apoyan en proveedores para gestionar sus esquemas de beneficios flexibles:


La tecnologa es un factor clave en el xito de este tipo de programas. Es imprescindible disponer de una plataforma tecnolgica slida a travs de la cual los empleados accedan a las opciones de personalizacin e interacten con los proveedores finales de los productos y servicios. Los empleados acceden al club de beneficios a travs de un portal personalizado con la imagen corporativa accesible desde la intranet corporativa o desde una pgina protegida de Internet. Los proveedores de beneficios flexibles suelen disponer, adems, de centros de atencin a clientes a travs de los cuales proporcionan informacin y asistencia a los empleados. Este tipo de ayuda es especialmente importante en la contratacin de los productos complejos.

13


Otro aspecto en el que la asistencia de los proveedores es vital es el relacionado con la evaluacin de los programas de beneficios. La utilizacin de un sistema informtico integrado, que gestione el programa flexible, permite obtener nuevas mtricas que dan una visin ms precisa de la valoracin que realizan los empleados del programa. El siguiente grfico indica cmo las empresas obtienen la informacin que utilizan para valorar sus programas flexibles de beneficios:


Las empresas suelen delegar la obtencin de los datos de exploracin del programa de beneficios flexibles en las empresas proveedoras. De hecho, las encuestas a empleados suelen estar integradas en las plataformas de gestin, por lo que indirectamente estos datos tambin son proporcionados por los proveedores del servicio. La centralizacin de la gestin y la utilizacin de herramientas informticas abren la posibilidad de adopcin de nuevos criterios para la evaluacin de los programas. La opinin expresada por los empleados sigue siendo uno de los criterios ms importantes, pero adems aparecen nuevos criterios cuantitativos ms objetivos que permiten desarrollar una gestin ms orientada a objetivos concretos. El siguiente grfico muestra cmo las empresas estn midiendo el xito de sus programas de beneficios flexibles:


Este diagrama muestra que los criterios predominantes estn relacionados con los beneficios econmicos que obtienen los empleados. En la prctica, un empleado que obtiene un ahorro mensual de 100 euros a travs del programa de beneficios flexibles proporcionado por la empresa est ganando 1.200 euros ms al ao. La utilizacin de

14


sistemas informticos que integren la informacin y proporcionen datos fiables es esencial para que los empleados valoren el programa de beneficios flexibles y concienciarlos de las ventajas que les proporciona.

Proveedores de referenciaEn Estados Unidos el proveedor de referencia es Perks[13]. Perks proporciona servicios de consultora orientada a disear planes de beneficios coherentes con la estrategia de la empresa. Posteriormente, a travs de su plataforma tecnolgica, hacen llegar a los empleados los paquetes de beneficios flexibles.

Fuente: Perks, http://www.incentiveprograms.com

Una de las claves del xito de Perks es que han creado paquetes estndar adecuados a las caractersticas de sus clientes.

Perks Enterprise. Orientado a grandes empresas, incluye un elevado nmero de prestaciones y beneficios sociales. Perks Plus. Equivalente a Perks Enterprise, este producto aade la posibilidad de incorporar beneficios locales. Est ideado para multinacionales, pero se enfrenta a la dificultad de gestionar las diferencias en los sistemas de impuestos de cada pas. Perks Xpress. Orientado a empresas pequeas, es una solucin sencilla y de aplicacin inmediata. Research Awards. Es un producto especfico para la gestin de incentivos muy orientado a las fuerzas de venta.

Esto les permite acortar los plazos de adaptacin y personalizacin de los paquetes de beneficios de cada empresa.

El mercado del Reino Unido, ms atomizado, est formado por varios proveedores habitualmente especializados por sectores. Uno de los proveedores con un planteamiento ms interesante es The Benefits Club[14]. Su oferta se desglosa en tres bloques de prestaciones.15


Core Benefits, que incluye todos los beneficios sociales tradicionales: seguros de salud, seguros de vida, leasing de automviles, servicios de guardera, adquisicin de equipos informticos, etc. Lifestyle Benefits, que incluye contratacin de planes de vacaciones y todo tipo de actividades de ocio. Value Benefits, que incluye planes de pensiones y servicios financieros.

Los clientes de The Benefits Club pueden escoger uno, dos o los tres bloques de prestaciones. Adicionalmente se proporciona flexibilidad para incorporar o eliminar opciones concretas de cada uno de los bloques bsicos. En Espaa, la empresa pionera y lder es Inspiring Benefits[15]. En la actualidad proporcionan servicio a ms de 100.000 empleados.

Fuente: Inspirig Benefits, http://www.inspiringbenefits.com

La oferta bsica de Inspiring Benefits consiste en un portal de descuentos que integra ofertas comerciales de cientos de proveedores. El servicio que proporciona complementa los programas de beneficios tradicionales proporcionando a los empleados el acceso a una amplia gama de productos y servicios de todo tipo. El punto fuerte de Inspiring Benefits es la variedad de la oferta que proporciona a los miembros del Club de Beneficios. La empresa desarrolla su actividad desde hace siete aos, lo que le ha permitido aglutinar las prestaciones de un nmero importante de empresas proveedoras de todo tipo. La solidez de su solucin tecnolgica le permite activar el servicio en cuestin de das, proporcionando no solo el acceso a los empleados, sino adems la asistencia de un centro de atencin multicanal y los datos estadsticos que permiten realizar el seguimiento de la prestacin a las empresas. El servicio proporcionado por Inspiring Benefits es adecuado para grandes empresas y para pymes. De hecho, por su facilidad de adopcin, este servicio representa la solucin ideal para las pymes que deseen incorporar programas de beneficios sociales para sus empleados.

16


ReferenciasEstudios[1] Mercer. Inside Employees Mind, Spain. 2011. [2] Hay Group Espaa. Tendencias Retributivas. 2011. [3] Towers Watson. Flexible Benefits Reseach 2011. [4] Hay Group. Building the new leader: leadership challenges of the future revealed. 2010. [5] Mercer. Estudio sobre la retribucin flexible. 2009. [6] Sodexho e Instituto de Investigaciones de Mercado y Marketing Estratgico Ikerfel. Soluciones de motivacin en el tejido empresarial espaol. 2011. [7] Hay Group. La retribucin en el contexto de la crisis econmica actual. 2011. [8] Janet Currie. Gender Gaps in Benefits Coverage. 1995. [9] Wallace Mok y Zahra Siddique. Racial Differences in Fringe Benefits and Compensation. 2009.

Bibliografa[10] Zygmunt Bauman. Liquid Times: Living in an Age of Uncertainty. Cambridge Polity. Cambridge, 2007. [11] Carlos Delgado y Jos Ramn Pin. Pgueme como yo quiero: el uso inteligente de la retribucin flexible para directivos. McGraw-Hill. Madrid, 2000. [12] Javier Bugallo, Manuel Osorio, Jos Ramn Pin, Ignacio Mazo y Gabriel Ginebra. Pagar bien y no solo con dinero: Gua para acertar en la retribucin. Ariel. Barcelona, 2005.

Enlaces[13] http://www.incentiveprograms.com/ [14] http://www.thebenefitsclub.co.uk/ [15] http://www.inspiringbenefits.com/

17


El autorFernando Lpez Velzquez es licenciado en Ciencias Qumicas. Autor del libro Formacin y Conocimiento en la Empresa. En la actualidad trabaja como: consultor y formador freelance; colaborador de la escuela de negocios La Salle IGS; colaborador del Instituto de Innovacin y Estrategia Aplicada.

Cuenta con ms de veinte aos de experiencia en consultora. Est especializado en las reas de gestin de recursos humanos, capital intelectual, gestin del talento, anlisis de procesos, metodologa y gestin de proyectos. Previamente, como director de formacin de la consultora Everis, lider la creacin de la Universidad Corporativa Everis, que por sus caractersticas de integracin acadmica, constituy un proyecto pionero en la Unin Europea. Email: [email protected]

18

Nuevas herramientas de la fidelizacion (InspiringBenefits) -Feb12

Documents

Transcript of Nuevas herramientas de la fidelizacion (InspiringBenefits) -Feb12