NuEvoS EjES DE lA ECoNomíA ¿Dónde está el...
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PUBLICACIóN BIMESTRAL DE LA ASOCIACIóN DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ESADE OCTUBRE-NOVIEMBRE 2009 l Nº 132 l 10 Desde ESADE Alumni Repasamos la historia de ESADE Alumni en su 20º aniversario Conversamos con Rosalía Mera conversa con Josep Santacreu sobre la gestión de proyectos sociales Espacio jurídico Reforma laboral, o cuando se empieza la casa por el tejado... NUEVOS EJES DE LA ECONOMíA ¿Dónde está el rumbo?
Transcript of NuEvoS EjES DE lA ECoNomíA ¿Dónde está el...
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2009
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º 132 l
10
Desde ESADE Alumni Repasamos la historia de ESADE Alumni en su 20º aniversario
Conversamos conRosalía Mera conversa con Josep Santacreu sobre la gestión de proyectos sociales
Espacio jurídicoReforma laboral, o cuando se empieza la casa por el tejado...
NuEvoS EjES DE lA ECoNomíA
¿Dónde está el rumbo?
Editorial 5
NetworkingESADE ALUMNI INTERNACIONAL 6
CLUBS TERRITORIALES 8
CLUBS FUNCIONALESY SECTORIALES 10actividades clubspresentación club empresa Familiar
DESDE ESADE ALUMNI 2420º aniversario de eSade alumni
SON NOTICIA 67cambios profesionales de antiguos alumnosdeporte y culturaencuentros de promoción
SÓLO SOCIOS 77Ventajas económicas exclusivas para el socio
Alumni Solidario 46
experiencias solidarias: proyecto en la Fundación gaspar de portolà
Actualizacióny conocimientoMATINS Y DESAYUNOS 16
CONVERSAMOS CON 20Rosalía mera conversa con Josep Santacreu sobre la gestión de proyectos sociales
DEBATE 28¿es necesario reformar la administración pública?
ACTUALIZACIÓN 32 Y 62programas de actualizaciónmbaexecutive educationexecutive language center
ESpACIO jURíDICO 44Reforma laboral, o cuando se empieza la casa por el tejado
DESARROLLO pROFESIONAL 50Training de casos, como afrontar los nuevos procesos de selección
CASOS EMpRESARIALES 52negocios inclusivos: valor económico y social
ESADENOTICIAS ESADE 56
DossierLOS NUEVOS EjES DE LA ECONOMíA 36el análisis de los especialistas: miguel Trías Sagnier (mBA 89), Rafael Sardá Borroy (mBA 89), manel Peiró Posadas (PmD 92 y Ph. D. in management Sciences 07), Ángel Saz (Ph. D. in management Sciences 07), Albert Serra (FGAl 90 y EmPA 04), beatriz Soler bigas, Josep Francesc Valls y Juan Ramis.
FirmasMI OpINIÓN 60Homenaje a luis de Sebastián en eSade
EL RELATO 98Noche oscura del libro, por Fernando Trías de bes
Y además...ESpECIAL 79energías renovables y medio ambiente
sumarioPublicación de ESADE Alumniav. pedralbes, 60-6208034 barcelonaTel. 902 420 020www.esadealumni.net
juNTA DiRECTivAgermán castejón, presidentepedro navarro, VicepresidenteJuan Ramírez, Vicepresidente eulalia Vilaclara,Tesoreraantonio delgado, Secretario
vocales: ignacio arbués, marcelino armenter, manuel brufau, montserrat maresch, cecilia nan Yeh chang, marcel planellas, andreu puig, Josep Santacreu, carles Torrecilla y miguel Trias Sagnier
Director ESADE Alumni: Xavier Sanchez
Consejo editorial:Ferran Ramon cortés y marcel planellas
Directora Ejecutiva: patricia Sotelo
Diseño y realización bpmo edigrupc/ guitard, 43, 1ª planta 08014 barcelonaTel. +34 933 637 840www.bpmoedigrup.com
coordinación:anna aumatell y elena cabezasdirección de arte:paula mastrángelodiseño gráfico:Juan carlos morenomaquetación:Juan antonio Francocoordinador lingüístico:Raúl pelegrínproducción:cristina pratsedición fotográfica:carlota pratsilustración: sonikamonica
Publicidad:manel carruescoTel. +34 933 637 840
depósito legal: b-6077/ 90difusión controlada por castellano: 20.095catalán: 13.665inglés: 1.240
papel certificado que proviene de bosques gestionados de forma sostenible y fuentes controladas
20Crecemos juntosaños
Más información en www.esadealumni.net/ea/career_services • Contacto: [email protected] • Teléfono: +34 93 495 20 66
eSade alumni apoya eldesarrollo profesional
de sus socios
> acceso a nuestra bolsa de trabajo.
> consultoría en orientación profesional.
> asesoramiento jurídico-laboral individualizado.
> programa de mentoring.
> más de 50 actividades relacionadas.
20Crecemos juntosaños
EDiToRiAl
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Hace ahora veinte años, veintidós antiguos
alumnos de todos los programas que en-
tonces se impartían se reunieron en la sala
de Juntas para fundar la asociación de antiguos
alumnos de eSade.
la visión que surgió de aquel encuentro es hoy
una realidad que agrupa a casi 15.000 antiguos
alumnos, una red global que está presente en más
de treinta países. una red activa, conectada, que
promueve la actualización profesional, el networ-
king, el apoyo a eSade y a las carreras profesiona-
les de todos los antiguos alumnos y que, a través
del programa alumni Solidario, contribuye desinte-
resadamente a la mejora de la gestión en el tercer
sector. una red abierta, a la que todos contribuimos
y de la que todos podemos obtener beneficios.
una red, además, que comparte los logros y el
reconocimiento internacional de eSade en la for-
mación de empresarios, directivos y abogados con
una alta capacitación profesional desde una visión
humanista.
Crecemos juntos va a ser el lema que nos acompa-
ñará durante este año de aniversario. me parece
que todos podemos sentirnos orgullosos de los
logros de la asociación en sus primeros 20 años de
historia y mirar al futuro con optimismo y ambición.
eSade alumni es hoy una de las redes de antiguos
alumnos más activa del mundo. Y tiene como obje-
tivo continuar creciendo en el cumplimiento de su
misión: aportar valor a todos los antiguos alumnos,
a eSade y a la sociedad.
las turbulencias del verano de 2007 dieron el
pistoletazo de salida a una de las mayores crisis
vividas por el sistema financiero. la profundidad y
duración de la crisis financiera han derivado en una
crisis económica global de gran calado. Ya hemos
tenido ocasión de analizar en detalle los orígenes
y causas de la crisis. Se ha escrito mucho y desde
muchos puntos de vista sobre el porqué y el cómo
de la crisis.
desde eSade alumni consideramos que es hora
de mirar al futuro. nos interesa cómo va a ser el
mundo, la economía y las empresas después de
la crisis. en este nuevo curso que iniciamos nos
gustaría reflexionar y debatir sobre cuáles son
los nuevos ejes que van a mover la economía. el
dossier de este número de la revista recoge una
primera aproximación, a partir de un artículo de
miguel Trías Sagnier (mBA 89), profesor y miembro
de la Junta de eSade alumni, donde señala algunos
de estos ejes de futuro. durante los próximos me-
ses dedicaremos un esfuerzo especial a ayudarte
a analizar cuáles son esos ejes y qué rumbo puede
tomar cada uno de ellos.
un anuncio final: en breve te presentaremos una
nueva herramienta relacional, nexus alumni, la
red online de eSade alumni, una plataforma con-
cebida para fomentar el networking online y que
dará soporte a todas las actividades de la asocia-
ción. como siempre, me tienes a tu disposición
Crecemos juntos
GERmÁN CASTEjóN (liC&mBA 81)pReSidenTe de eSade alumni
Todos podemos sentirnos orgullosos de los logros de la
asociación en sus primeros 20 años de historia
ESADE AlumNi iNTERNACioNAl
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chapter argentinaconferencia ‘la valoración de las empresas en tiempos de crisis’jordi Fabregat (lic&mBA 80), profesor del de-partamento de control y dirección Financiera de eSade, ofreció una conferencia en buenos aires, sobre cómo afecta el actual contexto económico mundial a los métodos tradicionales de valora-ción de empresas.
chapter ecuadorinauguración oficial
Quito acogió la primera actividad del chapter eSade alumni ecuador, que reunió a antiguos alumnos residentes en el país, como el presidente del chapter, Fernando Endara (mBA 07).
chapter nueva Yorkasociación con la cámara española de comercio en estados unidos
el chapter eSade alumni nue-va York se ha asociado con la cámara española de comercio en nueva York, lo que permi-tirá ofrecer más eventos de calidad y más servicios.
Carlos Duran Haeussler (mAF 06), presidente del Chapter, durante la
firma del convenio, junto a Bisila Bokoko, directora ejecutiva de la Cámara Española de Comercio de
Estados unidos.
chapter Washingtoncena de networking con el profesor daniel arenas
el chapter celebró una cena en agosto cuyo invitado especial fue daniel arenas, profesor del departamento de ciencias Sociales de eSade business School, phd y ma por el committee on Social Thought de la universidad de chicago, licenciado en filosofía por la universidad de barcelona y diplomado del programa de desarrollo ejecutivo de eSade.
chapter portugal
Summer drinks en lisboa y oportovitor Duarte (mBA 04), presidente del chapter portu-gal, y Bruno Sampaio (mBA 99), vicepresidente, fueron los anfitriones de sendas reuniones en las ciudades lu-sas de oporto y lisboa, respectivamente. los cócteles de verano, celebrados el pasado mes de julio, contaron con una alta participación de antiguos alumnos.
chapter brasil
‘Storytelling’: la herramienta de comunicación más antigua
chapter chilecena-coloquio
Antonio Núñez (lic&mBA 94), colaborador académico del departamento de marketing de eSade ofreció una conferencia en São paulo sobre el poder de seducción de las historias en el mundo empresarial.
los alumni de la zona disfrutaron de una cena de networking en la que contaron con la presencia de gui-llermo le Fort, ex director ejecutivo del Fmi, y ex gerente de la división internacional del banco central.
chapter perú
Taller de reportes de progreso-pacto mundialeSade alumni y la cámara española de comercio en lima invitaron a los miem-bros del chapter en perú a participar en un taller sobre el pacto mundial.
ESADE AlumNi iNTERNACioNAl
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chapter Reino unidoencuentro en el Royal automobile club en pall mall
el evento anual, celebrado en el presti-gioso club, uno de los más tradicionales de londres, reunió a un nutrido grupo de antiguos alumnos.
chapter Japónalmuerzo y networking en Tokio
Antonio martínez (lic&mBA 97), presidente del chapter Singapur, organizó una cena de reencuentro con sus antiguos compañeros de eSade durante su estancia en Tokio. mar-tínez es también uno de los creadores del grupo eSade asia pacific network en linkedin.
chapter chinacena de networking
los alumni de la zona intercambiaron experiencias y hablaron de las posi-bilidades de la red eSade alumni en el futuro durante una cena celebrada en Taiwan.
lA RED iNTERNACioNAl DE ESADE AlumNi, EN iNTERNETpuedes acceder a la información completa e imágenes de todas las actividades de los chapters eSade alumni en www.esadealumni.net� Red alumni � chapters internacionales
los alumni tienen un nuevo punto de en-cuentro internacional en Rumanía, donde se ha celebrado ya un primer encuentro de networking.
el pasado mes de julio, antiguos alumnos de eSade en italia y de Suiza se reunieron en milán para dar la bienvenida a la temporada de verano.
Rumaníaprimer evento de networking
chapter italiacena veraniega en milán
chapter Franciacena de networking en parís
coincidiendo con la finalización del año académico, los antiguos alumnos del chapter eSade alumni Francia se reunieron en le petit Retro de parís. Recientemente, este chapter ha cerrado un acuerdo con www.manageurs.com para que sus socios puedan disfrutar de su bolsa de trabajo on line para ofertas y cV en Francia.
chapter beneluxevento anual de veranoel chapter eSade alumni benelux invitó a los antiguos alumnos de la zona a una cena a la que también acudió domi-nik mertens, eSade alumni internatio-nal manager, para informarles sobre las novedades de la actividad de eSade alumni en todo el mundo.
CluBS TERRiToRiAlES
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club
canarias
apuesta por el networking localloS clubS TeRRiToRialeS de eSade alumni Realizan encuenTRoS Y acTiVidadeS de acTualización académica Y lúdicoS en diSTinTaS ciudadeS eSpañolaS. Todo ello paRa FomenTaR el neTWoRking local.
club aragón
club galicia
bajo la presidencia de Héctor Cepero (mBA 02),
el club galicia sigue trabajando para ofrecer
a los alumnos de esta zona actividades de
su interés.
Contacto: [email protected]
club asturias
en el norte de españa, el club asturias está
presido por Agustín García-Cabo (DEmK 97) y
trabaja para ofrecer a los alumni actividades de
su interés, por ejemplo, alrededor de las nuevas
prácticas en marketing.
Contacto: [email protected]
club andalucía occidental
este club, que comprende las zonas de Sevilla, cádiz,
Huelva y córdoba, afronta un nuevo curso preparando
nuevos actos para sus socios con Gerardo Terrón (más-
ter Dir. Adm. Empresas 83) como presidente.
Contacto: [email protected]
club aragón
Carlos vila (mBA 04) preside este club Territorial
de la comunidad aragonesa, que en los últimos
meses ha llevado a cabo sesiones dedicadas a
la gestión de personas y motivación, así como al
soporte legal para directivos.
Contacto: [email protected]
club andalucía oriental
con Nancy martos (PmD 07) como presidenta, el
club andalucía oriental comprende la zona de gra-
nada, málaga, almería y Jaen. en el curso 2008-09,
ofreció a los antiguos alumnos actividades como la
centrada en la construcción de estrategias de marke-
ting a partir de la experiencia del cliente.
Contacto: [email protected]
CAmPuSmADRiD
CluBS TERRiToRiAlES
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más información en www.esadealumni.net � Red alumni � clubes Territoriales
club girona
este es uno de los dos clubs Territo-
riales de cataluña y, dirigido por juan
Francisco Cuello de oro (mBA 01) y
marc Torrellas (mBA 01), permite a
los asociados participar en actividades
sobre temas relacionados con el turismo
u otros ámbitos.
Contacto: [email protected]
club baleares
jordi mora (lic&mBA 98) preside el club
baleares que, con sede en palma de ma-
llorca, combina la organización de actos
sobre temas de actualidad con otros de
carácter lúdico.
Contacto: [email protected]
club lleidaXavier Roca (lic&mBA 98) sigue traba-
jando para ofrecer a los alumni de la zona
encuentros de interés, como sus reco-
nocidas cenas-coloquio con destacados
empresarios.
Contacto: [email protected] olivER BARRETo (PmD 08), presidente del Club Canarias
“Trabajamos para crear una estructura estable”
¿Cuáles son los principales cambios que has
implantado como presidente?
Trabajamos con la clara intención de crear una
estructura estable, que permita consolidar las
acciones que se desarrollarán para todos los antiguos
alumnos de eSade en canarias y para conseguir
integrar al club en la sociedad.
¿Cuáles son los principales beneficios
de pertenecer al Club Canarias?
deseamos llevar a cabo una labor de apoyo a las
carreras profesionales de los antiguos alumnos,
además de brindar una potente herramienta de
networking. de hecho, el beneficio principal se
consigue estando en contacto con el resto de
compañeros.
¿Qué actividades se organizan?
este pasado curso académico hemos realizado un
total de 4 sesiones formativas en colaboración con
eSade, en las que hemos conseguido crear una
gran expectación y con ello captar un alto número de
asistentes. unas sesiones en las que han participado
ponentes de la talla de gonzalo bernardos, norbert
monfort, oriol iglesias (lic&mBA 98) y manuel Alfaro
(Pmm 80).
¿Cuáles son los principales retos
para el próximo curso?
la creación de un conjunto de ventajas y beneficios
económicos con empresas, comercios e instituciones
regionales que podamos asociar a la participación
en el club, así como la celebración de sesiones de
formación y participación, con la aportación directa
del grupo de antiguos alumnos, en las que se tratará
de abordar diferentes temas relacionados con el
management actual. esperamos también cerrar
acuerdos de colaboración con otras instituciones
que nos permitan crecer como club y tener mayor
presencia para poder celebrar eventos en otras islas.
Contacto: [email protected]
club comunidad ValencianaFiel a su objetivo de fomentar el networ-
king local, el club liderado por Enrique
Belenguer (Pmm 86 y AmP 09) orga-
niza todo tipo de sesiones formativas y
lúdicas de interés para sus compañeros
de la zona.
Contacto:
CAmPuSBARCEloNACAmPuS
mADRiD
la opinión de los asistentes
CARloS oRDÁS (mBA 95)Consultor independiente
“a pesar de que el inbranding no es un concepto nuevo, sí es verdad que con la actual situación econó-mica se convierte en un elemento importante que tiene que surgir de los empleados como catalizadores de todo este proceso”.
oRiol FRANCàS (mBA 95)Director general de Igriega
“conozco a la consultora Winc y sigo el trabajo que hacen. por este motivo tenía interés en asistir a la jornada y conocer el concepto inbranding y cómo se implanta en las empresas”.
joSé AlFoNSo ENRiCH (mBA 03)Director de consultoría de alimentación
“el tema me interesa mucho y me per-mite hacer un poco de brainstorming. me resulta útil para pensar en nuevos conceptos, como los que se han pre-sentado y potenciar la creatividad”.
jAviER lloRENTE (mBA 07)Consultor de My Effort
“Soy consultor en temas de cultura y cambio empresarial, por lo que mi motivación para venir era ver, contrastar y ampliar conocimientos”.
CluBS FuNCioNAlES Y SECToRiAlES
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acTiVidadeS
club marketing eSade alumni
inbranding, la marca en el centro en maRkeTing eXiSTe una
coRRienTe Que eXplica cómo FoRTaleceR una maRca deSde denTRo de la pRopia empReSa
o inSTiTución, a TRaVéS de SuS gRupoS de inTeRéS, paRa
conSeguiR TRaSladaR Su SaTiSFacción a loS clienTeS FinaleS. paRTiendo de eSTa
HipóTeSiS, nace el inbRanding.
guillermo martorell y Àlex
cabré, socios fundadores
de la consultoría estra-
tégica de marketing y comuni-
cación Winc, ofrecieron sus
conocimientos en la materia en
una conferencia para el club mar-
keting eSade alumni, presentada
por Pau Calderón (EDiK 96),
miembro de la junta directiva del
club. martorell aclaró el objetivo:
“proponemos poner la marca en
el centro de cualquier negocio
y, a partir de aquí, crecer de
dentro hacia fuera”. esta idea de
centrarse en el capital humano
y motivarle choca directamente
con el paradigma de empleo de
los últimos años: “la movili-
dad laboral de los trabajadores
implica que disponemos de poco
tiempo para interiorizar la marca
y muchas veces no tenemos un
contacto físico directo”, aseguró.
por su parte, cabré consideró
imprescindible poner la marca
en el corazón del negocio y
contar con la colaboración de los
denominados “embajadores.” al
respecto, elisabet Sánchez, direc-
tora de marketing programmes de
nissan, afirmó que los “embaja-
dores” se encargan dentro del
proyecto de nissan de estrechar
la relación entre los componentes
de los grupos de trabajo creados,
con el objetivo de explicar a
los empleados la marca o las
distintas herramientas de control
disponibles. Sánchez también
comentó la importancia de las
plataformas de comunicación ex-
traoficiales y de las campañas de
comunicación interna realizadas
alrededor de la marca.
acTiVidadeS
CluBS FuNCioNAlES Y SECToRiAlES
11
club inmobiliario eSade alumni
cena anual del Sector inmobiliarioen Su décimo aniVeRSaRio, el club celebRa Su cena anual con inViTadoS de pReSTigio, como el eX miniSTRo Y acTual pReSidenTe de Vueling, JoSep piQué.
Tras diez años de andadura,
el club inmobiliario
eSade alumni celebró en
junio la cena anual del Sector
inmobiliario, celebrando una
década al lado de los antiguos
alumnos.
los asistentes a este evento
contaron con la presencia de
Josep piqué, ex ministro de
industria y energía, ciencia y
Tecnología y asuntos exteriores,
presidente de Vueling y
presidente ejecutivo de pangea
XXi consultora internacional.
Josep piqué ofreció una
conferencia titulada Crisis
económica y crisis inmobiliaria:
interpretación global, en la que
desgranó sus conocimientos y
valoración de la actual situación
que vive el sector.
CoNFERENCiA Y viSiTA
el acto contó con la
intervención de Salvador Grané
(ADE 98), presidente del club
inmobiliario eSade alumni,
que agradeció la participación
de los asistentes. a esta
presentación le siguió la
conferencia-coloquio a cargo
de Josep piqué. en la clausura
intervino Germán Castejón
El invitado: Josep Piqué
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y
licenciado en Derecho, josep Piqué, profesor colaborador
del departamento de Economía de ESADE, fue ministro de
industria entre 1996 y 2000, cargo que compaginó con el
de portavoz del Gobierno (98-00). También fue ministro de
Asuntos Exteriores entre 2000 y 2002 y ministro de Ciencia
y Tecnología de 2002 a 2003. Desde octubre de 2002
hasta julio de 2007 fue el presidente del Partido Popular de
Cataluña. En noviembre de 2007, fue nombrado presidente
de vueling, cargo que compagina con el de presidente
ejecutivo de Pangea XXi Consultora internacional.
(lic&mBA 81), presidente
de eSade alumni, que cerró
el acto.
en el evento, que tuvo el
caixaForum barcelona de la
caixa como escenario, tampoco
faltaron las referencias
PatrocinadoresLas actividades de los Clubs Funcionales y Sectoriales son posibles gracias a la colaboración de las siguientes empresas:
Club BiT y Club AutomociónClub operaciones Club RR.HH.
Club Deporte y Gestión Club Empresa Familiar Club innovación Club CEi
Club Finanzas
Club marketing
MANUAL DE IDENTIDAD CORPORATIVAELEMENTOS CORPORATIVOS PRINCIPALESISOLOGOTIPO
Club Gestión TurísticaClub Salud y Farma
culturales, que incluían una
visita opcional a puerta cerrada
para los asistentes a la cena a
las exposiciones Richard Rogers
+ Arquitectos. De la casa a la
ciudad y Palladio, l’arquitecte.
CluBS FuNCioNAlES Y SECToRiAlESacTiVidadeS
club gestión Turística eSade alumni
encuentro anual de networking del sector turístico
ei club gestión Turística
eSade alumni presentó el
encuentro anual de networ-
king del sector turístico. el even-
to celebró su primera edición en
barcelona. durante el mismo,
se entregó el premio iniciativa
Turística 2009, que recayó en
los nuevos responsables de la
compañía aérea Spanair.
en palabras del presidente del
club, Alberto marín (lic&mBA
87), la celebración del encuen-
tro “servirá para mejorar la
competitividad del sector”, por
lo que agradeció su presencia
a los más de 60 asistentes,
recordando que el club ges-
12
baRcelona acogió la pRimeRa edición de eSTe eVenTo, en el Que Se Reconoció a loS ReSponSableS de SpanaiR con el pRemio iniciaTiVa TuRíSTica 2009.
jorge Chumillas (lic&mBA 90), director corporativo de Spanair, recibe el galardón de manos de Alberto marín (lic&mBA 87), presidente del Club Gestión Turística
Ferran Soriano (lic&mBA 90), presidente de Spanair, recibiendo el Premio iniciativa Turística, de manos de Climent Guitard (lic&mBA 73), vicepresidente del Club Gestión Turística
tión Turística “está abierto a
nuevas propuestas y nuevas
incorporaciones”.
PARTiCiPACióN ACTivAmary granger, directora aso-
ciada del Servicio de admisio-
nes mba de eSade, remarcó
las bondades del networking,
ya que “no sólo sirve para
encontrar trabajo, sino que va
mucho más allá y se utiliza para
hacer contactos, pedir ayuda y
consejos sobre un tema deter-
minado, etc”. por su parte, Juan
carreras, director de negocio
de novotec, patrocinador del
club, destacó la importancia del
capital relacional en cualquier
práctica de networking.
RECoNoCimiENTo en la jornada, en la que los
asistentes pudieron llevar a cabo
contactos con otros networkers,
se celebró la entrega del premio
iniciativa Turística 2009, que
fue entregado a Ferran Soriano
(lic&mBA 90) y jorge Chumi-
llas (lic&mBA 90), presidente y
director corporativo de Spanair,
respectivamente. los dos antiguos
alumnos de eSade explicaron los
avatares que llevaron a la com-
pañía a cerrar un acuerdo con un
grupo de empresarios catalanes.
club derecho eSade alumni
entrega de los premios apTíSSimi 2009
l os premios aptíssimi-
derecho de los negocios
son los galardones con los
que se reconoce la trayectoria
profesional y académica de
personalidades del mundo
jurídico, tanto nacionales como
internacionales. la sede de
eSade creapolis en el nuevo
campus de Sant cugat del
Vallès fue el escenario de una
gala que contó con destacados
representantes del sector.
ignacio Arbués (lic&mD 00),
presidente del club derecho
eSade alumni, fue el conductor
de la velada, que contó con
los discursos de esther
giménez-Salinas, rectora de la
universidad Ramon llull, y alfons
cornella, fundador y ceo de
infonomia.com.
loS PREmiADoS 2009• juan josé lópez Burniol,
premio a la trayectoria
profesional: licenciado en
derecho por la universidad
de navarra y notario desde
1977, ha sido decano del
colegio notarial de cataluña
y vicepresidente del consejo
la gala, Que llega a Su TeRceRa edición, Reunió a máS de 200 inViTadoS del SecToR del deRecHo de loS negocioS en eSpaña.
acTiVidadeS
CluBS FuNCioNAlES Y SECToRiAlES
13
los galardonados en los Premios Aptíssimi-Derecho de los Negocios
Patrocinadores
más información en www.esadealumni.net � Red alumni � clubes Funcionales y Sectoriales
general del notariado y
profesor de derecho civil
catalán en la uab y, más
tarde, en la upF.
• valentine Korah, premio
al logro académico:
profesora de derecho
europeo de la competencia
de la ucl de londres, es
considerada la “madre
del derecho europeo de
la competencia”. Sus
contribuciones, artículos
y libros son un referente
para cualquier abogado de
esta especialidad.
• Abertis, premio a la mejor
asesoría jurídica: el premio
reconoce su complejo
asesoramiento jurídico en
la fase de expansión de la
compañía durante estos
últimos años. el premio
ha sido consensuado con
líderes de opinión del sector
y diferentes expertos en
materias jurídicas.
• international Chamber
of Commerce, premio
a la contribución al
derecho de los negocios
internacionales: el galardón
reconoce la intensa labor
de esta organización en el
ámbito del derecho de los
negocios internacionales,
con la homogeneización de
las normas de comercio
transnacionales, como
ejemplo de que ha
incrementando la seguridad
jurídica de las transacciones.
asimismo, cabe destacar
la labor de la corte
internacional de arbitraje y la
creación de los incoterms.
CluBS FuNCioNAlES Y SECToRiAlES
14
empReSa FamiliaR
14
CluBS FuNCioNAlES Y SECToRiAlES
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Club Empresa FamiliarloS anTiguoS alumnoS implicadoS en empReSaS FamiliaReS de gRan impoRTancia en el TeJido empReSaRial eSpañol Tienen a Su diSpoSición un impoRTanTe punTo de encuenTRo adapTado a SuS neceSidadeS concReTaS.
joAQuim uRiACH ToRElló
(mBA 94)
Presidente del
Club Empresa Familiar
¿Cuándo y por qué
se creó el club?
la empresa familiar tiene
una importancia capital en
la economía de nuestro país
(representa el 65% del pib
español). estas compañías
no sólo deben enfrentarse a
las dificultades inherentes al
negocio en el que se desa-
rrollan sino que tienen, como
organizaciones controladas por
una familia, sus propios retos.
por todo ello, en 2006, nos
pareció necesaria la creación
de un club en el que los distin-
tos profesionales vinculados a
la empresa familiar pudiesen
debatir sobre dichos retos.
¿Por qué es útil para el
antiguo alumno pertenecer al
club?
doy una única razón, entre
varias: está demostrado que
pertenecer a una asociación o
club como el nuestro conlleva
mejor gestión de las relaciones
empresa-familia.
¿A qué perfil profesional se
dirige?
el club empresa Familiar
eSade alumni va dirigido a to-
dos aquellos antiguos alumnos
de eSade con interés en el
ámbito de la empresa familiar
y ello desde un alcance am-
plio: desde familias propieta-
rias hasta profesionales no
familiares. Todos ellos, con
vinculaciones distintas, tienen
cabida en el club.
CoNTACTA CoN El CluB EmPRESA FAmiliAR para formar parte del club empresa Familiar hay que ser socio de eSade alumni y tener ganas de participar en nuestras actividades. para darse de alta, sólo hay que acceder a la web www.esadealumni.net / Red alumni / clubes Funcionales y Sectoriales; o facilitar los datos personales por teléfono o por e-mail a:club empresa Familiar eSade alumni. Teléfono de contacto: 902 420 020 desde fuera de españa: +34 935 530 217 [email protected]
juNTA DiRECTivA DEl CluB EmPRESA FAmiliAR ESADE AlumNi:PRESiDENTE: joaquim uriach Torelló (mBA 94) –en la imagen–jesús Casado Navarro-Rubio (EmBA 07)Ana maría Díaz montañés (EmBA 06)Ramon Carbonell Santacana (mBA 97)joan Sanfeliu Sabater (mBA 94)lluís Faus Santasusana (mBA 96)Sponsor académico: Alberto Gimeno (lic&mBA 84)
¿Cuál sería el balance de las
actividades que ha desarrollado
el club durante el último año?
desde un principio, el club ha
querido plantear los temas
de empresa familiar desde
una nueva perspectiva,
fresca y multidisciplinar. así,
hemos hablado ya de valores,
miedos, venta de empresas
familiares, crisis de los 40 y
ello por psiquiatras, expertos en
dinámica familiar, antropólogos
y filósofos...una visión diferente.
¿Qué balance hacen del curso
que acabamos de dejar atrás?
el curso arrancó en madrid
con una conferencia de Jorge
cosmen (alSa); en barcelona,
contamos con Simón pedro
barceló, presidente del
instituto de empresa Familiar,
y realizamos, conjuntamente
con el club de RR.HH., un
coloquio sobre por qué vale la
pena trabajar en la empresa
familiar. También, contamos
con la presencia del gurú de la
empresa familiar Joe astrachan
y realizamos un acto sobre
Josep guardiola y su método de
liderazgo. la respuesta a todos
ellos ha sido un éxito, tanto por
el número de asistentes, como
por la incorporación de nuevos
socios. este nuevo curso,
vamos a seguir trabajando en
esta línea.
cinco preguntas para...
16
matins eSade con Francisco belil, consejero delegado de Siemens: La ciudad del futuro
matins eSade con Josep maria Tarragó, vicepresidente ejecutivo de Ficosa: Afrontando la crisis: retos y oportunidades
“en distancias cortas, el tren es imbatible”
“Son tiempos propicios para alianzas”
PoNENTE: Francisco Belil, consejero delegado de Siemens, S.a. y ceo de la región suroeste de europa del grupo Siemens. anteriormente, ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional en el grupo bayer ocupando diferentes cargos de responsabilidad, como el de consejero delegado de bayer Hispania, S.l., máximo responsable del grupo bayer en la región iberia (españa y portugal). en el año 2000, pasó a formar parte del consejo de administración de Siemens, S.a.
PoNENTE: josep maria Tarragó, vicepresidente ejecutivo de Ficosa, grupo multinacional dedicado a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de sistemas y componentes para automóviles, vehículos comerciales y vehículos industriales.
Francisco belil, consejero delega-
do de Siemens, ofreció su visión
de “la ciudad del futuro” en ma-
tins eSade. durante la conferen-
cia, belil enfatizó su apuesta por
los trenes de alta velocidad ya
que “el avión es para distancias
largas y con conexiones directas.
para distancias más cortas, el
tren es imbatible, y el avión no
puede competir ni en lo práctico
ni en lo ecológico”. Y como ejem-
plo, citó que un puente aéreo
barcelona-madrid emite 70 kilos
de co2 por pasajero, mientras
que el aVe emite sólo 15. en otro
orden de cosas, y siguiendo con
su visión de futuro, belil afirmó
que en el 2030 las ciudades
ofrecerán conexiones de trans-
porte respetuosas con el medio
ambiente, aumentando la oferta
de modernos trenes lanzaderas
con tranvías silenciosos y sin
catenarias. de la misma manera,
los autobuses serán eléctricos;
los trenes, de levitación magné-
tica, y la red de trenes aVe se
multiplicará.
además, belil también apuntó
algunas novedades en el ámbito
laboral: “ante las dificultades del
relevo generacional, para garanti-
zar la competitividad se alargará
la vida laboral, lo que favorecerá
la transferencia de conocimiento
entre generaciones”. por otro
lado, y dentro de 20 años, las
mujeres ganarán lo mismo que
los hombres, y habrá una pre-
sencia casi igualada en puestos
directivos. También los modelos
de negocio sufrirán un cambio:
“en el 2030, las multinacionales
serán agentes clave de progreso
económico y se realizará un gran
paso en relación con la aplica-
ción de estándares éticos en
toda la sociedad”, afirmó belil.
la estrategia de Ficosa para
superar periodos de crisis
económicas quedó expuesta
por su vicepresidente ejecutivo,
Josep maria Tarragó, afirmando
que “tiempos revueltos como
el actual pueden ser los más
propicios para alianzas entre
competidores”. en este sentido,
anunció que estaba a punto de
culminar un acuerdo de colabora-
ción con un competidor japonés
en la fabricación de retrovisores,
por el cual la empresa catalana
fabricaría para los clientes de la
nipona en el mercado americano,
y la empresa japonesa produciría
para clientes de Ficosa en asia.
Se da la circunstancia de que
el competidor japonés había
aparcado la alianza en tiempos
de bonanza económica.
el vicepresidente ejecutivo de
Ficosa también señaló que había
llegado el momento de “hacer
adquisiciones estratégicas o
tomar posiciones mayoritarias”
en otras empresas, siempre que
se consiguiera financiación, gran
escollo en estos momentos.
en relación con la crisis, Tarragó
indicó que se han centrado “en
la mejora de resultados y en
recuperar la competitividad de
las operaciones; en tener sufi-
cientes recursos financieros para
el desarrollo del negocio y en
detectar en qué recortar y dónde
invertir para obtener el máximo
rendimiento”. el vicepresidente
ejecutivo de Ficosa indicó, a su
vez, que es muy importante que,
en situaciones de crisis como la
actual, “haya emprendedores y
personas que asuman responsa-
bilidades, aun sabiendo que hay
riesgos”.
17
CoN El PATRoCiNio DE CoN lA ColABoRACióN DE
matins eSade con miquel Roca Junyent, abogado y presidente de la Sebap: Sin nervios, mejor
“la política debe recuperar el protagonismo”
PoNENTE: miquel Roca junyent, abogado y presidente de la Sebap (Societat econòmica barcelonesa d’amics del país).
TVconsulta el vídeo resumen en www.esadealumni.tvSólo socios: consulta el vídeo completo de la sesión en www.esadealumni.net
miquel Roca ofreció en matins
eSade su visión sobre la crisis,
apuntando que “tiene un porcen-
taje importante de mala admi-
nistración y que la solución pasa
por la acción política”. en este
sentido, añadió que en españa
no se está discutiendo sobre qué
medidas adoptar, por lo que no
se está actuando.
miquel Roca señaló que “en
situaciones de gran compleji-
dad, como es la crisis actual, la
política debe recuperar el prota-
gonismo y emprender acciones
fundamentales, si no la situación
puede eternizarse”. También
explicó que en españa y en
europa hay crisis de liderazgo y
que básicamente proviene de “la
devaluación de la administración
ordinaria de la libertad”. por ello,
insistió en que hay una tenden-
cia de distanciamiento de la
política y que es la razón de que
desaparezcan los liderazgos y
aconsejó que “la sociedad hable
y se acerque al político real para
manifestarle lo que se quiere
conseguir”.
asimismo, declaró que los
principales problemas no son los
de estricta naturaleza econó-
mica, sino que radican en tres
que poco tienen que ver con
las causas de la crisis. primera-
mente, destacó que “en españa
debemos tener como prioridad
absoluta el tema de la formación,
porque si no el futuro es muy
complicado”. También incidió
en la prioridad de desarrollo del
área de i+d, ya que es impres-
cindible para mejorar la situación
económica, y por último aseguró
que “es necesario realizar refor-
mas estructurales desde el punto
de vista del marco de la actua-
ción y las infraestructuras que el
país necesita”. en referencia a
los cambios que se aproximan,
señaló que estamos frente un
cambio de modelo que afecta
a la política y las relaciones
sociales. aconsejó “liberarse de
las rigideces que nos distancian
de las tendencias” y anunció que
“el cambio de modelo será lento”
y que los grandes cambios son la
suma de centenares de cambios
pequeños, fruto de la combina-
ción del presente y el futuro.
más información e imágenes en www.esadealumni.net � actividades alumni � matins/desayunos
18
más información e imágenes en www.esadealumni.net � actividades alumni � matins/desayunos
CoN El PATRoCiNio DE CoN lA ColABoRACióN DE
desayunos eSade con Juan antonio zufiria, presidente de ibm españa, portugal, gecia e israel: Construir un planeta más inteligente: un desafío de liderazgo
desayunos eSade con Roland berger, presidente de Roland berger Strategy consultants: Current Opportunities for European Companies
“las crisis invitan a la prudencia pero también a la audacia”
“en una economía que cambia tan rápido, la capacidadde reacción es esencial”
PoNENTE: juan Antonio Zufiria es doctor en ingeniería aeronáutica y doctor en matemáticas aplicadas. Su carrera profesional ha estado vinculada a ibm desde 1987, ocupando varios puestos profesionales y directivos en la compañía. entre los años 2000 y 2006, estuvo al frente del negocio de servicios de ibm en españa y portugal, cargo que desde 2005 incluye a grecia, Turquía e israel.
PoNENTE: Roland Berger es fundador y presidente de Roland berger Strategy consultants, la mayor consultora estratégica europea. autor de cinco libros y de innumerables estudios y artículos políticos y empresariales, es profesor de las universidades de munich, brandemburgo y Shanghai y además, miembro de varios consejos de administración de diferentes empresas alemanas e internacionales.
Juan antonio zufiria, presidente de ibm españa, portu-
gal, grecia e israel, aseguró en los desayunos eSade
que “en este momento tenemos la oportunidad y la
responsabilidad de construir un mundo más eficiente,
inteligente y sostenible”. en este sentido, señaló que
“las crisis invitan a la prudencia pero también a la
audacia”, por lo que invitó a los presentes a tomar
conciencia de la oportunidad que se presenta, ya
que es ahora cuando se están tomando las grandes
decisiones a escala mundial. para llevar a cabo este
cambio, zufiria explicó que es preciso contar con la
capacidad de transformación, la necesidad de realizar-
la y la voluntad de provocar este cambio. además, el
presidente de ibm expuso cuatro áreas en las que las
empresas deberían invertir para lograr ser inteligentes:
primero, construir sistemas que analicen los datos y
que tomen parte en las decisiones; segundo, crear
modelos de negocio más inteligentes, más ágiles, que
incluyan a los consumidores y estén elaborados de una
forma más flexible; tercero, construir infraestructuras
mucho más dinámicas en las organizaciones, y, por úl-
timo, tener especial cuidado con el agua, “pues dicen
que será el petróleo del futuro y el 22% del agua dulce
es consumido por las empresas”.
la ponencia de Roland berger en
su participación en desayunos
eSade se centró en el análisis
de la situación económica actual
y las oportunidades que esta pre-
senta para las empresas euro-
peas. para berger, nadie duda ya
de que estamos ante la primera
crisis económico-financiera global
de la historia. además, según
berger, “en lo que respecta a
europa, todos están de acuerdo
en que la economía de los 27 no
crecerá, pero en lo que todavía
no coinciden es a la hora de
cifrar el crecimiento negativo”.
pero, como afirmó, “para el
2009 es previsible una interpre-
tación económica del 3,1% en
españa, del 6,2% en alemania y
del 4,6% para la unión europea.
a continuación, berger hizo un
repaso de las medidas tomadas
por los bancos centrales y gobier-
nos y, según su opinión, “hasta
el momento la política monetaria
no está siendo suficiente para
estimular el mercado interbanca-
rio y la demanda económica. Sin
embargo, según berger, si bien
es cierto que una crisis supone
una amenaza, también significa
una oportunidad. en situacio-
nes económicas extremas, los
modelos de negocio han de estar
a la altura de la realidad. “por
ejemplo, las empresas europeas
pueden aprovechar el momento
actual, en el que las presiones
económicas requieren cambios
y ajustes, para llevar a cabo
aquellas transformaciones que
durante tiempos mejores todos
se opondrían a realizar”, puntua-
lizó berger.
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josep Santacreu: Cuando
nos conocimos en 1992
ya contabas con una larga
trayectoria en temas sociales.
¿Por qué empezaste a
dedicarte de una manera activa
a estos proyectos?
Rosalía mera: la fundación
paideia nació en 1986 y
realmente me resultaría
complicado determinar un motivo
especial que desencadenara su
creación. Quizás mis orígenes
en un barrio humilde y periférico
de la coruña, un barrio obrero
que vivía unos momentos
complicados, porque no había
tejido empresarial generador
de empleo en españa, lo que
evidenciaba los desequilibrios
que hay en el reparto de bienes,
entendiendo estos por el talento
o la riqueza material...
j.S.: ¿En qué ámbito de
actuación empezó la fundación
y cómo ha sido su evolución a
lo largo de estos años?
R.m.: la fundación empezó a
trabajar sobre todo en el tema
CoNvERSAmoS CoN
20
Rosalía meraCoNvERSA CoN joSEP SANTACREu SoBRE lA GESTióN DE PRoYECToS SoCiAlES
CoNvERSAmoS CoN
21
de la infancia: niños con enfer-
medad mental, las actuaciones
se centraban en la formación inter-
disciplinar. Temas como la gestión
de los servicios sociales, atención
temprana…Temas que ahora ya
están superados, pero que hace
30 años no lo estaban, ya que por
ejemplo las escuelas no acogían a
niños con dificultades. la verdad
es que no nos hemos apartado
mucho de esta filosofía inicial,
si bien hemos abierto el abanico
hacia las ciencias humanas y
sociales y la intervención social
desde una dimensión mucho más
empresarial, porque creo que es
lo que yo sabía hacer mejor. a par-
tir de aquí pasamos al tema de la
integración laboral por lo económi-
co, apostando por el abandono de
políticas pasivas o paternalistas.
j.S.: Podemos decir así que
fuiste de las pioneras del país en
abordar el ámbito social desde
una perspectiva empresarial…
R.m.: Todo el ámbito de la
discapacidad siempre ha estado
gestionado por los propios
padres, que siguen siendo
los que suplen las carencias
de las políticas estatales. en
estas condiciones difícilmente
se puede abandonar el rol
proteccionista, lo que supone la
antítesis de lo que realmente se
necesita: un listón más alto para
poder superar las dificultades.
en este sentido, aún existen
muchas organizaciones que
están dirigidas por el que hace
30 años era el modelo vigente
y que, aunque aún perdura,
cierto es que devalúa mucho
las posibles capacidades de las
personas con dificultades.
j.S.: Por lo tanto, impide, en
parte, el desarrollo de la persona
como proyecto vital sostenible…
R.m.: exacto, porque no se
cuestiona la productividad sino
el bienestar, que está muy
unido a la satisfacción de ser
capaz, en definitiva, de ocupar
un lugar en lo social y del desa-
rrollo de la autonomía.
j.S.: A partir de aquí, ¿qué te
lleva a entrar en el ámbito del
desarrollo rural?
R.m.: básicamente las caracterís-
ticas territoriales de galicia, don-
de se desarrollan gran parte de
los proyectos de paideia. en esta
comunidad existe como primera
barrera la exclusión por movilidad
y, por ejemplo, hay mujeres que
con 40 años no han accedido aún
a un empleo. partiendo de esta
situación, nos parecía que nues-
tra metodología de trabajo podía
ser perfectamente implantable allí
con colectivos como mujeres con
cargas familiares y en exclusión
TRaS una dilaTada eXpeRiencia al FRenTe de pRoYecToS SocialeS e innoVadoReS, RoSalía meRa Habla de laS iniciaTiVaS lleVadaS a cabo a TRaVéS de la Fundación SolidaRia paideia con el conSeJeRo delegado de dkV, JoSep SanTacReu (pmd 89), miembRo de la JunTa diRecTiVa de eSade alumni Y ReSponSable de alumni SolidaRio.
“Cuando las circunstancias no existen, hay que crearlas”
“Estamos en un momento de mucha preocupación, pero también de grandes oportunidades”
Rosalía mera (la Coruña, 1944) es conocida por ser la cofundadora de Zara, la principal enseña del Grupo inditex, de la que es la segunda mayor accionista. Desde hace más de 20 años, mera promueve causas humanitarias y por la igualdad desde la Fundación Paideia Galiza, entidad que articula iniciativas de economía social y de defensa de la igualdad de oportunidades, con especial dedicación a las mujeres y a las personas con discapacidad. Esta trayectoria la ha hecho merecedora de premios como el que ESADE Alumni le entregó en la jornada Anual de este año.Su actividad actual como empresaria comprende además muchos y diversos sectores a través del holding empresarial Rosp Corunna.
CoNvERSAmoS CoN
22
el nacimiento de una factoría de
empresas nos ofrece posibilida-
des casi inmediatas.
Y es que una constante en la
fundación ha sido trabajar por
un lado, con los que tienen
mucha formación y talento; por
el otro, generar ofertas para los
que podrían aportar mucho pero
no tienen esta oportunidad de
demostrarlo como son los colecti-
vos vulnerables.
Rosalía Mera
nominado Rural lover, centrado
en el ámbito del turismo rural y
que está liderado por mujeres,
definiéndose por una serie de ca-
racterísticas femeninas como la
rápida capacidad de adaptación a
cualquier demanda de un cliente
y sobre todo la proximidad a nivel
de respuestas. estos factores
son los que esperamos ir conso-
lidando con el tiempo y generar
todo el empleo que desearíamos.
j.S.: No deja de ser un salto
considerable el paso de tu idea
inicial en el sector rural hasta
la creación más reciente del
vivero de empresas mans…
R.m.: por un lado parece el
proceso lógico, ya que siempre
decimos que nuestra fundación
tiene que estar muy atenta a
las demandas sociales de cada
momento y que nuestro objetivo
está allí donde no da respuesta
la administración o vemos alguna
oportunidad de poner en marcha
proyectos interesantes. por lo
tanto, nos obligamos a estar
siempre un poco por delante sa-
biendo que no es fácil, pero este
modelo es el que da riqueza y
singularidad a nuestra fundación.
por otro lado, y sobre el tema de
la gestión del talento, a través
del vivero sabemos que los que
generan empleo son los empren-
dedores y lo que queremos es
que haya mucho empleo porque
tenemos bolsas de futuros
trabajadores. desde este deseo
social que estaban en las bolsas
de trabajo de los ayuntamientos
con los que trabajamos. Hoy en
día llevamos ya diez años traba-
jando en estas zonas y no sólo
con las mujeres del ámbito rural,
sino también con aquellas que
tienen alguna discapacidad.
j.S.: Pero la tarea de vuestra
fundación ha ido más allá,
abarcando también la promoción
de emprendedores empresariales
y las nuevas tecnologías. ¿Cómo
se produce este salto?
R.m.: después de realizar un es-
tudio de fortalezas y debilidades
del territorio gallego encontra-
mos que el reto era complicado
porque realmente no hay un
tejido industrial sólido. por el
contrario, sí tenemos el tema de
la economía verde y un patrimo-
nio arquitectónico estupendo, por
lo que nos pareció que el turismo
podía dar trabajo a las mujeres.
de aquí surgió el proyecto de-
j.S.: En el fondo me recuerda al
paradigma de emprendimiento
exitoso en nuestro país. Es como
CoNvERSAmoS CoN
23
devolver a la gente joven que
pueda tener un trayecto y
ofrecerles este espacio.
R.m.: efectivamente, cuando las
circunstancias no existen, hay
que crearlas, ya que esta es la
única posibilidad. en la misma lí-
nea, también digo que las empre-
sas son perecederas y difícilmen-
te un modelo empresarial pasa de
dos o tres generaciones porque
la dinámica es tan cambiante que
debemos apostar por lo nuevo.
j.S.: Tú que cuentas con una
perspectiva privilegiada de la
economía del país, ¿cómo ves
el actual momento de crisis y
qué aporta, tanto en lo positivo
como en lo negativo?
R.m.: estamos en un momento
de mucha preocupación, pero
también de grandes oportunida-
des y de ajuste de un modelo
basado en el éxito rápido que
no se podía sostener. diría que
el verdadero cambio de siglo se
produce ahora y que los años que
hemos vivido hasta el momento
han sido como un aviso de lo que
iba a pasar. lo que tenemos que
hacer ahora es revisar absoluta-
mente los modelos de desarrollo
económico e incluso de forma-
ción, volviendo a la cultura del
esfuerzo, de la equidad y a una
mejor distribución de los bienes
económicos. el que quiera crear
una empresa necesita mucha pa-
sión porque es para toda la vida y
quien no vea el proyecto a medio
y largo plazo debería dedicarse a
otra cosa.
“En Paideia siempre hemos apostado por el abandono de políticas pasivas o paternalistas”
DESDE ESADE AlumNi
protagonistas
24
PERE FàBREGAS (liC&mBA 67), primer presidente y presidente de honor de ESADE Alumni
¿Cuáles son sus principales recuerdos de su etapa como presidente?
el sentimiento de haber podido colaborar en la creación de una institución rele-
vante de la sociedad civil del país, una institución muy cercana a eSade pero
con personalidad propia, que permite a miles de antiguos alumnos relacionar-
se, compartir, cooperar, estar. el éxito de los años sucesivos corrobora que la
reflexión y el planteamiento de los primeros momentos, con sus dificultades
y problemas, era el adecuado para construir un futuro de gran nivel para la
institución. por otra parte, un recuerdo emocionado del primer director, Antoni
m. Güell (PmD 76), colaborador insustituible de los primeros momentos.
Quizá el momento más relevante fue cuando la asociación pudo hacer su
primera aportación económica a eSade, símbolo de que la normalidad
se había conseguido.
¿Cuáles fueron los objetivos que marcaron esta primera etapa?
Realmente se tenía que crear todo, desde la estrategia hasta el
papel de carta y el logotipo. entre otros temas se tenía que
dedicar tiempo a inventar qué programa de trabajo debía
realizarse y a diseñar una oferta atractiva con su correspon-
diente campaña de marketing. para realizar actos creamos
los matins eSade. También teníamos como objetivo esta-
blecer relaciones con eSade y con la sociedad, así como
personalizar un instrumento de comunicación: la revista.
debe recordarse que internet aún no existía. crear una ad-
ministración de la parte económica, y tantas cosas. al final
de mi mandato los socios ya superaban los 1.300 y el nuevo
concepto había sido básicamente asumido.
juAN miGuEl AlBouY (liC&mBA 71)
¿Cuáles son sus principales recuerdos
de su etapa como presidente?
la enorme ilusión con que emprendí la tarea y el reto que
suponía seguir consolidando aquel proyecto que empe-
zamos 22 fundadores es lo primero que me viene a la
mente. Y, de la ingente cantidad de recuerdos que podría
seguir enumerando, destacaría por último la satisfacción
de haber conseguido el principal objetivo que tenía “in
mente” al asumir la presidencia, que era dotar de masa
crítica a la asociación en número de asociados,
para consolidarla definitivamente.
¿Cuáles fueron los cambios más significati-
vos que marcaron esta etapa?
destacaría como logros más importan-
tes el pasar de 1.351 asociados
a 4.453, la celebración de la 1ª
Jornada anual en el monasterio
de pedralbes y la creación de los
premios Jaume de cordelles. por
otra parte, también es destaca-
ble la inauguración de la primera
sede de la asociación en el
edificio eSade 3, con la primera
estructura organizativa con 4 per-
sonas. por último, también fue sa-
tisfactorio convertirnos en el primer
patrón en aportaciones económicas
del patronato de eSade.
eSade alumni celebRa eSTe cuRSo Su 20º aniVeRSaRio. nació con la miSión de apoRTaR ValoR a loS anTiguoS alumnoS de eSade, a eSade Y a la Sociedad. HemoS cumplido con eSTe obJeTiVo Y acTualmenTe SomoS una gRan Red Que compaRTe eXpeRienciaS Y cRece unida. en eSTe númeRo, iniciamoS un RepaSo de loS HecHoS, peRSonaS Y logRoS Que maRcaRon loS pRimeRoS paSoS de eSade alumni de la mano de SuS cuaTRo anTeRioReS pReSidenTeS.
¡cumplimos 20 años!
DESDE ESADE AlumNi
25
jAviER PéREZ FARGuEll (liC&mBA 77)
¿Cuáles son sus principales recuerdos de su etapa como presidente?
la consolidación de las Jornadas anuales, con la asistencia de personalidades
como los presidentes pujol, maragall o aznar. También destacados presidentes
de empresas españolas como es el caso de isidoro álvarez (el corte inglés),
Josep Vilarasau (la caixa) o antoni brufau (gas natural). a la vez tuvimos presi-
dentes mundiales de grupos como intel (paul otellini) o bertelsmann (Thomas
middlehof). la preparación y celebración de cada jornada representaba cada año
un reto más difícil que, gracias a la inteligencia y habilidad del entonces director,
antoni güell, con el apoyo de todo el equipo, se superaba con éxito.
¿Cuáles fueron los cambios más significativos?
me parece que la asociación ha tenido un desarrollo positivo y
coherente a lo largo de estos veinte años, en el sentido de que
no ha habido crisis ni cambios de rumbo bruscos. los sucesivos
presidentes habíamos formado parte de juntas anteriores,
asumiendo la responsabilidad de la herencia recibida,
como si se tratase de una carrera de relevos. en este
sentido, la estabilidad financiera, la expansión de la
base social y la mejor colaboración con eSade fueron
los principios guía. otros aspectos más cualitativos
fueron la presencia en otras capitales, como madrid
o Valencia, la entrada de las primeras mujeres como
miembros de la junta, la incorporación de profesores
a los órganos de gobierno, o que socios muy jóvenes
formasen parte de la junta.
FRANCiSCo GuARNER (mBA 81)
¿Cuáles son sus principales recuerdos
de su etapa como presidente?
mis recuerdos en aquellos años de la asociación son
muchos, pero con un sentimiento único: la ilusión y el
compromiso. Recuerdo mi gran respeto hacia los presi-
dentes que me antecedieron, su dedicación y responsabi-
lidad; recuerdo el entusiasmo y la voluntad de todos los
colaboradores de aquel incipiente y compartido equipo
con la escuela, por hacer más fuerte y amplia la
asociación y poder cubrir las expectativas de
los antiguos alumnos, en una época con una
escuela en movimiento y en cambio.
Recuerdo a todos aquellos antiguos alum-
nos que, además de sentirse unidos por el
hecho y el orgullo de ser eSade, espe-
raban ya algo más de la asociación
y de la junta. Y recuerdo especial-
mente a una persona, a Toni güell,
que nos marcó a todos los que le
conocimos y le vivimos de cerca:
“el profesor, el tutor, la ayuda y la
sombra permanente”, una referen-
cia y equilibrio en las ideas y en las
reflexiones.
DESDE ESADE AlumNi
26
un poco de historia de ESADE AlumniHace aHoRa VeinTe añoS, un 5 de Julio de 1989, Se ReunieRon en la Sala de JunTaS de eSade, en la aVenida de pedRalbeS, VeinTidóS anTiguoS alumnoS, Que acoRdaRon cReaR una nueVa inSTiTución: la aSociación de anTiguoS alumnoS de eSade, aHoRa denominada eSade alumni.
20º aniversario de eSade alumni
entre los asistentes había
antiguos alumnos de to-
dos los programas largos
de la escuela y de la mayoría
de las promociones existentes
hasta aquellos momentos, así
como antiguos alumnos que
eran profesores o miembros de
la Junta de gobierno de eSade.
aquella iniciativa llegaba
después de treinta años de
funcionamiento de eSade, en un
específico momento en que la
institución académica necesita-
ba el soporte de sus antiguos
alumnos para seguir su brillante
tarea de construcción de futuro.
los principios fundamentales de
diseño de la nueva institución de-
lineaban un modelo de asociación
PER
E F
àB
REG
AS
(lic&mBA 67), presidente de honor de eSade alumni
democrática, con elecciones pe-
riódicas, que fuese muy próxima a
eSade, pero que tuviese persona-
lidad jurídica propia, con vocación
de ser única y, por tanto, abierta
a todos los antiguos alumnos.
el diseño realizado fue aprobado
sin problemas por la Junta de
gobierno y el patronato de eSade
de aquellos momentos.
la puesta en marcha jurídica
se resolvió en pocos meses; el
mismo mes de julio se firmaba un
La institución académica necesitaba el soporte de sus antiguos alumnos para seguir su tarea de construcción de futuro
20Crecemos juntosaños
protocolo de acuerdos y colabo-
ración mutua de la asociación
con eSade, consiguiéndose, a
continuación, la legalización por
la generalitat de catalunya el
9 de octubre de 1989, lo que
permitió la celebración, en pocas
semanas, de la primera asamblea
general, donde se nombró la
primera junta directiva y el primer
presidente, con lo que ya se podía
iniciar el funcionamiento operativo.
los problemas iniciales pasaban
por cómo organizar las primeras
actividades, cómo explicar la
nueva institución a los pro-
fesores y otros miembros de
eSade, y también a los antiguos
alumnos para atraer asociados,
y tantos otros temas: el local,
los impresos, el logo, etc. los
conceptos fundamentales, eran
networking y belonging, es decir,
red y pertenencia, conceptos que
han demostrado toda su fuerza
con la aparición de las redes
sociales en internet.
el desarrollo de eSade alumni
en estos años ha sido espec-
tacular, siendo ya una de las
primeras asociaciones de su tipo
en europa.
Quizá cabe recordar algunos
momentos especialmente
interesantes a lo largo de estos
años, como la incorporación de
eSade alumni a la asamblea de
patronos de eSade (1992), o la
primera aportación económica
de la asociación a su escuela
(1993). pero también la publica-
ción de la revista desde el primer
momento (1989), o el primer
matins eSade, celebrado el 16
de junio de 1993, o la primera
Jornada anual, el 5 de mayo de
1995, con los primeros premios
Jaume de cordelles, ahora de-
nominados premios eSade, o la
consolidación estructural, con la
creación del consejo institucio-
nal el 11 de diciembre de 1997.
a lo largo de estos veinte años,
la asociación ha sido dirigida
por antiguos alumnos que
han dedicado una parte de su
tiempo y esfuerzo desintere-
sadamente a hacer prosperar
esta labor común, de proximi-
dad y desarrollo personal. la
falta de espacio obliga a citar
sólo a los diferentes presi-
dentes de la institución, que
han mantenido la costumbre
democrática de realizar un solo
mandato y no presentarse a la
reelección: Pere-A. Fàbregas
(lic&mBA 67) (1989/1993),
joan miquel Albouy (lic&mBA
71) (1993/1997), Xavier
Pérez Farguell (lic&mBA 77)
(1997/2001), Francisco Guar-
ner (mBA 81) (2001/2005)
y el actual, Germán Castejón
(lic&mBA 81), elegido en el
año 2005.
pero también la gestión diaria
de la institución ha sido rele-
vante, y es de justicia recordar
al primer director general de
la asociación, el inolvidable
Antoni m. Güell (PmD 76)
(1989/2002), que fue sustitui-
do por maite usón (mBA 85)
(2002/2005) y posteriormente
por Xavier Sanchez (lic&mBA
97) desde el año 2005. Todos
ellos con un equipo profesional
de gran valía y que se ha ido
ampliando progresivamente,
han conseguido que la asocia-
ción funcione, que se puedan
organizar los actos, que los
chapters tengan el soporte
adecuado, que la revista se
publique, etc.
durante estos veinte años, mu-
chos antiguos alumnos, y cada
vez en mayor número, han cola-
borado con eSade alumni, tanto
en la Junta directiva y el consejo
institucional, como en las dife-
rentes comisiones, o quizá como
delegados de promoción, o como
miembros y responsables de los
diferentes clubs Funcionales y
Sectoriales, pero también, en los
chapters y delegaciones interna-
cionales; sin su esfuerzo, apoyo
y soporte la labor no habría sido
posible.
Quizá deba recordarse a Jean
monnet, uno de los principales
constructores de la moderna
europa, cuando decía: “nada es
posible sin el hombre, nada per-
manece sin las instituciones”.
la asociación es una cuidada y
suave mezcla de personas e ins-
tituciones. ¡Feliz aniversario!
Los conceptos fundamentales, eran networking y belonging,
es decir, red y pertenencia
DESDE ESADE AlumNi
27
DEBATE
28
el planTeamienTo de eSTa cueSTión peRmiTe analizaR aSunToS FundamenTaleS como la eFiciencia, capacidad de innoVación, geSTión de loS RecuRSoS HumanoS e independencia de un SecToR FundamenTal paRa Toda la Sociedad.
¿es necesario reformar la Administración pública?
“Como gestor, necesita sobre todo la introducción de incentivos a la eficiencia que garanticen la sostenibilidad de la amplia cartera de servicios públicos que caracterizan a nuestro modelo de estado de bienestar. Y, como no hay management sin mánagers, necesita directivos profesionales no condicionados por el carné de partido, y los necesita con urgencia”.Francisco longo
Si en algo parece de acuerdo todo el mundo en medio de la actual
crisis global es en el papel crucial de los gobiernos y sus organi-
zaciones para el buen funcionamiento de los mercados y de las
sociedades contemporáneas. ¿Tenemos una administración pública a la
altura de esas renovadas expectativas sociales? parece algo dudoso, si
analizamos el contenido de ese papel del estado, que se despliega al
menos en cuatro direcciones: como regulador, nuestro sistema público
necesita mayores garantías de independencia del gobierno de turno. con
la excepción del banco de españa, el resto de las autoridades reguladoras
adolecen de una escasa credibilidad en este punto. otra importante asig-
natura pendiente es la desburocratización y mejora de la agilidad en los
trámites que inciden directamente en el funcionamiento de los mercados.
como gestor, necesita sobre todo la introducción de incentivos a la efi-
ciencia que garanticen la sostenibilidad de la amplia cartera de servicios
públicos que caracterizan a nuestro modelo de estado de bienestar. Y,
como no hay management sin mánagers, necesita directivos profesionales
no condicionados por el carné de partido, y los necesita con urgencia.
como empleador de 3 millones de personas, necesita ante todo incremen-
tar una tasa de productividad del trabajo que se halla varios puntos por
debajo del sector privado español y del sector público europeo. además,
debiera reconvertir sus sistemas de gestión de personas, dotándolos de la
flexibilidad que exigen servicios públicos que son, cada vez más, organiza-
ciones de conocimiento. como socio, necesita fortalecer sus mecanismos
de apoyo al emprendimiento y la innovación, y desarrollar, en diversos
ámbitos, fórmulas de colaboración público-privada y de incorporación
de fuerzas de mercado que tropiezan todavía con abundantes rémoras
burocráticas y con tradiciones propias de los viejos modelos autárquicos
de funcionamiento. Son, desde luego, reformas que exigen cambios de
fondo en el statu quo imperante y que, por eso mismo, están destinadas
a afrontar resistencias importantes. por eso, no creo que puedan desarro-
llarse como resultado de un impulso meramente interno. Sólo la presión
de una sociedad consciente de la importancia de lo público, e interesada
en mejorarlo, puede conseguirlo. al fin y al cabo, cada sociedad tiene la
administración pública que se merece.
Francisco LongoDirector del instituto de Gobernanza y Dirección Pública. ESADE, uRl
“la adminiSTRación pública neceSiTa FoRTaleceR SuS mecaniSmoS de apoYo al empRendimienTo Y la innoVación, Y deSaRRollaR, en diVeRSoS ámbiToS, FóRmulaS de colaboRación público-pRiVada Y de incoRpoRación de FueRzaS de meRcado”
DEBATE
29
en un momento en el que toda la sociedad se plantea cambios, es
razonable que la administración pública también lo haga porque debe
tener vocación de transformación y liderazgo de la ciudad, del país o
del ámbito de su competencia, más allá de ser un simple administrador de
servicios y recursos. la administración pública actual debe plantearse si
está preparada para ser motor de impulso de la sociedad ante los nuevos re-
tos económicos, tecnológicos y sociales. Hace falta una revisión y un debate
sobre la capacidad para ejercer este liderazgo. lo cierto es que dentro de
las reglas del juego actuales queda mucho campo por recorrer. por ejemplo,
hay que mejorar la capacidad de planificación, que es la da un verdadero im-
pulso a la acción de gobierno. es necesario reforzar la dirección con equipos
cualificados, bien remunerados, con medios adecuados para planificar y diri-
gir la gestión. la crítica demagógica denuncia el incremento de cargos direc-
tivos en las administraciones, cuando la situación actual requiere profesio-
nales competentes y con talento. Hay que mejorar y modernizar los recursos
de la administración. una administración con ambición transformadora tiene
que invertir en ella misma con sistemas, procesos e instalaciones moder-
nas... Sobra decir que esta inversión debe hacerse con rigor y austeridad,
pero debemos dotarnos del suficiente músculo para liderar el país. Hay que
invertir sobre todo en talento. la visión que tiene la administración sobre
la gestión de RR.HH. es pobre, y a menudo se administra a los funcionarios
como un recurso cuantitativo y sin gestionar el talento. ni la seguridad del
puesto de trabajo, ni la retribución deben ser criterios únicos en la gestión
de equipos. ¡no sólo de pan vive el hombre!... y los funcionarios tampoco.
Siempre defendiendo el compromiso con los ciudadanos por encima del cor-
porativismo miópico de sindicatos y administración. es necesario cambiar el
foco de la cantidad hacia la calidad de la acción pública. nuestros ciuda-
danos son sofisticados y piden servicios de calidad. a menudo los planes
públicos focalizan más en la cantidad porque es más sencillo de comunicar
y de medir que explicar mejoras cualitativas de los servicios ya existentes.
en definitiva, en los tiempos actuales de crisis económica, se pone de mani-
fiesto la importancia de tener una administración con capacidad de impulso
y gestión transformadora. Y para tener esta capacidad hace falta dotar a la
administración de mayores recursos, y un cierto grado de reforma interna.
“Hay que invertir sobre todo en talento. La visión que tiene la
Administración sobre la gestión de RR.HH. es pobre, y a menudo se administra a los funcionarios como un recurso cuantitativo y
no se gestiona el talento. Ni la seguridad del puesto de trabajo, ni
la retribución deben ser criterios únicos en la gestión de equipos.
¡No sólo de pan vive el hombre!... y los funcionarios tampoco”.
andreu puig
Andreu Puig(lic&mBA 88 y vicens vives 03)Gerente municipal del Ayuntamiento de Barcelona
“la adminiSTRación pública debe TeneR Vocación de TRanSFoRmación Y lideRazgo de la ciudad, del paíS o del ámbiTo de Su compeTencia, máS allá de SeR un Simple adminiSTRadoR de SeRVicioS Y RecuRSoS”
PuBliRREPoRTAjE
El entrenamiento personal y de calidadSituado en el corazón de la zona empreSarial de Barcelona, el nuevo cluB del Grupo dir nace para ofrecer un Servicio perSonalizado y de alta calidad. en SuS modernaS inStalacioneS Se pueden encontrar equipamientoS de última Generación y un equipo de profeSionaleS de primer nivel.
El Grupo dir, siguiendo con su política de expan-
sión y su deseo de acercar los beneficios de la
práctica deportiva a los barceloneses, inaugura
en octubre el 14º club de la cadena: up&down dir.
Situado en el corazón de la zona empresarial de Barce-
lona, este nuevo centro mixto está dedicado al entre-
namiento personalizado de máxima calidad.
este emblemático edificio de la ciudad, de forma cir-
cular, se divide en dos partes: el up (580 m2) será el
espacio de entrenamiento y el down (555 m2), el espa-
cio dedicado a los servicios. el equipamiento de última
generación único en Barcelona y el asesoramiento de
un equipo de profesionales de primer nivel hacen del
nuevo up&down dir un club deportivo de referencia.
EntrEnadorEs pErsonalEsup&down dir ofrece tres tipos diferentes de entrena-
miento personalizado:
Epd Fitness: para ejecutar correctamente cada ejerci-
cio muscular, definir el cuerpo o entrenarse para prac-
ticar un deporte concreto.
Epd pilates: para sacar todo el partido a nuestro cuer-
po, conocer y controlar la musculatura, ganar fluidez
de movimientos, fuerza abdominal y flexibilidad.
Epd Fisioterapia: para superar cualquier tipo de le-
sión en el menor tiempo posible gracias a un progra-
ma individual, rápido y seguro.
sala dE FitnEssen la sala circular de entrenamiento hay varias zonas
de trabajo, entre las que destacan las áreas de Cardio, peso libre, power plate, Estiramientos y pilates re-former. las últimas novedades del mercado también
se encuentran en la zona up:
Kinesis one: con el innovador sistema Kinesis, la gran
revolución en el mundo de la salud y el fitness, fruto
de una exhaustiva investigación médica.
PuBliRREPoRTAjE
con este nuevo sistema se pueden explorar infinitos
ejercicios y movimientos naturales para conseguir
cualquier objetivo: tonificar, perder peso, ganar masa
muscular...
Gym 80: una nueva generación de estaciones muscu-
lares de alta calidad y diseño.
rElax y biEnEstarel down es la zona dedicada a los servicios, un espacio
donde relajarse y disfrutar de todas las comodidades.
cuenta con un gran jacuzzi de acceso mixto, con casca-
das y cañones de agua; servicio de masajes; área social
con conexión wi-fi y servicio de restauración self-servi-
ce; servicio de lavandería, y unos amplios y cómodos
vestidores con grandes armarios de rotación, baño de
vapor, ducha de hielo y cabinas de rayos uva.
el espacio down ofrece todos los productos “cortesía
dir” totalmente gratuitos, incluidos el servicio de toa-
lla grande de ducha, toalla pequeña de fitness, gel,
champú y acondicionador, secadores de pelo y centri-
fugadora de bañador.
MÁs inForMaCiÓn
up&down DiRcalle flos i calcat, 22-2408034 Barcelona.902 10 1979
www.dir.cat/up&down
Horario: de lunes a viernes de 7 a 22.30 h
ACTuAliZACióN
32
pRogRamaS de acTualización
las tendencias empresariales en relación con la responsabilidad social
de la empresa (RSe) en el contexto actual centraron la sesión de continui-
dad protagonizada por el profesor carreras. a pesar de que el director del
instituto de innovación Social de eSade destacó al inicio de la sesión el
gran desconocimiento por parte de las empresas de lo que es una ong, y
viceversa, no dudó al afirmar que en los últimos cinco años su interacción ha
experimentado un gran crecimiento. posteriormente, el profesor afirmó que,
a pesar del contexto actual de crisis, muchas empresas siguen apostando
por la RSe, si bien muchas
grandes compañías han reducido
el presupuesto al haberse vistos
reducidos sus ingresos. las em-
presas no dudan en apostar por
la RSe pues “saben que las ong
son para ellas un stakeholder
muy importante y un elemento
claramente diferenciador de la
competencia”, sentenció.
las metodologías de valoración,
cómo enfrentarse a la incertidumbre
o los efectos de las restricciones de
crédito en el coste de capital fueron
algunos de los temas abordados por
luisa alemany y Jordi Fabregat du-
rante la sesión. el profesor Fabregat
ofreció un extenso análisis de los
diferentes métodos de valoración.
a continuación, la profesora luisa
alemany tomó la palabra para abor-
dar el capital riesgo. alemany habló
de la situación que vive españa y
comentó: “aunque el número de
operaciones se está manteniendo,
sí se han reducido los tamaños de
inversión media, mientras que las
inversiones en empresas de tamaño
mediano se mantienen mejor en
estos momentos de crisis”.
en cuanto al efecto en el private
equity, la profesora expuso que las
operaciones apalancadas llegaron a
representar el 65% del total de inver-
siones en capital riesgo en españa.
alemany tampoco pasó por alto la
situación del venture capital y los
inversores (business angels), y seña-
ló, en el apartado de oportunidades
actuales, que “es un buen momento
para demostrar el valor añadido del
capital riesgo”.
‘la colaboración entre las empresas y las ong’
‘la valoración de las empresas en tiempos de crisis’
PoNENTE: ignasi Carreras (SEP 06) es profesor del departamento de política
de empresa de eSade y director del instituto de innovación Social de eSade.
PoNENTES: luisa Alemany es profesora del departamento de control y
dirección Financiera de eSade. jordi Fabregat es profesor del departamento
de control y dirección Financiera de eSade.
más información e imágenes, en www.esadealumni.net � actividades alumni � programa de continuidad� Foros y conferencias
el mab nació en junio de 2008 para dar acceso a los
mercados a empresas de rápido crecimiento y podría
convertirse en el naSdaQ español, lo que facilitaría la
salida a muchas de las inversiones de capital ries-
go. el presidente del mercado alternativo bursátil y
subdirector general de la bolsa de barcelona, antoni
giralt, señaló que este mercado alternativo permite
“tener acceso a la financiación para empresas de
reducida capitalización, aporta una mayor notoriedad a
la compañía, particularmente ante clientes y provee-
dores financieros, además de permitir determinar el
valor de la empresa, al fijar el mercado el precio de las
acciones”.
en la misma línea, el socio de arcano, constantino
gómez, señaló que el mercado para fondos de capital
riesgo se traduce, en el caso de las compañías media-
nas, en acceso a capital presente, oportunidades de
financiación, diversificando y fortaleciendo la base de
accionistas. desde el punto de vista de la consultoría,
el gerente de everis, luis Soler, resolvió algunas de las
dudas que las compañías exponen a la hora de plantear-
se su incorporación al nuevo mab. por último, Fernando
de miguel, consejero delegado de zinkia, productora de
los dibujos infantiles pocoyó –entre otros productos– y
que se ha convertido en la primera y única compañía
española en cotizar en el mab explicó las ventajas que
ha supuesto la entrada de zinkia en el mab.
15º Foro de capital Riesgo: nuevo mercado alternativo bursátil (mab)la pRimeRa SeSión del FoRo de capiTal RieSgo del cuRSo 2009-2010 Se cenTRó en laS poSibilidadeS del nueVo meRcado alTeRnaTiVo buRSáTil (mab).
la opinión de los asistentes
joSEP mARiA Simó (mBA 89)Director general de CiC-Analítica Química Especial“el motivo que me ha llevado a asistir a la jornada era sobre todo repasar conceptos y conocer las nuevas tendencias en el campo del marketing relacional”.
DANiEl jiméNEZ (mBA 08)manager de Pita Barcelona“durante el mba hice bastantes asignaturas con los dos profesores y, tras acabar el curso, empecé a trabajar en una empresa familiar de relojes de lujo. esto me ha permitido ver que el marketing es uno de los factores más determinantes”.
FRANCESC CASTANYER (DEC 08)Propietario de Pauta media“la esencia de la sesión ha sido la necesidad de conseguir una coherencia entre el mensaje que se da a nivel de comunicación y la experiencia que recibe el cliente como consumidor del producto o servicio”.
ACTuAliZACióN
34
pRogRamaS de acTualización
la gestión de la experiencia del
cliente suele abordarse con poca
coordinación entre la gestión de
la marca y la de la relación con el
propio cliente. el punto de partida
de la exposición de los profesores
oriol iglesias y manuel alfaro fue
la “necesidad” de “un nuevo mo-
delo de gestión de la experiencia
del cliente”. el triángulo formado
por el producto extendido, los
empleados y los stakeholders, con
los clientes en el centro, configura
el denominado costumer brand
experience management model
(modelo de gestión de la expe-
riencia de la marca y el cliente).
empezando por los clientes, alfaro
señaló que “nos movemos en un
entorno lleno de contradicciones,
en el que, por ejemplo, somos in-
dividualistas pero, paralelamente,
queremos también pertenecer a
una comunidad”. Frente a este
entorno, iglesias aunó en la
necesidad de conocer a nuestros
clientes y señaló que “tradicional-
mente, el 80% del marketing se
destina a buscar nuevos clientes
potenciales, olvidando a aquellos
que están generando nuestros
ingresos y beneficios”.
en cuanto al producto extendi-
do, ambos profesores dejaron
claro que el gran olvidado en el
producto es el valor de uso, por
lo que la participación del cliente
es una tendencia que va a más.
en la misma línea, y centrados en
los empleados, hicieron referencia
a los puntos de contacto que se
establecen con el producto final,
que en este caso deberán ser
“personalizados”, según alfaro.
Todo ello, sin olvidar la impor-
tancia de conseguir “un claro
alineamiento entre la identidad de
marca y la cultura corporativa”,
añadió iglesias.
el modelo triangular propuesto
por los dos profesores de eSade
se cierra con los stakeholders,
que cuentan con una incidencia
muy destacada en la experiencia
final del cliente porque a través de
ellos este recibe múltiples inputs.
‘construir estrategias de marketing centradas en la experiencia del cliente’
PoNENTES: oriol iglesias (lic&mBA 98) es profesor del departamento
de dirección de marketing de eSade. doctorado europeo en dirección y
administración de empresas (eSade). manuel Alfaro (Pmm 80) es director
y profesor del departamento de dirección de marketing de eSade.
TVconsulta el vídeo resumen en www.esadealumni.tvSólo socios: consulta el vídeo completo de la sesión en www.esadealumni.net
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Teléfono: +34 93 280 08 83
fidelidadley de protección de datos de carácter personal
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ESADE Alumni premia tu fidelidad. Si eres socio desde hace más de cuatro años consigue un 50% de descuento en tu cuota
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El nuevo socio sólo tiene que indicar tu nombre y apellidos en el formulario de alta.
Premio a tu
* Promoción válida hasta el 31 de agosto de 2010.
loS daToS macRoeconómicoS Van conFiRmando pRogReSiVamenTe lo Que laS pReViSioneS auguRaban ReSpecTo de la economía eSpañola. Ha llegado la HoRa de pagaR la FacTuRa de un modelo de cRecimienTo baSado en pRemiSaS poco SoSTenibleS o con FecHa de caducidad, como la buRbuJa inmobiliaRia, el TuRiSmo no SelecTiVo o laS TRanSFeRenciaS de la unión euRopea.
DoSSiER
36 los
nuev
os e
jes
de la
eco
nom
ía
(mBA 89)[email protected]
director del departamento
de derecho privado y
director del programa
corporate Finance de eSade.
catedrático de derecho
mercantil de eSade-uRlmiG
uEl
TRiA
S S
AG
NiE
R
mientras las economías
más sólidas de europa
encaran ya la senda del
crecimiento económico, españa
afronta un escenario de recesión
más prolongada con tasas de
desempleo desaforadas y un es-
cenario de recuperación incierto.
de nuestros líderes políticos
debemos reclamar un urgente
pacto de estado en materias tan
capitales como la educación, la
regulación del mercado de traba-
jo o la inversión en infraestructu-
ras productivas.
el sector privado debe también
reaccionar, pues todos somos
corresponsables del desaguisado
producido. el boom del mercado
inmobiliario ha producido un con-
tinuo trasvase de talento desde
la economía productiva hacia la
especulación y el predominio de
la economía financiera de los
últimos treinta años ha desviado
gran parte de la iniciativa empre-
sarial de nuestros jóvenes fuera
del ámbito industrial.
pero no es cuestión de hundir-
se en el catastrofismo. no es
exagerado afirmar que españa
cierra con esta crisis un ciclo
de cincuenta años iniciado con
el plan de estabilización de
1959, que ha convertido un país
autárquico y subdesarrollado en
uno capaz de proporcionar a sus
ciudadanos niveles de bienestar
equiparables a los más altos del
planeta. precisamente porque
los logros han sido sorprenden-
tes, hemos de afrontar la nueva
etapa que se abre con ambición
y autoexigencia.
es indudable que el mercado
español va a vivir en su conjunto
un entorno de bajo crecimiento
en los próximos años, en primer
lugar porque ese va a ser pro-
bablemente el escenario común
en la unión europea, pero en
segundo lugar porque españa
debe acometer un proceso de
desapalancamiento financiero y
DoSSiER
37
de reconversión de los sectores
económicos más afectados por
la crisis. nuestro crecimiento se
ha basado en la incorporación
de nuevos efectivos a nuestra
economía productiva, primero a
través del acceso de la mujer al
mercado laboral y después con
la integración de un importante
contingente de inmigrantes, pero
no ha mejorado nuestra producti-
vidad ni el componente innova-
dor de nuestras industrias.
innovación y productividad son
dos palabras que, de tanto utili-
zarlas, se nos están gastando.
Su abuso denota la carencia
de soluciones. en este entorno
los empresarios quisieran ver
algo de luz acerca del camino a
seguir. la experiencia nos de-
muestra que el entorno recesivo
produce una importante crisis en
cada empresa y lleva a algunas
a la desaparición. pero también
hay otras que salen reforzadas
y todos queremos situarnos en
este último grupo.
en la tormenta por la que
atravesamos, las empresas son
barcos que intentan mantener-
se a flote luchando contra las
inclemencias. el buen patrón es
el que logra gobernar el barco en
medio de la tempestad y, al mis-
mo tiempo, mantiene el rumbo
con frialdad y entereza.
PERo, ¿DóNDE ESTÁ El RumBo? a diferencia de las carreras
náuticas, los timoneles carecen
de cartas de navegación fiables.
le experiencia de anteriores
crisis nos puede ayudar a aplicar
las medidas adecuadas para
mantenernos a flote. pero no
nos orienta la dirección a seguir.
podemos aparecer en una calma
chicha que todo buen navegante
teme más que la propia tem-
pestad. no queremos eso, sino
alcanzar la zona de vientos sos-
tenidos que inflarán el velamen e
impulsarán el bajel hacia nuevas
metas. ¿dónde está ese viento
favorable capaz de impulsar a
los barcos en un entorno que se
antoja complejo?
El ESPEjiSmo DE lA NuEvA ECoNomíA¿cuáles van a ser los ejes que
van a mover la economía en el
entorno post crisis?
la respuesta a esta pregunta es
esencial para orientar a empresa-
rios y profesionales en la forma
de dirigir adecuadamente sus
estrategias. el término nueva
economía fue alumbrado en el
momento de la euforia por las
nuevas tecnologías asociadas a
internet. entonces se demostró
que se trataba de un espejismo,
pues es en las crisis profundas
donde de verdad se forjan los
grandes cambios y de donde
surgirá un nuevo entorno econó-
mico.
como hemos dicho, en el actual
entorno, las economías euro-
peas y, muy particularmente la
española, van a tener que hallar
una nueva vía de desarrollo si
quieren seguir proporcionando
a sus ciudadanos los niveles
de bienestar alcanzados. Y es
preciso recordar a los políticos
que no están allá para mante-
nerse en el poder, sino para
articular esa máxima aristotélica
que constituye el fin de toda co-
munidad ciudadana, consistente
en “vivir bien”. desde un punto
de vista macro es preciso hallar
las claves que van a permitir a
los españoles vivir bien en los
años venideros y muchas pasan
por sacrificar el interés cortopla-
cista por el honesto servicio al
bien común. lamentablemente
nuestros políticos no parecen
muy dispuestos a ello.
pero en el ámbito micro es preciso
también que tengamos el acierto
de atisbar cuáles van a ser las
líneas de crecimiento. predecir
el futuro es siempre un ejercicio
arriesgado. ¿Quién hubiera adivi-
nado hace veinte años la revolu-
ción que ha supuesto la telefonía
móvil? pero sólo arriesgando a
equivocarnos, por un necesario
proceso de prueba y error, acaba-
remos encontrando los caminos
que conducen hacia el éxito.
en esta línea me atrevo a
destacar siete ejes en los que
además creo que disponemos
de potencial en nuestro tejido
empresarial:
Hemos de afrontar la nueva etapa que se abre con ambición y autoexigencia
38
DoSSiER
El EjE ENERGíA-mEDio
AmBiENTE
Va a ser sin duda uno de los
motores. de hecho es de los sec-
tores que mejor está resistiendo
los embates de la crisis. la
producción de energías limpias,
el reciclado, el diseño y produc-
ción de maquinaria destinada a
minimizar los impactos ambienta-
les o la fabricación de vehículos
basados en energías limpias.
Todo ello conforma un eje inter-
sectorial en el que la demanda va
a ser creciente y sostenible.
El EjE PúBliCo-PRivADo
la salida de la crisis va a ir de la
mano de una fuerte inversión pú-
blica en infraestructuras y servi-
cios sociales. la iniciativa públi-
ca va a ser el motor de muchos
proyectos, pero los condicionan-
tes del déficit público obligarán a
idear sistemas de colaboración y
financiación público-privada que
permitan acometer los proyectos
de manera eficiente.
El EjE DE lA FiNANCiACióN
el acceso al crédito va a ser
esencial en el nuevo entorno.
Hemos vivido una época en la
que todo proyecto bien presen-
tado hallaba financiación. Tras la
amenaza de colapso, el mercado
de crédito se va normalizando
progresivamente, pero el marco
va a ser notablemente restric-
tivo. el proceso de desapalan-
camiento que requiere nuestra
economía dará como resultado
que sólo hallen financiación los
proyectos con mejores perspec-
tivas. por otra parte el sector
financiero, gran protagonista de
esta crisis, está sufriendo su
propia reconversión. así debe-
mos preguntarnos ¿cómo va a
ser el banco del futuro? ¿cuál es
el papel del regulador? ¿cómo
va a reordenarse el flujo de las
unidades familiares de ahorro a
la economía productiva? ¿cómo
conjurar los incentivos perversos
que han llevado a la excesiva
propensión al riesgo de determi-
nadas entidades? ¿Qué futuro
tiene la industria del capital
riesgo?
El EjE DE lA FoRmACióN
Y El CoNoCimiENTo
Se trata del eje que debe alimen-
tar a todos los demás. la socie-
dad del conocimiento produce
una demanda cada vez mayor
de formación. el desarrollo de
conocimiento e innovación en el
seno de la propia empresa es la
clave de la competitividad futura.
Junto a ella, la colaboración
entre las empresas y los centros
de formación superior (universi-
dades, institutos y escuelas de
negocios) es esencial para abrir
nuevas posibilidades.
Se trata sólo de un ensayo para promover la reflexión y el
debate. Crisis en griego significa cambio. Y es el momento
de tomar las riendas de nuestro futuro, cambiando lo que ha
quedado obsoleto. no podemos seguir lamentándonos por la
deslocalización de nuestras industrias y el endémico problema
del desempleo. debemos reclamar a nuestros políticos el au-
téntico espíritu de servicio público que no están demostrando.
pero al mismo tiempo debemos asumir nuestra propia respon-
sabilidad con decisión e imaginación. ahí está la clave para
entregar a nuestros hijos un país mejor que el que recibimos.
El EjE DE lA iNFoRmACióN
Y loS CoNTENiDoS
las tecnologías de comuni-
cación desarrolladas en los
últimos veinte años (internet,
móviles, TV digital y por cable)
generan una continua demanda
de información y contenidos,
sean buscadores de internet,
eventos deportivos, cultura,
programas, películas, juegos,
comunidades. este eje no sólo
afecta a quienes se hallan en
industrias directamente relacio-
nadas, sino a los anunciantes
y agencias de publicidad que
quieren transmitir sus mensajes
a los consumidores.
El EjE DE lA moviliDAD
entre el low cost y el encanto.
el transporte y el turismo se ge-
neralizan. capas de la población
cada vez más amplias acceden a
los viajes y a todo tipo de medios
de transporte. al mismo tiempo
se busca lo exclusivo y lo que
evoque autenticidad.
El EjE SAluD
una población más acomodada
y de mayor edad demanda más
tratamiento médico-asistencial,
una alimentación y un régimen
de vida más sanos. el eje abarca
(i) el sector alimentario: desde el
sector de la producción agraria
hasta la producción y comercia-
lización de alimentos saludables
y nutritivamente eficientes; (ii)
el sector médico-asistencial:
hospitales, residencias asistidas
y servicios sociosanitarios y (iii)
el sector farma: investigación
biomédica y producción de fár-
macos y aparatos médicos.
¿Qué rumbo tomarán los ejes?a paRTiR del análiSiS del académico miguel TRíaS SagnieR, Que deFine loS eJeS SobRe loS Que Se SuSTenTaRá la economía una Vez SupeRada la cRiSiS, HemoS pedido a diVeRSoS eXpeRToS Que deFinan cuáleS SeRán loS pRincipaleS deSaFíoS Que maRcaRán eSTe nueVo conTeXTo.
una vez superada la crisis
39
DoSSiER
El eje energía-medio ambiente> Rafael Sardá (MBA 89), científico titular del CSIC, es responsable de los cursos de Medio Ambiente de ESADE y coopera en investigaciones ESADE-CSIC sobre desarrollo sostenible.
Un aspecto esencial para el futuro de la economía es dar respuesta al desafío de crear un sistema energético capaz de producir más energía reduciendo ampliamente las emisiones de CO
2. De un 20:80 (20% de reducción
en emisiones de CO2 sobre la base de 1990) para el año 2020, acuerdo que esperamos sea firmado en Copenhague en
diciembre, deberemos pasar a un 80:20 (80% de reducciones) en el 2050, y ello si no se acelera el proceso debido a la aparición por sorpresa de severos problemas medioambientales.
Hoy, los mercados energéticos muestran claras tendencias; a) la liberalización del gas y la electricidad, b) la mayor conciencia medioambiental y su traslación a políticas sobre cambio climático y c) el elevado crecimiento en la demanda, sobre todo en economías emergentes. Todo ello supone un enorme desafío empresarial para responder rápida y efectivamente a estos nuevos requerimientos, percibirlos como enormes oportunidades e innovar en tecnología y servicios para ser más ecoeficientes y también más ecoefectivos. El elevado crecimiento del sector de las renovables, el aumento de la eficiencia, el mercado al alza del gas, los nuevos sistemas de distribución ante la ruptura de los monopolios, los nuevos mercados del carbón y sus emisiones, la captura y secuestro de CO
2, los sumideros… son sólo algunas de las áreas con grandes posibilidades.
Pero no sólo el sector energético, otros sectores industriales y de servicios, en mayor o menor medida, van a tener que afrontar las responsabilidades derivadas de una huella excesiva de carbón. ¿Cómo se puede pedir a un sector industrial que rebaje las emisiones en un 20% mientras otros sectores no regulados las aumentan en un 80%? La regulación será cada día más exigente; adaptarse al cambio y anticiparse a las necesidades va a ser un requisito para aumentar el valor de las compañías. En este eje la prioridad es caminar unidos lo antes posible hacia una energía de baja intensidad en carbono; entender esto es básico para el futuro.
La salud como eje de la nueva economía > Manel Peiró (PMD 92 y Ph. D. in Management Sciences 07), vicedecano académico y profesor del departamento de Dirección de Recursos Humanos de ESADE, es asesor de instituciones sanitarias públicas y privadas y en el área de servicios públicos.
El desarrollo de nuestra sociedad lleva aparejado un mayor interés y preocupación de los individuos por su salud. No se trata tan sólo de disponer más y mejores medios para diagnosticar y tratar a un mayor número de enfermedades, sino que se otorga una importancia creciente a las cuestiones relacionadas con la salud y el bienestar. Sin duda alguna, la salud será uno de los motores que contribuyan a la salida de la crisis, tanto por la generación de nuevos negocios como por el efecto catalizador que tiene sobre otros sectores establecidos.
La asistencia sanitaria constituye el núcleo del sector de la salud y ejerce un efecto multiplicador sobre otros sectores relacionados. En primer lugar, es un sector generador de empleo: industria farmacéutica, empresas de biomedicina y tecnología médica, material sanitario de consumo, sistemas de información, construcción e ingenierías, industria de servicios auxiliares (limpieza, cocina, lavandería o residuos sanitarios), aseguramiento, consultoría, gestión de servicios, formación, investigación, difusión del conocimiento... Todos estos sectores empresariales, con un componente de investigación e innovación muy elevado, crecen paralelamente a un mayor desarrollo de la actividad sanitaria, pública o privada.
Paralelamente, las nuevas oportunidades de negocio suelen generarse para satisfacer la demanda de una población que vive más años y los quiere vivir con mayor calidad. Es el caso de la transformación del sector de la alimentación, que se apoya en el desarrollo de una nueva industria alimentaria, orientada a una producción de mayor calidad que recupera lo natural para una alimentación más sana y que afecta no sólo a los productos, sino a los canales de distribución y a la relación con los clientes. O, bajo esta misma concepción ampliada de salud, el sector wellness, orientado a la oferta de servicios ligados al bienestar.
40
DoSSiER
El eje de la información y contenidos> Beatriz Soler, profesora del Departamento de Dirección de Marketing de ESADE y Profesora asociada de la URL.
La creciente demanda de información y de contenidos (entretenimiento y ocio, cultura, conocimiento, relaciones personales y empresariales, etc.) ha venido propiciada por el desarrollo de unas nuevas tecnologías digitales que destacan por su gran accesibilidad y globalidad (inmediatamente, de forma sencilla, en cualquier sitio y a coste bajo), su conectividad (millones de personas de todo el planeta permanentemente conectados y simultaneando varios medios), la convergencia o polivalencia tecnológica (el móvil es, además de teléfono, ordenador, reloj, televisor, radio, calculadora, mapa, calendario…) y la interactividad.
Como consecuencia, la relación entre empresas y clientes ha cambiado de forma drástica. El paradigma del emisor y el receptor se ha esfumado y la información y la comunicación fluyen en ambos sentidos. El público ha dejado de ser un ente pasivo y crea, produce, emite, contrasta, verifica, altera, distribuye y comparte información y contenidos, al mismo tiempo que es usuario y expande su opinión activamente. Hemos pasado de una era de transacciones, a otra de relaciones, en la que estos nuevos actores se convierten en competidores de los proveedores tradicionales. En este contexto de lucha por captar la atención, tanto las empresas centradas en la oferta de información y de contenidos como el resto se enfrentan a una serie de retos que constituyen, al mismo tiempo, grandes oportunidades para aquellas que sean capaces de comprenderlos, de reinventar su negocio y de anticiparse:
• Aprovechando la interactividad para entender con profundidad a unos clientes crecientemente “camaleónicos” y con comportamientos complejos, huyendo de las segmentaciones “estrechas” tradicionales y apostando por otras más sofisticadas (situacionales, por valores y áreas de interés, etc.) para identificar nuevos nichos de mercado.
• Creando plataformas que permitan personalizar la información y los contenidos, logrando experiencias únicas que vayan más allá de los productos y servicios ofertados.
• Ofreciendo propuestas y soluciones diferentes y relevantes (usabilidad, accesibilidad, identificación por valores, emocionalidad, etc.) que destaquen por sí mismas en un contexto de exceso de información, sin recurrir al marketing intrusivo.
• Involucrando a las audiencias en la generación de los contenidos y crear espacios de colaboración, incluir a los clientes en procesos continuos de innovación empresarial interactivos para que nos ayuden a transformar nuestro negocio.
• Siendo admitidas como un proveedor de información y de contenidos fiable, que sintonice con los valores e inquietudes de su target, estableciendo relaciones de igualdad honestas y transparentes a través de diálogos y conversaciones a largo plazo con los clientes, siendo más coherentes y consistentes que nunca en el discurso (mismos mensajes y beneficios, mismos valores).
Las claves del eje público-privado> Albert Serra (FGAL 90 y EMPA 04), Ángel Saz-Carranza (Ph. D. in Management Sciences 07), profesores del Programa PARTNERS, Instituto de Gobernanza y Dirección Pública, ESADE.
Sin duda, el óptimo encaje público-privado será una condición necesaria para una sana economía post crisis. Un eje público-privado efectivo, es decir, que aporta el máximo valor a la sociedad, es aquel que cumple cuatro condiciones necesarias.
La primera condición es que el sector público garantice el marco y el entorno fértil donde florezca el sector privado, dándole los impulsos adecuados cuando sea necesario. Esto significa regular de manera inteligente –como especifica el paradigma de la Better Regulation– proveer una infraestructura adecuada territorial y de gestión de flujos (transporte, telecomunicaciones, energía) y apoyar las iniciativas privadas noveles en sectores estratégicos de futuro.
Segundo, el sector privado debe acabar de demostrar que los servicios públicos producidos por empresas son más eficientes y eficaces que aquellos producidos directamente por la Administración. El sector privado debe apostar por la calidad y rehuir ofertas a la baja combinadas con renegociaciones de precios post adjudicación. A su vez, la Administración debe potenciar su capacidad de compra pública de servicios y bienes, apostando también por la calidad y analizando su impacto como comprador sobre el mercado libre.
Una tercera condición es que la financiación privada de inversión pública –los PPP, Public-Private Partnerships– alcance su madurez y demuestre su utilidad en momentos en los que la confianza de los inversores está bajo mínimos. En estas condiciones, una tendencia que parece percibirse es que la empresa exija a la Administración participar en empresas mixtas: reduciendo el riesgo percibido por las empresas y los costes financieros de la inversión, pero obligando a la Administración a desembolsar más capital.
Finalmente, un eje público-privado óptimo requiere de directivos públicos y privados con cualidades de liderazgo relacional. Necesitarán saber gestionar a través de barreras culturales, disponer de competencias personales que les permitan relacionarse sin actitudes defensivas, ser capaces de superar estereotipos (“burócratas” vs. “tiburones”), reconocer los objetivos de unos y de otros y entender las diferencias entre presión pública (social y política) y presión de mercado (económica), comprendiendo con seriedad la relevancia de cualquiera de las dos.
El eje de la movilidad> Josep F. Valls, catedrático del departamento de Dirección de Marketing de ESADE y creador en 1990 del Centro de Dirección Turística de ESADE.
Dos aspectos caracterizan el eje de la movilidad en España. El primero consiste en que gran parte de las personas que se incorporaron al turismo en los años 80 han adoptado una conducta de consumo como si se tratara de un bien de primera necesidad y no un bien de lujo. Y el segundo, en que amplias capas de la población que no lo hacían hasta ahora realizan un promedio de viajes al año –entre 4 y 5– como los primeros. Las pautas de consumo de ambos grupos se homologan a las de los principales países europeos.
Esta realidad ha conformado que la crisis actual solamente haya reducido menos del 7% el número de viajes de los españoles a lo largo de los 10 primeros meses del año, aunque el gasto haya caído casi el doble. Nada comparable con lo que ocurre en otros sectores en los que los decrecimientos del consumo ha duplicado o triplicado estos guarismos.
Podemos afirmar que el turismo es uno de los sectores más consistentes de la economía española, sobre todo gracias a los movimientos de los nativos. A pesar de esta evidencia, el sector requiere un cambio profundo en dos aspectos. El primero, en los destinos de litoral, que están anclados en formatos vacacionales de muchos más días, como ocurrió desde los años 60 a los 90 del siglo pasado. Ocurre que en los últimos 15 años, las pernoctaciones correspondientes a la vacación principal, la de verano, han caído hasta los 6-7 días, de modo que la rotación de clientes es mucho mayor; si, además, los veranos resultan de muy pocas semanas, hay que plantear ofertas turísticas al margen de la temporada de verano. Cataluña es una de las más avanzadas en esta línea, junto con Baleares y la Comunitat Valenciana, a pesar de lo cual numerosas poblaciones de costa siguen feneciendo a partir de los últimos días de septiembre para renacer en primavera.
El segundo cambio se reclama en el interior. La mayoría de los destinos giran sus ojos hacia el turismo como motor de la economía y, sin embargo, contemplamos pocos esfuerzos mancomunados para ofrecer el territorio y el patrimonio al uso turístico de forma racional. Los esfuerzos son particulares, las administraciones –cada administración– por su cuenta, y los privados, a la suya. Así no se construyen destinos culturales, de salud, de congresos, rutas gastronómicas y del vino, etc.
El hecho de que nuestro país se halle entre los primeros del mundo en número de turistas no esconde que en los rankings de competitividad turística aparezca en la segunda decena. El clima y la meridionalidad son la condición del desarrollo turístico; la ordenación racional del territorio, la oportunidad.
41
DoSSiER
El eje de la formación y el conocimiento> Juan Ramis-Pujol, director del departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de ESADE.
En el ámbito de la formación primaria y secundaria podemos destacar el problema que supone la dirección cambiante que ha sufrido la normativa del sistema educativo en las últimas décadas. Además, dicho sistema adolece de una cierta falta de cintura típica de todo sistema burocrático anquilosado. Por último, en las aulas preocupa la falta de autoridad necesaria para garantizar el progreso educativo de los estudiantes.
En cuanto a la formación universitaria, el mayor desafío ha provenido de la necesidad de adaptarse al nuevo Plan Bolonia. Desafortunadamente en muchos casos el resultado no va a ser muy diferente de lo que existía con anterioridad. Una de las pocas críticas sólidas al Plan Bolonia proviene del peligro de la excesiva especialización de la formación universitaria. El desafío ahí consiste en proveer una formación que no pierda el fundamento humanista que se le supone a la universidad.
La formación continua y la formación en el mundo empresarial se enfrentan sobre todo al reto de la producción de un valor añadido real. Una de las tendencias en este sentido es la aparición de universidades corporativas que buscan acercar formación y necesidades reales de los puestos de trabajo.
Por último, en relación con la generación del conocimiento, el gran desafío consiste en asegurar que creamos conocimiento relevante. Algunas partes del sistema universitario, y ciertamente más algunas disciplinas que otras, se enfrentan a la paradoja de que el reconocimiento del conocimiento producido se da con independencia del impacto social o del valor real creado. Finalmente, frente a la variedad y la complejidad del mundo actual necesitamos más conocimiento general y holístico que nos permita tomar decisiones con mayor amplitud de miras… ¡Fíjense simplemente en la totalidad de lecciones y retos que surgen de un análisis en profundidad de esta crisis!
CoNoCER El ClAuSTRo
42
1. ¿Cómo llegaste a ESADE?
2. ¿Qué crees que hace interesantes tus asignaturas?
3. ¿Cuáles son las líneas de investigación que te interesan?
4. Dinos alguna conclusión interesante de alguno de tus últimos estudios
5. ¿Hay algo de lo que te sientas especialmente orgulloso de tu experiencia como profesor?
6. ¿Cómo crees que te definiría un alumno tuyo?
7. ¿Cuál es tu asignatura pendiente?
8. ¿Qué tres adjetivos utilizarías para describir a ESADE?
9. ¿Cómo te gusta ocupar el tiempo que no dedicas a ESADE?
10. ¿Tienes alguna anécdota de tu experiencia docente?
la Vinculación enTRe SecToR público Y pRiVado deSde diFeRenTeS punToS de ViSTa Y Su ReleVancia en TodoS loS ámbiToS de la Sociedad Son laS áReaS de eSTudio de nueSTRoS doS pRoTagoniSTaS.
nos acercamos a…Tamyko Ysa y Enric Bartlett
CoNoCER El ClAuSTRo
43
[email protected] adjunta del instituto de gobernanza y dirección pública, y del departamento de política de empresa de eSade, Tamyko Ysa (EmPA 05 y PmD 06) es doctora en ciencias políticas y de la administración por la universidad de barcelona y mSc in public administration and public policy por la london School of economics and political Science (lSe). Ha sido Visiting doctoral Fellow en la lSe y en la kennedy School of government (Harvard). es la investigadora principal del grupo de investigación en liderazgo e innovación en la gestión pública (gligp), reconocido por la agauR, y profesora del máster en dirección pública. Ha asesorado a diversas administraciones públicas, nacionales e internacionales.
[email protected] de la Facultad de derecho y profesor titular del departamento de derecho público de eSade, enric R. bartlett castellá, es licenciado y doctor en derecho por la universidad de barcelona. desde 1980, es secretario interventor de administración local. Ha sido adjunto del Síndic de greuges (ombudsman) de cataluña entre 1993 y 2004 y es miembro de la Sección científica del instituto europeo del ombudsman. en 2004 se incorporó a eSade, donde actualmente dirige el Seminario de derechos Humanos y es profesor del programa derecho internacional de los negocios (din).
TAmYKo YSA“Destacaría la relevancia de gestionar en colaboración, entre sector público y privado, para conseguir impactos en las políticas públicas que intentan abordar temas complejos”
ENRiC R. BARTlETT CASTEllÁ“Las políticas públicas de los últimos años han favorecido la especulación del suelo, justo lo contrario de lo que la Constitución demanda”
1. a propuesta de dos
profesores en gestión pública,
Francisco longo y alfred
Vernis. el instituto de dirección
y gestión pública buscaba
incorporar a nuevos profesores, y
durante este proceso conocieron
mi tesis doctoral.
2. Romper clichés que tienen
empresas y administración
pública, unos de otros, para
poder construir, a partir de este
punto, en positivo.
3. la gestión de partenariados
público-privados y su incidencia
en la creación de valor público;
el diseño, la implementación y la
evaluación de políticas públicas,
y la relación entre empresas y
gobiernos (business-government
relations).
4. destacaría la relevancia
de gestionar en colaboración,
entre sector público y privado,
para conseguir impactos en las
políticas públicas que intentan
abordar temas complejos.
esta concertación puede
adoptar distintas formas, en
función del rol que asumen los
stakeholders, y sobre todo, la
administración pública cuando
es el socio principal.
5. Haber conectado con perfiles
de participantes muy diversos,
con distintas expectativas sobre
una sesión en eSade: grado,
master of Science, doctorado,
mba o executive education.
6. pura música.
7. el crecimiento personal.
8. eSade es una organización
extraordinariamente plural,
compleja, que busca dejar
huella.
9. en actividades conectadas
con la naturaleza, y tanto el
teatro como el cine son una
pasión.
10. muchas veces al entrar
en el aula, los participantes se
quedaban sorprendidos. Hasta
que en una ocasión comprendí
lo que sucedía gracias a un
atrevido: “es que con su
nombre, Tamyko, esperábamos a
un hombre” (–ko en japonés es
sufijo de mujer).
1. a propuesta de nuestro
director general y del anterior
decano mirosa. antes había
colaborado en el programa de
doctorado de la Facultad de
derecho.
2. ayudan a ver que las
normas no son neutrales y que
las finalidades invocadas no
necesariamente coinciden con
los motivos subyacentes.
3. la contribución del
derecho al fortalecimiento
de la libertad y de la
cohesión social: regulación
de mercados; colaboración
público-privada, aquí mi jefa es
la profesora Ysa.
4. no es sólo mía ni fui
el primero en formularla:
las políticas públicas de los
últimos años han favorecido
la especulación del suelo,
justo lo contrario de lo que la
constitución demanda.
5. de alumnos que dijeron
que les ayudé a no aceptar
acríticamente lo que les
argumentaba. También cuando
años después me han pedido
consejo sobre cuestiones
profesionales.
6. espero que accesible,
riguroso y razonablemente
ameno.
7. ¿Sólo una? aprender
francés.
8. audaz, compleja, creativa
9. Familia, lectura con
calma de periódicos y novelas,
colaboro con el centro de
estudios cristianisme i
Justícia, charlar con amigos,
mejor en la sobremesa.
10. algunas. en 1996, con
una actividad profesional muy
exigente, no había manera de
acabar mi tesis. participé en
un curso en nicaragua. me
llamaron tantas veces doctor
que decidí concluirla.
Puedes consultar el equipo de profesores y colaboradores de ESADE en www.esade.edu (ver profesorado e investigación)
ESPACio juRíDiCo
44
con esta premisa, es
evidente que debemos ser
reticentes a la reforma
laboral tal y como se está plan-
teando.
pasamos factura por un modelo
de organización productiva
basado en el escaso valor
añadido y en la especulación y
muy dependiente del consumo
privado. las tasas de paro ge-
neradas como consecuencia del
descalabro de este modelo no
serían tan alarmantes si, como
ocurre en la ue, a la destruc-
ción de puestos de trabajo le
siguieran unas políticas activas
de empleo eficaces y ágiles y si
los trabajadores desempleados
tuvieran una formación y unas
competencias profesionales
que les permitieran transitar por
diferentes sectores. pero, en los
últimos años, parte importante
de los esfuerzos de los poderes
públicos se ha dirigido al control
y a la agilidad en la gestión de
las prestaciones sociales, más
ES
THER
SÁ
NC
HEZ
(GP y GE 09)prof. de derecho del
Trabajo de la Facultad de
derecho de eSade
Reforma laboral, o cuando se empieza la casa por el tejado…una nueVa ReFoRma laboRal eS neceSaRia. peRo Sólo Si eS eSTRucTuRal, Si guaRda coHeRencia JuRídica Y Si coRRe RealmenTe en paRalelo con la eVolución de laS ReFoRmaS pRopueSTaS poR la ue Y Que Vienen implanTándoSe en euRopa deSde Hace añoS.
que en cómo conseguir que los
periodos de rotación entre el em-
pleo y el desempleo sean lo más
cortos posible o cómo facilitar la
reconversión profesional de los
trabajadores despedidos.
lA NECESARiA imPliCACióN DE ToDoS loS ACToRESes por ello que antes de abordar
reformas que faciliten la destruc-
ción de empleo, es necesario
fortalecer la eficacia e integración
de los sistemas de intermedia-
ción, pública y privada, tanto
en los supuestos en que los
trabajadores estén ya desemplea-
dos, como en los momentos en
los que se prevea su salida. Y es
importante implicar a todos los
sujetos que potencialmente pue-
den jugar un papel determinante
en este ámbito: inem y oficinas
públicas, agencias de colocación,
eTT, empresas de selección,
empresas de outplacement... y
también, cámaras de comercio,
ESPACio juRíDiCo
45
asociaciones empresariales y
sindicatos.
Hasta hace poco tiempo, la
lógica del trabajador era la de
optimizar su despido a través de
una cuantía, por lo general, situa-
da a partir de la franja alta de los
45 días por año de servicio, más
que la de buscar alternativas de
sustitución del empleo, teniendo
en cuenta –además– la nefasta
regulación de la prestación por
desempleo y su correlación con
otras prestaciones como la de
jubilación.
por su parte, los representantes
sindicales encargados de la ne-
gociación de los eRe, entendían
que su papel político exigía una
posición numantina en materia
de cuantías y, a lo sumo, ratificar
la selección de aquellos trabaja-
dores más próximos a la presta-
ción de jubilación. así, mediante
fórmulas de ingeniería actuarial,
fiscal y jurídica, se ha venido des-
plazando parte del coste de las
extinciones hacia la administra-
ción, favoreciendo con ello que el
empresario acepte determinadas
pretensiones, evitando la ruptura
con los representados y generan-
do el contexto propicio para un
acuerdo en el que “aparentemen-
te” todos ganan.
no es sostenible un sistema
focalizado en la “cuantía”, sea
de las indemnizaciones, o de
las prestaciones de Seguridad
Social, ni es sostenible un
sistema basado en el “derecho
a despedir” o a “que me faciliten
un empleo o una compensación
económica por no tenerlo”. Hay
que empezar a hablar de deberes
y de responsabilidades.
Y ahí es donde aparece una se-
gunda reticencia al debate actual
sobre la reforma laboral y un
enorme temor, por cuál pueda ser
su desenlace, vistas las presiones
impuestas por la necesidad de dar
muestra de control y de ofrecer
una señal de que españa merece
ejercer la presidencia de la ue.
la flexibilidad que algunos recla-
man ahora es reactiva. es una
flexibilidad necesaria cuando la
regulación que se ha hecho de
las condiciones de trabajo en una
organización no se ajustan a las
necesidades del mercado. es por
ello que aceptarla como buena,
sin mayor reflexión, impide un
análisis sobre el porqué se han
venido “malregulando” materias
como la jornada o el salario,
tanto en los convenios colectivos
(especialmente los sectoriales)
como en los contratos de trabajo,
y que han ido generando un
bloque monolítico de condiciones
de trabajo, que en ocasiones no
pueden desestructurarse más
que en un eRe.
Son varias las razones que
pueden apuntarse: la errónea
asociación que se hace entre
“flexibilidad” y “desregulación”,
una concepción decimonónica
del fenómeno sindical y de la
negociación colectiva; o las difíci-
les dinámicas de gestión de las
relaciones laborales.
Se ha desplazado parte del coste de las extinciones hacia la Administración
La necesaria regulación de la flexibilidadEn contra de lo que pueda pensarse, no hay mejor manera para ser flexible que regular la
flexibilidad, y hacerlo fundamentalmente a través de la negociación colectiva y, a un segundo
nivel, del contrato de trabajo. Básicamente porque en temas nucleares para el incremento de
la productividad no existe regulación legal.
Es la flexibilidad preventiva la que facilita la adaptación planificada a cualquier tipo de crisis
y la articulación de mecanismos de reacción diversos, en función de la diversidad misma del
mercado. Y en este ámbito, la ley expresamente se ha inhibido en favor de la negociación
colectiva. Nuestro deber, por tanto, es optimizarla, más que buscar que la intervención
pública, de nuevo, nos rescate.
AlumNi SoliDARio
Experiencias solidariasalumni SolidaRio nació con el obJeTiVo de FaciliTaR a loS anTiguoS alumnoS la aplicación de SuS conocimienToS en beneFicio de diVeRSoS pRoYecToS SocialeS Y, TRaS TReS edicioneS, eS una iniciaTiVa plenamenTe conSolidada. paRa compRobaR en pRimeRa peRSona loS FRuToS de eSTa laboR, HemoS QueRido conoceR cómo Han ViVido la eXpeRiencia loS conSulToReS SolidaRioS de uno de loS pRoYecToS, el Realizado en la Fundación pRiVada gaSpaR de poRTolÀ.
a lo largo de 8 meses, un
equipo de antiguos alum-
nos une su experiencia y
esfuerzo en torno a un proyecto
que ayudará a la entidad a me-
jorar su gestión. el proyecto que
la Fundación gaspar de portolà
planteó a alumni Solidario era
novedoso y diferente de lo que
se había llevado a cabo hasta
entonces en consultores Solida-
rios. Se diferenciaba por haber
diseñado un modelo nuevo de
viviendas para personas con dis-
capacidad intelectual, diferente
al convencional, que trataba de
aprovechar los puntos fuertes de
todos los modelos existentes y
definir uno nuevo. partiendo de
esta base, el objetivo de los con-
sultores solidarios fue realizar
un plan de viabilidad sobre ho-
gares de acogida para personas
con discapacidad psíquica.
el hecho de ser un proyecto
innovador, explica la directora de
la Fundación gaspar de portolà,
maría josé Alepuz (lic&mBA 92),
“ha obligado a los consultores
a realizar un sobreesfuerzo para
conocer al colectivo de personas
con discapacidad intelectual y sus
necesidades, así como los diferen-
tes modelos de hogar-residencia
existentes, y estudiar todo el en-
tramado legal actual y las posibles
subvenciones a solicitar”.
Todo ello de la mano de un
equipo formado por Anna Puyuelo
(PmD 08), Santiago Ruiz (mBA
90), Tania Beuter (lic&mBA 03),
Evelyn Telleria (mBA 03), Gloria
Solé (mBA 97) y mònica mon-
taner (Control de Gestión 99),
quien destaca de la experiencia
sobre todo la posibilidad de “co-
nocer un mundo nuevo y, desde
nuestro ámbito de conocimiento,
el proyecto en la Fundación gaspar de portolà
46
mònica montaner (Control de Gestión 99)
Compartir experiencias
“He aprendido mucho de cómo trabajan desde
la Fundación Gaspar de Portolà y de su espíritu
y motivación, envidiable por la gran mayoría
de empresas privadas. El trabajo con el equipo
de consultores de ESADE también ha sido muy
enriquecedor porque nos unimos profesionales de
diferentes ámbitos de formación y experiencia para
llevar a cabo un proyecto único”.
Anna Puyuelo (PmD 08)
Descubrir una nueva realidad
“Recomiendo la experiencia no sólo por la
oportunidad de ayudar, sino también porque
descubres que en el mundo hay personas que viven
una realidad completamente distinta a la nuestra y
también por el hecho de que en estos proyectos se
potencia mucho el trabajo en equipo”.
AlumNi SoliDARio
aportar soluciones prácticas al
proyecto que nos solicitaron”.
en la misma línea, anna pu-
yuelo comenta que “la mayoría
de nosotros nos involucramos
en el proyecto con la idea de
ayudar, pero la realidad es que
la experiencia te abre horizon-
tes y puedes conocer de cerca
cómo funcionan las propias
fundaciones”.
EXPERiENCiA REComENDABlETras el trabajo realizado, anna
puyuelo comenta al respecto:
“para todos la guinda sería
ver que se han llevado a cabo
todos los proyectos en los
que hemos estado trabajando.
Siempre anima mucho ver que
tu trabajo se ha materializado”.
de momento, ella participará
47
maría josé Alepuz (lic&mBA 92), directora de la Fundación Gaspar de Portolà
El descubrimiento de un proyecto
“la experiencia ha sido enormemente positiva,
tanto en el resultado final del proyecto como en el
hecho de poder trabajar con un equipo de personas
extraordinarias, de las que cabe destacar la alta
profesionalidad, afrontando el proyecto con una gran
rigurosidad y dedicación”.
durante este curso en la nueva
edición de alumni Solidario,
en esta ocasión liderando al
equipo que colaborará en la
Fundación casa Teva, que tiene
por finalidad construir y gestio-
nar un espacio de acogida para
pacientes y sus familias.
en paralelo, tanto anna como
mònica destacan que otra de
las principales aportaciones que
supone participar en el proyecto
ha sido trabajar junto al equipo
de la Fundación gaspar de
portolà. precisamente, y desde
el punto de vista de la entidad,
maría José alepuz señala que
“la experiencia ha sido enor-
memente positiva, tanto en el
resultado final del proyecto plas-
mado en la memoria final como
en el hecho de poder trabajar
con un equipo de personas
extraordinarias de las que cabe
destacar la alta profesionalidad,
afrontando el proyecto con la
misma rigurosidad en la que
realizarían una consultoría remu-
nerada, la enorme dedicación,
a pesar de sus múltiples obliga-
ciones laborales y personales,
además de la gran implicación
y entusiasmo, asumiendo el
proyecto como propio”.
El equipo de Alumni Solidario recibió un ramo confeccionado con artículos textiles en del taller de la fundación
Presentación del proyecto al equipo directivo de la Fundación Gaspar de Portolà
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PuBliRREPoRTAjE
La innovación a su servicioUbicado en el corazón de Una nUeva área de negocios de sant cUgat del vallès, en el barrio de la gUinardera-can canyameres, abre sUs pUertas el innovador parqUe empresarial @sant cUgat. Frente al centro comercial sant cUgat, rodeado por Un paisaje excepcional con grandes zonas ajardinadas y a tan sólo qUince minUtos de barcelona, este gran complejo empresarial cUenta con todos los servicios necesarios para desarrollar cUalqUier actividad proFesional y constitUye Un espacio idóneo para trabajar.
parque empresarial @sant cugat
ciales y 25.000 m2 destinados a plazas de parking. el parque en su totalidad cuenta con 53.000 m construi-dos, 23.900 m sobre rasante.
Oficinas y LOcaLes@sant cugat business park ofrece oficinas de atrac-tivo diseño con luz natural e impresionantes vistas, dotadas de la última tecnología, con climatización in-dependiente y sistema automático de humidificación. superficies diáfanas y sistema modular que propor-cionan la máxima flexibilidad de adaptación a los re-querimientos de espacio; oficinas desde 30 m2 hasta 1.000 m2 por planta.
s e trata de un conjunto edificado de nueva construcción, de más de 50.000 m2 en la pri-mera fase, destinado a locales comerciales,
aparcamientos y oficinas. consta de dos edificios destinados a oficinas, de 6.000 m2 y 9.000 m2, res-pectivamente, 9.500 m2 dedicados a locales comer-
el parque también dispone de gran variedad de loca-les comerciales a partir de 40 m2 dotados de suminis-tros y climatización. configuraciones a un nivel o dos niveles con posibilidad de incluir almacén anexo.buen posicionamiento, tanto en zonas intermedias como en el frontal del parque, maximizando la visibi-lidad y proyección de la imagen corporativa.zona específica de locales para uso de restauración, con terraza privativa en agradable entorno, con acce-sos directos desde la vía pública y desde las plantas de parking del edificio.
Business centersiguiendo las nuevas tendencias en el mundo empresa-rial, el parque cuenta con un innovador centro de nego-cios de atractivo diseño y dotado de la tecnología más avanzada, que ofrece un amplio catálogo de servicios.Un centro que responde a una concepción moderna, práctica y sobre todo flexible para ofrecer a emprende-dores, profesionales y empresarios toda la infraestructu-ra y servicios necesarios para desarrollar su actividad.
PuBliRREPoRTAjE
el centro de negocios ofrece a las empresas una al-ternativa económica, una importante disminución de los costes por el mero hecho de compartir gastos, tales como suministros, limpieza, mantenimiento, servicio de recepción, etc. la filosofía de @sant cugat se basa en la flexibilidad, permitiendo a las empresas disponer de despachos “a la carta” completamente adaptados a sus necesi-dades, posibilidad de cambio en cualquier momento y rapidez en el momento de instalarse.
service centercon el objetivo de dar un servicio global, @sant cu-gat pretende cubrir las necesidades de las empresas ubicadas en el parque, fomentando la instalación de empresas de servicios profesionales y generales, para llegar a crear un verdadero centro comercial de
servicios. esta centralización que distingue al parque empresarial ofrece a los empresarios la posibilidad de operar a un coste muy competitivo, contando con profesionales de distintas áreas y de primer nivel.aporte más a su negocio rodeándose de todos los servicios que su empresa necesita para el día a día, optimizando los recursos y ahorrando tiempo y dinero.
Más información enwww.arrobasantcugat.com
av. via augusta, 15-2508174 sant cugat del vallès (Barcelona)tel.: + 34 93 557 10 00
el parque cuenta con un innovador centro de negocios, de atractivo diseño y dotado de la tecnología más avanzada, que ofrece un amplio catálogo de servicios
PRomoCióN ESPECiAl iNiCio ACTiviDADContrate ahora su despacho en nuestro business center y disfrute de la primera mensualidad gratuita*.
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