Nuevos-Tiempos-para La Comunicacion Empresarial e Institucional

NUEVOS TIEMPOS PARA LA

COMUNICACIN EMPRESARIAL E

INSTITUCIONAL

AO 8 VOL. 2 - MONOGRFICO

Direccin:

Francisco Garca Garca

Coordinacin del nmero:

Fernando Martn Martn

Revista cientfica ICONO14

icono14

Primera edicin: 1 de julio de 2010, Madrid.

ICONO14

C/ Salud, 15 5 Dcha. 28013 Madrid

[email protected]

www.icono14.net

De los Autores, 2010

ICONO14, 2010

Editorial: ICONO14 Editorial

Direccin: Francisco Garca Garca

Subdireccin: Manuel Grtrudix Barrio

Coordinacin del nmero: Fernando Martn Martn

Maquetacin: Estefana Snchez Martnez

Impreso por Bubok Publishing, S.L.

ISSN: 1697-8293

Impreso en Espaa Printed in Spain

Esta obra ha sido impresa por ICONO14 mediante el sistema de autopublicacin de BUBOK PUBLISHING, S.L.

para su distribucin y puesta a disposicin del pblico bajo el sello editorial BUBOK en la plataforma on-line de

esta editorial.

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alquiler o prstamo pblicos.

Ao 8 Vol. 2 REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS ISSN: 1697 - 8293

REVISTA ICONO 14, 2010, Ao 8 Vol.2 ISSN 1697-8293. Madrid (Espaa)

ndice - MONOGRFICO

A8 REVISTA ICONO 14 A8-V2 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293

C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net

1 M

NUEVOS TIEMPOS PARA LA COMUNICACIN EMPRESARIAL E

INSTITUCIONAL ndice

Nuevos tiempos para la comunicacin empresarial e institucional: Presentacin [Fernando Martn Martn]

1

MONOGRFICO

1. Una Historia de la Comunicacin de crisis en Espaa [Carlos Pania-gua Gallart]

3

2. La Empresa hoy: Agente de cultura y civilizacin [Carlos Snchez Olea]

25

3. La Comunicacin de Crisis como elemento clave de la comunicacin empresarial [Pilar Saura Prez y Francisco Garca Garca]

42

4. Necesidades comunicativas de los grupos multimedia para el desarro-llo y la formacin de sus trabajadores en la era de la Televisin Digi-tal [Hiplito Vivar Zurita]

57

5. Qu pasa en Espaa con las marcas y la publicidad en el mbito de la comunicacin institucional [Juan Benavides Delgado]

72

6. La Comunicacin universitaria: Modelos, tendencias y herramientas para una nueva relacin con sus pblicos [Miguel de Aguilera Moya-no, Pedro Farias Battle y Antonio Baraybar Fernndez]

90

7. La nocin de mediacin comunicativa para el anlisis y el diseo de la comunicacin organizacional [Jos Luis Piuel Raigada]

125

ndice Ao 8 Vol 2 Monogrgico: Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional

A8 REVISTA ICONO 14 A8-V2 | 7/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net

2 M

8. Transparencia y dignidad: La comunicacin financiera socialmente responsable [Rafael Lpez Lita y Magdalena Mut Camacho]

153

9. Canales web en Ciencias de la Comunicacin: Produccin multimedia para la docencia e investigacin en Documentacin informativa [Al-fonso Lpez Yepes]

164

10. El necesario protocolo en la comunicacin organizacional [Julio Csar Herrero y Gloria Campos Garca de Quevedo]

182

11. La Grounded Theory y la investigacin cualitativa en Comunicacin y Marketing [Pere Soler Pujals y Betsaida Fernndez Gmez]

203

12. Comunicacin financiera: Camino al andar [Benito Berceruelo Gonzlez]

214

13. Los medios digitales y su necesaria relacin con la Comunicacin Empresarial e Institucional [Pedro Aparicio Prez y Ana Mara de Luis Otero]

233

14. Evolucin social de las relaciones pblicas en Per: Contexto acad-mico y profesional de la Comunicacin organizacional [Amybel Nila Walther Snchez]

243

15. La imagen pblica: Un valor de comunicacin [Francisco Echevarra Remn]

264

16. Las PYMES y su imprescindible necesidad de comunicacin: El caso de las unidades operativas en rgimen de franquicia [Javier Argerich Prez]

276

17. Notoriedad de la comunicacin institucional a travs de la Diploma-cia [Ricardo Ruiz de la Serna]

291

18. Influencia del microsite en la imagen de marca a travs de experien-cias significativas [Belinda de Frutos Torres, Mara Snchez Valle y Maril Pretel Jimnez]

304

19. Es imposible no comunicar [Joan Costa y Sol-Segals] 321

20. Comunicacin institucional en una organizacin regional: Federacin Regional de Municipios y Provincias de Castilla y Len [Alberto Martn Bravo]

329

21. Aspectos epistemolgicos y metodolgicos de la Comunicacin Em-presarial e Institucional [Jorge Cardoso Castro]

340

22. Algunos criterios ticos para una adecuada comunicacin interna en las organizaciones [Gabriel Galdn Lpez]

371

23. Los polticos como enemigos: Gestin de los external affairs y de las government relations [Jess Timoteo lvarez]

383

A8/V2 REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS ISSN: 1697 - 8293

REVISTA ICONO 14, 2010, Ao 8, Vol. 2, pp. 1-2. ISSN 1697-8293. Madrid (Espaa)

Fernando Martn Martn: Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional

8/2 REVISTA ICONO 14 A8/V2 pp. 01/02 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293


1 1-1

NUEVOS TIEMPOS

PARA LA COMUNICACIN

EMPRESARIAL E

INSTITUCIONAL

Presentacin

Coordinador del nmero:

Dr. Fernando Martn Martn

Profesor Titular de Comunicacin

Empresarial e Institucional

Facultad de Humanidades y Ciencias de la Comunicacin.

Universidad San Pablo CEU. c/ Paseo de Juan XXIII, 6. 28040

Madrid (Espaa) - Email: [email protected]

Introduccin

Con la inestimable ayuda de todos los

treinta y dos acadmicos y profesio-

nales que han colaborado con gran inters,

ilusin y generosidad, queremos ofrecer

este especial Monogrfico de la revista

cientfica de Comunicacin y Nuevas Tec-

nologas Icono14. As damos comienzo

al nuevo curso acadmico 2010-2011 lleno

de ilusiones y buenas ideas que permitirn

en breve conseguir que esta rea de la

Comunicacin sea cada vez ms rigurosa y

necesaria para las Universidades, Asocia-

ciones, Medios de Comunicacin, Direc-

ciones de Comunicacin y Agencias-

Consultoras de Comunicacin.

En este Monogrfico sobre los Nuevos

tiempos para la Comunicacin Empre-

sarial e Institucional hemos intentado

aunar por primera vez el gran esfuerzo y el

Datos del nmero

URL: www.icono14.net

Fecha de publicacin: 1/07/2010

Director de la revista: Francisco Garca

Garca (Catedrtico de Comunicacin

Audiovisual y Publicidad de la UCM)

Coordinador del nmero: Dr. Fernando

Martn Martn (Profesor Titular de

Comunicacin Empresarial e Institucional

de la Universidad San Pablo CEU)

Fernando Martn Martn: Presentacin del Vol. 2 del ao 8.

Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional

8/2 REVISTA ICONO 14 - A8/V2 pp. 01/02 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net

2 1-2

talento de todos y cada uno de estos

acadmicos y profesionales que, desde las

Universidades en colaboracin con la im-

prescindible intermediacin de las Asocia-

ciones profesionales y con las dinmicas apor-

taciones de los doctores y licenciados, que

trabajan de manera permanente en los

mltiples Medios de Comunicacin, Direccio-

nes de Comunicacin de empresas e institu-

ciones, pblicas y privadas, as como los

que ejercen su dignsima funcin en las

Agencias-Consultoras externas, logran dar

confianza, calidad, credibilidad, prestigio y

reputacin a nuestra profesin.

El objetivo final, creemos que habr queda-

do consolidado, aunque eso nos lo irn

comunicando todos vds. con su audiencia,

segn vayan analizando y aplicando todas y

cada una de las muy razonadas ideas que

van fluyendo desde sus veintitrs intere-

santes artculos cientficos aportados

generosamente por: Carlos Paniagua

Gallart; Carlos Snchez Olea; Francisco

Garca Garca y Pilar Saura Prez; Hiplito

Vivar Zurita; Jos Luis Piuel Raigada;

Juan Benavides Delgado; Jess Timoteo

lvarez Fernndez; Miguel de Aguilera

Moyano, Pedro Farias Batlle y Antonio

Baraybar Fernndez; Rafael Lpez Lita y

Magda Mut Camacho; Alfonso Lpez

Yepes; Gabriel Galdn Lpez; Julio Csar

Herrero y Gloria Campos Garca de

Quevedo; Pere Soler Pujals y Betsaida

Fernndez Gmez; Joan Costa i Sol Se-

gals; Benito Berceruelo Gonzlez; Pedro

Aparicio Prez y Ana de Luis Otero;

Amybel Nila Walther Snchez; Alberto

Martn Bravo; Francisco Echeverra

Remn; Mara Snchez Valle, Belinda de

Frutos Torres y Maril Pretel Jimnez;

Javier Argerich Prez; Jorge Cardoso Cas-

tro y Ricardo Ruiz de la Serna.

Finalmente, es de agradecer el apoyo cons-

tante y la total libertad que nos ha ofrecido

el Director de la publicacin, Dr. Francis-

co Garca Garca, quien con su tica,

profesionalidad y obviamente con su revista

como foro comunicativo, nos ha dado la

excepcional posibilidad de editar y difundir

este importante flujo de talento existente

hoy en da en la Comunicacin Empresa-

rial e Institucional de nuestro pas.

Esperamos que sea de su agrado. Muchas

gracias a todos.

Cita de este artculo Martn Martn, F.; (2010) Nuevos tiempos para la Comunicacin Empresarial e Institucional: Presenta-cin. Revista Icono14 [en lnea] 1 de Julio de 2010, Ao 8, Vol. 2. pp. 01-02. Recuperado (Fecha de acceso), de http://www.icono14.net



Carlos Paniagua Gallart: Una historia de la comunicacin de crisis en Espaa

Recibido: 05/02/2010 Aceptado: 28/03/2010



3 1-3

UNA HISTORIA DE LA

COMUNICACIN DE CRISIS

EN ESPAA

Carlos Paniagua Gallart

Presidente de ADECEC

Paniagua Consultores de Comunicacin. C/ Serrano, 41. 6.

28001 Madrid (Espaa) Tlfn: (+34)914362849 Email:

[email protected]

Resumen

Repaso histrico de la evolucin de la gestin de crisis desde el punto de vista de la Comunicacin; su nacimiento, desarrollo profesional y su adaptacin a las nuevas tecnologas, recorrido que se efecta rela-cionndolo con otras instituciones que fueron avanzando en paralelo, como la Asociacin de Directivos de Comunicacin (DIRCOM), la Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comu-nicacin (ADECEC) y especialmente la Asociacin de Periodistas de Informacin Econmica (APIE).

Palabras clave

Comunicacin corporativa, relaciones con

los medios, servicio profesional, APIE,

DIRCOM, ADECEC, comunicacin

interna, rumores, nuevas tecnologas

Key Words

Corporate communication, relation with

media, professional service, APIE,

DIRCOM, ADECEC, internal

communication, rumors, new technologies

Abstract

Historical revision about the crisis

management evolution from the point

of view of communication; its origin,

professional development and its

adaptation to the new technologies.

We will run over other institutions

which were progressing in parallel and

will make a relation with them, such

as the Association of Communication

Managers (DIRCOM), the Association

of Public Relations and Communica-

tion Consultancy Companies (ADE-

CEC) and specially the Association

of Journalists of Economic

Information (APIE).



4 1-4

Introduccin

Mucho se habla en la actualidad de la Co-

municacin de crisis, mxime en unos

tiempos en los que esta ltima palabra est

en boca de todos. Se han publicado un

sinfn de libros con mayor o menor fortuna

y cada comunicador ya tiene su esquema de

organizacin para trabajar en una especiali-

dad hoy, desgraciadamente, en plena actua-

lidad y vigencia por su necesidad en el

mundo empresarial, dadas las circunstan-

cias macroeconmicas actuales a nivel

mundial.

Pero pocos somos los que hemos vivido la

evolucin de esta rama de la Comunica-

cin, que va desde la total inexistencia

hasta su ilimitada presencia en las redes

sociales, en un espacio de poco ms de

treinta aos. Y menos aun los que nos

hemos visto involucrados en esa actividad

desde su nacimiento, por lo que parece

obligado intentar aportar algo en este sen-

tido, fuera de toda estructura acadmica,

pues la principal bibliografa sern las agen-

das de todos estos aos, que irn indicando

los diferentes captulos de esta historia que,

a todas luces, ser eminentemente subjeti-

va, pero que algo aportar a quien se mue-

ve en el mundo de la comunicacin. De ah

el artculo indeterminado con que se inicia

el titular.

Para terminar esta introduccin, conviene

reconocer que la historia de la comunica-

cin en crisis ha corrido en paralelo con la

del periodismo econmico, hasta el punto

de que sin ste, aquella no existira o lo

hara de forma muy diferente. Por ello, el

obligado acompaamiento de este trabajo

ser un opsculo que la Asociacin de

Periodistas de Informacin Econmica

(APIE) public en 1999 bajo el ttulo La

profesionalizacin de la informacin

econmica en Espaa y cuya autora fue

Rosa del Ro Cabrerizo, una de las firmas

ms clsicas y reconocidas en esta especia-

lidad.

Objetivos

Con este trabajo se persigue dar a conocer

una especialidad de la comunicacin que,

infortunadamente, est de candente actua-

lidad. Por esta razn, se ha querido repasar

los principios que rigen est tcnica y su

evolucin prctica a lo largo de los aos.



5 1-5

Metodologa

Al objeto de incorporar un elemento de

originalidad, el artculo se vertebra desde

un punto de vista histrico, recorriendo el

desarrollo de la profesin, desde los tiem-

pos en los que ni siquiera se haba consen-

suado el trmino comunicacin a lo que

en aquellos momentos era simplemente un

oficio.

Dado que la comunicacin a la opinin

pblica se ha realizado bsicamente a travs

de los medios de difusin, la historia trans-

curre en paralelo a la de la Asociacin de

Periodistas de Informacin Econmica

(APIE), pues las tcnicas de comunicacin

a lo largo de este tiempo siempre han evo-

lucionado en relacin con la creciente

profesionalizacin de dicho colectivo.

1. Los oscuros aos 70

Parafraseando, digamos que en el principio

era la Publicidad, actividad que serva para

un roto y para un descosido. Lo mismo

creaba anuncios que montaba una rueda de

prensa, a la que asistan, bsicamente, los

jefes de publicidad de los medios, vidos de

alguna insercin publicitaria. Las agencias

cobraban una comisin del 17,50%, que

ahora hace saltar las lgrimas a los profe-

sionales, y aqu paz y despus gloria.

Por su parte, la prensa econmica, tal

como ahora se entiende, aun no haba na-

cido. Las notas de prensa se llamaban gace-

tillas, que se publicaban ntegramente, sin

variar una coma, y los probos y maduros

periodistas de la seccin, entonces en se-

gundo plano, acudan a las juntas generales

con espritu servicial y conciliador, hacan

las preguntas polticamente correctas en

aquel tiempo y, por su asistencia, adems

de trasladar a la redaccin la pgina de

publicidad y la gacetilla, perciban unos

sobres con las dietas, razn por la que los

periodistas jvenes y con ganas de cambio,

los reconocan como sobre-cogedores.

Por nuestra parte, andbamos entretenidos

con el debate de la denominacin. Comen-

zamos identificndonos como Relaciones

Pblicas, pues as se conoca este trabajo

en el mundo anglosajn, nuestro modelo.

Pero el trmino hizo fortuna y se aplicaba

tambin al que mandaba un ramo de flores

a la esposa del presidente el 12 de octubre,

porque se llamaba doa Pilar, al animador

de las barras de las discotecas e incluso

haca relaciones pblicas la chica de vida

licenciosa que se dedicaba a lo que siempre

se ha dado en llamar el oficio ms viejo del

mundo; falacia total, porque, antes de

dedicarse a ello, tuvo que comunicarlo, de

donde se deduce que primero fue la comu-

nicacin.

A pesar de estas disquisiciones, la empresa

por lo general no valoraba todo aquello que



6 1-6

no fuera poner un anuncio en el peridico

o editar algn que otro folleto. Quien

suscribe recuerda que, cuando estaba in-

merso en la coordinacin para la creacin

de un nuevo logotipo de Mapfre, el hoy ya

popular trbol, los tcnicos comerciales,

ncleo duro de la organizacin, calificaban

a esta labor como las bobadas de Pania-

gua. Hoy se conoce este trabajo como

identidad corporativa y las compaas que

se dedican a ello, entre las que hay impor-

tantes multinacionales, perciben suculentos

ingresos.

Por supuesto, este panorama empez a

corregirse una vez que en nuestro pas se

inici el sustancial cambio de rgimen

poltico. Anteriormente, el espaolito de a

pie era portador de valores eternos en la

Espaa una, grande y libre, como unidad

de destino en lo universal y todos nos en-

caminbamos por el imperio hacia Dios; en

suma, no estaba el horno para bollos.

El entorno empresarial tampoco favoreca

otro planteamiento informativo. Los con-

sejos de administracin adolecan de falta

de representatividad y los mercados de

valores eran estrechos y artificiosos, por lo

que realmente no se exiga ni se echaba en

falta una fiel informacin a los accionistas

y, por consiguiente, a la prensa especiali-

zada, de todo cuanto aconteca en el inte-

rior de la sociedad. Si a esto unimos el

hecho de que informacin empresarial y

publicidad, como ya hemos dicho, estaban

ntimamente unidas, nos explicaremos

mejor el escaso inters de las empresas

espaolas por proporcionar informacin.

El sector bancario era, quiz, el que mayor

volumen de informacin generaba en nues-

tro pas; su protagonismo informativo se lo

proporcionaba su gran importancia econ-

mica, que superaba el marco puramente

monetario para internarse poderosamente

en los sectores industrial y de servicios.

Por lo que respecta a las empresas, s se

debe mencionar de alguna manera a las

referidas que cotizaban en bolsa, obligadas

a mantener una mnima y bsica poltica de

comunicacin, que se limitaba a las cartas a

los accionistas, en la mayora de los casos

de carcter trimestral.

Nada de esto ocurra con las que no acu-

dan al mercado de capitales. Las oficinas

de prensa de estas empresas slo estaban al

corriente de las notas que para su publica-

cin, como gentileza les pasaba la direc-

cin. Naturalmente, estas notas previstas

para su difusin se limitaban a dar cuenta

de operaciones ventajosas y favorables o,

simplemente, de prestigio, y que casi

nunca tenan el menor inters. Las oficinas

de prensa, si existan, de la mayora de las

empresas solan desempear con cierta

insistencia el oficio de bomberos, cuya

obligacin era evitar posibles perjuicios que

pudieran ocasionar algunas informaciones

realizadas con afn crtico o no elogioso.

Por aquellos aos ya exista Actualidad

Econmica, que naci en 1958, El Europeo,

que se editaba en papel salmn, sinnimo

de prensa econmica, El Economista, autn-



7 1-7

tico referente de la poca, y la revista De-

sarrollo. En los peridicos diarios se daba

mayor importancia a la llamada informa-

cin financiera que a la estrictamente

econmica. Las crnicas de Bolsa y las

noticias remitidas por las empresas que

cotizaban en ella ocupaban la mayor parte

de un espacio no muy amplio, en el que se

iba asomando tmidamente una informa-

cin laboral; cuarenta aos en los que la

informacin econmica, simplemente, no

exista y ni tan siquiera posea una seccin

al uso en los medios. Solamente los preca-

rios mercados de valores tenan un pe-

queo espacio informativo para notificar las

cotizaciones burstiles de las empresas,

pocas, que negociaban sus ttulos en el

parqu. Pero esta informacin no sola-

mente era ofrecida por las empresas cotiza-

das, sino tambin pagada por ellas, como

hemos dicho.

Por lo tanto, de todo lo expuesto se de-

duce que en los aos setenta ni se conoce el

trmino comunicacin en crisis, porque,

oficialmente, no haba crisis. Si la hubiere,

se impona una conspiracin de silencio, se

negaba todo o se buscaba hbilmente un

chivo expiatorio a quien culpar. En el peor

de los casos, se intimidaba al periodista con

la frase ests jugando con el pan de mis

hijos, lo que ya denota el nivel profesio-

nal.

El primer tirn de la prensa econmica

espaola tuvo lugar a finales de la dcada,

que supuso para esta informacin salir de

su oscurantismo gracias a la importancia

que el diario Informaciones le dio - en su

seccin de laboral para eludir la censura

franquista - a la informacin econmica.

Comenz entonces una prensa de mayor

calidad, de tmida pero clara oposicin al

rgimen franquista y mejor informada, al

margen de las fuentes oficiales.

As surgieron semanarios nuevos: Cambio

16, Dobln y Contrapunto --revistas polticas

camufladas de econmicas y otros de

informacin poltica, como Posible, Mundo,

Cuadernos para el Dilogo, Triunfo y Sbado

Grfico, que disfrazaban sus crticas al rgi-

men franquista en las pginas de informa-

cin econmica. En 1978, ya en la transi-

cin democrtica, naci Cinco Das, el pri-

mer diario econmico.

Con todo, entre bambalinas algo se mova,

pues exista un grupo de periodistas intere-

sados en profesionalizar y reconocer al

informador econmico, por lo que en 1973

se constituye la Agrupacin de Periodistas

de Informacin Econmica (APIE). Cuatro

hechos confluyeron para que se iniciara el

ejercicio de una profusa y especializada

informacin econmica como actividad

profesional con identidad propia: en pri-

mer lugar, la crisis energtica, que abri la

puerta a una gran recesin econmica in-

ternacional y supuso tambin el aumento

del inters ciudadano hacia este tipo de

informacin. Por otra parte, la propia

creacin de APIE, de la mano de periodis-

tas que aspiraban a vivir solamente de su

profesin y no de las prebendas y corrup-

telas de las empresas y entidades financie-



8 1-8

ras. En tercer lugar, los estertores del

franquismo, que vislumbraban una inci-

piente democracia en Espaa y una aper-

tura de fronteras hacia Europa, con el mo-

tor econmico como acelerador del cambio

poltico. Finalmente, el propio crecimiento

econmico del pas que se inici verdade-

ramente ya en los ochenta.

Los primeros pasos de lo que despus se

convertira en la APIE se dieron en el oto-

o de 1970, si bien no se registr como

Asociacin hasta 1986 y hasta 1988 no

hubo sede social ni documentacin archi-

vada, pero desde sus inicios, los objetivos

estaban bien definidos: consolidar la agru-

pacin, eliminar la corrupcin y conseguir

la profesionalizacin de la informacin

econmica que tena grandes carencias,

tanto por el ostracismo de las fuentes de

informacin como por la valoracin que de

la misma hacan los medios de comunica-

cin.

En 1977, el entonces presidente, Jaime

Sanz, durante estos ltimos aos responsa-

ble informativo de la Bolsa de Madrid,

seal en la Asociacin para el Progreso de

la Direccin (APD) que la prensa econ-

mica ha aprendido, al fin, a criticar, a ejer-

cer un papel tutelar y de control sobre los

diferentes intereses en juego y llegar hasta

la denuncia ante la opinin pblica dentro

de los lmites marcados por el Cdigo Pe-

nal. Este nuevo giro de la prensa ha sor-

prendido y desconcertado a la empresa,

durante demasiado tiempo acostumbrada al

sometimiento de la informacin, y ha reac-

cionado, con algunas excepciones, sin

imaginacin y a la defensiva. Esto era un -

aviso para navegantes-. Se acababa el -statu

quo- que se haba mantenido en las relacio-

nes entre las empresas y la prensa, ahora

dispuesta a informar sin miramientos. Era

un toque de campana para advertir que

haba que pensar en cmo comunicar en

cualquier situacin, incluida la de crisis.

2. Los didcticos aos 80

Rosa del Ro indica que la dcada de los

ochenta fue fecunda y se publicaron gran

variedad de revistas y semanarios como

Nueva Empresa (1979); Mercado (1980);

Dinero (1979); El Lunes Econmico (1980),

que un ao ms tarde se convirti en El

Nuevo Lunes (1981); Dirigentes (1987); In-

versin y Economics (ambas en 1987); Ran-

king (1988) y Futuro (1989), entre otras,

algunas de las cuales han desaparecido en

nuestros das.

Proliferaron los confidenciales econmicos,

como Rapport Econmico y tambin surgie-

ron nuevas agencias de noticias con poten-

tes secciones de informacin econmica,

como OTR Press y Colpisa. Aparecieron los

poderosos servicios de informacin

econmica de las principales agencias de

noticias EFE y Europa Press y los diarios

de informacin general empezaron a refor-

zar sus secciones econmicas y a editar sus



9 1-9

propios suplementos econmicos, la ma-

yora en papel salmn.

Los medios audiovisuales comenzaron a

crear sus propios espacios de informacin

econmica con programas especficos de

economa, inversin y consumo, y au-

ment sensiblemente el protagonismo de la

informacin econmica en los informati-

vos. Las grandes agencias de noticias

econmicas internacionales, como Reuters,

Bloomberg, Knite Readder o Bridge News se

instalaron en Espaa y los grandes diarios

econmicos y revistas extranjeros

Financial Times, The Wall Street Journal, The

Economist reforzaron sus corresponsa-

las.

La competencia se inici con la fundacin

de Expansin en 1986, por Recoletos,

Grupo editor tambin de la ya citada Ac-

tualidad Econmica. Posteriormente, el

Grupo Zeta public, en 1989, La Gaceta de

los Negocios. Poco despus el desaparecido

Grupo 16 edit La Economa 16, diario que

slo permaneci abierto cuatro meses

Poco a poco, la economa fue imponin-

dose en la sociedad espaola probable-

mente como consecuencia de que, a mitad

del decenio, los dos pases de la OCDE con

mayor crecimiento econmico eran Japn

y Espaa, por este orden. Las empresas

iban percibiendo la importancia que tena

una buena Imagen, que gozara de una per-

cepcin favorable por la opinin pblica.

Los periodistas econmicos cada vez eran

ms incisivos, pedan ms informacin y ya

no vala esa conversacin que se poda

tener con ellos en plan informal, pues eso

daba lugar a titulares. Fueron proliferando

los -Gabinetes de Prensa- que profesionaliza-

ban la relacin empresa-medios.

En esta tesitura se fue perfilando la necesi-

dad de estar preparados ante las contingen-

cias adversas, lo que se agrav en el se-

gundo lustro de la dcada, cuando se fra-

guaron multitud de operaciones financie-

ras, salidas a Bolsa, fusiones, adquisiciones,

LBO y dems variedades de lo que se dio

en llamar -ingeniera financiera- y que, a la

postre, result ser -fontanera chapucera-.

Era la poca en la que andaban sueltos los

Mario Conde, Javier de la Rosa, Albertos,

Miguel Durn... que por entonces eran

propietarios de medios y se hicieron los

dueos de la prensa para extorsionar a la

clase poltica y beneficiarse econmica-

mente. Hoy estn ms entretenidos en

contenciosos penales, defensas judiciales y

alguna que otra visita a la crcel.

Me atrevera a asegurar que en este perodo

fue cuando se instaur el concepto de

Comunicacin en crisis y se regul su trata-

miento, a la vista de la creciente potencia

de los medios econmicos y de la plyade

de situaciones de emergencia que se pre-

sentaron. Ante este panorama, cuando la

empresa se encontraba inmersa en un

hecho no controlado por sus rganos de

gestin, que afectaba de forma relevante y

negativa a la sociedad, a su imagen y a su

desarrollo normal y que poda tener inters

social y, por lo tanto, susceptible de inte-

resar a la prensa, el comunicador tena



10 1-10

como objetivo prioritario restaurar y repa-

rar lo antes posible el buen nombre de la

empresa.

Este fin exiga una especial preparacin

mental y una predisposicin muy concreta,

pues hay que partir de la base de que una

crisis siempre es inoportuna. Por lo tanto,

en primer lugar, la actuacin deba de ser

reactiva, no proactiva; es decir, reaccio-

nando ante cada problema que se planteaba

y buscando su pronta solucin, pues no era

el momento de buscar otro tipo de presen-

cias, que siempre, para el periodista, esta-

ran nubladas por el tema de la crisis como

informacin prioritaria. En segundo lugar,

se planteaba el trabajo a corto plazo y en

trminos de rapidez y reflejos ante los

hechos sobrevenidos.

Con los aos aprendimos que tambin la

crisis puede ser una oportunidad para for-

talecer la Reputacin de la compaa, por lo

que se podan hacer planes proactivos, pero

para esa enseanza tuvo que pasar mucho

tiempo. Los periodistas aprendieron, por

su parte, que deban eludir los excesivos

trminos tcnicos que utilizaban, si queran

que los lectores siguieran con inters la

informacin econmica.

Las reglas que en esos momentos se forja-

ron no han perdido actualidad en su esen-

cia, aunque s en su aplicacin ante las

nuevas tecnologas. Sigue siendo vigente

que, como primera providencia, procede

hacer la distincin entre un plan preventivo

de crisis y un plan preventivo de comunica-

cin en crisis.

Dado que estamos viviendo una poca en la

que se va imponiendo el ms vale prevenir

que curar como baremo de nivel de madu-

rez y ciudadana, procede que cada em-

presa afronte la preparacin de un plan

preventivo de gestin de crisis, de la misma

forma que tiene su plan de ventas, de in-

versiones o de operaciones.

Contar con ello aporta importantes venta-

jas: puede trabajarse en su preparacin sin

la presin de los hechos consumados; evita

ese caos inicial inherente a toda crisis y

garantiza en los primeros momentos una

accin ms rpida en lo fundamental, ante

el agobio de los miles de detalles que es

preciso solucionar sobre la marcha.

Por lo tanto, es obligado persuadir a la

Direccin de la organizacin de la necesi-

dad de contar con un Plan de Gestin de Crisis

y que se implique en su desarrollo y posible

ejecucin. La base de un Plan de Crisis ra-

dica, en primer lugar, en la formacin de

un Equipo de Gestin de Crisis, un grupo

de personas que asumen la responsabilidad

de afrontar el problema y del que ema-

narn las decisiones que convengan para la

urgente normalizacin de la situacin.

La eleccin de dicho grupo, cuatro o cinco

personas y no ms, ha de ser juiciosa. En

principio, ha de presidirla un alto ejecutivo

de la empresa, que actuar de coordinador.

Adems, deber contarse con un tcnico

del objeto de la empresa o del asunto afec-

tado; en el caso de que se trate de un tema

financiero, estarn presentes un analista y

un representante del banco que avale la



11 1-11

operacin y as sucesivamente. En cual-

quier caso, un comunicador formar parte

del grupo.

Hay empresas que incluyen a un abogado,

por las implicaciones jurdicas o penales

que acechan a toda crisis. Otras cuentan

con el jefe de seguridad. No est de ms

pensar en un suplente al coordinador, para

sustituirlo en caso de ausencia. Para otras,

es necesaria una secretaria que tome nota y

levante acta de cuanto se diga.

El desarrollo del Plan de Gestin de Crisis ha

de circular en paralelo con el Plan de Comu-

nicacin de la misma, que exigir, en pri-

mer lugar, recopilar todas las situaciones

de crisis que logre conjeturar, en las que

pudiera verse inmersa su empresa. Para

ello, adems de imaginacin, debe repasar

la historia de la compaa o echar un vis-

tazo a otras sociedades del sector, lo que le

ayudar a relacionar una serie de situacio-

nes que puede vivir la empresa en detri-

mento de su andadura habitual.

En cada uno de los supuestos recogidos

habr que prever la respuesta a cuatro

apartados fundamentales: definir el obje-

tivo que hay que lograr en cada caso; ela-

borar el mensaje que se emitir en conse-

cuencia; definir las audiencias y canales de

comunicacin ms oportunos y, final-

mente, preparar un plan de actuacin.

Para acometer este ltimo apartado, el plan

de actuacin, es menester no olvidar algunas

reglas bsicas, como son: contar con la

mxima informacin posible sobre la em-

presa, al objeto de poder contestar cual-

quier pregunta que se plantee. Adems,

reunir los aspectos positivos con que cuen-

ta la sociedad, pues no hay que renunciar a

priori a beneficiar la Imagen de la sociedad

inmersa en una crisis. En este sentido, hay

que saberse muy bien la inversin en I+D,

exportaciones, puestos de trabajo creados,

patrocinios y cuantos datos puedan propi-

ciar tal objetivo. Finalmente, hay que defi-

nir otros aspectos menores pero importan-

tes en casos de crisis, como facilitar salas,

tomas de electricidad...

Dos normas ms se han de tener presentes

en el Plan de Comunicacin en Crisis. La pri-

mera es comprobarlo, ensayarlo; la se-

gunda es la de actualizar peridicamente el

Plan, idealmente con carcter trimestral, al

objeto de tener al da todos los apartados,

especialmente el de la lista de prensa, ante

los frecuentes cambios de periodistas.

Este Plan estar presidido por la sencillez

en su expresin, la rapidez en su ejecucin

y la viabilidad en su realizacin, conscientes

de los recursos, tanto humanos como ma-

teriales, con los que cuenta la empresa para

estas necesidades.

Un tema que merece un anlisis especial es

el de la eleccin del portavoz, porque, in-

conscientemente, pensamos que ha de ser

el mximo ejecutivo de la compaa quien

comparezca, ya que lo hace siempre. Pero,

en esta situacin, su credibilidad descen-

der muchos enteros (Qu va a decir, si

para eso le pagan) y, sobre todo, tiene el

inconveniente de que, cuando la crisis se



12 1-12

supere y la empresa vuelva a la normalidad,

ese portavoz, cada vez que aparezca, re-

cordar para siempre la crisis. Por lo tanto,

es preferible separar ambas funciones, o

sea, que exista un portavoz habitual y otro

para crisis. En este ltimo caso, lo ms

recomendable es contar con alguien rela-

cionado con el sector y de sobrada reputa-

cin.

Quede claro que el portavoz ha de recibir

una formacin o preparacin, no slo en

cuanto a su forma de aparecer y decir, para

lo que ya existen en nuestro pas compe-

tentes centros de aprendizaje, sino tambin

en lo tocante a las cuestiones propias de la

empresa y de la crisis, por lo que el mto-

do ms utilizado es la confeccin de un

cuestionario, que se pretende exhaustivo,

de preguntas y respuestas (Argumentario),

que el portavoz habr de aprender y ensa-

yar hasta su total dominio, sin que sea

preciso que se lo sepa de memoria para

recitarlo.

La figura del asesor externo cuenta en estas

circunstancias con ventajas considerables a

la hora de afrontar una crisis. En primer

lugar, la experiencia, pues suele haber

vivido esa situacin en mltiples ocasiones.

En segundo lugar, la globalidad: viene de

fuera y los rboles no le impiden ver el

bosque, lo que no le sucede a nadie que

est viviendo el problema en el epicentro.

Por otra parte, goza de independencia, al

no estar adscrito al organigrama de la em-

presa.

Permtasenos dejar constancia de una regla

de oro: potenciar la comunicacin antes,

cuando no pasa nada. Es evidente que, en

pleno ajetreo de una comunicacin en

crisis, el periodista quiere recabar informa-

cin, venga de donde venga, por lo que

est abierto a cualquier fuente que le per-

mita desarrollar una crnica sobre el tema.

Ahora bien, todo cambia si, con anteriori-

dad al hecho, el periodista conoce al res-

ponsable de Comunicacin o Prensa de esa

empresa y est teniendo con l una fluida

relacin profesional; entonces, le llamar

directamente, le pedir que le d la mayor

informacin posible y centrar en l todo

lo que pueda conseguir sobre el asunto,

erigindolo en fuente y en elemento de

contraste.

Por su importancia y para evitar males

mayores, conviene no caer en un olvido

harto frecuente: es obligatorio informar con

precisin y rapidez a los empleados, quienes,

de forma directa o indirecta, son los pri-

meros afectados como parte interesada. No

obrar as propicia la emisin de los ms

variados y disparatados rumores, con lo

que, a la hora de la Comunicacin, nos

encontramos con que tenemos el enemigo

en casa.

Una vez tomadas las medidas ms urgentes,

el profesional afrontar la Comunicacin de

la crisis, teniendo como base de actuacin

el Plan Preventivo que elabor en su mo-

mento y que ahora se transforma en el ms

bendito man cado del cielo. La ejecucin

del Plan ha de contener unas normas de



13 1-13

actuacin que han de seguirse en el trata-

miento con los medios de difusin.

En primer lugar, la iniciativa. El silencio es

sinnimo de culpabilidad. Algunos profe-

sionales consideran que la crisis se define

en las tres primeras horas. Lo que se haya

dicho en ese tiempo es lo que queda, pues

es la primera versin, difcilmente cambia-

ble. El primero en hablar es el que marca la

pauta, la informacin y la opinin.

A propsito de este principio quisiera re-

cordar una leccin que aprend por aque-

llos aos. BMW Ibrica recibi la orden de

Munich de revisar un determinado nmero

de vehculos ya vendidos, porque haban

detectado un fallo en la direccin, fcil-

mente subsanable, pero que poda ser peli-

groso si no se correga. A ver quin era el

valiente que se atreva a hacer eso! O sea,

reconocer en pblico que un BMW tena

fallos de fabricacin y pregonarlo a los -

cuatro vientos-. Esto es lo primero que se

piensa, porque nadie es capaz, en tal tesi-

tura, de imaginar lo que se le viene encima

a la empresa si no lo comunica: accidentes

incomprensibles y repetidos que alertan a

la opinin pblica y, consecuentemente, a

algn periodista que indaga Es fcil,

ahora y en fro, pensar lo que a la compaa

puede sucederle por guardar silencio.

Pero, en ese primer momento, es preciso

tener el valor del reconocimiento pblico del

fallo. Y BMW lo tuvo. La reaccin fue in-

mediata y altamente positiva: emanaba

seriedad, honradez y profesionalidad. La

Imagen se robusteci de forma insospe-

chada. Hoy esta prctica es habitual y a

nadie sorprende, pero BMW lo hizo en los

primeros aos ochenta. Adelantarse a reco-

nocer la crisis aporta ms beneficios que escon-

derla.

El segundo principio de actuacin ha de ser

la sinceridad, primer mandamiento en el

declogo de cualquier comunicador, que

trae como consecuencia la fiabilidad y la

credibilidad. Es su principal activo. Si es

aficionado a la mentira o a sus variantes de

manipulacin e intoxicacin, ms vale que

se vaya buscando otro trabajo, porque ms

temprano que tarde el periodista descu-

brir sus habilidades y no volver a utilizar-

lo como fuente de informacin, con lo que se

habr acabado su labor en este oficio. Por

lo tanto, una regla bsica en estos casos es

decir lo que se sabe y nada ms; no es mo-

mento de elucubraciones y menos de men-

tiras, que quedan al descubierto fcilmente

y en menos de 48 horas.

Y la tercera regla, posterior en su aplica-

cin pero que es oportuno incluirla aqu, es

adoptar una postura proactiva. En la Comu-

nicacin en crisis, obviamente, uno fir-

mara por quedarse como estaba. Es el

mximo objetivo al que, en tales circuns-

tancias, se atreve uno a aspirar. Pero, re-

almente, las tcnicas de Comunicacin van

mejorando y hoy da es posible pensar que,

de una situacin en crisis, no slo puede

salirse airoso, sino incluso con la Imagen de

la empresa potenciada ante la opinin

pblica. El caso ya referido de BMW es un

ejemplo. Al menos, el profesional de la



14 1-14

Comunicacin tiene que plantearse la crisis

con ese espritu, buscando las oportunida-

des que la situacin puede depararle para

superar el panorama adverso y, adems,

sacar algn beneficio en lo tocante a la

reputacin de su compaa. Con esa men-

talidad, debe saber exponer los datos posi-

tivos de la empresa: productos en el mer-

cado, puestos de trabajo creados, inversio-

nes en I+D o en mejoras ecolgicas, ex-

portaciones...

Es tambin el momento para acudir a ideas,

si no abstractas, s ms generales y de

carcter emocional, como el servicio al

pblico que la empresa presta, la poltica de

Responsabilidad Social Empresarial/RSE-C

que realiza o el presupuesto previsto para

patrocinio y mecenazgo. En suma, todos

aquellos elementos que puedan dar al lec-

tor o al oyente un mensaje humano, dentro

de todos los aspectos negativos que la crisis

entraa.

En este mismo sentido, el portavoz ha de

incluir en su alocucin referencias al futuro

y de forma contundente: La compaa ha

decidido llevar a cabo o la sociedad va

a realizar, que vengan a demostrar que,

incluso en situaciones adversas, la empresa

no pierde el norte y sabe lo que ha de

hacer. Si logra transmitirse ese mensaje de

tranquilidad y control de la situacin, la com-

paa saldr beneficiada en su consideracin

ante los ciudadanos, una vez vuelta a la

normalidad.

Para finalizar, no estar de ms recordar

algunas medidas de operativa interna. Es-

tamos convencidos de que todo buen pro-

fesional tiene su infraestructura de trabajo

al da y comprobada, pero dentro de la casa

tiene colectivos a los que ha de atender, y

en algunos casos como los de crisis, vigilar

especialmente.

Es el caso del equipo jurdico: los abogados

o los asesores jurdicos de la empresa pue-

den, con toda su mejor voluntad, ser un

importante inconveniente para el respon-

sable de Comunicacin, pues las prcticas

periodsticas poco tienen que ver con las

legales y es ah donde puede surgir el con-

flicto. Lo mismo ocurre con las secretarias:

en situaciones de crisis es obligado que

algn alto ejecutivo transmita la orden de

que todas las llamadas procedentes de me-

dios se desven directamente y sin ms al

Director del Departamento de Comunicacin o

Prensa (Dircom), pues las filtraciones invo-

luntarias en estas situaciones son muy habi-

tuales. Y no olvidar a los representantes

sindicales, que suelen ser la mejor fuente

con la que cuenta un periodista en una

compaa opaca, por lo que, dentro de la

Comunicacin interna de la sociedad, el

Comit de empresa merecer una atencin

especial.

En la Comunicacin en crisis los rumores-

se convierten en un arma de uso habitual.

En la mayora de las ocasiones, su gnesis

est en la misma empresa, que no tiene

agilizados sus sistemas de Comunicacin;

otras veces tienen su caldo de cultivo en la

autosuficiencia de los responsables de la

empresa, que no consideran necesario



15 1-15

explicar determinadas acciones y hay un

tercer origen, que puede ser la competen-

cia, pues no faltan empresas, con un cdigo

tico ms bien laxo, que acuden a estos

sistemas para reducir a sus adversarios en el

mercado.

Sea como fuere, es el momento de recor-

dar la necesidad que tiene toda empresa de

disear una Poltica de Comunicacin interna,

en lnea con las bases que se estn descri-

biendo aqu, que tenga como ltima finali-

dad la motivacin y animacin de sus em-

pleados. En el peor de los casos, es inteli-

gente a este objeto mantener un estrecho

contacto con la Red comercial, pues los ven-

dedores son los que primero detectan estas

artimaas cuando vienen del exterior.

Qu hacer cuando el rumores falso y

est daando la Imagen de la empresa?

Vamos a recomendar una tcnica que es

preciso utilizar siempre que se pueda y que

cabe definir como respuesta indirecta y por

elevacin. Imaginemos que corre el ru-

mor- de que la compaa va a cerrar una de

sus fbricas. Si sale el mximo ejecutivo

diciendo que no, las cosas se quedan como

estaban; habr quien lo creer y quien no.

Pero, si a la semana siguiente en esa fbrica

se celebra una Visita informativa o Jornada de

puertas abiertas, para que las familias de los

empleados vean dnde trabaja mi marido

o mi pap, ensean sus instalaciones y, al

acabar la visita, se ofrece a los asistentes

unos aperitivos, el problema del rumor-

se habr cortado de raz. En resumidas

cuentas: no se contesta de frente y de igual

a igual, sino de forma indirecta y con una

accin que deje al rumor- en ridculo.

De todas formas, en este apartado conviene

observar otras reglas ms en tales circuns-

tancias, como tener muy claro si el ru-

mor- es cierto o falso. En el primer caso,

aclararlo cuanto antes. En el segundo, sirve

lo expuesto ms arriba. No aplicar la pol-

tica del avestruz-. Ante un rumor-, hay

que responder y de forma rpida y enr-

gica. Pero, sobre todo y ante todo, no nos

cansaremos de repetirlo, una poltica in-

terna de la empresa abierta y transparente,

con una Comunicacin fluida es el mejor

antdoto contra los rumores, mxime en las

actuales circunstancias en las que se cuenta

con medios rpidos y eficaces como la

Intranet, correos electrnicos y dems

avances.

Si hemos titulado a este Captulo conside-

rando el valor pedaggico de los ochenta,

es porque fue en esta dcada cuando los

profesionales aprendimos las reglas bsicas,

y hasta hoy inmutables, de la Comunica-

cin, a base de -hacer camino al andar y

golpe a golpe-, constituyendo con la

prctica un oficio, pues no pasbamos del

saber emprico.

La proliferacin de medios econmicos y

unas cifras de balance que ya no eran para

andarse con bromas, aconsejaron a las em-

presas organizar su relacin con la prensa

econmica, saber cundo hay que hablar o

callarse, distinguir entre la transparencia

informativa y la confidencialidad de los

temas estratgicos y un sinfn de detalles



16 1-16

ms, por lo que fue incrementndose la

figura del responsable de las relaciones con

los medios, personaje que, en un principio

no fue bien recibido, pues el periodista

medio consideraba, y en muchos casos no

le faltaba razn, que apareca como un

valladar, un muro infranqueable entre la

empresa y la prensa, con lo bien y lo a

gusto que se estaba antes.

Poco a poco cada organizacin fue perfi-

lando su propio estilo de Comunicacin, de

acuerdo con su misin y con sus objetivos

y, en funcin de tales principios, se adecu

la manera de comunicarse con los diferen-

tes pblicos o grupos de inters con los que

tena que tratar: clientes, empleados, pro-

veedores, accionistas, poderes pblicos a

todos los niveles, y, por supuesto, me-

dios de comunicacin.

Es con esta filosofa con la que se define el

nivel de relacin, el perfil, que la empresa

quiere mantener y, en consonancia con

ello, se programan las notas informativas o

de prensa, los comunicados, las entrevistas

y ruedas de prensa, que exigen la consi-

guiente preparacin, el Plan de Comunica-

cin de crisis y de relaciones con el perso-

nal y dems tcnicas. Hoy da, los propios

periodistas reconocen que las Agencias

Consultoras y Direcciones de Comunica-

cin o Prensa, gracias a su labor, han mul-

tiplicado sus fuentes de informacin, al

convertir a empresas, antes opacas, en

generadoras de informacin.

Y si de valor aadido hablamos, quiz sea

oportuno recordar tambin ahora los cien-

tos de licenciados en Periodismo que han

blandido sus primeras armas como becarios

en Consultoras de Comunicacin y en los

correspondientes Departamentos empresa-

riales, para despus integrarse en los dife-

rentes medios, de acuerdo con las oportu-

nidades que les han ido surgiendo.

En lo que se refiere a la relacin con los

medios de difusin, aprendimos unas reglas

inmutables, que habr que respetar y man-

tener a toda costa. Y si antes nos hemos

referido al estilo, es porque ese compor-

tamiento ante los periodistas ha de estar

adornado de un toque de clase y de un

haber estar, que es lo que, al fin y a la

postre, caracteriza a la profesionalidad.

En el trato con los medios existan y exis-

ten unas reglas de juego que es obligatorio

conocer y respetar, pues entraan un Cdi-

go de conducta, dentro del cual hemos de

buscar el hueco para que nuestro trabajo

sea rentable y eficiente para la institucin a

la que prestamos nuestros servicios.

Todos tenemos asumidas frases que funcio-

nan como axiomas en el oficio y que no

disimulan su cierto mensaje amenazador:

di lo que es, antes de que otros digan lo

que no es o por mucho que calles, el

periodista va a escribir igual. Denotan una

especie de fatalismo y desprenden un sabor

a pelotn de fusilamiento. Axiomas y cuen-

tos aparte, lo cierto es que el Comunicador y

el Periodista estn condenados a entenderse

y que lo mejor es que, desde un principio,

se definan los derechos y obligaciones de



17 1-17

cada uno, para crear lo antes posible ese

statu quo beneficioso para ambas partes.

Todo profesional de la Comunicacin ha de

asumir ante los medios la obligacin de

veracidad, de respetar las primicias- y de

agilizar las confirmaciones. Pero esas respon-

sabilidades llevan consigo la reclamacin de

derechos en contrapartida, como son la

eleccin de declarar o no, de comparecer o no y

uno mucho ms valioso, el derecho a ser

contrastado, siempre que se vaya a hablar de

nuestro cliente o nuestra organizacin.

Pero ese derecho a ser consultado hay que

sabrselo ganar, lo que slo se consigue

conociendo al medio como a ti mismo.

Slo dominando en profundidad el trabajo

del periodista puede exigirse que ste a su

vez respete el nuestro.

Entre esas normas est, de modo orientati-

vo y resumido, el conectar con los periodistas

especialistas en nuestros temas, no con los

amigos, en plan quema-agendas. La rapi-

dez, exactitud y claridad en las informaciones,

que sern lo ms completas posibles. No

utilizar slogans-, adjetivos, tecnicismos o

palabras ambiguas en nuestras comunica-

ciones y, menos an, incluir frases o prra-

fos que nosotros somos los primeros en no

entender. Respetar los horarios de cierre. Co-

nocer a los redactores jefes, pero no puentear

al redactor, prctica siempre intil, o facili-

tar lo que el periodista va buscando, aunque no

sea directamente de nuestro inters. Esto lti-

mo traer como consecuencia que, en

ocasiones, se nos consultar sobre temas

del sector y nuestra opinin aparecer

publicada como fuente del sector o ana-

lista experto en ese mercado. Esta ser

una irrefutable seal de que estamos siendo

considerados como profesionales fiables.

En el fondo de estas consideraciones y

como base de las mismas, existe un princi-

pio bsico que se resume en una palabra:

servicio social y profesional. Ayer, hoy y ma-

ana, en situaciones normales o de crisis,

tenemos que estar investidos de ese talante

de ayudar y facilitar las cosas a los profesio-

nales de la Comunicacin. Slo as podrn

estar vigentes, entre ellos y nosotros, aque-

llos contratos innominados que recuerda

todo estudiante de Derecho Romano: -do

ut des-, doy para que me des. Sobre estas

claves descansa la eficacia de nuestro traba-

jo.

Como contrapartida de lo hasta aqu ex-

puesto, quisiera recordar que, en abril de

1989, la APIE hizo pblico su Cdigo de

Conducta, que constaba de cinco puntos,

cuyo seguimiento se recomendaba a todos

los socios y donde se recogan unas normas

ticas de conducta para dignificar la profe-

sionalidad de la informacin econmica y el

buen hacer del informador. Las normas

aconsejaban al periodista econmico la no

utilizacin de informacin privilegiada en bene-

ficio propio o de sus familiares ms prximos; no

compatibilizar la actividad informativa con la

de Comunicacin o asesoramiento empresarial y

respetar las reglas de veracidad en las informa-

ciones.

He de recordar tambin que, en la segunda

quincena de septiembre de aquel mismo



18 1-18

1989 y en el bellsimo pueblo costero

normando de Deauville, tuve la ocasin de

asistir a la primera Feria profesional de lo

que se denominaba Top-Com. En una carpa

bastante rudimentaria, cercana a lo que los

parisinos reconocen como su playa ms

prxima, en torno a la treintena de Agen-

cias haban montado sus stands- para ofre-

cer sus servicios y fue all donde, al menos

en Europa o, para concretar ms, entre los

espaolitos, se empez a hablar del Director

de Comunicacin o Dircom, figura profesional

que, en menos de veinte aos, se ha hecho

casi imprescindible y no se concibe ninguna

gran organizacin (empresa o institucin)

sin que cuente con un alto empleado que se

dedica a estos menesteres, arropado por un

equipo de muy variado nmero.

Al Dircom se le confan, adems de las rela-

ciones con los medios de difusin, las relaciones

internas, en colaboracin con el departa-

mento de Recursos Humanos, el protocolo,

la publicidad, la realizacin de eventos y pre-

sencia en Ferias, pero tambin la imagen

corporativa, la responsabilidad corporativa y las

relaciones institucionales, lo que obliga a que

este profesional deba ocupar un puesto en

el equipo directivo de la empresa, algo que,

segn las ltimas encuestas, ya comienza a

ser habitual. En caso contrario, dice mucho

del poco inters que esa organizacin tiene

por la Comunicacin.

La Asociacin Dircom, que fue fundada en

1992, es hoy una entidad profesional que

agrupa a 600 Directores de Comunicacin

de las empresas e instituciones ms impor-

tantes en Espaa, as como a los mximos

responsables de las Agencias-Consultoras

de Comunicacin y tiene como misin

impulsar el reconocimiento de la Comuni-

cacin y del profesional de la Comunica-

cin como funcin estratgica para el desa-

rrollo y la gestin empresarial e institucio-

nal, segn reza en sus propios estatutos.

3. Los turbulentos aos 90

Comenz la dcada con el descalabro- de

aquellos grandes Grupos financieros, enca-

bezados por -dolos con pies de barro-, ya

aludidos, que dieron oportunidad a muchas

gestiones de nuestra especialidad. Despus

de la crisis de 1992 que se llev por de-

lante muchas cabeceras de medios incluso

se cre una radio dedicada a noticias de

economa, Intereconoma, y algunos canales

de televisin dedicados exclusiva-mente a

la informacin econmica y finan-ciera,

como Expansin TV.

Ya desde finales de la dcada anterior, las

compaas Consultoras en Comunicacin

haban dado determinados pasos y gestiones

al objeto de constituir un rgano corpora-

tivo que ordenara y regulara su actividad y

que, al mismo tiempo, representara al

sector en los diferentes estamentos profe-

sionales y sociales. Esta inquietud se fragu

en torno a Joaquim Maestre, sin duda el

pionero de nuestra actividad en Espaa,

pues no en vano fund su sociedad, AERP,

en 1960.



19 1-19

Finalmente, en abril de 1991, una veintena

de compaas de Madrid y Barcelona crea-

ron ADECEC, Asociacin de Empresas

Consultoras en Comunicacin, una organi-

zacin independiente y sin nimo de lucro

que, desde su nacimiento, se constituy

como la patronal del sector y hoy est

adscrita a la CEOE.

Las empresas que integran ADECEC dan

empleo a ms de 1.000 personas y con una

facturacin en honorarios superior a los

120 millones de euros, desarrollan activi-

dades en el campo de las Relaciones Pbli-

cas y la Comunicacin, no slo en Espaa

sino tambin en el mbito internacional.

Como representante del sector, tiene co-

mo misin dignificar la profesin de las

personas que trabajan en l y contribuir al

crecimiento de la prctica de las relaciones

pblicas en Espaa.

Ya he comentado en alguna ocasin que el

15 de junio de 1994 fue un da en el que no

ocurri nada de particular ni los peridicos

publicaron noticias extraordinarias; pero

reconozco que, para el mundo de la Co-

municacin en nuestro pas, tuvo algo

especial y as siempre lo he considerado.

Por primera vez, nuestra Asociacin patro-

nal, que apenas tena tres aos de existen-

cia, se reuna con la APIE. Las dos Juntas

Directivas nos sentbamos a comer en el

madrileo Club Financiero Gnova, con el

expreso objeto de poner sobre la mesa

cuantas iniciativas y propuestas surgieran

para mejorar nuestras relaciones y, conse-

cuentemente, nuestro respectivo trabajo.

En un momento dado, la presidenta de

APIE, entonces la varias veces citada Rosa

del Ro, coment: Esta reunin hace diez

aos no se hubiera celebrado.

Aquella frase vena a dar carta de naturaleza

a nuestra profesin de Consultores de

Comunicacin y empezaba a entenderse el

valor aadido que aportbamos a los me-

dios. En dos dcadas habamos recorrido el

mismo itinerario que en otros pases haba

exigido mucho ms tiempo, como si en

Espaa nos hubiramos sometido a un

curso de inmersin comunicacional. Bien

es verdad que la locura financiera de los

ltimos ochenta, los eventos y fastos del

92, la posterior crisis econmica, la burbu-

ja de las punto-com y la incipiente utiliza-

cin de Internet no pudieron ser mejores

plataformas de aprendizaje express.

A la dcada hay que aadirle dos caracters-

ticas peculiares que trastocan el mundo

periodstico: por un lado, los medios dejan

de ser individuales e independientes para

pasar a formar parte de potentes Grupos

mediticos con presencia en todos los

mbitos: medios escritos, cadenas de radio,

televisiones y medios digitales, con una

ideologa muy definida desde arriba y en

muchos casos beligerantes descarados en su

propio inters. La independencia del pe-

riodista se resquebraja, convirtindose en

muchos casos en portavoz del accionista

mayoritario, lo que hay que tener muy en

cuenta a la hora de gestionar una crisis,

pues no solo se manejan factores informati-

vos sino de otro calado muy diferente.



20 1-20

La otra caracterstica radica en la entrada

del poder poltico en el entramado de lo

meditico. Durante el Gobierno de Aznar y

con su amigo Juan Villalonga al frente de

Telefnica, ste se hizo, tirando del multi-

millonario talonario telefnico, con el

control de ms de una televisin, una cade-

na de radio, una plataforma digital y un

posicionamiento de fuerte intervencin,

accionarial o publicitaria, en varios medios

escritos de difusin. Este estilo sera des-

pus imitado por el actual Gobierno y hay

que reconocer que lo ha superado con

creces y de forma ms descarada.

4. El nuevo siglo

Se inicia el nuevo milenio con el nacimien-

to de dos cabeceras diarias: El Economista y

Negocio & Estilo de Vida, nico diario gratui-

to de informacin econmica y primer

diario econmico nacional por tirada. De

esta forma, Espaa se convierte en el nico

pas del mundo que tiene cinco diarios

econmicos escritos.

El trnsito entre los siglos XX y XXI supu-

so la consolidacin de los medios por In-

ternet, los portales o webs especializadas y

el desarrollo de un periodismo generalista

y especialista, tambin en lo econmico, -a

golpe de clic-. Medios digitales como El

Confidencial, Hispanidad, PR Noticias, Sema-

nal Digital o la Estrella Digital, entre otros,

han sido pioneros en utilizar la Red como

nico soporte de difusin de los nuevos

medios de comunicacin.

Cabe citar tambin la compra del Grupo

Recoletos (Expansin, Marca, Telva, Actualidad

Econmica y Veo TV) por parte de la socie-

dad editora del diario El Mundo, Unedisa,

perteneciente al Grupo de Comunicacin

italiano Rizzoli Corriere della Sera (RCS).

Alguien dijo que con esta operacin se

esfumaba definitivamente la nebulosa de

romanticismo que rode al periodismo

econmico moderno y su afn de indepen-

dencia, dado que se consolidaba la concen-

tracin empresarial y, sobre todo, la con-

centracin editorial. Un manto de censura

cay sobre el periodismo econmico.

Entre las Agencias-Consultoras de Comu-

nicacin se lleva a cabo el desarrollo de la

especializacin, por lo que se constituyen,

y con solidez, las dedicadas a temas finan-

cieros, tecnolgicos, salud, lujo y moda,

comunicacin interna, consumo, gestin de

crisis, public affairs y un cada da ms largo

etctera. Esta tendencia no es coyuntural,

sino una necesidad que en determinadas

situaciones impone el mercado, que parcela

as su actividad.

Tambin el nuevo siglo se caracteriza por la

explosin de Internet, como nica va, en

muchos casos, o doble va, en el resto, de

comunicacin de los medios, ya que todos

los soportes, escritos o audiovisuales, du-

plican su publicacin en Internet, actua-

lizndola, adems, en tiempo real: el doble



21 1-21

soporte meditico -Internet y el del medio

de comunicacin ad hoc- ya era un hecho.

Debemos de tratar en profundidad este

tema, que est cambiando de forma tras-

cendental nuestro mundo y multiplicando

de manera an inimaginable el valor aadi-

do de las relaciones sociales y de la infor-

macin. La Comunicacin digital, virtual, on

line o Internet, denominacin que ms se ha

popularizado, est llamada a ser decisiva en

nuestra profesin; ya de por s es el fen-

meno con ms proyeccin mundial que ha

conocido la Historia y constituye el ncleo

de mayor impacto que est viviendo y va a

vivir nuestra sociedad. Explicar las conse-

cuencias que la revolucin de la informa-

cin propicia en nuestras vidas sera largo

de explicar, adems de innecesario, pues

sin duda ya las estamos experimentando y

viendo diariamente a nuestro alrededor y

en nosotros mismos.

Las empresas, en brevsimo tiempo, abra-

zaron esta tecnologa para mejorar sus

procesos y sobre todo, para confeccionarse

su portal web como una enorme y grfica

tarjeta de visita, aun entonces con nulo

efecto interactivo, pero lo que ms nos

importa e interesa es que por Internet

tambin se informa, si bien de una manera

impensable hace apenas unos aos.

No solo se ha creado un nuevo soporte de

Comunicacin; es que ahora cada individuo

es en s mismo un portavoz que cuenta con

un medio sin lmite de lectores, ni siquiera

geogrficamente. Es otra manera de comu-

nicar, con una dimensin impredecible hoy

por hoy pero que, de hecho, para todos se

plantea como un gran reto, lo que potencia

su atractivo para quien vive y disfruta estas

-lides de la Comunicacin por vocacin-.

Porque las aplicaciones que ya conocemos

son inmensas, adems de las que ya de

forma rutinaria utiliza cualquier ciudadano:

desde el diseador o el creativo que a

travs de sus propias pginas, en sus mlti-

ples variedades (chat, web, blog ...), est

conectado a sus futuros clientes, que le van

indicando cmo quieren el producto a

crear; hasta el vendedor que sabe exacta-

mente los gustos de sus clientes, en funcin

de los productos que ya estn comprando a

travs de este canal, por lo que puede pun-

tualmente informarles de las novedades de

sus preferencias. Sin conocernos, por In-

ternet estn enterados de todos nuestros

gustos, situacin que pudiera definirse

como la identificacin del anonimato o la

anonimia de la personalizacin, como se

prefiera.

El papel de los webactores marca un punto

de inflexin en la historia de las tecnologas

de la Informacin y la Comunicacin. Las

noticias ya no existen si no las recogen los

motores. Entre el 50 y el 90% de las noti-

cias ledas o vistas en las pginas web se

encontraron en Google, Yahoo!, Live y

algunos otros y no en las pginas cuidado-

samente organizadas de un medio de co-

municacin determinado. Al convertirse

las web en una plataforma para casi todo,

las fuentes de informacin o de noticias

dejan de ser destinos para convertirse en



22 1-22

lugares de paso. Digitalizacin, dinmica

relacional y webactores conformarn la

base de una Web 3.0 que mejorar nues-

tras vidas

En nuestros das, conviene percatarse de

que, con el ascenso imparable de Internet

como principal soporte meditico, el mer-

cadeo de la informacin econmica bajo -

intereses espurios- se hace ms fcil, ms

barato, ms global y ms accesible. Al

mismo tiempo, las principales inversiones

de los medios de comunicacin estn des-

tinndose a potenciar su oferta en la red,

porque ya nadie espera al da siguiente para

seguir la evolucin de los valores de la

Bolsa o las convulsiones de los mercados

financieros internacionales.

Es preciso reinventarlo todo. El maestro

Carlos Soria pone como ejemplo el caballo,

antes necesario medio de transporte y carga

y hoy reciclado al deporte y al folclore.

Tambin hace referencia al Cirque du Soleil,

que ofrece un nuevo concepto de circo,

mientras que los peridicos, que siempre

han actuado a la defensiva, siguen saliendo

como hace doscientos aos, con los costes

en subida permanente y sin posible compe-

tencia frente al medio digital.

Los medios de papel se encuentran ante el

impacto de Internet, que da informacin

gratuita, inmediata, actualizada y annima,

sin pasar por alto otro contrincante de los

ltimos aos que va a ms, la prensa gratui-

ta. El periodista tendr que reconocer que

ha dejado de ser la nica figura que da las

noticias y olvidarse de escribir pensando en

s mismo y en sus colegas. Deber colocar a

sus lectores al principio del proceso, no al

final, y tendr que ser bilinge, en off me-

dia y on media, pues prcticamente todos

los medios de papel ya cuentan con su

medio-punto-es.

El periodista de hoy confa ya ms en Inter-

net que en la relacin directa, que era, hasta

hace poco, su fuente de informacin priori-

taria y distintiva. El correo electrnico es hoy

en da el canal ms efectivo para recibir

informacin. El monomedia est condenado

a desaparecer, arrollado por los grandes

grupos mediticos con medios de todo tipo

y cada vez ms obedientes a principios e

intereses que hacen que su informacin y

su opinin sean fcilmente predecibles.

Por lo que se refiere a las organizaciones, si

se quiere que su Comunicacin sea positiva

y rentable, a lo hasta aqu expuesto habr

que aadir un Plan para colocar a la socie-

dad y a sus directivos en los principales

canales digitales, Redes sociales profesionales y

sitios relevantes en Internet, para generar

informacin en los medios on line, mejorar

su posicin en los buscadores y aproximar-

se a los medios digitales.

Y en lo tocante a la Comunicacin en cri-

sis, lo anteriormente expuesto no quiere

decir que no sirva o haya quedado obsole-

to. Son vlidos todos los principios de

actuacin expuestos: la iniciativa, la since-

ridad y la proactividad y, si nos atenemos a

la realidad, habr que potenciarlos de for-

ma notable. Se precisar un Plan Preventivo

de Comunicacin en crisis, su comprobacin y



23 1-23

revisin y habr que definir el portavoz y el

asesor. Incluso se nos exigir un mayor nivel

de transparencia, pero, para el comunica-

dor, la Web 2.0 es un medio ms, otro

canal de comunicacin y difusin, el ms

potente, rpido, eficaz y con un futuro hoy

por hoy inescrutable, ciertamente, pero

que no har ms que potenciar la experien-

cia de quien hasta ahora haya sabido bande-

arse en esta especialidad dentro de los

parmetros hasta ahora utilizados y sobra-

damente contrastados. No cambia el fondo,

cambia la forma y a eso es a lo que nos tenemos

que enfrentar. Nada ms. Y nada menos.

Conclusiones

A lo largo del relato queda de manifiesto

que, si bien la comunicacin en crisis es

siempre algo que desequilibra la normal

trayectoria de cualquier institucin y, de

forma inconsciente, se aplican reacciones

de opacidad o silencio, actualmente se

vislumbra como una oportunidad para

potenciar la reputacin empresarial, a

travs de tcnicas proactivas que, no solo

enjugan el mal sobrevenido, sino que dejan

patente la personalidad y la solvencia de

la compaa.

En este mismo sentido, se quiere llamar la

atencin sobre las nuevas tecnologas on

line, de uso absolutamente imprescindible,

pero que en ningn momento han de variar

los principios fundamentales de actuacin y

las reglas de juego que rigen en la prctica

de la comunicacin.



24 1-24

Cita de este artculo PANIAGUA GALLART, C. (2010) Una historia de la co-municacin de crisis en Espaa. Revista Icono14 [en lnea] 1 de Julio de 2010, Ao 8, Vol. 2. pp. 03-24. Recu-perado (Fecha de acceso), de http://www.icono14.net

Referencias

Comunicacin corporativa. Salamanca, Edit. Universidad Pontificia de Salamanca, 2009

Comunicar para crear valor. Pamplona, Edit. Eunsa, 2004

Cuarenta xitos en Comunicacin. Barcelona, Edit. Asociacin Adecec y Pearson, 2003.

El libro prctico de las Relaciones Pblicas. Barcelona, Edit. Asociacin Adecec y Folio, 1999.

ALCAT, E. Seis recetas para superar la crisis. Barcelona, Edit. Alienta, 2009 (2 Edicin)

LPEZ- QUESADA, M. Estamos en crisis! Madrid, Edit. Dossat, 2003

RO CABRERIZO, R. La profesionalizacin de la informacin econmica en Espaa. Madrid, Edit. Asociacin APIE, 1999



25 1-25



Carlos Snchez Olea: La empresa hoy

Recibido: 05/02/2010 Aceptado: 28/03/2010

LA EMPRESA HOY

Agente de cultura y

civilizacin

Carlos Snchez Olea

Vicepresidente de DIRCOM. Asociacin de

Directivos de Comunicacin y Presidente

de ATENEA Comunicacin

Atenea Comunicacin. C/ Santander 3, 2, 28003 Madrid

(Espaa) - Tlfn: (+34)915989820 - Email: [email protected]

Resumen

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) hoy es, mucho ms que atender las expectativas, valores y demandas de los Grupos de Inters (GI) para obtener un beneficio que pueda ser legitimado; integra a la empresa como agente de cultura y civilizacin, que conforma el conocimiento, permite desarrollar al individuo su juicio crtico, los modos de vida, costumbres y grado de desarrollo cientfico e industrial de una sociedad, proporciona a las personas su desarrollo humano,

incorpora cada vez a ms gente al progreso y asume el presente para que pueda haber una posibilidad de futuro. Esta nueva posicin de la empresa en la sociedad, tiene consecuencias en la forma de convencer e intervenir en el proceso de decisin de los GI, que afectan a la ges-tin, y determinan la necesidad de un modelo que relacione los activos tangibles e intangibles con las partes interesadas, para conocer los efectos e implicaciones de los unos en los otros, al realizar un cambio en cualesquiera de ellos.

Palabras clave

Gestin del convencimiento,

posicionamiento pblico,

empresa conveniente, discriminar1

Key Words

Pesuasion Management,

public positioning,

convenient company, discriminate2

Abstract

At present, Corporate Social Respon-

sibility (CSR) is much more than

meeting the expectations, values and

requirements of Stakeholders in order

to provide greater legitimacy to the

acquisition of profit; it involves the

company as an agent of culture

and civilization, which generates

knowledge, allowing individuals to

acquire critical judgment, lifestyles,

customs and the level of scientific and

industrial development of society,

providing people with human devel-

opment, incorporating more and

more of them into a trend of progress

and assuming the present in order for

there to exist a possibility of a future.

This new position for business in

society has consequences on how to

convince and influence the decision-

making process of Stakeholders, who

affect management, giving rise to the

need for a model that relates tangible

and intangibles assets with the

interested parties, to find out the

effects and implications they have on

each other, when a change occurs in

any of them.


8/2 REVISTA ICONO 14 A8/V2 pp. 25/41 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net

26 1-26

Introduccin

El cambio de paradigma que la Responsabi-

lidad Social Empresarial introduce en la

empresa, implica un modelo de gestin que

tenga en cuenta: el sector de actividad,

modo de gestin, los objetivos de actuacin

transaccional, la responsabilidad asumida,

los Grupos de Inters objeto de atencin de

la empresa, los riesgos que tramita, la

gestin relacional e integrada de activos

tangibles, intangibles y partes interesadas y

la Gestin del Convencimiento.

Para que hoy se realice una venta, ha de

haber previamente una transaccin emo-

cional, que antes no exista, entre provee-

dora y comprador. Para que una empresa

pueda vender ha de gestionar su eleccin,

ya no por su propuesta comercial sino, por

sus actitudes cvicas. Sin embargo, la exis-

tencia de conductas coherentes y extendi-

das en una organizacin, tampoco garanti-

za la eleccin de la compaa. Es necesario

el envoltorio de los valores formales, su

comunicacin y Posicionamiento Pblico,

para que la percepcin deseada sea recono-

cida unnimemente.

Objetivos

- Conocer las consecuencias, por el cam-

bio de paradigma, que introduce la

Responsabilidad Social Empresarial en

la gestin de la empresa

- Proporcionar una metodologa, Ges-

tin del Convencimiento, para gestio-

nar el valor reconocido de una empre-

sa.

- Advertir de la necesidad del modelo

Empresa Conveniente para la gestin

relacional e integrada de los activos

tangibles, intangibles y partes interesa-

das.

- Conocer cmo intervenir en el proceso

de decisin de los Grupos de Inters

para conseguir una respuesta pretendida

por la empresa.

- Conocer qu es el Posicionamiento

Pblico y justificar su necesidad para

trasladar a los Grupos de Inters las

conductas de una empresa.

- Determinar qu elementos intervienen

en la Gestin del Convencimiento de

los Grupos de Inters de una empresa.


8/2 REVISTA ICONO 14 A8/V2 pp. 25/41 | 07/2010 | REVISTA DE COMUNICACIN Y NUEVAS TECNOLOGAS | ISSN: 16978293 C/ Salud, 15 5 dcha. 28013 Madrid | CIF: G - 84075977 | www.icono14.net

27 1-27

Metodologa

El hecho diferencial en la gestin de las

empresas hoy, es que compiten en conduc-

tas para ser elegidas/legitimadas por las

Nuevos-Tiempos-para La Comunicacion Empresarial e Institucional

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