Teora de los impactos

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Administracin cientfica

El establecimiento y utilizacin de mtodos es cada vez ms necesario para la administracin, con objeto de evitar la dispersin y despilfarros de recursos. Un buen mtodo conduce a la utilizacin ms eficaz de los individuos, los recursos y equipo. La naturaleza del problema, la calidad de los factores de produccin y la complejidad del objeto son elementos que condicionan el mtodo que ha de emplearse. En general todos los mtodos propuestos por las distintas corrientes filosficas tienen aplicabilidad y ha sido utilizados por la administracin. En su estudio valen tanto la induccin (a partir de la experiencia) como la deduccin (a partir de la razn) y el mtodo fenomenolgico (que busca describir la esencia de los objetos a travs de la intuicin). En su oportunidad precisamos que el conocimiento atinente a la administracin tena dos niveles de expresin , el nivel cientfico cuyo fin era la explicacin de las organizaciones y el nivel tecnolgico que implicaba el desarrollo de procedimientos aplicables a la direccin de las organizaciones. La historia de la ciencia registra cuatro grandes etapas de la evolucin del mtodo cientfico, ellas son: el mtodo emprico, demostrativo, axiomtico y el hipottico deductivo. El mtodo hipottico resulta el mas adecuado al desarrollo del conocimiento cientfico de las organizaciones. La administracin a de constar de un conjunto de teoras explicativas del comportamiento de las organizaciones. Dichas teoras han de hallarse integradas por hiptesis de distintos niveles y a de existir un constante proceso de contrastacin de hiptesis. El mtodo hipottico deductivo permite satisfacer esas condiciones, ya que resalta especialmente el papel de la Falsificacin (prueba constante de las hiptesis). La pauta de aplicacin del mtodo hipottico deductivo se formara con estas etapas en el caso de la administracin. 1 La obtencin de datos u observaciones significativas en todo lo atinente a las organizaciones. 2 La formulacin de hiptesis iniciales, la deduccin de hiptesis sucesivas y la elaboracin definitiva de teoras explicativas del comportamiento organizativo. 3 La confrontacin continua de las hiptesis propuestas en el comportamiento concreto de las organizaciones.

Administracin y organizaciones

Ambiciosa es la tarea al intentar abordar el tema de organizaciones y administracin en forma integral, sin reduccionismos y abarcativo, pero representa una herramienta necesaria para que una administracin y una organizacin puedan verse y criticarse a s mismas como un orden imperfecto y que lleven a creer en una mejor organizacin y una mejor administracin.

Breve resea de la evolucin de la administracin

Las actuales concepciones administrativas resultan de un proceso iniciado en los albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos poda hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto racional previa y cuidadosamente planificado que permite alcanzar objetivos con los esfuerzos proporcionales y con las mayores satisfacciones.

El estudio histrico de la evolucin administrativa muestra los enfoques que tuvo en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia de ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre prcticas en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.

El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos quiz puedan no cubrir todos los principios tericos.

Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la la administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de Woodrow Wilson. Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolucin de la administracin cientfica, que postularon y continuaron sus discpulos. Viene a ser uno de los medios ms efectivos para la tecnificacin de industrias que nacieron en el siglo XX. Dicha tecnificacin ha influido tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos estados por su aplicacin en el sector pblico.

Administracin antigua

A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva, la historia del pensamiento administrativo es antigua, ya que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, tomar decisiones y ejecutar, de ah que en la administracin antigua se encuentran muchos fundamentos administrativos actuales y que pueden observarse en el Cdigo de Hammurabi, en el Nuevo Testamento, as como en conduccin de los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China.

La eclesa era el organismo de mayor autoridad en Grecia y formaban parte de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y eran irrevocables. En Grecia, Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre la democracia griega.

En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se creo el primer sistema de servicio civil.

El socilogo Max Weber hizo un estudio sobre la administracin del antiguo Egipto, concluyendo que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se utilizaba un sistema administrativo burocrtico. En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin pblica. En Roma, la cual vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, en este ltimo se produjeron transformaciones administrativas. La administracin romana se caracteriz por la centralizacin.

Administracin medieval

Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo una descentralizacin del gobierno con lo que se diferenci de las formas administrativas existentes anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma de organizacin y funcionamiento.

La administracin recibe gran impulso cuando surgen en Italia, los fundamentos de la contabilidad moderna, y las transacciones comerciales comienzan a racionalizarse cuando en 1340 Luca Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la partida doble, Francisco Di Marco (1395) y Barbariego (1418) utilizan practicas de contabilidad y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro Diario y del Mayor.

Administracin en la edad moderna

A inicio de esta poca surge en Prusia - Austria un movimiento administrativo conocido como cameralistas, que alcanz su apogeo en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos utilizados entonces. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios, como el de seleccin y adiestramiento de personal, la especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, considerado el padre de la Economa clsica, publica La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del laissez-faire (dejar hacer) que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y ha tenido aplicacin en la administracin y en la economa. Smith anunci el principio de la divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin.

Administracin actual

Los historiadores estn de acuerdo en que hubo una segunda Revolucin Industrial entre 1860 y 1914, llamada tambin revolucin del acero y la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para la industria.

La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli cabalmente con esa funcin, suministrndole las tcnicas necesarias para su expansin y desarrollo. Frederick Taylor, uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en 1856 y muere en 1915. Ingres en una fbrica de lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EUA, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles hasta el puesto mas alto.Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.

Dentro de sus principales aportes estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos. Los principios administrativos:

Estudio de Tiempos y movimientosSeleccin de obreros Responsabilidad compartida Aplicacin a la administracin

Los mecanismos administrativos:

Estudio de tiempos y movimientos Supervisin funcionalSistemas o departamentos de produccinPrincipio de la excepcinTarjetas de inscripcinUso de la regla de calculo Estandarizacin de las tarjetas de instruccin Bonificacin de las tarjetas de instruccin Estudio de las rutas de produccin Sistema de clasificacin de la produccin Costo de la produccin

Taylor descubre que no hay un sistema totalmente efectivo. El puesto que ocupa un trabajador no siempre va de acuerdo con sus capacidades. Que no existen incentivos, que todas las decisiones se toman en los niveles ms altos, que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.

Sus aportes fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo posiciones. La Federacin del Trabajo norteamericana lo consideraba un ser diablico porque los trabajos bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica fue por abusar del trmino ciencia.Pero sus estudios y resultados influyen en Alemania, Inglaterra, Italia y Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados, las empresas logran alta productividad.

Henri Fayol nace en Francia en 1841 y muere en 1925. Trabaja de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra, que luego de 25 aos se la considera una de las empresas ms importantes en nivel mundial.

Aportes

Universalidad de la administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin, cualquiera que sea su tipo, debe existir la administracin.

reas funcionales: Deben existir seis reas funcionales en toda empresa:

Tcnica: Se encarga de la produccin Comercial: Se encarga de la compra y la venta Financiera: Se encarga del uso del capital Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos

3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas estn:

Previsin. (examinar el futuro) Organizacin. (formular estructura) Direccin. (Hacer funcionar los planes) Coordinacin. (Armonizar la informacin) Control. (Verificar los resultados)

4.-Principios administrativos

1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona manda a los subordinados. 2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.

3.UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad.

4.CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas.

5.SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar beneficiar a la mayora.

6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa.

7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que

debe realizar.

8.ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9.JERARQUA: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 10.JUSTA REMUNERACIN: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11.EQUIDAD: Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores. 12.ESTABILIDAD: El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13.INICIATIVA: Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse las cosas.

14.ESPRITU DE GRUPO: Todos deben colaborar entre s.

5.- Perfil del administrador:

Cualidades fsicas Cualidades morales Cualidades intelectuales Conocimientos generales Conocimientos especficos Experiencia

6.-Importancia de la administracin

Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria.

Limitaciones

Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etctera.

Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.

Comparacin entre FAYOL Y TAYLOR

Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista diferentes.

Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario. Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas. Taylor es prctico, Fayol es terico. Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos.

La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus precursores ms destacados son:

Charles Babbage

Es no slo considerado como un precursor del pensamiento administrativo cientfico, sino tambin el de la computadora, ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular que sirvi de orientacin para la invencin de las modernas computadoras.

Henry R. Towne

En 1886, ante la sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecnicos, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como Economista, entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se peda que la administracin se considerara como una ciencia. Ide un plan de reparto de ganancias como sistema de pago de salario.

Henry Metacalfe

Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e ide un buen sistema de control. Posteriormente Metacalfe fue considerado por Taylor como una persona muy eficiente. Public un libro titulado El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora de la administracin cientfica.

Woodrow Wilson

Escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y discutido articulo de la ciencia de la administracin que se haya jams escrito en Amrica. Wilson hizo una separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a la administracin.

Concepto de administracin

Se pueden citar diversos autores, como por ejemplo:

Kliksberg:La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin.

Valladares Romn: La administracin, es el proceso para alcanzar resultados positivos a travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo ajeno

Koontz y ODonnell: La administracin se define como la creacin o conservacin en una empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempearse eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines comunes.

Henry Sisk y Mario Suerdlik: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del Proceso de Planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido.

Barcos Santiago: La administracin como disciplina cientfica constituye un sistema de conocimientos, metdicamente fundamentado, cuyo objeto de estudio son las organizaciones y la administracin en el sentido de conduccin, proceso, gestin de recursos, etc de stas

Elementos del concepto

Segn Valladares Rivera...Si se analizan detenidamente las definiciones, se observa que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:

Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados.Eficiencia: La administracin no slo busca lograr obtener resultados, sino optimizarlas mediante el aprovechamiento de todos los recursos.Grupo Social: Para que la administracin exista es necesario que se d siempre dentro de un grupo social.Colaboracin del esfuerzo ajeno: La administracin aparece precisamente cuando es necesario lograr ciertos resultados a travs de la colaboracin de otras personas.Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

Caractersticas

La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.

Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporacin.

La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y eficacia.

Teoras Administrativas Y Sus Enfoques

Teoras administrativas

Principales enfoques

nfasis

Administracin Cientfica

Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional

En las tareas

Teora Clsica

Organizacin Formal

En la estructura

Teora Neoclsica

Principios generales de la administracin, funciones del administrador, Organizacin formal

En la estructura

Teora de la Burocracia

Burocrtica, racionalidad organizacional

En la estructura

Teora de las Relaciones Humanas

Organizacin formal e informal, motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica de grupos.

En las personas

Teora del comportamiento organizacional

Estilos de administracin, teora de las decisiones, integracin de los objetivos organizacionales e individuales.

En las personas

Teora del desarrollo organizacional

Cambio organizacional planeado, enfoque de sistema abierto.

En las personas

Teora estructuralista

Anlisis intraorganizacional y anlisis ambiental, enfoque de sistema abierto.

En el ambiente

Teora de la contingencia

Administracin de la tecnologa

En la tecnologa

La Administracin Ciencia, Tcnica o Arte? o Profesin?Creemos luego de una lectura sobre el tema en cuanto a la duda sobre si la administracin es: ciencia, arte o tecnologa obedece a una insuficiencia en su grado de categorizacin epistemolgica, dado que hay un desconocimiento de campo en el que se encuentra la administracin.

Pasamos a escribir las caractersticas y elementos que conforman una ciencia , una tcnica y un arte, segn Valladares Rivera, el cual tiene una postura en que la administracin es arte y luego citaremos a Kliksberg que tiene un pensamiento cientificista y no cree en que la administracin sea un arte.

Ciencia:

Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades generales.

Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.

Mtodo: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta.

Fundamento: Leyes generales. Principios.

Tcnica:

Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria.

Objeto: Aplicacin o utilidad prctica

Mtodo: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos.

Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.

Arte:

Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.

Objeto: Belleza. Habilidad Expresin.

Mtodo: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.

Fundamento: Reglas.

Segn Valladares Rivera La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales.

En cuanto a la profesin dice: ...no podemos decir que tcnicamente que la administracin es una profesin, de acuerdo con los criterios establecidos, a pesar de que sin duda su profesionalismo y por tanto su aceptacin, aumentaran en el futuro. El grado de adelanto del progreso hacia la profesionalizacin depender de la adopcin del enfoque cientfico o de sistemas para la administracin, as como de la teora de la organizacin, de la aclaracin de los fines del negocio, del grado en que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas de los que forman parte y de la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes.

Kliksberg a la pregunta Qu es una ciencia? Da la siguiente explicacin:

Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porque de algo .Por naturaleza ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad. El cientfico presupone que la realidad existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de las categoras de raciocinio humano. La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos estn y la ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.

Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su explicacin en nivel funcional, su historia, su nacimiento y evolucin y dinmica que devendrn. Las tres dimensiones de la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva. La presente o actual. La predictiva o futura.

Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin cientfica y el de la evaluacin.

Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado de relacin que existe entre ambos trminos. La tcnica es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operacin de la realidad o bien su transformacin, a travs de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la realidad de los objetos. La tcnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado comportamiento de los individuos.

La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se propone transformarla, pero slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la comprensin de su naturaleza, dinmica de funcionamiento, e interrelaciones. El conocimiento tcnico se estructura, a partir del conocimiento cientfico.

Lo que queda por explicar es el Arte, el cual no busca explicaciones ni comprensin como la ciencia ni tampoco transformacin u operatividad.

Kliksberg nos dice:

La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento.

Al igual que la actividad cientfica , la actividad artstica no transforma de por s la realidad. Pero tampoco se limita, salvo en formas mecnicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad. Su actividad obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad.

Haciendo una sntesis; sobre la ubicuidad de la problemtica de la administracin, Kleisberg nos escribe; que el encuentra dos tipos de problema ms relevantes y son los problemas causados por simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de concepto, si bien da muchos ejemplos tanto terminolgico como conceptuales, de ineficiencia sobre bibliografa con respecto a la administracin concluye definiendo a la administracin como... un conjunto de conocimientos referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento , y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin,y complet la definicin anterior conceptualizando a las organizaciones como instituciones sociales; su centro es un sistema de actividades a cargo de los componentes de la organizacin que se caracteriza por su coordinacin consciente, racionaliza y expectativas fijas de comportamiento recproco; el conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin, constituyen su estructura, que es estable en el tiempo, tienen hacia determinados fines, cuyo proceso de fijacin vara al igual que el grado de cooperacin de sus integrantes con los mismos, segn el tipo de organizacin y tienen una relacin de interaccin permanente con el medio. Teniendo en cuenta el contenido de la administracin y las caractersticas del fenmeno que se ocupa: las organizaciones, y aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos cientficos, tcnicos y artsticos, formuladas, se concluye que:

Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones, como todo otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encauzan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se propondra la explicacin de dichas regularidades, su modo de presentacin, su dinmica. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de la organizacin aplicables en la dimensin de retrodiccin actualidad y prediccin. Utilizara, adems, para desarrollar sus estudios, el mtodo cientfico, ms acorde con las caractersticas del fenmeno organizativo.Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones atinentes al fenmeno organizacin, descriptas en el punto anterior, alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el de cada una de sus reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin.Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada por mtodos intuitivos-vivenciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que guarda con el conocimiento artstico.

ORGANIZACIONES

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4 La conexin de los conocimientos obtenidos con las hiptesis elaboradas respecto a las organizaciones desde otros enfoques.

OBJETO DE ESTUDIO

El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de la administracin.

CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES

El anlisis de los conceptos y del objeto de la administracin nos lleva a realizar seguidamente una aproximacin al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de los cuales se desenvuelven las actividades de los seres humanos.

Las primeras organizaciones fueron las familia y pequeas tribus nmades; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado cada vez mas, producindose cambios abismales en ste campo. La sociedad se transformo de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizadas por el surgimiento de grandes organizaciones formales, encontrndonos hoy en este siglo en la era de los servicios. Es decir desde siempre los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de la existencia.

Si bien podemos encontrar una multiplicidad de definiciones respecto de las organizaciones, para facilitar dicha tarea podemos remitirnos a las distintas perspectiva, concepciones u pticas de lo diferentes autores que las han definido, debiendo tener en cuenta el paradigma cientfico al cual perteneci cada autor al momento de definirlas.

Por ello se puede tomar la distincin que ha hecho Santiago Barcos, segn el cual tales concepciones u pticas desde donde diversos autores las analizan pueden clasificarse como:

1 Organizaciones concebidas como instrumentos;

2 Organizaciones concebidas como escenarios de interaccin social;

3 Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.

1 Se explica y describe a las organizaciones como objetos o instrumentos mecnicos diseados desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos. Los autores que postulan sta concepcin ponen nfasis en la estructura formal, las explican por sus fines y por su racionalidad limitada. La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber, Simon, etc, responden a esta concepcin.

Una definicin que hace a esta concepcin es la de Etzioni al expresar que Las organizaciones son instrumentos; han sido creada para servir a una o mas finalidades especificas (esto no quiere decir que dicho autor las conciba como instrumento nicamente, tambin para Etzioni la organizacin es un sistema viviente)

2 Como lugar donde los individuos y los grupos de modifican unos a otros (escenarios de interaccin), las organizaciones no pueden ser explicadas a travs de sus objetivos porque estos emergen de las interacciones, al igual que las normas internas que las regulan. En sta concepcin se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y grupales, o desde un rol de actor social; como instituciones, como cultura y como productos histricos. Es decir que en este enfoque podemos distinguir a su vez(siguiendo a Dunlop y Gore) tres aproximaciones.

La primera es centrada en la bsqueda de una legalidad para la conducta de los individuos y los grupos, donde entender la organizacin implica entender las caractersticas personales de los individuos que las forman y la manera en que se relacionan entre s (escuelas de la relaciones humanas, Mayo, Maslow, Lippit, etc.)

La segunda es la llamada escuela institucional donde la legalidad no es producto de factores psicolgicos, sino un producto histrico que depende de la interaccin con el medio. Lo relevante puede ser explicado por las decisiones reales tomada por actores reales. Liderazgo; Motivacin; Comunicacin; etc, carecen de sentido asilados del contexto, de los autores y de los factores personales, polticos y estructurales que conforman la institucin ( Michels, Clarck, etc.)La tercera aproximacin se refiere a la organizacin como cultura, real campo de interaccin social, donde la conducta humana est parcialmente prescripta por formas de vidas creadas y sostenidas de manera colectiva. Las organizaciones son productos histricos; entenderlas es entender un sistema cultural y, como este, condiciona las acciones de sus miembros (Morgan, Scott, etc).

3 Atendiendo al funcionamiento de las organizaciones, a las relaciones con el medio y a los conceptos provenientes de la teora general de los sistemas, algunos autores las explican e incluso las definen como sistemas vivientes. En este punto creemos pertinente definir primero que es un sistema: todo organizado y unitario compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que los separan de su supra sistema ambiental.

Dunlop y Gore aqu tambin identifican tres grupos de concepciones:

Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un entorno dado y estn gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo ( Lorsch, Kast, Rosenzweig, etc.)Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies de seleccin por el ambiente que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecolgicas

( Dunn, Aldrich, etc.)

Aquellos que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que comparten caractersticas similares con los sistemas vivientes, tambin definidos como sistema de relaciones. Esta perspectiva est basada en la ciberntica, donde las organizaciones son una especie de categora capaz de abarcar a los sistemas

( Ackoff, Miller, etc.)

A continuacin veremos algunas definiciones de esta concepcin en general:

*Kast y Rosenzweig: La nocin de interrelacin presupone un sistema social. Por ello se puede afirmar que las organizaciones se orientan a ciertos objetivos y metas ( gente con un propsito), son sistemas psicosociales (gente que trabaj en grupos), son sistemas tecnolgicos (gente que utiliza conocimientos y tcnicas), e implica la integracin de actividades estructurales (gente que trabaja junta).

*Ackoff: La organizacin es un sistema con algn propsito, el cual es parte de un sistema mayor que lo comprende y que en algunas de las partes (las personas) tienen sus propios propsitos.

Existen muchos conceptos pero se pueden encontrar en todas ellas caractersticas en comn:

1 El comportamiento de las organizaciones se orienta a metas y fines que los miembros del grupo conocen de alguna manera.

2 Utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas.

3 Implican actividades estructurales e integradas, es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia.

4 No se encuentran aisladas, el medio externo ( tecnolgico social, poltico, legal, econmico y tico) influye sobre ellas, como ellas influyen sobre el medio. La base para legitimar una organizacin o un sistema social es que haya una ideologa comn.

Se puede decir que siempre dentro de un paradigma cientfico hay una definicin aceptada y sta es la de Talcott Pasons citada por Etzioni: Las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas tribus, clases, grupos tnicos, grupos de amigos y familiares se excluyen del concepto ( estas ltimas se excluyen porque surgen por obra del azar o la casualidad o por un esquema de tipo tradicional de relaciones).

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN

Con respecto a las caractersticas de las organizaciones podemos encontrar tres concepciones diferentes lo cual no quita que encontremos en ella ciertas similitudes, la Weber, Etzioni ( siendo sta la de mayor aceptacin actualmente) y la de Solana.

Segn Etzioni las organizaciones se caracterizan principalmente por:

1 Divisin del trabajo, del poder y de la responsabilidad

Estas divisiones han sido deliberadamente planeada para alcanzar ciertos fines.

a) L a divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les asigna diversas funciones, para lo cul desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la gerencia de personal o la gerencia de comercializacin. Ambas gerencias se subdividen a su vez en reas menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de seleccin, de control, de ventas, de investigacin del mercado.

Los departamentos tambin pueden subdividirse an ms hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo.

) La divisin del poder se verifica en el hecho de que todos los miembros de una organizacin no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de seleccin depende del gerente del personal.

En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad.

c) La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las divisiones del trabajo y del poder de tal manera, cada nivel de la estructura tendr determinados tipos de mensajes y de informacin en los que acta como emisor, canal o receptor.

2 Presencia de uno o ms centros de poder

O sea, un subgrupo de personas dentro de la unidad social aludida que controla los esfuerzos concertados en la organizacin, dirige tal esfuerzo hacia los fines, conforma a la estructura y los procesos de trabajo, y los revisa o remodela para aumentar la eficiencia.

3 Sustitucin de personal

Las personas que no satisfacen lo que espera de ella pueden ser sustituidas, y sus tareas, asignadas a otras personas. Las organizaciones pueden cambiar al personal que ocupa los diversos puestos de trabajo, tambin trasladndolo o promocionndolo a otros, por ejemplo, a un trabajador se lo puede ascender de jefe de una determinada seccin a la gerencia a la cul pertenece dicho departamento.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

Carlos Martnez Fajardo dice que de manera universal se puede identificar:

1 El sistema gerencial: este, se refiere a la aplicacin del proceso administrativo en la produccin eficaz de las producciones, comprende las funciones bsicas de los gerentes, consiste en la aplicacin de conceptos, criterios y tcnicas de planeacin, organizacin, direccin, evaluacin de subsistema de mercadeo, finanzas, proveedores, servicio al cliente, liderazgo del talento humano, segn demandas cambiantes del ambiente. El proceso administrativo comprende las relaciones de poder de la direccin, por sta razn y por el carcter tcnico en nuestro idioma es seleccionado y formado las funciones bsicas de la gerencia en las siglas P.O.D.E.R..

Planear: estratgica y operativamente.

Organizar: disear y redisear la estructura.

Decidir la ejecucin de actividades y dirigir el talento humano.

Evaluar y controlar resultados eficaces.

Reprogramar y reportar mediante un sistema de informacin.

En el Sistema de Evaluacin de Eficacia Organizacional se aplica este enfoque del anlisis de capacidad administrativa en cada una de las siguientes variables estrategias seleccionadas:

Capacidad del trabajo humano y potencial.Eficiencia actual y potencial del capitalEficiencia de los recursos fsicos actual y potencialProductividad, calidad y capacidad de innovacin tecnolgica actual y potencial.Eficacia en la interaccin con variables externas estratgicas: mercadeo, clientes, competidores, ventas.

2 Objetivos y resultados: los objetivos son los fines los resultados son las realizaciones de esos objetivos deseados. En este sentido las organizaciones presentan un carcter teleolgico que las obliga a prever formal o informalmente, por anticipado, el resultado final esperado de su accin.

La dinmica dela estructura social global a la cul pertenecen las organizaciones establece unos fines como consecuencia de las relacion4es de poder, por ejemplo, entre el gobierno, los empresarios, los gremios, lo cul condiciona su comportamiento y contribuye a definir los objetivos internos de la organizacin. El proceso de formulacin de objetivos es dinmico y varia segn el tipo de organizacin, conlleva a la lucha de poder y la confrontacin de intereses de los diversos grupos e individuos en interaccin.

Tipos de objetivos:

A la productividad es un objetivo principal.

B De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de lucro.

C Segn el alcance en el tiempo existen objetivos estratgicos o de largo plazo y tcticos o de corto plazo.

D De acuerdo con los participantes involucrados se pueden establecer objetivos individuales, de grupo, de subgrupo, de los dirigentes, de los trabajadores, de los clientes o consumidores.

E Segn las reas de actividad de las organizaciones se deben establecer objetivos de produccin, de mercadeos, de personal, financieros.

F Por el grado de eficiencia: cantidad, calidad, costos, precios y beneficios.

G Por el grado de eficacia: productividad, eficiencia e impacto social.

3 Estructura formal interna: comprende:

una estructura jerrquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que integran la organizacin.La divisin, especializacin y estandarizacin del trabajo. La estructura jerrquica y las normas de comportamiento formal se definen a travs de reglamentos o estatutos aprobados legalmente, de acuerdo con las estructura jurdica.

El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerrquica formal compuesta de los siguientes elementos:

*Relaciones de autoridad o poder.*Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades organizacionales, tareas individuales.*Flujo de informacin y comunicacin.

*Autoridad: es poder legitimizado, es la capacidad coactiva de dar ordenes y los mecanismos de poder para hacer cumplir ordenes.

Tipos de autoridad:

*Formal: consiste de acuerdo con Weber en la autoridad racional legtimamente establecida, esta se hace legitima mediante la aceptacin, por consenso y formalizacin a travs de las normas, de los estatutos.

*Tcnica o funcional: se refiere al poder que se deriva del conocimiento especializado en un rea determinada.

*Informal: es el poder que aparece espontneamente por la relacin entre dos o mas personas y la posibilidad de una de ellas de influir en la accin de la otra.

4 Recursos:

Los medios o factores que utilizan las organizaciones en su proceso de produccin se pueden clasificar en:

* Humanos: Las personas proporcionan la mano de obra, la fuerza de trabajo intelectual y fsica, el capital humano que requieren las organizaciones.

Por su ubicacin dentro de la estructura interna el recurso humano se clasifica en:

*Personal directivo, y

*Personal dirigido.

El estudio administrativo de este factor ha dado lugar a un rea prioritaria de apoyo a la produccin que es la Administracin de Personal, las Relaciones Industriales o la Gerencia de Recursos Humanos que comprende las funciones de seleccin, evaluacin, capacitacin, desarrollo de talento, compensacin, retiro, etc...

El trabajo humano puede apoyarse en cerebro, los msculos, los miembros, los mtodos, las herramientas y mquinas.

Constituye un factor complejo ya que abarca mltiples dimensiones:

*Tcnica: requiere de conocimientos y trabajos especializados.

*Econmica: el trabajo se orienta a la produccin racional de bienes y servicios y genera un salario o contraprestacin.

*Psicolgica: del trabajo se deriva un comportamiento mental, o de actitud, un estado de satisfaccin o insatisfaccin, colectivamente determinada el clima de motivacin de la organizacin.

*Fisiologa: el trabajo origina desgaste, fatiga y consecuencia fsica en el largo plazo, por ello es necesario estudiar los movimientos y posiciones repetitivas en la jornada normal del trabajador. Se puede clasificar el trabajo individual, tareas y funciones a nivel de cargo, y trabajo de grupo actividades coordinadas.

En este punto Santiago Barcos, menciona tambin como parte activa de la organizacin a los dueos, accionistas o socios dependiendo de la forma jurdica que la organizacin adopte; y agrega que la cantidad de personal de tiempo completo que se desempea en una misma organizacin es el indicador mas usual para medir el tamao de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamao de la misma. Los miembros no permanentes, no se consideran generalmente, al medir el tamao. Entiende por otro lado, que existen organizaciones que prestan servicio a determinadas persona, quienes son admitidas temporariamente para que acte sobre ellas, es decir, las personas son elementos a procesar. Ejemplo de las mismas son los hospitales que actan sobre los pacientes, las universidades sobre los alumnos. En estos casos, a las personas aludidas se las considera parte del mercado al que atiende la organizacin, pero no recurso humano de la mima. Tambin los clientes, competidores y proveedores se vinculan con la organizacin, pero tampoco se los considera elementos de la misma, salvo la aclaracin efectuada anteriormente.

* Financieros: Constituye la capacidad de inversin total de la organizacin, sus activos, sus bienes y derechos negociables, su capacidad de endeudamiento, el anlisis del comportamiento financiero.

La administracin financiera ha desarrollado un conjunto de conceptos y tcnicas aplicables en la programacin y evaluacin del rendimiento del capital invertido a corto, mediano y largo plazo. Las mas utilizadas en el anlisis del comportamiento financiero son:

*Punto de equilibrio.

*Origen de fuentes o aplicacin de fondos.

*Presupuestos.

*ndices de sensibilidad de rendimientos.

*Sistema Du Pont de control financiero(relaciona las razones de actividad y el margen de beneficio sobre las ventas).

El anlisis de la informacin financiera mnima de la organizacin se origina en el estado de ingresos y egresos-estado de prdidas y ganancias y en el balance general que en las organizaciones modernas se realiza a travs de un proceso de informacin contable totalmente sistematizado.

* Fsicos: Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la produccin, por ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos, inmuebles, etc.

Santiago Barcos denomina estos recursos como materiales e incluye dentro de stos a los financieros como una categora especial. Distingue estos recursos de los naturales y energticos, la tierra, el agua, la luz solar, etc., la energa en todas sus manifestaciones, y los combustibles. stos ltimos se diferencian de los primeros porque por lo general la organizacin no es propietaria de estos ltimos.

* Tecnolgico o capacidad tecnolgica: es un conjunto de instrumentos y mtodos que crea, adapta y aplica cada organizacin en sus procesos de produccin.

Se clasifica en:

*Hardware, o tecnologa dura o fsica, refrindose a las mquinas y herramientas.

*Software, o tecnologa blanda, refirindose al conocimiento tcnico a los mtodos, procedimientos, manuales, patentes, planos, grficos, asistencia tcnica aplicada a la produccin.

*Tecnologa gerencial o administrativa, refirindose al conjunto de tcnicas de gerencia.

Santiago Barcos sobre ste recurso piensa que: la tecnologa convierte el comportamiento espontneo e irreflexivo en comportamiento deliberado y racionalizado.

* Ideas, conocimiento e informacin: esto implica los recursos que originan el intelecto del hombre y el avance cientfico y tecnolgico clave para el desarrollo y evolucin de las organizaciones. La informacin se define como el conocimiento que se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, as, el logro de objetivos o metas definidas. Mediante la informacin se comunican el conocimiento y la inteligencia.

*Nombre, prestigio, smbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los smbolos, son la cara visible de la organizacin en el medio ambiente en que se insertan.

Un smbolo es la divisa, la figura, el emblema, el grfico, etc, que sirve para representar, materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relacin que existe o que se genera a fuerza de reiteracin entre este concepto y aquella figura. Las organizaciones usan siglas, logotipos, como identificacin o representacin de las mismas.

La imagen es la representacin viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan generar una imagen en la sociedad, sta se genera en nuestra mente porque aprehendimos la semejanza y la representacin simblica.

La organizacin cuida su nombre a travs de su accionar en la sociedad de su trayectoria, de su conducta frente a determinadas contingencias, y de las imgenes que generan adquieren prestigio fama o relevancia social. El prestigio representa la opinin que la gente tiene de la organizacin, como una especie de voz pblica referida a la excelencia de la entidad a la confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es la clave para la supervivencia organizacional.

5 Estructura externa o interaccin con el ambiente:

Las condiciones de la estructura social global, econmica, poltica, tica, tecnolgica, etc., determinan las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar dinmicamente la administracin de las organizaciones. El ambiente cambia permanentemente, estos cambios se evalan a travs del comportamiento y proyeccin de una serie de variables no controlables directamente por la gerencia, pero con las cuales debe interactuar. Un ejemplo de ellas son las polticas gubernamentales, la disponibilidad de recursos, la cultura, etc

CARACTERSTICAS Y DEFINICIONES:

El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos as como la multiplicidad de relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin que a veces hacen confusas su clasificacin. Sin embargo, la clasificacin mas comn es aquella, que atiende al sector econmico que sirve, es decir, ateniendo a que el organismo sea de carcter pblico, privado o que rena caractersticas de ambos sectores.

Se distinguen tres tipos fundamentales de administracin: Administracin pblica, privada y mixta.

Administracin pblica:

Es la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental, segn ha sido delineada para autoridadades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes, organizacin y tcnicas que lleva implcita de las leyes y polticas formuladas por la dependencia gubernamentales encargadas de ellos. La administracin pblica es la ley en accin: es la parte ejecutiva del gobierno.

En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han asignado. Sin embargo, los negocio pblicos pueden abarcar mbitos polticos distintos y en esa forma la administracin pblica puede ser de carcter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar tambin las actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de administracin en la elaboracin de las leyes. Abarca as mimo las funciones de las cortes en su papel de administradores de la justicia; a las oficinas civiles y militares que dependen directamente o no del ejecutivo etc. En esta forma la administracin pblica puede ser de la rama ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama militar, etc.

Por lo que respeta a la actividad especifica de la aplicacin, podra a su vez, referirse a administracin de personal, de presupuesto, de materiales, financiera, etc.

La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de organizacin, procedimientos y mtodo que son comunes a la mayora de las oficinas administrativas. La aplicacin del cuerpo de conocimiento de sta disciplina a cualquier funcin especial como, la de salubridad puede conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional y an al internacional. Puede tener idnticos problemas en reas diferentes, como salubridad, educacin o comunicaciones o puede ir de una funcin gubernamental como el arresto y detencin de un delincuente, a una cuasigubernamental o cuasi-comercial, como la atencin de una planta elctrica.

Administracin privada:

Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus ordenes y es, por tanto, tambin muy amplia. La industria es, la ilustracin mas evidente de la administracin privada, pero tambin la encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesisticos, los colegios y las instituciones privadas de beneficencia.

Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carcter cultural, poltico y social, y los consorcios y carteles que se van mas all de las fronteras de un pas. Puede ser tambin de tipo nacional, regional o local.

Pude ser bancaria, industrial comercial, agrcola, etc.

Administracin mixta:

La administracin mixta o cuasi-pblica se refiere a las actividades de aquellos organismos que estn bajo jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de participacin estatal, descentralizadas o autnomas.

Por el mbito que abarca, la administracin mixta puede ser de carcter institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que sirve puede ser de tipo descentralizado, autnomo, semioficial, de participacin etc.

COMPARACIN ENTRE ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA

Mucho se ha discutido sobre la administracin pblica, es una disciplina independiente de la administracin privada y por el contrario ambas son partes de una disciplina general llamada administracin. Existen suficientes motivos para pensar que esto ltimo es lo correcto y que no justifica en forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin embargo, podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen situaciones especificas que lo caracteriza, as como que, tienen grandes analogas.

Diferencias:

Pfiffner dice que: una caracterstica que distingue al administrador pblico del privado es aquel que no esta constantemente bajo la zozobra de los estados de prdidas y ganancias, como lo est su hermano en el terreno de los negocios.

El poder pblico proporciona servicios que son, en gran medida intangibles.

Por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por ste motivo y con el objeto de encontrar un instrumento de evaluacin, se han hecho esfuerzos serios para establecer normas de eficiencia administrativa, pero hasta la fecha tanto el pblico como el administrador se encuentran sin medios precisos para conocer la intensidad y calidad de las actividades encomendadas al Estado. La doctrina de las limitaciones constitucionales en los pases democrticos establece una arma de supervisin sobre el administrador pblico; el poder legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a nadie escapa que dicha forma es tan elstica que sigue en pie el problema de la valuacin de la actividad administrativa en el campo gubernamental.

Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los funcionarios pblicos.

Un administrador pblico tiene que estar seguro de que sus acciones se ajusten a las prescripciones legales. En consecuencia, debe consultar constantemente los cdigos y reglamentos que indican la forma de proceder.

El administrador privado, tambin consulta cdigos y reglamentos para proceder pero con distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se propone sin ser sancionado. Las leyes sirven al administrador pblico para saber que es lo que hacer y al privado que es lo que no debe hacer. Aqu el pblico esta en ventaja con respecto al privado.

Dimock dice que la administracin pblica se caracteriza porque es menos idnea que la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que estn enmarcadas en reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Adems esta sujeta a cambios imprevistos o premeditados de poltica, lo cual se traduce en cambios de administracin. El remedio para estas desventajas creacin de servidores pblicos profesionales permanentes, que ocupen los puestos de mas alta jerarqua, y proveer de ciertas autonomas a la administracin para alejarla de estas influencias.

Los problemas se acentan en la administracin pblica debido a las condiciones polticas gubernamental, las restricciones legales etc., que estn por encima de una autonoma administrativa y la libertada de accin.

Una distincin muy comn entre ambos tipos de administracin es aquella que se refiere a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible que existe una distincin tajante el objeto del gobierno es servir a los ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En cambio el propsito de la empresa privada es la obtencin del lucro. Sin embargo, no puede negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio, corresponden al Estado.

Donham dice que, a pesar de su gran similitud existen diferencias entre la administracin pblica y la privada, principalmente por lo que respeta al material humano. En el gobierno existe mas continuidad y definicin en el mandato que en la empresa privada, pues los limites de la accin estn con frecuencia claramente definido en leyes y reglamentos muchas veces sancionadas por el congreso y la interferencia de ste; la responsabilidad ante el ejecutivo; los controles generales definidos, etc., son caractersticas que le dan poco parecido con los negocios privados. Los poderes polticos de las dependencias gubernamentales son radicalmente diferentes de las compaas privadas.

Stamp describe cuatro diferencias:

Primero: Afirma que el juicio de los empleados gubernamentales que estn en contacto con el pblico es muy limitado, pues la administracin pblica no puede hacer discriminaciones de ninguna especie entre personas. Esta uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la administracin se llama el principio de la estabilidad o consistencia. Tal obligacin no existe en la administracin privada, excepto en aquellas empresas en que sus negocios dependen del mantenimiento de un estndar absolutamente exacto; no existe compulsin alguna para servir a determinada gente, por lo que no tiene que preocuparse de este principio.

Segundo: es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto de vista constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida sobre la actividad del estado a travs de la tesorera o la oficina del presupuesto y este control ejerce influencia represiva de todas las dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de gobierno experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus egresos, estn perfectamente definidos en cantidad y en propsitos. Dicha influencia represiva no existe en las empresas privadas.

Tercera: es el principio del reembolso marginal. Todos sabemos que los gastos en las empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de lucro. Este principio es slo de la empresas privadas.

Cuarto: es el de la responsabilidad Del reembolso marginal.Es bien sabido que hasta el ltimo acto del mas humilde servidor pblico, se realiza a la luz de la suprema autoridad, que es el congreso, a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia escala jerrquica, de la responsabilidad ministerial, es necesario para los jefes administrativos, justificar los actos de su departamento. Y ste hecho tiene una influencia extraordinaria en su personal y en todo el carcter de la administracin.

Similitudes:

Pfiffner afirma que los problemas de administracin y organizacin corren por los mismos canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o de una empresa privada y Nathan Isaacs encuentra muchos parecido entre poder, que es el fin de los polticos y ganancias que es el fin de los hombres de negocio.

Para llevar las tareas del Estado, la administracin pblica tiene exactamente los mismos problemas bsicos que la administracin privada: puede hacer caso omiso del lucro. Emplear la fuerza, etc., y aun as, el mismo gobierno tiene dificultades para compartir con las empresas privadas en la seleccin de personal.

Denninson deca que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las act. Pblicas y privada y que hayan sabido hacer correctamente los anlisis y las comparaciones cientficas, descubren por lo comn, que la diferencia entre una organizacin y una pequea es mucho mayor que la diferencia entre una organizacin pblica y una privada.

Las diferencias que se encuentran entre la administracin pblica y la privada, pierden su significacin con la transferencia de gran nmero de administradores privados a los puestos pblicos. Posiblemente el problema ms difcil en esa transferencia de habilidades no ha estado en la administracin considerada especficamente. La dificultad verdadera es que los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento y experiencia para entender las actividades mas complejas de la administracin pblica.

La administracin pblica ha aprovechado los servicios de los administradores privados. El administrador tiene un lugar clave en el esquema de las organizaciones sea pblico o privado. Es el administrado quien toma los resultados de la administracin cientfica, los arregla en un nuevo patrn y luego obtiene productos ms baratos y abundantes con los que se pueden satisfacer ms necesidades. En el gobierno, como en la industria, los hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales en el mecanismo complicado de la civilizacin moderna.

Cuando se adentra uno de las races de la motivacin individual se hace difcil probar una diferencia sustancial entre burcratas gubernamentales y privados.

No hay una psicologa distintiva que este correlacionada con un grupo u otro, a pesar de las divergentes ideas sociales, polticas y econmicas que pueden expresar su eleccin profesional entre gobierno y empresa privada. El administrador gubernamental confiesa el mismo incentivo que mueve al administrador privado: El deseo de acumular riquezas y proveer seguridad para la familia y para el mismo, mientras el jefe de la empresa privada sostiene igualmente como el burcrata gubernamental, que su pas en s es el incentivo.

TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES:

Una clasificacin bsica de las organizaciones puede darse por su propsito racionalidad econmica de lucrativas o sin animo de lucro.

Por el producto: *De bienes: fabricacin de bienes tangibles.

*De servicios: salud, educativos, financieros, etc.

Por el tamao del capital y nmero de trabajadores:

*Microempresas: familiares, artesanales.

*Pequeas: menos de cien trabajadores.

*Medianas: ciento de trabajadores.

*Grandes: tipo de holding, miles de trabajadores.

Por el alcance espacial de su mercado:

*Local o regional

*Nacional.

*Multinacional.

Por el origen del capital:

*Privadas

*Empresas pblicas, del estado.

*Mixtas.

Podemos clasificar las organizaciones no lucrativas de acuerdo con la figura del estado, tradicionalmente como el ejrcito, organizaciones no gubernamentales sin nimo de lucro, fundaciones, clubes sociales.

Del estado o pblicas con finalidad social y poltica centralizadas:

*Ministerios.*Dptos. Administrativos *Establecimientos pblicos. *Descentralizadas locales.*Dpto y municipios.

Tradicionales: * Ejrcito. *Iglesia.

De servicios no gubernamentales: *ONG. *Club. *Asociaciones.

Existen tambin las organizaciones de autogestin o formas asociativas de empresa con nimo de lucro que se caracterizan porque los recursos pertenecen a todos los integrantes quienes tiene participacin en la distribucin de beneficio por ejemplo las organizaciones cooperativas.

ESTILO DE CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES:

El Proceso administrativo:

Fusiones administrativas:

Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas funciones. Revisemos casa una de ellas para establecer y reaccionar esa necesidad:

Planear: Es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

*Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.

*Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

*Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.

*Formular presupuestos.

*Establecer procedimientos.

*Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

Organizacin: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organizacin para el logro de los objetivos establecidos. sta fase posee aspectos tales como:

*Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en unidades orgnicas y coordinadas entre s.

*Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgnicas

*Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los dems elementos de la organizacin.

Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnolgicos que afecten a la organizacin.

Direccin: por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas hacia el logro de los objetivos establecidos. sta funcin requiere:*Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.

*Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.

*Poner en prctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.

Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las caractersticas es que cuento con ciertos atributos y capacidades personales, tales como don de mando, saber motivar etc.

Control: es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:

*Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.

*Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar cualquier posible desviacin.

*Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas desviaciones.

*Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su propio cumplimiento y mejoramiento.

Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se est de acuerdo en que se necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso de administracin: los conocimientos tcnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla apropiada de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la organizacin del nivel superior a los altos puestos administrativos.

A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin, hay menos conocimientos conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un gran conocimiento tcnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a tcnicos y a otros empleados en sus secciones. Parece ser en todos los niveles es el conocimiento humano.

FORMAS JURDICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Los distintos tipos de sociedades comerciales se encuentran detallados en la ley de sociedades 19.250, reformada por la ley 22.903; segn dicha ley la sociedad comercial tiene las siguientes caractersticas: unin de dos o ms o ms personas, realizada de acuerdo con alguno de los tipos indicadores en la ley de sociedades, que efectan aportes para formar el patrimonio de la sociedad para realizar actividades comerciales (produccin o intercambio de bienes) con nimo de lucro repartiendo entre los socios los resultados obtenidos.

Dicha ley define a la sociedad comercial de la siguiente formaHabr sociedad comercial cuando dos o mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos previsto en esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las prdidas.

Tipo de sociedades:

Nuestra legislacin ofrece distintos modelos de sociedades para que los socios puedan elegir aquel que ms convenga a sus necesidades.

Las diferencias fundamentales entre los distintos tipos de sociedades residen en:

*Importancia de los socios en la sociedad.. * Responsabilidad ante los compromisos sociales. *Forma de organizacin social.

Teniendo en cuenta la importancia de los socios en la sociedad, podemos diferenciar:

Sociedades de personas: en las cuales tienen gran importancia las cualidades personales de los socios: *Soc. colectiva *Soc. en comandita simple. *Soc. de capital e industria. *Soc accidental o en participacin.Sociedades de capital: en las cuales no tienen importancia las cualidades personales de los socios, sino el aporte que realizan: *Soc. annimas. *Soc.en comanditas por acciones.

Adems, existe otro tipo de sociedad que rene caractersticas de ambas, sin ser exactamente de una clase u otra:*Soc. de responsabilidad limitada.

Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la responsabilidad de los socios ante terceros.

En materia de sociedades, la palabra responsabilidad tiene un significado especial a sociedad es responsable de sus propias obligaciones, es decir que debe hacer frente a sus compromisos (pagar sus deudas). Pero existen ciertos casos en que los socios tambin estn obligados a hacer frente a los compromisos contrados por la sociedad. Los distintos grados de responsabilidad son los siguientes:

*Responsabilidad Subsidiaria: la persona responsable de pagar las deudas sociales es la sociedad, hacindolo con sus propios fondos. En caso de exceder sus posibilidades, la responsabilidad recae sobre los socios.

*Responsabilidad ilimitada: en caso de producirse la situacin anterior, la responsabilidad de los socios es ilimitada ya que, no solo compromete el aporte entregado a la sociedad, sino tambin sus bienes particulares.

*Responsabilidad solidaria: cuando las deudas sociales deben ser afrontadas con los bienes particulares de los socios, stos se ayudan entre s, en forma solidaria.

*Responsabilidad limitada: la sociedad responde las deudas contradas hasta el lmite que le permite su propio patrimonio. Los bienes particulares de los socios no se ven afectados.

Sociedad Colectiva:

Caractersticas:

-Clase: sociedad de personas.

-Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria.

-Denominacin social: S:C:

-Administracin: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato.

-Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios.

Sociedad en comandita simple:

Caractersticas:

-Clase: sociedad de personas con algunas caractersticas de las sociedades de capital.

Tiene dos tipos de socios:*Comanditado: similares a los socios colectivos

*Comanditarios: simples suministradores de capital, sin intervenir en la administracin.

-Responsabilidad de los socios: *Comanditados: solidaria, ilimitada y subsidiaria.

*comanditarios: limitada, al aporte.

-Denominacin: se le agrega la abreviatura S:C:S.

-Razn social: figuran los nombres de los socios comanditados, nicamente.

Administracin: corresponde solo a los socio comanditados (por ser los de mayor responsabilidad)

-Decisiones sociales: se toman en forma similar a la de la sociedad colectiva.

Sociedad de capital e industria:

Caractersticas:

-Clase: sociedad de personas con dos clases de socios: *Socios capitalistas: realizan aportes para formar el capital social. Socios industriales: aportan trabajo.

-Responsabilidad de los socios:

Capitalistas: ilimitada, solidaria y subsidiaria.

Industriales: no responden por las deudas sociales salvo cuando dejan en la sociedad sus ganancias.

-Denominacin social: se le agrega la abreviatura S. C. e I.

-Razn social: se forman con los nombres de los socios capitalistas.

-Administracin: a cargo de los socios capitalistas.

-Decisiones sociales: por acuerdo entre los socios.

Sociedad accidental o en participacin:

Caractersticas:

-Se forman para realizar negocios transitorios.

-Tienen dos clases de socios: gestor y participes.

-No tiene denominacin social, razn social, domicilio, ni tiempo de duracin establecido.

-Toda la actividad la realiza el socio gestor, a su nombre personal, quien se ocupa de la administracin social. Al finalizar la negociacin rinde cuenta a los socios participes.

-Responsabilidad de los socios: Gestores: ilimitada y solidaria. Participes: limitada al aporte.

Sociedad annima:

Caractersticas:

-Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la integracin de las acciones suscriptas.

-Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.

-Denominacin: se forma con el nombre de una o ms personas de existencia visible y debe contener la expresin S.A..

-Administracin: la gestin es confiada a mandatarios revocables, llamados administradores, que no responden por las deudas sociales con su patrimonio personal, salvo en caso de culpa que comprometa su responsabilidad.

-Preponderancia del capital sobre el elemento humano.

-Mayor control y fiscalizacin estatal en la constitucin y actuacin.

-Decisiones sociales: por los accionistas de la sociedad.

Sociedad comandita por acciones:

Caractersticas:

-Clase: sociedad que tiene dos tipos de socios:

Comanditados: responde igual que los socios de la sociedad colectiva.

Comanditarios: limitan su responsabilidad al capital que suscriben. Slo los aporte de los comanditarios se representan por acciones.

-Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.

-Denominacin: se integra con la abreviatura S.C.A..

-Administracin: podr ser unipersonal, y ser ejercida por socio comanditario o tercero.

-Decisiones Sociales: las toman ambas categoras de socios.

Sociedad de responsabilidad limitada:

Caractersticas:

-Estas sociedades limitan la responsabilidad personal del socio y permiten una administracin, control y gobierno ms sencillo, de intervencin directa de los socios.

-Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan solidariamente su integracin.

-El capital social se divide en cuotas.

-Los socios no pueden exceder de cincuenta.

-La denominacin puede contener de uno o ms socios y debe expresar la indicacin sociedad de responsabilidad limitada o la sigla S.R.L.

LA ADMINISTRACIN Y LA ORGANIZACIN EN LATINOAMRICA

A Amrica Latina se la toma como unidad ecolgicamente, porque a pesar de las diferencias econmicas, polticas, ideolgicas, mantiene la raz europea e indgena en uno u otro sitio y que por su carcter cambiante han ido separando y acercando aleatoriamente los pases que la conforman, ello nos lleva a concebir a Latinoamrica como unidad de anlisis.

Organizaciones Empresariales Latinoamrica:

Existen dos tipos de empresas: estatales y privadas, que derivan en nacionales e internacionales y locales.

En Latinoamrica, la mayora de las empresas son locales, cuyo capital y produccin se hallan en su pas de origen, son empresas de familia o varias familias fundadas por un pionero o por dos o tres amigos que comienzan por una pequea explotacin pudiendo llegar a ser grandes empresas.

En ste lapso se la puede clasificar como boliche, que es de reducida dimensin y su condicin es ms intuitiva que racional. En sta etapa posee una organizacin precaria, con ausencia de planificacin y el manejo de informacin es orientado a la evasin fiscal que al control de gestin.

Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueo debe delegar funciones en tcnicos y parte de su conduccin, en gerentes profesionales para una mayor organizacin.

En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir el momento en que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas, muchos proyectos fracasan o interrumpen su crecimiento.

Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o multinacionales que han liderado el avance hacia mejores prcticas organizativas, eran las nicas que contaban con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy ya bastante generalizados) y que desde el punto de vistas administrativos y organizativo han contribuido al desarrollo empresarial.

Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensin de cada pas, poco han contribuido al desarrollo de la administracin en la prctica, porque contando con estructuras organizativas superabundantes, burcratas, deficitarias e ineficientes en la prestacin de servicios o de la produccin , han requerido y requieren un ajuste profundo en sus organizaciones.

Caractersticas del contexto Latinoamericano

*La inestabilidad y la aguda inflacin: Los procesos inflacionarios han superado el margen de la maniobra de la operacin normal de las empresas, llevndolo a la especulacin sobre la explotacin orientada hacia la productividad. As muchos pases, durante periodos prolongados han apostado al corto plazo, ausentes de proyectos y con los planeamientos acordados por la inestabilidad y el alto costo del dinero.

*La preeminencia del agro y el desarrollo de la industria: Por tradicin, los pases latinoamericanos han sido elaboradores de materias primas, algunos productores agrcola ganaderos como la Argentina, Uruguay, Paraguay) Brasil, Colombia, Mxico, Ecuador y los pases andinos dedicados a la minera. En stos pases la tecnologa tardo en llegar y las prcticas organizativas modernas han tenido poco acceso por falta de recursos econmicos

En el mbito nacional, el desarrollo industrial debe ir paralelo al crecimiento agrcola-ganadero para logra un mayor enriquecimiento econmico.

*Tecnologa: Como una consecuencia, la incorporacin de tecnologa en Amrica Latina se limitar durante largo tiempo a tres reas: la infraestructura (transportes, energa y comunicaciones), la produccin primaria e industrializacin para la exportacin y las industrias sencillas atradas por el mercado local (alimentos, bebidas, vestuarios, etc), siendo los proveedores de sta tecnologa fabricantes extranjeros de la maquinaria y de los equipos.

Esto genero una diferenciacin entre ciencia y tecnologa, ya que en los pases centrales, a principio de la revolucin industrial, la investigacin se basa en la aplicacin de nuevos conocimientos a la produccin y al proceso de produccin, y en los pases latinoamericanos, la ciencia est vinculada de la aplicacin de conocimiento a la produccin, siendo el eje el desarrollo tecnolgico apoyado en la transferencia desde los pases centrales.

De all, se habla que en Amrica Latina existe una dualidad entre ciencia y tcnica que refleja una realidad unvoca en un sistema econmico y social.

Para revertir sta dualidad, las universidades deben crear una adecuado enfoque de investigacin y las empresas latinoamericanas deben hacer mayores inversiones en investigacin y desarrollo econmico ser mayor siendo la demanda el principal estimulo de la innovacin, sobre todo en las empresas dinmicas por el alto grado de progreso tcnico que llevan (aero-espacial, elctrico, qumico, automotriz, de mquinas-herramientas).

El papel del profesional en el desarrollo de las prcticas administrativas.

A pesar de los avances habidos en Amrica Latina, a la administracin le resta un largo camino por recorrer.

Ese camino debe ser recorrido por profesionales que aplique modelos adecuados a la realidad latinoamericana.

Myrdal (ganador del premio Nbel en economa) dice: Los jvenes economistas no deben desviarse a aplicar predilecciones del pensamiento econmico de los pases adelantados, ya que entorpeceran a los estudiosos de estos pases en sus esfuerzos por acercarse a la realidad.

Conclusin

Conscientes de todas las limitaciones y complejidades que pueda significar el abordamiento del tema podemos decir que; luego de haber ledo Klikberg y Valladares Rivera sobre la duda, si la administracin es: ciencia, arte o tecnologa, Creemos que obedece como sostiene Klikberg a una insuficiencia en su grado de categorizacin epistemolgica pero... en cuanto a los dos tipos de problema ms relevantes que el encuentra en los conceptos de administracin de los otros autores y nos describe que son; problemas causados por simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de concepto. Opinamos que el tambin ha cado en el mismo error, en cuanto nos dice que: La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento. Posesionndose en que el trascender slo es subjetivo.

No es que nuestro anlisis, lo hagamos desde un punto de vista filosfico o epistemolgico o estemos refutando el concepto de arte que expuso pero, al utilizar la palabra trascender cae l tambin en una confusin debido a que, trascender segn Jos Ferrater Mora en su diccionario de filosofa plantea al trmino como un problema teolgico y metafsico y l nos dice, tambin que : Aparte del significado metafsico es digno de considerar el punto de vista primariamente gnoseolgico acerca del concepto

trascendencia, en el que desempea un papel importante el modo de concebir la relacin sujeto-objeto. En este caso el sujeto trasciende hacia el objeto en tanto objeto exterior cognoscible. Se dice entonces que el objeto es trascendente al sujeto y que este puede alcanzarlo cuando va hacia el objeto, As la trascendencia gnoseolgica del objeto presupone el trascender del sujeto hacia el objeto. Cuando la trascendencia del objeto es completa se sostiene una concepcin realista del conocimiento,...

Con ello queremos decir que una concepcin realista puede ser subjetiva pero tambin puede ser que el sujeto sea objetivo sobre el objeto a describir. Y es aqu donde caemos tambin en otros trminos que tienen discusin filosfica y lingstica que son (real,realista,realidad). Y ste termino es utilizado tambin por Kliskberg cuando nos dice que: .... El artista interpreta la realidad a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad.... Cayendo nuevamente en una confusin semntica y errores de concepto.

stos anlisis son un tanto faranico para nuestro conocimiento debido a que recin estamos incursionando en el estudio de la administracin. Pero... lo que si podemos decir es que, nosotros no negamos ni la ciencia ni la tcnica pero creemos que la administracin es tambin un arte.

Entendemos que debemos analizar los componentes, en una forma de pensar sistmica y abierta, y no hacer nfasis de alguna manera en posiciones deterministas y fragmentarias, en contraposicin a una visin de totalidad del concepto de la administracin debido a que la misma penetra en casi todas las actividades humanas y cuyas zonas limtrofes no estn definidas con claridad.

Por otra parte creemos que el arte aplicado no es un arte referido a la pintura o msica etc. Sino que es un arte exclusivamente volcado a la administracin.

Por lo tanto, para el equipo: La administracin es el proceso de crear y disear con una disciplina cientfica y debe mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en equipos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. con una adecuada utilizacin de los recursos disponibles

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Teora de los impactos

Primer Impacto

Henry Taylor: la fbrica moderna

Trata de reemplazar los mtodos ortodoxos instruyendo con nuevos sistemas a los obreros para una mejor produccin y organizacin distribuyendo para cada uno el trabajo. Frederick Winslow Taylor (18561915) es reconocido como el padre de la administracin cientfica, inspir la organizacin de empresas racionalmente encaradas con criterio moderno. Fue ingeniero mecnico y siempre se sinti consternado al percatarse de la ineficiencia de los trabajadores. Los obreros empleaban tcnicas sumamente variables para realizar una misma tarea. Describi la teora de la administracin cientfica: el uso del mtodo cientfico para definir la forma ptima en que se puede llevar a cabo un trabajo, mediante la definicin de guas claras para mejorar la eficiencia en la produccin.

Preconiz la necesidad de separar el trabajo de planificacin del de ejecucin; su lema fue: la direccin debe estudiar primero y sistemticamente al trabajo; despus debe desarrollar procedimientos adecuados para aplicarlos. La direccin cientfica comprende una combinacin de cuatro principios bsicos de direccin:

1.Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos empricos.

2.Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero.

3.Coopera con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican.

4.Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros.

Los mecanismos de la direccin cientfica son los estudios de tiempos, los mtodos de trabajo, la divisin funcional de tareas, la estandarizacin de herramientas, la especializacin en el estudio de movimientos y otros implementos que ahorran tiempos. El impacto que produjo fue tremendo, no solamente en EUA, sino tambin en Francia, Italia, Alemania, Rusia, Holanda y Japn; y se not desde los costos hasta el control de calidad. Los principios de investigacin, normalizacin, planeamiento, control y cooperacin, implementados por Taylor forman la base ms importante de toda administracin industrial.

Segundo impacto

Henri Fayol (1841 1925)

El autor de Administracin Industrial y General intent que se implemente en escuelas y universidades el beneficio de tener conocimiento de la administracin industrial y general, presentando un modelo de enseanza dividido en seis actividades: la tcnica, la comercial, la financiera, la de seguridad, la contable y la administracin, dndole mas importancia a esta ultima. Basndose en que administras es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las distintas funciones, distribuyndolas a cada uno de los integrantes de la empresa.

Su carrera como ingeniero y administrador se desarrolla en forma paralela con una brillante profesin de hombre de ciencia. En 1.883 la fbrica Commambault entra en crisis y Fayol se hace cargo, en 1.883, de la Direccin General de la Sociedad; lo extraordinario es que logra transformar a una empresa en situacin de crisis en otra de plena prosperidad sin cambiar ningn factor importante. Fayol describe su xito como el cambio en la funcin administrativa, esto es, una nueva forma de administracin; crea que la teora de administracin deba procederse como en las ciencias exactas. Se trata del primer intento de formular una teora general de la administracin. Fayol inici una lnea de pensamiento: la escuela de la direccin como un proceso que toma como estructura lo que los dirigentes hacen.

La direccin es una actividad comn para todas las realizaciones del hombre, ya sea en los negocios, en el gobierno, en actividades polticas, etc.; cualquiera sea la actividad que el hombre realice necesita:

Planeamiento: Escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin

Organizacin: Constituir el doble organismo, material y social de la empresa

Mando: Dirigir al personal

Coordinacin: Ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos

Control: es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas

Tercer Impacto: Distintos aspectos para el mejor rendimiento del operario

Tener en cuenta al obrero para su mayor comodidad, motivndolo, considerndolo o sea satisfacer sus necesidades, para obtener una funcin positiva, tanto en lo econmico como en lo social (voluntad, cooperar, etc.)

Cuarto Impacto: segunda revolucin industrial, la computacin

La computadora ha permitido multiplicar el trabajo intelectual del hombre a gran velocidad, por lo que el hombre prefiri dejarlo en manos de las computadoras y as poder disponer de un mayor tiempo. Las computadoras y la ciberntica han producido una segunda revolucin Industrial debido a que no slo reemplaza al trabajo manual del hombre, sino tambin al intelectual, logrando que ste intervenga slo indirectamente.

Tambin ha producido profundos cambios en la direccin, a saber:

1.Se ha terminado con los problemas relacionados con el procesamiento de datos

2.Automatiza las rutinas de trabajo, reemplazando a las personas en engorrosas tareas

3.Permite la puesta al da de informacin bancaria de gran tamao, etc.

En el mundo actual, la materia ms importante son las comunicaciones, stas tienen gran importancia para la toma de decisiones de las personas de todo el mundo, traspasando las barreras geogrficas. Es por esto que su impacto es tan profundo y se hace notorio por la velocidad con la que se expandi por todo el mundo. La computadora reemplaza el trabajo manual e intelectual del hombre, permitiendo realizar mayor cantidad de trabajo en menos tiempo