-Es poden reduir els impactesd’un expedient de regulació?

Participem en projectes dereestructuració conjuntamentamb advocats per analitzar si calfer-la o no, i en quina línia caldissenyar-la per minimitzar l’im-pacte del cost social i garantirque l’empresa sigui sostenible.D’aquesta manera pot tornar aser competitiva i, en el momentde la recuperació econòmica,crear nous llocs de treball. -Cal saber bé com reduïm?

De vegades quan un empresa-ri ha de prendre una decisió tancomplicada com un acomiada-ment, és una decisió que, a curttermini, suposa un estalvi desalaris, però que pot comprome-tre persones que eren claus pergarantir que aquesta empresa nodesaparegués. L’empresa potdeixar de ser competitiva per-què ha perdut la seva experièn-cia; per això cal analitzar quinessón les posicions que han dedesaparèixer, per garantir que

l’empresa pugui seguir operant iestigui preparada per recuperarel posicionament en el futurproper. Es tracta de conservar eltalent necessari per gestionar lacompanyia.-Com es troba aquest talent?

Nosaltres oferim serveis deprocessos d’identificació detalent intern i hem pogut com-provar que la intel·ligència emo-cional i social és la competènciaque generalment estableix la di-ferència entre una conducta nor-mal i una d’excel·lent o entreuna d’excel·lent i una de genial.

La ubicació del talent a l’orga-nització permet que la personapugui aportar un valor afegitdiferencial. Però sempre, enqualsevol lloc, es pot manifestarun talent. A la recepció, al ma-gatzem, en un departamentd’I+D, en qualsevol lloc de l’em-presa hi ha espai perquè unaactuació d’un professional siguidiferenciada de l’altre.-Cal saber motivar les persones?

De vegades pensem que elselements de retribució són elsalari i, cada vegada més, la flexi-

bilitat horària, però hi ha moltscriteris de retribució. Tenim laretribució emocional com, perexemple, fer sentir la personasingular. Genera implicació iadhesió al projecte i és moltfàcil, pot ser només reconèixeruna feina ben feta, donar pautesper al creixement,... la clau ésindividualitzar.-Podria anomenar els principalspecats de les empreses catala-nes?

El teixit català encara està for-mat per empresa familiar i pime.En aquest sentit, hi ha una sèriede situacions que es van repro-duint. Encara hi ha un foratentre la cultura dels fundadors ila de les següents generacions, iquan encara no s'ha fet untraspàs i conviuen en la gestió, esposen de manifest certs xocs cul-turals i hàbits. Això succeeix per-què aglutinen peculiaritats quesón relacions familiars amb rela-cions de treball i decisionsempresarials. I es barregen dife-rents subcultures.

Però després hi ha l'empresacatalana que s'ha professionalit-

zat i ja ha fet una transició orde-nada en aquest sentit, que téunes magnituds normalmentmés grans, a les quals aquestcreixement ha obligat a teniruna estructura o unes polítiquescom les que podria tenir qualse-vol multinacional. Les diferèn-cies estan en la mida. En unaempresa petita, de vegades, tensla sensació que és tot molt visibleo que ho controles tot, fins quedeixa de ser així. En aquestasituació, de vegades és difícil depercebre per la persona de dinsque ha de canviar la forma degestionar, així com prendre ladecisió de delegar a altres equipso crear òrgans nous com un con-sell d’administració o un comitèexecutiu.-Vostès ofereixen una fórmula?

Tenim una experiència pione-ra. Hem creat un Consell d'Ad-ministració virtual orientat apimes, integrat per empresarisemprenedors que tenen ganesde seguir creixent i professiona-litzant la seva empresa, però queencara no tenen una massa críti-ca suficient per organitzar un òr-gan de govern consultiu com ésel consell d'administració. Il'hem simulat. Ens anem tro-bant, simulem el consell i entretots compartim les inquietuds anivell d'estratègies, de plans d'ac-ció i ens assessorem. D'aquestamanera, anem regant els proce-diments, la cultura i visualitzantels beneficis que té disposard'una eina com aquesta. L'ob-jectiu és que finalment, quansigui possible, totes aquestesempreses es vagin rodejant d'ei-nes i d'estratègies de gestió comles que tindria una gran com-

panyia.-Les pimes demanden tambéaquests serveis?

Tenim una bona cartera declients multinacionals, així commoltes pimes i empreses fami-liars han vist que, fins i tot entemps de bonança econòmica,és necessari adquirir les einesclaus per seguir competint enun mercat que és més exigent,que està en permanent canvi enestratègies de consum, de pro-ducció o de producte, i en elqual emergeix la innovació.Està bé quan una pime ha acon-seguit beneficis i està ben posi-cionada, però es tracta quesegueixi així molts anys.-Una recomanació per millorar lagestió d'una pime...

Una pime ha de tenir lesmateixes ambicions que unagran empresa, simplement elsvolums que maneguen són méspetits.

Per tant, una pime és un granprojecte i no pot renunciar ainnovar, a gestionar les personeso a fer formació. Això sí, calsaber adquirir aquelles einesfetes a mida. En definitiva, lapime depèn del seu client exac-tament igual que la gran empre-sa.

‘El talent es pot manifestar

en qualsevol lloc de treball’

Anna RosFundadora de la consultoria estratègica, de RRHH i organització KTC&R Global

TXELL FUGUET / BARCELONA

2009GENER14 INDICADOR

E S P E C I A L P I M E S

PERFIL

Anna Ros, llicenciada enPsicologia per la Universitatde Barcelona i PDG-IESEper la Universitat deNNavarra, ha estat professoraa diverses universitats iescoles de negocis i, actual-ment, estudia Drret per laUOC. És una de les funda-dores de la firma KTC&RGlobal, una consultoria deRecursos Humaans,Organització i Estratègia,amb una divisió de head-hunting, amb seu central aBarcelona, des d’on dónacobertura a nivell nacional iinternacional. Amb 27 anyssal món laboral, Ros té unaàmplia experiència en l’au-ditoria de comptes i en ladirecció de RRHH i orga-nització, direcció d’unitatsde negoci i en direcciógeneral.

La situació econòmica actual haportat a la consultoria KTC&RGlobal a incrementar la seva par-ticippació en projectes de reorga-nització per fer més eficient l’or-ganització, economitzar recursosi millorar la competitivitat de lescompanyies. En un moment enquè es duen a terme retalladesde perssonal, «contribuïm a feruna anàlisi abans d’un ERO perminimitzar el seu impacte i ana-litzar quinees persones haurien deromandre a l’empresa» explicaAnna Ros, sòcia de la consultora.

CEDIDAAnna Ros destaca la importància de tenir la complicitat de l’empresa.

La patronal Pimec ha consti-tuït a Reus una taula perma-nent d’empresaris de diferentssectors amb què farà el segui-ment i l’anàlisi de l’actual situa-ció de crisi econòmica. Lataula, que es va crear el passatmes de desembre, quan va cele-brar la seva primera trobada, esconstituirà un cop cada mes i vanéixer amb la voluntat de per-durar mentre es mantingui ladinàmica actual.

En la primera sessió, elsempresaris assistents van feruna valoració sobre la situacióde les empreses dels sectors alsquals representaven, basant-seen els nou punts proposats per

Pimec. Entre aquests indica-dors hi ha la situació de la liqui-ditat a les empreses, les garan-ties personals per aconseguircrèdit, el cost financer, el nivelld’impagats, el temps de retarden les devolucions de l’IVA, il’evolució de les vendes, entred’altres. L’objectiu de la taulapermanent és valorar en cadatrobada els mateixos indica-dors, de manera que es puguianalitzar l’evolució de la crisi iconèixer el clima empresarial.A més, aquest seguiment per-metrà comprovar si les mesures

adoptades pel Govern estanarribant realment a les empre-ses.

El pitjor ha d’arribar

La patronal Pimec utilitzaràaquesta informació «per posi-cionar el seu missatge de ma-nera ferma i encertada, i pren-dre les millors decisions perdefensar els interessos empre-sarials».

En la primera reunió de lataula, que va tenir lloc el mesde desembre a les instal·lacionsde la consultoria Jurisa, es va

posar de manifest que el mésdur de la crisi podria arribaraquest primer semestre de2009 i que es desconeix finsquan pot allargar-se. Els pre-sents van destacar també que lasituació és especialment com-plicada sobretot en el sector dela construcció i els que estanrelacionats amb aquest cominstal·ladors, fusters..., i en elsector de l’automoció, que veucom els vehicles matriculatsque tenen en estoc perdenvalor amb el pas el temps.

Una altra dada que es va

tenir en compte en la trobadad’empresaris va ser la previsióque havien realitzat els gremisd’electricistes de Catalunya,que calculen que es perdran lameitat dels llocs de treball id’empreses del sector en elsprimers mesos d’aquest any2009.

D’altra banda, segons lesdades aportades pels partici-pants de la taula permanent,Pimec va poder comprovar quehi ha alguns sectors concretsque estan aconseguint aprofi-tar la crisi per créixer i obrirnous mercats. Es tracta d’em-preses que han sabut treurepartit de la desorientació de lacompetència per potenciar elsseus productes, encara que sónels minoritaris.

Pimec analitza mensualment l’evolucióde la crisi amb una taula d’empresaris

REDACCIÓ / REUS