Orden, caos y autoorganización.

CAPITULO 2

ORDEN, CAOS Y

AUTOORGANI ZACIÓN

A diferencia de la creencia popular, el caos no es ausencia de orden, sino generador de orden, sólo que de otro tipo, superior, evolutivo y, desde luego, difícil de captar con los conceptos e instrumentos propios de la mecánica clásica. En palabras de Prigogine [1993], "Quizá el aspecto más inesperado es que, a todos los niveles de orden, aparece la coherencia del caos para condiciones de no equilibrio: un mundo en equilibrio sería caótico, el mundo de no equilibrio alcanza un grado de coherencia que, para mí al menos, es sorpren-dente".

Aunque de forma relativamente reciente, las relaciones de caos y orden han sido objeto de diferentes estudios. Para el propósito de este libro vamos a fijarnos en dos generadores de orden dentro del caos. Se trata de los atractores y de la geometría de los fractales. Los describo brevemente a continuación.

ATRACTORES

Los sistemas alejados del equilibrio (distinguir del equilibrio explosivo) presentan una relevante característica: se mueven en trayectorias caóticas, pero son atraídos hacia lo que podemos denominar una combinación compleja de variables suficientemente potentes que dejan amplia libertad en la elección de bifurcaciones pero que crean un espacio de atracción en el que son observables formas de orden. Estos atractores no se

ORDEN, CAOS Y AUTOORGA NIZAC IÓN

hacen visibles en las formas de ecuaciones lineales, sino sólo son detectables a través de ecuaciones diferenciales. Lógicamente, los atractores pueden modificarse, trasladarse, o el sistema puede desplazarse hacia otro atractor. De aquí se deduce que los atractores son formidables generadores de información, aun cuando no sea fácil identificarlos ni estudiarlos (en la literatura sobre el tema se habla también de atractores extraños y de cuencas de atracción, que, a efectos de lo que estamos comentando, son asimilables al concepto de atractor).

FRACTALES

Mandelbrot [1982] estudió y propuso una nueva idea de la geometría basada en los fractales, con un complejísimo aparato matemático, que se fundamenta en el principio de autosimilaridad. Básicamente, consiste en lo siguiente: a todos los niveles de la naturaleza se produce un fenómeno de crecimiento y desarrollo que presenta formas diferentes - ninguna es igual a otra - pero que son similares entre sí Por ejem-plo, una nube, una costa, un copo de nieve, una hoja o el Gran Cañón del Colorado pueden ser observados fragmentariamente y cada parte reproduce el todo. Es decir, cada parte del sistema presenta el principio de la autosimilaridad entre sí, con sus componentes y con el sistema que les engloba (es algo similar a la teoría de la recursividad en los sistemas).

La geometría de los fractales nos provee con otra importante fuente de información - además de que supone la presencia de atractores extraños - consistente en la analogía. Es decir, no podemos interpretar el sistema y sus componentes sobre la base de combinaciones lineales, pero sí a través de la similaridad que presentan las partes y el todo a cualquier nivel que queramos tratar.

Es frecuente escuchar que una organización o una sociedad, en ausencia de leyes escritas, reglamentos y estatutos, sería anárquica. Esta posición ignora que, en toda sociedad, existen culturas, ritos, comportamientos sociales aceptados, incluso, si queremos ir más allá, memorias genéticas, que, combinándose entre sí, crean elementos de cohesión, convivencia y comunicación, lodos sabemos que la ley sigue con retardo al comportamiento socialmente sancionado. Este conjunto de variables, en su combinación, crea cuencas de atracción, más claramente percibibles debido a la ausencia relativa de lenguaje y, desde luego, de lenguaje escrito - en el mundo animal. Es decir, a todos los niveles de organización, existen condiciones para la autorregulación.

En consecuencia, algo similar se produce en el mundo de las organizaciones: las empresas operando en un sector de negocio, compartiendo conceptos y creencias comunes, despliegan combinaciones de variables (incluyendo sus entornos, y el propio

comportamiento de cada unidad individual) que operan femó cuencas de atracción. Así, en la mayoría de los casos, las Ilamadas estrategias son movimientos limitados - por muy ampulosas que sean sus definiciones - en un campo de gravedad dado. Nótese, sin embargo, que un atractor no es ni bueno ni malo -no tiene categorización ética - sino que, para sus satélites, vale más o menos en función de su posición relativa en el mismo (mientras el sector de la informática se compuso de Blancanieves y los siete enanitos, IBM, supongo, estaría encantada de la aparente estabilidad de la industria...).

Esta sutil y, en su mayor parte, ignorada, presencia de los atractores tiene, sin embargo, consecuencias trascendentales para el diseño de la estrategia. El problema es que no pueden entenderse con números, fórmulas o datos, sino que exigen intuición, capacidad de síntesis creativa y aproximaciones tentativas. Pero, también intuitivamente, todos sabemos que la decisión de abandonar el campo gravitatorio de la Tierra exige teorías, tecnologías y energías muy diferentes a las necesitadas para ir desde liilbao a Londres. Dicho de otra forma, la empresa que, aunque nunca lo formule así, trata de desplazarse a otro campo de gravedad debe reconsiderar en gran profundidad todo su concepto como organización interactuando en un sector dado con unas concepciones de actuación dadas.

Pero, si las malas noticias parecen ser la dificultad, desde nuestros conceptos aceptados, de romper el atractor cuando así lo necesitemos o entendamos conveniente, las buenas noticias provienen de la fuente de información que presenta el principio de autosimilaridad. En efecto, si bien no podemos actuar sobre la base de análisis de datos y determinación de trayectorias, sí podemos hacerlo sobre la analogía. Sabemos que, en presencia de una cuenca de atracción - o de un sistema fractal -los acontecimientos, aunque nunca repetidos de forma idéntica, adquieren un aire familiar. Por tanto, tenemos una información que nos permite tomar decisiones sin que dominemos todos los datos de las combinaciones de variables interactuan-do. Sin embargo, cuando tratamos de alejarrios del atractor, tenemos que recurrir a la creación de nuevos espacios, en gran medida desconocidos, lo que provoca la habitual sensación de vértigo que sufren las empresas innovadoras (aquí es más operativa la metáfora que la analogía).

El concepto de información, así como el de comunicación, se transforman substancialmente en esta nueva óptica de la realidad y el mundo.

GESTIÓN DE LOS ATRACTORES

Multitud de directivos conoce la incómoda sensación de que, hagan lo que hagan con la estrategia de su empresa, esta oscila obstinadamente sobre su misma posición, como si algo extraño le atrajese recurrentemente hacia su centro de gravedad. La expli-

LA IMAGINACIÓN ESTRATÉGICA


cación es que la composición de sus conceptos y políticas en conexión con los existentes en el entorno en el que operan ha generado un atractor, una combinación compleja de variables potentes que obligan al sistema a gravitar sobre ella. Este fenómeno - aun cuando no interpretado en la presente forma - es observado por Hamel y Prahalad [1994] en los comportamientos competitivos de ciertos sectores industriales en los que todos los agentes luchan por mejorar las variables internas (productividad, servicio, calidad, costes), conduciendo así a un exceso de capacidad de oferta (de lo mismo, con mejores precios) y, en consecuencia, a un proceso de destrucción de capacidad instalada, ya que la oferta supera ampliamente la demanda.

Como ya hemos dicho, la presencia de a tractores no es "ni buena ni mala"; lo realmente peligroso, sobre todo en condiciones de aumento de la complejidad, es ignorar su existencia. Esta se hace patente cuando, como en el caso de Urssa, una organización decide abandonar su posición y migrar hacia otra (hacia un futuro que se supone mejor); cuando, por muchos esfuerzos que se hagan, los parámetros de una empresa arrojan una y otra vez resultados pobres; o cuando, por poco que aparentemente se haga, los resultados de la firma son continuadamente sobresalientes; y, cómo no, cuando la empresa, como en el caso que vamos a comentar, es persistentemente atraída hacia su destrucción.

Irizar es una empresa fabricante de carrocerías de autocar, la segunda por tamaño de Europa y, según diversas publicaciones especializadas, la primera en eficiencia del mundo, con unas 650 personas en su factoría de Ormaiztegui, pequeño pueblo de la provincia de Guipúzcoa. Su trayectoria durante los setenta y los ochenta había sido poco brillante, con frecuentes crisis y con períodos de cierta bonanza, que desembocaron en una situación límite a principios de los noventa: la empresa estaba, prácticamente, desahuciada. Sujeta a un mercado nacional, con ligeras incursiones en algún que otro país, con una organización tradicional a la que se le pedían más esfuerzos y disciplina (con el resultado de fuga de cuadros y un clima social muy deteriorado), el final de Irizar parecía aproximarse inexorablemente.

A principios de los noventa accede a la dirección de la empresa Koldo Saratxaga, quien va a introducir un concepto de lianslórmación radicalmente diferente a los habituales. Define la estrategia como "un solo producto, muchos mercados", basándose en la existencia de un modelo reciente y muy aceptado de autocar (el Century, desarrollado en Irizar), concentrando así energías en una dirección (creando un vórtice en la teoría del caos). Pero, a diferencia de los estrategas clásicos, acompaña este movimiento con un profundo proceso de revolución organizacional, con la idea de colocar a las personas en el centro del intento regenerador. Así, equipos de trabajadores se adueñan del autocar y conducen su fabricación desde el principio hasta el final, conectando con proveedores y clientes, logrando y superando los

retos que ellos mismos se han marcado (el producto y su resultado es suyo; son denominados como equipos cliente); las categorías se unifican, en este colectivo, en una sola, equiparada salarialmente con la más alta existente entonces; se suprime el reloj de fichar, de forma que los trabajadores autorregulan su horario en función de las tareas pendientes; desaparecen las jefaturas y direcciones, al menos como formalmente entendidas; credibilidad y libertad son esenciales a este proyecto ("Un proyecto basado en las personas", en la terminología establecida y difundida en Irizar). Es decir, en la ruptura del atractor existente se combinan una idea concentradora de energía y un despliegue de autonomía que autoenergiza a la organización. Y el sistema empieza a desplazarse...

En la experiencia de Irizar encontramos rasgos muy similares a los de otras empresas que hemos estudiado cambiando de atractor (ampliando su espacio): el proceso no es planificado por adelantado (Irizar no utiliza la planificación estratégica); se dedica mucho más tiempo y energía a construir el futuro que a analizar el pasado (aun cuando se aprenda de él); la estrategia (sustentada en ideas y pensamientos ampliamente compartidos) presenta características oportunistas, produciéndose con flexibilidad y velocidad virajes de cierta importancia, en función de lo descubierto en el viaje.

Así, Irizar optó por competir en el terreno más duro (Europa), pero donde más, y más deprisa, se podía aprender. Su estrategia de ubicación internacional formula como objetivo China, América Latina (actualmente tiene plantas en México y Brasil) e India, pero se cruza una oportunidad en Marruecos que es inmediatamente aprovechada, con una implantación en Rabat. Ante la posibilidad de movimiento de un competidor, en cuarenta y ocho horas deciden comprar una empresa de componentes en Sevilla.... Tampoco estaba en sus planes.

Con cinco plantas operativas en el mundo (China, además de las mencionadas), cargada de premios a la excelencia empresarial, Irizar es hoy una de las empresas industriales más rentables del País y tiene presencia en cincuenta naciones (como anécdota, los autocares de todos los equipos del Mundial de Fútbol en Francia fueron suyos).

Irizar ha transformado la esencia de su organización y ha migrado a un nuevo ecosistema, creando un entorno radicalmente diferente al anterior en el que operar: ha cambiado de a tractor. Sin embargo, y a pesar de su magnífica situación actual, ge mantiene continuamente despierta, en forma, a través de movi-mientos exploratorios que crean nuevos retos y oportunidades para la empresa.

Coherentemente con las condiciones del caos y la generación de nuevos órdenes en el mismo, en el último año Irizar ha desplegado formas espectaculares de autoorganización, sobre la base de equipos ad hoc (cerca de 200 en activo en los momentos que escribo)



que abordan temáticas de lo más variadas, en muchos casos no ligadas a su actividad normal, de carácter multidisciplinar y autogestionado, generando sus propias prioridades (múltiples formas de exploración) y ganando tiempo al tiempo a través de la eliminación continua de actividades de no-valor. En este proceso, todos ganan...

No hay muchos secretos en este espectacular éxito conseguido en menos de una década: visión para construir el futuro, una convicción compartida de la voluntad para hacerlo, despliegue al tiempo que concentración de energía, y mucha, mucha ilusión. Sobre estos campos de energía hablamos a continuación.CAOS Y COMUNICACIÓN

El estudio y definición de las estructuras disipativas fueron realizados por Prigogine (lo que le valió el Nobel de Química) y, básicamente, consisten en lo siguiente: a medida que un sistema se aleja del equilibrio, despliega una gran cantidad de energía (adaptativa tanto como creativa) y, en consecuencia, necesita ser continuamente energizado.

En condiciones de equilibrio estable, el sistema no despliega energía - o muy poca - aun cuando puede ser fuertemente consumidor de energía. En efecto, en equilibrio estable o no hay fuerzas operando sobre el sistema o, lo más universalmente frecuente, es que las fuerzas que operan sobre el sistema se anulan entre sí y con las procedentes del interior del mismo.

Cuando el sistema se aleja del equilibrio, necesita desplegar y captar energía. Pensemos, por ejemplo, en un comando militar o en una población que migra hacia territorios desconocidos en busca de alimento o calor. Y hago notar un elemento, sobre el que volveré de la mano de Prigogine, de enorme interés para nuestro propósito: gran parte de la energía desplegada y captada adopta ía forma de campos de comunicación.

En este proceso de alejamiento del equilibrio es donde se hacen visibles las formas de autoorganización, como un modo de adaptación y creación que consume menos energía que la necesaria para hacer funcionar el sistema como un todo.

Arsuaga y Martínez [1998], dos de los investigadores de los yacimientos de Atapuerca (Burgos), comentan al final de su libro La especie elegida que si un observador externo a la Tierra (aun cuando, lógicamente, con nuestro aparato mental y cultural) hubiera, en cada fase del desarrollo de la vida en nuestro planeta, predicho que especies sobrevivirían y cuáles desaparecerían... ¡¡¡no habría acertado una sola vez!!! Un apasionante descubrimiento de este tipo fue formulado por Gould [1991] en base a los hallazgos en el yacimiento de fósiles de Burgess Shale, y se enmarca en lo que se llama la teoría del equilibrio pun-

tuado. Los sistemas más potentes, por más integrados, necesitan una cantidad de energía gigantesca para poder adaptarse en alejamiento del equilibrio. Sistemas aparentemente más débiles, menos integrados, son capaces de desplegar formas diferentes y singulares de adaptación y creación a través de la operativa de sus unidades, enlazadas por campos de comunicación.

En cualquier tipo de condiciones los sistemas utilizan energía para sobrevivir. En condiciones de equilibrio esta energía se utiliza para mantenerse estable, desarrollando formas de protección y de adaptación al entorno. No podemos ignorar que miles de especies han tenido éxito en este intento y perviven con constituciones muy similares a las que tenían hace millones de años.

Sin embargo, en condiciones de alejamiento del equilibrio, el sistema necesita una energización externa en sus momentos iniciales (una señal divina, un líder carismático o una condición de supervivencia) para ponerse en marcha, pero en su trayecto debe ir creando las condiciones de autoenergización ya que, en su ausencia, esa energía exterior no es capaz de mantener el ritmo de creatividad y transformación necesario (como en otros muchos casos, un magnífico ejemplo de este tema se contiene en La Biblia, en concreto en la leyenda de Moisés y su liderazgo del pueblo judío hacia la Tierra Prometida).

Esta autoenergización sólo puede proceder de la radical liberación de las energías internas del sistema, a través de la destrucción de sus ídolos de barro y de la asunción de su auténtico protagonismo en el viaje hacia el futuro.

En las organizaciones complejas - como lo son las humanas -esta energía está fuertemente relacionada con la forma en que establecemos campos de información y comunicación. Un interesante trabajo de Marcial Losada [1998] sobre el funcionamiento de los equipos de alto rendimiento encuentra una alta correlación entre su existencia y las formas de comunicarse sus miembros entre sí, así como con lo que denomina la creación de espacios emocionales.

En el lenguaje habitual en nuestras empresas e instituciones se entiende la información y la comunicación como cosas, como hechos puntuales que son transmitidos en determinado soporte en momentos concretos (recordemos, por ejemplo, la típica frase de guarda la información en el cajón). Esto es fruto de la observación del comportamiento del sistema en situación de



equilibrio estable, donde la información es relativamente similary, por tanto, es interiorizada en forma tácita, identificando entonces con información hechos específicos.

A nuestros efectos, entendemos la información y la comunicación como campos de energía, que están continuamente emitiendo y recepcionando, modificándose de esta manera en forma también continua. Esta realidad se hace patente cuando el sistema se aleja del equilibrio y se dirige a zona caótica. Pensemos, por ejemplo, en una población desplazándose desde su habitat natural hacia otro desconocido en busca, por ejemplo, de alimentos y clima más benigno. ¿Qué ocurre entonces? La interacción continua con los campos de información se convierte en crítica, fundamental para la elección de las bifurcaciones a seguir. La comunicación se hace intensa, en la búsqueda de significados sobre la información y compartición activa de los mismos, y constituye un requisito esencial para la supervivencia.

Y aquí ya tenemos otro tema de enorme interés: cuanto más estructurado está el sistema - cuanto más adaptado a su entorno ecológico - menos información y comunicación procesa en forma de energía y más tiene acumulada en forma tácita; a esto le llamamos estar mejor adaptado, y es científicamente cierto. Por ejemplo, los estudios de Strebel [1992] sobre los puntos de ruptura en las organizaciones empresariales, y los de Brown y Eisenhardt [1998] sobre la estrategia como caos estructurado llegan a un resultado similar y un tanto inquietante (el primero trabajó sobre 3M y las últimas sobre Microsoft): los sistemas más dinámicos e innovadores de éxito son menos eficientes que otras empresas situadas en sus mismos sectores; es decir, dispersan energía. El corolario, sin embargo, es que son más eficaces, se desarrollan mejor y garantizan mejor su propia supervivencia.

Las consecuencias ya se habrán hecho evidentes: las organizaciones más desestructuradas necesitan vivir lejos del equilibrio, ya que en este son menos eficientes y, por tanto, más vulnerables. En coherencia, tienden a romper las condiciones de equilibrio, para crear campos en los que se saben más eficaces. Por otra parte, y como un caso especial, también son más capaces de resistir un cambio brusco del ecosistema que las especies más adaptadas, ya que estas responden al desequilibrio con información histórica, almacenada, válida para condiciones estables pero con-uaproducente en cambios bruscos (algo de esto parece que I uso con la convivencia de dinosaurios y otras especies, cuando

fueron sometidos al gran cataclismo, fuera este del tipo que lucia).

Voy a utilizar la forma en que expresa este tema Prigogine en su libro La nueva alianza5 (en una sugerente metáfora propone la superación de la vieja alianza, la del hombre con Dios, por una nueva alianza entre el hombre y la naturaleza, en la que ambos se funden e interactúan creativamente):

Los primeros trabajos llevados a cabo hoy día nos han permitido establecer una inesperada conclusión general: el tamaño crítico es tanto más grande y la fluctuación desestabilizante tanto más rara cuanto mayor es la difusión que une todas las regiones del sistema - y, en particular, la región fluctuante con su entorno(...). En otras palabras, cuanto mayor sea la velocidad de comunicación dentro del sistema, mayor será el porcentaje de fluctuaciones insignificantes que son incapaces de cambiar el estado del sistema, es decir, mayor será la estabilidad del sistema.

Puede mostrarse que en realidad cuanto más complejo es un sistema, tanto más numerosas son las clases de fluctuaciones potencialmente peligrosas para cualquier estado(...). Probablemente, en sistemas muy complejos, en donde las especies y los individuos interaccionan de muy diferentes maneras, la difusión, es decir, la comunicación entre los distintos puntos del sistema es también rápida. En este caso, el umbral de nucleación de las fluctuaciones peligrosas garantiza una cierta estabilidad. En este sentido, la máxima complejidad alcanzable por la organización de un sistema antes de hacerse inestable vendría determinada por la velocidad de comunicación.

En su último párrafo Prigogine se está refiriendo a un fenómeno que se conoce, con algunas variantes, como homeostasis. Consiste básicamente en lo siguiente: cuanto más estructurado, integrado, está un sistema, es menos capaz de asimilar fluctuaciones,


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tanto internas como externas, de cierta magnitud. Cuanto más desestructurado está, pero siendo capaz de establecer redes de comunicación amplias y abiertas, más rápidamente el sistema, a través de la acción de sus subsistemas, alcanza la estabilidad. Volviendo a los comentarios anteriores, en situaciones de equilibrio, los sistemas integrados disipan menos energía que los desestructurados (son más eficientes); en situaciones de fluctuación, la energía necesaria en los sistemas integrados para absorberla es enormemente superior a la propia de los sistemas desestructurados (estos son más eficaces).

[En lo que hemos comentado hasta ahora se hace percibible otro fenómeno de enorme interés para la teoría: es el conocido como resonancia y lo trataremos más adelante].

Es evidente que para que se produzca un campo de comunicación con capacidad creativa tenemos que recurrir al requisito de la diversidad. En organizaciones muy homogéneas, con sistemas uniformizados, los flujos de información son monótonos, repetitivos y, generalmente, unidireccionales. Por tanto, dicho llana y lisamente, el contexto de comunicación oficial es aburrido, carente de cualquier emoción que no sea el rechazo.

Un componente esencial, en el seno de la organización, de la diversidad es la existencia de unidades (subsistemas) con sentido propio; es decir, capaces de apropiarse de su significado en relación al interior tanto como al exterior, siendo este significado diferente al de otras unidades. Esto permite flujos de comunicación fértiles, ricos en variedad, de forma que sus combinaciones pueden llegar a ser creativas.

Este requisito de variedad presenta otro importante potencial cuando la organización confronta futuros con alto nivel de incertidumbre: la probabilidad de que subsistemas de la misma encuentren vías de adaptación y desarrollo, arrastrando al conjunto (o derivando recursos escasos hacia ellos) es muy superior a la de sistemas de una sola opción (aun cuando estos, repitámoslo, son más eficientes - concentran opciones - en situaciones de equilibrio estable y baja variabilidad).

Una conclusión similar presentan Hannan y Freeman [1989] cuando sostienen que los sistemas sociales con mayor variedad de tipologías organizacionales son

sensiblemente más capaces de tratar con situaciones complejas y futuros inciertos que aquellos que contienen una más elevada homogeneidad.

CAOS Y AUTOORGANIZACIÓN

Uno de los fenómenos más apasionantes que se observa en situaciones alejadas del equilibrio es el conocido como autoor-ganización. En el tratamiento de las teorías al uso del management pasa prácticamente desapercibido, al enfocarse recurrentemente a condiciones de equilibrio estable. Sin embargo, ha sido detectado - aunque no formulado así - por las corrientes teóricas influidas por Tom Peters6. Y aquí encontramos un hecho curioso: deslumbrados por la potencia y belleza de estas formas autoorganizativas, Peters y sus seguidores llegan a sugerirque esta es la organización del futuro, lo que implica unaincomprensión fundamental del fenómeno. Las formas autoorganizativas se producen porque existe una organización suficientemente estable que las soporta y las nutre. En ausencia de ésta última, son una ficción. Es decir, son formas activas de comunicación e innovación que se producen en o entre unidades estables.

El fenómeno de la autoorganización se produce cuando, de forma espontánea, individuos o partes del sistema crean coaliciones entre sí o con otras partes del sistema o de su exterior en torno a un problema, una idea o un propósito. Estas formas se producen - y son claramente visibles - en la frontera del sistema cuando este se desplaza del equilibrio.

Es fácil advertir una consecuencia de enorme importancia: cuando el sistema se ve sometido a fuertes impactos de energía sean estos provenientes del exterior o generados internamente la aparición de las formas autoorganizadas — tan sospechosas para el orden establecido - lo protege de la explosión al tiempo que lo impulsa hacia nuevas fronteras. Es decir, las formas autoorganizadas interpretan los nuevos campos de información, les dan unificado y luchan por crear coaliciones en el sistema que caminen el rumbo de la acción para operar eficazmente en las nuevas condiciones creadas. Son, por tanto, un formidable



generador de información y comunicación, de interpretaciones y significados.


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La naturaleza y la vida promueven de manera espontánea este tipo de formas como una protección natural y eficaz de sus sistemas. Pero son bastante menos frecuentes como forma de creatividad positiva en nuestros habituales sistemas sociales, por su propia concepción mecanicista y, en consecuencia, ordenada, jerarquizada. Creo que este es un reto de enorme importancia para construir un futuro más humano, más democrático, más rico en todos los sentidos...

De nuevo Prigogine, esta vez en Entre el tiempo y la eternidad:

De este modo, lejos del equilibrio los procesos irreversibles son fuente de coherencia (...). Mientras que en el equilibrio y cerca del equilibrio el comportamiento del sistema está, para tiempos suficientemente largos, enteramente determinado por las condiciones del contorno, en lo sucesivo deberemos reconocerles una cierta autonomía que permite hablar de las estructuras lejos del equilibrio como de fenómenos de autoorganización.

En la medida en que se mueven en las fronteras del sistema, estas formas necesitan la jerarquía (en ausencia de ella, se dispersarían) pero la desafían (al impulsar la apertura de nuevos caminos no necesariamente queridos por aquella). Por ello, son muy difíciles, valga la expresión, de gestionar. En organizaciones que conscientemente han migrado de atractor vemos, sobre todo, una intensa gestión de contextos, enriquecidos por redes de información y comunicación, activados por retos e intencio-nes desafiantes y dotados de altos grados de autonomía.

La combinación en desarrollo constante de información fluyendo y conocimiento creciendo crea formidables potenciales para el descubrimiento, la iniciativa y la innovación. Para ello, necesitamos un contexto que potencie y facilite este ciclo virtuoso. A fin de fijar algunas ideas, vamos a utilizar un ejemplo: se trata de Arteche, S.A.

Arteche es una empresa con sede en Munguía (Vizcaya) donde trabajan unas cuatrocientas personas, dedicada al diseño y fabricación de aparatos de medida y control de la corriente eléctrica, y cuenta con filiales en Venezuela, México y, recientemente, Brasil y Argentina. Su mercado es global y es líder absoluto del mercado español en alta tensión. Pero se encuentra en sectores relativamente maduros y confrontada a grandes multinacionales, con un enorme poder económico. Tradicionalmente puntera en la incorporación de herramientas modernas de gestión, en parte debido a la inquietud intelectual de sus propietarios, su desempeño en los ochenta y principios de los noventa era poco brillante. A mediados de la década se produjo un cambio en la Dirección General, mientras empezaba a hablarse de reducción de plantilla y una más estricta política de costes.

Sin embargo, José Luis Jiménez Brea, su nuevo Director General, apostó por otro enfoque. Desde luego, no era fácil hacer grandes cambios estratégicos, ni introducir sorprendentes avances tecnológicos. Aparentemente, sólo quedaba obsesionarse Con los costes y reducir... Afortunadamente, sólo aparentemente.

La opción, primero tentativa, luego formulada y estructurada, fue convertir el conocimiento en su fuerza transformado-i a, creando, a su vez, combinaciones virtuosas entre sus diferentes plantas productivas. Hoy Arteche es, posiblemente, la empresa vasca que mejor ha desarrollado la gestión del conocimiento, mientras despliega unos crecimientos y rentabilidades brillantes.

¿Cómo lo hizo? En 1996 elimina sus unidades estratégicas de negocio, implantadas dos años antes, y que reproducían un comportamiento tradicional, para crear múltiples unidades de gestión, de tamaño humano, a las que denomina (con términos del euskera) lantegis (unos diez productivos) y bezeros (tres técnico-comerciales), que se apropian de áreas de actividad con significado y se autogestionan. Todo el sistema está cruzado por ikertaldes (equipos de proyecto de tipo ad-hoc) que impulsan innovaciones en procesos, productos y mercados (hay decenas funcionando) y que conectan conocimientos y experiencias de lantegis, bezeros y entre las diferentes plantas (recientemente, un equipo-lanzadera, en su denominación, se trasladó desde un lantegi a su homónimo de Venezuela para contribuir a resolver un problema persistente que existía allí. Durante un mes, el gestor del

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lantegi, mandos intermedios y operarios - sí, operarios - del mismo compartieron y cruzaron conocimientos con sus colegas de Venezuela... y resolvieron, juntos, el problema, sin intervención de la alta dirección).

Entre 1997 y 1998, para soportar y enriquecer el sistema, se crean las bases de conocimiento, informatizadas sin pretensión al guna de sofisticación tecnológica ("lo hicimos a pinrel", dice su Director General, "hubiera sido muy largo si no"). En estas bases se contiene información renovada cada 24 horas sobre todos los parámetros de evolución de los lantegis, bezeros y de la empresa, así como bases técnicas, comerciales, mercadológicas... El sistema, que denominan Artenet, está concebido tipo Internet e incluye documentación y guías de búsqueda. Por ejemplo, si la información disponible (conocimiento explícito) no me es suficiente, puedo buscar quién la ha introducido y diri-girme a él para bucear en su conocimiento tácito...

En el sistema de retribución variable se ha introducido como un factor importante la presentación de proyectos a sus colegas por parte de los equipos y la introducción de información en el sistema. "De momento", dice José Luis Jiménez, "premiamos la cantidad de conocimiento aportado; lo prefiero así. Más adelante ya veremos si ponemos algún indicador de su calidad". Es coherente con el requisito de la variedad.

A su vez, toda persona en Arteche tiene su propia matriz de capacidades y conocimientos, de forma que, de acuerdo con la empresa, traza su propio camino de desarrollo profesional contando con los recursos necesarios para cumplimentarla.

Matrices de capacidades e información están también visualmente disponibles en los paneles de cada equipo, que cuenta con su propio terminal de ordenador, de manera que capta y nutre.

El sistema de retribución variable de Arteche es coherente con esta orientación de gestión. Cuenta con tres ejes que conforman un espacio tridimensional en el que se sitúan los equipos:

El primer eje es de tipo cuantitativo, referido al cumplimiento de los objetivos del equipo, que, en parte, se los ha marcado él.

El segundo es de tipo cualitativo, referido al cumplimiento del desarrollo de la matriz de capacidades, al funcionamiento en equipo, al número de mejoras introducidas, al número de proyectos acometidos o participados...

El tercero es el del conocimiento: retribuye el número de proyectos presentados por el equipo a otros equipos o a toda la empresa - la presentación debe ser documentada, formalizada en soportes de exposición y verbalizada, en uno o varios actos destinados a tal efecto - y por la cantidad de información introducida en el sistema.

Esta retribución variable no es muy sustancial, pero contribuye a simbolizar lo que la empresa entiende como esencial a su estilo de gestión y al futuro de la compañía. Y un apunte final: a lo largo de estos años, el propio Director General ha dedicado una gran cantidad de su tiempo y energía a diseñar, enriquecer e impulsar el sistema. La propia actividad de José Luis Jiménez refuerza constantemente la percepción de que será a través del conocimiento como la empresa crecerá y se desarrollará.

Esta compleja combinación de formas organizativas estables y ad hoc, interconectándose entre sí en formas múltiples, en un contexto permanentemente alimentado por sistemas de información y comunicación, permite al grupo empresarial explorar caminos innovadores, aumentar su diversidad, al tiempo que consigue grados significativos de estabilidad.

En conexión con este tema vamos a comentar brevemente qué significa el efecto de la resonancia, anteriormente mencionado. Tomemos un ejemplo: un cristal es un sistema en equilibrio estable - al menos para

nuestro propósito, de forma suficientemente aproximada - que permite pasar la luz sin alteraciones significativas para su estado. Sin embargo, un impacto extraño de energía - una pedrada, por ejemplo - lo rompe, quiebra el sistema, sin que este pueda recuperar su estado original. Ahora, tomemos una corriente de agua, que se mueve en una combinación caótica

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entre sus partes, pero que sigue un curso establecido, con un origen, intersecciones con otras corrientes (afluentes), y desembocadura. Pues bien, si lanzamos una piedra contra la corriente, con la fuerza que queramos - la suficiente para romper el cristal - nos responderá con un curioso fenómeno: la región afectada, y sólo ella, responderá creando una protección al con-junto a través de la generación de las conocidas ondas que absorben la energía recibida y atemperan su impacto sobre el conjunto del sistema. Este sigue su curso sin apenas notar la perturbación...

Es decir, en los sistemas más integrados y equilibrados, los impactos no previstos de energía producen quiebras de importancia. Estos no son capaces de absorber la resonancia. En sistemas más caóticos la resonancia es absorbida por la región afectada (por ejemplo, los equipos de autorreferencia o los sistemas viables) y esta genera una cierta fase de energía que protege al resto.

Hemos realizado un breve paseo por el caos, y sus conceptos con algunos ejemplos de empresas que se han adentrado en él. Introduzcamos ahora una nota de despedida y, por qué no, homenaje al tan denostado fenómeno. Se trata de las virtudes del caos tal y como las formulan Vanecek y Celikovsky [1997]. Son las siguientes:

1. El caos hace posible una mayor y más creativa, generativa, absorción de energía y movimiento.2. El caos hace posibles combinaciones y mezclas impensables en su ausencia.3. El caos es resistente a la resonancia y genera información al interpretarla.4. El caos está sustancialmente conectado con actividades vitales, mientras que el equilibrio estable con-duce a la inanición y a la muerte.5. El caos actúa como un principio de organización a través de los atractores, los fractales y los principios de autosimilaridad, autorregulación y autoorganización.

6. El caos es un formidable generador de información, si bien esta sólo puede ser descifrada en términos de caos (es decir, la forma habitual de contemplar e interpretar la realidad es incompetente para captar e inter-pretar la información proveniente de los fenómenos caóticos; de ahí que sea tan difícil interpretarlos y sean tan ajenos a nuestra sabiduría convencional...).


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