Organizacin clsica piramidal

CRececap s.c.Organizacin clsica piramidalEstructuras organizacionales

OPERACIONES[Seleccione la fecha]

ndice:1. Introduccin.2. Estructuras organizativas. 2.1. Definicin y concepto.2.2. Departamentalizacin.3. Diagrama de estructuras organizativas.3.1. Principios y posibles deficiencias detectadas.4. Normalizacin del organigrama.5. Diagrama piramidal vertical.6. Diagrama piramidal lineal.7. Diagrama de AFNOR antiguo.8. Diagrama piramidal horizontal.9. Diagrama de AFNOR actual.10. Diagrama circular.11. Diagrama semicircular.12. Condicin de representacin de los organigramas13. Desempeo de las funciones.13.1. Discrepancia en las expectativas.13.2. Discrepancia en la funcin.13.3. Realimentacin de la discrepancia.13.4. Discrepancia de desempeo.14. Diseo de puesto.14.1. Tarea.14.2. Obligacin.14.3. Funcin.14.4. Puesto.15. Concepto de diseo de puesto.16. Modelo de diseo de puesto.17. Modelo clsico piramidal.17.1. Direccin.17.2. Operacin.17.3. Mercadotecnia y ventas17.4. Contabilidad.17.5. Recursos humanos.

ORGANIZACIN CLASICA PIRAMIDAL DE LAS ORGANIZACIONES, POR AREAS FUNCIONALESIntroduccinLa estructura organizacional determina la forma en la que se divide el trabajo en una empresa. Las organizaciones pequeas pueden tener una estructura relativamente horizontal, especialmente las empresas recin formadas. Sin embargo, la estructura organizativa de la empresa se convertir en una forma piramidal a medida que ms empleados sean contratados. Aunque la mayora de las estructuras empresariales son piramidales, las empresas todava utilizan diferentes tipos de estructuras organizativas. El tipo de estructura organizativa que una empresa utiliza a menudo depende del tipo de cliente, al que sirve

Jerarqua.La forma piramidal del organigrama de una empresa refleja una jerarqua. Los ejecutivos se encuentran en la parte superior de la tabla; siguen los mandos medios; y los empleados de menor rango se encuentran en la parte inferior. La estructura piramidal de una organizacin determina en gran medida a quienes reportan los empleados. Por ejemplo, un Presidente puede tener cuatro Vicepresidentes que el informan. Los Vicepresidentes se encuentran en el segundo nivel de la pirmide, y los Vicepresidentes sern los jefes de varios directores en el tercer nivel.

Tipos.Hay tres tipos de estructuras de organizacin piramidal: funcional, producto y matriz. En una estructura organizativa funcional la empresa organiza sus departamentos por funciones diversas como finanzas, contabilidad, marketing e ingeniera. Los administradores pueden tener ttulo como director de Marketing o director de Finanzas. Los grandes almacenes suelen utilizar una estructura organizativa de producto en la que los departamentos estn organizados por productos. Por lo tanto, ttulos como vicepresidente de artculos para el hogar o el gestor de artculos deportivos son comunes. Las empresas que utilizan una estructura de matriz combinan estas dos estructuras.

Beneficios.Una ventaja de una estructura de organizacin funcional es que los trabajadores estn divididos por profesiones especficas, de acuerdo con hrmguide.com. Por ejemplo, los profesionales de la publicidad trabajan juntos en el mismo departamento, al igual que los empleados de finanzas. El trabajo puede ser fcilmente coordinado en una estructura organizativa funcional. La ventaja de una estructura organizativa de producto es que todos los esfuerzos se enfatizan en garantizar la calidad del producto. Por ejemplo, uno de los vicepresidentes de la ropa de mujer en una tienda por departamentos puede enfocar todos los esfuerzos en la construccin de las ventas de una lnea de productos. Las estructuras matriciales combinan las ventajas de las estructuras orgnicas funcionales y de producto, sobre todo en proyectos a corto plazo o proyectos ad hoc.

DesventajasUna desventaja importante de una estructura de organizacin funcional es que la coordinacin entre las diferentes reas funcionales puede ser difcil. Por ejemplo, la comercializacin puede tener dificultades para saber lo que el departamento de finanzas est trabajando. Un inconveniente en la estructura organizativa del producto es un uso excesivo de los recursos. Por ejemplo, cinco directores de marketing pueden trabajar para cinco departamentos diferentes de productos. En una estructura de organizacin matricial, los empleados pueden tener doble presentacin de informes. Por ejemplo, un coordinador de marketing puede que tenga que informar tanto al gerente de marketing como al gerente de desarrollo de productos.

ConsideracionesEn ocasiones, una empresa puede necesitar utilizar una estructura ms orientada geogrficamente para satisfacer las necesidades de los clientes. Por ejemplo, a travs de la investigacin de mercados, una pequea empresa de productos de consumo se puede dar cuenta de que las preferencias de los consumidores varan mucho segn la regin. Por tanto, puede dividir sus mercados en seis divisiones. En consecuencia, cada divisin puede que tenga departamentos distintos de comercializacin, finanzas y de recursos humanos.

Objetivos. Este manual te permitir lograr: Explicar los componentes bsicos de la estructura. Definir los diferentes tipos de estructura que existen. Explicar cada una de las tcnicas de la organizacin. Definir los diferentes tipos de departamentalizacin y graficarlos.Concepto de estructura.En cualquier organizacin existen dos problemas a resolver:1. Dividir el trabajo en tareas.2. Coordinar estas tareas para que puedan realizar estas actividades.La estructura la podemos definir como; la suma total de los medios gracias a los cuales la organizacin divide sus distintas tareas y luego obtiene la coordinacin de las mismas.Para el armado de la estructura de una organizacin, se debe tener en cuenta los siguientes elementos:A) Sus dimensiones: pequea, mediana o grande.B) La tecnologa utilizada: si es ms o menos avanzada.C) La divisin del trabajo y la especificacin de tareas: eso da origen a los diversos departamentos que existen.D) El ambiente en que se trabaja: participativo o autoritario.E) Los diversos procesos.F) Las relaciones de poder: que tienen las personas que lo forman. Componentes bsicos de la estructura.Podemos diferenciar:1. Estructura lineal.2. Estructura colateral.Estructura lineal.Tambin llamada pirmide organizacional, tiene los siguientes niveles: 1 nivel superior o estratgico. 2 nivel medio o tctico. 3 nivel inferior u operacional.

1 nivel superior o estratgico: tambin llamada cabeza estratgica, porque son responsables de la conduccin y de la marcha de la organizacin. Es la cabeza de la autoridad formal y del control. Es la zona expuesta a ms riesgos e incertidumbre. Est representado por el directorio, gerente general, etc. 2 nivel medio o tctico: es la lnea media de la organizacin. Aqu es donde se produce la especializacin y la responsabilidad de cada individuo y est representado por un gerente capacitado para su tarea especfica. Estas personas que la componen se encuentran entre medio del nivel superior y el nivel medio. Cuentan con el apoyo dela estructura colateral. Este nivel est representado por los altos gerentes hasta los supervisores.3 nivel inferior u operativo: las personas de este nivel deben cumplir las tareas que le fueron asignadas y con las normas establecidas, porque esto permite lograr los objetivos de la organizacin. Su tarea es rutinaria y realizan operaciones bsicas de la organizacin.Est formado este nivel por los auxiliares, vendedores, obreros, etc.Las organizaciones se crean con la intencin de producir algo:

1. Servicios; y2. Productos.

Por tanto, utilizan energa humana y no humana para la transformacin de materias primas en productos terminados o en servicios prestados.

Las organizaciones se constituyen por personas; solo funcionan cuando las personas estn en sus puestos de trabajo y se desempean bien en las funciones para las que se les seleccion, acept y prepar. Para esto las organizaciones delinean su estructura formal, definen departamentos y puestos, establecen requisitos para sus miembros y las obligaciones que les imponen con mayor o menor cantidad de reglas burocrticas. Hasta cierto punto, la burocratizacin aporta cierta eficiencia a la organizacin debido a su carcter racional, pero no siempre esa eficiencia compensa la rigidez y racionalidad con las cuales est asociada.

Estructuras Organizativas

Definicin y Concepto:Toda empresa cuenta, en forma explcita o implcita, con un cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de la misma.Es una realidad que toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explcita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:a) Delegacin: es el proceso por el cual un miembro de una organizacin transfiere o pasa una o ms funciones a otro miembro.

b) Departamentalizacin: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.

Departamentalizacin

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalizacin tiene un aporte esencial que es la especializacin ms la divisin del trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de departamentalizacin:

a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin.

b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinacin.

Dentro de la departamentalizacin por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes estructuras de departamentalizacin, utilizando una gerencia comercial:a) Departamentalizacin por productos: se agrupan en las funciones en relacin con las lneas de productos:

b) Departamentalizacin por zona geogrfica: se agrupan en funciones en relacin con la zona geogrfica en la cual interactan las actividades:

c) Departamentalizacin por mercado: Se agrupan las actividades en funcin del tipo de cliente o canales de distribucin:

Diagramacin de Estructuras Organizativas

Un organigrama se define como la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin. En consecuencia, muestra grficamente las relaciones existentes entre las partes que la componen.El organigrama debe ser considerado como una herramienta a travs de la cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:

a) Mostrar las reas de actividad que componen la organizacin. Esto permite a los miembros de la entidad visualizar su ubicacin relativa a la misma. Facilita tambin una mejor definicin de la distribucin de las responsabilidades de los funcionarios.

b) Analizar y evaluar estructuras y funciones vigentes y detectar, en consecuencias, deficiencias de estructuracin. En este sentido, debe recordarse la existencia de principios bsicos de organizacin que determinan formalmente las pautas a que deben ajustarse las entidades en cuanto a la distribucin de las funciones y responsabilidades.

Principio Posibles Deficiencias Detectadas1.- Unidad de MandoUn sector figura en el organigrama dependiendo jerrquicamente de dos o ms sectores.

2.- Definicin precisa de los niveles jerrquicosEn consideracin a la ubicacin en que se encuentra un sector, no queda definido con claridad el nivel que le corresponde en relacin al resto de los sectores: departamento, divisin, seccin, etc.

3.- Separacin de funcionesUna posicin rene en s misma funciones heterogneas que pueden crear, condiciones incompatibles desde el punto de vista del control interno.

4.- Precisin en la determinacin de funciones de lnea y de asesoramiento.La existencia de cargos adscriptos puede crear confusin en cuanto a su consideracin de rgano de asesoramiento o ejecucin.

5.- Alcance del controlPuede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribucin de niveles o responsabilidades, provocando deficiencias de control en algunas reas, en razn del excesivo nmero de personas y funciones en supervisar. Por otro lado podra darse la situacin inversa, cuando de un cargo depende solamente un subordinado y a ste responde otro u otros subordinados.En todas organizacin empresaria, una excesiva cantidad de subordinados bajo el mando de un mismo supervisor disminuir la eficiencia e incrementar el coeficiente de error en la operatoria de ste, como consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones y datos a sus cargo. En forma inversa, una empresa en la que en una de las reas de su estructura existen tres niveles en los que se da el tipo de delegacin uno a uno y un cuarto nivel de ejecucin, la sospecha obvia ser la de considerar que las funciones de los tres primeros niveles son relativamente triviales y que por lo tanto, pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo jefe o gerente.

c) Proponer una nueva estructura de una organizacin ya instituida o a instituir. Normalizacin de Organigramas

Las distintas formas de diseo obedecen a los usos o preferencias de los especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones normativas.Los mtodos de graficacin ms utilizados pueden agruparse en dos tendenciasa) Los inspirados en formas geomtricas piramidales o triangulares; b) Los inspirados en formas geomtricas circulares.

En cuanto a entidades normativas que han tratado este tema, haremos referencias a AFNOR ( Association Francaise de Normalisation) e IRAM ( Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales)Dentro del grupo de diagramacin de figura geomtrica triangular, se incluyen: 1) la representacin vertical, que incluye los modelos piramidal vertical. Lineal y AFNOR antiguo 2) la representacin horizontal, que comprende los modelos piramidal horizontal y AFNOR actual.A su vez, el grupo de diagramacin inspirado en figuras geomtricas circulares, comprende la representacin circular y semicircular.

Diagramacin Piramidal Vertical

Es la forma de graficacin de organigramas ms difundida en nuestro pas. Tal vez la causa de la eleccin sea la visin mental que tienen muchas personas que visualizan la estructura de una organizacin como una pirmide, con sus cargos jerrquicos superiores en el vrtice superior, y los inferiores sobre la base.

Diagramacin piramidal linealEsta forma de representacin grfica no utiliza smbolos geomtricos, pero su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los puestos se vinculan a travs de lneas que conforman la estructura del organigrama.

Diagramacin AFNOR antiguo

Bajo esta modalidad, la representacin de las posiciones se efecta en parte en el sentido horizontal (para los niveles de mayor jerarqua) y en parte en el sentido vertical (para los niveles inferiores).Este grfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la cantidad de personas componentes de cada sector representado, atribuciones, nmero de cuenta presupuestaria y su descripcin.

Diagramacin piramidal horizontalEn esta forma grfica, el perfil de la pirmide no se muestra apoyada sobre la base, sino que se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su vrtice con el extremo izquierdo del diagrama.

Diagramacin AFNOR actualBajo esta forma se representan las posiciones de izquierda a derecha conforme a la ubicacin de los entegramas: las jerarquas van disminuyendo a medida que los entegramas se desarrollan hacia la izquierda.

Diagramacin Circular

La caracterstica de esta modalidad es que el grfico se muestra en forma de crculos concntricos. La jerarqua mxima se representa dentro del crculo central. A partir de ste los puestos que continan en orden jerrquicos, dentro de los crculos que se desarrollan hacia la periferia.

Diagramacin Semicircular

Sigue los mismos lineamientos grficos que los indicados para la diagramacin circular, con la diferencia de su limitacin a la representacin dentro de la mitad de un circulo.Condiciones de Representacin de los OrganigramasEl entegrama se representa con un rectngulo que tendr su lado mayor (2 a) igual al doble del lado menor (a), pudiendo ser ste de 15, 20, 25 o 30 milmetros. Las medidas indicadas en milmetros permiten adecuar el tamao de cada entegrama al nivel jerrquico del sector que representa. Obviamente, todos los sectores de equivalente nivel jerrquico se representarn con entegramas de iguales dimensiones.Los entegramas pueden dividirse mediante una lnea horizontal, en forma de separar la parte superior de la inferior; la lnea divisoria deber ubicarse a una distancia del lado inferior que sea del 40% de la medida del lado a.Cada entegrama contendr la denominacin completa de la unidad orgnica que representa, sin describir el nivel jerrquico.

Desempeo de la funcin.El desempeo de las funciones no siempre se realiza de acuerdo con las expectativas, pues pueden salir discrepancias o disonancias, como se muestran a continuacin

GERENTE-------------------------------------------------------------------------------SOBORDINADODISCREPANCIA EN LA EXPECTATIVA.

EXPECTATIVA DE LA FUNCINFUNCION PERCIBIDA

DISCRTEPANCIA EN EL DESEMPEODISCREPANCIA EN LA FUNCIN

CONDUCTA SUPERVISADACONDUCTA EN LA FUNCIN

REALIMENTACIN DE LA DISCREPANCIA

1. Discrepancia en la expectativa: es la diferencia entre la expectativa de la funcin transmitida por el gerente y la funcin percibida de acuerdo con la interpretacin del subordinado. Sucede que lo explicado por el gerente puede no ser comprendido perfectamente por el subordinado.

2. Discrepancia en la funcin: es la diferencia entre la funcin percibida por el subordinado y la conducta en la funcin que l logra desempear. El subordinado no siempre consigue o puede realizar efectivamente lo que entendi que debe hacer.

3. Realimentacin de la discrepancia: es la diferencia entre la conducta de la funcin del subordinado y la conducta supervisada por el gerente. Lo que el subordinado hace no siempre es bien evaluado por el gerente.

4. Discrepancia de desempeo: es la diferencia entre la conducta supervisada por el gerente y la expectativa de la funcin que le transmiti el subordinado. Lo que el gerente solicita no siempre lo realiza el subordinado.

Diseo de puestos:

El concepto de puesto, se basa en las nociones de; tarea, obligacin y funcin:a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Por lo general es la labor que se atribuye a los puestos simples y repetitivos.

b) Obligacin: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un puesto. Suele ser la actividad atribuida a puestos ms diferenciados.

c) Funcin: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera sistemtica o reiterada por l ocupante de un puesto. Para que un conjunto de obligaciones constituya una funcin es necesario que haya reiteracin en su desempeo.

d) Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posicin definida en la estructura organizacional, es decir; en el organigrama. La posicin define entre un puesto y los dems.

Concepto de diseo de puesto.Para disear los puestos de una organizacin deben considerarse cuatro condiciones fundamentales:1) Contenido del puesto (tareas u obligaciones).

2) Mtodos y procedimientos (como realizar las tareas u obligaciones).

3) Responsabilidad (relacin con jefatura).

4) Autoridad (relacin con subordinados)

Modelo de diseo de puestosHoy en da, el concepto de puesto atraviesa por una completa revolucin en funcin de las exigencias del mundo moderno y la globalizacin de la economa. Los puestos individuales se sustituyen por equipos, y las competencias conforman los criterios para la seleccin del personal.Modelo clsico piramidalEn general los modelos de administracin se basan en un estructura piramidal qu8e en su tiempo, se asemeja a la estructura de clases que reinaba en la sociedad; la cual adopt este modelo.Uno de los grandes errores de estos modelos radic en tratar de encontrar las fuerzas sociales y polticas que rodean a las organizaciones. Se afirm que estas deban ajustarse a los valores y expectativas sociales de la poca. Se pensaba que si as se haca, era ms probable que la empresa pudiera sobrevivir a las condiciones prevalecientes de su tiempo.

Esta situacin provoc que muchas empresas y organizaciones adoptasen estructuras semejantes y comparables entre s. Las razones que se entienden, pero no se justifican, son las siguientes: Las organizaciones emulan a otras debido a que la semejanza facilita la relacin entre ellas. Las organizaciones necesitan legitimar sus resultados y demostrar que estn siendo bien administradas y dirigidas, sobre todo cuando es difcil medir los resultados y la gestin. Cuando existe inseguridad e incertidumbre con respecto a los factores crticos de xito, las organizaciones buscan copiar aquellos modelos que han resultado exitosos en otras empresas. Este tipo de estructura oculta la incapacidad de algunos jefes de ser verdaderos lderes. Esa incapacidad se sustituye por el poder que da la misma estructura jerrquica.

Las principales caractersticas de la estructura piramidal son: Las decisiones son centralmente planificadas

Existe una gran cantidad de niveles jerrquicos. Se sigue as una regla no escrita que dice: A mayor nivel, mayor estatus y poder.

La empresa est dividida por reas o departamentos perfectamente establecidos y delimitados. El departamento de recursos humanos est separado del rea de operaciones.

La misma estructura provoca altos niveles de corrupcin, luchas por el poder y por el control de la informacin.

El trabajo del personal est fragmentado. Ninguna persona o departamento es responsable del proceso en su totalidad.

Para pegar las distintas partes del proceso, se desarrollan esquemas burocrticos que, por medio de control, hacen que la operacin sea fluida.

Las funciones de cada uno de los integrantes de la organizacin estn predeterminadas. La capacitacin se reduce a un adiestramiento orientado a desarrollar la destreza necesaria para la ejecucin correcta de cada tarea.

El control oficial de la informacin se ubica en el nivel superior de la organizacin, pero en todos los niveles se manejan esquemas de corrupcin y nichos de poder con base en la informacin.

A medida que la empresa crece, la comunicacin sufre alteraciones, interrupciones y bloqueos.

Las reglas y polticas son rgidas e inflexibles.

La mayor parte de los empleados se encuentran en la base de la pirmide y son el rostro de la empresa ante el cliente. Por lo regular son los que reciben una menor remuneracin por su trabajo.

La forma de administrar la empresa se basa en la creacin de controles en todos los niveles, que aseguren que las tareas se cumplan. Los controles son verticales.

El organigrama es una representacin real de la empresa y en muchas ocasiones es su estructura.

El conocimiento se divide en forma horizontal y se reagrupa en forma vertical, no se comparte, solo se acumula y, por lo regular, no se documenta.

Las deficiencias de la estructura piramidal son: Rigidez y baja flexibilidad. La velocidad de respuesta a nuevas variables en el mercado depende de la burocracia es lenta.

Las decisiones son centralmente planificadas, dependen de la decisin de una sola persona.

Por su misma estructura, este modelo produce informacin incompleta y poco oportuna. El director general tiene que administrar por sentimiento, en lugar de administrar con base en informacin. La empresa se administra siguiendo supuestos o experiencias pasadas.

Cada director general, al percatarse de esta situacin, tiene que desarrollar un pegamento que une las distintas reas y le da continuidad al proceso. A este pegamento se lo llama burocracia.

A medida que la empresa crece, la burocracia aumenta y se crean ms niveles, puestos administrativos y controles.

La forma de asegurar que los empleados realicen su trabajo es mediante controles en todos los niveles. Cada vez que se implanta un control en la empresa, los empleados por reaccin natural buscan la forma de eludirlo. Esto tiene como resultado el nacimiento de nuevos y ms sofisticados controles. Mientras ms compleja sea la forma de controlar, ms astutos se vuelven los empleados para evadir esa forma de control.

El personal de la empresa ve reducida su capacidad y creatividad al realizar una serie de tareas simples y repetitivas. Para evitarse problemas se resignan a cumplir bien esas tareas, disminuyendo as su satisfaccin y motivacin al mnimo indispensable, en espera de una mejor oportunidad, muy posiblemente en otra empresa.

La comunicacin es muy deficiente. El personal de contacto con el cliente no toma las decisiones, las toman los de arriba. Esto dificulta la operacin, crea lentitud y una baja capacidad de respuesta hacia las exigencias del mercado.

El personal que se encuentra en la base de la pirmide es el de menor nivel y por lo regular el que mantiene un mayor contacto con el cliente. Estos empleados son la cara de la empresa ante el cliente y son los que reciben una menor retribucin por su trabajo.

Los sistemas tradicionales de contabilidad slo proporcionan nmeros fros. Hablan del pasado o del presente de la empresa, no del futuro. Estos sistemas no dan informacin sobre prdida de clientes, posicin competitiva o satisfaccin de los empleados. La empresa no cuenta con ninguna informacin que tenga relacin con la permanencia del negocio en el corto plazo.

Un efecto normal de estos sistemas es su visin mercantilista entre los costos directos de produccin (insumos y mano de obra) y el precio final de los productos y servicios. La mentalidad empresarial en estos casos dice que a los costos directos e indirectos de produccin aumntales el 30 % y tendrs el precio final del producto o servicio.

La estructura piramidal por naturaleza desarrolla esquemas de corrupcin en todos los niveles y formas posibles, creando caminos alternos y canales de comunicacin informales. Se crean nichos de poder en todos los niveles.

Direccin.Es el puesto hegemnico, por medio del cual se plantearan las metas y objetivos por departamento, as como las estrategias y tcticas a emplear; para lograr cumplir el objetivo principal y de creacin de la organizacin.

Operaciones.Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del producto a suministrar y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas requeridas.

Funciones:1) Ingeniera de produccin.2) Ingeniera de planta.3) Ingeniera industrial.4) Fabricacin.5) Libro diario.6) Ingreso de datos.7) Consulta por pantalla.8) Plan de cuenta.9) Planeacin y control de produccin.10) Logstica.11) Control de acceso.

Mercadotecnia y ventas.Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita; distribuyndolos de tal forma que est a su disposicin en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas; en el lugar preciso y al precio adecuado.

Funciones:1) Financiamiento.2) Planeacin financiera.3) Relaciones financieras.4) Tesorera.5) Obtencin de recursos.6) Inversin.7) Gestin de las relaciones con inversionistas.

Contabilidad.

Las funciones contables, controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos, registros balances, estados financieros, y las estadsticas empresariales.Funciones:1. Inventarios.2. Costos. Registros.3. Balances. 4. Elaboracin de los estados financieros.5. Estadsticas empresariales.

Recursos Humanos.

Es la tcnica de organizar al personal que integra una empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo, retribuirlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia sintindose parte del emprendimiento que integra y que a travs de la empresa que es n poco suya hallar la satisfaccin de sus metas personales.Funciones:1. Reclutamiento y seleccin.2. Contratacin del personal. 3. Capacitacin.4. Control del Seguro Social.5. Prestaciones y servicios.6. Relaciones laborales.7. Recreacin y motivacin.8. Trabajo en equipo.9. Nmina y prstamos.10. Escalafones.Conclusin.Como vimos en este trabajo, la organizacin en una empresa es factor importante para el desarrollo y crecimiento de la misma y por ende debe estar segmentada en departamentos especficos para ello.Por tanto, el rea de Recursos Humanos es de vital importancia en la misma; dado que, es el departamento que cuenta con el conocimiento para la estructuracin de la empresa por funciones y la organizacin clsica piramidal es una de ellas, en la que se organiza por funciones estratgicas siendo la punta del iceberg la direccin, que es hacia donde se dirige la organizacin y por debajo los departamentos que controlan el resto de los recursos. Cada una de ellas cuenta con independencia para tomar decisiones libremente, siempre y cuando estn encaminadas al fin comn.