Organización para la dirección integral del proyecto · Un Proyecto es una sucesión única de...

Organización para la dirección integral del proyecto

Diciembre 2011

Proyecto

Un Proyecto es una sucesión única de actividades complejas y relacionadas que tienen un objetivo o propósito que debe ser alcanzado en un plazo establecido, con un presupuesto y de acuerdo con unas especificaciones.

Un Proyecto tiene un inicio y un fin.

Un Proyecto elabora un producto o unos de elementos únicos.

Designio o pensamiento de hacer algo

Sessió / Mòdul / Unitat...

La Organización integral del Proyecto

Definición Separación en tareas Análisis de actividades Sucesión crítica Recursos estudio Evaluación del riesgo

Disposición Liderazgo Equipos Aprendizaje Conflicto

Procedimiento Ámbito y cultura

Proyecto

Implementación del Proyecto

PM En la organización del proyecto intentaremos procedimentar al máximo nuestras actuaciones, pero no estaremos exentos del ámbito donde se desarrolle el mismo.


Planificar

Demandas del cliente. Misión del proyecto, ámbito y justificación. Inventario de los trabajos y paquetes de los mismos. Organización. Programación. Recursos económicos.

Rep

rogr

amar

Qué detallamos al planificar los distintos aspectos del Proyecto


PRINCIPALES

El sponsor del proyecto

El cliente del proyecto

El director del proyecto

El director funcional

El equipo del proyecto

Subcontratistas

Organización de proyectos. Roles

SECUNDARIOS

El analista de viabilidad

Parte implicada (Stakeholders)

El ejecutor

El administrador

Consultores externos


El patrocinador es el responsable final del proyecto. Es el que tiene que responder sobre la inversión. Tiene potestad formal sobre el proyecto.

Normalmente está asesorado por un grupo de personas reunidas en una “Comisión de Seguimiento” (Steering Committee) que posiblemente tienen una visión amplia de otros proyectos (tamaño del proyecto).

Afirma la disponibilidad de recursos y el mantenimiento del compromiso con la realización del proyecto.

Cerciora que existe justificación de negocio y que se mantiene a lo largo del proyecto.

Revisa que se tomen los pasos convenientes para conseguir los beneficios del proyecto.

Patrocinador proyecto


Desde un punto de vista simple, el cliente sería quien paga la factura, quien debería decidir todos los criterios y aprobar el presupuesto,…

El escenario normalmente es mucho más complejo y por “cliente” debemos entender aquel que va a ser el usuario de las respuestas del proyecto, y este rol le obliga a decidir algunas características.

Los clientes de varios perfiles precisarán distintos tipos de atención y seguimiento: _El que tiene autoridad final sobre el “producto” _El que debe ser consultado sobre los requerimientos

Cliente

“Cliente”

En muchos casos, designamos como cliente a una persona que procederá como representante de los distintos clientes del proyecto.

Este representante se encarga de defender los intereses de las partes de la propiedad y canalizarlos a las diferentes áreas de responsabilidad del proyecto. Si fuera necesario, formula al patrocinador cambios en la orientación del proyecto, o la anulación del mismo. También es factible la supresión total del negocio.

PM


Project manager

Facility manager

Asset manager

Property manager

Dirigir, gestionar el proyecto y el negocio, hasta la entrega del edificio.

Dirigir, gestionar el edificio en su funcionamiento y servicio.

Dirigir, gestionar y controlar el edificio como activo, rentabilidad.

Dirigir, gestionar el edificio patrimonialmente.


Implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basados en el estándar ISO 9001

Ventajas de la Certificación de la ISO 9001

Fases de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad

Ventajas generales


Ventajas de la Certificación de la ISO 9001

Organización procesos y procedimientos


Ventajas de la Certificación de la ISO 9001 Enfoque a Cliente: Las empresas dependen de sus clientes. Por ello deben comprender sus necesidades presentes y futuras, deben cumplir con sus requerimientos y esforzarse en superar sus expectativas. Enfoque a Procesos: El resultado deseado se consigue más eficientemente si las actividades y los recursos asociados se gestionan como un proceso. El enfoque a procesos también supone costes más bajos y tiempos de más cortos por un uso más eficiente de los recursos.

Mejora Continua: La mejora continua es uno de los principios básicos que rige la norma ISO 9001. La empresa debe utilizarla en toda la organización para la maximización de los resultados de la empresa y hacer de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas un objetivo para cada persona en la empresa.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Las decisiones eficientes se basan en el análisis de los datos y de la información. Entendemos que cuanta mayor información y datos genere el sistema, más fácilmente podrán tomarse las decisiones adecuadas y menor será el margen de error.


Simplicidad del Sistema de Gestión de Calidad

El objetivo principal es hacer las cosas lo más simples posibles. El sistema de calidad funciona mejor ya que la simplicidad es uno de los fundamentos de la calidad por si misma. Nos aseguramos desde un principio que cualquier modificación que deba realizarse a posteriori, se pueda hacer de forma rápida y fácil.

Integración del Sistema de Gestión de Calidad: Facilitamos la integración de la mayor parte de los registros de calidad en el sistema de información de la empresa con el objetivo de evitar duplicidades y minimizar los tiempos de gestión.

Optimización del Sistema de Gestión de Calidad: El control de gestión y en reducción de costes para las empresas son la mejor solución para implementar el Sistema de Gestión de Calidad, de forma que se minimicen los costes por parte de la empresa, a dos niveles: • Optimizando los procesos de la empresa, evitando duplicidades, reduciendo procesos no necesarios.

• Optimizando la documentación del sistema de calidad, de forma que se minimicen los tiempos de carga de información, automatizándolos en la medida de lo posible y maximizando el tiempo disponible para el análisis de la información de calidad.


La Auditoría de Certificación la debe realizar una entidad acreditada independiente

Elaboración de la documentación asociada

Manual de Calidad Procedimientos de Calidad Instrucciones Técnicas y Planes de Control Gestión de Documentación y Registros


Auditoría de Calidad de Proveedores

La auditoría de proveedores es una herramienta muy eficaz que permite a las empresas disminuir sensiblemente el coste de sus suministros. Este tipo de auditoría muy especializada se suele realizar por personal técnico especializado bajo diferentes estándares de calidad (ISO 9001). Normalmente se realiza conjuntamente con algún responsable de compras del cliente.

Las auditorías a proveedores permiten conocer en detalle el proceso productivo del suministrador y por tanto la cadena de valor del mismo. Esta información tiene una doble vertiente: • A Nivel de Calidad: podemos ver el nivel técnico del proveedor, cómo trata nuestros pedidos, qué

preferencia le otorga, la capacidad de respuesta, el nivel de calidad, Acuerdos a nivel de servicio externos e internos.

• A Nivel de Costes: la información de proceso nos da información del árbol de costes de nuestro proveedor y nos permite valorar y comprender cómo se traducirán las mejoras de calidad en ahorros de costes y por tanto en mejoras de precio.

Debemos asegurarnos de que nuestro proveedor esté optimizando al máximo sus procesos productivos para evitar que nos cargue un sobreprecio debido a sus ineficiencias.


La auditoría de calidad es una de las herramientas eficaces para introducir mejoras en la empresa y en cualquier proyecto. Esto es muy evidente en las auditorías de proceso, donde las mejoras que se logran suelen dar resultados positivos a muy corto plazo. El enfoque a procesos permite analizar los diversos agentes que participan en el proceso productivo y nos permite analizar las actividades y el valor añadido que se va incorporando al producto o servicio. La realización de este tipo de auditorías por personal externo y especializado tiene varias ventajas añadidas: • Permite detectar acciones o actividades que ya han dejado de añadir valor y que se siguen

realizando por costumbre. • Detección de duplicidades, actividades y tiempos empleados, lo que permite a la empresa una mejor

gestión de los RR.HH. Productividad. • Permiten estudiar los procesos en conjunto y no sólo de forma individual, lo que puede dar origen al

rediseño de procesos, con el consiguiente ahorro de costes. • Permiten ofrecer nuevas soluciones para problemas o controles actuales que ahorran tiempo y dinero

a las empresas. Por otra parte, la Auditoría de Calidad es una de las herramientas de las que dispone la empresa para comprobar que el sistema de calidad está operativo y se mantiene en correcto estado de funcionamiento.

La Auditoría de Calidad


Diseño e implementación de soluciones a medida para cada proyecto, que facilitan el control, seguimiento y gestión de diversas áreas especializadas.

Estas soluciones, permiten el ahorro de tiempo en la gestión, mejora en el control, así como un incremento en la eficiencia del sistema de calidad. Gestión de no Conformidades (Externas).

Gestión de no Conformidades (Internas). PPM Externos (una gestión de sus procesos de acuerdo a workflows, más competitividad, ciclos más cortos, mejor calidad de servicio y reglas personalizables). PPM Internos. Gestión de Acciones Correctoras y Preventivas. Sistemas de Trazabilidad de Materiales. Gestión del Mantenimiento. Evaluación de Proveedores.

Ahorro de tiempo en la gestión


Afianza que los recursos, que necesita el cliente? que deben aportar los diversos clientes? están disponibles cuando se necesitan. Las sociedades establecidas para uno o varios proyectos, tienen los mecanismos necesarios para la solución de estas aportaciones?. Clientes privados, públicos. Todos son interesantes para nuestro target?.

Acepta la entrega del proyecto cuando está completo totalmente, es interesante?.

Es importante fijar un “contrato” con el cliente. Según el volumen procederá establecer un documento público donde se definen las obligaciones básicas de las partes, participar en licitaciones, es interesante para nuestra empresa?.

Clientes


Se le presenta toda la problemática entre las partes, el patrocinador, el cliente y todos aquellos que tengan una relación directa o indirecta con el proyecto.

Director de proyecto


Patrocinador Equipo

Dtor. Funcional Cliente

PM


Responsable de la descripción minuciosa del proyecto, de su planificación, realización y control.

Responsable de la obtención de los objetivos con las especificaciones, plazos y costes previstos, atención directa del cliente y sus determinaciones

Gran responsabilidad.

Asociada a una autoridad equivalente.




Segurity Logistics Test Operations Procurement Human resources Manufacturing Facilities New business Contracts Finance Legal

Specialty Engineering Quality Engineering Services Information Systems Sub-contractors Management Customer System Engineering Vendors Associates Other divisions

Debe tener la consciencia

Nivel de autoridad.

Específicamente reporta a ...

Cual es su equipo, interno, externo.

Posición en la organización.

Ambición personal respecto al proyecto.


Se conduce como proveedor de recursos para el Proyecto. Suministrando los recursos apropiados en el momento y lugar preciso. Prescribiendo a tiempo según las necesidades que aparecen en la vida del proyecto. Aclara criterios de responsabilidad del personal a su cargo y enumera prioridades. Establece la calidad del trabajo ejecutado por su personal. Persiste un diálogo fluido y constante con el director del proyecto para prever y resolver conflictos en la asignación de recursos. El director del proyecto debe conocer cuales son los intereses de cada director funcional envuelto en el proyecto.

Identificación de los directores funcionales: _Son ejecutivos del proyecto, en el ámbito de las decisiones. _Tienen algún dominio de veto. _Se verán vinculados por decisiones tomadas dentro del proyecto.

Director Funcional


CAPÍTULO I. DISPOSICIONES GENERALES

Artículo 1. Objeto. Artículo 2. Ámbito de aplicación.

CAPÍTULO II. EXIGENCIAS TÉCNICAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA EDIFICACIÓN

Artículo 3. Requisitos básicos de la edificación. Artículo 4. Proyecto. Artículo 5. Licencias y autorizaciones administrativas. Artículo 6. Recepción de la obra. Artículo 7. Documentación de la obra ejecutada.

CAPÍTULO III. AGENTES DE LA EDIFICACIÓN

Artículo 8. Concepto. Artículo 9. El promotor. Artículo 10. El proyectista. Artículo 11. El constructor. Artículo 12. El director de obra. Artículo 13. El director de la ejecución de la obra. Artículo 14. Las entidades y los laboratorios de control de calidad de la edificación. Artículo 15. Los suministradores de productos. Artículo 16. Los propietarios y los usuarios.

CAPÍTULO IV. RESPONSABILIDADES Y GARANTÍAS

Artículo 17. Responsabilidad civil de los agentes que intervienen en el proceso de la edificación. Artículo 18. Plazos de prescripción de las acciones. Artículo 19. Garantías por daños materiales ocasionados por vicios y defectos de la construcción. Artículo 20. Requisitos para la escrituración e inscripción.

Ley de ordenación de la edificación


DISPOSICIÓN ADICIONAL PRIMERA. Percepción de cantidades a cuenta del precio durante la construcción.

DISPOSICIÓN ADICIONAL SEGUNDA. Obligatoriedad de las garantías por daños materiales ocasionados por vicios y defectos en la construcción.

DISPOSICIÓN ADICIONAL TERCERA. Intervenciones en el proceso de la edificación de los Cuerpos de Ingenieros de los Ejércitos en el ámbito de la Defensa.

DISPOSICIÓN ADICIONAL CUARTA. Coordinador de seguridad y salud.

DISPOSICIÓN ADICIONAL QUINTA. Regulación del derecho de reversión.

DISPOSICIÓN ADICIONAL SEXTA. Infraestructuras comunes en los edificios para el acceso a los servicios de telecomunicación.

DISPOSICIÓN ADICIONAL SÉPTIMA. Solicitud de la demanda de notificación a otros agentes.

DISPOSICIÓN FINAL PRIMERA. Fundamento constitucional.

DISPOSICIÓN FINAL SEGUNDA. Autorización al Gobierno para la aprobación de un Código Técnico de la Edificación.

DISPOSICIÓN FINAL TERCERA. Adaptación del Reglamento de la Ley de Expropiación Forzosa.

DISPOSICIÓN FINAL CUARTA. Entrada en vigor.

Ley de ordenación de la edificación


Planeamiento Urbano. Reducción de las demandas derivadas del transporte. Ahorro de agua y reciclaje. Ahorro energético y producción. Tratamiento de los desechos, de forma especial los materiales de construcción. Mejora del clima interior de los edificios, jardinería, creación de corrientes. Desarrollo de la implicación local en los procesos de planeamiento y gestión de la vivienda. Mantenimiento y más rehabilitación de las viviendas existentes. Utilización de nuevos materiales constructivos bajo el concepto de Sostenibilidad. Deconstrucción y reciclaje Libertad de circulación de los materiales.

Energía Recursos naturales Residuos

Aspectos medioambientales del proyecto Contaminación

Dentro de las actividades industriales la actividad constructora es la mayor consumidora, junto con la industria asociada, de recursos naturales como pueden ser madera, minerales, agua y energía. Asimismo, los edificios, una vez construidos, continúan siendo una causa directa de contaminación por las emisiones que se producen en los mismos o el impacto sobre el territorio, creando un ambiente físico alienante, y una fuente indirecta por el consumo de energía y agua necesarios para su funcionamiento.


Es el grupo pluri-funcional, tiene las habilidades precisas para la realización del proyecto. Suma de personal interno y externo, con una disposición y dedicación que podrá ir cambiando durante la vida del proyecto.

Fases de definición. Descomponer las grandes tareas para encontrar las habilidades y conocimientos necesarios para su ejecución. Reclutar el personal dentro y fuera de la organización hasta cubrir las habilidades precisas. Pactar el compromiso de estas personas, respecto a la organización. Clarificar el plan general y el cometido de cada uno.

Miembros del equipo. Nombre y título. Cometido en el proyecto. Competencias. En la organización (dependencias). Localización (dirección, teléfono, e-mail,...). Redundancias y huecos.

Equipo del proyecto


Funcional Task force Matricial

Estructuras organizativas

Diseñadas para actuar de forma estable y uniforme, asegurar, predecir y controlar, cumplir estándares, objetivos y presupuestos. No son las estructuras ideales para incentivar proyectos de mejora…

Estructuras funcionales piramidales

Control de accesos del proyecto

Insalvable, anular el proyecto

Aceptable, seguir con el proyecto

Aceptable, reservas, seguir, informar acciones concretas

Inaceptable, parar, revisar, análisis del proyecto


Estructuras funcionales piramidales

Atributos de la organización funcional

Simple, fácil comprensión de los roles. Eficiente en entornos estables y de poca complejidad, proyectos pequeños. Iguales compañeros de especialidad donde se desarrolla. Jerarquía muy clara. Avala al poder constituido.

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Director Gerente

Director Funcional Director Funcional Director Funcional


La visión departamental (de especialidad funcional) dificulta la visión empresarial de conjunto. El gerente es único integrador. Difícil coordinación, las decisiones se desmoronan. La formación de altos cargos es casi imposible. La comunicación es totalmente jerárquica, por lo tanto vertical. Divide los procesos directivos que se desarrollan por niveles y funciones. Cada función desarrolla su mundo. Fomenta la competencia entre funciones. La falta de operatividad de la función conduce a la gerencia a tomar las

decisiones, lo cual la obliga a involucrarse en lo cotidiano. Solicita la atención en cuestiones internas en detrimento de las externas. Provoca un sistema de dirección por control, priva la iniciativa y el compromiso

individual. La eficacia predomina sobre la innovación. Refuerza la forma de funcionar vigente. Los elementos de la organización se

cuestionan solo si se hace evidente su inutilidad. Los cambios de sector y de mercado no son suficientes para plantearse el cambio

de organización.

Limitaciones de la organización funcional


Calificar una organización por sus funciones es una visión limitada

Dirección de proyecto

Producción Finanzas I+D Ventas

Proceso evolutivo de un Proyecto en un entorno funcional

Propuesta original. Normalmente se comienza en un área funcional, atendiendo una petición del cliente.

Ejecución. Se vuelve a la organización funcional con las asignaciones de paquetes de trabajo. Evolución.

Definición-Planificación. Se forma un equipo pluri-funcional que comparte los trabajos.


Organización de Proyectos en un Modelo Matricial

Director de Proyecto Persona responsable de la coordinación global del proyecto. Se relaciona con los Directores funcionales al mismo nivel.

Directores funcionales Dirigen, de forma conjunta con el Director del Proyecto, los distintos segmentos de trabajo y aprueban las decisiones técnicas y operativas.

Plantilla

Director General

Director Proyecto 1

Director Proyecto 1

Director Proyecto 1

Plantilla

Plantilla

Director Funcional

Director Funcional

Director Funcional

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Dotaciones

Integración de proyectos


Ventajas 1. Designación de una persona como responsable del Proyecto. 2. La utilización del personal es asequible. Existe una reserva de especialistas, disponible en los departamentos Funcionales. 3. Los miembros del Proyecto disponen de una base Funcional. 4. Velocidad de respuesta más rápida a las necesidades del proyecto. 5. Coherencia en la gestión de los distintos Proyectos. 6. Mejor equilibrio entre tiempo, coste y resultados.

Ventajas e inconvenientes de las organizaciones matriciales

Inconvenientes 1. Duplicidad de mando. 2. Autoridad del Director del Proyecto, control del Director Funcional. 3. El seguimiento y control son difíciles y caros. 4. Hay que estar resolviendo conflictos continuamente. 5. Complejidad. Tiempo!!


Estructura modelo Task Force

Ventajas Visión única y mando unificado. Contorno organizado de los resultados del proyecto.

Inconvenientes No se adapta a la estructura de la organización. Dificultad de compartir conocimientos. Ineficiencia en los recursos. Seguridad del puesto. Estructura.

Director proyecto

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Plantilla

Director proyecto

Director proyecto

Director Gerente Coordinación de proyecto


Objetivo específico. Responsable claro. Es temporal. Interdisciplinar. Los miembros se designan por su valía, no por razones de estatus. Interniveles. No domina la jerarquía. Pocas personas o ninguna con dedicación exclusiva. Según tamaño (varios proyectos).

Equipo de trabajo o Task Force


Objetivo del proyecto (puede hacer referencia al business case y análisis coste-beneficio).

Ámbito (tanto lo que está dentro como lo que queda fuera). Lista y descripción de “entregables”. Estimaciones globales de coste y plazo. Criterios de éxito, objetivos. Partes implicadas, roles. Estructura de mando y responsabilidades. Carta de respaldo por parte del patrocinador instaurando la autoridad del

proyecto.

Normas de funcionamiento desde el contenido básico inicial

El Charter o Statement of Work


A) Por parte del que delega Debe ser coherente, predecible. Tener confianza en quien ha delegado. Claridad en la “rendición de cuentas”. Definir claramente los papeles de los

afectados. Evitar el intervencionismo. Dar autonomía. No aceptar que le lleguen las decisiones

que ha delegado (no aceptar que le devuelvan las “patatas calientes”).

No hacer el trabajo de sus colaboradores.

Autonomía de los equipos, condiciones para la delegación

B) El delegado Tiene el derecho a saber lo que se espera de él. A saber como lo está haciendo. A recibir ayuda cuando la necesite.


Definición de responsabilidades

Asignación personas

Programa de tareas

Asignación capacidad

Mejora productos

Posicionamiento mercado

Detención proyecto

Sustitución personal

Asignación presupuesto proyecto

Reorientación proyecto

Valoración Directores Operativos

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Vice

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Tipos de mando

I = Información D = Decidir

E = Ejecutar A = Aprobar Z = Recurso

R = Recomendar


Estilos de organización

Autoridad del Director de Proyecto

Funcional Matriz Proyecto

Riesgo de un proyecto es el efecto acumulado de las posibilidades de acontecimientos adversos que afectan los objetivos del proyecto.

Es el grado de exposición a los acontecimientos negativos y sus probables consecuencias en la consecución de los objetivos del proyecto expresados en términos de:

Ámbito/Calidad Plazo Coste

Gestión del riesgo


Gestión de riesgos de un proyecto, es el arte y la ciencia de identificar, evaluar y responder a los riesgos a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en consideración los objetivos generales.

Gestión de riesgos

Hay dos componentes en el riesgo: _Impacto del evento. _Probabilidad de ocurrencia.

Dificultad de captarlos (juntos): Subjetividad de resultados, información sesgada y falta de entrenamiento en tratar probabilidades.

Riesgo


Identificación de todos los riesgos posibles que pueden tener un impacto significativo en el éxito del proyecto.

Evaluación, determinación de su importancia en términos de tipo, impacto y probabilidad.

Respuesta, establecimiento de la estrategia adecuada para contrarrestar estos riesgos, sea mediante seguros, cambios en el proyecto o acciones de control de daños.

Control - implementación de la estrategia y monitorización de riesgos.

Documentación - construcción de una base de datos fiable para la evaluación continuada de los riesgos del proyecto en curso, así como para mejorar la gestión de los riesgos en proyectos futuros.

Gestión de riesgos


De los distintos actores del proyecto, brainstorming, entrevistas,... Creación del perfil de riesgo. Cuestionario por tipos de riesgo. Estudio de registros históricos. Proyectos anteriores, encuestas de satisfacción,... Micro-gestión – actividades.

Identificación de riesgos. Obtención de información

Pesimismo ?

Identificación de riesgos. Revisión de la descomposición de tareas Tareas para las que el equipo no tiene [mucha] experiencia previa. Tareas para las que las estimaciones realizadas por personas independientes son dispares. Tareas con estimaciones que parecen muy agresivas. Situaciones donde se usan recursos muy escasos. Tareas con muchas predecesoras. Tareas con duraciones largas o muchos recursos.


Impacto

Riesgo de ámbito Riesgo de calidad Riesgo de plazo Riesgo de coste

Fuentes de riesgo

Externa imprevista Legislación, desastres naturales. Externa, previsible, variable Costes financieros, disponibilidad de materias primas. Interna no técnica Paros laborales, problemas de financiación, temas de seguridad. Técnica Cambios en tecnología, problemas de diseño, mantenimiento. Legal Licencias, patentes, incumplimientos contractuales...

Identificación de riesgos


Identificación de riesgos

Necesidad beneficios

Incorporación nueva dirección

Crecimiento ventas

Faltan fondos

Capacidad personal

Depreciación Euro

Apreciación Euro

Frenos Motores


Enumeración detallada de riesgos, explicitando todos y cada uno. Condición que es causa de la problemática o preocupación. Consecuencia que puede producir la condición. Tolerancias sobre el riesgo para el proyecto. Síntomas, detección precoz de que se está produciendo.

Evaluación de riesgos

Decisiones dimanantes

Planes de actuación si son eficaces

Planes de actuación si son eficaces

Riesgo admisible sin actividad

Riesgo alto Ejecutar

Disponer planes de eventualidad

Resultar el ingenio

Evidenciar decisiones

Inspección, detección síntomas

Impacto

Prob

abili

dad A

B A

B


Combinación entre impacto y probabilidad (valor ponderado). Probabilidad del suceso: _Un evento 70% _Impacto si ocurre 60.000 € _Impacto razonable 36.000 €

Evaluación de riesgos

Réplica al riesgo: _No registrado _Registrado y admitido _Registrado y evitado Alejamiento de las alternativas que incluyan este riesgo. Analizado, monitorizado y con plan de eventualidad.

_Registrado y compartido _Redistribución de costes _Registrado y traspasado _Subcontrato con coste fijo _Seguro _Registrado y moderado _Procesos de decisión paulatinos

Réplica al riesgo: Las estrategias de Contestación tendrán que ser registradas en el Plan de Gestión de Riesgos


Acciones preventivas Reunir repeticiones en el proyecto Incrementar la calidad de los productos Incrementar las tolerancias de seguridad

Planes de contingencias Instaurar avisos de acciones Planes de acciones alternativas si se produce un evento determinado

Réplica al riesgo

Costes afines Costes de seguros Costes de gestión del riesgo Costes de prevención y protección Coste de pérdida

La gestión del riesgo debe agregar un plan de financiación del riesgo.

Reacción al riesgo-estimación


©

Existe un responsable de las tipologías de riesgo (según dimensión del proyecto). Enumeración detallada de impacto y probabilidad. Formación para la detección precoz. Puesta al día cíclica del estado de riesgos.

Control - Comprobaciones

Existencia de base de datos para la valoración y análisis de incidencias y actuaciones. Continuado estudio de la información para entrar en base de datos. El registro de datos ayudará a cualquier proyecto de similares significantes.

Registro

Registro estudio de riesgos

Riesgo Suceso Análisis escueto Posibilidad Impacto Acciones correctoras


Clases Económicas. Alteraciones monetarias contrarias al proyecto de información. Destruido del histórico base de datos. Físicas. Desaparición y anulación de equipos. Personales. Enfermedad de mando o ejecutivo importante. Reputación. Rumorología negativa. Catástrofes naturales. Inundaciones, terremotos.

Crisis y su gestión

Recomendaciones Disponerse para una crisis según su tipología. Disponerse para crisis sincrónicas.

Operativa De localización de avisos o intuición de los mismos. Proceso de información de aviso, seguimiento.

Comunicación Análisis de comprometidos. Ha de comunicarse la verdad? Forzar decisiones. Tomar responsabilidad.

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