INTRODUCCION

El presente trabajo de investigacin El Trabajo en la Organizacin, se realiz con el objetivo de adquirir el conocimiento sobre el tema, un tema que es sumamente importante en el desempeo de actividades de un administrador dentro de una organizacin.Podremos observar cual es la importancia de organizar dentro de una empresa y cules son los aspectos que influyen o se reflejan al hacerlo de una forma correcta y precisa.As mismo encontraremos los fundamentos de la organizacin que nos indican como se debe organizar una empresa, que estructura debemos darle para que se adecue a nuestros objetivos y fines y lo ms importante como hacer el diseo de esa estructura. Respecto a los principios de la organizacin encontraremos: unidades de mando, tramo de control, divisin del trabajo y departamentalizacin, los cuales nos indican como manejar al personas, as como su correcta distribucin dentro de los diferentes departamentos que existan dentro de la organizacin.Respecto al diseo de trabajo se menciona sobre la especializacin del mismo dentro de la organizacin, el diseo de puestos de trabajo, el agrandamiento de puestos, enriquecimiento del trabajo y rediseo del trabajo, todo ello nos indica cmo manejar al personal y puestos de trabajo para los mismos y poder lograr comodidad, armona y rendimiento de los trabajadores para lograr cumplir con la produccin.

TIPOS DE ORGANIZACIONESExiste una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio (bancos, universidades, hospitales, trnsito, etc.), militares, pblicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos; stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades.A. Organizacin Formal Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Propsitos: Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. Una excelente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados.La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.B. Organizacin InformalEs la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal.Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: Organizacin Informal Total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.C. Organizaciones Sociales Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en comn que individualmente no es posible lograr. Sus objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo.Pueden distinguirse dos etapas principales:1. La estructuracin o construccin del mismo.2. Consiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos.PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACINSegn Melinkoff:1) El principio del objetivo. Toda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una expresin de objetivo de la empresa, o carecer de significado, siendo por lo tanto redundante.2) El principio de especializacin. Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin.3) El principio de coordinacin. El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo.4) El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.5) El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.6) El principio de definicin. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.7) El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.8) El mbito de control. Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.9) El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio.10) El principio de continuidad. La reorganizacin es un proceso continuo; en toda empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto.Segn Terry:1) Principios de organizacin dinmica. La organizacin debe ser dinmica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa.2) Principio de funciones. Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica3) Principio del aumento de las relaciones orgnicas. Cuando se agregan personas a una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en una proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas.4) Principio de sencillez. Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez prctica.5) Principio que rige los canales definidos de supervisin. Para cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin claramente definidos.6) Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.7) Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una persona har ms cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.ESPECIALIZACINLa especializacin permite incrementar la cantidad y la calidad de la produccin; la especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica fue una manera de disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. Las propuestas de Taylor para separar la planeacin de la ejecucin del trabajo, as como la separacin de la ejecucin y el control, son corolarios del principio de especializacin. Los autores clsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.DIVISIN DEL TRABAJOConsiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. Comenz a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en la produccin. Lo importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, los objetivo que solo podra lograrse mediante la automatizacin relativa de la actividad humana. El principio de la divisin del trabajo, que comenz a aplicarse en los obreros por la administracin cientfica, se ampli a la organizacin cuando apareci la teora clsica.DEPARTAMENTALIZACINLos gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes unos de los otros.JERARQUALa pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin demando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Tambin denominado principio escalar. En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se asciende en l escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo.Los autores clsicos conceptan que la autoridad es el poder formal de una persona o una institucin. Fayol deca que la "autoridad es el derecho de dar rdenes y exigir obediencia".Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacinCOORDINACINLa coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades.Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.La coordinacin es la tercera funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la distincin funcin de la autoridad. Nos ensea con acierto, la distincin entre pericia y coordinacin: la pericia implica la adopcin de una buena decisin. La coordinacin est encaminada a que todos los miembros del grupo adopten la misma decisin o, ms precisamente, decisiones coherentes, combinadas para conseguir la finalidad establecida.La coordinacin concretiza la aplicacin de los principios de Administracin de mayor trascendencia, tales como autoridad, delegacin, divisin del trabajo, unidad de mando y otros de no menos significacin.La coordinacin ha sido as conceptuada como el aspecto ms importante que se debe lograr toda empresa o institucin, como prueba de su misma validez, puesto que a travs de ella se puede medir la correcta aplicacin de todos los otros principios administrativos y se pueden evaluar tambin el grado de integracin de sus miembros en el espritu de cuerpo, disciplina social que tienen, su estabilidad, etc. Constituye as la coordinacin una prueba de equilibrio de la empresa o institucin, puesto que como muy bien lo manifiesta Mooney expresa los principios in toto, es decir que todos los otros elementos estn contenidos en ella, porque: ". Son los principios mediante los cuales funciona la coordinacin hacindose efectiva.FACTORES INTERNOSAspectos que forman parte de la gestin de la compaa, que lgicamente es quien puede proporcionar la mejor interpretacin sobre ellos. Plan de marketing: producto, precio, distribucin, comunicacin comercial y todo lo referente a sistemas de relacin con los clientes. Cultura corporativa, entendida como el conjunto de conocimientos y manifestaciones creados o adquiridos por la organizacin que se conservan y traspasan a sus miembros. Explica cmo es, cmo se piensa y se siente dentro de ella, as como su conducta en el entorno. Etapa de la organizacin, que determina sus prioridades y sus mensajes. Algunos de los procesos ms significativos son: inicio, consolidacin, internacionalizacin, remodelacin y crisis. Etapa del producto, que regularmente sigue un ciclo de vida: lanzamiento, crecimiento, madurez, saturacin y declive.FACTORES EXTERNOSAquellos que forman parte del macro ambiente o del microambiente (3.2.) en el que se desenvuelve la actividad de las empresas y del resto de organizaciones. Competencia: aquellos que buscan objetivos semejantes y ofrecen productos, servicios o ideas semejantes. Pblico al que se dirige la empresa, en cualquiera de sus acepciones (7.1. y 7.2.), y entre el que quiere ser aceptado, preferido. Instituciones de apoyo o rechazo, con objetivos de distinta ndole (Asociaciones de consumidores, Instituto de la Mujer, ONGs, etc.) y acceso a la opinin pblica. Su juicio puede actuar sobre la preferencia o la desaprobacin de la campaa o de lo que propone. Restricciones legales y sociales que, en el primer caso, registren las posibilidades del mensaje o de su difusin y, en el segundo, establecen lmites que, de sobrepasarse, pueden motivar tambin el rechazo hacia la campaa.El conocimiento de estos factores permite realizar una seleccin estratgica ms segura, tanto en creatividad como en medios. Por el contrario, no tenerlos en cuenta puede provocar errores elementales pero transcendentes.DIRECCINDireccin es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin. Implica mandar, influir y motivar a la/os empleada/os para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de la/os directiva/os con cada una de las personas que trabajan con ella/os. Dirigen tratando de convencer a la/os dems, que se les unan para lograr aquello que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los/as directiva/os deben establecer el ambiente adecuado, ayudando a sus empleada/os a hacer su mejor esfuerzo.La direccin incluye como elementos constituyentes: motivacin, enfoque de liderazgo, trabajo en grupo (equipo) y comunicacin. A continuacin nos referimos brevemente a cada uno y posteriormente profundizaremos nuestra reflexin en cuanto a los conceptos de direccin, motivacin, liderazgo, trabajo en equipo y comunicacin.MOTIVACINEs una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona con los objetivos de la organizacin. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de la/os miembro/as de la organizacin.Al respecto, el autor Tamarit expresa que la motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. Los/as gerentes determinaban cules eran las formas eficientes de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante incentivos salariales. Cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban. El supuesto bsico era que la/os gerentes entendan el trabajo mejor que la/os trabajadora/es, quienes en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivada/os mediante el dinero. La conclusin es que la/os gerentes pueden motivar a la/os empleados/as reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera, que se sientan parte de la organizacin.LIDERAZGOEs el proceso de dirigir las actividades laborales de los/as miembro/as de un grupo y de influir en ellas. Involucra una desigualdad de poder entre la/os lderes y la/os miembros/as del grupo, la cual se utiliza de diferentes formas con el objeto para influir en la conducta de la/os dems.As lo plantea Tamarit (2004, 163) en el mismo mdulo e incluye el liderazgo como una condicin (de tres) para la gestin estratgica. Las tres condiciones seran: liderazgo, toma de decisiones y agenda.El Liderazgo es un medio, y su tarea fundamental es facilitar la construccin conjunta de energas positivas basadas en una visin humana, a nivel de persona y de comunidad. El fundamento del liderazgo est en reflexionar acerca de la misin de la organizacin, definirla y establecerla en forma clara y visible; en fijar las metas, las prioridades y en fijar y mantener los estndares.COMUNICACINLa comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin es muy importante para la/os gerentes ya que ella representa el hilo comn para las funciones administrativas. Los/as gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos de trabajo se activan en razn del intercambio regular de informacin. La comunicacin como cualquier actividad intelectual, se puede perfeccionar, enfrentando los retos que representa.EQUIPO Y TRABAJO EN EQUIPOUn equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn en base a una motivacin relacionada. Al no haber ninguna motivacin compartida, mejor nos referimos a grupos. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de grupos: los formales e informales. Los grupos formales son creados por la/os directivos con el propsito de constituirse en equipos encargados de tareas especficas. Los grupos informales son ms de naturaleza social, estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos grupos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Al plantearse, este tipo de grupo, una meta particular comn, tambin podr considerarse un equipo. Por ejemplo: equipo deportivo.PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN El principio de la coordinacin de intereses.El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel.La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la supresin o prdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr stos, para lo que se consisti entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: slo conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares. El principio de la impersonalidad de mandoLa autoridad en la empresa debe ejercerse, ms como un producto de una necesidad de todo organismo social, que como resultado exclusiva de la voluntad del que manda.As como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre los dems, es tambin igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposicin de otros. Por ello, cuanto ms se impersonalice la orden dicha orden ser mejor obedecida. Principio de la va jerrquicaAl transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante.Cuando ocurre esto ltimo, se produce una lesin en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, prdida o debilidad de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad de mando. Si un jefe superior estableci niveles de jerarqua intermedios, o los necesita o no: si lo primero, debe respetarlos; si lo segundo, debe hacerlos desaparecer.Cuando ciertas circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de rdenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios debe explicarse la razn de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando. Principio de la resolucin de conflictosDebe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes.El conflicto es un obstculo a la coordinacin. Diferir su solucin es dejar un elemento que estorba a sta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos: es mejor ese dao, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. Es pues contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los problemas se resuelvan por s solos con el transcurso del tiempo. Principio del aprovechamiento del conflictoDebe aprovecharse el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo fsico, es de hecho un obstculo a la coordinacin, pero puede ser aprovechado.Divide para ese efecto la forma de resolver los conflictos en tres:a) Por dominacin: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones.b) Por compromiso o conciliacin: cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.c) Por integracin o coordinacin: cuando ambas parte logran realizar ntegramente sus pretensiones, aparentemente antagnicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa lo cual permite encontrar una solucin que satisfaga a todos.

CONTROL, FUNCIONES Y ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO ControlEs la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Propsito y funcin del controlEl propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.

La esencia del control administrativo El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue: 1) Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada); Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.2) Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo); Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha.3) Control por retroalimentacin Accin a posteriori (re planificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones.Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos.Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de re planificacin.El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin.Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accinLa retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la re planificacin.ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN EficienciaEs la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleadoPor ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente.Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces. EficaciaEs la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido.Estos dos conceptos estn muy interrelacionado (eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc..., estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible.Nos preguntbamos si podramos ser eficientes sin ser eficaces. La respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. ProductividadEs la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:La frmula seala que se puede mejorar la productividad:1.- al acrecentar la produccin (resultados) con los mismos insumo.2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo favorable.Existen varias clases de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin.La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.

Coordinacin de recursosLa organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:Recursos materiales. Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.Recursos tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino porque, requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que interviene en el logro de un fin comn.TIPOS DE ADMINISTRACIN Y SUS PRINCIPALES ENFOQUESLa Administracin Internacional: Se centra en la operacin de empresas internacionales en pases extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancas y dinero con el propsito final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidensesLa Administracin Comparativa: Se define como el estudio y el anlisis de la administracin en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos pases. La administracin es un elemento importante para el crecimiento econmico y el mejoramiento de la productividad.La Administracin Por Objetivos: Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola con una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administracin por objetivos varan ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica , dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.Administracin En La Tecnologa: En el interior de cada empresa coexisten la tarea ejecutada, la teora que establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempear la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a travs de peridicos o televisin, transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones quirrgicas en las personas, ensear a los alumnos y un centenar de actividades o combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempea algunas tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el trabajo. La tecnologa preestablece los estndares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de prcticas administrativas que debern aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la tecnologa y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuacin de la administracin empresarial. La tecnologa determina el nivel y el tipo de formacin profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y caractersticas de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas. Estas caractersticas personales no estn distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipacin por las tecnologas utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estadsticos frente a las tecnologas utilizadas, en cambio la tecnologa si es un recurso pasivo y esttico a disposicin de la creatividad humana. No obstante, la tecnologa determina las caractersticas humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnologa, podra decirse que existe una interaccin estrecha entre lo que la tecnologa exige, con la relacin a las caractersticas de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnologa utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que va a afectar sus propias caractersticas futuras. La situacin es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.Administracin De La Estrategia: La estrategia representa aquello que "la empresa desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El ncleo de la administracin estratgica es la preparacin para el maana: busca oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemticamente basados en anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros trminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, sino que debe ser creado.La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la administracin de la cpula pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administracin estratgica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresaAdministracin De La Produccin Y De Operaciones: Una de las principales reas en cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la administracin de la produccin y las operaciones.En el pasado, el trmino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de productos era administracin de la produccin. Sin embargo, en aos recientes, el rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El termino administracin de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto fsico.

CONCLUSIONES

Es de suma importancia que exista la organizacin dentro de cualquier empresa existente, para que esta pueda dividirse adecuadamente entre sus miembros.Los fundamentos de la organizacin nos han demostrado que tan importante es organizar, as mismo nos indica claramente que tipos de estructura existen y as poderlas aplicar en un futuro en nuestra vida profesional dentro de alguna organizacin, aplicndolos mediante el diseo de la organizacin, tomando en cuenta los principios del mismo los cuales son claros para poder establecer una estructura correcta y eficaz para la organizacin.Respecto al diseo del trabajo podemos mencionar que comprendimos que la especializacin y la divisin del trabajo es una de las claves para que las organizaciones logren un alto nivel de produccin, dicha produccin no solo aumentara en volumen sino tambin aumentara en calidad debido a que si un trabajador solamente realiza una tarea, a travs de los das ser un perfeccionista en la misma tarea. As mismo hemos comprendido como realizar un perfecto diseo de puestos de trabajo y el agrandamiento de los mismos, lo cual lograra que los trabajadores se sientan cmodos y con ello rindan un poco ms.Esperamos que el presente trabajo de investigacin logre cumplir con los requerimientos establecidos por el catedrtico y as poder cumplir con esta parte importante de la carrera, que es la investigacin y enriquecimiento de conocimientos sobre el Trabajo en la Organizacin

BIBLIOGRAFA

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