Organizaciones en Aprendizaje
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Licda. Diana Gallegos
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“Dentro de 20 años, el arquetipo de gran empresa tendrá la mitad de los niveles de dirección y tan solo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita” Peter F. Drucker Enero 1988
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Licda. Diana Gallegos
Agenda
De dónde venimos?Hacia dónde van las organizaciones?Qué es una organización basada en la
información?Por qué el mejoramiento continuo no ha
tenido éxito?Qué es aprender?Qué es una organización de aprendizaje?
y Qué liderazgo se requiere?Como construir una organización de
aprendizaje?Preguntas
“Antes de hacer algo debes ser alguien”Goethe
1. Auto-Conocimiento >> Punto de Partida2. Auto-Control >> Dominio de Si3. Auto-Renovación >> Tiempo4. Auto-Aprendizaje >> Libros y Gente5. Auto-Cuidado >> Ejercicio, Alimentación
y Descanso6. Auto-Encendido >> Despierte Temprano7. Auto-Defunción >> Recordar la muerte
AUTO - DISCIPLINA
“Dentro de 20 años, el arquetipo de gran empresa tendrá la mitad de los niveles de
dirección y tan solo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita”
Peter F. DruckerEnero 1988
De Dónde Venimos?Organización Militar Basada en modelo de “Ordeno y Mando” Hogar > Escuela > Trabajo El Jefe es el Responsable, el Empleado
RespondeEl Sabor del MesPor Qué no podemos manejar varias cosas a
la vez?
Cambio en los EmpleadosEl centro de gravedad en el empleo está
pasando rápidamente del trabajador manual y administrativo al empleado dotado de conocimientos que no acepta el modelo de “ordenado y mando” que la empresa tomó del ejército hace unos 100 años
Más informadosBuscan más que un salario
Cambio en el Ambiente de NegociosDe Estático a DinámicoNos Compraban a Salimos a VenderBaja Calidad y Alto Precio a Alta Calidad y
Bajo PrecioDe Altos Márgenes a Bajos Márgenes De Productos Tradicionales a Innovación De Predecible a ImpredecibleMercados Protegidos a Libre ComercioLentos y con Altos Inventarios a Rápidos y
con Bajos Inventarios
Modelo Tradicional Modelo Propuesto
El Jefe es Responsable
El Empleado Responde
El Jefe Responde
Empleado es Responsable
O.B.I.Usa el Conocimiento para transformar
datos en informaciónProvee a los Datos relevancia y finalidad Exige de un número de especialistas muy
superior que las empresas del tipo “ordeno y mando”
Los conocimientos están en la parte baja de la pirámide jerárquica
O.B.I.En su dirección central, la OBI necesitará
de muy pocos especialistas, quizás ningunoLa secuencia tradicional de investigación,
desarrollo, producción y comercialización está siendo sustituida por la sincronía
Sincronía: especialistas de todas las funciones trabajando juntos formando equipo, desde que se inicia el trabajo de investigación hasta que se pone el producto en el mercado
Ejemplo de O.B.I. : Orquesta SinfónicaOrganización de
Especialistas1 DirectorMúsicos
Organización Tradicional
1 Director 1 Sub-Director 3 Jefaturas Músicos Depto de Control de
Calidad Depto de
Mantenimiento Depto de Recursos
Humanos Depto de Auditoria
Conocimiento y Experiencia(Puesto, Proceso y Producto)
90 % 10 %
Se Adquiere entre 0 y 3 años
Tiempo, Exposición, Oportunidades, Conocimientos adquiridos con la experimentación, Educación, Proceso
de Pensamiento
Por Exposición / Experimentación
OBI : NecesidadesHabrá muy pocos directores capaces de
arrancar una nota de una trompeta y menos aún de enseñar a un intérprete de trompeta a tocarla mejor.
Pero el director puede aplicar la maestría y los conocimientos de ese instrumentista a la interpretación conjunta.
Cualquier OBI debe estructurarse alrededor de objetivos que especifiquen con la mayor claridad la actuación que espera la dirección tanto de la empresa como de cada una de sus partes y especialistas.
OBI : NecesidadesDebe utilizar la retroalimentación para
comparar los resultados con la actuación esperada de modo que todos sus miembros puedan ejercer su propio autocontrol
Todos los integrantes deben asumir su responsabilidad respecto a la información
Quién depende de mi respecto a la información?
De quién dependo yo?Que tipo de información se requiere?
OBI : NecesidadesSuperiores y subordinados serán
importantesLos más importantes son los colegasColegas = Coordinación = Sincronización
Como Manejaría Usted a este EquipoUsted es el Coach y gana $1 Millón / añoSus Jugadores
Michael Jordan – $33 MillonesScottie Pippen - $20 MillonesHorace Grant - $18 MillonesJohn Paxon - $15 MillonesBill Cartwright - $12 Millones
Total Salario anual del equipo = $88 Millones
Falta contar la banca!
Chicago Bulls
OBI : Retos1. Recompensar y reconocer a los
especialistas2. Brindar oportunidades profesionales3. Crear una visión unificada4. Crear la estructura de dirección5. Conseguir directores para este tipo de
organización
Sea cual sea la solución a estos retos, solo funcionará si se modifican la estructura de valores y
el sistema de retribución de la empresa
Los Programas de Mejora ContinuaProliferan por todas partesLa lista de temas es larga y variadaDesafortunadamente:
El número de programas no exitosos es superior al número de programas exitosos
El porcentaje de mejoras permanece bajoLa lista de áreas por resolver crece más que la
lista de áreas resueltasLas mejoras no permanecen
Por qué el M.C. no ha sido Exitoso?
Se tratan como programasSe tratan como una actividad paralela al
trabajo de la organizaciónSe trata como algo extraEs algo en lo que trabajo si tengo tiempoEs conducido por los Jefes
Convocan las sesionesDirigen las sesionesHacen las minutasY hasta son responsable por los pendientes
No existe un compromiso con el aprendizaje!
Qué es Aprender?
Observemos…
Qué es Aprender?Cada vez que estudiamos algo que salió bien o mal solo hemos hecho un descubrimiento
Este descubrimiento unido a un análisis de la situación permite desarrollar hipótesis de mejora
Cuando la hipótesis es probada y funciona se cierra el ciclo del entendimiento
Solo cuando nos volvemos a enfrentar a una situación similar y hacemos algo diferente
para variar el resultado podemos clamar que hemos aprendido
“Cuando de la noche a la mañana cambian los mercados, proliferan las tecnologías, se
multiplican los competidores, y los productos quedan obsoletos, solo
alcanzarán el éxito las empresas que de un modo consistente creen nuevo
conocimiento, lo difundan por toda la empresa y lo incorporen rápidamente a las
nuevas tecnologías y productos”
Empresa Creadora de ConocimientoSe centra tanto en las ideas como en los
idealesCrear Conocimiento es:
Un estilo de conductaUn modo de actuarUna forma de ser donde todos los trabajadores
son empresariosPoner el conocimiento personal a disposición
de los demás
Que es un Organización que Aprende?Un lugar donde las personas amplían
continuamente su capacidad para obtener resultados que verdaderamente desean
Donde se fomentan nuevos y expansivos modelos de razonamiento
Donde se deja libre la aspiración colectivaDonde las personas están continuamente
aprendiendo la forma de aprender juntos Peter Senge, The Fifth Discipline
Que es un Organización que Aprende?Un lugar donde inventar nuevo
conocimiento no es una actividad especializada sino una forma de actuar
Una forma de ser en donde todos son trabajadores del conocimiento
Ikujiro Nonaka
Los Ladrillos1. Resolución sistemática de problemas2. Experimentación en nuevos enfoques3. Aprovechamiento de su propia experiencia
y pasado para aprender4. Aprender de las experiencias y prácticas
mas apropiadas de las otras empresas5. Transmitir rápida y eficazmente el
conocimiento a todo lo largo de la empresa
ImplementarProcesos
FacilitarTiempo
Identificar / DesarrollarProcesos
Liderado por el Jefe
Liderazgo Requerido
El Empleado de la nueva organización espera de su Líder:Clara DirecciónEspacioGanarQue mi Líder me ayude a potenciarmeQue mi Líder me ayude a ganar campeonatos
Liderazgo RequeridoLa nueva organización espera de sus Líderes:
Creadores de ambientesIntegradoresConstructores de puentesServidoresFacilitadores de procesosConectados con el mundo
ResumenOrganización manejada por expertos en la base
de la pirámide = EstructuraTransformar Datos en InformaciónUso de Retroalimentación = AutocontrolSincronía y CoordinaciónLadrillos:
Solución Sistemática de ProblemasExperimentaciónExperiencia PasadaExperiencia AjenaTransmisión Rápida del Conocimiento
Responsabilidad es de los Líderes
LiteraturaGestión del Conocimiento – Harvard
Business ReviewThe Age of Paradox – Charles Handy
