LasOrganizaciones.Qu es unaorganizacin?.-La influencia de las organizaciones viene de los albores de la humanidad. Haba divisiones de tareas ya en las primeras tribus, pero de manera conjunta logramos unosobjetivos. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes. Nacen con una finalidad concreta. En el ejemplo de las legiones romanas era controlar la paz en los territorios conquistados, las personas, dentro de las organizaciones, cumplen unafuncindeterminada, lacoordinaciny unin de estas tareas lleva a los objetivos comunes.Definimos las organizaciones:institucionesen las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes ( individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por s solas actividades complejas. De ah la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre s para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organizacin, busquen objetivos individuales.Entendemos que son entidades legales independientes, tienen capacidad para contratar, realizar intercambios, transacciones. En ese sentido son soberanas.Diferencia entre organizacin ygrupo.-Un grupo son dos o ms personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las organizaciones, tenemos dos o msgrupostrabajando juntos. Hay tres niveles:individuo, grupo y organizacin. En el grupo slo hay dos niveles: individuo y grupo. Ejemplos de organizaciones:universidad, CorteIngls,....Ejemplos de grupos:familia(padre e hijos solamente), equipo deftbol(jugadores y entrenador).Tipos de organizaciones.-Existen criterios diversos para diferenciarlas: objetivos,tecnologaempleada, forma de obtener consenso, beneficiarios,...La importancia de las organizaciones es muy grande, son vitales en nuestrasociedad. Aparecen incluso paa actividades sencillas. Para actividades complejas es necesario la coordinacin de tareas realizadas por varias personas. Actuando solo, podemos aspirar nicamente a realizar actividades simples.El trabajode las personas aumenta laproductividad, no sumando esos esfuerzos sino potencindolos. Ejemplos: Ford y General Motors. En 1921, Ford reduce el 25% elpreciode sus coches. Fabricando a granescalatena unos costes menores que sus competidores, y esto le permita reducir losprecios, mientras sus competidores, como G.M. no podan seguirle, por lo que sta ltima perdi el 75% de susventas. G.M. estaba dividido en variasempresasque fabricaban distintosmodelos, compitiendo entre s. Mientras, Ford ofreca un nicomodelobsico, sin variantes. G.M. se plantea cmo hacer frente a la situacin.Alfred Sloan llega a la presidencia, dice que no tiene sentido que sus distintas divisiones compitan entre s. Por ello segmenta sumercado, y cada modelo es dirigido hacia unaclaseconcreta deconsumidor. As ejerce unacompetenciamayor contra Ford, pero el problema era coordinar las actividades de cinco divisiones dela empresa. Para ello creala organizacinmultidivisional, asignando poderes a cada divisin y actuando de forma casi independiente, rindiendocuentasa ladireccin. Exista coordinacin entre ellas para actividades comunes. As, la actividad diaria y susproblemasno eranresponsabilidadde los estamentos superiores. Por su parte, la organizacin de Ford estaba muy centralizada. Ambossistemastienen sus inconvenientes. El de Ford no ofertaba satisfaciendo losgastosde todos los consumidores, p.e.Entre 1927 - 37, Ford perdi 200.000.000 $ y G.M. gan 2.000.000.000 $, la forma de concebir la organizacin de G.M. revolucion elconcepto.Otro ejemplo, sera la competencia entre G.M. y Toyota, en 1950 Toyota era un pequeo fabricante, con pocosrecursosfinancieros. No poda competir con los grandes. Sin embargo, ahora es un gran competidor, pocos aos despus. Entonces, se fabricaban coches a gran escala, mediante cadenas de montaje. Para realizar una operacin, antes se tenan que realizar otras. La cadena no se poda detener, por ello haba gran cantidad de stock intermedio.Eso supone muchos recursos inmovilizados, y la necesidad de grandes espacios fsicos para almacenarlos. Para evitar esos grandes costes dealmacenamientodesarrollan elsistemaJust In Time(J.I.T): en cada momento se informa deltrabajonecesario para continuar la actividad, para ello era necesaria una relacin ms estable y duradera con losproveedores. Eran abastecidos en el momento necesario, por lo que stos deban ser cercanos. La relacin entre ellos se basaba en la confianza mutua, a l/p. As se ahorraban muchos costes y pudieron competir con los grandes.Mientras, G.M. produca a gran escala, estaba ms integrada, con lo cual va perdiendo cuota de mercado. Elxitode Toyota fue plantear una organizacin de una manera distinta. En resumen, vemos que las organizaciones permiten elempleoeficiente de recursos escasos, las empresas han desarrollado una carrera para ser ms productivos, especializndose, lo cual conlleva otros problemas de organizacin es tan importante como los costes, lademandao la tecnologa.Qu es la Teora de la Organizacin?.-Una teora consiste en analizar un fenmeno y explicarlo, intentar comprender las causas de ese fenmeno, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teora es muy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos yprincipiosque describen y explican el fenmeno de lasorganizaciones. Por ello, han de ser aplicables a cualquier situacin y momento.Se desarrollan de dos formas:Mediante la experiencia: observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco.Mediantela investigacin: se analizan, planteando una serie dehiptesis, contndolas y mejorndolas.Nos ofrece unos puntos de referencia que nos ayudan a entender el fenmeno de las organizaciones y adems, nos de unas pautas para ayudarnos en ladireccinde organizaciones. Sin embargo, hay muy pocas personas que dirigen organizaciones y que no conocen la teora dela organizacin.PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Divisin del trabajo:Es el principio de la especializacin necesario para la eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas especificas a cada una de las partes de la organizacin. Autoridad y Responsabilidad:La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona. Unidad de Mando:Una persona debe recibir ordenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de Direccin:Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan. Centralizacin:Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. Jerarqua o Cadena Escala:Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln mas alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalarDiferencias y semejanzas fundamentales entre administracin y organizacinAdministracin es un proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficientemente y eficazmente con todas las personas que trabaja dentro de una organizacin. Para Fayol, la administracin es un todo y un conjunto de procesos del cual la organizacin es una de las partes, la cual es esttica y limitada ya que se refiere a la estructura y la forma. La administracin constituye una actividad importante en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo del hombre a travs de las organizaciones. La tarea bsica de la administracin es hacer las cosas a travs de las personas, con los mejores resultados. Se asemeja a la organizacin puesto que busca la eficacia y la eficienciaOrganizacin es una agrupacin deliberada de personas para el logro de propsitos especficos. Para Fayol, la organizacin se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma es esttica y limitado, en eso se diferencia de la administracin la cual es el todo. La organizacin se caracteriza por tener una jerarqua o cadena escalar la que se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cadaempleado debe reportar solo a un superiorEl concepto de organizacin implica actividades estructurales e integradas, es decir, gente que trabaja junta en relaciones de interdependencia. Presupone un sistema social, luego, se puede decir que:Se orientan a ciertas metas; gente con un propsito.Son sistemas sicosociales; gente que trabaja en grupo.Son sistemas tecnolgicos; gente que usa conocimientos y tcnicas.Implican la integracin de actividades estructurales; gente que trabaja junta.El objetivo de la administracin es lograr la integracin de elementos diversos, a veces cooperativos y a veces conflictivos, dentro del esfuerzo total de la organizacin. As la administracin comprende la coordinacin de personas y recursos materiales para conseguir ciertos objetivos.4 elementos bsicos dentro de este proceso:1) Direccin hacia objetivos2) A travs de personas,3) mediante tcnicas4) dentro de una organizacin.Es la fuerza fundamental de una organizacin, pues es la que coordina las actividades de los subsistemas y las relaciona con el medio externo.El gran desarrollo de la administracin se debe a que es el rgano encargado de hacer productivos los recursos, es decir, organizar el desarrollo econmico. Es indispensable y eso explica el rpido desarrollo que tuvo desde que apareci ( a partir de la Revolucin Industrial).En este proceso es vital el flujo de informacin para la toma de decisiones.El contenido de la administracin vara conforme a la teora que se considere: para la administracin cientfica son los mtodos y procesos de las actividades que realizan los trabajadores; para la teora del proceso administrativo la administracin implica seguir principios organizativos a la hora de organizar el trabajo; para la teora del comportamiento se deben buscar los resultados a travs de condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales; los autores de la teora neoclsica buscan un equilibrio entre conceptos de las teora clsicas y de las comportamentales que permitan el trabajo de los directivos; a la teora de sistemas le preocupa principalmente la influencia del ambiente tanto externo como interno, en la organizacin; y por ltimo, la teora de contingencias es integradora de todos los elementos de las distintas teoras, condicionando su aplicacin al estudio de las contingencias de cada organizacin.

importancia de la economaLa economa como ciencia que estudia el intercambio de bienes y servicios es de fundamental importancia en nuestra sociedad, ya que nuestro vivir actual se basa en ese constante intercambio, sin la economa no existiran las bases para este mercado global que vivimos; si bien tiene sus aspectos a mejorar, este gran mercado permite por ejemplo que podamos comprar computadoras a precios accesibles en cualquier lugar del mundo - las economas de escala, o sea la produccin masiva de bienes, permite disminuir el margen de ganancias y enfocar las utilidades al volumen, lo que podemos apreciar en la mayora de los bienes que usamos a diario.

Tambin aprecias la importancia de la economa en pocas de crisis, como la que se vive en EEUU y que ha afectado al resto del mundo; por este motivo nuestros lderes deben velar por mantener una economa "sana" para nuestros pases y el mundo.Qu es la inflacin?El trmino inflacin, en economa, se refiere al aumento de precios de bienes y servicios en un periodo de tiempo. Otra forma de definirlo es como la disminucin del valor del dinero respecto a la cantidad de bienes o servicios que se pueden comprar con dicho dinero. Es decir, si tenemos un servicio, como puede ser ir en autobs de Madrid a Barcelona, y el precio de este servicio aumenta con el tiempo, tenemos inflacin. Tambin podra verse como que el valor del dinero ha menguado, debido a que para un mismo servicio, hay que pagar ms dinero.Desde luego la inflacin es un aspecto muy importante de la economa, ya que algunos de los desastres econmicos ms importantes que ha habido en el mundo se debieron a una descontrolada inflacin (tambin llamadahiperinflacin). Por ejemplo, en Alemania en los aos 20 hubo temporadas de hiperinflacin, y los precios suban tan rpido que lo primero que haca la gente al cobrar el sueldo era comprar comida para el resto del mes, puesto que si se guardaban el dinero, en unos das no serva para nada. Esto genera muchos problemas no slo para la gente, sino tambin para las empresas, que no tienen un marco estable para prosperar y acaban desapareciendo, con el incremento del desempleo.Lo ideal es que los precios aumenten un poco (muchos bancos centrales fijan el objetivo de la inflacin en 2%), pero una disminucin de precios, llamada deflacin, tampoco es buena para la economa, ya que se entra en una espiral peligrosa: como los bienes y servicios bajan de precio, lo lgico es retrasar las compras y las inversiones (maana ser ms barato), las empresas no ganan dinero y desaparecen, generando desempleo.Para poder controlar la inflacin hay que medirla, y la forma ms comn de hacerlo es creando una cesta de bienes y servicios ponderada segn lo que se quiera medir.Por ejemplo, en Espaa el ndice que se suele usar es el ndice de Precios al Consumidor, IPC, que indica porcentualmente la variacin del precio promedio de una cesta de bienes y servicios de un consumidor tpico.La inflacin puede estar provocada por mltiples factores, pero los ms destacables sonla inflacin de demanda y la inflacin de costes. La inflacin de demanda sucede cuando la demanda de un bien sube ms rpido que la oferta, y el sector productivo no se puede adaptar con rapidez. La inflacin de costes sucede cuando los costes de la produccin suben, por ejemplo por el encarecimiento de las materias primas, y las empresas mantienen sus mrgenes mediante una subida del precio de sus productos. A veces se habla tambin de una inflacin estructural, que se produce cuando se entra en una espiral de subir precios, subir salarios, subir precios de la que es muy difcil salir. Es por ello que cuando hay inflacin en un pas, sobretodo provocada por el aumento de las materias primas, se oyen recomendaciones de tener moderacin salarial. Si los sueldos suben, los costes de las empresas tambin, y se repercutir dichos incrementos en los precios finales, con lo que se volvern a subir los sueldos Puede que incluso la subida de las materias primas haya pasado y el pas se quede encerrado en una espiral de inflacin.Inflacin GalopantePrdida del poder adquisitivo de una moneda a un ritmo tal que impide cualquier comparacin entre las cifras procedentes de transacciones y otros acontecimientos ocurridos en diferentes momentos del tiempo, incluso dentro de un mismo ejercicio contable. Es sinnimo de hiperinflacin.La inflacin es un resultado de un exceso en la demanda, respecto a la oferta de un bien o servicio y que se manifiesta por un incremento en los precios. Se denomina galopante cuando se presentan muestras de que la misma no se puede controlar y entonces los precios suben y suben. Algo as ha ocurrido con el petrleo, no obstante los esfuerzos por recurrir a otras fuentes de energa, como la hidroelctrica, elica, solar, tilica, etcHIPERINFLACINLa Hiperinflacin consiste en la prdida del poder adquisitivo de una moneda a un ritmo muy alto Es cuando se registra una tasa de inflacin muy elevada.

Definiciones formales varan de una tasa de inflacin de 100% a lo largo de tres aos, a inflacin mayor de 50% al mes< La principal causa de hiperinflacin es un aumento rpido y masivo de la cantidad de dinero que no se encuentra apoyado por crecimiento en la produccin de bienes y servicios.

La hiperinflacin es cuando se dispara sin control el fenmeno de la inflacin, cuando los precios de los bienes y servicios aumentan de manera generalizada y rpida, al mismo tiempo que la divisa nacional pierde su valor a un ritmo acelerado. Esto destruye a la clase media, los ahorros y los fondos de pensiones se evaporan, los seguros de vida pierden su valor etc. La hiperinflacin bsicamente destruye la economaDIVISIN DE NUMEROS RACIONALES.En la divisin de racionales (fracciones) aplica la llamadaLey de la tortilla(tiene un nombre tcnico el cual no recuerdo, investgalo y escribe un comentario). Lo que mejor aprend adems del procedimiento es el nombre:Ley de la tortilla.Tal precepto enuncia:medios por medios y extremos por extremos.

Veamos un ejemplo.2/5 = (2)(4)/(5)(3)= 8/15Ms claro todava25 =34Medios por medios y extremos por extremos:(2)(4)/(5)(3) = 8/15No cambies la posicin de los nmeros. Si multiplicas primeramente los que estn en medio y colocas el resultado en el numerador, y luego los extremos colocando el resultado en el denominadorel resultado estar mal, recuerda que no es lo mismo: 8/15 que 15/8En la divisin de racionales aplica la Ley de los signos exactamente igual que en la multiplicacin.(+)(+)=+(+)(-)=-(-)(+)=-(-)(-)=+Hagamos un ejercicio involucrando nmeros negativos.-3/56/8 = (-3)(8)/(5)(6) = -24/30 Simplificando queda: -24/30 = -12/15 = -4/5DEFINICIN DEPREVISINrevisines un trmino que procede del latnpraevisoy que refiere a laaccin y efecto de prever(conjeturar lo que va a suceder a travs de la interpretacin de indicios o seales; ver con anticipacin; preparar medios para futuras contingencias).

La actividad previsiva debe proporcionar en su trabajo la posibilidad de crear una gama de alternativas que, en trminos generales, le permitan derribar, evadir o eliminar el efecto negativo de las variables que lo afecten, y aprovechar al mximo aquellas que actan con efecto positivo.Le proporciona informacin sobre los efectos de muchas variables en su trabajo.Le permite adelantarse al futuro y conocer qu puede suceder.Facilita la tarea planificadoraDa la base para tomar decisionesPermite plantear hiptesis y supuestos vlidosAyuda a minimizar errores y fallas.