ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.

Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.

Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:

La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.

Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.

La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.

La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología...

Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la

complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como el elemento más valioso de la organización, como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto.

Confianza y apoyo.- Se busca la organización eficaz y saludable caracterizada por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.

Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.

Confrontación.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente.

Participación.- Entre más personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, más se sentirán comprometidas con la implantación de las decisiones de cambio.

NATURALEZA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO).

Éste consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de

la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio. (p.495)

En este sentido, el (DO) nació como una respuesta a las necesidades de su momento, quizás por la limitantes que existían con respecto a las estructuras de compensación del trabajo que no se reforzaban adecuadamente a la capacitación convencional, por lo que muchas veces ésta fracasaba al aplicarse en el trabajo; aunque existieron muchos programas de capacitación para esos momentos, pero en realidad no ofrecían un ambiente laboral adecuado.

Causa ésta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la organización para que se apoyara la capacitación, y eso es exactamente lo que el (DO) propone; también con el cambio que vivimos el día a día, se requiere que muchas organizaciones busquen la manera de responder al mismo, tratando de liberar la comunicación, aumentando la cantidad y la veracidad de información mediante mejores dinámicas de grupo y la confrontación de problemas.

Las razones anteriores del desarrollo organizacional, podemos visualizar que lo que busca el (DO) es cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana, más eficaz y más capaz de renovarse a si misma.

Hoy en día, las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en muchos casos se requiere de un cambio de segundo orden. Las organizaciones se están reinventando; se está dando una nueva dirección a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado se están redactando de nuevo; la naturaleza fundamental de las organizaciones está cambiando.

A decir verdad, el nuevo estado de las cosas será muy diferente del antiguo estado de las mismas. Los practicantes del desarrollo organizacional están involucrados en una gran variedad de cambios de primero y de segundo orden.

Estos cambios se deberán a la naturaleza del desarrollo organizacional, en cuanto a la participación y colaboración enfocada a los problemas, la guía de la experiencia y los conocimientos de los miembros de la organización en la medida que trabajen en sus problemas y oportunidades se podrán conducir a resultados exitosos dentro de la organización.

Las definiciones de una organización

Definiendo a DO

¿Quién es un profesional DO?

Modelos para hacer a un DO

Las raíces e historia de DO

¿Cuándo y por qué debería un organización usar DO?

Un campo basado en valores

Resumen del capítulo

Cuestiones para debate o introspección

VISIÓN GENERAL. Este capítulo presenta los asuntos de definición, el caso comercial para DO, dos modelos primarios con sus fuerzas y las debilidades (la investigación de acción, la investigación apreciativa), y la importancia de contexto organizativo. También contiene las raíces históricas del campo, así como también sus valores y sus principios. Los conceptos de cultura organizativa y la gestión de cambio son también explorados brevemente.

B

ienvenido al mundo de desarrollo de organización (OD) Cada lector de este libro viene con experiencias múltiples en organizaciones — de su familia para sus escuelas; las iglesias, las sinagogas, los templos, y las mezquitas; los lugares de trabajo; las organizaciones caritativas; los organismos gubernamentales; los equipos; la pertenencia a un club; trabajo uniones; etcétera, algunas de estas experiencias probablemente han sido positivas, mientras un poco probablemente han sido negativas. Esa es la naturaleza del mundo en el cual vivimos. En este libro, usted aprenderá algunos de los avances que los profesionales en el campo de OD a resolver

experiencias negativas en positivos, y cómo la buena práctica OD que confía en teoría bien fundada OD puede ayudar a organizaciones para ser más productivo, más satisfactorio, y más efectivos y eficientes.

LAS DEFINICIONES DE UNA ORGANIZACIÓN

El diccionario provee la siguiente definición formal de una organización:

A) El acto o el proceso de organización; La condición o la manera de ser organizado: Un grado alto de organización; B) Algo que ha sido organizado o hecho en un todo ordenado; C) Algo que puso arriba de elementos con funciones variadas que contribuyen al todo y a las funciones colectivas; Un organismo; D) U/n grupo de personas organizadas para un propósito particular; Una asociación: Una organización benigna; E) Una estructura a través de la cual las personas físicas cooperan sistemáticamente para dirigir negocio; los empleados administrativos de tal estructura. (Herencia americano diccionario del idioma inglés, 2000) Una definición más informal puede incluir cualquier situación en la cual dos o más personas están involucradas en una persecución común o un objetivo. Dado el tipo extendiéndose y todas las definiciones envolventes de organización, eso son fácil de entender la complejidad de OD y el

número grande de situaciones en las cuales puede ser aplicado.

Ahora, como usted comienza a pensar en su experiencia en después de y las organizaciones coetáneas, rápidamente apunte algunos aspectos positivos y niegue experiencias que usted tiene. Use dos columnas, con el positivo en uno y lo negativo en el otro. Haciendo esto, usted ya usará las etapas tempranas de una de las herramientas de OD, llamado análisis del campo de fuerza. Usted oirá más acerca de esta herramienta en el capítulo posterior. Un profesional OD, junto con los otros en la misma organización, podría usar una lista de cómo se sienten las personas en esa organización acerca de lo que es y de lo que no va viento en popa. Esto, también, es una parte del proceso OD de obra un análisis organizativo o una valoración de necesidades. El profesional OD podría usar tales listas con la organización encontrando formas de construir lo positivo y sobrecoger lo negativo.

El campo de OD no está regulado, excepto declaraciones de ética que se desarrolló por organizaciones profesionales (esto más tarde, también). Como consecuencia, cualquiera interesado puede practicar lo que podría designar como OD, si bien el campo podría desaprobar la exactitud de tal

declaración. Pero no hay recurso. Así, uno de los desafíos reales del campo es ese algunas personas llamadas asesores OD o profesionales (estas condiciones son usadas de forma intercambiable y no indican si la persona sea empleada por la organización o sea una auto-trabajadora por cuenta ajena o una persona empleada por una firma consultora) es que funcionan con una “caja de herramientas” estrechamente definida — un set de soluciones que ejercen para cada situación. Así, experimentamos el “sabor del mes”, una situación en la cual a la última moda pasajera le es ofrecida a las organizaciones como la solución para todo sus problemas. Dado la ambigüedad del OD practico, teniendo un fondo fuertemente teórico y funcionando con modelos probados, por consiguiente, vuelto crítico para la práctica exitosa y ética OD.

DEFINIENDO DO

Como se indico anteriormente en este capítulo, no hay definición estándar de OD, y lo que se consideró como la práctica legítima OD, igualmente puede ser percibido por otros, legítimamente, como estar fuera del alcance de OD. Aquí está su primer desafío de ambigüedad. ¿Cómo continúa el dominio existiendo y prosperando cuando no podemos convenir en su definición?

Por ahora, déjeme compartir algunas situaciones en las cuales he estado involucrado como una indicación de la gran variedad en cuál podría practicar a OD.

Conforme nuestros niños crecían, usamos las herramientas de OD en nuestro cuidado de los hijos. Mantuvimos reuniones semanalmente gentilicias con facilitadores rotativos (empareje a los niños jóvenes) en los cuales cualquier quejas en contra de cada otro o en contra de padres pudieron estar expresadas y (esperanzadoramente) pude ingeniarme, en caso de que no resuelto. Cuándo vino a planificación toma vacaciones, usamos participar en resolver problemas en grupo crear una prospección de Likert-Type para la cual todo el mundo tuvo entrada del igual. El papel sólo diferencial que tuvimos como padres estaba de moda colocando el presupuesto. ¡Y del todo salió ganando, eso es lo que hicimos! Con una familia de seis niños (cuatro son coreanos adoptados), Lynn y yo reconocimos qué tan fácil sería para que el niño individual se pierda en el populacho. Así, creamos un sistema de con tal que cada niño con un “ día especial ” una vez al mes cuando cada niño podría recoger a un padre y una actividad que sería justamente para él o para ella. Usamos procesos de diálogo cuando hubo conflicto. Usamos narrativa instilar nuestros valores. No sólo engañó saque OD nosotros adecuadamente como una familia, pero también ayudó a los niños desarrollar alguna de las habilidades OD mismas.

Justamente he terminado un proyecto de 3.5 años patrocinado por los U.S. Declare a departamento en el cual trabajé con colegas en Kyrgyzstan, una anterior república soviética en Central Asia, para trabajar en iniciativas principales para cambiar el sistema educativo restableciendo kindergarten libre, postgrados establecedores para administradores de la escuela, los requisitos institutores que personas deben venir bien instruyen a los administradores, estableciendo una organización profesional para maestros, requiriendo diapositiva en las finanzas de escuelas y universidades, y muchos otros resultados. Uno de mis colegas me escribió poco después del derrocamiento tranquilo del presidente corrupto indicando eso lo El trabajo que habíamos hecho ajustó la etapa para los procesos democráticos tan resultadas en una transición tranquila de gobiernos.

Recibí una llamada telefónica urgente de Arabia Saudita demandando mi asistencia inmediata. Había habido un accidente serio de la refinería en cuál persona fue matado y varios otros trabajadores fueron heridos. La compañía quiso que yo haga una valoración para determinar por qué el accidente había ocurrido y lo que cambia la organización necesitó hacer para reducir el riesgo de problemas futuros a buen recaudo. Esta tarea precisó una revisión exhaustiva de políticas de riesgo, seguridad entrenando, el papel de la oficina corporativa de riesgo en refinerías, una revisión de los procesos, etcétera. Dos de los descubrimientos principales

fueron esos empleados del contrato, quien no excedió en número a los empleados regulares 2:1, recibido seguridad entrenando, y la oficina corporativa de riesgo fue mirada como un auditor en vez de como un sistema del soporte. Ninguno de los subsiguientes accidentes han ocurrido desde este proyecto.

En vez de detallar otro proyecta, déjeme proveer un muestreo de otros en los cuales he estado involucrado:

He trabajado con una agencia estatal para ayudarle a instalar Consejo de Administración total de calidad, con una meta específica de accidentes al lado de la carretera reductores del sitio de la construcción.

Me he empleado como un coche para el CEO de una firma consultora grande para proveer él de retroalimentación en su toma de decisiones y los procesos, y servir de una hoja fina metálica para sus ideas.

He insertado con muchas organizaciones ayudando a acometer un movimiento en otro en parte de mundo.

He trabajado con varias organizaciones inmediatamente después de un consorcio o la adquisición para ayudar a crear una cultura común y para juntar a los empleados, los procesos, y las políticas.

Ayudo a las organizaciones en dirigir retroalimentación cualitativa para los empleados en su desempeño.

Trabajo con organizaciones para ayudarles a manejar conflicto cuando se ha vuelto destructivo para la organización.

He provisto soporte en el nivel de ministerio e indague en el uso de principios de desarrollo de organización y procesos

Para mejorar la situación nacional en Kenya y el Republica de Korea. Este énfasis está continuando y abriéndose globalmente.

Éste no es un listado exhaustivo del trabajo OD que hago, y él no están parejos cerca de exhaustivos del trabajo que puede estar hecho so capa del desarrollo de organización. Espero, sin embargo, que reportará al lector algún sentido del alcance y el poder de trabajo OD.

Muestras de definiciones

Edgan (2002) exploró el rango de definiciones para OD. Mientras no una revisión integral, él identificó 27 definiciones entre 1969 y 2003.

Con tal que todas las 27 definiciones aquí probablemente saques ningún propósito útil.

Así, este capítulo presentará algunas definiciones que expresan considerablemente perspectivas diferentes. El cambio, ya sea planificado o imprevisto, es a menudo asociado con comprensión de personas de OD. Tuve pensado que el cambio fue incorporado en lo que fue quizá la primera definición formal para OD, que de Richard Beckhard (1969), sin embargo muchos que tales definiciones emergieron en ese año. OD definido Beckhard como “ un esfuerzo que Esto es (2) planeó, (3) ancho en la organización, y (4) se maneja desde lo alto, a (5) aumentar efectividad de organización y salud de a través ” (p “ (1) planeó intervenciones en los procesos de la organización, usar conocimiento de ciencia conductista ”. 9).

Alguna dentro del campo es ahora crítico de esta definición, afirmar ese el mundo en el cual vivimos es demasiado complicado para planear cambio. El cambio, ambos positivo y negativa, se imponen en nosotros de muchas fuentes, más de cuáles es más allá de nuestro control. Los otros sostienen la opinión que la gestión desde lo alto es jerárquica, un concepto esto es aceptable en algunas culturas pero no en otros, incluyendo, hasta cierto punto, los Estados Unidos. ¿Por otra parte, si el cambio deseado no es al que se dio soporte por el alto mando, ese cambio alguna vez realmente puede ocurrir o puede estar sostenido?

Otra crítica de esta definición es el uso de un modelo médico y la referencia para “ la salud.” Al mismo tiempo, tal como los modelos médicos rápidamente cambian de posición de reabogamiento para la prevención, así es que también haga que vemos este cambio en OD. La frase final de esta definición, estableciendo referencias para las “ ciencias conductistas, ” subraya la naturaleza multidisciplinaria de los participantes”

Muchas de las ciencias del comportamiento son base a la práctica del DO, incluyendo la psicología, la sociología, la economía, y la antropología, entre otras.

Definiciones de Warren Bennis 1969, (colocan el DO, reactivo para cambiar, más bien que proactiva, al igual que el caso en la definición de Beckhard. Bennis también introdujo el concepto que es base inmóvil a nuestra comprensión del DO today-namely, cultura de organización: El “desarrollo de organización es una respuesta al cambio, a una estrategia educativa compleja prevista para cambiar creencia, actitudes, valores, y a estructuras de organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los mercados, a los desafíos, y del índice dizzying del cambio sí mismo” (P. 2). Bennis utilizó cuatro palabras que se consideran hoy como componentes dominantes de la cultura de organización: creencia,

actitudes, valores, y estructuras. Esta visión fue ampliada más adelante por Edgar Schein, que desarrolló la idea de un iceberg cultural (véase los cuadros 1.1 y 1.2).

|Estos diagramas ilustran que el cambio en una organización puede ocurrir en muchos niveles. Pues los comportamientos y sus artefactos asociados son fácilmente visibles a otros, el DO puede efectuar el cambio en éstos relativamente fácilmente.

Comportamiento, las normas,

Los artefactos, creencia, valoran

Suposición

Las creencia, los valores, y, en última instancia, las asunciones inconscientes hechas en la organización, cambio es mucho más difíciles. Según lo ilustrado en su metáfora del iceberg, Schein indicó cómo es difícil es “ve” las asunciones que son la base de nuestros comportamientos. Otra metáfora usada por Schein era la peladura de una cebolla. Podemos ver fácilmente la

piel exterior de la cebolla (comportamientos), pero, sin pelar lejos las capas entre la piel externa y la base de la cebolla (las asunciones), no podemos realmente entender la cebolla (la gente en la organización).

Éste es el desafío que hace frente al OD profesional-cómo lo hacemos pelamos lejos las capas de la cebolla o conseguimos al fondo del iceberg mientras que trabajamos en una organización? Al mismo tiempo, debido a su mayor facilidad y uso eficiente del tiempo, los esfuerzos de causar el cambio a través del OD no deben procurar ir más profundos que necesario para lograr el objetivo (Harrison, 1970). Si los cambios en comportamientos o artefactos son suficientes (es decir, en la extremidad del iceberg o la capa externa de la cebolla), entonces no hay otro esfuerzo necesario.

Delantero móvil, McLagan (1989), sobre que usted oirá más adelante en este capítulo, también proporcionó una definición: Los focos del desarrollo de organización en asegurar relaciones inter y de la intra-unidad sanas y ayudar a grupos inician y manejan el cambio. El énfasis primario del desarrollo de organización está en relaciones y procesos entre y entre individuos y grupos. Su intervención primaria es influencia en la relación de los individuos y de los grupos para efectuar un impacto en la organización

como sistema. (P. 7) Trasladándose a una definición más actual, Cummings y Worley (2005) propusieron la definición siguiente:

El “desarrollo de organización es un uso del sistema y una transferencia amplios del conocimiento del comportamiento de la ciencia al desarrollo, a la mejora, y al refuerzo previstos de estrategias, de estructuras, y de los procesos que conducen a la eficacia de la organización” (P. 1). Para los propósitos de este libro, estoy proponiendo la amplia definición siguiente para el desarrollo de organización, basado en una definición anterior del desarrollo de recurso humano global (McLean y McLean, 2001). La evolución de esta definición se presenta en el capítulo 11. El desarrollo de organización es cualquier proceso o actividad, basada en las ciencias del comportamiento, que, inicialmente o encima el largo plazo, tenga el potencial de convertirse en un conocimiento realzado ajuste de organización, una maestría, una productividad, una satisfacción, una renta, relaciones interpersonales, y otros resultados deseados, si para el aumento personal o del grupo/equipo, o en beneficio de una organización, de una comunidad, de una nación, de una región, o, en última instancia, el conjunto de humanidad.

Egan (2002), con un proceso tarjeta-que clasifica basado en las 27 definiciones del OD, identificadas 10 racimos de las variables dependientes (o resultados deseados) contenidas en las definiciones:

■ de organización anticipado de la renovación del

■ contrata el

■ del cambio de la cultura de la organización realza lo beneficioso.

■ de la competitividad asegura salud y el bienestar de organizaciones y del

■ de los empleados facilita el aprender y el

■ del desarrollo mejora solucionar de problema cuál es desarrollo de organizaciòn?

Aumente a iniciado del:

■ de la eficacia y/o maneje

■ del cambio consolidan la adaptación de la ayuda del cambio

■ del sistema y de la mejora de proceso para cambiar.

Un tan amplio sistema de resultados deseados agrega a la complejidad del campo del OD, afectando las expectativas del DO de organizaciones y de médicos, que hace para un ambiente muy desafiador en el cual hacer el DO trabaje.

¿Un campo separado o un subconjunto de otro campo?

Aquí está otro pedazo de ambigüedad: La respuesta a esta pregunta, en cuanto a mucho del trabajo del DO, sí mismo, es “él depende!”. Las dos organizaciones profesionales que representan exclusivamente la red del DO PROFESIONAL-OD y El OD Instituto-han discutido que el OD es un campo separado a sí mismo. Recientemente, sin embargo, el diario del desarrollo de organización, el diario del instituto del OD, ha utilizado el OD junto con el campo del desarrollo de recurso humano (HRD). Además, muchas otras organizaciones profesionales consideran el DO como subconjunto de ese campo:

■ del entrenamiento y del desarrollo (ASTD) para la gerencia de recurso humano (SHRM) (con varios afiliados agrupa, por ejemplo la sociedad árabe para HRM, la sociedad japonesa para HRM, el etc.) sociedad .

■ para el foro industrial y de organización de la universidad.

■ del desarrollo (SIOP) del desarrollo de recurso humano (UFHRD) es interesante observar el número de organizaciones globales eso reconoce el OD como parte de un campo más grande. Quizás el más bien conocido de estos modelos inclusivos fue desarrollado por McLagan (1989) para ASTD.

Su investigación identificó 11 áreas funcionales dentro del campo más grande de recursos humanos; se refiere este modelo mientras que los recursos humanos ruedan, porque se ilustra a menudo en un formato de la carta de empanada. Estas funciones entonces fueron agrupadas en dos racimos: desarrollo de recurso humano (HRD) y gerencia de recurso humano (HRM). Cuatro de las 11 funciones traslaparon los dos racimos, según las indicaciones de la tabla 1.1. Observe que el DO está enumerado como una de tres funciones asignadas exclusivamente a HRD. Mientras que McLagan ha expresado oral algunas dudas sobre su modelo, este modelo se encaja claramente en la literatura de HRD que se utilice alrededor del mundo. Las definiciones que exploraban de HRD global condujeron a la definición siguiente:

El desarrollo de recurso humano es cualquier proceso o actividad que, inicialmente o encima el largo plazo,

tengan el potencial de convertirse. . . conocimiento, maestría, productividad y satisfacción trabajar-basados, si para el aumento personal o del grupo/equipo, o en.beneficio de una organización, comunidad, nación, o en última instancia, el conjunto de humanidad. (McLean y McLean, 2001, P. 322) Es fácil ver de esta definición, si está aceptado, cómo los ajustes del OD dentro del contexto más amplio de HRD global.

TABLA 1.1 Asignación de las 11 funciones del recurso humano a la unión

HUMAN RESOURCE HUMAN RESOURCE

DEVELOPMENT (HRD) MANAGEMENT (HRM)

■ Organization development

■ Career development ■ Union/labor relations

■ Organization/job design ■ Employee assistance

■ Human resource planning ■ Compensation/benefits

■ Performance management ■ Organization/job design

systems ■ Human resource planning

■ Selection and staffing ■ Performance management

Systems

LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO

La sociedad americana para área profesional de la práctica del OD del entrenamiento y del desarrollo procuraron proporcionar una síntesis de las varias definiciones proporcionando los puntos dominantes que consideró en la gama de las definiciones disponibles: Creemos la práctica del desarrollo de organización:

■ Debe estar en la alineación de objetivos de la organización y de negocio;

■ Se arraiga en las ciencias del comportamiento;

■ Está gama y en curso largos;

■ Tensiona una orientación de proceso para alcanzar resultados;

■ Se basa en la colaboración;

■ Es una orientación de los sistemas.

Las conclusiones siguientes se pueden dibujar sobre las características de la base del DO:

■ DO es un interdisciplinario y sobre todo un acercamiento del comportamiento de la ciencia que dibuja de los campos tales como el comportamiento de la organización, gerencia, negocio, psicología, sociología, antropología, economía, educación, aconsejando, y una administración pública.

■ A primario, aunque no exclusivo, meta del DO es mejorar eficacia de organización.

■ Blanco del esfuerzo del cambio es la organización entera, departamentos, grupos de trabajo, o los individuos dentro de la organización y, según lo mencionado anterior, pueden extender para incluir una comunidad, una nación, o una región.

■ DO reconoce la importancia de la comisión, de la ayuda, y de la implicación de la gerencia superior. También afirma un acercamiento bottom-up cuando la cultura de la organización apoya tales esfuerzos de mejorar una organización.

■ Es una estrategia planeada y de largo alcance para el cambio de manejo, mientras que también reconoce

que el ambiente dinámico en el cual vivimos requiere la capacidad de responder rápidamente a las circunstancias que cambian.

■ El foco principal del DO está en el sistema total y sus piezas interdependientes.

■ DO utiliza un acercamiento de colaboración que implique ésos afectados por el cambio en el proceso del cambio.

■ Es un programa educación-basado diseñado para desarrollar valores, actitudes, normas, y las prácticas de gerencia que dan lugar a un clima sano de la organización ese comportamiento sano de las recompensas. El OD es conducido por valores humanistic.

■ Es un acercamiento dato-basado a entender y a diagnosticar organizaciones.

■ Es dirigido por un agente del cambio, un equipo del cambio, o una línea gerencia que papel primario sea el del facilitator, del profesor, y del coche más bien que del experto del tema.

■ Reconoce la necesidad de la carta recordativa prevista de mantener cambios.

■ Implica intervenciones y mejoras previstas en los procesos y las estructuras de una organización y requiere habilidades en el trabajo con los individuos, los grupos, y las organizaciones enteras. Es conducido sobre todo por la investigación de acción (AR) (que será discutida pronto).

¿Está el DO iguales que la gerencia del cambio?

En un esfuerzo de simplificar una explicación de cuál es el DO, algunos han sugerido que esa gerencia del DO y del cambio es igual. Discrepo. Hay épocas en la vida de una organización donde está el cambio dramático necesario-cambia que no lo hace y no puede confiar en el uso del DO. El mercado requiere a veces que las acciones rápidas e imprevistas de una toma de la organización para sobrevivir. Puede requerir outsourcing nacionalmente o a otro país, al downsizing, a las reducciones en sueldos, y a los costes de aumento del cuidado médico. Aunque todos estos cambios pueden ser absolutamente necesarios para la supervivencia de la organización, no siguen necesariamente los procesos, los principios, o los valores del DO. Una distinción excelente entre el cambio del OD y el cambio que no sigue principios del DO se discute en la cerveza y Nohria (2000). Esencialmente, discutieron que haya cambio de E (valor económico) y el cambio de DO (capacidad

humana de la organización), una de el cual se planea y sigue los principios del DO (o), mientras que el otro (e) es del mercado y no sigue principios del OD; ambos pueden ser incluidos en lo que llama mucha gente gerencia del cambio. Así pues, es un error para comparar el DO con la gerencia del cambio.

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TABLA 1.2 Advantages of Using Each Type of Consultant—Internal and External

INTERNO EXTERNO

■Ya se ha familiarizado con la organización y cómo funciona■ No tiene preocupación de la cultura organizacional, a fin de no entrar en el proceso con cualquier idea preconcebida

■ Conoce la cultura de la organización mejor que cualquier externa nunca puede saber ■ A menudo, habida cuenta de más respeto por las personas porque él o ella no es conocida, salvo por la reputación

■ Ha establecido relaciones que pueden obtener más rápidamente la cooperación ■ Más libertad de "decir

las cosas como son" porque él o ella tiene menos de riesgo político

■ Tiene un nivel de confianza ya establecidas ■ Reducir los costes por proyecto, porque de la organización a largo plazo del compromiso de empleo

■ Organización hace menos a largo plazo para pagar y no el compromiso de las prestaciones, lo que lleva a disminuir los costos generales.

■ Organización tiene menos riesgo de la información confidencial que se filtró

■ Miembros de la organización pueden estar más dispuestos a confiar en la confidencialidad en el intercambio de información con el consultor

■ Es más fácil ser ético, puede negarse a hacer algo que se considera contrarias a la ética

■ Menos énfasis en hacer el trabajo rápidamente como sueldo ya pagadas versus remuneración horaria para exteriores ■ Puede rechazar el proyecto si se percibe la falta de disposición para el cambio en la organización

■ Una mayor rendición de cuentas ■ Por lo general, tiene un conjunto más amplio de experiencias

■ Empleo de seguridad y menos énfasis en la comercialización ■ Una mayor variedad empleo

■ Puede ser separado de la organización de manera rápida y fácil si se producen problemas de rendimiento

Una organización, lo más probable es que la organización se aprovechará de su uso.

Las aptitudes para Hacer a OD Operan

Un subsiguiente capítulo enfocará extensamente la atención en las aptitudes necesitadas por profesionales haciendo trabajo OD. Este capítulo proveerá una visión general muy breve de las aptitudes necesitadas.

Como quiera que el trabajo OD se basa en las ciencias conductistas, un profesional OD - se esperaría - tiene un fondo intensivo y ancho en las ciencias conductistas. Claramente, nadie individual puede ser experto en todas las ciencias conductistas, tan un esperaría que un profesional OD esté involucrado en estudio continuo y aprendizaje de toda la vida en la profesión. Además, uno esperaría que un profesional OD haya adelantado educación específicamente en

OD, o en un campo con un énfasis fuerte en las ciencias conductistas en un contexto organizativo

El desarrollo humano del recurso, el industrial y la psicología organizativa, el comportamiento organizativo, etc.). Al mismo tiempo, también debería notarse que nadie pueda tener conocimiento completo de OD o de todas las ciencias conductistas. Entonces, no es intimidado por lo que parece ser contenido abrumador. Al mismo tiempo, también debería ser obvio que el campo de OD esté complicado. Un solo curso en OD, o en uno o más de las ciencias conductistas, son probablemente no lo suficiente como para permitir a un individuo para comenzar a practicar a OD.

Porque no hay restricciones en lo que se refiere a quién puede practicar OD, los profesionales adiestrados en el campo han expresado preocupación que las personas físicas incompetentes y hacen pueden entrar en el campo que negativamente puede afectar la reputación del campo OD. Este punto conduce al diálogo aproximadamente ya sea allí debería ser licenciado, con la suposición que sólo las personas físicas capacitadas estarán autorizadas, así de protectoras la práctica de OD. Licenciado es un requisito legal, usualmente obligado por una entidad de gobierno. Pero el licenciado resulta en muchos problemas. ¿Primer, desde nosotros no tiene una definición común de OD, cómo determinamos qué aptitudes son menester para el licenciado? ¿Quién

determinará qué debe estar medido y cómo? ¿Las aptitudes de fondo son para OD aun mensurable? ¿Y qué debería haber terminado los miles de profesionales OD que están ya en el campo?

Otro acercamiento para convertirse en un profesional OD, abruptamente de licencia, es adquirir credenciales apropiadas. El Instituto OD es actualmente la organización sólo profesional que provee certificación específica en OD, aunque muchas universidades pueden proveer su certificación para estudiantes. El Instituto OD tiene dos niveles de credenciales: RODP (Organization Registrado Development Professional) y RODC (OD Registrado Consultant). Ambas certificaciones precisan membresía corriente en El Instituto OD y una afirmación del Código ético del Instituto.

Además, ser un RODC (el nivel más alto de certificación) requiere dos cartas de recomendación dando testimonio sobre la experticia profesional de uno y la transición de un examen de examen de escogencia múltiple. Ninguna investigación identificada indica ese el trabajo hecho por un RODP o un RODC es mejor que tan hecho por esos sin algo semejante credenciales.

Finalmente, uno puede mirar características individuales de personalidad un de ’s y un el nivel de conocimiento y habilidad. Una lista extensiva de

aptitudes necesitadas pues los profesionales OD ha sido desarrollada y serán de los que se hizo un reconocimiento en un posterior capítulo. Por ahora, es importante, otra vez, para enfatizar la importancia de conocimiento de sí mismo. Cuando usted trabaja en una organización en el corazón de suposiciones, las creencias, y los valores, él es fácil para imponer las propias suposiciones de uno, las creencias, y los valores en la organización, y hacer juicios basados en sus suposiciones. Se vuelve crítico, por consiguiente, entender completamente lo que sus propios valores, sus creencias, y las suposiciones son minimizar el daño que pueden estar hechos para la organización como resultado de la ignorancia.

Otra expectación de fondo para un profesional efectivo OD es conocimiento básico de negocio y su lenguaje. Como quiera que la mayoría de trabajo OD está hecho en un ambiente comercial, los profesionales OD necesitan entender ese contexto. Hay muchas habilidades y el conocimiento considerable que el profesional OD debe tener eso será discutido en capitulo 16.

OD Consultor versus Consultor tradicional

Una pregunta común y apropiada es cómo las asesoras OD es diferente a los asesores tradicionales, algo semejante como asesores de gestión, asesores

de tecnología de la información, asesores de seguridad, y casi el campo cada otro que utiliza asesores — y eso significa casi cada dominio! Mientras quizá una perspectiva parcial, Tabla 1.3 proviene.

TABLA1.3 Comparación del tradicional y OD consultor

ASESORES TRADICIONALES

ASESORES OD

Se considera expertos en la materia Son los facilitadores más bien de materia experta

Más de un relato que contribuya modo de directiva de clientes Trabajo/ contribución de modo con clientes y de miembros del cliente

Crear dependencia entre el cliente y ellos Crear interdependencia de miembros del cliente

Maneja clientes de proceso Permita a los clientes poseer y

manejar los procesos

Traslada poco o ninguna habilidad para el cliente Trasfiere la habilidad a los clientes

La comparación de asesores tradicionales y asesores OD — al menos en el mundo ideal. Schein (1998 y

más temprano) se aplicó al OD consultando procesos descritos en Tabla 1.3 como la consulta de proceso.

MODELOS PARA HACER UN OD

Esta sección contiene una explicación de lo que es un modelo y cómo es usada en la práctica, seguido por una presentación básica de los modelos primarios en uso para engañar a OD. Este texto es organizado alrededor del modelo de investigación de acción. Aunque el modelo de investigación de acción ha sido el modelo dominante en uso en OD (y continúa siendo), ha sido criticado, y los avances alternos han sido sugeridos. Todos los avances coetáneos de alternativa, sin embargo, están quietos básicamente variaciones de la acción modelo de investigación.

El Uso de Modelos en OD

Un modelo es una representación de la cosa real y es pretendido para proveer guía general y sugerencias de aproximadamente cómo podría proceder uno. Por ejemplo, un modelo de aeroplano puede parecerse a la cosa real en miniatura, pero carecerá de algunos componentes críticos, como no llevará a los pasajeros o el cargamento y no volará a través del océano. Pero

puede ser una herramienta muy útil en la aviación diseño y construcción. Un avión modelo usado adentro

Una galería de viento adecuadamente podría mostrar a los ingenieros lo que los componentes del diseño son más convenientes acondicionados para ocuparse de una variedad de patrones del viento. Pero nadie pierde vista del hecho que el modelo de aeroplano no es el avión real.

Lo mismo es cierto de modelos utilizados en el campo de OD. Si bien el modelo no es OD, una modelo OD tiene la capacidad para ilustrar y colocar el trabajo de base para el trabajo para estar hecho. Aunque puede ser de ayuda en construir nuestra comprensión de un cierto fenómeno, un modelo no puede reproducir un fenómeno, colocando una fundación en lugar de eso. Los practicantes y aun los teorizantes algunas veces pierden de vista la diferencia entre un modelo y la realidad. Entonces, como usted encuentra modelos a todo lo largo de este libro, recuerde que se replantean para ayudar usted entiende un fenómeno, pero para no describirlo completamente.

El Modelo De Investigación De Acción

De temprano por adentro OD, el modelo de investigación de acción (MIA) ha sido el acercamiento

de organización para hacer a OD. Permanece profundamente incrustado dentro de la práctica de OD, y una forma de ella será la organizadora para el resto de este libro. Kurt Lewin, uno de los fundadores ampliamente reconocidos del campo de OD, está también confirmado reenviando el concepto del MIA en la mid-1940s con su declaración famosa, “ningún indague sin acción; Ninguna acción sin investigación.”

Un precursor para el MIA fue el ciclo PDCA de Shewhart, se desarrolló en los 1920s como un modelo para explicar la necesidad para la mejora organizativa corriente y un proceso a través del cual tal mejora continua fue ocurrir (vea a Figura 1.3).

Figura 1.3 PDCA de Shewhart Ciclo

En la etapa Plan, las decisiones están hechas acerca de lo que podría estar hecho para mejorarse la organización y sus procesos, usando una colección variada de herramientas de la decisión-mercadotecnia. En la etapa de hacer, esos planes son efectuados en una implementación piloto o de prueba. En la etapa control (W. Edwards Deming, wellknown para su liderazgo en la gestión total de calidad, más tarde sugirió que el Estudio podría ser una mejor

palabra aquí), las medidas son tomadas para determinar si la implementación piloto, de hecho, resultó en los cambios deseados. En la etapa actuar, el proceso, si exitoso, es implementado.

Si exitosa o sin éxito, la siguiente etapa es empezar el ciclo una vez más con un Plan escenifica. Si exitosos, los planes nuevos deberían explorar qué más puede estar hecho para mejorar los procesos. Si los datos sin éxito, nuevos pueden ser recogidos para determinar que qué fue los planes equivocados, y nuevos son piloteados para ver, entonces si ellos mejorarán los procesos. El énfasis está en la mejora continua.

En muchos respetos, el modelo de investigación de acción refleja un compromiso similar para la mejora continua. Un anterior modelo (McLean y Sullivan, 1989) sugirió un modelo cíclico pero secuencial, mucho como el modelo PDCA exteriorizado en Figure 1.3. Este tipo de modelo, sin embargo, ha sido criticado en un número de cuentas. Por ejemplo, si bien el modelo parece ser cíclico, las flechas unidireccionales todavía sugieren un modelo lineal. Además, no hay indicación de traslapo entre las fases, o cualquier sugerencia que podría haber un vaivén entre las fases. Como consecuencia, una modificación de este modelo (vea a Figure 1.4) es usada a todo lo largo de este libro, llamó el modelo de proceso de desarrollo de organización (ODP).

El modelo ODP consta de ocho componentes o fases con interactividad entre las fases, cada uno del

cual irán bien con uno (o más) los capítulos de este libro. Cada uno de estas fases aplican ya sea o no el profesional OD es un asesor interno o externo. En vista de que OD puede ser aplicado en niveles diferentes de profundidad, algunos de estas fases será muy breve y superficial, el rato que más esfuerzos OD de fondo requerirán más tiempo, recursos, y el esfuerzo. Brevemente, el propósito de cada componente es como sigue:

La entrada – La primera fase está cuando el profesional OD (“ el asesor ”), habiendo hecho el mercadeo requerido, y una persona representando la organización del cliente (o en parte de una organización) (“ el cliente ”) encuéntrese decidirse si trabajarán hombro a hombro, evaluarán la presteza de la organización para cambiar, y convenir en las condiciones bajo las cuales surtirán efecto conjuntamente.

Figura1.4 El Modelo del Proceso De Desarrollo De Organización

La puesta en marcha – La siguiente fase ocurre después de que un contrato ha sido alcanzado para

operar conjuntamente, y una infraestructura básica (como un cliente forme en equipo con a quién el asesor operará) es metida en lugar.

La valoración y Feedback – Esta fase es algunas veces llamado análisis o diagnóstico; En esta fase, el asesor y el cliente, junto, determinan la cultura organizativa, incluyendo sus fuerzas y sus debilidades, y da esta información para los miembros organizativos. La valoración también puede enfocar la atención en un área específico de interés para la organización que podría, por su falta de profundidad, puede precisar muy menos compromiso de tiempo y los recursos.

La acción Plan – Basado en lo que estaba resuelto en el paso previo, los planes son mutuamente desarrollados en lo que se refiere a cómo los deseos de organización para moverse hacia adelante, en términos de ambas metas y objetivos y cómo éstos serán realizados.

Puesta en práctica - En esta fase, se ejecutan los planes que fueron hechos en el paso anterior; en términos del OD, esto se llama una intervención.

Evaluación - Esta fase contesta a la pregunta, “¿como de bien hizo nuestra intervención logra los objetivos que fueron planeados?”

Adopción - Si la evaluación indica que los objetivos de la intervención eran realizados, después el cambio

que fue ejecutado se institucionaliza; es decir, se convierte en una parte de la manera de la cual el negocio se hace en la organización. Si la evaluación indica que los objetivos deseados no fueron logrados, después se salta esta fase. En ambos casos, el proceso comienza de nuevo.

Separación - En un cierto punto, el consultor se retirará del proceso de la intervención, transfiriendo sus habilidades a la organización del cliente (otra vez, si el profesional del OD es interno o externo). Esto puede ocurrir porque el cambio adicional es no más una prioridad a la organización del cliente, o eso no está listo para la etapa siguiente del cambio. Puede ser porque las habilidades del OD son necesarias que el consultor actual del OD no posee. Puede ser que la cultura de organización haya cooptado y puede no más al consultor mantener objetividad. Para cualquier razón, separación debe ocurrir intencionalmente y no apenas dejándolo suceder.

Como puede ser visto por el modelo ilustrado en el cuadro 1.4, el ideal, después, es que el proceso continúa, con o sin la implicación del consultor, con el objetivo continuamente de mejorar la organización, ninguna materia como de bien está haciendo. Tenga presente la discusión anterior sobre el uso de un modelo. A veces, las fases necesitan ser combinadas o aún ser saltadas debido a las demandas del mercado. Este proceso se debe hacer cautelosamente. Aunque

el proceso de ARM/ODP haya servido el campo bien, las críticas de su uso existen. Una cierta demanda que dura demasiado para pasar con todas estas fases y que el mundo es demasiado dinámico toma el tiempo de hacer un trabajo cuidadoso en cada uno de estas fases. Un counterresponse a estas críticas es preguntar cuánto más largo toma cuando se salta un paso y los sentidos del proceso del OD porque ese paso fue saltado. Consecuentemente, el tiempo y los recursos centrados en la mejora se pierden, requiriendo al médico del OD comenzar el proceso de nuevo.

Las segundas críticas del modelo son que el OD, usando este acercamiento tradicional, tiene pues su meta encontrar los problemas que se solucionarán, así llevando a qué se ha sabido pues el modelo elogioso de la investigación (AI). En contraste con el BRAZO u ODP, el AI mira solamente para el positivo en una organización. Opuestamente a esta discusión, sin embargo, es que el buen OD, con el uso del ODP, es encontrar fuerzas en la cultura de organización así como problemas. Centrándose solamente en el positivo, como lo hace el AI, ni el cliente ni el consultor tiene sistema de par en par para ver la cultura de la organización. El AI será presentado brevemente en esta sección.

Investigación elogiosa (AI)

La investigación elogiosa ha venido ser asociada a Cooperrider (e.g., & de Cooperrider; Srivastva, 1987). Utiliza básicamente los mismos pasos que el ODP con una modificación importante a una de las fases. En vez de explorar la gama completa de fuerzas y de debilidades de la cultura de una organización, la etapa del gravamen utiliza un acercamiento narrativo para emerger solamente los aspectos positivos de la cultura de la organización. Según lo identificado por Egan y Lancaster (2005), sin embargo, los consultores que utilizan el acercamiento del AI tienen dificultad en el convencimiento de clientes de su validez. La investigación anecdótica, sin embargo, sugiere que tal acercamiento pueda ser beneficioso para una organización, especialmente si se ha traumatizado en el pasado reciente. Por ejemplo, el AI pudo ser más eficaz que ODP cuando una organización tiene una larga historia de la bancarrota cercana, cuando una organización adquiere otra organización en una toma de posesión hostil, o cuando ha ocurrido la reducción de la talla severa.

Modelos abreviados de ARM/ODP

Muchas modificaciones a los modelos de ARM/ODP se han propuesto, aunque siguen constantemente los componentes del ARM/ODP, quizás cambiando la fraseología o combinando pasos para producir pocos pasos evidentes. Sin embargo, la esencia del modelo aparece ser sin cambios y continúa funcionando como el acercamiento normativo al OD. El tener presente que no hay modelo perfecto y que cada modelo es unA imperfecta representación de la realidad, dada la historia y la utilidad del ARM/ODP, utilizaremos ese modelo a través del resto de este libro.

RAÍCES E HISTORIA DEL OD

Del principio del tiempo, es probable que la humanidad haya intentado constantemente, aunque imperfecto y con excepciones notables, mejorar la porción de vida. Hay muchos ejemplos de la literatura religiosa del uso de consultores en tomar decisiones. Un campo común a muchas tradiciones religiosas es la consulta de Moses con su suegro, Jethro, mejorar la organización de una gran cantidad de los Israelitas que se escapan de Egipto. Mohammed, también, tenía sus consultores, y uno podría sostener que los 12 discípulos sirvieron como consultores a Jesús. Así pues, como miramos las raíces eso llevó a la formación de OD, nosotros tiene un número ilimitado de opciones de las cuales dibujar. Incluso cuando

explora la historia del OD, uno tiene dificultad, como con cualquier historia, en la identificación exactamente cómo el campo emergió y se convirtió. ¡En una charla reciente del Web sobre la historia y los orígenes del OD coloque con los médicos y los teóricos que habían estado alrededor e implicado cuando emergió el OD, cada uno tenían una diversa memoria, incluyendo los que estaban en el mismo cuarto al mismo tiempo! Es tan difícil sostener que hay una sola fuente del campo del OD. Cuál es interesante de observar es que casi cada uno recuerda el OD como emerger-que nadie precisó para crear un nuevo campo, pero emergieron los conceptos y las herramientas importantes que eran componer el campo del OD mientras que la gente intentaba simplemente hacer sus trabajos mejor.

La mayor parte de los nombres tempranos se asociaron al campo del OD eran, naturalmente, psicólogos; consecuentemente, nuestro campo ha sido influenciado pesadamente por las teorías psicológicas de Sigmund Freud, de Carl Jung, de Carl Rogers, y de B.F. Skinner. Esas influencias están todavía presentes en la gerencia y el campo del OD, en las teorías tales que pequeña dinámica de grupo, teorías del refuerzo, el tipo indicador (MBTI), el entrevistarse con ampliable de Myers-Briggs, y así sucesivamente. Margarent Mead, Gert Hofstede, Fons Trompenaur, Edward y Mildred Pasillo, Edgardo Schein, y otros reflejaron

esfuerzos en la descripción de culturas de una perspectiva antropológica. Jhon Keynes, Thomas Malthus, y otros han introducido teorías económicas. En el área de la gerencia de calidad y de la mejora continua, nombres tales como Joseph Juran, W. Edwards Deming, y Kaoru Ishikawa se considera los contribuidores primarios. En el área de la teoría de sistemas, ciertamente el biólogo Luis von Bertalanffy debe ser incluido junto con contribuidores más recientes tales como Peter Senge y Margarent Wheatley. Podríamos llenar fácilmente las páginas y las páginas de nombres de la gente que ha hecho contribuciones al campo del OD. Qué sigue, en esta sección, son algunos nombres seleccionados fuera de mis diagonales para reflejar solamente algunos de los factores más significativos que han contribuido al campo del OD. Algunas de las ideas que siguen se basan en Alban y Scherer (2005).

Kurt Lewin (a mediados de los años cuarenta) - es imposible en este breve párrafo transportar la significación de las contribuciones de Lewin. Lewin trabajó con organizaciones para mejorar su productividad y con varias consultas creó los conceptos de análisis del campo de fuerza, de entrenamiento de la sensibilidad (que llevaron al edificio de equipo), de regeneración, de teoría del cambio, de investigación de acción, y de equipos uno

mismo-manejados del trabajo (más sobre éstos como nos movemos adelante en este libro).

Richard Beckhard (a mediados de los años sesenta) - la mayoría de los informes indica que Beckhard era la primera persona para acuñar el desarrollo de organización de la frase.

W. Edwards Deming (los años 50 en Japón; años 80 en los Estados Unidos) - pocos demandarían que Deming utilizó los procesos o la lengua del OD. ¡Sin embargo, por lo menos en los Estados Unidos, Deming, a través de su trabajo inicial en Japón, popularizó el concepto de la mejora del proceso continua, con el énfasis en procesos algo que los resultados, sosteniendo que los mejores procesos llevan a mejores resultados- un buen concepto del OD!

Wilfred Bion (finales de los 40) - Bion era un líder dominante en el instituto de Tavistock de Londres (en el Reino Unido), donde los descubrimientos eran hechos sobre procesos del grupo en el tiempo casi igual mientras que los T-groups (grupos del entrenamiento) emergían en los Estados Unidos. Los dos conceptos vinieron eventual tan junto que había interacciones a través del océano.

Eric Trist (los años 50) - también trabajando en el Reino Unido, Trist con el desarrollo del sistema técnico socio (STS) en su trabajo en las minas de carbón de Inglaterra. El STS se centra en el interfaz entre gente, las máquinas, y su ambiente.

Otros nombres importantes emergerán como los conceptos específicos y las herramientas del OD se presentan a través de los capítulos restantes de este libro.

¿CUÁNDO Y POR QUÉ DEBE UNA ORGANIZACIÓN UTILIZAR EL OD?

El campo del OD es extremadamente amplio-uno de los problemas en la comunicación claramente qué el campo exige. El OD no es una técnica o un grupo de herramientas, aunque algunos profesionales del OD practican como si fuera. El OD puede ser aplicado en cualquier momento en una organización que quiere llevar a cabo mejoras previstas usando los valores del OD. El OD se pude utilizar en una de las siguientes situaciones:

En el desarrollo o realza de la declaración de la misión de la organización (declaración del propósito) o la declaración de la visión para lo que quiere para ser.

Ayuda a alinear las estructuras funcionales en una organización así que están trabajando juntas para un propósito común.

Crea un plan estratégico para cómo la organización va a tomar decisiones sobre su futuro y está alcanzando ese futuro

Maneja el conflicto que existe entre los individuos, grupos, funciones, sitios, y así sucesivamente, cuando tales conflictos interrumpen la capacidad de la organización de funcionar de una manera sana.

Pone en el lugar los procesos que ayudarán a mejorar las operaciones en curso de la organización continuamente.

Crea un ambiente de colaboración que ayude a la organización para ser más eficaz y eficiente.

Crea los sistemas de la recompensa que son compatibles con las metas de la organización ayuda.

Asiste en el desarrollo de las políticas y de los procedimientos que mejorarán la operación en curso de la organización.

Determina el ambiente de trabajo, para identificar las fuerzas en las cuales construir y las áreas en las cuales el cambio y la mejora son necesarios.

Proporciona ayuda y la ayuda para los empleados, especialmente ésos en los altos cargos, que necesitan una oportunidad de ser entrenados en cómo hacer sus trabajos mejor.

Asiste en la creación de sistemas para proporcionar la regeneración en funcionamiento individual y, en la ocasión, conduciendo estudia para dar a individuos la regeneración y entrenarlos para ayudarles en su desarrollo individual.

Éste no es un exhaustiva lista- es sugestivo solamente. Pero le dará una cierta idea de la gama de

actividades para las cuales los profesionales del OD pudieron ser invitados a asistir a una organización.

El OD como campo ha prosperado debido a los conceptos y las herramientas de valor añadido que ha traído a las organizaciones y a sus tenedores de apuestas (ésas referidas a cómo la organización funciona), incluyendo clientes, accionistas, empleados, la gerencia, la comunidad, e incluso la nación. Si un profesional del OD puede ser provechoso en causar un cambio deseado con un proceso que utilice los valores descritos en la sección siguiente, cada uno se beneficia. El desarrollo de organización (1991) sugirió las ventajas siguientes al uso del OD (en comparación con otros tipos de consultar o de usar a los individuos dentro de la organización que no tienen habilidades del OD):

Una atmósfera puede ser establecida que apoyará más innovación y creatividad, aumentará la satisfacción profesional, desarrollará relaciones interpersonales más positivas y fomentará la mayor participación en crear planes y la definición de metas de organización. Los sistemas pueden ayudar a establecer esta clase de atmósfera. (P. 2)

Todo esto creará una organización más eficaz y más eficiente que, por lo tanto, proporcione más de alta calidad, bienes y servicios en un precio razonable, aumente lo beneficioso, mejore los valores comunes, mejore el ambiente del trabajo, y apoye a la gerencia en su papel de la dirección.

UN CAMPO A BASE DE VALORES

En la sección de las características de este capítulo, mencioné que el OD es un campo valor-conducido, humanista. Un capítulo entero de este libro se ha dedicado a los procesos éticos por los cuales se espera que a los consultores del OD actúen. En este capítulo, como sección que concluye, dos declaraciones se proporcionan para ilustrar la base de los valores del campo. El primer es la declaración de misión de la academia del desarrollo de organización de la gerencia y de la división del cambio (2005):

La división del desarrollo y del cambio de organización representa el erudito/a los médicos confiados al individuo y al éxito de la organización y al cumplimiento del alcohol y del potencial de la humanidad. Anima esfuerzos que creen, se conviertan, y se diseminen el conocimiento o amplía

la práctica constructiva de la gestión del cambio y desarrollo de la organización.

La división afirma la importancia de un punto fundamental triple en la eficacia de la organización (humano, social, financiero y ambiental); la justicia, la dignidad y la confianza, y el logro compartido para causar contribuciones positivas y significativas a la sociedad mundial. La división reconoce y acepta la responsabilidad de la contribución de manera significativa a la creación y el fortalecimiento de una ética humana de la comunidad mundial. (www.aom.pace.edu/ ODC / draftofvm.html; reimpreso con permiso)

En segundo lugar, una parte de la declaración de principios de la práctica es promulgada por la Red de OD (2003) dice lo siguiente:

Principios de la práctica del OD

El Desarrollo de Organización es un proyecto de cambio sistémico y planeado utilizando la teoría de la organización y la ciencia del comportamiento, el conocimiento y habilidades para ayudar a la

organización o una unidad dentro de una organización sea más sostenible y vital.

La práctica de la OD se basa en un conjunto distintivo de los principales valores y principios que guían la conducta profesional y las acciones (llamada intervenciones).

La base de valores. Valores fundamentales incluyen:

■ Respeto e inclusión — para valorar igualmente las perspectivas y opiniones de cada uno.

■ Colaboración para construir-de ganar-ganar en las relaciones organización.

■ Autenticidad-para ayudar a las personas que se comporten congruentes con sus valores propugnados.

■ Auto-conciencia-comprometidos con el desarrollo de la libre conciencia y inter-personales dentro de la organización.

■ Empoderamiento-para centrarse en ayudar a todos en el cliente organización individual aumentar su nivel de autonomía y sentido de poder personal y el valor con el fin de mejorar la productividad y elevar la moral de los empleados.

■ La democracia y la justicia social-la creencia de que la gente de apoyará aquellas cosas para las cuales ellos han tenido una mano en la formación, el espíritu humano se eleva mediante la aplicación de los principios democráticos.

Apoyado por la teoría

La fuerza del OD es que se basa en múltiples disciplinas que informan una comprensión de los sistemas humanos, incluso el comportamiento aplicado y las ciencias físicas.

Sistemas de orientación

Se basa en la teoría de sistemas abiertos y enfoques para comprender comunidades y organizaciones. Cambio en un área de un sistema siempre se traduce en cambios en otras áreas y el cambio en una zona no puede mantenerse sin cambios sin apoyar a otras áreas del sistema.

Investigación de Acción

Una característica distintiva de OD, al contrario de la investigación empírica, que plantea cambiar las cosas simplemente buscando en ellos. Por lo tanto, los resultados de una acción planeada debe ser objeto de examen y estrategias de cambio revisando como se desarrollan las intervenciones.

Proceso de orientación

Se hace hincapié en la forma en que las cosas sucedan, más que el contenido de las cosas, en sí. Los asesores de dirección están más preocupados con el que contra el por qué.

Informado por Datos

Implica la participación activa de investigación y evaluación de los internos y entorno externo con el fin de descubrir datos válidos y crear una razones convincentes para el cambio y el compromiso con la logro de un futuro deseado organización.

Cliente Centrado

Los profesionales de OD mantienen la atención en las necesidades del cliente, continuamente la promoción de la propiedad del cliente todas las fases de los

trabajos y el apoyo a la capacidad del cliente para mantener el cambio después de que el consultor termina su compromiso. (Organización de Desarrollo Red 71, Valle Street, Suite 301, South Orange, NJ 07079-2825; [973] 763-7337 -- voz, [973] 763-7488; www.odnetwork.org; reimpreso por permiso).

Un interesante dilema se refiere a la forma en que los valores de los profesionales y autores de OD, es el de pensar en cómo lo hacen OD. Bradford (2005) capturó este dilema sucintamente:

OD se confunde acerca de sus valores. Por un lado, afirma que OD que está firmemente basada en el comportamiento de ciencias aplicadas. Sin embargo, por otra parte, destaca su raíces humanistas. ¿Qué sucede cuando este último no está apoyado por el antiguo? Lamentablemente para muchos consultores de OD, esto son los valores humanísticos, no la aplican la ciencia del comportamiento, que dominan…Lo que el OD ha perdido es su compromiso riguroso, un análisis objetivo de lo que realmente es eficaz y en cambio ha sustituido una visión de lo que piensa el mundo debe ser. (p. xxvi; cursiva en el original)

Es mi esperanza y la intención que he tenido éxito en este libro de proporcionar un enfoque equilibrado, que

no es sino, en el espíritu de la aceptación de la ambigüedad, tanto / y. No siempre tenemos clara las respuestas de la investigación acerca de lo que la ciencia del comportamiento debe estar en una consultoría. Y, si bien no puedo y ni debo dejar atrás nuestros valores, debemos proceder cuidadosamente y de manera consciente. Soy un humanista, y yo soy un científico del comportamiento. Eso es una ambigüedad que he tenido que aceptar en mi vida. Espero que sean capaces de encontrar un equilibrio en su propia vida cuando usted lea este libro.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

De muchas definiciones de desarrollo de la organización que existen, unas pocos se presentaron para dar al lector un sentido amplio de la forma en que el campo de OD ha evolucionado. El detalle fue presentada en apoyo de la investigación-acción modelo, el enfoque básico de OD, modificado en este texto como la organización modelo de proceso de desarrollo, con una explicación de cada uno de sus ocho dimensiones o fases: entrada, la puesta en marcha, evaluación y retroalimentación, Acción de Planificación, Ejecución, Evaluación, Aprobación, y la separación. Breve mención también fue hecha para apreciar el enfoque de la investigación de OD a hacer. El contexto organizacional es un factor esencial que

influye en OD es cómo se lleva a cabo en esa organización. En general, la referencia a esto es a la cultura de la organización. Los componentes de la cultura se estudiaron, con un reconocimiento de la dificultad de determinar los supuestos que residir dentro de los miembros de la organización. Algunas de las principales raíces históricas de OD fueron explorados. Claramente, como con casi cada tema en este libro, por ejemplo, la cobertura no es completa cuando los libros en su conjunto existen en el tema. El impacto positivo de hacer un trabajo de OD sobre la organización por

El impacto positivo de hacer trabajo de OD en una organización para encontrar las necesidades de sus grupos de presión. El formante fue explorado entonces. Finalmente, los valores apoyados por el OD

La red y los otros fueron presentados en apoyo del concepto de OD

Ser un proceso a base de valor con una tendencia hacia valores humanísticos en

la creación de un sistema abierto diseñó encontrar las necesidades de sus grupos de formación fue explorado. Por último, los valores propugnados por la OD Red y otros se presentaron en apoyo del concepto de OD ser un valor basado en el proceso con un sesgo hacia los valores humanísticos en la creación de un

sistema abierto diseñado para satisfacer las necesidades de sus interesados directos.

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización. Los modelos y las teorías representan, en palabras o en imágenes, las características importantes de algunos fenómenos, describen esas características como variables y especifican las relaciones entre las variables.

Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de producción de una planta de fabricación como un punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hábito. El modelo de tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para él y que debe dejar de fumar. Después se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar, por último la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio.

La descongelación, la falta de confirmación crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar.

Moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. La persona necesita información y una evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible. Volver a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Es decir, la estabilización de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea.

El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas:

1) Iniciar el programa

2) Diagnosticar los problemas

3) Programar las trayectorias

4) Poner en práctica las trayectorias

5) Evaluar los resultados

Porras categórizo las características importantes del escenario de trabajo en la organización (el ambiente

en donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasificó como "arreglos de organización" "factores sociales", "tecnología" y "escenario físico"

Los programas de DO modifican los arreglos de la organización, los factores sociales, la tecnología y los escenarios físicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo. Por consiguiente el análisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo, lo que conduce a cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organización.

El último modelo el de Burke-Litwin identifica variables involucradas en la creación del cambio transaccional, cambio de primer orden es un cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las características de la organización, pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma. El cambio de segundo orden es un cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en formas significativas la naturaleza de la organización.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales.

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo

2. Cambios en os productos

3. Cambios en la organización

4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento.

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente anti-autoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos

2. Suministro de informaciones adicionales

3. Análisis transaccional

4. Reuniones de confrontación

5. Tratamiento de conflicto intergrupal

6. Laboratorio de sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento

Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de des-congelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los

cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.

2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.

Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural drag"

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".

b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.

b) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.

Un Modelo de Desarrollo Organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo

tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.

Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.

Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe

lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.

Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por semie-structuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo.

Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave

involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.

Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas

por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.

Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La principal cualidad del modelo de DO es que

es cíclico e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la implantación efectiva de la estrategia de cambio

VARIABLES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional. Implica la integración además de varias disciplinas del estudio del comportamiento humano ya que las agrupaciones con un fin llamado común dependen cien por cien de la manera en la que sus integrantes interactúan entre si y a su vez con los sistemas en los que se desempeñan.

El Desarrollo Organizacional sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general lleguen a un estado de colaboración donde se aprovechan las fortalezas y se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organización.

MEDIO AMBIENTE

Es aquello que rodea a la organización, está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.

AMBIENTE GENERAL

Es un conjunto o factores externos, condiciones que envuelven y ejercen influencia sobre todas las organizaciones. Tales condiciones son:

CONDICIONES TECNOLOGICAS. Una empresa es competitiva en un sistema de libre competencia, en la medida en que incorpora nuevos avances tecnológicos para garantizar su eficacia y aumentar su eficiencia operacional. Por ejemplo, cuando la producción del producto conlleva procesos complejos, o está sometido a rápidos y continuos cambios, la empresa debe utilizar la tecnología avanzada, como renovar equipos y métodos de trabajo para una buena producciones esto último lleva a mayor competencia. Incluye la investigación y desarrollo, y los avances científicos.

CONDICIONES LEGALES. Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. Las leyes regulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible sustraerse a su influencia.

CONDICIONES POLITICAS. Contiene los elementos relacionados con asuntos gubernamentales. Se incluye los objetivos políticos dominantes, los partidos políticos, las representaciones de la sociedad, las actitudes de los gobiernos locales, regionales y nacionales sobre industrias.

CONDICIONES ECONOMICAS. Cuando las condiciones económicas en el medio son buenas, se facilita la ejecución de las actividades de la empresa, pero cuando son malas se afectan negativamente sus operaciones, determina el desarrollo económico o la recesión económica. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país. Por ejemplo, la inflación, desarrollo, producto interno bruto, empleo, desempleo.

CONDICIONES DEMOGRAFICAS. Son las características estadísticas de una población. Incluye cambios en el número de personas y la distribución del ingreso entre los diversos segmentos de la población. Refleja las estrategias de las organizaciones.

CONDICIONES ECOLOGICAS. Se refiere al medio físico y natural que rodea externamente la empresa, incluye las condiciones físicas y geográficas y la forma en que son utilizadas por el hombre. Conjuntamente con nuevas estrategias y procedimientos administrativos, para lograr una adecuada utilización de los recursos de la empresa, con el fin de evitar la destrucción del

medio ambiente y contribuir en la solución de problemas ambientales.

CONDICIONES SOCIALES. Implica que los retos sociales a los cuales debe enfrentarse una empresa varían de acuerdo con la cultura, costumbres, tradiciones, leguaje y actitudes, influyen en mayor grado en la empresa. Cada uno de ellos limita las posibilidades de acción y desarrollo de las empresas. Por ejemplo, la corrupción, el racismo, la inseguridad ciudadana, la falta de empleo, el subempleo, entre otros.

AMBIENTE DE TAREA

Es el ambiente más cercano e inmediato a cada organización. En consecuencia, cada organización tiene su ambiente particular de trabajo que constituye el nicho donde desarrolla sus operaciones donde obtienen insumos y coloca sus productos. Está constituido por:

PROVEEDORES. Elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos, energía, servicios e información a la organización. Los proveedores ofrecen recursos, como capital, materias primas, maquinas y equipos, tecnología, conocimientos, publicidad.

CLIENTES. Elementos que compran o adquieren los productos y servicios, es decir, absorben las salidas y

los resultados de la organización. Los clientes se pueden llamar usuarios, consumidores, contribuyentes o incluso patrocinadores. Los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización.

COMPETIDORES

Estos se disputan las mismas entradas (proveedores) y las mismas salidas (clientes) de la organización. Los competidores desarrollan estrategias no siempre esperadas ni conocidas, para ganar espacio y dominio, generando incertidumbre en el proceso de tomar decisiones y acciones. Conocer los competidores y saber tratar con ellos es tarea vital para la organización.

ENTIDADES REGULADORAS. Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regularizar o fiscalizar sus actividades. Una organización tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus medidas afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos.

ORGANIZACIÓN

Es el agrupamiento de personas que procuran obtener uno o más fines diversos, ya sean económicos, culturales, sanitarios, etc. Estos definen sus propios

objetivos, que resultan de la agrupación de los objetivos particulares de sus integrantes.

ESTRUCTURA

Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Generalmente hablando trata de la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia, cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto, el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas.

DIVISION DEL TRABAJO. Consiste en la división de grupos de personas, cada grupo realizara una actividad para un fin determinado.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados.

UNIDAD DE MANDO. Establece que cada supervisado debe informar sólo a un supervisor

UNIDAD DE DIRECCION. Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo.

CENTRALIZACIÓN. Las entidades centralizadas se encuentran relacionadas entre sí por un vínculo jerárquico constante.

JERARQUÍA. Aplicado a la gestión de las organizaciones para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizacional.

GRUPO DE TRABAJO

Al interior de la organización podemos encontrar grupos formales e informales.

GRUPOS FORMALES. Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, los grupos formales son creados por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas ocupaciones para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, aparecen en los organigramas como

departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. Los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida.

GRUPOS INFORMALES. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval organizacional específico. A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan.

COMUNICACIÓN.

La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de mensajes que se producen como parte de la actividad humana, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en la conducta de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Sin la comunicación, no existirían los grupos humanos y las sociedades.

ANTECEDENTES. En sus inicios la comunicación humana se basaba en sonidos, señales, signos, sobre todo cuando el hombre pasó de ser nómada a sedentario.

En realidad poco se sabe del elemento más importante de la comunicación, "el lenguaje", mismo que distingue al ser humano de los demás seres vivos sobre la faz de la tierra; esta facultad se ha manifestado de distintos modos y con diversos grados de complejidad. La primera escritura, que era pictográfica, con símbolos que representaban objetos, El alfabeto se originó en Oriente Próximo y lo introdujeron los fenicios en Grecia, donde le añadieron los sonidos de las vocales, se desarrolló en los países más occidentales, donde dominaba la cultura romana.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN.

FUENTE. Es el lugar de donde emana la información, de donde nace el mensaje primario.

EMISOR. Es la que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje, este inicia el proceso de comunicación.

RESEPTOR. Es al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo lo percibe y lo almacena.

CÓDIGO. Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos de un lenguaje que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje.

MENSAJE. Es la información que desea trasmitir al receptor.

CANAL. Es el medio a través del cual se transmite la información, por ejemplo una conversacion oral, una carta, etc.

REFERENTE. Realidad que es percibida gracias al mensaje.

SITUACIÓN. Es el lapso y el lugar en que se ejecuta la comunicación.

INTERFERENCIA O BARRERA. Son las distorsiones del sonido en la conversación

RETROALIMENTACIÓN. Es la condición necesaria para la interactividad De la comunicación.

ORGANIZACIÓN FORMAL. Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.

ORGANIZACIÓN INFORMAL. Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

TOMA DE DESICIONES.

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver

diferentes situaciones de la vida, a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA. Consiste en visualizar la condición deseada, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este.

IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN. Identificar pautas de las cuales depende la decisión que se tome y asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión

DEFINIR LA PRIORIDAD PARA ATENDER EL PROBLEMA. Impacto y la Urgencia que se tiene para atender y resolver el problema.

GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN. Consiste en desarrollar posibles soluciones al problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. Consiste en estudiar bien las alternativas existentes para saber cual es la que mas convenga y cual no.

ELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA. Se escoge la alternativa según la evaluación que se realizó.

IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN. Se realiza la decisión y si no es satisfactoria se tomas nuevas decisiones.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS. Evaluar si se solucionó o no y si se obtuvo los resultados que se esperaban.

Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar.

1. Dirección

2. Marketing

3. Producción

4. Finanzas

5. Recursos Humanos

SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN. Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones.

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE. Se tiene sensatez integral sobre el problema, las alternativas de solución que se programen van a causar siempre resultados conocidos. Hay dos tipos: la estructurada: No se sabe

que puede pasar entre varias alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones.

AMBIENTE DE RIESGO. El decisor dispone de información, conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder.

INDIVIDUO

NECESIDADES. Según Maslow las necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco:

Para entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos:

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación de las características personales y el ambiente que lo rodea.

PERSONAS. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos.

ESTRUCTURA. Define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar por lo que hay gerentes y empleados, contadores, etc.

TECNOLOGÍA. La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.

MEDIO. Todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo.

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades. Algunos términos que se consideran importantes para establecer la relevancia de una buena gerencia:

GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

EL LIDERAZGO. La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

Las personas encargadas de dirigir una organización, deben poseer capacidad para usar el poder con eficacia y de modo responsable, inspirar para actuar para que efectué un ambiente que conduzca a responder a las exaltaciones y promoverlas.

Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización, La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones y comprender a los demás, las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida.

La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento más de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses.

CONCLUSIÓN

Para que un programa de Desarrollo Organizacional, se lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos, es

imprescindible que siga ciertos principios con la gente, estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relación a los cambios. No todas las personas presentan la misma motivación, ni toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el papel de la gerencia es informar a los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento en los mismos.

El objetivo no es hacer que los trabajadores se ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su singularidad como personas. Lo que se pretende es facilitar la relación individuo - empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el aspecto humano, sino más bien enfatizando la importancia de los Recursos Humanos de la organización, pues sin ellos ningún cambio o meta podría ser lograda. Ellos son las piezas principales, los motores insustituibles de cualquier organización.

COMPRESIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en diversos niveles para lograr los cambios planeados, sus objetivos abarcan una mejor calidad de la vida laboral, productividad, adaptabilidad y efectividad. El desarrollo organizacional ayuda a que los admistradores reconozcan que las empresas son

sistemas con relaciones interpersonales dinámicas que las mantienen unidad. El siguiente paso razonable es cambiar a los grupos, unidades y organizaciones enteras de suerte que apoyen los esfuerzos de cambio. Es pocas palabras el objetivo del DO es modificar todas las partes de la organización para que respondan más humanamente, sean más eficaz y tengan mayor capacidad de aprendizaje organizacional y auto renovación.

FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORIENTACIÓN SISTÉMICA: el Do es un programa completo que se relaciona con la integración con las diversas partes de la organización en cuanto a los efectos que unas producen en las otras, es decir la interacción de la estructura, la tecnología y las personas. Concierne al comportamiento de los empleados en los diversos grupos, departamentos y ubicaciones.

COMPRESION DE LA CAUSALIDAD: una contribución de la orientación sistémica es ayudar a que los gerentes vean los procesos organizacionales con base en un modelo que incluye tres tipos de variables: causales, afectadas y de resultados finales. Las variables causales se trata de variables que los ejecutivos

pueden cambiar de manera más directa incluyen a la estructura organizacional, los controles, las políticas, la capacitación, una amplia gama de comportamientos de liderazgos. Las variables afectadas, abarcan las actitudes, las percepciones, la motivación y los comportamientos de habilidades de los empleados asi como el trabajo en equipo y las relaciones integrupales. Las variables de resultados finales son los objetivos de los administradores.

PREMISAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: los practican el DO parten de un conjunto de supuestos que sirven de guía a sus acciones. Es importante que los ejecutivos identifiquen tales premisas, de tal modo que tengan conciencia de su efecto los supuestos del DO deben compartirse entre gerentes y empleados, de modo que ambos grupos entiendan claramente las bases del programa de desarrollo organizacional.

CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

VALORES HUMANISTAS: Los programas del DO suelen basarse en valores humanistas los cuales son creencias, positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento en los empleados. El mejor ambiente para dicho crecimiento resalta la colaboración , la

comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontación constructiva.

Uso DE AGENTE DE CAMBIO: los programas de DO incluye este tipo de agentes, ya que se encargan de estimular, facilitar y coordinarlo. Es usual que ese agente funja como catalizador, que desencadena el cambio en toda la organización al mismo tiempo que permanece un tanto independiente a él. Aunque los agentes de cambio pueden ser externos e internos, suelen ser asesores ajenos a la compañía.

SOLUCION DE PROBLEMAS: El DO pone mucha atención en la solución de problemas. Capacita a los participantes para que identifiquen y resuelvan los problemas importantes para ellos, es decir a los que se enfrentan a su trabajo, de modo que la tarea es estimulante, y su resolución, un reto. El método más comu8n para mejorar las habilidades de solución de los problemas es hacer que los empleados identifiquen problemas sistémicos, evalúen, comprendan acciones correctivas, evalúen el avance y realicen ajustes sobre la marcha. Al estudiar su propio proceso de solución mediante est5e tipo de investigación los empleados aprenden de sus experiencias.

APRENDIZAJE DE EXPERIENCIAS: Los empleados pueden discutir y analizar sus propias experiencias inmediatas y aprender de ellas. Este enfoque tiende a producir más comportamientos modificados más que los procesos de convencional de exposición y análisis, en que las personas solo escuchan y hablan acerca de teorías.

INTERVENCION EN MUCHOS NIVELES: El objetivo del DO es lograr organizaciones más efectivas, en las que continúen el aprendizaje, la adaptación y el mejoramiento. El DO logra este objetivo al reconocer que los problemas tienen lugar en los niveles individual, interpersonal, grupas, integrupales y organizacional. Luego se elabora una estra6tegia global de DO con una o más intervenciones, las cuales son actividades estructuradas y diseñadas para que los individuos o grupos mejoren su eficacia en el trabajo.

ORIENTACION DE CONTIGENCIA: la aplicación del DO tiene como principal punto el diagnostico, dicho diagnostico tiene la función clave para determinar como proceder y por lo general se da un análisis abierto de varias opciones utiles, no la imposición de una sola forma optima de proceder.

RESUMEN Y APLICACIÓN: en el proceso del DO , se aplican conocimientos y estrategias de las ciencias del comportamiento para mejorar las organizaciones. Es un esfuerzo continuo y de largo plazo en el que se intenta construir relaciones de trabajo cooperativas mediante un agente de cambio.

PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El DO es un proceso complejo. Puede requerirse un año o más para su diseño e implantación, además de que el proceso continuara indefinidamente. Por ello se lleva a cabo un serie de pasos:

1.- diagnostico inicial: el asesor se reúne con los altos ejecutivos para determinar la naturaleza de los problemas de la empresa, desarrollar los enfoques de DO con mayores probabilidades de éxito y obtener el apoyo pleno de ellos . Durante este paso, el asesor busca información mediante entrevistas con diversos miembros de la compañía.

2.- recopilación de datos: suelen practicarse encuestas para determinar el ambiente y los problemas de comportamiento organizacionales, el

asesor se reúne con grupos fuera del trabajo, con el fin de obtener información.

3.- retroalimentación de datos y confrontación: se designan grupos de trabajo para que revisen los datos recopilados, medien en las áreas de desacuerdo y definan prioridades de cambio.

4.- planeación de acciones y solución de problemas: los grupos utilizan los datos para elaborar recomendaciones de cambios específicas. La discusión se enfoca en los problemas reales de la organización. Los planes son específicos e incluyen la asignación de las responsabilidades y la fecha en que deben completarse las acciones.

5.- uso de intervenciones: una vez terminada la planeación de acciones, el asesor ayuda a que los participantes seleccionen y apliquen las intervenciones de DO apropiadas. Según la naturaleza de los problemas clave, la intervención podría enfocarse en individuos, equipos, relaciones interdepartamentales o la organización entera.

6.- evaluación y seguimiento: el asesor ayuda a que la empresa evalué los resultados del DO y elabore

programas adicionales para áreas donde se necesita obtener más resultados.

BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es una intervención útil en las organizaciones. Su ventaja principal reside en que trata de manejar los cambios en toda una empresa o en sector importante de esta.

BENEFICIOS DEL DO: LIMITACIONES DEL DO:

. Cambios en toda la organización . Requisitos de tiempo considerable

. Mayor motivación . Gasto considerable

. Aumento de la productividad . Periodo prolongado para beneficios

. Mejor calidad en el trabajo . Posible fracaso

. Mayor satisfacción en el trabajo . Posible intromisión de la vida privada

. Mejoramiento en el trabajo de equipo . Posibles daños psicológicos

. Mejor resolución de conflictos . Potencial de conformismo

. Compromiso con los objetivos . Dificultad de evaluación

. Reducción del ausentismo . Incompatibilidad cultural

. Menor rotación de personal

: Creación de individuos y grupos

Que aprenden