Osde Wilensky

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  • CLAVES DE LAESTRATEGIA COMPETITIVA

  • ALBERTO WILENSKY

    CLAVES DE LAESTRATEGIA

    COMPETITIVA

    FUNDACIN OSDE

  • FUNDACIN OSDE

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    Fundacin OSDE 1997

    Este ejemplar es para consulta exclusivadel personal de OSDE y carece de valor comercial

    Impreso en la Argentina - Printed in ArgentinaQueda hecho el depsito que marca la ley 11.723ISBN: 987-96305-0-5

    Programa Avanzado de Perfeccionamiento en Managementde la FUNDACIN OSDE,

    con la supervisin acadmica y certificacin de la UADE

    COORDINADOR ACADMICOLicenciado OMAR BAGNOLI

  • ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

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    ndice

    INTRODUCCIN GENERAL ................................................................ 11

    MDULO IFUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

    Objetivos ................................................................................. 15 Introduccin ........................................................................... 17

    Unidad 1. EL MERCADO........................................................... 191. Introduccin ....................................................................... 192. Nuevos escenarios competitivos: transformacin de la

    materia, la energa, el tiempo y el espacio .................... 203. Nuevo escenario argentino ............................................... 254. Nuevas estructuras del mercado ..................................... 295. Evolucin del escenario: nivel de complejidad y desarro-

    llo de la funcin comercial y competitiva ....................... 32Autoevaluacin ...................................................................... 34

    Unidad 2. EL PENSAMIENTO ESTRATGICO ................................ 351. Introduccin ....................................................................... 352. La lgica del pensamiento estratgico ............................ 363. De la tctica a la estrategia. Diferencias entre pensa-

    miento estratgico y tctico ............................................. 384. Confusiones sobre el pensamiento estratgico ............... 40

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    5. El rol del estratega ........................................................... 436. El juego de la estrategia ................................................. 44Autoevaluacin ...................................................................... 46

    Unidad 3. EL ANLISIS DEL NEGOCIO ....................................... 471. Introduccin ....................................................................... 472. La lgica del negocio ....................................................... 483. Tres dimensiones mercado-producto ................................ 504. El balance estratgico. Ejercicios de aplicacin ............. 575. El poder de los tres productos ......................................... 64Autoevaluacin ...................................................................... 69Glosario del mdulo .............................................................. 71

    MDULO IIDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

    Objetivos ................................................................................. 77 Introduccin ........................................................................... 79

    Unidad 1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ..................................... 811. Introduccin ....................................................................... 812. Las fuerzas competitivas .................................................. 823. Estrategias competitivas genricas ................................. 914. Herramientas del anlisis estratgico ............................ 95Autoevaluacin ...................................................................... 109

    Unidad 2. VENTAJAS COMPETITIVAS .......................................... 1111. Introduccin ....................................................................... 1112. La cadena de valor ........................................................... 112Autoevaluacin ...................................................................... 118

    Unidad 3. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ............................... 1191. Introduccin ....................................................................... 1192. Segmentacin y posicionamiento ................................... 121

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    3. Algunas leyes del posicionamiento ............................. 1254. Ejemplos de posicionamiento ........................................... 1285. Sntesis .............................................................................. 133Autoevaluacin ...................................................................... 136

    GLOSARIO DEL MDULO ............................................................. 138

    MDULO IIIPRCTICA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

    Objetivos ................................................................................. 143 Introduccin ........................................................................... 145

    Unidad 1. LAS BASES ESTRATGICAS DEL MARKETING ............... 1491. Introduccin ....................................................................... 1492. El consumidor .................................................................... 1513. La lgica de la demanda .................................................. 1564. La motivacin del consumo .............................................. 1585. El deseo simblico ............................................................. 1626. La segmentacin del mercado .......................................... 165Autoevaluacin ...................................................................... 170

    Unidad 2. LAS VARIABLES DEL MARKETING MIX ...................... 1711. Introduccin ....................................................................... 1712. Producto ............................................................................. 1723. La marca ............................................................................ 1844. Canales de distribucin .................................................... 1945. Comunicacin ..................................................................... 2056. Precio .................................................................................. 216Autoevaluacin ...................................................................... 232

    Unidad 3. EL MARKETING DE SERVICIOS .................................. 2331. Introduccin ....................................................................... 2332. El producto como servicio................................................. 2353. Dos grandes clases de servicios ....................................... 237

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    4. Ejemplos de aplicacin ..................................................... 2405. La fabricacin del servicio ............................................. 2426. El plan comercial .............................................................. 246Autoevaluacin ...................................................................... 250

    GLOSARIO DEL MDULO ............................................................. 251

    BIBLIOGRAFA ............................................................................ 253

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    INTRODUCCIN GENERAL

    LA FUERZA DE LA COMPETENCIA

    En la Argentina los mercados se estn haciendo da a dams competitivos. Mercados de una economa abierta que obligana las empresas a profesionalizarse y perfeccionarse para sobrevi-vir y crecer. Mercados que exigen empresas capaces de disearmecanismos permanentes para autosuperarse porque sin crecerno se podr sobrevivir.

    Durante aos los argentinos hemos convivido con mercadoscasi o totalmente monoplicos, en los que predominaban produc-tos de mala calidad, altsimo precio, escaso desarrollo tecnolgicoy/o esttico y baja capacidad competitiva a nivel mundial. Parad-jicamente, incluso empresas que actuaban en mercados tradicio-nalmente hipercompetitivos, como los de las bebidas gaseosas olos cigarrillos, deban estar ms preocupadas por los impuestos,los controles de precios o las cargas financieras, que por la naturalvoracidad de ganar un punto ms de penetracin en el mercado.

    Pero esta situacin se est modificando aceleradamente. Us-ted hubiera pensado muy pocos aos atrs que tendramos liber-tad de precios y libertad cambiaria o que no habra retenciones ala exportacin ni altos aranceles a la importacin? Usted hubieraimaginado que las estaciones de servicio exhibiran cartelitoscon los precios de las naftas? Usted hubiera concebido que com-petiran en publicidad grfica las rutas 2 y 11?

    Sin embargo, quizs lo ms importante sean los dramticoscambios en el manejo de los negocios que esas transformacionestraen aparejadas: manejar una empresa ya dej de ser una cues-

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    tin macroeconmica dependiente de las decisiones de un minis-tro, para transformarse en un problema esencialmente microeco-nmico que depende de las propias decisiones empresarias.

    La Estrategia Competitiva pone el acento en el afuera, enlos mercados, porque es all donde nacen los negocios que le darnvida a las chimeneas de las fbricas, a las memorias de los centrosde cmputos y a las lneas punto a punto de las gerencias finan-cieras. Por supuesto, esta nueva realidad no es sencilla y su lgica(incierta, social, dinmica e inestructurada), convierte almanagement en la ms difcil de todas las profesiones.

    En este curso esperamos brindarle un panorama til sobreEstrategia Competitiva. El libro se compone de tres mdulos ab-solutamente entrelazados. En el primero (Fundamentos), plantea-mos la estructura de la nueva economa y el modelo de anlisisque gua toda la propuesta: el negocio existe porque cada vez quevendemos un producto en realidad estamos vendiendo tres.

    En el segundo (Formulacin), enfocamos los temas centralesde la estrategia: ventajas competitivas y posicionamiento. Y en eltercero (Implementacin), explicamos las operaciones que a nivelde productos, comunicaciones y precios llevan la estrategia a laaccin concreta, y profundizamos en especial el rea del marke-ting de servicios.

    En cada parte se han seleccionado ejemplos tomados de larealidad que, por el tiempo transcurrido y la modificacin de lascircunstancias que los rodearon, nos permiten su inclusin paradarle vida al texto. Es decir, son casos que han dejado de serconfidenciales pero a la vez que mantienen toda su riqueza ex-positiva nos permitirn ver en la prctica los diferentes temastratados.

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    MDULO I

    FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIACOMPETITIVA

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    GENERAL

    Incorporar:

    una nueva manera de interpretar el escenario que rodeaa los negocios y

    una nueva forma de pensar la empresa y el rol de cadauno en relacin a ella.

    ESPECFICOS

    1. Evaluar la importancia de los nuevos escenarios competi-tivos y reconocer su impacto a nivel nacional e internacio-nal.

    2. Internalizar el concepto de pensamiento estratgico apli-cado al mbito empresario.

    3. Incorporar el modelo de las tres dimensiones mercado-producto y analizar su aplicacin a la resolucin de diver-sas problemticas competitivas

    Objetivos del Mdulo I

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    Ms all de sus aspectos instrumentales para la generacinde estrategias, la materia y el texto fundamentan el rol del mer-cado, la competencia y la innovacin como sustento de la dinmicaeconmica y social. La competencia entre oferta y demanda pro-voca incesantes estados de desequilibrio que generan movimientosa partir de la diferenciacin. Algunas sustituciones de productosy el desarrollo de su ciclo de vida provocaron los cambios msdecisivos de toda la economa mundial:

    ferrocarriles, siderurgia, cosechadoras e industria elctrica,durante el siglo XIX

    productos qumicos, automotrices, transportes areos y ci-nematografa, durante el XX.

    Para algunos, los negocios y la competencia constituyen latransformacin clave de nuestra civilizacin. Los samurais subli-man la agresin convirtindose en vendedores sin menguar suorgullo, mientras exhiben shares de mercado en lugar de las ca-bezas de sus enemigos: los negocios son hoy la continuacin de laguerra por otros medios.

    Francia y Alemania compiten dentro de la Comunidad Euro-pea como Bismarck y De Gaulle en 1870 o 1939. Estados Unidosy Japn se enfrentan en los mercados mundiales como antes enlos mares del pacfico. Valijas y calculadoras reemplazan hoy acascos y misiles. Mientras en las economas competitivas losmejores ganan y los peores pierden, en las economas no compe-titivas (incompetentes?) todos se protegen negando diferencias

    Introduccin al Mdulo I

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    entre xitos y fracasos, olvidando que la competitividad es unfactor esencial del desarrollo. Si no existieran los leones, los cier-vos no seran tan despiertos o sobreviviran languideciendo comoen los zoolgicos.

    La permanente bsqueda de ventajas competitivas genera encada negocio, y en todo el universo econmico, un efecto mariposasimilar al que Ilya Prigogine describe cuando seala que el dese-quilibrio ambiental provocado por el aletear de una mariposa enPekn puede disparar una cadena de impactos en tantos escena-rios distintos que concluya inevitablemente con un tornado enCalifornia.

    En este trabajo no pretendemos agotar una realidad tancompleja y dinmica como la de los negocios; de hecho ningunaasignatura podra hacerlo. Fuera de estas pginas han quedadoaspectos cruciales de la dinmica empresaria, como la poltica dedistribucin o el manejo de la cultura corporativa. Sin embargo,nuestro texto avanza decisivamente en la comprensin de cmo sehacen los negocios y cmo se compite en los mercados competiti-vos. Es por eso que nos propusimos desarrollar una asignatura nopara que sirviera para llenar mentes con datos y etiquetas, sinopara presentar mtodos de anlisis que permitan al lector armarad hoc sus propias soluciones. La estrategia competitiva de cadanegocio es necesariamente singular. De ah que presentamosmodelos abiertos en lugar de recetas de funcionamientos aparen-temente automticos, pero que en realidad son inaplicables a ca-sos concretos. En este sentido este curso de Estrategia Competiti-va nos servir de marco conceptual para comprender fenmenoscon los que ya estamos conviviendo, en un panorama que abarcadesde la irrupcin tecnolgica en productos masivos (alimentoscongelados) hasta la masificacin de productos tecnolgicos (com-putadores personales); o desde la venta de ms aire libre, comoen Punta Carrasco y Costa Salguero, hasta el reciclaje de espa-cios, como en Galeras Pacfico o en Paseo del Pilar.

    Es que hacer negocios en la dcada del 90 implica adquirir lasuficiente apertura mental como para quebrar la mayora de losmodelos rgidos a los que quizs muchos estbamos acostumbra-dos.

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    1. INTRODUCCIN

    Si bien en la economa industrial tanto empresarios comogerentes perciban el tiempo, el espacio y la materia como restric-ciones, en la nueva y quizs menos visible economa pareciera quedebern imaginarlos como recursos a explotar. Del mismo modo,en la nueva economa el negocio slo existe si es definido desde laptica de los deseos del consumidor y no desde la oferta como enla sociedad industrial.

    La profunda transformacin del tratamiento del tiempo, delespacio y de la materia en el mundo de los negocios son asimilablesa los acaecidos en la estrategia militar:

    la materia: con el armamento nuclear la estrategia dejade ser destructiva para ser disuasiva y su materiafundamental ya no son balas y caones sino mensajessimblicos de represalia potencial

    la nocin de espacio: se hace ms abstracta; el movimien-to de fuerzas que en los mapas se representaban en azuly rojo con botones y flechas se convierten en maniobrasimaginarias que escapan a toda representacin grfica

    el tiempo: se altera decisivamente; por un lado, se acorta:la guerra podra definirse en horas; por otro lado, se alar-ga: mientras una campaa del XIX poda durar un mes y

    Unidad 1

    EL MERCADO

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    una batalla un da, la guerra en paz implica dcadas deanlisis conjetural y prospectiva.

    En esta unidad tratamos, precisamente, las transformacionesque han sufrido la concepcin y el tratamiento de la energa, dela materia, del espacio y del tiempo, en el pasaje de la economaindustrial a la nueva economa.

    2. NUEVOS ESCENARIOS COMPETITIVOS

    2.1. La transformacin de la energa

    Algunos autores consideran que la crisis de las economascentralizadas no resulta tanto de contradicciones tericas del sis-tema como del impulso al cambio generado por el conocimiento:principal nueva materia prima bsica, que no se gasta con el uso(como el carbn o el petrleo) sino que, contrariamente, se multi-plica con l.

    Otros sealan que el cambio es el resultado de la energaeconmica que ha pasado de una concepcin grupal a otra indivi-dual. En efecto, mientras hace unos aos se discuta la rapidezdel avance social (abolicin de la propiedad) y empresa era unamala palabra, hoy las abuelas regalan libros de management y losejecutivos del ao adornan tantas tapas de semanarios como lasactrices de cine o las modelos en malla.

    Otros, finalmente, piensan que la disociacin entre productosfsicos y movimientos financieros transform definitivamente lamecnica de los negocios. Mientras en la economa preindustriallas transacciones se hacan con metales preciosos y en la indus-trial con papel moneda, en la economa postindustrial se realizanmediante tarjetas de crdito, tickets para comidas o transferenciaelectrnica de fondos. Esto ha hecho que otros sealaran, desde lavisin keynesiana, que los productos fsicos pasaron a dependerde papeles como la oferta monetaria y el crdito, que son losfactores que determinan en ltima instancia la produccin, lademanda y el empleo.

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    2.2. La transformacin de la materia

    Algunos autores han sealado que la materia del productofsico se desconect del proceso industrial y que la cantidad demateriales por unidad no ha cado porque la produccin sea me-nor, sino porque las materias primas incluidas en una olla porejemplo, representan el 60% del producto, en un auto el 40% y enun chip semiconductor el 3%. Hoy por ejemplo, asistimos a ladestruccin misma de la materia en los envases one way (noretornables): los changuitos en los supermercados slo se cargande ida (la vuelta viene vaca) por la avasallante revolucin delpackaging (desde mayonesas en sachet hasta vinos de mesa entetrapack).

    Al mismo tiempo, otros autores advierten que el propio con-cepto de material de la propiedad tambin se ha ido alterando. Dela tierra pas a las acciones y de stas a las marcas: las accionesde Ford, IBM o NEC ya no valen por los edificios o lneas demontaje que representan sino por la fuerza de sus marcas en lamente de los clientes.

    El auge de los servicios tambin modifica la materia econ-mica, ya que se trata de entes inmateriales hasta que entran enuso. Sin embargo, la diferencia entre servicios materiales einmateriales es a veces imperceptible: dnde est la intangibilidaddel servicio de un banco lleno de empleados, computadoras y cajasde seguridad, y dnde la tangibilidad del diseo que caracterizael estilo Benetton?

    La mayor proporcin de servicios (respecto de productos) y deintangibles (respecto de tangibles) es el correlato directo del pasode una economa de la necesidad a una economa del deseo. Laeconoma de la materia y los productos fsicos, gobernada por losingenieros de planta, deja paso a la economa de los servicios y losproductos imaginarios.

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    2.3. La transformacin del tiempo

    Si hasta hace poco el tiempo era concebido como un grancontinente absoluto, hoy lo vemos como una dimensin ms de lascosas. Cada objeto conlleva un tiempo diferente que lo hace dis-tinto de los dems. La transformacin del tiempo asociado a cadaobjeto dice mucho sobre cmo cambian nuestros deseos y nuestravisin del mundo.

    Nadie puede pensar en productos fsicos que durarn toda lavida, cuando se producen, venden y consumen millones de unida-des en lapsos cada vez ms cortos: mquinas de afeitar y cmarasfotogrficas descartables, por ejemplo, duran un solo consumo.

    Asimismo, quin hubiera imaginado el desarrollo del tiem-po compartido en inmuebles, oficinas comerciales y casas rodante;o la bsqueda de ms y ms tiempo libre comprando por ejemplouna vez por mes en el supermercado en lugar de hacerlo todos losdas en el almacn?

    Mientras en la economa industrial la clave era time is money(el recurso es el dinero y el tiempo la forma de no desaprovechar-lo), hoy la clave es money is time (el tiempo es estratgico y eldinero la forma de medirlo). El modelo taylorista de 9 a 17basado en la lgica del fabricante se transforma desde la perspec-tiva del consumidor: los clientes tienen sus propios tiempos.Citibank extendi sus horarios hasta cajeros automticos me-diante hacer realidad el concepto siempre: en cualquier momen-to del da... y de la noche. Coca-Cola debate acerca de montardespensas hogareas en las puertas de las heladeras y Polaroidacelera el revelado dejndolo en manos del consumidor.

    Parodiando esta nueva realidad, Alf consigue un pedido dePizza Hut mucho antes que su llamada de urgencia a los bombe-ros y a la polica metropolitana.

    Por otra parte, es importante destacar que una ilusin decontemporaneidad nos hace creer que todos compartimos el mis-mo tiempo, pero entre los millones de personas que componen unagran ciudad se encuentran usuarios que por estilo de vida parti-cipan de hbitos del ao 2.000 y consumidores que mantienenconductas ligadas al medioevo. Muchos segmentos femeninos an

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    rechazan consumos modernos, como postres preelaborados, o sonincapaces de reconocer diferencias evidentes entre marcas y mo-delos de automviles. Paradjicamente, desde el punto de vista delos escenarios del mercado, quizs slo un segmento minoritariorealmente vive en esta nueva concepcin del tiempo.

    2.4. La transformacin del espacio

    Para algunos el espacio competitivo es pequeo y mental.Consiste en el share of mind que define la batalla por un peque-o lugar en la cabeza del cliente a travs del posicionamiento.Una posicin que vara con cada maniobra porque, como en ungigantesco tablero de ajedrez, las piezas cambian jugada trasjugada. Pero el valor competitivo de cada pieza no slo se definepor lo que es sino por el espacio que ocupa: el pen que estjaqueando al rey vale ms que los restantes y tambin que elalfil, el caballo o la torre. A su vez, y bajo el lema small isbeautiful, la reduccin de espacios miniaturiza productos fsicospara lograr mayor duracin y menor costo. Los productos, desdecomputadoras hasta grabadores, se achican, y nos fascinamos conla magia de la reduccin: ms funciones para el consumidor conmenos producto fsico, quebrando la vieja idea de que el poder esslo del gigante. Con la miniaturizacin, los chicos son ms pode-rosos que los grandes.

    Hasta el lenguaje de los negocios caracteriza ese recorte deespacios y hoy son comunes palabras que hace pocos aos ni exis-tan: minilaboratorios y minifbricas, boutique industrial yboutique agrcola, depsito dentro de depsito y fbrica dentrode fbrica. Para otros, en cambio, el espacio competitivo es in-menso y global. Viajes y comunicaciones satelitales posibilitanconsumos estandarizados (Mc Donalds, Revlon o las pelculas deHollywood) y economas de escala en produccin, distribucin ymarketing explican el xito japons en automviles, motos o equi-pos Hi-Fi aunque deban adaptarse a pequeas diferencias locales(en Japn los autos tienen volante a la derecha pero se exportancon volante a la izquierda, por ejemplo).

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    Esta visin mundial revela la inconsistencia de un mundoque avanza en direcciones opuestas: globalizacin y micro-segmentacin. Para algunos, ambas direcciones no son excluyen-tes ya que globalizacin no significa negar la segmentacin, sinoque revela la expresin de cada segmento respetando un deseosimilar: las mejores cosas a los ms bajos precios, an dentro delas categoras ms caras de productos. Como seala Levitt, parauna misma escena de amor nadie le dara el mismo libreto aBruce Willis, Robert de Niro o Woody Allen pero, aunque los chi-nos son fsicamente muy distintos de los alemanes, se asemejansin embargo respecto del temor, la alegra o el papel de los ali-mentos en sus vidas.

    No obstante, a nuestro juicio existe una segunda paradojaque se contrapone a la visin de Levitt: la globalizacin no esglobalmente vlida sino que requiere una previa segmentacin; esmucho ms fcil de lograrla, por ejemplo, en cajeros electrnicosque en alimentos, pues algunos segmentos se igualan a escalamundial y otros no. Si bien el consumo de leche se vincula con lomaternal y las tarjetas de crdito con la practicidad, no esimaginable un mercado norteamericano consumiendo yerba mate,compartiendo bombillas o identificndose con el gaucho pampea-no. Desde una perspectiva estratgica no existe oposicin sinocomplementacin entre segmentacin y globalizacin. Lo contrariosera creer que el xito japons vendindonos productos electrni-cos innovadores, de alta calidad, bajo precio y perfectamente adap-tables a nuestros gustos, se podra trasladar a otros campos, porejemplo al consumo de arroz con palitos.

    Lo dicho hasta ac en este punto 2 de esta primera unidad,puede resumirse en el siguiente cuadro:

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    EL UNIVERSO ECONMICO

    Transformacinde la

    Energa

    Transformacindel Tiempo

    Transformacinde la Materia

    Transformacindel

    Espacio

    El UniversoEconmico

    3. NUEVO ESCENARIO ARGENTINO

    3.1. Del encierro a la apertura

    En funcin de lo sealado, resulta ya observable el inicio deprofundas transformaciones que afectan directamente el escena-rio competitivo y los valores requeridos por el mercado, lo que setraduce en nuevas exigencias para las empresas y la necesidad denuevas actitudes en cada empresario. A continuacin, en el desa-rrollo de este punto 3, exponemos algunas de las ms relevantes:

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    Transformacin del escenario competitivo

    Nuevos valores buscados por la demanda

    Nuevas exigencias a la gestin empresaria

    Nuevas actitudes decada empresario

    3.2. Nuevo escenario competitivo

    La apertura econmica al mundo y la presencia de nuevosoferentes determinan:

    aumento exponencial de la presin competitiva mayor fragmentacin del mercado por aumento de opcio-

    nes sustitutivas aumento de la innovacin en tecnologa, nuevos produc-

    tos, sistemas comerciales, servicios ciclos de vida ms cortos en productos y marcas mayor rapidez en el acostumbramiento de los clientes y,

    por ende, menor eficacia de la innovacin mayor exigencia de calidad a nivel internacional mayor probabilidad de fracaso y, consecuentemente, ma-

    yor necesidad de profesionalismo mayor peso de los sistemas y canales comerciales

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    mayor rapidez en la reduccin de mrgenes y, en conse-cuencia, mayor relevancia del factor posicionamiento

    menor tiempo para el desarrollo de estrategias y paraconsolidar los posicionamientos antes de ser atacados.

    3.3. Nuevos valores buscados por la demanda

    comparabilidad internacional tecnologa naturalidad gratificacin garanta servicio preventa (asesoramiento/prueba) cercana (por ejemplo, software) cuidado del ecosistema packaging (esttica, funcionalidad) reduccin de costos y precios servicio de posventa comunicacin desde la empresa (identidad corporativa) valor percibido.

    3.4. Nuevas exigencias a la gestin empresaria

    Como una consecuencia directa de la transformacin de losmercados antes sealada, podemos definir que la competitividadempresaria se ver afectada por los siguientes factores:

    necesidad creciente de productos con mayor valor agrega-do

    mayor aprovechamiento y defensa de las diferencias com-petitivas

    seguimiento de la diferencia competitiva a travs de laCadena de Valor para que llegue al mercado y se convier-ta en Ventaja Competitiva

    mayor autoexigencia de Calidad Total, es decir, optimi-

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    zacin de cada eslabn de la Cadena de Valor y de cadainterrelacin

    mayor nfasis en el pensamiento estratgico y sobre todo,en la funcin de planeamiento

    mejor conocimiento de la relacin imagen-precio (elastici-dad de la demanda al valor)

    mayor nfasis en el servicio al cliente (cadena de distri-bucin)

    mayor nfasis en el servicio al consumidor (demanda fi-nal)

    conocimiento detallado y actualizado de las fortalezas ydebilidades propias y de la competencia

    mayor necesidad de alianzas estratgicas construccin y definicin explcita de la estrategia de ne-

    gocios:portafolio de productosportafolio de marcaspoltica de abastecimientopoltica de distribucinpoltica de comunicacinpoltica de precios

    3.5. Nuevas actitudes de empresarios y ejecutivos

    De lo anterior surge el concepto de ajuste y reajuste em-presario como actividad permanente e ineludible para competiren el nuevo escenario. En tal sentido, podran enumerarse algu-nas de las nuevas obligaciones y responsabilidades de cada em-presario:

    flexibilidad mental para la readaptacin continua capacidad para promover la rapidez de reaccin y res-

    puesta organizacional a los cambios que se producen encada mercado o en el escenario mundial

    capacitacin y entrenamiento permanentes

  • ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

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    manejo de informacin total y no slo de los volmenes deventa

    manejo integral de todos los factores relevantes del nego-cio, esto es, de la cadena de valor completa

    preocupacin por localizar o crear canales de contacto msdirecto con el mercado comprador

    preocupacin por liderar en la imaginacin del consumi-dor

    involucramiento en la definicin y en el control de toda laestrategia de negocios y no slo en el cumplimiento de losobjetivos de rentabilidad

    preocupacin por el value for money ante el mercado y noslo por el precio

    mayor descentralizacin personal y apertura en la con-duccin (asociaciones, empresas conjuntas, joint-ven-tures)

    voluntad de superacin y liderazgo:aduendose de la iniciativaabriendo rumbos y nuevas perspectivasconstituyndose en gua y modelopasando de una actitud defensiva a otra ofensiva.

    4. NUEVAS ESTRUCTURAS DEL MERCADO

    A todo cientfico le gusta la taxonoma, es decir, agrupar ynombrar distintos objetos: los botnicos clasifican plantas, loszologos animales, los psiclogos personas y los estrategas lasrelaciones producto-mercado.

    Uno de los casos ms estudiados es el mercado perfectamentecompetitivo (por ejemplo, los kioscos). Se trata de un mercado enel que hay muchos vendedores del mismo producto, todos los com-pradores conocen los precios y en el que los nuevos competidoresno tienen barrera para ingresar.

    Una caracterstica de estos negocios es que todos los vende-dores deben cobrar los mismos precios (nadie pagara ms por unproducto igual) y que ninguna empresa puede obtener demasiada

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    rentabilidad (al no haber barreras siempre ingresa algn compe-tidor ms).

    Otro caso muy estudiado polo opuesto del anterior es elmercado monoplico: una sola empresa controla el negocio por lasbarreras tecnolgicas y/o econmicas que impiden el ingreso denuevos competidores. Y como las barreras al ingreso son altas, lasganancias tambin lo son.

    Entre ambos extremos (competencia o monopolio) se ubica eloligopolio (competencia de pocos o monopolio de muchos) comoen los productos qumicos o siderrgicos. Pero quizs por sobretodo se ubican los mercados de competencia imperfecta omonoplica.

    Puede existir algo as como la competencia monoplica?Aunque parezca un contrasentido, s. Se trata de negocios que secaracterizan porque si bien hay muchas empresas y no hay barre-ras al ingreso, los productos son diferenciados (como en el caso deautos, desodorantes o cigarrillos).

    Ms all de que los productos sean muy parecidos, las mar-cas como Christian Dior en ropa para adultos o como BubbleGummers en calzado infantil, hacen la diferencia monopolizan-do la mente del cliente.

    Podemos comprender y graficar estas clsicas estructuras denegocios a partir de dos variables fundamentales que las determi-nan: el nmero y el poder de los competidores y la diferenciacinalcanzada por cada producto.

    La competencia imperfecta se basa en que si bien existenmuchas y poderosas empresas rivales, cada marca monopolizaun segmento del mercado, en el que levanta fuertes barrerasal ingreso, y obtiene los mejores precios y la mejor renta-bilidad.

    se es el mejor negocio. En el mundo econmico real nadiecompite por competir (a menos que tuviera una infancia desdicha-da) sino que compite para ganar, es decir, por monopolizar lamente de un segmento especfico de clientes.

    Pero esto no debe preocuparnos: la eficiencia econmica glo-bal nace de esa dursima competencia entre muchos que quierenser totalmente monoplicos. En otras palabras, no habra casinos

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    ni loteras si no fuera porque cada apostador individual forma elpozo comn, mientras pretende llevarse todo el premio para lsolo.

    Cuanto venimos diciendo puede sintetizarse en el siguientegrfico:

    Competenciamonoplica Monopolio

    Competenciaperfecta Oligopolio

    ALTA BAJA

    BAJA

    ALTADIFERENCIACIN

    DE LOS

    PRODUCTOS

    Diferentes estructuras de mercado

    CANTIDAD Y PODERO DE LOS COMPETIDORES

    Por esta razn concentraremos nuestro anlisis en los nego-cios de competencia imperfecta o monoplica, en los que cadaempresa se esfuerza por diferenciarse y sacar ventajas con respec-to a los dems. Se trata de los llamados mercados marcarios dela nueva economa, en los que cada competidor busca innovadorasformas de manejar el tiempo, el espacio y la materia; mercados enlos que hay cada vez ms microsegmentacin y tambin cada vezmayor globalizacin.

    Por oposicin, nos ocuparemos mucho menos de los negociosmonoplicos: Aguas Argentinas no necesita una gran estrategiapara vendernos el agua corriente. Tampoco nos ocuparemos muchode los mercados perfectamente competitivos: si nuestra cuadra se

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    superpobl de kioscos podemos emplear una amplia gama deherramientas competitivas pero mejor cambiemos de cuadra ytratemos de ser un poco ms monoplicos.

    5. EVOLUCIN DEL ESCENARIO

    Vamos a concluir el tratamiento de esta unidad 1 con lapresentacin de dos cuadros. En el primero, mediante el estudiode las coordenadas factor y fechas analizamos la evolucin y lascaractersticas de las transformaciones desde principios de siglohasta el presente.

    En el segundo, sintetizamos los rasgos sobresalientes delproceso de comercializacin en las ltimas cuatro dcadas:

    Sntesis de la transformacin del escenario

    FechasFactor 1900

    1930 1950 1970 1990

    Dimensin delmercado Nacional Regional Mundial

    Claves del xito Econmicas + Tecnolgicas + Sociopolticas

    Velocidad delCambio

    Naturaleza delescenario

    Ms lenta

    que la respuesta

    Prcticamente igual

    que la respuesta

    Ms rpida

    que la respuesta

    Repetitivo Pronosticable Previsible

    Parcial-menteprevisi-ble

    Sorpresivo

  • ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

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    Sntesis de las transformaciones de la comercializacin enrespuesta a distintos escenarios competitivos

    DISTRIBUCINY

    VENTAS

    * VENTAJAS DIFERENCIALES ATRAVS DE LA LOGSTICA

    DCADA DEL 60: VENTAS

    PRODUCTOPRECIO

    IMPULSINLOGSTICASERVICIO

    MERCHANDISING

    * VENTAJAS DIFERENCIALES ATRAVS DE LAS MARCAS

    DCADA DEL 90: ESTRATEGIACOMPETITIVA

    PUBLICIDADDISTRIBUCIN

    VENTAS

    * VENTAJAS DIFERENCIALES ATRAVS DE LA COMUNICA-

    CIN

    DCADA DEL 70: COMERCIALIZACIN

    PRODUCTOPRECIO

    PUBLICIDADPROMOCIN

    DISTRIBUCIN

    * VENTAJAS DIFERENCIALES ATRAVS DE LOS PRODUCTOS

    DCADA DEL 80: MARKETINGs

  • FUNDACIN OSDE

    34

    AUTOEVALUACIN

    1. Evale cules son las principales transformaciones quehoy pueden observarse en el escenario competitivo inter-nacional.

    2. Describa las variables fundamentales que determinan uncambio en el actual escenario empresario argentino, par-ticularmente en lo que hace a: la nueva competencia las nuevas creencias de los consumidores las nuevas exigencias empresarias las nuevas actitudes requeridas en los ejecutivos.

    3. Analice el rea de negocios en el cual participa y enumerelas principales transformaciones de su escenario de nego-cios, en trminos de: cambios en el producto/servicio cambios en los consumidores/usuarios cambios en los competidores

    4. Reflexione sobre cmo dichas transformaciones afectan opodran afectar en un futuro prximo su rea de negocios.

  • ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

    35

    1. INTRODUCCIN

    Todo problema de negocios es relativo y depende del lente conque se lo mire. As como una moneda vista desde lejos es apenasun punto en el espacio y vista con un microscopio todo un univer-so, una parte esencial de la estrategia competitiva consiste endeterminar cul es la distancia correcta para enfocar cada batalla.Algunas veces hay que mirar de cerca y modificar la tctica deventas o el formato del packaging; otras, hay que mirar de lejosy redefinir el posicionamiento o la misin empresaria.

    La estrategia competitiva en el mbito militar es un ejemplode cmo principios, en apariencia universales, slo eran relativosa la industria de la poca.

    La historia de la guerra muestra una esgrima que varasegn los escenarios: algunas veces es muy gil (espadas ligeras),mientras que otras es muy lenta (mazas pesadas) y consecuente-mente, los combatientes luchan en cmara lenta o en cine mudosegn su movilidad (espacio/tiempo) y su fuerza (masa/energa).La estrategia napolenica, basada en la movilidad de las operacio-nes y la concentracin del poder de fuego, venci a fuerzas muysuperiores con maniobras rpidas que las sorprendan y las des-moralizaban. Napolen obtuvo mltiples victorias espectaculareshasta que el adversario aprendi las reglas y dict otras nuevas.

    La actitud estratgica en los negocios implica relativizar loscriterios con que se valoran muchas decisiones porque sobre

    Unidad 2

    EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

  • FUNDACIN OSDE

    36

    todo en sistemas abiertos stas no son absolutas, sino que va-ran segn los objetivos.

    Algunos actores adoptan una visin ms amplia, piensanestratgicamente y construyen marcas (con las inversiones corres-pondientes) aunque a veces son otros quienes obtienen, posterior-mente, los resultados econmicos brillantes (usando el capital...ya construido). La historia de muchos grandes fracasos muestraempresas que mientras premiaban a los tcticos que exprimany agotaban los negocios del presente, olvidaron que alguien debacrear los negocios del futuro.

    En esta unidad vamos a ver cmo opera este pensamientoestratgico.

    2. LA LGICA DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

    Una estrategia es un sistema de percepcin y anlisis deposibilidades, as como una visin de la realidad que va ms allde lo observable. El estratega es quien al igual que Hrcules Poiroto Sherlock Holmes, en lugar de salir a la calle a correr a todos lossospechosos se sienta en un silln a tocar el violn, fumar en pipay usar sus pequeas clulas grises, evaluando las motivacionesy posibilidades del criminal. Esto no implica que el general o elejecutivo no deban salir de la trinchera, sino que cuando salendeben hacerlo con una correcta percepcin del escenario. De locontrario, su mirada reproducir la realidad ya vista por suspropios subordinados.

    Veamos un ejemplo: las profundas transformaciones descrip-tas en el punto anterior no deben hacernos perder de vista lainalterable conducta de muchos mercados. Ries y Trout dramati-zan el quizs exagerado mito del cambio:

    Esta maana la alarma del reloj son y me levant.Me ba, me afeit, me vest, desayun y manej miautomvil hasta la estacin de trenes. Hace 30 aos hiceexactamente lo mismo. Si miramos ms cuidadosamen-te, quizs veamos las dramticas diferencias. Quizs

  • ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

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    fue el jabn con el que me ba? (...) Pasemos de laducha a la pileta Qu gran diferencia!. Mi Atra tiene doshojas en lugar de una de la Gillette que antes usaba (...)

    Sin embargo, cuando me visto realmente comienzo anotar las diferencias dramticas. Por alguna razn, yano uso camiseta (tal vez sea por una tendencia a lasimplicidad). Mis zapatos no tienen cordones, mis panta-lones no tienen doblez y no utilizo un pisacorbatas. Paracompensar la tendencia a la simplicidad, coloco un pa-uelo en mi bolsillo y un pasador en el cuello de micamisa. Mi reloj funciona con una batera, no es el au-tomtico que funcionaba por el movimiento de mi brazo.

    Mi cartera va en mi chaqueta, ya no en el bolsillo delpantaln. Esta maana desayun jugo de naranjas ycereal, igual que lo hice hace 30 aos. Tambin tomcaf, pero sin crema, sin azcar y sin cafena. Antes via-jaba a la estacin de trenes con un motor de combustininterna. Hoy en da, mi automvil tienen 8 cilindros enlugar de 6 y utiliza gasolina sin plomo. En la oficina sigoteniendo reuniones como lo haca en el pasado, escribocartas igual que lo haca antes. Tengo una secretaria queescribe las cartas en una mquina que todava pareceuna mquina de escribir, aunque en realidad es un com-putador. Sin embargo, mi telfono es bastante diferente.Antes era negro, ahora es blanco.

    Despus del trabajo llego a mi hogar y hago lo quehice hace 30 aos, veo televisin y pienso acerca de cuntoha cambiado mi vida.

    En otras palabras, as como existen grandes transformacio-nes tambin existen escenarios inmutables y la clave estratgicaes advertir cul es en realidad el escenario ms relevante para elnegocio y preparar a la compaa para enfrentarlo.

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    3. DE LA TCTICA A LA ESTRATEGIA

    En funcin de lo expuesto es importante advertir las princi-pales diferencias entre el pensamiento estratgico y el tctico,destacando que en las empresas el pensamiento tctico juega dosroles opuestos. Por un lado, asume un rol positivo y es una forta-leza organizacional cuando complementa el pensamiento estrat-gico en sus detalles de operacin.

    Por otro lado, tiene un rol negativo y se convierte en unadebilidad competitiva cuando sustituye al pensamiento estratgi-co reemplazndolo.

    El pensamiento tctico es oportunista, se limita a acomodar-se al escenario, se concentra en el corto plazo, se fascina por losnegocios coyunturales y adopta una actitud pasiva. Contraria-mente, el pensamiento estratgico es sinrgico y adopta un rolactivo que acomoda el afuera al adentro influyendo sobre el esce-nario, al tiempo que articula y retroalimenta las polticas corpo-rativas.

    El pensamiento tctico es intuitivo, se limita a seleccionaruna sola alternativa con la que se casa a priori (no ve otrasopciones) y con la que se queda fijado. Despus busca argumentospara autoconvencerse y convencer a otros. Contrariamente, elpensamiento estratgico es analtico, flexible, creativo y racional.Establece criterios de valoracin para la toma de decisiones (me-nores costos, mxima rentabilidad o mejor imagen por ejemplo) yes, sobre todo, un sistema de percepcin de la realidad que abrenuevas posibilidades competitivas (permite ver ms all).

    El pensamiento tctico tiende a ser infantil cuando se guapor impulsos que no reconocen ni la duda ni la espera. Contraria-mente, el pensamiento estratgico es necesariamente adulto entanto incorpora la nocin de peligro (y por lo tanto la evaluacindel riesgo), la toma de distancias y la prudencia.

    Mientras el pensamiento tctico tiende a ser evasivo y exge-no, buscando la soluciones fuera del problema en s a partir decualquier detalle mnimo y de cualquier culpable, el pensamien-to estratgico es comprometido y endgeno: busca las soluciones

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    dentro del sistema tratando de comprender la lgica interna delproblema y asumiendo las propias responsabilidades.

    Un caso de la diferencia entre el accionar de ambos estilos seaprecia en la prctica cuando algunos tcticos compran tcnicas,como anlisis de escenarios, segmentacin de mercados o reduccinde costos, sin realizar antes un claro diagnstico del verdadero pro-blema competitivo. En contraposicin, el estratega primero determi-na el problema, luego despliega el abanico de soluciones factibles ypor ltimo analiza los detalles puntuales. Es decir, mientras el pen-samiento estratgico sigue una secuencia reflexin-accin, el pensa-miento tctico sigue una secuencia accin-justificacin.

    En sntesis, mientras el pensamiento estratgico trabaja comoun computador personal que desde una perspectiva global ana-liza las mltiples soluciones posibles, el pensamiento tctico ope-ra como en un almacn calculando el beneficio simple y aisladode cada operacin. Si bien el tipo de pensamiento que se empleaa veces difiere segn el nivel de quien decide en la jerarquaorganizacional, cada problema (aun los ms operativos) tiene tan-to su dimensin estratgica como su dimensin tctica.

    El pensamiento estratgico es un modo de operar que se debeir adquiriendo da a da: un ejecutivo no puede aprender estra-tegia el mismo da que lo nombran gerente general.

    Este cuadro resume cuanto venimos diciendo:

    Diferencias entre el pensamiento estratgico y el tctico

    Pensamiento Pensamientoestratgico tctico

    Sinrgico OportunistaAnaltico IntuitivoEndgeno ExgenoAdulto InfantilIncertidumbre CertezaAmbigedad EstructuraEnsayo y error Clculo

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    4. CONFUSIONES SOBRE EL PENSAMIENTO ESTRATGICO

    El pensamiento estratgico est siempre implcito en la tomade decisiones, aunque muchas veces sea rechazado porque se loconfunde con un conjunto de patologas empresarias. El ejemploms evidente de esta confusin es la clsica asociacin del estra-tega con el brujo que dirige y alienta la danza de la lluvia con-cluyndose irnicamente que, en el mejor de los casos, si bien laestrategia no hace llover, al menos entiende a quienes bailan.

    Algunos creen que pensar estratgicamente es razonar enuna forma abstracta y global incompatible con la posibilidad dededicarse a problemas concretos y operativos. Se ignora as que noexiste ningn resultado tctico que no se derive de alguna estra-tegia previa, explcita o implcitamente asumida. El fracaso con-creto de muchos shoppings e hipermercados es atribuible, sin duda,ms al resultado de fallas en los supuestos sobre el poder adqui-sitivo de la poblacin, los hbitos de compra, la accin de la com-petencia y el propio posicionamiento que a fallas en la disposicinde las gndolas o la atencin de las cajeras.

    Otros temen que el estratega provea soluciones que surjanen forma dogmtica de modelos previos a toda experiencia. Seolvida as que la estrategia es una ciencia de lo singular quesiempre comienza por la estricta definicin del verdadero proble-ma a resolver. Coca-Cola, por ejemplo, no diagnostic bien suproblema y respondi con una estrategia a nivel del productofsico (new coke) a lo que era el ataque a nivel del producto ima-ginario (la Generacin de Pepsi).

    Algunos creen que el estratega se caracteriza por su intelec-tualismo y academicismo y que, por definicin, es un hombre sinexperiencia. Se desconoce, entonces, que la estrategia es casi unaciencia natural ya que nadie acta lo sepa o no sin algunaestrategia predefinida. Todos elaboran estrategias con la nicadiferencia de que los ganadores generalmente lo han hecho mejorque los perdedores.

    Otros temen que el estratega sea un creativo que nicamen-te se preocupa por inventar cosas locas o inesperadas, o unantipragmtico que abruma con palabras nuevas, se cree en un

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    plano superior y no hace nada. Se ridiculiza de esta forma unaherramienta poderosa como la estrategia, asimilndola a un err-neo arquetipo: el mal estratega, compilador de cosas sencillasy creador de problemas inexistentes. Quizs la principal y msgrave confusin es la que asimila el rol del estratega con el roldel planificador y la estrategia con el planeamiento, olvidandoque ambas metodologas tienen caractersticas casi opuestas: unplan, en sentido estricto, necesita que los escenarios permanez-can fijos, ya que sin marcos estables no se puede comenzar aoperar.

    En esta confusin se apoya la ridiculizada imagen del plani-ficador como un sujeto con una lechuza en el hombro y una bolade cristal, y que concluye que quien mira los negocios a travs deesa bola termina siempre comiendo vidrio.

    4.1. Los enemigos del pensamiento estratgico

    El pensamiento estratgico se ve jaqueado a diario y, en cadaempresa, por un conjunto de factores que lo restringen o directa-mente lo anulan, por ejemplo:

    a. La entropa de la alta direccin, es decir, el grado deincoherencia o caos en el management de la compaa,ya sea por el excesivo nmero de gerentes con peso deci-sorio o por la alta rotacin de los ejecutivos que impide unprofundo conocimiento del negocio, como le sucedi aHiram Walker que perdi el liderazgo en bebidas alcoh-licas.

    b. La rigidez en los valores corporativos o en la visin de losdirectivos respecto de los mercados y los productos. Estole sucedi a la empresa Canale, que qued muy fijada aproductos antiguos y tradicionales, perdi vigencia y de-bi ser vendida al grupo Macri.

    c. La cultura organizacional hiperactiva, que slo se guapor la consigna hacer por hacer y en la que no queda ni

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    un minuto libre para reflexionar sobre qu se est hacien-do.

    d. La concepcin ultrafinanciera y cortoplacista, que consi-dera la inversin como gasto, sin ningn anlisis costo-beneficio. Es el clsico ejemplo de las campaas publici-tarias que se recortan imprevistamente antes de alcanzarun mnimo de presencia comunicacional y que conviertenen gasto irrecuperable toda la inversin ya realizada.

    e. La mentalidad sobresimplificadora, que ve el negocio enforma absolutamente unidimensional; la ideologa creati-vista que privilegia el puro olfato por sobre la raciona-lidad; y el pensamiento atado a modelos estereotipadosque colocan la realidad al servicio del modelo, en lugar deactuar a la inversa.

    f. La actitud anticreativa a ultranza, que se opone ciega-mente a cualquier innovacin o a cualquier enfoque noprobado en otros pases o en la propia compaa.

    g. El esnobismo que se fascina por la ltima novedad sobrecualquier solucin tecnolgica, sin detenerse a evaluar surigor o pertinencia. El empirismo, que se limita a enfocarslo lo observable negando el inmenso y rentable campode lo posible. Y tambin el teoricismo, que lleva el anlisisa un nivel tal de abstraccin que le quita toda referenciaoperativa y, al igual que en las profecas autocumplidas,terminan dndole la razn a los crticos.

    4.2. Los aliados del pensamiento estratgico

    Ms all de las barreras culturales y organizacionales quecomo vimos traban su desarrollo, el pensamiento estratgico se vealentado por un conjunto de factores que tienden a favorecerlodirecta o indirectamente. Por ejemplo:

    a. El pensamiento corporativo que surge de la propia nece-sidad del alto management de coordinar las acciones detoda la compaa: la tarea del gerente general es, en este

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    caso, obtener una armona global imposible de imaginarsin dicho criterio totalizador.

    b. La misin empresaria con su esencial caracterstica deser global y ordenadora, es decir, estratgica por su pro-pia naturaleza.

    c. La funcin de planeamiento y control como metodologagerencial instalada, si bien cuando se llega al punto enque se planifica con un espritu burocrtico, se produce elefecto contrario.

    d. La actitud de apertura mental, de reflexin y participacinen la toma de decisiones, es decir, la vocacin por incorpo-rar novedades, el desarrollo de actitudes tipo piense pri-mero - haga despus, el respeto por el otro, que implicasaber escuchar al mercado y a la propia organizacin...

    5. EL ROL DEL ESTRATEGA

    Conducir un negocio no es en s mismo peligroso, pero en laseconomas competitivas generalmente no se sobrevive al descuido,la negligencia o la falta de aprendizaje y entrenamiento. Quienconduce el negocio y define estrategias es el nico responsable porla seguridad de los recursos humanos y financieros comprometi-dos en el proyecto. Que el viaje sea un crucero distendido o unaruleta rusa depende ms del comandante que de los pasajeros yste de su capacidad de anlisis, evaluacin y resolucin.

    Si bien toda conduccin incorpora datos analticos provistospor la investigacin de mercado, innovaciones tecnolgicas prove-nientes del rea industrial o ideas creativas tomadas de las pro-puestas publicitarias, debe reelaborar ese material construyendosu propia estrategia. Cuestiones crticas como cul mercado esms atractivo, cmo posicionarnos en l y cul es el timing ade-cuado, constituyen todo un complejo que requiere aportesmultidisciplinarios, pero que slo puede ser resuelto desde unavisin global.

    La experiencia muestra innumerables casos en los que lafalta de una concepcin estratgica acaba con empresas que cul-

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    pan a gerentes, investigadores o publicitarios por los resultadosadversos de polticas mal formuladas. No es culpa de los publici-tarios, que luego son acusados de preocuparse slo por el Clo, sila mejor campaa no construye el posicionamiento ms adecuadopara los prximos aos. No es culpa de los psiclogos motiva-cionales, que luego son acusados de inconscientes, si los datosobtenidos para responder las preguntas planteadas carecen devalor por fallas en los supuestos inicialmente desarrollados. No esculpa de la gerencia industrial que la mejora en el producto resul-te un bumern, si no existe previamente una poltica de produc-tos.

    Y, finalmente, no es culpa de la gerencia comercial que lasventas se terminen canibalizando, si no existe previamente unapoltica de marcas.

    Del mismo modo que por un problema de roles, y ms all delas capacidades individuales, cirujanos o decoradores hacen bsi-camente las mismas cosas que hara cualquiera de nosotros sifuera cirujano o decorador; un empresario no puede transferir elrol estratgico hacia otros roles que, si bien pueden ser especia-lizados, resultarn ineludiblemente parciales.

    6. EL JUEGO DE LA ESTRATEGIA

    Hay quienes asemejan la esencia de toda estrategia compe-titiva al mtodo utilizado por los jugadores durante una partidade ajedrez. Se dice que la lgica interna de una estrategia denegocios se sustenta en el anlisis, la deduccin y la planificacin.Este enfoque, si bien no niega el azar, intenta neutralizarlo me-diante un prolijo clculo de probabilidades que imagina cmofuncionar el pensamiento racional del oponente. Contrariamen-te, la estrategia es asimilada por muchos otros con el desarrollode una mano de pquer. Se dice que los negocios se basan en elheroico asumir riesgos del me juego o el jugado, en la estrata-gema, la astucia o el disimulo para trabajar psicolgicamente alrival y reaccionar rpida e intuitivamente a la menor seal.

    As se podra afirmar que mientras el ajedrez se basa en la

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    reflexin, la lgica del detalle y el disfrute individual (se podrajugar a distancia o contra una computadora), el pquer se basa enla repentizacin, la lgica del feeling y la excitacin grupal (noes fcil armar una buena mesa).

    Dentro de esta polarizacin el ajedrez es la ciencia y larazn, y el pquer la timba y la pasin.

    Esta dicotoma nos permite ejemplificar el enfoque que guanuestro texto: una mirada total e integradora. Nuestra visinincorpora desde el inicio la esencial dualidad entre pensamientoy emocin siempre presente en toda actividad humana, incluidoslos negocios. O mejor an, sobre todo en los negocios. La estrategiaempresaria no se asemeja ni al ajedrez ni al pquer sino a ambos:debe calcular la rentabilidad de los productos comprendiendo yanticipando la subjetividad de los mercados.

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    AUTOEVALUACIN

    1 Sintetice el concepto de estrategia competitiva2. Describa las diferencias entre el pensamiento estratgico

    y el tctico que usted considere ms significativas.3. Defina quines son los aliados y quines los enemigos del

    pensamiento estratgico en el mbito empresario.4. Mencione en qu deportes y en qu juegos cree usted que

    resulta imprescindible disponer de una estrategia clara-mente definida. Proporcione dos ejemplos de cada uno yexplquelos.

    5. Reflexione sobre cules son los aliados del pensamientoestratgico en su propia rea de trabajo Por qu?.

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    1. INTRODUCCIN

    A lo largo de este captulo veremos negocios que se caracte-rizan, respectivamente, por el posicionamiento de las marcas, lasactitudes del consumidor final, el sistema de distribucin, el nivelde prestigio, la lealtad, el ritmo y la variedad, las contrafiguras deidentificacin y la racionalidad en la decisin.

    Esta realidad multifactica privilegia el rol del estrategacomo aquel que debe determinar en cada negocio cules son losfactores claves del xito y cul es el mejor camino para alcanzaruna ventaja competitiva a partir de ellos. Y esto nos lleva a lanecesidad de utilizar las tcnicas de management, las matricesde portafolio y las variables del marketing mix segn la estruc-tura de cada negocio y segn el campo de maniobra de cadacompaa.

    Tambin analizaremos que la batalla del posicionamiento seda particularmente en los mercados de competencia monoplica.Para comprender la dinmica de dicha batalla diferenciaremos los(tres) productos que componen cada producto y los desplegare-mos mediante un conjunto de ejemplos que muestran su interre-lacin y peso relativo. De este modo podremos apreciar cmo semodifica el balance estratgico, a partir del rol desempeado porlos productos fsico, imaginario y econmico en cada negocio.

    El razonamiento del estratega debe apuntalarse en esta nuevavisin, simultneamente ms amplia y concreta del problema

    Unidad 3

    EL ANLISIS DEL NEGOCIO

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    competitivo, nica forma de adquirir la flexibilidad y especificidadimprescindibles para responder a una realidad cada vez ms com-pleja que, para bien o para mal, se resiste a simplificaciones,recetas y dogmatismos.

    2. LA LGICA DEL NEGOCIO

    Entender un negocio implica identificar y reconocer a losverdaderos clientes. Algunos negocios dependen de la preferenciay el gusto personal (bebidas alcohlicas o cosmticos). Otros de-penden del consenso de la pareja (electrodomsticos o turismo),del gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines) o de la recomen-dacin de los amigos (seguros o restaurantes). Los aceiteslubricantes dependen de variables ideolgicas (la eleccin entreYPF o Shell y Esso, por ejemplo) y de las diferentes actitudesentre los usuarios mecnicos, que aun sin conocimientos controlanla colocacin del producto, y los usuarios permisivos, que dejantodo en manos del playero de la estacin de servicio y a veces nisaben qu marca de lubricante compraron.

    Algunos negocios son ms esquemticos y an se encuentranen un estado casi virgen, como el transporte terrestre o martimo,en los que la esencia del xito todava se define ms por el domi-nio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habili-dad empresaria en la diferenciacin competitiva.

    Otros negocios se basan en el prestigio, como Botticelli o Piaget.Para crear dicho prestigio no alcanza con distribuir selectivamenteo fijar precios muy altos, sino que se trata de algo que el mismoconsumidor coloca en los productos y por eso vara tanto de unsegmento a otro.

    En los niveles socioeconmicos altos el prestigio se encarnaen lo exclusivo o artesanal y si bien los niveles bajos tienden aimitar a los superiores, para ellos se encarna ms en lo famosoy popular.

    Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y unritmo intensos que cambia da tras da. Tener xito en vestimentaimplica ser creador de moda (reservado a pocos y exclusivo) o

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    disear un poderoso sistema de monitoreo sobre los creadoresinternacionales (ferias y exposiciones), sobre la demanda final(motivaciones) y sobre los lugares que imponen la moda local(casas de costura).

    Pero as como la esencia de la moda descansa en la variedad,el negocio de diarios como La Nacin, mbito Financiero, Cla-rn o El Cronista Comercial se sustenta en la lealtad. Si biencada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un diario aotro, luego esta preferencia se mantiene por aos. Del mismo modo,las lectoras de revistas se distribuyen en tres segmentos clara-mente diferenciados a los que permanecen fieles a travs deltiempo: las feministas que leen revistas como Emanuelle, lasseductoras que leen revistas como Paula o Yo Mujer y las ro-mnticas que leen Para Ti o Vosotras.

    Paralelamente otros negocios se caracterizan por la total faltade lealtad de consumidores que van rotando entre marcas dechamp, jabn de tocador y dentfricos; en estos casos se requiereque la empresa como el cazador en la selva tenga un clarsi-mo mapa del bosque y de los caminos que se repiten con mayorfrecuencia.

    Hay negocios que dependen del hombre y de sus rasgos ca-ractersticos como la bsqueda del poder a travs del dinero, elprestigio y la jerarqua laboral, lo que resulta clave en tarjetas decrdito como American Express y automviles deportivos comoFerrari.

    Otros se definen por las imgenes positivas que los productosle transmiten al consumidor, como las marcas de jeans o las decigarrillos. Tambin los hay que se definen por contraimgenes,como la venta de lavarropas sustentadas en la negativa imagende la mujer fregona o las bebidas diet sustentadas en la nega-tiva de la mujer gorda.

    Algunos negocios dependen del rol del canal de comercializa-cin, como las cremas de belleza o el software del computador.Otros dependen de la libertad del consumidor, como ocurre en lascanastas del supermercado o en la mesa de las libreras.

    Algunos negocios se definen por factores subjetivos como cer-

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    vezas, mayonesas y vinos. Otros se definen por factores objetivoscomo aceras, qumicos o exploracin petrolfera.

    3. TRES DIMENSIONES MERCADO-PRODUCTO

    Segn el enfoque tradicional, la esencia de todo negocio con-siste en obtener rentabilidad a travs de la relacin entre unproducto y un mercado. Sin embargo, este enfoque no permiteentender el real funcionamiento de muchos negocios y, bajo com-petencia monoplica, nos impide disear estrategias eficaces enellos.

    En alimentos balanceados para perros muchos clientes com-pran o no el producto segn lo que piensan que es bueno o malopara ellos mismos! El desarrollo del negocio ha sido muy dificul-toso por haberse planteado solo en trminos del producto comotal, es decir, como un alimento especialmente diseado. Sin em-bargo, si bien el producto fsico es un alimento para perros, lospotenciales compradores consideran al animal un miembro msde la familia por lo que no vacilan en ofrecerles ravioles con tucoo milanesas con ensalada, segn la comida que ese da se comeen casa. Ms an, algunas personas cuestionan los aspectos in-dustrializados del producto mientras simultneamente no dudanen comprarles a sus bebs leche Nido o postres Serenito.

    De igual modo, cmo es posible entender que un mismovestido (producto fsico) sea indecente algunos aos antes de sutiempo, audaz el ao previo, elegante en su momento, anticua-do cinco aos despus, repulsivo 20 aos ms tarde y romn-tico a un siglo de distancia? Otro tanto ocurre en el negocio deobras de arte: mientras los cuadros de Vincent Van Gogh son losmismos desde hace cien aos (producto fsico), ha variado dram-ticamente la preferencia del pblico y con ella los precios relati-vos. El inconfundible estilo Van Gogh, por uno de cuyos cuadros,Lirios, se pagaron casi 54 millones de dlares, es el mismo quehizo morir a su autor en la pobreza (en toda su vida slo pudovender un cuadro de 200 dlares).

    Entender la lgica interna de estos y muchos otros negocios

  • ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

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    obliga a que ampliemos nuestra perspectiva de anlisis y advirta-mos que el mercado total es por lo menos tres mercados y quecada producto es simultneamente tres productos.

    Veamos: en primer lugar existe un Mercado Tcnico, comopara el caso de las turbinas de avin o la banca mayorista, cons-tituido por quienes privilegian las caractersticas intrnsecas yexclusivamente funcionales del producto. Es el clsico caso de lascompras de materias primas o servicios profesionales, con altsi-mas especificaciones destinadas a la actividad industrial (bienesintermedios e innovaciones tecnolgicas).

    En segundo trmino, existe un Mercado de Precio, como es elcaso de los jugos concentrados en damajuana, formado por quie-nes privilegian la relacin precio/performance del producto y seinclinan decididamente por los ms baratos a partir de un mnimode prestaciones. Es el clsico caso de las compras de cereales yoleaginosas indiferenciados o de las compras de productos de se-gundas marcas o sin marca (commodities y ofertas).

    Y finalmente existe un Mercado de Imgenes, como es el casode Mango en jeans o de Hush Puppies en calzado informal, inte-grado por quienes privilegian la promesa simblica que cada pro-ducto contiene ms all de su desempeo instrumental y de suscaractersticas fsicas o qumicas. Es el clsico caso de las compraspor el nombre de la marca, la promesa de satisfaccin de necesi-dades ms subjetivas que objetivas y de deseos ms que de nece-sidades (marcas e imgenes de producto).

    Ahora bien: as como segn nuestro enfoque todo mercadopuede ser dividido en tres mercados por lo menos, tambin consi-deramos que cada producto es por lo menos y simultneamentetres productos distintos.

    En primer lugar es un Producto Fsico-Funcional, que esfundamentalmente una herramienta concreta para solucionarproblemas. Al producto funcional lo vemos en el producto fsicoy sus usos prcticos: es el producto visto desde la oferta. Cuandonos referimos al producto fsico o funcional estamos sealandoalgunos aspectos propios del producto en s, como su composicinqumica, peso, color, aroma, tamao o forma. Y aspectos del pro-

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    ducto como instrumento que cumple funciones o servicios para elusuario, como limpiar, adornar, alimentar o transportar.

    En segundo lugar, un Producto Imaginario que es, por sobretodo, una herramienta subjetiva para satisfacer deseos. Al produc-to imaginario lo vemos en la marca y en su promesa simblica:es el producto visto desde la demanda. Algunas veces el productoimaginario coincide estrictamente con el producto funcional, comoen las compras tcnicas. Sin embargo, en la mayora de los mer-cados competitivos, el producto imaginario se va distanciandodel producto fsico hasta constituir un objeto totalmente diferentecon vida propia. Cuando nos referimos al producto imaginario (omental) estamos sealando tres clases de elementos:

    a. Elementos racionalistas, como la practicidad o el rendi-miento atribuidos subjetivamente por el consumidor, msall de que sean reales o no: muchos usuarios de produc-tos competitivos los compran, en cada caso, apoyndoseen iguales argumentos racionales.

    b. Elementos emocionales como el afecto o la belleza que noprovienen directamente del producto sino que se formanen la cabeza del cliente, que proyecta en ellos sus pro-pias ideas y sentimientos: sin el sujeto que los piensa,automviles como Mercedes Benz o relojes como Rolexperderan el prestigio que los caracteriza.

    c. Elementos comunicacionales que se incorporan al produc-to provenientes del packaging o del mensaje publicitario:algunos jeans se hacen juveniles o de moda segn lapersonalidad que les aportan los avisos televisivos.

    Finalmente, un Producto Econmico o de intercambio, que esbsicamente una herramienta para medir el valor de los otros dosproductos: al producto econmico lo vemos en el precio objetivoy en su costo subjetivo, que es como ver el producto desde lainterrelacin oferta-demanda. Cuando nos referimos al productoeconmico (o de intercambio) estamos sealando aspectosvalorativos que para el cliente surgen de la inevitable compara-cin entre el producto, sus competidores y el dinero necesario

  • ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

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    para comprarlo. Si bien muchas veces las ventajas diferencialesde la marca se consideran beneficios del consumidor, el beneficioreal slo surge cuando estas ventajas se comparan con el precio;es entonces cuando el beneficio relativo pasa a ser absoluto. Si elvalor de los productos fsico e imaginario no supera el preciogenerando un beneficio, ser necesario crearlo ms directamentea travs de ventajas como el sorteo de automviles (7-Up oTerrabusi) o los descuentos especiales coma 2 y pague 1 dePumper Nic, el millaje de Pan Am o American Airlines, y lasestampillas de Shell.

    3.1. Los tres productos

    Lo dicho sobre los tres mercados y productos puedeesquematizarse como sigue:

    Podemos analizar el interjuego entre los tres productos acu-

    Productofsico(Pf)

    Productoimaginario

    (Pi)

    Productoeconmico

    (Pe)

    Mercadotcnico

    (Mt)Mercado

    de precios(Mp)

    Mercadode imgenes

    (Mi)

    diendo al ejemplo del negocio hotelero. Desde el punto de vista delproducto fsico una hotelera eficiente debera, simplemente, fun-cionar: las camas deberan ser cmodas, las sbanas limpias y lasduchas calientes (precisamente, la clasificacin hotelera en estre-llas se basa en el Pf: tantos servicios tantas estrellas). Sin embar-go, este aspecto no puede desvincularse del producto imaginarioque los clientes esperan especialmente en vacaciones ligado asatisfacciones personales, que van desde el estatus que da una

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    amplia recepcin alfombrada y un portero engalanado, hasta lacalidez del pequeo, rstico y solitario refugio de montaa; desdeservicios de guardera para dejar los chicos hasta servicios demasajes, apuestas clandestinas y call-girls. Por supuesto, estasexpectativas por los productos funcional e imaginario se enfren-tan con la barrera del producto econmico que obliga a medir elvalor asignado a la necesidad de dormir o al deseo de vivir comorey.

    As por ejemplo, algunos turistas compran el producto imagi-nario calor de hogar y varias cadenas hoteleras internacionalesgarantizan que por ms desconocido que resulte el lugar de vaca-ciones siempre se encontrar la tranquilidad de contar con lasmismas habitaciones, los mismos desayunos y la misma eficienciaque en casa; y otros compran productos imaginarios como exclu-sividad y nivel, pagando precios altsimos que nada tienen quever con el costo intrnseco del servicio. Del mismo modo, algunoscompran nicamente el producto funcional limitndose a exigircondiciones mnimas de confort e higiene, o se focalizan en atri-butos tcnicos como tlex y telediscado internacional o servicio desecretara, traduccin y recepcin de mensajes; y otros slo com-pran el producto econmico evaluando precios bajo el nico requi-sito de encontrar un lugar para pasar la noche. Si bien los tresproductos estn interrelacionados (definitivamente no es posibleaislarlos) podemos reconocer el nfasis que cada uno de estosfactores adquiere segn se trate del Buenos Aires Sheraton, delClub Mediterrane, de residenciales y pensiones familiares, dealbergues juveniles, de hosteras de montaa o de hoteles tradi-cionales como el Plaza o el Alvear Palace.

    Un ejemplo financiero de la diferencia entre el producto fsicoy el imaginario se observa en las corridas bancarias. Desde tiem-po inmemorial se reconoce el poderoso efecto de las profecasautocumplidas, por las cuales si muchos clientes creen que unbanco est en dificultades y ms all de la realidad retirarndesesperadamente sus depsitos hacindolo quebrar: clara mues-tra del poder del producto imaginario (confianza) por sobre elproducto fsico (cantidad de sucursales o encajes tcnicos). Msaun, una vez que comienza a circular el producto imaginario ne-

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    gativo (desconfianza), generalmente no es posible detenerlo con lasola exhibicin de los verdaderos nmeros contables, sino que esnecesario que un personaje creble reconstruya el Pi aportandoel suyo propio.

    En el mismo sentido se observ, un ejemplo deportivo en elltimo mundial de ftbol. Mientras algunos proponan eliminar laentonacin de los himnos al inicio de cada partido, otros argumen-taban que esto sera desconocer la esencia emocional del fenme-no popular, y ponan como ejemplo que del mismo modo se podraoptimizar el espectculo convocando a los 500 mejores jugadoresdel mundo, independientemente de la nacionalidad, para que lostcnicos formaran equipos perfectos. Sin duda, el juego mejora-ra muchsimo pero el campeonato que no dejara de ser mun-dial languidecera sin la emocin de las tribunas y las calles. Elmejor producto, en este caso el equipo perfecto, no tiene valorestratgico para el negocio si no involucra y motiva al consumidorpara reflejarlo a nivel del precio.

    Otro ejemplo deportivo: si bien el Pf era el mismo el par-tido final de Italia 90 las entradas se vendan a U$S 2.000cuando se crea que jugara el equipo local, a U$S 300 al conocer-se su eliminacin y a U$S 1.000 cuando se comprob la cantidady el fervor de la potencial clientela alemana.

    Entonces, advertimos ahora que el negocio se sustenta en larelacin entre los tres productos y cristaliza gracias a que seconjuga la rentabilidad de la oferta (medida por la ecuacin: uti-lidad econmica/inversin) con la rentabilidad de la demanda(medida por la ecuacin: utilidad subjetiva/precio). Y esta renta-bilidad comn es la nica que garantiza la creacin de valoreconmico a travs del tiempo. Esta lgica podra alterarse tem-porariamente, como en el caso de que la demanda se beneficiaracoyunturalmente por polticas gubernamentales orientadas alcontrol de precios, o que la oferta aprovechara coyunturalmente laausencia de alternativas competitivas. No obstante, la dinmicadel sistema siempre termina por anular estos beneficios que noresponden a la verdadera creacin de riqueza.

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    3.2. Tres fbricas distintas

    Los tres productos se ubican en dimensiones diferentes. Laproduccin del producto fsico es totalmente distinta de la produc-cin del producto imaginario y del producto econmico. Cada pro-ducto utiliza distinta tecnologa, distintos ingenieros y distintamano de obra. Para saber cmo se fabrica el producto fsicotendramos que recurrir, entre otros, al gerente de planta o aldirector del laboratorio. Para saber cmo se fabrica el productoimaginario tendramos que recurrir, adems y entre otros, al ge-rente de marketing o al semilogo publicitario. Para saber cmose fabrica el producto econmico tendramos que recurrir, adems,al gerente financiero o al economista especializado en el anlisisde la demanda. Para articular los tres y producir el negocio tene-mos que recurrir al estratega y a la estrategia.

    Cuando el producto imaginario no coincide con el productofsico, la diferente naturaleza de cada producto hace que stos nocoincidan necesariamente entre s.

    Un caso extremo de esta falta de coincidencia es el chocolateblanco: si bien el producto fsico es manteca de cacao (ms fuertepara el hgado que el chocolate comn), la mayora del mercadocree que el blanco es mejor porque tiene leche.

    Cuando el producto econmico no coincide con el productoimaginario, tampoco el producto econmico coincide muchas vecescon el imaginario. En pocas de crisis muchos consumidores noperciben los descuentos realizados en marcas catalogadas comosofisticadas y por ejemplo a Grundig se la ve ms cara, msall de su paridad en precios con otras marcas.

    Pero nos equivocaramos al pensar que stos slo son temasrelacionados con Doa Rosa. La mayora de nosotros piensa apartir de imgenes como Doa Rosa cada vez que decide sobretemas o productos que no son parte de su especialidad. Inclu-so los cientficos trabajan exitosamente durante aos bajo el efec-to de imgenes equivocadas.

    Cuando habitualmente pensamos en trminos de un produc-to slo (el tocable), creemos que la causa del negocio est en elproducto fsico y, si bien aceptamos que la imagen de un producto

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    en el mercado tiene importancia, le asignamos un rol secundario.Contrariamente, nuestro enfoque invierte esta relacin causal: lagente compra primero el producto imaginario y porque comprael producto imaginario se lleva el producto fsico.

    4. EL BALANCE ESTRATGICO

    A partir de lo expuesto surge un problema crtico: cul es larelacin entre los productos fsico e imaginario y cul es el valorresultante para el cliente? Aunque parezca un juego de palabras,para que el mercado pague el producto econmico, ste debe ser,precisamente, econmico a los ojos de un consumidor que buscamaximizar el valor obtenido con sus siempre limitados recursos.Esto no es sencillo; para que exista el negocio los tres productosdeben estar eficazmente interrelacionados.

    Si el producto fsico no contiene ninguna promesa, se convier-te simplemente en un conjunto de insumos qumicos y materialescon los cuales el consumidor no se ilusiona, en consecuencia, noest motivado a comprar.

    Si el producto imaginario se convierte en una promesa queexcede significativamente las posibilidades del grupo funcional, elconsumidor se decepciona, en consecuencia, no vuelve a comprar.

    Si el producto econmico no contiene algn beneficio porquesu precio supera la satisfaccin que brindan los productos imagi-nario y funcional, el consumidor no lo valora y ni piensa en com-prar.

    Como los tres productos siempre estn presentes conforman-do un todo, el negocio requiere de una visin triple e integrada decada relacin producto-mercado, al modo de los grficos que slopueden analizar eficazmente el cuerpo humano superponiendo lossistemas seo, nervioso y circulatorio.

    Ahora bien, si no se pueden separar por qu trabajar conellos separadamente?. Porque debemos destacar el aspecto msrelevante de un negocio sin que esto signifique que los dems nosean indispensables. Si quisiramos describir a Kim Bassinger oa Demi Moore seguramente nos concentraramos en las variables

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    estratgicas y olvidaramos referirnos a cuntos son sus glbu-los rojos, ms all de saber que una anemia cambiara parte desu atractivo. Si bien destacamos el posicionamiento prestigiantedel Peugeot 406 (Pi), ste no servira de nada si le fallara el motor(Pf) o si su precio superara el de un Mercedes Benz (Pe).

    Podemos decir, entonces, que el balance estratgico de unnegocio es aqul en el que los negociadores (compradores y ven-dedores) obtienen de la suma de Pf + Pi un beneficio igual omayor al esperado. De la consistencia de esta ecuacin dependetanto la creacin del valor econmico (oferta) como de value formoney para el consumidor (demanda).

    Ahora le proponemos a cada lector que analice y reflexionecmo la ecuacin Pi + Pf = Pe + Beneficio se va modificando en lasdistintas proporciones de cada trmino, a travs de diferentesnegocios y muy especialmente en el suyo propio. En un cuadro:

    El balance estratgico

    Marca (Pi) Precio(Pe)

    Servicio(Pf)

    Beneficio

    A continuacin ilustraremos cuanto venimos diciendo median-te el anlisis de una serie de ejemplos.

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    4.1. El producto econmico

    En productos electrnicos como equipos de audio, televisorescolor o calculadoras de bolsillo, si bien lo japons conforma unproducto imaginario ligado a innovacin tecnolgica y calidad,marcas como Toshiba, Hitachi, Casio o Sony no estn ntidamentediferenciadas entre s.

    Esas marcas slo cumplen un mnimo rol de soporte simb-lico para los productos funcional y econmico, que son los verda-deros factores claves del xito.

    As la feroz competitividad japonesa se diluye en su combatecon la industria norteamericana cuando sta los enfrenta (enparidad del producto funcional), con la fuerza simblica de susmarcas. En grandes y pequeas computadoras, marcas como IBMo Hewlett-Packard lideran el mercado (Pi) ms all de que losjaponeses sean quienes les fabrican los chips o los semiconductores(Pf).

    4.2. Las estrategias globales

    Un aspecto muchas veces no percibido al disear estrategiasglobales es que stas se sostienen en la similitud de pautas cul-turales entre pases (Pi). Algunos suponen que basta planificarlaspara que funcionen en distintos mercados y utilizan como ejemplola estrategia internacional que consolid a Coca-Cola. Olvidanque la marca se generaliza en el mundo despus de la dcada del50, cuando aparecen Elvis Presley y el impresionante fenmenoglobal del rock como expresin del rol activo de los adolescentesen la nueva sociedad a escala planetaria, que cre una subculturajuvenil de singulares mitos y valores.

    Smbolo de esa juventud