Outsourcing Ventaja Competitiva Empresa Constructora México
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7/23/2019 Outsourcing Ventaja Competitiva Empresa Constructora Mxico
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICOPROGRAMA DE MAESTRA Y DOCTORADO EN INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA
Outsourcing: una ventaja competitiva para la
empresa constructora en Mxico
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE:
M A E S T R O E N I N G E N I E R A
CAMPO DE CONOCIMIENTOCAMPO DISCIPLINARIO
P R E S E N T A
ING. RICARDO SNCHEZ DE LA VEGA GALINDO
TUTOR: M.I. MARCO TULIO MENDOZA ROSAS
MXICO, D.F. 2012
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JURADO ASIGNADO:
Presidente: Ing. Carlos Chvarri Maldonado
Secretario: Dr. Jess Hugo Meza Puesto
Vocal: M.I. Marco Tulio Mendoza Rosas
1er. Suplente: M.C. Mauricio Jessurn Solomou
2do. Suplente: Ing. Juan Luis Cottier Caviedes
Lugar donde se realiz la tesis:
POSGRADO DE INGENIERA UNAM
TUTOR DE TESIS:
_______________________________
M.I. MARCO TULIO MENDOZA ROSAS
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AGRADECIMIENTOS
A DIOS:
780. Deo omnis gloria Para Dios toda la gloria Porque sin Ti,
nada valgo.
785. "Deus meus es tu, et confitebor tibi: Deus meus es tu, et exaltabo
te". T eres mi Dios y te confesar: T eres mi Dios, y te exaltar.
Camino, San Jos Mara Escriba de Balaguer.
A MIS PADRES:
Por darme las herramientas para ser una persona de bien.
A MI FAMILIA Y AMIGOS:
Por estar conmigo, en especial a mi novia.
CON ADMIRACIN:
A mi tutor M.I. Marco Tulio Mendoza Rosas que ha dedicado parte de
su tiempo en la revisin de este trabajo y se esmera en el desarrollo
de profesionistas entusiastas.
A todos aquellos que aplazando sus compromisos han colaborado
para la culminacin de este proyecto, mi admiracin y agradecimiento
sincero.
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NDICE
INTRODUCCIN.. I
CAPTULO PRIMERO
1. GENERALIDADES... 1
1.1. Concepto de Outsourcing......2
1.2. Origen y desarrollo del Outsourcing... 5
1.3. Diferentes tipos y modalidades.8
1.4. Beneficios de la subcontratacin. 11
1.5. Outsourcing estratgico. 14
CAPTULO SEGUNDO
2. ENTORNO EMPRESARIAL EN MXICO....18
2.1. Estructura econmica nacional. 19
2.1.1. Sector agropecuario.19
2.1.2. Sector Industrial........ 19
2.1.3. Sector servicios.....20
2.1.4. Papel de la construccin................ 212.2. El sector empresarial de la ingeniera. 22
2.2.1. Variables macroeconmicas...... 22
2.2.1.1. Producto Interno Bruto
2.2.1.2. Inflacin
2.2.1.3. ndice Nacional de Precios al Consumidor
2.2.1.4. Tasa de Inters
2.2.1.5. Personal ocupado
2.2.2. Segmentacin del mercado...... 282.2.3. Competitividad..... 31
2.3. La cultura empresarial en la construccin...... 34
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CAPTULO TERCERO
3. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACINDEL OUTSOURCING EN LA EMPRESA CONSTRUCTORA.. 37
3.1. Metodologa de implementacin, seguimiento y evaluacin delOutsourcing en la empresa constructora...............................38
3.1.1. Primera etapa: Generacin de la idea de subcontratar;Formacin del equipo de trabajo; Formulacin deobjetivos.
3.1.2. Segunda etapa: Diagnstico interno y externo; Evalua-cin de diagnsticos; Factibilidad de subcontratacin;Recursos; Costos; Ventajas; Riesgos; Elaboracin depropuesta y diseo del plan de accin.
3.1.3. Tercera etapa: Implementacin del plan de accin;Seguimiento y evaluacin constante; Acciones correc-tivas; Evaluacin final.
3.2. Normatividad... 80
3.2.1. Naturaleza jurdica
3.2.2. Legislacin aplicable
3.2.3. Malas practicas del Outsourcing
CAPTULO CUARTO
4. PROYECTO DE IMPLEMENTACIN DE OUTSOURCING PARA EL CASO DEESTUDIO: CONSTRUCTORA ESPECIALISTA EN MOVIMIENTO DETIERRAS.. 84
4.1. Diagnstico General . 85
4.1.1. Diagnstico Interno
4.1.2. Diagnstico Externo
4.1.3. Evaluacin de diagnostico
4.1.4. Factibilidad de subcontratacin
4.1.5. Recursos y Costos
4.1.6. Ventajas y riesgos
4.1.7. Subcontratar
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
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I
INTRODUCCIN.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
Actualmente las empresas constructoras en Mxico entienden por Outsourcing
(subcontratacin) la compra de servicios o bienes a empresas totalmente independientes
slo mediante el factor consumo o producto terminado, esta idea no distingue el
verdadero significado del Outsourcing adems de sus beneficios.
Esta investigacin pretende en la primera fase, desarrollar el concepto de Outsourcing
adems de los elementos que lo conforman, con esto se pretende ampliar el conocimientode todas aquellas personas relacionadas a la construccin. En segunda fase, poseer una
base bibliogrfica y contar con elementos sobre los cuales se tome la decisin acerca del
posible desarrollo de esta estrategia administrativa.
JUSTIFICACIN:
El problema se justifica ya que existe un amplio desconocimiento acerca del origen,
definicin, ventajas as como la posible aplicacin del Outsourcing en la empresa
constructora. Esta estrategia busca alcanzar la mxima eficiencia en el funcionamiento de
la empresa a travs de diferentes formas al aumentar la calidad y el servicio prestado
abatiendo costos.
OBJETIVOS
General:
Aplicar a manera de proyecto parte de la metodologa de implementacin del Outsourcing
dirigida a la pequea y mediana empresa al caso particular de una empresa constructora
en Mxico.
Capitulares:
Captulo 1. El objetivo de este captulo es conocer de manera profunda todo lo
relacionado con la estrategia administrativa del Outsourcing, definicin, origen y desarrollo
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II
en el mbito actual adems de los beneficios que presenta para concluir con la ultima
transformacin de la misma.
Captulo 2. Este captulo busca recopilar las partes esenciales del entorno empresarial
del pas, la estructura econmica manejada as como su divisin. Describir a la empresaconstructora y su relacin con las dems ramas productivas, la interaccin entre las
variables macroeconmicas con la industria de la construccin para concluir con la
cultura de las empresas constructoras en Mxico.
Captulo 3. Presentar una metodologa que permite la evaluacin, seguimiento as como
implementacin del Outsourcing en la pequea y mediana empresa adems de generar
una posible gua en la que se oriente a los empresarios del ramo al iniciar un nuevo
proyecto.
Captulo 4.
Evaluar de manera parcial la metodologa expuesta en el captulo 3, dentro de una
empresa constructora especialista en movimiento de tierra y analizar la posibilidad de
subcontratacin de algn departamento de la constructora.
Especficos:
1. Analizar todos los elementos para comprobar la posible aplicacin de la estrategia
administrativa a la empresa constructora en Mxico.
2. Analizar el caso de una empresa constructora para verificar la viabilidad de la
hiptesis del trabajo.
3. Desarrollar una investigacin que sirva de base para futuras investigaciones
acerca de este tema.
HIPTESIS.
El Outsourcing (subcontratacin) en el sector de la construccin es un rea que no ha
sido desarrollada ya que no se cuenta con investigaciones aplicables al sector de laconstruccin adems de metodologas capaces de evaluar la implementacin, desarrollo
as como evaluacin de resultados en trminos de subcontratacin.
Es posible externalizar algn departamento de la empresa constructora en Mxico?
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III
UTILIDAD DE LA TESIS.
Este documento representa la aplicacin parcial de una metodologa diseada para
evaluar pequeas y medianas empresas de todos los sectores productivos dentro del
sistema administrativo Outsourcing que a su vez ser aplicado a la empresa constructora
en Mxico.
TECNICAS DE INVESTIGACIN.
Es necesario contar con informacin actual acerca del tema a estudiar por lo que se
acenta la lectura de revistas y libros especializados as como escritos dirigidos al
Outsourcing. La aplicacin de una serie de encuestas es necesaria para conocer los
diferentes puntos de vista de empresarios inmersos en el sector de la construccin.
LIMITACIONES PARA ELABORACIN.Existe una escasa literatura en espaol acerca del tema relacionada al sector de la
construccin en Mxico aunado al tiempo en el que se desarrollar la investigacin,
siendo estas las principales limitantes.
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CAPITULO 1. GENERALIDADES
INTRODUCCIN
Cuando una compaa hace algo que otros pueden comprar o hacer de forma ms eficiente, est
sacrificando una ventaja competitiva. Concntrese en aquello que proporciona a su empresa
ventaja competitiva, subcontrate el resto. El Outsourcing es una de las herramientas de gestin
ms importantes de los ltimos 75 aos.1
En el presente captulo se expone un resumen acerca del Outsourcing (Subcontratacin)
su desarrollo internacional adems de las tendencias del mismo, se tratar de iniciar con
una amplia perspectiva acerca del tema para continuar con su desglose.
Se presentarn datos relevantes sobre la disponibilidad de informacin acerca del tema,
al ser una estrategia para impulsar el desarrollo empresarial, es importante sealar que
nuestro pas cuenta con un amplio nmero de empresas constructoras, por lo que es
necesario identificar las operaciones dentro de la empresa que generan gastos excesivos
adems de alternativas para reducirlos.
Entorno al Outsourcing se presentarn datos sobre sus tipos y modalidades, debido a que
la subcontratacin proporciona una serie de beneficios a la empresa es importante
presentar las diferentes reas que de manera favorable se ven impactadas as como los
posibles problemas al ser necesario contar con ambas perspectivas.
1Ertel, Danny, Turning negotiation into a corporate capability, Harvard Business Review, 1999.
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1.1. CONCEPTO DE OUTSOURCING
Existen diferentes conceptos y definiciones acerca del Outsourcing, iniciamos con el
desglose de la palabra de voz inglesa compuesta por dos palabras, la primera out
fuera o externoy sourcingque proviene de source, se traduce comoorigen o fuente,
por ende, su traduccin puede ser fuente externa de productos o servicios. El Outsourcing
tambin es llamado tercerizacin o externalizacin.
Actualmente se entiende por Outsourcing el abatimiento de costos y la especializacin
cada vez mayor del trabajo. No existe una definicin normalizada por lo que se cuenta con
distintos conceptos y definiciones como las que se presentan a continuacin:
1. Consiste en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin
se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. No es slo
un contrato de personas o activos, es un contrato para obtener resultados2.
2. Implica la contratacin y posterior delegacin a largo plazo de uno o ms procesos
no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado con el fin de
conseguir una mayor efectividad, que permita orientar los mejores esfuerzos de
una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin3.
3. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la
ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas4.
4. Mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el
2Fernndez, R. (2007) Outsourcing, Estrategia Empresarial del Presente y Futuro.
3Alarcn, J. (2007) El Outsourcing llego para quedarse, seala KPMG. KPMG en Mxico comunicado de
prensa abril 2007.4Morales, G. (2007) Outsourcing.
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negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia5.
5. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa6.
Estas definiciones coinciden en optar por la contratacin de un tercero especializado que
realice las actividades no crticas de la empresa, al no estar satisfecho con las
definiciones anteriores se presenta una definicin personal de Outsourcing:
Estrategia administrativa que sirve para que un proveedor o outsourcer,
brinde un servicio especfico a una entidad denominada cliente o
contratista, a travs de un contrato en el cual ambas empresas seconvierten en socios al tener como fin el cumplimiento de los objetivos
propuestos, al buscar agilizar el servicio, optimizar la calidad y reducir los
costos por lo que deben compartir planeacin, oportunidades, riesgos y
beneficios.
El entorno global exige a las empresas innovar para satisfacer las necesidades de los
consumidores ya sea con productos, servicios o ambos, por ende se necesita concentrar
recursos en las tareas principales para ello se piensa en la alternativa del Outsourcing.
El funcionamiento del mtodo se simplifica a que el cliente ofrece al proveedor
informacin clave y estratgica de su negocio a cambio de que este aporte recursos,
tecnologa, tiempo, personal y esfuerzo para integrarse de manera total al proceso del
cliente al ocuparse de decisiones tecnolgicas, manejo de proyecto, implementacin,
administracin as como operacin de la infraestructura.
5Schneider, B. (2004) Outsourcing. La herramienta de gestin que revoluciona el mundo de los negocios.
Grupo Editorial Norma.6Maynard, A.B. (2005) Outsourcing Selecting an Outsourcing providerArt or Science? TEC Technology
Evaluation Center. August 13, 2005.
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El Outsourcing implica un diagnstico a fondo de la situacin de la empresa adems
abarcan reas de sistemas financieros, actividades de mercadotecnia, ventas, recursos
humanos, sistemas administrativos, produccin, sistemas de transporte y distribucin,
procesos de abastecimiento, actividades secundarias, tecnologa y sistemas.
Este esquema implica una relacin a largo plazo entre cliente y proveedor con
responsabilidad compartida que genera un compromiso estratgico; es ms que una
simple relacin de contrato entre cliente-proveedor, es una alianza estratgica entre dos
empresas con un fin comn.
Para terminar este subcaptulo, el Outsourcing no se limita a una asesora puntual para
un rea especfica; tampoco consiste en la contratacin de personal experto por un breve
periodo para que mejore puntos especficos del servicio, implica toda una estrategia deanlisis a nivel directivo. Adems de no ser una moda en la cual el cliente y proveedor
slo sacan provecho instantneo e individual uno del otro al aplicarlo en todas y cada una
de las reas de la empresa.
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1.2. ORIGEN Y DESARROLLO DEL OUTSOURCING
En un principio, despus de la segunda guerra mundial, las empresas concentraron en s
mismas la mayor cantidad posible de actividades para no tener que depender de los
proveedores. No obstante esta prctica, efectiva en su momento, con el desarrollo de la
tecnologa termin por ser obsoleta. El gran tamao de las empresas no permita la
actualizacin y competitividad necesarias.
Surgido en Europa en la dcada de los 70s y esparcido a todo el mundo en los aos 90s
la subcontratacin se enfoc principalmente en las reas de informacin tecnolgica de
las empresas; el trmino Outsourcing no fue empleado sino hasta 1980 para describir la
transferencia de los sistemas de informacin de las grandes compaas.
Para nuestro pas el Outsourcing se hace presente con el Tratado de Libre Comercio
(TLC), en 1994, entre Canad, Estados Unidos y Mxico, en donde se establece una serie
de disposiciones que conforman un conjunto de reglas bilaterales para el comercio de
servicios con acuerdos y tratados internacionales aplicables a pases miembros de la
Organizacin Mundial del Comercio (OMC)7.
Bajo este marco regulatorio, el comercio internacional trajo consigo nuevos conceptos
tales como las ventajas comparativas y competitivas.
La ventaja comparativa centra la eficiencia del comercio internacional en los factores
productivos y costos relativos, de tal manera que un pas o empresa debe especializarse
en producir exclusivamente bienes o mercancas de los cuales tiene abundancia de
recursos y costos relativos favorables, a su vez debe adquirir de otro u otros pases o
empresas aquellos bienes de los que carece.
La ventaja competitiva se produce a partir de un valor agregado o beneficio constante que
recibe el cliente, creado y proporcionado por la empresa en forma superior a como lo hace
7Organizacin Mundial del Comercio: Organizacin internacional encargada de las normas que rigen el
comercio entre los pases.
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la competencia. Implica calidad y diferenciacin de los productos o servicios en las
preferencias de los consumidores.
A mayor competencia, mayor necesidad por desarrollar ventajas competitivas entre las
empresas.
Este esquema (Outsourcing) fue utilizado por muchas compaas norteamericanas
carentes de capital suficiente para realizar ellas mismas todos los procesos de produccin
necesarios para la elaboracin del producto final, destaca el caso de Pepsi y Coca-cola
que en sus comienzos tuvieron el mismo proveedor externo para la elaboracin de las
botellas de vidrio.
El desarrollo del Outsourcing ha sido tal que en 1992, los consorcios mexicanosconstructores ICA, Grupo Mexicano de Desarrollo y La Nacional se unieron con la
empresa brasilea Oderbrecht para construir la presa hidroelctrica Huites en Sinaloa, el
proyecto hubiese llevado de 5 a 7 aos de construccin para una sola constructora pero
gracias a esta asociacin se concluyo en 3 aos.
Hoy en da, es la elevada complejidad de los procesos que tienen lugar en las empresas
lo que hace necesaria la ayuda de otras compaas especializadas, se piensa en cuatro
motivos por los cuales una empresa puede externalizar parcial o totalmente algunos desus procesos internos:
Debido a la existencia de una competencia muy elevada en prcticamente todos
los sectores y a la mejora continua de la relacin calidad/precio, las empresas
tienen la necesidad de centrarse en el negocio bsico y dejar aquellos procesos
que no son de vital importancia para el desarrollo global del producto o servicio.
Conseguir una mayor calidad en los productos finales y a un coste menor, muchascompaas estn obligadas a renovar sus equipos y sistemas de informacin, por
lo que deben enfrentarse a un cambio tecnolgico sustancial para poder competir.
Es necesaria la participacin de personal (altamente) calificado para poder llevar a
cabo las operaciones que tienen lugar en los procesos ms complejos. El alto
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coste que supone el personal especializado y la alta rotacin hacen de la escasez
de especialistas una razn para externalizar ciertos servicios.
Por ltimo, los cortos ciclos de vida de muchos productos, los cambios constantes
en la demanda del mercado y en ocasiones, la exigencia de servicios a la medida,hacen necesaria una mayor flexibilidad en la prestacin de los servicios de las
empresas.
La tendencia en cuanto al Outsourcing ha cambiado ya que actualmente las compaas
hacen uso de esta, como una alternativa y herramienta multifuncional a su alcance no
slo para disminuir costos, sino para crecer, introducirse a nuevos mercados y lograr
ventajas competitivas. La formacin de sociedades en las cuales las compaas
encuentran ms que simple soluciones a sus problemas, existe un apoyo real basado enla experiencia del proveedor del servicio, es un consultor para la organizacin en la cual
se da una relacin de ganancia para las partes involucradas.
Con los cambios que da a da ocurren en el mundo, variaciones en la inflacin,
condiciones econmicas de cada pas, tasas de cambio de moneda y tasas de inters,
entre otros factores que influyen directamente en el mundo empresarial, es necesario
conocer y poner en prctica nuevas herramientas que generen desarrollo para la
organizacin.
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1.3 DIFERENTES TIPOS Y MODALIDADES
Los tipos de servicios ofrecidos por el Outsourcing se dividen en:
a) Servicios Tecnolgicos: Proporcionan a los clientes ventajas tecnolgicas ya que
poseen maquinaria o equipo, conocimientos, tcnicas y herramientas que permiten
alcanzar un alto grado de competitividad en los procesos de produccin. El cliente
dispone de estas ventajas sin tener que asumir directamente los costos de las
mismas, destacan las siguientes:
Comercio Electrnico
Infraestructura y maquinaria
Aplicaciones de software
Telecomunicaciones
Desarrollo de website (pginas de internet) & hosting
Transportes
b) Servicios Empresariales: El principal recurso en este servicio es el capital humano
disponible as como su calificacin, puede ser:
Atencin al cliente
Recursos humanos (reclutamiento, capacitacin y adiestramiento,
empleados temporales, empleados calificados, etc.)
Sistemas financieros
Sistemas contables
Actividades de mercadotecnia
Limpieza
Logstica
Suministro/Administracin de la cadena de insumos Seguridad
Departamento de ventas y distribucin
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El Outsourcing presenta cinco modalidades que responden a determinadas
circunstancias, obligaciones y controles que se mantenga sobre el proceso productivo
delegado as como el lugar donde se presten dichos servicios y los riesgos a compartir o
en su defecto.
1. Right-sourcing implica la delegacin de un proceso productivo a diferentes
empresas de Outsourcing en virtud de la exigencia de un alto grado de
especializacin.
2. In-house esta modalidad aplica cuando el servicio de Outsourcing se produce en
las instalaciones de la organizacin contratante del servicio. Esta modalidad tiene
la ventaja de mantener un mayor control por parte del contratante sobre los
servicios contratados.
3. Off-site implica que el servicio para el que fue contratado el Outsourcing se llevara
a cabo en las instalaciones del outsourcer por lo que utilizara su propia
maquinaria, instalaciones o equipo.
Esta modalidad responde por lo general a los servicios tecnolgicos ya que el
proveedor del servicio cuenta con la maquinaria, herramienta o equipo en su lugar
de trabajo. Existen excepciones en las que se seala en el contrato latransferencia de tecnologa a las instalaciones de la empresa contratante.
4. Co-sourcing es el siguiente paso del Outsourcing en cuanto a la ejecucin de
determinados procesos productivos, ya sea por no contar con recursos suficientes
o por cautela en el desembolso de capital por parte de la empresa, esta contrata
un outsourcer el cual financiar total o parcialmente el proceso productivo a
realizar, conviniendo un porcentaje de las utilidades del producto o servicio,
obviamente el outsourcer contar con un mayor margen de utilidad por asumir elriesgo que implica el negocio.
Actualmente esta modalidad de Outsourcing se aplica bastante a la construccin,
se tienen las concesiones por parte del gobierno con las cuales se busca
promover el desarrollo del sector privado as como la privatizacin del las
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empresas del sector pblico, los diferentes esquemas en que se apoyan las
concesiones pueden ser; Contrato de Concesin BOT (Construccin, operacin y
transferencia) y el Contrato de arrendamiento BLT (Construir, arrendar y
transferir).
5. Out-tasking atiende principalmente al control que sobre el proceso productivo
externalizado se ejerza, en esta modalidad la empresa contratante es quien
determina los objetivos de calidad, las fechas de entrega, los sistemas que se
usan, fechas de embarque, es quien mantiene el control estricto del proceso de
produccin, esta modalidad es aplicada cuando se contrata un Outsourcing de
plantilla laboral.
En este subcaptulo se han tocado los aspectos generales en cuanto a los tipos ymodalidades del Outsourcing, resaltan la divisin entre los servicios tecnolgicos y
empresariales (Fig.1.1). Las modalidades generan una base para poder ubicar la
forma de trabajo contratada mediante Outsourcing, a continuacin se presenta una
tabla resumen en cuanto a los tipos y modalidades de subcontratacin.
Figura 1.1
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1.4 BENEFICIOS DE LA SUBCONTRATACION
La corriente de cambios econmicos experimentados en nuestro pas en la dcada de los
ochentas-noventas dio como resultado la adopcin de un modelo econmico en el cual los
precios de los productos o servicios son determinados de manera abierta en competencia
con todo el mundo.
El pasar bruscamente de un sistema proteccionista a uno de economa abierta signific
para muchas empresas el cierre de sus actividades ya que confiadas en un mercado
cautivo y seguro, no se preocuparon por mejorar su tecnologa o reinventarse.
Las empresas que sobrevivieron al cambio en el sistema econmico procuraron realizar
todos los procesos de produccin para as no depender de proveedores externos lo cual
dio como resultado grandes corporativos en donde se realizan todas las etapas de
produccin y administracin.
Sin embargo, el gigantismo empresarial requiere de un gran flujo de capital para poder
mantener a la vanguardia la tecnologa aplicada en cada departamento o rea de la
empresa adems del personal que labora en ella.
Aunque un beneficio secundario de la subcontratacin sea el de reducir costos, toda
organizacin realiza la subcontratacin con el propsito de aumentar ganancias, por lo
que se requiere calidad y prestigio. El costo ms grande en una empresa es aquel que
deja de lado futuros ingresos, al dejar de competir y por consecuencia dejar de vender.
Dentro de algunos beneficios que presenta el Outsourcing se encuentra la reduccin de la
planta laboral en reas no especficas al rubro de la empresa as como el
aprovechamiento de las nuevas tecnologas sin tener que contar con una gran inversin, a
continuacin se presentan los beneficios desarrollados por la subcontratacin (Tabla 1.1):
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Flexibilidad1. Responder con rapidez a las necesidades del negocio en caso de disminucin de
obra o aumento de estaLa subcontratacin va dirigida de preferencia a aquellas reas, departamentos o
funciones en las cuales la empresa requiere apoyo, lo cual se ha detectado a travs del
diagnostic basado en la aplicacin de la cadena de valor. Esto hace que los beneficios
para cada empresa sean particulares ya que dan soluciones especficas a problemas
especficos, no obstante esta estrategia necesita desarrollarse ampliamente con bases
firmes y con estricto control para lograr lo propuesto.
Existen tambin riesgos asociados con la subcontratacin presentados a continuacin:
Tabla 1.2
Riesgos del Outsourcing en la empresa constructoraEstratgicos1. El proveedor usa las capacidades y habilidades desarrolladas durante la
relacin con la empresa para ayudar a un rival a competir mejor contra laprimera empresa, al poder comparar los beneficios finales que se obtuvieronen cierta obra
2. El proveedor quiebra y deja de prestar el servicio de manera sbita3. Perdida del conocimiento interno sobre funciones o servicios subcontratados,
por lo que conviene supervisar los resultados dados por el sourcerFinancieros
1. Utilizar los costos asociados para romper el contrato, el proveedor incrementa
desproporcionadamente las tarifas al aadir ms servicios al contrato inicialCalidad
1. El proveedor no alcanza los niveles de calidad acordados, sea de maneradeliberada o no
Tcnicos1. Tasas elevadas de rotacin de personal del proveedor pueden provocar
problemas para el mantenimiento o desarrollo de los servicios prestados yniveles de calificacin por debajo de los esperados
Gestin1. La falta de homogeneidad en la gestin del proveedor por mltiples gestores
internos puede erosionar su capacidad de gestin, con impactos directos en lacalidad de los servicios prestados y en los costos
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1.5 OUTSOURCING ESTRATGICO
El Outsourcing tradicional constituye la mayora del mercado, pero la tendencia
emergente es el cambio a una concepcin ms estratgica del mismo que obtenga
ventaja de las condiciones globales, esto es un Outsourcing de negocios, Business
Process Outsourcing (BPO) por sus siglas en ingls, o Outsourcing estratgico.En el
BPO el proveedor no solamente asume la responsabilidad de encargarse de una funcin
o proceso de la organizacin que lo contrata, sino que tambin realiza una reingeniera
sobre la forma en que una funcin o proceso es llevado a cabo, que puede incluir la
aplicacin y/o adquisicin tecnolgica nueva o existente para mejorarla.
Uno de los casos ms sonados entorno al Outsourcing estratgico fue la alianza entre
Eastman Kodak e IBM, en la cual no slo se trato como una simple contratacin de
servicios informticos, sino un modelo de gestin que permiti a Kodak centrarse en su
negocio bsico y dejar en manos de otros aquello que no supona un aspecto crtico para
su desarrollo estratgico.
El principio es el mismo, concentrarse en las actividades distintivas de la organizacin,buscar mantener o incrementar la generacin de valor, pero con distintos enfoques y
grados de aplicacin en la relacin entre empresas y proveedores externos. El cambio del
enfoque del Outsourcing tradicional al estratgico se muestra en la tabla 1.3.
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Tabla 1.3
Comparativa Outsourcing tradicional vs Outsourcing estratgico (BPO)
Enfoque de costos
a negocios
El BPO no es slo para empresas con problemas financieros,
aplica para compaas que necesiten acceder a un manejo
experto de sus negocios y quieran concentrarse en los
procesos clave del negocio.
Basado en labores a
un entorno virtual
(Internet)
El modo de distribucin de BPO tambin cambia con un
incremento en las aplicaciones basadas en la web y en las
funcionalidades de autoservicio.
Proceso simples a
multiprocesos
El BPO ya no se limita a procesos individuales. Las empresas
estn adoptando una estrategia adecuada a partir de este
tipo de Outsourcing.
La transicin de un Outsourcing tradicional a uno de negocios o estratgico se lleva a
cabo de forma gradual, sigue varias etapas cuya duracin depende entre otros factores
del grado de desarrollo y conciencia de las partes involucradas: los empresarios, los
proveedores de servicio y los trabajadores (ver tabla 1.4).
El grado de sustitucin de procesos dentro de una empresa o institucin refleja el nivel de
delegacin de stos en el proveedor de servicios y determina la orientacin y el nivel de la
relacin entre cliente y proveedor. Su enfoque vara desde slo la provisin de servicio
hasta una alianza estratgica.
Los procesos a ser entregados en Outsourcing, en ocasiones son tan complejos que una
sola empresa no rene todas las tcnicas o recursos financieros para efectuar el trabajo.
Por este motivo tambin se construyen alianzas entre empresas de Outsourcing en
modalidad de consorcio o de subcontratacin.
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Tabla 1.4
Etapas de transicin del Outsourcing tradicional a uno estratgico
Outsourcing tradicional
Basado en procesos
Outsourcing de negocios
Basado en relacin
ETAPA 1Grado de
sustitucin de
procesos 1
ETAPA 2Grado de sustitucin
de procesos 2
ETAPA 3Grado de
sustitucin de
procesos 3
ETAPA 4Grado de
sustitucin de
procesos 4
ETAPA 5Grado de
sustitucin de
procesos 5
Orientacin de
la relacin
Fuerte
orientacin a
las tareas de
provisin de
recursos
Responsabilidad
compartida entre cliente y
proveedor
Alianza
estratgica
Responsabilidad
compartida
orientada a
resultados
Relacin a riesgo
para compartir
beneficios
Orientacin
estratgica
Resolver
problemas
puntuales
Optimizar procesos, bajar
costos y potenciar
tecnologas
Potenciar
cambios
Creacin de valor
futuro compartida
Captura de
oportunidades de
negocio especificas
Seleccin del
proveedor
Basada en la
especialidad y
experiencia del
proveedor
Basada en una relacin
extendida, el proveedor
se transforma en aliado
Basada en la
arquitectura de
una alianza
estratgica
Basada en la
construccin de
una alianza
estratgica
Basada en la
construccin de una
alianza estratgica
DuracinDe corto plazo
o de transicinMedio a largo plazo Largo plazo
A largo plazo sin
plazo especificado
de termino
A largo plazo Sin
plazo especificado de
termino
Estructura Transaccional
Hibrida entre
transaccional y relacional Relacional
Completamente
basada enrelacin
Originalmente basada
en relacin para
luego lograr unfuncionamiento
sinrgico
Control formal
Alto, basado en
cumplimiento
de tareas y
tiempos
Basado en las
especificaciones del nivel
de servicio (ENS)
Basado en el
cumplimiento de
objetivos ENS
Segn grado de
confianza
alcanzado
Medio a bajo
Nivel de
integracin
Muy bajo o
inexistenteBajo a medio
De medio a alto
segn progreso
de la relacin
Alto Muy alto
Confianza
requeridaBaja
Basado en el nivel de
colaboracin
Alto nivel de
confianza
Alto grado de
confianza mutua
Alto grado de
confianza mutua, sebusca la expansin
de oportunidades
mutuas
Fuente: Schneider, B. (2004) Outsourcing. La herramienta de gestin que revoluciona el mundo de
los negocios.
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17
CONCLUSIONES CAPITULARES
En este captulo se analizaron los aspectos particulares entorno al Outsourcing, la
definicin adems de su origen y desarrollo, tambin se expuso la estructura del mismo al
contar con dos grandes tipos de servicio y cinco modalidades especificas de la estrategia.
En seguida se analizaron los beneficios y posibles riesgos de la subcontratacin aplicados
a la empresa constructora para terminar con el Outsourcing estratgico o de negocios,
utilizado actualmente.
Uno de los obstculos que presentan todas las empresas, de cualquier tipo o tamao, en
sus inicios es la enorme cantidad de funciones ajenas al verdadero objeto del negocio. El
Outsourcing presenta soluciones para estos problemas, adems de permitir concentrar a
la empresa en aquellos rubros en lo que s le interesa tener un alto grado de dominio,
para desarrollar sus ventajas competitivas.
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CAPITULO 2.
ENTORNO EMPRESARIAL EN MXICO
INTRODUCCIN.
El presente captulo realiza una recopilacin del entorno empresarial nacional, por su
extenso contenido es difcil mencionar y profundizar en todas sus partes, por lo que slo
se describen las partes ms importantes y trascendentes que influyen en la economa del
pas.
A partir de 1960, en Mxico se inici una etapa productiva con cambios al sistema
tradicional entre patrn y trabajador. Esto propici nuevas estrategias de gestin
empresarial y novedosas formas de relacin laboral. Algunas de las empresas ms
actualizadas en estas estrategias empezaron a contratar los servicios auxiliares para
realizar labores de limpieza, vigilancia, cafetera y transporte, actividades anteriormente
realizadas por personal directo de la empresa.
El panorama cambio de manera profunda en los 90s, con un nuevo modelo econmico
neoliberal y globalizado. La apertura econmica, as como la integracin del mercado
interno al mercado internacional, oblig al sector industrial nacional a competir con
empresas internacionales sin condiciones restrictivas y si con muchas barreras
tecnolgicas, organizacionales y reglamentarias.
La globalizacin demand a las empresas nacionales flexibilidad en sus estrategias
econmicas y de produccin en caso de querer continuar en el mercado global. La
subcontratacin se visualiz como una forma de ganar competitividad en las empresas, al
reducir costos, por lo general costos laborales.
La adquisicin de conocimientos de diferente ndole, la diversificacin de riesgos
empresariales, la integracin a nuevos canales de comercializacin, distribucin y
almacenamiento de materia prima, el aprovechamiento de las ventajas que genera la
economa de escala as como la ampliacin de horizontes econmicos con menores
inversiones son algunas de las opciones que presenta el Outsourcing dentro del mbito
empresarial.
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2.1. ESTRUCTURA ECONMICA NACIONAL
Se define como la naturaleza de las relaciones de produccin, distribucin y consumo de
una sociedad8.
Las relaciones de produccin, distribucin y consumo nos permiten considerar la
estructura econmica nacional como una serie de actividades, las cuales dan origen a los
sectores econmicos del pas que afectan al crecimiento y desarrollo.
Existen tres sectores econmicos segn la produccin global, estos sectores se dividen a
su vez en ramas productivas distribuidas de la siguiente manera:
2.1.1 Sector Agropecuario: El sector primario de la economa se encuentra
integrado por agricultura, silvicultura, ganadera y pesca.
Empresas agrcolas: Encargadas de la preparacin, limpieza, roturacin y
siembra del terreno para obtener los beneficios de la cosecha.
Empresas dedicadas a la silvicultura: Se encargan de la explotacin de los
bosques, aprovecha y conserva los recursos madereros, resinas y chicle.
Empresas ganaderas: Consiste en la cra de ganado para su venta o
explotacin de los productos derivados de este, como la carne, leche y la
piel.
Empresas Pesqueras: Extraen especies animales del agua, ya sea en el
mar, lagos o ros.
2.1.2 Sector Industrial: Tambin llamado sector secundario de la economa. Es
el factor de desarrollo bsico para cualquier economa, para la actividad
industrial el elemento ms importante es el ser humano. Se divide en dos
subsectores: industria extractiva e industria de transformacin.
La industria extractiva se integra por extraccin de petrleo y minera. La
industria de transformacin incluye todas las dems ramas industriales,
8Definicin de Estructura Econmica, Carpizo A., Rodas, Estructura socioeconmica de Mxico. Ed. Limusa,
Pg. 141
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Fuente: Elaboracin propia con datos de INEGI.
4to Trimestre 2010
como envasado de frutas y legumbres, refrescos embotellados, abonos y
fertilizantes, vehculos, cemento, aparatos electrodomsticos, textiles,
sustancias qumicas, etc. Adems de las empresas generadoras y
distribuidoras de agua as como electricidad.
Este sector est conformado por actividades relacionadas con la
produccin de minerales, bienes manufacturados as como semi-
manufacturados. La construccin forma parte de este sector.
2.1.3 Sector Servicios: Llamado el sector terciario de la economa. Incluye
todas aquellas actividades no productivas pero necesarias para el
funcionamiento de la economa. Algunas ramas del sector servicios son:
comercio, restaurantes y hoteles, transporte, comunicaciones, serviciosfinancieros, servicios educativos, gobierno, etc.
Este sector lo integran aquellas empresas cuya actividad es facilitar las
relaciones entre los sectores adems de generar productos en su mayora
intangibles. Las empresas de pequeos servicios personales, de
comunicaciones, comerciales al por mayor y menor, empresas de hotelera,
turismo y espectculos, empresas financieras, de informacin y medios de
comunicacin social, de asesoramiento y de asistencia especializada yprofesional, empresas hospitalarias y de servicios sanitarios as como de
enseanza.
Sector Primario
4.30%
Sector Secundario33.50%
Sector Terciario
62.20%
Participacin por Sector EconomicoNacional
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2.1.4 Papel de la construccin
La participacin de la industria de la construccin dentro de la estructura
econmica nacional se hace presente a travs de los diferentes tipos de
obra, estas se dividen por magnitud de recursos aplicados ya sean
monetarios, de personal ocupado, beneficios sociales o privados.
A continuacin se presenta el Esquema 1.1 en la cual se relacionan los
sectores de la economa nacional con la industria de la construccin a partir
de las diferentes modalidades de obra en las que pueden ser clasificadas.
Esquema 1.1
Relacin Economa NacionalConstruccin
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2.2 EL SECTOR EMPRESARIAL DE LA INGENIERA
Unidad de produccin de bienes y servicios en la que el capital, el trabajo y la capacidadde los administradores se coordinan para alcanzar determinados resultados econmicos o
sociales que respondan a los requerimientos del medio humano en que la propia entidad
acta9.
La industria de la construccin produce beneficios tanto en los negocios como en el
bienestar de la poblacin. En los negocios, la construccin contribuye a fortalecer a la
industria nacional en sus procesos de produccin, distribucin y comercializacin, al
hacerla ms productiva y competitiva, al crear carreteras, puertos, aeropuertos y
telecomunicaciones para el transporte de mercancas, personas e informacin; al cimentar
las instalaciones que suministren energa elctrica, petrleo y gas, para suministrar los
energticos requeridos; al erigir instalaciones tursticas que permitan el acceso de
recursos econmicos adicionales al pas, una de las principales fuentes de ingreso para
Mxico; al construir escuelas, hospitales y clnicas, para capacitar al personal y cuidar la
salud de los habitantes.
2.2.1 Variables macroeconmicas
2.2.1.1 Producto Interno Bruto
La contribucin econmica de la industria de la construccin es significativa, ya
que aporta el 6.6% de la riqueza generada, es decir, del Producto Interno Bruto
(PIB)10. Se ha visto en otros pases como la inversin en obras de infraestructura
produce un efecto multiplicador muy importante del PIB.
En esta investigacin se toma la definicin de PIB como la suma monetaria de los
bienes y servicios de demanda final producidos internamente en el pas en un
periodo de tiempo determinado. La industria de la construccin ejerce un efecto
multiplicador sobre 37 de las 73 ramas industriales (ver tabla 1.5) as como de
servicios de la actividad econmica nacional que proveen insumos necesarios para
poder realizar los proyectos de infraestructura.
9Definicin de Empresa, Apuntes Posgrado Ingeniera. Materia administracin de la construccin.
10Dato INEGI, Producto Interno Bruto Nominal durante el 4to Trimestre de 2010.
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Tabla 1.5
Ramas productivas que impacta la construccin
1. Cemento 19. Servicios profesionales
2. Canteras, arenas, grava y arcilla 20. Servicios financieros
3. Aserraderos, triplay, tableros 21. Transporte
4. Hierro y acero 22. Papel y cartn
5. Otros productos de minerales no
metlicos23. Productos de plstico
6. Equipos y aparatos elctricos 24. Qumica bsica
7. Productos metlicos estructurales 25. Electricidad
8. Metales no ferrosos 26. Otros productos textiles
9. Maquinaria y equipo no elctrico 27. Otros servicios
10. Otros productos metlicos 28. Comercio
11. Otros productos qumicos 29. Mineral de hierro
12. Otros minerales no metlicos 30. Comunicaciones
13. Productos de hule 31. Alquiler de inmuebles
14. Petrleo y derivados 32. Otras manufacturas
15. Vidrio y productos de vidrio 33. Servicios mdicos
16. Muebles metlicos 34. Jabones, detergentes y cosmticos
17. Productos de madera y corcho 35. Restaurantes y hoteles
18. Maquinaria y aparatos elctricos 36. Resinas sintticas, fibras artificiales
37. Minerales metlicos no ferrosos
Fuente: CMIC con datos de INEGI.
2005 2006 2007 2008 2009 2010
4.0
5.2
3.3
1.5
-6.1
5.83.9
7.8
4.43.1
-6.4
-1.4
PIB nacional - PIB construccin2005-2010 1er. Semestre
(Variacin real %)
PIB Nacional
PIB Construccin
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2.2.1.2 Inflacin
La poltica monetaria nacional tiene bastante relevancia dentro de esta variable
macroeconmica, definimos inflacin como la disminucin progresiva del valoradquisitivo del dinero, una de sus posibles causas es el aumento de los medios de
pago o circulante11, sin el respaldo equivalente de bienes y servicios en el
mercado, que tiene como consecuencia el alza generalizada y sostenida de los
precios (Inflacin de Demanda).
El origen de la inflacin desde el punto de vista terico se concibe sobre dos
causas bsicas, la primera es la llamada Inflacin Derivada por Costos, debida a
que en la economa nacional existen problemas estructurales relacionados con lafalta de integracin sectorial as como regional lo que da como resultado presiones
por el lado de los costos de produccin originados a su vez por el alza en el valor
de alguno de los factores que intervienen en el proceso productivo (salarios,
capital, tecnologa e insumos).
La segunda posicin terica se refiere a la llamada Inflacin de Demanda
anteriormente expuesta.
Cuando no hay consumo no existe inflacin, la estabilidad inflacionaria es unreflejo del poco desarrollo nacional as como del bajo poder adquisitivo de las
empresas y los trabajadores.
11 CIRCULANTE: Masa monetaria en circulacin, incluye billetes y monedas en poder pblico, cuentas de
cheques en moneda nacional y extranjera as como depsitos en cuenta corriente con inters en moneda
nacional.
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Pronostico Inflacin General
2.2.1.3 ndice Nacional de Precios al Consumidor (INPC)
Indicador econmico cuya finalidad es medir a travs del tiempo la variacin en los
precios de una serie de bienes y servicios tpicos de consumo en el hogar
mexicano. El Banco de Mxico inici su estimacin a partir de 1969, en base a la
comparacin de ponderadores provenientes de la Encuesta de Ingresos y Gastos
Familiares (ENIGH), elaborada y publicada por el Instituto Nacional de Estadstica
y Geografa (INEGI).
La variacin en el INPC permite conocer el nivel de inflacin en el pas durante un
periodo especfico. La estimacin de la inflacin ya no slo depende de la
representatividad de los precios involucrados, sino tambin de la actualidad o
vigencia del resto de los componentes del indicador, como son la canasta bsica,
los ponderadores y el sistema de clculo implcito.
En la tabla 1.6 se presentan los productos genricos12 con las mayores
contribuciones, positivas y negativas, a la inflacin general.
12PRODUCTO GENRICO:Unidad primaria de ponderacin dentro de la canasta del INPC, compuesta por un
conjunto de productos especficos con caractersticas similares.
Fuente: Elaboracin propia con datos de BANXICO.
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Tabla 1.6
Productos con precios al alza Productos con precios a la baja
Electricidad Jitomate
Azcar Aguacate
Servicio telefnico local NaranjaAutomviles Huevo
Cebolla Chile serrano
Servicios profesionales Pltanos
Uva Papa
Tortilla de maz Pollo en piezas
ndice Nacional de Precios al Consumidor, Junio de 2010.
2.2.1.4 Tasa de IntersCuando existe un periodo de inflacin el dinero pierde poder de compra, por tanto,
el que presta dinero desea proteger su poder de compra. En este sentido la tasa
de inters permite compensar el monto de dinero que se reduce en virtud de la
inflacin.
La tasa de inters as como la de inflacin se encuentran ntimamente
relacionadas. Cuando la tasa de inflacin aumenta, la tasa de inters no tiene ms
remedio que aumentar. Pero inversamente, al disminuir o aumentar la tasa deinters puede hacer que la tasa de inflacin disminuya o aumente. No existe regla
general para manipular la tasa de inters a fin de regular la tasa de inflacin.
Dentro de la industria de la construccin la tasa de inters se ve reflejada en el
financiamiento proporcionado por la banca comercial, el actual sistema financiero
mexicano presenta bastantes dificultades para la asignacin de crditos debido a
diversos factores como la falta de garantas, baja capacidad de las empresas ante
elevados costos financieros, financiamientos reducidos o inadecuados, impuestos,largos periodos de tiempo empleados para trmites as como altas tasas de
inters.
Factores que se agravan con la influencia que tiene la problemtica en cuanto a la
liquidacin, si esta no es realizada en los tiempos establecidos, de los trabajos
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ejecutados. La distribucin del crdito otorgado por la banca comercial al Sector de
la construccin, se distribuye de la siguiente forma:
2.2.1.5 Personal ocupado
La crisis financiera internacional (2008-2011) ha tenido un impacto muy importante
en el desempeo del sector de la construccin en Mxico. La falta de liquidez as
como la lenta recuperacin en el desarrollo de las obras de infraestructura propicia
el incremento en la tasa de desempleo.
Existe una clasificacin del personal ocupado que divide en dos tipos a los
trabajadores; uno comopersonal ocupado dependientede la razn socialy el otro
personal ocupado no dependiente de la razn social.
El primero incluye a los empleados que trabajan en unidades econmicas sujetos
a direccin y control, cubren como mnimo una tercera parte de la jornada laboral.
Los segundos son ajenos a la empresa pero pueden trabajarle a esta al prestar
sus servicios de forma independiente.
Otras obras
4%
Edificios no
habitacionales
49%
Desarrollos
vivienda
26%
Servicios para
obras de
ingeniera
1%
Vas
comunicacin
20%
Financiamiento:
Banca Comercial - Sector Construccin
Fuente: Elaboracin propia con datos del Banco de Mxico.
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El sector de la construccin genera empleo en forma directa e indirecta en un
rango aproximado de 4.2 a 4.7 millones de personas y 1.8 millones
respectivamente13. Un pronstico del empleo para 2009 en la construccin es el
realizado por la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC),
presenta una reduccin de 197 mil 814 personas a un total de 4 millones 514 mil935 personas.
Tendencia de crecimiento del empleo
(Var. Anual %) 1989 - 2011
2.2.2 Segmentacin del Mercado
Es necesario el conocimiento detallado en la estructura de la demanda de construccin,
su evolucin, volmenes requeridos por tipo de producto, variaciones cclicas y dems
caractersticas para poder realizar una planeacin racional en la empresa14.
Un dato importante a conocer es la divisin del mercado (ver esquema 1.2), compuesto
por dos grandes clientes, el sector privado as como el sector pblico, con una
participacin de obra contratada de 53.3%y 46.7% respectivamente15. La subdivisin de
estos plantea ramas industriales, de comercio as como de vivienda a los cuales es
necesario otorgar servicio.
13Datos del INEGI. Sistema de cuentas Nacionales 2004.
14Medina Nava, Celia. (1992) Economa para ingenieros. Ed. Alfaomega.
15Encuesta Nacional de Empresas Constructoras, cifras durante Agosto de 2010. No. Comunicado 346/10.
INEGI. Pg. 1.
Fuente: Gerencia de Economa y Financiamiento CMIC.
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Esquema 1.2
Divisin de Industria de la Construccin
PEMEX
Industrial CFEPblica Proyectos Especiales
SCT
Infraestructura DDF
CONAGUA
Mercado de la
Construccin
FONATUR
Secretaras de Gobierno Federal
y Municipal
GrandeIndustrial Comercial Mediana
Privado Pequea
Promotores de bienes races
Residencial Privados
El Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM), tiene registradas en el ao
(2011) a las siguientes empresas dedicadas a la construccin, divididas en el siguiente
registro segn su giro dentro del ramo.
DESCRIPCIN No. DE EMPRESAS
Edificacin residencial o de vivienda 1,198Edificacin no residencial 1,704Construccin de obras de urbanizacin 2,161Construccin de plantas industriales 8
Construccin de plantas de generacin elctrica 163Construccin y tendido de lneas y redes de conduccinelctrica
0
Construccin para la conduccin de petrleo y derivados 0Montaje o instalacin de estructuras de concreto 45Montaje o instalacin de estructuras metlicas 0Obras martimas y fluviales 6Construccin de obras viales y para el transporte terrestre 366Construccin de va 0
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Instalaciones hidrulicas y sanitarias en edificios 77Instalaciones elctricas en edificios 116Instalacin de telecomunicaciones 38Otras instalaciones especiales 0Movimiento de tierra 59Cimentaciones 0
Excavaciones subterrneas 0Obras subacuticas 0Instalacin de sealamientos y protecciones 0Demoliciones 0Construccin de plantas potabilizadoras o de tratamiento deaguas
56
Perforacin de pozos petroleros y de gas 32Perforacin de pozos de agua 0Otras obras de construccin no mencionadas anteriormente 0TOTAL 6,029
Fuente: http://www.siem.gob.mx/siem2008/portal/cadenas. Fecha de consulta 30 de Agosto de 2011, 10:30
horas.
Como podemos observar, se cuenta con un total de 6 mil 029 empresas constructoras de
un total de 26 mil 150 empresas representantes de toda la cadena productiva de la
construccin.
Introducindonos en la clasificacin de las empresas, a nivel mundial se maneja una
divisin de micro, pequeas, medianas y grandes empresas. Las micro, pequeas y
medianas empresas son conocidas como MiPYME y tienen una gran importancia en la
economa y en el empleo, tanto en los pases industrializados como en los de menor
grado de desarrollo.
La Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC) clasifica las empresas
constructoras de la siguiente manera:
a) Micro empresas:El promedio de trabajadores por empresa constructora es de 18
personas con un 37.8% del total de unidades econmicas del sector.
b) Pequea y Mediana empresa: Consta de 44 trabajadores promedio con un
porcentaje de 58.9% empresas.
c) Grandes empresas: Llamadas empresas gigantes con un nmero de trabajadores
promedio de 735 personas, con slo 3.3% de las unidades econmicas16.
16Panorama Censal del Sector Construccin. Censo Econmico 2004. INEGI. Pg. 40.
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En Mxico alrededor del 97% de las empresas constructoras son MiPYME y contribuyen a
generar una estabilidad en el pas ya que buena parte del empleo es generado por estas
empresas adems sirven de enlace en la distribucin econmica hacia sectores
econmicos bajos.
2.2.3 Competitividad
Un pas no puede aspirar a una categora mundial superior si no tiene la infraestructura
fsica que permita a las empresas y organismos alcanzar los mismos objetivos quepersigue el pas para el bienestar de sus habitantes. La calidad y la productividad son
elementos necesarios para competir, ya sea al interior del pas, con otras empresas y
organizaciones o al exterior, con otros pases a nivel mundial.
La infraestructura de un pas est constituida por las instalaciones y obras, tanto de uso
pblico como de uso privado, que permiten el crecimiento econmico y el desarrollo
social. Las inversiones que se realicen para la ampliacin o mejoramiento de la
infraestructura impulsan la eficiencia y eficacia del aparato productivo.
En un estudio realizado por el Foro Econmico Mundial17, acerca de la competitividad en
la infraestructura de los pases participantes, sita a Mxico en el lugar nmero 79 de un
17The Global Competitiveness Report 2010-2011.
PyMEs
96.7%
Grandes
2.1%
Gigantes
1.2%
Compocisin Empresarial-Construccin
Fuente: Elaboracin propia con datos de Encuesta Nacional de EmpresasConstructoras, INEGI. Ao 2003.
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total de 133 pases. Los factores por evaluar son: instituciones pblicas, infraestructura,
estabilidad macroeconmica, salud y educacin, educacin superior, eficiencia del
mercado y tamao, sistema financiero entre otros.
Uno de estos doce factores recae directamente en el sector empresarial de la ingeniera
por lo cual es necesario conocer su situacin.
INFRAESTRUCTURA
Es uno de los beneficios indirectos que afectan a la productividad, al monto de las
inversiones y al periodo de recuperacin de esas inversiones. Las obras y servicios
afectan directamente a los centros de produccin as como a los de consumo, al presentar
un efecto multiplicador por su amplia derrama de externalidades.
En Mxico se cuenta con slo 140 metros de carreteras por cada kilmetro cuadrado deterritorio comparado con Francia e Inglaterra que tienen ms de 1.6 kilmetros por
kilmetro cuadrado de territorio, en vas frreas se tienen 10 kilmetros por cada kilmetro
cuadrado de territorio y 105 lneas telefnicas por cada mil habitantes comparados con
Chile y Argentina que cuentan con ms de 570 lneas telefnicas por cada mil habitantes.
A continuacin se presentan cifras de la situacin actual en torno a la infraestructura fsica
del pas.
Sector Elctrico: Se tiene una capacidad de generacin elctrica del orden de
53,561 Megawatts divida en dos tipos de servicio pblico y por parte de los
permisionarios adems de 746,911 kilmetros de lneas de transmisin18.
Sector Hidrulico: La infraestructura hidrulica con que cuenta el pas para
proporcionar el agua requerida para los diferentes usuarios son 4,000 presas de
almacenamiento, 6.46 millones de hectreas con riego, 2.74 millones de hectreas
con temporal tecnificado, 541 plantas potabilizadoras en operacin, 1,710 plantas
de tratamiento de aguas residuales municipales en operacin, 2,021 plantas de
tratamiento de aguas residuales industriales y 3,000 km de acueductos19.
Sector Transporte: El sistema nacional carretero cuenta con una extensin de ms
de 355.9 mil kilmetros que enlazan a todas las capitales de los estados.
18Prospectiva del sector elctrico 2005-2014. Ed. 2006. SENER. Pg. 50.
19Estadsticas del Agua en Mxico, Ed. 2008. CONAGUA. Pg. 66.
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33
La red aeroportuaria est integrada por 1,238 aerdromos y 83 aeropuertos de
servicio al pblico, de los cuales slo 54 prestan servicios para vuelos nacionales e
internacionales.
El sistema portuario nacional consta de 22 puertos comerciales, 18 terminales
petroleras, 34 terminales pesqueras y 20 marinas tursticas, sin embargo, el 60%de la actividad comercial nacional e internacional se concentra en slo cuatro
puertos siendo Manzanillo, Lzaro Crdenas, Altamira y Veracruz.
La red ferroviaria mexicana comunica a sus 30 entidades federativas y enlaza sus
ciudades con centros agrcolas, mineros, industriales y con los principales puertos
y puntos fronterizos. Su longitud es de 26,590 kilmetros, siendo necesaria una
remodelacin de por lo menos el 60% de toda su infraestructura20.
Sector Vivienda: Existe un rezago habitacional ampliado de 8 millones 946 mil 725
viviendas, es decir, en Mxico 36.7 millones de personas habitan viviendas con
algn tipo de rezago. Adems de 7.1 millones de hogares prestados o alquilados21.
20Vid Programa Nacional de Infraestructura 2007-2012. Ed. 2006.
21Estado Actual de la Vivienda en Mxico. Ed. 2009. CONAFOVI. Pg. 38.
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34
2.3 LA CULTURA EMPRESARIAL EN LA CONSTRUCCIN
Las empresas actuales deben destacar en la sociedad, ser solidas y competentes
adems de basarse en una estructura organizacional participativa con individuos capaces,
inteligentes as como eficientes, es necesario adaptarse a lo nico constante, el cambio
en todas sus modalidades.
En Mxico, no existe una clara relacin de asociacin entre empresas con fines
productivos, ms bien las empresas se organizan dentro de cmaras empresariales cuyo
criterio de agrupacin es la actividad econmica y/o el sector productivo en que se
encuentran, (ver tabla 1.7). Las cmaras funcionan como asociaciones, cuyo objetivo
comn, con algunas variantes, es brindar asesora, apoyo as como defender con sus
actividades el crecimiento del sector, al proporcionar herramientas de desarrollo a las
empresas.
Tabla 1.7
Sector empresarial de la industria de la construccin
Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin (CMIC)
Cmara Nacional de empresas de Consultora (CNEC)
Colegio de Arquitectos de Mxico (CAMSAM)
Colegio de Ingenieros Civiles de Mxico (CICM)
Fuente: http://www.siem.gob.mx/siem2008/portal/directorio. Fecha de consulta 06 de Septiembre de
2011,10:00 hrs.
Las empresas constructoras se subcontratan entre ellas mismas adems de con grandes
empresas, pero sin que estas empresas contratantes fraccionen o deleguen su proceso
productivo a los subcontratistas. Son pocas las empresas que desarrollan a sus
proveedores, salvo aquellas que buscan la certificacin en alguna norma de calidad.
La cultura empresarial de la construccin en Mxico presenta grandes temores al cambio
por ende el empresario siente que de realizar una subcontratacin es mayor la
probabilidad de obtener resultados desfavorables aunado a consecuencias nefastas como
son la perdida de informacin especial adems del domino total de la compaa.
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La cultura individual y corporativa de las empresas en Mxico es un problema que no
permite confiar en terceras personas alguna actividad o rea de la empresa.
Basados en una encuesta22 realizada a 10 (diez) personas del ramo constructivo en los
niveles directivos y gerenciales se obtuvieron datos importantes presentados acontinuacin. Del total de las personas encuestadas, slo 2 (dos) conocen correctamente
la definicin de Outsourcing, el resto no tienen claro qu representa este servicio y nunca
han trabajado con este concepto. Parte de los resultados de la encuesta son los
siguientes:
Encuesta
Puntos importantes Cantidad
Numero de directivos o gerentes involucradoscon el servicio de Outsourcing.
3
Buena o excelente opinin acerca del servicio y
sus resultados (All estado o no involucrado).
4
rea o departamento con mayor puntuacin
por externalizar en las constructoras segn
encuesta
Contabilidad y Finanzas
(5)
Posible beneficio al contratar el servicio de
Outsourcing
Reduccin y control de costos
(4)Temor ms recurrente al contratar un servicio de
Outsourcing
Perdida de confidencialidad
(4)
Con la encuesta se confirma varios puntos expuestos con anterioridad como el hecho de
que el mayor temor presentado por los directivos en la empresa constructora es el de la
prdida de confidencialidad seguido por la prdida de control de la empresa, los puntos a
destacar de la encuesta son las sugerencias por parte de los directivos para la posibleimplantacin del Outsourcing en la empresa constructora.
22Ver anexo Encuesta y resultados.
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Sugerencias: Implantacin Outsourcing Constructoras
Ing. Carlos Tarim Godoy Evaluacin gratuita por parte del oferente del servicio
de Outsourcing as como demostracin de
experiencia dentro del ramo de la construccin.
Ing. Esteban FigueroaPalacios
Actuacin eficiente y capacidad de integracintemporal como parte de la constructora.
Aprovechamiento de las herramientas informticas.
CONCLUSIONES CAPITULARES
En este captulo hemos desarrollado varios temas de forma general as como particularque hablan sobre la estructura econmica manejada en el pas, los tres sectores en los
que se divide la economa nacional adems del rol de la construccin dentro de cada uno
de estos sectores.
Continuamos con una breve descripcin de las empresas constructoras y su relacin con
las dems ramas industriales. Se toma en cuenta el efecto producido por las variables
macroeconmicas (Producto Interno Bruto, Inflacin, ndice Nacional de Precios al
Consumidor, Tasa de Inters y Personal Ocupado) hacia el sector empresarial de laconstruccin continuamos con la divisin del mercado compuesto por dos grandes
clientes, el sector pblico y la iniciativa privada. Identificamos la composicin empresarial
dentro de la construccin y se finaliza con la evaluacin de competitividad a nivel nacin.
Se concluye con el tema de la cultura empresarial dentro de la construccin, la forma en
que se manejan las empresas constructoras adems de los organismos en los cuales se
pueden apoyar y los temores presentados ante nuevas formas de trabajo analizados
mediante una investigacin de campo (encuesta) entre gerentes y directivos de empresasconstructoras, en este caso por el Outsourcing.
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CAPITULO 3.
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN, SEGUIMIENTO Y
EVALUACIN DEL OUTSOURCING EN LA EMPRESA
CONSTRUCTORA
INTRODUCCIN.
El Outsourcing est dirigido hacia aquellas reas, departamentos o funciones en las
cuales la empresa requiera apoyo, lo cual se detecta a travs de un diagnstico basado
en la aplicacin de la cadena de valor. Esta hace que los beneficios para cada empresasean particulares ya que dan soluciones especficas a problemas especficos, no obstante
se debe recordar que la estrategia de Outsourcing necesita ser bien desarrollada, con
bases firmes y estricto control para lograr lo propuesto.
En el captulo anterior analizamos la segmentacin del mercado en el mbito de la
construccin, como pudimos observar existe un gran nmero de MiPYMEs en el pas,
alrededor del 97% en el sector construccin, este captulo dirige una metodologa que
permite la evaluacin, seguimiento as como la implementacin del Outsourcing a lapequea y mediana empresa constructora adems de servir como posible gua para
orientar a los empresarios del ramo al iniciar un nuevo proyecto.
Como parte final de este captulo se toma en cuenta la normatividad vigente para este tipo
de relacin laboral as como los problemas a los que se enfrenta la estrategia debido a los
abusos as como a las malas prcticas.
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3.1 METODOLOGA DE IMPLANTACIN, SEGUIMIENTO Y
EVALUACIN DEL OUTSOURCING EN LA EMPRESA
CONSTRUCTORA
Del mismo modo que no existe un procedimiento en la empresa que garantice cumplir las
expectativas al cien por ciento, tampoco es garantizable que una subcontratacin sea
totalmente efectiva. En la construccin existe un gran nmero de variables del tipo
tcnicas, econmicas, sociales as como medio ambientales.
El Outsourcing implica un diagnstico a fondo de la situacin de la empresa as como del
proceso administrativo. Va desde un examen interno de todas las actividades que realiza
la empresa as como la determinacin de aquellas reas donde se necesitanconocimientos especializados o en las que no se posee competitividad, hasta la eleccin
del proveedor, su contratacin y su ejecucin para su posterior evaluacin de los
resultados del mismo23.
El proceso de implementacin se encuentra dividido en tres etapas las cuales contienen
actividades relacionadas de forma secuencial. Para la ejecucin de cada actividad se
presentan algunas herramientas de evaluacin del tipo matricial y estadstico. Todo inicia
con la simple incgnita acerca del proceso de Outsourcing y continua con la formacin deun equipo de trabajo interesado que a su vez fija objetivos y es el encargado de realizar
el diagnstico interno y externo de la empresa.
Ya realizados los diagnsticos se inicia su evaluacin y la factibilidad de subcontratacin
con sus respectivos anlisis en los recursos, los costos, las ventajas y riesgos en la
delegacin de alguna actividad a un tercero.
A continuacin se presenta el diagrama de flujo24 seguido por el proceso de
implementacin de Outsourcing adems se intercalan herramientas que forman elinstrumento de seguimiento y evaluacin de la propuesta.
23Rothery, Brian y Roberson, Ian. Outsourcing. Ed. Limusa. Mxico 1996. Pg. 26.
24Diagrama extrado de Tesis Una propuesta de implementacin, seguimiento y evaluacin de la estrategia
de Outsourcing, dirigida a la pequea y mediana empresa. Cap. V, Pg. 111.
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Proceso de Implementacin, seguimiento y evaluacin del Outsourcing aplicado a
la empresa constructora
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3.1.1 Primera etapa:Generacin de la idea de subcontratar; formacin del equipo de
trabajo; formulacin de objetivos.
a) Generacin de la idea de subcontratar
Requisitos: NingunoTiempo: Lo que el director o gerente crea conveniente, puede ser alrededor de 30
das.
Evaluacin: Autocuestionario, Qu conozco del Outsourcing?, Poseo la
informacin necesaria para empezar un proyecto de subcontratacin?, Qu
quisiera saber sobre esta estrategia?
Herramientas: Para la toma de decisiones se recomienda tener en cuenta25:
1. Existen diferentes formas de resolver el problema, es decir, dos o ms
alternativas de accin.2. Debe haber metas y objetivos definidos que tratan de alcanzar quienes
toman las primeras decisiones.
3. Existe un proceso de anlisis mediante el cual las alternativas se
evalan en funcin de las metas.
b) Formacin del equipo de trabajo
Requisitos: Interesarse en la factibilidad de subcontratacin de algn
departamento en la empresa as como aprender acerca de la estrategiaOutsourcing.
Tiempo: 8 das.
Evaluacin: Realizar un estudio cuidadoso de cada uno de los miembros que
forman el equipo de trabajo, aceptarlos o bien, en caso de ser necesario,
sustituirlos.
Herramientas: Una vez formado el equipo de trabajo, se comienza a trabajar en el
proyecto, se definen las primeras funciones del equipo de trabajo que sern:
1. Pleno conocimiento acerca de la estrategia Outsourcing y su aplicacinen la empresa.
2. Determinar objetivos a cumplir.
25Spurr, William y otros. Toma de decisiones en administracin mediante mtodos estadsticos. Ed. Limusa,
Mxico 1979, Pg. 175.
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3. Realizar un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos
(estrategias, tiempos, criterios para la toma de decisiones).
4. Asignar a las personas encargadas de realizar cada etapa propuesta.
Cuando se llega a la etapa de implementacin se vuelve a estudiar al
equipo de trabajo.
c) Formulacin de objetivos
Requisitos: Contar con un buen equipo de trabajo
Tiempo: 5 das.
Evaluacin: Verificar los objetivos, conocer que es lo que se desea conseguir.
Herramientas: Puntos a tomar en cuenta para obtener objetivos ms precisos:
1. Necesita tener un verbo activo.
2. Definir cul es el propsito de la accin.3. Preciso y concreto con trminos uniformes.
4. Requiere presentar los resultados directamente.
5. Realismo en los objetivos.
6. Sin palabras innecesarias.
3.1.2 Segunda Etapa: Diagnstico interno y externo; evaluacin de diagnstico;
factibilidad de subcontratacin; evaluacin de recursos, costos, ventajas y riesgos;
subcontratar?; elaboracin de propuesta y diseo del plan de accin.
a) Diagnstico Interno
Requisitos: Claridad de objetivos planteados.
Tiempo: 30 das.
Evaluacin: Finalizar en una matriz de conclusiones basada en matrices parciales.
Herramientas: Las matrices parciales de conclusiones debern contener los
siguientes aspectos:
a.1 Importancia del departamento en la empresa.
a.2 Situacin general del departamento.
a.3 Rendimiento de cada departamento respecto a su importancia.
a.4 Recursos con los que cuenta.
a.5 Relacin costo-eficiencia del departamento respecto a la importancia
estratgica.
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a.6 Determinacin de los problemas respecto a un perodo de tiempo.
a.7 Aspectos particulares de cada departamento como eficiencia,
infraestructura y costos.
Es necesario iniciar con la definicin de los aspectos generales de la organizacin,algunos de estos aspectos se describen en forma de resumen a continuacin.
Caractersticas de la organizacin:i. Tipo de empresa
ii. Objetivo de la empresa
iii. Caractersticas de la empresa
iv. Forma jurdica de la empresa
v. Sector en el que se desarrolla
vi. Objeto social
vii. Capital social y su desglose
viii. Organigrama
Anlisis global de la empresa: En este apartado se realiza una matriz parcial
presentada a continuacin:
Cul es la situacin predominante de forma general en la empresa?
Marcar con una equis la casilla correspondiente, tomar en cuenta que 1=
Situacin excelente, 2= Situacin buena, 3= Situacin regular, 4=
Situacin mala.
Matriz: Situacin general
Aspecto /Calificacin
1 2 3 4Conclusin:
Aspectos pormejorar
Aspectos que podranmejorarse por
subcontratacinProductividadRentabilidadCalidad delservicioCalidad de
productosCostos totalesInfraestructuraR.R.H.H.Ventas ycomercializacinInv. + DesarrolloAdministracinPersonalTecnologa
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Direccin yorganizacinRec. Financieros
a.1 Importancia del departamento en la empresa:
Cul es la importancia que posee el departamento para el desarrollo de laempresa?
Marcar con una equis la casilla correspondiente, tomar en cuenta que 1=
Muy importante, 2= Importante, 3= Regular, 4= Poca importancia.
Matriz: Importancia del departamento
Departamento/Importancia
1 2 3 4Conclusin: Departamentos ms
importantes para la empresaRecursoshumanos
MercadotecniaProduccin ycomprasTecnologaInformticaFinanzas ycontabilidadAdministracinServicio alclienteDiseo eIngeniera
a.1.1 Importancia de un proceso, actividad o funcin en determinado
departamento:
Qu tan importante es el depto. de ingeniera para la empresa en las
siguientes funciones?
Marcar con una equis la casilla correspondiente, tomar en cuenta que 1=
Muy importante, 2= Importante, 3= Regular, 4= Poca importancia.
Matriz: Importancia de proceso, actividad o funcin26
Funciones 1 2 3 4Conclusin: Funciones ms importantes
para la empresa en este departamentoson:
Planeacin
26PROCESO:Conjunto de fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial.ACTIVIDAD: Conjunto de tareas propias de una persona o entidad.FUNCIN: Tarea que corresponde realizar a una institucin o entidad, o a sus rganos o personas.
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EjecucinControl financieroControl de personalFunciones rutinarias
a.2 Situacin general del departamento:
Departamento en estudio: .
Marcar con una equis la casilla correspondiente, tomar en cuenta que 1=
Situacin excelente, 2= Situacin buena, 3= Situacin regular, 4=
Situacin mala.
Matriz: Situacin general del departamento
Aspectos/situacin
1 2 3 4Conclusin: Rubros por mejorar
en este departamentoProductividad
RentabilidadCalidad de servicioCostos totalesInfraestructuraRecursos humanosObrasEfectividadAdministracinCapacidad tcnicaProyectos largosTecnologaRecursos financierosCandidatos a mejorar
Nota. Realizar una matriz de estas para cada departamento que considere haga falta.
a.3 Rendimiento de cada departamento respecto a su importancia en la empresa:
R
endimientoen
laempresa
Importancia para la empresa
Fuerte Medio Dbil
Alto
Bajo
Se debe evaluar el rendimiento de cada departamento respecto a la importancia
de la misma. El resultado obtenido del anlisis dar la importancia respecto al
rendimiento del departamento en la empresa.
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Recopilacin de la informacin en la siguiente matriz, para tener las conclusiones
parciales.
Matriz: Conclusiones parciales
Departamento
Rendimiento del departamentorespecto a su importancia enla empresa(alto, medio, bajo)
Conclusin: Es necesarioreforzar o terciar lossiguientes departamentos:
Recursos HumanosMercadotecniaProduccin y comprasTecnologaInvestigacin y desarrolloFinanzas y contabilidadAdministracinServicio al clienteDiseo e Ingeniera
a.4 Recursos con los que cuenta el departamento:
Cuenta con suficientes recursos en este departamento?
Marcar con una equis la casilla correspondiente, tomar en cuenta que 1=
Recursos suficientes, 2= Recursos medios, 3= Recursos escasos, 4=
No hay recursos.
Matriz: De Recursos
Recursos/Existencia
1 2 3 4Conclusin: Los recursos en este
departamento sonHumanos: Hay capacidad ydisponibilidad, tomar encuenta aspectos comocategoras, experiencia,disponibilidad, motivacin.Tcnicos: propios y externoscon los que se ha contado.Administrativos: Se cuenta con
los elementos necesarios.Tecnolgicos: Conocimiento yel equipo requerido.Legales: Elementos legalesnecesarios como asesores.Infraestructura: Estado actualde los equipos y maquinariaCapital: volumen y estructura
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subcontrata, se realiza internamente o se deja como opcin de estudio ms a
fondo.
Matriz: Factibilidad de Subcontratacin
Departamento: .Actividades, procesos y/o
funciones a evaluar
Subcontratar Realizar
internamente
Estudiar opcin
a.6Determinacin de los problemas de un departamento en relacin a un periodo
de tiempo:
Es recomendable presentar en un plano cartesiano, periodos de tiempo regulares
(meses, trimestres, cuatrimestres) en el eje vertical y los diferentes procesos,
funciones o actividades de un departamento en el eje horizontal. Se hace
corresponder cada problema surgido con el respectivo periodo en que se da el
mismo. Se presenta un ejemplo a continuacin:
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Para analizar que genera el problema, se cuenta con el Diagrama de Pareto27,
en el cul son presentados los puntos que generan el conflicto con mayorincidencia.
a.7Aspectos particulares a estudiar en cada departamento:
Factor de eficiencia
Factor infraestructura
Factor de costo
Factor calidad
Matriz de conclusiones:
Departamentos Procesos Problema Situacinactual
Situacinptima
Acciones Subcontratar
RecursoshumanosMercadotecniaProduccinTecnologaInvestigacin ydesarrolloFinanzas y
contabilidadAdministracinDiseo eIngeniera
27DIAGRAMA DE PARETO:Grfica de barras que clasifica, en forma descendiente, el tipo de fallas o factores
que se analizan en funcin de su frecuencia de su importancia absoluta y relativa.
0
1
2
3
4
Falta de Equipo Ventas Compras Distribucion Costos
Problemas surgidos en perodo 2008-2009
Trimestresdel
ao
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b) Diagnstico Externo
Requisitos: Claridad en los objetivos.
Tiempo: 30 das.
Evaluacin: Conocer la situacin del mercado, las materias primas disponibles,
clientes, tecnologa, economa y los competidores.Herramientas: Anlisis de la competencia y matriz de competidores:
Anlisis de la competencia
- Competidores ms importantes - Capacidades de los competidores
- Dominio de mercado - Potencial econmico, creativo e
innovador de la competencia
- Mercado abierto o cerrado - Puntos fuertes del competidor
- Dificultad de acceso al mercado - Puntos dbiles del competidor
Para llenar la siguiente matriz, tomar en cuenta que 1= Lo mejor, 2= Superior al
promedio, 3= Promedio, 4= Inferior al promedio y 5= Muy mal.
Matriz: Anlisis de competencia
RubrosCompetidores
A B CNombreVentas estimadas
Participacin estimada en el mercadoVentaja en precioVentaja en calidadVentaja en otro rubroBase tecnolgicaFuerza de ventasVentaja de distribucinVentaja de costoPosicin en la industria actualPosicin proyectada en la industriaSeriedad de competencia actualSeriedad de competencia proyectada
Comentarios sobre otros rubrosConclusiones
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Anlisis del cliente
A quien se dirige mi servicio? Cul es la capacidad de compra?
Cul es su dimensin? Cul es la opinin del cliente acerca del
negocio en relacin precio, servicio?
Cul es su ubicacin geogrfica? Le gusta al cliente mi servicio, su calidad yel prestigio del mismo?
Cules son sus tendencias? Quejas acerca del producto, servicio u otros.
Matriz: Riesgos
RubrosProblemas actuales o posibles
Sociales Tecnolgicos Polticos Econmicos LegalesMercadoCompetenciaCliente
ProveedoresPersonalConclusin:
c) Evaluacin de diagnstico
Requisitos: Contar con la matriz de conclusiones finales basada en las matrices
parciales de conclusiones.
Tiempo: 20 das.
Evaluacin: Claridad en los posibles departamentos, procesos, funciones oactividades factibles de subcontratacin.
Herramientas: Matriz de aspectos por mejorar a travs de la subcontratacin.
En caso de no contar con plena seguridad de los departamentos, actividades o
funciones por delegar, se presenta la siguiente matriz.
Marcar con una equis la casilla correspondiente a los aspectos factibles por
mejorar en cada departamento.
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Matriz: Anlisis departamental
Aspectos
Aspectofactible
demejorar
Depto. pormejorar
Funciones,procesos oactividades
Factiblesubcontratar
Mejorainterna
Estudiopara
decisinfinal
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