Pablo Sandoval Lopez.administracion Integral Para La Calidad

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Administración Integral

para la Calidad

M. en A. Pablo Sandoval López

Instituto de Administración de Calidad y Servicios, S. C.

Av. México # 2481 Despachos 12 y 13 Col. Arcos Sur, CP - 44130

Guadalajara, Jalisco. México 36-16-82-78, (Fax) 31-24-16-29, 044-33-36-62-85-69

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03-2005-051714052400-01

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Administración Integral para la calidad

Índice Página

Prefacio 7 Primera Parte 1. Calidad: el significado. Qué y por qué. 1.1 Definición de la calidad. 10 1.2 Calidad: una propuesta. 15 1.3 Las dimensiones de la calidad total. 18 1.4 Implantación formal de la calidad. 20 Notas del capitulo 1. 21 2. Calidad: la evolución. Qué y cuándo. 2.1 Síntesis histórica de la calidad. 23 2.2 Procesos y resultados de las etapas de la calidad. 24 2.2.1 Procesos directivos. 24 2.2.2 Procesos técnicos 25 2.2.3 Procesos sociales. 25 2.2.4 Resultados. 25 2.3 Las etapas de evolución de la calidad. 26 2.4 Control de la calidad. 27 2.5 Aseguramiento de la calidad. 29 2.6 Administración de la calidad. 30 2.7 Cultura de la calidad. 31 Notas del capítulo 2. 34 3. Guías en la implantación de sistemas para la calidad. Modelo Nacional para la Calidad Total. Qué y Dónde

3.1 Modelos Nacionales para la Calidad Total 36

3.1.1 Premio Deming de Japón 37 3.1.2 Premio Malcolm Baldridge de Estados Unidos 38

3.1.3 Premio Europeo a la Calidad 40 3.1.4 Premio Japonés a la Calidad 42 3.1.5 Premio Mexicano a la Calidad 43 3.2 Conclusión sobre los modelos nacionales de fomento a la calidad. 45 Apéndice A: “Índice comparativo de los criterios de cuatro modelos nacionales para la calidad 47 Apéndice B: “Organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad” México de 1990 al 2004. 48 Notas del Capitulo 3 53

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4. Guías en la implantación de sistemas para la calidad. Normas ISO-9000. Qué y dónde. 4.1 Organización Internacional de Normalización. 54 4.2 Normalización. 56 4.2.1 Antecedentes históricos de la normalización 56 4.2.2 Normalización: concepto y aplicaciones 56 4.3 Certificación. . 58 4.4 ISO-9000. Sistemas de Gestión de la Calidad. 59 4.4.1 ISO-9000: 2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. 60 4.4.2 ISO-9001: 2000. Sistemas de Gestión de la Calidad Requisitos. 61 4.4.3 ISO-9004: 2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño. 63 4.4.4 Par consistente 63 4.4.5 ISO-19011: 2002. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental. 64 4.4.6 Características distintivas de las normas ISO de la serie 9000. 65 4.4.7 Uso de las normas ISO-9000: 2000. 66 Apéndice A: “Ejemplo de una guía para implantar sistemas de gestión de la calidad, con el uso de la norma ISO-9001: 2000”. 68 Apéndice B: “Comparaciones entre la norma ISO 9004: 2000 y el Modelo Nacional para la Calidad Total” . 68 Apéndice C: “Índice comparativo de los principios, conceptos fundamentales y valores de tres modelos nacionales y una guía internacional para la calidad”. 73 Notas del capítulo 4. 74 5. El enfoque de sistemas. Qué, por qué y efectos. 5.1 El significado de sistema. 76 5.2 Sistemas abiertos. 77 5.3 El impacto interno de los sistemas organizacionales. 79 5.4 El enfoque sistémico en las organizaciones. 81 5.5 Componentes del sistema organizacional. 81 5.5.1 Subsistemas y funciones. 82 5.5.2 Elementos del sistema. 83 5.5.2.1 Factor humano. 83 5.5.2.2 Procesos. 83 5.5.2.3 Estructura. 84 5.6 La alta dirección y el sistema. 84 Notas del capítulo 5. 86

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Segunda Parte 6. El sistema para la calidad total. Qué y cómo. 6.1 Sistema de gestión para la calidad. 88 6.2 El cambio y los sistemas para la calidad. 89 6.3 El proceso administrativo del sistema para la calidad. 90 6.4 Administración y dirección estratégica de sistemas para la calidad. 92 6.4.1 Diseño del sistema. 94 6.4.2 Implantación del sistema. 97 6.4.3 Resultados del sistema. 99 Notas del capítulo 6. 102 7. Liderazgo para la calidad. Función administrativa: Dirigir. Qué y por qué. 7.1 Liderazgo: el concepto. 103 7.2 Teorías sobre el liderazgo. 103 7.2.1 Teoría de los rasgos. 103 7.2.2 Teorías conductuales. 104 7.2.3 Teorías de contingencia. 104 7.2.4 Teorías recientes sobre el liderazgo. 105 7.3 El liderazgo para la calidad integral. 105 7.4 El liderazgo basado en la participación. 107 7.4.1 Funciones críticas del líder participativo. 108 7.4.1.1 Planear e innovar. 108 7.4.1.2 Inspirar y promover. 109 7.4.1.3 Educar y apoyar. 111 7.4.1.4 Integrar y desarrollar equipos de trabajo. 112 Notas del capítulo 7. 113 8. Planeación para la calidad. Función administrativa: Planear. Qué y cómo. 8.1 Significado y práctica de la planeación. 115 8.2 Estrategia y planeación estratégica. 117 8.3 Estrategia de la calidad. 118 8.4 Planeación estratégica del sistema para la calidad. 119 8.4.1 Razones para el uso de la planeación estratégica en el sistema para la calidad. 119 8.4.2 Participación del personal en el proceso de planeación. 120 8.5 Una propuesta de planeación estratégica del sistema para la calidad. 121 8.5.1 Primera etapa de la planeación. Conocimiento. 121 8.5.2 Segunda etapa de la planeación. Análisis y decisiones. 124 8.5.3 Tercera etapa de la planeación. Seguimiento. 127 8.5.4 Comunicación de los resultados de la planeación. 128

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Apéndice: “Ejemplo de pruebas para determinar la contribución o consistencia de los objetivos”. 130 Notas del capítulo 8. 132 9. Organización para la calidad. Función administrativa: Organizar. Qué, por qué y cómo. 9.1 La función de organizar y el diseño de la estructura. 133 9.1.1 Macro diseño de la estructura. 134 9.1.2 Micro diseño de la estructura. 136 9.1.3 El modelo mecanicista del diseño organizacional. 136 9.1.4 El modelo orgánico del diseño organizacional. 137 9.2 Administración de los procesos. 138 9.3 Documentación del sistema. 139 9.3.1 Documentación especificada en las normas ISO y consideraciones sobre su control. 141 Apéndice A: “Guía básica para elaborar el macro diseño de una organización”. 144

Apéndice B: “Guía general para el tratamiento de un proyecto de mejora en procesos existentes ”. 145

Notas del capítulo 9. 146 10. El factor humano en el sistema para la calidad. Función administrativa: Integrar. Qué, por qué y cómo. 10.1 Las diferencias individuales. 147 10.1.1 El sistema personal. 147 10.2 La organización informal. 151 10.3 El proceso de motivación. 154 10.4 El proceso de comunicación. 154 10.5 Desarrollo de competencias humanas. 158 10.6 Trabajo en equipo y participación. 161 Apéndice A: “Ejemplos de herramientas y medios de comunicación y difusión en un sistema para la calidad total”. 164 Apéndice B: “Ejemplo de un procedimiento para administrar y controlar la operación de equipos de mejora ”. 166 Notas del capítulo 10. 170 11. El control en el sistema para la calidad. Función administrativa: Controlar. Qué y cómo. 11.1 Información y conocimiento. 171 11.2 Controlar para mejorar. 174 11.3 Medir para evaluar y evaluar para mejorar. 176 11.4 Herramientas para administrar y mejorar los procesos. 180 11.4.1 El control estadístico de los procesos. 181 11.5 Auditorias de los sistemas de gestión de la calidad. 184 11.5.1 Características distintivas de las auditorias internas. 185

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11.5.2 Operatividad de las auditorias internas. 186 11.5.3 Diferencias principales entre auditoria específica y Auditoria general. 186 Apéndice A: “Determinación, análisis y seguimiento de acciones preventivas (DASAP), para organizaciones que proporcionan servicios”. 188 Apéndice B: “Fases del proceso de auditorias internas de sistemas de gestión de calidad de acuerdo con la norma ISO 19011:2002”. 192 Notas del capítulo 11. 196 12. Valor al cliente. Qué, por qué y cómo. 12.1 Identificación de los clientes. 198 12.2 Conocer a los clientes y sus necesidades. 200 12.3 Proporcionar servicios y productos de calidad a los clientes. 201 12.4 Evaluar y mejorar la satisfacción de los clientes. 203 Apéndice: “Proyecto de encuesta para obtener información de los clientes, consumidores o usuarios”. 207 Notas del capítulo 12. 211 Bibliografía. 212

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Prefacio ¿Por qué el libro? El uso de los modelos administrativos en la práctica real, tiene por lo menos una similitud con los organismos vivos; en ambos casos existe la posibilidad de desarrollar ciclos naturales que pasan por las siguientes fases: crecimiento, auge, estabilización y decrecimiento. El tiempo de permanencia en cada una de las etapas, depende de los beneficios obtenidos con la utilización del modelo y de las condiciones de “salud” del organismo. Cuando el uso de los modelos administrativos llega a los períodos de auge y de estabilización, es común que se conviertan en “modas”. Si persisten por muchos años en la mente y en las acciones de los directivos, es porque tienen una sólida base teórica y prácticas comprobadas con resultados satisfactorios. Como los modelos son abstracciones de la realidad, traducida e interpretada por seres vivos, al igual que éstos, también evolucionan y durante su desarrollo se les agrega elementos de otros modelos con el propósito de mejoramiento, para contribuir a la sana evolución de las entidades sociales. Un ejemplo: el Desarrollo Organizacional (DO), ha pasado por diferentes etapas y aunque no ha desaparecido, se ha transformado radicalmente; surgió en los años cincuenta del siglo pasado como una estrategia educativa para responder a los cambios organizacionales y se convirtió en el antecedente más destacado de las guías que son utilizadas en la implantación de sistemas para la calidad. Las prácticas de gestión de la calidad han evolucionado en forma acelerada desde principios del siglo pasado y seguirán evolucionando porque forman parte de la esencia de las organizaciones. Una empresa sin calidad, pierde la capacidad de agregar valor al producto creado, fabrica desperdicio y produce desempleados hasta desaparecer. Ésta es la principal razón, para no etiquetar a la administración de la calidad como una moda. Los esquemas administrativos que promueven realidades efectivas y eficientes de la calidad, requieren ser conocidos y analizados antes de llevarlos a la práctica organizacional con la finalidad de crear en cada entidad que los adopta, modelos propios, únicos, irrepetibles y desarrollables. Para validar la existencia de un modelo relacionado con la calidad, el presente trabajo parte de dos propósitos fundamentales:

a) Contribuir a la obtención o ampliación del conocimiento sobre lo que representa la calidad en las organizaciones. Es indispensable analizar el concepto de la calidad con un enfoque de sistemas que permita interpretarla en un sentido integral y trasladar su significado a la práctica; evitar la exageración contenida en solamente estudiar los términos conceptuales y demostrar su aplicabilidad con beneficios comprobados. Sobre este punto, es importante hacer una advertencia; la teoría aislada sin fundamentos prácticos, se convierte exclusivamente en vanidad intelectual y la aplicación efectiva de un concepto requiere del soporte de la teoría, adecuándola al tiempo y a la circunstancia.

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b) Promover la implantación de sistemas para la calidad. La estrategia general recomendada para llevar a la realidad una transformación por la calidad, consiste primero en comprender su significado y luego diseñar, implantar y desarrollar el sistema que la transforme en una cultura organizacional. Mantener procesos de calidad total permite a las empresas conseguir una mejor posición competitiva en mercados globales y a los organismos no lucrativos los hace más competentes. Las organizaciones de clase mundial han demostrado que la calidad total es un medio para recorrer el camino correcto de largo plazo; han optimizado las labores que añaden valor y minimizado el trabajo que produce desperdicio. Agregar valor produce desarrollo en las personas, en las organizaciones y en los países; donde hay calidad, hay desarrollo.

En el campo de la calidad puede afirmarse que existen tantos enfoques, como organizaciones que los aplican, sin embargo es posible concentrar elementos generales comunes. El presente trabajo, describe las características de los modelos y sistemas administrativos que promueven la calidad, pero no es una guía para implementar sistemas, ni pretende sustituir a los modelos nacionales e internacionales referidos a la calidad o a las normas ISO. Por el contrario, éstas directrices son analizadas, comparadas, y ponderadas, con la finalidad de hacer propuestas de mejoramiento y recomendar su uso. ¿A quién va dirigido el libro? El principal sector al que va dirigido este libro es el universitario, sobre todo el referido a los estudiantes de postgrado que participan en programas de maestrías. La mayoría de las personas que han decidido estudiar una maestría, tienen experiencia de trabajo y grandes deseos de llevar a la práctica lo adquirido en las aulas; muchos de ellos son los actuales o futuros líderes de sus organizaciones. También se recomienda su lectura y análisis a funcionarios, directivos, estudiantes de programas de licenciatura o personas de cualquier nivel de las organizaciones, aunque no se encuentren participando en un postgrado. El estudio aún fuera de las aulas universitarias, es un proceso que no debería desaparecer. ¿Cómo esta estructurado el libro? El libro esta estructurado sobre los dos objetivos ya mencionados, que son a su vez complementarios:

a) Estimular el conocimiento. Esta base estructural es eminentemente conceptual, comprende un conjunto de análisis comparativos, críticos y propositivos de teorías y prácticas organizacionales. b) Promover aprendizaje. Elemento indispensable para relacionar la teoría con la realidad. Dirigida a la aplicabilidad de la calidad, orientada a las posibles respuestas de los siguientes cuestionamientos: por qué, qué, cómo, cuándo y dónde.

Antes de iniciar cualquier cambio, rediseño o mejora organizacional y con el fin de prevenir problemas potenciales, es sumamente útil adquirir conocimientos y promover aprendizajes. El estudio de la administración y dirección de la calidad a

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través de los capítulos del libro, contempla las interrogantes del anterior inciso b), en una forma didáctica que ayuda a obtener información y a estimular el aprendizaje posterior. La primera parte del libro inicia con el análisis del término referido a la calidad y su evolución histórica, pretende explicar los conceptos relacionados con la calidad y esclarecer algunos de sus mitos, con el propósito básico de comprender correctamente su significado, antes de llevarla a la vida real. Entre las interpretaciones erróneas efectuadas sobre la calidad, mencionamos las siguientes: “Casi no hay productos con calidad total”, “El significado de la calidad se ha modificado históricamente” o “Si es caro, es de calidad”. Posteriormente se presenta una síntesis de los modelos nacionales y las guías internacionales que fomentan el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. Debido a la relación tan cercana entre la calidad y los sistemas organizacionales, son examinados el enfoque de sistemas y sus elementos constituyentes, para obtener una visión integral de las posibles causas y efectos de la calidad. La segunda parte del libro, comprende la presentación del modelo: Administración y Dirección Estratégica del Sistema para la Calidad (ADESC). El modelo está construido sobre el fundamento de cinco funciones administrativas, utilizadas para el efectivo diseño e implantación del sistema e incluye además los elementos relacionados con los resultados del sistema. Los siguientes capítulos están involucrados con cada función administrativa: dirigir, planear, organizar, integrar y controlar. El libro termina con un apartado dedicado a los clientes; el principal elemento que recibe los productos tangibles e intangibles de la organización. Agradecimientos: Quisiera expresar un agradecimiento especial a Jorge Berrueta Vallín, quien ha sido el promotor inicial de la vía de especialización de quien esto escribe. Agradezco los valiosos comentarios y sugerencias de mis colegas: Pedro René Rodríguez Pavón y Francisco Javier Romo Gil. Finalmente, es necesario mencionar que el presente trabajo no sería posible sin el apoyo logístico y sugerencias de Carolina Elizabeth Pérez Rodela y Vladimir Sandoval Cruz.

INACS Calidad: el significado

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1. Calidad: el significado. Qué y por qué. 1.1 Definición de la calidad. El significado de la calidad ha sido analizado ampliamente y con profusión a partir de los años ochenta del siglo pasado, sin embargo, algunos estudiosos de este tema han manifestado la dificultad de encontrar una definición comúnmente aceptada. Se ha mencionado lo complicado que representa enunciarla con claridad ante las diferentes percepciones y necesidades de las personas, e incluso, hay autores que han establecido la obligación de explicar a la calidad en un sentido histórico, debido a su evolución relacionada con actividades y prácticas para establecerla. Los siguientes son algunos ejemplos: Deming:

“La dificultad para definir la calidad reside en la traducción de las necesidades futuras del usuario a características conmensurables, de forma que el producto se pueda diseñar y fabricar proporcionando satisfacción por el precio que tenga que pagar el usuario.” 1.1

Cantú:

“Calidad es un término difícil de definir, principalmente porque se ha mantenido en constante evolución, por lo que cada definición que se presente debe ser insertada en el contexto de la época en que fue desarrollada.” 1.2

Evans y Lindsay:

“La calidad puede ser un término confuso, en parte porque las personas visualizan la calidad con relación a diferentes criterios según su papel individual en la cadena de producción y de comercialización. Además, el significado de calidad ha venido evolucionando conforme la profesión de la calidad ha crecido y madurado.” 1.3

Juran:

“No es fácil alcanzar un acuerdo sobre lo que quiere decir calidad.” 1.4

Por nuestra parte consideramos que la fijación clara de un concepto, obtenido por medio de un proceso semántico correctamente soportado en su análisis, debe ser estable, hasta que nuevas investigaciones no fundamenten posibles cambios en la esencia de su contenido. Mientras más clara, exacta y precisa sea la descripción de una palabra, provocará menos dudas o confusiones, lo que disminuirá la probabilidad de otorgarle significados tan diversos, que pueden ser incluso antagónicos. No es conveniente dar sentido gramatical a un término sólo a través de las prácticas mejoradas que se relacionan con el mismo, por lo tanto, la definición de


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calidad debe ser la misma que en los siglos pasados, aunque entonces no se tuviera el término documentado y difundido como lo tenemos ahora, o ¿acaso la palabra agua tiene una significación diferente a través del tiempo? Veamos dos ejemplos de un concepto cercano a la calidad: el diccionario de la lengua española de la Real Academia Española, describe al cliente de la siguiente manera:

“Del latín: cliens – entis: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.” 1.5

Y la norma ISO-9000: 2000; Sistemas de gestión de la calidad; fundamentos y vocabulario, define al cliente como:

“Organización o persona que recibe un producto.” 1.6

El hecho de establecer y aceptar las descripciones anteriores por un grupo social, no debería permitir la realización de cambios en el fondo de su expresión o en la raíz de su significado, independientemente de su ubicación histórica o de nuevas y diferentes descripciones que complementen con sinónimos la idea original. Las características de la solicitud del producto por parte del cliente, las prácticas de la recepción del producto, o los niveles de exigencia para lograr la satisfacción por el servicio pueden ser distintas, según la época y las condiciones particulares de la situación, pero no obstante, permanece la naturaleza del término cliente. En este orden de ideas, podemos afirmar que el concepto de calidad no ha cambiado, lo que se ha modificado es la comprensión de su significado. El conocimiento de lo que significa calidad es un tema con interpretaciones variadas, pero es posible encontrar coincidencias recurrentes, que van desde su descripción popular de simplemente satisfacer a los clientes, hasta la corriente japonesa que enfatiza su control, relacionado con costos bajos o producción económica. La Norma Industrial Japonesa; JIS Z 8101, citada por Kaoru Ishikawa, hace la siguiente descripción:

“Control de calidad es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores.” 1.7

Por su parte Ishikawa, explica el aspecto práctico del control de calidad:

“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.” 1.8

Un análisis breve de la expresión común: calidad es satisfacer al cliente, nos lleva a cuestionarnos si la satisfacción es un resultado o es el real significado de la calidad. Definir un término a través de sus resultados corresponde a un proceso


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descriptivo incompleto y abundar en las consecuencias esperadas ayudaría a complementar o a dar explicaciones sobre el concepto, pero no lo describe. El concepto sintetizado de la calidad, propuesto por Crosby: “Cumplir con los requisitos” 1.9 tiene características de parcialidad, puesto que no la describe con plenitud y es similar a la explicación de algo a través de su finalidad. En este sentido se puede afirmar que por medio de la calidad se lleva a efecto el logro de los requisitos, pero ¿en dónde está la esencia de tal medio?, en cuanto al sentido general de la definición, con sólo lograr el cumplimiento de los requisitos, no se establece la posibilidad de exceder necesidades o de proporcionar productos adicionales más allá de lo solicitado, por lo tanto la propuesta conceptual de Crosby, podría provocar una interpretación parcial del tema tratado. Otra definición de Crosby con alto grado de recordación, refiere que el mejoramiento de la calidad se alcanza: “haciendo las cosas bien desde la primera vez”. 1.10 Una consideración inicial sobre este concepto implica la necesidad de explicar el significado de la palabra “bien”, la ambigüedad del adjetivo no permite su identificación precisa para efectos de medición y evaluación de la calidad. En cuanto al fondo de la frase de Crosby, se puede deducir que es contradictorio para el terreno de la enseñanza – aprendizaje, donde la práctica y el reforzamiento conducen a la especialización o pericia para realizar algo, por lo tanto, tal definición aparentemente no sería aplicable en prácticas educativas, en donde ensayar o hacer pruebas y la posibilidad de cometer algún error desde la primera vez, permite tener oportunidades para aprender. Aunque al profundizar en el significado de la calidad se encuentre la indispensable necesidad de prevenir errores, éstos pueden llegar a tener un valor positivo en la organización, (a pesar de que afecten los resultados del organismo, o lamentablemente la seguridad y la salud de las personas) pues proporcionan información útil sobre lo que debe y lo que no debiera hacerse. En muchas ocasiones, los errores van asociados a los riesgos asumidos y las fallas propias o ajenas son grandes oportunidades de aprendizaje. Diferentes versiones sobre el mismo tema, estimulan su análisis. La mayoría de los enfoques actuales referidos a la calidad, subrayan el papel del cliente (persona u organización) en el proceso de intercambio de productos o servicios, como la fuente y depositario de la calidad, y también como el único elemento que valida si finalmente un producto tangible o intangible la tiene o no la tiene. La explicación básica de la calidad en función de su origen, es decir, de dónde parte y el destino a dónde va dirigida, la encontramos en las siguientes expresiones: Feigenbaum:

Calidad es… “La resultante total de las características del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente.” 1.11


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Juran:

Calidad es… “Adecuación al uso… se ramifica en dos direcciones bastante diferentes: características del producto que satisfacen las necesidades del cliente y ausencia de deficiencias.” 1.12

Deming:

“La calidad sólo puede definirse en función del sujeto ¿Quién juzga la calidad?...” 1.13

Es clara la orientación de Juran y Feigenbaum, en cuanto a la definición de la calidad establecida particularmente hacia los productos, lo que Ishikawa, denominó la interpretación más estrecha de la calidad. 1.14 Por su parte, Deming resalta imperativamente el papel del cliente, quien es finalmente el evaluador y el que define si se tiene o no se tiene calidad. Una definición mexicana mencionada en el Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT), complementa la expresión de Deming y agrega un nuevo componente a nuestro multicitado concepto:

Calidad es la: “creación de valor para clientes y usuarios.” 1.15 El modelo mexicano para la calidad total explica al valor creado de la siguiente manera:

“Es el efecto resultante de la profunda comprensión de las necesidades y expectativas de los clientes o usuarios y de incorporarlas a la dinámica organizacional.” 1.16

Como observamos en los conceptos del MNCT, se mantiene la orientación estrecha de que la calidad sólo va dirigida hacia el cliente. En cuanto a la definición del modelo mexicano sobre valor creado, nos parece que no es suficientemente clara, debido a que no explica el proceso requerido para obtener valor. Sobre este punto, es conveniente hacer algunas precisiones; el valor creado es determinado en primera instancia por la opinión del cliente y el resultado del juicio del consumidor está basado en la percepción del grado en que se satisfacen sus necesidades y deseos, por consecuencia, la calidad se manifiesta como valor hasta que la reconoce satisfactoriamente el cliente y es compartida entre las demás partes interesadas. La aproximación más cercana, de un término mundialmente reconocido sobre la calidad, se encuentra en las normas internacionales ISO-9000. En la norma ISO-8402: 1994, Sistemas de Calidad - Vocabulario, en su versión mexicana: NMX-CC-001: 1995, la calidad era definida como:

“Conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas.” 1.17


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El hecho de no incluir la palabra producto en la definición anterior, amplía su significado, ya que el estándar ISO 8402 describe al término elemento como:

“Cualquier ente que puede ser descrito y considerado individualmente. Un elemento puede ser por ejemplo: una actividad, un proceso, un producto, una organización, un sistema, una persona o cualquier combinación de los anteriores.” 1.18

La norma ISO-9000:2000, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, que inició su vigencia a partir del 15 de diciembre del año 2000, hace una modificación sustancial con respecto a la homologación mexicana de la norma anterior y describe a la calidad como:

“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.” 1.19

La primera palabra de la definición anterior requiere interpretarse con mucho cuidado, pues al parecer en la calidad no hay grados, ya que el significado profundo del concepto no acepta términos medios: la calidad se tiene o no se tiene. Sin embargo, cuando se acumulan experiencias de cumplimiento de requisitos en productos o servicios, podemos entonces percibir diferentes estados, niveles o cualidades de mayor o menor grado, por ejemplo; si una organización tiene registros de un proveedor que demuestran entre las últimas diez entregas de un producto, que en una de ellas no cumplió con los requisitos y el producto fue rechazado, este 90% de cumplimiento representa el grado o nivel de la calidad, indicado en mediciones cuantitativas. La palabra “grado” insertada en la definición de la calidad, es diferente a la clasificación impuesta a determinados elementos. La clase esta referida a la categoría o rango que se les da a los requisitos para productos, procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional, de acuerdo con las necesidades de los clientes, consumidores o usuarios identificados. Por ejemplo; los hoteles clasificados por estrellas, tienen diferentes usuarios que están dispuestos a escoger de varias opciones según sus requisitos, lo cual no significa, que un hotel de “cinco estrellas” tiene más calidad que el identificado como de “una estrella”, ya que dependerá de la percepción y posible satisfacción de cada tipo de cliente, durante o después del servicio recibido. Una apreciación favorable de la definición sobre la calidad descrita en la norma ISO-9000, es su acepción general, es decir, no está definida únicamente para productos, (los servicios están incluidos en el término producto), y tampoco es casual que el término normativo no haga referencia a los clientes dentro del concepto de calidad, debido a que los requisitos no son determinados solamente por los clientes, usuarios o consumidores. La interpretación más amplia de la calidad, incluye el cumplimiento de las expectativas de todas las partes interesadas de una organización: clientes, sociedad, gobierno, accionistas (o patronatos, consejos consultivos o cualquier otra figura pública, según las características del organismo; con fines o no de lucro), proveedores y personal interno. La misma organización por supuesto, establece sus propios requisitos, relacionados con el producto y con el sistema.


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El entorno de la calidad evidentemente tiene cabida también en la sociedad, en las familias y personas, dentro y fuera de las organizaciones. En este alcance, el concepto normativo de ISO representa una descripción global del término, porque como ya lo expresamos, no hace mención de productos, ni tampoco contempla a los clientes como los únicos receptores de los resultados de la calidad. Tanto el término “calidad” como otros 80 conceptos relacionados, han sido aceptados por los representantes de organismos nacionales de normalización (incluyendo organismos de enlace), de 148 países, por medio de la norma ISO-9000: 2000, revisada en el capítulo tres. 1.2 Calidad: una propuesta. A partir del análisis de las definiciones anteriores, proponemos unir dos conceptos para definir a la calidad: características inherentes que confieren la aptitud para satisfacer necesidades, a través de la creación de valor y del cumplimiento de expectativas y requisitos. Consideramos que la expresión anterior, tendría vigencia en cualquier etapa de la evolución de la calidad en las organizaciones, y como se puede observar claramente, contempla lo descrito en los modelos más actualizados sobre el tema de la calidad: el MNCT con alcance nacional e ISO-9000 que tiene un campo de aplicación internacional. Por cierto, una característica común de las dos guías mencionadas, que les otorga una alta credibilidad se refiere a su elaboración, ya que han sido creadas no por un individuo, sino por la intervención colegiada de grupos de personas especializadas en el tema, como lo explicamos en el apartado cuatro correspondiente al MNCT. Con el fin de argumentar el concepto de calidad propuesto, establecemos el siguiente razonamiento: el resultado esperado de la calidad, que es evaluado en primera instancia por medio de la satisfacción del cliente y posteriormente por las otras partes interesadas, tiene su origen en las necesidades. Las necesidades surgen naturalmente en cualquier ser vivo, sin embargo, en el análisis posterior acotaremos el término, hacia los seres humanos, debido a que son los únicos entes que han racionalizado y tomado conciencia de lo que significa la calidad. Hodgetts y Altman han descrito una necesidad como un “estado interno de desequilibrio”, 1.20 es decir, carencias que experimentan las personas o grupo de personas en algún momento, y sus orígenes pueden ser fisiológicas, psicológicas o sociológicas. Las necesidades básicas, de seguridad, de supervivencia, sociales, de estima, de estatus, de poder, de logro, de autorrealización o cualquier otra, determinan la conducta de los individuos y se manifiestan básicamente a través de deseos. La secuencia normal en el camino de satisfacción de necesidades, sería la siguiente: la situación de desequilibrio, origina un impulso irresistible que dirige los actos del individuo o del grupo social, hacia la búsqueda de un nuevo equilibrio por medio del cumplimiento de sus deseos y de sus expectativas o requisitos. En el campo de la calidad, los principales componentes que participan en el proceso de satisfacción de necesidades, se desenvuelven en un sentido que va


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de lo general a lo particular; las necesidades provocan deseos, los deseos se traducen a su vez en expectativas o requisitos y los requisitos son convertidos generalmente por el proveedor del producto o servicio solicitado, en especificaciones. Veamos el ejemplo de la figura 1.1: una persona siente la necesidad de beber, a pesar de tener varias alternativas en su papel de satisfactores, como jugos de fruta, cerveza, o cualquier otra bebida, desea agua embotellada, las expectativas o requisitos para este caso hipotético son: precio no mayor a 10 pesos, fría, capacidad de medio litro y de una marca determinada, la especificación del producto y del servicio en la entrega, será la temperatura exacta del producto en la venta, la formulación del líquido que establezca y difunda el productor, o los aspectos técnicos del envase y empaque, entre otros. Los deseos y sobre todo, las expectativas o requisitos de las personas en muchos casos, mantienen como característica particular la ambigüedad, es decir, cuando el solicitante del producto o servicio no sabe con exactitud lo que quiere o simplemente cuando percibe generalidades, como por ejemplo la expresión de compra coloquialmente repetida: “bueno, bonito y barato”. Para evaluar eficientemente la calidad de los productos o servicios proporcionados, es indispensable que el proveedor traduzca eficientemente los deseos, expectativas o requisitos, en especificaciones medibles y verificables.

Proceso general de satisfacción de necesidades

Componentes del proceso. Individuo

Necesidad: Sed

Deseo: Agua embotellada

Expectativas o Requisitos. Precio, Temperatura, Marca, Capacidad. Especificaciones: Temperatura exacta de venta.

Formulación del líquido. Aspectos técnicos del envase y empaque.

Figura 1.1 La orientación de los deseos, tiene dos características generales:


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1) Los deseos pueden convertirse en necesidades. Por ejemplo, cuando los clientes o usuarios crean sus propias necesidades, al producirse ellos mismos dependencias patológicas en situaciones extremadamente recurrentes, como en los casos de tabaquismo o alcoholismo, y

2) No todos los deseos, surgen de una necesidad real. A partir de esta

afirmación, los expertos en mercadotecnia analizan los estímulos que producen deseos, con el propósito de convencer a los clientes potenciales de una compra, aún y cuando no se necesite realmente lo ofrecido. Las empresas no crean necesidades a sus consumidores o usuarios, sólo las potencian.

Después de analizar el significado de la calidad y de hacer un breve repaso acerca de la satisfacción de las necesidades, podemos concluir en lo siguiente: a) En el tema de la calidad, lo más importante no es lograr el cumplimiento de

expectativas o requisitos, sino finalmente el logro de la satisfacción de los deseos y de las necesidades del cliente, usuario o partes interesadas. Un requisito es la traducción o manifestación de un deseo y/o de una necesidad, no al revés. La satisfacción de la otra parte, puede obtenerse de dos formas: i) cuando se cumplen las expectativas o requisitos, o bien ii) cuando se cumplen los requisitos y se va más allá, al excederlos.

b) Se crea valor cuando se tienen características inherentes, aptitudes o

capacidades de personas, equipos, productos tangibles e intangibles, sistemas, procesos u organizaciones, para satisfacer necesidades de las partes interesadas (grupos de interés según el MNCT) en donde por supuesto, tienen un lugar especial los clientes.

c) Las necesidades explícitas e implícitas, traducidas en deseos y luego en

requisitos, se refieren tanto a las detectadas formalmente, por medio de contratos, pedidos o acuerdos documentados y orales, como a las correspondientes al servicio, la cortesía o amabilidad en el trato (por lo general no descritas en los pedidos o contratos), o a la entrega de productos tangibles e intangibles, adicionales a lo que se solicitó originalmente.

Buscando una mejor comprensión de la alternativa seleccionada para exceder requisitos, es preciso explicar resumidamente el proceso general de creación de valor. La elaboración de productos tangibles y la realización de productos intangibles o servicios, se desarrolla en forma ampliada en tres etapas: a) productos que son elementos de entrada o insumos, b) los procesos de transformación y c) productos que son elementos de salida o resultados:

p t P’

La P’ representa un producto tangible o intangible con valor creado, si además de éste, el proveedor desea entregar un valor adicional o agregado al creado en el proceso: P’’, se convertirá en un valor nuevo, siempre y cuando sea aceptado


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como tal por la otra parte. Al entregar o proporcionar un producto o servicio, más allá de lo que solicitó el cliente inmediato, sin ninguna utilidad o beneficio extra y éste no lo recibe con verdadero agrado o es arrojado a la basura con una cara de fastidio, de ninguna manera estaremos hablando de un valor, sino de un desperdicio. 1.3 Las dimensiones de la calidad total. La interpretación más amplia de la calidad de Ishikawa, 1.21 o la C grande de Juran, 1.22 que contienen un enorme potencial estratégico, se han identificado como calidad total. El MNCT, define a la calidad total de la siguiente manera:

“Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una organización, con el propósito de crear valor para sus clientes o usuarios… es también un estilo administrativo que se fundamenta en el pensamiento sistémico, donde el énfasis está en maximizar las interacciones clave entre los diversos subsistemas que en consecuencia generan resultados óptimos.” 1.23

La limitante que observamos en la descripción anterior, es el propósito de crear valor sólo para los clientes o usuarios, y no también, para otras partes interesadas de la organización. Incluso el apartado 8.3 del modelo mexicano contempla los “Resultados de Valor Creado para la Sociedad”, 1.24 y sin embargo no incluye en la definición de calidad total, a la sociedad que forma parte del grupo de interés. La expresión “forma de ser” en la descripción del MNCT, podría provocar confusión sobre el siguiente dilema: ¿la calidad total es un fin o es un medio? si se tratara de un fin, bastaría con fijar como meta máxima de una organización llegar a ser de calidad total. En cambio la percepción más apropiada de la calidad como medio, facilita su interpretación y aplicación con el propósito de lograr otras metas trascendentes, tales como; el desarrollo sustentable, la responsabilidad social, el impacto positivo en la sociedad a través de la formación de empleos, o la creación y distribución de riqueza. De acuerdo con el razonamiento anterior, la calidad total la describimos como un proceso integral dirigido a mejorar continuamente una organización, por medio de la creación de valor a sus partes interesadas. En su conversión a un proceso continuo, la calidad debería de ser permanente, ya que la consistencia del proceso para la calidad integral proporciona sentido y rumbo a los sistemas organizacionales. La visión integral de la calidad incrementa la competitividad de la empresa, no tanto por sus esfuerzos en ganar mercado a sus competidores (hay entidades sociales que no tienen competidores), más bien, a través de mantener y mejorar su competitividad en función de su propia competencia. Haciendo una revisión más profunda del término, se debe aclarar que la calidad total no está únicamente en el producto, sino en la organización en su conjunto: por medio de los sistemas, procesos, métodos, personas, materiales, equipos, tecnología, ambiente y en síntesis todo aquello que conforma a cualquier entidad.


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La calidad en todas las partes de una organización, o para expresarlo en otras palabras: la acumulación geométrica de la calidad. A partir de la argumentación previa, no es apropiado mencionar que un producto tiene calidad total, porque es ampliamente aceptado y satisface completamente las necesidades de sus clientes o consumidores. La totalidad de la calidad, está en el producto y en los elementos establecidos a su alrededor, incluyendo por supuesto al principal componente; las personas, que hacen posible el mezclado, arreglo o combinación de todo lo demás. La aplicación de modelos para la calidad total y sus enseñanzas, han demostrado que en virtud del proceso integral de la calidad, se produce una correcta conjunción entre las personas y los medios materiales a su alrededor. Asociación que resalta la valoración del trabajo humano, a diferencia de prácticas administrativas dirigidas a enfatizar la prioridad en el producto, en la tecnología o en las utilidades y que continúan utilizándose en muchas empresas. En sentido estricto, la totalidad de la calidad no existe y no existirá, es una aproximación que por supuesto y por necesidad social debe buscarse. La calidad integral es sinónimo de perfección, si efectivamente se lograra, la calidad total se manifestaría en todas las organizaciones, en toda la sociedad de un país o más bien de todos los países. En resumen, el lugar ideal y edénico para vivir: la aptitud para satisfacer todas las necesidades sociales, sin perjuicio de cosas o personas, la calidad como un valor social supremo. El que la totalidad de la calidad sea una utopía idealista (hay corrientes filosóficas que contemplan la existencia de utopías realistas), no debe ser un obstáculo para reconocer la vital importancia de dirigir los esfuerzos hacia la perfección, aún si no se logra. La perfección en las organizaciones no es un estado al que se llega, sino un ideal al que se tiende. Un axioma repetido con alguna frecuencia en empresas mexicanas, estipula que si se orientan las voluntades de las personas a los errores, entonces siempre se acertará. Habrá que distinguir los procesos que no deban tener otro objetivo que el señalado por Crosby: “cero defectos”,1.25 como por ejemplo, los existentes en los sectores dedicados a la seguridad y salud, (aunque no se cumpla al 100% en la vida real) con aquellos otros en donde la meta de cumplimiento de la calidad es cercana a cero fallas, y que consisten en la reducción de defectivos del producto, ya no en porcentajes, sino en partes por millón, como se han determinado en algunas empresas dedicadas a la manufactura electrónica. En cualquiera de los dos casos anteriores, los procesos de calidad total aportan los medios esenciales para la cercanía o logro perfecto del objetivo, así sea temporalmente. Estimamos que el concepto de calidad total, todavía no dispone de amplios espacios en la cultura organizacional de México, y aún se tiene una comprensión errónea de su definición. En las empresas mexicanas persiste una tendencia consistente hacia la interpretación estrecha de la calidad que está orientada solamente a las características inherentes que tienen los productos y servicios, para cumplir con requisitos. Esta es una tendencia común porque las personas se han acostumbrado a ver, sentir, palpar, degustar y escuchar sobre la calidad únicamente en lo que adquieren y consumen, esto representa, lo que podríamos


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llamar una percepción utilitarista y economicista del concepto que estamos analizando. Los ejemplos más conocidos en México, de organizaciones con procesos de calidad con mayúsculas, que han tomado como guía el modelo mexicano para la calidad total desde 1990, son las ganadoras del Premio Nacional de Calidad. La facilidad en el acceso a la información de las organizaciones premiadas, se explica por la obligación que adquieren por difundir sus logros, cuando aceptan participar en el certamen. 1.4 Implantación formal de la calidad. Es indispensable destacar que el proceso de mejora por medio de la calidad total, no aparece sólo por buenas intenciones, y tampoco lograr la calidad se alcanza rápida o fácilmente. La calidad en términos prácticos y reales, tiene su origen en un sistema estructurado formalmente por la alta dirección de una organización, que influye y puede determinar en algunas situaciones la conducta de las personas, dentro y fuera del trabajo. Si el enfoque de la organización es hacia la interpretación estrecha de la calidad, entonces sería suficiente con establecer un plan operativo, que posiblemente no contemple al personal de toda la organización, únicamente a los que tienen un impacto directo en la calidad de los productos, (Ver norma ISO-9001:2000). En cambio, los procesos formales de mejora a través de la calidad total, implantados por las organizaciones, requieren planes y programas que involucren a todo el personal (Ver norma ISO-9004:2000 y el MNCT), en esta segunda alternativa, el plan de la calidad total se convierte en el plan estratégico de la organización. Finalmente, podemos concluir este capítulo con el siguiente razonamiento: más allá de la discusión sobre si la calidad es un fin o es un medio, si es posible o no, definirse según el momento histórico, o si se convierte en un valor social, en una filosofía o en una cultura, su real trascendencia está fundamentada en el impacto social que ha representado, por lo menos en el último siglo, para miles de organizaciones y millones de personas en todo el mundo. Si somos pragmáticos, la definición es hasta cierto punto irrelevante, lo que importa son las consecuencias de su aplicación, sin embargo, se tiene un riesgo muy elevado al llevar a la práctica la calidad, sin conocer suficientemente lo que representa. Con la finalidad de reducir los riesgos, antes de realizar cualquier modificación organizacional relacionada con sistemas para la calidad, sus directivos deben comprender en primera instancia las razones del cambio y sus posibles efectos. Reconocer y entender el significado de la calidad (el qué y el por qué), hace menos complicado para la alta dirección, asumir el compromiso por establecer y desarrollar sistemas que permitan practicar consistentemente la calidad con mayúsculas. Es decir, administrar y dirigir el Cómo.


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Notas del capítulo 1. 1.1 Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Edit. Díaz de

Santos. Primera edición 1989. p. 132. 1.2 Desarrollo de una cultura de calidad. Cantú Delgado Humberto. Edit. McGraw Hill. Primera edición

1997. p. 5. 1.3 Administración y control de la calidad. Evans, R. James y Lindsay William. Edit. International Thomson

Editores. Cuarta edición. 1999. p. 10. 1.4 Juran y el Liderazgo para la Calidad. Manual para ejecutivos. Juran, J.M. Edit. Díaz de Santos. Primera

edición 1990. p. 14. 1.5 Diccionario de la Lengua Española. Real Academia Española. Vigésima segunda edición. 2001. p.

385. 1.6 ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y

Vocabulario. P.16. 1.7 ¿Qué es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma.

Séptima edición, 1993. p. 40. 1.8 ¿Qué es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma.

Séptima edición, 1993. p. 40. 1.9 Calidad sin Lágrimas. El arte de administrar sin problemas. Crosby, B. Philip. Edit. CECSA. Quinta

edición 1990. p. 72. 1.10 Calidad sin Lágrimas. El arte de administrar sin problemas. Crosby, B. Philip. Edit. CECSA. Quinta

edición 1990. p. 71. 1.11 Control Total de la Calidad. Feigenbaum, V. Armand. Edit. CECSA, (1955). Séptima edición 1990. p.

37. 1.12 Juran y el Liderazgo para la Calidad. Manual para ejecutivos. Juran, J.M. Edit. Díaz de Santos. Primera

edición 1990. p. 14. 1.13 Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Edit. Díaz de

Santos. Primera edición 1989. p. 132. 1.14 ¿Qué es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma.

Séptima edición, 1993. p. 41. 1.15 Modelo Nacional para la Calidad Total. México. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretaría de

Economía. 2004. p. 42. 1.16 Ibid. p. 53. 1.17 ISO-8402: 1994 / NMX-CC-001; 1995. Administración de la calidad y aseguramiento de la calidad.

Vocabulario. P. 6. 1.18 ISO-8402: 1994 / NMX-CC-001; 1995. Administración de la calidad y aseguramiento de la calidad.

Vocabulario. P. 3.


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1.19 ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. P.12.

1.20 Comportamiento en las organizaciones. Hodgetts, Richard M. y Altman, Steven. Edit. Interamericana.

Primera edición, 1981. p. 97. 1.21 ¿Qué es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma.

Séptima edición, 1993. p. 41. 1.22 Juran y el Liderazgo para la Calidad. Manual para ejecutivos. Juran, J.M. Edit. Díaz de Santos. Primera

edición 1990. p. 45. 1.23 Modelo Nacional para la Calidad Total. México. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretaría de

Economía. 2004. p. 42. 1.24 Ibid. P.39. 1.25 Calidad sin Lágrimas. El arte de administrar sin problemas. Crosby, B. Philip. Edit. CECSA. Quinta

edición 1990. p. 95.

INACS Calidad: la evolución

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2. Calidad: la evolución. Qué y cuándo. 2.1 Síntesis histórica de la calidad. La identificación primaria del concepto de la calidad tiene una relación muy estrecha con los productos tangibles y una antigüedad de miles de años. El tema que nos ocupa no puede estar desligado de los avances científicos, tecnológicos y culturales de la humanidad. Sin calidad no se justificaría la permanencia y actual conservación de enormes construcciones, como por ejemplo, las pirámides en Egipto o las edificaciones de la civilización Maya en México y Centroamérica. Enseguida presentamos una breve síntesis, de algunos ejemplos históricos que tienen una vinculación estrecha con la calidad de productos tangibles. El código del rey de Babilonia llamado Hammurabi (1793 – 1750, a. J. C.), advertía las consecuencias por no cumplir con los requisitos de calidad establecidos en esa región de la baja Mesopotamia; el constructor de una casa pagaba con su vida, si por defectos de construcción la vivienda (construida generalmente de barro), se derrumbaba y mataba a alguna persona, pero si el incidente provocaba la muerte de un esclavo, el responsable de la edificación o su dueño sólo estaba obligado a reponerlo a sus amos, con otra persona privada de su libertad. 2.1 En Fenicia, región del litoral sirio – palestino, (fundada en el siglo XII a. J. C.), el castigo era menor que en Babilonia, pero sin lugar a dudas efectivo y permanente: se le cortaba una mano al individuo que cometiera un error en las construcciones y que la falla afectara a la salud o la seguridad de otros. 2.2 Durante el Imperio Romano (29 a. J. C. a 395 d. J. C.) fueron elaborados documentos detallados, que se utilizaron como guía para la construcción de las ciudades y la instalación de servicios públicos, tales como las tuberías metálicas para el drenaje. Esos escritos son reconocidos como los ancestros de las normas técnicas actuales de productos. 2.3 En la Edad Media (s. V al s. XV) para efectuar la labor artesanal, era común que se tomaran en cuenta reglamentos, requisitos y estándares específicos relacionados con los procesos de fabricación y con el producto resultante, lo que representaba en cierta forma un estorbo para la mejora, pues había que atenerse a las especificaciones claramente preestablecidas. 2.4

En el siglo XVIII, con la revolución industrial, los procesos de producción a gran escala, obligaron a las grandes factorías a controlar la calidad, con inspecciones rigurosas, para tener la seguridad del cumplimiento con los requisitos del producto. 2.5

A finales del siglo XIX y en el siglo XX, en la era histórica conocida como contemporánea, -cuando en el sector manufacturero se inicia fuertemente el taylorismo-, se tienen estudios sobre las características relacionadas con la calidad, por ejemplo; Feigenbaum, describe 7 etapas en la evolución de la calidad:


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1) Operador de control de calidad (final del siglo XIX), 2) Capataz de control de calidad (principios del siglo XX), 3) Control de la calidad por inspección (década de los treinta, siglo XX), 4) Control estadístico de calidad (años cuarenta y cincuenta del siglo

XX), 5) Control total de la calidad, (años sesenta y setenta del siglo XX), 6) Control total de la calidad en la organización, (a partir de los años

ochenta del siglo XX), y 7) Administración de la calidad total. La calidad como una nueva

estrategia principal de los negocios. 2.6 En tanto, Bounds, citado por Cantú, establece cuatro etapas en el desarrollo de la calidad:

1) Inspección (siglo XIX), 2) Control estadístico del proceso (década de los treinta, siglo XX), 3) Aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta, siglo XX) y 4) Administración estratégica de la calidad total (década de los noventa,

siglo XX). 2.7 Las fases señaladas por Feigenbaum y Bounds, tienen su momento histórico, pero pueden permanecer algunas de sus características en otras etapas e incluso, una organización puede regresar a fases anteriores, cuando no se tienen sistemas suficientemente fuertes que resistan a cambios radicales en el trabajo, como sería el caso de la rotación de personal directivo clave. Por nuestra parte hemos seleccionado seis procesos generales y dos componentes de resultados, que son a su vez producidos por los sistemas organizacionales, para diferenciar y describir las características de cada una de las cuatro fases generales de un esquema propuesto con la finalidad de describir la evolución de la calidad. Los dos primeros procesos son considerados como directivos, los siguientes dos están dentro de los aspectos técnicos del trabajo y los últimos dos procesos forman parte del entorno social. Haremos una explicación somera de cada uno de ellos, antes de su presentación en cada etapa, ya que son sujetos a un análisis particular en otros apartados del presente trabajo. 2.2 Procesos y resultados de las etapas de la calidad. 2.2.1 Procesos directivos.

a) Liderazgo. Proceso natural que permite influir y ejercer poder auténtico sobre los subordinados. El verdadero liderazgo es aceptado voluntariamente y no por imposiciones. En la descripción de cada etapa son considerados los cuatro estilos del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, analizados con mayor amplitud en el capítulo 7 referido al liderazgo: a) estructurador; por medio de instrucciones y órdenes, b) entrenador; a través del convencimiento por la persuasión, c) participativo; la madurez de las personas les permite participar en las decisiones del


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trabajo y d) delegacional; trasladar a los subordinados la autoridad para tomar decisiones. 2.8

b) Planeación. Proceso administrativo utilizado por la alta dirección para

prevenir, anticiparse y participar activamente en la construcción de los acontecimientos que afectarán a la vida organizacional. Para fines de descripción en las fases de la calidad, hemos realizado una división del proceso planificador en dos grandes rasgos: planeación intuitiva y planeación formal.

2.2.2 Procesos Técnicos.

a) Estructura. Componente del sistema organizacional, definido por la alta

dirección para distribuir y ordenar las tareas y establecer niveles de autoridad. En sus extremos, la estructura de la organización va desde la denominada mecanicista, que tiene características de inflexibilidad, alta formalización, tramos de control estrechos y centralización de autoridad, hasta la estructura orgánica, que mantiene más flexibilidad, tramos de control amplios, autoridad descentralizada, poca formalización y más apertura en la información.

b) Tecnología. Equipo, instrumentos, procedimientos y métodos desarrollados

por medio de teorías y técnicas, con el fin de aprovechar prácticamente conocimientos científicos. De forma general las organizaciones usan, copian, adaptan, mejoran o desarrollan tecnología para adaptarse a los cambios o provocarlos.

2.2.3 Procesos sociales.

a) Desarrollo de competencias del personal. Proceso para incrementar la madurez y facilitar la participación de las personas en el trabajo. Los miembros de organizaciones avanzadas sienten orgullo por lo que hacen y en su mayoría les agrada ser tomados en cuenta. Con la participación de los individuos en el trabajo se consigue una mayor satisfacción, que a su vez, incrementa considerablemente las probabilidades de mejorar el desempeño.

b) Formación y desarrollo de equipos de trabajo. Proceso integrador

conformado por dos o más personas que tienen un propósito común, en consecuencia interactúan e interrelacionan con un alto compromiso y fuerte cohesión. Una de sus características destacadas es que los verdaderos equipos, producen resultados de alto desempeño. Los equipos de alto desempeño, provocan el surgimiento de líderes y amplían la participación en el trabajo. Los equipos de trabajo mientras permanecen en evolución, se mueven generalmente entre cuatro fases: formación, conflictos, integración y madurez.

2.2.4 Resultados.

a) Desperdicio. Componente que no le agrega valor a los resultados del proceso, tan sólo le adiciona costos y gastos. Conforme el sistema de la


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calidad es desarrollado a etapas más avanzadas, el desperdicio disminuye considerablemente.

b) Mejora. Proceso que debería ser consistente con el fin de aumentar y

mantener la competitividad de las organizaciones. Se produce como resultado de la operación efectiva y eficiente del sistema para la calidad y se manifiesta incrementalmente conforme se avanza en los diferentes niveles de desarrollo de la organización. La mejora continua representa crear valor en un ciclo permanente.

2.3 Las etapas de evolución de la calidad. El esquema general y resumido mediante el cual describimos cómo ha evolucionado históricamente la calidad y que también podría servir para identificar el estado de evolución de la calidad en las organizaciones actuales, se muestra a través de cuatro grandes etapas: a) Control de la Calidad, b) Aseguramiento de la Calidad, c) Administración o Gestión de la Calidad y d) Cultura de la Calidad Total. (Ver figura No.2.1).

Etapas de evolución de la calidad

Figura No. 2.1

Aún cuando en la vida y práctica cotidiana de las entidades sociales, la realidad es muy compleja, el esquema de evolución sugerido, permite una representación simplificada de la situación organizacional en un momento determinado. Efectuar evaluaciones formalmente estructuradas, utilizando el Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT) o la norma ISO-9004:2000, Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño, permite detectar la (o las) principal (es) fase (s) en donde se encuentra la organización. La información de

Control de la Calidad

Aseguramiento de la Calidad

Administración de la Calidad

Cultura de la Calidad Total




Cultura de la Calidad Total

Bertin

Nota adhesiva

nacieron las primeras normas iso de la serie 9000 nacieron en 1987, asi se denominaban

Bertin

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finales de los 80 y 90 sistemas de gestión de la calidad. todas las areas involucradas en el sistema deben cumplir con los requisitos. se puede aplicar solo a una parte del proceso.

Bertin

Nota adhesiva

en los 90. modelos nacionales para la calidad esta en esta fase.

Bertin

Nota adhesiva


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los resultados de una evaluación correctamente aplicada, ayudará a la alta dirección a tomar decisiones que permitan el desarrollo de la entidad y así alcanzar etapas más avanzadas. No hay ningún organismo que mantenga todas las características concernientes a una etapa pura, sin embargo alguna fase es predominante. De acuerdo con una investigación sobre competitividad efectuada por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey en 1998, 2.9 es posible afirmar que en una gran cantidad de empresas mexicanas, todavía prevalecen las fases referidas al control de la calidad y en menor medida al aseguramiento de la calidad, las mismas etapas que están relacionadas con su enfoque limitado, o para expresarlo con el concepto de Juran, la mayoría de las organizacionales en México, se encuentran en el nivel de la c pequeña o calidad con minúsculas. 2.10 Una conclusión obtenida del estudio referido, es que el desarrollo de la calidad total en nuestro país, tiene una escasa aparición en la vida organizacional. Las fases avanzadas de la calidad tienen una relación directa con su interpretación más amplia, es decir la CALIDAD con Mayúsculas, y corresponden a las otras dos etapas: la Administración o Gestión de la Calidad y la Cultura de la Calidad. En México entre los años 1990 y 2004, con una estimación actual por parte del INEGI de alrededor de dos millones de organizaciones existentes y de las cuales más del 40% son informales, sólo 54 han ganado el Premio Nacional de Calidad, 2.11 reconocimiento que está fundamentado en la guía del MNCT. Por supuesto, que hay más de 54 organizaciones trabajando con procesos de calidad integral en nuestro país, y no todas han decidido participar en el premio nacional o bien no lo han podido obtener, sin embargo para fines de estudio, puede localizarse más fácilmente información de las organizaciones ganadoras, como ya lo hemos comentado en el capítulo anterior. 2.4 Control de la calidad. Calidad con minúsculas. a) Orígenes. El inicio de la evolución técnica de la calidad con minúsculas, se dio a finales del siglo XIX y a principios del siglo XX, con un fuerte impacto de las dos guerras mundiales en el desarrollo del campo de la calidad. Era evidente la necesidad de asegurar el producto tangible contra posibles fallas. En la fase de control de la calidad, tiene un fuerte auge la aparición de inspectores en las grandes factorías y la especialización en técnicas estadísticas para garantizar el cumplimiento de las especificaciones de los productos. Shewhart desarrolla el “Control Estadístico de Procesos”, con una fuerte tendencia hacia la prevención. 2.12 b) Características generales.


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Durante esta etapa, la mayoría de los directivos de empresas de manufactura consideran que la calidad es responsabilidad de los encargados de los departamentos de control de la calidad o de las personas que realizan el trabajo. 2.13


Procesos directivos: Características generales:

Liderazgo: Ordenar.

Planeación: Intuitiva.

Procesos Técnicos: Características generales:

Estructura: Vertical. Mecanicista informal. Tecnología. Usar y copiar. Procesos sociales: Características generales:

Desarrollo del personal: Capacitación mínima o nula.

Equipos de trabajo. Grupos naturales, áreas de

trabajo.

Resultados: Características generales:

Desperdicio: Elevado y sin control.

Mejora: Esporádica, no sistemática y soportada en individuos.

Figura 2.2 Las organizaciones que permanecen durante mucho tiempo en la etapa predominante del control de la calidad, tienen en común, la tendencia a dar prioridad a sus métodos operativos, enfocados al cumplimiento estricto de los requisitos acordados con los clientes y determinados por la misma organización, por lo tanto el diseño del trabajo y de la entidad misma son altamente formalizados. Predomina el estilo de mando ordenador, y en no pocas empresas se abusa de este estilo hasta el extremo de la autocracia. Aún sin establecerla formalmente, la estructura es mecanicista, con autoridad centralizada y soportada principalmente en la emisión de órdenes para hacer la tarea. No se efectúan procesos formales de planeación, las decisiones sobre proyectos o actividades a realizar, son tomadas de forma intuitiva y con prioridades de supervivencia. En cuanto a la tecnología relacionada con los procesos de operación, simplemente se utiliza o copia la estrictamente necesaria.


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Salvo algunas excepciones, el desarrollo del personal no es tomado en cuenta, por lo tanto no hay programas para la capacitación y actualización del personal. Las empresas no consideran importante la formación de equipos, solamente tienen grupos naturales de trabajo organizados en departamentos o áreas. A esta fase podríamos denominarla también como etapa emergente o convencional (ver figura 2.2). 2.5 Aseguramiento de la calidad. Calidad con minúsculas.



Liderazgo: Entrenador. Persuasivo. Paternalista.

Planeación: Uso de métodos para

establecer planeación formal en el trabajo.


Estructura: Ordenamiento formal. Tecnología. Se adopta. Procesos sociales: Características generales:

Desarrollo del personal: Programas de formación en el

trabajo.

Equipos de trabajo. En fase inicial, conformándose, ajustes y conflictos.


Desperdicio: Elevado e identificado.

Mejora: Bases para la mejora

continua, soportada en la formación inicial de equipos de trabajo.

Figura 2.3 a) Orígenes. En la segunda mitad del siglo XX, el concepto de control de la calidad, fue transformándose gradualmente al de aseguramiento de la calidad, cuando se


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amplió la función de la calidad a otros departamentos involucrados directamente en el cumplimiento de los requerimientos del producto. Las actividades relacionadas con la calidad, principalmente en las organizaciones manufactureras, fueron extendidas a las áreas que tienen un impacto directo en la calidad del producto, como son: ingeniería, producción, comercialización, adquisiciones, almacenamiento y distribución, con el fin de garantizar el cumplimiento de los requisitos establecidos con el cliente y los definidos por la misma organización. b) Características generales. Comienza el establecimiento de sistemas formales, con métodos operativos y administrativos. La estructura es analizada en los procesos de planeación a corto plazo y se establecen las bases formales de un ordenamiento más apropiado a las características de la organización. La tecnología requerida en los procesos clave se adopta concientemente. El estilo de liderazgo que prevalece es el de persuasión para lograr el convencimiento del personal. Empiezan a operar programas de capacitación y desarrollo del personal. Los equipos de trabajo inician su formación y entran a la fase de conflicto. Las organizaciones implantan sistemáticamente indicadores de medición y control. A esta fase podemos denominarla además como etapa de confiabilidad o de normalización, por su sentido de determinar en primera instancia los controles necesarios, para establecer una plataforma de despegue hacia la mejora (ver figura 2.3). 2.6 Administración de la calidad. Calidad con mayúsculas. a) Orígenes. A partir de los años ochenta del siglo XX, en pocas empresas mexicanas debido a los resultados positivos logrados por la implantación de los sistemas de la calidad, son involucradas todas las áreas de la organización en la fijación de objetivos para la calidad (Ver organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad). Las estrategias seleccionadas para los colaboradores, la comercialización o la prestación del servicio en entidades no lucrativas, las finanzas y la operación, son entendidas por la alta dirección como las estrategias de la calidad organizacional. La planeación estratégica de la empresa, es la planeación estratégica para la calidad. 2.14 b) Características generales. La organización cuenta con objetivos definidos a través de un proceso formal de planeación estratégica. La calidad es la estrategia clave en todas las funciones organizacionales. La estructura esta soportada en equipos de trabajo y la tecnología es mejorada por medio de procesos internos. Los sistemas de trabajo basados en programas de formación y desarrollo del personal, empiezan a dar


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resultados y se incrementa la competitividad de las personas. Aumenta la eficiencia de la comunicación entre el personal. La mejora está soportada principalmente en los beneficios logrados por los equipos de trabajo, que a su vez contribuyen a mantener y aumentar su propia motivación. El estilo de liderazgo predominante es participativo. Los equipos de trabajo se encuentran en la fase de integración, sus miembros se autocontrolan y autoevalúan. Los problemas más importantes son solucionados en equipo. A esta fase podemos describirla también como etapa de mejora o de competitividad (ver figura 2.4).



Liderazgo: Participativo.

Planeación: Estratégica y operativa


Estructura: Soportada en equipos. Tecnología. Mejoras tecnológicas. Procesos sociales: Características generales:

Desarrollo del personal: Sistemas eficientes de

trabajo, personal competente.

Equipo de trabajo. Integración. Solución de problemas trascendentes en equipo.


Desperdicio: Disminuye.

Mejora: Alta productividad y

competitividad, reconocida por los clientes.

Figura 2.4 2.7 Cultura de la calidad. Calidad con mayúsculas. a) Orígenes.

Bertin

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calidad total. proceso integral dirigido a mejorar continuamente una organizacion y a la creacion de valor de sus partes interesadas


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A partir de 1990, se empiezan a difundir los ejemplos más conocidos de las organizaciones ubicadas en México que han utilizado los modelos de calidad total, recomendados en las directrices de los premios nacionales o estatales de calidad. Estos ejemplos sirven para describir la etapa que tiene el mayor avance conocido, en la evolución de los sistemas para la calidad. b) Características generales. El sistema organizacional diseñado y operado generalmente con el apoyo de guías o modelos para la calidad total, se caracteriza por mantener el enfoque sistémico, con autoridad descentralizada y estructuras orgánicas, simples, flexibles y orientadas a las tareas por procesos, ya no por funciones. En este ordenamiento, los niveles jerárquicos generalmente no sobrepasan los cuatro. El estilo de liderazgo predominante es el delegador, surgido y fundamentado en la confianza y en el compartimiento del poder, como respuesta a los altos niveles de madurez del personal, tanto psicológica como para el trabajo. Los miembros de la organización tienen capacidad suficiente para tomar decisiones efectivas, tanto en forma individual, como en los equipos de trabajo. La tecnología utilizada se desarrolla en parte por la misma organización. En esta etapa se incrementa la productividad soportada en las personas y se logra un alto desempeño organizacional. La alta dirección incrementa sus habilidades para utilizar correctamente la herramienta administrativa denominada planeación estratégica. La calidad se transforma a una filosofía o forma de vida en el organismo y tiende a visualizarse cada vez más como una cultura, inclusive la empresa amplia el impacto de la calidad hacia las familias de los colaboradores y en la sociedad, en este momento la calidad se reconoce como un valor social. La mejora continua se traduce en hábitos comunes, dentro del ambiente social de la entidad. La organización tiene un desarrollo sostenido con una orientación firme en primera instancia, hacia los clientes o usuarios, sin descuidar la calidad de vida de los colaboradores. En resumen, el organismo es un ejemplo a seguir y su innovación y competitividad es reconocida por todas sus partes interesadas. A esta fase, podemos denominarla también como etapa de clase mundial o de excelencia (ver figura 2.5). La calidad no aparece por arte de magia, tampoco puede ser posible entrar a esta etapa más avanzada, mantenerse y lograr altos niveles de desempeño en las organizaciones, si no hay un sistema que fundamente y proporcione las bases de esta evolución. Una de las tareas fundamentales de la alta dirección, es propiciar la implantación, mantenimiento y desarrollo del sistema, para lograr que la calidad se traslade de los términos teóricos, a la práctica de la vida real. En los dos siguientes apartados, revisamos las guías internacionales y los modelos nacionales que se están utilizando con mayor frecuencia, para sustentar el diseño y desarrollo de los sistemas para la calidad.


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Cultura de la Calidad


Liderazgo: Delegación. Autoridad descentralizada en los equipos.

Planeación: Efectiva y eficiente. Certera.


Estructura: Orgánica. Tecnología. Desarrollo tecnológico. Procesos sociales: Características generales:

Desarrollo del personal: Facultamiento. Integración

organización – familia - sociedad. Alto compromiso del personal.

Equipos de trabajo. Madurez. Alto desempeño.


Desperdicio: Mínimo.

Mejora: Innovación. Alta productividad

y competitividad reconocidas por las partes interesadas.

Figura 2.5


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Notas del capítulo 2. 2.1 Ver Tratado de la calidad total. Dirigido por Laboucheix Vincent. Editorial Limusa. Primera edición

1992. p. 32 y Nueva Enciclopedia Temática. Tomo 8. Editorial Cumbre. 1986. p. 133. El código del rey Hammurabi grabado en una estela de dorita, fue descubierto en Susa en 1902 y es conservado en el museo del Louvre de París. En su capítulo CCXXIX, señala: “si un albañil ha construido una casa y, no siendo esta suficientemente sólida, se hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado”.

2.2 Tratado de la calidad total. Dirigido por Laboucheix Vincent. Editorial Limusa. Primera edición 1992. p.

32. 2.3 Revista DIN, del Instituto Alemán de Normalización. Editada por Deutsches Institut fur Normung, e. V.

BurggrafensatraBe 6 - D -1000, Berlín 30. Artículo: Normalización es orden. P. 22. 2.4 Tratado de la calidad total. Dirigido por Laboucheix Vincent. Editorial Limusa. Primera edición 1992. p.

32. 2.5 Ibid. pp. 33 y 34. 2.6 Control Total de la Calidad. Feigenbaum, V. Armand. Edit. CECSA, (1955). Séptima edición 1990. pp.

45 y 46. 2.7 Bounds, citado por Cantú, etapas. Desarrollo de una cultura de calidad. Cantú Delgado Humberto.

Edit. McGraw Hill. Primera edición 1997. p. 6. 2.8 Managing Organizational Behavior. Schermerhorn, Hunt, Osborn. Edit. John Wiley & Sons, Inc. Fifth

edition. 1991. p. 507. 2.9 Investigación del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, “Diagnóstico de

Organizaciones Mexicanas”, 1998. 2.10 Juran y el Liderazgo para la Calidad. Manual para ejecutivos. Juran, J. M. Edit. Díaz de Santos.

Primera edición 1990. p. 45. 2.11 Memorias organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad. 1990, 1991, 1992, 1993, 1994,

1995, 1996, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003 y 2004. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. México. Por supuesto, no todas las organizaciones que trabajan con procesos de calidad total, participan en los premios nacionales o estatales, sin embargo la cifra presentada y la información difundida en medios especializados de las pocas entidades con resultados altamente satisfactorios, proporciona una idea general de la poca aplicación de los sistemas para la calidad integral en México. No es casual además que más del 50% de las organizaciones ganadoras del premio mexicano, están en la categoría: “grandes”. En 1998, el investigador Jorge Basave de la UNAM, afirmó que los 30 grupos industriales en torno a los cuales gira la economía mexicana y que concentran un tercio del PIB, han logrado sus resultados gracias a la siguiente fórmula: “tecnología, competitividad, calidad total, precio, alianzas con transnacionales y mayor presencia internacional”. Periódico el Financiero, 18 julio 1998.

2.12 Tratado de la calidad total. Dirigido por Laboucheix Vincent. Editorial Limusa. Primera edición 1992. pp.

34 y 35. 2.13 Hay dos casos de la vida real que ejemplifican la vigencia de la primera fase de la calidad a finales del

siglo XX, en algunas organizaciones mexicanas. En una empresa fabricante de equipo de perforación petrolera, a principios de los años ochenta, la gerencia general despidió al gerente de control de calidad, porque un componente ensamblado (malacate), tenía no conformidades por fallas internas y no se detectaron antes de salir de la planta industrial. A principios de los años noventa, en una empresa elaboradora de bebidas, la dirección general despidió al gerente de control de calidad porque


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uno de sus productos no cumplía con los requisitos organolépticos, y el error fue detectado en el mercado. En cambio, otro caso ejemplifica por lo menos los inicios de la existencia de otra etapa predominante de la calidad: en una empresa fabricante de neumáticos que recibió graves críticas y demandas por supuestos problemas de calidad de uno de sus productos, tuvo como consecuencia de esta situación, no la renuncia del gerente de aseguramiento de calidad de la compañía, sino de su presidente (CEO). Este último caso demuestra que la responsabilidad actual de la calidad en una organización es de todos, pero el directivo de mayor rango es el primer responsable.

2.14 Ver el caso del Hotel Ritz Carlton de Cancún, México (1994). La dirección de la empresa, afirma lo

siguiente: “Para the Ritz-Carlton, la planeación estratégica de calidad es nuestra planeación de negocio en la compañía. Los principales objetivos son mejorar la calidad de nuestros productos y servicios, reducir los ciclos de tiempo y mejorar el valor del precio y retención de clientes”. Información de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, 1994. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. México. P. 15.

INACS Modelo Nacional para la Calidad Total

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3. Guías en la implantación de sistemas para la calidad. Modelo Nacional para la Calidad Total.

Qué y Dónde 3.1 Modelos nacionales de sistemas para la calidad total. En su origen, el propósito básico de los modelos nacionales referidos a la calidad total, era describir los fundamentos concretos que soportaran el otorgamiento de premios a las organizaciones que hubieran demostrado un fuerte compromiso por la calidad y tuvieran evidencias objetivas de alta competitividad. No estaban diseñados con la finalidad de servir como instrumentos de apoyo para la implantación de sistemas administrativos. Conforme ha transcurrido la historia de los premios y debido al interés estratégico que representa la calidad, Estados Unidos, México, los miembros de la comunidad europea y Japón, han sido los primeros países en crear movimientos y programas nacionales de fomento a la calidad, complementarios a los reconocimientos otorgados. El impacto global de los movimientos que fomentan la calidad, ha obligado a los organismos coordinadores de los premios a modificar los esquemas para aprovecharlos en forma de herramienta, principalmente en dos aspectos relacionados; con fines de evaluación y como guía general: a) Evaluación. El uso de los modelos para diagnosticar los sistemas

organizacionales, permite obtener información valiosa sobre los niveles de evolución de la entidad y promueve acciones necesarias para planear, implantar y desarrollar los procesos de mejora continua integral, en organizaciones de cualquier sector y tamaño.

b) Guía general. Los modelos nacionales contienen directrices promotoras del

empleo de prácticas actuales que apoyan el diseño, implementación y mejora de los sistemas para la calidad. Describen en su contenido, los factores necesarios para impulsar la calidad con mayúsculas y hacen señalamientos sobre la necesidad de utilizar sistemas y métodos particulares que han permitido incrementar la madurez de organizaciones con alto desempeño.

Los representantes de los organismos administradores de los premios y las personas especialistas que participan en su actualización, han reconocido como lo más importante de los modelos, la posibilidad de mejorar la competitividad organizacional y no el galardón en sí mismo. Esta es la razón más poderosa, que ha reforzado el impulso de los programas nacionales para la calidad total, en paralelo a los reconocimientos. El fundamento de la afirmación anterior esta sintetizado en la esencia misma de los modelos originales; otorgar reconocimientos es una consecuencia directa del incremento de las mejoras organizacionales, no al revés. En otras palabras, no se entregaría un premio sin demostrar evidencias de beneficios y avances considerables en la evolución de la organización, pero también es importante destacar la relación inversa, el premio podría provocar un efecto motivador en la

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RESPUESTA 2


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entidad, siempre y cuando funcione como un agente impulsor que contribuya a darle continuidad a la mejora de la organización. Por razones de comparación, antes de efectuar el análisis del modelo mexicano que ha sido promotor de los sistemas para la calidad integral, haremos una breve revisión de las características principales de cuatro referencias nacionales; dos de ellas preceden al esquema de nuestro país y las otras dos surgieron posteriormente. La relación entre los premios a la calidad y sus modelos es tan cercana, que para fines de estudio no sería posible hacer una separación drástica entre ambos, por lo que haremos un resumen de las características de los reconocimientos y abundaremos un poco más en la información correspondiente a los fundamentos y directrices de los modelos que los sustentan. 3.1.1 Premio Deming de Japón. En julio de 1950, el Dr. W. Edwards Deming fue invitado a Japón por la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), con el propósito de impartir a directivos, ingenieros e investigadores del sector industrial, cursos de capacitación sobre control de calidad. Sus enseñanzas dejaron una gran impresión en los participantes e impulsaron el desarrollo del incipiente control de la calidad japonés de aquellos años. 3.1 El Dr. Deming donó a la JUSE las regalías obtenidas por la venta de las memorias correspondientes a los cursos impartidos y en reciprocidad, el director de la asociación japonesa, propuso usar ese dinero para crear un premio que llevara el apellido del asesor e instructor. Desde 1951, el “Premio Deming” se ha mantenido como el reconocimiento más antiguo que contempla en su alcance un enfoque integral de la calidad. El Premio Deming está diseñado para que participen en su consecución sólo empresas privadas, tanto nacionales como extranjeras (incluidas a partir de 1984); tiene una fuerte orientación al sector industrial, es el único reconocimiento nacional que se entrega adicionalmente en forma individual a personas físicas y en los primeros años del siglo veintiuno, la JUSE todavía coordina y valida su otorgamiento. Algunos de los criterios del Premio Deming, tienen descripciones especialmente particulares, como por ejemplo: métodos científicos o sistemas administrativos para elementos de negocio, que son difícilmente comparables con los componentes de otros modelos aplicados en premios nacionales. También dificulta su comparación el hecho de que en la difusión de este premio, los criterios no sean presentados en representaciones esquemáticas y tampoco es difundida alguna ponderación para cada uno de ellos. Los criterios del “Premio Deming” son:

1) Liderazgo, visión y estrategias de la alta dirección. 2) Estructura de la administración de calidad total. 3) Sistema de aseguramiento de la calidad,


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4) Sistemas administrativos para elementos de negocio. 5) Desarrollo de recursos humanos. 6) Uso efectivo de la información. 7) Conceptos y valores de la administración de calidad total. 8) Métodos científicos. 9) Fuerzas organizacionales (tecnología medular, velocidad, vitalidad). 10) Contribución a la realización de objetivos corporativos.

3.1.2 Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Desde la aparición del Premio Deming, pasaron más de 35 años para crear otro reconocimiento nacional diseñado con un enfoque de calidad integral. El “Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige” de Estados Unidos, se da a conocer en agosto de 1987 y lleva el nombre de uno de sus principales promotores; el entonces secretario de comercio estadounidense, fallecido en un accidente en julio de 1987. El premio norteamericano establece como visión convertirse en un estándar de excelencia que ayude a organizaciones estadounidenses a alcanzar la calidad de clase mundial. Complementan esta visión los objetivos actuales del premio, que son declarados de la siguiente forma:

“Contribuir a elevar los niveles de calidad y competitividad de la economía norteamericana, contribuir a elevar los niveles y expectativas sobre calidad y servir como herramienta de trabajo para la planificación, formación y evaluación.” 3.2

El reconocimiento Baldrige es otorgado a empresas de manufactura y servicios de cualquier tamaño y a partir del año 2001 ha incluido otros dos modelos particulares; uno para las organizaciones dedicadas a la educación y otro para entidades orientadas a los cuidados de la salud. 3.3 Los criterios del modelo estadounidense, son considerados como la estructura básica que permite un desempeño de excelencia en cualquier organización, a través de la mejora de su desempeño integral. Antes del señalamiento de sus criterios, el premio Malcolm Baldrige contiene un prólogo referido al perfil organizacional, que incluye la necesidad de describir a la organización y sus retos organizacionales (Ver figura 3.1). Una de las principales razones de existencia de los criterios contenidos en los modelos nacionales a partir del Premio Baldrige, consiste en la posibilidad de utilizarlos con fines de autoevaluación y evaluación externa. Por lo tanto, se asigna una ponderación variable a cada uno de ellos, que acumulan hasta 1000 puntos. Cada vez que se actualiza el modelo pueden modificarse a su vez, las ponderaciones. Los criterios del Modelo Baldrige y sus ponderaciones correspondientes al año 2004, son las siguientes:

Criterios Ponderación

1) Liderazgo. 120 2) Planeación estratégica. 85


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3) Enfoque al cliente y a los mercados. 90 4) Medición, análisis y administración del conocimiento. 90 5) Enfoque al recurso humano. 85 6) Gestión de los procesos. 85 7) Resultados de negocio. 450

Total 1000

Figura No. 3.1

Como ya lo comentamos al inicio del presente capítulo, Estados Unidos ha ampliado el enfoque del premio hacia un movimiento nacional por la calidad, pues alrededor del reconocimiento y sus criterios han creado un amplio programa de calidad nacional. El Instituto Nacional de Normas y Tecnología, que forma parte del Departamento de Comercio de la unión americana, administra el Programa Nacional de Calidad Baldrige, con la colaboración de entidades del sector privado, como la Fundación para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y la Asociación Americana para la Calidad. Los principales resultados que han reportado empresas norteamericanas con el uso de los criterios del modelo Baldrige son: mejores relaciones entre los empleados, incremento en la productividad, mayor satisfacción de los clientes, incremento en la participación del mercado y mejoras en la rentabilidad.3.4 Un organismo privado estadounidense, denominado Consejo de Competitividad, mencionó en un reporte:

Estructura de los criterios Baldrige para el desempeño de excelencia: una perspectiva de sistema

2

1Liderazgo

Planeación Estratégica

Enfoque en los Recursos

Humanos

5

Enfoque en los Clientes ylos Mercados

3Administración

de los Procesos

6

Resultadosde la

Empresa

7

Medición, Análisis y Administración del Conocimiento4

Perfil organizacional:Medio ambiente, relaciones con la comunidad y retos


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“Más allá de cualquier otro programa, el Premio de Calidad Baldrige, es responsable de hacer de la calidad una prioridad nacional y diseminar las mejores prácticas por todos los Estados Unidos”. 3.5

El contenido del modelo Malcolm Baldrige ha servido de referencia para otros modelos nacionales, como el mexicano, el europeo y el modelo japonés titulado “Desempeño de Excelencia.” 3.1.3 Premio europeo a la calidad Por iniciativa de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, y apoyada por dos organismos: la Comisión Europea y la Organización Europea para la Calidad, en 1991 se creó el Modelo de Excelencia EFQM con el propósito de reconocer a las compañías que demostraran un alto nivel de compromiso con la calidad. El modelo de excelencia europeo fue presentado en París, en el mes de octubre de 1991, durante un foro anual dedicado a la calidad, y a partir del siguiente año se ha utilizado para otorgar dos modalidades de reconocimientos: los “Galardones Europeos a la Calidad”, dirigido a las empresas que demuestren la excelencia en la gestión de la calidad, concediendo cada año varios premios, y el “Premio Europeo a la Calidad” que se entrega anualmente a la mejor empresa entre las galardonadas. El premio se otorgó por primera vez en Madrid, en octubre de 1992 por el rey Juan Carlos I de España. La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, es la propietaria del “Modelo de Excelencia EFQM” y administra el “Premio Europeo a la Calidad”. La fundación junto con la Comisión Europea y la Organización Europea para la Calidad, patrocinan el premio. En 1994 incluyeron la categoría correspondiente al sector público, y en noviembre de 1996 adicionaron premios específicos a las pequeñas y medianas empresas. El objeto principal del premio europeo es:

“Incrementar el nivel de compromiso de las empresas y de la sociedad en la creciente importancia de la calidad en el nivel de vida y la competitividad en Europa. Reconocer aquellas empresas que presentan una atención excepcional a la calidad, y ser el instrumento de soporte más importante para el logro del éxito en la implantación de la gestión de la calidad total.” 3.6

De acuerdo a lo expresado al inicio de este capítulo, es preciso destacar en el objetivo del modelo europeo su última frase, más allá del reconocimiento en sí mismo: “y ser el instrumento de soporte más importante para el logro del éxito en la implantación de la gestión de la calidad total”. Como sustentación teórica de su esquema, el modelo europeo hace mención a los siguientes conceptos fundamentales: orientación hacia los resultados, orientación hacia el cliente, liderazgo y constancia de propósitos, gestión por procesos y hechos, desarrollo e involucramiento de las personas, aprendizaje, innovación y mejora continua, desarrollo de alianzas y responsabilidad corporativa social.


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Modelo EFQM de Excelencia

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Liderazgo

Personas

Política y estrategia

Alianzas y recursos

Procesos

Resultados en las personas

Resultados en Los clientes

Resultados en la sociedad

Resultadosclave de

desempeño

Figura No 3.2. Los nueve criterios del modelo EFQM, son agrupados en agentes facilitadores y en resultados. Los resultados son consecuencia de los agentes facilitadores, y la innovación y el aprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores, dando lugar a una mejora de los efectos que representan los logros alcanzados con relación al rendimiento planificado. Los criterios del modelo europeo y sus ponderaciones (ver figura 3.2), se presentan a continuación: Criterios Ponderación Agentes facilitadores: 1) Liderazgo, 100 2) Personas, 90 3) Política y Estrategia, 80 4) Alianzas y recursos, 90 5) Procesos 140 Subtotal 500 Resultados: 6) Resultados en las personas, 90 7) Resultados en los clientes, 200 8) Resultados en la sociedad, 60 9) Resultados clave. 150 Subtotal 500


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Como puede observarse, el modelo europeo presenta un equilibrio de las ponderaciones entre los agentes facilitadores (50%) y los resultados (50%). 3.1.4 Premio japonés a la calidad. El Centro de Productividad Japonés para el Desarrollo Socio - Económico (JPC-SED) creó en 1995 un reconocimiento adicional al Premio Deming; el Premio Japonés a la Calidad (JQA), tomando como referencia principal el modelo nacional para la calidad estadounidense, del que hicieron adecuaciones al considerar lo que denominaron las “prácticas japonesas”. 3.7 El JPC-SED fundó el Consejo del Premio Japonés de Calidad, que publica y promociona el Programa Japonés de Calidad. El modelo “Desempeño de Excelencia”, esta fundamentado en conceptos clave y en valores clave. Los conceptos clave son: enfoque al cliente, capacidades únicas, orientación a los empleados y responsabilidad pública. Los valores clave son: calidad, liderazgo, procesos, conocimiento organizacional, agilidad, sociedad, preservación del medio ambiente y responsabilidad social, gestión por hechos, globalización, imparcialidad e innovación.

Figura No. 3.3

El modelo japonés señala la estructura del perfil organizacional esperado de organizaciones avanzadas. De acuerdo con este modelo, el perfil consta de lo siguiente: Dos elementos conductores:

Componentes del Premio Japonés de la CalidadBúsqueda del desempeño de excelencia

3. Entendimiento e interacción con clientes y mercados.

(Conductores)

1. Liderazgo y toma de decisiones.

2. Responsabilidad social.

4. Planeación Estratégica.

5. Habilidad individual y organizacional para mejorar.

6. Procesos de creación de valor.

(Metas y resultados)

8. Resultados de actividades.

7. Gestión de la información.

(Sistema)

Estructura del Perfil Organizacional


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(1) Liderazgo y toma de decisiones, y (2) Responsabilidad social, Tres componentes del sistema: (4) Planeación estratégica, (5) Habilidad y mejora individual y organizacional, (6) Procesos para la creación de valor. Todo lo anterior dirigido hacia las metas y resultados, (8) Resultados de la actividad. Indica también dos componentes adicionales relacionados con los anteriores: (3) Entendimiento e interacción con clientes y mercados y la (7) Administración de la información (Ver figura 3.3). En el modelo japonés no se presentan ponderaciones para sus componentes. 3.1.5 Premio mexicano a la calidad. En 1985 la entidad gubernamental mexicana; Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), entrega por primera vez premios nacionales por la calidad de productos, a las organizaciones que demostraran el cumplimiento con normas oficiales. En julio de 1986, el gobierno federal institucionaliza “El Premio Nacional de Calidad” (PNC), a través del diario oficial de la federación. En 1988, comienzan los estudios para fomentar e implantar el nuevo PNC mexicano y un año después, surgen nuevas reglas y requisitos del PNC, incluyendo la metodología que permite autodiagnósticos, elaboración de estrategias y planes de mejoramiento de la calidad. En 1989, por decreto presidencial se fijan las reglas para el otorgamiento del PNC con un enfoque de calidad integral y de creación de valor. 3.8

El PNC se entrega por primera vez en 1990 y México se convierte en el tercer país a nivel mundial, después de Japón y de Estados Unidos en aplicar un premio nacional respecto a sistemas y procesos para la calidad total. Las revisiones y actualizaciones del modelo mexicano, se han producido en los siguientes años: en 1993, cambia su nombre a: Modelo de Mejora Continua, en 1996 se actualiza con el nombre de Modelo de Dirección por Calidad Total, en el año 2000, se revisa y conserva el mismo título, en el año 2002 su actualización le trae un nuevo nombre; Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT) y su última versión con el mismo nombre corresponde al año de 2005. El PNC se ha sustentado desde 1991 en un fideicomiso privado; dependía en 1996 de un comité técnico conformado por representantes de la SECOFI y de la desaparecida Fundación Mexicana para la Calidad Total, A. C. En el 2005 el diseño del PNC, actualización e integración está a cargo del Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad, formado por especialistas que tienen experiencia en


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la aplicación de sistemas para la calidad, en organizaciones de diferentes sectores. El principal propósito del modelo mexicano del año 2005 es:

“…impulsar la competitividad de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas a ser de clase mundial.” 3.9

Los principios que sustentan al MNCT son: enfoque al cliente, liderazgo efectivo y ejemplar, personal comprometido, compromiso con la sociedad, mejora continua e innovación, el pensamiento sistémico y una nueva cultura laboral. El esquema mexicano promueve una cultura fundamentada en sus principios y asegura que la aplicación de éstos, permitirá transformar las organizaciones en su ser y hacer, contribuirá a mejorar sistemas, procesos, productos y servicios, con la finalidad de crear valor superior a los clientes y consumidores finales. El modelo mexicano contiene ocho criterios, cuyo uso bajo la forma de guías, permite identificar los sistemas y procesos organizacionales y darles soporte metodológico De acuerdo con lo establecido en el MNCT, los ocho criterios comprenden los elementos principales de cualquier sistema organizacional. Los criterios del esquema mexicano y la ponderación actual de cada uno de ellos (Ver diagrama de la figura 3.4), son los siguientes:

Criterios Ponderación

1) Clientes. 100 2) Liderazgo 100 3) Planeación. 100 4) Información y conocimiento. 100 5) Personal. 100 6) Procesos. 100 7) Responsabilidad social. 100

Puntaje total para procesos 700

8) Competitividad de la organización. 300 Puntaje Total 1000

La justificación de ponderar con el mismo peso la importancia relativa de los criterios considerados como procesos, consideramos que es razonada en el MNCT de la siguiente forma: “…en la ausencia de cualquiera de sus elementos, el sistema organizacional estaría fracturado.” 3.10 Nos parece pertinente concluir esta sección, con dos observaciones críticas acerca de la actualización del modelo mexicano correspondiente al año 2005.

1) Parece haber una contradicción en la explicación sobre lo que significa el modelo, ya que en su presentación, se especifica que “el Modelo es un sistema de dirección, y antes lo había descrito como “una guía que define a cualquier organización como un sistema”. 3.11 Consideramos que el modelo no es un sistema en sí mismo (en todo caso sería un “sistema conceptual”),

Bertin

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RESPUESTA 2


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más bien es un compendio de directrices que ayudan a implantar y desarrollar sistemas abiertos.

2) Los modelos para la calidad no tienen corrientes o colores partidistas,

trascienden a los gobiernos de cualquier tendencia política, por lo tanto no deben incluir señalamientos políticos. Dos menciones innecesarias: “México vive una nueva realidad, no sólo por el cambio de la situación política en el país”. 3.12 y “Durante el siglo pasado la sociedad no tenía opinión, hoy la tiene”. 3.13

Figura No. 3.4

3.2 Conclusiones sobre los modelos nacionales de fomento a la calidad. A partir de la revisión de los cuatro modelos para la calidad, es posible hacer algunas conclusiones:

a) El desarrollo del campo de la calidad en todos los ámbitos de la sociedad, se esta convirtiendo gradualmente en un asunto de interés estratégico global.

b) El contenido de los criterios de los modelos mexicano, europeo y japonés,

se fundamenta en principios, valores o conceptos fundamentales.

c) De los cuatro premios analizados, el premio JQA es el único que esta soportado en conceptos clave para el premio y valores clave para el modelo que lo sustenta.

Diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total 2004

Clientes Liderazgo

Planeación

Procesos Personal

Responsabilidad Social

Competitividad de la organización

Conocim

iento


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d) El modelo japonés “Desempeño de Excelencia” y el estadounidense, “Malcolm Baldrige”, señalan una estructura del perfil organizacional esperado de organizaciones avanzadas. En cuanto al modelo mexicano, desde su versión del año 2004, menciona el tipo de estructura orgánica necesaria para los sistemas impulsores de la calidad integral.

e) El Modelo de Excelencia EFQM europeo y el Modelo Nacional para la

Calidad Total MNCT mexicano, especifican que no son prescriptivos, puesto que no son ordenamientos determinísticos, ni deberían tratarse como recetas de cocina que se siguen paso a paso en la implantación de los sistemas para la calidad integral, más bien deberían adaptarse a las condiciones y características de las entidades que los utilicen.

f) Aunque el criterio de resultados esta indicado en los modelos con propósitos

de evaluación para el otorgamiento de premios, es indispensable identificarlo en la autoevaluación de los modelos, porque sin resultados concretos y medibles, la calidad se quedaría en sólo palabras o asuntos abstractos que no tienen enlace con la vida real. Por cierto, entre los modelos que presentan ponderaciones de sus criterios, los más pragmáticos, porque le dedican mayor ponderación a los componentes dedicados a resultados, son el europeo Modelo de Excelencia EFQM y el estadounidense Malcolm Baldrige.

g) El trabajo colegiado efectuado en la elaboración y actualización de los

modelos nacionales presentados, ha superado las teorías y corrientes desarrolladas por personas individuales a los que se les identifica como los grandes maestros de la calidad. Se están convirtiendo en una poderosa guía de apoyo en el diseño, implementación y mejora de los sistemas para la calidad, ya que describen en su contenido, por lo menos los elementos generales necesarios para promover la práctica de la calidad con mayúsculas.

Los modelos nacionales analizados, son guías promotoras del empleo de herramientas y prácticas actuales que han producido resultados satisfactorios en organizaciones avanzadas. Aunque en los modelos se declara que no se basan en teorías o corrientes particulares y mucho menos obligan a su uso, no se puede negar que las personas participantes en su revisión y actualización tienen diversas influencias teóricas y prácticas, reflejadas necesariamente en los modelos. El trabajo efectuado por grupos de personas para diseñar y mantener actualizado los modelos nacionales les proporciona un valor adicional. Insistimos que ya no se trata de un solo individuo experto que desarrolla un modelo teórico, sino la sinergia de un importante conjunto de conocimientos y experiencias. Con el propósito de confirmar las coincidencias en lo fundamental, de los modelos nacionales impulsores de la calidad, adjuntamos el apéndice A: “Índice comparativo de los criterios de cuatro modelos nacionales para la calidad”, en este añadido se respeta el orden de aparición de cada criterio, comenzando por el de mayor antigüedad. Finalmente en el apéndice B se presentan las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad mexicano, de 1990 al año 2004.


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Apéndice A.

Índice comparativo de los criterios de cuatro

modelos nacionales para la calidad

Malcolm Baldrige Estados Unidos

2003 (origen 1987)

Modelo Nacional para la Calidad

Total 2005, México (Origen 1989)

Modelo de Excelencia

EFQM, Europa 2003

(Origen 1991)

Modelo Desempeño de Excelencia,

Japón 2003

(Origen 1995) 1) Liderazgo. 2) Liderazgo.

7) Responsabilidad social.

1) Liderazgo. 1) Liderazgo y toma de decisiones.


2) Planeación Estratégica.

3) Planeación. 2) Política y Estrategia. 4) Alianzas y Recursos.

4) Planeación estratégica.

3) Enfoque al cliente y a los mercados.

1) Clientes 3) Entendimiento e interacción con clientes y mercados.

4) Medición, análisis y Administración del conocimiento.

4) Información y conocimiento.

Innovación y aprendizaje no como criterio, sino como potenciador de la labor de los agentes facilitadores.

7) Administración de la información.

5) Enfoque a los recursos humanos.

5) Personal. 3) Personas 5) Habilidades para mejoras individuales y organizacionales.

6) Administración de los procesos.

6) Procesos. 5) Procesos 6) Procesos para la creación de valor.

7) Resultados de negocio.

Áreas clave: * Satisfacción del

cliente. * Desempeño

financiero y comercial.

* Recursos humanos.

* Desempeño de proveedores y socios.

* Desempeño operacional, y

* Responsabilidad social y de gobierno.

8) Competitividad de la organización. Resultados de valor creado para:

8.1 Los clientes. 8.2 El personal. 8.3 La sociedad. 8.4 Los accionistas.

Resultados: 6) En los

clientes, 7) En las

personas, 8) En la

sociedad, 9) Resultados

clave.

8) Resultados de la actividad.


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Apéndice B.

Organizaciones Ganadoras del Premio Nacional de Calidad México de 1990 al 2004

Año del Premio Nombre / Ubicación Categoría / Productos 1990 American Express Co., SA Servicios Grande / México, Distrito Federal. Servicios financieros y de viaje. Hylsa SA de CV Industrial Grande / Puebla, Puebla. Tubería de acero. Xerox de México, SA de CV Industrial Grande / Aguascalientes, Aguascalientes. Máquinas y equipo eléctrico. Alambres Profesionales, SA de CV Industrial Pequeña / Morelia, Michoacán. Alambre de acero. 1991 General Motors de México, SA de CV Industrial Grande / Toluca, Estado de México. Fabricación de motores y fundición. Unidad Crysel / Grupo Cydsa SA Industrial Grande / El Salto, Jalisco. Fibra acrílica. 1992 General Motors de México, SA de CV Industrial Grande / Ramos Arizpe, Coahuila. Fabricación de motores y ensamble automotriz. IBM de México, SA de CV Industrial Grande / El Salto, Jalisco. Manufactura de componentes y equipo de cómputo. 1993 Altec Electrónica de Chihuahua, SA de CV Industrial Grande / Cd. Juárez, Chihuahua. Productos eléctricos y electrónicos, automotrices. Surgikos, SA de CV Industrial Grande / Ciudad Juárez, Chihuahua. Material desechable para hospital: Batas, gorros, guantes quirúrgicos. Pinturas Osel, SA de CV Industrial Mediana / Monterrey, Nuevo León. Pintura y recubrimientos industriales.


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1994 The Ritz Carlton, Cancún Servicios Grande / Cancún, Quintana Roo. Servicios hoteleros. Cementos del Yaqui, SA de CV Industrial Grande / Hermosillo, Sonora. Cemento. Engranes Cónicos, SA de CV Industrial Grande / Querétaro, Querétaro. Autopartes. Juegos de engranes. Automovilística Andrade, SA de CV Servicios Mediana / México, Distrito Federal. Servicios automotrices. 1995 Velcon, SA de CV Industrial Grande / Celaya, Guanajuato. Autopartes. Flechas de velocidad constante. Vitro fibras, SA Industrial Grande / México, Distrito Federal. Fibra acrílica. Fabricaciones y Representaciones Industrial Mediana / Industriales SA de CV. Piezas de acero forjado. Santa Catarina, Nuevo León. 1996 Industrias Negromex, SA de CV Industrial Grande / Altamira, Tamaulipas. Hule sintético. Polycid, SA de CV Industrial Grande / Altamira, Tamaulipas. Resinas de policloruro de vinilo. 1997 Nhumo, SA de CV Industrial Grande / Altamira, Tamaulipas. Productos químicos. Cementos de Oriente, SA de CV Industrial Grande / Cuautinchán, Puebla. Cemento portland. 1998 General Motors de México, SA de CV Industrial Grande / Silao, Guanajuato. Manufactura y ensamble de vehículos automotrices. Industria Química del Istmo, SA de CV Industrial Grande / Coatzacoalcos, Veracruz. Cloro, sosa cáustica, hipoclorito de sodio y ácido clorhídrico.


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Vitro flex, SA de CV Industrial Grande / Garza García, Nuevo León. Vidrio automotriz. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey: ITESM Campus Estado de México Educación media superior, superior y Atizapan de Zaragoza, Estado de México. posgrado / Institución privada. Centro de Atención Múltiple Secretaria de Educación del “Prof. Rubén Reyes Rodríguez” Gobierno de Nuevo León / Enseñanza Monterrey, Nuevo León. especial a personas con discapacidad. 1999 Cementos de Chihuahua, SA de CV Industrial Grande / Planta Samalayuca. Cemento Portland. Ciudad Juárez, Chihuahua. Centro de Desarrollo Infantil No. 3 Gobierno / Servicios educativos y “José Martí” asistenciales para niños. Monterrey, Nuevo León. The Ritz Carlton, Cancún Servicios Grande / Cancún, Quintana Roo. Servicios de hotelería y alimentación. Unidad de Apoyo a Preescolar No. 1 Gobierno / Servicios educativos y Monterrey, Nuevo León. asistenciales para niños. Vidriera los Reyes, SA de CV Industrial Grande / Tlalnepantla, Estado de México. Producción de envases de vidrio. 2000 Cebada y Maltas, SA de CV Industrial Grande / Calpulalpan, Tlaxcala. Malta . Comisión Federal de.Electricidad Gobierno División Centro Occidente. Morelia, Michoacán. Centro de Desarrollo Infantil No. 5 Gobierno / Servicios educativos y “Diana Laura Riojas de Colosio” asistenciales para niños Monterrey, Nuevo León. Fabricas Monterrey, SA de CV Industrial Grande/ Monterrey, Nuevo León. Cierres herméticos para la industria de

bebidas y alimentos. Instituto Real de San Luís Educación / Institución privada San Luís Potosí, San Luis Potosí. Resirene, SA de CV Industrial Grande / México, Distrito Federal. Poliestirenos.


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Servicio Acros Whirpool Servicios Grande / Apodaca, Nuevo León. Servicio postventa a electrodomésticos.

Universidad Tecnológica de León Educación media superior y superior / León, Guanajuato. Institución pública 2001 American Express Co. (México) SA de CV Servicios Grande / México, Distrito Federal. Servicios financieros y de viajes. Cervecería Cuauhtemoc Moctezuma, SA de CV Industrial Grande / Guadalajara, Jalisco. Cerveza. Harinera de Yucatán, SA de CV Industrial Grande / Mérida, Yucatán. Harina de maíz. Promoción y Operación, SA de CV Servicios Grande / México, Distrito Federal. Ruteo de transacciones con tarjetas de crédito. 2002 Comisión Federal de Electricidad Gobierno División Centro Sur Cuernavaca, Morelos. DaimlerChrysler de México, SA de CV Industrial Grande / Saltillo, Coahuila. Automotriz. Subsecretaria de Industria, Comercio y Gobierno Desarrollo Tecnológico Monterrey, Nuevo León. Galvak, SA de CV Industrial Grande / San Nicolás de los Garza. Nuevo León. Aceros recubiertos. Pluriser, SA de CV Industrial Mediana / Tijuana, Baja California. Agua y hielo purificados 2003 Comisión Federal de Electricidad Centro Nacional de Control de Energía CENACE Gobierno / Control de las variables Puebla, Puebla. de energía eléctrica. Castech Industrial Grande / Ramos Arispe, Coahuila. Manufactura de blocks y cabezas de aluminio. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey: ITESM Educación media superior, superior y Campus Monterrey posgrado / Institución privada.


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Monterrey, Nuevo León. 2004 Zona de distribución Morelos Comisión Federal de Electricidad Gobierno Cuernavaca, Morelos. Plantronics México Industrial Grande / Tijuana, Baja California. Productos electrónicos. Clínica Cuauhtemoc y Famosa Servicios Grande Monterrey, Nuevo León. Servicios médicos. Centro de Desarrollo Infantil No. 4 Gobierno / Servicios educativos y “Genaro Vázquez” asistenciales para niños. Monterrey, Nuevo León. Centro de Atención Múltiple Secretaria de Educación del “Prof. Rubén Reyes Rodríguez” Gobierno de Nuevo León / Enseñanza Monterrey, Nuevo León. especial a personas con discapacidad.


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Notas del capítulo 3. 3.1 Fuente: www.deming.org/demingprize/prizeinf.html ¿What is the Deming Prize? P. 1. 3.2 Fuente: www.quality.nist.gov. P. 4. 3.3 Ver “Insights to performance excellence in education 2001. An inside look at the 2001 Baldrige Award

Criteria for Education”. Balzey Mark L., Davison Karen S. Evans John P. American Society for Quality. Quality Press, Milwaukee, Wisconsin. 2001.

3.4 Fuente: www.quality.nist.gov. “Frequently asked questions about the Malcolm Baldrige National Quality

Award”. P. 2. 3.5 Ibid. P. 1. 3.6 Fuente: http://www.efqm.org. P. 3. 3.7 Fuente: http://www.jqac.com/website.nsf/newmainpagee?openpage. 3.8 Calidad Total. Perspectivas. UNO/97. Revista de la Fundación Mexicana para la Calidad Total. P. 1. 3.9 Modelo Nacional para la Calidad Total 2005. Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economía. p. 3. 3.10 Ibid. P. 20. 3.11 Ibid. P. 4. 3.12 Ibid. P. 5. 3.13 Ibidi. P.6

http://www.quality.nist.gov/

http://www.quality.nist.gov/

http://www.efqm.org/

http://www.jqac.com/website.nsf/newmainpagee?openpage

INACS Normas ISO-9000: 2000

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4. Guías en la implantación de sistemas para la calidad. Normas ISO-9000.

Qué y Dónde 4.1 Organización Internacional de Normalización. Antes de presentar las generalidades de las normas ISO de la serie 9000, es recomendable tener información básica de su fuente y del proceso efectuado para elaborar los documentos normativos, ya que ayudaría a una comprensión más clara de los fines y los medios de la normalización. En 1946, representantes de 25 países se reunieron en Londres con el propósito de crear un nuevo organismo internacional que contribuyera a “facilitar la coordinación y unificación de normas industriales”. Como resultado de esa reunión, casi dos años después de finalizar la segunda guerra mundial, el 23 de febrero de 1947 oficialmente inicia operaciones la Organización Internacional de Normalización (ISO). 4.1 El inicio operativo de ISO coincide en el tiempo, (segunda mitad de los años cuarenta), con la fundación de otros organismos internacionales, entre los cuales destacamos los siguientes: en 1945 es creada la; Organización de las Naciones Unidas, y dos de sus instituciones especializadas más representativas se conforman en 1946 la; Organización Internacional del Trabajo y la; Organización Mundial de la Salud, poco después, en 1947 inicia operaciones el Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT), que fue sustituido en 1995 por la; Organización Mundial del Comercio (OMC). 4.2 El motivo de la existencia de ISO, se describe con precisión en su objetivo:

“Favorecer el desarrollo de la normalización y actividades conexas en el mundo con el fin de facilitar el intercambio de productos y servicios entre países, y desarrollar una cooperación en la esfera intelectual, científica, técnica y económica.” 4.3

Efectuar una lectura detallada del propósito de ISO, conduce a entenderlo como un organismo mundial que ha tenido una importante contribución en el fomento de una vida más armónica y menos conflictiva entre países, lo que representa una coincidencia adicional, respecto a los objetivos de las entidades internacionales mencionadas anteriormente. En el año de 2004, ISO es una federación conformada por organismos nacionales de normalización de 148 países de los cinco continentes. Desde su nacimiento ha elaborado y aprobado 14,251 normas a través del trabajo de 2,981 órganos técnicos, los que incluyen: comités técnicos, subcomités, grupos de estudio y de trabajo. 4.4 Cada país miembro de ISO con interés en una “materia” que coordine alguno de los 188 comités técnicos, “tiene el derecho de estar representado en dicho comité” 4.5, por intermedio de los respectivos organismos nacionales de normalización o por organismos regionales de enlace (por ejemplo: el Instituto Latinoamericano de


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la Calidad, A. C.). Los organismos nacionales de normalización son regulados por entidades gubernamentales, y en el caso mexicano la representación ante ISO, recae en la Dirección General de Normas (DGN), dependencia que forma parte de la Secretaría de Economía. A través de la coordinación y dirección del organismo mundial, más de 2,000 expertos, trabajan en la elaboración de normas referidas a su ámbito de competencia. Los trabajos de ISO están distribuidos por sectores de diversos campos, que contemplan desde aspectos de administración y organización de entidades sociales, hasta temas específicos como: seguridad, salud, medio ambiente, ingeniería, electrónica, telecomunicaciones, transporte, agricultura, tecnología de alimentos y construcción. Debido a que la denominación: "International Organization for Standardization" se abrevia con siglas diferentes según el idioma de cada país, -en inglés el compendio del título sería IOS y en español o francés: OIN (Organización Internacional de Normalización u Organisation Internationale de Normalisation)-, el organismo mundial decidió establecer las letras ISO como su identidad institucional, en consonancia con el prefijo griego que significa “igual”. 4.6 Las actividades formales de normalización requieren de un proceso estructurado, establecido para elaborar, revisar y aprobar una norma, que sea factible su aplicación y socialmente útil. La confianza de los usuarios en el documento normativo, dependerá esencialmente de las características incluidas en el estándar, cuando se convierta realmente en requisitos representativos del elemento normalizado y contemple todos los acuerdos consensados por las partes interesadas. En esta labor, ISO realiza el proceso de elaboración de una norma a través de las siguientes fases:

1) El documento normativo lo desarrolla un grupo técnico de especialistas y lo somete a la aprobación del comité técnico correspondiente.

2) El documento aprobado por el comité técnico es denominado borrador de

norma internacional: DIS (Draft International Standard), y el mismo comité lo envía a todos los organismos miembros para su revisión, rechazo o aprobación.

3) Una vez autorizado el borrador DIS, el comité técnico turna el texto a sus

miembros como borrador final de norma internacional: FDIS (Final Draft International Standard) para su revisión, rechazo o aprobación.

4) En caso de aceptación, el comité técnico envía el texto aprobado del

borrador FDIS, a la secretaría central de ISO para su edición y publicación, como norma internacional IS (International Standard).

La aprobación de la norma internacional requiere que las dos terceras partes de los votos emitidos por los organismos miembros del comité técnico (o subcomité) sean favorables y que el número de votos desfavorables, en la votación del borrador final de norma internacional (FDIS) no sea superior a un cuarto del total de los votos emitidos por todos los organismos miembros de ISO.


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En virtud de la cantidad de países involucrados y de las características del protocolo de elaboración y aprobación de los estándares, el proceso completo para editar una norma hasta IS, puede llevarse más de 5 años. 4.2 Normalización. En virtud de que la función esencial de ISO está dirigida a normalizar, es conveniente hacer una breve mención histórica de la normalización, explicar el significado de su concepto y mencionar algunos aspectos sobre el proceso de su aplicación. 4.2.1 Antecedentes históricos de la normalización. Entre los múltiples ejemplos históricos sobre la normalización, por su trascendencia, nos parece importante resaltar las siguientes referencias que consideramos como sus antecedentes más representativos: 4.7

a) En la antigua Roma, hace más de 2000 años se especificaban en documentos, medidas precisas para los conductos de agua, elaborados con caños de plomo.

b) En el siglo XV, las naves de la república de Venecia, eran equipadas con

remos, mástiles y velas normalizados. En cada subsidiaria portuaria se tenían repuestos normalizados a disposición de la flota republicana.

c) La Convención Internacional del Metro, estableció en 1875 que el metro

fuera una unidad de medida internacional, definida como una diezmillonésima parte del cuadrante del meridiano terrestre. La primera conferencia general de pesas y medidas, celebrada en París en 1889, igualó la longitud del metro, a la distancia entre dos trazos marcados sobre un prototipo de platino iridiado.

d) Uno de los primeros casos de la obligación institucional centralizada de la

normalización, se produjo en 1917 en Alemania, con la creación de la Comisión de Normalización para la Construcción de Máquinas en general, de esa comisión surgió el Instituto Alemán de Normalización (DIN).

De las referencias europeas mencionadas, se destaca el caso de los alemanes. Alemania históricamente ha evidenciado una particular vocación normalizadora y se encuentra en el tercer lugar de los países que han elaborado mayor cantidad de normas, después de Rusia y de Estados Unidos. 4.8 Sin embargo, en un sentido práctico, es preciso aclarar que no es la elaboración y difusión de una norma lo más importante, sino su estricto cumplimiento. 4.2.2 Normalización; concepto y aplicaciones. La normalización es un acuerdo de propósitos comunes, efectuado para determinar las características mínimas que debe de cumplir un elemento. Los compromisos plasmados en una norma, son acordados por medio del consenso de las partes interesadas en el objeto normalizado. Los principales elementos que han sido sujetos de la normalización, se refieren a: productos, (incluyendo


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servicios), sistemas, procesos o competencias de personas. El término norma también se ha identificado en los países de habla hispana, como equivalente o sinónimo de estándar. La normalización tiene varias delimitaciones, ya sea por asociación (cámaras o sectores industriales), o bien con alcance territorial (entidades federativas de una zona específica del país), o nacional (todas las entidades federativas del país), o regional (grupo de países de una zona específica), o internacional (grupo de países). Veamos un ejemplo con delimitación nacional aplicable para México. Suponiendo el caso del producto agua embotellada, las partes que tienen interés preferencial en la normalización de este elemento, serían:

a) Autoridades gubernamentales, b) Los proveedores de la materia prima, materiales o cualquier componente

que forma parte del producto final,

c) Los productores que elaboran y envasan la bebida,

d) Los distribuidores y vendedores finales, como las tiendas de autoservicio o centros de consumo, y

e) Los clientes finales, es decir, los consumidores.

Las propuestas y acuerdos sobre la norma, son llevados a cabo y negociados por los representantes del gobierno y de las asociaciones de proveedores, productores, distribuidores y consumidores, coordinados por un organismo de normalización acreditado. Si no existieran asociaciones de consumidores, la representación de esta parte interesada, la asumirían las dependencias gubernamentales involucradas en el elemento a normalizar; para el ejemplo referido, serían por lo menos la Secretaría de Economía y la Secretaría de Salud. Una norma regional o nacional puede convertirse en norma internacional ISO, cuando es aprobada a través de los procedimientos normativos del organismo mundial, que ya hemos explicado someramente. Los representantes de las partes interesadas en un elemento particular, coordinados por los organismos nacionales de normalización o por entidades de enlace, son las personas que participan en los comités técnicos y en los procesos efectuados para proponer, difundir, revisar, ajustar y aprobar las normas internacionales. El énfasis que ha realizado ISO a partir de sus siglas institucionales, sobre la igualdad en los resultados de la normalización, no significa, que un producto deba ser exactamente igual al artículo equivalente de la competencia, o que se tengan dos sistemas idénticos para la gestión de la calidad, cuando las organizaciones se vean obligadas a cumplimentar los requisitos especificados en una norma de producto o en un estándar elaborado para sistemas de gestión. Más bien, la normalización establece las bases, representadas en las características mínimas que deben de cumplir los productos, para eliminar sobre


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todo, los riesgos potenciales del artículo normalizado en lo referente a la seguridad y salud de las personas. En cuanto a la normalización de los sistemas de gestión de calidad, su fundamento administrativo está orientado básicamente a la mejora de los procesos, al aseguramiento de la calidad del producto resultante, y finalmente a la mejora del desempeño organizacional. Continuando con los ejemplos anteriores sobre la normalización de productos y sistemas de gestión, concluimos este subapartado, con lo siguiente: el hecho de que la normalización defina los requisitos básicos de productos y de sistemas administrativos, promueve la consistencia de los procesos de elaboración de los productos y de prestación de los servicios, y en cuanto a los sistemas de gestión, promueve además la solidez de los procesos de soporte y de apoyo a las actividades sustantivas. 4.3 Certificación. Tomando como punto de partida el propósito de ISO, podemos afirmar que el organismo mundial favorece la certificación, por tratarse de una actividad conexa a la normalización. La certificación es un procedimiento utilizado por organismos acreditados para asegurar que un elemento concuerda con una determinada norma o algún otro documento normativo. Como lo mencionamos antes, los principales elementos que han sido normalizados y por lo tanto pueden ser certificados, son: productos tangibles, productos intangibles, sistemas, procesos y competencias de personas. Es necesario aclarar que no todas las normas se utilizan con fines de certificación, ya que pueden existir estándares voluntarios, pero por otra parte, en sentido inverso, no es posible la certificación sin el uso de una norma o algún otro documento normativo, donde se establezca claramente lo que es necesario verificar y así demostrar el cumplimiento de requisitos especificados. La certificación es otorgada por un organismo acreditado de tercera parte, que ha demostrado su competencia e imparcialidad. Tercera parte quiere decir que no tiene intereses en la organización o persona física que recibe la certificación, (reconocidas estas entidades como de primera parte) ni tampoco en los clientes de esa organización o persona física, (reconocidos como de segunda parte). La competencia de la empresa certificadora es determinada por un organismo de acreditación, que verifica y comprueba la imparcialidad, los conocimientos y las habilidades del organismo para hacer el trabajo de certificación.

En el caso mexicano, en cuanto a la certificación de: productos, sistemas de gestión de calidad, sistemas de gestión ambiental y de auditores que verifican la eficacia de los sistemas anteriores, la Entidad Mexicana de Acreditamiento (EMA) es el órgano autorizado por la Secretaría de Economía, para evaluar y acreditar la competencia e imparcialidad de los organismos certificadores y de otros organismos de apoyo a la certificación de productos, como son las unidades de verificación y los laboratorios de prueba o de calibración. 4.9 Los productos, los sistemas de gestión y la competencia de los auditores, no son certificados por ISO, sino por organismos acreditados de certificación de cada país miembro de ISO, a través de las regulaciones de los Sistemas Nacionales de


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Acreditamiento y los Programas Nacionales de Normalización y de Certificación. 4.10 Si se solicita la certificación de sistemas de gestión de la calidad (SGC), el organismo acreditado, efectúa auditorías programadas para verificar el cumplimiento de lo señalado en los requisitos de la norma adoptada, incluyendo la documentación de los procesos correspondientes al sistema particular y sus resultados de mejora. La auditoría permite evaluar la capacidad que tiene el SGC, en el aseguramiento de la calidad de sus productos y en la mejora de los procesos involucrados en el alcance del sistema. Si la auditoría confirma el cumplimiento a las disposiciones existentes aplicadas y son de “conformidad” a los requisitos de la norma ISO aplicable, procede la certificación. El certificado de los SGC, tiene generalmente una vigencia de tres años, renovable si se demuestran evidencias periódicas de cumplimiento del sistema. 4.4 ISO-9000. Sistemas de gestión de la calidad. Durante los primeros 40 años de existencia de ISO, se elaboraron normas de productos específicos. Hasta el año de 1986 y tomando como base los estándares británicos sobre sistemas de calidad BS-5750, (publicadas en 1979), el organismo internacional inicia con las normas genéricas, bajo la responsabilidad del comité técnico ISO/TC 176, asignado como coordinador de los estándares de la serie 9000. La primera norma de esta serie genérica fue la ISO-8402, que contenía el vocabulario de los principales términos relacionados con la calidad. En 1987, el organismo internacional de normalización publica las normas sobre aseguramiento y gestión de la calidad: ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003 e ISO-9004 y posteriormente, en 1996, ISO edita otras normas genéricas de la serie 14,000, dedicadas a proporcionar directrices para implantar y desarrollar sistemas de gestión ambiental. Norma genérica significa que los estándares no determinan características técnicas de productos, sino que establecen requisitos y lineamientos de sistemas administrativos. A diferencia de la normalización de productos, en los sistemas de gestión, el espectro de las partes interesadas se amplía considerablemente, incluyendo a los representantes de cualquier sector social o económico, tanto de organizaciones públicas como privadas. Las normas genéricas, pueden ser utilizadas por cualquier organización, independientemente de su tamaño y su sector de actividad. Para asegurar la vigencia del modelo ISO, las normas de la serie 9000 son revisadas y actualizadas periódicamente. Su primera revisión fue en 1994, y la versión actualizada se tiene a partir de diciembre del año 2000, la pretensión del proceso verificador es que vayan evolucionando de acuerdo con las necesidades de las organizaciones que las utilizan. Por las características de las normas actuales, en nuestra consideración, los últimos cambios normativos de la serie 9000, representan apegarse más a los orígenes de ISO: unificar criterios, simplificar los requerimientos y evitar confusiones. La estructura básica de los estándares actuales ISO-9000: 2000, está conformada por tres normas:


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a) ISO 9000: 2000. Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario,

b) ISO 9001: 2000. Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos, y

c) ISO 9004: 2000. Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la

mejora del desempeño (ver figura 4.1). El organismo internacional incluye dentro de la familia de estándares de la serie 9000, a la norma complementaria ISO 19011, vigente a partir del año 2002, denominada: Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental. 4.11 Enseguida haremos una síntesis y comentarios de cada una de las normas de la estructura básica de ISO 9000.

Normas ISO de la serie 9000

ISO 9000: 2000

Fundamentos y vocabulario

ISO 9004: 2000 ISO 9001: 2000 Mejora del desempeño Requisitos

ISO 19011: 2002

Auditorías

Figura 4.1

4.4.1 ISO-9000: 2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario. La norma ISO 9000: 2000, sustituye a los estándares ISO 8402: 1994 e ISO 9000: 1994, y representa el punto de partida para comprender las normas de la serie 9000. Este documento normativo proporciona una guía general para aplicar los principios de gestión de la calidad, que dan soporte a las otras normas de la misma serie: ISO-9001 e ISO-9004. Describe los principales términos utilizados en la familia de normas ISO 9000, necesarios para mantener uniformidad de criterios en los sistemas de gestión de la calidad que ayudan a evitar confusiones semánticas.


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Los estándares ISO de la serie 9000, tienen como fundamento el enfoque sistémico (ver figura 4.2) con el propósito de “conducir y operar una organización en forma exitosa”, y para “conducir a la organización hacia una mejora de su desempeño”.4.12 A fin de dar cumplimiento correcto a estos propósitos, el organismo ISO identifica ocho principios de gestión de la calidad, de los cuales hacemos una presentación sintetizada:

1. Enfoque al cliente. Conocer sus necesidades actuales y futuras, y conseguir su satisfacción.

2. Liderazgo. Definir la estrategia y crear condiciones para el involucramiento

del personal en el logro de los objetivos.

3. Participación del personal. Optimizar su capacidad y lograr su compromiso.

4. Enfoque basado en procesos. Gestionar actividades y recursos como procesos e identificar factores de eficacia.

5. Enfoque de sistema para la gestión. Analizar las interrelaciones de los

procesos que permiten eficacia y eficiencia globales.

6. Mejora continua. Como objetivo permanente de la organización.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Lograr decisiones eficaces y eficientes a partir del análisis apropiado de datos e información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Mantener

cooperación apropiada entre las partes para optimizar la creación de valor, con una relación de ganar – ganar.

Como una referencia interesante, encontramos que la mayoría de los principios establecidos por ISO, coinciden con los criterios de los modelos administrativos nacionales más antiguos, correspondientes a los de Estados Unidos, México y la comunidad europea, diseñados para fomentar la gestión de la calidad y premiar organizaciones que han demostrado beneficios consistentes en sus sistemas para la calidad total (ver apéndice c). 4.4.2 ISO-9001: 2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. La norma ISO 9001: 2000 determina los requisitos para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). El uso de esta norma en cualquier organización, está dirigido a mejorar y demostrar su capacidad para suministrar productos y prestar servicios conformes a los requisitos del cliente, y a las disposiciones reglamentarias que sean aplicables a su función y producto realizado. El estándar ISO 9001: 2000, reconoce que no todos los requisitos serán necesariamente pertinentes para todas las organizaciones, ya que bajo ciertas circunstancias, pueden excluirse algunos requerimientos específicos del apartado 7 de la norma: “Realización del producto”, las que son explicadas en el punto 1.2 Aplicación. 4.13 Por ejemplo: los requisitos referidos al diseño, podrían no ser


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necesarios para empresas que no efectúen por sí mismas, los procesos para diseñar productos o servicios. En caso de que el SGC no cubriera todos los requisitos normativos, en el estándar se solicita que sea descrito claramente en el manual de la calidad, (documento requerido por la norma) y en cualquier documento que esté “disponible públicamente”, con el fin de evitar confusión y engaño, sobre todo a los clientes. La implantación de un SGC con el uso de esta norma, tiene un alcance parcial y limitado. Parcial porque podría no cubrir a todos los procesos operativos de la empresa o de todas sus divisiones, y limitado porque su pretensión básica es asegurar el cumplimiento del producto o servicio con los requisitos especificados, lo que representa visualizar a la calidad con minúsculas, una condición necesaria, pero no suficiente para la calidad, según lo expresado en el capítulo primero. Sin embargo, implantar un SGC con el uso de la norma ISO-9001: 2000, puede representar el primer paso en la evolución de la organización hacia la calidad integral, siempre y cuando se utilice la guía completa (salvo exclusiones justificadas) y se amplíe gradualmente el alcance del sistema a toda la organización. Suponiendo el caso extremo de que la dirección de una compañía, optara por utilizar como guía base sólo algunos apartados de la norma ISO 9001, estaría construyendo un sistema de gestión para la calidad incompleto y frágil. Haciendo una analogía con el cuerpo humano, el uso parcial de la norma, sería equivalente por ejemplo, al caso inútil de una persona que sin tener discapacidad alguna, solamente realiza ejercicio constante en el brazo derecho o en su pierna izquierda. Una vez que la empresa demuestra su capacidad de responder a todos los requerimientos aplicables de la norma ISO-9001: 2000, si así lo desea o lo requieren los clientes, puede solicitar una certificación, a través de un organismo acreditado. Si se pretende certificar el SGC, como ya se explicó en el punto 4.3 de este capítulo, deben aplicarse auditorías al sistema, para demostrar el cumplimiento con la norma adoptada. La orientación general de las auditorías con el uso de las normas actuales, va dirigida a tener la posibilidad de evaluar a una empresa principalmente por los resultados positivos obtenidos y no únicamente por efectuar las actividades planeadas y documentadas. En cuanto al proceso de aplicación práctica de la guía internacional, consideramos que las principales razones de los fracasos en la implantación de sistemas de calidad, soportados en la norma ISO-9001: 2000, están relacionadas entre sí. Se resumen en la falta de compromiso real por parte de los directivos y en un seguimiento deficiente de las acciones establecidas en el plan de implantación aprobado (ver el primer apéndice de este capítulo, con recomendaciones básicas de un plan de trabajo dirigido a implementar un sistema de gestión de la calidad, con el uso de la norma ISO-9001: 2000).


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En los fracasos de los sistemas de gestión de la calidad influye también sólo la búsqueda del certificado y no las mejoras, tanto en los procesos como en el producto o servicio. Es importante enfatizar que el valor más alto de la información normativa de ISO 9001: 2000, consiste no tanto en la búsqueda de la certificación, sino en la posibilidad de comprender, diseñar y mejorar por lo menos, los procesos clave de la empresa. 4.4.3 ISO-9004: 2000 – Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

mejora del desempeño.

La norma ISO 9004: 2000, proporciona una guía general y recomendaciones sobre el Sistema de Gestión de la Calidad, que están dirigidas a mejorar integralmente la calidad en el desempeño de la organización para tener la posibilidad de conseguir mayores beneficios y compartirlos con las partes interesadas. Esta norma internacional provee directrices a las organizaciones en forma de ayuda para el progreso de su nivel de evolución, a través de la mejora continua en el desempeño global del organismo y no sólo de algunos procesos. El estándar ISO-9004: 2000 insiste en el compromiso y la participación activa de la alta dirección para el desarrollo e implantación eficaz y eficiente del SGC, recomienda la creación de un ambiente promotor de la participación activa y el desarrollo del personal, solicita que la alta dirección, tomando como base los principios de gestión de la calidad, demuestre su liderazgo y compromiso con la orientación de la empresa hacia los clientes y logre establecer a la mejora continua como un objetivo de los procesos organizacionales. 4.14

De acuerdo con el organismo internacional, la norma actual ISO-9004: 2000 está diseñada para establecer directrices, que consideran:

“tanto la eficacia como la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización”. 4.15

Eficacia es descrita en la norma ISO-9000: 2000, como la “extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados”, en cambio eficiencia, la define en coincidencia con el significado de productividad, como la “relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”. 4.16 Es oportuno resaltar con fines de comparación del alcance de cada estándar, que mientras en la norma ISO-9001: 2000, sólo se hace mención a la eficacia, la norma ISO-9004: 2000 contempla los dos conceptos: eficacia y eficiencia. 4.4.4 Par consistente. Las normas ISO-9001: 2000 e ISO-9004: 2000, son denominadas por el organismo internacional como “par consistente”, porque están diseñadas para ser utilizadas juntas, aunque son independientes. Tienen estructuras similares para facilitar su uso, pero como ya lo hemos explicado, su alcance es diferente, ambas normas parten del mismo enfoque basado en procesos, en cuanto a su estructura, y están armonizadas en cuanto a distribución y terminología para ayudar a la organización a usar con facilidad una y otra.


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Los apartados 0, 1, 2 y 3 de ambos estándares están dedicados a la introducción, al objeto y campo de aplicación, a las referencias normativas y las definiciones aplicables. A partir del siguiente capítulo inician los requisitos y directrices que se distribuyen en cinco grandes temas, incluidos en el modelo ISO presentado en la figura 4.2: 4. Sistema de gestión de la calidad, 5. Responsabilidad de la dirección, 6. Gestión de los recursos, 7. Realización del producto (tanto tangible como intangible) y 8. Medición, análisis y mejora.

Fuente: ISO 9000: 2000

Figura 4.2

4.4.5 ISO-19011: 2002. Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

No obstante que el alcance de la norma ISO 19011: 2002, incluye las auditorías de los sistemas de gestión ambiental, para los efectos del presente trabajo nos referiremos exclusivamente a las auditorías de los sistemas de gestión de calidad. Las evaluaciones del SGC a través de auditorías, forman parte del componente verificación del ciclo de la mejora continua y representan una función indispensable para detectar el estado en que se encuentra el sistema evaluado.

IISSOO--99000011 yy 99000044 // 22000000 MMooddeelloo ddee uunn SSiisstteemmaa ddee GGeessttiióónn ddee llaa CCaalliiddaadd

bbaassaaddoo eenn pprroocceessooss

MMeejjoorraa ccoonnttiinnuuaa ddeell SSiisstteemmaa ddee GGeessttiióónn ddee llaa CCaalliiddaadd

CClliieenntteess ((99000011)) OOttrraass ppaarrtteess iinntteerreessaaddaass ((99000044)) RReeqquuiissiittooss

EEnnttrraaddaass

AAccttiivviiddaaddeess qquuee aappoorrttaann vvaalloorr FFlluujjoo ddee iinnffoorrmmaacciióónn

CClliieenntteess ((99000011)) OOttrraass ppaarrtteess iinntteerreessaaddaass ((99000044)) SSaattiissffaacccciióónn

RReessppoonnssaabbiilliiddaadd ddee llaa DDiirreecccciióónn

GGeessttiióónn ddee llooss MMeeddiicciióónn,, AAnnáálliissiiss RReeccuurrssooss yy MMeejjoorraa

RReeaalliizzaacciióónn ddeell PPrroodduuccttoo

PPrroodduuccttoo

SSaalliiddaass


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La norma sobre auditorías proporciona diversas orientaciones que contribuyen a administrar eficazmente la más importante herramienta para evaluar a los sistemas de gestión de calidad construidos con la guía de ISO 9001. Esta norma es la única auditable de la estructura básica de la serie 9000, ya que obliga a cumplir con los requisitos, siempre y cuando la organización pretenda demostrar conformidad del SGC con el documento normativo. La norma ISO 19011 está diseñada para aplicarse tanto en auditorías internas (de primera parte) como en auditorías externas (de segunda y de tercera parte) del SGC, también menciona que puede ser factible su uso en otros tipos de auditoría. El estándar hace referencia a los principios de auditoría e incluye directrices para: administrar los programas para auditar, establecer las características necesarias en la ejecución de las auditorías, y asegurar la competencia necesaria de los auditores.

4.4.6 Características distintivas de las normas ISO de la serie 9000: 2000.

Después de hacer una breve revisión de las normas ISO de la serie 9000: 2000 y de la identificación del modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, estamos en posibilidad de resumir sus características distintivas. Las normas ISO-9000:

a) Enfatizan la importancia del compromiso e involucramiento de la Alta

Dirección en el SGC. b) Mantienen una orientación clara y directiva hacia los procesos, lo que

representa una evolución lógica y en consonancia con otros métodos y modelos actuales administrativos.

c) Establecen la necesidad de mantener recursos necesarios para operar los

procesos. d) Mencionan los requisitos para asegurar la competencia del personal. La

necesidad de evaluar la efectividad de la capacitación se contempla con el fin de proveer un desarrollo sistemático de la competencia individual.

e) Aplican el ciclo de mejora: Planear – Hacer - Verificar – Actuar. La correlación

de los componentes de las normas de los SGC, con el ciclo señalado, sería la siguiente: Planear: Responsabilidad de la Dirección y Gestión de los Recursos. Hacer: Elaboración de Producto / servicio. Verificar: Medición, Análisis y Mejora. Actuar: Medición, Análisis y Mejora y Responsabilidad de la Dirección.

f) Colocan al cliente como protagonista. Se incorporan en las exigencias y

recomendaciones normativas, diversas actividades orientadas a la comunicación con el cliente, a la medición y al logro de su satisfacción.

g) Enfatizan la medición y el análisis. Es indispensable la medición del

desempeño del sistema, a través de su principal herramienta de evaluación; las auditorías internas del SGC, para la norma ISO-9001: 2000, y diagnósticos generales para la norma ISO-9004: 2000, incluyendo la medición


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y el análisis de sus resultados, de los procesos, los productos y de la satisfacción de los clientes.

h) Promueven la mejora continua. Contemplan el conocimiento y aplicación de

las herramientas para mejorar los procesos del SGC, dentro de los lineamientos normativos requeridos en ISO 9001: 2000 y sugeridos en ISO 9004: 2000.

4.4.7 Uso de las normas ISO 9000: 2000. La normalización ISO-9000, surge como respuesta a las necesidades de desarrollo de las organizaciones y representa en cierto sentido, la uniformidad multinacional de criterios y prácticas básicas administrativas. Las normas ISO son una herramienta, que no debe ser confundida en sí misma como una finalidad, pero es necesario comprender que la cualidad de los medios y su interpretación correcta con propósitos prácticos, determina las características de los efectos y resultados esperados con su uso.

Las normas ISO de la serie 9000, se han diseñado tomando en cuenta la práctica real de quienes las utilizan, impulsan a las empresas para actuar en función de los requisitos y expectativas de los clientes y promueven la mejora continua de los procesos operados en la realización de productos o servicios. La mayor parte de las frecuentes noticias sobre la serie 9000 de las normas ISO, se difunden por organizaciones que adoptan sus estándares y certifican sus sistemas de gestión de la calidad. En dependencias del sector público, en instituciones de educación o de salud, en los servicios turísticos y hasta en la política, se está hablando y sugiriendo el uso de las normas ISO-9000. 4.17 Veamos algunos ejemplos: El Centro Carter propuso “la creación de una tarjeta con normas propias de la certificación ISO-9001, para evaluar las democracias del continente”, que pretendía proponer en la Cumbre de las Américas del año 2002. 4.18

ISO ha difundido que el gobierno de los Emiratos Árabes Unidos, dispuso una resolución a todos los ministerios y agencias del sector público para implantar sistemas de gestión de calidad ISO 9000: 2000 en un plazo máximo de tres años. 4.19 El organismo mundial de normalización también ha informado, entre otros ejemplos, que el sistema de transporte colectivo de Hong Kong, una empresa manufacturera en el Líbano, hospitales de la India y de Singapur y un estacionamiento en Nueva Zelanda, han logrado certificar su sistema de calidad en la norma ISO-9001: 2000. Los voceros de esas organizaciones, comentan que gracias a los lineamientos de las normas internacionales han obtenido beneficios tangibles, como reducciones en tiempos de ciclo, la disminución de costos o la mejora de sus procesos. 4.20 ISO presentó un diagnostico a través de encuestas, realizado entre 1999 y 2001, a 5,398 empresas de 15 países de Norteamérica, Europa y Asia, y sus resultados muestran que las categorías encuestadas en las que las organizaciones registran


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los mayores beneficios como consecuencia de implantar el SGC y de obtener la certificación ISO 9000 son: mejoras de la calidad, satisfacción del cliente, mejora de los procedimientos y de la imagen corporativa. 4.21 El siguiente ejemplo resume en pocas palabras el significado pragmático de la certificación de los sistemas de gestión de la calidad: una empresa ubicada en Nueva Zelanda, colocó un letrero en sus oficinas con la leyenda: “La certificación del Sistema de Gestión de la Calidad, con el uso de la norma ISO-9001: 2000, no nos proporciona una ventaja competitiva, es un permiso para operar.” 4.22 A pesar de su alcance limitado, la adopción de los estándares ISO-9001: 2000 por organizaciones en cualquier parte del mundo, ha posibilitado efectuar un mejor control de los procesos operativos, y una mayor satisfacción en los clientes, con la consecuencia evidente de mayores ingresos financieros y mejoras en la imagen organizacional.

Consideramos que el apoyo proporcionado por los lineamientos de ISO, no garantiza el cumplimiento exitoso de las metas organizacionales, pero puede convertirse en un cimiento sólido para el despegue de procesos de mejora permanente.

Hemos afirmado que el sistema de calidad soportado en las normas ISO, puede formar parte de un proceso de calidad total y convertirse en la etapa previa a la implantación de un sistema integral de la calidad. En este sentido, la norma ISO-9004: 2000, no excluye a los criterios de los modelos nacionales para la calidad, más bien se aproxima a ellos, por lo tanto, si la alta dirección de una organización mexicana decide ampliar el alcance del sistema de gestión de la calidad, es recomendable utilizar esta guía y el Modelo Nacional para la Calidad Total. En el apéndice A, se muestra la recomendación de un ejemplo resumido, con los pasos a seguir para implantar un sistema de gestión de la calidad, utilizando la norma ISO-9001: 2000. En el suplemento B: comparamos en sus criterios generales la norma ISO-9004: 2000 con el modelo mexicano para la calidad total. En el anexo C: “Índice comparativo de los principios, conceptos fundamentales y valores de tres modelos nacionales y una guía internacional para la calidad”, relacionamos la norma internacional ISO-9004: 2000 con los modelos nacionales para detectar coincidencias globales en sus fundamentos. En este anexo no se incluye el Premio Malcolm Baldrige porque no reporta principios o conceptos fundamentales. El orden de aparición de los principios se respeta para cada modelo, comenzando por el de mayor antigüedad. Finalmente, con objeto de hacer la transición entre el qué y el cómo, en el siguiente capítulo analizaremos el enfoque de sistemas, que contribuye a sustentar el diseño, implantación y desarrollo de un sistema para la calidad integral.


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Apéndice A. Ejemplo de una guía de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad, con el uso de la norma ISO-9001: 2000.

La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), usando como guía la norma ISO-9001: 2000, requiere varias etapas. Enseguida se recomienda el contenido general de cada fase, para asegurar una implementación exitosa, en una situación donde es necesario implantar por primera vez el sistema en una empresa mediana o grande, tomando como referencia los componentes del ciclo de la mejora: P, H, V, A. Etapa 1. Diseño del SGC. Planear.

1.1 Establecer el compromiso de la Alta Dirección, para implantar el SGC. 1.2 Formar un equipo directivo, que funcione como órgano rector del plan de trabajo. 1.3 Elaborar, revisar, ajustar o aprobar el plan de trabajo. 1.4 Proporcionar capacitación sobre calidad e ISO 9000 al personal involucrado. 1.5 Asignar a un grupo de trabajo para documentar el SGC. 1.6 Proporcionar capacitación sobre la norma ISO 9001: 2000, al personal asignado

y a los miembros del equipo directivo.

Etapa 2. Documentación del SGC. Planear.

2.1 Proporcionar capacitación en la elaboración y control de los documentos del SGC, al grupo asignado.

2.2 Identificar, describir e interrelacionar los principales procesos de la entidad. 2.3 Establecer la política de la calidad y los objetivos para la calidad. 2.4 Elaborar, revisar, aprobar o ajustar los documentos aplicables del SGC: manual

de la calidad, mapas de procesos, planes de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, planos, especificaciones, guías, formatos y registros.

2.5 Proporcionar capacitación en herramientas estadísticas y administrativas para el análisis, la medición y la mejora.

Etapa 3. Implantación del SGC. Hacer.

3.1 Establecer las acciones para comunicar la documentación en las áreas de trabajo.

3.2 Decidir las acciones necesarias para el seguimiento y la implantación efectiva del SGC.

Etapa 4. Evaluación del SGC. Verificar y actuar.

4.1 Proporcionar capacitación para formar auditores internos del SGC. 4.2 Evaluar a los aspirantes a auditores internos del SGC. 4.3 Elaborar, revisar, aprobar o ajustar el programa de auditorías. 4.4 Planear y ejecutar las auditorías del SGC, con auditores internos evaluados, con

auditores externos, o una combinación de ambos. 4.5 Seleccionar acciones correctivas y acciones preventivas necesarias. 4.6 Mantener un eficiente SGC.


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Apéndice B.

Comparaciones entre la Norma ISO-9004: 2000 y el Modelo Nacional para la Calidad Total.

Enseguida presentamos un análisis comparativo entre los criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT) y los componentes de la norma ISO-9004: 2000, que abordamos en el capítulo anterior, con la finalidad de ayudar a la comprensión del alcance de ambas guías. MNCT

a) Clientes. Palabras clave: Conocer, Evaluar y Fortalecer. Conocer mercados y clientes para percibir el valor proporcionado por medio de la evaluación de su satisfacción y lealtad, además de fortalecer la relación con los clientes y usuarios finales. Dos subcriterios: “Conocimiento de clientes y mercados” y “Relación integral con los clientes”.

ISO-9004: 2000

b) Orientación al cliente. El primer principio de gestión de la calidad. Palabras clave: Comprender, Comunicar, Evaluar e Incrementar satisfacción. ISO enfatiza la dependencia que tienen las organizaciones con los clientes, en el siguiente orden: comprender las necesidades y expectativas actuales y futuras, hacer un esfuerzo por exceder las expectativas, comunicarse eficaz y eficientemente, medir costos por pérdidas de clientes y mercados, evaluar su percepción, cumplir requisitos, incrementar su satisfacción. En la norma ISO 9004, se tienen más referencias al cliente que cualquier otro principio o criterio normativo (por lo menos 60).

MNCT

c) Liderazgo. Funciones básicas solicitadas: crear cultura y evaluarla, definir el

rumbo (ser visionario) sustentar competitividad (ser efectivo), diseñar la organización con enfoque sistémico y con principios éticos (ser ético), contacto con grupos de interés, comunicar para lograr involucramiento y compromiso del personal (ser participativo).

ISO-9004: 2000

d) Liderazgo. El segundo principio de gestión de la calidad. Funciones básicas requeridas: establecer orientación y unidad de propósito, crear y mantener ambiente interno para que el personal se involucre totalmente en el logro de los objetivos organizacionales. Rasgos particulares: compromiso y ejemplo para lograr confianza. Actividades esenciales de la alta dirección: establecer visión, políticas y objetivos estratégicos, proveer estructura y recursos necesarios, participación activa (incluso en proyectos de mejora), definir métodos para medir desempeño, revisar, obtener retroalimentación, identificar procesos, comunicar. Actividades específicas: comprender necesidades y expectativas actuales y futuras del cliente, promover políticas y objetivos para incrementar conciencia, motivación y participación activa de las personas, establecer la mejora continua como un objetivo, planear y gestionar el cambio, establecer y comunicar un marco de referencia para el logro de la satisfacción de las partes interesadas.


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MNCT

e) Planeación. Con dos subcriterios: “Planeación estratégica” y “Planeación operativa”. Propone que deben definirse objetivos y estrategias prioritarios, a través de planes estratégicos y operativos para asegurar el cumplimiento con los objetivos y metas establecidas. Con relación a las normas ISO, el modelo mexicano contiene información que especifica una planeación con mayor amplitud y detalle. Justifica la planeación estratégica por su papel para aprovechar oportunidades del entorno, mejorar el desempeño integral, la posición competitiva y permanecer a largo plazo. Solicita la planeación operativa, con el fin de desplegar los objetivos organizacionales y las estrategias en la entidad social.

ISO-9004: 2000

f) Planeación. No hace una separación clara de la planeación estratégica y la planeación operativa. Realiza una distinción particular de los objetivos de la calidad, ya que visualiza a la planeación estratégica como un marco de referencia para establecer los objetivos de la calidad. Menciona de forma muy general a los objetivos estratégicos y a la gestión del cambio. Comparada con el MNCT, la norma ISO parece débil en el aspecto de estrategia.

MNCT

g) Información y conocimiento. Distingue claramente los componentes de la administración de la información y el conocimiento resultante, con el fin de apoyar el logro de las estrategias y el desarrollo de la organización. Dos subcriterios: “Información” y “Conocimiento organizacional”.

ISO-9004: 2000

h) Información y conocimiento. En el apartado 8. Medición, Análisis y Mejora, integra la información y el conocimiento con los datos. En comparación con el MNCT, proporciona más información al detalle sobre este criterio. Los datos son gestionados por medio de las siguientes actividades: documentación, seguimiento, recopilación, medición (comprende indicadores), evaluación, uso de técnicas estadísticas, análisis y comunicación. Solicita medir para tomar decisiones basadas en hechos.

MNCT

i) Personal. Enfatiza la necesidad de que la organización produzca las condiciones para propiciar el desarrollo del personal y mejorar su calidad de vida. Con tres subsistemas: a) Sistemas de trabajo; diseñar el trabajo y mantener una estructura de alto desempeño, b) Desarrollo humano; desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes para lograr el desarrollo de la persona y el alto desempeño de la organización y c) Calidad de vida; mejorar la satisfacción, salud y bienestar de su personal. Hace lineamientos sobre la promoción y bienestar del entorno familiar de las personas que laboran en la organización.

ISO-9004: 2000

j) Personal. Solicita la participación y apoyo a las personas, que la alta dirección promueva la participación y desarrollo del personal. Especifica doce actividades particulares para lograr lo anterior, que van desde la formación, pasando por la definición de autoridades y responsabilidades, hasta la medición de su satisfacción. En cuanto a la competencia, toma de conciencia y formación, señala


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que el personal debe ser competente con base a su educación, formación, habilidades y experiencia, y que sea conciente de su contribución a los objetivos organizacionales. No hace mención al aspecto integral del individuo, ni en el incremento de su calidad de vida.

MNCT

k) Procesos. Proporciona directrices para que la organización determine la forma en que se diseñan, gestionan y mejoran los productos tangibles e intangibles y los procesos, iniciando desde la relación y el desarrollo de los proveedores. Con relación a la norma ISO-9004, el MNCT va más allá y toma en cuenta el impacto competitivo y la creación de valor. Con dos subsistemas: “Diseño de productos, servicios y procesos” y la “Administración de las cadenas de procesos”.

ISO-9004: 2000

l) Procesos. El segundo principio más repetido en la norma después de los clientes. Con dos enfoques: el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas para la gestión. Posiblemente en su tratamiento el criterio con mayores coincidencias con el MNCT. Señala el papel de la Alta Dirección en la gestión de los procesos y contiene un apartado especial para la administración de los procesos clave de realización de producto. Hace mención a los procesos de apoyo, como los correspondientes a la alta dirección, gestión de los recursos y los procesos de análisis, medición y mejora.

MNCT

m) Responsabilidad social. Hace referencias claras en cuanto a la responsabilidad social, ya que no sólo se enfoca a los procesos internos sino también a su impacto y a la contribución del desarrollo sustentable de su entorno, al bienestar de la comunidad inmediata y la promoción de una cultura de la calidad. Dos subsistemas: “Ecosistemas” y “Desarrollo de la comunidad”.

ISO-9004: 2000

n) Responsabilidad social. Menciona el cumplimiento de los requisitos legales relacionados con el producto, pero no incluye el compromiso con la comunidad. ISO tiene otro grupo de normas que tratan sobre los sistemas de gestión ambiental (ISO 14000).

MNCT

o) Competitividad. Contempla los resultados esperados por el sistema para la calidad total a través de cuatro elementos, la creación de valor para: los clientes, el personal, la sociedad y los accionistas. La creación de valor como resultado de tres componentes: la planeación estratégica, el enfoque de sistemas y el mejoramiento de los procesos. El alcance del modelo lleva a visualizarlo como el impulsor de una cultura de calidad en la organización.

ISO-9004: 2000

p) Competitividad. Contempla un apartado especial para la mejora, desde actividades escalonadas continuas hasta proyectos de mejora estratégica a largo plazo. Señala la necesidad de adoptar acciones correctivas, prevención de pérdidas y la mejora continua, para maximizar el beneficio de la organización y de las partes interesadas.


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En resumen, podemos concluir que el enfoque global de ISO-9000, tiene una fuerte orientación hacia la gestión de los procesos internos de la organización, en cambio el MNCT mantiene un equilibrio más visible entre la administración de los procesos internos y la relación e impacto del entorno externo de la entidad social.


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Apéndice C.

Índice comparativo de los principios, conceptos fundamentales y valores

de tres modelos nacionales y una guía internacional para la calidad

ISO-9000: 2000 Principios de Gestión de la

Calidad. (Origen ISO 9000:

1987, Principios: 2000)

Modelo Nacional para la Calidad

Total 2004, México

Principios que sustentan el

modelo. (Origen 1989,

actualización de principios 2004)

Modelo de ExcelenciaEFQM, Europa

Conceptos fundamentales. (Origen 1991)

Modelo “Desempeño de

Excelencia”, Japón. Valores Clave del

modelo. (Origen 1995)

1) Enfoque al cliente. 1) Enfoque al cliente.

2) Orientación al cliente.

2) Liderazgo. 2) Liderazgo efectivo y ejemplar.

3) Liderazgo y constancia en el propósito.

2) Liderazgo

3) Participación del personal.

3) Personal comprometido.

5) Desarrollo e involucramiento de las personas.

4) Enfoque basado en procesos.

4) Gestión por procesos y hechos.

3) Procesos.

5) Enfoque de sistemapara la gestión.

6) Pensamiento sistémico.

9) Globalización.

6) Mejora continua.

5) Mejora continua e innovación.

1) Orientación hacia los resultados.

6) Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos.

1) Calidad. 5) Agilidad. 11) Innovación.

7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.

4) Gestión por procesos y hechos.

4) Conocimiento Organizacional. 8) Gestión por

hechos.

8) Relaciones mutuamente beneficiosas con elproveedor.

4) Compromiso con la sociedad.

7) Desarrollo de alianzas.


6) Sociedad. 7) Preservación del

medio ambiente y responsabilidad social.

10) Imparcialidad.


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Notas del capítulo 4. 4.1 International Organization for Standardization. Central Secretariat. www.iso.org. “Why standards matter”.

p. 2. 4.2 Diccionario enciclopédico. El Pequeño Larousse ilustrado. 1997. pp. 1342, 1564, 1566. 4.3 International Organization for Standardization. Central Secretariat. www.iso.org. 4.4 ISO in figures for the year 2003. International Organization for Standardization. Central Secretariat.

www.iso.org. pp. 1 y 2. 4.5 ISO 9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Norma: Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y

vocabulario. p. iv. 4.6 International Organization for Standardization. Central Secretariat. www.iso.org. “Why standards matter”.

p. 2. 4.7 Revista Din, del Instituto Alemán de Normalización. Editada por Deutsches Institut fur Normung, e. V.

BurggrafensatraBe 6 –D -1000, Berlín 30. Artículo: Normalización es orden. P. 23. 4.8 Información Handling Services 1994, fuente citada en la revista Proyección, de la Asociación Mexicana de

Calidad, A. C., No. 22. p. 23. En 1994 Estados Unidos tenía 94,000 normas, Rusia; 90,000 y Alemania 30,300.

4.9 Ver la Ley Federal sobre Metrología y Normalización 1992, última reforma aplicada del 19 de mayo de

1999. Artículo 2, punto II, inciso f. p.2. Además de la Entidad Mexicana de Acreditamiento, se han creado en México, otros organismos de acreditación y entidades certificadoras, especializados en sectores específicos, como la educación, la salud, o servicios de hotelería.

4.10 Por tratarse de un organismo no gubernamental, ISO no tiene autoridad legal para controlar las

actividades de la “industria ISO-9000”, en los diferentes países. Ver artículo de Sheikh Mohsin Ali, Bangladesh en News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 9, No. 3 May / June 2000. P. 2.

4.11 ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y

vocabulario. p. 1. 4.12 Ibid. p. 1. 4.13 ISO-9001: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos. p. 5. 4.14 ISO 9004: 2000 / NMX-CC-9004-IMNC-2000. Norma: Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para

la mejora del desempeño. pp. 11 y 12. 4.15 ISO 9004: 2000 / NMX-CC-9004-IMNC-2000. Norma: Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para

la mejora del desempeño. p. 5. 4.16 ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y

vocabulario. p. 15. 4.17 “ISO 9000 se ha extendido a través de las compañías manufactureras, a la industria de servicios, tales

como: salud, transportes, hotelería y el sector público”. Singapore productivity and standards board, en News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 9, No. 3 May / June 2000. pp. 21 y 22.

http://www.iso.org/


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4.18 Artículo “Democracia ISO 9001”. Jaime Preciado Coronado, en periódico Público. Guadalajara, Jalisco, México. 03 de Noviembre del 2000. El autor considera “Tendremos que incluir y superar la norma democrática ISO 9001, privilegiando el humanismo sobre el mercado”. p. 17.

4.19 Artículo de Mohammed Emir Mauani. Ministro de Finanzas e Industria, de los Emiratos Árabes Unidos, en

News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 10, No. 3 May / June 2001. P. 10.

4.20 News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 10, No. 2 March / April 2001.

Auckland city parking, p. 3, Singapore General Hospital, p. 17, Hong Kong: Mass Transit Railway p. 23, y Lebanon; Pharmaline and Cosmaline industries. p. 23. Managmente Systems. Revista internacional de las normas ISO 9000 e ISO 14000. ISO Vol 4, No. 1 Enero – Febrero 2004. Hospital Manipal de Bangalore. p. 26.

4.21 Managmente Systems. Revista internacional de las normas ISO 9000 e ISO 14000. ISO Vol 3, No. 1

Enero – Febrero 2003. p. 34. 4.22 News, 9000 / 14000, ISO Internacional Organization for Standarization. Vol 9, No. 3 May / June 2000. P.

6.

INACS El enfoque de sistemas

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5. El enfoque de sistemas. Qué, por qué y efectos.

“El todo es algo más que la suma de sus partes y las partes adquieren sus características debido a que pertenecen al todo”

Aristóteles, 384 – 322 a. J. C.

5.1 El significado de sistema. La probabilidad de que aparezcan efectos negativos en el desarrollo de los sistemas organizacionales se ve incrementada, si los directivos no tienen la comprensión básica de los siguientes aspectos:

a) El significado de sistema, b) El entendimiento de las organizaciones como sistemas abiertos,

c) El impacto interno de los sistemas sociales en la conducta de las personas

que forman parte de los mismos y en el consecuente desempeño organizacional,

d) El enfoque sistémico. La visión integral de la organización como un todo

(vista global del bosque y no sólo de los árboles por separado), y

e) Los componentes y elementos del sistema. Analizados desde un punto de vista ambiental: hacia dentro, por medio de los componentes del entorno interno y desde afuera, la influencia que ejercen los factores del entorno externo y la propia influencia del sistema hacia el exterior.

f) La relación existente entre la alta dirección y el sistema de la organización.

Revisaremos con mayor detalle cada uno de los aspectos anteriores, para soportar la afirmación con la que iniciamos el presente capítulo. El concepto sistema tiene variadas definiciones que coinciden en lo fundamental, algunas descripciones indican claramente el qué y sus fines, como por ejemplo las siguientes: Johansen, aclara que en general, ante la palabra “sistema” todos los que la han definido, están de acuerdo en que es:

“Un conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de objetivos.” 5.1

Por su parte el Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT) especifica que el sistema:

“Es un grupo o conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que forman un todo complejo. Es un conjunto de

Bertin

Nota adhesiva

RESPUESTA 2


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elementos que permanecen unidos porque continuamente se afectan unos a otros en el transcurso del tiempo y funcionan para obtener un propósito común.” 5.2

En cambio, encontramos otras definiciones del sistema, que no indican sus fines: Greenwood:

“El sistema es un todo organizado o complejo; un ensamblaje o una combinación de objetos o partes que forman un todo unitario o completo.” 5.3

ISO-9000: 2000, Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario:

“Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.” 5.4

Considerando las diferentes versiones sobre el significado del sistema, y ubicando el término en un contexto amplificado, es posible obtener algunas características distintivas:

a) Cada sistema, forma parte de otro sistema mayor. b) Los sistemas están conformados por conjuntos de partes o elementos,

como pueden ser: personas, objetos, órganos, productos, equipos físicos y humanos, tecnología, conceptos, métodos, funciones o procesos.

c) Los elementos del sistema tienen relaciones entre sí, son interactuantes y

se corresponden mutuamente, bajo la influencia de fuerzas compartidas.

d) Lo que hace funcionar a un sistema social no son sus elementos aislados, sino la interacción entre los mismos.

e) La interactuación de los elementos dentro de un sistema social conduce a

resultados, que están orientados hacia el cumplimiento de una finalidad. El entendimiento global de los sistemas permite explicar con mayor precisión y certeza el comportamiento de sus elementos. También en sentido inverso, la comprensión del todo es incompleta, sin el análisis de sus partes componentes y el reconocimiento de la apertura de sus fronteras. Sobre el fundamento de esta declaración, continuaremos este apartado con un examen de lo que representan los sistemas abiertos. 5.2 Sistemas abiertos. La frase de Johansen: “El hombre no sólo sabe, sino que también reconoce que sabe…”, 5.5 es la esencia del significado de los sistemas abiertos. Este autor explica que por su naturaleza, las organizaciones sociales son sistemas abiertos, ya que son capaces por sí mismas de interactuar con el entorno externo, importar recursos, transformarlos y finalmente exportarlos con un valor agregado como


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producto final, a diferencia de los sistemas cerrados, como los equipos físicos o dispositivos mecánicos que pueden importar insumos, hacer transformaciones y tener salidas, pero no son capaces de realizar este proceso por su cuenta. 5.6 Los sistemas abiertos tienen la posibilidad de intercambiar energía con el exterior, y deben hacer ese intercambio, naturalmente porque no son autosuficientes. Las empresas son sistemas abiertos, organizaciones sociales, que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los clientes perciben el valor producido por la organización, reciben el producto y dan algo a cambio, la retribución recibida por la entidad, reactiva el funcionamiento consistente del sistema. En el primer capítulo establecimos en forma resumida el esquema de creación de valor, pero ahora le agregamos el componente: cliente, elemento inicial a donde va dirigido el valor creado. La percepción positiva por parte del cliente, usuario o consumidor del valor agregado y su correspondiente retribución mantiene un sentido cíclico, mientras sobreviva la entidad:

p t P’ c

Por ejemplo: una compañía manufacturera, invierte recursos para comprar materias primas, que entran a un proceso de transformación y al salir se convierten en nuevos productos que se venden a un precio determinado, una parte de los ingresos recibidos, son reinvertidos y continúa el proceso, provocando un dinamismo cíclico de insumos – productos. En una organización sin fines lucrativos, se produce el mismo ciclo aunque la retribución pueda ser recibida por diferentes fuentes y no solamente por el cliente directo. Por supuesto, debido principalmente a su propia naturaleza humana, la dinámica de los ciclos organizacionales, no está exenta de problemas. Katz y Khan, hacen mención del estado natural defectuoso de los sistemas sociales, de la siguiente manera:

“Las estructuras sociales son, esencialmente, sistemas inventados; urdidas por el hombre, resultan sistemas imperfectos; pueden desbaratarse de un día para otro o sobrevivir, por siglos, a los organismos biológicos que originalmente las crearon. El cemento que las mantiene unidas es esencialmente psicológico, más que biológico”. 5.7

La esencia de los sistemas sociales, creados por el elemento humano, hace susceptible la aparición de tendencias regresivas que presionan hacia la desaparición de la entidad. Esta manifestación, siempre presente en los organismos vivos, es denominada entropía o proceso entrópico; concepto surgido de las ciencias físicas (particularmente de la termodinámica) y aplicado frecuentemente en el estudio de las ciencias biológicas. El resultado provocado por la degradación energética de la entropía, es cada vez más negativo para el


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organismo social, en lugar de producir energía o valor, la salida principal de los procesos del sistema es el desperdicio. Para contrarrestar la tendencia entrópica en las organizaciones, es indispensable incrementar su capacidad para crear valor, (reconocido éste como energía transformada) reforzar su aptitud para satisfacer necesidades, y así lograr una entropía negativa. La creación de valor es el principal motivo que justifica la adopción de sistemas formales para la calidad, los que son diseñados, implantados y desarrollados, con el fin de aumentar la capacidad de la entidad social para mejorar, mantener la salud organizacional y provocar un desarrollo sano del organismo. 5.3 El impacto interno de los sistemas organizacionales. Cuando se decide formar una empresa con fines de lucro, el o los fundadores establecen normalmente condiciones mínimas de operación, las que llevan a buscar el logro de objetivos particulares con fines de ganancia, permanencia y desarrollo, por lo tanto una de las principales metas en las nuevas organizaciones, es pretender que los beneficios sean mayores a los costos. Estimamos que en contadas ocasiones, los nuevos empresarios reflexionan sobre su responsabilidad para crear empleos y riqueza social. En alguna etapa del crecimiento de la organización, puede llegar un momento en que los problemas y la misma rutina del trabajo, impidan que se desempeñe eficientemente el trabajo administrativo, al exagerar en la prioridad de las actividades operativas o a la inversa. Cuando se llega a este nivel, muy común en organizaciones pequeñas, la alta dirección aún sin pensarlo, está desarrollando un sistema organizacional informal. Todas las organizaciones tienen establecido un sistema y trabajan a través del mismo, aunque los directivos no lo definan concientemente, la diferencia de los sistemas en esta situación, estriba en que pueden tener grados variables de formalización. En los casos de organizaciones que conservan una baja formalización en su estructura y sus procesos, la probabilidad de operar con alta variabilidad en sus resultados se incrementa, por la nula o baja definición formal de las responsabilidades, autoridades, tareas, operaciones y métodos de control, por lo tanto el personal actuará dentro de una amplia gama de flexibilidad, que podría provocar mayor cantidad de errores involuntarios en el trabajo. La alta formalización en el sistema, tampoco es garantía de menores problemas en las labores, ya que provoca comúnmente inflexibilidad en los métodos de control y en las tareas especificadas en descripciones de puestos, lo que puede reprimir la innovación y creatividad de las personas en sus actividades. Se produce un desempeño deficiente a nivel organización, cuando los directivos permiten que las diferentes áreas funcionen con un grado extremo de independencia, caracterizada por bajos niveles de cohesión e integración departamental. La dirección de una empresa al estimular inconscientemente el


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levantamiento de castillos feudales en las áreas, impulsa los procesos hacia metas particulares, que pueden estar en contradicción con las estrategias y los objetivos organizacionales. La flexibilidad o rigidez del sistema llevarán generalmente al personal a tener actitudes y conductas resultantes, congruentes con tales características. Esto explica, cómo la misma persona se comporta de manera diferente cuando es miembro de la milicia y trabaja en un cuartel militar, que cuando se divierte en un bar o en un club social. En las empresas no deberían tenerse sistemas militarizados, ni tampoco sistemas con el enfoque de un club social, aunque los primeros todavía son más comunes en organizaciones mexicanas. Las recomendaciones contempladas en el presente libro, destacan las características más apropiadas que deben tener los sistemas sociales, a través de la administración y dirección estratégica del sistema para la calidad, que provoque comportamientos humanos con alto nivel de desempeño. Las personas y el sistema de la entidad social, tienen una relación e influencia recíproca. La alta dirección aprueba, diseña y desarrolla la operación del sistema y los miembros de la organización actúan influenciados por el sistema y sus componentes principales: la estructura y los procesos. Por su parte, las especificaciones de tarea y autoridad, las políticas, reglas y los valores compartidos, orientan a su vez el comportamiento de los miembros de una organización. Los resultados obtenidos por el organismo, impulsan a la alta dirección a rediseñar, cambiar o mantener el sistema. Los seres humanos por lo general, buscan trabajar en sistemas que faciliten sus relaciones interpersonales. Los contactos entre las personas son indispensables para incrementar la satisfacción en el trabajo y mejorar el desempeño. El diseño e implantación de un sistema eficiente de organización, contribuye a satisfacer las necesidades sociales de los individuos. Resultaría inútil tratar de identificar, comprender, controlar y predecir las conductas de las personas que actúan dentro de los sistemas organizacionales, ya sea en forma individual o en grupo, si no se integra ese análisis en la modalidad de un enfoque sistémico, es decir, en su totalidad. Sin un sistema en su papel regulador, la conducta humana sería aleatoria, no podría orientarse hacia los objetivos institucionales. Según Johansen, para realizar un análisis sistémico adecuado, no sólo es necesario definir la totalidad del sistema, sino también sus partes constituyentes y las interacciones de éstas. 5.8 La explicación de las conductas de las personas que trabajan en los sistemas sociales y su consecuente desempeño organizacional, puede encontrarse en su entorno, es decir, en la “totalidad” del sistema. La regulación apropiada del sistema organizacional es factible, con la aplicación de un proceso de planeación estratégica que contemple el uso óptimo de los recursos materiales y el mejor aprovechamiento del potencial humano. El uso correcto de la planeación conduce a establecer estrategias, objetivos y tareas, mediante los cuales, es posible orientar la conducta de las personas en el trabajo.


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Se describe en un capítulo aparte, el proceso de planeación, que no puede estar desligado de la administración y dirección estratégica del sistema para la calidad. 5.4 El enfoque sistémico en las organizaciones.

“El antónimo de sistemático, es caótico”. Greenwood. 5.9 El Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT), hace un énfasis particular en el enfoque de los sistemas organizacionales, al que denomina Pensamiento Sistémico. En esta guía, es tan fuerte la orientación a los sistemas, que menciona como razón de la existencia del modelo, la definición de cualquier organización como un sistema.

“El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía que define a cualquier organización como un sistema. El énfasis de esta definición radica en el entendimiento integral de su funcionamiento, para provocar la mejora continua.” 5.10

La declaración anterior contribuye a la afirmación de que el sistema para la calidad total, no debe establecerse como una parte del sistema en la empresa, sino convertirlo a través de su desarrollo sostenido en el sistema de la organización. Visualizar y describir a una organización como un sistema integral, permite lograr un efecto sinérgico (en contraposición del proceso entrópico), como lo explican Burch y Strater:

“La aplicación del enfoque de sistemas permite lograr un efecto sinérgico, de manera que la acción unificada de las diferentes partes del sistema produzca un efecto mayor que la suma de dichas partes.” 5.11

El enfoque de sistemas estimula a la alta dirección a adoptar una forma de pensamiento especial: permite una visión holística de la organización que ayuda a una mejor comprensión de su complejidad, y contribuye a detectar tres condiciones básicas para determinar con mayor precisión acciones correctivas apropiadas: a) reconocer la naturaleza de los problemas tanto reales como potenciales, b) identificar sus causas y efectos, y c) evaluar su impacto. Visualizar integralmente al sistema, conduce a prevenir y si es necesario a enfrentar eficientemente los problemas más trascendentes de la organización. El enfoque de sistemas se resume en: ver el todo y no sólo las partes, observar y analizar el organismo y no sólo sus componentes, o para decirlo de otra forma; percibir el bosque y no sólo los árboles. 5.5 Componentes del sistema organizacional. El pensamiento sistémico tiene en su esencia un contenido global, obliga a visualizar a la organización desde un enfoque ambiental, considerando el entorno interno y el entorno externo.


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El entorno interno del sistema en una organización social, está conformado por dos partes generales, íntimamente relacionadas: a) la red de subsistemas, que opera las funciones desempeñadas por el organismo (por ejemplo; la estructura organizacional, áreas y departamentos) y b) los elementos interrelacionados e interdependientes, reunidos en conjunto para constituir el todo complejo (por ejemplo; los procesos y las funciones). En cuanto al entorno externo, la apertura del sistema permite establecer relaciones con el exterior, recibir insumos y proporcionar productos tangibles e intangibles, interactuar con elementos del exterior y recibir retroinformación. C. West Churchman, menciona la importancia del entorno externo de la siguiente manera:

“El medio ambiente no es tan sólo algo que esta fuera del control del sistema, sino que es algo que determina cómo opera el sistema.” 5.12

Las fronteras de entrada y de salida de la organización, contribuyen a la mejor comprensión del sistema, cuando son analizadas las variables del entorno exterior, las características de la dependencia del organismo con el mismo entorno y su influencia hacia el interior. 5.13 El análisis ambiental de las organizaciones es una de las finalidades de la planeación estratégica, que analizaremos en el capítulo octavo. 5.5.1 Subsistemas y funciones. La red de subsistemas permite el funcionamiento orgánico del sistema general. Haciendo una analogía con las entidades sociales, mientras el sistema de la anatomía humana tiene cinco subsistemas: óseo, circulatorio, digestivo, muscular y nervioso, las organizaciones están constituidas por los siguientes tipos genéricos de subsistemas, según Katz y Kahn. 5.14

a) De producción: también denominado de operación, que constituye la función principal de la entidad,

b) De apoyo: las funciones para conseguir insumos, deshacerse del

producto resultante y mantener relaciones con el exterior,

c) De mantenimiento: para vincular el personal a su cometido funcional y lograr que permanezca en el organismo,

d) De adaptación: funciones relacionadas con el cambio organizacional, y

e) De administración: para dirigir, distribuir y controlar los muchos

subsistemas y actividades de la estructura, las personas y los procesos. De forma resumida, consideramos que la red de subsistemas tiene dos funciones clave para cualquier organización: los procesos operativos y los procesos de venta o comercialización, 5.15 los demás subsistemas se convierten en funciones de apoyo o de soporte, que por el hecho de serlo no pierden importancia, como son los procesos de: administración de recursos, administración de personal,


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diseño y desarrollo, adquisiciones, flujo de materiales, o mantenimiento de infraestructura, entre otros. 5.5.2 Elementos del sistema. Los elementos que tienen relación y dependencia entre ellos mismos, trabajando dentro de los subsistemas, los resumimos en los principales componentes del sistema organizacional: personas, procesos y estructura. Aunque estos tres elementos son atendidos con mayor profundidad en los capítulos nueve y diez del presente trabajo, a continuación, son presentados en forma sintetizada. 5.5.2.1 Factor humano. Las personas son el único componente del sistema de la entidad que tiene vida y actuación propia, son por sí mismas un sistema abierto, que dan vida al sistema organizacional. El hecho de conjugar el elemento humano con los elementos materiales en las entidades sociales, hace que las organizaciones se conviertan en sistemas abiertos. Ninguna empresa funciona solamente con recursos materiales, tecnológicos o financieros, requiere tener vida propia y conciencia de su existencia, esto solamente puede ser posible a través de los seres humanos, pero tampoco las personas, podrían hacer su trabajo comunitario sin los recursos necesarios y suficientes. La existencia del organismo social depende en gran medida de las relaciones entre sus partes, en donde destacan la interacción e interdependencia del factor humano, no obstante, es necesario tomar en cuenta que las relaciones interpersonales se hacen cada vez más complejas cuando la organización crece y se desarrolla. En una revisión más profunda del papel humano en las entidades sociales, podríamos afirmar que las personas no son el recurso más importante de las organizaciones, porque no son un recurso, son la organización. En todo caso, el medio sería la fuerza de trabajo, los conocimientos, talentos y habilidades, pero no las personas en sí mismas. Como ya lo explicamos anteriormente, los individuos y los grupos dentro del organismo, actúan influenciados por los otros dos componentes del sistema: los procesos y la estructura. 5.5.2.2 Procesos. Juran hace una definición simple y directa de un proceso: “una serie de acciones sistemáticas dirigidas al logro de un objetivo” 5.16 y el MNCT describe al proceso con una acepción que menciona la secuencia ordenada de actividades:

“Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la combinación de materiales, maquinaria, gente, métodos y medio ambiente, para convertir insumos en productos o servicios con valor agregado.” 5.17


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En cambio, el significado de procesos, de la norma ISO-9000: 2000, Sistemas de Gestión de la Calidad, fundamentos y vocabulario, hace mención a la relación entre las partes o su interacción y no a su ordenamiento o sistematización:

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos. Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.” 5.18

Tanto el MNCT como el estándar ISO coinciden en la aportación de valor como un resultado de los procesos, pero no en el orden que deben seguir. Nos parece más apropiada la definición del estándar de ISO, ya que la mención: “de forma ordenada” del modelo mexicano para la calidad total, o la correspondiente “acciones sistemáticas” de Juran, pueden provocar confusión, en especial cuando se observan procesos mal diseñados o caóticos, donde las actividades suceden en forma desordenada. Así que, de acuerdo a la definición del MNCT, puede interpretarse que las actividades se llevan a cabo con un orden, aunque éste no sea el apropiado, o para decirlo con otras palabras; procesos desordenados, pero al fin procesos. Es posible resumir entonces, que el proceso es la secuencia de actividades ligadas y que interactúan dentro de un sistema, para crear algún resultado en forma de elemento tangible o intangible. 5.5.2.3 Estructura. La estructura organizacional es definida según Gibson, Ivancevich y Donelly, como el “padrón de tareas y conjunto de tareas en una organización”. 5.19 La estructura está determinada por las funciones de autoridad y tarea, y las relaciones entre los cargos y los grupos de cargos (áreas o departamentos). Continuando con lo expresado en el impacto de los sistemas, la estructura es un resultado de la planeación e influye en las relaciones formales de las personas en el trabajo, desde los procesos de comunicación hasta la toma de decisiones. La estructura orienta el comportamiento de los miembros de una organización; ante tareas no especificadas y autoridad flexible, comportamientos similares. La flexibilidad o rigidez de la estructura del sistema, llevarán generalmente al personal a tener actitudes y conductas resultantes, que sean congruentes con tales características. 5.6 La Alta Dirección y el sistema. Uno de los principales fundamentos de la teoría de Deming sobre los sistemas para la calidad, está concentrado en las siguientes expresiones:

“La suposición de que no habría problemas en la producción o en el servicio, si tan sólo los trabajadores hiciesen su trabajo de la manera en que se les enseñó, predomina en todo el mundo. Sueños felices. Los


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trabajadores están limitados por el sistema y el sistema pertenece a la dirección.” 5.20 “A pesar del hecho de que la dirección es responsable del sistema, o de la falta de sistema… muy pocas personas de la industria saben lo que constituye un sistema… pocas de ellas saben que la contratación, la formación, supervisión y apoyo a los trabajadores de producción forman parte del sistema.” 5.21

De acuerdo con su experiencia, Deming insistió en que más del 90% de los errores cometidos en una organización no tienen origen en el personal, pertenecen al sistema, 5.22 incluyendo las posibilidades de mejora, por lo tanto al pretender reducir o minimizar la cantidad y el impacto de los problemas en el trabajo, es necesario en primera instancia, ajustar, modificar o sustituir los sistemas organizacionales. Si se acepta que la alta dirección es la responsable de planear y autorizar la operación del sistema, no es una tarea difícil encontrar la relación de los directivos con las fallas, errores o desviaciones en el entorno laboral. El papel fundamental de los directivos es lograr la optimización de los recursos, la orientación hacia el cliente o usuario, las finanzas sanas, o en resumen, el incremento de la competitividad de la entidad. Con el fin de cumplir con su responsabilidad, la dirección de la organización, espera generalmente una conducta deseada de las personas en el trabajo, dirigida hacia el cumplimiento de la misión organizacional, en este sentido la gran tarea de la alta dirección es hacer que los demás hagan. Los directivos intervienen en el sistema global y trabajan conscientemente en su desarrollo, cuando establecen estructuras y procesos formales, que promueven la Calidad con mayúsculas en la entidad, para lograr la conducta deseada del personal y cumplir con su papel fundamental. En el siguiente apartado, sugerimos y explicamos algunas pautas generales para la implantación de un sistema para la calidad total, que proporcionan las bases del “cómo”.


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Notas del capítulo 5: 5.1 Introducción a la teoría general de sistemas. Johansen Bertoglio Oscar, Limusa, Primera edición,

1972. p. 54. 5.2 Modelo Nacional para la Calidad Total. México. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretaría de

Economía. 2005. p. 48. 5.3 Teoría de decisiones y sistemas de información. Greenwood William T. Trillas. Primera edición. 1978.

p. 246. 5.4 ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y

Vocabulario. P.13. 5.5 Introducción a la teoría general de sistemas. Johansen Bertoglio Oscar, Limusa, Primera edición,

1972. p. 62. 5.6 Ibid. pp. 69 y 70. 5.7 Psicología social de las organizaciones. Katz Daniel y Khan Robert L. Edit .Trillas. Tercera reimpresión

1983. p. 42. 5.8 Introducción a la teoría general de sistemas. Johansen Bertoglio Oscar, Limusa, Primera edición,

1972. p. 20. 5.9 Teoría de decisiones y sistemas de información. Greenwood William T. Trillas. Primera edición. 1978.

p. 247. 5.10 Modelo Nacional para la Calidad Total. México. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretaría de

Economía. 2005. p. 3. 5.11 Sistemas de información. Burch, Jhon G. Jr. y Strater Felix, R. Jr. Limusa. Primera edición 1981. p. 70. 5.12 El enfoque de sistemas. C. West Churchman. Editorial Diana. Séptima reimpresión 1981. p. 54. 5.13 Ver Introducción a la teoría general de sistemas. Johansen Bertoglio Oscar, Limusa, Primera edición,

1972. p. 154. Este autor a diferencia de Churchman, menciona que el medio es algo que determina, en parte, la conducta del sistema. Subrayado por el autor del presente trabajo.

5.14 Psicología social de las organizaciones. Katz Daniel y Khan Robert L. Edit .Trillas. Tercera reimpresión

1983. pp. 48-57. 5.15 En las organizaciones de servicios públicos o con fines no lucrativos, también se tienen procesos de

comercialización, ya que se vende una imagen o el prestigio institucional, que es el reflejo de la operación eficiente del sistema de la entidad.

5.16 Juran y la planificación para la calidad. Juran J. M. Ediciones Díaz de Santos, 1990. p.151. 5.17 Modelo Nacional para la Calidad Total. México. Fideicomiso Premio Nacional de Calidad. Secretaría de

Economía. 2005. p. 46. 5.18 ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y

Vocabulario. P.16. 5.19 Las Organizaciones. Gibson, James L. Ivancevich, John M. Donnely, James H. Jr. Décima edición.

McGraw Hill. 2001. p. 367.


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5.20 Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Edit. Díaz de Santos. Primera edición 1989. p. 103.

5.21 Ibid. p. 284. 5.22 Ibid. p. 246.

INACS El sistema para la calidad total

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6. El sistema para la calidad total. Qué y cómo. 6.1 Sistema de gestión para la calidad. Hemos señalado en varias ocasiones a través del presente trabajo, la importancia de estructurar un sistema, con el fin de implantar procesos formales para la calidad integral que activen la mejora continuada de las organizaciones. Partiendo del análisis efectuado sobre el significado de los sistemas en el capítulo anterior, vamos a revisar enseguida, las características generales que comprende el establecimiento de un sistema de gestión para la calidad, las etapas para diseñarlo e implantarlo y los resultados esperados. El hecho de nombrar al estándar ISO-9000: 2000: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, implicaba la obligación de incluir entre su glosario la descripción de su título:

“Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.” 6.1

Debido a que la palabra gestión tiene, entre otros significados, el de acción y efecto de administrar, se interpreta como un sinónimo de administración, lo que nos lleva a afirmar que sólo mencionar dos de las principales funciones administrativas en la definición normativa, corresponde a una descripción parcial del concepto. Aunque es posible deducir, que el grupo de trabajo de ISO, coordinador de la elaboración y aprobación de la norma ISO-9000: 2000, sobre los fundamentos y vocabulario, contempló dentro del término “dirigir”, (tal como conducir o guiar), a las otras funciones administrativas, como: planear, organizar e integrar. En cuanto a la segunda parte de la definición normativa: “con respecto a la calidad,” entendemos que el alcance del sistema de gestión de la calidad, va a depender de la comprensión que tengan y la práctica que le den los directivos, a las dos dimensiones generales de la calidad, ya sea con mayúsculas o con minúsculas. Si la alta dirección, sólo quiere garantizar la calidad de los productos y servicios que proporciona a sus clientes o usuarios, bastará con un sistema de control y aseguramiento de la calidad implantado para sus procesos principales, pero si lo que pretende es la confianza de que la totalidad de los elementos de la organización, incrementen su capacidad para lograr consistentemente la calidad, entonces tendrá que ampliar el sistema hacia la gestión o administración de la calidad, que contemple al conjunto de las partes del organismo. Antes de decidirse por un cambio sistémico hacia la calidad, es conveniente que los directivos, hagan un reconocimiento de los posibles resultados, porque están en función de la amplitud del sistema, siempre y cuando se produzca una implantación exitosa. Ante sistemas con alcance reducido, menores resultados positivos, y evidentemente en sistemas que abarquen a toda la organización, mayores beneficios.


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Efectuar una revisión más profunda de las razones que justifican la implantación de un sistema para la calidad, puede conducir a la conveniencia de establecer sistemas con alcance limitado, en un corto plazo, mientras no se permanezca por tiempo indefinido en esa etapa. De cualquier forma, el proceso de la calidad integral, pasa necesariamente en sus primeras fases por el reforzamiento del control y del aseguramiento de la calidad, que son funciones típicas en el enfoque de la calidad con minúsculas. Diseñar e implantar sistemas para la calidad con alcances reducidos, (ver ISO-9001:2000) es recomendable, si los directivos se comprometen a impedir que el proceso se detenga en esa etapa, y provoquen la evolución del sistema para la calidad, ampliando su cobertura a toda la organización (ver ISO-9004:2000 o MNCT), sin olvidar que la principal finalidad del desarrollo del sistema es mantener niveles elevados de competitividad. Tanto el diseño, como la implantación y el mantenimiento del sistema para la calidad total son responsabilidad de la alta dirección. Cuando los directivos deciden diseñar el sistema y rediseñarlo continuamente, deben reconocer la complejidad que representa ensamblar un nuevo sistema, con la estructura y los procesos actuales de la entidad. En otras palabras, la clave del trabajo de la alta dirección, residirá en la habilidad de insertar el proceso para la calidad de manera natural, de tal forma que el sistema para la calidad total, se convierta gradualmente en el sistema global de la organización. Las recomendaciones presentadas en este trabajo, pretenden ayudar al cumplimiento de tal propósito. 6.2 El cambio y los sistemas para la calidad. Una de las razones primordiales para implantar sistemas para la calidad, está basada en el entendimiento de lo que significa el cambio en la vida organizacional. El cambio es un requisito indispensable para la vida de las empresas, el entorno externo cambia vertiginosamente y las entidades sociales no sólo deberían adaptarse a ese cambio, sino en la medida de sus posibilidades, también deben provocarlo. Davis y Newstrom aseguran que el cambio tiene tres realidades; esta presente en todas partes, es constante y su ritmo es cada vez más acelerado, y además mencionan que “toda la organización tiende a verse afectada por el cambio en cualquier parte de ella.” 6.2 El fenómeno holístico de afectación del cambio, tiene como una de sus causas las interacciones cada vez más complejas, crecientes y dinámicas de los componentes del organismo. En este mismo orden de ideas, enfrentarse a y provocar los cambios, no puede estar desligado del diseño o rediseño del sistema integral de la organización. La alta dirección debe cuidar que el sistema nuevo o rediseñado, no tenga delimitaciones rígidas al interior del organismo, puesto que las modificaciones sistémicas, tienen un impacto mutuo: tienen afectaciones hacia afuera y a la inversa, los cambios en el entorno externo producen alteraciones al interior de la entidad.


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La afectación mutua con el entorno, requiere cambios estratégicos que representan comúnmente esfuerzos sistemáticos para diseñar o rediseñar una organización. El diseño o rediseño del sistema se efectúa con mayores probabilidades de éxito, a través de la planeación estratégica, entre otras cosas, utilizada para identificar y analizar formalmente los posibles efectos y consecuencias del cambio. El diseño formal de un sistema social está dirigido evidentemente, a mejorar el desempeño de los individuos, de los grupos y de la organización en su conjunto. Una empresa así como una persona, puede cambiar y no mejorar, lo que sucede cuando no funciona el cambio, pero no puede tener mejoras, sin efectuar cambios, aún a pesar de que las modificaciones no sean drásticas, sino tan sólo graduales y cotidianas. Hacer las cosas de forma diferente, representa algún problema humano y técnico, además conlleva riesgos, ya que podría resultar contraproducente si no se planeó adecuadamente y si no es aceptado por el personal de la organización, creando más dificultades de las existentes. Como muchos cambios trascendentes en la historia de las organizaciones, la transformación a la calidad no se produce en forma sencilla, ni rápida. La acción y el cambio son iniciados por las personas y no pueden producirse sólo con la ayuda de los modelos teóricos que sirven de fundamento, sino mediante tres condiciones humanas primarias: compromiso, voluntad y práctica. La alta dirección, cuando reconoce la importancia del sistema y el establecimiento de la calidad como un valor esencial, visualiza al cambio no como un programa más, sino como un proceso trascendente, persistente y a largo plazo, con afectaciones importantes, -sobre todo en la primera fase del proceso-, en la estructura, en los procesos del organismo y en la actitud del personal. Tener el valor suficiente para cambiar una organización, por medio de la administración y dirección estratégica de los sistemas para la calidad, promueve un ambiente favorable para la aceptación y estímulo de los cambios. Establecer las modificaciones necesarias en la forma correcta, provoca la creación de una cultura para la calidad, que orienta las convicciones de la dirección y sus acciones hacia las personas, los clientes y la mejora continua de la entidad. 6.3 El proceso administrativo del sistema para la calidad. El modelo propuesto de administración del sistema para la calidad, está soportado por las funciones administrativas señaladas en la figura 6.1. La razón de ubicar en primera instancia a la función de dirigir antes que planear, en el esquema señalado, se respalda por la ubicación lógica e imprescindible de proporcionar un impulso inicial por parte de los directivos, antes de realizar las demás funciones administrativas. El resultado inmediato de la fuerza impulsora provocada por la dirección, se traduce en la función de planear, que implica la toma de decisiones sobre lo que se pretende hacer. Una de las principales funciones de la planeación, es


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determinar la forma de llevar a cabo el cumplimiento de las estrategias, de los objetivos definidos y la organización del trabajo.

1. DIRIGIR:Liderazgo AD,Motivación,Reconocimiento,Facultamiento…

Impulsar para hacer

2. PLANEAR:Estrategias,Política base,Análisis DOFA,Objetivos,Programas..

Qué se pretende hacer

3. ORGANIZAR:Estructura,Enfoque a Procesos Formalización,Documentación..

Cómo se va a hacer

4. INTEGRAR:Desarrollo decompetencias delpersonal,Participación,Trabajo enequipo,Liderazgo grupal..

5. CONTROLAR:Información yconocimiento,Mediciones,Evaluaciones,Acciones de mejora..

Quién lo va a hacer

Cómo asegurar lo que se va a hacer

Proceso Administrativo del Sistema para la Calidad

1. DIRIGIR:Liderazgo AD,Motivación,Reconocimiento,Facultamiento…

Impulsar para hacer

2. PLANEAR:Estrategias,Política base,Análisis DOFA,Objetivos,Programas..

Qué se pretende hacer

3. ORGANIZAR:Estructura,Enfoque a Procesos Formalización,Documentación..

Cómo se va a hacer

4. INTEGRAR:Desarrollo decompetencias delpersonal,Participación,Trabajo enequipo,Liderazgo grupal..

5. CONTROLAR:Información yconocimiento,Mediciones,Evaluaciones,Acciones de mejora..

Quién lo va a hacer

Cómo asegurar lo que se va a hacer

Proceso Administrativo del Sistema para la Calidad

Figura 6.1 Organizar las labores, inicia con la definición de la estructura, la descripción de las responsabilidades, funciones y actividades del personal y la asignación de autoridad a quien corresponda, y continúa con la identificación de los procesos, la formalización suficiente del sistema que incluye la elaboración de la documentación necesaria. Con el fin de que las tareas se efectúen en forma efectiva y eficiente, habrá que integrar al personal y lograr por lo menos, que quiera, sepa y pueda hacer la tarea. En el proceso administrativo para la calidad que proponemos, la función “integrar” está contemplada únicamente para el elemento humano, la integración de los procesos técnicos está comprendida en las funciones de organizar y controlar. Finalmente, para asegurar lo que se va a hacer y conocer los resultados, interviene la función de control, a través de la determinación de los métodos que regulen las actividades, las mediciones, evaluaciones y el análisis de la información obtenida, para producir conocimiento organizacional. La parte final del proceso de control comprende las acciones de mejora, seleccionadas como resultado del análisis de la información, actividades

Bertin

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en este modelo primero se dirige despues se planea


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indispensables para la existencia de los procesos de mejora continua. La información producida en esta etapa, es utilizada por los directivos para revisar el funcionamiento del sistema para la calidad y de nueva cuenta continúa el proceso administrativo. 6.4 Administración y dirección estratégica de sistemas para la calidad. El estudio de la administración de la calidad conduce a la revisión de teorías que sus autores han sintetizado en modelos. Los modelos teóricos representan abstracciones de la realidad y tienen como propósito básico para el caso que nos ocupa, analizar el fenómeno de los procesos para la calidad originados en el mundo real. Los modelos ayudan a comprender conceptos y prácticas organizacionales, además pueden utilizarse como directrices generales para decidir acciones a tomar, pero no son verdades absolutas que se deban seguir al pie de la letra. Katz y Khan hacen referencia a un principio general que caracteriza a todos los sistemas abiertos: “no tiene por qué haber un método único de lograr un objetivo”. 6.3 Al trasladar este principio a los sistemas para la calidad, lo traducimos en la siguiente frase: no debe haber recetarios para lograr las metas, pero creemos en la posibilidad de elaborar directrices de actuación general, que funcionen como guía y permitan a las entidades que los utilice, crear por su parte, modelos propios de sistemas para la calidad, que se conviertan en ejemplos únicos e irrepetibles. Las directrices contenidas en las normas ISO-9000 y en el Modelo Nacional para la Calidad Total, ofrecen lineamientos que permiten entender el qué, e interpretar cómo y cuándo efectuar actividades necesarias para el desarrollo de la calidad, y aunque no entran al detalle, -porque perderían el carácter de modelos genéricos- pueden ser utilizados en organizaciones de cualquier sector sin importar su tamaño. Cuando los directivos deciden intervenir en los sistemas organizacionales, es conveniente que conozcan las guías establecidas en los modelos, para disminuir la probabilidad de fracasos o fallas, que se producen por el enorme riesgo que consiste en pretender un cambio radical sistémico, sin el uso de directrices generales que hayan sido aplicadas y comprobadas con beneficios tangibles, en otras entidades. Como resultado del estudio de las recomendaciones para el establecimiento de los procesos de Calidad Total, concentrados en el Modelo Nacional para la Calidad Total, y en la norma ISO-9004: 2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño, además, a través de la revisión desde 1990 de las organizaciones establecidas en México, ganadoras del premio nacional de calidad, describiremos el modelo para la “Administración y Dirección Estratégica de Sistemas para la Calidad” (ADESC). En su elaboración, -como corresponde a cualquier modelo-, son aislados hipotéticamente algunos elementos del entorno organizacional, para desmenuzarlos, describirlos y analizarlos con el fin de mejorar su comprensión. Los componentes administrativos son incluidos en el esquema piramidal mostrado, para fundamentar la propuesta. En el mismo sentido, el modelo


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ADESC, consideramos que es consistente con el pensamiento sistémico y con el enfoque de procesos. El contenido del modelo es el siguiente: a) Dos componentes esenciales para la administración y dirección estratégica de

un sistema para la calidad.

Función administrativa: Dirigir.

Liderazgo de la alta dirección. Es recomendable la formación de un órgano rector del sistema, a través del equipo directivo. Función administrativa: Planear.

Planeación: estratégica y operativa.

Etapa de implantación y desarrollo:

b) Tres componentes fundamentales para implantar y desarrollar el sistema.

Función administrativa: Organizar.

Subsistema técnico de organización: estructura, enfoque de procesos, formalización y documentación.

Función administrativa: Integrar. Subsistema social: desarrollo de competencias del personal, participación, trabajo en equipo, liderazgo grupal.

Función administrativa: Controlar. Subsistema técnico de control: información, conocimiento, mediciones, evaluaciones, análisis y acciones de mejora.

c) Dos elementos generales que reciben los resultados del sistema: el impacto

social y las partes interesadas, en donde sobresalen los clientes.

Impacto social, Partes interesadas y valor a clientes.

Debido a que los clientes los reconocemos como la principal parte interesada de cualquier organismo, sobresalen en una sección especial del esquema piramidal, por la importancia que representan en la actualidad para las organizaciones mexicanas, especialmente por su papel en cuanto a satisfacer la necesidad de supervivencia de las empresas. Dirigir los procesos del sistema hacia los clientes, significa que los usuarios o consumidores, son la primera razón de la existencia de las entidades sociales.

El modelo ADESC (ver figura No. 6.2) tiene como finalidad servir como guía metodológica que aliente la evolución de las organizaciones hacia etapas más avanzadas y no pretende sustituir a los modelos nacionales o internacionales, ya


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analizados en otros apartados. Más bien es un complemento propositivo, con una visión derivada del enfoque administrativo.

Administración y Dirección Estratégica del Sistema para la CalidadADESC

Valor a Clientes

Impacto Social

Liderazgo AD

Planeación Estratégica

Subsistema técnico:

Estructura,Enfoque aProcesos,

Formalización,Documentación...

Procesopara la

Calidad Total

Resultadosdel Sistema

Implantacióndel Sistema

Diseñodel Sistema

D I R I G I R

Planeación Operativa

P L A N E A R

Subsistema social:

Desarrollo del personal,

Participación,Trabajo en equipo,Liderazgo grupal…

Subsistema técnico:

Información,Conocimiento,Medición y evaluación,Análisis,Acciones de mejora…

ORGANIZARORGANIZAR INTEGRARINTEGRAR CONTROLARCONTROLAR

Valor a Partes Interesadas

Figura No. 6.2 6.4.1 Diseño del sistema. Trabajar en el proceso de diseño de sistemas organizacionales, obliga a recordar la esencia y el origen humano de las entidades sociales, según lo revisado en el capítulo anterior. De acuerdo con Katz y Kahn la esencia psicológica más que la biológica, es el cemento que mantiene unidos los elementos de las estructuras sociales, debido a que:

“Los sistemas sociales están anclados en las actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los seres humanos.” 6.4

De acuerdo con el razonamiento anterior, si las interrelaciones humanas y la cultura organizacional se convierten en el pegamento social del sistema, esto implica per se problemas potenciales, por lo tanto, es necesario identificar previamente los posibles obstáculos que se pudieran presentar en el nuevo sistema o en el sistema rediseñado. Uno de los más importantes riesgos a considerar, está referido a la creación de dependencia extrema de los sistemas con las personas que los diseñan y desarrollan. Como las características de la formación y manutención del sistema organizacional dependen de los principios, valores, creencias, percepciones y

Bertin

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valor creado a impacto social

Bertin

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planear. planeacion estrategica y planeacion operativa. informacion y conocimiento

Bertin

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se divide en do niveles este nivel: 1.- integrar. desarrollo del personal 2.-Organizacion. Estructura Procesos y tecnologia

Bertin

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controlar. medición análisis y mejora

Bertin

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dirigir liderazgo

Bertin

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proceso de mejora organizacional

Bertin

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enfoque


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expectativas de sus fundadores y directivos, la subordinación del conjunto estructurado, hacia la alta dirección, es un asunto vital debido a que hay ejemplos en la vida organizacional que han demostrado el anquilosamiento y hasta la desaparición de los sistemas para la calidad, por movimientos de los tutores, a otras posiciones dentro y fuera de la organización, lo que demuestra una incapacidad directiva para anclar al sistema. Por otra parte, coincidimos parcialmente con Harrington cuando menciona que:

“Los sistemas de administración de calidad pueden adoptar muchas formas. Por tanto es mejor definirlos en términos de su función o propósito en vez de hacerlo con base en la manera como se implementan.” 6.5

Es cierto que abundar en el objeto y la función de un sistema para la calidad total, refuerza y confirma los indispensables: por qué y para qué del sistema, pero también, creemos que si se describe de forma general el cómo, según el análisis de diferentes casos de la vida real, y su resultado sea resumido a través de actividades fundamentales efectuadas por lo menos en la primera fase del proceso, motiva aún más su revisión y aplicación. Los subsistemas y procesos contenidos en el modelo ADESC, son analizados con mayor profundidad en otros apartados, enseguida haremos un breve resumen con fines de presentación del modelo. I. Función administrativa: Dirigir. Así como una persona debe tener por lo menos, información básica de su pareja antes de casarse con ella, previamente al diseño o rediseño del sistema, la alta dirección debería tener los fundamentos suficientes, no sólo para comprender el por qué, el qué, el cómo, o el cuándo del sistema, sino también para reconocer sus posibles efectos, tanto en su aspecto positivo por el resultado de una implantación apropiada, como también por las consecuencias adversas, que podrían aparecer por fallas en su implementación. Por lo tanto, el reconocimiento de los resultados que podrían ser traducidos en graves perjuicios, ayuda en su planeación, cuando la alta dirección establece estrategias para prevenir obstáculos o enfrentar dificultades si se llegaran a presentar. Uno de los más fuertes motivos para interesarse en los modelos para la calidad, es el reconocimiento directivo de las amenazas a la supervivencia de la organización, cuando se reciben señales agresivas del mercado que les obliga a ser más competitivas. Las fuentes de información sobre los sistemas para la calidad, son tan variadas que pueden estar en la forma de normas internacionales, modelos nacionales, libros, revistas, estudios universitarios, congresos, conferencias, casos de empresas, o acercamientos con organizaciones que mantienen niveles avanzados de evolución. Con el fin de abundar en el conocimiento que soporte la decisión para diseñar e implantar un sistema para la calidad, es muy útil que la alta dirección responda entre otras, a las siguientes preguntas: ¿Las ventajas del cambio a la calidad son


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suficientemente claras?, ¿Existe un compromiso decidido para realizar el seguimiento del proceso y evitar su fracaso?, ¿Se tiene idea de cómo y cuándo se obtendrán beneficios tanto al nivel individual como de empresa?, ¿Se conocen casos de otras organizaciones con experiencias similares?, ¿Hay evidencias de sus beneficios y desventajas? ¿Será necesario contar con recursos adicionales?, ¿Habrá que nombrar a algún coordinador fijo o temporal mientras se desarrolla el sistema?, ¿El trabajo de rutina sufrirá alteraciones?, ¿Cómo se hará frente a los obstáculos que aparezcan?, ¿Cuál es el momento para arrancar la implantación?, ¿Se necesitará ayuda externa para dar inicio al proceso? ¿Dónde se conseguirá? Después de efectuar el correspondiente análisis de la información sobre el cambio a través de un sistema para la calidad, la decisión podría orientarse a no hacer ninguna modificación, con los argumentos conocidos de: “-si no está roto, no lo arregles”, o bien: “-no estamos tan mal, por qué debemos cambiar”. Nos parece que la peor decisión en este caso, es el inmovilismo. Si se ha optado por establecer o rediseñar un sistema para la calidad integral, la primer actividad será reconocer el papel de la alta dirección. Liderazgo de la Alta Dirección. En la etapa de diseño del sistema, es común que ocurra un periodo de confusión, sobre la forma de llevar el proceso. Posiblemente la alta dirección no llegue a involucrarse realmente y sólo apoye o transfiera la responsabilidad, a un área especial encargada de coordinar y dar seguimiento a las actividades o bien la formación de equipos tienda a observarse como la solución automática de todos los problemas. En este momento hay que reconocer que el compromiso se demuestra con el ejemplo, la congruencia, el involucramiento y la participación de los directivos. No sólo ordenar o asignar las responsabilidades de la implantación del sistema para la calidad total, en un grupo asignado, sino participar activamente e influir en los demás miembros de la organización durante los procesos de diseño, implantación y resultados del sistema, para asegurar su desarrollo. El proceso directivo de la alta dirección es la primera muestra de liderazgo, no la única, como lo explicamos en el capítulo correspondiente a este tema. El papel del liderazgo en el sistema para la calidad, implica cuatro funciones críticas: a) planear e innovar, anticiparse a los acontecimientos con creatividad e imaginación, b) inspirar y promover, estimular la motivación a los subordinados para que se desarrollen, c) educar y apoyar, proporcionar los medios apropiados al personal para que participen, y d) integrar y desarrollar equipos, propiciar la colaboración y facultar a los colaboradores para tomar decisiones por ellos mismos. El liderazgo para la calidad por parte de la alta dirección, crea una cultura organizacional fuerte, caracterizada por su orientación hacia los resultados que está reflejada en los principios, creencias o valores humanísticos compartidos en el organismo y reconocidos por sus partes interesadas. Un liderazgo que tiene como uno de sus propósitos esenciales incrementar la calidad de vida de los miembros de la organización.


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La alta dirección organizada en un grupo colegiado, es el primer ejemplo de trabajo en equipo en la entidad social. Es conveniente formalizar o actualizar las funciones de un comité directivo, donde participen representantes ejecutivos de todas las áreas involucradas en el sistema. El equipo directivo se convierte en el órgano rector del proceso para la calidad, cuando señala el rumbo y el ritmo de actuación. Las reuniones periódicas del equipo directivo, con sus correspondientes revisiones y decisiones, permiten avanzar en el establecimiento y desarrollo del sistema y darle apropiado seguimiento. Si el equipo directivo deja de “monitorear” el proceso de implantación y desarrollo de la calidad en la empresa, desaparece el esfuerzo inicial, que normalmente es de mucha fuerza, para terminar finalmente sumergidos en la rutina diaria de la operación. II. Función administrativa: Planear. Planeación estratégica y planeación operativa. El sistema se diseña una vez y se rediseña continuamente, por lo tanto debe planearse. Planear estratégicamente comprende: visualizar el futuro, anticiparse para provocar los cambios, definir los principios, determinar los fines y los medios para actuar en el futuro, estudiar el entorno, identificar: fortalezas para reforzarlas, debilidades para superarlas, oportunidades para aprovecharlas y amenazas para enfrentarlas. A través del proceso de planeación, los directivos analizan y seleccionan estrategias, fijan objetivos y dan seguimiento a los programas de trabajo. Uno de los principales resultados del proceso de planeación consiste en contemplar al sistema para la calidad, como la estrategia competitiva de la organización. El plan estratégico del sistema de calidad, se convierte en la estrategia del sistema integral de la organización, ya que tiene como propósito fundamental, el mejorar continuamente la postura competitiva. En el proceso de planeación estratégica, la determinación de la política base del organismo esta conformada por tres elementos: la misión, los objetivos generales y los factores críticos de éxito. La política base representa el punto de referencia de donde partirán las estrategias y los objetivos específicos. La función de planeación operativa tiene como resultado: trasladar la estrategia a la operación, establecer objetivos específicos por áreas, aplicar pruebas de contribución hacia la política base para soportar su determinación, elaborar programas de trabajo y darles seguimiento adecuado. 6.4.2 Implantación del sistema. III. Función administrativa: Organizar, estructura, enfoque de procesos,

formalización y documentación. Subsistema técnico de organización.


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La estructura establecida por el diseño del sistema como resultado del proceso de planeación, tiene una relación cercana con el enfoque de procesos. La estructura en un sistema para la calidad total, está proyectada para administrar el trabajo a través de procesos que agreguen valor y eliminen desperdicios. El sistema de calidad integral, crea estructuras flexibles que potencian a las personas en el trabajo. La orientación estructural del sistema lleva a trabajar por procesos que son operados a través de recursos tecnológicos. La formalización de los procesos inicia con su documentación. La descripción de funciones y procedimientos en documentos, disminuye la probabilidad de tener alta variabilidad en los procesos. Debe tenerse cuidado de no originar ni mantener un documento de más pero tampoco, ninguno de menos, seleccionar los documentos necesarios para administrar el trabajo. IV. Función administrativa: Integrar: desarrollo de competencias del personal,

trabajo en equipo, participación y liderazgo social. Subsistema social. Desarrollar a la organización implica el desarrollo de las competencias del personal que trabaja en la entidad. Una persona con el nivel de competencia adecuada a las funciones que desempeña, significa no sólo que tiene los conocimientos (sabe), y las habilidades (puede) para hacer sus labores, sino también que conserva las actitudes apropiadas (quiere). El desarrollo integral de las personas se produce mejor trabajando en equipo, por la sinergia que se crea. El trabajo en equipo es factible si sus miembros participan activamente, sin embargo, la alta dirección no puede hacer por decreto que el personal piense o participe conscientemente en las decisiones importantes del trabajo. Los directivos tienen la responsabilidad de proporcionar los medios que posibiliten la voluntad consciente y comprometida hacia la participación sin imposiciones y dan autorización a los equipos de trabajo para que diseñen sus propios métodos: qué hacer, cómo y cuándo, dentro del alcance delimitado por la misma organización. El liderazgo para la calidad, por parte de la alta dirección, facilita el proceso de trabajo de los equipos y les comparte poder, al facultar a los miembros para que tomen sus propias decisiones. El Facultamiento conduce a la aparición y mantenimiento del liderazgo grupal. Una de las grandes ventajas del sistema para la calidad total, diseñado y establecido correctamente, es que provoca en el personal actitudes positivas hacia el trabajo. El sistema impulsa voluntades, orienta las labores hacia los objetivos planteados y proporciona la libertad suficiente para actuar, dentro de los límites establecidos por el sistema organizacional. V. Función administrativa: Controlar: Información, conocimiento, mediciones,

evaluaciones, análisis y acciones de mejora.


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Subsistema técnico de control. El subsistema nervioso de la entidad social es conformado por los procesos de comunicación que desempeñan un papel vital en el sistema. La comunicación tiene una dependencia directa con otros dos procesos: la información y el conocimiento. No se pueden tomar decisiones correctas sin información real, oportuna y adecuada. La información se recolecta y analiza para crear conocimiento. La información y el conocimiento son la fuente de las estrategias y el enlace de conexión e integración entre las redes del sistema. Los resultados esperados a través de las funciones de dirección, planeación, organización e integración del elemento humano, se aseguran con el seguimiento de las acciones, se conocen por medio de las mediciones y se analizan a través de las evaluaciones de sus procesos. El seguimiento de los procesos es el principal resultado de la planeación operativa, es la función práctica de enlace entre lo que se dice y lo que se hace, entre la planeación y la operación. El sistema para la calidad total, tiene como una de sus finalidades el diseño y la operación eficiente de métodos de control, que contribuyan a mejorar la organización. La mejora organizacional está soportada en el incremento de la capacidad de la entidad, para cumplir y exceder los requerimientos establecidos. El proceso que no es controlado, no puede ser mejorado. Las acciones de mejora son recomendadas en su gran mayoría por equipos de trabajo y presentadas para su revisión y aprobación a los directivos de la empresa. Las acciones de mejora tienen su origen en el seguimiento de actividades, las mediciones, las evaluaciones y el análisis efectuado en el subsistema de control; en caso de aplicarse satisfactoriamente, producen los primeros beneficios tangibles del sistema para la calidad. 6.4.3 Resultados del sistema. Impacto social. Hemos mencionado que el entorno actual de las organizaciones, está caracterizado por la celeridad de los cambios y demanda que las entidades realicen actividades orientadas a demostrar su responsabilidad y compromiso con la sociedad. Las organizaciones sanas y sus resultados positivos, llevan a provocar una cultura ecológica, implantan acciones para identificar, minimizar y en la medida de lo posible, evitar el impacto negativo ambiental provocado por sus procesos de operación y por el ciclo de vida de sus productos y/o servicios. Los sistemas para la calidad integral quedarían incompletos, si no contemplaran el establecimiento de medidas para fomentar la recuperación de los ecosistemas impactados y promover la educación en materia ambiental relacionada con sus productos, servicios y procesos. Las organizaciones con sistemas para la calidad total, desempeñan un papel importante en el desarrollo de la comunidad, crean y fomentan valores y principios


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con un enfoque hacia la calidad de vida, reflejan sus valores hacia el exterior, mediante la calidad de sus productos o servicios y a través de mecanismos que les permiten participar más activamente en la sociedad. 7) Valor a partes interesadas. El enfoque de calidad con mayúsculas ha llevado a considerar en el resultado de la calidad, ya no sólo a los clientes, sino también a otros elementos que están interesados en el crecimiento y desarrollo de una organización. Veamos un resumen de los motivos del interés de cada una de las partes en las entidades sociales lucrativas o no lucrativas: a) La sociedad: creación de empleos y su efecto en la disminución de índices

delictivos, b) El gobierno, además de los motivos anteriores, por la generación de ingresos

públicos, vía impuestos, c) El personal: mantener la seguridad de un empleo, la posibilidad de

desarrollarse laboralmente y obtener ingresos, d) Los accionistas: mejores dividendos y ampliación de capital, e) Miembros de patronatos o consejos directivos para organismos no lucrativos:

fines sociales, f) Los proveedores: subsistencia y desarrollo, y g) Los clientes: satisfacción de sus necesidades y deseos, cumplimiento de

expectativas y requisitos. Partiendo de lo anterior, podemos resumir entonces que el valor creado por las organizaciones, debería distribuirse entre todas sus partes interesadas. 8) Clientes o usuarios. Los clientes o usuarios son las partes interesadas que representan la principal razón de la existencia de las organizaciones. La falta de orientación hacia los clientes por parte de una empresa que no los identifica, no investiga sus necesidades, deseos, expectativas o requisitos, ni mide su satisfacción, es causal de grave peligro y coloca a la entidad social en riesgo de desaparecer. Consideramos que la comprensión de la importancia de los clientes en la mayoría de las organizaciones mexicanas, todavía no es suficientemente entendida, por un lado, ninguna persona en la empresa está en contra del compromiso de su trabajo efectuado para cumplir con las expectativas o requisitos de los clientes, pero por otra parte, existen carencias críticas de medios o métodos estructurados para asegurar su cumplimiento.


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En este apartado hemos presentado en forma breve, los elementos que integran el modelo ADESC, en los siguientes capítulos será abordada una revisión más profunda de los principales componentes del modelo. Iniciaremos con el análisis de la fuerza impulsora que hace posible el diseño, la implantación y el desarrollo del sistema para la calidad: el liderazgo de la alta dirección.


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Notas del capítulo 6: 6.1 ISO-9000: 2000 / NMX-CC-9000-IMNC-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y

Vocabulario. P. 13. 6.2 Comportamiento humano en el trabajo. Davis, Keith y Newstrom, John W. Editorial Mc Graw Hill,

Undécima edición, 2003. P. 396. 6.3 Psicología social de las organizaciones. Katz Daniel y Khan Robert L. Editorial Trillas. Tercera

reimpresión 1983. P. 36. 6.4 Psicología social de las organizaciones. Katz Daniel y Khan Robert L. Editorial Trillas. Tercera

reimpresión 1983. P. 42. 6.5 Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Harrington, H, James. McGraw

Hill, 1997. p. 162.

INACS Liderazgo para la calidad

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7. Liderazgo para la calidad. Función administrativa: Dirigir Qué y por qué. 7.1 Liderazgo: el concepto. La calidad requiere en primera instancia la selección del camino y del rumbo, la dirección elegida sólo puede ser efectiva a través de un proceso conocido como liderazgo. Los sustantivos calidad y liderazgo tienen una característica básica en común: son promotores de bienestar social en todos los sectores de la comunidad. El liderazgo es un concepto tan atractivo, que ha merecido formar parte del contenido principal de miles de libros, y ha sido el motivo o la razón de existir de más de 10,000 estudios sobre este tema en universidades dedicadas a la investigación y enseñanza de la administración de negocios. 7.1 A pesar de los esfuerzos por comprender la esencia del liderazgo y establecer su correspondiente aplicación a la práctica organizacional, una característica en común de las investigaciones realizadas, consiste en que éstas han partido de suposiciones, es decir, no se ha podido comprobar científicamente ninguna teoría. Sin embargo, creemos necesario revisar las teorías para analizar los argumentos presentados y la efectividad de los estilos predominantes del liderazgo en organizaciones avanzadas. Enseguida se presenta una breve síntesis de los principales estudios sobre el liderazgo, que se han centrado en el comportamiento de los líderes como miembros y directivos de empresas, antes del análisis efectuado por el autor del presente trabajo, sobre las consideraciones actuales del liderazgo para la calidad integral en la sociedad y en organismos de alto desempeño. 7.2 Teorías sobre el liderazgo. 7.2.1 Teoría de los rasgos. En las primeras investigaciones contemporáneas sobre el liderazgo, Stogdill, (citado por Gibson, Ivancevich y Donnely), estudia las características eminentemente personales de los líderes 7.2 lo que llevó al recurrente dilema: ¿el líder nace o se hace? Si el líder nace, sólo hay que descubrirlo para aprovechar y desarrollar sus cualidades innatas, pero si el líder se hace, habrá que formarlo. Por supuesto que no debe haber una respuesta categórica a tales preguntas, recordemos que las dicotomías teóricas, son establecidas con el fin elemental de estudiarlas, como por ejemplo, el obtener dos componentes químicos en un laboratorio a través de un método científico comprobado, sin embargo, la realidad es mucho más compleja que la simpleza de dos opciones: blanco o negro, bueno o malo. En la práctica del liderazgo social se tienen graduaciones, que en ocasiones son imposibles de detectar.


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La teoría de los rasgos o de las características, intenta identificar los aspectos asociados con la eficacia del liderazgo, que parten de tres componentes: inteligencia, personalidad y habilidades. Los resultados de sus investigaciones determinaron los siguientes rasgos de los líderes exitosos, que parecen imposibles de encontrar en una sola persona: juicio, decisión, conocimiento, facilidad de palabra, adaptabilidad, atención, creatividad, integridad personal, autoconfianza, control y equilibrio con emotividad, independencia, sentido cooperativo, prestigio, sociabilidad y diplomacia. 7.2.2 Teorías conductuales. Debido a la fragilidad de las teorías de los rasgos, algunos investigadores se dieron a la tarea de estudiar no tanto lo que los líderes son, sino más bien lo que hacen, así surgieron las teorías conductuales, dirigidas al análisis de los comportamientos de los líderes y su impacto en la productividad y en la satisfacción de los subordinados. Los estudios “conductistas” de Likert (citado por Gibson, Ivancevich y Donnely) tratan de determinar cómo los líderes efectivos delegan tareas y de qué forma motivan a los demás. Por medio de entrevistas realizadas a jefes y subordinados, Likert identificó dos dimensiones independientes de la conducta del dirigente: el líder centrado en el trabajo y el líder centrado en los empleados. 7.3

7.2.3 Teorías de contingencia. Posteriormente el análisis del liderazgo fue dirigido hacia la “contingencia”, según Fiedler (citado por Gibson, Ivancevich y Donnely) la eficacia del líder depende de la situación con la que se enfrenta. 7.4 Después fue desarrollada una teoría muy conocida en las organizaciones actuales, que representó una ampliación del enfoque contingencial de Fiedler. La argumentación del nuevo análisis sobre el liderazgo, de Hersey y Blanchard consistía en que deben contemplarse dentro de la situación específica y con un énfasis especial, las características de los seguidores, por lo tanto, dependiendo de su madurez tanto laboral como psicológica, es posible seleccionar el estilo de liderazgo más apropiado. 7.5 De acuerdo con la teoría situacional de liderazgo, la madurez humana se va adquiriendo cuando se incrementan los siguientes factores individuales: conocimientos, actitudes, habilidades, responsabilidad y experiencia. Los estilos de liderazgo son utilizados según el grado de madurez del subordinado o del grupo de colaboradores, si la madurez es baja, es decir, no sabe ni tiene la disposición para hacer el trabajo, el estilo correcto que debe usarse es el de ordenar o denominado también como estilo estructurador, y conforme incrementa el nivel de madurez de las personas y de los grupos (saber y querer), los estilos que el líder debería adoptar serían: persuadir, participar y delegar. Otro estudio dentro del enfoque de contingencia, conocida como la teoría camino – meta de House y Dessler (citado por Gibson, Ivancevich y Donnely) 7.6, amplió las variables involucradas en el liderazgo, a tres aspectos: la tarea, el proceso requerido y la satisfacción de los subordinados para cumplir con las metas establecidas lo que llevó a la consideración del apoyo necesario y de las recompensas, para provocar la motivación.


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7.2.4 Teorías recientes sobre el liderazgo. A finales del siglo pasado, surgieron cuatro grandes tendencias en las teorías sobre el liderazgo. Las dos primeras regresan en su esencia a los resultados de Stogdill, (desarrollados desde los años cuarenta), referidos a las características personales de los líderes; el tercer enfoque, concentra algunas de las teorías anteriores sobre el liderazgo, como el modelo de Fiedler y el de House y Dessler, y la cuarta orientación sobre el liderazgo destaca la importancia de los seguidores, subrayando su valoración y reconocimiento. a) La teoría de la atribución del liderazgo 7.7 propone que el proceso de influencia entre humanos es simplemente una atribución que las personas hacen acerca de otros individuos, por lo tanto el liderazgo está fundamentado en la percepción. Una de las conclusiones de esta teoría, es que los líderes eficaces son considerados en general como consistentes o inflexibles en sus decisiones. b) Los líderes transformacionales 7.8 son percibidos como personas carismáticas que inspiran a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización, son capaces de tener un profundo y extraordinario efecto en sus seguidores. c) Los líderes transaccionales 7.9 son personas que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas, aclaran los papeles y los requisitos de la tarea, además saben reconocer y reconocen los logros. Mantienen un liderazgo visionario, pues tienen la capacidad de crear y construir una visión realista que sea suficientemente amplia y que permita la mejora permanente. d) Los seguidores ejemplares. Debido a la excesiva importancia otorgada al líder en estudios previos, esta tendencia teórica desarrollada por Kelley 7.10, se ocupa de analizar y reconocer el papel de las otras personas que hacen posible la práctica del liderazgo; los seguidores. Este autor recordó que los líderes distan mucho de ser perfectos, ya que tienen defectos como cualquier persona, además entre sus diferentes funciones no sólo ordenan, también obedecen y forman parte de su grupo.7.10 7.3 El liderazgo para la calidad integral. A partir de las diferentes teorías descritas anteriormente y el análisis de alrededor de 50 organizaciones establecidas en México que se encuentran en etapas con altos niveles de desarrollo, establecemos las siguientes consideraciones. El liderazgo es una relación de influencia, una forma especial de poder e influencia. Una persona es líder, en función de la influencia y el poder aceptado por sus congéneres a través de relaciones. El proceso de liderazgo tiene su origen y se mantiene vivo, por la abundancia de relaciones entre las personas. La posibilidad de interrelacionar e interactuar entre los individuos, permite ejercer alguna clase de poder sobre otros. El hecho de influir en los demás, a través de relaciones, tiene como fundamento el servicio, debido a que en el proceso natural y auténtico de liderazgo, el líder y su grupo se proporcionan valiosos servicios mutuos.


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Tanto el servicio como el liderazgo, pueden manifestarse en la vida real si hay conciencia y voluntad de las partes involucradas, para dar y recibir algo a cambio. 7.11 Con este fundamento, no sería correcto manifestar que una persona es líder de animales, debido a que los seres irracionales no tienen la conciencia (sobre la base del conocimiento pleno de su propia existencia), de proporcionar un servicio a los humanos, más bien son utilizados. 7.12 Como en cualquier proceso debe existir una razón para su existencia, la finalidad del liderazgo es aparentemente simple: para que los demás hagan lo que el líder desea que hagan. Lo que se ha conocido en el ramo empresarial como el binomio hacer – hacer del directivo. Sin embargo es preciso señalar, que los deseos de un líder no deben ser simples caprichos, sus expectativas deberían partir de metas que contemplen un valor social, el verdadero dirigente desea que los demás cooperen, produzcan y se integren, lo que debe llevar a obtener beneficios comunes, para lograr que las organizaciones trabajen realmente al servicio de las personas y no al revés, como todavía sucede en muchas entidades sociales. Atendiendo al lineamiento previo, es necesario visualizar al liderazgo como un medio, pues si se le considera como un fin en sí mismo, es muy probable que surjan problemas de abuso de autoridad, excesos de poder, manipulaciones de conciencias o fanatismos, o para expresarlo en otras palabras: la degradación del auténtico liderazgo, parte del uso y el abuso del grupo para beneficios estrictamente personales. Consideramos que los líderes requieren de tres condiciones primarias para ejercer su liderazgo, dos de ellas referidas a sus características personales y la tercera percibida como un resultado:

a) Inteligencia, b) Voluntad, y c) Oportunidad.

Los primeros dos factores forman parte de su sistema personal: la inteligencia es un elemento de la personalidad y puede entenderse como la capacidad de entender o comprender, la potencia cognoscitiva racional, una aptitud o facultad con la que se nace, pero que puede desarrollarse a estadíos más avanzados, y la voluntad, es un componente de las actitudes, que estimula la energía para hacer o dejar de hacer algo, aunque tiene una fuerte relación con el ambiente, depende directamente del individuo. En cambio el tercero: la oportunidad, es la circunstancia conveniente que debe buscarse, pues se encuentra en el entorno externo. Hay personas que no han podido demostrar cabalmente sus cualidades de liderazgo, porque no se les ha dado la oportunidad de llevarlas a cabo o porque no han tenido las habilidades suficientes para conseguirla o aprovecharla. El líder se hace a sí mismo, cuando obtiene beneficios positivos o negativos de las oportunidades que se le presentan en su práctica cotidiana, su formación está ligada fuertemente a las circunstancias, los problemas y su constante relación con otras personas, que incluye intercambio de servicios y por lo tanto, un aprendizaje compartido entre él y los miembros de su grupo. Por supuesto, el líder actual


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ayuda a incrementar la madurez de sus subordinados y toma en consideración sus opiniones, para determinar metas comunes. 7.4 El liderazgo basado en la participación. El directivo soporta su liderazgo en los resultados obtenidos. Los logros alcanzados, por supuesto, no son producto de un solo individuo, se llega a altos niveles de desarrollo con la cooperación de los equipos, por lo tanto el poder del auténtico líder no está fundado en la autoridad, ni siquiera en la autoridad informal, su fuerza se origina y permanece, por la posibilidad de permitir la participación de sus subordinados en las decisiones más trascendentes, que corresponden a su área de influencia. La norma ISO 9004:2000 lo explica de la siguiente forma:

“Como ayuda en el logro de sus objetivos de mejora del desempeño, la organización debería promover la participación y el desarrollo de su personal.” 7.13

El aumento de la madurez humana promueve de forma natural, una mayor participación en la toma de decisiones en grupo. Mientras los individuos estén mejor preparados y con la formación apropiada, su participación será más valiosa. En sentido inverso se obtiene similar razonamiento: la educación de las personas, se incrementa y solidifica por las facilidades existentes para proponer alternativas de acción o respuestas a problemas involucrados en su área de influencia. Hemos observado que el hecho de proporcionar mayores oportunidades a la participación de los seguidores, es un fenómeno social que ha transformado el proceso del liderazgo, pues ha contribuido a replantear la idea tradicional del liderazgo construido por un individuo único, hacia el reconocimiento de los otros que tienen la capacidad de proponer importantes recomendaciones para mejorar, a través de los grupos, y que tienen la posibilidad a su vez de ser líderes, lo que denominamos liderazgo grupal. La historia de las relaciones entre el líder y las personas que lo siguen ha sufrido transformaciones radicales, principalmente a partir de los últimos treinta años del siglo veinte, que subrayan la prioridad del ente social e incluyen la necesaria valoración y reconocimiento del grupo. A partir del análisis de la evolución del proceso de influencia y poder sobre otros, puede afirmarse que el liderazgo profundamente individual con un excesivo culto a la personalidad, tiende a desaparecer. Evidentemente, la frase anterior tiene cabida en todos los sectores de la sociedad, la desmitificación de líderes tradicionales es un asunto común, ya casi no se ven líderes lejanos e intocables, ahora están sujetos a más evaluaciones y rigurosas críticas, incluso por sus mismos seguidores. 7.14 El liderazgo en las organizaciones de alto desempeño, no es un proceso que sea adoptado por decreto, por imposición o simplemente por cambio de mando. Su adopción es producida esencialmente por aceptación mutua entre líder y seguidores y por ascendencia social, no por reglas o formalidades


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organizacionales. De ahí la diferencia entre jefes y líderes: el mando formal es decidido institucionalmente, la influencia reconocida no tiene imposiciones. Como lo destacó Kelley en su enfoque del seguidor ejemplar, y aunque parezca verdad de perogrullo: los líderes solitarios no existen, ya que no hay líder si no hay otras personas que conscientemente lo acepten y lo sigan, en consecuencia la fuerza del dirigente reside, no tanto en sus atributos personales, sino en los resultados del comportamiento del grupo en su conjunto. En la actualidad, el liderazgo participativo en las organizaciones, se construye y permanece a través de los equipos maduros. 7.15 Es conveniente hacer una advertencia, hay riesgos aparejados con el abuso de la participación, el hecho de abrir las puertas y las mentes de los dirigentes a las opiniones, sugerencias y quejas de los miembros de los equipos, debe calcularse y afrontarse, sin caer en excesos, como la incongruencia de un líder que no puede tomar todas las decisiones si no es con la intervención de su equipo de trabajo o el ejemplo del directivo que en lugar de compartir su autoridad, tramposamente la traslada hacia algunos miembros que concentran el proceso de toma de decisiones, manejando incluso al jefe formal, o la manipulación burda de: -puedes participar, pero vas a decir solamente lo que yo quiero que digas. De la habilidad aprendida por los líderes, en el ejercicio del consenso dependen el control adecuado de las participaciones del personal y la validez de las colaboraciones en beneficio de la organización y de sus miembros. Es bueno dar la oportunidad de intervenir en las decisiones, pero es mejor proporcionar previamente las herramientas y los medios dentro del contexto de un sistema planificado y establecido formalmente, para incrementar la participación cualitativa. 7.4.1 Funciones críticas del líder participativo. La percepción actual del liderazgo, conduce en primera instancia a identificar no sólo lo que el líder es, las investigaciones recientes se han concentrado en lo que el verdadero líder hace para mantener su condición de influencia y ejercer un poder auténtico. Con relación a lo que los dirigentes deberían de hacer para establecer un proceso de cambio a favor de la calidad, queremos destacar y revisar brevemente las actividades fundamentales de las siguientes funciones críticas: a) Planear e Innovar, b) Inspirar y Promover, c) Educar y Apoyar, d) Integrar y Desarrollar Equipos de Trabajo. 7.4.1.1 Planear e innovar. La primera pregunta antes de iniciar un proceso de cambio organizacional, no debería estar dirigida al cómo hacer la transformación, sino al convencimiento del por qué y del qué debemos de cambiar. Se podrá observar claramente, que esta reflexión conduce la orientación del presente trabajo.


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Como ya lo expresamos, la vida de personas y de organizaciones, está envuelta en relaciones tanto en el entorno interno, como con el externo, y una característica común de tales relaciones es el cambio constante, por lo tanto los líderes de las entidades, no viven en ambientes estables y perfectamente predecibles, no laboran separados de las indispensables transformaciones. La efectividad de la función de los líderes, tiene una alta dependencia con su habilidad para anticiparse a movimientos externos, innovar, asumir riesgos y provocar los cambios necesarios en el momento oportuno. Establecer el rumbo, significa fijar la misión, la visión y las metas principales. En la norma ISO-9004:2000, se describe la responsabilidad de los directivos, en el principio de gestión de la calidad referido al liderazgo:

“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.” 7.16

Y en el apartado 5.1 del estándar ISO mencionado, se señala que la alta dirección debería considerar acciones tales como:

“Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la organización.” 7.17

Para lograr la unidad de propósito y señalar el rumbo, es necesario que los líderes establezcan las metas, objetivos, políticas y estrategias de la organización, a través de procesos formales de planeación estratégica y operativa. Las actividades apropiadas dentro del proceso de planeación, van dirigidas a la producción de mejoras de los procesos, realizadas principalmente en los niveles operativos, en cambio, el proceso de planear y la modificación de la cultura se originan en la alta dirección. 7.4.1.2 Inspirar y promover. Los líderes de los organismos con procesos de calidad integral, son personas que han aprendido a planear y a definir estrategias adecuadas, y comparten las acciones seleccionadas a través del uso de métodos eficaces para comunicar e inspirar a todo el personal, al cumplimiento de las metas y la visión del grupo. La norma ISO-9004: 2000 especifica la dependencia vital entre el liderazgo y el sistema de gestión de la calidad:

“El liderazgo, compromiso y la participación activa de la alta dirección son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes interesadas.” 7.18

En el ámbito de la calidad se repite frecuentemente en eventos de capacitación, (y no por esto, es menos importante), que si los líderes de una organización no tienen un real y auténtico compromiso por la calidad total, será mejor no intentar el


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cambio a un sistema estructurado e integral, ya que se producirían más perjuicios y desperdicios que mejoras. La norma ISO-9004: 2000, cuando aborda el tema del liderazgo, hace una descripción breve y clara:

“La alta dirección debería considerar acciones tales como: …liderar la organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza entre el personal.” 7.19

A partir de la expresión anterior, presentamos un ciclo de congruencia del liderazgo para la calidad, que contempla tres elementos de soporte: el proceso de liderazgo requiere del compromiso del líder y de los miembros de su grupo, el compromiso tiene una relación indisoluble con el ejemplo, el ejemplo crea confianza y la confianza mantiene vivo el proceso de liderazgo. (Ver figura 7.1).

Ciclo de congruencia del liderazgo

Figura 7.1 Lograr la modificación de las predisposiciones mentales de las personas, es una de las tareas más complicadas de la alta dirección, debido a la misma esencia de la naturaleza humana. Los individuos tienen percepciones, deseos y expectativas diferentes, pueden cambiar de opinión constantemente sobre cosas, situaciones y principalmente personas. En la realización de la complicada labor para el cambio de actitudes, el ejemplo como una demostración de congruencia, continúa siendo la mejor forma de comunicación conocida. No es suficiente con decir a los demás que sigan al líder, lograr la confianza y el convencimiento de los otros para promover cambios y desarrollar al sistema organizacional, requiere cambiar actitudes y comportamientos, incluyendo los correspondientes a la alta dirección.

Compromiso

Liderazgo

Confianza

Ejemplo


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7.4.1.3 Educar y apoyar. La participación de las personas en el trabajo no sólo representa consulta o solicitud de opiniones, los resultados positivos son mejores, si se proporciona la autorización y el apoyo suficiente para que las personas se informen, analicen y tomen decisiones por sí mismas. La labor de los líderes en su papel de educadores, comprende la autorización para que los subordinados piensen por sí mismos y no que lo hagan los directivos por ellos, en caso contrario, se llegaría al extremo de negarles humanidad. Así como la solicitud de opiniones no es el significado integral de la participación en el trabajo, tampoco pedir opinión es signo de debilidad, más bien es una manifestación de congruencia. Cuando los líderes se comunican con sus subordinados y proporcionan los medios para que ellos mismos se motiven, llegan a convertirse en maestros, orientadores y hasta educadores. En esta función no tienen necesidad de demostrar que saben más, enseñan a y aprenden de los miembros del equipo. Así lo expresa Carlzon:

“El nuevo líder es una persona que escucha, que comunica y que educa, una persona emocionalmente expresiva e inspiradora que pueda crear la atmósfera adecuada en vez de tomar todas las decisiones él mismo.” 7.20

Para convertirse en educador, el líder debe estar dispuesto a prepararse constantemente, no sólo a través de la experiencia adquirida en las actividades, es indispensable actualizarse por medio de la capacitación y el análisis de lecturas especializadas, de no ser así, corre el riesgo de perder el contacto con la sociedad, con el medio ambiente, con los clientes o usuarios y con su personal. La obsolescencia informativa impide el proceso apropiado de enseñanza – aprendizaje mutuo, entre el líder y su grupo, por esta razón, es indispensable la actualización del directivo que requiere información, y si ésta es incompleta, inadecuada e inoportuna, los riesgos aparejados con la toma de decisiones aumentan considerablemente. La calidad integral exige la creación, el uso y el análisis de información relevante, oportuna, confiable y comparable, ya que el líder mejor informado puede guiar con mayores probabilidades de éxito, una transformación hacia la mejora continua. El apoyo del líder al grupo, requiere una labor con alto grado de dificultad; proporcionar reconocimientos a su personal (Ver la teoría transaccional del liderazgo). Encontrar las mejores recompensas para los miembros del grupo es sumamente complicado, entre otras razones porque las diferencias individuales hacen más difícil encontrar el mejor premio para todos, que refuerce realmente la conducta esperada. No obstante lo anterior, creemos que vale la pena considerar el incremento de la calidad de vida como uno de los mejores reconocimientos a las personas, a partir de la mejora de su bien ser, bien tener y bien estar.


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7.4.1.4 Integrar y desarrollar equipos de trabajo. Los grupos están conformados por individuos que interactúan con otros a través de un propósito común. En cambio los equipos de trabajo están constituidos por personas comprometidas al logro de objetivos comunes, que mantienen una sana interdependencia e influencia y producen resultados de alto desempeño. Transformar grupos en equipos, implica lograr una alta cohesión y compromiso de los miembros para obtener resultados positivos. Por lo tanto, la diferencia elemental entre el grupo y el equipo reside en el grado de cohesión, el compromiso por las metas y los resultados competitivos. Sería imposible afirmar que una organización es líder, si no tiene verdaderos dirigentes al interior de la misma y que cumplan eficaz y eficientemente con dos papeles primarios: dirigir y obedecer; líder y seguidor. El líder debe aprender a ser miembro de soporte del grupo, para transformarlo en equipo. Identificamos la conversión del grupo en equipo, cuando son comprendidas las responsabilidades definidas para cada miembro, entre las cuales se encuentra la referida al proceso de toma de decisiones. En esta función, los integrantes agrupados no deciden sobre todos los asuntos, sólo aquellos más trascendentes, el papel del líder es rotativo entre los miembros conforme aumenta la madurez de los mismos y además se producen al interior del equipo, procesos valiosos de autoevaluación y autoreforzamiento. El liderazgo para la calidad se fortalece con equipos, cuyo trabajo promueve el desarrollo de más líderes y refuerza el clima de apoyo psicológico para los cambios. Los subordinados hacen que las transformaciones funcionen correctamente, por lo tanto los líderes tienen como responsabilidad primaria, lograr el compromiso real de todos, para trabajar por metas comunes, conjugar los esfuerzos y crear sinergia para incrementar la competitividad de organizaciones y de personas. Con el fin de lograr el proceso correcto hacia el establecimiento de un sistema para la calidad, que conduzca a un liderazgo soportado en los equipos, es indispensable diseñar y planear el sistema. Este es el tema del siguiente apartado.


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Notas del capítulo 7: 7.1 Managing Organizational Behavior. Schermerhorn, Hunt, Osborn. Edit. John Wiley & Sons, Inc. Fifth

edition. 1991. p. 497. 7.2 Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Séptima edición.

Addison-Wesley Iberoamericana. 1994. pp. 360 y 361. 7.3 Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Séptima edición.

Addison-Wesley Iberoamericana. 1994. pp. 364 y 365. 7.4 Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Séptima edición.

Addison-Wesley Iberoamericana. 1994. pp. 368 y 369. 7.5 Managing Organizational Behavior. Schermerhorn, Hunt, Osborn. Edit. John Wiley & Sons, Inc. Fifth

edition. 1991. p. 507. 7.6 Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Séptima edición.

Addison-Wesley Iberoamericana. 1994. p. 375. 7.7 Comportamiento Organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Robbins, Stephen P.

Prentice Hall. Octava edición. 1999. p. 369. 7.8 Comportamiento Organizacional. Robbins, Stephen P. Prentice Hall. Décima edición. 2003. p. 343. 7.9 Ibid. p. 343. 7.10 Líderes y seguidores. Cooperación mutua en beneficio de la empresa. Kelley, Robert, McGraw Hill.

1993. pp. 7 y 13. 7.11 Citado en la nota técnica del Instituto de Capacitación de Mandos Intermedios (ICAMI). Calidad en el

servicio. p. 3: “La acción de servicio como respuesta a la existencia” de Jorge Pinedo Rivera y Michael Holden Beltrán.

7.12 Como no hay investigaciones científicas que demuestren que los animales tengan conciencia racional

de su existencia, y si se toma a la conciencia como el fundamento del servicio y de la relación de influencia que da vida al liderazgo, cuando se habla de animales, no es apropiado mencionar “el líder” de la manada, sino más bien el guía o de otra forma: macho o hembra dominante.

7.13 ISO-9004: 2000 / NMX-CC-9004-IMNC-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la

mejora del desempeño. P.26. 7.14 Aunque la palabra criticar tiene una connotación fuertemente negativa, es preciso recordar que no

significa necesariamente la expresión de declaraciones condenatorias o destructivas, la crítica puede ser ponderación y debería aceptarse como tal por el líder que la recibe.

7.15 Algunos autores como Robbins, Davis y Newstrom, hacen referencia a ciertas investigaciones, que

aseguran la posibilidad de que las personas puedan dirigirse a sí mismas, lo que se ha denominado; “liderazgo de uno mismo”. Este proceso consiste en la posibilidad de que el individuo controle su propia conducta, por medio del estímulo de los líderes para aumentar la capacidad de liderazgo de los seguidores, de tal forma que ya no dependan de líderes formales. Consideramos que los autores de esta teoría olvidan la esencia del liderazgo; para que se produzca y se mantenga el proceso de liderazgo, debe haber otras personas que reciban y acepten la influencia. Estamos de acuerdo en que los equipos autodirigidos, requieren personas con alta madurez que sean capaces de tener autocontrol, para aprender y practicar habilidades de liderazgo que les permita influir, pero en otros


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seres humanos, no en uno mismo. Si se pierde de vista al grupo, en el proceso de liderazgo, se caería en el exceso de afirmar que una persona es líder de ella misma, porque no tiene relación con nadie.

7.16 ISO-9004: 2000 / NMX-CC-9004-IMNC-2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la

mejora del desempeño. P.10. 7.17 Ibid. p.11. 7.18 Ibid. p.11. 7.19 Ibid. p.11. 7.20 El Momento de la Verdad. Carlzon, Jan. Díaz de Santos. Primera edición. 1985. p. 50.

INACS Planeación para la calidad

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8. Planeación para la calidad. Función administrativa: Planear Qué y cómo. 8.1 Significado y práctica de la planeación. Debido a que el significado de la planeación se describe simplemente como acción y efecto de planear, primeramente revisaremos el verbo que da origen al proceso. George Steiner contempla en una declaración concisa, los fines y los medios para explicar apropiadamente lo que significa planear:

“Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.” 8.1 La expresión anterior tiene dos componentes que son incluyentes, pues no tendría ningún sentido diseñar el futuro esperado si no son reconocidas las formas para conseguirlo. Podemos agregar también que el uso correcto de los medios identificados para lograr el futuro anhelado, complementa el sentido práctico de la acción de planear y determina sus resultados. Si las formas reconocidas para lograr el futuro, no son las apropiadas o son usadas incorrectamente, será prácticamente imposible conseguir las metas propuestas. Con el fin de mejorar el entendimiento de un concepto, es útil abundar en las interpretaciones erróneas que se efectúan del mismo. Si la planeación en las organizaciones, no es simplemente un pronóstico de sucesos, ni tampoco consiste en decisiones que se van a tomar en el futuro, por el contrario, se refiere a decisiones presentes que afectarán el porvenir de la entidad, entonces, ¿cómo interpretar correctamente el proceso de planeación? En la dinámica organizacional, la planeación formal es un proceso directivo, que pretende visualizar el futuro por medio de actividades consistentemente organizadas, dirigidas a la selección y al establecimiento de acciones a realizar. El proceso de planeación representa por sí mismo una anticipación a los acontecimientos y tiene valor práctico cuando se aplica eficientemente. Con la finalidad de conocer si la planificación es llevada a cabo en la forma adecuada y determinar sus resultados, los directivos efectúan revisiones periódicas. Los planes son la primera consecuencia documental de los procesos de planeación, y si bien es cierto que no hay planes perfectos que anticipen con absoluta certeza lo que sucederá en el futuro, también es cierto que existe un riesgo muy elevado si la organización no está preparada para posibles contingencias. En esta última situación, lo más probable es que sus directivos decidan acciones sólo en respuesta a las circunstancias que se les van presentando, como por ejemplo, cuando una empresa actúa únicamente como reacción a las fluctuaciones de las demandas del mercado donde opera, y no tiene claro un panorama ampliado de mediano y largo plazo del entorno externo, con el fin de tomar providencias.


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En cuanto a la aplicación de los procesos planificadores en empresas instaladas en México, una revisión de los resultados de la investigación: “Diagnóstico de Organizaciones Mexicanas”, mencionada en otro capítulo, permite detectar que la planeación, es la función administrativa con menos aceptación práctica en organizaciones medianas, pequeñas y micros. 6.2 Esta información no descubre ningún secreto, simplemente saca a la luz pública lo que se observa en la vida cotidiana. Las posibles causas que ayudan a entender, por qué razón se minimiza la importancia de la planeación estructurada, principalmente en las organizaciones que mantienen niveles bajos de formalización en sus procesos y estructura, son las siguientes:

a) La rutina de las labores organizacionales crea costumbres generalizadas, tendientes a trabajar bajo presión, cuando el personal de niveles directivos utiliza la mayor parte de su tiempo en resolver los problemas. En esta situación, los encargados de las áreas establecen, en el mejor de los casos, sólo planes básicos operacionales.

b) Tal parece que la alta dirección, considera a la función de planear como una

pérdida de tiempo, porque no produce resultados positivos inmediatos y además no tiene tiempo para efectuar procesos formales de planeación.

c) Las actividades más comunes para planear en pequeñas y micro empresas,

son informales y cuentan con la participación del gerente, director o dueño del negocio, que aprovecha sus conocimientos para visualizar y anticiparse al futuro de forma intuitiva, con bases empíricas no soportadas en métodos estructurados.

Entre los riesgos de alto impacto producidos como efecto de la planeación informal, destacan los siguientes:

o Crear una dependencia inapropiada del organismo con el directivo que tiene las habilidades planificadoras informales. La propia naturaleza empírica de la intuición, hace que difícilmente sea aprendida por los subordinados;

o Visualizar a corto plazo. Por más habilidades que tenga el responsable

individual de la planeación, no es posible tener una visión más allá del corto plazo (uno o dos años) por la ausencia de más y mejor información obtenida sistemáticamente; y

o Ausencia de seguimiento sistemático a los planes intuitivos. Los resultados de

la planeación informal no son documentados y por lo tanto tiene un mayor grado de dificultad revisarlos periódicamente.

En contraposición, los principales argumentos que no se conocen o se olvidan, para explicar los beneficios de la acción y el efecto de planear formalmente son: a) facilita el control del trabajo efectuado, b) contribuye a producir una optimización de los recursos y el incremento de la productividad, c) ayuda a tomar acciones correctivas y preventivas más efectivas, d) reduce la recurrencia de los problemas y e) disminuye la presión en el trabajo.


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Planear no resuelve crisis actuales, pero reduce la incertidumbre y puede evitar catástrofes futuras. Es necesario enfatizar que cuando no se tiene tiempo para planear, es el momento más crítico para efectuar el proceso planificador, con el fin de analizar las causas del posible mal aprovechamiento del tiempo. Planear intuitivamente tiene algunas ventajas para organizaciones no complejas, como es la rapidez en su aplicación y puede llevar a obtener beneficios positivos, sin embargo, reforzar la intuición con el uso de métodos de planeación comprobados, puede ser la diferencia entre desarrollarse o simplemente sobrevivir en el mercado. 8.2 Estrategia y planeación estratégica. Michael E. Porter en lugar de describir la planeación estratégica, se dedica a explicar la estrategia como función de la competitividad y a subrayar la importancia de los fines y los medios:

”Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos… La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.” 8.3

Por su parte, Charles W. Hill y Gareth R. Jones, hacen una recopilación de diversos autores para definir estrategia, entre otros, seleccionamos los siguientes:

* Alfred Chandler: “La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos.” 6.4

* William F. Glueck: “Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.” 8.5

En nuestra opinión, las definiciones anteriores podrían usarse también para describir el concepto de planeación, debido a que señalan los componentes mínimos para explicarla, y en el caso de Glueck, incluso utiliza el concepto plan, como sinónimo de estrategia. Encontramos en las definiciones anteriores el mismo sentido utilizado por Steiner para describir el verbo planear, pero con la apariencia de elementos distintivos de la estrategia: los fines: futuro deseado, metas y objetivos, y los medios: formas, plan, políticas, cursos de acción o recursos. Hill y Jones, destacan como un nuevo enfoque lo expresado por Henry Mintzberg, respecto a la estrategia y lo explican de la siguiente forma:

“El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones.” 8.6


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La descripción anterior es complementada por el autor, al explicar que las estrategias intentadas, son planeadas y en la realidad llevadas a cabo, y cualquier estrategia emergente, es no planeada, pero realizada. El planteamiento de Mintzberg, expone un claro enfoque pragmático de la estrategia, no todas las decisiones se toman en el proceso formal de planeación, también son necesarias las decisiones y acciones inmediatas ante situaciones no previstas, lo que no deja de ser estrategia, aunque desde nuestro punto de vista, también se podrían reconocer como decisiones y acciones tácticas. Consideramos que debido al uso más común y ampliado de la administración estratégica en lugar de la planificación estratégica, el concepto de estrategia ha sido descrito aparentemente como sinónimo de la planeación. Si hay acuerdo en que la planeación es una función administrativa, se puede entonces afirmar que la planeación estratégica es una función de la administración estratégica. En síntesis, entendemos como planeación estratégica, el proceso administrativo efectuado formalmente por la alta dirección, para analizar el entorno, evaluar alternativas y establecer un conjunto de acciones a realizar, a través de la fijación de estrategias, políticas, metas, objetivos y programas de trabajo, con la finalidad de obtener resultados cada vez más satisfactorios para la organización. En cuanto al concepto de estrategia, coincidimos con Steiner, en su descripción:

“Aquellas acciones que toda empresa realiza como respuesta a la acción o posible acción de un competidor… en su significado actual, estrategia es aquella acción que la alta dirección de una empresa realiza, y que es fundamental para la empresa.” 8.7

En los mercados tan competidos de los inicios del siglo veintiuno, la importancia de adoptar estrategias correctas, representa sin lugar a dudas, la permanencia y desarrollo de la organización. 8.3 Estrategia de la calidad. En el apartado del presente trabajo dedicado al enfoque de sistemas, analizamos tres componentes que permiten entender y visualizar al sistema integralmente: la comprensión de las fronteras del sistema, el análisis de sus variables externas y las características de la dependencia del organismo con el ambiente exterior. Debido a esta dependencia con elementos externos, es necesario contemplar la estrategia de afuera hacia dentro de la entidad, con la suficiente flexibilidad y adaptación al medio. El análisis de la relación con el entorno externo y la situación del entorno interno, se efectúan consistentemente a través del proceso formal de planeación estratégica. La importancia de la relación de la empresa con el exterior, es subrayada por Porter que además menciona la obviedad de precisar como aspecto clave, el ramo donde opera:

“La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como


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económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite.” 8.8

La estrategia fundamentada en el entendimiento global de una organización dentro del enfoque integral de la calidad, presupone considerar todos los componentes del organismo en su conjunto, a través del análisis de sus interrelaciones y de sus relaciones naturales con el entorno externo. Juran recomienda establecer la gestión estratégica para la calidad (GEC) de manera paralela con la gestión estratégica empresarial y solicita:

“Evitar reflejar la GEC como algo nuevo. Por el contrario, poner de relieve que la GEC es una ampliación de algo viejo y conocido el plan estratégico empresarial.” 8.9

En nuestra opinión, el proceso para administrar la calidad total no debe entenderse como una estrategia adicional, en su esencia es la estrategia del negocio que penetra a todos los planes, programas y actividades realizadas en cualquier área de la compañía, con el fin de lograr mayor competitividad. El criterio de ubicar a la estrategia de calidad por separado en el enfoque estratégico de la organización, produce serios disturbios en el proceso de implantación de los sistemas para la calidad total. El divorcio de la calidad con la estrategia, provoca una disonancia cuyo origen se encuentra básicamente en perturbaciones conceptuales de los directivos, cuando no comprenden en su justa dimensión el nuevo o el rediseñado sistema. Cuando la estrategia de calidad se distingue de otras estrategias en el proceso planificador, es muy probable que las actividades previstas relacionadas con la calidad, como por ejemplo; la capacitación o la participación en equipos de mejora, se consideren ajenas a las labores, como un añadido al trabajo diario. 8.4 Planeación estratégica del sistema para la calidad. 8.4.1 Razones para el uso de la planeación estratégica en el sistema para la

calidad. Las principales razones que soportan la necesidad de establecer en una organización, un sistema para la calidad y de planearlo sistemáticamente, se resumen en la búsqueda de mejoras y resultados satisfactorios para la entidad, lo que significa evidentemente la posibilidad de un desarrollo más sano. Los resultados positivos de la planeación se obtienen cuando los directivos son más certeros tanto en la fijación como en el cumplimiento de metas, y son capaces de reducir la incertidumbre provocada por los efectos de los factores externos. Precisamente, la relación con el entorno externo, ha hecho que se amplíe el proceso planificador con la inclusión de la estrategia, lo que conforma el término de planeación estratégica. Este proceso, requiere de investigaciones y análisis en primera instancia del entorno externo, no como un intento de eliminar los riesgos por efectos del exterior, sobre todo de sus competidores, sino más bien como


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ejercicio práctico que permita decidir acciones relacionadas con el ambiente externo, orientadas a enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Establecer la calidad como un proceso consistente, se logra a través de un sistema y éste no puede ser implementado formalmente a través de la improvisación, por lo tanto es necesario diseñarlo, imaginarlo en la mente de los directivos, y planearlo antes de ser llevado a la práctica. Como vimos en el modelo ADESC, la planeación estratégica y la planeación operativa, se encuentran dentro de la fase correspondiente al diseño del sistema. El sistema para la calidad total es fortalecido realmente, cuando se convierte poco a poco en el sistema de la organización, y este proceso de madurez del sistema integral requiere ser planeado estratégicamente. La planeación estratégica forma parte del sistema para la calidad integral y no a la inversa, debido a que el significado de la calidad no puede disociarse de las labores de rutina de cualquier nivel organizacional, pues a ninguna persona en la entidad, le pagan por hacer mal su trabajo, con errores, desperdicios o reprocesos. En consecuencia, la ocupación apropiada de todo el personal de un organismo, iniciando por la alta dirección, debería estar respaldada por la mejora consistente de sus labores. Si entre los directivos hay consenso en la necesidad de administrar eficientemente las organizaciones, también debería aceptarse el uso de procesos formales de planeación como parte de los procesos administrativos, y más todavía; si el alcance del sistema requerido es la integralidad de la calidad, una de las principales herramientas para cumplir con los propósitos del sistema para la calidad total, consiste en el uso adecuado de la planeación estratégica. La opción por los sistemas integrales de la calidad, exige dejar atrás el enfoque del corto plazo y hacer grandes esfuerzos por planear estratégicamente, como lo menciona Ishikawa: “la clave del éxito está en mirar el futuro”.8.10 El proceso formal de planeación estratégica que indique el rumbo del negocio a mediano y largo plazo (normalmente ubicado en las organizaciones mexicanas entre tres y diez años), es un poderoso instrumento de la estrategia global de la calidad integral. Sin esta herramienta y su estricto seguimiento, sería más difícil cumplir con los objetivos globales para la calidad y su finalidad última, que consiste en la satisfacción de las necesidades, requisitos y expectativas del cliente y de las demás partes interesadas. En forma sintetizada, la planeación del sistema de la calidad, identifica los factores que tienen relación con el entorno externo, responde a las interrogantes: por qué, qué, quién, cómo, cuándo y dónde, apoya a la alta dirección en la proyección del sistema, define los principios, medios y fines para actuar, y proporciona las bases para asignar recursos. 8.4.2 Participación del personal en el proceso de planeación. La planeación del sistema para la calidad total es responsabilidad de la alta dirección, pero pueden establecerse mecanismos para involucrar a los mandos intermedios o al resto del personal en su proceso, dependiendo del nivel de madurez de la organización. En el diseño, operación, evaluación y mejora del


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sistema, existe una relación directamente proporcional entre la participación del personal, con el nivel de evolución de la organización. En el incremento del grado de evolución organizacional, tienen un impacto mayor: el nivel de madurez del personal y los resultados obtenidos de manera consistente en los últimos años, traducidos en beneficios relacionados con todos los elementos organizacionales, desde utilidades financieras, o mejoras en: productos, procesos, personas, tecnología, hasta incrementos en la participación en el mercado. Conforme avanza el nivel de evolución de la empresa, y de acuerdo a su tamaño y complejidad, es conveniente que en conjunto con los miembros de la alta dirección, participen en este proceso, los mandos intermedios y un representante del siguiente nivel. El involucramiento de los mandos medios y un método estructurado de planificación estratégica, contribuyen a la capacitación y desarrollo de los directivos. La forma de llevar a cabo el proceso de diseño de un producto, tiene una influencia determinante en el proceso de fabricación y en el uso del mismo, así también las características correspondientes al método utilizado en el diseño del sistema, afectarán sus resultados. En este sentido, el cuidado y detalle observado por los directivos en cada una de las etapas del proceso de diseño e implantación del sistema de calidad, determinarán en gran medida el éxito o fracaso en su desarrollo, por lo tanto, antes de pasar al análisis de los elementos básicos que considera el método específico de planeación que proponemos, es preciso destacar la conveniencia de la participación de todos los mandos directivos en las actividades planificadoras desempeñadas, tanto en la capacitación inicial para comprender en qué consiste el concepto y el proceso de planeación, como en las tareas para realizar el proceso operativo para planear estratégicamente. No se debe olvidar la identificación de los riesgos asociados con la planeación; si no es tomada con la seriedad requerida o se trabaja sin un seguimiento adecuado de los programas y actividades, el plan puede provocar costos que no es posible recuperar, como por ejemplo, el tiempo perdido dedicado para su establecimiento. En esta situación, planear sería tan inútil como frotar una “bola de cristal” que pretenda adivinar el porvenir. 8.5 Una propuesta de planeación estratégica del sistema para la calidad. El proceso sugerido de diseño, desarrollo e implantación del plan estratégico para la calidad, contempla tres etapas: 8.5.1 Primera etapa de la planeación: Conocimiento. En la primera fase de la planeación estratégica, la alta dirección y el personal seleccionado de las organizaciones que vayan a implementar por primera vez la planeación formal, se reúnen con dos propósitos:

a) Comprender los principales conceptos relacionados con la calidad integral, el proceso de planificación y su metodología operativa, y


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b) Reconocer la necesidad de obtener y procesar información del entorno organizacional, además de asignar responsables para recolectarla y presentarla en la siguiente fase.

La información general requerida inicialmente para efectuar el proceso de planeación estratégica del sistema para la calidad, aplicable a cualquier tipo de organización, lucrativa o no lucrativa, privada o pública y de cualquier tamaño, es la siguiente: I. Análisis del entorno externo: A. Información externa social.

1. Análisis de factores externos. Identificar los factores sociales, políticos y económicos que estén relacionados con la organización y que tengan una afectación e importancia para la misma. Obtener información actual y estimación de escenarios futuros para los próximos tres años por lo menos.

B. Información externa comercial o sectorial.

1. Análisis del factor comercial o sectorial. Identificar el sector industrial o institucional donde se ubica la organización. Seleccionar y revisar los factores clave para el éxito competitivo y las ventajas competitivas. Describir los factores que representan los puntos más fuertes y los más débiles sobre los competidores o instituciones similares.

2. Mercado o sector. Señalar el lugar donde se encuentra posicionada la

organización.

3. Conocimiento y análisis de competidores o instituciones similares. Investigar quiénes son los competidores u organismos similares, sus capacidades y limitaciones existentes y potenciales incluyendo estrategias futuras probables. Encontrar respuesta a los siguientes cuestionamientos: ¿en qué áreas trabajan?, ¿qué ofrecen?, ¿cuáles son sus clientes o usuarios y cuál es su participación en el mercado o sector?

4. Elaborar la clasificación de los productos y/o servicios ofrecidos.

5. Mencionar la participación histórica en el mercado o sector. Recabar datos

sobre el desarrollo comercial o sectorial de la empresa y el comportamiento de las ventas o servicios ofrecidos, por lo menos de los últimos dos años.

6. Sector o mercado potencial y tendencias. Describir productos/servicios y

clientes/usuarios actuales, productos/servicios y clientes/usuarios perdidos, y productos/servicios y clientes/usuarios no atendidos. Investigar el volumen del sector o mercado total: local, regional, nacional o internacional si es pertinente a las funciones de la empresa.


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7. Detección de necesidades de clientes/usuarios. Mencionar los métodos empleados para detectar necesidades de clientes/usuarios, y métodos o medios para determinar su satisfacción, indicar los resultados estadísticos obtenidos con los métodos anteriores, por lo menos de los últimos dos años.

8. Pronóstico sectorial o de ventas. Señalar las metas de venta actuales o de

servicios ofrecidos, por lo menos para los siguientes dos años.

C. Oportunidades y amenazas.

Con el análisis de la información externa social y de la información externa sectorial o comercial, se determinan las demandas del entorno, a través de las oportunidades y las amenazas. Es necesario identificar: a) las oportunidades para decidir acciones que logren su aprovechamiento, y b) las amenazas, por el efecto importante que pueden tener para la salud del organismo, para seleccionar acciones que permitan enfrentarlas y de ser posible traducirlas a oportunidades.

II. Análisis del entorno interno: D. Información interna histórica y actual.

1. Definición del negocio o de la institución. Describir el tipo de organización, los productos/servicios que ofrece, el mercado o sector a donde van dirigidos sus productos/ servicios, hacer una descripción breve de los procesos principales y su tecnología.

2. Resumen histórico. Resumir información importante que indique la

trayectoria general de la entidad hasta el momento actual. 3. Compilar las siguientes características generales:

a) Organización: estructura definida a través del organigrama general, funciones y responsabilidades de cada área y sus servicios proporcionados. b) Finanzas: datos generales de operación, indicadores financieros; utilidad, rentabilidad, gastos, presupuestos e inversiones, de los últimos dos años por lo menos. c) Personal: cantidad, resumen estadístico de perfiles y descripciones de puesto, indicadores de rotación y de satisfacción del personal. Indicadores de asistencia y puntualidad. d) Operación: datos importantes relacionados con la operación; volumen, procesos, capacidades, productividad, eficiencias o rendimientos. e) Infraestructura: equipo e instalaciones; cantidad, estado actual, eficiencia, criterios de obsolescencia, mantenimiento.


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4. Describir las estrategias utilizadas intuitivas o formales. Descripción de las intenciones o propósitos en planes formales o informales, objetivos, estrategias de mercado o sector, de crecimiento e inversiones de los últimos dos años, por lo menos.

E. Fuerzas y debilidades.

A partir del análisis de la información externa social, de la información externa comercial o sectorial y de la información interna histórica y actual, incluyendo diagnósticos o evaluaciones particulares, determinar: a) las debilidades que son restrictivas al desarrollo del sistema, para decidir acciones que lleven a superarlas y de ser posible traducirlas a fortalezas, y b) las fortalezas de la organización, que son impulsoras del sistema, para seleccionar acciones que le permitan su mantenimiento y reforzamiento.

F. Diagnóstico.

Desarrollar procesos de planeación estratégica, exige realizar en el entorno interno, diagnósticos periódicos y analizar sus resultados para identificar fuerzas y debilidades. Antes de establecer la estrategia global de mejora organizacional, es conveniente tener información de la salud de la entidad social. De forma general los resultados del diagnóstico, indicarán las fortalezas y las debilidades del sistema. El Modelo Nacional para la Calidad Total, es una guía valiosa para aplicar diagnósticos sobre sistemas para la calidad; también puede usarse la norma ISO-9004: 2000, Sistemas de Gestión de la Calidad. Mejora del desempeño, como base para la aplicación del diagnóstico.

El análisis de la situación actual del sistema, la revisión de las ventajas competitivas y los factores distintivos de la organización, la identificación de sus competidores o instituciones similares, del mercado potencial o sector y sus necesidades, así como de la detección de oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, permite obtener una visión ampliada del organismo. Al cierre de esta etapa, el grupo directivo que participa en el proceso de planeación, asigna a los responsables de recabar, preparar, analizar y presentar la información en las reuniones de la siguiente fase. 8.5.2 Segunda etapa de la planeación. Análisis y decisiones. La segunda etapa del proceso de planeación formal del sistema para la calidad integral, comprende dos actividades generales: a) el personal seleccionado presenta la información solicitada en la fase anterior, para su revisión y análisis por el grupo en su conjunto, y posteriormente b) el grupo directivo determina la política base organizacional, las estrategias, los objetivos específicos por área y los programas de trabajo. Es conveniente que se elabore una agenda de trabajo en la distribución del horario y fijar un tiempo máximo para la presentación de información por cada responsable. El proceso planificador en esta etapa, contempla la respuesta de las siguientes preguntas: ¿Cuál es la situación actual de la organización?, ¿a dónde se dirige?, ¿a dónde debería dirigirse?, ¿cuáles son las mejores formas de llegar al punto


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señalado?, ¿qué acciones específicas deberán emprenderse, por quién y cuándo?, y ¿qué medidas deberán tomarse para asegurar el éxito del plan? El análisis de las respuestas a los cuestionamientos anteriores, comprende la validación y correlación de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA), por medio de la comparación de las debilidades que no ayudan a aprovechar oportunidades ni a enfrentar amenazas, y de las fortalezas que contribuyen a enfrentar amenazas y a aprovechar oportunidades. * Política base de la organización. La política base del negocio o política base institucional, dependiendo del tipo de organización que haya decidido implantar el proceso de planeación, comprende tres elementos básicos: a) la misión, b) los objetivos generales y c) los factores clave de éxito.8.11 La responsabilidad del establecimiento de la política base recae en la alta dirección. La política base es el fundamento de la organización, que actuará como un filtro, cuando sean establecidos los objetivos operativos, ya que el grupo directivo le asigna a cada uno de los tres componentes de la política, un valor ponderado que permite medir la contribución de los objetivos específicos seleccionados (ver método de contribución en el apéndice de este capítulo). La política base funciona bajo la forma de un mecanismo de control, que envía señales precautorias si se seleccionan estrategias para cumplir con objetivos no coherentes con el fundamento de la organización. En otras palabras, la política base protege a la empresa de actividades, procesos y desempeños que no producen valor; alrededor de ella, habrán de tomarse las decisiones estratégicas. a) Misión. La misión representa la razón de ser de la organización y es el propósito ideal hacia donde hay que dirigir los esfuerzos organizacionales, ya que señala el rumbo y el camino como un punto clave de referencia. La misión es relativamente estable, puede ajustarse de acuerdo a las circunstancias cambiantes de la organización. No es conveniente expresar la misión en extensos y complejos enunciados, es mejor definirla en forma sencilla y con pocas palabras, es preciso no confundirla con un objetivo, ya que entraña el motivo de la existencia de la organización y se convierte metafóricamente en su brújula. Si las empresas viven y logran su desarrollo gracias a los clientes, usuarios y partes interesadas, la misión debería de expresarlo claramente, indicando no sólo la línea del negocio o el mercado pretendido. Es recomendable que la misión mencione de forma resumida el qué, es decir, la forma elegida de operar el negocio con sus peculiaridades únicas y diferentes. También la misión podría contemplar las relaciones necesarias con la comunidad donde se encuentra la organización.


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En caso de que la misión ya esté definida, el grupo directivo la revisa para actualizarla a las nuevas circunstancias si fuera necesario. Si la misión no existiera es conveniente establecerla por escrito, compartirla a todo el personal por los medios de comunicación más apropiados según la cultura existente de la organización y asegurarse de que sea debidamente comprendida. En paralelo a las actividades efectuadas para elaborar o actualizar la misión, la alta dirección, podrá establecer la visión y los valores que predominen en el presente y en las circunstancias esperadas. Las expectativas de las organizaciones traducidas en una visión de largo plazo, contemplan por lo común: obtener utilidades, ser rentables y en no pocos casos, pretender alcanzar el liderazgo en las ventas. Por su parte, los valores son principios que constituyen el fundamento para establecer conscientemente la cultura organizacional. Los valores son compartidos y practicados como un marco de referencia al desempeño de la entidad y los directivos no deberían obligar al personal a que los aprenda de memoria, sino más bien provocar su vivencia. b) Objetivos generales. Los objetivos generales son los resultados del organismo, que pretende alcanzar la alta dirección en un período de tiempo determinado, así lo señala Steiner; “un objetivo es el estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos”. 8.12 Los objetivos generales parten de las necesidades actuales de la organización y se actualizan conforme cambia el entorno. Cuando la alta dirección establece los objetivos, no debe olvidar el cumplimiento por lo menos, de las siguientes condiciones: a) seleccionar metas retadoras, pero no imposibles de alcanzar, b) redactar los objetivos con claridad, c) no confundir los objetivos con funciones o actividades a realizar como parte de su operación de rutina, d) señalar las metas a través de indicadores de medición, y e) mencionar fechas o tiempos de cumplimiento. Si los directivos no tienen cuidado en la claridad de los objetivos, pueden caer en el riesgo de establecer simplemente propósitos declarados con generalidades, a los que se les denomina: “subjetivos”. Enseguida presentamos algunos ejemplos de subjetivos generales y de objetivos generales: Subjetivos generales:

• Mejorar la comunicación entre el personal. • Ganar dinero. • Lograr la satisfacción de los clientes.

Objetivos generales:

• Incrementar en un 10% promedio, la participación de mercado para el producto X, durante el próximo año fiscal.

• Mejorar en un 5% la eficiencia del proceso de operación, a más tardar para el 30 de junio del próximo año.

• Aumentar en un 15% el rendimiento sobre la inversión, a finales del siguiente semestre.


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c) Factores clave de éxito. La misión del organismo delimita el concepto de la organización y la competitividad buscada, pero los factores clave (denominados también como factores críticos) impulsan el desarrollo del sistema rediseñado, actuando de manera combinada para asegurar el crecimiento y desarrollo de la organización. Los factores clave de éxito son características especiales que hacen sobresalir de lo común a la empresa, es necesario detectarlos y fomentar su aprovechamiento para evitar desviaciones que pongan en peligro la permanencia de la organización. Son aspectos peculiares que provocan ventajas competitivas y pueden hacer referencia por ejemplo a cuestiones tradicionales del sector, la antigüedad y prestigio de la marca, los procesos de operación, la respuesta eficiente y oportuna a necesidades de nuevos productos, la calidad y el servicio, la participación del personal en las decisiones importantes, o el orgullo y pertenencia de parte de sus trabajadores. Es posible identificar factores clave además, en la productividad o en la actualización de la tecnología. Después de que el equipo directivo determina la política base, continúa con la evaluación de estrategias alternativas y la definición de políticas, objetivos particulares por área y programas de trabajo, posteriormente hace un traslado de los indicadores numéricos a los presupuestos y decide la estructura resultante del proceso de planeación del sistema, que debe conducir a organizar el trabajo a través de procesos que agreguen valor y no a la creación de desperdicios. En esta fase del proceso planificador, son designados los coordinadores de las estrategias y de los objetivos específicos. La connotación de coordinadores se debe a que no son responsables individuales del cumplimiento de los objetivos, pues el logro de las metas no sería posible sin la cooperación y contribución de todas las personas agrupadas en las áreas que forman parte del sistema. Posteriormente el equipo participante en el proceso de planeación, determina los mecanismos de evaluación de los objetivos funcionales. No es común medir o ponderar los objetivos (establecidos incluso de manera informal), en relación con su contribución a la misión, a los objetivos generales y a los factores clave de éxito. Si no probamos los objetivos específicos para asegurar su consistencia o contribución, carecemos de la seguridad de hacer lo que debe hacerse, y por lo tanto estaremos haciendo lo indebido, en ambos casos encontraremos un desperdicio generalmente enorme que afecta de manera considerable la productividad y por supuesto la rentabilidad buscada. El método cuantitativo para medir la contribución de los objetivos, se explica en el apéndice del presente capítulo. 8.5.3 Tercera etapa de la planeación. Seguimiento. La tercera fase de la planeación consiste en el seguimiento y actualización del plan. Este periodo de implantación del plan comprende un programa de seguimiento y evaluación, mediante reuniones especiales de la alta dirección, con


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la finalidad de tomar acciones para mejorar el plan, el proceso planificador y hacer los ajustes necesarios. Es fundamental que la alta dirección a través del equipo directivo, dé seguimiento a los resultados de la planeación y continuar detectando las necesidades del entorno externo. 8.5.4 Comunicación de los resultados de la planeación. En cuanto sea un hecho la instalación operativa de la planeación y comiencen a operar sus mecanismos, será necesario pasar al aspecto de su comunicación y difusión general. Incluso el plan relacionado con la comunicación comprenderá la difusión de la estrategia, por los medios que seleccione el equipo directivo. La alta dirección primero debe comprender, desarrollar y actualizar el sistema para la calidad, antes de conseguir el entendimiento y compromiso de los demás miembros del organismo. Un primer paso en este sentido, será la difusión de la información resumida por parte de los mandos medios, hasta cubrir a todo el personal en juntas departamentales periódicas. Habrá que manejar con cuidado el ocultamiento de la documentación que resulte del plan estratégico, para no crear incertidumbre o falsas expectativas. Los asistentes a las dos primeras etapas, reciben un resumen con la información general, pero a los directivos se entregarán copias del manual de planeación que contenga la información completa, con un señalamiento expreso y escrupuloso sobre su confidencialidad, puesto que la información de las estrategias del organismo debe manejarse con mucho cuidado. El criterio de difusión sin duda, puede dar lugar a discusiones. ¿Hasta qué punto es necesario informar públicamente, así sea hacia el interior de la empresa, del camino a seguir y sus variantes estratégicas; en dónde estamos y hacia dónde queremos llegar?, o ¿Cómo estamos con relación a la competencia o instituciones similares? La respuesta a las anteriores interrogantes podría tratarse en los siguientes términos: las personas tienen una necesidad de información, aquellas que conocen los requerimientos de la organización para alcanzar sus metas, estarán en mejor posición de trabajar buscando objetivos comunes, podrán contribuir en mayor medida a crear valor con su trabajo, generándose en forma significativa un convencimiento y una motivación de pertenencia adicional. Podrán hacer con más eficiencia un interesante producto sinérgico, donde la suma del cumplimiento de objetivos departamentales tendrá un efecto multiplicador en la organización. Mientras más conocimiento exista del presente y del proyecto del futuro, mejor comprensión tendrá la finalidad de cada labor particular y su contribución al sistema apuntalado en el trabajo de equipo y tendrá una orientación hacia una posición más ventajosa en todas las personas al logro de resultados. La cantidad de detalles, formato y medios de difusión del proceso planificador, lo analizará y autorizará en su caso la alta dirección, de acuerdo a sus propias expectativas y al nivel de madurez de la organización.


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Para concluir el presente capítulo, es oportuno recordar una tendencia de actuación de muchas empresas mexicanas: trabajar con directivos que tienden a la acción y no a planear. El sistema nuevo requiere intensa planeación, en la forma de prevenir y en menor medida bajo la función de verificar con acciones que demuestren su utilidad práctica. También encontramos directivos de organizaciones que reconocen lo que quieren, pero no saben cómo conseguirlo, como lo expresamos al principio del capítulo, no debe olvidarse que las metas exigen un método para alcanzarlas. La planeación evita el error común de tratar de hacer miles de actividades a la vez y preguntar a cada momento qué sigue, es mejor planear y ocuparse del sistema, para que lo demás llegue en consecuencia: hacer lo correcto en la forma correcta.


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Apéndice: Ejemplo de pruebas para determinar la contribución o consistencia de los objetivos.

Para determinar en qué medida contribuyen los objetivos entre sí mismos y a la política base, pueden aplicarse los siguientes métodos, ver nota 8.11: a) Prueba de contribución de los objetivos generales. Consiste en preparar una matriz donde se identifican los objetivos generales de la organización; se sugiere que se establezca por lo menos un objetivo para cada una de las siguientes áreas: 1) Comercialización; 2) Finanzas; 3) Operaciones y 4) Colaboradores. Los objetivos definidos se comparan entre ellos mismos, estableciendo en qué grado contribuye o ayuda cada uno, para el logro del resto de los objetivos. La comparación se efectúa a través de las siguientes preguntas: ¿El objetivo 1 contribuye al cumplimiento del objetivo 2, 3 y 4? ¿El objetivo 2 contribuye al cumplimiento del objetivo 1, 3 y 4? ¿El objetivo 3 contribuye al cumplimiento del objetivo 1, 2 y 4? ¿El objetivo 4 contribuye al cumplimiento del objetivo 1, 3 y 4? Si la respuesta es positiva, se indica +1; si no tiene ninguna relación, es decir, ni ayuda ni perjudica al cumplimiento del otro objetivo se coloca 0; pero si en lugar de ayudar al otro objetivo obstaculiza el cumplimiento del otro de forma directa, se indica -1. Una vez efectuado este análisis, se hacen sumas para obtener la contribución de cada uno de los objetivos y la suma total se divide entre el máximo posible para encontrar el % global de contribución. En caso de que alguno de ellos obtenga un resultado de la suma parcial de 0 ó negativo, automáticamente habrá que sustituirlo por otro, porque en este caso estorbaría en las tareas o actividades realizadas para lograr el cumplimiento de las metas establecidas en los objetivos generales. b) Contribución de los objetivos particulares a la política base. Para medir la contribución de los objetivos específicos, primero es necesario asignar una ponderación a cada uno de los tres componentes de la política base, esto es, dividir 100% entre cada uno de estos últimos, de acuerdo con el peso que determine el equipo directivo. Por ejemplo, la misión puede tener un 40%, los objetivos generales un 30% y los factores clave de éxito el 30% restante, (generalmente a la misión se le otorga una ponderación mayor). Cada uno de los objetivos específicos por área es revisado por medio del siguiente cuestionamiento: ¿qué tanto contribuyen a la política base? Se distribuyen del 0 hasta 5 puntos de acuerdo con el criterio de contribución que seleccione el personal del área para determinar el impacto con cada uno de los 3 componentes de la política base. Ejemplo: Si el objetivo 1 se considera que tiene un impacto medio para el cumplimiento con la misión, podrá seleccionarse un 2 o un 3; si el mismo objetivo tiene un impacto fuerte con el primer objetivo general del negocio se le asignarán los 5 puntos, como valor más alto, y así respectivamente con cada objetivo general y cada factor clave. Los puntos asignados se multiplicarán por la ponderación dada a cada elemento (multiplicar por 100 para obtener al final una cantidad de puntos) y al final se sumarán sus resultados. El resultado de los puntos se divide entre el máximo posible a obtener, para conocer el % de contribución y la misma organización podrá establecer la cantidad mínima de contribución que espera para los objetivos de las áreas. Por ejemplo; si la puntuación máxima es de 300 puntos y en el objetivo particular se obtienen 150 puntos, esa contribución del 50% podrá no ser aceptada hasta determinar un objetivo que cumpla por lo menos con el 60% si así lo decide la dirección de la empresa.


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El proceso anterior está basado en gran medida en criterios subjetivos de quien realiza la evaluación, sin embargo su beneficio tangible radica en el uso por lo menos, de un método básico para reforzar una decisión en el establecimiento de objetivos.


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Notas del capítulo 8: 8.1 Planeación estratégica, Lo que todo director debe saber, una guía paso a paso. Steiner, George A.

Editorial CECSA, Decimoquinta edición, 1992. p. 20. 8.2 Investigación del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, “Diagnóstico de

Organizaciones Mexicanas”. 1998. 8.3 Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia.

Porter, Michael E. Editorial CECSA, Décimo séptima reimpresión, 1993. pp. 16 y 17. 8.4 Administración estratégica, un enfoque integrado. Hill Charles W. Jones Gareth R. Editorial Mc Graw

Hill, Tercera edición, 1996. p. 5. 8.5 Ibid. p. 5. 8.6 Ibid. pp. 5-7. 8.7 Planeación estratégica, Lo que todo director debe saber, una guía paso a paso. Steiner, George A.

Editorial CECSA, Decimoquinta edición, 1992. p. 338. 8.8 Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia.

Porter, Michael E. Editorial CECSA, Décimo séptima reimpresión, 1993. p. 23. 8.9 Juran y el Liderazgo para la Calidad. Juran, J.M. Edit. Díaz de Santos. Primera edición 1989. p. 303. 8.10 ¿Qué es el Control Total de la Calidad? La modalidad japonesa. Ishikawa, Kaoru. Edit. Norma.

Séptima edición, 1993. p. 130. 8.11 Manual del Diplomado en Administración Integral de la calidad. Instituto Tecnológico y de Estudios

Superiores de Monterrey, Campus Guadalajara. Alvarez Torres Martín G. y Casar Palacios Pablo. Seminario 4. “Proceso de Planeación”. 1992.

8.12 Planeación estratégica, Lo que todo director debe saber, una guía paso a paso. Steiner, George A.

Editorial CECSA, Decimoquinta edición, 1992. p. 163.

INACS Organización para la calidad

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9. Organización para la calidad. Función administrativa: Organizar. Qué, por qué y cómo. 9.1 La función de organizar y el diseño de la estructura. En el capítulo 5 analizamos el significado de los sistemas y presentamos un resumen de sus tres principales componentes: las personas, los procesos y la estructura. En el presente apartado, por tratarse del principal instrumento para organizar una entidad, ampliaremos la información sobre la estructura y su diseño; abundaremos en el impacto de la administración de los procesos y la parte final tratará sobre los procesos documentales y su relación con las funciones organizativas. En un contexto eminentemente social, la organización es una comunidad humana estructurada para lograr fines predeterminados. Alcanzar las metas comunitarias, requiere de la coordinación planeada de las actividades colectivas con el aprovechamiento de diferentes medios; intelectuales, financieros, físicos, materiales, ambientales y tecnológicos. Cuando el o los propietarios de una entidad social adquieren materias primas, productos o equipo, pueden hacer con los bienes comprados lo que les plazca; -siempre y cuando se permita legalmente- con la contratación de las personas es diferente. Debido a que el elemento humano conforma la esencia del sistema, el recurso adquirido no es el individuo en sí mismo, sino su fuerza de trabajo, o para decirlo de otra forma; sus habilidades, aptitudes, conocimientos o destrezas particulares, requeridas para hacer su labor y que pone a disposición de la empresa a cambio de algo. Los directivos además de asegurar el cumplimiento de objetivos, deben lograr consistentemente resultados satisfactorios para su empresa. Si la entidad mantiene condiciones de anarquía, es prácticamente imposible obtener beneficios. Evitar el caos interno, precisa que las actividades básicas administrativas de la alta dirección inicien con la planeación estratégica, el diseño de la estructura y la organización del trabajo Algunos investigadores coinciden en que la estructura organizacional debe diseñarse después de establecer la estrategia, 9.1 sobre todo, porque existe una alta probabilidad de fracaso, si se organizan las labores antes de establecer la misión del organismo y de seleccionar las acciones generales que lleven a su cumplimiento. En consecuencia, el diseño de la estructura debe partir del proceso efectuado para planear estratégicamente. Una estructura organizacional es construida o modificada a partir del proceso de toma de decisiones y acciones directivas comprendidas en el diseño organizacional. Ejecutar estrategias y organizar los elementos que permitan cumplir la misión de una empresa, implica entre otras cosas, la necesidad de tener y mantener estructuras.


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La alta dirección debe tener presente la importancia que representa definir la estructura, como una consecuencia de las estrategias seleccionadas en procesos de planeación formal. Robbins señala la relación entre la estructura y las estrategias de la siguiente manera:

“La estructura de una organización es un medio para que la administración alcance sus objetivos. Como estos objetivos se derivan en la estrategia general de la organización, es natural que la estrategia y la estructura estén muy enlazadas. En concreto, la estructura debe seguir una estrategia. Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la estructura para dar lugar y apoyo a dicho cambio.” 9.2

La estructura define las relaciones formales entre las personas, establece cómo se dividen, agrupan y coordinan institucionalmente las tareas con objeto de organizar las labores de una unidad y se convierte en el principal medio del sistema para ordenar los componentes que intervienen en la realización del trabajo. En resumen, la estructura puede visualizarse como la representación anatómica de una entidad social. Hodgetts y Altman mencionan la siguiente finalidad de la estructura:

“El propósito de la estructura de la organización es reunir a la persona y al trabajo de una manera armoniosa.” 9.3

La armonía provocada por la estructura organizacional, requiere de dos funciones elementales: la asignación de autoridades y de tareas. Las tareas están referidas a las responsabilidades, funciones y actividades que deben desempeñar las personas en cada puesto de trabajo. En cuanto a la autoridad, se entiende como el derecho de tomar decisiones sin la aprobación de un superior e incluye el derecho de solicitar obediencia a los subordinados en asuntos referidos al trabajo. El contexto estructural que complementa las funciones de tarea y de autoridad, esta conformado principalmente por tres componentes reguladores: políticas, reglas y valores. Las políticas se definen como directrices generales de actuación, las reglas establecen normas de cumplimiento obligatorio que surgen de los requisitos de la tarea, para sancionar y ordenar las conductas y los valores son marcos de referencia, entendidos como principios compartidos sobre los que están asentadas las reglas y las políticas. Con fines prácticos y evitar en lo posible confusiones, es necesario trabajar el armado de la estructura organizacional, desde una doble dimensión: el diseño macro y el diseño micro. 9.1.1 Macro diseño de la estructura: El objetivo del macro diseño de la estructura es definir la organización general de una unidad o de la entidad en su conjunto. La labor de diseñar la estructura requiere tomar en cuenta las características situacionales de varios factores, entre los más importantes están: a) el tamaño del organismo, b) la naturaleza del trabajo, c) la tecnología empleada y requerida para transformar elementos de


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entrada en productos de salida, d) las demandas del medio ambiente donde se desenvuelve (interno y externo), e) la necesidad de recabar e interpretar información del medio ambiente, f) las características del personal que ejecuta las labores, y g) las estrategias seleccionadas para relacionarse orgánicamente con el entorno (ver el apéndice a: guía básica para elaborar el diseño macro de una organización). En los procesos de planeación estratégica se analiza la información referida a los factores anteriores con el propósito de definir los siguientes cuatro criterios básicos de la organización: división del trabajo, agrupación del trabajo, tramo de control y delegación de autoridad. Haremos enseguida una descripción de cada uno de los criterios. a) División del trabajo: Implica determinar y asignar las responsabilidades,

funciones y actividades específicas para cada puesto que conforma la organización o unidad. Elaborar descripciones para cada puesto, facilitará el dominio de las tareas y la especialización de las personas.

b) Agrupación del trabajo: Significa conjuntar a las personas para realizar las

tareas divididas y organizar el trabajo en torno a ellas. Los grupos naturales de mando y de tarea son conocidos como departamentos y las áreas son formadas por uno o más departamentos.

c) Tramo de control: Se refiere a la selección de la cantidad adecuada de

personas que estarán bajo la supervisión de un superior. En la determinación amplia o reducida de subordinados es preciso considerar por lo menos, tres aspectos: 1) el número y tipo de relaciones potenciales que pueden darse entre el jefe y su personal, 2) el contacto y tipo de supervisión requerida y 3) la madurez de los miembros del equipo.

d) Delegación de autoridad: Delegar autoridad es conferir facultades de

decisión en el trabajo, sin requerir la aprobación de un puesto superior. Conformar cadenas de mando implica distribuir la autoridad entre los puestos, departamentos u áreas.

Debido a que el sistema es influido por factores externos e internos, la dirección debe diseñar la estructura en forma robusta y flexible, para que tenga la posibilidad de adecuarse con menores presiones a las circunstancias presentadas y ser capaz de trascender a las personas que lo proyectan y llevan a la práctica. La madurez del sistema organizacional, -como cualquier organismo vivo- implica renovación dinámica para mantener su vigencia. La estructura resultante del diseño organizacional, tiene un fuerte impacto en el conjunto de relaciones que existen entre los puestos y los departamentos; su propósito básico es canalizar el comportamiento de las personas y de los grupos hacia un desempeño eficaz. La estructura debe ser uno de los apoyos más importantes para el logro de los objetivos de la empresa, un mal diseño organizacional afecta los resultados de productividad, así como la satisfacción y el rendimiento de las personas en el trabajo.


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9.1.2 Micro diseño de la estructura. El micro diseño estructural consiste en definir las actividades de cada persona que debe realizar en su puesto de trabajo, por lo tanto, comprende la descripción de los cargos. El propósito básico del diseño de los puestos es que las personas realicen contribuciones importantes al logro de los objetivos de la organización. En el diseño de los puestos, deben tomarse en cuenta algunos aspectos: a) la variedad de actividades desempeñadas en la tarea, b) la autonomía de la persona para realizar su labor, c) la identidad con la función asumida, d) la retroalimentación que tenga el responsable del cargo sobre los resultados de su trabajo y e) el fuerte impacto de la organización informal en sus labores. La organización informal es creada por los contactos realizados con los compañeros de trabajo y por la posibilidad de relaciones humanas más cercanas que permiten oportunidades de amistad. La estructura no formal debe ser suficientemente sólida para brindar soporte a las metas organizacionales, pero no tan fuerte como para predominar sobre la organización formal. Lograr beneficios incrementales por medio del trabajo tiene relación directa con la manera en que se estructura el puesto. Algunos medios específicos empleados indistintamente para mejorar las funciones individuales son los siguientes: a) la rotación de los puestos, b) la ampliación de las responsabilidades y de las funciones de cada persona, y c) el uso de técnicas de enriquecimiento del trabajo. Un ejemplo para enriquecer el trabajo consiste en otorgar una mayor autonomía en la toma de decisiones, para hacer el puesto más atractivo e incrementar el grado de identidad del individuo hacia el cargo y con la organización. En el diseño micro es importante considerar por lo menos, la afectación de cada uno de los puestos en los siguientes aspectos relacionados entre sí: a) la calidad con minúsculas (referida al producto o servicio, ver capítulo uno), b) la productividad de los procesos, c) la satisfacción del empleado y d) la competitividad de la organización. Dentro del contexto de los sistemas para la calidad total, recomendamos contrastar las características generales de dos modelos extremos, obtenidos como resultado del diseño de la estructura, tanto formal como informal de las organizaciones: el modelo orgánico y el modelo mecanicista. La presentación de los modelos será efectuada a partir de los cuatro criterios básicos de la organización explicados anteriormente (ver figura 9.1), 9.1.3 El modelo mecanicista del diseño organizacional. El modelo mecanicista presenta las siguientes características: a) División del trabajo: alta especialización por la tarea, estrictas descripciones

de puesto con responsabilidades, funciones y actividades especializadas. La persona debe hacer estrictamente lo que le corresponde y cumplir con objetivos predeterminados. El trabajo es organizado por funciones.


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b) Agrupación del trabajo: estructura piramidal rígida, soportada en el poder y en el control, caracterizada por la presión que ejercen los puestos de la alta jerarquía a las personas de las diferentes áreas y niveles, con el principal propósito de lograr niveles altos de eficiencia. Agrupación del trabajo por funciones y alta formalización representada por el establecimiento y difusión de políticas, reglas, procedimientos y extensa documentación.

c) Tramo de control: cantidad reducida de personas que están bajo la

supervisión de un jefe, debido generalmente a la baja madurez del personal, lo que implica más contacto y relaciones frecuentes con el superior inmediato.

d) Delegación de autoridad: la cadena de mandos es claramente definida con

una autoridad firme centralizada. Poca participación de los miembros de nivel inferior en la toma de decisiones. La transmisión de información es limitada y básicamente en un mismo sentido (descendente).

La estructura mecanicista ha predominado principalmente en las etapas convencionales de las organizaciones (ver capítulo dos), con el propósito básico de controlar e inhibir conductas no deseadas de las personas. En este modelo, la información proporcionada esta dirigida en su mayor parte, a recordar a los subordinados lo que no deben hacer.

9.1.4 El modelo orgánico del diseño organizacional. a) División del trabajo: el trabajo se diseña en función de la estrategia

organizacional orientada hacia sus clientes y demás partes interesadas. Son utilizados métodos y sistemas que facilitan el aprendizaje, el compromiso y el incremento de las competencias individuales, con el propósito de optimizar el talento existente. El trabajo es organizado por procesos.

b) Agrupación del trabajo: los límites verticales son reducidos y se tienen

estructuras planas flexibles. Agrupación de la labor por procesos y con el trabajo frecuente de equipos facultados. En algunas empresas el modelo orgánico pretende sustituir los departamentos por equipos multifuncionales (el ejemplo más representativo es la “organización sin fronteras” de General Electric 9.4). Poca formalización.

c) Tramo de control: cantidad amplia de personas que están bajo la supervisión

de un jefe. El alto grado de madurez de la mayor parte del personal, les lleva a mantener pocos contactos con sus superiores.

d) Delegación de autoridad: autoridad descentralizada. Mucha participación de

los equipos de trabajo en la toma de decisiones. Sistema de información que facilita el flujo informativo en todas direcciones.

La estructura orgánica se utiliza cada vez más y prevalece en organizaciones que evolucionan hacia etapas avanzadas en su desarrollo. 9.5 El modelo mecanicista tiene un alto grado de formalización de la estructura organizacional, porque el funcionamiento de la entidad tiene una fuerte dependencia de políticas, reglas y métodos de trabajo documentados que regulan


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el comportamiento de su personal y orientan los procesos. La baja formalización del modelo orgánico, no significa la inexistencia de documentación; una diferencia con relación al modelo mecanicista, estriba en que las estructuras orgánicas no mantienen un documento de más, pero tampoco ninguno de menos, es decir, lo estrictamente necesario.

Diferencias principales entre el modelo mecanicista y el modelo orgánico, en

cuanto a los cuatro criterios básicos de la organización.

Modelo Mecánico Modelo Orgánico

División del trabajo:

Alta especialización de la tarea. Trabajo organizado por funciones. Cumplir con la descripción del puesto.

Diseño del trabajo orientado al cliente. Métodos y sistemas que facilitan aprendizaje, compromiso y competencia de las personas. Trabajo organizado por procesos.

Agrupación del trabajo:

Estructura piramidal rígida. Agrupación del trabajo por funciones. Alta formalización.

Reducción de límites verticales. Estructura plana y flexible. Agrupación del trabajo por procesos y con equipos facultados. Poca formalización.

Tramo de control:

Personas supervisadas en cantidades reducidas.

Personas supervisadas en cantidades amplias.

Delegación de autoridad:

Cadena de mando con autoridad centralizada. Poca participación de niveles inferiores en toma de decisiones. Información limitada.

Autoridad descentralizada. Mucha participación de equipos de trabajo en toma de decisiones. Mayor flujo de información.

Figura 9.1

9.2 Administración de los procesos. Iniciamos la presentación del concepto de proceso en el capítulo cinco y lo definimos como la secuencia de actividades ligadas y que interactúan dentro de un sistema con la finalidad de lograr algún resultado en forma de producto tangible e intangible. En las organizaciones, las tareas sustantivas efectuadas mediante procesos están dirigidas a la creación de valor agregado. El Organismo Internacional de Normalización (ISO) ha difundido información detallada sobre los procesos. En las normas ISO de la serie 9000, el enfoque de


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procesos es considerado como uno de los principios de la gestión de la calidad, en donde se asegura que los resultados esperados por la organización serán conseguidos con mayor eficiencia, cuando las actividades de la entidad social y los recursos relacionados con las mismas, se administren como un proceso. 9.6 Por su parte, en el MNCT los procesos son mencionados como su fundamento, debido a su “responsabilidad” en la creación de valor, e incluso forman parte de los ocho criterios del modelo. El criterio 6.0 Procesos, incluye en su descripción a los proveedores como parte de la cadena de valor:

“La forma en que la organización diseña, controla y mejora sus productos, servicios y procesos; y cómo desarrolla a sus proveedores para la creación de valor.” 9.7

La importancia creciente que se le ha dado al pensamiento sistémico y al enfoque basado en procesos, exige su administración para lograr mejoras continuas de cada proceso particular e incrementar sus niveles de desempeño (en el apéndice b, presentamos el ejemplo de una guía general para el tratamiento de un proyecto de mejora en procesos existentes). De acuerdo con lineamientos de ISO, la administración efectiva de los procesos en un sistema de gestión de la calidad, puede efectuarse con el uso de los cuatro componentes del ciclo de mejora: 9.8 1) Planear: identificar los procesos necesarios para la eficaz implantación del

sistema, entender las interacciones entre estos procesos, documentar la descripción de los procesos más importantes en la extensión necesaria para asegurarse de su operación y control eficaces, y asegurarse de la disponibilidad de recursos que apoyen su operación y seguimiento,

2) Hacer: operar los procesos, 3) Verificar: realizar el seguimiento, la medición y el análisis de los proceso e

informar de los resultados, 4) Actuar: tomar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y

mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Los documentos son esenciales en la administración efectiva de los procesos, sobre todo cuando se efectúan los pasos correspondientes a planear y verificar. Reforzaremos esta afirmación con el contenido del siguiente subapartado. 9.3 Documentación del sistema. La documentación es un soporte fundamental de la información y el conocimiento que a su vez, mantiene una relación estrecha con todas las funciones administrativas. A pesar de su evidente importancia, en el ámbito empresarial es común que el personal con mando no comprenda con claridad la trascendencia y utilidad de los procesos documentales.


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En nuestra experiencia de trabajo nos hemos encontrado con muchos directivos de organizaciones, -principalmente medianas y pequeñas-, que no están totalmente convencidos del control y uso de documentos, porque expresan que su dedicación laboral está dirigida a otras actividades prioritarias en el desempeño de sus funciones, como por ejemplo: reducir costos, optimizar procesos o conseguir objetivos con alta contribución a la política base. 9.9 Esta falta de convencimiento, impide lograr beneficios tangibles por medio de la documentación. El uso de guías orientadoras de los procesos documentales, que hayan demostrado su aplicabilidad y beneficios comprobados en distintas organizaciones, ayuda al convencimiento de las ventajas del control de documentos. La aceptación mundial que han mantenido los estándares ISO, sobre todo, desde los años noventa del siglo pasado, respaldan nuestra decisión de explicar lo concerniente a la documentación tomando como base los señalamientos y requisitos específicos contenidos en las normas ISO-9000. De acuerdo con ISO, un documento es información (datos que tienen algún significado para quien los usa) y la descripción se completa con una referencia a su medio de soporte, representado en cualquier forma o tipo, como pueden ser entre otros: papeles, discos compactos, grabaciones en video o únicamente en audio. 9.10 Entre las ventajas de los procesos documentales, destacamos los siguientes: a) proporcionan información, b) son medios que ayudan a ordenar la actuación de las personas, estableciendo un control elemental de los requisitos del trabajo, c) sirven como medio de medición y evaluación, d) contribuyen a demostrar el cumplimiento de objetivos, y e) guían el pensamiento en la toma de decisiones. Uno de los beneficios obtenidos por la documentación, se encuentra en el siguiente ejemplo: la identificación de los procesos a través de procedimientos documentados o mapas de proceso, permite: a) revisar las actividades, b) detectar posibilidades de mejora, c) reconocer los pasos que se repiten inútilmente, d) observar las tareas que se hacen sin ningún sentido, y e) podría llevar a detectar actividades indispensables que no se llevan a cabo. La interpretación correcta de las normas ISO-9000 para implantar sistemas de gestión de la calidad (SGC), impide crear un innecesario sistema documental. Un documento oficial de ISO que orienta acerca de los requisitos de documentación, hace una advertencia:

“Se debe hacer énfasis en el hecho de que la norma ISO 9001 requiere un “sistema de gestión de la calidad documentado”, y no “un sistema de documentos”.” 9.11

El hecho de mantener un sistema de documentos, podría llevar más fácilmente a la exageración en los procesos documentales y provocaría aversión por parte de sus usuarios; sentimiento muy difícil de eliminar al intentar re-establecer formalmente el sistema de gestión de la calidad en una nueva ocasión.


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9.3.1 Documentación especificada en normas ISO y consideraciones sobre su control.

La norma ISO 9001: 2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos, permite a la organización que la adopta, la flexibilidad suficiente en cuanto a los métodos seleccionados para documentar su SGC. El estándar no señala reglas para la cantidad de documentos; la extensión de la documentación depende de diferentes aspectos, como la cultura organizacional, el tamaño de la entidad o lo complejo de sus operaciones. Cada organización debe desarrollar la mínima cantidad de documentación, necesaria y suficiente a fin de demostrar que sus procesos han sido planeados, operados y controlados de manera eficaz y que su SGC esta implantado y mejora continuamente. El trabajo de seleccionar y controlar la cantidad óptima de documentos controlados, es más sencillo, si se identifican genéricamente sus diferentes tipos y se incluyen en una lista central. En la norma ISO 9000: 2000 se mencionan los siguientes tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad: 9.12

“Manuales de la calidad: documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del SGC de la organización.

Planes de la calidad: documentos que describen cómo se aplica el SGC a un producto, proyecto o contrato específico.

Especificaciones: documentos que establecen requisitos.

Guías: documentos que establecen recomendaciones o sugerencias.

Procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos: documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente.

Registros: documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultados obtenidos.”

En la norma ISO 10013: 2001, fue insertado un nuevo documento denominado formulario y además se detalló la definición correspondiente a las instrucciones de trabajo: 9.13

“Formulario: documento utilizado para registrar datos requeridos por el SGC. Un formulario se transforma en un registro cuando se le incorporan los datos.

Instrucciones de trabajo: descripción detallada de cómo realizar y registrar las tareas… pueden estar o no documentadas… pueden ser por ejemplo: descripciones escritas detalladas, diagramas de flujo, plantillas, modelos, notas técnicas incorporadas dentro de dibujos, especificaciones, manuales de


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instrucciones de equipos, fotos, videos, listas de verificación, o una combinación de las anteriores… deberían describir cualquier material, equipo y documentación a utilizar… cuando sea pertinente… incluyen criterios de aceptación.”

En nuestra opinión sería conveniente agregar a la relación de ISO, los tipos de documentos que denominamos directrices: documentos que establecen lineamientos generales y particulares de actuación, por ejemplo la política de calidad o los objetivos de la calidad. Según las definiciones de ISO, las declaraciones documentadas de políticas o de objetivos no son guías, porque no establecen recomendaciones. Si una organización pretende demostrar conformidad con la norma ISO 9001: 2000, debe mantener y actualizar los siguientes documentos: manual de la calidad, política de la calidad, objetivos de la calidad, y los procedimientos: control de documentos, control de registros, control de producto no conforme, auditorias internas, acciones correctivas y acciones preventivas. Queda a decisión de los directivos la elaboración de otros documentos, puesto que para la normativa ISO no es obligatoria la documentación de todos los procesos. No es conveniente elaborar documentos con una estrecha rigidez, en muchas ocasiones los conocimientos y la experiencia sustituyen lo que no contempla algún procedimiento o instrucción de trabajo. Pero por otra parte, es necesario reflexionar lo siguiente: si no existiera algún documento que describa en forma general lo que debe hacerse, cada persona actuaría por su cuenta, basándose principalmente en sus actuaciones previas. En caso de elaborar otros procedimientos documentados, es importante reconocer una situación particular: no todo el personal debe trabajar en la selección y elaboración de los documentos, sin embargo quien conoce mejor el trabajo es la persona que lo realiza, por lo tanto, es recomendable que participe directa o indirectamente en su descripción. Si es necesario, debe proporcionarse entrenamiento sobre procesos de documentación a un grupo asignado; entre sus tareas se encuentra la consulta al personal que efectúa las actividades de quién, qué y cómo se hace el trabajo. Posteriormente los responsables principales de los procesos analizan, describen y aprueban lo que debieran hacer. Cuando lo consideren oportuno, los responsables de los procesos deben supervisar el contenido de los documentos y mejorarlos por medio de su revisión, actualización y aprobación; cuando se producen mejoras en los procesos, las personas asignadas, deben integrarlas a los documentos relacionados para asegurar su permanencia. La sola existencia de los procedimientos documentados es insuficiente, su respaldo dejaría de tener sentido si son ignorados, deben ser conocidos por los involucrados para evitar actuaciones incorrectas, de otra forma, cada quien hará lo que en su particular percepción considera adecuado.


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La elaboración de los diferentes tipos de documentos necesarios, incluyendo el uso y su continua actualización, demuestra el interés de los directivos por formalizar los procesos en el grado adecuado, lo que significa en síntesis; tener cuidado en la creación de una estructura altamente mecanizada. Finalmente, es oportuno hacer la siguiente advertencia; la documentación es una herramienta y no hay que sacralizarla, elaborar manuales, procedimientos, mapas de proceso, instrucciones de trabajo o guías, no se convierte en un fin en sí mismo, el hecho de tener documentos no avala resultados satisfactorios en el sistema, ni siquiera la supervivencia de la organización; simplemente su uso proporciona un servicio a las personas, no al revés.


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Apéndice A: Guía básica para elaborar el diseño macro de una organización: El propósito del diseño macro es definir la organización general de la unidad o de la entidad en su conjunto. Visualizar globalmente a la entidad social implica responder por lo menos a las interrogantes de los siguientes factores determinantes: a) Tamaño; ¿cual es el tamaño natural de la unidad o de la organización?, ¿hasta dónde

abarca?, ¿cuáles son sus límites, capacidad física, personas disponibles, volumen de insumos y productos, activos netos y disposición de ellos?…

b) Tecnología; ¿qué es lo que hace la organización?, ¿con qué tecnología lo ejecuta?,

¿cómo es el proceso; masivo, intensivo, lineal, continuo?, ¿son más los procesos manuales o la mecanización y automatización?, ¿qué tanta información requiere para hacer el trabajo?, ¿qué aspectos puede mecanizar o computarizar?…

c) Medio ambiente; El entorno de una organización está compuesto por las fuerzas

externas que pueden afectar su desempeño, ¿qué características tiene el entorno interno y externo?, ¿cuáles son los servicios o productos realizados?, ¿quiénes son y cuál es el desempeño de los proveedores y los clientes?, ¿quiénes son y cuál es el desempeño de los competidores, dependencias gubernamentales o grupos políticos de presión?, ¿qué tan estable es el medio ambiente?, ¿cómo debe organizarse para que la estructura sea congruente con las demandas del medio ambiente?, ¿cuáles son las diferencias individuales del personal? ¿esta identificado el flujo del trabajo?, ¿Cuál es el nivel de satisfacción del clientes internos y externos?...

d) Estrategias; ¿Cuáles estrategias ha seleccionado la dirección en los últimos años?,

¿cómo se ha hecho frente a la competencia?, ¿qué decisiones ha tomado la organización que afectan la estructura?, ¿qué políticas existen sobre contratación del personal?, ¿qué aspectos de la misión se relacionan con la estructura y con el personal?, ¿qué cualidades de cohesión, multihabilidades, flexibilidad y productividad demanda la dirección?...

Las interrogantes correspondientes a los criterios básicos de organización son las siguientes: e) División del trabajo: ¿en qué medida las tareas se dividen en trabajos separados

más pequeños? ¿contar con especialistas en unas cuántas tareas o colaboradores que desarrollen habilidades múltiples y ejecuten operaciones completas?...

f) Agrupación del trabajo: ¿sobre qué base se agruparán los trabajos individuales?,

¿por función, por territorio, por productos, por clientes, por tiempo de ciclo, por canales de distribución?...

g) Tramo de control: ¿cómo definir el tamaño apropiado del grupo, informando a cada

superior?, ¿cuántas personas, podrá supervisar un jefe de manera eficiente y eficaz?...

h) Delegación de autoridad: ¿cómo distribuir la autoridad entre los puestos o

departamentos?, ¿quién debe de tomar las decisiones? ¿a qué nivel? ¿qué es lo mejor, centralizar o descentralizar?, ¿qué consecuencias traería a la estructura?...


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Apéndice B: Guía general para el tratamiento de un proyecto de mejora en procesos existentes: La mejora continua debe implicar: a) La razón o justificación para la mejora. Identificar problemas en el proceso y

seleccionar un área para la mejora y la razón de trabajar en ella. b) Situación actual. Evaluar la eficacia y eficiencia de procesos existentes. Recopilar y

analizar datos para descubrir qué tipos de problemas ocurren más frecuentemente. Seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora.

c) Análisis. Identificar y verificar causas raíz del problema. d) Soluciones posibles. Explorar alternativas para las soluciones, seleccionar e implantar

la mejora solución, ejemplo: acciones correctivas, que eliminen las causas raíz del problema y prevenga que vuelva a suceder.

e) Evaluar efectos. Confirmar que el problema y sus causas raíz han sido eliminados o

sus efectos disminuidos, que la solución ha funcionado y que se ha logrado la meta de mejora.

Pasos sugeridos para la mejora de los procesos: 1. Definir objetivos y perfil del proyecto de mejora. 2. Analizar proceso existente y la realización de oportunidades para el cambio. 3. Definir y planear la mejora de los procesos. 4. Implantar la mejora. 5. Verificar y validar la mejora del proceso. 6. Evaluar la mejora lograda, incluyendo las lecciones aprendidas (resultados).


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Notas del capítulo 9: 9.1 Ver a Woodward y Chandler, citados en: Comportamiento en las organizaciones. Hodgetts, Richard M.

y Altman, Steven. Edit. Interamericana. Primera edición, 1984. p. 268. 9.2 Comportamiento Organizacional. Robbins Stephen P. Edit. Pearson, Prentice Hall. 2004. p. 440. 9.3 Comportamiento en las organizaciones. Hodgetts, Richard M. y Altman, Steven. Edit. Interamericana.

Primera edición, 1984. p. 225. 9.4 Hablando claro. Welch Jack, con Byrne John A. Editorial Vergara Business. 2002. 9.5 Ver los casos de las organizaciones ganadoras. Información de organizaciones ganadoras del Premio

Nacional de Calidad. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economía. 9.6 ISO-9004. 2000. NMX-CC 9004-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la

mejora del desempeño. p. 10. 9.7 Modelo Nacional para la Calidad Total 2004. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Secretaria

de Economía. p. 31. 9.8 Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad.

Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R. Mayo 2001. pp. 5, 8, 9 y 10. 9.9 El origen de esta afirmación, parte de la experiencia del autor del presente trabajo quien ha participado

en procesos de documentación de más de 25 organizaciones diversas, de los siguientes ramos y sectores: metalmecánica, bebidas alcohólicas, alimentos, construcción, farmacéutica, manufactura, y en servicios: comercialización de productos químicos, verificación y certificación de producto, hotelería, transporte, subensamble de componentes electrónicos, educativos, aduanales, seguros y gobierno.

9.10 ISO-9000. 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario. p. 22. 9.11 Orientación acerca de los requisitos de documentación de la norma ISO 9001: 2000. Documento

ISO/TC 176/SC 2/N 525R, Marzo 2001. p. 2. 9.12 ISO-9000: 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario. p. 8. 9.13 ISO 10013: 2001. NMX-CC 10013-IMNC-2002. Directrices para la documentación de sistemas de

gestión de la calidad. p. 1.

INACS El factor humano

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10. El factor humano en el sistema para la calidad. Función administrativa: Integrar Qué, por qué y cómo. 10.1 Las diferencias individuales. Las personas son entes pensantes, que tienen sentimientos y conciencia de sí mismas, también son sistemas abiertos que necesitan relacionarse con otros seres humanos, trabajar en empresas para satisfacer sus necesidades y cumplir sus metas particulares. En el mismo orden de ideas, los individuos en conjunción con los medios tecnológicos y materiales, hacen que las organizaciones sean organismos pensantes, sensibles y concientes, convirtiéndose a su vez, en sistemas abiertos que mantienen relaciones vitales con entidades individuales y sociales del exterior. La alta dirección se encuentra en el nivel organizacional que tiene la autoridad y la responsabilidad de diseñar, establecer y desarrollar integralmente al sistema de la organización. En esta tarea, los directivos muestran particular interés en el desempeño de sus subordinados, porque comprenden que los resultados de las entidades sociales sólo pueden ser logrados a través de las personas agrupadas, de esta forma, reconocen que el desempeño organizacional es una consecuencia del resultado de los comportamientos de las personas en el trabajo. La conducta humana en las organizaciones tiene su origen en las diferentes características individuales, que obligan a los superiores a mantener un trato singular a cada uno de sus subordinados. Davis y Newstrom lo explican de la siguiente manera:

“Las diferencias individuales significan que los administradores pueden motivar de manera óptima a los empleados si les dan trato distinto… las diferencias individuales precisan que el trato del administrador hacia los empleados sea individual, no estadístico.” 10.1

Influir en otros para lograr los resultados esperados, exige de la alta dirección en primera instancia, reconocer las distintas características individuales de sus subordinados, identificar su origen, analizarlas, comprenderlas y buscar su control para fines de predicción de la conducta. En la búsqueda del origen de las características de cada individuo, a los administradores investigadores no especialistas de la conducta en las organizaciones, les ayudaría comprender el concepto de “sistema personal”. 10.1.1 El Sistema Personal. Hodgetts y Altman mencionan que el sistema personal conforma y encauza la conducta. La esencia de este sistema es el juicio que tienen las personas sobre sí mismas y lo que sienten ante sus percepciones. Describen las partes constitutivas del sistema personal de la siguiente forma:


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“Este sistema personal se compone de los valores y las metas del individuo, su habilidad, su pericia, sus experiencias y la manera en que responde a una tensión y se ajusta a ella.” 10.2

A partir de la teoría de sistemas estudiada en otro apartado, hacemos una propuesta: el sistema personal esta conformado por tres variables psicológicas y tres elementos resultantes: personalidad, percepción, actitud, aprendizaje, conducta y madurez (ver figura 10.1). Los componentes anteriores tienen una relación recíproca y una correspondencia directa con los siguientes verbos: ser, percibir, querer, saber, hacer y obtener, en un ciclo sistémico, que incluye entradas, proceso y salidas. Enseguida explicaremos brevemente cada uno de los elementos propuestos del sistema personal.

El sistema personalEl sistema personal

Personalidad: serPersonalidad: ser• Condiciones físicas• Inteligencia• Temperamento

PercepciPercepcióón: n: percibirpercibir• Ideas • Opiniones • Conceptos

ENTRADASENTRADAS

Actitud: quererActitud: querer• Sentimientos• Voluntades

Aprendizaje: saber Aprendizaje: saber y hacery hacer• Conocimientos• Posibilidad de

aplicarconocimientos

PROCESOPROCESO

Conducta: hacerConducta: hacer• Habilidades• Destrezas, pericias• Práctica

Madurez: obtenerMadurez: obtener• Experiencias: formación de juicios, prácticas reforzadas, errores, frustraciones, logros alcanzados.

SALIDASSALIDAS

Figura 10.1 Entradas del sistema personal: a) Personalidad: ser. Conjunto de características que conjugan diferencias individuales y distinguen a un ser humano de otro. La personalidad tiene bases biológicas, pero su desarrollo es influido por otros factores sociales y culturales importantes, así como el ambiente en donde se desenvuelve el individuo. Las características de la personalidad son relativamente estables porque a pesar de que pueden desarrollarse, en situaciones de salud normal no cambian radicalmente, con excepción de uno de sus componentes; las condiciones físicas individuales que pueden modificarse sistemáticamente, por ejemplo a través del ejercicio efectuado en el organismo.


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Un resultado de la personalidad son los comportamientos de una persona que le permiten adaptarse a su entorno. Entre los efectos que parten de las características genéticas que conforman el fundamento de la personalidad, queremos destacar con fines de estudio en las organizaciones, tres elementos esenciales: 1) las condiciones físicas individuales, 2) la inteligencia y 3) el temperamento.

1) Las condiciones físicas de un individuo parten de sus características genéticas y sus capacidades biológicas naturales y desarrolladas. En el contexto de las organizaciones, se tiene interés primario en aquellas condiciones físicas personales que permitan realizar eficientemente los trabajos encomendados. Por ejemplo; puede ser indispensable para determinado puesto, alguna estructura física particular como la estatura o la potencia muscular, y quizás requerirse también, reflejos muy sensibles que correspondan a un patrón de respuesta especial hacia ciertos estímulos.

2) La inteligencia es la capacidad de entendimiento y razonamiento del

individuo, también denominada: potencia cognoscitiva racional. La fuerza de la inteligencia tiene su origen en condiciones biológicas innatas, pero puede desarrollarse a través de la práctica del intelecto. Un efecto y consecuencia de la inteligencia se demuestra en la habilidad que tenga la persona para adaptarse al medio ambiente.

3) El temperamento es el carácter o forma de ser de las personas. El

temperamento en condiciones de salud mental, no sufre cambios, pero puede mostrar alteraciones visibles en situaciones particulares. Por ejemplo; cuando un empleado normalmente percibido como un individuo tranquilo y moderado en sus opiniones, de repente “explota” y muestra actitudes agresivas ante decisiones que ha considerado como injustas. En este caso, al empleado no le cambió el carácter, ya que éste es inherente a la persona, sólo se manifestó ante una circunstancia singular.

b) Percepción; percibir. La percepción es un marco de referencia similar a una

ventana, a través de la cual, las personas pueden visualizar el entorno, reciben información del exterior y se forman ideas, opiniones o conceptos. La percepción en el trabajo es creada por medio de las necesidades individuales y de estímulos creados por las experiencias particulares. La percepción laboral esperada por la alta dirección comprende la aceptación de responsabilidades, metas y valores organizacionales. Una de las principales tareas de los directivos es asegurar que los valores y metas de cada uno de sus subordinados sean congruentes con los valores y metas del organismo, evitando que haya disonancias que contaminen o presionen negativamente a la cultura de la organización.

Procesos del sistema personal: c) Actitud; querer. La actitud es una predisposición mental influida por las

percepciones, que estimula sentimientos y voluntades hacia determinados comportamientos. La conducta se manifiesta a través de la voluntad y el esfuerzo, dirigidos hacia el deseo de conseguir metas personales. Las


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actitudes proporcionan el soporte emocional para las relaciones interpersonales. La relación entre las conductas y las actitudes, tiene un doble impacto: la conducta es una consecuencia de la actitud, pero también los comportamientos refuerzan y determinan las actitudes.

d) Aprendizaje; saber y hacer. Aprender significa adquirir conductas relativamente duraderas por medio de la práctica. El aprendizaje se origina en los conocimientos, pero sólo puede ser formado realmente a través de la práctica reforzada. Lograr y mantener conductas esperadas en el trabajo se logra a través del aprendizaje. Gibson, Ivancevich y Donnely presentan un ejemplo de condicionamiento operante de B. F. Skinner, a través de cuatro contingencias de refuerzo, para entender el proceso de aprendizaje: estimulo condicional (antecedentes) respuesta operante condicionada (conducta) y estímulo reforzante (consecuencia).9.3 A partir de los conceptos anteriores sugerimos un modelo simplificado de aprendizaje que parte de la percepción individual, fundamentada en la visión y valores de la persona. La percepción conduce a determinados estímulos, afectados por la propia motivación y los recursos con que cuenta el individuo, lo que da como resultado alguna respuesta, que puede ser mantenida a través de reforzadores (ver figura 10.2).

Modelo Simplificado de AprendizajeModelo Simplificado de AprendizajeModelo Simplificado de Aprendizaje

PercepciPercepcióón:n:visivisióón, valoresn, valores

EstEstíímulo:mulo:motivacimotivacióón, recursosn, recursos

Respuesta:Respuesta:resultadosresultados

ReforzadorReforzadorcondicicondicióón extrn extríínseca o nseca o

intrintríínsecanseca

Figura 10.2


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El marco de referencia perceptivo, provoca un estímulo como una señal o condición que genera una respuesta, este efecto es el resultado del estímulo relacionado a su vez con las actitudes y reflejado en una conducta particular. Al final del modelo tenemos al reforzador, identificado como cualquier condición extrínseca o intrínseca que incrementa o conserva la intensidad de la respuesta. Algunos ejemplos de reforzadores extrínsecos, son los bonos económicos, oficinas más grandes o comisiones por venta, y ejemplos de reforzadores intrínsecos son el reconocimiento, la autorrealización, el compromiso o el convencimiento personal para hacer algo.

Salidas del sistema personal: e) Conducta; hacer. La conducta es la manera en que los individuos se

comportan para dirigir sus acciones. El comportamiento esperado de las personas en el trabajo, se refuerza por medio del mantenimiento de actitudes positivas y por la práctica que estimula y crea aprendizajes. La práctica reforzada y los aprendizajes subsecuentes permiten que la persona desarrolle habilidades, destrezas e incluso pericias.

La conducta de las personas en la empresa se ve influida por 1) la organización formal, soportada principalmente en los procesos, la estructura, la autoridad, las políticas, las tareas asignadas y los métodos de trabajo, y 2) la organización informal, representada sobre todo por las oportunidades de amistad y la convivencia social creada dentro y fuera del área de trabajo. La conducta organizacional, además es influida por los impulsos de los individuos hacia sus metas personales.

f) Madurez; obtener. Acumular el resultado del funcionamiento e interrelación de

las otras partes del sistema personal; percepción, personalidad, actitud, aprendizaje y conducta, produce experiencias. A partir de la formación de juicios, de las prácticas reforzadas, incluso de los errores, las frustraciones y de los logros alcanzados, se conforma finalmente la madurez del individuo. Con el fin de lograr resultados satisfactorios de largo plazo en la organización, es imprescindible que sus miembros logren alta madurez psicológica y alta madurez para el trabajo, es decir, que tengan motivación y responsabilidad suficiente para conocer y hacer su labor, y desarrollen las habilidades requeridas para hacerlo.

Cuando los directivos deciden las acciones para desarrollar al factor humano en los procesos sistémicos de mejora continua, es necesario que identifiquen y analicen el sistema personal de sus subordinados tomando en cuenta el ambiente global, ya que el comportamiento de las personas en el trabajo, se ve afectado no solamente por el entorno laboral; también las conductas individual y grupal tienen relación con los ambientes sociales, culturales y familiares. 9.2 La organización informal. Los directivos frecuentemente hacen observaciones parciales de las conductas humanas organizacionales, olvidan los entornos externos y crean mitos, como por


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ejemplo, cuando un jefe de nuevo ingreso en una empresa, pretende obligar a sus subordinados a convertirse en amigos en el lugar de trabajo. Debido a que el análisis de la organización formal se efectúo en el capítulo anterior, revisaremos en este apartado las condiciones de la principal característica de las organizaciones informales: la amistad. Los mandos superiores no pueden exigir a su personal amistades obligadas, porque este proceso nace y se desarrolla por afinidades de manera natural. Explicaremos este razonamiento, a través de la siguiente escala general de las relaciones humanas (ver figura 10.3), construida básicamente sobre el fundamento de la amistad:

Escala general de las relaciones humanas

+5 Amistad profunda. +4 Amistad intimista. +3 Amistad inicial. +2 Compañerismo. +1 Aceptación. 0 Indiferencia. -1 Rechazo. -2 Odio. -3 Agresión.

Figura 10.3 +5 Amistad profunda. Vida compartida con fuertes lazos de amistad, donde se

manifiesta el amor en su expresión más profunda, con sentimientos intensos y unión entre personas.

+4 Amistad intimista. Personas que mantienen comunicación constante, gran

apertura entre ellas y amplia confianza. Comparten información privada y personal, creando relaciones de fuerte estimación.

+3 Amistad inicial. Las afinidades y el afecto personal desinteresado se

comparten con otras personas. La amistad inicial nace y se fortalece con el trato continuo. En esta etapa no hay suficiente confianza para compartir información privada y personal.

+2 Compañerismo. Relación de trabajo con fines institucionales y en ocasiones

circunstancial. Aunque se rechace a la persona como tal, el compañerismo requiere aceptar al compañero de la organización, y poner en primer lugar los resultados del equipo de trabajo, antes que los personales.

+1 Aceptación. Resultado de un contacto que aprueba la relación inicial con otra

persona, a través de la información personal recibida. Por medio del trato


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continuo, puede aumentar la profundidad de las relaciones, o perderse la aceptación y caer en la indiferencia o en el rechazo.

0 Indiferencia. Estado de ánimo producido básicamente por dos situaciones;

desconocimiento de otro individuo o resultado posterior a un rechazo. La indiferencia no se transforma en interés ni afecto por alguien, hasta no tener información relacionada con la persona. El contacto y la información recibida de la otra persona pueden producir aceptación o rechazo.

-1 Rechazo. Resultado de un contacto que evita el trato con otra persona. A

través de relaciones personales continuas puede subir la escala a partir de la aceptación, o regresar al punto de indiferencia o caer a otros estados negativos.

-2 Odio. Aversión debida a diferencias graves entre las personas, que son

difícilmente superadas. Produce un fuerte rechazo y en casos extremos provoca la agresión. Sin embargo, por medio de grandes esfuerzos compartidos de diálogo puede traducirse en aceptación, compañerismo y amistad, en caso contrario, es posible su regresión a esta etapa.

-3 Agresión. Hacer daño a otra persona, situación extrema producida

generalmente por diferencias personales, el rechazo y por el odio. Por medio de los esfuerzos compartidos de dialogo y prudencia podría convertirse en aceptación, compañerismo y amistad, en caso contrario, es posible su regresión a esta etapa.

El movimiento de una persona a través de la escala en sentido positivo o negativo, se produce esencialmente por medio de percepciones basadas en sentimientos y emociones. Por la responsabilidad que adquieren los directivos en una organización, deberían interesarse fundamentalmente por la aceptación (+1), el compañerismo (+2), y la amistad inicial (+3). Los dos primeros puntos positivos de la escala anterior, tienen una relación directa con el logro de las metas organizacionales y el tercero aunque se produce de manera natural, ayuda a fomentar un ambiente de trabajo con mayor cohesión. Permanecer por lo menos, en los puntos: +1 y +2, contribuiría a subir por la escala a los otros puntos positivos. Sin embargo, por las relaciones naturales que se dan entre las personas, tanto los puntos negativos como los positivos, son consustanciales a la condición humana y ninguna organización puede evitar completamente las situaciones señaladas en el modelo anterior. Una cultura laboral apropiada en un sistema para la calidad total, podría hacer que las condiciones negativas se redujeran drásticamente y facilitar el ambiente para la creación de amistades naturales. Identificar y comprender el desempeño de las personas en el trabajo, que nacen de los sistemas personales, y alentar por lo menos el compañerismo de los miembros del grupo, serían labores incompletas de los directivos, si no son analizados los procesos de motivación, estimulados con la finalidad de colocar las bases para controlar y predecir los comportamientos.


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10.3 El proceso de motivación. El sistema personal mantiene una relación estrecha con los motivos razonados o impulsivos que tienen los individuos para actuar como lo hacen, particularmente a través de dos de sus componentes: la percepción y las actitudes. El sistema hace conexión con la intensidad y la dirección de los comportamientos individuales, por lo tanto no puede estar desligado del tema de la motivación. El concepto motivar, tiene como raíz el término latino; movere, que significa mover. Gibson, Ivancevich y Donnely, describen a la motivación como:

“…el concepto que utilizamos al describir las fuerzas que actúan sobre el individuo, o que parten de él para iniciar y orientar su conducta.” 10.4

La motivación parte de las necesidades, y como ya lo hemos analizado en el primer capítulo, las entendemos como carencias fisiológicas, (por ej. la necesidad de alimentos) psicológicas (por ej. la necesidad de autoestima) o sociológicas (por ej. la necesidad de interacción social) que experimenta un individuo en un determinado momento. 10.5 La motivación se comprende entonces como un impulso dirigido a satisfacer necesidades. El poder impulsor tiene su origen en dos fuentes: a) las fuerzas que parten desde el sistema personal, para estimular, orientar, mantener y detener la conducta, lo que denominamos: “motivación intrínseca”, y b) los estímulos externos que fortalecen, orientan, mantienen y detienen comportamientos, que nombramos: “motivación extrínseca”. La “motivación intrínseca”, tiene un impacto mayor en la conducta, ya que representa un convencimiento real para creer y hacer algo, en cambio la “motivación extrínseca” tiene su origen en reforzadores externos que complementan, pero que probablemente no originen una motivación verdadera. No es tarea fácil que los directivos analicen y decidan las recompensas que motiven por convencimiento, y no que obliguen a hacer las cosas por conveniencia, ya que las personas podrían hacer algo dependiendo de la recompensa que reciben, y cuando la alta dirección determina eliminar o reducir los reforzadores extrínsecos se produce generalmente una insatisfacción que afecta el rendimiento en el trabajo. Por otra parte, los reforzadores intrínsecos, aceptados principalmente en personas con alto grado de madurez, como el reconocimiento personal, el logro, la autodisciplina o la autorrealización, tienen un efecto notable en el comportamiento esperado y provocan conductas positivas más duraderas dentro del sistema para la calidad. 10.4 El proceso de comunicación. El sistema personal es desarrollado y la motivación real es despertada, a través de otro proceso sustancial para las organizaciones e indispensable en cualquier aspecto de la vida del hombre; la comunicación.


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La comunicación es el sistema nervioso de las organizaciones y si no fluye consistentemente, aparecen disfunciones en la transmisión informativa, como sería una situación de existencia de rumores que provocan comúnmente incertidumbre y desconcierto. A los directivos les resultaría de mucha utilidad investigar el impacto de las deficiencias en la comunicación, como una de las causas más frecuentes de los problemas en las organizaciones. En tanto el diseño o rediseño del sistema para la calidad, no contemple un plan específico de comunicación y difusión, quedará incompleto el cierre de la planeación estratégica para la calidad. En el proceso para elaborar el plan de comunicación, es conveniente que los directivos seleccionen con mucho cuidado las herramientas que más contribuyan a mejorar la transmisión de información. Cuando se prepare el plan de comunicación, es recomendable observar el modelo del proceso de comunicación interna presentado en la figura no. 10.4, que toma en cuenta los elementos del ciclo de la mejora continua: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. En el modelo propuesto de comunicación, son destacadas las actividades de verificación, con la toma de acciones correctivas y preventivas, para respaldar y evidenciar los resultados del proceso comunicativo. De esta forma se incrementará la probabilidad de permanencia del ciclo continuo. El plan referido a la comunicación tiene como propósito crear un clima de trabajo que apoye al sistema para la calidad, con ambientes caracterizados por la aceptación de flujos de información efectuados en forma abierta, veraz y útil. Es conveniente en este momento hacer una advertencia, al comenzar el proceso de implantación de un sistema para la calidad total, la alta dirección podría generar mayores problemas con el personal, en caso de utilizar medios de comunicación abiertos a todos los niveles organizacionales, sin antes corregir aspectos básicos de la operación, como podría ser el caso de la seguridad física de las instalaciones, la remodelación de baños o de comedores dignos. Por lo tanto, para que la comunicación directiva no propicie más problemas a los existentes, es recomendable antes de iniciar el proceso de implantación del sistema para la calidad o en su primera etapa, que la alta dirección actúe sobre las condiciones de los factores higiénicos no motivadores, que evitan la insatisfacción, señalados por Herzberg. Los factores higiénicos o también identificados como de mantenimiento están referidos al sueldo, las condiciones de trabajo, las políticas de la compañía, la seguridad en el empleo, el estatus, la calidad de la supervisión y las relaciones con otras personas en el trabajo. 10.6 Realizar una reunión, convocada por el director general a todos los miembros de la empresa, antes de tener las condiciones mínimas aceptables internamente, para anunciarles la decisión radical de optar por un sistema para la calidad integral, podría tener un manejo sumamente complicado, debido a que tiene una alta probabilidad de convertirse en una oportunidad del personal, únicamente para expresar reclamaciones de todo tipo. Es preferible en el inicio del proceso de cambio, preparar el camino, solucionando en la medida de lo posible los aspectos higiénicos mencionados, y al mismo tiempo abrir gradualmente los canales de comunicación. Algunos ejemplos de


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formas de comunicación, utilizados en organizaciones de alto desempeño, son descritos en el apéndice 1 del presente capítulo.

Modelo del Proceso de Comunicación InternaModelo del Proceso de Comunicación Interna

Definir propósito

Seleccionar emisores y receptores

Seleccionar medios

Transmitir información

Recibir retroalimentación

Evaluar resultados

¿Positivos?Establecer acciones

correctivas

Establecer acciones

preventivas

Dar seguimiento a

acciones

SÍNOPP

LLAANNEEAARR

HACERHACER

VVEERRIIFFIICCAARR

ACTUARACTUAR

Entradas:Entradas:InformaciónMedios

Salidas:Salidas:Personas informadaspara tomar decisiones

Figura 10.4 Entre las diferentes formas de comunicación, el contacto directo de la alta dirección con el personal a todos los niveles, es un medio excelente de flujo de información que permite descubrir actitudes que se tratan de mantener ocultas. Sin embargo, el hecho de abrir canales de comunicación en forma directa hacia el personal de la alta dirección implica riesgos naturales, que pueden superarse aplicando formas de comunicación planeadas y ejecutadas formalmente. La relación de los directivos con el personal, a través de medios formales para comunicarse, facilita el descubrimiento de recomendaciones valiosas entre la gran cantidad de información manejada, con el fin de aplicar soluciones prácticas que lleven a reducir o eliminar desperdicios o a producir información dirigida a prevenir problemas. En consecuencia, debe darse seguimiento a la información recopilada, ya que representaría un signo de confianza y de coherencia, y producirá cada vez mayor riqueza en el diálogo con las personas a todos los niveles. No debería extrañar que la mayoría de los mensajes obtenidos por los directivos, en los primeros encuentros tengan relación con quejas. Así como la queja del cliente externo es una oportunidad para mejorar, sucede lo mismo hacia el interior de la organización. Fomentar la aparición de sugerencias de mejora puede convertirse en la información más codiciada por la alta dirección, en el nuevo o rediseñado sistema para la calidad. En los procesos abiertos de comunicación, es conveniente aclarar al personal de la empresa, que tienen obligación y derecho de efectuar peticiones, siempre y cuando sean razonadas y surjan de un juicio responsable, por su parte, la


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organización tiene el derecho y la obligación de no autorizar la solicitud después de un análisis de costo / beneficio. Algunas recomendaciones pueden dirigirse a buscar soluciones que no sea posible proporcionar; por falta de recursos o por inconsistencia lógica. Un ejemplo extremo sería, la solicitud de sueldos iguales para todos, sin importar el nivel de puesto ocupado Deal y Kennedy explican de otra forma el razonamiento anterior y de un modo muy peculiar:

“Cuando las subculturas empiezan a ponderar sus creencias por considerarlas superiores a los dogmas generales de la empresa es muy fácil que termine la cola meneando al perro.” 10.7

Las relaciones con los clientes y las relaciones con el personal de la organización tienen su fundamento en el intercambio de información, por esta razón aplicar evaluaciones para conocer la percepción del personal y de los clientes sobre la efectividad de la comunicación es de gran utilidad, ya que contribuye a detectar el grado de aceptación del proceso comunicacional y sus resultados. La información recabada contribuye a establecer estrategias de mejora, con el fin de aumentar la satisfacción de los beneficiarios externos del producto o servicio y del personal interno. La información es poder, pero la información conocida, no la que permanece solamente en los documentos. Si la información de la visión del negocio, de los planes ó de los objetivos estratégicos y funcionales, no es comunicada y compartida en todos los niveles de la organización, sería muy difícil ponerla en práctica de manera eficiente, ya que provocaría la realización de labores aisladas sin rumbo común. Las personas bien informadas pueden tener la posibilidad de hacer su trabajo más productivo; en cambio, si carece de información, el jefe inmediato no tendrá la autoridad moral de pedir el cumplimiento de sus responsabilidades, lo que impediría alcanzar los resultados esperados. La creación del clima propicio para establecer procesos de comunicación apropiados, parte en primera instancia de la alta dirección mediante el ejemplo, que como lo hemos mencionado en el capítulo sobre el liderazgo, es la mejor forma de comunicación. Jan Carlzon indica que:

“En una compañía descentralizada y orientada hacia el cliente, un buen líder pasa más tiempo comunicándose que haciendo otras cosas.” 10.8

Una de las mejores formas de informar se genera en el proceso social de comunicación, cuando es dirigida a la educación y a desarrollar competencias humanas que propician actitudes estimuladoras del trabajo en equipo, facilitan la búsqueda de soluciones acertadas a los problemas y favorecen la determinación de medidas preventivas.


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10.5 Desarrollo de competencias humanas. Una característica de la mayoría de las empresas, que se encuentran en la etapa convencional de su nivel de evolución, consiste en la notable ausencia de capacitación formal del personal que labora en ellas. Generalmente, no utilizan sistemas específicos de detección de necesidades de entrenamiento, ni tienen planes que muestren el camino de desarrollo para cada uno de sus miembros. Los directivos de esas organizaciones olvidan que el crecimiento y desarrollo del personal, obliga a la adquisición formal de conocimientos y creación de habilidades a lo largo de la vida productiva, entre otras razones para asegurar trabajo a la persona. Las organizaciones que se encuentran en etapas avanzadas de evolución de la calidad, han mostrado que ya no es posible hablar únicamente de capacitación, sino que es indispensable considerar el desarrollo de las personas. Desarrollar al personal para incrementar su madurez psicológica y su madurez para el trabajo, implica considerar por lo menos cuatro componentes; a) la educación, b) la capacitación, c) el adiestramiento y d) los planes vida - carrera: a) Educación.- La educación en el trabajo está dirigida a transformar a las

personas en sus juicios, labores y proceder; promueve la autonomía y toma de conciencia de su propia identidad. Pretende mejorar las actitudes individuales y grupales a partir del conocimiento de la información general acerca de la organización donde trabajan, como es el caso de la misión, la visión y los principios compartidos. La educación integral refuerza los valores individuales, cuando son consistentes con los principios de la organización. Crear actitudes positivas dentro de un sistema para la calidad, resulta particularmente difícil porque las actitudes están enlazadas a los patrones conductuales; requiere por lo menos confianza en el comunicador y fuerza en el mensaje. El cambio de actitudes descansa en la labor realizada desde la alta dirección, para reforzar la toma de conciencia del convencimiento de los valores y las ventajas de la calidad en todos los niveles. La participación de los directivos en los eventos de formación apoya la confianza y la sensibilización del personal.

Las personas se convencen de los cambios cuando observan que los jefes asumen el compromiso y hacen su trabajo con y por la calidad, por lo tanto el ejemplo que muestren los dirigentes con su dedicación y esfuerzo, será un indicio de que la opción seleccionada a la calidad, va a ser impulsada con pasos firmes y facilitará las actitudes positivas del personal.

b) Capacitación.- Orientada a proporcionar a los miembros del organismo un conjunto de conocimientos y hábitos para la vida práctica que le permitan mejorar su funcionamiento en el trabajo. Capacitar significa tener la posibilidad de adquirir los fundamentos de aprendizajes útiles y participar responsablemente en las decisiones; pero una capacitación planeada y dirigida eficazmente, no como un simple cumplimiento de leyes o regulaciones. No es posible reemplazar al conocimiento, porque no tiene sustituto, por lo tanto cada persona debe tener nociones suficientes de su trabajo, de cómo hacerlo y de por qué está bien o mal hecho.


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En un sistema para la calidad total, la capacitación de tipo general está abierta a personas de todas las áreas y niveles, por ejemplo la impartición de cursos sobre inducción a la calidad, trabajo en equipo o de relaciones humanas. Si la capacitación general sobre la sensibilización hacia la calidad, inicia en los niveles operativos, propiciará serias dificultades cuando se pretenda llevar a la práctica lo aprendido en los cursos, pues se interponen barreras a las recomendaciones del personal, generalmente levantadas por los jefes inmediatos, debido a su incomprensión de los conceptos que fueron tratados en los eventos de formación. La posibilidad anterior justifica recibir la capacitación en cascada desde el director general, lo que tampoco se encuentra exento de contrariedades. El dueño o director de la empresa que está envuelto en una aureola de respeto por su experiencia y conocimiento del negocio o simplemente por su autoridad formal, ¿cómo es posible que participe en igualdad de circunstancias con su equipo de colaboradores en cursos de capacitación? Con actitudes tan conservadoras de muchas empresas mexicanas, la disposición a intervenir en tales condiciones implica para los directivos, un riesgo de pérdida de poder o autoridad. No obstante lo anterior, creemos que la decisión por el sistema de gestión para la calidad y los resultados esperados, justifican asumir el reto. La capacitación específica va dirigida a mejorar los resultados de las actividades desempeñadas en cada puesto particular de trabajo y es complementaria directa del adiestramiento. Por ejemplo: la asistencia de contadores públicos a conferencias sobre actualización fiscal.

c) Adiestramiento.- Desarrolla habilidades y destrezas para asegurar que cada

persona sea un experto en su correspondiente área de trabajo. El adiestramiento es orientado a buscar que todos tengan el firme hábito de realizar correctamente sus actividades, como resultado de la definición y la comunicación clara de los requisitos de sus funciones. Adiestrar a un individuo consiste en proporcionarle información y herramientas, a través de entrenamientos especializados que utilizan metodologías de aplicación práctica. Por ejemplo: cursos intensivos sobre métodos modernos de fundición de hierro gris, dirigidos a personal operativo de una empresa metalúrgica. El adiestramiento por puesto específico se otorga a las personas que lo requieran por necesidades individuales y organizacionales; de esta forma se evitarían desperdicios en tiempo y dinero, por entrenamientos no necesarios impartidos al personal, que no le ayudarán a mejorar habilidades para realizar su labor. La capacitación directa en el puesto, debe estar fundamentada en métodos de aprendizaje soportados por sistemas comprobados, para evitar adiestramientos efectuados a través de pruebas empíricas de acierto-error.

Es complicado darle seguimiento a una capacitación o adiestramiento no aprovechado, se asiste a las sesiones, hay disposición para escuchar y participar con interés, pero después en la vida real no hay ninguna aplicación práctica. Una recomendación en este sentido consiste en la realización de evaluaciones periódicas, posteriores a la participación de los individuos en las sesiones de capacitación y adiestramiento.


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Las mediciones de la capacitación pueden incluir preguntas sobre la opinión general del curso, taller o seminario recibido y solicitar a los asistentes, que mencionen la relación del entrenamiento tomado con su trabajo diario, tanto en actitudes, como en la aplicabilidad en los métodos específicos para hacer la labor. Otro medio para dar seguimiento a los resultados del entrenamiento es la evaluación de desempeño periódica, ya que proporciona información útil sobre las necesidades de capacitación individuales y sobre la aplicación de lo aprendido.

d) Plan vida - carrera. Mantener en la empresa a personal muy preparado, con

actitudes positivas y muchas horas dedicadas a su desarrollo ó con altos grados académicos, ayuda a propiciar la mejora continua, pero no la asegura. Las personas trabajan mejor en los puestos que desean y les gusta desempeñar, algunos tienen aspiraciones en áreas diferentes en las que trabajan ó pretenden niveles superiores, haciendo lo posible por subir los niveles organizacionales; pero también es respetable encontrar personas que prefieren seguir donde están, sin movimientos, por su propia decisión e intereses particulares.

Cuando los jefes conocen las pretensiones de sus subalternos, pueden establecer de manera formal planes de desarrollo del individuo, haciendo una adecuación a las necesidades del organismo. El propósito básico de la implantación de los planes vida - carrera contempla dos puntos esenciales: a) Propiciar el desarrollo integral de la persona dentro de la empresa, haciendo énfasis en los puestos clave y b) Contribuir a la creación de un ambiente positivo de trabajo, que contribuya a la permanencia de los individuos en la organización.

Los esfuerzos dedicados al desarrollo del personal derivan de inversiones que no reditúan beneficios inmediatos. En algunas empresas que mantienen progresos importantes en procesos de calidad total, como las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, prevalece la determinación de que para aprovechar la inversión productiva en capacitación y adiestramiento, deberá comprender entre el tres y el cinco por ciento del monto de la nómina total. 10.9 El desarrollo Integral del individuo, posibilita aumentar la madurez, fomentar el autocontrol y eliminar la vigilancia de agentes externos, tanto en el proceso como en el producto o servicio proporcionado. El desarrollo de las personas está directamente relacionado con el autocontrol, y los directivos no pueden exigir a una persona que tenga autocontrol, si antes no está educada, capacitada y adiestrada para ello. El autocontrol llega a un nivel alto de desarrollo, cuando las personas maduras están habilitadas por lo menos para cubrir eficientemente los siguientes cuatro pasos del ciclo de mejora continua:

1) Planear lo que tiene que hacerse en el trabajo, 2) Actuar conforme a lo planeado, 3) Revisar la actuación y,


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4) Mejorar en base a lo aprendido. El personal de organizaciones en donde predomina la etapa convencional de evolución, hacen esfuerzos considerables en su trabajo, sin contar con planes, objetivos o programas que aseguren lo que debe hacerse, esta desorganización estimula estilos autocráticos de mando, provoca confusiones y desperdicios traducidos en tiempo y dinero. La implantación de planes y objetivos en el nuevo o rediseñado sistema para la calidad, que incluyen por supuesto el desarrollo de las personas y el trabajo en equipo, ofrecen la posibilidad de disminuir gradualmente el desperdicio, logrado con “enormes esfuerzos” por trabajar haciendo lo que no debía hacerse. En las etapas de normalización y mejora del sistema, la función de mando experimenta una transformación que va desde las habilidades crecientes para solucionar problemas constantes (apaga-fuegos), hasta la aptitud preventiva mediante el uso eficaz de la función de planeación adecuada. Una vez preparado el personal, y colocado en el lugar adecuado para trabajar, continúa el seguimiento de los resultados de su desarrollo, referidos a la aplicación correcta de los conocimientos y las habilidades adquiridas. El desarrollo del personal se manifiesta en las actitudes positivas y consecuentemente en mejores resultados en el trabajo, la evidencia de su desarrollo se demuestra en la calidad del trabajo realizado y en su calidad de vida. La persona es la piedra angular de los procesos para la calidad integral, en consecuencia los directivos deben darle la importancia y seriedad que representa, a través de las inversiones y esfuerzos orientados a los sistemas que provocan su progreso. Por otra parte, es conveniente recordar que es prácticamente imposible, cumplir con las expectativas de los clientes externos, si antes la alta dirección no facilita el trabajo con las oportunidades suficientes de desarrollo integral al personal interno. 10.6 Trabajo en equipo y participación. Una revisión de la trascendencia del significado de los grupos, nos lleva a recordar un poco de historia. El ser humano tiene la necesidad de agruparse en comunidad para sobrevivir, en consecuencia hace vida social creando grupos. El primer grupo que inició formalmente la división social del trabajo fue la pareja, con las diferentes funciones de cada elemento que la conforma. El individuo como “animal político”, presupone una naturaleza humana con una vida común organizada, lo que da origen a los grupos. Las características de la permanencia y desarrollo de un grupo social, tienen vinculación estrecha con las condiciones que producen la relación comunitaria, en cuanto a su asociación, cohesión y solidaridad entre sus miembros. La calidad de las relaciones grupales provoca el nacimiento de los equipos de trabajo. La historia ha demostrado que el trabajo en grupo o más específicamente en equipo, es el medio más efectivo para resolver los problemas que afectan a las personas. En la actualidad, somos conscientes que las circunstancias históricas y


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los acontecimientos que las rodean, son productos de la libertad humana y de la capacidad de organizarnos y trabajar en equipo. Un equipo de trabajo tiene alta cohesión, visión de largo plazo, enfoque a resultados grupales y su principal característica es que el desempeño es mayor que la suma de las contribuciones individuales. La productividad organizacional puede incrementarse por medio de inversiones en tecnología, sin embargo, la mayoría de los procesos adoptados por los directivos para mejorar la productividad en organizaciones avanzadas, tienen su fundamento en los sistemas de trabajo en equipo. La alta dirección cuando reconoce al trabajo en equipo como la mejor forma para conseguir resultados satisfactorios, sienta las bases de una participación eficiente y efectiva de sus subordinados. Los sistemas para la calidad aplicados correctamente, promueven desde su esencia la productividad y la mejora continua, sustentadas en el desarrollo y autocontrol del personal. Trabajar juntos no significa trabajar en equipo, el equipo verdadero requiere previamente de personal capacitado y desarrollado. Su formación estaría incompleta si no contemplara por lo menos dos aspectos: a) el conocimiento y manejo de técnicas comprobadas para facilitar la labor grupal y b) la insistencia en la transformación gradual del fuerte individualismo aprendido desde la infancia, hacia la adquisición de una conciencia grupal. Las personas concientes de la trascendencia del trabajo en equipo, utilizan herramientas facilitadoras de la labor grupal, incrementan la cooperación e integración de los equipos y fomentan el desarrollo del liderazgo grupal cuando comparten eficazmente entre ellas, la autoridad asignada por la dirección. Los equipos de trabajo promueven la mejora consistente de los procesos, por varias razones básicas, relacionadas entre sí:

1. Provocan la participación del personal. Crean fuertes sentimientos de compromiso con el organismo por el simple hecho de ser tomados en cuenta en el análisis de los problemas importantes y la toma de decisiones,

2. Facilitan la comunicación y el intercambio de información. Participar en los

equipos, requiere mantener continuas relaciones interpersonales y procesos de comunicación eficaces, lo que fortalece el sistema nervioso de la organización.

3. Estimulan sentimientos de poder y motivaciones especiales. Cuando los

miembros de un equipo perciben las mejoras producidas, adquieren un sentimiento natural de poder, superación y orgullo por haber participado en los beneficios provocados por los equipos.

Después de reconocer la trascendencia del trabajo grupal en las organizaciones, faltaría cuestionarse cómo se conforman los equipos. Desde un punto de vista general, en la historia de las organizaciones, se han desarrollado dos tipos de equipos de trabajo:


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1) De una misma área funcional. Equipos naturales relativamente estables que nacen con el personal del mismo departamento, como por ejemplo; los círculos de calidad, que surgieron en Japón en los años sesenta, con la finalidad de que los integrantes de una unidad organizacional, identifiquen, analicen y solucionen problemas relacionados con su trabajo, recomendando mejoras.

2) De diferentes áreas funcionales. En algunas empresas, se les ha denominado

equipos de mejora y representan cortes verticales y horizontales de la organización, ya que son equipos temporales conformados por personas de distintas áreas y niveles, que se reúnen con el fin de prevenir y resolver problemas en dónde están involucrados. El trabajo de estos equipos se efectúa con independencia del desempeño de las funciones formales de los puestos participantes.

Así como una compañía requiere de una misión para operar, un equipo necesita un motivo para su existencia. Tanto en equipos naturales como en los interdepartamentales, el hecho de trabajar con un método especifico, que regule su actuación y apruebe su existencia, aumenta significativamente la probabilidad de obtener resultados satisfactorios (un ejemplo de administración y control de equipos temporales, se muestra en el segundo apéndice del presente capítulo). Utilizar métodos formales para la gestión de los equipos, contempla el seguimiento de los directivos a las recomendaciones grupales que hayan sido autorizadas por la alta dirección, y cuando se comprometan a llevar a la práctica las sugerencias de mejora, no deben olvidar el establecimiento de los controles que aseguren la permanencia de los beneficios obtenidos. Dependiendo de la situación de cada empresa en particular, es recomendable el empleo del trabajo grupal de los equipos naturales, al mismo tiempo que los equipos temporales. Si los directivos lo consideran oportuno, en los equipos de trabajo pueden participar también clientes y proveedores, para tratar aspectos comunes de interés. Para concluir el presente apartado es oportuno mencionar que tener un convencimiento claro de las ventajas reales de trabajar en equipo, haría más fácil cambiar la actitud de las personas hacia la calidad integral. La predisposición mental positiva de los miembros de la organización, facilita el trabajo adecuado realizado en los distintos equipos, que conforman a su vez, al gran equipo general de la organización, permite desarrollar más lideres, y lleva a la madurez del sistema, estimulando la creación de un organismo sano y competitivo, con alta capacidad para prevenir enfermedades.


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Apéndice A: Ejemplos de herramientas y medios de comunicación y difusión en un sistema para la calidad total.

1) Tableros o periódicos murales. Con información gráfica preferentemente y de imágenes; pueden representar los acontecimientos recientes de eventos, visitas, capacitación, participación de miembros de la empresa en foros, conferencias o exposiciones comerciales. El uso mayoritario de fotografías provoca interés entre las personas para observar los tableros. La información aquí presentada es conveniente renovarla periódicamente, por ejemplo cada mes, utilizando diferentes técnicas de exhibición para mantener expectación y la atención del personal. Procurar manejar conceptos y diseños innovadores y atractivos. 2) Carteles y mantas. Estos medios presentan información con el propósito de que el personal, la recuerde por mayor tiempo. Es necesario no abusar de los carteles para no caer en la sobre abundancia de información que nadie ve. Los carteles son útiles para difundir la misión, visión, política de calidad y valores de la empresa 3) Buzón de sugerencias. Normalmente produce mejores resultados en organizaciones que se encuentran en etapas de aseguramiento de la calidad (normalización) o de gestión de la calidad (mejora), ya que la madurez del personal permite mayor intercambio de información por escrito. En el caso de organizaciones que predomine la etapa convencional o de control de calidad, el personal de base, tiene una mayor dificultad para transmitir sus ideas claramente ó para leer correctamente, como consecuencia del bajo nivel escolar y del analfabetismo funcional. El buzón de sugerencias, que puede manejarse por medios electrónicos, requiere voluntad para atender las recomendaciones recibidas, resolver las quejas y responder a los participantes, por medio de una persona o área asignada por la alta dirección. 4) Reuniones con el director. Cuando la comunicación es cara a cara, constituye una oportunidad de intercambiar impresiones con la dirección general en forma periódica y con personas de diferentes niveles y departamentos, produciéndose una motivación mayor provocada entre otras razones, por el mismo contacto y oportunidad facilitada de conocer y conversar con el líder de la organización, sobre aspectos generales del negocio o institución y por la posibilidad de hacer preguntas de interés, que obtienen respuestas al momento, manejándose una retroinformación muy interesante y valiosa, no tan fría como la realizada por medio de información en el buzón de sugerencias. Crear un clima de confianza que permita el libre flujo de preguntas en estas sesiones con el director, permitirá mayor cantidad de información que la obtenida a través del buzón de sugerencias.

5) Visitas periódicas a las áreas. Una forma novedosa de buscar información y propiciar que la comunicación fluya libremente, sin esperar a que suceda en las oficinas de la alta dirección, consiste en visitar todas las áreas de la organización periódicamente, con un método debidamente estructurado, como el siguiente: enumerar la cantidad de áreas o departamentos en las instalaciones, considerando las personas que los conforman, distribuirlas por cercanía geográfica y consultar las horas más convenientes para una visita, que no lleve más de 30 minutos en cada área, de acuerdo a los horarios establecidos para el trabajo. Es conveniente realizar visitas en las primeras horas del turno de trabajo, para no perder el ritmo de las labores por atender a un evento especial. Si es posible incluir en el grupo que realizará las visitas, a la autoridad máxima de la empresa o una persona representante de la alta dirección.


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En cada entrevista, la posibilidad de establecer una comunicación cara a cara, sería un resultado natural, derivado de las preguntas que hicieran los “visitantes”, referentes a la integración, motivación, cumplimiento de objetivos, seguridad o cualquier duda, opinión, queja o recomendación de mejora que presenten las personas visitadas. Una persona asignada del grupo de la dirección toma nota de la información generada y posteriormente reunido el grupo de “visitantes” condensará y agrupará la información para llevar a efecto, un análisis. Enseguida entregaran una copia de estos resultados a las gerencias involucradas en los comentarios recopilados, para dar seguimiento a la información.


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Apéndice B: Ejemplo de un procedimiento para administrar y controlar la operación de equipos de mejora

1. Propósito. Mejorar la calidad y productividad de la organización, a través de la operación

eficiente de equipos de mejora. 2. Alcance. Todas las áreas y departamentos de la organización. 3. Responsabilidad. Gerentes y Jefes de área. 3.1 Participar en y apoyar el trabajo de los equipos de mejora, además deben analizar la

factibilidad de las acciones de mejora propuestas por los equipos. 3.2 Deben llevar a cabo las acciones que les corresponda para su área de

responsabilidad, autorizadas por el gerente. 3.3 En caso de ser aprobado el proceso de mejora recomendado, son responsables de la

actualización de la documentación correspondiente. Coordinadores o representantes de equipos de mejora. 3.4 Ayudar a reflexionar sobre las ideas o propuestas obtenidas y contribuir al

establecimiento de soluciones prácticas y factibles. 3.5 Fomentar la participación de todos, no permitir que se monopolice por una persona, ni

que se impongan ideas. 3.6 Orientar al grupo y moderar la reunión para mantener el orden y la disciplina. 3.7 Designar por consenso a los responsables de las acciones que se deriven del trabajo

en equipo. 3.8 Verificar que se tengan los recursos necesarios para la reunión. 3.9 Invitar a personas externas cuando sea necesario, para intervenir en aspectos

particulares del trabajo. Gerente. 3.10 Autorizar la operación de los equipos de mejora, proporcionar el apoyo y los medios

necesarios, revisar periódicamente la operación y el resultado de los diferentes equipos de mejora aprobados, solicitar y autorizar los reconocimientos a los miembros de los equipos. En esta labor podrá apoyarse en el comité directivo.

4. Requisitos recomendados. Comenzar este proyecto con equipos de mejora multidisciplinarios (no más de dos al

inicio); conformados por personal voluntario de diferentes áreas y niveles, que tenga conocimiento o relación con el tema tratado y que trabajen temporalmente en el


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equipo con las áreas de oportunidad, que tengan mayor impacto para la empresa, recomendando a la gerencia posibles soluciones.

5. Descripción del proceso. 5.1 El gerente o la persona que éste designe, realiza una convocatoria a los responsables

de cada área, para que elaboren un listado de los problemas o áreas de oportunidad, que tengan mayor impacto en cada departamento; haciendo énfasis en aspectos de calidad y productividad.

5.2 En una reunión especial del comité directivo son presentados los problemas

detectados en cada departamento, posteriormente los asistentes a la reunión los clasifican y determinan las 4 ó 5 áreas de oportunidad que tengan mayor impacto en la empresa, basados principalmente en criterios de costo, calidad, productividad, seguridad / salud o medio ambiente.

5.3 El gerente apoyado en el comité directivo, designa a las personas idóneas, que

conformarán los equipos de trabajo para investigar, analizar y recomendar las acciones de mejora más apropiadas de los problemas seleccionados.

5.4 Los criterios de selección están basados en la capacitación, experiencia, habilidades

y conocimientos de las personas participantes, en relación con el tema a tratar. Por lo menos el coordinador del grupo debe tener habilidades en el uso de manejo de grupos, comunicación y trabajo en equipo, técnicas de análisis y solución de problemas y en técnicas estadísticas.

5.5 El gerente apoyado en el comité directivo, designará al líder del proyecto, que

coordinará a los equipos que trabajen dentro del alcance del presente documento. 5.6 El líder de proyecto es el representante de la gerencia y el contacto directo con los

equipos y conserva los registros de apertura de todos los equipos. 5.7 Antes de iniciar las actividades, cada equipo debe registrarse con el líder de proyecto,

a través del formato; Registro de equipos de trabajo, tener la Guía de trabajo de los equipos y el formato; Presentación de resultados. Es recomendable que se mantenga disponible la guía mencionada a todo el equipo durante sus labores.

5.8 A los equipos de mejora con resultados satisfactorios, se les entregarán

reconocimientos que decida y autorice la dirección. Se recomienda; fotografía del equipo, difundida en tableros de la empresa.

5.9 El responsable del área involucrada, le dará seguimiento adecuado a través de

registros e indicadores de medición, a los beneficios obtenidos como resultado del trabajo de los equipos de mejora.

Anexo. Guía del trabajo de los equipos de mejora. Políticas de actuación de los equipos de mejora. Sobre el equipo de mejora: 1. Estará formado por mínimo 4 y máximo 8 miembros. 2. Los integrantes de cada equipo, nombrarán a un coordinador y a un suplente.


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3. Las reuniones serán por lo menos una cada semana, con una duración mínima de una hora y máxima de dos horas.

4. El equipo se registrará en la forma correspondiente con el líder de proyecto, después

de ser autorizado por el gerente. 5. El equipo podrá invitar a alguna persona externa o de otras áreas, que puedan

contribuir al análisis o solución del problema tratado. 6. El equipo debe presentar resultados de sus actividades en un plazo máximo de tres

meses al gerente y/o comité directivo, o solicitar una prórroga si lo considera necesario. Otra razón de su cierre, podría ser la incapacidad para obtener logros.

7. El equipo presentará el resultado de sus actividades, con el uso de la guía de

presentación de resultados, que le entregará el coordinador, al líder de proyecto. 8. Los miembros del equipo, podrán acordar las normas internas particulares de

funcionamiento. Sobre el coordinador y las reuniones: 1. Si lo considera necesario, en la primera reunión explicar la política de calidad y los

objetivos de la calidad de la empresa. 2. Subrayar que no se trata de encontrar culpables sino soluciones, hacerles perder el

miedo de participar. 3. Explicar el objetivo de la formación del equipo de mejora y la razón de su presencia y

participación. 4. Recordar la importancia de la puntualidad al inicio y al finalizar la reunión, la

asistencia y la participación activa de todos en las reuniones. 5. Enfatizar la importancia de las aportaciones de todos y su trascendencia en la

búsqueda de mejoras en la empresa. 6. Tratar de evitar las jerarquías dentro del equipo, durante sus reuniones de trabajo. 7. Establecer el indicador de medición o parámetros necesarios para conocer, si el

trabajo del equipo esta realmente avanzando y cuánto. Sin indicadores no es posible determinar la efectividad del equipo.

8. Recordar que el coordinador del equipo, espera las ideas de todos, no imponer la

suya propia. 9. Utilizar técnicas de participación, como la lluvia de ideas, en donde todos exponen

sus puntos de vista y son analizadas sin críticas o burlas para no desalentar la participación.

10. Señalar que los resultados del trabajo en equipo, no se miden por el número de

juntas, ni por las horas trabajadas, sino por las soluciones efectivas prácticas y realistas que el grupo aporta.

11. La forma de llegar a acuerdos es por consenso no por votación. 12. Determinar la agenda de trabajo; puntos a tratar.


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13. Fijar reuniones periódicas, de acuerdo a la importancia de los temas tratados y a las reglas establecidas.

14. Elaborar y firmar minutas de las reuniones, para llevar la secuencia de lo realizado,

de los compromisos de cada miembro y medir los avances. 15. Difundir las minutas de las reuniones, de la forma más práctica, en copias o en

tablero. 16. Comentar que los logros son del equipo en su conjunto, por ello debe fomentarse la

comunicación directa y evitar la formación de subgrupos internos. Contenido de la “Guía de presentación de resultados”.

a) Objetivo del trabajo

b) Integrantes del equipo

c) Problema o área de oportunidad: claro y específico

d) Metodología utilizada

e) Tiempo invertido

f) Resultados; costo / beneficio

g) Seguimiento propuesto: qué, cómo, cuándo, quién...

h) Anexos; gráficas o información adicional.

Contenido del “Registro de equipos de mejora”.

a) Título del equipo

b) Integrantes

c) Fecha de inicio del trabajo

d) Descripción clara del problema o área de oportunidad a tratar

e) Coordinador o representante del equipo

f) Autorización del gerente.


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Notas del capítulo 10. 10.1 Comportamiento humano en el trabajo. Davis, Keith y Newstrom, Jhon W. Editorial McGraw Hill,

Undécima edición 2002. pp. 10 y 11. 10.2 Comportamiento en las organizaciones. Hodgetts, Richard M. y Altman, Steven. Edit. Interamericana.

Primera edición, 1984. p. 124. 10.3 Las Organizaciones. Gibson James, Ivancevich John M., Donnely James H. Jr. Décima edición.

McGraw Hill. 2001. p. 173. 10.4 Ibid. p. 145. 10.5 Ibid. p. 146. 10.6 Herzberg, citado en Comportamiento humano en el trabajo. Davis Keith y Newstrom Jhon W. Editorial

McGraw Hill, Undécima edición 2002. pp. 126 y 127. 10.7 Culturas corporativas. Ritos y rituales de la vida organizacional. Deal Terrence E. y Kennedy Allan A.

Editorial Addison Wesley Iberoamericana. Primera edición 1986. p. 149. 10.8 El Momento de la Verdad. Carlzon, Jan. Díaz de Santos. Primera edición. 1985. p. 106. 10.9 Ver casos de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad. Fideicomiso del Premio

Nacional de Calidad. 1990 a 2004.

INACS El control en el sistema para la calidad

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11. El control en el sistema para la calidad. Función administrativa; controlar Qué y cómo. 11.1 Información y conocimiento. En el diagrama del Modelo Nacional para la Calidad Total (MNCT), el Conocimiento se encuentra ubicado en contacto directo con los criterios referidos a: Clientes, Liderazgo y Planeación, tiene una relación indirecta con: Procesos, Personal y Responsabilidad Social, y recibe como elemento de entrada la salida del criterio; Competitividad de la organización (ver capítulo 3). En el modelo mexicano referido a la calidad integral se afirma que tanto la información como el conocimiento, integran y retroalimentan a los elementos del sistema, 11.1 en el mismo sentido, es posible señalar que ambos son el componente aglutinador entre la estructura, los procesos y las personas (ver capítulo 5). La información y el conocimiento mantienen correspondencia directa con todas las funciones administrativas, pero debido a que tienen una relación particularmente distintiva con la planeación y el control, hemos decidido incluir su análisis en este capítulo. Hacer planes tiene una relación recurrente y cíclica con el control; la planeación es el origen de los métodos de control y éstos son fuente de información que sirve para dar seguimiento a los resultados del trabajo planificador. La estrecha relación entre el control y la información, es explicada por Sisk y Sverdlik, de la siguiente manera:

“El control es un factor extremadamente crítico en el logro de los objetivos organizativos, dependiendo su efectividad, en ese sentido, de la información recibida.” 11.2

La relación interdependiente información – planeación – control – conocimiento, puede resumirse de esta forma: la principal materia prima de la planeación es el uso oportuno de información relevante y cuando el resultado de la planificación se traslada a la práctica administrativa y operativa por medio de controles realmente eficaces, se produce información que se transforma con mayor facilidad en conocimiento. La revisión de los conceptos que titulan este subapartado pretende ayudar a comprender mejor su relación con los procesos de planeación y control. La norma ISO-9000: 2000, define a la información dentro del entorno de los sistemas de gestión de la calidad, como “datos que poseen significado”. 11.3 En cuanto a la descripción del término: conocimiento, el MNCT lo explica así:

“El conocimiento para la gestión de la organización, se refiere a la tecnología y/o metodologías utilizadas para planear, organizar, controlar, mejorar e innovar los productos, servicios, procesos y sistemas de la organización.” 11.4


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Una explicación breve de la relación entre las definiciones anteriores es la siguiente: el aprovechamiento de los datos que tengan un valor real para quien los use, permitirá tener un entendimiento objetivo de la situación y posibilitará la creación y/o el uso de tecnologías que ayuden a la administración y mejora de los sistemas, incluyendo el mejoramiento de sus resultados. Sin lugar a dudas, la información es un concepto que tiene gran trascendencia histórica, especialmente por su correlación con la toma de decisiones. A finales del siglo XX y principios del siglo XXI, ha incrementado exponencialmente su importancia, al grado tal que ha provocado el nacimiento de una nueva sociedad de información; el origen de esta macro agrupación parte de la búsqueda por satisfacer la necesidad de las personas por estar informadas, una carencia cada vez más apremiante en las sociedades modernas. La competencia extrema que se ha agudizado desde finales del siglo XX entre organismos económicos y aún entre países, ha sido el principal promotor del vertiginoso progreso en tecnologías de información y de telecomunicaciones (los ejemplos más significativos son la red cibernética internacional y el comercio electrónico). Las facilidades ofrecidas por las nuevas tecnologías en el proceso de recolectar información y con seguridad, han ayudado a los directivos a desarrollar aptitudes de toma de decisiones por medio de una percepción más realista de lo que sucede a su alrededor. Recibir información valiosa en el momento apropiado, tomar mejores decisiones y aprender en este ciclo continuo, conduce a una evolución acelerada del conocimiento. Tanto la información como el conocimiento tienen relación directa con cuatro responsabilidades directivas básicas e indispensables para mantener un sano funcionamiento de los sistemas organizacionales: a) el conocimiento de situaciones pasadas, basado en evidencias objetivas, b) la obtención de información concreta sobre las circunstancias del presente, c) el desarrollo de aptitudes para diseñar y analizar escenarios futuros, y d) el mejoramiento de habilidades individuales y grupales que posibiliten el establecimiento de estrategias competitivas. A principios del siglo XXI, el desarrollo del conocimiento ha transformado la prioridad directiva otorgada tradicionalmente al capital financiero, hasta el grado de poner en su lugar y reconocer la enorme importancia del capital intelectual. El capital financiero, comprende los recursos monetarios utilizados en primera instancia para adquirir y hacer uso de otros recursos, por su parte, el capital intelectual está conformado por los conocimientos de las personas a nivel individual y en grupo. Desde una perspectiva económico-financiera, el capital intelectual es el activo intangible más valioso de una organización debido a su efecto determinante en los procesos de creación de valor. 11.5 Los directivos que pretenden llevar a sus organizaciones a etapas más avanzadas de evolución, deberían permutar su antigua percepción de la mano de obra y valorar realmente lo que representa el conocimiento como un factor esencial de creación de riqueza en la sociedad. En empresas que mantienen procesos orientados por la calidad integral, la alta dirección ha reconocido que la principal fuente de producción de ventajas competitivas reside fundamentalmente en los


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conocimientos sociales: lo que la empresa sabe y cómo obtiene provecho de lo que sabe. 11.6 El proceso de formación e incremento del capital intelectual depende directamente del diseño, operación y mejora de los sistemas de información al interior de las organizaciones. Evans y Lindsay destacan en una frase contundente la función primaria de los sistemas informativos:

“Los sistemas de información eficientes proporcionan información correcta a las personas correctas en el momento correcto”. 11.7

Un alto porcentaje de la información generada en los procesos es recopilada en forma de datos, pero recibir sólo declaraciones de hechos y cifras no tiene ninguna utilidad práctica si el sistema informativo no incluye los métodos adecuados que faciliten el análisis de la información escondida detrás de los datos, por lo tanto, el sistema de información debe ayudar a que las personas tengan la capacidad necesaria para seleccionar y utilizar diversas herramientas, diseñadas éstas con el propósito de obtener información y/o contribuir a su estudio o examen. Si no se tienen las habilidades de elección y uso, es altamente probable que el personal opere ayudas informativas equivocadas; si este fuera el caso, en lugar de crear conocimiento, el sistema producirá desperdicio. Evans y Lindsay mencionan la obligación de usar los medios apropiados para el análisis de la información, pero no señalan la importancia de su correcta selección:

“Una buena administración de la información es vital para el éxito del negocio. Primero las empresas deben asegurarse de que los datos son confiables y accesibles para todos los que los necesitan; segundo, deberán utilizar herramientas apropiadas para analizar la información.” 11.8

Impartir capacitación dedicada a la identificación y selección del “herramental” disponible, podría reforzar en las personas sus aptitudes para elegir y usar instrumentos adecuados que proporcionen oportunamente datos valiosos, confiables y comparables a quien realmente los requiera. El principal propósito de la administración de los sistemas informativos, es compartir información que apoye al personal en su proceso de aprender a decidir; por consiguiente, la formación humana debería incluir el desarrollo de capacidades analíticas que conduzcan a mejorar la toma de decisiones. Incrementar el aprendizaje organizacional significa en pocas palabras, promover la planeación y operación de más acciones preventivas y de menos acciones correctivas. Una explicación que podría explicar las razones por las cuales una empresa se mantiene por mucho tiempo en la etapa convencional de evolución (ver capítulo 2), se concentra en la extraña habilidad que tienen algunos directivos de adelantarse a ciertos acontecimientos y tomar decisiones acertadas sin la ayuda de capacitaciones formales, únicamente apoyados en percepciones subjetivas, criterios cualitativos y su experiencia. No obstante, las decisiones basadas en


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métodos comprobados que proporcionen hechos, cifras y datos concretos, tienen mejores resultados sobre aquellas soportadas en presentimientos, particularmente por las siguientes razones: la información objetiva proporciona una base más confiable que facilita su comprensión y uso, señala claramente los progresos alcanzados y se convierte en el fundamento de los puntos de control; a través de este tipo de información el personal: identifica claramente desviaciones a los requisitos, tiene la oportunidad de tomar acciones correctivas y puede controlar efectivamente los procesos. 11.2 Controlar para mejorar. Hemos insistido en este trabajo (ver capítulo 5), sobre la necesidad de comprender a las organizaciones como sistemas abiertos que tienen una naturaleza orgánica perfectible. Muchas de las debilidades organizacionales tienen su origen en las relaciones que mantiene la entidad con el exterior, pues se presentan intermitentemente condiciones cambiantes bajo la apariencia de amenazas, oportunidades, riesgos y problemas latentes. Enfrentar las dificultades con mayor probabilidad de éxito, obliga a los directivos a obtener información y efectuar análisis que conduzcan a la implantación formal de procesos de mejora continua. En el entorno de esta resolución, los directivos deben recordar que la mejora consistente no es posible sin antes operar eficientemente las funciones administrativas y entre ellas por supuesto, la referida al control. El control administrativo es el proceso que establece la alta dirección para coordinar y orientar la actuación del personal, a través de la regulación de las actividades individuales y grupales; es decir, busca que las personas se desempeñen como los directivos lo esperan. Desde un punto de vista orientado hacia el exterior, el control (traducido en forma de evaluaciones y diagnósticos) es uno de los medios utilizados para reconocer los cambios del ambiente y sus efectos en la organización; hacia el entorno interior, trata de mantener los procesos y las tareas organizacionales bajo parámetros, restricciones y límites establecidos, de acuerdo con lo planeado. Bellman, menciona el siguiente propósito del control:

“El objetivo general de una teoría de control es hacer que un sistema -cualquier clase de sistema- opere en una forma más deseable: hacerlo más confiable, más conveniente y más económico.” 11.9

En nuestra opinión, la confiabilidad, conveniencia y economía del sistema dependen del cumplimiento de tres propósitos básicos del control, incluidos en los sistemas de administración de la calidad: a) optimizar los recursos, b) asegurar el cumplimiento de los objetivos, y c) dar seguimiento correcto a los resultados de otras funciones administrativas como las dedicadas a planear, dirigir, integrar y organizar. Por su parte, Mockler divide el control en cuatro pasos:

“1) Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.


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2) Medir los resultados. 3) Determinar si los resultados corresponden a los parámetros. 4) Tomar medidas correctivas.” 11.10

La efectividad de las acciones correspondientes al último paso del proceso anterior, depende en primera instancia de los atributos de los métodos de control y de las características de la información recibida. A diferencia de los pasos de Mockler, nos parece más apropiado hacer una adaptación del ciclo de la mejora continua, para soportar el principio del control en las siguientes cuatro fases:

1) Planear cómo hacer lo que debe hacerse. Incluye el diseño de las formas y métodos para medir el rendimiento, normalmente comprendidos dentro de la documentación de: procesos, planes, procedimientos, instrucciones, métodos de trabajo y registros,

2) Hacer las actividades conforme a lo planeado, 3) Revisar, verificar, validar y analizar las actividades para asegurar la

conformidad con los requisitos establecidos, y 4) Mejorar a partir de lo aprendido, principalmente con el fundamento de la

selección de acciones correctivas y preventivas. En el apéndice A: “Determinación, análisis y seguimiento de acciones preventivas (DASAP), para organizaciones que proporcionan servicios”, presentamos un ejemplo de cómo dar tratamiento a las acciones preventivas. Diseñar los métodos de control requiere de un trabajo cuidadoso que evite caer en controles excesivos y en la creación de tres desperdicios relacionados con la información: sobre abundancia, inoportunidad al procesarla y al recibirla, o entrega equivocada al personal que no la requiere. Abusar de los controles provoca pérdida de tiempo, desmotivación del personal y se tiene una alta probabilidad de crear ambientes autoritarios impregnados de desconfianza; la administración por la calidad integral pretende precisamente lo contrario. Otra situación común asociada con los controles, es su característica de convertirse únicamente en medios informativos de los síntomas de desviaciones, sin ningún tipo de apoyo en la eliminación de las causas de los problemas detectados; algunos ejemplos serían el control de: costos, devoluciones, rechazos o desperdicios. El método de control más práctico es el que orienta y conduce a la toma de acciones correctivas y preventivas, no únicamente a obtener información de lo que se hizo incorrectamente. Con la finalidad de reducir la probabilidad de excesos de control o desperdicios y mejorar el diseño, rediseño y operación de los métodos de control, recomendamos tomar en cuenta los siguientes puntos:

a) ¿Qué se debe controlar? Identificar áreas clave de desempeño con base a su prioridad estratégica y a su impacto significativo o crítico en el proceso,

b) ¿Cuándo se debe controlar? Determinar la frecuencia de las revisiones,


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c) ¿Cómo medir su desempeño? Definir la característica medible, el indicador de medición, las unidades de medida y el parámetro a comparar. Verificar el “es” contra lo que “debe ser”,

d) ¿Con qué medir el desempeño? Seleccionar dos tipos de herramientas: para

medir y obtener la información necesaria según el caso específico y la que ayude a efectuar su análisis. Hay algunos medios que proporcionan información y al mismo tiempo contemplan su análisis, ver figuras 11.2 y 11.3.

e) ¿En qué forma se debe procesar la información obtenida por la medición, de

manera que sea la adecuada para obtener los resultados esperados?

f) ¿Cuándo, en qué medio y a quién entregar la información de los resultados del control? Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información obtenida,

g) ¿Cómo reaccionar ante situaciones fuera de control? Establecer un medio

para ajustar de ser necesario, el proceso y sus formas de control, y

h) ¿Cómo mejorar el control? Comparar, revisar y actualizar los procesos y sus métodos de control periódicamente.

Dado que la función de control implica efectuar actividades de medición con el propósito primario de asegurar el cumplimiento de requisitos, en el siguiente subapartado abundaremos en el tema de las mediciones. 11.3 Medir para evaluar y evaluar para mejorar. En un contexto ampliado, medir es el acto de cuantificar dimensiones a través de la comparación de las características de un elemento contra un estándar asignado y determinado por personal con autoridad formal. El estándar reconocido también como norma, es un patrón de medida que define el nivel de ejecución y desempeño; funciona como criterio de referencia para medir y evaluar productos, equipos, herramientas, sistemas, estructuras, procesos o personas. Al nivel de medición con minúsculas, los estándares están predeterminados por los parámetros del patrón de medida, por ejemplo en cantidades; litros en volúmenes o peso en capacidades, en cambio, respecto a mediciones con mayúsculas, los estándares son definidos a partir de objetivos o metas organizacionales, forman parte de los requisitos establecidos por los clientes, la organización y por autoridades gubernamentales. A nivel macro, los estándares generalmente son obtenidos después de elaborar datos estadísticos y analizarlos con base a juicios y experiencias de personal competente, dos ejemplos: a) en manufactura, el estándar de actuación cero defectos o 6 sigma (3.4 defectivos por millón) y b) en una empresa, el compromiso fijado por medio de un diagnóstico interno, de cumplir con el estándar de una puntuación mínima requerida de 800 puntos para obtener el premio nacional de calidad en una escala máxima de 1000 puntos.


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Es necesario efectuar las actividades de medición a través de un proceso. Según la norma ISO 9000: 2000, el proceso de medición es llevado a cabo a través del “conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una magnitud.” 10.11 La operación de los procesos de medición se efectúa por medio de revisiones. Revisar algo significa examinarlo y comprobar sus características o cualidades. En lo general, los sistemas de control, aseguramiento y gestión de la calidad, utilizan cuatro tipos de revisiones: inspección, ensayo / prueba, verificación y validación, con el fin de comprobar el cumplimiento de requisitos y especificaciones previamente establecidas. La norma ISO 9000: 2000, menciona las siguientes definiciones:

“Inspección: evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, acompañada cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación de patrones. Ensayo / prueba: determinación de una o más características de acuerdo con un procedimiento. Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados. Validación: confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.” 10.12

Una característica distintiva de las revisiones anteriores, consiste en que todas requieren de mediciones para comparar características de elementos contra estándares establecidos y así confirmar el cumplimiento con requisitos y especificaciones. Su principal diferencia estriba en la profundidad del tipo de revisión que efectúan, por ejemplo: el ensayo se realiza comúnmente cuando se aplican experimentos sobre las cualidades de un producto, en cambio las validaciones no requieren de manipulaciones específicas del mismo, sólo corresponden a confirmaciones realizadas que aseguren el cumplimiento con requerimientos. Una diferencia más consiste en que los tipos de revisión no se usan indistintamente para todos los elementos, vbr: los sistemas de gestión de la calidad no se inspeccionan, se verifican y validan (normalmente a través de diagnósticos efectuados por evaluaciones y auditorías). Lo anterior es una demostración de que el sujeto de la revisión determina el tipo y profundidad de las mediciones. El procesamiento de una medición se produce con indicadores traducidos en unidades de medida. Los indicadores de medición son útiles porque contribuyen a:

1) Inspeccionar, ensayar, probar, verificar o validar en forma cualitativa o cuantitativa una o más características de un elemento,

2) Reconocer y dar seguimiento al comportamiento de una o más

características de un elemento dentro de un proceso, 3) Identificar y cuantificar causas y efectos que se hayan provocado, se estén

provocando o podrían provocarse en los atributos de un elemento,


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4) Dar seguimiento al cumplimiento de objetivos y desempeño de: a) proveedores e insumos, b) alianzas y asociaciones, c) equipo y herramientas d) sistemas, e) procesos, f) personas, y g) productos tangibles e intangibles proporcionados a los clientes,

5) Calificar el desempeño global de una organización, y

6) Difundir los resultados de las mediciones.

El indicador de medición por sí mismo no es un objetivo, más bien es un medio que permite conocer el grado de cumplimiento de los estándares. Así como todas las cosas o acciones que sirven para conseguir fines determinados, una mala selección de los indicadores de medida conlleva riesgos, para reducirlos o evitarlos se recomienda por lo menos, analizar la posibilidad de seguir los siguientes pasos: 1) De los registros existentes identificar las características a medir, obtenidas

de los requisitos y especificaciones. Ejemplo: El informe de auditoria proporciona información sobre los hallazgos encontrados en las evaluaciones al sistema de gestión de la calidad, incluyendo recomendaciones, no conformidades (NC) y conclusiones de auditoria,

2) Definir la importancia de cada característica; seleccionar aquellas que

efectivamente proporcionarán información para conocer si se está cumpliendo con los requerimientos previamente especificados, y

3) Determinar los indicadores de medición más importantes. Continuando con

nuestro ejemplo: las NC mencionadas en los informes de auditoria son clasificadas según su impacto relacionado con cuestiones de seguridad, salud, finanzas o imagen en; críticas, mayores y menores, suponiendo que la dirección determinara como los indicadores de medición más importantes las NC críticas y mayores y fijara el estándar de cero NC, entonces los resultados de cada auditoria podrán ser comparados contra tal requisito.

Otros ejemplos de indicadores de medición son: horas / hombre, porcentaje de piezas rechazadas, nivel de rotación de inventarios, tiempo de arranque de máquina, revoluciones por minuto o porcentaje de reclamaciones de los clientes. En la figura 11.1, se presentan algunos de los ejemplos más significativos de unidades de medida para identificar los resultados del desempeño organizacional. Las unidades de los indicadores pueden tomar la forma de una razón, al establecer las unidades en forma de un quebrado la resultante de la razón indicará si existe o no, la conformidad con los requisitos. En este caso el numerador estará en términos del dato obtenido realmente y el denominador contendrá el dato esperado. Ejemplo: en cien entregas de un producto, una de ellas no cumplió con las especificaciones establecidas: 99/100 = 0.99, es decir, 99% de cumplimiento. En la determinación correcta de los indicadores es recomendable utilizar formatos específicos que señalen la descripción detallada del indicador, los responsables, los estándares, las unidades de medida y la frecuencia de las mediciones. Por


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otra parte, la difusión pública de los resultados de los indicadores de medición demuestra madurez y responsabilidad, cualidades comunes en entidades que se encuentran en etapas avanzadas de evolución. El procesamiento de las mediciones se produce con indicadores traducidos en unidades de medida y con el uso de métodos específicos. El método de medición debe ser consistente para llevar a cabo la evaluación del elemento y expresar los hallazgos en términos de la unidad de medida establecida. Antes de operar el método de medición, es indispensable anticipar dos situaciones: a) asegurar que la interpretación del indicador sea lo suficientemente clara para evitar confusiones y el mal uso de los resultados del proceso medidor, y b) seleccionar los puntos de los procesos realmente importantes a medir, en caso contrario la organización tendría un desperdicio por exagerar al tomar datos y aplicar controles a etapas de procesos con bajo impacto.

Ejemplos de indicadores de medición utilizados para

identificar los resultados del desempeño organizacional.

Comercialización

Operaciones

Colaboradores

Finanzas

Volumen de ventas, Costos y gastos de ventas, Inversiones en publicidad y promoción, Porcentaje de participación en el mercado, Porcentaje de incremento de ventas, Nuevos clientes, Nuevos mercados, Quejas, Niveles de satisfacción, Cantidad de pedidos…

Productividad: horas – hombre, Porcentaje de horas extras, Tiempo calendario, Rotación de inventarios, Flujo de tiempo, Unidades elaboradas, Calidad: unidades rechazadas, partes por millón, Ahorros de material, Reducciones de costos, Capacidad instalada contra capacidad utilizada, Dinero perdido por desperdicios Impacto ambiental…

Número de empleados, Ascensos, Resultados de evaluación de desempeño en el trabajo, Índices de: Rotación, Impuntualidad, Ausentismo, Tiempo perdido, Ideas generadas, Porcentaje de ideas con resultados positivos, Ahorros producidos, Horas de capacitación, Porcentaje de nómina en capacitación…

Razones financieras, Apalancamiento, Utilidad bruta y neta, Retorno sobre la inversión, Rendimiento, Financiamiento, Inversiones, Capital de trabajo, Gastos de capital, Liquidez…

Figura 11.1


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11.4 Herramientas para administrar y mejorar los procesos. En los procesos administrativos y de planeación se encuentran disponibles diversas herramientas, por ejemplo, Evans y Lindsay mencionan siete tipos, diagramas de: afinidad, interrelaciones, árbol, matriciales y flechas, gráficos de programas de decisión de procesos y análisis de los datos matriciales; utilizadas para implantar las políticas y estructurar ideas en la preparación de planes estratégicos o en la administración de proyectos. 11.13 En cuanto a la operación existen diversos medios que utilizan métodos de medición para administrar los procesos; generalmente la aplicación de cada uno requiere del uso de varias herramientas en forma conjunta. Los siguientes son algunos ejemplos generales de medios y herramientas:

a) Manufactura integrada por computadora (CIM). Uso de tecnología informática para integrar las diversas tecnologías de manufactura y dar lugar a una operación coordinada, incluye entre otros apoyos: la robótica y la inteligencia artificial.

b) Planeación de recursos de manufactura (MRP). Sistema computacional que

apoya la función de programación del abastecimiento y la producción; busca generar una mayor coordinación a través de la información con las áreas de mercadotecnia, finanzas, compras e ingeniería.

c) Manufactura de clase mundial. Sistemas que mejoran de manera rápida y

continua aspectos de calidad, costo, tiempo de respuesta, flexibilidad y servicio al cliente.

d) Sistemas socio técnicos. Conjunto organizado de personas y tecnología,

estructurado para producir un resultado específico: productos o decisiones. Forma de relacionar de manera efectiva el sistema social con el tecnológico, a través del diseño y operación de interfases para obtener lo mejor de ambos simultáneamente y que interactúen adecuadamente con el entorno.

e) Metodologías administrativas para el análisis y solución de problemas,

incluyendo la toma de decisiones.

f) El control estadístico de procesos (CEP) y las herramientas estadísticas básicas.

Es necesario buscar un equilibrio social y tecnológico en los sistemas para la calidad integral, sin embargo estimamos que la literatura difundida sobre su aspecto técnico, ha sido en mayor cantidad que la concerniente a la parte administrativa y al factor humano. Para efectos de este trabajo, no abundaremos en cada medio o herramienta, haremos descripciones resumidas de algunas de ellas y nos detendremos en el tema de la estadística, en especial por la siguiente razón: es posible efectuar análisis objetivos de la situación, reducir la probabilidad de errores y mejorar consistentemente los procesos por medio de la aplicación complementaria tanto de habilidades intuitivas como de criterios cuantitativos proporcionados por las herramientas estadísticas.


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11.4.1 El control estadístico de los procesos. El impacto del control estadístico como soporte de los procesos de mejora de la calidad, lo destaca Deming con vehemencia, al grado de afirmar que:

“Sin métodos estadísticos, los intentos de mejorar un proceso son a la buena de Dios, con unos resultados que generalmente empeoran las cosas… El proceso que está en control estadístico, que es estable, suministra una base racional para predecir los resultados del mañana.” 11.14

A partir de un conjunto de datos la información se recolecta, organiza y representa por medio de la estadística, lo que facilita la visualización de la tendencia de los datos y su correspondiente análisis. La estadística traducida en la herramienta conocida como control estadístico de los procesos, permite dar evidencia del comportamiento de un proceso, sin embargo la forma en que llegue a aplicarse estará en función de las necesidades particulares, no existe un procedimiento o método que surta el mismo efecto en todos los casos. Una de las premisas del control es la estabilidad de los procesos y el uso de métodos estadísticos contribuye a mantener los procesos bajo control. Las bases de la estabilidad comienzan con el análisis de la capacidad de los procesos para decidir si son aptos en el cumplimiento de los requisitos bajo ciertas condiciones. Mejorar la capacidad de un proceso, implica su operación estable de tal forma que asegure la confiabilidad y reproducibilidad de los resultados. La reproducibilidad de los resultados de los procesos tiende a convertirse en el punto clave en el uso de la estadística, para asegurar la realización de productos o servicios sin desviaciones, esto es dentro de los requisitos establecidos. El control estadístico permite: a) conocer la capacidad de los procesos, b) comprender su variabilidad, c) determinar los límites de los procesos, d) identificar las causas que provocan la variabilidad, y e) facilitar la fijación de metas de mejora congruentes con el sistema de gestión de la calidad y lograr la contribución sinérgica entre los objetivos funcionales de las áreas. Lo anterior ayudará a reducir los problemas en los procesos de creación de valor. En la figura 11.2 se presentan las descripciones y usos de algunos de los medios estadísticos y administrativos, comúnmente utilizados en la administración y mejora de los procesos.

Herramientas para la administración y mejora de procesos

Título Descripción y uso 1 Diagrama de flujo Representación gráfica que muestra los pasos de un proceso y

su interrelación con otros procesos. Ayuda a que las personas involucradas en el proceso diagramado lo comprendan con mayor objetividad y puedan encontrar oportunidades de mejora.

2 Hoja de verificación

Formato para recolectar datos basados en la observación de muestras y visualizar tendencias. Identifica la frecuencia en que ocurren ciertos eventos en un proceso determinado.


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3 Lluvia de ideas Procedimiento de apoyo en la resolución de problemas en grupo. Ayuda a generar ideas útiles por parte de los miembros de un equipo en cortos períodos de tiempo.

4 Gráfico de Pareto Histograma de datos que ordena las características observadas de un problema, de mayor a menor frecuencia. Ayuda a dirigir la atención y esfuerzos a los problemas realmente importantes.

5 Diagrama de causa y efecto

Representa la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que lo influyen. Ayuda a la generación de ideas relacionadas con los orígenes de un problema. Identifica y ordena la relación entre las causas de la desviación.

6 Histogramas Representación gráfica de las variaciones en base a un conjunto de datos. Revela la variación propia en un proceso a través de su forma de distribución.

7 Diagrama de dispersión

Indica la posible relación entre dos variables y ayuda a probar la posible relación e intensidad entre la causa y el efecto de problemas específicos. En su interpretación se utiliza el análisis estadístico de correlación.

8 Estratificación Método de ayuda en el análisis de casos donde los datos ocultan los hechos reales. Es útil para analizar datos y encontrar oportunidades de mejora porque permite subdividir valores en clasificaciones significativas.

9 Gráfico de control Gráfica de desarrollo con límites de control determinados estadísticamente. Muestra cómo se comporta una característica de calidad a través del tiempo.

10 Capacidad del proceso: Cp y Cpk.

Indicadores que determinan si un proceso tiene la capacidad y la habilidad de satisfacer las especificaciones. Indican el rango de variación de un proceso contra lo especificado.

11 AMEF de diseño y de proceso

Técnica analítica que permite identificar las causas de falla de un producto o proceso, durante la fase de diseño y del proceso de realización del producto. Reduce o elimina el riesgo de aparición de fallas por medio del establecimiento de controles necesarios.

12 8 D´ s Metodología que propone en equipos de trabajo solucionar problemas de causas desconocidas. Permite identificar problemas y detectar sus causas raíces, orienta la toma de acciones correctivas que eviten reincidencias y acciones preventivas para evitar que sucedan.

13 QFD Procedimiento que facilita la interpretación y traducción de los requerimientos del cliente a especificaciones de diseño y de proceso. Es impulsado por el cliente para guiar todas las fases del proceso hasta la entrega del producto.

14 9 `s Metodología usada para desarrollar planes de mejoramiento del ambiente físico y humano en el trabajo. Por medio de enfoques orientados en a) cosas: clasificar, organizar y limpiar, b) personas: bienestar, disciplina, constancia y compromiso, y c) organización: coordinar y normalizar.

15 6 sigmas Es un programa de mejora continua de calidad que permite la identificación y eliminación de defectos en los procesos, mediante la utilización de modelos, conceptos, técnicas estadísticas y personal capacitado. Su propósito básico es reducir la variación de los procesos y mejorar radicalmente su desempeño, hasta niveles de reducción de defectos a 3.4 partes por millón (PPM), con el fin de lograr la total satisfacción del cliente.


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16 Poka Yoke Método desarrollado en el diseño o rediseño de: procesos, partes productos, equipos o métodos de trabajo, que incluye mecanismos automáticos a prueba de fallas que adviertan, avisen y eviten posibles errores que puedan provocar fallas en las funciones destinadas. 11.15

Figura 11.2

La aplicación conjunta de las herramientas seleccionadas de forma correcta, conduce a cuatro tipo de actividades mutuamente relacionadas: a) encontrar problemas, difundirlos y examinarlos, b) facilitar el conocimiento de las verdaderas causas que los provocan, c) prevenir errores provocados en la operación, y d) confirmar el efecto de la mejora realizada. En la figura 11.3, presentamos las principales metodologías usadas en la identificación, análisis de los problemas y toma de decisiones, dentro de la administración y mejora de los procesos.

Principales metodologías utilizadas para identificar, prevenir,

analizar los problemas y encontrar soluciones. Identificar el

problema Analizar

el problema

Encontrar soluciones

Herramienta Manejo de conceptos

Manejo de

datos

Análisis de datos

1 Diagrama de flujo X 2 Hoja de verificación X X 3 Lluvia de ideas X X 4 Gráfico de Pareto X X 5 Diagrama de causa y efecto X 6 Histograma X X 7 Diagrama de dispersión X X 8 Estratificación X X X 9 Gráfico de control X X 10 Capacidad del proceso:

Cp y Cpk. X X

11 AMEF de diseño y de proceso X X X X 12 8 D´ s X X X X 13 QFD X X X 14 9 ´s X 15 6 sigmas X X X X 16 Poka Yoke X

Figura 11.3

Encontrar hechos y datos para analizarlos conduce al conocimiento profundo de cada una de las etapas de los procesos operativos, sin embargo, únicamente registrar datos y elaborar gráficas, no significa controlar estadísticamente las operaciones; antes de que se defina un criterio final, la información obtenida de fuentes estadísticas es combinada con otros factores, entre los más importantes están: el juicio, la experiencia, la intuición, el conocimiento del proceso y las habilidades analíticas adquiridas.


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Como cualquier función controladora, debe evitarse el control estadístico como un fin en sí mismo; si se magnifican las actividades de control y se perciben como propósitos intrínsecos, se cae en el extremo de mantener operando funciones limitativas que propician inspecciones extremas en un ambiente de estricta disciplina. Es clave el alcance del control, pero es más trascendente la mejora. De acuerdo con Deming: “La calidad no se hace con la inspección, sino mejorando el proceso de producción”.11.16 La pretensión finalmente, es que las actividades de mejoramiento de calidad, formen parte del trabajo normal en todos los niveles. La metodología estadística utilizada en la generación y análisis de información es el fundamento de la búsqueda del mejoramiento continuo y provoca un acercamiento más realista en la determinación de objetivos de mejora. El empleo adecuado de la ayuda estadística, evitará la creación de datos falsos, entonces, los resultados del análisis posterior tendrán valor. 11.5 Auditorías de los sistemas de gestión de la calidad.

Dentro de los procesos de evaluación de los sistemas administrativos, las auditorías del sistema de gestión de la calidad (SGC) tienen una gran importancia a pesar de que sólo se utilizan en situaciones contractuales: cliente – proveedor o para demostrar conformidad con la norma ISO 9001: 2000; Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. El Organismo Internacional de Normalización define a la auditoria del SGC, como:

“Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoria.”11.17

Aplicar por una sola ocasión la auditoria del SGC no tiene ningún sentido práctico, la comparación de los resultados entre varias evaluaciones proporciona información valiosa que va más allá de sólo mostrar la fotografía del momento. En un sentido general, la auditoria es una evaluación efectuada por personal competente que no tiene responsabilidades en las funciones auditadas, con el propósito de determinar si la capacidad del SGC es apropiada para cumplir con los requisitos establecidos por los clientes, la organización o cualquier otro requerimiento reglamentario.

Las principales razones que justifican la ejecución de las auditorías se resumen en las siguientes:

a) Identificar cualquier deficiencia o desviación en los procesos del SGC y

comprobar que sea corregida,

b) Determinar si los procesos producen resultados satisfactorios y si son apropiados para cumplir con los objetivos de la calidad.


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c) Proporcionar evidencias objetivas concernientes a la necesidad de reducir, eliminar y especialmente, prevenir las no conformidades,

d) Dar a los directivos la oportunidad de mejorar el desempeño del SGC,

e) Permitir el registro o certificación del SGC de la organización.

A partir de la actualización de las normas ISO 9000 del año 2000, las auditorias se han orientado hacia los procesos. Cuando se auditan SGC, hay cuatro preguntas básicas que son formuladas con relación a cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:

a) ¿Se ha identificado y descrito apropiadamente cada proceso? b) ¿Se han asignado las responsabilidades? c) ¿Se ha implantado y mantenido el proceso? d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados esperados?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores determina el resultado de la evaluación de auditoria.

11.5.1 Características distintivas de auditorías internas.

Las auditorias de los sistemas de gestión de la calidad y los programas de auditoria generalmente se planean y administran, usando métodos y técnicas definidas en la norma ISO 19011: 2002. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

Antes de revisar las características de las auditorías internas, es pertinente explicar sus diferencias con otros tipos de auditoria. Las auditorías de segunda parte son ejecutadas por auditores que trabajan para los clientes y de acuerdo a sus políticas; generalmente se realizan con el fin de iniciar y mantener relaciones comerciales. Las auditorías de tercera parte son realizadas por entidades externas comúnmente acreditadas e imparciales, es decir sin ninguna relación de alianza o sociedad con clientes y organizaciones proveedoras.

Las auditorías internas también conocidas como de primera parte, son ejecutadas por auditores que trabajan en la misma organización o por auditores subcontratados pero coordinados por personal asignado con autoridad y se aplican de forma periódica, a través de un programa aprobado por la alta dirección. Aplicar correctamente estas auditorías, requiere la comprensión de una condición primaria: el programa de auditorías y el proceso de auditar, son parte de las responsabilidades de la alta dirección, por lo tanto, desde ese nivel de autoridad deben ser autorizadas.

La ejecución de las auditorias es realizada por auditores que deben demostrar su habilidad para la aplicación de conocimientos y aptitudes específicas, no tener responsabilidad directa del área o proceso que auditan y por lo tanto estar libres de cualquier conflicto de intereses.

No es responsabilidad de los miembros del equipo de auditoria el cumplimiento de los objetivos de la calidad del producto o del sistema, ellos solamente efectúan la


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evaluación; su trabajo parte de mediciones que se hacen con referencia a la norma y a las especificaciones o requisitos definidos previamente y las no conformidades, recomendaciones (en su caso) y conclusiones, las soportan en evidencias objetivas, no en supuestos. Las evidencias obtenidas dependen de muestras de la información disponible; debido a que la evaluación se lleva a cabo durante un período finito de tiempo no es posible tener acceso y evaluar toda la información disponible. 11.5.2 Operatividad de las auditorías internas.

Las organizaciones que mantienen un SGC basado en la norma ISO 9001: 2000, están obligadas a establecer y administrar un programa de auditoria que incluya una o varias auditorías con objetivos, alcances y criterios diversos. El éxito de la aplicación de auditorias tiene una relación directa con la asignación suficiente de recursos apropiados.

El alcance de la auditoria describe los límites de la auditoria con relación a varios aspectos: localización física, unidades organizacionales, actividades y procesos a ser auditados. El equipo auditor cubre el alcance y la profundidad pertinentes que cumplan con el propósito de la auditoria.

La alta dirección aprueba el programa de auditorias y los propósitos de cada auditoria; decide acerca de la necesidad de efectuarlas y cuáles componentes del sistema de calidad, lugares y actividades del organismo serán revisados. Para decidir la frecuencia de las auditorías, los directivos consideran los cambios significativos en la organización que puedan afectar el sistema de calidad y los resultados de las auditorías anteriores.

Es importante recordar que no se auditan personas, la norma ISO 9000: 2000; Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario, define al auditado como la organización que es auditada. 11.18

En el apéndice B, presentamos una adaptación de la norma ISO 19011: 2002, que detalla las fases del proceso para realizar auditorías internas del SGC:

a) Preparación de la auditoria. b) Iniciación de la auditoria. c) Preparación para las actividades de auditoria in situ y revisión inicial de

documentos. d) Reunión de apertura. e) Ejecución e informe de auditoria. f) Cierre. g) Seguimiento.

11.5.3 Diferencias principales entre auditoria específica y auditoria general. Mientras las auditorías generales son contempladas a detalle en la norma ISO-19011: 2002, las auditorías específicas no tienen ninguna referencia normativa. Es importante comprender las diferencias entre ambas para analizar la posibilidad de aplicarlas en forma combinada.


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Las auditorías específicas son muy útiles para efectos de optimización del tiempo, ya que pueden ejecutarse por auditores en forma individual y no es necesaria la participación de un grupo de auditores, pero requieren mayor capacidad y experiencia del auditor para efectuarlas. De acuerdo con el programa de auditorías establecido por una empresa, en el día y hora señalada se presenta el auditor asignado al área correspondiente, revisa la documentación particular, correspondiente al alcance de la auditoria (procedimiento, proceso o un apartado de la norma ISO 9001: 2000), elabora la lista de verificación y se presenta con el responsable del área para hacer su trabajo. Posteriormente el mismo auditor llena un informe de auditoria que presenta al responsable del área auditada. El trabajo del auditor termina cuando después de la firma de aprobación del informe, entrega una copia al representante del auditado y el original al administrador del programa de auditorias, para efectos de seguimiento de las acciones correctivas. La auditoria específica no requiere el protocolo de las reuniones de apertura y de cierre, con la asistencia de los representantes de las áreas involucradas y del grupo auditor. Las reuniones son más ágiles y directas en las auditorías específicas, sin embargo para abarcar todos los componentes del SGC, son requeridas en mayor cantidad. Es recomendable el uso combinado de las auditorías generales y específicas, a través de una programación adecuada a las características de la organización. El cierre de este apartado requiere de algunas reflexiones: la implantación de los sistemas de administración de la calidad requiere disciplina, esfuerzo y compromiso desde la alta dirección; su auténtico deseo de cambiar para mejorar, comprende el conocimiento de por lo menos las generalidades del “hardware” del sistema: la parte dura y agobiante contenida en los procesos de control y evaluación, para hacer más fácil el mantenimiento de un lenguaje común en la organización cimentado en hechos, datos y cifras, con el propósito fundamental de mejorar la toma de decisiones. La responsabilidad de la alta dirección incluye reconocer que los métodos de control, las mediciones, evaluaciones o las auditorías, son herramientas utilizadas para alcanzar resultados esperados; medios que por sí mismos no garantizan los resultados ni evitan que una organización desaparezca. Finalmente los resultados son más importantes que el empleo de tal o cual herramienta, en consecuencia es imprescindible mantener habilidades para seleccionar y usar adecuadamente herramientas y prevenir que los directivos exijan el uso de métodos y evaluaciones sin un profundo análisis previo que proporcione suficiente confianza en los beneficios de su aplicación.


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Apéndice A:

Determinación, análisis y seguimiento de acciones preventivas (DASAP), para organizaciones que proporcionan servicios.

1. Objetivo Establecer lineamientos generales que permitan determinar, analizar y dar seguimiento a las acciones preventivas apropiadas. 2. Alcance Las acciones preventivas seleccionadas que eviten la ocurrencia de problemas potenciales en organizaciones del sector servicios. 3. Descripción del proceso Es conveniente que el desarrollo del método DASAP se efectúe en grupo, en reuniones especiales, a través de un número reducido de personas (no más de 5), que tengan relación o estén involucradas con los problemas en potencia analizados. Etapas: I. Proceso de selección y valoración de problemas en potencia Personas asignadas para efectuar el proceso. 3.1 Hacer uso de la “tormenta de ideas” para generar la Lista de Problemas en

Potencia: LPP, que incluye las desviaciones o no conformidades potenciales relacionadas con proyectos, procesos, planes, operaciones, productos, servicios o cualquier otro aspecto de interés en la organización.

3.2 En caso de que la LPP exceda de 10 problemas en potencia: PP, utilizar la técnica

de opinión personal acumulada, que consiste en lo siguiente: cada integrante selecciona entre cinco y diez PP, que considere serían los más importantes, utilizando su propio criterio en cuanto a la gravedad y probabilidad de ocurrencia de cada no conformidad en potencia identificada.

3.3 Posteriormente efectuar una suma global, para seleccionar de la lista los PP que

hayan tenido mayores referencias, con el fin de priorizar su atención y tratamiento, y continuar con el punto 3.4.

3.4 En caso de que la LPP contenga menos de 10 PP, puede hacerse directamente el

siguiente análisis del impacto y tendencia de cada uno de los PP, para seleccionar los más importantes.

3.5 Utilizar el formato Valoración de Problemas en Potencia: VPP, y continuar con los

siguientes pasos:

3.5.1 Determinar los criterios que servirán de base para la valoración de la gravedad o impacto de los PP.

3.5.2 Asignar una ponderación a cada criterio, dependiendo de la importancia que

represente para la organización. Repartiendo 100 puntos porcentuales entre los criterios.


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3.5.3 Asignar un valor a cada criterio en función de la gravedad (impacto, repercusión o daño), y probabilidad de ocurrencia de cada PP. Por lo común, la existencia de pocos o mínimos controles efectivos en los procesos, incrementa la probabilidad de ocurrencia. Ejemplos de valoración:

Gravedad Muy alta Alta Media Baja Muy baja Valor 5 4 3 2 1

Probabilidad de ocurrencia

Muy alta Alta Media Baja Muy baja

Valor 5 4 3 2 1

3.5.5 Sumar los valores asignados de gravedad (G) y probabilidad de ocurrencia (PO), y multiplicar el resultado por el valor asignado a cada criterio en su ponderación, enseguida se obtiene un puntaje total para cada PP.

3.5.6 Seleccionar los PP críticos cuyo puntaje total sea más alto.

Ejemplos:

Problema Potencial A

Criterios seleccionados: Ponderació

n %

Valores Asignados

G y PO

Total

1. Costo financiero 20 4 + 2 120 2. Salud 25 5 + 1 150 3. Seguridad 20 5 + 2 140 4. Pérdida de clientes 20 4 + 3 140 5. Proceso administrativo 5 3 + 2 25 6. Impacto social 10 2 +1 30

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Problema Potencial B

Criterios seleccionados: Ponderación %

Valores Asignados

G y PO

Total

1. Costo financiero 20 2 + 1 60 2. Salud 25 3 + 2 125 3. Seguridad 20 3 + 1 80 4. Pérdida de clientes 20 2 + 2 80 5. Proceso administrativo 5 1 + 1 10 6. Impacto social 10 1 +1 20

375

En este ejemplo, evidentemente se seleccionaría para su atención prioritaria el problema potencial “A”.


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II. Proceso de tratamiento de acciones preventivas (AP). 3.6 Encontrar causas probables.

No se pueden tomar AP efectivas si no se conocen las causas probables de los PP. La determinación de las causas probables, se realiza con base en la experiencia y el razonamiento lógico de los participantes en el tratamiento de AP, por lo tanto tiene una base subjetiva. Las causas probables se registran en el formato: Problemas Potenciales Seleccionados: PPS.

3.7 Identificar acciones preventivas o controles actuales.

Identificar acciones preventivas o controles actuales vigentes que evitan que sucedan los problemas potenciales o que reducen la probabilidad de ocurrencia. Registrarlas en el formato PPS.

3.8 Identificar acciones preventivas o controles faltantes.

Identificar acciones preventivas o controles faltantes o parcialmente utilizados, que evitan la ocurrencia de los problemas potenciales o reducen la probabilidad de ocurrencia. Registrarlas en el formato PPS.

3.9 Validar las acciones o controles actuales y las acciones o controles faltantes.

Analizar la viabilidad operativa y económica de las acciones preventivas vigentes y faltantes, para seleccionar las más importantes y registrarlas en el formato PPS. Si es necesario efectuar análisis de costo / beneficio, para justificar inversiones en recursos.

3.10 Elaborar Tratamiento de Acciones Preventivas: TAP Registrar cada una de las acciones preventivas seleccionadas, en el formato:

Tratamiento de Acciones Preventivas: TAP, que incluye la descripción del problema potencial, su(s) causa(s) y en su caso efecto(s), las personas responsables de implementar la acción preventiva y fechas compromiso. Hacer referencia al número de TAP en el formato PPS. Las estrategias y los detalles para la aplicación de las acciones preventivas, se establecerán en un plan de acción, según se explica en el siguiente punto.

3.11 Elaborar plan para establecer y reforzar acciones preventivas validadas.

Definir estrategias para reforzar y mantener acciones preventivas actuales validadas y estrategias para llevar a cabo las acciones preventivas nuevas y validadas. Registrar en el formato: Plan de Implantación de Acciones Preventivas: PIAP. Se recomienda considerar en el plan, si es aplicable los qué, dónde, cuándo, cuánto, quién (es), cómo. Hacer referencia al PIAP en el TAP.

3.12 Identificar y preparar acciones contingentes y medios de aviso (Opcional).

De acuerdo con la naturaleza y características del PP seleccionado, en caso de ocurrencia del problema, analizar la posibilidad de identificar tres puntos: a) los medios de aviso a las personas involucradas en el PP, b) definir estrategias para aplicar acciones contingentes, que minimicen la gravedad de los efectos, o c) aceptar los riesgos. Registrar identificación en el formato PPS y de considerarse necesario, en el PIAP.


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3.13 Continuar con el proceso de tratamiento de acciones preventivas, para los demás PP identificados.

Revisar la posibilidad de efectuar el proceso de tratamiento de acciones preventivas, con los demás PP identificados, no críticos. En caso afirmativo, iniciar otra vez con el punto 3.6 del presente documento.

Responsables de las áreas o los procesos. 3.14 Seguimiento.

Dar seguimiento periódico a la aplicación y resultados de las acciones preventivas y en su caso de las acciones contingentes. Definir los controles apropiados, los medios de comunicación efectivos y asegurarse de su aplicación. Registrar el seguimiento y la identificación de los controles en el TAP y en el PIAP. Verificar la efectividad de las acciones preventivas aplicadas y decidir si es necesario el establecimiento de nuevas acciones preventivas para el problema potencial seleccionado, en cuyo caso deberá elaborarse un nuevo TAP y PIAP.

Alta Dirección. 3.15 Revisión periódica.

Dar seguimiento y revisar periódicamente los resúmenes estadísticos de los TAP, que muestren el estado en que se encuentran las acciones preventivas seleccionadas, en cuanto a la atención y verificación de su eficacia y los controles establecidos.

4. Lista de abreviaturas y formatos. 4.1 Determinación, Análisis y Seguimiento de Acciones Preventivas (DASAP). 4.2 Acciones preventivas (AP). 4.3 Problemas en potencia (PP). 4.4 Gravedad (G). 4.5 Probabilidad de ocurrencia (PO).

Formatos: 4.6 Lista de Problemas en Potencia (LPP). 4.7 Valoración de Problemas en Potencia (VPP). 4.8 Problemas Potenciales Seleccionados (PPS). 4.9 Tratamiento de Acciones Preventivas (TAP). 4.10 Plan de Implantación de Acciones Preventivas (PIAP)


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Apéndice B:

Fases del proceso de auditorias internas de sistemas de gestión de la calidad de acuerdo con la norma ISO 19011: 2002.

a) Preparación de la auditoria.

Actividades preliminares a las auditorias internas:

El administrador del programa de auditorías:

Elabora el programa general de auditorías. Presenta a la alta dirección y difunde el programa de auditorías aprobado. Sugiere al personal auditor.

Los miembros de la alta dirección:

Definen el propósito y el alcance del programa de las auditorías internas. Revisan y aprueban el programa de auditorías. Seleccionan a los auditores. Identifican la autoridad del equipo auditor.

b) Iniciación de la auditoria:

El administrador del programa de auditorías designa a los miembros del equipo auditor y al auditor líder, tomando en cuenta la competencia necesaria para lograr el objetivo de la auditoria. El auditor líder:

o Prepara el plan de auditoria (de preferencia en conjunto con su equipo), lo presenta para aprobación a la alta dirección involucrada en el alcance de la auditoria y lo comunica al representante del auditado antes de iniciar la auditoria. Cualquier objeción por el representante del auditado debe resolverse con el auditor líder antes de continuar con la misma.

o Identifica los sitios, actividades y procesos del SGC que son esenciales para el cumplimiento del o los objetivos de auditoria.

o Identifica los papeles y responsabilidades de los miembros del equipo de auditoria o de cualquier otro acompañante,

o Establece el tiempo esperado y la duración de las actividades de auditoria in – situ incluyendo las reuniones necesarias con la administración del auditado y reuniones del equipo de auditoria.

o Identifica criterios de confidencialidad y método de calificación de no conformidades. o Identifica formato, estructura y distribución del informe de auditoria. o Hace los arreglos de logística necesarios. o Contacta a las personas involucradas con responsabilidades directas, considerando

el objetivo y el alcance de la auditoria.

El plan de auditoria debe diseñarse para ser flexible, con el fin de permitir cambios necesarios, basarse en la información recopilada y hacer un uso efectivo de los recursos proporcionados y de los documentos utilizados.

El equipo de auditoria puede comprender además del auditor líder y auditores: auditores en entrenamiento y expertos técnicos, trabajando bajo la dirección del líder del equipo de auditoria. La necesidad de personas acompañantes, tales como observadores o guías para el equipo de auditoria debe ser convenida mutuamente.


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El administrador del programa de auditorías y el auditor líder, determinan la factibilidad de la auditoria, tomando en consideración: la suficiente y apropiada información sobre el objetivo y alcance de la auditoria y además la adecuada cooperación del representante del auditado. La factibilidad de la auditoria es decidida después de la revisión inicial de documentos.

c) Preparación para las actividades de auditoria in - situ y revisión inicial de

documentos: De acuerdo con el plan de auditoria, el auditor líder:

Asigna trabajo al equipo auditor. Programa las reuniones a realizarse con la gerencia de la unidad auditada.

De acuerdo con el plan de auditoria, los miembros del equipo auditor:

Identifican fecha y lugar de realización de la auditoria. Identifican unidades organizacionales a ser auditadas y áreas relacionadas, interfases. Identifican fecha estimada y duración de cada actividad principal de la auditoria. Identifican requisitos de confidencialidad. Comprenden técnicamente el proceso de auditar. Identifican y analizan documentos aplicables: manual de la calidad, política de la

calidad, objetivos de la calidad, procedimientos, mapas de proceso, planos, planes de la calidad, instructivos de trabajo, especificaciones, guías y registros.

Elaboran documentos de trabajo: Listas de verificación aplicables para evaluar los componentes del SGC. Formas para documentar evidencias, que respalden las conclusiones obtenidas

por los auditores y para reportar los hallazgos: no conformidades, observaciones y recomendaciones.

Establecen y comprenden la manera de calificar las no conformidades. Los documentos de trabajo y los documentos analizados deben ser retenidos y conservados apropiadamente por el equipo de auditoria.

d) Reunión de apertura

El auditor líder:

Contacta a las personas responsables de las áreas involucradas en la auditoria. Convoca a una reunión de apertura. Presenta el equipo auditor a la gerencia o administración del auditado. Explica el plan de auditoria; objetivo y alcance de la auditoria. Muestra un breve resumen de los métodos y procedimientos a ser usados en la

auditoria. Establece los canales de comunicación oficiales entre el equipo auditor y el

auditado. Confirma la disponibilidad de recursos y facilidades necesarias para el equipo

auditor. Confirma fecha y hora para la reunión de cierre y las reuniones intermedias (si es

necesario) del equipo auditor y la alta dirección del auditado. Aclara la forma de calificación de no conformidades. Aclara cualquier detalle confuso del plan de auditoria. Informa sobre cualquier método de solución de discrepancias.

d) Ejecución e informe de auditoria.


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Antes de aplicar la auditoria es necesario que los auditores comprendan los procesos. No es indispensable ser un experto en el proceso objeto de la auditoria, pero al menos el auditor debe estar familiarizado con los términos de uso común y los métodos de control aplicables. La recopilación y verificación de evidencias objetivas se produce a través de tres fuentes de información:

Entrevistas: preguntas contenidas en la lista de verificación e improvisadas.

Cuando sea posible, las entrevistas deben realizarse durante las horas de trabajo normales y si es práctico, en el lugar de trabajo de la persona entrevistada.

Examen de documentos: incluyendo los que contienen datos e indicadores de

medición de desempeño.

Observación: de operaciones, actividades, ambiente de trabajo y condiciones en las áreas involucradas.

El auditor compara datos, rastrea, aísla, destaca lo que debe ser contra lo que es, verifica criterios de aceptabilidad para determinar no conformidades, verifica el funcionamiento del SGC a través de los hallazgos encontrados.

El flujo que describe el proceso sintetizado para recabar información que permite llegar a conclusiones de auditoria incluye los siguientes pasos: a) usar fuentes de información, b) recolectar evidencias a través de muestras apropiadas, (información), c) verificar, (evidencia de auditoria), d) evaluar contra criterios de auditoria, (hallazgos de auditoria), y e) elaborar conclusiones de auditoria.

La preparación para la reunión de cierre, requiere una junta previa del equipo auditor y el auditor líder para preparar el informe de auditoria.

Informe de la auditoria

Debe iniciarse su elaboración desde los primeros datos obtenidos. El auditor líder y su equipo elaboran el informe de auditoria, basado en evidencias, analizan los hallazgos de auditoria, hacen evaluación del sistema de calidad y establecen conclusiones. El informe es el producto final de la auditoria.

El contenido del informe de auditoria, debe proporcionar un registro exacto de la auditoria. La auditoria se completa cuando todas las actividades en el plan de auditoria han sido concluidas, incluyendo la distribución del reporte de auditoria aprobado.

e) Cierre

Las actividades de clausura de la auditoria general interna son presididas por el auditor líder que:

Convoca a la reunión de cierre a la alta dirección y al personal responsable de las

funciones involucradas en la auditoria. Presenta el informe de auditoria incluyendo las conclusiones del equipo auditor. Explica el contenido del informe de auditoria, para asegurar la comprensión de los

resultados de la auditoria. Aclara dudas, clarifica los puntos no comprendidos y asegura el acuerdo de no

conformidades. Integra y conserva los registros de la reunión de cierre.


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Posterior a la reunión de cierre, distribuye el informe a por lo menos el representante del auditado y al archivo oficial de auditorías.

Es responsabilidad del auditado determinar la extensión, la manera y los medios de las acciones de mejoramiento.

f) Seguimiento

Las actividades de seguimiento de las auditorías comprenden:

Por parte del representante del auditado y de los encargados de las áreas que recibieron la auditoria: realizar acciones correctivas, comprobar su efectividad, documentar y normalizar las modificaciones producidas por las acciones correctivas. Por parte del equipo auditor: realizar auditorias de seguimiento, a solicitud de parte y/o mediante acuerdo previo y continuar con la aplicación del programa de auditorias. En cada auditoria, los miembros del equipo auditor revisan las no conformidades pendientes de atender o de cerrar, con el fin de verificar la atención y efectividad de las acciones correctivas tomadas.


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Notas del capítulo 11. 11.1 Modelo Nacional para la Calidad Total 2005. Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economía. p.

17. 11.2 Administración y Gerencia de Empresas. Sisk, L. Henry y Sverdlik, Mario. Editorial SABER, tercera

edición, 1979. p. 547. 11.3 ISO-9000. 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario. p. 22. 11.4 Modelo Nacional para la Calidad Total 2005. Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economía. p.

27. 11.5 Puede hacerse una analogía entre el significado que tiene el capital monetario en las organizaciones,

comparado con el oxigeno en las personas; ambos son indispensables para la vida de entidades sociales y de personas individuales. Es común escuchar en directivos o propietarios de empresas que la razón de ser del negocio es ganar dinero, sin embargo, las personas respiran para vivir, no viven para respirar, pues tienen otras funciones y metas trascendentales. Por lo tanto, las organizaciones deberían ver al dinero como una consecuencia, no como una meta. En múltiples ocasiones la preocupación por el recurso monetario se debe a problemas de salud en las empresas, no a la escasez del recurso financiero, sin embargo hay que incrementar las aptitudes para obtenerlo. Las compañías que son competentes y mejoran constantemente su competitividad, dedican gran parte de su tiempo a decidir cómo invertir el “oxígeno” que les sobra.

11.6 Ver los casos de las organizaciones ganadoras en 2003. Información de organizaciones ganadoras del

Premio Nacional de Calidad. Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad. Secretaria de Economía. pp. 17, 41, 42, 70, 71, 72, 73.

11.7 Administración y control de la calidad. Evans, James R. y Lindsay William. International Thomson

Editores. Cuarta Edición. 1999. p. 471. 11.8 Ibid. p. 495. 11.9 Bellman Richard, citado en: Administración en las organizaciones. Enfoque de sistemas y

contingencias. Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E. Editorial Mc Graw Hill. Cuarta edición, 1988. p. 537.

11.10 Mockler, Robert J. citado en: Administración. Stoner, James A. F., Freeman, Edward R., Gilbert Daniel

R. Editorial Prentice Hall. Sexta edición. 1996. pp. 611 y 612. 11.11 ISO-9000. 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario. p. 26. 11.12 Ibid. p. 36. 11.13 Administración y control de la calidad. Evans, James R. y Lindsay William. International Thomson

Editores. Cuarta Edición. 1999. pp. 248 – 253. 11.14 Calidad. Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Ediciones Díaz de

Santos. Primera edición. 1989. p. 259 y 272. 11.15 Poka – Yoke. Mejorando la calidad del producto evitando los defectos. Nikkan Kogyo Shimbun.

Editorial Productivity Press Inc. Primera edición 1991.


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11.16 Calidad. Productividad y Competitividad. La salida de la crisis. Deming, W. Edwards. Ediciones Díaz de Santos. Primera edición. 1989. p. 23.

11.17 ISO-19011: 2002. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental. p.

1. 11.18 ISO-9000. 2000. NMX-CC 9000-IMNC-2000. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario. p. 26.

INACS Valor al cliente

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12. Valor al cliente. Origen y resultado del sistema. Qué, por qué y cómo 12.1 Identificación de los clientes. Desde los años ochenta del siglo pasado y por diferentes medios de comunicación, han proliferado repeticiones insistentes sobre la importancia vital que representan los clientes para las organizaciones, a partir del argumento lógico e indiscutible de que las empresas no podrían sobrevivir si no tienen quién adquiera sus productos. La solidez de la argumentación anterior y su consecuente entendimiento, ha llevado a la obligación empresarial de orientar los procesos organizacionales hacia los consumidores o usuarios. Enfoque diferente a la prioridad otorgada por las grandes corporaciones a la tecnología y al producto, después de la revolución industrial del siglo XIX. 12.1 En el delicado asunto de ubicar correctamente la identificación y trascendencia de los clientes, creemos necesario advertir a las entidades sociales de cualquier tipo, sector o tamaño, que eviten las posiciones extremas cuando identifiquen y realicen actividades particularmente dirigidas al conocimiento de sus clientes, consumidores o usuarios. El autor del presente trabajo, ha leído y escuchado en congresos y seminarios referidos a temas sobre la calidad en el servicio y al análisis de técnicas de mercadotecnia, 12.2 las siguientes menciones:

• “El cliente es el rey”: “hay que tratar al cliente como rey, para que gaste como tal”,

• “El cliente es ¡Dios!”, (eslogan en una empresa japonesa).

• La regla número uno es: “El consumidor siempre tiene la razón” y la

regla número dos es: “Si alguien no cree esto, entonces que aplique invariablemente la primera regla”.

• “Al cliente lo que pida”,

• “Al cliente hay que darle más de lo que espera recibir, lo que

necesita ya lo pagó”. Es evidente que las frases anteriores están circunscritas en ámbitos de exageración, y parecería que tal despropósito es comunicado concientemente, para enfatizar el papel que desempeña el receptor del producto o servicio en los procesos creadores de valor. Las generalizaciones cumplen una función didáctica, para explicar en pocas palabras la trascendencia de un concepto, buscando que sea fácilmente comprensible, sin embargo, no siempre coinciden de manera afortunada con la realidad. Si se pretenden conservar relaciones equilibradas entre clientes y proveedores, ambos deben visualizarse y entenderse en su justa dimensión. En ocasiones, a los clientes no se les puede dar lo que solicitan, sencillamente porque no es posible dar lo que no se tiene, pero hay que hacer el esfuerzo suficiente, para


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proporcionarles información acerca de dónde o cómo encontrar lo que piden. Por otra parte, es evidente que los usuarios o consumidores no siempre tienen la razón, pero el proveedor del producto y servicio debe darles prioridad en su trato. Albrecht y Bradford, lo señalan de la siguiente manera:

“El cliente no siempre puede tener la razón, pero siempre está primero.” 12.3

La recomendación encaminada a dar más de lo que espera el cliente, ha incentivado a los directivos de algunas empresas a declarar políticas de calidad, que incluyen un compromiso de exceder siempre las necesidades de los usuarios o consumidores. Comprometerse a ir más allá de lo que pide el cliente, es relativamente fácil de asumir y no tan sencillo para cumplir, recordemos lo que ya hemos mencionado en el primer capítulo, si el producto o servicio adicionales no le representan valor o utilidad al cliente, se convertirán en un desperdicio. Reducir considerablemente la probabilidad de incumplir las obligaciones contraídas con los clientes, impulsa a la alta dirección a seguir dos vías: 1) analizar seriamente la posibilidad de otorgar valores adicionales al ya agregado, sobre todo si los competidores lo hacen, y 2) reconocer que no siempre es posible exceder las expectativas, ya sea por razones económicas o por aspectos operacionales. Los valores excedentes pueden ser considerados por el cliente a través de su repetición, como parte incluyente de los requisitos y en el momento en que las organizaciones dejen de proporcionarlos, producirán muchos clientes insatisfechos. Cumplir con los requisitos y las expectativas, puede ser suficiente para mantener niveles altos de satisfacción del cliente, y aunque esta frase parece provenir de un estilo directivo conformista, no es así; mejorar la capacidad para cumplir los requisitos implica en su esencia, diseñar e implantar procesos y productos innovadores que dinamicen los cambios y la vigencia de la empresa, ante condiciones cada vez más exigentes de los mercados. Continuamos con el recomendado equilibrio entre clientes y proveedores; en las relaciones comerciales es contraproducente mantener transacciones con beneficios unilaterales, pues entonces, no se hablaría de cooperación mutua sino de una conquista. Existen muchas formas de negociación, si el cliente siempre gana y el proveedor en su afán de cumplir religiosamente con su cometido de satisfacer y exceder las necesidades del consumidor, siempre pierde; entonces no tiene fundamento lógico la transacción, ni siquiera para el ganador ya que tarde o temprano desaparecerá la otra parte. Veamos un ejemplo, supongamos una situación en un bar: si el cliente mantiene una posición de consumo de bebidas alcohólicas con abuso, la persona que lo atiende, tiene la obligación de negociar aún ante condiciones adversas, para no darle al consumidor lo que pide, y que sin embargo se vaya satisfecho. Esto requiere de un entrenamiento especializado, que comprende habilidades particulares de trato en situaciones complicadas. Si un proveedor es lo suficientemente bueno, ese es el tipo de cliente que obtendrá y que merece. Tan importante como el cliente es el proveedor y el justo


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equilibrio entre ambos, llevará a la fórmula ganar-ganar y a obtener beneficios compartidos entre las partes involucradas en la relación. Con una visión equilibrada de las relaciones cliente - proveedor, el propósito esencial de las organizaciones, se dirige a la atracción y conservación de los clientes, en condiciones de equidad y beneficios para ambas partes. Si se cumple con este objetivo, administrando efectiva y eficientemente los recursos, la empresa pondrá los cimientos que incrementen su competitividad. Las evidencias de la alta competencia de una organización, no sólo se encuentran en sus niveles elevados de calidad y productividad de procesos o productos, sino principalmente en los resultados de las mediciones de la satisfacción de sus clientes, que indiquen tendencias consistentemente positivas. El esfuerzo sistemático por lograr ventajas competitivas, es exitoso cuando los directivos responsables del sistema de gestión para la calidad, son capaces de administrar con eficiencia el proceso general, relacionado directamente con los clientes. Este proceso comprende tres etapas, en donde están incluidos los pasos del ciclo de mejora continua; planear, hacer, verificar y actuar:

1) Conocer a los clientes y sus necesidades. Planear. 2) Proporcionar servicios y productos a los clientes. Hacer. 3) Evaluar y mejorar la satisfacción de los clientes. Verificar y Actuar.

En seguida presentamos las características generales de cada una de las fases del proceso de mejora continua que permite, la creación consistente de valor a los receptores de productos tangibles y servicios. 12.2 Conocer a los clientes y sus necesidades. Las organizaciones que mantienen estrategias de calidad integral, se anticipan a los cambios del entorno externo, del que por supuesto, forman parte los clientes. Las labores requeridas para adelantarse a las expectativas de los consumidores, innovar o modificar procesos, productos y servicios, producen mayores beneficios cuando se comprende, se acepta y se trabaja en lo siguiente: a) identificar y reconocer a los clientes no como cosas, números o animales irracionales, sino como personas con pensamientos y sentimientos, que hacen posible la sobrevivencia o desarrollo de la empresa, y b) descubrir sus necesidades, deseos, expectativas y requisitos, generalmente expresados de forma subjetiva a través de opiniones o preferencias. Los clientes son el punto de partida y la meta de los procesos operativos de las empresas, tienen cada vez mayor libertad para decidir a quién, por cuánto y cuándo adquieren algo, pueden incluso arrepentirse de su compra. El papel vital del cliente en la cadena de valor, exige el diseño y uso periódico de métodos, que permitan descubrir y comprender sus necesidades, deseos, expectativas y requisitos. Es importante incluir en las herramientas de medición usadas para conocer necesidades de los clientes actuales y potenciales, los siguientes aspectos: la detección de opiniones sobre la organización y de los productos tangibles e intangibles que ofrece, los criterios reales que el consumidor utiliza para


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seleccionar y juzgar su servicio, conocer su punto de vista sobre cómo lo compara frente a la competencia, y también es apropiado hacer cuestionamientos sobre los productos y servicios no ofrecidos, que ayuden a identificar las propuestas de nuevas alternativas. Los clientes se forman expectativas de compra basadas comúnmente en tres tipos de información, obtenida de forma combinada o por separado: a) información que reciben de otros usuarios o consumidores, b) información que reciben de la empresa proveedora, principalmente a través de medios publicitarios, y c) la experiencia personal que pudieron haber tenido en contactos anteriores. 12.4 Posteriormente se produce la decisión de compra y el contacto con el proveedor. Cuando se recibe, consume o utiliza el producto tangible e intangible, la calidad es evaluada por el cliente como la diferencia entre sus expectativas y lo que percibe en realidad, sin embargo, no le es fácil percibir la calidad de lo obtenido, ya que generalmente mezcla hechos objetivos con juicios subjetivos. 12.5 Con la finalidad de reducir las discrepancias entre lo esperado y lo recibido, el proveedor debe realizar un proceso de traducción de los requisitos identificados a especificaciones. Una valiosa y práctica herramienta, originada en Japón en los años setenta que ha sido utilizada principalmente por empresas con niveles altos de desarrollo, para efectuar labores de traducción de lo que el cliente quiere a especificaciones medibles y controlables, es conocida con el nombre de Despliegue de la Función de la Calidad 12.6 (ver su descripción en el capítulo anterior). Los métodos e indicadores de medición utilizados en el descubrimiento de lo que el cliente quiere, deben ser diseñados y seleccionados con criterios de certidumbre, que aseguren la confiabilidad de la información obtenida. Con el propósito de incrementar la confianza en la evaluación, es apropiado que la alta dirección analice la posibilidad de contratar profesionales que efectúen las investigaciones, soportadas en métodos científicos comprobados. La calidad de las decisiones seleccionadas depende de la calidad de la información recopilada. Por ejemplo, sería muy peligroso cambiar especificaciones de un producto existente en el mercado, por la opinión de unos cuantos consumidores, lo mejor en esta situación es analizar la posibilidad de ofrecer alguna otra alternativa. Cualquier cambio a un producto o servicio, debe incluir una etapa de prueba para comprobaciones y proceder con cautela. En la realización del proceso de conocimiento de los clientes, es de gran utilidad realizar comparaciones con los competidores, principalmente con aquel ubicado en la mejor posición. Uno de los fundamentos más sólidos en la creación de diferencias con los adversarios comerciales, es descubrir lo que éstos hacen para atraer y satisfacer a sus clientes, y posteriormente establecer estrategias de mejora que superen las de la competencia. 12.3 Proporcionar servicios y productos de calidad a los clientes. Después de identificar quiénes son los clientes y lo que desean, hemos detectado que las empresas que mantienen sistemas para la calidad con una orientación


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eficiente a los receptores de sus productos y servicios, cubren por lo menos los siguientes pasos: a) traducen sus requerimientos en especificaciones, b) determinan las características del producto y servicio que deben otorgar, según los requisitos y especificaciones detectadas, c) diseñan, operan y mejoran los procesos que responden oportunamente a las necesidades y requisitos de sus usuarios o consumidores, d), verifican y de ser necesario ajustan la capacidad de los procesos, e) se comparan con otras organizaciones, principalmente con las mejores en su ramo, y f) aprenden habilidades de negociación, mejorando las comunicaciones internas y hacia el exterior. Cuando una empresa pierde el contacto y no recibe información del entorno, se vuelve insensible a los cambios e inflexible para responder a ellos, si se descuida y no hace lo posible por satisfacer las necesidades de sus clientes, lo más probable es que alguien más lo hará en su lugar. Albrecht y Bradford mencionan que el “cliente es el activo más valioso de las empresas” 12.7 de acuerdo con Jan Carlzon, faltaría agregar en la expresión anterior, que son un activo, siempre y cuando permanezcan como clientes satisfechos. En el proceso de entrega de productos y prestación de servicios a los clientes, es indispensable mejorar el servicio entre los clientes internos, para hacer más fácil y natural el servicio correcto al cliente externo. Mantener comunicaciones eficientes y relaciones cordiales entre los compañeros de trabajo, facilita la solución de conflictos. Eliminar obstáculos entre los procesos internos de la empresa, permite avanzar más rápido en el camino de la satisfacción del cliente externo. Las barreras que impiden la satisfacción a los clientes, son superadas o eliminadas más fácilmente por medio del empowerment, que significa dar poder y autoridad, habilitar y dar confianza, principalmente a los empleados que tienen contacto directo con los usuarios o consumidores. El “empoderdamiento” provoca más problemas que soluciones si las personas que lo reciben no tienen la madurez suficiente para utilizarlo. En este sentido, es preciso recordar que el incremento de la madurez psicológica y la madurez para el trabajo, está ligado a la formación humana. La capacitación y la madurez deben combinarse con la autoridad de la persona, para hacer lo que sea necesario con objeto de proporcionar los mejores productos y servicios, dentro de una cultura de calidad que respalde el uso del poder asignado. 12.8 Ninguna organización proporciona solamente productos o únicamente servicios, aún la prestación de servicios considerados “puros”, requiere de algún producto tangible que tenga relación con el cumplimiento de los requisitos establecidos por los clientes. Efectuando un análisis más profundo de esta idea, podría considerarse incluso, que en realidad no existen las empresas fabricantes de productos a partir de la siguiente reflexión: entre clientes y proveedores se efectúan transacciones no de bienes sino de funciones, porque los consumidores adquieren capacidades, facilidades, utilidades y no productos, 12.9 no compran un artículo, sino lo que pueden conseguir con el mismo. Veamos dos ejemplos: no se compra un televisor, sino entretenimiento o información; no se obtiene un automóvil, sino transporte o presunción de un estatus social. A su vez, el


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productor o prestador del servicio, en sentido estricto, no recibe a cambio moneda corriente, sino lo que puede adquirir con el medio de pago recibido. 12.4 Evaluar y mejorar la satisfacción de los clientes. El último resultado de los procesos concluye en el receptor del producto y servicio proporcionados, en esta secuencia dinámica, el cliente se convierte en el origen y el fin de los procesos operados para producir y proporcionar satisfactores. En el entorno de las organizaciones, es absurdo elaborar un “espléndido” producto o prestar un “excelente” servicio, a los ojos de su creador y productor, si no es aceptado satisfactoriamente por los clientes a quienes va dirigido. La calidad del resultado de los procesos del sistema organizacional, es confirmada y validada finalmente por la respuesta del cliente a través de su aceptación y compra. Razón suficiente para que las organizaciones aprendan a observar sus productos, sus servicios y a toda la organización a través de la percepción de los clientes. El análisis efectuado sobre la transacción de funciones, lleva a destacar el papel del servicio, que en muchas ocasiones, es la diferencia en la decisión de compra de dos productos similares, consecuentemente, cualquier organización debería incluir en sus evaluaciones el servicio proporcionado. De acuerdo con Parasuraman, Berry y Zeithaml 12.10 la evaluación de la calidad de los servicios, puede ser efectuada a través de 10 categorías, las que incluimos enseguida, con una breve explicación de cada una:

1) Tangibles. Apariencia de las instalaciones, del equipo y del personal de contacto con los clientes.

2) Confiabilidad. Consistencia del personal en el desempeño, cumplimiento

de promesas y compromisos.

3) Sensibilidad. Voluntad y disposición del personal para proveer un servicio eficiente y oportuno.

4) Competencia. Personal con conocimientos y habilidades requeridas para

desempeñar el servicio.

5) Cortesía. Personal amable y amistoso, que muestra respeto y consideración por el cliente.

6) Credibilidad. Personal creíble, confiable y honesto.

7) Seguridad. Posibilidad de contactos con el cliente libres de peligros o

riesgos, incluye discreción del personal.

8) Acceso. Servicio fácil de contactar, con accesibilidad apropiada.

9) Comunicación. Personal que mantiene a los clientes informados en el lenguaje que pueden entender y además, los escucha.


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10) Empatía. Personal que hace los esfuerzos suficientes para conocer y comprender lo que el cliente necesita.

Los investigadores que recomiendan las anteriores categorías de evaluación del servicio, afirman que en la mayoría de los casos, la satisfacción del cliente no estará basada en uno solo de los factores anteriores, más bien será el resultado de la combinación de varios criterios, empalmados para crear satisfacción, incluso algunos pueden ser más importantes que otros a los ojos del cliente. No es suficiente que los directivos mantengan una actitud abierta y positiva para recibir comentarios del cliente sobre la calidad del producto y de cualquiera de las diez categorías del servicio, también deben tomar la iniciativa para facilitar este proceso evaluativo. Algunas organizaciones tienen líneas telefónicas especiales o de larga distancia sin costo, con la finalidad de escuchar la voz del consumidor, pero si no hay una capacitación adecuada del personal que las opera o falta seguimiento oportuno a la información recibida, los medios de comunicación se convertirán en un desperdicio. Es oportuno destacar en este momento, la prioridad que debe darse a las acciones preventivas en la creación de valor, incluyendo la atención oportuna de los requerimientos de los clientes. Seleccionar y aplicar con eficiencia las acciones preventivas, reduce considerablemente la aparición de reclamaciones y quejas. La pretensión básica del instrumento medidor es evaluar la satisfacción de los clientes e identificar las fortalezas y debilidades de las características del producto y servicio proporcionado. Es apropiado incluir en la misma herramienta de medición, la detección de las necesidades actuales y futuras de los clientes, junto con la percepción sobre el producto y el servicio obtenidos. El análisis de la información obtenida con un enfoque de prevención de problemas, conduce a desarrollar y aplicar estrategias de mejoramiento. Algunos ejemplos de las técnicas más representativas para escuchar la voz del cliente, que incluyen el uso de registros con la información recabada para fines de análisis y seguimiento, son: a) visitas programadas de personal directivo de la empresa proveedora, a las instalaciones de los clientes, b) entrevistas personales basadas en cuestionarios, c) envío de encuestas por correo electrónico, d) buzones de sugerencias, e) “grupos foco”, realizados por medio de reuniones especiales programadas con pequeños grupos de clientes, f) métodos de recepción y tratamiento de quejas y reclamaciones, g) tarjetas de comentarios, y h) líneas telefónicas sin costo para el cliente. En el apéndice de este capítulo, presentamos una adaptación para elaborar un modelo de encuesta, que permite detectar en la misma herramienta, tanto lo que el cliente espera, como su nivel de percepción sobre el producto y servicio proporcionados. La evaluación relacionada con los clientes proporciona además, la medición del desempeño de los empleados, en función de las políticas establecidas para el servicio. Informar oportunamente al personal involucrado en la atención al cliente, sobre los resultados obtenidos de la evaluación, es una base de soporte complementaria al establecimiento de acciones de mejora relacionadas con su


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formación y desarrollo, también podría respaldar la decisión de movimientos de personas a otras posiciones. Si el cliente está satisfecho con el producto y el servicio recibido, mantendrá su preferencia, continuará con la adquisición de la misma marca y posiblemente aumentará la demanda, comentará su sentimiento de satisfacción a un promedio de 5 personas y quizás enviará una felicitación al proveedor. En la situación contraria, el consumidor inconforme dejará de comprar el producto, perdiendo la fidelidad a la marca o a la institución, externará sus quejas y lo comentará a 10 personas en promedio, perjudicando considerablemente la imagen de la empresa suministradora 10.11 Al detectar los niveles de percepción sobre el producto y servicio recibidos, la alta dirección debe estar preparada para conocer y comunicar la información relacionada con los clientes, le agrade su contenido o no le agrade. Cuando las organizaciones desarrollan sistemas para la calidad con procesos preventivos, tienen más probabilidades de recibir felicitaciones. En este caso, es importante recordar que la difusión de los mensajes positivos recibidos del exterior, alimenta el orgullo de las personas en el trabajo y propicia una motivación adicional. En contraparte, si se tienen indicadores de satisfacción negativa representados por quejas, reclamaciones, devoluciones o en resumen cualquier deficiencia procedente relacionada con el producto o servicio proporcionado, los directivos tienen la responsabilidad de persuadir a sus subordinados sobre las oportunidades que representan conocer las no conformidades, especialmente en los puestos que tienen contacto directo con el cliente externo. En este trabajo persuasivo de los directivos, es conveniente insistir en que los clientes exigentes ayudan a la organización a mejorar. Recibir una queja puede ser demasiado tarde, porque probablemente ya no se recupere al cliente, por lo tanto, aunque la otra parte no se queje, debe fomentarse el conocimiento de las inconformidades. El argumento indiscutible de esta obligación, es que los problemas no pueden resolverse si no se conocen, porque están escondidos o las personas concientemente los ocultan. Las empresas orientadas a los clientes difunden las reclamaciones con madurez, trabajan en la detección y eliminación de sus causas, tomando acciones correctivas eficientes. Los directivos de organizaciones que mantienen y mejoran sistemas para la calidad integral, logran que su personal esté convencido de la valiosa circunstancia de mejora que proporcionan las quejas. En estas organizaciones, la alta dirección aprovecha eficazmente las oportunidades y evita la búsqueda de culpables con la creación de ambientes administrativos basados en la confianza. Por el otro extremo, encontramos que los climas de miedo son originados en muchas empresas, cuando se toman medidas drásticas contra los directamente responsables de los problemas que dieron origen a las reclamaciones. El propósito de la atención de una queja no es encontrar culpables que paguen su error y mucho menos con escarnios públicos, sino hacer lo necesario por solucionar el problema, eliminar sus causas y verificar la efectividad de las


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acciones de mejora. En muchas ocasiones, los problemas relacionados con los clientes, tienen su origen en una deficiente o nula capacitación de las personas que los atienden, o por ubicaciones erróneas en los cargos o puestos de contacto directo con los receptores de los productos y servicios. Un método que ha sido utilizado por una empresa manufacturera con altos niveles de desarrollo, consiste en la difusión y tratamiento confiable de las reclamaciones de los clientes externos. 12.12 En los años noventa del siglo pasado, la organización mantenía en una zona especial los rechazos de los clientes a la vista de todos, como ejemplo de lo que no se debe hacer, mencionaba la información de las causas de cada uno de los problemas que provocó la reclamación, los detalles del esfuerzo realizado para solucionar las desviaciones y los pormenores que impedirían su recurrencia. No es agradable mostrar productos fuera de especificaciones, pero ignorar los problemas, significa no tener el verdadero interés y la voluntad de querer solucionarlos. En un sentido práctico, las organizaciones deberían tener cuidado de no abusar de las mediciones que detectan opiniones de los clientes y ocuparse más en el análisis de las evaluaciones detalladas de su comportamiento de compra. En síntesis, utilizar herramientas de medición y obtener información a través de ellas no asegura las mejoras en los procesos, productos y servicios, pero es un respaldo indispensable para tomar decisiones correctas.


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Apéndice. Adaptado de Kark Albrecht y Lawrence J Bradford. “La excelencia en el servicio”.

Proyecto de encuesta para obtener información de los clientes, consumidores o usuarios.

Existen cinco fases generales para un proyecto de encuesta exitoso: 1. Planear el proyecto de la encuesta. 2. Elaborar el cuestionario. 3. Recopilar los datos. 4. Procesar los datos. 5. Informar los resultados. 1. Planear el proyecto de la encuesta. a) Objetivo de la encuesta. Primero es necesario especificar el objetivo comercial de la organización. ¿Qué estamos tratando de ofrecer y vender? y ¿Cómo nos ayudaría la encuesta a realizar ese objetivo? Los objetivos que podrían conducir a una encuesta de clientes incluyen: • Decidir si se ofrece o no, un producto y/o servicio nuevo. • Incrementar las ventas. • Decidir cómo se mejoran o rediseñan los productos y servicios. • Identificar el punto débil de un competidor. • Identificar las preferencias de los clientes que han surgido recientemente. Ejemplo: Si se pretende probar un producto, el objetivo de la encuesta podría ser identificar los factores que impiden que la gente lo pruebe, o descubrir por qué las personas que han probado el producto se decidieron a hacerlo. El diseño del cuestionario para la encuesta, desde el punto de vista de la cantidad, contenido y presentación de las preguntas, debe provenir del objetivo de la encuesta. Al establecer el objetivo de la encuesta, es necesario considerar a quién va dirigida la información, finalmente lo que se pretende es tener un cuestionario tan corto y simple como sea posible, que la tarea de procesamiento de datos se efectúe tan fácil como sea posible y que el informe de la encuesta tenga un impacto tan fuerte como sea posible. b) ¿A quién se debe encuestar? Ya que se tiene el objetivo claro, se debe identificar la población objetivo, ¿quién tiene las opiniones que buscamos?, en caso de tener grandes poblaciones se deberá tener cuidado para seleccionar la muestra representativa. Cuando se decida sobre la muestra, hay que observar detenidamente los factores que se desean explorar. Si se han utilizado grupos foco para generar estos factores, tanto mejor. Hay que estar seguros de que la gente que pensamos encuestar en realidad representa la población en la cual estamos interesados y que las conclusiones que se saquen para la población encuestada sean válidas para el resto. No es tanto cuestión de entrevistar el número correcto de personas, como de encuestar a las personas correctas. c) Definir el modelo de investigación.


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Antes de escribir las preguntas, es necesario iniciar con la definición del modelo de investigación: una lista de factores críticos de información que se desean explorar. El modelo proporciona una base lógica para decidir qué preguntas se deben hacer, por lo tanto es conveniente empezar con los temas, sobre los cuales se piensa redactar las preguntas. Si se han aplicado grupos foco, podemos tener más confianza en que las preguntas que se están haciendo en la encuesta son las que verdaderamente les interesan a los clientes. En el modelo de investigación, será necesario considerar si la encuesta se repetirá en el futuro, (lo que es sumamente recomendable para fines de comparación) para que incluya las variables que se quieran observar a largo plazo. La información obtenida de una buena encuesta, puede ser la base para decisiones que posiblemente afecten el éxito o incluso la supervivencia de una organización. 2. Elaborar el cuestionario. Para cada tema del modelo de encuesta, se hace una o más preguntas que se requieran para investigar ese tema o factor totalmente. En el diseño general del cuestionario es preciso tener en mente que necesitamos información demográfica y sicográfica. Es necesario hacer preguntas para ambas clases de información. Información demográfica: características humanas generales que sirven para identificar segmentos específicos de la población. Incluyen factores como edad, sexo, ocupación, educación, estado civil, ingresos familiares entre otros, esta información nos da una visión general estadística de la muestra de población que se ha tomado. Información sicográfica: opiniones, actitudes, creencias, preferencias, sistemas de valores, hábitos sociales y expectativas. Los factores de opinión en la investigación dan la información sicográfica que necesitamos. Debe hacerse una lista de los factores demográficos y sicográficos que necesitamos para el proyecto de encuesta. Pensemos en colocar los factores demográficos al final de la encuesta, para que se respondan las preguntas sicográficas con la mente fresca. Analizar la posibilidad de hacer el cuestionario anónimo, en aquellos casos raros en que la identidad de quienes contesten es importante para los resultados, asegurarse de que las preguntas no resulten amenazantes. Las encuestas más efectivas se caracterizan por ser: fáciles de presentar a los encuestados, fáciles de llenar y fáciles de procesar. Para que sea efectiva una encuesta no debe ser demasiado larga. No más de 50 preguntas, pues el nivel de concentración del encuestado tiende a disminuir. Lo más práctico son unas 25 ó 30 preguntas o aún menos si es posible. El paso siguiente es decidir cuántas muestras se van a necesitar. Seleccionar una muestra suficientemente grande para que los resultados sean confiables. Una regla práctica es seleccionar una base datos de por lo menos 100 encuestados, a menos que la población disponible de muestra sea inferior. En encuestas por correo es normal obtener tasas de respuesta de entre el 20% y el 30%, en esta forma de encuestar hay que estar preparado para recibir de un 5% al 10% de encuestas inservibles.


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Preparar las preguntas. Las preguntas del cuestionario deben ser breves y suficientemente concisas para hacer comprender el punto clave. Si los encuestados no entienden bien las preguntas, nosotros no vamos a entender sus respuestas. Pautas de redacción:

• Preguntas cortas, tanto como sea posible. • Terminología simple y concreta. • Evitar preguntas compuestas. Un solo tema en cada frase. • Modelo simple y uniforme de presentación en la redacción. • Personalizarlo. Utilizar; usted cuando sea posible. • Evitar preguntas recargadas, que sugieran que son apropiadas ciertas evaluaciones

positivas o negativas. • Minimizar la gimnasia mental, no obligar a hacer cálculos o conclusiones lógicas.

Opciones para redactar las preguntas:

• Selección múltiple. • Numéricas. • De comentarios.

Para casi todas las encuestas de opinión se acostumbra utilizar preguntas de selección múltiple, ya que es familiar, fácil de leer, de analizar y de contestar. Hay que eliminar toda pregunta que no sea fundamental para el objetivo de la encuesta. Con el cuestionario elaborado se efectúa una prueba piloto, con algunas personas que tengan las características de la gente que va a ser la población objetivo, para detectar su comprensión y descubrir cualquier falla del diseño. Puede ayudar una hoja de información previamente diseñada para recibir comentarios y evaluaciones sobre la encuesta. Después de recibir la información se hacen las correcciones y una revisión final de la encuesta. 3. Recopilar los datos. Pasos para recopilar los datos:

• Armar el paquete del cuestionario. • Fotocopiar e imprimir las copias suficientes del paquete. • Enviarlo a la población de la encuesta. • Recibir y organizar las respuestas. Utilizar técnicas estadísticas y/o modelos para

computadora. 4. Procesar los datos. Revisar cada hoja de respuestas cuidadosamente y descartar las que estén incompletas, sean sospechosas o en cualquier forma inservibles. Decidir si se hacen subgrupos con las respuestas o se capturan en un solo archivo. Las hojas de respuestas deben organizarse y mantenerse adecuadamente, por lo menos mientras se hayan procesado todos los datos.


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Deberán capturarse todos los comentarios escritos, y agruparlos, seleccionarlos y jerarquizarlos de acuerdo con los objetivos de la encuesta. Pueden ser tabulados, de tal forma que muestren el número de ocurrencias de cada uno. Pueden hacerse análisis parciales de acuerdo a la información detectada que esté siendo capturada, a través de observación de las variables, de respuestas inusuales o notables. 5. Informar los datos. Pensemos cuidadosamente en la mejor forma de presentar los resultados, al consumidor de estos. Primera regla: no cometer el error de abrumar con datos brutos. Predigerir los datos y ponerlos en forma legible. Pensar en el lector; si se orienta hacia los números, o tiende a generalizar, o se enfoca a los detalles. De acuerdo a las necesidades del lector se hace un esquema de proyecto, que podría contener el siguiente formato:

a) Introducción. Expresar la naturaleza de la encuesta, explicar el objetivo y las razones de efectuarla...

b) Metodología del proyecto. Describir brevemente el método general del

proyecto, la población que se decidió encuestar, modelo de investigación, cuántas preguntas...

c) Puntos sobresalientes de los hallazgos. Describir brevemente la impresión

de los hallazgos, si es conveniente para el lector. Imagen general de resultados.

d) Datos. Entregar copias de listados más interesantes e informativos para el

lector. Dar sólo lo que pensemos que el lector necesita para entender los resultados a su nivel de interés e incumbencia. Resúmenes estadísticos.

e) Comentarios narrativos. Comentarios realizados por los encuestados, para

dar sensación de realidad detrás de los números. Esta clase de información anecdótica y de actitudes puede ayudar mucho para dar una impresión exacta de los puntos de vista de la población que responde.

f) Interpretaciones de los resultados. Si es oportuno y conveniente para el

lector, explicar las conclusiones que se han hecho de los datos de la encuesta. Ser cautelosos respecto a hacer conclusiones rígidas y rápidas.

g) Apéndice. A menos que haya información detallada, aquí se pueden incluir

diversas tablas y gráficas que ayuden al lector a entender los resultados. Buscar formas alternas y creativas para presentar los resultados.

Antes de hacer copias, es indispensable revisar el informe. Hay que asegurarse de que no haya errores o inconsistencias en los datos; eliminar los errores de ortografía, de gramática y de tipografía. Si hay errores, se incrementa la posibilidad de dudar acerca de la validez de los resultados del informe.


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Notas del capítulo 12. 12.1 En el ramo automotriz se tienen algunos ejemplos históricos de la prioridad otorgada a la tecnología y

al producto, antes que a los clientes. A principios del siglo XX, el magnate automotriz Henry Ford ante la pregunta de un cliente, comentó que podían fabricar automóviles de cualquier color, siempre y cuando fueran negros. Por otra parte, una revisión superficial de los diseños de los automóviles, todavía hasta los años ochenta, demuestra que los aspectos de seguridad o de confort del usuario del automotor, tenían poca importancia para los fabricantes. Esto explica por qué razón, el tamaño de los asientos en algunos modelos de autos, cubría sólo la mitad vertical de la espalda de una persona de estatura mediana.

12.2 Menciones expresadas en el “V Congreso Internacional de Calidad Total”, Cintermex, Monterrey,

Nuevo León, 1993, en el curso: “Estrategias y tácticas dinámicas de mercadotecnia para la nueva era” Technology Training, S. de R. L. de C. V. México, D.F. 1993. en el: “VIII Simposium Panamericano de Mercadotecnia”, Universidad Panamericana, Guadalajara, Jal. 1995, y en el seminario: “Logrando la excelencia a través del servicio al cliente”, Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, campus Guadalajara, Jalisco, 1996.

12.3 Ver: La excelencia en el servicio, Albrecht Karl y Bradford J Lawrence. Primera edición. Legis, 1990. p.

26. 12.4 “Understanding, Measuring, and Improving Service Quality Findings from a Multiphase Research

Program”. A. Parasuraman, Leonard L. Berry and Valarie Zeithaml, en Service quality multidisciplinary and multinacional perspectives. Edited by: Stephen W. Brown, Arizona State University, Evert Gummesson, Bo Edvardsson, and Bengtove Gustavsson; University of Kalstad, Sweden. Lexington Books. 1989. p. 208.

12.5 Ibid. Service quality multidisciplinary and multinacional perspectives. Edited by: Stephen W. Brown,

Arizona State University, Evert Gummesson, Bo Edvardsson, and Bengtove Gustavsson; University of Kalstad, Sweden. Lexington Books. 1989. p. 4.

12.6 Administración y control de la calidad. Evans R. James y Lindsay William. Cuarta edición. International

Thomson Editores. 2000. p. 405. 12.7 La excelencia en el servicio, Albrecht Karl y Bradford J Lawrence. Primera edición. Legis, 1990. p. 13. 12.8 El hotel Ritz Carlton ubicado en Cancún, Quintana Roo, ganador en 1994 y en 1999 del premio

mexicano de calidad, ha difundido que sus empleados de servicio al cliente tienen la autoridad de disponer hasta 2,000 dólares americanos por persona, para atender y resolver cualquier queja de los clientes. La empresa tiene mucho cuidado en la selección y formación del personal del servicio, para garantizar los resultados del empowerment. Ver publicaciones de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, del Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad.

12.9 Dirección por servicio. La otra calidad. Ginebra Joan y Arana de la Garza Rafael. Primera edición. Mc

Graw Hill. 1991. 12.10 Ibid. A. Parasuraman, Leonard L. Berry and Valarie Zeithaml, en Service quality multidisciplinary and

multinacional perspectives. Edited by: Stephen W. Brown, Arizona State University, Evert Gummesson, Bo Edvardsson, and Bengtove Gustavsson; University of Kalstad, Sweden. Lexington Books. 1989. p. 208.

12.11 Ver: Administración y control de la calidad. Evans R. James y Lindsay William. Cuarta edición.

International Thomson Editores. 2000. p. 196. 12.12 Ver el caso de General Motors, planta Toluca, Estado de México. Ganadora del Premio Nacional de

Calidad en 1992. Publicación del Fideicomiso del Premio Nacional de Calidad.

INACS Administración integral de la calidad

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