Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.

Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols.

Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.

Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

Formulación de la estrategia empresarial

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

Determinar dónde estamos : analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

Determinar a dónde queremos llegar : esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Determinar como llegar hasta allí : es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

o Qué productos y servicios ofrecero Qué demandas del mercado satisfacero A qué segmento de clientes atendero Qué tecnología utilizar (o desarrollar)o Qué método de ventas utilizaro Qué forma de distribución utilizaro Qué área geográfica atacar

Implementación de la estrategia empresarial

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:

Asignar y procurar los recursos necesarios : financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc. Establecer la estructura humana : puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-

funcionales, etc. Establecer responsabilidades : cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un

equipo. Manejar el proceso : evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.

La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.

El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.

Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia en área de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.

Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:

Rotación de puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.

Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.

Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.

Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.

Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.

La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo.

Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.

Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un diagnóstico y brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí los grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas.

Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestrías o las especializaciones.

Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol protagónico en una situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje).

Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.

Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.

Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de transición/transformación en las cuales las sumas de cortos plazos (táctico) se hacen importantes; pero una vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.

Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente.

Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cómo este impacta en los resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% según Hay Group) sobre el ambiente y la motivación de la gente.

La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qué manera, evitando aquellas que no sean necesarias.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:

Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.

El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.

El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio). .

Desarrollar Competencias Gerenciales

“Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales”.

Seis competencias Gerenciales:

Comunicación Planeación y administración Trabajo en equipo Acción estratégica Globalización Manejo de personal

Modelo de la evaluación del desempeño

El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.

Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos. Se utilizan formatos de evaluación y files personales. Evaluación 360º.

Una guía de autoevaluación:

Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente. A continuación presento algunas características del gerente exitoso:

Enfatiza en las políticas y procedimientos Mantiene su independencia Evita métodos autoritarios Enfatiza la competitividad Favorece el desarrollo personal Alienta la participación en la planificación Establece objetivos desafiantes Promueve las iniciativas personales Favorece nuevas ideas e innovaciones Ofrece incentivos económicos prácticos Se asegura un adecuado coaching Alienta el pensamiento no estructurado Establece los límites en las relaciones internas Favorece el debate interno Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa Favorece a los mas participativos y contributivos Mide el resultado mas que el esfuerzo Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su alcance Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo Incentiva la comunicación en todos los sentidos Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus integrantes Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso

Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad Establece un buen sistema de reportes e información Gerencia el cambio Delega, delega y delega

El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. .

“Las Competencias Gerenciales son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales”.

Seis competencias Gerenciales:

Comunicación

Planeación y administración

Trabajo en equipo

Acción estratégica

Globalización

Manejo de personal

Modelo de la evaluación del desempeño

El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.

Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.

Se utilizan formatos de evaluación y files personales.

Evaluación 360º.

Una guía de autoevaluación

Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente. A continuación presento algunas características del gerente exitoso:

Enfatiza en las políticas y procedimientos

Mantiene su independencia

Evita métodos autoritarios

Enfatiza la competitividad

Favorece el desarrollo personal

Alienta la participación en la planificación

Establece objetivos desafiantes

Promueve las iniciativas personales

Favorece nuevas ideas e innovaciones

Ofrece incentivos económicos prácticos

Se asegura un adecuado coaching

Alienta el pensamiento no estructurado

vEstablece los límites en las relaciones internas

Favorece el debate interno

Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate

Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa

Favorece a los mas participativos y contributivos

Mide el resultado mas que el esfuerzo

Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su alcance

Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo

Incentiva la comunicación en todos los sentidos

Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus integrantes

Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara

Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo

Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso

Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos

Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio

Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad

Establece un buen sistema de reportes e información

Gerencia el cambio

Delega, delega y delega

Habilidades directivas o Habilidades gerenciales

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades técnicas : involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

Habilidades humanas : se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales : se trata de la formulación de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta sección identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.

REORGANIZACION EMPRESARIAL.

Ya sabe usted, que no pretendo dar lecciones sobre management y liderazgo, sobre optimización del rendimiento organizacional, sobre comunicación interna, etc. Mi intencionalidad al escribir éste, y otros textos, es la de hacerle reflexionar sobre algunas cuestiones, conceptos, circunstancias y vivencias, del día a día laboral, empresarial y profesional, que le puedan ayudar a mejorar sus planteamientos y enfoques organizativos, empresariales, y laborales.

No crea, que cuando hablo de estrategia me refiero al concepto que en estos últimos años han utilizado, egocéntricamente, demasiados profesionales del ámbito de la gestión y la dirección empresarial. Ni se preocupe si usted al acabar de leer el texto es consciente de que ha actuado como uno de ellos. Lo importante es re-organizarse lo antes posible; como se suele decir “más vale tarde que nunca”; aunque en estos tiempos, el tiempo cuesta mucho y es difícil encontrarlo.

¿Se considera usted un “mimético”? He escrito algún texto sobre este colectivo de estrategas de salón, cuyo único objetivo es el beneficio propio y el de alguno de sus simpáticos ayudantes, y colaboradores externos, que juntos hilan la madeja del maquillaje corporativo, que triste y lamentablemente, han situado a las empresas que dirigen en una posición de debilidad corporativa, de quiebra técnica.

Un estratega en el ámbito de las organizaciones empresariales, trabaja para la colectividad de la organización que dirige, bajo parámetros de una ética profesional que garantice el beneficio en la cuenta de resultados. El Sr. Ramón Adell (Presidente de la Asociación Española de Directivos) declaró en un medio de comunicación: es necesaria una mayor formación en ética y valores.

Los miméticos, no son transparentes, cambian de color, de forma, y llegado el momento de olor. Hay que reconocerles un cierto arte del camuflaje, de la picaresca mediterránea. Construyen su discurso con las palabras “que tocan” según su estrategia para esconder realidades negativas de una pésima gestión empresarial, de un estilo de dirección y liderazgo enfermizo, contraproducente, y causante de grandes pérdidas económicas.

Usted puede preguntarse ¿Dónde esta el mimético? ¿Está en mi empresa? ¿Es un compañero del equipo directivo? ¿Soy yo uno de ellos, y no me identifico? En estos últimos tiempos de bonanzas económicas, de proyecciones astrales, era difícil identificarles. Todo iba bien, todo se justificaba, todo se maquillaba; que la Junta rectora de la Cooperativa, la Junta de Accionistas de la sociedad conozca la realidad virtual, que escuchen lo que quieren escuchar, y vean lo que quieren ver, ésta es la máxima y el principio de todo comportamiento y acción profesional de un mimético.

Sinceramente he de decirle que no me interesan los miméticos, desde el punto de vista personal, parecen que han triunfado aunque en la trastienda las medallas sean de hojalata. Lo que sí me interesa mucho, desde un enfoque de mejora organizativa, profesional y empresarial es desmaquillar a este tipo de profesionales que tanto daño causan a las empresas que gestionan y dirigen, por sus actitudes, comportamientos y decisiones perjudiciales para la salud corporativa, en su integridad.

Las empresas enfermas, no sólo lo están en el aspecto económico, sino que también lo están en el humano, afectando a la salud de muchos trabajadores, generando pérdidas por absentismo, bajo rendimiento, y una mala imagen corporativa.

La reorganización estratégica debe llevarla a cabo en primer lugar los profesionales del equipo directivo, para posteriormente ponerla en marcha en toda la organización, con la participación de la Junta Rectora (en el caso de una Cooperativa), o de la Junta de Accionistas (en el caso de una sociedad). Es muy importante para garantizar el éxito de la estrategia corporativa que todos estén y se sientan involucrados en la RE-ORGANIZACIÓN de la empresa.

Ahora que sabemos lo poco rentables y peligrosos que son los miméticos, deberíamos de trabajar para detectarlos, y adoptar medidas personalizadas, siempre bajo el criterio de una ÉTICA profesional y empresarial, y con las miras puestas en la colectividad, en el gran beneficio que genera una empresa estratégicamente organizada, dirigida, y gestionada.

Los mercados internacionales, la competitividad, la inestabilidad financiera están desmaquillando a muchos profesionales que han vivido (a cuerpo de rey), señores del reino del buen vivir; sin perjuicios de sus egocéntricos comportamientos gerenciales.

Volver a organizar estratégicamente las empresas, es desde mi punto de vista profesional, urgente y necesario para afrontar las circunstancias adversas en la que estamos inmersos. La estrategia comienza con uno mismo para darse y servir a los demás. Es necesario en momentos de tensión profesional, retomar la perspectiva de la situación. No hay que viajar a un país exótico, ni aventurarse a volar en un parapente, ni tantas aventuras que nos quieren vender; puede usted, y debe, encontrar espacios de reflexión, si es en la naturaleza mucho mejor, y reorganizar sus planteamientos gerenciales: manteniendo todo lo que ha funcionado, y corrigiendo los errores que halla detectado.

Puede asegurarse el éxito de la reorganización, trabajando día a día en el cambio de CULTURA EMPRESARIAL y profesional, que quiere implantar en la empresa que dirige, sin prisas pero sin pausas; poco a poco, asentando los principios del nuevo estilo de dirección que usted va a poner en marcha con su ejemplo de liderazgo colectivo, siendo un LÍDER SERVIDOR.

Aprenda usted, el oficio de servir, y tendrá garantizado el éxito como gestor de integración del equipo que dirige; generando una cultura de empresa basada en la colaboración, en el compromiso laboral, en la proactividad profesional, en la EXCELENCIA LABORAL.

Proceso de gerencia estratégica“La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos que le dan forma” Jean Paul Sallenave

La complejidad del entono empresarial actual, ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visión funcional de la operación de la organización, ya no es suficiente. Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las técnicas, las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestión empresarial.

En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización”.

Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos.

No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean.

En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales, metodologías e ideas, relacionadas con el proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conducción estratégica de la organización.

De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”.

Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la organización.

El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en información, generalmente incompleta.

Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, por que identificar y seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo,

No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organización.

En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación definidos.

Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en le proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades:1. Formular la Visión. Esta relacionada con la definición estructura funcional de la organización y hacia donde ha de dirigirse, para. identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico.

Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa es y cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue

La respuesta a estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.

2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención de resultados

definidos, los que en la práctica desea alcanzar la organización.

Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeño de la organización.

Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la organización, por periodos de tiempo definidos;

3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los resultados deseados.

Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional satisfactorio.

La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los compromisos para toda la organización.

4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes.

Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. .

El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención de los resultados esperados.

5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado.

La evaluación proactiva permanente, es necesaria; por que la visión, la misión (razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca termina n de evolucionar

Modelo de gestión del talento en base al desarrollo del conocimiento, competencias, actitudes, innovacion y sistemas de creencias para republica dominicana.

Es un hecho conocido que los recursos humanos constituyen la posesión más valiosa para toda organización, ya que se vinculan de manera directa con la gestión de todos los procesos, y por ende repercuten en los resultados finales, por tanto cobra vital importancia gestionar los talentos de esos recursos humanos y en este sentido realizamos la presente investigación.

Para realizar el estudio tomamos una muestra aleatoria de 21 empresas en las cuales aplicamos 8 tipos de encuesta o formularios de recolección de datos: un diagnóstico de necesidades de capacitación para empleados nuevos (menos de tres meses) y un diagnostico para empleados con más de tres meses, una encuesta de clima organizacional, cuatros formularios de evaluación del rendimiento ( empleados operativos, empleados administrativos, empleados de nuevo ingreso y gerenciales) y una encuesta a clientes y/o usuarios..

Como resultado de este estudio, nos dimos cuentas que en muchos casos las competencias de los empleados para el puesto no era del todo satisfactoria, en ocasiones por falta de destrezas y en otros por no tener las aptitudes requeridas, y por otro lado en algunas situaciones, la actitudes ante las actividades esenciales no eran las más convenientes.

Para tratar de eliminar estos problemas, planteo el siguiente Modelo: “Gestión del Talento en base al desarrollo de conocimientos, competencias, actitudes, innovación que se sustente en los sistemas de creencias y valores compartidos en la organización

adecuándose así a las necesidades situacionales del ambiente..

El objetivo del modelo que propongo es gestionar el talento con base en la capacidad para desarrollar el conocimiento de los empleados, mediante el desarrollo de competencias que se sustente en las creencias y valores; promoviendo la creatividad e innovación del personal, que a su vez compone el capital intelectual o intangible de cualquier empresa, independientemente de su tamaño.

Podríamos afirmar que el talento pierde valor con el tiempo, es decir que una empresa o persona que no invierta en la mejora de sus talentos, de su capital intelectual, es como una empresa que no amortiza. Pues sus beneficios serán engañosos y poco sostenibles.

Los cincos parámetros o pilares que de acuerdo a este modelo conforman el talento de las personas son: sus conocimientos, competencias, actitudes, innovación, las creencias y valores. Los cincos son como una planta que necesita ser regada para crecer, es decir, que todos necesitan inversión para mantener su valor o para acrecentarlo, ya que los mismos tienden a deteriorarse con el transcurso del tiempo, pero a su vez tienen un potencial de mejora inagotable si se gestionan inteligentemente.

El modelo parte de la siguiente pregunta: Qué factores condicionan la gestión del talento de una organización y que resultados produce dicho talento?

Para responder esta pregunta ofrecemos un modelo cuyo fin es la presentación clara, concisa y práctica de los factores que sustentan la gestión del talento, así como los resultados esperados.

Una de las características primordiales de éste modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo, mutuamente dependiente en el que las influencias se producen en todos los sentidos.

El modelo

Qué hay de nuevo en este modelo?.

Desde el punto de vista individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el talento mediante el desarrollo del conocimiento, competencias, apoyo a la creatividad, respeto a la diversidad apoyando los diferentes sistemas de creencia y valores.

Desde el punto de vista organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que el punto de vista individual sea efectivo, creando los procesos, la cultura, la tecnología, el clima y los sistemas que permitan recabar, analizar, diagnosticar, aplicar, distribuir y monitorear los talentos.

CONOCIMIENTO

“El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internacionalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en las mentes de los conocedores, en las organizaciones, con frecuencia no sólo queda arraigado en las mentes en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, proceso, prácticas y normas institucionales.” [1]

El conocimiento ligado a la profesión, deriva de la información, así como la información de datos y si estos no se actualizan se vuelve obsoleto en pocos años.

El conocimiento evalúa nuevas opciones, datos e informaciones a la luz de las experiencias o conocimientos pasados, para redefinirse como respuestas a nuevas situaciones.

En nuestro estudio, el 45% de los empleados encuestados reconoce tener ciertas dificultades en la realización de las tareas propias de su puesto, y que un 42% piensa que las organización no le dan la suficiente importancia ni apoyo al hecho de que los mismos se capaciten en las deficiencias reales que ellos consideran tienen.

Si consideramos que el potencial de generación de nuevas ideas a través del conocimiento es ilimitado, especialmente si los miembros de la empresa tienen la oportunidad de pensar, aprender y hablar entre sí.

Por lo tanto pensamos que nuestras empresas deben crear mecanismos que les permitan identificar los distintos conocimientos de su personal con miras a lograr una optimización de los mismos y poder así lograr una ventaja competitiva sostenible, porque a diferencia de los activos materiales que disminuyen con el uso, los activos del conocimiento se incrementan con el uso, las ideas generan nuevas ideas, y el conocimiento compartido queda en el poder de quien los proporciona, al mismo tiempo que enriquece a

quien lo recibe.

COMPETENCIAS

De acuerdo a Bueno y Morcillo 1997. “La competencia esencial está compuesta por tres elementos distintivos: uno de origen tecnológico (en sentido amplio saber y experiencia acumulada por la empresa) Otra de origen organizativo (proceso de acción de la organización) y otra de origen de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización)”. De la combinación de estas competencias básicas distintivas se obtiene la competencia esencial.

Desde nuestro humilde punto de vista las competencias son destrezas y habilidades en el comportamiento valiosas desde el punto de vista técnico profesional, si partimos desde la premisa de que los conocimientos son saber de algo (porque tenemos los datos, informaciones y experiencias) la competencias son saber hacer ese algo, al igual que el conocimiento las competencias también pierden valor con el tiempo, si no se renueva o actualiza.

Las competencias se mejoran cuando se ha diagnosticado a ciencia cierta el problema, es decir, cuando sabemos donde estamos y cual es el camino a seguir para completar nuestras metas. Hay competencias que están relacionadas a la eficiencia personal como el desarrollo persona, manejo efectivo del tiempo, resolución de conflictos, autogestión, visión clara de futuro, manejo adecuado de recursos , etc. Las competencias por lo general se miden en función del puesto de trabajo y la calidad de las destrezas, habilidades con que se comportan los empleados en relación al mismo.

Si observamos en los resultados de nuestra investigación en relación al cuestionamiento que se hace tanto a los supervisores como a los empleados: Realiza el empleado las tareas propias del puesto? El 45% responde que si, un 47% responde que no y un 8%, que en algunas circunstancia., ( al empleado se le cuestiono: si el piensa que realiza las tareas propias del puesto y respondieron un 51% piensa que no y 48 opina que si y 1% le es indiferente)

Este aspecto lo podemos mirar desde dos puntos de vista:

1. Puede ser que se éste entrenando el empleado y se le asignen nuevas tareas para un posible puesto a ocupar?2. O se esta sobresaturando al empleado, cargándolo de tareas o atribuciones no propias del puesto lo que puede hacerlo

incompetente?

Para poder aclarar estos puntos de vistas posibles, formulamos otra pregunta a los supervisores y empleados:

A los supervisores: Puede sentirse el empleado sobrecargado?

El 40% opina que si, contra un 50% que opina que no.

A los empleados: se siente Usted sobrecargado de trabajo?

El 52% opina que si, contra un 47% que opina que no y 1% no tiene base para opinar.

Analizando estos cuestionamientos, a simple vista nos puede parecer que el punto de vista dos (2) es correcto, que el empleado se vuelve incompetente al ser sobrecargado de atribuciones, tareas y responsabilidades que no son propias del puesto y para las cuales en la mayoría de los casos no esta capacitado.

Una de las preguntas que confirma estos resultado hasta cierto punto es la percepción que tiene los cliente o usuarios sobre los empleado, que es la siguiente:

El 54% de los cliente piensa que los empleados tienen conocimientos suficiente para brindarle un servicio de primera, contra un 46% que opina lo contrario.

Esto es un indicativo de que a pesar de que los empleados se sienten saturados si se le capacita o desarrollan sus talentos, pueden cada día ser más efectivo en su puestos. Teniendo en cuenta que las competencias sólo mejoran con la práctica, para una empresa es vital que sus directivos se mantengan en una mejora continua de sus competencias, porque al fin y al cabo la eficacia de una organización se sustenta sobre la calidad de sus directivos, y si vamos a enriquecer los puestos o a agregarles tareas y atribuciones

debemos tratar de crear una organización de aprendizaje, que se renueve constantemente.

Las competencias son aquellas características que distinguen al mejor talento en la distribución del rendimiento laboral, proponemos que todos aquellos empleados cuyo rendimiento presenten una desviación estándar sobre la media, sean de alguna manera o reconocidos, con miras a incentivar al personal a capacitarse a mostrar habilidades y conocimientos superiores al promedio del mercado en que se desarrollen.

Si no se utiliza el rendimiento superior como criterio de selección, promoción y desarrollo del talento, se estarían empleando criterios de decisión para la mediocridad.

INNOVACIÓN

Partiendo del resultado de nuestro estudio, donde un 46 % de los encuestados considera que las políticas organizacionales no contribuyen a la creatividad, y un 48% considera que los superiores no incentivan a la creatividad e innovación, dando causas como falta de delegación, falta de confianza, entre otras.

Conociendo que el talento es una de las piedras angulares de la innovación, por tanto pensamos que los sistemas de gestión del talento deberían encaminarse a contribuir, ante todo, a que los empleados sean creativos, a que inventen y reinventen sus organizaciones explorando y poniendo en práctica nuevas ideas, que busquen constantemente incrementar el interés en lo que hacen.

Es importante destacar que para que exista innovación es importante tener conocimientos teóricos y prácticos previos, así como una alta motivación por el tema, pues es casi imposible que creemos algo, si no estamos consientes antes de ello, y sobre todo si no está dentro de nuestro marco de interés.

De acuerdo a Porter una de las vía para obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo era la diferenciación, por tanto la innovación será la única vía para lograrlo.

LAS ACTITUDES

Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. En éste Modelo de Gestión del talento las actitudes son importante porque influyen en como el individuo se desarrolle en el trabajo, entonces las actitudes tienen varios componentes: cognoscitivo, afectivo y conductual.

Partiendo de esta premisa y comparando con los resultados de nuestro estudio, en donde el 40.4% de los encuestados no se siente motivado en su puesto de trabajo actual, se verifica la necesidad de crear mecanismos que motiven al empleado para fomentar actitudes que auspicien la calidad de su trabajo.

Nadie duda de la importancia de tener actitudes positivas para realizar un trabajo con eficacia, y las consecuencias de una actitud negativa, las actitudes de origen cognitivo pueden generar a través de la práctica, generar un habito o predisposición más o menos duradero en el sentir del individuo (sentimientos afectivos) que determinaran la lealtad del mismo para con la organización y su conducta antes esta.

Como vemos las actitudes de un empleado van a ser de alta satisfacción en la medida que albergan sentimientos positivos sobre ella (motivación) lo que va a determinar la actitud conductual de participación en el trabajo, a mayor satisfacción, mayor participación y viceversa. Y el grado de participación se reflejará en la actitud afectiva de compromiso o lealtad con la organización.

CREENCIAS Y VALORES

Las creencias y valores son importantes para la gestión del talento, porque tienden los lineamientos para comprender las actitudes, son las convicciones básicas personales con la que opera nuestra mente y a través de los cuales, miramos, analizamos, evaluamos y

sentimos nuestro entorno.

En nuestra investigación un aspecto que cobro a nuestro juicio mucha importancia fue el hecho de que empleados, que no están del todo motivados, alegarán que sin embargo, reconocen que las creencias y valores de su organización son compartida por ellos. (92 % de los encuestados). Y enumeran esta como una de las causas por la permanecen en la empresa.

Evidentemente los valores son importantes para el comportamiento organizacional, ya que influyen en el modo de conducirse, ya que nos diferencian de los demás y nos identifican con nosotros mismo y el papel que debemos jugar en la organización y en nuestras vidas.

Desde luego es importante para gestionar el talento de vez en cuando hacer planteamiento que cuestionen nuestros valores, ya que esto puede dar lugar a un cambio positivo, y no a un estancamiento en el proceso del desarrollo personal y profesional que garanticen el crecimiento de nuestros talentos

AMBIENTE O ENTORNO

El entorno en muchos casos es el detonante que pone a correr estos cincos componentes del talento, es decir que en muchos caso el ambiente moldeara, nuestros valores, este a su vez nuestras actitudes, que evidentemente podrían obstaculizar del desarrollo del conocimiento, competencias que por lo tanto limitarían la innovación.

Tanto la actitudes como el sistema de creencias y valores son las fuerzas impulsoras de los conocimientos, las competencia y la innovación, Por tanto concluyo diciendo ” si invirtiéramos 100 unidades para mantener la calidad de estos componentes del talento, podríamos atrevernos a decir que la inversión no podría bajar de un 10 %. Este sería nuestro costo de invertir en el mañana para que la productividad del futuro se incremente, es pensar menos en los ingresos de hoy para invertir en mejorar los activos con que lograremos los del futuro, Nunca como hoy día la inversión en el desarrollo y manejo del talento había sido tan necesario y justificado.

La administración por valores: una alternativa para tener una empresa afortunadaPublicado: 10/12/2008por Noé Chávez Hernández

Los paradigmas de la administración se adaptan y cambian conforme el entorno organizacional va revolucionando su percepción de las expectativas a satisfacer con mayor calidad.

Administrativamente se ha formado un nuevo modelo gerencial que tiene la intensión de diseñar, desarrollar y alcanzar beneficios integrales tanto para: la empresa, sus empleados, sus accionistas; así como para sus clientes, proveedores, distribuidores y sociedad con la que se encuentra en constante interacción. Este nuevo paradigma se basa en tener como máxima premisa el establecimiento y seguimiento de valores.

Conceptos generales

Antes de detallar qué es la administración por valores, me gustaría comentar tres términos elementales que se relacionan en este modelo gerencial:

a) Misión, es un decreto establecido por la organización en el que se describe la razón de ser de la misma; es decir, sus compromisos que le dan sentido a su existencia en el entorno donde se desarrolla.

b) Visión, representa el sueño estratégico que proyecta la empresa; es decir, su estatus ideal al que quiere llegar en un plazo determinado.

c) Valor, es aquella característica que las personas reconocen y consideran importante para encaminar su comportamiento al cumplimiento de la misma.

Los valores

Cada uno de los individuos tiene criterios para evaluar qué es importante y prioritario cumplir en su vida, asumiendo actitudes que lo conducirán a un comportamiento con el que podrá alcanzar sus propósitos y sentirse satisfecho.

Así como cada persona tiene valores y los hace universales, las organizaciones establecen criterios con los cuales proyectarán sentido a la forma de trabajar e identificarse con su entorno. También los hace universal por ser transmitidos a todos quienes la integran y se relacionan con ella.

Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e involucramiento de cada persona.

Entonces, podemos encontrar aquellos que les denominan valores finales porque proyectan los compromisos estratégicos a los que quiere llegar la empresa a través de sus postulados filosóficos como: la misión, visión, objetivos.

Por otra parte se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los colaboradores de una empresa se comprometen a orientar su conducta y sus esfuerzos para capitalizar sus estrategias organizacionales, a estas se les ha denominado valores compartidos, como: puntualidad, tenacidad, perseverancia, inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.

Los valores de una organización son los aspectos más importantes a considerar para regular el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los compromisos de la empresa.

A continuación presentó algunos aspectos generales que deben ser tomados en cuenta en la observación de los valores en una organización:

a)Los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar, promocionar y vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.

b)Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e identificados con todos los valores institucionales.

c) Deben ser considerados como estándares de comportamiento dentro de las actividades diarias de cada puesto de trabajo.

d) Reconocer que los valores son motivadores que comprometen los esfuerzos de los empleados a cumplir con una imagen y ambiente laboral característico de la organización.

e) Lo ideal, (y así lo deja ver la administración por valores), es que se definan entre los directivos y los subordinados, los principios característicos que regirán la interacción diaria de sus servicios.

f) Para tener éxito y realmente generar una buena imagen de los servicios de la empresa, deben ser publicados de tal forma que no solamente sus empleados lo conozcan sino todas aquellas personas que tengan contacto directo con algún asunto de la empresa (suministros, ventas, compras, visitas, etc.)

La administración por valores

Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, además de la trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la administración por valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor) aportaron a la ciencia administrativa.

Básicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un conjunto de principios normativos que regularán un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactúan alrededor de la empresa: accionistas o dueños, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en general. De ahí que la filosofía de este enfoque administrativo establece que los valores serán los jefes de toda la empresa.

El génesis de esta administración por valores se encuentra desde el momento en que se establece la misión y visión de la organización; de esta forma, las actitudes tomadas para su cumplimiento, estarán orientadas a definir los compromisos y conductas que darán personalidad a los esfuerzos para alcanzar los ideales estratégicos de la empresa.

La filosofía de la administración por valores identifica tres actos de la vida:

a) La iniciativa de su aplicación surge con el dueño de la empresa o bien el alto mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para trascender y alcanzar los ideales definiendo así sus valores, a este primer acto se le denomina realizar.

b) Se procede hacer un análisis respecto al cómo se relaciona con todos los demás, el cómo está aplicando sus valores definidos y de qué manera comparte (en el plano personal y empresarial) los diversos ideales, a este segundo acto se le denomina conectar.

c) Luego de sensibilizar la realidad de sus propósitos, es necesario que reorganice o modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y significante para él y quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.

De acuerdo a estos actos, la aplicación de este enfoque administrativo seguirá un procedimiento:1.- Aclarar la misión y los valores con base a la misión que ha establecido la organización. En esta fase de aclaración, funge un papel importante la interrelación de los empleados para expresar libremente sus ideas que facilitarán el listado de los valores que se determinen para su cumplimiento; y claro, la autorización y promoción de la misión y valores por parte de la máxima dirección. Esta fase tiene el objetivo principal de integrar los aspectos estratégicos que desea la empresa, con la percepción y compromiso de los empleados para lograr eficientemente su cumplimiento.

2.- Comunicar la misión y los valores para que todos los integrantes de la organización estén enterados de cuál será la razón de ser de sus esfuerzos en los próximos años y qué tipo de actitudes tomarán para su cumplimiento. En esta fase es fundamental considerar la aplicación de una comunicación efectiva, en un buen ambiente organizacional, además de sistemas motivacionales significativos para que todos empaticen y pongan diariamente en práctica los valores definidos. Se deduce que, la gran tarea del jefe de un grupo de trabajo estará centrado en idear cómo aplicará las habilidades directivas para “vender” la idea de los grandes beneficios que se obtendrán al cumplir con estas premisas estratégicas.

3.- Alinear las prácticas diarias con la misión y valores establecidos surgirá desde el momento en que se ponga en práctica y se comience a vigilar la participación de todos los miembros de la organización en su cumplimiento. En esta fase es recomendable utilizar criterios de evaluación y retroalimentación para que todos los que se involucren en la empresa (empleados, clientes, proveedores, distribuidores) externen sus opiniones y sean verificadas con la evaluación de resultados obtenidos. Entre las herramientas de monitoreo que pueden ser utilizadas en esta fase están: Entrevistas de satisfacción de clientes, evaluaciones administrativas, técnicas de retroalimentación, entrevistas directas, encuestas, entre otras. Gracias a esta información se podrán detectar las fallas que serán necesarias remediar (a través de una realinación o ajuste); de tal manera que se replantee el comportamiento requerido para cumplir con los compromisos y valores definidos por la empresa, alcanzando así, la mejora continua. De esta manera, en esta fase se tiene que supervisar las prácticas a nivel individual, grupal y organizacional de todos los miembros de la empresa.

La administración por valores ayuda a conducir los comportamientos adecuados para alcanzar los compromisos estratégicos.

Si es empleada correctamente, traerá como consecuencia resultados efectivos tales como:

a) La participación de todos los miembros que componen la organización.

b) Un mejor trabajo en equipo, por estar integrados y orientados al cumplimiento de compromisos.

c) Poseer un mayor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo como la empresa.

d) Mayor motivación para que los empleados se orienten a resultados efectivos.

e) Contar con colaboradores que han aprendido y se han identificado con la imagen y filosofía de la empresa.

Tener una organización que considere este enfoque administrativo como una herramienta que contribuya al éxito con su entorno se le podrá denominar empresa afortunada, porque de manera integral cumplirá con las expectativas de todos los personajes que se ven involucrados en sus actividades, así entonces tendría:

1.- A los clientes, que podrán recibir en sus momentos de verdad una buena servucción y satisfacción de sus necesidades.

2.- A los empleados, que se sentirán involucrados y comprometidos con su fuente de trabajo, por tener un ambiente laboral que inspira confianza, seguridad y buena proyección en el logro de sus expectativas.

3.- A los propietarios, que lograrán que su negocio realmente sea un negocio; porque buscará trascender en el mercado en el que se encuentra participando, bajo una situación rentable, solvente y líquida.

4.- A los grupos que directamente se relacionan con la empresa, porque tendrán una interrelación en sus actividades, que bajo una responsabilidad compartida, podrán cumplir con sus propósitos particulares.

Resta pues, reflexionar si el dueño de la empresa o bien el alto mando de la misma, desea dirigir su organización hacia la satisfacción de sus ideales; si es así, entonces la administración por valores será una buena alternativa para alcanzar resultados sinérgicos con todos los que le rodean y lograr así una empresa afortunada.

El nuevo modelo gerencialEl modelo administrativo que hemos venido trabajando, y que durante tantos años nos ha brindado grandes satisfacciones; ya está ampliamente superado y debe evolucionar profundamente; no se trata de la última moda administrativa, se trata de una necesidad latente en las empresas y para las condiciones actuales del país y del medio, ahora que todo es estrés, caos y problemas complejos, se presenta esta gran oportunidad de reorientar y reoxigenar nuestra actual cultura.

Un modelo administrativo utilizado desde principios del siglo donde el éxito siempre le ha pertenecido a aquellas organizaciones obsesivas en los aspectos técnico – científicos, orientadas al control jerárquico de las personas, donde el crecimiento solo ha estado representado en el poder económico y en el dominio del mercado; donde el gerente ( entiéndase como gerente todos los que tenemos la responsabilidad de producir resultados con colaboradores) se ha convertido en un vigilante calificado que basa sus funciones en el control excesivo, en la presión permanente y en dictar normas carentes de flexibilidad; hay que cambiarlo y esa es nuestra responsabilidad, como gerentes también tenemos que evolucionar, tenemos que cambiar y replantear las estrategias para que nos permitan un giro de 180 grados en nuestro estilo administrativo y adaptarnos al cambio del mercado, de la tecnología y de las personas.

Hace más de 15 años, John Naisbitt planteaba el tema argumentando:

“El reto de la industria es cambiar a los gerentes que tradicionalmente y supuestamente tenían todas las respuestas y le indicaban a todos sus colaboradores lo que debían hacer y como lo debían hacer; por gerentes que actúen como facilitadores y desarrollen el potencial humano. El reto es entrenar de nuevo a los gerentes y no volver a entrenar tanto a los obreros”.

Es indudable que el modelo de dirección utilizado hasta ahora debe cambiar profundamente y reorientarse hacía una reingeniería cultural en la que principios éticos, sociológicos, y ecológicos como amor, respeto, confianza, compromiso, autonomía, credibilidad, etc. comiencen a imponerse dentro de nuestra actual cultura y que los valores existentes en cada una de las personas adquieran una nueva y enriquecedora dimensión, cuando son involucrados y aplicados a las diferentes actividades de la empresa; pues estaríamos cambiando nuestra actual cultura basada en el tener por darle paso y gestar una nueva cultura basada en el ser. “El ser por encima del tener”.

La época actual que estamos viviendo está caracterizada por el azar, la incertidumbre, el riesgo, las contingencias, y los repentinos pero constantes cambios; lo que como gerentes nos obliga a estar totalmente convencidos de que no podemos continuar apoyándonos solamente en los aspectos técnico – científicos, ni en la razón aplicada literalmente; pues esta solo es válida en situaciones estables y esto es una utopía.

Con sobrados argumentos, nos justificamos diciendo que la gente no quiere el cambio, cuando realmente lo que está sucediendo al interior de las empresas no es el temor al resultado del cambio, es el temor a un proceso de cambio mal concebido, a una mala preparación de la gente para el cambio y esto es catastrófico para las empresas. W. Steven Brown, directivo del Grupo Fortune asegura:

“Las empresas fracasan principalmente porque sus gerentes fracasan. Y cuando los gerentes fracasan no es porque no dominen las finanzas o el mercadeo, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, o porque la subvaloran”.

Sí es posible que las personas miren el cambio de una manera positiva, pero éste cambio tiene que estar asociado con el aprendizaje, (el gerente como coach) su ego, sus valores y su propio desarrollo personal. Es aquí donde el gerente se juega su vida asumiendo el reto de liderar un proceso en el que él es protagonista de una nueva forma de pensar, actuar y hacer las cosas en el seno de las empresas; tenemos que liderar la nueva gerencia espiritual y de valores; pero para esto, tenemos que ser personas sensibles y dotadas de una libertad responsable, con el máximo potencial creativo y consientes de que no puede existir creatividad sin libertad.

No podemos seguir pretendiendo y creyendo que lideres se fabrican en seminarios y conferencias de uno o

dos días y que solo pretenden cambiar las acciones de las personas de acuerdo y en beneficio de las exigencias y necesidades de la empresa. Se es líder cuando se logra transformar y mejorar la vida de las personas, y a través de éste cambio, se logra mejorar y desarrollar la organización.

El verdadero arte de administrar no consiste solamente en ganar; es indispensable el arte de lograr el asentimiento de los demás, porque la gente seguirá solo a aquellos a quienes respeta y valora porque igualmente los ha respetado y valorado. Tenemos que cambiar el concepto de que mejor calidad de vida es mayor ingresos, mejor vehículo, mayor bonificación o un cargo de mayor estatus; pues con esto continuaríamos apoyando nuestra actual cultura del tener por encima de la del ser.

En muchos casos, cuando la gente se dirige a su jefe a solicitarle un aumento de salario o una promoción a otro cargo; muchas veces lo que realmente significa es que usted fallo, como coach y como líder, por lo tanto permitió que ellos ya no encuentren su trabajo ni su empresa estimulante, y por lo tanto, su desarrollo personal esté en entredicho, ya que sus valores no son suficientemente compatibles con los de la organización o viceversa.

Dirigir estas empresas con ese cambio organizacional, no es nada fácil, ya no se trata de quién dirige y quién es dirigido; sino de cómo diseñamos una nueva estructura cultural que nos permita tener relaciones sólidas de ayuda y de apoyo enmarcadas por valores como autonomía, autoestima, cooperación, compromiso, confianza, etc. Es otra cultura, que manteniendo mecanismos de control sobre los resultados, opte estratégicamente por el desarrollo de las potencialidades de todos y cada una de las personas de la empresa.

El propósito estratégico básico de toda empresa es sobrevivir y obtener los máximos beneficios económicos posibles, honestamente; pero igualmente podemos cumplirlo, imprimiéndole a la empresa una forma mas humanizada y una misión mas socio – técnica y menos técnico – científica.

Solamente cuando estemos plenamente convencidos de que las empresas no solo son estructuras generadoras de riqueza, y que un conjunto de paredes, maquinas y capital, no es nada; si no que las empresas también son una estructura humana poseedora de una cultura, de un conjunto de valores y de una espiritualidad; estaríamos fundamentando nuestra misión gerencial en la realización humana y profesional de las personas y así estaríamos dando paso a una nueva cultura basada en el ser.

La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativo – burocráticos

. Introducción

En un mundo de recursos escasos y múltiples necesidades, se hace imperioso el uso óptimo de los mismo. Como bien se define la economía, como la administración de los escasos recursos para la satisfacción de un número infinito de necesidades, es menester lograr dentro de ese marco el aprovechamiento pleno de todos y cada uno de esos limitados recursos.

En la compleja evolución de las actividades económicas no sólo han tenido lugar el desarrollo de los sistemas productivos ya sea de bienes como de servicios, sino que además se han ido ampliando como base de sustentación las actividades administrativo- burocráticas. En gran medida estas son el producto del crecimiento de las actividades terciarias llámense bancos, seguros, inmobiliarias, consultorías y asesoramiento, como también todas las actividades de oficinas de las empresas manufactureras, ya sea dentro de sus sectores administrativos, como dentro de las áreas productoras de valor agregado.

Las necesidades de mayor información para la toma de decisiones en las empresas, el aumento de la presión estatal en materia de información estadística, trámites y cobros impositivos, y el crecimiento del aparato estatal han dado lugar a un aumento desproporcionado y desequilibrante de las tareas administrativo-burocráticas con el consiguiente y elevado desperdicio y despilfarro de recursos entre los que sobresale el recurso tiempo.

Es por tal motivo imperioso establecer un sistema de mejora continua que permita mediante un método disciplinado que comprenda a todos (directivos y trabajadores) y mediante el uso de análisis de tiempos y tareas, planificación, uso de los recursos informáticos, sistemas de diagnósticos, reestructuración organizativa, trabajo en equipo, investigación de operaciones y sistemas de calidad entre otros, lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir progresiva y sistemáticamente el desperdicio producido por las labores administrativas, las cuales en su gran mayoría están comprendida entre las actividades de apoyo sin valor agregado y aquellas que no generan valor agregado alguno. Las de apoyo deben reducirse y las otras ser eliminadas.

Pensemos que gran parte del presupuesto de los organismos de salud y educación se esfuman en actividades improductivas como son las labores oficinescas, y en las empresas privadas el crecimiento y / o desarrollo de las actividades administrativas consumen un elevado nivel de recursos sin generar ingresos como mínimo proporcionales a ese nivel de erogaciones.

Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30% del coste total de una empresa o a veces más. En un estudio clásico realizado por Booz, Allen & Hamilton en 1979, se llegó a la conclusión de que las empresas norteamericanas gastaban alrededor de 800.000 millones de dólares en funciones administrativas. Esto era en 1979, para 1982 el valor estimado se elevó a 1 billón de dólares, lo que representa aproximadamente una tercera parte del producto nacional bruto (PNB) de Estados Unidos.

La cantidad de personas ocupadas en tareas de oficinas aumenta continuamente. En Estados Unidos, entre los años 1950 y 1960 el número de oficinistas aumentó un 28%, mientras que el de obreros creció sólo un 6%. Por otra parte, los costos de la oficina en Estados Unidos se han incrementado desde un 20-30% al 40-50% del total.

Quizás se piense que las empresas dedican demasiada atención a esta enorme fuente de costes. Sin embargo, tal opinión no es acertada. Hasta la llegada de los sistemas de proceso de datos en la década de los sesenta y de proceso de textos en los años setenta, poco se hizo para transformar las labores administrativas de las empresas y mejorar su eficiencia.

Las empresas no podrían actuar sin las funciones que desempeñan las oficinas. Todas las tareas de planificación y control se realizan en ellas. En ellas es donde se registran y procesan las ventas, se piden las materias primas, se contrata, adiestra, promociona y disciplina al personal, y se satisfacen sus necesidades. Allí se hacen investigaciones, se elaboran análisis y estadísticas, se revisan las cuestiones legales y reglamentarias, y se las transforma en políticas y procedimientos empresariales. En ellas se obtiene dinero para financiar actividades, se lleva la contabilidad, se paga a los empleados y proveedores,

se factura a los clientes, se registran los cheques emitidos y se depositan los recibidos, se mide el cash flow, se determinan los beneficios, se atienden las reclamaciones. Estas son, entre muchas, algunas de las funciones que se desarrollan en las oficinas.

La oficina realiza todo el trabajo administrativo. Produce, reproduce, distribuye, analiza, anota y registra los documentos, los números y palabras que figuran en éstos permiten a los directivos adoptar decisiones. Precisamente, la finalidad del trabajo administrativo es la toma de decisiones, así como es registro y control de lo que representa cada una de ellas y del modo de llevarla a la práctica.

La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el modo en que funciona la oficina. Cabe preguntarse pues ¿que es la oficina? Es cualquier departamento en el que tienen lugar transacciones relacionadas con la actividad empresarial. Las decisiones se toman en la oficina, y en ella se adquiere la información que luego se analiza, comunica, registra, almacena y recupera. Todas las funciones de apoyo administrativo de una empresa se desempeñan en la oficina. Comprenden las actividades propias de los departamentos de personal, de compras, de financiación, de ingeniería, de instalaciones, de asuntos jurídicos y de la función ejecutiva. Incluyen, asimismo, las funciones de secretaría, correo, reprografía, proceso de textos, gestión de registros y comunicaciones. ¿Qué es lo que no forma parte de la oficina? En ella no se integran las instalaciones de producción, el almacén, las instalaciones de expedición y de recepción, ni las de venta en una empresa o establecimiento de servicios. Tales son los campos donde los principales bienes y servicios de la empresa se producen, almacenan y expiden. Esto nos da la clave para una definición. La oficina lleva a cabo el trabajo administrativo de la empresa, en contraste con los departamentos que tienen a su cargo la producción de los bienes y servicios de la misma.

La oficina no es un departamento ni una serie de departamentos. Es, más bien, una actividad. Es cualquier parte en la que se realice el trabajo administrativo o de oficina de la empresa. Tal trabajo puede llevarse a cabo en una sala de cuatro paredes, pero también es posible efectuarlo en un espacio compartido, en una “barraca” o, incluso, en un pequeño rincón dentro del almacén o al lado del taller de producción.

Pocas empresas calculan sus costos de oficina como tales. Los costos del control de la producción son corrientemente cargados a los gastos generales de fabricación. Los vendedores y los técnicos puede que dediquen el 25% de su tiempo en hacer informes, pero estos costos desaparecen bajo los costos de venta. Los costos de las relaciones públicas, de los análisis de mercados y otras funciones del personal directivo que comprenden muchos costos administrativos eluden merecer la consideración de tales. Con el afán de la gerencia en busca de más y más datos y con el constante incremento de los puestos burocráticos, resulta esencial para una organización averiguar qué está involucrado en el trabajo de oficina y si este trabajo es vital al conjunto de la productividad. Es necesario analizar los sistemas de proceso de información, los métodos, sus costos y su eficacia, de forma que su relación con el total de las operaciones de la empresa pueda ser determinado. Una vez conocidas estas cosas, la productividad de la oficina deberá incrementarse.

2. El Kaizen y las actividades o procesos administrativos

En primer lugar debemos definir que es el Kaizen. El Kaizen es un sistema japonés que permite mediante su aplicación una mejora progresiva en los procesos, mediante la mejora en la Calidad, los Costos y los tiempos de Entrega (QCD). Su filosofía hace hincapié en la necesidad de llevar a cabo continuas mejoras que permitan más altos niveles de satisfacción en los clientes o usuarios, y mayores niveles de rentabilidad.

2.1. Estandarización

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o directivo debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición.

La definición de un estándar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo. Si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo, el resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe especificar con claridad los estándares para los empleados,

como la única manera de garantizar el QCD para satisfacción del cliente.

La medición de los niveles de productividad y calidad, y su correspondiente graficación mediante el Control Estadístico de Procesos, permite un seguimiento eficaz de las variaciones, permitiendo la utilización de las diversas herramientas de gestión a los efectos de estandarizar en primer lugar el proceso, y con posterioridad mejorarlo.

2.2. Las 5 S

Las 5 S se han vuelto indispensables para cualquier empresa. Una falta de las 5 S indica ineficiencia, desperdicio, autodisciplina insuficiente, baja moral o bajo estado anímico, mala calidad, altos costos y una incapacidad para cumplir los plazos de entrega.

Aplicar las 5 S en la oficina significa en primer lugar separar los necesario de aquello que no lo es, de tal forma se rescatan elementos de utilidad para el sector que los poseía o para otro sector de la empresa, además se ahorran importantes espacios físicos.

El colocar cada elemento en un lugar determinado es el segundo elemento de las 5 S y ello implica evitar pérdida de tiempo en búsqueda de elementos extraviados, algo muy común tratándose de papelería.

En tercer lugar se encuentra la limpieza del sector o área de trabajo, lo cual mejora el nivel de satisfacción de los empleados y contribuye a una mejor armonía del individuo con el medio circundante con lo que ello implica en materia de productividad y seguridad.

El cuarto elemento es el aseo personal y la utilización de los elementos correspondientes a la labor que realiza.

El quinto elemento es la disciplina en el desarrollo continuo de las cuatro fases anteriores.

2.3. Eliminar el muda

Muda significa desperdicio en japonés; sin embargo, las implicaciones de la palabra incluyen cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor. En la empresa se dan dos tipos de actividades: las que agregan valor o las que no lo agregan. Los clientes (o contribuyentes) no pagan por actividades que no agregan valor (pero lamentablemente ello tiene lugar). Entonces, ¿por qué tantas personas participan en actividades que no agregan valor?

Una vez un gerente de una fábrica verificó cuánto caminaba un trabajador en la empresa durante un año y descubrió que el trabajador recorría una distancia de 400 kilómetros. ¡Practicar el jogging para mantenerse saludable debe realizarse en el gimnasio, no en la empresa! Irónicamente, algunas fábricas están dotadas de gimnasios que cuentan con pistas de recorridos, pero los trabajadores pasan más tiempo practicando jogging en el lugar de trabajo durante las horas de trabajo que en el gimnasio durante las horas libres.

Hay demasiado desperdicio (muda) entre los momentos que agregan valor. Debemos tratar de ejecutar series de pasos que permitan concentrarnos en cada proceso que agrega valor y eliminar los tiempos intermedios.

Entre los muda (desperdicios) tenemos los producidos por:

1. Sobreproducción2. Inventario3. Reparaciones / rechazos de productos defectuosos4. Movimientos5. Procesamiento6. Espera7. Transporte

Otro tipo de muda que se observa a diario es la pérdida de tiempo, aunque éste no se haya incluido en las siete categorías anteriores. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. En el área de producción, el muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce muda. En la misma forma, las siete categorías de muda invariablemente conducen a la pérdida de tiempo. Este desperdicio es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Todo lo que debe hacerse es ir al lugar de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda (desperdicio / despilfarro) y emprender los pasos necesarios para su eliminación.

Ahora bien, estos siete tipo de muda clásicos si bien son aplicables a las actividades y / o procesos administrativos-burocráticos, son más aplicables a los procesos de manufacturación, pudiendo observarse en los procesos administrativos-burocráticos otros sustanciosos desperdicios propios de la naturaleza que lo caracterizan.

Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:

1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala disposición física3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera

en escritorios o papeleras de horas hasta días o semanas).4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en grupos o equipos de trabajo.5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:

o posibles fraudes externos contra la compañía,o posibles fraudes internos,o información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones, yo falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales

6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o innecesarios7. Formularios mal diseñados8. Excesivo inventario / stock de formularios9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios10. Actividades o procesos complejos11. Falta de información, y administración por excepción12. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados13. Información fuera de tiempo y/o inexacta14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos actividades manuales,

tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos o política de sobre-empleo.

15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del negocio.

16. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de decisiones y/o autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes, cantidad de elementos críticos escasos en función de las necesidades -llámense: computadoras, impresoras, fotocopiadoras y procesos de cómputos.

17. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema lumínico, teléfonos.18. Falta de resguardo de datos informáticos. 19. Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y ausencia de motivación.20. Deficiente capacitación del personal21. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas

22. Exceso de informes internos23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas24. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos26. Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas de trabajo27. Falta de sistematización en los archivos documentales, y el tiempo que se requiere para la

localización de documentación

Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos, registros, cálculos y comunicaciones constituyen campo abonado a toda clase de parásitos; copias innecesarias, movimientos inútiles, almacenamiento, excesiva extensión, rutinas complicadas. Los análisis de sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias actividades, pero la simplificación del trabajo por sí sola, aplicada incansablemente, puede provocar un orden inteligente de los innumerables procesos e impresos.

La utilización del Just in Time a las actividades y procesos administrativos implica la eliminación de las mudas o despilfarros, disminuyendo los tiempos de espera, eliminando los stock de formularios y mejorando la calidad tanto de los documentos emitidos como de la información suministrada.

Por tratarse el Kaizen de un método de mejora continua de bajo costo se tiende a utilizar instrumentos, herramientas y arreglos de bajo costo a los efectos de incrementar la calidad, mejorar la productividad, disminuir los costos y reducir los tiempos de espera, en contraposición a la ofimática, en su versión de automatización completa de labores, al cual constituye una solución de carácter innovador que da un salto cualitativo pero a un elevado costo. Ello no implica estar en contra de los procesos más desarrollados de la ofimática, algo que como en el caso de la robótica está bajo el que podríamos denominar el paraguas del kaizen, de lo que se trata es de aplicar estas técnicas en la medida en que ello sea necesario y rentable en función a la inversión.

2.4. Poka-yoke

Esta metodología de trabajo de gran utilidad en las actividades o procesos de manufacturación y servicios, es también de gran utilidad en las correspondientes a las actividades y procesos administrativos o de oficina.

Las funciones que desempeñan los sistemas y dispositivos Poka-yoke, son:

Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos. Detectar defectos (cuando se aplican con este objetivo). Garantizar un nivel de calidad del 100%. Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos cuando su finalidad es de tipo

informativa.

Ejemplos de poka-yoke aplicados a tareas de oficina serían:

Formularios en todo o en parte de colores determinados para su más fácil identificación y archivo, evitando el archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo poder identificar rápidamente el error.

Cálculos automáticos por computadora, lo cual evita errores de cálculo manual, y la utilización de lector de código de barras para evitar el error de carga de datos, sean estos importes o códigos.

Bandejas de escritorios por temas, lo cual implica un orden de prioridades en materia de lectura y archivo.

3. Atributos de un buen sistema administrativo

Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo las siguientes condiciones:

1. Se ejecuten en el momento en que se necesitan2. Insuman la menor cantidad de recursos3. Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad4. Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar

frente al curso que tomen los hechos económicos

El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales.

4. Calidad del trabajo administrativo

Tres factores relacionados entre sí determinan la calidad del trabajo administrativo:

Formación Motivación Dirección

Formación. Podría parecer axiomático que los empleados que no han recibido la adecuada preparación son quienes deberían cometer la mayor cantidad de errores. Sin embargo, por la frecuente ausencia de procedimientos actualizados y los inadecuados métodos que se utilizan en la formación del personal administrativo (por ejemplo, a menudo los empleados enseñan a sus compañeros lo que deben hacer), esta última constituye un problema grave que da lugar a deficiencias de calidad. Proporcionar una formación adecuada es, tanto desde el punto de vista de la calidad como desde el de la producción, una de las mejores inversiones que puede realizar una empresa.

Motivación. Es un tema muy amplio y sobre el que se ha escrito mucho. No hay duda de que la ausencia de motivación se refleja tanto en la productividad como en la calidad.

Dirección. La dirección es un elemento clave a la hora de conseguir que los trabajadores obtengan resultados de buena calidad. Además de ser responsables de la formación y la motivación del personal, la dirección fija normas por las que han de regirse las distintas operaciones y controla estas últimas. El director del departamento es quien decide, básicamente, cómo va a funcionar el mismo. Si los empleados saben que se espera que realicen un trabajo de gran calidad, establecerán sus prioridades de acuerdo con esta premisa. Pero si no es así, no hay razón alguna para que el personal se esfuerce por lograr una calidad que nadie les exige. Las expectativas deben aclararse con ejemplos, en lugar de constituir simples exhortaciones a mejorar la calidad. Los empleados deben saber que la dirección se preocupa.

El supervisor es la persona más directamente relacionada con la preparación y la motivación de los empleados de un departamento. Es una figura clave en la calidad del trabajo administrativo. Si el supervisor no asume un papel activo en el procesamiento del trabajo, vigilando constantemente y controlando la operación, los empleados carecerán de incentivos para preocuparse por la calidad de los resultados. Debe hacerse hincapié en que la función del supervisor no es la de estar encima del empleado, comprobando y verificando cada una de sus acciones, sino la de inspirar, capacitar y orientar al empleado dentro de la nueva filosofía y metodología del empowerment, y la administración participativa.

4.1. Errores. Causas y acciones. Como tratarlos.

Hay tres causas fundamentales de error. Una vez identificada la causa será posible adoptar una medida correctiva. Estas tres causas son:

1. Fallos de interpretación2. Fallos del sistema3. Fallos del operador

Fallos del interpretación. Cuando un supervisor descubre un error y se lo comunica al empleado que lo cometió, éste suele preguntar: “¿No es eso lo que tenía que hacer?” Una pregunta de este tipo indica que al empleado no se le ha enseñado cómo debe realizar su trabajo o que él no lo ha entendido. El supervisor debe, por tanto, aprovechar esa oportunidad para explicar la forma correcta de realizar la tarea de que se trate. La formación de este tipo es enormemente eficaz.

Fallo del sistema. Muchos de los errores que se descubren no son imputables a los empleados, que carecen de control sobre ellos, sino que son errores del sistema. A menudo se producen de forma intermitente y, a veces, parece que carecen de importancia. Son fallos del equipo, los formularios o los procedimientos utilizados en el tratamiento de las transacciones. Cuando el supervisor los descubre, puede corregirlos inmediatamente o hacer lo necesario para que otra persona los corrija.

Fallo del operador. La tercera posibilidad es un fallo del operador, una simple equivocación. El tratamiento de este tipo de errores es mucho más complejo que el de los errores producidos por fallos de interpretación o del sistema, que se pueden corregir inmediatamente enseñando al operador o modificando el sistema. Para establecer la existencia de un fallo del operador no basta con observarlo una sola vez. No es lo mismo que el fallo observado sea el primero que comete ese operador o que represente el enésimo incidente similar que se produce con la misma persona. Estos fallos deben juzgarse únicamente en relación con la capacidad del sistema. En lugar de corregirlo de forma inmediata y asegurarse de que no hay problemas con la formación del operador ni con el sistema, el supervisor debe limitarse a registrar esa muestra para compararla con otros datos de la capacidad del proceso.

5. Disposición de oficinas

En la gestión administrativa efectiva, la planta de la oficina en conjunto y el ambiente que rodea cada trabajador están cuidadosamente planeados. Una planta apropiada, lo mismo que los buenos métodos, economizan tiempo, esfuerzos y dinero. Afecta directamente la eficiencia de la oficina y la actividad de su dirección.

La disposición del local de la oficina es un aspecto físico que lo mismo puede ayudar que perjudicar al curso del sistema y a los procedimientos de papeleo. Un dispositivo deficiente fomenta demoras y desacelera el trabajo. La disposición de la oficina comprende no sólo el arreglo funcional de mesas y equipo dentro de un espacio dado, sino que incluye además las previsiones para despachos privados, salas de conferencias, roperos y lavabos, apropiada radicación de los departamentos entre sí, planes para la expansión, y el empleo de iluminación, calefacción, color, ventilación y mantenimiento.

La disposición de oficinas es una técnica dinámica que tiene como objetivo optimizar la distribución de las áreas de trabajo de una organización y maximizar la funcionalidad de la ubicación de equipos y amoblamientos en cada una de ellas. La razón por la que esta técnica reviste el carácter de dinámica se debe a la continua evolución de los amoblamientos de oficinas y técnicas arquitectónicas de diseño de oficinas (muebles modulares, espacios abiertos, etc.) y por la continua aparición de equipos de oficina que revolucionan la actividad y funcionalidad de las mismas.

Mencionamos a la vez que uno de los objetivos consiste en la maximización de la funcionalidad. Por funcionalidad se comprenden dos aspectos:

a) Funcionalidad operativa: que consiste en la correcta disposición de equipos y amoblamientos, a fin de reducir tiempos de la gestión administrativa.

b) Funcionalidad del personal: logrando las condiciones ambientales y operativas que facilitan el trabajo y

crean un ámbito laboral psicológicamente adecuado.

En función de la definición anteriormente expuesta, se puede inferir que está técnica tiene como finalidades:

Reducir y agilizar los recorridos físicos de los trabajos Evitar circunscripciones excesivas y entrecruzamientos de personal Incremento del espacio útil para oficinas, archivos y depósitos Optimizar la funcionalidad de las oficinas a fin de lograr un cómodo ambiente de trabajo.

Por más que el espacio no sea la partida de gastos de oficina más considerable, el costo de la superficie de la oficina, defectuosamente utilizada, puede ser trascendente. Cuando el espacio de que se dispone es excesivo, las líneas del proceso pueden llegar a ser tan extensas que el trabajo no se moverá eficientemente. Cuando el espacio es muy reducido las líneas se apretujan y confunden. La ubicación defectuosa frena el trabajo, complica la supervisión, y es causa de gasto tanto por la pérdida de eficiencia como por el posible aumento del recorrido del papeleo.

Anteriormente se recomendaba revisar la disposición en planta de la oficina cada cinco años aproximadamente, pero ante las actuales exigencias de la tecnología moderna, de nuevos equipos, las mayores y más apremiantes demandas de información, y la rapidez de los cambios, es más realista considerar los cambios de disposición de las oficinas cada vez que cambia una situación en la empresa.

Los principales factores a tener en cuenta en toda instalación pueden agruparse bajo los siguientes apartados:

1. Relaciones departamentales2. Flujo del trabajo3. Número de despachos privados4. Uso de las particiones5. Requisitos de espacio para el personal6. Utilización del espacio en oficinas exteriores7. Eliminación de los imprevistos8. Flexibilidad y expansión9. Salas especiales10. Equipo especial y requisitos de las máquinas

Una planta funcional identifica las responsabilidades orgánicas del personal en determinado sector y las relaciones departamentales por todo el ámbito de la empresa. Cuando los departamentos no están claramente identificados, los cursos del trabajo no pueden ser efectivamente establecidos y los retrasos, interrupciones, reiteraciones y papeleo extra aparecen por todos lados. Cada departamento debería situarse donde mejor pueda realizarse el trabajo y sea más accesible a los departamentos con los que está relacionado.

6. Flujo de trabajo

Una planta adecuada proporciona un continuo movimiento progresivo del trabajo, similar a las operaciones industriales en que éste fluye desde las materias primas hasta el producto definitivamente acabado. Es preciso coordinar los esfuerzos y funciones del personal y de las máquinas para lograr rutinas predominantes con un mínimo de pérdida de energías. El trabajo debe seguir una dirección progresiva de avance y pasar de despacho a despacho con un mínimo de movimiento y tiempo. Las distribuciones que hacen posible desarrollar líneas de flujo de trabajo con un mínimo de idas y venidas es obvio que reducen el tiempo necesario para realizar una tarea, así como la posibilidad de extravío de papeles y de retrasos e

interrupciones. Además disminuyen el número de servicios interiores de mensajero y aumenta la posibilidad de utilizar medios mecánicos o electrónicos de diversa índole. El trabajo debe llegar hasta el empleado en vez de que éste tenga que ir a buscarlo; los archivos tienen que estar cerca de los empleados que los utilizan; las capacidades y necesidades de las unidades o lugares de trabajo han de ser determinadas, planeando el flujo adecuado para eliminar atascamientos, interrupciones y retrasos innecesarios.

Una buena distribución facilita el flujo de las personas así como del papel. No deben existir obstrucciones, para evitar el atascamiento de las salidas.

7. Oficinas privadas

Todas las empresas cuentan con despachos privados, su uso sólo esta aconsejado por razones de trabajo confidencial y concentración. La tendencia actual es reducir el número de despachos privados. Existen varias razones para ello, por un lado ocupan de dos a diez veces más espacio por empleado que las oficinas generales. En segundo lugar complican y aumentan los gastos de calefacción, iluminación y ventilación. Son menos flexibles y hacen más onerosos los cambios de distribución, a pesar de que las modernas estructuras facilitan los posibles arreglos y modificaciones. El principal inconveniente de los despachos aislados es que hacen más difícil la supervisión y también hacen más lento el flujo de trabajo. El uso de las particiones proporciona un flexible sustituto para los despachos aislados.

8. Consideraciones respecto a confort y eficiencia

Resulta obvio que si un grupo humano se desempeña en un ambiente confortable, su rendimiento será superior, pero esta verdad no es tan obvia, dado que en muchas empresas u organismos públicos se observa que el ambiente laboral carece de funcionalidad y confort. Se puede afirmar que la funcionalidad y confort que se brinde al personal redundará en un retorno de eficiencia, pues está comprobado que en condiciones ambientales óptimas el personal evidencia una mejor predisposición laboral y, como resultante, se obtendrá una mayor eficiencia e identificación con la empresa.

Las óptimas condiciones ambientales se logran mediante la consideración de los siguientes aspectos:

Iluminación: Debe ser adecuada, o sea ni excesiva ni deficiente, y específicamente no debe dar directamente en la vista del personal. Actualmente se ha difundido la utilización de luces individuales y con intensidad regulable. A la vez, la luz debe graduarse en función del color de las oficinas, dado que cada color tiene un diferente índice de reflexión.

Color: El empleo de colores apropiados no sólo mejora la apariencia, sino que aumenta la eficiencia en la oficina, reduce la fatiga y eleva la moral. La mayoría de las personas se dan cuenta del efecto general del color, pero apenas son conscientes de su efecto psicológico. Una oficina oscura y de tono grisáceo o pardusco no es adecuada; si los colores son oscuros puede llegar a ser deprimente. Por el contrario, un cuarto con colores demasiados brillantes puede estimular en gran parte a los empleados. El efecto del color en los individuos se conoce con el nombre de dinámica del color. Los colores influyen en las emociones, deprimen o estimulan, y facilitan las actividades mentales o las retrasan. El color va ligado a la luz. Los colores claros aumentan la eficacia de la iluminación porque reflejan más cantidad de luz; los colores oscuros disminuyen el efecto lumínico porque absorben la luz. Así como en materia industrial es poco conocido los métodos SMED de preparación de máquinas y herramientas, de igual forma en materia administrativa son poco conocidos y utilizados todo lo vinculado al tema colores a los efectos de mejorar la eficiencia laboral.

Temperatura y ventilación: La temperatura ambiental deberá mantenerse dentro del rango de 21º a 23º. La falta de aire fresco produce condiciones de somnolencia y embotamiento. Cada empleado necesita unos 2.000 pies cúbicos de aire fresco por hora. Para obtener esto debe haber un flujo de aire que evite corrientes y ruidos. La pureza del aire es tan importante como su circulación.

Ruidos: Se debe tratar de eliminar, al máximo posible, los ruidos externos o propios de los equipos utilizados, a fin de lograr un mayor nivel de concentración y una mejor curva de fatiga.A los efectos de la minimización de ruidos, puede recurrirse a:

o Aislamiento de unidades de trabajo que generan ruidos, creando habitaciones cerradas y con material aislante dentro del área en la cual se utilizan dichos equipos o unidades.

o Incorporación de música funcional tenue, que diluye los ruidos.o Colocación de panel y techos antiacústicos.o Reemplazo de llamadores sonoros por indicadores luminosos.

Los ruidos, igual que la iluminación o condiciones de aire deficientes, resultan caros examinados desde el punto de vista productivo. La investigación médica ha demostrado que el ruido produce tensión, fatiga y dificultad de concentración. Los estudios de muchas empresas han puesto de relieve que reduciendo el ruido en las oficinas es posible disminuir los abandonos y ausencias en el trabajo y aumentar la precisión, eficiencia y productividad. El incremento en el empleo de máquinas en la oficina ha llevado consigo el aumento de ruidos, pero el trabajo de oficinas, siendo principalmente mental, requiere despachos tranquilos. El reducir los ruidos de oficina reclama una considerable atención de la gerencia. En una oficina hay muchas fuentes de producción de ruidos, no todos los ruidos pueden ser eliminados en sus orígenes, pero deben ser absorbidos. Las superficies duras reflejan las ondas del sonido; las blandas las absorben. El tratamiento acústico de los techos, con azulejos o estucos especiales, es una medida suficiente en la mayoría de las oficinas en las que se han controlado las fuentes de los ruidos. Un buen material acústico absorbe el 70 por ciento del sonido y refleja el 30 por ciento. En las salas centrales de máquinas es conveniente también el tratamiento acústico de las paredes. También en forma adicional pueden utilizarse baldosas acústicas y alfombras.

9. Desperdicio por movimientos innecesarios

Es necesario un estudio a los efectos de poner al descubierto el despilfarro en las oficinas y lograr de tal forma aumentar la productividad sin aumentar el esfuerzo. Para lograr ello se debe poner en práctica tres grupos de reglas: reglas del mínimo esfuerzo, reglas de los movimientos rítmicos y simétricos, y reglas de utilización del espacio y de las herramientas.

Cada sector de la actividad cuenta con sus propias fórmulas de abreviar. Las que se emplean en los procedimientos de oficina son por lo general el resultado de una observación liberal en diversidad de situaciones; esto es, no son necesariamente el resultado de un análisis científico o de una deliberada aplicación de los principios de la economía de movimientos, sino que están basadas principalmente en la experiencia que proporciona la práctica. Aunque estas fórmulas o son cien por cien aplicables o aceptables, su valor general no debería pasarse por alto. ningún estudio de producción de oficina y simplificación de trabajo sería completo sin una cierta consideración de estos sistemas de abreviar.

10. Desestrataficación

La dirección de un gran número de empresas busca formas de acelerar el proceso de toma de decisiones, evitar los atascos producidos por el exceso de información, estimular la iniciativa empresarial, mejorar la manera de dirigir la compañía y extraer el máximo rendimiento de sus directivos y empleados. Para ello proceden en forma metódica y sistemática a reducir la distancia que separa al nivel superior de los niveles inferiores, aplicando ello tanto para las áreas productivas como comerciales y administrativas. Este proceso se denomina desestratificación y ha dado lugar a que en empresas como Douglas Aircraft Company luego de aplicar el proceso en cuestión los niveles directivos pasaran de siete a cinco, limitando a 80 los 245 cargos ejecutivos. Esta metodología revolucionaria de acción es el producto de tendencias que se dan en el entorno de las empresas actualmente, entre las cuales cabe mencionar:

Turbulencia en la demanda Aumento de la competencia Reducción de los ciclos de vida de los productos o servicios Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas Aumento de las posibilidades en el campo de la tecnología de la información Mayor movilidad y autonomía de los empleados

Las ventajas en la aplicación de dicho proceso implica mayores niveles de eficacia, la ampliación de la esfera de actuación de los empleados o sea de su satisfacción, la adaptación a las necesidades de los grupos de interés y la posibilidad de reaccionar de forma más flexible y competitiva a las circunstancias externas, y por último la autopreservación dinámica.

La eficiencia consiste en obtener el máximo de resultados con el mínimo de medios. Es efectivamente posible reducir gastos generales por medio de la desestratificación pues con ella disminuye el número de puestos ejecutivos bien remunerados. El hecho de ahorrar puede conducir a una reducción de precios, un aumento de sueldos o una inversión en recursos / talentos humanos. Y a largo plazo conduce a un incremento de la competitividad.

Además las empresas desestratificadas muestran una mayor capacidad de respuesta a las exigencias planteadas por el mercado, reduciendo a la mitad el tiempo empleado para desarrollar nuevos productos entre otras cuestiones. Cuando los ejecutivos se encuentran dispersos en un considerable número de niveles suele ser imposible actuar con rapidez. Los estratos de dirección forman un filtro por el que pasa el flujo de información pero si el número de estratos es excesivo el filtro se bloquea provocando retrasos en el proceso de toma de decisiones.

El hecho de modificar la estructura reduciendo el número de estratos ejecutivos no provoca de manera automática el incremento en la velocidad en la toma de decisiones, ni un aumento de la energía que ha de concentrarse en la iniciativa empresarial, ni hace tampoco que se preste mayor atención a las necesidades de los clientes. Para lograr una estructura poco jerarquizada y altamente eficiente es menester :

Una fuerte reorientación cultural Un nuevo tipo de liderazgo Un mayor rendimiento de la información Un nuevo sistema de incentivos Asignación de presupuestos Dotación de personal

En el proceso de desestratificación debe evitarse con sumo cuidado cortar músculos en lugar de grasa. Además, muy a menudo, la reducción de plantilla no hace más que engendrar otra reducción. “Las rondas sucesivas de reducciones parecen ser el destino de muchas empresas de ramas industriales como las de ordenadores, servicios financieros y telecomunicaciones. Un consultor que estudió las secuelas de la reestructuración empresarial en más de 800 empresas descubrió que casi todas ellas encontraban necesario reemplazar a algunas de las personas que habían despedido. Un 25% de estas empresas reemplazaron al 10% o más de dicho personal. Debe evitarse confundir la desestratificación con los reajustes de plantilla y las reestructuraciones organizativas. Debe analizarse con sumo cuidado las funciones que deben desarrollarse en la empresa y quien las va a cumplir, evitando dejar huecos o cortes de músculo”. “En la renovación exitosa de una empresa hay tres etapas. Primero se toman las medidas de crisis que detienen la hemorragia. Después hay que hacer que la empresa recobre su rentabilidad. Finalmente, se debe encontrar el modo de que la compañía crezca de nuevo. Las primeras dos etapas por lo general suponen una profunda reducción de personal y un estricto control de costos. Pero estas tácticas de emergencia, si se mantienen durante mucho tiempo, pueden impedir las inversiones inteligentes que se necesitan para llegar a la tercera etapa. Esta última etapa requiere una mentalidad y quizás una administración diferentes. En caso contrario, la empresa que ha sufrido problemas quizás descubra que sólo sirve para una cosa: realizar reducciones.” En lo que realmente debe concentrarse la atención es en el recorte del trabajo innecesario y no en concentrar todo el esfuerzo en la eliminación de los puestos innecesarios. “Recortamos la fuerza de trabajo, pero dejamos en su lugar todo el trabajo y los viejos modos de hacer las cosas”.Ello puede parecer contradictorio en función de lo expresado al principio en relación a la desestratificación, pero justamente el tema es concentrarse no sólo en hacer mas ágil la organización eliminando filtros jerárquicos intermedios improductivos, sino además eliminar todas aquellas actividades o procesos improductivos. No se trata justamente de recortar tramos intermedios de funciones innecesarias y dejar activo el nivel inferior, debe también eliminarse ese nivel. Ello es concordante con lo expresado anteriormente en relación a los diversos tipos de actividades en función al valor agregado que

engendraban, entre las cuales teníamos aquellas que no agregan valor agregado alguno, razón por la cual era menester eliminar dichos procesos o actividades.

11. Reducción de costos

Cuando una empresa pasa por un mal momento, siempre recurre alguna vez a la reducción frontal de gastos generales como prioridad habitual. Lamentablemente, suele suceder que los gastos generales se comportan como la hidra: cuando se le recorta una parte, ésta vuelve a crecer. Para que haya cambios duraderos en las estructuras de costos administrativos de una empresa, hay que replantearse la estructura básica, y no sólo actuar sobre una porción de la misma. Y a menudo gran parte del esfuerzo se dedica a asignar un valor artificial a cada componente de gastos generales, cuando lo que realmente se necesita es un examen de abajo arriba de los procesos de trabajo que, en primer lugar, son los que generan el gasto general. Las actividades generales son los síntomas, no la enfermedad.

El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución. Desde este punto de vista es más eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las demás funciones, requiere una menor erogación para la organización. Existen ciertos ejemplos que pueden resultar ilustrativos; el control de stoks de elementos de bajo costo unitario, tales como clavos, arandelas, etc. puede requerir por su volumen y diversidad un procesamiento computarizado. El costo de ese procesamiento, referido al movimiento y valor de los elementos entrados o salidos, puede ser superior al del elemento que se debe controlar. En estas circunstancias el sistema administrativo debe buscar soluciones hábiles como para controlar el inventario (por ejemplo por grandes familias y con resumen diario de movimientos) y dejar de lado las formas que resulten más costosas que el universo a controlar. Sin llegar al extremo aludido en el ejemplo anterior, es dable observar sistemas administrativos que con su exagerado costo de funcionamiento perjudican seriamente la economía de la empresa, haciendo perder por estas ineficiencias las utilidades que se generan por la producción y colocación comercial de lo fabricado o servicios prestados.

12. Replanteo del trabajo administrativo

El trabajo tiene que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la empresa:

1. Simplicidad2. Rapidez3. Equilibrio

Simplicidad. El flujo de trabajo, el plano de la planta, el diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad. Un modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener las actividades que no rinden. Cuando los gerentes dejan de perder el tiempo en problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud.

Rapidez. Así como la búsqueda de trabajo eliminable es un método para reexaminar qué es lo que la empresa está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la materia prima en productos. Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el final del trabajo. La expresión “duración del ciclo” designa la extensión temporal de esa secuencia. Es muy importante pues reducir la duración del ciclo para lograr un éxito competitivo. La “compresión de tiempo” permite lograr significativas ventajas financieras. Al igual que la mejora de la calidad, la competencia basada en el tiempo se ha popularizado en las empresas de todo el mundo.

El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo consumo hay que planificar y controlar. Podemos afirmar que la rapidez es la mejor forma de mejorar la calidad. “La calidad y la duración del ciclo son como el yin y el yang. Si uno reduce la deuración del ciclo , hace bajar el nivel de las aguas en su lago, y de pronto salen a la luz todas las rocas (mudas)”.

Cabe aclarar que la orientación en torno al tiempo y a la velocidad del ciclo hace hincapié en que no se trata tanto de trabajar más rápido, sino con más inteligencia, y de recoger las mejores ideas sobre la mejora generada por todos los miembros de la organización.

Equilibrio. En una empresa, los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la empresa. Los problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. La reducción generalizada sería contraproducente. En uno, se podrían dañar músculos necesarios; en el otro, es probable que el corte no fuera lo bastante profundo. Cuando se reorganiza, la calidad de los gastos generales puede ser más importante que la cantidad.

Por otra parte es menester reforzar los puestos de trabajo mediante la profundidad, la versatilidad y el autocontrol.

Un puesto de trabajo adquiere profundidad, cuando posee sustancia o contenido. En la mayoría de los casos, esto significa estructurar la asignación de tareas de modo que exijan cerebro además de músculo. Ello no sólo es válido para las actividades manufactureras, sino también para las industrias de servicios.

También se suma fuerza al trabajo incorporando versatilidad (multiplicidad de funciones) al diseño del puesto de trabajo. Relacionada con la profundidad, la versatilidad permite que el individuo por medio de una amplia formación transfuncional, realice regularmente más de una tarea. La versatilidad es la clave de la alta productividad. La evitación de problemas es un importante beneficio de la inversión en versatilidad.

Si a un puesto de trabajo se le otorga mayor profundidad, y quien lo ocupa está en condiciones de pasar de una tarea a otra cuando lo exigen el trabajo o las necesidades del cliente, (desarrollo fundamental del JIT en materia de polivalencia de los trabajadores y empleados) ¿qué tipo de supervisión se precisa? Muy poca supervisión, o por lo menos muy poca supervisión de la tradicional realizada por el supervisor de primer nivel. En un número creciente de compañías, esta función tradicional se está convirtiendo en un anacronismo. Estos cambios forman parte de una vasta tendencia a suprimir lo que antes era el primer nivel gerencia de muchos organigramas. En su reemplazo, se espera que todas las personas que contribuyen al proceso asuman más responsabilidad en su propia dirección y control. La antigua tarea de supervisión de primer nivel debe desaparecer , y sus elementos clave se deben transferir al ejecutor.

El Kaizen requiere de los directivos y empleados un nuevo enfoque centrado en:

La coordinación del flujo de trabajo La programación del trabajo y el trabajador Asegurar la productividad y la calidad La mejora continua de la calidad y el aumento continuo de la productividad La orientación, la formación y la mejora constante de las aptitudes Trabajo en equipo (debe reestructurarse el trabajo de tal forma que un equipo de tres personas

produzca los mismos resultados que cinco empleados aislados entre sí).

Los equipos compuestos y los puestos de trabajo reforzados reducen la cantidad de gerentes necesarios en la empresa, ello hace al método de desestratificación antes mencionado.

13. Informatización

Deben ser destacados varios aspectos concernientes a la informatización de los procesos y actividades administrativas:

En primer lugar analizar los procesos o actividades a informatizar bajo el análisis coste-beneficio. No todas las actividades deben informatizarse si el volumen de operaciones no justifica el coste de su implementación y uso. Concentrarse en las actividades y procesos que produzcan la mayor incidencia en los niveles de productividad, calidad, costos y tiempos de respuesta es fundamental. Informatizar más de

lo necesario o en actividades que no lo justifican implican un derroche o despilfarro de recursos.

En segundo lugar no debe informatizarse los procesos ya existentes sin modificarlos previamente a los mismos. No se trata de automatizar procesos ineficientes, sino mejorar previamente los procesos y aplicarles a estos la informatización, o bien haciendo uso de la informatización reformar productivamente los procesos de trabajo existentes.

Relevar las necesidades de los diferentes sectores de la organización es fundamental antes de proceder al diseño de los softwares.

Los procesos informáticos deben ser sometidos al control de calidad y a la mejora continua. Para ello es fundamental diseñarlos de forma tal de hacer factible estas prerrogativas. En una era de cambios continuos y acelerados aquellos sistemas de información y procesamiento que permitan a un bajo coste modificaciones o actualizaciones en sus diseños y / o procesamiento de datos resulta fundamental y podrán determinar en parte quienes serán las organizaciones que sobrevivan y tengan éxito de aquellas que sólo sobrevivan y estén constantemente sometidas a las revulsiones del mercado.

14. Teletrabajo

El teletrabajo ha evolucionado desde ser estrictamente un método de trasladar el trabajo al trabajador, hasta convertirse en un concepto amplio que abarca a quienes trabajan en casa, a tiempo completo o parcial, a quienes trabajan en una oficina satélite y a quienes trabajan en centros laborales de barrio. En los últimos años el teletrabajo se ha centrado en torno del empleado corporativo que realiza su trabajo fundamentalmente desde un despacho localizado en su casa. Todo ello es posible gracias al gran desarrollo de la informática y las telecomunicaciones, tanto en potencia y calidad, como en reducción de sus costos.

El trabajo a distancia se está implantando tanto en el sector público como en el privado. Dada la naturaleza solitaria de la mayoría de los trabajos que se prestan a este tipo de gestión, hay abundantes oportunidades de implantación en ciertos sectores clave. Las empresas de seguros, las compañías relacionadas con el diseño, instalaciones y aplicación de programas informáticos, así como las compañías que requieren de la introducción de gran cantidad de datos, como instituciones financieras, empresas de gestión de créditos, solicitudes de suscripción de publicaciones, pedidos, introducción de datos sobre pagos, empresas de transporte y almacenaje, consultoras de empresas, estudios contables, jurídicos y de arquitectura e ingeniería, son sólo algunas de las numerosísimas empresas o actividades que hacen o podrían hacer uso de este tipo de servicio de trabajo a distancia.

Los beneficios son múltiples:

Ahorro de tiempo y gastos de traslado para el trabajador Posibilidad para la empresa de contratar agentes de gran calidad y experiencia ubicados en lugares

distantes Ahorro de costos fijos, por menor uso de espacio físico, consumo de energía, servicios de cafetería

entre otros gastos Disponibilidad del trabajador cualquiera sean las condiciones climáticas El trabajador puede contar con el medio ambiente del cual más gusta, hacer uso del tiempo de una

forma más flexible, disponer de sus bibliotecas. El trabajador puede prestar servicios aún enfermo, o puede realizar tareas del hogar como el

cuidado de sus hijos mientras presta servicio al mismo tiempo a la empresa Pueden prestar servicio personas discapacitadas Permite contar a la empresa con un número muy grande de oferentes, que además le pueden

servir de representantes en diversos lugares Los costos de mantenimiento de la PC estarían a cargo del operario

Todo ello contribuye a incrementar en gran medida los niveles de productividad tanto para la empresa como para el trabajador, reduciendo sus costos e incrementando los niveles de satisfacción.

15. El uso de Internet e Intranet

Permite un amplísimo arco de posibilidades, para diversos tipos de empresas. En primer lugar tiene una relación directa con el teletrabajo. Permite la oferta de productos, la recepción de pedidos, las comunicaciones dentro de la misma empresa y entre empresas, brindar o recepcionar diversos tipos de cursos de capacitación, realizar operaciones de transferencias de fondos, hacer reservas en hoteles o empresas de aviación. Estas son sólo algunas de las múltiples actividades que pueden desarrollarse mediante la utilización de los servicios de Intranet - Internet, los cuales contribuyen a reducir los costos, aumentar los niveles de calidad y productividad, mejorar los tiempos de entrega y ciclos. El uso de Internet / Intranet se ha convertido en algo esencial tanto para la aplicación del Just in Time, como para mejorar los servicios al cliente y sus niveles de satisfacción.

16. Tercerización

Sistema por el cual las empresas delegan funciones o actividades específicas en prestadores externos a la empresa, mediante la contratación por tiempos prolongados y con niveles de calidad especificados. Ello no sólo se ha hecho imprescindible con el uso del Just in Time, sino que contribuye enormemente a incrementar el enfoque de las empresas, mejorando sus niveles de productividad. Las empresas que se dedican en forma exclusiva a una labor tienen a su favor no sólo una cuestión de escala, sino también la curva de aprendizaje, lo cual le permite ofrecer productos o servicios de mayor calidad y a un menor precio.

Tenemos los más variados tipos de servicios, desde la producción del bien, hasta las labores de computación, contabilidad, liquidación de sueldos, publicidad, limpieza, servicios de cafetería, seguridad, distribución, mantenimiento y comercialización entre muchas otras.

17. Diagnóstico y mejora de los sistema

Partiendo de los diversos aspectos desarrollados con anterioridad es factible construir un listado de conceptos o puntos a ser verificados y analizados. En función de ello establecer sobre la base de un puntaje (con la inclusión de ponderaciones en función a las prioridades, restricciones o importancia estratégica) los niveles de calidad, productividad, satisfacción de usuarios -sean estos internos o externos-, tiempos de respuestas, y niveles de costos, que los procesos administrativos - burocráticos tienen en la compañía o ente (sea este público o privado, con o sin fines de lucro) para a partir de ello comenzar un proceso de mejoras en función de las prioridades establecidas, corroborando de forma periódica las mejorías realizadas y de esta forma reformular los procesos o actividades para mejorar consistentemente los niveles de respuesta.

18. La ética y la cultura

La mejora continua representado por el Kaizen requiere de una ética del trabajo que tenga como aspecto fundamental la visión de lograr los más altos niveles de satisfacción con el menor uso de recursos. Esa es una obligación conjunta de propietarios, directivos y empleados. Hacer uso de los recursos de la forma más eficiente es un deber para consigo mismo y para la humanidad. En un mundo con recursos escasos y necesidades imperiosas el despilfarro de los distintos insumos o recursos es una inmoralidad. Hacer un uso eficiente de los recursos es hacer rentable y exitosa a la empresa u organización, permitiendo la continuidad de los ingresos para los obreros, directivos y propietarios, como así también para su familia. Cada empresa debe ser concebida como un equipo de competición, en la medida en que sea ineficiente corre el riesgo de perder la batalla por seguir subsistiendo.

La mejora continua también es una obligación como posibilidad de crecimiento personal, y se crece personalmente superando sistemáticamente objetivos o niveles. Es esa necesidad de retar continuamente nuevos niveles uno de los mayores motivadores de los empleados y directivos en la empresa, es aquello

que exige al máximo de su disciplina y creatividad.

Un uso ineficiente de los recursos implica menores niveles de ingresos para los operadores del sistema, sino además menores niveles de satisfacción para los usuarios; ello queda reflejado en toda su amplitud cuando de la salud y educación pública se trata.

La mejora continua y la disciplina que ello requiere es también causa y efecto de un marco cultural donde las personas sean responsables de sus actos, donde ellas se consideren artífices de las mejoras tanto personales como sociales. Es menester una revolución, sobre todo en los países latinoamericanos que conduzca a superar la dejadez e implanten una ética del trabajo y una cultura de la calidad y la productividad que tiendan a hacer un mejor uso de los escasos recursos, eliminando los desperdicios de procesos administrativos - burocráticos tanto a nivel público como privado que impiden un crecimiento sostenido y equitativo en el nivel de vida de su población. No por casualidad los países con mayores niveles de vida y crecimiento son aquellos que han implantado sistemas de mejoras continuas en materia de calidad y productividad. Estos países sobre una férrea disciplina social basada en la educación, la investigación y el trabajo han hecho de la productividad un punto de referencia fundamental en sus políticas de estado, por la importancia que esta tiene en sus capacidades competitivas y por tanto en el nivel de vida de sus poblaciones.

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