Samuel Chávez Donoso

Re-Emplazando

PARADIGMAS

41 Ideas Claves para mejorar la triada

(Productividad * Calidad * Seguridad) en las empresas del Siglo XXI

¡Un Llamado a la Reflexión!

Viña del Mar - Chile

© Samuel Chávez Donoso Pellia 99 Jardín Del Mar

Viña del Mar- Chile

Fono-Fax (56) 32 476727

e-mail: schavez@vtr.net

Inscripción Nº 119.286 Abril del año 2.001

Producción General: Denise Solari Saavedra

Diseño Portada: MML

Derechos Reservados

Prohibida su reproducción total o parcial,

de cualquier índole y por cualquier medio,

sin la autorización por escrito del autor.

I.S.B.N. 956.288.941-6

A los pueblos de Latinoamérica,

Que, necesitan con urgencia países más desarrollados y empresas más competitivas y solidarias.

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C O N T E N I D O PROLOGO 4

Capítulo Uno ¡PONGAMONOS EN SINTONIA!

1.- El Mundo en que Vivíamos 7 2.- La Explosión del Globo 8 3.- El Fenómeno de la Competitividad 9 4.- El Mensaje del Gran Porter 11 5.- El Cliente: de “Rey” a “Juez Severo” 12 6.- ¿Y qué será lo que quiere el Cliente? 13 7.- La Alternativa de Hoy: Cambiar o Morir 15

Capítulo Dos HACIA NUEVOS PARADIGMAS 15

1.- Recurso Humano 17 2.- ¿Resolver o Disolver? 19 3.- Saber Escuchar 20 4.- ¿Lo Bueno o lo Mejor? 22 5.- Enseñanza 23 6.- ¿Reactivos o Proactivos? 25 7.- ¡Viva la Inter-dependencia! 26 8.- ¿Lo Urgente o lo Importante? 27 9.- ¡Absurdo! 29 10.-¿Competencia o Incompetencia? 30 11.- Reconocimiento 31 12.- El Dedo Acusador 33 13.- Invertir en la Gente 36 14.- ¿Preocuparse u Ocuparse? 38 15.- ¿Y Por Qué? 39 16.- "Había una vez..." 41 17.- ¿Aprender o Aprender a Aprender y a Desaprender? 42 18.- ¡Murphy Go Home! 43 19.- ¿Hacer Bien las Cosas o Hacer Bien lo Necesario? 45 20.- Autorrespeto 46 21.- Orden y Limpieza 48 22.- "Avisos" 50 23.- ¡Guerra al Derroche! 52 24.- La Respuesta de Heinrich 54 25.- Los Pecados Originales 55 26.- ¡No es lo Mismo! 57 27.- Los US $ 8.721.000 Perdidos 60 28.- El Derroche Capital 62 29.- Las Cuatro Preguntas Claves 64 30.- ¡No Tengo Tiempo! 66 31.- Características Futuras 67 32.- ¿Resistencia a los Cambios? 68 33.- Dos Reglas Básicas 69 34.- Las Cinco Preguntas de Oro 71 35.- ¡Los Accidentes Hablan! 74 36.- ¿Productividad o Productividad? 76 37.- ¿Calidad o Calidad? 78 38.- ¿Seguridad o Seguridad? 80 39.- PROCALSEDAD 82 40.- Resultados Globales 84

Capítulo Tres

EL GRAN PARADIGMA: LA PREVENCION 1.- La Triste Realidad 86 2.- El Alcance de la Prevención 87 3.- Pero... ¿Qué es Prevención? 88 4.- Hacia una Cultura Preventiva 88 EPILOGO 89

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AGRADECIMIENTOS

A todos aquellos que, con su palabra, silencio o acción, me inspiraron a escribir este libro. A mi mujer y a mis hijos que, sin decírmelo, me permitieron que lo escribiera, asumiendo el costo que ello les significó. A los lectores que, anidando en sus mentes y en sus corazones alguna idea contenida en el libro, puedan llevarla a la acción. Y, especialmente, a todos aquellos que, pudiéndose ver beneficiados con él, me dan la oportunidad de servir.

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P R O L O G O

Una vez más Samuel Chávez Donoso me honra al solicitarme que le prologue su nueva obra.

Debo señalar que para mi ello constituye un privilegio ya que me pone en la disposición de analizar su contenido con suma detención y, por consiguiente, beneficiarme con un aprendizaje particularmente intenso.

Es de justicia valorar el significativo aporte que el autor ha efectuado (y con esta obra sigue

efectuando) a la construcción de un discurso integrado acerca de las nociones de productividad, calidad y seguridad como factores concurrentes a producir impacto en la competitividad de las empresas.

Este sólido sincretismo es una contribución notable por su originalidad y, sobre todo, por su pertinencia, pues constituye una respuesta integrada a los complejos desafíos que las empresas deben enfrentar en los tiempos actuales.

El autor recogió e hizo suya la idea de que la calidad y la productividad eran

conceptos complementarios. Si bien, esta noción está presente en los “padres de la calidad”, Deming, Juran y Crosby

entre otros, como lo recuerda el autor, sólo hace algunos años atrás eran más los que pensaban que calidad y productividad eran procesos antagónicos y, por consiguiente, que los managers tenían que optar entre uno y otro.

Incluso, quizás todavía sea ésta la idea predominante que subyace en nuestra comunidad empresarial.

Comprenderán que en el Centro Nacional de la Productividad y la Calidad que tengo el

honor de dirigir, tenemos la profunda convicción de que productividad y calidad son como las dos caras de una misma medalla.

Son varios los factores comunes a ambas nociones que marcan su carácter convergente y, aún más, complementario.

Por de pronto, el propósito de ambos procesos es conquistar clientes y, como consecuencia,

ganar mercado. Se trata de producir bienes y servicios más baratos y de mayor calidad; es decir, más

satisfactorios para los exigentes y sofisticados clientes que se mueven en los mercados actuales, que son inevitablemente globales y crecientemente más competitivos.

Pero no es sólo en el propósito o en el objetivo donde se produce una coincidencia entre

productividad y calidad. También en los métodos y mecanismos para lograr incrementos en ellas hay amplia

convergencia. La noción que aparece en el fondo de todos estos mecanismos es la idea de que el principal

factor de competitividad radica en las personas, no en los equipos ni en el capital. La experiencia de las empresas más exitosas es categórica:

El factor que hace la diferencia de competitividad:

Son las personas,

Su nivel de calificación,

Su responsabilidad y, sobre todo,

El compromiso de ellas tras un objetivo común. Las empresas son una expresión lineal de lo que son las personas que las componen.

Las empresas son las personas. En esta idea, La capacidad de persuasión surge como una virtud empresarial que sustituye a la capacidad

para imponer disciplina. El trabajo en equipo y la constitución de redes de mutua cooperación, deben marcar el estilo

moderno de gestión de empresas. De manera que hoy día, a lo menos en los países más desarrollados, o en la comunidad

empresarial ligada a las experiencias más exitosas, no se discute que calidad y productividad son procesos complementarios.

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Por eso ambos son asumidos en un discurso integrado. Sin embargo, todavía impera un cierto retraso en asumir a fondo las nociones de

productividad y calidad, especialmente en lo referente a los procesos o mecanismos que es preciso implementar para conseguir logros significativos en estos dominios.

En este cuadro, el pensamiento de Samuel Chávez Donoso y de la institución en que él se

desempeña, en cuyo seno ha construido, afianzado y desarrollado estas ideas de avanzada (el Instituto de Seguridad del Trabajo) es sin duda visionario.

Valga decir (de paso) que la reflexión intelectual no se hace en la soledad, sino que requiere

un ambiente apropiado, un espacio que la estimule, un jardín que la haga florecer. Así ha ocurrido en este caso. El pensamiento desplegado en este libro, así como en la obra anterior, ha podido emerger y

desarrollarse en razón de los estilos de trabajo participativos y abiertos a la innovación que caracterizan al IST y que impregnan el contenido del servicio y de los productos que el Instituto ofrece a las empresas.

El aporte específico y distintivo que realiza el autor es que no sólo recoge y hace suya con

entusiasmo una noción no muy popular entre nosotros, como ésta del “sincretismo” entre productividad y calidad, sino que además reinterpreta la idea de la seguridad en el trabajo a la luz de esta noción anticipatória y produce una síntesis superior entre los tres conceptos, que él englobó hace algunos años con la palabra PROCALSEDAD.

Con notable agudeza observó que la misma convergencia que se producía entre

productividad y calidad (en objetivos o propósitos, mecanismos o herramientas, y factores críticos de éxito) concurría con la idea de seguridad.

Como él señala, “Después de todo, estos tres factores resultan simplemente de hacer bien las cosas”. En el fondo, lo que está presente es una mirada sistémica de las empresas, que es un rasgo

muy distintivo de la moderna teoría en el campo de las organizaciones. Aunque sea evidente, no siempre habíamos visto que las empresas son sistemas

integrados, en que los diversos subsistemas que las constituyen se afectan mutuamente de manera inevitable.

Es la noción que el autor señala como inter-dependencia, llamándonos la atención acerca de que “los distintos procesos esenciales de la empresa cruzan transversalmente la organización, comprometiendo a todas las áreas funcionales”.

Si fuera necesario, puedo agregar que estas ideas que venimos desplegando son avaladas por la experiencia de las empresas que han ganado el Premio Nacional a la Calidad que administra el Centro Nacional de la Productividad y de la Calidad y, también, por varias empresas que en nuestro país aplican una gestión de calidad moderna.

Todas ellas son un valioso ejemplo que nos muestra que estas reflexiones no son un

ejercicio académico despegado de la realidad sino, por el contrario, son ideas que han surgido de la práctica empresarial.

Esta concepción integrada y sistémica es la que anima el discurso teórico que Samuel Chávez nos presentó en una obra anterior, de notable éxito de venta, y que está en la base de las reflexiones que ahora comparte nuevamente con nosotros.

En esta oportunidad, aparte de elaboraciones conceptuales, nos ofrece un conjunto de

sugerencias prácticas y de métodos concretos que no sólo son útiles para alcanzar mejoramientos en el dominio del trabajo profesional sino, también, en nuestra vida cotidiana.

Es lo que resulta de analizar en profundidad y poner en jaque a la mayoría de los

paradigmas con que nos movemos en estas materias; y de revisar una batería de ideas claves, lo que constituye una especie de manual práctico de acción muy pedagógico de fácil aplicación.

En esta obra el autor muestra una gran capacidad de observación y de abstracción. Su trabajo en el IST lo ha puesto en la privilegiada posición de ser observador cercano de

los procesos desplegados en muchas empresas. Su sólida formación académica y su agudeza intelectual le han permitido observar las

fortalezas que, sin duda, florecen en nuestras prácticas empresariales, pero también ha podido ver

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quiebres, insuficiencias y carencias, que constituyen espacios de mejoramiento y oportunidades de desarrollo.

Esta nueva obra de Samuel Chávez está inspirada en su deseo de ayudar a las empresas a desarrollar un proceso de mejoramiento continuo para lograr los niveles de competitividad que les exigen los estándares de hoy día imperantes en los mercados mundiales, que es donde tenemos que fijar la mirada.

Este propósito de ayudar a las empresas al mejoramiento continuo de su performance es un compromiso personal e institucional del autor, que es un caso no frecuente de una exitosa combinación de una elevada capacidad de elaboración conceptual, de abstracción intelectual, con una eficacia en la acción práctica.

No puedo dejar de mencionar que hace algunos meses el IST entregó a las empresas, al gobierno y a la opinión pública el, “Sistema IST”, que es un sistema de gestión preventiva orientado al aseguramiento y mejoramiento continuo de la productividad, la calidad y la seguridad, que constituyen tres áreas fundamentales para el éxito de las empresas.

El autor fue el director de este proyecto que, debo decir, es la propuesta más completa y

mejor elaborada que conozco en nuestro país sobre esta materia. Por eso recibo con enorme satisfacción esta nueva obra de Samuel Chávez. Por de pronto, porque es muy estimulante observar la pasión con que él se dedica a

elaborar y difundir estas ideas. Su compromiso, entusiasmo y motivación son sentimientos contagiosos. Adicionalmente, porque el contenido de este libro tiene un sentido muy práctico. Es una batería de consejos, sugerencias, orientaciones, recomendaciones y guías muy

concretas, aterrizadas, fácilmente comprensibles y aplicables, que pueden ayudar muy efectivamente a que las empresas mejoren su gestión y sus resultados.

Me ha llamado poderosamente la atención cómo en esta obra se transita con tanta

facilidad de la reflexión a la acción y viceversa. Esta es una característica muy poderosa de este libro, con lo que desafía y, tal vez,

reemplaza, un paradigma clásico que separa la teoría y la práctica, Cual es? La reflexión y la acción. En la realidad no se produce ese dualismo. En particular, en la empresa la reflexión y la acción son inseparables. Ambas dimensiones están presentes en forma indisoluble. Sólo analíticamente pueden ser distinguida. Esto rompe la idea paradigmática del empresario como hombre de acción solamente. Las modernas nociones de calidad, productividad y competitividad surgieron en las

prácticas empresariales y no en centros académicos. Esto quiere decir que el mayor aporte a la renovación conceptual en estas materias provino

de la práctica empresarial que, por consiguiente, no sólo produce riqueza sino, también, ideas. Finalmente, quiero decir que esta obra se lee con mucha facilidad. Sin perder la rigurosidad en el análisis de los complejos conceptos analizados, se impone un

estilo sencillo y ameno, incluso con abundantes dosis de humor. Se mezcla, en proporciones adecuadas, la apelación a los grandes tratadistas con la

referencia a la sabiduría popular, lo que personalmente me interpreta plenamente pues tengo la convicción de que la reflexión acumulada del sentir popular encierra una sabiduría a la que deberíamos prestar más atención.

Termino reiterando que ha sido un agrado y un privilegio escribir este prólogo, que me ha

ofrecido una renovada oportunidad de aprendizaje

Eugenio Díaz Corvalán Director Ejecutivo

Centro Nacional de la Productividad y la Calidad Santiago de Chile, Abril de 2.001

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Capítulo Uno

¡PONGAMONOS EN SINTONIA!

El Mundo en que Vivíamos

Había una vez, un mundo que era inmenso. Todos los países estaban muy distantes entre sí; incluso los países vecinos. Tan distantes que, eran muy pocos los habitantes que podían viajar de un país a otro. Un ilustre escritor latinoamericano describió a este mundo diciendo que era “ancho y

ajeno”. Era, en verdad, un mundo enorme y distante. Y recuerdo que era también un mundo muy distinto al que tenemos hoy. La Coca Cola ya existía, desde hacía mucho tiempo. Pero no existía el microchip, ni los computadores PC, ni el fax, ni el internet, ni

los hornos microondas, ni la televisión por cable, ni la telefonía celular, ni muchas otras cosas que hoy nos parece natural tenerlas.

Los aparatos telefónicos eran todos negros, pesaban como tres kilogramos y era muy

difícil conseguirse uno de ellos. Para escuchar radio, había que encenderla y luego esperar un rato para que se

calentaran unos tubos que utilizaban. ¡Y no existía la televisión! Los niños de aquella época jugábamos al trompo, al run run, a las bolitas, al emboque

y a elevar cometas volantines nacionales hechos en la propia casa. Las niñas, jugaban a las muñecas (de porcelana las mejores y de trapo las más

económicas). Había otros juegos en que no se necesitaba más que imaginación... y niños. Claro, no existían el nintendo, ni la play station, ni ningún otro juego de realidad

virtual, que hoy son como el pan de cada día para los niños. Rafael, Donatello, Miguel Ángel y Leonardo eran cuatro genios del Renacimiento

italiano y no cuatro tortugas ninjas que durante un tiempo acapararon el interés de los niños. Las empresas de aquel mundo eran mucho más tranquilas y simples. Había tiempo para que la gente fuera a almorzar a sus casas e, incluso, algunos

podían dormir una pequeña siesta antes de regresar a la jornada de la tarde. Casi todo lo que se producía se vendía, fácilmente, y no existían en el léxico

empresarial de nuestros países iberoamericanos, palabras tan extrañas como marketing, outsourcing, benchmarking, merchandising, downsizing y otras por el estilo.

Se decía que el cliente era el rey, pero era un “rey” que no tenía muchas

facultades. En realidad, más que de clientes, se trataba de meros consumidores, que estaban

prácticamente obligados a aceptar lo que se les ofrecía, porque no había muchas alternativas. Los productos importados eran pocos y caros, porque se les aplicaba un fuerte impuesto para poder ingresarlos al país.

Los precios del pan y de otros productos eran fijados por el gobierno y cuando los

costos de producción eran altos, se ayudaba a las empresas con algo que se llamaba subsidio.

No cabe dudas que ese mundo, en el que yo viví... ¡era muy distinto al que

tenemos hoy!

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La Explosión del Globo

Pero el mundo ha cambiado... ¡y seguirá cambiando!, en gran parte debido a la

avasalladora globalización. Y si usted tiene algo más de cuarenta años, se habrá dado cuenta que este

fenómeno de la globalización, mediante el cual el mundo se nos ha venido achicando, ha sido un proceso tan rápido que, mirado en una perspectiva histórica, podríamos decir que ha sido una verdadera “explosión”, ocurrida en... ¡un abrir y cerrar de ojos!

Sus efectos han llegado a todos los rincones del mundo, creando un nuevo orden

económico y comercial, y un nuevo paradigma de empresa, que debe ser capaz de competir con las mejores de su especialidad, dondequiera que estén.

Usted ha sido testigo de cómo muchas empresas han sucumbido, en una especie

de holocausto mundial, mientras otras, no sólo han resistido el impacto, sino que han logrado considerables niveles de crecimiento.

Pero, la mayoría de las empresas se debate hoy entre el éxito y el fracaso, buscando las formas de sobrevivir y prosperar.

Y es que tras esta explosión globalizadora, el mundo se “achicó” demasiado y de

manera muy repentina: el mejoramiento de los medios de transporte, la instantaneidad de las comunicaciones, la disminución de los costos de ambos, el desmoronamiento de las barreras arancelarias, entre otros, ha traído como consecuencia que hoy las distancias sean mucho más “cortas” que en el pasado reciente.

Para algunos, felizmente cortas; para otros, lamentablemente cortas. Sí, porque los proveedores están más cerca, los mercados están más cerca; pero

los competidores también están hoy mucho más cerca. Más bien ¡peligrosamente cerca! Y así como hoy podemos ir a vender nuestros productos a todo el mundo, todo el

mundo puede venir a vender sus productos aquí. ¡No hay competidores lejanos! Pero la explosión globalizadora y sus efectos aún no ha concluido. La onda expansiva sigue su curso y aunque ya hay miles de millones de personas

que se han estado integrando al sistema económico mundial, aún quedan otros tantos que no lo han hecho... por el momento.

Nuestro mundo actual está cada vez más desprovisto de fronteras y obstáculos para comunicarse.

Así, esta economía global, si bien incrementa el tamaño de los mercados y los acerca, también crea nuevos competidores.

Y, como dice Jack Trout: “Cuando la competencia se desarrolle globalmente, todo el mundo intentará arrebatarle el negocio a todo el mundo”.

Y agrega, metafóricamente: “Creo que el siglo 21 hará que el siglo 20 parezca una reunión para tomar té”.

¡Ojalá que el mercado nos pille preparados!

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El Fenómeno de la Competitividad

Peter F. Drucker, en su libro, Los Desafíos de la Administración en el Siglo XXI. Pone las cosas en su lugar cuando señala:

"Todas las empresas tienen que hacer de la competitividad global una meta estratégica”. Ninguna empresa puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a

menos que esté a la altura de los estándares fijados por los líderes en su campo. En cualquier lugar del mundo".

Este nuevo escenario fue magistralmente descrito también por un empresario

chileno, que exporta sus productos a más de cuarenta países del mundo, cuando señaló: “No sacamos nada con ser la mejor empresa chilena”, “Un poquito más mala que las italianas”, “Un poquito más mala que las norteamericanas”´ “O también un poquito mas mala que las alemanas”.

Debemos tener una productividad, calidad, seguridad e innovación, a nivel mundial”.

¿Por qué ahora no basta con ser la mejor empresa nacional? ¿Por qué estamos obligados a estar "a la altura de los estándares fijados por los

líderes en nuestro campo, en cualquier lugar del mundo"? ¿Porque la globalización nos ha impuesto una nueva realidad?:

Es que el mundo ha dejado de ser “ancho y ajeno”. Muy por el contrario, ya nada nos es distante; nada nos es ajeno, nada puede

parecernos indiferente.

El escenario mundial es uno solo y todo nos afecta, para bien o para mal. Lo que ocurra en Japón, en la China, en Estados Unidos de Norteamérica o en Europa,

repercute en nuestro país. Lo que ocurra en nuestro país con el valor del dólar, con los vaivenes de la Bolsa o con

las variables macroeconómicas, repercute en las empresas y afecta a la ciudadanía. Recuerdo que hace años, aunque por motivos diferentes, se nos instaba desde

pequeños a ser más competitivos; a intentar superar a los demás.

Pero luego se nos dijo:

“El necio trata de superar a los demás; el hombre sabio, en cambio, trata de superarse a sí mismo”.

¿En qué quedamos?, se preguntará usted.

Bueno, yo creo que lo más aconsejable es superarse a sí mismo. Sí, pero... ¿hasta dónde? Pues... ¡Hasta superar a los demás!

¿Por qué?

¿Qué sería de su empresa hoy si mantuviera los mismos niveles de productividad y de calidad de hace sólo cinco años?

¿Acaso no ha debido ponerse al menos a la par de sus competidores?

Conozco una empresa, por ejemplo, que estaba feliz con sus progresivos mejoramientos alcanzados.

Sus bajos costos de producción la transformaban en altamente competitiva con su

producto principal... Hasta que en el mercado salió un producto similar al costo 40% menos.

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Ello obligó a esta empresa a ponerse de cabeza a buscar la forma de producir a ese costo, o menos... y felizmente lo logró.

Por eso decimos que, un cierto grado de presión externa, con nuevas demandas de los clientes y con nuevas amenazas de la competencia.

Suelen ser saludables para que la empresa se mantenga en forma. En su manifestación final, el grado de competitividad no es otra cosa que, “El estado de salud” de los países y de las empresas.

Para estas últimas, diríamos más bien que es algo así como un: Certificado de Sobrevivencia.

Puesto que Cuando las empresas llegan a un nivel o estado de no-competitividad: Ello equivale a su Certificado de Defunción.

Los futurólogos nos pronostican que en los años que se avecinan:

La competencia será feroz, Aunque esperamos que las reglas del juego sean más justas para todos, Con exigencias más humanas, Con mayor solidaridad entre las personas, Con cooperación más efectiva entre las empresas y En una sociedad más equitativa. ¡Pero competencia al fin!

Y un dato al oído para usted: para competir, hay que estar entre los mejores.

Aquellos que se conforman con estar “en el promedio” en temas tales como

productividad, calidad, seguridad y otros, simplemente dejarán de existir. Porque “estar en el promedio” significa ser el mejor de los peores o ser el peor de

los mejores; y, de cualquier forma, ello es me-dio-cri-dad. Y es insuficiente para ser competitivos.

Como lo decía Peter F. Drucker: "Debemos estar a la altura de los estándares

fijados por los líderes en nuestro campo, en cualquier lugar del mundo".

Quisiera terminar esta sección con un cuento que considero muy apropiado al tema de la competitividad:

Dos ejecutivos visitaban un zoológico.

De pronto, se dan cuenta que muy cerca de ellos un oso de gran

tamaño se escapa de su jaula y, furioso, comienza a perseguirlos.

Uno de ellos, sobre la marcha, se saca sus zapatos y sigue

corriendo.

Mientras el otro le pregunta:

“¿Crees que sin zapatos vas a correr más rápido que el oso?”.

A lo que éste responde:

“No me interesa correr más rápido que el oso”

“Sólo me interesa correr más rápido que tú”.

Interprete usted mismo este pequeño cuento.

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El Mensaje del Gran Porter

Michael Porter es, a nivel académico y de la consultoría, lo que

podríamos llamar el campeón mundial en lo que a competitividad se

refiere.

Es, sin dudas, quien más ha investigado, escrito y hablado acerca

de este tema.

Resulta sabio escucharle, entonces, cuando dice:

“La ventaja competitiva es el resultado de una efectiva combinación de circunstancias nacionales y estrategias de empresas”.

Las condiciones de un país pueden crear un entorno en el que las

empresas pueden alcanzar una ventaja competitiva internacional...

Pero luego ya es cosa de la empresa aprovechar esa

oportunidad”.

El mensaje de Porter es bastante claro y realista: es la empresa

la que debe estar preparada, en todo momento, para aprovechar la

oportunidad de poder acceder a los mercados.

En otras palabras, para aprovechar la oportunidad de seguir

siendo empresa.

¿Cómo hacerlo? Desde luego que no hay recetas para ello,

pero……

Justamente, este libro pretende, compartir con usted algunas

ideas que han de ayudarle a que su empresa y usted, sigan siendo

competitivos.

A nivel de países, el Foro Económico Mundial, con sede en Suiza,

se entretiene haciendo el ya famoso “Ranking de Competitividad

Mundial”, en donde los países suben o bajan cada año, cambiando

posiciones que mueven a los más diversos análisis de los estudiosos de

la selva económica mundial.

El resultado de cada año, indica fehacientemente que el éxito no

sólo hay que lograrlo, sino que además, hay que mantenerlo; porque

hay muchos que están bregando por superar a sus competidores.

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El Cliente: De “Rey a Juez Severo”

Desde que tengo uso de razón (y de eso hace ya muchos años) he venido escuchando decir “El cliente siempre tiene la razón”, “El cliente es el Rey”.

Pero, de lo que yo recuerdo (y también tengo muy buena memoria), el cliente no era muy bien tratado y estaba obligado a consumir lo que los proveedores, en su infinita misericordia, se dignaban ofrecerles... ¡y a los precios que ellos mismos fijaban!

O sea, se trataba de un rey así con minúscula, sin corona y sin ninguna potestad. Y eso de que siempre tenía la razón era bastante relativo, dada la escasa cantidad de

alternativas que se les ofrecía, por parte de una empresa orientada al producto más que al cliente.

Es decir, El cliente compraba lo que se le ofrecía o no tenía lo que necesitaba. A veces era también sujeto de abusos y arbitrariedades de parte de los proveedores que le

hacían “el favor” de vender sus productos y tenía escasa tribuna para hacer respetar sus derechos o, al menos, para hacer saber sus puntos de vista.

¡Y así hay quienes todavía dicen que “todo tiempo pasado fue mejor”! Pero hoy, el poder mágico de la economía abierta al mundo (cada día más pequeño) y con

mercados altamente competitivos, está haciendo que el cliente vuelva a ser el Rey... Pero esta vez con mayúscula. Y, más que eso, se está transformando en el Juez que tiene la facultad total e inapelable para

declarar a algunos como ganadores y a otros como perdedores, condenando a estos últimos a desaparecer del mercado y dejando a los primeros en libertad...Pero condicional:

¡Mientras sean capaces de seguir satisfaciendo sus necesidades y requerimientos!

Se trata de un Juez severo, que cada vez más fallará... sin piedad. Por eso, la satisfacción del cliente ha sido la consigna de los últimos años. Más aún, en los escenarios actuales no basta la mera satisfacción del cliente; se requiere de

algo más para lograr la lealtad de éstos. Pero sin productos satisfactorios, ya sea que se trate de bienes o servicios, no habrá clientes;

y sin clientes, simplemente no hay empresa. Se lo repito por si pasó inadvertidamente la frase anterior: “Sin productos satisfactorios, no habrá clientes” “Y sin clientes, no hay empresa”. ¿No le parece dramático? Si usted quiere instalar hoy una nueva empresa, tiene todos los créditos disponibles para

comprar terreno, construir, comprar maquinarias, materias primas, tecnología y todo lo que necesite; puede incluso contratar con ello a las personas más adecuadas.

Pero, lo que no puede comprar... ¡son los clientes! ¿Será por eso que la gente de marketing se cree la última cerveza helada del estadio, a

media tarde y en pleno verano?

El afamado Peter Drucker nos advierte que cliente… Es aquel que puede decir ¡no!, Lo que nos trae a nuestra mente es la imagen de aquel histórico y romano dedo pulgar,

indicando hacia arriba o hacia abajo, con el significado que tanto usted como yo conocemos muy bien. Y todo esto, como producto de la facultad esencial de todo cliente:

Ellos tienen, y ejercen, el derecho de elegir. El tema es complicado; los clientes se volverán cada vez más exigentes. Tanto, que algunos hablan de la necesidad de deleitar y de encantar al cliente, porque

incluso satisfacerlos puede ser insuficiente; “Hay que exceder las expectativas del cliente”, dicen. Al respecto, un dato de interés: Philip Kotler, calificado por muchos como el principal exponente del marketing, dice que el

10% de los clientes que cambian de proveedor eran clientes satisfechos. ¿Y por qué cambian de proveedor entonces? Simplemente... ¡porque otro le ofrece algo mejor! Esto hace necesario mirar con más cuidado aquello de “lealtad del cliente”.

Todo esto ha hecho que haya quedado atrás, muy atrás, el concepto de:

“Empresa orientada al producto”. En este nuevo escenario ha surgido con mucha fuerza la idea de:

“Empresa Orientada al Cliente”. La mayoría de las empresas actuales usa este lenguaje, pero todavía son pocas las

que logran de verdad una orientación al cliente.

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¿Y qué será lo que quiere el Cliente? Esto de la empresa orientada al cliente no es una cuestión tan simple como muchos

quisiéramos creer. Diría, más bien, que es una cuestión compleja, porque los clientes son complejos. Y eso de averiguar lo que el cliente quiere, se complica mucho porque:

Las necesidades son distintas de un cliente a otro,

Sus gustos son distintos,

Sus percepciones son también distintas. Pero es fácil caer en el error de guiarse por lo que a uno le gustaría, pensando que eso va a

hacer feliz a todos nuestros clientes. HAY UNA HISTORIA, “PARECIDA PERO DISTINTA” A UNA QUE USTED SEGURAMENTE

CONOCE, QUE ILUSTRA MUY BIEN ESTE FENÓMENO: “Había una vez un chiquillo de unos 11 ó 12 años, buen mozo, que

caminaba un buen día por el campo”. De pronto. Desde los matorrales, le saltó sobre el hombro un sapo que con voz

desesperada e implorando le dijo: “En realidad yo no soy sapo, soy una princesa que”,(le

contó todo el conocido cuento). “Y si me das un beso apasionado en la boca” (¿hocico?), “Volveré a ser la princesa de antes y seré sólo para ti”.

El jovencito tomó el sapo y, sin decir nada, se lo guardó en un bolsillo y siguió caminando.

Al poco rato, el sapo volvió a saltarle al hombro y le repitió la misma historia, pero insistiendo con más vehemencia en aquello de que sólo sería para él.

El niño toma nuevamente el sapo, lo mira y se dice a sí mismo: “En realidad, entre tener una princesa estupenda o tener un sapo que

hable humano... prefiero el sapo que hable humano. Después de todo, sólo tengo 11 años”.

Interesante historia. Seguramente usted, que debe tener algo más de 11 años, habría optado

por la estupenda princesa... ¡y con razón! creo yo; Pero, ¿qué habría hecho un niño de 11 años con ella? ¿Acaso no es más emocionante, para él, la idea de llevar este sapo que

hable humano al colegio para que en el recreo pueda jugar con sus compañeros, transformándose en el “héroe” del curso?

El japonés Masaaki Imai es, a mi modo de ver, el gran gurú y principal paladín del Mejoramiento Continuo.

Su libro más conocido se llama Kaizen que significa, precisamente, mejoramiento continuo; y es también uno de los grandes impulsores del concepto asociado a “la empresa orientada al Cliente”.

He tenido la oportunidad de conversar con él y de estar en varias de sus conferencias, donde siempre pone el énfasis en que si queremos orientarnos al Cliente, debemos tener muy claro que a éste lo que realmente le interesa es “Calidad, Precio y Entrega”.

Y ese, de por sí, es ya un dato muy importante. En efecto, puede ser que al cliente no le importe si la empresa es productiva o no; puede que

al cliente no le interese si la empresa tiene o no un buen clima laboral o si tiene o no un buen nivel de seguridad.

Al cliente común y corriente lo que le interesa es: Calidad, Precio y Entrega. Pero... ¡cuidado! No malinterprete lo anterior. Porque resulta que la empresa, para poder ofrecer al cliente lo que a éste le interesa, es decir,

Calidad, Precio y Entrega, necesita ser una empresa productiva, tener un buen nivel de seguridad y un buen clima laboral, entre otras cosas.

La importancia de los clientes es tal que creo firmemente que serán ellos los que terminarán administrando las empresas.

Los directivos serán meros intermediarios que, interpretando a los clientes, tomarán las decisiones que ellos tomarían.

Adquirirá cada vez más importancia la denominada “Voz del Cliente”, porque el cliente, aunque no siempre tiene la razón, al final... “¡Siempre tiene la razón!”. ¿O no?

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La Alternativa de Hoy: Cambiar o Morir

Así las cosas, estamos enfrentados al desafío permanente de cambiar. De manera que este título, que puede parecerle un tanto exagerado, no lo es. Tiene razón la argentina Mercedes Sosa cuando canta “Cambia, todo cambia”. Y tiene razón también Peter Drucker cuando desde hace años nos viene diciendo: “Cada organización tiene que prepararse para abandonar todo lo que sabe”. ¿Todo lo que sabe? ¿Es así de dramática la situación? Mire a su alrededor y verá como, efectivamente, todo ha venido cambiando:

La tecnología, Las personas, Los procesos, Los productos, La administración, Los ambientes... en fin, ¡todo!.

Es imposible imaginar una empresa que no haya cambiado en los últimos años y que aún exista. Se cambia o se muere, esa es la cruda realidad. ¿Por qué?

Simplemente porque lo que ayer fue bueno, lo necesario, la solución, lo correcto, hoy ya no lo es. Y mañana será menos aún.

Michael Hammer, el hombre de la reingeniería, es más dramático aún cuando

dice: “Las fórmulas para el éxito de ayer, son garantía de fracaso para el mañana”. Ello nos obliga a reconocer la cambiante realidad y a aceptar el reto de dejar los

antiguos modelos, viejos paradigmas, antiguas suposiciones y recetas obsoletas. Y eso a veces resulta muy doloroso cuando ellos han sido nuestros compañeros de

viaje por tantos años y más aún cuando gracias a ellos hemos tenido éxito. Pero es verdad, Como se dice, que las cosas que nos han llevado a donde estamos, no nos van a

ayudar ni siquiera a mantenernos allí. He oído decir que: "Lo único que no cambia con el tiempo es el amor”. “Una muchacha de hoy (dicen) es

tan deseable como una muchacha de hace cincuenta o sesenta años". ¡Claro!, digo yo. Pero... ¡Siempre que no sea la misma! En realidad, todo cambia. La vida es cambio. Por lo tanto, El cambio es algo natural, porque el ser humano es un ser que cambia, que

evoluciona, que se desarrolla en forma natural y hace cambiar lo que le rodea. No estoy de acuerdo, entonces, con aquello de la “natural” resistencia al cambio,

“consustancial al ser humano”, como suele decirse. Sí estoy de acuerdo con Gary Hamel cuando exclama al respecto: “¡Eso es una gran mentira!”. Sí. Es una gran mentira, porque de hecho el hombre

desea cambios, propone cambios, promueve e impulsa cambios. Y si no, ¿Cómo se mejora? ¿Como se desarrolla y progresa lo que tanto aspiramos? Lo que ocurre es que el cambio es un fenómeno complejo. Que no siempre estamos suficientemente preparados para administrar. Pero la alternativa es siempre clara: cambiamos o morimos. El mundo externo hace que continuamente nos tengamos que enfrentar al cambio, por

lo que el cambio debe ser nuestro aliado, nuestro compañero, nuestro amigo. Y una cosa más: los futurólogos han terminado rindiéndose. Ahora (dicen), “El futuro ya no se puede predecir. Lo único que podemos decir, con certeza, es que

será muy diferente de lo que esperamos que sea”.

15

Capítulo Dos

HACIA NUEVOS PARADIGMAS

Las ideas, creencias y modelos predominantes, que son útiles en algún momento, bajo ciertas circunstancias, van perdiendo vigencia.

¡Porque los escenarios y las circunstancias van cambiando! Y es un error, por lo tanto, aferrarse a ellos sin tener en cuenta los cambios

que se van produciendo; sobre todo, cuando éstos no sólo son rápidos sino que también significativos.

Desde que la tierra dejó de ser plana, el mundo ha visto derrumbarse muchos

paradigmas. Y usted ha sido testigo de los más recientes. Nuestro interés está centrado hoy en los escenarios que se visualizan para los

próximos años y, en particular, para lo que podríamos denominar: “La Empresa del Siglo XXI”. El viaje que estamos obligados a emprender ha de ser mirando hacia el futuro

por el amplio parabrisas que tenemos por delante. De vez en cuando debemos dar también una mirada hacia el pasado, por el

espejo retrovisor; Pero….Cuidando que nuestra mirada….. No se quede anclada en este accesorio porque, como todo el mundo

sabe: "No se puede llegar muy lejos manejando con la vista en el espejo retrovisor". Necesitamos tener, por lo tanto, una visión de futuro, un sueño, una utopía si

usted quiere, por la cual trabajar. Tal vez una primera característica de la empresa del siglo XXI sea,

precisamente, que tiene una Visión de Futuro, una imagen de cómo ha de ser en los escenarios venideros.

Pero, No se trata sólo de la tradicional visión enmarcada en lindos cuadros que

cuelgan de las paredes. Sino que una visión que tenga significado en la mente de cada persona que

trabaja en la organización. Sólo así la visión de futuro cumplirá con su rol de dar coherencia, impulso,

dirección y destino a nuestros esfuerzos como empresa. Pero, como se sabe, Los escenarios futuros son hoy impredecibles.

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Sólo sabemos que serán muy distintos y, como dicen algunos futurólogos, serán distintos de lo que, incluso, podemos imaginar.

Una segunda característica para la empresa del siglo XXI ha de ser, por lo

tanto, la Flexibilidad. Teniendo siempre in mente, su propia visión de futuro y, Por lo tanto: Su norte, deberá avanzar sin perderlo de vista, pero con la flexibilidad

necesaria para acelerar, para frenar, para virar a izquierda o derecha cuando sea necesario para sortear algunos obstáculos y dificultades momentáneas.

¡Pero sin perder el rumbo! Esta capacidad de maniobra será fundamental para avanzar esquivando los

obstáculos que se nos presenten en nuestra ruta incierta y plagada de sorpresas. Necesitaremos la capacidad de maniobra de una moto náutica en vez de la que

posee un trans-atlántico. Una tercera característica para internarse con éxito en el siglo XXI será:

La Visión Sistémica, amplia, gran angular, e integradora; En vez de la limitadora visión de túnel, separatista, restringida y parcializadora,

que ha predominado en el pasado reciente. Visión de futuro, con un norte claro por delante.

Flexibilidad para sortear los obstáculos mientras se sigue avanzando en esa dirección y

Visión sistémica para ir dominando todo el paisaje por el amplio parabrisas, son tres características básicas de la empresa del siglo XXI.

Pero además de ello: Las empresas que hereden el siglo XXI deberán despojarse de muchos

hábitos, juicios, prejuicios, creencias y costumbres. Porque, lo que ayer fue suficiente o lo necesario, lo correcto o la solución, Hoy ya no lo es y, probablemente, Mañana estos paradigmas no sólo no nos serán útiles sino que serán verdaderos

estorbos para seguir avanzando con éxito. En el presente capítulo nos proponemos emplazar a algunos de los

paradigmas existentes. A aquellos que todavía sigan siendo válidos en los escenarios actuales habremos

de re-emplazarlos, Mientras que aquellos que no resistan nuestro emplazamiento, habrá

simplemente que reemplazarlos. ¡Usted mismo, Tras nuestro análisis o comentario, habrá de tomar la decisión! ¡Acompáñeme!

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1 Recurso Humano

Necesitamos tener una concepción, una idea clara respecto de qué es, para nosotros,

el llamado recurso humano. Por eso, en mis seminarios suelo preguntar "¿qué es el Recurso Humano?". Casi siempre la respuesta unánime es: "Las personas". Y yo continúo preguntando: "¿Todas las personas, de todos los niveles y cargos?" "Sí", es la respuesta; que esta vez suena más fuerte como queriéndome hacer notar

que atisban algo de discriminación en mi pregunta. Entonces, para continuar el juego, yo me detengo y digo:

"¡No estoy de acuerdo! ¡No todas las personas somos recursos humanos!... Más aún -aclaro- ¡ninguna persona es recurso humano!

Simplemente, porque...

¡Las personas no somos recursos!, sino que algo muy distinto y superior a ello". Tras esa aclaración, casi siempre las cabezas se mueven en señal de asentimiento. En realidad, los términos "Recursos Humanos” tienden a producir algo de

incomodidad (y a veces franco malestar); Aunque lo escribamos con mayúscula y aunque digamos que este recurso es el más

importante, como suele enfatizarse en las reuniones de fin de año, mientras se comparte con los trabajadores y se brinda con una copa de champaña.

Para mí, sin embargo, Las cosas comenzaron a aclararse hace ya varios años, cuando: Juan Ferrari, distinguido profesor de la Universidad Católica de Valparaíso:

“Desestabilizó” mis conocimientos y paradigmas al decir con convicción plena: “El Recurso Humano ...¡no son las personas!”

¿Si no son las personas, entonces que constituye el llamado Recurso Humano? El diálogo abierto, la discusión y la academia exploradora de nuevos conocimientos,

que sostuvimos con el profesor Ferrari, nos llevaron a comprender que el recurso humano son más bien “las capacidades de las personas”;

Es decir: Son los talentos, Los conocimientos, Las experiencias, Las

habilidades, La sapiencia, y todo cuanto tenga la persona. ¡Pero no en si mismo las personas! Esto nos lleva a concluir que:

En vez de pretender administrar a las personas. Lo que debemos administrar como recursos son las capacidades de las personas.

LAS PERSONAS, EN REALIDAD, NO SE ADMINISTRAN, SE LIDERAN. Ahora bien, es cierto que son las personas:

Las que entregan su aporte a las organizaciones. Pero el valor de este aporte dependerá de cómo

Respetando a las personas como tales. Procuramos el desarrollo y mejor aprovechamiento de sus capacidades.

Así las cosas son cosas, los recursos son recursos y las personas son personas. ¿No le parece más lógico... y digno?

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Desde luego, esto no es una sutileza ni una cuestión meramente semántica, porque la visión que tengamos respecto del ser humano, influye significativamente en nuestros estilos de liderazgo.

Por eso es que es lamentable el que todavía:

Nos queden algunos resabios de la vieja escuela tayloriana o del hombre “X”. De la teoría de Mc Gregor, que reducen a las personas prácticamente a:

Lo que aún muchas empresas denominan “mano de obra”.

Es bueno recordar aquí la expresión irónica y metafórica de los humanistas cuando, a comienzos del siglo pasado, combatían a Taylor diciendo:

“El nuevo grupo, orientado a la gente, recomienda que la cabeza de Schmidt sea puesta nuevamente sobre sus hombros”.

(Schmidt fue el inmigrante irlandés que Taylor utilizó para sus conocidos experimentos).

La recomendación de este grupo está hoy más vigente que nunca. Peter Drucker, desde hace años viene insistiendo en que,

“El cambio fundamental al cual nos enfrentamos actualmente es el conocimiento. El conocimiento -dice- se ha transformado en el recurso esencial”.

Mientras que Deming nos dice: "No existe sustituto alguno para el conocimiento". Nancy Austin, coautora del libro “Pasión por la Excelencia” por su parte, nos entrega

el siguiente mensaje: “Hay que lograr que los empleados sean parte del proceso”. Hay que dejar que la gente piense”. Hoy, entonces, más que “mano de obra”, se requiere de ideas; más que trabajo

intenso, se requiere de un trabajo inteligente y, más que participación, se requiere compromiso.

Como alguien dijo: “Todo cambia a partir de la aceptación de la idea de que las personas son capaces de

pensar, de autocontrolarse y de descubrir soluciones creativas e innovadoras para los problemas propios del trabajo”.

Y para ello, basta que aprendamos a administrar mejor:

Las capacidades humanas, Los conocimientos, Las experiencias, Los talentos, Las habilidades, La iniciativa y La creatividad.

Cuidando por sobre todo el respeto a las personas como seres humanos.

HE AQUÍ UN NUEVO E IMPORTANTE PARADIGMA:

El Recurso Humano no son las personas. ¡Son las capacidades de las personas!

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2 ¿Resolver o Disolver?

Se dice que los problemas son "oportunidades vestidas con ropa de trabajo"; O que, Los problemas son "oportunidades disfrazadas de amenazas". Usted ha escuchado esto...¿verdad? Bien, esto suena bonito, pero en el mundo real hay muchas empresas, y también personas,

que darían cualquier cosa por no tener problemas. ¿Significa, acaso, que estas empresas y personas desdeñan o detestan las oportunidades? No lo creo. ¿Qué es lo que sucede, entonces? Lo que sucede, es que la perspectiva más frecuente para abordar los problemas:

Es una perspectiva corto-placista, que suele apuntar a corregir las consecuencias o,

A lo más, a eliminar los síntomas de los problemas. Es decir, hay una tendencia a "resolver" los problemas:

Restableciendo la normalidad en el lugar donde se manifiestan. Y así, hay empresas, y también personas, que viven resolviendo problemas:

Más bien, dedican gran parte de su tiempo a esta actividad y

Algunos incluso terminan siendo "especialistas en resolver problemas". Pero resolver problemas es como dispararle a los patos en aquellos juegos mecánicos de feria

que periódicamente visitan los pueblos: Al cabo de una vuelta después de que usted por fin logra derribar algunos (con un rifle de

postón especialmente descalibrado), vuelven a aparecer parados tal como estaban antes que usted los botara.

¡Jamás se dará el gusto de verlos a todos derribados! Con los problemas ocurre lo mismo, cuando actuamos sobre los síntomas. Volverán a aparecer una y otra vez, generando acciones repetidas, esfuerzos repetidos y

gastos también repetidos. Las mejores soluciones no están en el lugar donde se manifiesta el problema, sino que

en el lugar donde se generó. Por eso es que W. Deming exhortaba tan enfática y persistentemente a sus discípulos

diciéndoles: ¡Vayan a las fuentes de los problemas, porque ellas son las verdaderas fuentes de mejoramientos!.

Este es un gran mensaje. Ir a las fuentes de los problemas, río arriba, es prestar atención a las fallas, omisiones y

debilidades de los sistemas y procesos donde se genera el problema. Abordar los problemas en la fuente, equivale a eliminarlos de raíz. Russel L. Ackoff, destacado especialista a nivel mundial en conflictos y problemas, ha

acuñado el concepto de “disolver” los problemas para cuando éstos se eliminan en la fuente, rediseñando el sistema.

Es, desde luego, distinto a resolver los problemas, porque ya no vuelven a aparecer. El valor de ir a la fuente de los problemas para disolverlos rediseñando el sistema que los

creó, es que nos permite abordar el problema verdadero en vez de contentarnos con soluciones que si bien pudieran parecer óptimas, están dirigidas muchas veces a problemas aparentes o equivocados.

Creo que perfectamente podría adquirir la categoría de Principio de Administración Profesional la idea de que:

"Los problemas tienden a reaparecer cuando son resueltos a nivel de síntomas y a

Desaparecer cuando son disueltos en la raíz o fuente que los origina". Los problemas se transforman en oportunidades, y no en amenazas, sólo cuando

optamos por eliminarlos "rediseñando" el sistema que dio pábulo a su ocurrencia. Dediquemos más de nuestro esfuerzo a mejorar los sistemas y procesos, y los problemas irán

desapareciendo, porque se “disolverán”. ¿No le parece que es grandiosa la oportunidad de poder hacerlo?

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3

Saber Escuchar Apenas tenía 18 años cuando comenzó como mensajero en Shell Chile, sin embargo

llegó a ser Presidente Ejecutivo de esa misma Compañía. La pregunta de la periodista, entonces, era casi obvia:

“Usted, Sr Turner que ha llegado al puesto más alto de la compañía, ¿Cuál considera que es la virtud principal que debe tener un Jefe?”.

La respuesta del alto ejecutivo fue directa: “Saber escuchar”; y explicaba luego:

“Cuando era más joven hablaba mucho y escuchaba poco. Hoy hago justo lo contrario,... y me ha ido mejor”.

“¡Saber Escucha!”

¿Será esto así de tan importante? ¿Es posible que sea “la principal virtud” que debe tener un Jefe? Pues bien, en el país del Norte ya se habían dado el trabajo de averiguarlo.

Conducidos por Harold Smith, un grupo de investigadores de la Brigham Young

University emprendió la tarea de identificar las 20 aptitudes más críticas de un administrador, que más inciden en los resultados y...

¡Oh sorpresa!, David Turner tenía razón: Escuchar Activamente es la más importante de todas las aptitudes críticas que debe

tener un directivo.

PERO “ESCUCHEMOS”, ADEMÁS, QUÉ NOS DICEN ALGUNOS CONSPICUOS AUTORES Y HOMBRES DE NEGOCIOS.

William Ouchi, por ejemplo, gran observador del exitoso fenómeno japonés, en

su libro Teoría Z nos dice: “Con frecuencia, el líder más capaz se dedica a escuchar la mayor parte del tiempo”. Ben Feldman, calificado en su tiempo como el más espectacular agente de seguros

de Norteamérica, explicaba así su éxito: “Me limito a hablar con la gente acerca de sus problemas, trabajo duro y soy el mejor

oyente del mundo”. Y Robert Conklin, por su parte, en su libro “Cómo hacer que la gente haga cosas”,

afirma que: “Por regla general, una persona puede influir en mayor medida en los demás por su

capacidad de escuchar que por su forma de hablar”. Pero si todo esto le parece poco, “escuchemos” la opinión de otro gran hombre

de éxito: Lee Iacocca. En su best seller “Autobiografía de un Triunfador”, comenta con entusiasmo las

bondades de unos cursos de oratoria que siguió en el famoso Instituto Dale Carnegie, explicando los sorprendentes resultados obtenidos en cuanto a poder expresarse mejor.

Pero continúa diciendo con un evidente dejo de tristeza ... “Y ojalá existiese también algún Instituto en el que se enseñara a la gente a escuchar,

porque un directivo necesita en la misma medida saber hablar y escuchar”.

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¿Y qué es saber escuchar?

Saber escuchar es escuchar con interés y respeto; Es concentrarse en lo que dice el otro y no en nuestros propios argumentos; Es estar atento a las señales no verbales y al tono de la voz. Saber escuchar significa escuchar con esfuerzo; Es no interrumpir; Es obligarse a escuchar mientras el otro habla, en vez de preparar una nueva batería de

argumentos que conducen a un monólogo absurdo e improductivo. Saber escuchar, es:

Refrenar la apremiante inclinación a hablar y a llenar con palabras todos los espacios. Saber escuchar es, ser empático.

Para entender lo que dijo, lo que quiso decir y por qué dijo lo que dijo nuestro interlocutor.

Porque...

¿Cómo podremos influir sobre alguien si no sabemos lo que piensa ni cuáles son sus motivos?

¿Cómo acceder a la gran reserva de capacidades humanas que existe en toda organización, si no sabemos escuchar?

El recurso estratégico más valioso, que son las ideas, el conocimiento

y el talento de las personas, se derrocha simplemente porque los gerentes no saben escuchar... activamente.

Saco de un libro una cita para compartir con usted: “Muchos gerentes -dice- comparten una debilidad humana muy común que es ¡la de

ser malos oyentes!” (El libro tiene el sugerente título de “Por qué fracasan los Gerentes”, y se puede

encontrar en cualquier librería). Y es que nos olvidamos que la verdadera comunicación descansa en dos

hechos fundamentales: saber hablar y saber escuchar. Nos olvidamos que la comunicación es interacción; Que fluye en dos sentidos; Que es “producción”, pero que también es “consumo” de mensajes. La comunicación, como dijo alguien, “se construye, se comparte, y es ... un verdadero

acto de amor que transcurre en un nivel intelectual”. Sin duda que el aspecto más crítico en el papel de un líder es:

La manera como se comunica con su gente; Y siempre…la parte más productiva para su misión:

Son los momentos en los cuales escucha. Porque:

Para motivar, para persuadir y para conducir eficazmente, hace falta escuchar. Y la clave para saber escuchar es simplemente... ¡Querer escuchar!... comenzando, tal vez, por este comentario. ¡LE IRÁ MEJOR!

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4

¿Lo Bueno o lo Mejor? Usted habrá escuchado mil veces aquella frase que dice: “Lo mejor es enemigo de lo bueno”. Y es probable que usted comparta esta idea, pues me he dado cuenta que la mayoría

de las personas está de acuerdo con ella. Es, al parecer, un paradigma predominante. Pero creo que ha llegado el momento de poner en duda la validez de esta

afirmación, pues en la mayoría de los casos se transforma en un freno al mejoramiento. Sobre todo, al necesario “mejoramiento continuo” que imponen los mercados

actuales para satisfacer a los cada vez más exigentes clientes.

Personalmente, en vez de pensar que "lo mejor es enemigo de lo bueno", estoy más de acuerdo con aquella idea que nos advierte que “lo bueno es enemigo de lo mejor".

¿Por qué?, porque nos induce al conformismo y, por lo tanto, a la cómoda posición de no hacer los intentos necesarios para mejorar las cosas.

El problema es que si nosotros nos conformamos con lo bueno, otro, que normalmente es la competencia, se está dando el trabajo de buscar algo mejor.

Y en los escenarios actuales: En que los clientes no sólo tienen, Sino que ejercen el derecho de elegir.

¡Eso puede ser fatal! La creencia de que "lo mejor es enemigo de lo bueno", internalizada:

En la cultura de las empresas, es de suyo peligrosa. Y puede afectarlas severamente, porque es contradictoria e incompatible con los intentos

de ellas por iniciar. Y sostener un proceso de mejoramiento continuo en sus procesos, productos y

resultados. Y ello es así, porque esta arraigada idea se transforma en el socorrido pretexto

para no hacer los esfuerzos necesarios para mejorarlos. Si conceptualmente estamos de acuerdo en que todo se puede mejorar y si

compartimos la filosofía del mejoramiento continuo, seamos consecuentes. “¡Claro! –(dicen algunos)- pero buscar lo mejor requiere de más tiempo y puede

hacernos perder oportunidades”. En realidad, en muchos casos es más una cuestión de actitud que de tiempo. Y si así fuera, de todos modos hay que cuidar que no sean otros los que aprovechen

la oportunidad, precisamente, porque tienen algo mejor que ofrecer. Creo que la empresa del siglo XXI estará más de acuerdo con que “lo bueno es

enemigo de lo mejor” y será más consistente con la idea de que todo se puede y se debe mejorar... si es que queremos seguir siendo competitivos.

Conviene, por lo tanto, ir creando, fomentando y estimulando desde ya en la

empresa, en cada directivo y en cada trabajador: Una actitud de búsqueda permanente de lo mejor, en cada cosa que se hace, Pensando que la calidad de cada trabajo es un reflejo de la persona que lo realiza.

Tal vez sea la mejor manera de iniciar un proceso de mejoramiento continuo de verdad.

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5

Enseñanza

Algunos dirán que ésta es, hoy en día, una palabra clave... ¡por lo decisiva que es para el futuro!

Muchos hablan ya de la era del conocimiento y de que el principal recurso en los

tiempos actuales es el conocimiento. El desarrollo de las empresas y de los países:

Depende en gran medida del conocimiento. Y hay, por lo tanto:

Una gran preocupación mundial por los sistemas de educación (o de enseñanza). Seguramente usted también está en esta misma línea. La palabra enseñanza, entonces, parece ser una palabra importante, clave para

nuestras pretensiones de mejorar el desempeño y aporte de nuestra gente en las empresas. Sin embargo, este término carecería de sentido y de importancia si no existiera su

contraparte: la palabra aprendizaje. Se trata, digámoslo claramente, de un proceso único, inseparable, que los

especialistas denominan proceso de “enseñanza-aprendizaje”. Esta última sentencia es muy significativa, pero a menudo la ignoramos:

¡Tal vez casi siempre! Con todo el efecto que ello representa contra nuestros intentos de entrenar o capacitar a

nuestra gente. Y cuando la cruda realidad nos demuestra que no hemos logrado nuestro

propósito, exclamamos: “¡Pero si yo le dije...!”, “¡Estoy seguro que le expliqué claramente...!”, “¡Pero si hasta yo mismo le hice una demostración!”.

No importa. ¡Nada de eso importa!

Usted podrá haberle dicho al trabajador, Podrá haberle explicado, Podrá haberle demostrado y tal vez muchas cosas más;

Pero, mientras él no haya aprendido... ¡USTED NO LE HA…... EN-SE-ÑA-DO! ¿Dónde está el error?

Creo, sinceramente, que nuestro error está en una cuestión de actitud: Nos concentramos demasiado en enseñar. En dar clases. En hacer lo que a nosotros nos parece lo mejor. En usar los recursos metodológicos que a nosotros nos parecen los más adecuados. En usar los términos que a nosotros nos parecen los más correctos, etc. En definitiva, queremos que nuestro acto de enseñar sea ojalá impecable. Y ante los ojos de cualquier observador externo,

Probablemente obtendríamos una buena calificación.

Pero. ¿Qué hay de la persona a la cual pretendemos enseñarle? ¿Utilizamos los recursos metodológicos más adecuados para él? ¿Usamos los términos más entendibles para que él aprenda? ¿Y qué hay de la llamada empatía?

Recordemos que... ¡No hay enseñanza si la otra persona no ha aprendido!

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En un viaje a Sudáfrica tuvimos la oportunidad de visitar varias empresas; de distinto rubro, de distinto tamaño, de distinta organización; vimos muchas cosas importantes.

Pero lo que más me sorprendió y me ha hecho pensar profundamente, ocurrió en una empresa minera.

Era una empresa exitosa, con buenos niveles de productividad y con excelentes índices de Seguridad.

Se veía una empresa limpia y ordenada, y se respiraba una especie de tranquila eficiencia.

Lo sorprendente es que: ¡El 62% de los trabajadores de esa empresa era analfabeto! Allí, en Sudáfrica, aparte de los idiomas inglés y afrikans, Existen nueve dialectos que también han sido reconocidos como idiomas oficiales. Usted podrá imaginar esa especie de torre de Babel en las empresas.

Pero los sudafricanos:

Parecen estar hechos para las adversidades y son muy ingeniosos: Han “inventado”, para este caso, una especie de mini-idioma laboral que llaman

fanagaló. Basado en muy pocos símbolos, señales y palabras.

Así logran comunicarse mejor en algunas empresas de la minería. Recordando todo esto, preguntamos a un ejecutivo de esa empresa cómo se las

arreglaban para capacitar, para entrenar a esos analfabetos (pensando, obviamente, en las dificultades que tenemos acá, en nuestras empresas, para entrenar a la gente que tiene un nivel de escolaridad promedio muy superior).

La pregunta, francamente pareció sorprenderle e incluso al principio dio la impresión

de que no la había comprendido..., pero después respondió: “Es fácil –(dijo tranquilamente)- si para un curso es necesario un día cuando se trata

de personas que saben leer y escribir, para aquellos que no leen ni escriben probablemente necesitaremos tres o cinco; y los métodos, por supuesto que también serán diferentes.

La clave está en que no pretendemos “enseñarles”, porque lo que en verdad

necesitamos es que ellos “aprendan” ... Y en esa idea nos concentramos hasta que lo logramos”. Dicho de otro modo, para ellos la actitud del que capacita:

Es la resultante del claro entendimiento de que su objetivo no es enseñar, Sino que el que alguien aprenda.

¿Semántica? Tal vez. ¿Sutileza? ¡No! ... porque ¡qué distinta es esta actitud a la que generalmente

observamos en nuestras empresas! ¿O no resuenan en sus oídos esas frases justificadoras tales como: “¡Pero si yo le dije...!” “¡Estoy seguro que le expliqué claramente...!” “¡Pero si hasta yo mismo, personalmente, le hice una demostración!”? ¡Conforme!, podremos decir ahora; habremos hecho todo eso y tal vez más,

pero no hemos enseñado realmente a ese trabajador, hasta que él no haya aprendido.

Le invito a comenzar a pensar de esta manera, Porque...¡da resultado!

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6

¿Reactivos o Proactivos?

Aunque usted no lo crea, todavía hay muchos dirigentes que se muestran sorprendidos cuando los escenarios cambian, para bien o para mal.

Carecen de visión y no están preparados….Son reactivos. No creen en la llegada del lobo, cuando en realidad todos los gurúes, académicos y

futurólogos, lo único que se han atrevido a pronosticarnos con certeza, es que todo cambia.

El mundo entró hace rato en una espiral de cambios, que asusta, amenaza y descoloca a los dirigentes reactivos.

Algunos incluso quedan como “marcando ocupado” y no atinan a nada; otros, son especialistas en reaccionar rápido y sobreviven, pero muchas veces a un costo tan alto, que mañana tal vez no podrán repetir la historia.

El ser reactivo constituye, sin lugar a dudas, un pecado capital en los tiempos actuales y, tal vez, la causa principal del subdesarrollo, porque tal característica está en las mentes de quienes proceden así.

Pero hay también, dirigentes proactivos, que se adelantan a los hechos, que se

preparan anticipadamente para sacar beneficios de los cambios que se pueden prever o de las situaciones que se pueden suscitar.

Hay otros, incluso, que van más allá aún: promueven y protagonizan cambios porque para ellos estos cambios constituyen verdaderas oportunidades.

Desgraciadamente en nuestro medio, en nuestra sociedad, predomina una acción

reactiva, post evento, después de, ante hechos consumados Y a lo más, nos preparamos para cuando las cosas salgan mal, en una suerte de

actitud un tanto fatalista.

Obsérvese a sí mismo y mire también a su alrededor: sacamos un seguro contra accidente, pero circulamos a exceso de velocidad; en las empresas proliferan las brigadas de combate de incendios y no las de prevención de incendios.

Y, ya a nadie llama la atención, que los médicos terminen especializándose en enfermedades más que en salud; en tratarlas más que en prevenirlas.

En el tema de accidentes laborales también se da una paradoja digna de estudiar: A muchos les importa más que tengan buenos hospitales para el tratamiento que, Buenos sistemas preventivos para evitarlos.

Es, lo que Kaoru Ishikawa tan acertadamente llama: “el comportamiento irracional de la empresa y la sociedad”.

En el directivo proactivo, en cambio, predomina una mentalidad preventiva. Se anticipa a los hechos negativos que pudieran ocurrir y hace algo para evitarlos;

para que no ocurran o para que no les afecten.

Esto último es, con frecuencia, una parte olvidada en la dirección de empresas: El rol del directivo consiste en hacer que ocurran cosas (las buenas, las necesarias) y Por otra, en evitar que ocurran cosas (las malas, las innecesarias).

Las empresas, directivos y profesionales con mente y desempeños reactivos irán desapareciendo, ya sea porque ellos cambien o porque el mercado se encargue de ello.

¡Ser proactivos antes que reactivos es el paradigma vigente en los tiempos actuales!

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7

¡Viva la Inter-dependencia!

Las organizaciones funcionales han sido un verdadero caldo de cultivo para la creación de "parcelas independientes" en las empresas, que pugnan por optimizarse a sí mismas sin importar la situación de las demás, cuando desde luego que se trata de optimizar el todo y no sólo una parte.

Sin embargo, la idea de que todas las cosas están relacionadas entre sí y que son interdependientes, es vieja.

En realidad, todo está relacionado con todo; unas cosas más, otras menos; unas más directamente, otras más indirectamente.

La vida, por naturaleza, es interdependiente. Es lo que reconoce el enfoque sistémico, que nos invita a ver las cosas en su conjunto; con

una visión amplia e integradora; una “visión de helicóptero”. Si usted quiere, con amplio dominio sobre el conjunto. Porque el principio sistémico nos advierte que: “Lo que afecta a una parte, afecta al todo”, para bien o para mal. Tan es así, que Peter Senge afirma que: “Los problemas de hoy son resultado de las soluciones de ayer”. Esta terrible afirmación que amerita nuestra reflexión, nos advierte que:

Muchos si no la mayoría de los problemas generados al interior de la empresa, son resultado de soluciones adoptadas con visión de túnel y de corto plazo.

En donde no hemos previsto los efectos colaterales que provienen de las interacciones en el sistema intervenido.

Sin embargo, en la práctica, seguimos separando las cosas y manejándolas como unidades aisladas.

Tal vez, sesgando la idea de especialización y transformándola en una “visión de túnel”, estrecha, limitada, que hace perder la visión de conjunto.

Los médicos se han venido especializando en “partes” del ser humano.

En las empresas sigue predominando el concepto de,

“Parcelas independientes” en vez de áreas inter.-funcionales. El trabajo individual no cede espacio al trabajo en equipo:

O lo hace muy lenta y dificultosamente.

Aunque es verdad que una empresa, de principio a fin, no es otra cosa que un sistema. Todas las actividades están vinculadas entre sí y

Cuando algo sale mal en una, de alguna manera repercute en todo el resto. Hay que tener presente que cada sistema, como tal, cumple funciones que ninguna de

sus partes por separado puede cumplirlas, por muy bien que funcione: Un vehículo, por ejemplo, puede llevarle cada mañana a su oficina, pero ninguna de sus partes

por sí sola puede hacerlo. Porque un sistema es algo distinto y superior que la suma de sus partes:

Es, en realidad, el producto de sus interacciones. Por eso es que más que administrar las acciones:

Lo que hay que hacer es concentrarse en las interacciones y administrarlas en función de los resultados que se esperan.

Tal vez sea el concepto de independencia:

Sobre-valorado en algunos casos y malinterpretado en otros.

Que nos haya conducido finalmente a no comprender bien los procesos y

A perder el valor de la sinergia que producen las correctas y armoniosas interacciones. Los distintos procesos esenciales de la empresa, por lo demás,

Cruzan transversalmente la organización, comprometiendo a todas las áreas funcionales.

Por ello, Alvin Tofler habla de “la interdependencia total”, al nivel de personas. Como lo dice Stephen Covey:

“La interdependencia es un valor superior a la independencia” y.

Desde luego que también superior a la mera dependencia. Por lo tanto... ¡Viva la inter-dependencia

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¿Lo Urgente o lo Importante?

Es probable que usted sea uno de aquellos tantas personas que en sus trabajos viven abrumados por las cosas urgentes, por lo contingente o de

corto plazo. Es, lo que algunos llaman “la trampa de la actividad”, que nos mantiene literalmente

atrapados, afanosamente ocupados durante toda la jornada, tratando de atender tanto requerimiento que viene de todos lados.

Y... ¿sabe?, yo a usted no lo conozco, pero no se por qué, estoy casi seguro que

a usted también le pasa lo que estoy comentando. Mafalda, aquel famoso personaje de la tira cómica (aunque a veces es bastante

seria), nos clava como con un puñal cuando nos recuerda que: “Las cosas urgentes no nos dejan tiempo para las cosas importantes". ¿Acaso usted no es víctima de algo parecido a ello? ¿Cuántas cosas que usted sabe que son importantes, ha venido posponiendo

indefinidamente porque las cosas urgentes no le han dejado tiempo? Bueno, para tranquilidad suya, le diré que conozco, en este planeta, a algunos

ejecutivos que son distintos. No son muchos, pero existen ¡y la buena noticia es que usted puede ser uno de ellos! Estos ejecutivos, no son necesariamente de aquellos que llegan tempranito a encender

las luces a la oficina. ¡No!, más aún, he observado que algunos de ellos incluso suelen retirarse temprano o se

toman una tarde libre a la semana... ¡para jugar golf! Y si usted les visita en sus oficinas:

Verá que así como sus escritorios están despejados de papeles. Sus rostros están despejados de cualquier señal de estrés. La mayoría de ellos incluso sonríe y suelen ser bastante corteses.

Pero, lo más importante:

Es que son ejecutivos exitosos, de buenos resultados. ¿Por qué? No es, desde luego, porque ellos juegan golf. Es porque se concentran en las cosas fundamentales y no en las triviales; En lo esencial y no en lo accesorio. La mayor parte de su tiempo lo dedican a las cosas importantes y no a las urgentes.

Ellos han sabido salir de la trampa de la actividad y orientan sus esfuerzos, su energía, su tiempo y recursos en general a aquellas pocas cosas que más influyen en los resultados.

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Ellos no sólo conocen sino que aplican, aquel principio administrativo denominado:

Principio de los Pocos Críticos, que nos dice:

“En toda situación, un pequeño número de causas influirá en la mayor proporción de los resultados”.

Es decir: De todas las cosas que usted debe hacer, Hay pocas que tienen un gran impacto en los resultados, Y muchas que no.

Sólo pocas agregan significativo valor a su desempeño y a los resultados, Y muchas no.

¿Dónde concentra usted su atención, desempeño, recursos, energía y talento?: ¿A los pocos críticos o a los muchos triviales? ¿A qué dedica la mayor parte de su tiempo? ¿A las cosas importantes o a las urgentes?

Como decía un destacado consultor:

"Muchas veces nuestra administración se caracteriza porque vivimos preocupados de las pulgas mientras que los elefantes pasan inadvertidos ante nuestros ojos".

El Principio de los Pocos Críticos, conocido también como regla 80/20 o ABC:

Tiene su origen en una antigua ley económica conocida como Ley de Pareto. En homenaje a Wilfredo Pareto, economista italiano de comienzos del siglo 20, que dice:

"En casi en toda relación económica, aproximadamente el 20% de los ítems representa el 80% de los costos". Así, usted puede observar que en una bodega de repuestos por ejemplo:

El 20% de los ítemes almacenados representa aproximadamente el 80% del valor total. También puede observar que:

El 20% de los clientes de una empresa compra el 80% de su producción. Mientras que el 20% restante es adquirido por el 80% de los clientes.

Es decir, la Ley de Pareto y sus derivaciones se puede aplicar tanto a aspectos económicos como administrativos.

Y también a cuestiones más triviales, como por ejemplo:

"En toda reunión social: El 20% de los invitados, se toma aproximadamente el 80% del trago".

Espero que con este último ejemplo se le aclare y grabe mejor el concepto, pero para su aplicación en tareas más esencialmente directivas. ¿No le

parece? La conclusión del Principio de los Pocos Críticos es de una lógica muy simple: “¡Hay que darle importancia a lo que es importante!”. Las empresas del siglo XXI y sobre todo, los ejecutivos de las empresas del siglo XXI: Serán aquellos que darán importancia a lo que es importante.

Y así, gracias a ello, las cosas urgentes y los imprevistos serán cada vez menos.

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9

¡Absurdo!

Me pareció absurdo. ¡Definitivamente absurdo! Algo así como si a un hijo que padece de hepatitis intentáramos sanarlo suministrándole jarabe

para la tos. ¡A nadie se le ocurriría semejante tratamiento! Tal vez eso mismo pensaba Marcelo.

Al menos eso creo yo que pensaba.

Por la cara de estupor y de incredulidad que puso.

Cuando fue severa y descontroladamente reprendido por su jefe. Claro, el error que cometió Marcelo tendría un alto costo para la empresa.

Además de la leve lesión que sufrió el propio Marcelo.

Y que bien pudo haber sido bastante grave.

¿Acaso Marcelo querría lesionarse gravemente para disponer de una larga licencia?

¡No! ¿Desearía, entonces, provocar un daño a la empresa? ¡Tampoco!

Marcelo es, simplemente, un trabajador normal, que desea hacer bien su trabajo.

Y que pone todo su empeño en no cometer errores.

Hasta donde sus capacidades actuales se lo permiten.

La severa reprimenda dada por su jefe, por lo tanto, en nada contribuyó a mejorar el desempeño de este trabajador, porque la causa del error cometido:

Fue “falta de conocimientos y

De buena información acerca de como ejecutar correctamente la tarea que se le asignó”. Y ¡eso no se corrige con amonestaciones! No sacamos nada con reprender, o sancionar, o castigar drásticamente a un trabajador

que cometió un error por falta de conocimientos:

¡Simplemente, hay que enseñarle!. No solucionaremos nada enseñando a un trabajador, si los errores que comete son

debidos a desmotivación:

¡Sólo hay que motivarle!. Tampoco resolveremos ningún problema motivando ni enseñando a un trabajador que

comete errores por carecer de las suficientes capacidades físicas o mentales necesarias para las tareas que se le han encomendado:

¡Tal vez haya que reubicarlo o transferirlo! El simple sentido común nos dice que cada problema tiene sus soluciones lógicas, que hay

que buscarlas. Así como también sabemos que cada enfermedad tiene su tratamiento adecuado. Y, como quiera que sea, lo fundamental es conocer las causas. Porque de lo contrario corremos el riesgo de cometer el grave error de dar una “solución”

equivocada a un problema que no ha sido ni siquiera identificado.

La reacción de reprender, amonestar, sancionar y castigar, está demasiado extendida en la cultura de las empresas y no siempre es la más adecuada.

La práctica nos demuestra que muchas personas con rango de jefe disponen con frecuencia de una cuota inagotable de estos recursos “motivacionales”.

Y la creencia de que su uso equivale a una llave maestra, que abre todas las puertas. Desde luego que no es así; la motivación humana es un fenómeno bastante complejo y no

cabe duda que es preciso conocerlo. Seguramente nuestro actuar sería distinto si prestáramos algo más de atención al

Principio Administrativo de Louis Allen que dice:

“Una decisión lógica sólo puede tomarse, si primero se define el problema real”. Este importante principio nos enseña que, frente a un desempeño subestándar de un

trabajador o frente a algún error cometido, debemos preguntarnos, antes de actuar: ¿Cuál es el problema real? ¿Cuáles son las causas? ¿Por qué este trabajador ha cometido

este error? Así evitaremos esas miradas de estupor y de incredulidad con que los trabajadores

responden cuando intentamos “curar una hepatitis, con jarabe para la tos”.

¡Que Dios nos libre de semejante absurdo!

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¿Competencia o Incompetencia?

Está muy claro que, en los escenarios actuales, cuya característica relevante es la competitividad, hay que estar muy atentos a lo que piensan, dicen y

hacen nuestros competidores. Conocer sus estrategias, sus políticas, sus planes de acción, sus proyectos, pasa a

ser una obligación ineludible, puesto que cuando se trata de competir con intenciones de ganar, hay que estar en mejores condiciones que los contrincantes.

Pero este último nos obliga a fortalecernos para ser más competitivos; a estar en un

proceso de continuo mejoramiento que nos permita desarrollar nuestras propias competencias.

Y ello no se logra por el simple hecho de estar bien informados acerca de las estrategias de nuestros competidores.

Una pregunta clave a la hora de hacer nuestros diagnósticos es:

¿Dónde está realmente nuestro principal problema? ¿Fuera de la empresa o dentro de ella?

La verdad es que en vez de preocuparnos por la competencia externa, lo que

necesitamos es eliminar las incompetencias que reinan dentro de la propia empresa. Y luego diremos “por fin vimos al enemigo y el enemigo éramos nosotros mismos”.

Si usted mira a su alrededor en la empresa, con espíritu crítico, verá que aún hay

mucha incompetencia que superar... o competencias que mejorar. Hay tareas, funciones y procesos, en que no somos lo suficientemente

competentes, para la realidad actual. Por lo demás, todo lo que hacemos se puede y se debe mejorar. Más aún, todo lo que hacemos se debe mejorar, porque para ser competitivos

debemos estar al menos a la par de nuestros más aventajados competidores. Y, desde luego, ellos también están mejorando sus sistemas, sus procesos y

sus productos en forma constante. Nuestro desafío es ser cada vez más y más competentes. Ya no podemos confiar sólo en seguir trabajando mucho, sobre todo si lo hacemos

mal; funcionando mucho y produciendo poco. No basta con trabajar más intensamente, más duro y con menos pausa, sino que

debemos trabajar más inteligentemente. Se trata, simplemente, de ser más competentes. Y para ello, no debemos conformarnos con aprovechar mejor de la mal llamada “mano

de obra”. Debemos aprovechar mejor los talentos, la iniciativa y la creatividad de nuestra gente. La empresa del siglo XXI, junto además de estar atenta a su entorno y,

particularmente, a su competencia externa.

También deberá volcar su mirada hacia su propio interior, a objeto de descubrir, visualizar y superar cada foco de incompetencia que esté mermando su capacidad competitiva.

Particularmente en los ámbitos de la productividad, la calidad y la seguridad.

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Reconocimiento

Al principio parecía un juego. Habíamos unos 70 participantes en aquel seminario, cuando de pronto Frank, el

relator, dijo: “Levanten la mano aquellos que durante el último mes hayan recibido

felicitaciones o suficiente reconocimiento por su trabajo, de parte de su jefe”. Silencio, sonrisas y risitas sarcásticas que empezaron a cundir en la sala, fueron las

primeras reacciones del auditorio. ¡Ninguna mano se alzó ! “¿Es que no han hecho nada suficientemente bueno en este último tiempo?”, preguntó

Frank, con el propósito deliberado de poner el dedo en la llaga. El silencio volvió a reinar en la sala y las sonrisas desaparecieron, para dar lugar a

un ambiente de insatisfacción y de crítica: Nuestros jefes eran unos canallas o, al menos, unos personajes fríos e indiferentes a

nuestros esfuerzos y deseos de cumplir bien con nuestro trabajo. “Tal vez ellos piensen que si actuamos bien:

Sólo estamos cumpliendo con nuestras responsabilidades”. “Después de todo, para eso se nos paga”.

Estas fueron las mejores defensas que a nuestros jefes que pudimos escuchar. Seguramente usted, separado por la distancia y por varios años de aquel episodio,

se suma a estas reacciones, que siempre terminan siendo desalentadoras, por mucho que se esté ya en un nivel gerencial.

¿Porque? ¿Qué hay de nuestra naturaleza humana? ¿Acaso no tenemos necesidades psicológicas también? ¿No es acaso el reconocimiento un alimento que fortalece nuestras ganas de hacer

bien las cosas, más allá de lo que puede corresponder a nuestro salario? Los estudiosos de la conducta humana nos dicen que hay una verdadera hambre

psicológica entre nosotros; pero que se nos puede alimentar con reconocimiento. Nos dicen, también, que no hay nada que necesitemos tanto como alimento para

nuestra propia estima. Nos dicen, que el impulso más profundo de la naturaleza humana es el deseo

íntimo que tenemos de ser importantes. El tema era Refuerzo al Comportamiento Positivo y la idea central que

representaba Frank era que el comportamiento, siempre es influido por los afectos que recibe la persona.

Un afecto de agrado reforzará el comportamiento. Y un afecto de desagrado desalentará el comportamiento.

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Por lo tanto, para lograr de nosotros un comportamiento deseado, es lógico que

nuestros jefes alienten lo bueno tanto como desalientan lo malo. Pero, en la práctica, somos más motivo de crítica que de reconocimiento y no

hay un equilibrio en la balanza motivacional.

Ese era, al menos, el sentimiento que prevalecía en aquel seminario. Tiene razón Wilcox cuando nos dice que:

“Una palmadita en la espalda dista sólo 18 pulgadas de una patada en el traserO. Pero se halla a muchas millas de distancia en resultados”.

Y también Dale Carnegie cuando plantea que:

Nos pueden pagar por nuestro tiempo dedicado al trabajo. Pero que no se nos puede comprar el entusiasmo, la iniciativa ni la lealtad.

Seguramente Frank, el relator, sabía esto y comprendía nuestras reacciones.

Pero él no había terminado: “Ahora” –dijo- con su potente voz en medio de un silencio total. “Levanten la mano aquellos de ustedes que durante el último mes han ido al taller

o a la planta, con el propósito deliberado de encontrar algo bueno o positivo por lo cual felicitar a su gente”. Las manos quedaron quietas. Algunos semblantes palidecieron. Mientras otros carraspearon o. Cuan niños hallados en falta. Bajaron la mirada, recurriendo a la inútil complicidad de su block de apuntes.

Sin decirlo, con su maestría comunicacional.

Frank nos estaba recordando La Regla de Oro, la más eficaz lección bíblica para las relaciones humanas:

“Todas las cosas que quisierais que los demás hiciesen con vosotros, hacedlas también con ellos”.

Usted ¿tendría la fuerza suficiente como para levantar la mano?

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El Dedo Acusador Con mucha frecuencia nos dejamos confundir, prestando demasiada atención sólo a

los errores que cometen las personas, así sea que: Les llamemos actos inseguros, actos sub-estándares o simplemente errores. Pero la verdad es que ellos son sólo síntomas de un problema, que es más de fondo. Recordemos que uno de los más importantes Principios de Administración Profesional

nos señala que: “Es posible tomar una buena decisión, sólo cuando hemos identificado,

correctamente, el problema real”. Es decir, debemos identificar las causas fundamentales o problema real y no dejarnos

confundir por los síntomas de los problemas. Por eso es que el “apuntar con el dedo acusador” a un trabajador que ha cometido

un error, no es más que una escapatoria de la supervisión o de la administración superior de la empresa, según corresponda.

En la práctica, sin embargo, este proceder casi podría elevarse a la categoría de

deporte nacional, por lo difundida y generalizada que está su práctica. Pero Mire.

Si usted es supervisor, haga la siguiente prueba, en términos figurativos: Apunte con el dedo acusador (el índice) a un trabajador que ha cometido un error en su

trabajo; que algo hizo mal. ¿Está haciendo la prueba?

Pues bien, observe que hay tres dedos (meñique, anular y del medio) que le están apuntando a usted.

¡Tres dedos! ¿No es como para pensarlo antes de apuntar con el dedo acusador? Estos tres dedos (acusadores también) que ahora apuntan hacia usted, preguntan:

¿Por qué ese trabajador cometió el error? ¿Le asigné yo una tarea de acuerdo a sus capacidades y aptitudes? ¿Le enseñé, instruí o motivé suficientemente? ¿Le di toda la información necesaria? ¿Me aseguré de...?

¡Hay tres dedos que apuntan hacia uno! Pero siga observando; el ejercicio no ha terminado aún.

Hay otro dedo, “el más gordito”, que apunta hacia más arriba, hacia la administración: ¿Qué hay de los sistemas de la empresa? ¿Hay adecuados sistemas de selección, por ejemplo? ¿Y cómo son, si es que existen, los programas de inducción y de capacitación a los

trabajadores? ¿Cómo son los estilos de liderazgo y los esfuerzos para motivar o, al menos, para

evitar la desmotivación? ¿Y los programas o sistemas de adquisiciones, de ingeniería, de mantención

preventiva? Los errores de los trabajadores son sólo síntomas de los problemas.

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Las causas de estos problemas están, en la mayoría de los casos: En los tres dedos que apuntan a nosotros mismos; Y su origen, en las fallas, omisiones o debilidades en los distintos sistemas o

procesos, a los cuales apunta el dedo mayor.

Por eso Philip Crosby señala que:

“El culpar a los trabajadores por la mala calidad no es más que una excusa de la administración.

El resultado de muchos estudios realizados por expertos indica que: Casi invariablemente, por lo menos el 80% de todos los defectos, son problemas que

sólo la administración puede resolver. Porque en realidad, están fuera del control del trabajador”. En realidad, cada vez que un trabajador comete un error es como un grito de

auxilio, solicitando la ayuda de su supervisor o de la administración superior. Porque, una vez más, para prevenir:

Es mejor ir a las fuentes de los problemas. Prestar atención a las fallas, omisiones y Debilidades que podamos tener en los sistemas y procesos.

Y, de esta manera, nos aseguraremos que la productividad, la calidad y la seguridad continuarán mejorando.

Los grandes maestros están de acuerdo. Al revisar los escritos y mensajes de figuras tales como Kaoru Ishikawa, Joseph

Juran, Masaaki Imai, William Deming, además del ya mencionado Philip Crosby, nos encontramos con que una idea central une el pensamiento de estos grandes maestros:

Los principales problemas están en los procesos o sistemas y no en los trabajadores.

Y ¡los procesos son, responsabilidad de la administración!

Veamos que nos dicen algunos de ellos al respecto:

Kaoru Ishikawa, tal vez la principal figura japonesa en el tema de la calidad,

conocido entre otras cosas por el modelo de causa-efecto que lleva su nombre, ha dicho: “Cuando una planta produce artículos defectuosos o fracasa en algo, solamente del

20 al 25% de la responsabilidad puede atribuirse a los operarios de línea. La mayor parte de la responsabilidad corresponde a los ejecutivos, a los gerentes o al

estado mayor”. Luego agrega: “Si los efectos son inadecuados, significa que algo raro sucede en algunos de los

procesos y que hay problemas allí”. Quedémonos con esta última sentencia: “Si los efectos son inadecuados, significa que algo raro sucede en alguno de

los procesos y que hay problemas allí”. ¿No le parece un mensaje potente, digno de tener en cuenta?

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Joseph Juran, ex presidente de la AMA (Asociación Americana de

Administradores), quien junto a Deming ayudó a Japón a partir de los años cincuenta a reactivar su industria, ha dicho:

“Es errónea la tendencia a echar la culpa a los trabajadores”. “Su cuota de responsabilidad nunca debe sobrepasar el 20 por ciento”. ¿Quiénes tendrán la responsabilidad por el 80 por ciento restante?

Es obvio que la responsabilidad es de quienes tienen competencia sobre el control.

Es decir, de aquellos a quienes apuntan "los tres dedos" y también de aquellos a quienes apunta "el dedo más gordito".

Masaaki Imai, gran maestro del Kaizen (mejoramiento continuo), nos ha señalado

enfáticamente: Que no haya equivocaciones. La calidad es responsabilidad de la administración. Y la mala calidad es resultado de una mala administración.

Y podríamos agregar:

Que la mala productividad y/o la mala seguridad, etc. Son también resultados de una mala administración.

Pero, para ser justos, tendríamos que agregar que:

"La buena calidad, la buena productividad, la buena seguridad, etc. Son resultados de una buena administración".

W. E. Deming, la principal figura mundial en el tema de la calidad, afirma que:

"El grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad le pertenece al sistema, estando así más allá del dominio de la fuerza de trabajo".

Luego agregaba: "El rendimiento de los trabajadores no puede ser mejor de lo que el sistema,

determinado por la administración, permite". Por si quedara alguna duda acerca de la posición de Deming al respecto, será bueno

recordar que en cierta ocasión, estando frente a los altos directivos de Ford, que le habían suplicado visitara la empresa en Detroit, sentenció como un verdadero fiscal:

"Los trabajadores no son responsables.

¡El management es responsable del ochenta y cinco por ciento de los problemas de calidad!"

Todos los mensajes anteriores son más que claros al señalarnos que:

En vez de "apuntar con el dedo acusador" a los trabajadores cuando cometen algún error.

Debemos entender que, en la mayoría de los casos, éstos escapan a su control.

Los principales problemas están en los sistemas y procesos y no en los trabajadores.

Y... ¡los procesos son de responsabilidad de la administración!

¿O no?

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Invertir en la Gente

Con cierta frecuencia he escuchado a un colega y amigo decir en sus conferencias y reuniones: “Hay que invertir en la gente”.

Casi siempre sus eventuales interlocutores, con suaves y apenas perceptibles

movimientos de cabeza, indican que el mensaje “llega” a sus mentes, que hay entendimiento y concordancia con tal pensamiento.

Pero siempre queda la duda en cuanto a si se ha logrado o no activar la

voluntad de las personas, que es lo que, en definitiva, mueve a la acción.

Y es que nadie discute, al menos en público, aquello de que el recurso humano es el más importante.

Pero en la práctica cotidiana, los porfiados hechos y el categórico e indesmentible

lenguaje de los actos, muchas veces afirman lo contrario. Tal vez sea éste el aspecto del trabajo directivo y del administrador en general, donde

más reina la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace. Con todo el desaliento que ello provoca en los trabajadores.

El concepto de invertir en la gente, volvió a aparecer ante mis ojos hace algunos

días cuando, revisando uno de mis archivos, me encontré con un recorte de un diario en donde un conocido empresario chileno, hablando de lo que él denomina la felicidad empresarial, decía:

“La empresa moderna deberá invertir no sólo en activos físicos y comerciales, sino que también en el bienestar de su gente”.

No pretendo escribir aquí sobre el rol de la empresa, ni sobre sus responsabilidades

sociales, ni sobre nada que se le parezca. Porque, independiente de estas responsabilidades u obligaciones, basadas en

conceptos morales o en principios de solidaridad, al empresario, como hombre de negocios, le conviene invertir en su gente.

Ya hay indicios claros de que el mundo industrial está redescubriendo que lo

verdaderamente importante de las empresas son las personas. Y son los japoneses los que, por una ironía del destino, terminaron por abrirnos los

ojos en esta materia. Porque su exitosa experiencia ha sido motivo de estudio en las más connotadas

universidades del mundo occidental. Es un hecho que los japoneses se dieron cuenta (o tomaron conciencia) hace ya

varios años. Pues no tenían muchos recursos naturales pero, que sí disponían de mucha gente. Entonces, ¿Por qué no transformar el recurso humano en una real fortaleza?

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Alguien ha dicho que las empresas son tan: Buenas, importantes, fuertes y vigorosas, como las personas que las integran.

Pero todos sabemos que el recurso humano:

Tiene capacidades potenciales, que pueden ser desarrolladas. ¿Por qué no invertir, entonces, para desarrollar estas capacidades?

¿Por qué no invertir? por ejemplo: Para ampliar el conocimiento de las personas. Para acrecentar su motivación. Para encender el entusiasmo. Para crear la voluntad. Para desarrollar la iniciativa, o Para mejorar su bienestar.

Claro, no estoy hablando sólo de invertir dinero; es más que eso.

Quiero decir, especialmente, que hay que invertir tiempo y disposición en la gente. Tiempo y disposición para escuchar. Tiempo y disposición para alabar. Tiempo y disposición para agradecer y felicitar. Tiempo y disposición para prestar atención. Tiempo y disposición para orientar.

Para ayudar ... y para estar ... ahí, donde la gente lo necesita.

El recurso humano, al final de cuentas, no son las personas en sí.

Sino que sus capacidades, a través de las cuales entregan su mayor o menor aporte

para el logro de los objetivos de la empresa. Invirtiendo en la gente:

Podremos aumentar el conocimiento de las personas. Podremos fomentar su iniciativa. Merecer su lealtad. Conquistar el entusiasmo. Activar su voluntad y ...

Como consecuencia de todo lo anterior.

Podremos obtener el mayor aporte que necesitamos de nuestros colaboradores.

Seguro que usted está de acuerdo. ¿Y qué más

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¿Preocuparse u Ocuparse?

Existen básicamente dos formas, dos enfoques, dos visiones para interpretar

lo que está ocurriendo y, más que eso, para actuar: Nos preocupamos por lo que no podemos arreglar, o Nos ocupamos en lo que sí podemos hacer.

Lo importante es cual de estas dos formas es la predominante en nuestro desempeño.

Hay personas que viven preocupadas.

Sus conversaciones giran en torno a los problemas que las afectan. Pero más que nada para hacer notar su preocupación al respecto.

En esta clase de personas, la frase "estoy preocupado por" está a flor de labios. En las empresas, algunos centran su energía, su tiempo y sus talentos:

Para preocuparse por los efectos de la crisis económica. Por las variaciones en el tipo de cambio. Por los vaivenes de la Bolsa, etc.

Están dentro de lo que algunos llaman el “círculo de preocupación”. Que, por lo demás, suele ser muy amplio.

¿Pero, cuánto pueden hacer al respecto? Poco o nada.

Otros, en cambio, captan a plenitud “El Mensaje de Porter” cuando dice: “Pero luego ya es cosa de la empresa aprovechar la oportunidad”. Y qué hacen para ello?:

Se ocupan, actúan dentro del llamado “círculo de influencia”; es decir: Donde tenemos competencia. Donde podemos innovar. Donde podemos mejorar, utilizando nuestra capacidad directiva, nuestra autoridad,

nuestras fortalezas. Las empresas que viven “preocupadas” por los fenómenos adversos que ocurren en

su entorno y que se limitan a quejarse, dejarán de existir. Pronto ya no habrá ninguna. Se trata de una especie de empresa en extinción:

Incapaz de sobrevivir en los escenarios actuales. Cederá su espacio a aquellas de sus competidoras. Que, con visión de futuro, flexibilidad y visión sistémica. Están “ocupadas” en seguir avanzando.

¿A cual de los dos grupos pertenece?

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¿Y Por Qué?

Si usted es padre de familia, habrá “sufrido” en carne propia, como yo, la andanada de preguntas que una tras otra emergen ansiosas e

inquiridoras de la tierna boca de aquel pequeño hijo que no hace mucho ha aprendido a hablar.

¿Por qué se oscurece papá? ¿Por qué los animales no hablan? ¿Por qué llueve?

¿Por qué estás enojado? ¿Por qué esto o por qué lo otro? Al principio nuestra reacción es la de un sabio y orgulloso padre, que puede ir dando

las respuestas aparentemente satisfactorias (o tranquilizadoras) a su ansioso hijo. Pero ... ¡caramba!, el niño no se conforma tan fácilmente y continúa preguntando

hasta agotar la paciencia del más tolerante progenitor. Es que el interrogatorio, que casi siempre comienza con un inocente por qué. A nuestra primera respuesta es seguido por interminables y sucesivos ¿y por qué...?,

Que van como intentando llegar al origen mismo de las cosas. El sabio padre comienza ya a cambiar su semblante y a esgrimir el socorrido

argumento de... “no moleste m’hijito, que estoy ocupado”. La verdad es que éste es el preciso instante en que uno comienza a ver comprometido

su orgullo y su paciencia. Pero también sus conocimientos.

Que ya no son suficientes para satisfacer las inagotables ansias de saber de ese pequeño interlocutor que se agiganta frente a nosotros con sus inesperadas preguntas.

Pero el niño o niña no se amilana y volverá, más tarde o más temprano, haciendo gala

de sus naturales cualidades de investigador.

No debiera sorprendernos, entonces, que el pequeño aprenda tantas cosas en sus primeros años de existencia.

Es que su actitud inquisitiva y receptiva, junto a su desinhibición y natural ausencia de temor al ridículo:

Crean en él las condiciones propicias para erguirse en un verdadero

conquistador del conocimiento. Lamentablemente estas virtudes se van perdiendo con el pasar de los años.

Tal vez porque creamos que ya sabemos demasiado o, Tal vez porque queramos disimular nuestra falta de conocimiento.

Pero lo concreto es que ya no indagamos tanto.

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Este fenómeno lo vemos con mucha frecuencia en nuestra relación con las empresas (centros de aplicación del conocimiento), donde observamos demasiada indiferencia o conformismo frente a hechos que ameritan un gran por qué.

En efecto, soslayamos por ejemplo las causas de:

Una enorme cantidad de accidentes que truncan la vida de muchas personas; Que amagan el futuro de tantos miles de trabajadores; Que dañan, además, a tantos, de los costosos y escasos recursos:

Que las empresas tienen para producir. Atentan, en definitiva, contra los objetivos sociales, y

Económicos de las empresas. Pero nosotros, adultos ilustrados, ya no somos los mismos. Nuestras cualidades de investigador pertinaz han ido mermando y quizás si hasta ya

hayamos perdido nuestra capacidad de sorprendernos frente a estos hechos de tan cotidiana ocurrencia. ¡Por qué!

¿Por qué será que en este aspecto hemos “evolucionado” al revés? Cuando sabemos que un ser humano ha perdido la vida en un accidente, o que

alguien se ha lesionado gravemente: Nuestro primer por qué debe ser exclamando con indignación:

¿Por qué tiene que morir la gente en el acto de ganarse la vida? ¿Por qué tienen que suceder estas cosas? ¿Por qué permitimos que se repitan?

Pero luego de estas reacciones emocionales:

Debiera resurgir en nosotros aquel niño perdido en el tiempo que afanosamente y sin darse por vencido intentaba llegar a saber el verdadero por qué de las cosas.

Ahora, en un plano más racional debiéramos preguntarnos: ¿Por qué ocurrió el accidente? ¿Cuáles fueron realmente sus causas? ¿Cómo pudo haberse evitado? ¿En qué hemos fallado? ¿Qué debemos hacer para impedir que se repita el accidente?

Sin duda que para la mente adulta estas son preguntas lógicas y necesarias:

Pues nos inducirán a la búsqueda de soluciones preventivas para tantos accidentes potenciales que están prestos a desatar su efecto devastador.

Y sería bueno comenzar ahora, imaginando tal vez cuán terrible sería tener que enfrentarse a un niño de 5 años que pregunta:

¿Por qué murió mi papá señor? Bueno... es que tuvimos un accidente. Y por qué, ¿señor? Porque... ¡algo falló! ¿Y por qué? Porque... eh...

¡¿Y por qué?!

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“Había una vez.....”

Hace ya más de dos décadas, pero el episodio aún permanece vívido en mi mente. Llegamos puntualmente a la cita, donde nos esperaba todo el nivel directivo superior de una

gran empresa. El lugar de reunión era la confortable y señorial Sala de Directorio. La ocasión era especial y había, sin duda, algo de expectación: Nos acompañaba nada menos que Frank E. Bird. Aquel gran líder que: Mostró al mundo un nuevo enfoque de la Seguridad anticipándose a los actuales

desafíos gerenciales de una empresa moderna. Había interés por todo lo que hacía y decía este singular personaje:

Hombre afable, carismático, de una voz potente, capaz de llenar cualquier espacio.

Sobre todo, porque el silencio era total: Cada vez que Mr. Bird comenzaba a transmitir su mensaje. El tema se iba centrando en la responsabilidad gerencial por la Seguridad y la reunión

transcurría conforme a lo esperado. De pronto, Mr. Bird interrumpe su propio comentario y con la informalidad y sencillez que le

caracterizaba, saca de uno de sus bolsillos unas pequeñas insignias, de esas como para prender en la corbata, y las regala a cada uno de los presentes.

El adminículo tenía al centro la figura de una mano extendida rodeada de un texto que decía: “Excelencia en Administración de la Seguridad”

El extraño y pequeño obsequio, desconcertó un tanto a los anfitriones, cuyas miradas y sonrisas reclamaban una explicación a la altura del ilustre visitante.

Seguramente Mr. Bird esperaba esa reacción, por lo que sin más demora comenzó a relatar un cuento:

“Había una vez, en algún remoto lugar del mundo, una pequeña aldea”. La vida transcurría allí plácidamente y el anciano del pueblo era el hombre encargado

de administrar justicia y de resolver los pleitos, cada vez que algún conflicto rompía la armonía entre sus habitantes. El anciano, hombre sabio, respetado y venerado, reunía con frecuencia a su pueblo, en la plaza del lugar, donde les enseñaba, les aconsejaba y dirimía los pleitos con una sabiduría que era reconocida y admirada por todos...

Hasta que un pequeño grupo de jóvenes adolescentes decidió burlarse del anciano,

poniendo a prueba su sabiduría y ridiculizándolo ante todo el pueblo. Discutieron entre sí bastante, hasta que por fin encontraron la fórmula infalible para

lograr tan ansiado y nefasto propósito: llevarían ante el anciano, en la próxima reunión del pueblo, un pequeño pájaro. Uno de ellos tomaría la avecilla entre sus manos y preguntaría al anciano si el pájaro estaba vivo o muerto.

La artimaña consistía en que si el anciano contestaba que el pájaro estaba muerto, el

muchacho abriría sus manos y lo dejaría volar. Si la respuesta era que el pájaro estaba vivo, lo oprimiría con sus manos hasta

matarlo, luego abriría sus manos mostrando que el pájaro no estaba vivo. Así, el anciano no tendría escapatoria y los muchachos lograrían su propósito de

ridiculizarlo y mostrar su vulnerabilidad. Así lo hicieron, o intentaron hacerlo, ante los ojos de todo el pueblo. Y tras la pregunta del impertinente muchacho siguió un silencio crucial. Pero de pronto el anciano, con la misma tranquilidad de siempre, se enfrenta al

muchacho y señalándole con el dedo, le responde: “La vida del pájaro está en tus manos”. Mr. Bird ya está retirado, después de largos y fructíferos años de apostolado por el mundo,

siendo Chile uno de los países privilegiados que contó siempre con su inestimable y vocacional entrega.

Pero aún sigue vigente y resonando en nuestros oídos el vital mensaje que dejó a los directivos de nuestras empresas:

“La seguridad y la vida de muchos trabajadores está en sus manos”. Sin duda...¡una gran responsabilidad gerencial!

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¿Aprender o Aprender a Aprender y Aprender a Desaprender? En la llamada “era del conocimiento”, el aprendizaje es una cuestión fundamental,

tanto para las personas como para las empresas. Pero como el cambio hoy es demasiado rápido, ya no es suficiente con aprender, de

acuerdo a formas y métodos tradicionales, caracterizados por un ritmo lento y parsimonioso. Lo que necesitamos ahora, es entrar a un proceso de aprendizaje rápido, a la par con

la velocidad de los cambios; y para ello, lo que necesitamos es “aprender a aprender”. Y aprender a aprender requiere:

La voluntad y la disposición para el autoaprendizaje más allá de lo que podamos aprender en los seminarios y en los cursos de capacitación.

O de post grado al que recurrimos de vez en cuando con la intención de actualizarnos. Aprender a aprender, según el educador de adultos Vital Morales consiste en: "La actitud de búsqueda permanente de nuevas formas de aprendizaje".

Pero también es una realidad que gran parte de lo aprendido en el pasado, ya no nos sirve: Lo que ayer era lo correcto, lo adecuado, la solución, hoy ya no lo es. Y mañana lo será menos, porque lo aprendido ya se ha vuelto obsoleto e inútil.

Esto sin duda termina confundiéndonos y llevándonos por el camino incorrecto.

Es necesario, por lo tanto, desaprender muchas cosas del pasado. Y este es un desafío de marca mayor:

Que nos obliga a aceptar el reto de desprendernos de antiguos modelos; Viejos paradigmas; Antiguas suposiciones; y Recetas Obsoletas.

Pero es difícil despojarnos de lo que con tanto esfuerzo hemos aprendido y que tanto nos ha servido.

Se trata de un proceso doloroso, sobre todo cuando hemos tenido éxito.

Pero puede tratarse también de un proceso fascinante que nos muestre todo un mundo nuevo de oportunidades.

Hace sólo algunos años se pensaba que: "Si seguimos haciendo lo mismo, continuaremos obteniendo lo mismo".

Así, en esta misma línea de pensamiento, alguien dijo que la locura consistía en: "Hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes".

Hoy, esa lógica ha cambiado: Ya no se puede esperar seguir teniendo éxito haciendo lo mismo que nos ayudó a tener

éxito en el pasado. La razón es muy simple: las circunstancias han cambiado, los escenarios, las

condiciones y el entorno han cambiado.

Por eso, doloroso o fascinante, el aprender a desaprender se trata de un proceso necesario:

Las empresas y las personas debemos estar dispuestas a abandonar, en algún momento, todo lo que sabemos.

Porque, como dice Michael Hammer: "Las fórmulas para el éxito de ayer, son garantía de fracaso para mañana"

“Aprender a aprender” y “aprender a desaprender”. Son requisitos importantes para la empresa y para las personas del siglo XXI.

Ellas necesitan de nuevos paradigmas. Acordes a los requerimientos del mundo contemporáneo.

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¡Murphy Go Home! Nuevos aires cruzan y recorren las empresas. Ello se percibe, se siente y hasta se huele, por donde quiera que uno vaya: ¡El cliente ha vuelto a ser el Rey!...pero de verdad. Y ello nos obliga a hacer las cosas bien, para contar con su vital preferencia en esta

empequeñecida aldea, donde nuestros competidores están cada vez más cerca. Sí... ¡peligrosamente cerca! Y estamos redescubriendo, también, que para hacer bien las cosas y a la primera

debemos acrecentar nuestros esfuerzos para desarrollar el conocimiento, la habilidad, la creatividad, la iniciativa y la voluntad de nuestra fuerza laboral.

Pero.... ¡nos olvidamos de Murphy... con demasiada frecuencia! Nos olvidamos de Murphy, y dejamos las puertas abiertas permitiendo que este

nefasto personaje entre en las empresas y se pasee en ellas como Pedro por su casa.

¿Porque no es que Murphy sea sólo una visita más para la empresa? ¡No! El no va a las empresas con la siniestra intención de quedarse, y como no se

anda con chicas, se esfuerza también por llegar hasta los niveles más altos, adquirir status y estar, ojala en todas partes, en todo momento.

Porque su misión en este mundo consiste en lograr que: “Si algo puede salir mal, debe salir mal”, tarde o temprano. Y... ojala sea pronto, en el peor momento, cuando más daño provoque. Así, los pobres trabajadores, por más que se esmeren en hacer bien las cosas, en

algún momento sucumbirán… Porque si algo puede salir mal ¡saldrá mal! Si, tarde o temprano así será, ya que el persistente Murphy se encargará de ello con

una paciencia digna de Job con quien al final ¡siempre lo logrará!; Claro, Murphy es muy listo y no trabaja solo. El tiene sus socios, muchos socios y eventuales colaboradores, en todas partes, y no

podría ser de otro modo, porque para cumplir su ambiciosa misión siempre habrá mucho por hacer.

Alguien en la empresa, por lo tanto:

Se encargará de hacer un procedimiento ambiguo;

Alguien se encargará de comprar un equipo sin protección;

O la protección personal más incómoda;

O la sustancia más peligrosa;

Alguien contratará a la persona indebida;

Alguien planificará mal el trabajo;

Alguien omitirá dar la instrucción que se precisa;

Alguien olvidará las condiciones de seguridad en los diseños de ingeniería;

Alguien ..., alguien , alguien ….

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Es decir, Murphy y sus inocentes colaboradores han hecho un trabajo de joyería:

Todo está preparado y listo para que el pobre trabajador caiga en la trampa y... ¡Zaz!: el error se produjo; El accidente ocurrió; El trabajador se lesionó; El equipo se deterioró; La producción no se cumplió; La calidad falló, etc....

¡Misión cumplida!, y será ... hasta la próxima vez. Y luego vienen las reacciones de extrañeza y los comentarios de los mismos

socios de Murphy:

“¡Pero qué trabajadores tan distraídos, tan negligentes y descuidados!

¡Cómo pueden cometer tantos errores!”. Pero, seamos honestos. Muchas veces somos nosotros mismos los que nos transformamos en socios o

colaboradores de Murphy y le facilitamos su misión. Pero también este personaje. Tiene sus detractores, que se esmeran por mantenerlo fuera de la empresa: gente

que busca la excelencia, gente que impulsa la calidad, gente que ama el trabajo bien hecho.

Es decir, gente que cree en la Prevención, en el amplio sentido del concepto, que es el más eficaz adversario de Murphy.

Ellos piensan que los errores que cometen los trabajadores, muchas veces son

reacciones normales, de gente normal, frente a situaciones laborales adversas creadas por otros.

O son intentos de soluciones sin éxito en un ambiente hostil o poco amistoso creado por quienes conciben, diseñan, planifican y dirigen el trabajo, en cada etapa de los procesos operacionales.

Así:

Los encargados de recursos humanos, de planificación, de adquisiciones, de ingeniería, de mantenimiento etc.

Pueden hacer mucho por la Producción, por la Seguridad, por la Calidad y los Costos, integrando estos conceptos como un todo a su pensamiento y acción.

Porque, al final de cuentas:

Los rechazos, los derroches, las paralizaciones y, por sobre todo los accidentes, son demostraciones más que elocuentes de que Murphy aún ronda por las instalaciones de la empresa. Entonces, nuestro común desafío es sacar a Murphy de la empresa, declararlo

personaje non grato, e impedir que retorne para quedarse.

Nuestra consigna o grito de guerra es ... ¡MURPHY GO HOME!

¿Se sumaría usted a esta cruzada? Desde ya... ¡está invitado!

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¿Hacer Bien las Cosas, o Hacer Bien lo que es Necesario Hacer?

Todos entendemos y reconocemos la importancia de lo que llamamos “trabajo bien hecho” o “hacer bien las cosas”.

Ello ha sido una aspiración más que deseada en el mundo empresarial en las últimas décadas.

Desde luego, la importancia de esta aspiración es innegable, y se justifica plenamente que ello se haya transformado en uno de los desafíos claves de la calidad.

Se habla, así, de “trabajo bien hecho... ¡y a la primera!”. ¡Y ello está bien! Pero... ¿Qué le parece a usted la idea de hacer bien lo que es innecesario? Pues bien, si reflexiona sobre este punto llegará rápidamente a la conclusión de que

tal vez no haya nada más absurdo que poner empeño y recursos en hacer bien lo que es innecesario; ello no sólo es improductivo sino que anti-productivo.

Y, aunque le parezca raro, ello ocurre, y mucho, en las empresas. Y lo que es peor, muchas veces se capacita a la gente para que haga bien cosas que no son necesarias; se les motiva, se les premia y hasta se les promueve por hacer bien... cosas innecesarias.

Recuerde que alrededor de un 25% de las cosas que se hacen en las empresas son

innecesarias, no contribuyen a ningún objetivo real, no agregan valor a ningún proceso. Así, el concepto de Trabajo Bien Hecho debemos mirarlo hoy con más cuidado

que en el pasado. Hoy no basta con hacer bien las cosas. Las empresas del siglo veintiuno tendrán objetivos claros, luego identificarán

adecuadamente las cosas necesarias de hacer para lograr lo que quieren lograr y, finalmente, se concentrarán en hacer bien aquellas cosas... ¡y no otras!

Se hace necesario, por lo tanto: Averiguar si lo que estamos haciendo lo estamos haciendo bien.

Pero antes de ello: Tenemos la obligación de asegurarnos si lo que estamos haciendo es lo debido, lo

necesario, lo correcto. Tal vez descubramos que estamos malgastando recursos de todo tipo tratando

de hacer bien, justo lo que no debemos hacer. Para un mejor análisis de nuestro desempeño y el de nuestros colaboradores, tenga

en cuenta que en la práctica se dan las siguientes cuatro situaciones: Hacemos en forma incorrecta cosas que son innecesarias. Hacemos en forma correcta cosas que son innecesarias. Hacemos en forma incorrecta cosas que sí son necesarias de hacer. Hacemos en forma correcta cosas que realmente son necesarias de hacer.

Preste atención y observe que las dos primeras situaciones:

Representan un derroche total, aunque se trate de trabajo bien hecho. Como en el segundo caso.

Pues se trata de acciones inconducentes e improductivas. La tercera situación, en cambio:

Representa lo que podríamos denominar "ineficiencia operativa". Mientras que "hacer en forma correcta lo que es necesario" es lo único verdaderamente

efectivo y que agrega valor a los procesos. Por lo tanto, más que "Hacer Bien las Cosas".

El nuevo paradigma consiste en... "¡Hacer Bien lo que es Necesario Hacer!". ¡Y nada más!

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Autorrespeto

El accidente es un evento multidevastador: Mata, hiere, destroza, paraliza, afecta, desmoraliza, interrumpe, frustra, estresa, cuesta,

cercena, incapacita, retrasa,... ¡Y muchas cosas más!

No en vano, entonces, el accidente es catalogado por los especialistas, en su propia definición, como un acontecimiento no deseado.

Si nos concentramos por ahora sólo en la parte humana, veremos que: Cada año mueren en el mundo alrededor de medio millón de personas en accidentes

laborales. ¡Es como una gran guerra!

Nuestros países latinoamericanos son, desde luego, más afectados que los países desarrollados.

Muchos son los que quedan incapacitados de por vida... y No menos de un diez por ciento de todos los trabajadores sufre algún tipo de lesión

incapacitante. Las cifras de cada país pueden, en algunos casos, ser muy conocidas y tal vez

repetidas majaderamente... ¡Pero aún así es imposible transmitir a otros su brutal significado!

¿Cómo transmitir, por ejemplo, lo que significan estos accidentes para las miles de viudas, madres o novias que repentinamente son sentenciadas a una vida diferente?

¿Cómo transmitir lo que significan, realmente, estos accidentes para los millones de niños, adolescentes o jóvenes del mundo que cada año pierden a su progenitor, lo que hace cambiar, a veces radicalmente, el rumbo de sus vidas, en todo sentido?

¡Es imposible!... pero bien vale la pena un esfuerzo de reflexión y una actitud empática, intentando ponernos en su lugar para entender y

“Sentir” lo que para ellos puede significar.

Pero también debemos reflexionar sobre lo siguiente: ¡Todos estos accidentes pudieron haberse evitado... y La mayoría de ellos sólo tomando medidas preventivas razonables!

La supervisión y la dirección superior de las empresas pueden hacer mucho para disminuir este verdadero flagelo.

Es cierto... pero también hace falta preguntarse:

¿Cuántos de estos accidentes pudieron haberse evitado por la propia víctima? Sin duda que muchos...

Y tal vez la mayoría;

Porque independiente de lo que haga la empresa, al final, en la mayoría de los casos, la seguridad del trabajador está en sus propias manos.

Pero mirar hacia atrás tiene sentido y valor:

Sólo si tenemos la capacidad para sacar conclusiones positivas de estas experiencias negativas y….

Sobre todo:

La voluntad para enmendar nuestro proceder hacia el futuro.

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Porque si las cosas no cambian, de aquí a ocho o diez años más sufrirán accidentes con lesiones incapacitantes una cantidad de trabajadores equivalente a toda la población laboral.

Los más “afortunados”: Sólo sufrirán lesiones leves; Otros, experimentarán el drama de una incapacidad permanente; y

Los más “desafortunados” Pagarán, innecesariamente, el más caro tributo al trabajo, dejando en herencia a sus

seres queridos angustia, dolor y frustraciones.

¡Pero las cosas pueden cambiar!, y ello depende en gran medida de nosotros, porque gran parte de nuestra seguridad está en nuestras propias manos.

¿Qué hace falta, entonces? En primer lugar, hace falta respeto. Respeto de cada cual a su propia persona; Respeto, a su propia vida; Respeto, también, a su familia.

¡Cuántos riesgos corremos, innecesariamente, por falta de respeto a nosotros mismos!

Y hace falta, también, transformar la Seguridad en un valor personal, situado por sobre cualquier ventaja temporal relativa y de dudoso valor. ¿Cuántos riesgos corremos por ahorrar unos mezquinos minutos, o por ahorrar algo de

esfuerzo o por no sacrificar un poco de comodidad? ¿Cuántos riesgos corren algunos por el simple deseo de experimentar emociones

singulares, o por ponerse a prueba a sí mismos, o por competir con otros, o por complacer a alguien o, simplemente, por llamar la atención?

La vida cotidiana es un escenario plagado de actores que buscan,

absurdamente, ser protagonistas de un accidente: Se cruza a mitad de calle (a veces de la mano de un niño); Se exceden velocidades (sin importar si va toda la familia); Se evita usar la protección personal (aún cuando haya riesgos evidentes); No se respetan las normas de seguridad en el trabajo (establecidas para su propia

protección); Por mencionar sólo algunas de las violaciones en que se incurre habitualmente.

¡Hace falta más prevención!

La prevención es "acción precedida de reflexión"; Es la facultad que tenemos los seres humanos, que va más allá del mero instinto de

conservación tan desarrollado en otras especies de nuestro reino. La prevención es una forma de pensar y de actuar;

Es, en definitiva, una forma de vida. Autocuidado, autoprotección, autocontrol, son conceptos asociados al

autorrespeto personal... sin el cual no hay derecho a exigir el respeto de los demás.

Este mensaje es para usted; pero también vale la pena que lo comparta con sus colaboradores y con otras personas a las que también estime.

Pero, además, es bueno que lo tenga en cuenta en sus cotidianas tareas directivas, para impulsar y desarrollar una "cultura de autocuidado", porque hay en ello una oportunidad de acción importante.

Ojalá esto sea para usted... ¡Un nuevo paradigma!

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Orden y Limpieza

A veces le llamamos Housekeeping, tal vez con la secreta esperanza que el tema suene más atractivo y la gente pueda darle

algo más de importancia. ¡Aunque sea un poco! Porque no aparece en nuestro medio y en nuestra cultura, como un tema

relevante, digno de la agenda de un ejecutivo: Se trata, simplemente, de la basura y algo más Que no amerita ser una preocupación para jefes ni mucho menos para altos directivos.

Ellos están para la toma de decisiones (dicen) más trascendentes para la empresa. Incluso me temo que, por el título, el lector sentirá el impulso de pasar por alto

este comentario.

Pero no en todas partes piensan así de este tema. Por ejemplo: Visité en Sudáfrica, una importante empresa con más de 20.000 trabajadores:

Todo se veía impecable, Todas las cosas en su lugar, Nada que pareciera estar de más, Las áreas de tránsito y de almacenamiento bien demarcadas, Todo bien señalizado, etc. Cada espacio y cada rincón era un lugar de trabajo grato para la vista.

Seguramente que también era grato para trabajar en él. Por lo mismo: Era también una empresa exitosa, con una visión tremendamente exitosa que decía: “Simplemente la mejor”:

Se trataba de una empresa con una misión clara:

Con valores compartidos y, por añadidura, con resultados extraordinarios. Los índices de Seguridad eran francamente envidiables, por lo que NOSA (National

Occupational Safety Association)

Le mantenía desde hace varios años en una calificación “Cinco Estrellas”, que es la máxima distinción que otorga esta prestigiosa organización a las empresas, por sus buenos sistemas y niveles de Seguridad. Después de recorrer la empresa, revisar documentos, observar con mucha atención y

de conversar con gente de distintas áreas y niveles, nos reunimos con un alto ejecutivo de la empresa.

Y la curiosidad nos llevó a preguntarle: “¿A qué aspira usted como Gerente, en materia de Seguridad, ahora que hace años ya

logró las Cinco Estrellas?”. La respuesta a esta pregunta fue la más breve de todas pero quedó muy claro

que con ella comprometía a toda la organización.

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El dijo: “Seguiremos mejorando en todo, especialmente en Orden y Limpieza”. Es que el Orden y la Limpieza, como binomio inseparable, tiene un significado

especial y un efecto extraordinario en muchas otras cosas.

Parte de esta idea la resumió muy bien un gerente cuando decía a sus jefes de departamento:

“Si ustedes no son capaces de administrar el orden y la limpieza en sus departamentos, tampoco serán capaces de administrar bien sus departamentos”.

Esto es muy cierto; de hecho, cualquier persona normal comprenderá fácilmente que

es imposible obtener: Buenos rendimientos, Productos de calidad, Bajos costos, Buenos índices de seguridad.

Y, además, Gente motivada y orgullosa de su empleo,

Si se trabaja en medio de la mugre y del desorden. El Orden y la Limpieza se consiguen a través de una administración correcta. Así, un lugar ordenado y limpio, es un buen reflejo del supervisor o ejecutivo que

administra ese lugar. Pero: ¡Cuidado, al revés también es verdad! Como ya lo he señalado, en la mayoría de nuestras empresas no se da la suficiente

importancia ni al orden ni a la limpieza. En Japón no es así; allí, el orden y la limpieza son características comunes de todas

las empresas exitosas. Un investigador que años atrás fue a Japón a estudiar en el territorio mismo el

“milagro” japonés, se encontró con que había algunas áreas hacia las cuales los japoneses habían prestado una especial atención y

¡La primera de ellas era la creación de un lugar de trabajo limpio y ordenado! La Limpieza es una característica personal; El Orden, en cambio, es una característica administrativa. Por eso se afirma que si alguien no puede administrar el orden en su

departamento, tampoco podrá administrar bien su departamento. Al final de cuentas, un lugar de trabajo descuidado y desordenado, está demostrando

una mente también desordenada de quien administra ese lugar.

A mi juicio, tiene razón un gerente norteamericano cuando afirma:

“Si uno limpia y ordena el piso de la fábrica, también está ayudando a limpiar y ordenar los procesos mentales de la gente que trabaja en ella”.

¡Un tema viejo... para los tiempos actuales!

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“Avisos”

El ingenio popular suele ser muy ilustrativo.

La “salida” espontánea de un trabajador puede ser más asertiva que una elaborada definición hecha por los entendidos en una materia determinada.

Tal ocurre, por ejemplo, con el caso de los llamados incidentes, del tipo cuasi-

accidentes. Se trata de un fenómeno interesante, por el valor predictivo que conlleva; un

concepto clave en los enfoques modernos de gestión. Pero que a veces resulta complicado explicar.

Pero los trabajadores lo entienden. Y lo entienden muy bien, porque los viven. Algunos les llaman “sustos”; Otros se refieren a ellos como los “casi-casi”; Los representan con la repetida frase “me salvé por un pelo” o, Simplemente, con el “estuve a punto de ....”.

Sin duda que hay un alto grado de imaginación en los trabajadores cuando comentan el concepto de cuasi accidente.

Pero la experiencia más ilustrativa la tuve cuando Ruperto Maldonado, en una reunión

que yo sostenía con un grupo de trabajadores mineros, me dijo: “Aquí les llamamos avisos, porque cada vez que ocurre uno, nos está avisando

que algo malo puede pasar”. ¡Y es así! Hay mucha sabiduría en la afirmación de Ruperto, porque los incidentes:

Nos anuncian, Nos advierten, Nos avisan... que, Un accidente puede ocurrir.

Es como si el accidente mismo, golpea a nuestra puerta anunciando su proximidad.

¿Y qué hacemos frente a estos avisos? ¿Cómo reaccionamos en la práctica ante estas advertencias?

Veamos un ejemplo real: Aún está fresco en nuestra mente el recuerdo del fatídico accidente del Challenger,

ocurrido un 28 de enero de 1986. La imagen mostrada por la televisión, en el mismo instante en que ocurría el

accidente, todavía perdura en la mente de millones de televidentes de todo el mundo, que nos acomodábamos en el sillón para ser testigos de la nueva gran hazaña.

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Sin embargo, a sólo segundos del despegue, el mundo estalló, conmocionado, en exclamaciones de asombro y de incredulidad: Todos los tripulantes muertos, Millones de dólares perdidos y El fracaso de los científicos e ingenieros de una poderosa nación,

Se escondían tras el infernal estallido de la nave.

Después vinieron las investigaciones; ¡muchas investigaciones!

¿Conclusión?:

Había fallado un pequeño dispositivo. El anillo-O de la unión de montaje del Impulsor del Cohete y el de la unión de la boquilla del mismo impulsor, no habían respondido. ¡Pero no era la primera vez!

A partir de la décima misión del Programa y

Hasta la vigésima quinta (el vuelo del Challenger), Más de la mitad de las misiones.

Habían experimentado escapes o erosión de los mismos dispositivos.

Pero no se les dio la suficiente importancia.

¡Ni siquiera se reportaron a los niveles adecuados de la Administración! En definitiva:

Hubo varios avisos, anunciando que la gran hazaña podía transformarse en la gran desgracia.

Y la desgracia ocurrió... ante los atónitos ojos del mundo entero. Hoy se reconoce que el examen más superficial de estos incidentes habría indicado que se estaba desarrollando una situación grave y potencialmente desastrosa, en

todas las junturas del Impulsor del Cohete. Pero no todo está perdido:

Podemos obtener de esta experiencia traumática una enseñanza ventajosa. Porque cada empresa de nuestro país es un Challenger:

Cada día, a cada instante, se están produciendo avisos en que nuestros “amigos”, los cuasi-accidentes, nos advierten que algo malo puede suceder.

Y.. ¡cuidado!... ¡No se trata de falsas alarmas! ¡Ya han ocurrido en nuestros países latinoamericanos varios millones de accidentes

en los últimos años; Miles de ellos han sido mortales (miles de veces más que en el conmovedor episodio

del Challenger) y, Miles de millones de dólares perdidos en destrozos materiales! Sería bueno, entonces, que cuando los cuasi-accidentes nos avisan que algo malo o

no deseado va a ocurrir: Nos diéramos por enterado.

Porque, como diría mi amigo Ruperto... ...“No hay peor sordo que el que no quiere oír”.

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¡Guerra al Derroche!

Si le preguntara a usted: ¿Cree que en su empresa hay derroche?, Lo más probable es que usted responda afirmativamente, Aunque tal vez nunca se haya detenido a pensar sobre ello. Pero si ahora le preguntara: ¿Cree usted que en su empresa existe un gran derroche?, Tal vez dude antes de responder o, Quizás, su respuesta sea un rotundo y categórico no. Pues bien:

Si esa fuera su respuesta, lo más probable es que usted, lamentablemente, esté equivocado.

El derroche sigue siendo hoy en día un gran virus que:

Corroe la eficiencia económica de las empresas.

Dificulta su crecimiento, minimizando las utilidades y,

Reduce las posibilidades de desarrollo y de una mejor retribución económica a los trabajadores.

En realidad: El derroche se gesta y se manifiesta en las empresas, de las más variadas formas.

No obstante, una forma clara de visualizar este fenómeno es dando una mirada a lo

que hacen las empresas. Porque es bueno que usted sepa, que no son pocos los que afirman que:

Alrededor de un 25% de lo que hacen las empresas:

Es innecesario,

No aporta nada o,

Si usted quiere, no agrega valor a ningún proceso.

Ese 25% representa dinero, tiempo, esfuerzo, dedicación y muchos otros recursos, que bien podrían “ahorrarse” para su utilización en otros propósitos más productivos.

Ello nos recuerda aquello de que: “Todo lo que no agrega valor a los procesos es grasa y lo que entorpece el proceso de agregación de valor, es cáncer”.

Bien vale la pena, por lo tanto, averiguar si lo que estamos haciendo lo estamos

haciendo bien, pero antes de ello tenemos la obligación de asegurarnos si lo que estamos haciendo es lo debido, lo necesario, lo correcto.

Tal vez descubramos que estamos malgastando recursos de todo tipo tratando de hacer bien, justo lo que no debemos hacer.

Guerra al Derroche significa, en primer lugar, asegurarse de hacer sólo lo que es

necesario hacer; y eso... ¡sólo eso!..., hacerlo bien. Y no cabe dudas que ello, representa un desafío vital para la administración. Decimos que las necesidades son muchas y que los recursos son escasos. Pero también sabemos que las necesidades se pueden priorizar y los recursos

también se pueden destinar a usos alternativos.

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El sentido común nos indica, entonces, que los recursos, que son escasos: Deberíamos destinarlos a aquellos menesteres que son más productivos; Podríamos denominar a esto, simplemente, como:

Optimización en el uso de los recursos... ¡Pero no es esto lo que siempre hacemos! El denominado Control de Pérdidas de incipiente desarrollo aún en los países

latinoamericanos: Considera el control de las pérdidas accidentales o por daños, como:

Propias del ámbito de control de la Seguridad. Y agrega también un área que cada vez se visualiza como más trascendente y que es el

control de las pérdidas por derroches.

Actualmente, muchas empresas en el mundo, han declarado una franca guerra al derroche y el resultado de ello se refleja en optimizar el uso de los recursos.

Resulta interesante y conveniente, que las empresas puedan prestar algo más de atención al derroche y ello hace necesario plantearse dos preguntas: ¿Qué es lo que se derrocha en las empresas? y ¿Cuáles son las formas en que se derrocha?

La respuesta a la primera pregunta es fácil... y breve: de todo. Cualquier recurso que tenga la empresa es factible de ser derrochado; y de

hecho se derrocha, en alguna medida. El control del derroche, en una primera aproximación, consiste en “hacer lo

necesario con lo que es necesario”, pero como lo que busca no es otra cosa que la optimización en el uso de los recursos, también exige el correcto uso de lo necesario para hacer lo necesario.

El derroche y la optimización en el uso de los recursos pueden visualizarse como

vasos comunicantes: en la medida que aumenta el derroche disminuye la optimización del uso de los recursos, y ésta aumenta en la medida que disminuye el derroche.

Sólo a modo de ejemplo se puede mencionar el derroche de materiales, el derroche

de energía, el derroche de tiempo, el derroche de espacio, el derroche de maquinaria. Pero, por sobre todo.

Lo que cabe mencionar es el gran derroche de capacidades humanas. Creo, que aún es esto lo que más se derrocha en nuestras empresas, y

Con ello me refiero al derroche de ideas, de talento, de conocimiento, de habilidades, de experiencia, de iniciativa, de creatividad.

¿Y cuáles son las formas en que se gesta o manifiesta el derroche? Pues bien, existen básicamente tres formas de derroche:

a) Por exceso de uso, como por ejemplo, cuando el uso de energía o materiales va más allá del que es necesario para hacer lo que se hace o para lograr lo que se desea.

b) Por poco uso (o falta de uso), como cuando se trata del uso limitado que generalmente hacemos del conocimiento o experiencia de los trabajadores, o de nuestras propias potencialidades.

c) Por mal uso, como por ejemplo, cuando al usar indebidamente algún equipo, obtenemos de él un mínimo o sólo parte de su aprovechamiento.

¡Guerra al Derroche! significa una decidida acción orientada a la optimización

del uso de los recursos, comenzando por nuestras propias capacidades y las capacidades de nuestros trabajadores.

¡Alístese!

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La Respuesta de Heinrich.

“¡Encontraremos al hombre que sepa!”. Esta magistral respuesta de H.W. Heinrich (sin duda el Padre de la Seguridad), repercutió

significativamente en un joven profesional y reviste una de sus enseñanzas que mayor utilidad puede prestarnos hoy en día.

Esto ocurrió en Boston cuando Heinrich entrevistó a un ingeniero nuevo que había sido contratado por la Compañía de Seguros The Travelers, para su oficina en New Orleans.

“Durante más de una hora el avezado Heinrich le explicó, con la rigurosidad profesional que le caracterizaba, hasta qué punto los informes de investigación de accidentes graves y fatales carecían de calidad técnica, de esquemas y metodologías adecuados, de recomendaciones prácticas y técnicamente válidas, etc.”

El ingeniero, de solo 25 años de edad, escuchaba al maestro con profunda atención. Entonces, Heinrich giró sobre su silla:

¿Alguna pregunta?

Sí señor -contestó el joven- una.

¡Diga!

Suponiendo voy a investigar un accidente en un equipo que no conozco, del que no he oído hablar antes, y me encuentro imposibilitado para hacer una recomendación importante para prevenir otro accidente fatal o serio, ¿cuál es el procedimiento?

Muy sencillo, respondió Heinrich.

¿Cómo? “¡Encontraremos al hombre que sepa!” Pudiera parecer ésta una respuesta simple e intranscendente. Sin embargo, en lo que a mí

respecta, más me inclino por visualizar y aquilatar la profundidad de su contenido. En primer lugar, la respuesta de Heinrich implica aceptar, si se quiere en un acto de sana

humildad, nuestras propias limitaciones:

No lo sabemos todo ni necesitamos saberlo todo.

Implica, asimismo, el reconocimiento de que hay alguien que sabe y que puede ayudarnos en la solución de algún problema específicy

Y .. finalmente, denota la voluntad de buscar, hasta encontrar, al hombre que pueda ayudarnos:

“¡Encontraremos al hombre que sepa!” La historia continúa con que el ingeniero nunca dejó de tener una recomendación apropiada

durante el resto de su carrera en The Travelers. La respuesta de Heinrich había despejado la incertidumbre que tenía el novel profesional. ¿Cuántos de los problemas quedan sin solución por no buscar la ayuda y asesoría necesaria? En el mundo actual los problemas son cada vez más complejos:

Los profesionales tienden a especializarse en materias cada vez más específicas.

El trabajo multidisciplinario se ha transformado en una necesidad insoslayable y

Los administradores requieren más que nunca desarrollar su habilidad para saber usar el conocimiento y la experiencia de los demás.

“Sepa lo que sabe y sepa lo que no sabe”, nos decía Frank E. Bird Jr. en una de sus conferencias, a lo que podemos agregar: “pero sepa además quién sabe lo que usted no sabe”.

Más allá de un probable juego de palabras, hay un significado valioso para quienes administran, como también hace cobrar más sentido al mensaje que con insistencia nos impactaba un destacado relator internacional del conocido seminario sobre Administración del Control de Pérdidas:

“¡Pregúntele a los que saben!” “¡Pregúntele a los que saben!” y “¡Encontraremos al hombre que sepa!”, son sabios

mensajes que nos estimulan a una mayor comunicación y que nos invitan a compartir. El conocimiento y la experiencia no se agotan con el uso y, por lo tanto, podemos dar y pedir

sin reservas ni limitaciones. Tal vez aquí esté la solución de muchos de nuestros problemas actuales. Siempre hay alguien que tiene la solución. Siempre hay alguien que tiene la respuesta

adecuada. Simplemente digamos junto a Heinrich:

“¡Encontraremos al hombre que sepa!”

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Los Pecados Originales

No sé si ante los ojos de Dios los pecados se pueden clasificar. Lo más probable es que los pecados sean pecados ¡y punto! Aunque, como es sabido, ante el terrenal confesor las penitencias asignadas son

proporcionales a la magnitud de los pecados confesados. Pero, sea como fuere, en el mundo empresarial existen los que decimos: “Pecados Originales”, Que tienen un gran impacto negativo en el funcionamiento de las empresas y que nos

llevan a vivir en un “pequeño infierno” en nuestros ambientes de trabajo. Por ejemplo, vivimos en un ambiente donde:

Hay personas de poco compromiso; A veces conflictivas; Difíciles de trabajar en equipo; Y/o con valores no compatibles con la cultura organizacional.

¿Y qué otro ambiente podríamos tener si no poseemos un buen sistema de selección?

Por ejemplo? ¿No será que el pecado que da origen a este real e indeseable ambiente sea un

sistema de selección inadecuado, inexistente o burlado? Nos encontramos muchas veces en las empresas con problemas de productividad, de

calidad o de seguridad, entre otras cosas. Y en muchas ocasiones concluimos que nuestra gente "no sabe hacer bien lo que

debe hacer", y que la tecnología y procesos actuales les sobrepasan a pesar de la antigüedad que puedan tener en la empresa.

¿Y qué esperamos si nuestros programas o sistemas de capacitación son malos, insuficientes o inexistentes?

¿No será éste el pecado que origina la falta de conocimientos? Tenemos problemas de iluminación, de ventilación, de aposamiento de agua en los

pisos o de atestamiento de productos en las bodegas. ¿Y qué podemos esperar si tales aspectos se diseñaron mal desde un principio? No cabe dudas que aquí el pecado original es: fallas en los diseños. Los equipos fallan con mucha frecuencia o en el peor momento. Se producen paralizaciones que impiden cumplir con los plazos de entrega, tenemos

muchos reclamos y estamos perdiendo clientes. ¿No será aquí que el pecado original es la falta de mantención preventiva?

Las herramientas están durando poco; Los protectores auditivos no atenúan el ruido; Los desengrasantes están produciendo dermatitis a los trabajadores; La materia prima está generando problemas, etc.

¿Y qué esperamos si no tenemos políticas y sistemas de adquisiciones que exijan las correctas especificaciones de compra?

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¿No será éste el pecado original? Y así, nos encontramos que las empresas:

Están plagadas de problemas cotidianos que tienen su origen en decisiones y acciones asociadas a los diseños, a las compras, a las contrataciones, a la mantención, a la capacitación, a la definición de políticas, a la elaboración de procedimientos, etc.,

Que repercuten en la generación de actos y desempeños alejados de los requeridos para el buen funcionamiento de los procesos.

Son los "pecados originales". Hablando acerca de este tema en un seminario, un ingeniero pidió la palabra y dijo:

"En esta empresa, el instrumento más peligroso que tenemos es el tablero de dibujo". Cuando más tarde recorrí la planta, guiado por este mismo ingeniero, comprendí

exactamente lo que quería decir: La planta parecía haber sido diseñada por gente que odia la raza humana y estaba

plagada de condiciones sumamente aptas para sufrir accidentes. ¡Y ya habían ocurrido muchas veces! Pero el tablero de dibujo puede ser también el instrumento más útil y productivo, si allí

se evitan los pecados originales asociados a los diseños. Una de las cuestiones importantes de la administración consiste en saber distinguir los

síntomas de los problemas, o sea: Las causas directas de las causas básicas o fundamentales. Porque actuar a nivel de síntomas:

Constituye un esfuerzo constante, Distracción frecuente de tiempo, y Altos costos que gravan los procesos productivos.

Actuar a nivel de las causas fundamentales, en cambio: Nos permite actuar en el origen, eliminando el problema de raíz y, por lo tanto, con un

costo que suele ser único y final. Tal vez por ello es que Deming insistía tan enfáticamente aconsejando:

"¡Vayan a las fuentes de los problemas, porque ellas son las verdaderas fuentes de mejoramiento!".

A la luz de lo anterior, usted podrá colegir, rápidamente, que:

Los grandes pecadores en las empresas son:

Los que, teniendo responsabilidad por alguno de los sistemas o procesos esenciales de la organización, incurren en los llamados pecados originales. Especialmente si es debido a falta de rigurosidad profesional. Pero también ellos, son los que más pueden contribuir a la empresa. En sus manos están las decisiones fundamentales, que dan origen a la creación de

las condiciones que permiten asegurar la normalidad de los procesos, conforme a las expectativas de la dirección. ¿Dónde aplicar, entonces, la prevención? ¿En qué momento? ¿A qué cosas?

Respuesta: A todo, en todo momento, en todo lugar.

Pero, especialmente, en el origen. Porque... la verdadera Prevención, así con mayúsculas, es la que nos permite disolver

los problemas a nivel de sistemas y procesos, de modo tal que se pueda mejorar la Productividad, la Calidad, la Seguridad y la eficiencia en general.

Ojala que Ud. comience a internalizar la importancia de la prevención en el origen. Así iremos también desterrando de la empresa, lo que he denominado,

Los “Pecados Originales”.

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¡No es lo Mismo!

Si usted espera encontrar aquí algún gracioso chiste de aquellos del tipo “no es lo mismo...”, que pueda sumar a la larga lista de los que

ya seguramente conoce, lo siento. No es ése el propósito en este momento pero creo que, de todas maneras, los

comentarios siguientes pueden interesarle a usted y, si logro transmitir bien la idea, debería ser también muy importante en la acción y en los resultados dentro de las empresas.

Se trata de destacar algunas importantes diferencias que existen entre los conceptos

“inseguro” y “subestándar” que, habitualmente, usamos cuando nos referimos tanto a los actos de las personas en el trabajo como a las condiciones físicas y ambientales en que se llevan a cabo los procesos operacionales.

Hay muchas personas que creen que ambos conceptos son lo mismo:

Que no es más que una cuestión semántica; Un cambio de nombre o un calificativo distinto.

Que, para lo mismo, usa el enfoque de la Seguridad conocido como Control de Pérdidas.

Definitivamente:

Esta creencia es la que más ha frenado el desarrollo de este enfoque en las empresas. Por lo tanto,: La primera afirmación clara que estimo necesario hacer al respecto es que, decir

“acto inseguro” y “acto subestándar”, por ejemplo, ¡no es lo mismo! Las diferencias existentes entre ambos conceptos son de forma y de fondo; Y estas últimas pueden ser trascendentes en su desempeño como directivo de una

organización. En primer lugar, el concepto inseguro es un concepto subjetivo y relativo. Y seguidamente diremos que el concepto subestándar, es objetivo y categórico. La calificación de “acto inseguro”, por ejemplo, es relativa, porque lo que puede ser o

parecer inseguro para alguien puede no serlo o no parecerlo para otro. Puede depender también de las circunstancias, de las habilidades personales, de la

preparación que tenga el individuo y de muchos otros factores. Sin embargo es mucho más objetivo calificar una acción determinada como un “acto

subestándar”, porque éste implica la existencia de un estándar contra el cual contrastar. Todo acto subestándar es una desviación negativa de un estándar, que es objetivo

y que se supone conocido. Y es incorrecto, por lo tanto, hablar de acto subestándar. ¡Cuando no existe un estándar al respecto! El no detenerse ante una señal “Pare” en una intersección es, desde luego, un acto

subestándar, porque existe una norma que indica que cada vez que alguien se enfrente a esta señal de tránsito, debe detener totalmente el vehículo, haya o no otros en circulación.

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Pero bien pudiera ser que, en algunas situaciones, en algunos lugares y bajo

determinadas condiciones, el no detenerse totalmente frente a esa señal, pudiera parecer a algunos que no sea necesariamente un acto inseguro, si es que uno tiene.

Por ejemplo, una muy buena y amplia visibilidad y la certeza absoluta de que no venga ningún vehículo que pueda impactarnos.

Pero son los ingenieros de tránsito quienes deciden dónde poner una señal “Pare” y

dónde corresponde un Ceda el Paso, y el no cumplimiento de estas señales es, definitivamente, un acto subestándar.

Por otra parte, es bueno tener en cuenta que la existencia de un estándar y su

cumplimiento, no garantiza pero se trata de algo correcto o seguro porque el estándar en sí puede ser bueno o malo.

Es decir, la calidad de los estándares es relativa, de manera que, por el propósito que cumplen, debe procurarse la mejor calidad de ellos.

El cumplimiento de un estándar malo puede, incluso, significar la comisión de actos inseguros que se constituyan en causas directas

de accidentes. En la práctica, entonces, puede que tengamos estándares buenos o malos; y puede

ser que tengamos algunos estándares necesarios y otros que tal vez sean innecesarios. Hay aquí la necesidad de todo un trabajo planificado para definir qué tareas o

acciones requieren estándares y luego concentrarse de manera sistemática para su establecimiento y mejoramiento continuo.

Digamos también que, para la empresa, los estándares pueden ser definidos

externamente: Algunas veces impuestos como en el caso de los que derivan de leyes y decretos. Otras veces recomendados, como en el caso de algunas normas nacionales e

internacionales. Y, obviamente, dentro de los estándares para una empresa están aquellos

definidos voluntariamente por la propia empresa.

¿Qué podemos hacer en relación a los estándares? En primer lugar, lo que debemos hacer es:

Decidir la formulación de aquellos que sean necesarios. O la revisión y modificación, en un plan de mejoramiento continuo, de aquellos que están

en aplicación. Y también podría existir, eventualmente, la posibilidad de que algunos estándares sean

eliminados:

Ya sea porque no son necesarios.

O no es conveniente mantenerlos. A veces ocurre que hay estándares que permanecen en el tiempo, habiendo

desaparecido las condiciones que crearon la necesidad de ese estándar y que, por lo tanto, ahora no tienen ninguna justificación.

En segundo lugar, hay que tener presente que:

La sola existencia de los estándares no es suficiente, por muy buenos que sean. Se trata de que ellos estén en conocimiento de la gente que tiene que aplicarlos. Principalmente:

De que ellos estén capacitados para poder dar cumplimiento, y

Satisfacción a los requerimientos y expectativas contenidos en ellos.

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En tercer lugar, es necesario cautelar: El cumplimiento de los estándares, cuestión en la que la supervisión juega un

rol indelegable. Pero antes de tomar decisiones respecto de los estándares:

Es bueno tener en cuenta las diferencias de fondo entre el concepto “inseguro” y el concepto “subestándar”:

La consecuencia probable de la comisión de un acto inseguro, es un accidente.

El acto subestándar, en tanto, no sólo se asocia a la Seguridad y a la ocurrencia de accidentes. Sino que a toda la amplitud y cobertura que tenga el estándar. Hoy en día se propicia:

La existencia de estándares, normas y procedimientos que definan, describan y faciliten la forma correcta de hacer los trabajos o tareas, y

No sólo la forma segura de hacer las mismas. La forma correcta es la que se define teniendo en cuenta:

Lo mejor desde el punto de vista de la Producción. De los costos de la Seguridad. De la Calidad, y. De la eficiencia en general.

Dicho más claramente, un buen estándar o procedimiento:

Es aquél que define y describe la forma más rápida, más segura, más económica, más fácil y más cómoda de hacer las cosas.

¡Al mismo tiempo!: Se trata, desde luego, de optimizar este mix de requisitos.

En este contexto: Un acto subestándar adquiere una connotación negativa

importantísima asociada a los resultados de todo tipo que requiere y busca la empresa.

En cierta ocasión, al finalizar un Seminario para ejecutivos de una empresa, el gerente

me hizo un comentario en el sentido de que lo que más le había gustado del seminario, fue la clarificación en cuanto a la diferencia existente entre los conceptos inseguro y subestándar.

“A mí, como gerente” –(me decía). Por supuesto que me interesa que en la empresa no existan condiciones inseguras. Que no se incurra en actos inseguros que puedan derivar en accidente.

Pero tiene mucho más sentido: Tener estrategias para ojala poder eliminar los actos y las condiciones subestándares,

de todo tipo. Pues ello se asocia al buen funcionamiento global de la empresa.

Comprender y asimilar las diferencias existentes entre los conceptos “inseguro” y

“subestándar”. Debiera repercutir significativamente en nuestra forma de pensar, y en el alcance y

significado que le demos a los Planes de Prevención en las empresas.

Dándoles una mayor amplitud, con objetivos más ligados a los desafíos

gerenciales. Y podemos decir, finalmente, que por ser tan distintos estos dos conceptos:

Hablar de acto inseguro y de acto subestándar. O de condición insegura y de condición subestándar.

¡No es lo mismo!

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Los US$ 8.721.000 Perdidos Hace algún tiempo, fui invitado a dirigir un seminario sobre Administración del Control

de Pérdidas en una importante y moderna empresa del sur del país. Los participantes eran un grupo de profesionales de esa empresa, que llamaré

“Montes del Sur S.A.”, y yo correlataba con mi amigo y colega Jorge Ulloa Fuentes. “Montes del Sur S.A.” tiene en funcionamiento un Programa de Control de Pérdidas y

la empresa ha obtenido algunos logros importantes...

¡Pero aún adolece de problemas! que, lamentablemente, son muy comunes en este tipo de programas!

La cobertura real que se les da, se concentra en las lesiones y algunos accidentes menores que dañan a la propiedad. Pero:

Dejan fuera de su consideración daños de mayor envergadura que resultan en pérdidas cuantiosas para la empresa.

¿Y cuál es el resultado de lo anterior? Un círculo vicioso:

El Programa no es lo suficientemente importante como para interesar y lograr la adhesión y compromiso real de los directivos.

Y, al no existir este compromiso real y suficiente, el funcionamiento del programa es débil y sus resultados muy parciales.

La empresa, consciente de que tiene problemas en este aspecto, ha tomado la

decisión de enmendar rumbos y el seminario que estábamos dirigiendo era parte de la estrategia.

Cuando estábamos en ello:

El seminario se desarrollaba con absoluta normalidad. Había gran interés y un entusiasmo de los ingenieros participantes que,

Iba un poco más allá de lo que es normal en estos eventos. Tal vez influyó, en alguna medida

El hecho que justo el día anterior al inicio del seminario. Se había producido en la Planta:

“Un problema” que significó la paralización del proceso por algunas horas,

Con unas pérdidas estimadas, por los propios participantes, en unos US$ 400.000. Pero a estas alturas del seminario:

Los participantes ya tenían claro que este “problema” en realidad era un accidente y; Desde hace algunos años venía ocurriendo con alguna determinada frecuencia. ¡Y nunca había sido considerado siquiera como accidente! Nunca nadie imaginó que este evento no deseado, que genera pérdidas cuantiosas

debidas al daño a equipos y paralizaciones de los procesos, debía ser:

Tratado como accidente dentro de la cobertura del Programa de Control de Pérdidas. Cuando estábamos ya cerca del final del seminario, mi colega Jorge Ulloa pasó al

frente y anunció el siguiente tema:

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“Control de Daños Accidentales a la Propiedad y Control de Derroches”.

“Comenzaremos -dijo- por el daño accidental a la propiedad...”. Luego, para concentrar la atención en el tema y lograr el interés por él, apeló a la

siguiente táctica: “Conversen entre ustedes -dijo- durante unos dos o tres minutos, intentando recordar

accidentes con daños a la propiedad que hayan ocurrido en la planta durante los últimos cuatro años.

Y para cada uno de los casos que recuerden, estimen un valor de las pérdidas asociadas”.

Cuando se terminó de anotar en la pizarra los casos recordados y aparecía el valor

que representaba la suma total de las pérdidas por los accidentes recordados: Se produjo un silencio extraño y los ojos estaban más abiertos que lo acostumbrado:

La cifra era US $ 8.721.000. Yo no sé cuanto son las utilidades anuales de esta empresa, pero sí sé que de

haberse evitado estos accidentes, la empresa dispondría hoy cerca de nueve millones de dólares más.

Porque, las pérdidas accidentales y por derroches no son otra cosa que. "Ganancias que dejamos de obtener". Pero no crea usted que este es un caso raro, poco común. Lamentablemente no lo es; Pero sí es, Precisamente, lo que debemos superar como empresas y como país, si queremos

mejorar aún más la productividad para ser realmente competitivos. ¡Ah!... ¡Y convendría que usted mismo vea más a fondo, lo que realmente esta

ocurriendo en su empresa! Pero le advierto que no le será muy fácil: Porque habrá muchas personas en su empresa que creen que accidentes con daños

a la propiedad son sólo aquellos en que hay pequeños destrozos debidos a supuestas “negligencias” o “descuidos” de los trabajadores.

Cuando los accidentes son mayores y sus efectos cuantiosos:

Tanto por la reparación del daño mismo como por la paralización de procesos. Y lo que se deja de producir, o de vender o de ganar. Por alguna extraña razón se le da otro carácter.

Y no se investigan como accidentes, utilizando alguna de las técnicas y metodologías existentes para el efecto.

Es un sino que hay que revertir.

No es posible que en materia de control de accidentes que dañan a equipos, maquinarias, instalaciones, materias primas, productos elaborados, etc., y las cuantiosas pérdidas que generan las paralizaciones e interrupciones a los procesos:

Continuemos “prestando atención a las pulgas y dejemos pasar inadvertidos a los elefantes que pasan frente a

nosotros”.

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El Derroche Capital

No, no está mal escrito: el título dice “el derroche capital” y no el derroche de capital... aunque bien podría serlo, además.

Pero... ¿sabe a qué me refiero?

Me refiero a lo que a mi juicio es el derroche más importante; lo que más se derrocha en las empresas de nuestros países latinoamericanos:

El derroche de ideas,

De talentos,

De iniciativa,

De creatividad,

De conocimientos,

De experiencias. ¿Cuál es el aporte que estamos obteniendo de las personas en el trabajo? ¿Cree usted que las personas entregan, de buenas a primera, todas sus capacidades

a la empresa para el mejor cumplimiento de sus roles? Hay muchos estudios que han pretendido indagar sobre esto, debido a la importancia

creciente de lo que para la sobrevivencia de la empresa tiene. Lo que algunos llaman “el factor humano”:

“A futuro -dijo alguien- sólo estarán vigentes aquellas empresas que sepan utilizar sus recursos humanos en forma más inteligente” o,

“Una empresa es tan grande, vigorosa y productiva, como lo son las personas que la integran”.

Una de las encuestas más difundidas, y que arrojó resultados dramáticos, fue emprendida hace algunos años por Public Agenda Forum a la fuerza laboral no gerencial de los Estados Unidos.

Según los resultados de esta encuesta:

Menos del 25% de los trabajadores encuestados dijo que estaba trabajando a plena capacidad.

La mitad dijo que no se esforzaba más de lo necesario para continuar conservando el empleo.

El 75% dijo que podría desempeñarse mejor de lo que lo estaba haciendo. El 60% dijo que trabaja menos ahora que antes.

¿Qué le parece? ¿No cree usted que hay un gran mensaje para la administración de las empresas

y sus líderes en los resultados de esta encuesta? A propósito de estos resultados. Se recuerda que en cierta ocasión un periodista del mundo occidental, bastante osado

por lo demás, tuvo la ocurrencia de preguntarle a Nikita Kruschov, cuando era el Primer Ministro de la Unión Soviética (o “Gerente General” de la empresa más grande y poderosa de aquella época: el Estado soviético): “¿Cuántas personas trabajan para usted?”.

Respuesta de N.K.: “Aproximadamente la mitad”.

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¡Todavía hay personas que deambulan cabizbajas por el mundo preguntándose... ¿qué habrá querido decir este caballero?!

Pero más vale la pena preguntarse: ¿Cuántas personas trabajan para nosotros... realmente?

Independiente de que sean diez, cuarenta, tres cientos o mil

¿Estamos aprovechando sus capacidades en un ciento por ciento? O... ¿aproximadamente la mitad? ¿En qué medida nuestros trabajadores están poniendo a disposición de la empresa sus

capacidades?, o ¿Cuánto estamos desaprovechando o derrochando las capacidades de nuestra gente?

Para ir acercándonos a las respuestas correctas debemos entender que:

Querámoslo o no, el desempeño de las personas en el trabajo que va más allá de lo necesario para conservar el empleo, es voluntario.

Y no se trata de pretender que la gente trabaje más horas, con menos pausas y más intensamente sino que, simplemente:

Lo haga en la forma más inteligente y usando todo tipo de sus capacidades potenciales.

El entusiasmo (que significa Dios dentro de uno) o, si usted quiere, “las ganas” de hacer las cosas y de hacerlas bien, es un recurso elástico; pero poco se hace en

las empresas para obtenerlo y usarlo mejor. Hay incluso quienes dicen que:

Lo mínimo que podrían hacer las empresas respecto de la motivación es... nada; Porque los trabajadores normalmente cuando ingresan a una empresa:

Están suficientemente motivados y

Con ganas de hacer bien las cosas,

Ganarse la simpatía de los jefes y

Ojala prosperar dentro de ella. Pero son los sistemas de la empresa, el ambiente y los estilos de liderazgo los

que destruyen esa motivación inicial. Y así, la tremenda capacidad de automotivación que tenemos los seres humanos, la

usamos antes de las 9 y después de las 18 horas; y entremedio, estamos en el trabajo. ¿Cuántas ideas, sugerencias o aportes especiales hechos por los trabajadores se

reciben anualmente en su empresa? ¿Existe algún sistema efectivo para estimular, recibir, procesar y aprovechar las ideas

de nuestra gente, o estamos incurriendo en lo que he llamado “el derroche capital”? En las empresas japonesas exitosas es común que se reciban decenas si no cientos

de ideas o sugerencias anuales por cada trabajador. Se dice que Matsushita tiene el récord de más de 6 millones de sugerencias en un

año y que en Japón se implantan el 76% de las sugerencias que se reciben. Sí, cuesta creerlo, y nos cuesta siquiera imaginar como administrar tanto aporte. En nuestras empresas, en cambio, estamos muy lejos de aprovechar bien este

importante recurso que son las ideas de los trabajadores. El derroche de capacidades humanas, es decir, de conocimientos, de experiencias, de

iniciativa, de creatividad, junto a otros tipos y formas de derroche, constituye un área de atención importante dentro de lo que se conoce desde hace ya varios años como “Control de Pérdidas”.

Pero sigue siendo un área descuidada por la mayoría de las empresas, pero también... ¡una gran oportunidad para mejorar!

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Las Cuatro Preguntas Claves

Usted debe recordarlo tanto como yo: Desde nuestro primer día de clases, cuando pequeños, se nos comenzó a evaluar por

las respuestas que dábamos a las preguntas que se nos hacía. Y así fue hasta que logramos titularnos en la universidad. Sólo ahora se está entendiendo un poco más la importancia que tiene la capacidad o

habilidad para saber formular o plantearse las preguntas correctas, antes que dar importancia a respuestas correctas a preguntas de poco o dudoso valor.

Hay, en mi opinión, cuatro preguntas claves que nos orientan y nos llevan por el

camino correcto en nuestro desempeño; y de las respuestas que a ellas demos depende el éxito de lo que hacemos.

Estas cuatro preguntas tienen que ver con: el por qué, el qué, el cómo y el para qué. Las cuatro son importantes, pero aquí rige aquello de que “una cadena es tan fuerte

o resistente, como lo es su eslabón más débil”. He podido observar a través de muchos años que una de las más poderosas razones,

si no la más, que ha hecho fracasar muchos esfuerzos de las empresas orientados a mejorar la calidad, la seguridad u otros tópicos, ha sido el no tener “respuestas claras y consistentes” a estas preguntas fundamentales.

En Seguridad, por ejemplo, se da con frecuencia, porque muchos han optado por creer que la seguridad solo es la búsqueda de soluciones obvias a problemas simples.

Y en eso pecan moros y cristianos. Ahora, si cree usted que estoy exagerando, haga la siguiente prueba:

Pregunte a unas dos o tres personas que usted considere inteligentes y con conocimientos.

“¿Por qué hay que investigar los accidentes?” Le sorprenderá como la mayoría le dará respuestas tales como:

“Para eliminar las causas”, “Para evitar que se repita”, “Para corregir los problemas”. ¿¡Cómo!? ¿No me diga que usted habría contestado lo mismo? ¡No puede ser! Ya es hora que nos vayamos acostumbrando a que:

Cuando se nos pregunte ¿por qué? respondamos con un porque y no con un para. Y cuando se nos pregunte ¿para qué?, respondamos con un para y no con un porque.

¿No le parece lógico? Y no piense por favor que se trata de una cuestión trivial, porque algo importante

sucede, para bien o para mal, según si nuestra mente es o no consistente en la relación pregunta-respuesta, sobre todo cuando se trata de una pregunta relevante.

Digamos, para comenzar, que el por qué o los por qué son, en cierto modo, sinónimos del pasado; importantes por lo demás, pero tienen que ver con ocurrencias anteriores, ya sean de aquellas que deseamos evitar por haber sido negativas, o de aquellas que queremos que se repitan, por ser positivas, necesarias o deseadas.

Pero necesitamos y queremos saltar al futuro y proyectarnos a algo mejor, a algo deseado, y hacemos un esfuerzo para ello: Esto es el para qué, de suma importancia porque es la recompensa que buscamos. El para qué define lo que queremos.

Pero para lograr lo que queremos: Para alcanzar mañana el para qué, debemos hacer hoy algo:

Este es el qué y la forma en que se hace es el cómo. Y ambos son sinónimos del presente. Creo que, por lo general, no somos lo suficientemente consistentes en nuestras

estrategias ni en nuestro actuar diario, por no ligar lógica y consistentemente estas cuatro cuestiones elementales y, a la vez, fundamentales.

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Al menos puedo afirmar que he visto derrumbarse, o desnutrirse muchos programas que nacieron con un entusiasmo y optimismo que sólo aventuraba éxito; pero no fue así.

Los por qué son muy importantes; es que necesitamos una razón para hacer algo.

Y esa razón debe ser clara y significativa, para nosotros. Mejor dicho, para quien deba emprender la acción.

La definición del por qué, tiene que ver con el diagnóstico y equivale a dar una mirada hacia atrás, hacia el pasado, y decidir qué queremos cambiar, qué quisiéramos mantener, qué quisiéramos mejorar.

Cuando los por qué de un programa o sistema en aplicación son muy distintos para los diferentes estamentos o miembros de la organización, se dificulta la correcta definición de lo que hay que hacer y muchas veces se hace cualquier cosa o se aplica una receta de moda, obviando el necesario acercamiento de motivos que ha de hacerse previamente.

Por otra parte, conocer con claridad el "Para Qué" es, a mi juicio ¡lo más importante! Pero también, probablemente sea una de las principales y más generalizadas

debilidades con que a menudo nos encontramos en las empresas, cuando intentamos saber por qué y para qué se está haciendo tal o cual cosa.

Tal vez estemos más y mejor condicionados para trabajar mirando por el pequeño espejo retrovisor a los por qué del pasado, a pesar de tener por delante un amplio parabrisas para mirar hacia el futuro que andamos buscando.

¡Ojala nos acostumbremos más a trabajar teniendo al frente un Gran Para Qué! Está claro que los por qué y los para qué no son la misma cosa; pero es increíble la

cantidad de gente que a veces confunde ambos conceptos, lo que acarrea un efecto que de una u otra forma minimiza o esteriliza sus esfuerzos.

Creo que la claridad en hacernos estas preguntas y luego la consistencia de las respuestas, que condicionan nuestra actitud y desempeño estratégico y cotidiano, son más importantes e incidentes en los resultados de lo que imaginamos.

El Para Qué, impulsa la dirección y destino a los esfuerzos que hace la organización. El Para Qué es el que determina el compromiso y liderazgo del nivel gerencial. Ya sabemos por qué y para qué debemos hacer algo. Tenemos las razones del pasado y motivos que nos impulsan a un futuro deseado. Tal vez diremos que los por qué nos empujan, mientras que los para qué nos atraen.

Ahora, el puente que debe unir el pasado con el futuro es el qué. Por lo tanto, para que ese puente nos conduzca donde realmente queremos llegar,

debemos diseñarlo y construirlo de modo tal que nos lleve allí. Después de todo, no es raro que cuando cruzamos un puente, éste nos lleve a donde

está enclavado el extremo hacia el cual avanzamos, y queramos llegar a ese u otro lugar. El qué, que es sinónimo del presente, representa la acción; es decir, lo que debemos

hacer para lograr lo que queremos lograr; o para llegar donde queremos llegar. El Cómo, está asociado a la forma de hacer las cosas. Es decir, el cómo tiene que

ver directamente con los procedimientos o estándares de desempeño. Algunas preguntas que debemos tener siempre presente, tanto cuando definimos los

procedimientos como cuando actuamos, son las siguientes: ¿es ésta la forma más rápida? ¿es la más económica? ¿es la más segura? ¿es la más fácil? ¿es la más cómoda?

No se trata de esmerarse sólo por encontrar la forma más rápida o económica de hacer las cosas, pues si ella es insegura o incómoda, por ejemplo, no será un buen estándar; como tampoco lo es la forma más segura, más fácil y más cómoda, si ella no es la más rápida y la más económica, al mismo tiempo. ¿Difícil? ¡Claro que sí! Y si no lo fuera, no se necesitaría de buenos administradores.

El Qué y el Cómo, siempre deben tener un Por Qué pero, por sobre todo, deben tener

UN GRAN PARA QUE por delante. Es el para qué el que da significado a los esfuerzos de cada miembro de la empresa, los aglutina y luego les da... ¡impulso, dirección y destino!

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¡No Tengo Tiempo! El tiempo es un recurso importante, y escaso como todos, que debemos aprender a

administrar teniendo en cuenta que se trata de un recurso que no se puede almacenar, no se puede guardar ni reservar para cuando tengamos mucho que hacer.

Es muy fácil derrochar este recurso y, de hecho, es mucho lo que se va de él sin haberlo utilizado plenamente.

“¡No tengo tiempo!”. Para muchos es una de las frases más socorridas. Nos sirve para eludir

una responsabilidad, para rechazar un encargo o para “justificar” el no haber cumplido con algo que se nos solicitó o que se supone que debemos hacer.

“¡No tengo tiempo!”. La afirmación, a menudo, es dicha hasta con un cierto grado de orgullo; porque, para algunos, el no tener tiempo es sinónimo de status, de ser importante de ser "una persona muy ocupada". Sin embargo, mirado el tema desde otra perspectiva, el no tener tiempo puede denotar desorganización o, simplemente, falta de capacidad.

Pero independiente del significado que le atribuyamos, lo grave de la situación es que, de

tanto repetir la frasecita esta, nos hemos venido convenciendo de ello y actuamos bajo la premisa de que tenemos poco tiempo. Así, ante cualquier requerimiento que no nos entusiasma ni queremos atender, la frase salta en forma automática: “No tengo tiempo”.

Pero ¿quién tiene más tiempo que nosotros? ¿Los relojes del mundo no funcionan a la misma velocidad y para todos cada día tiene 24 horas y cada hora 60 minutos?

Piense, que un simple vendedor de diarios, tanto el Presidente de Rusia como Bush, o una

modesta dueña de casa, o tanto como el Papa o tanto yo como Bill Gates... ¡todos tenemos el mismo tiempo!; aunque es evidente que las tareas, responsabilidades y compromisos son muy diferentes entre unos y otros.

Pareciera ser, entonces, que el problema no es el tiempo en sí sino como nosotros lo administramos. Somos nosotros mismos y la forma en que empleamos este singular recurso.

¿En qué ocupamos nuestro tiempo?: ¿En hacer las cosas o en enseñar a otros a hacerlas?

¿Absorbemos todo el trabajo que se nos encomienda o delegamos lo que es delegable? ¿Planeamos o improvisamos? ¿Prevenimos o reaccionamos? ¿Damos tiempo a las cosas más relevantes o a las que más nos gustan? ¿A las importantes o a las urgentes?

Existen, sin lugar a dudas, muchas formas en que podemos ocupar nuestro tiempo. La administración de este recurso es todo un arte, pero tal vez lo que más influye en las

decisiones que tomamos para la asignación de nuestro tiempo, es la importancia que le damos a las cosas ... desde nuestro punto de vista.

Hace algún tiempo, por ejemplo, un grupo de Supervisores de una empresa me decía: “Si

sabemos que la Seguridad es importante, pero no tenemos tiempo para preocuparnos de ella. Aquí, lo que se nos exige es Producción”.

Yo sé que ésta no es una respuesta muy original, lamentablemente. Aún está a flor de muchos labios cuando se quiere indagar sobre el rol de la línea de mando en cuanto a la seguridad de las personas, de los bienes y de los procesos.

Sin duda que, en aquella empresa, como en muchas otras, la Seguridad no es vista bien. No

es que no tengan tiempo para la Seguridad; sencillamente no les interesa lo suficiente. Hay cosas más dignas de merecer el tiempo y la atención de las jefaturas.

El hecho que un trabajador se lesione, enferme o muera; o el hecho que un equipo, maquinaria, instalación o herramienta se deteriore por un accidente, puede ser muy importante a nivel de declaraciones verbales pero, en la práctica, se demuestra con hechos que no es para ellos lo suficientemente importante: no tienen tiempo... para ello.

Aprendamos a distinguir lo esencial de lo accesorio; lo importante de lo trivial. Y luego,

priorizando correctamente, actuemos conscientes de que tenemos tiempo para aquellas cosas que verdaderamente nos interesan, por el valor que representan para nosotros.

Es una nueva forma de entender este tema; o de reconocerlo. Es. ¡un nuevo paradigma!

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Características Futuras

La práctica administrativa universal, a través de los años, nos ha heredado un cúmulo de experiencias de inconmensurable valor.

Para imponer hoy una gestión exitosa en nuestra empresa, ya no es necesario cometer errores, sustentándose en la arcaica idea de "echando a perder se aprende".

¿Para qué cometer errores cuando otros ya han sufriendo sus consecuencias? ¿Para qué pretender descubrir algo que ya ha sido descubierto o probado? En materia de gestión, las experiencias de otros acumuladas en el pasado, se han

venido transformando en ciertos Principios de Administración Profesional que nos pueden servir de guías, dándonos una alta probabilidad de acierto.

Sin embargo, algunos de estos principios se han venido derrumbando o se hace necesario observarlos con un grado de cuestionamiento a la luz de los escenarios actuales.

Uno de estos se denomina "Principio de las Características Futuras" que nos dice:

“El desempeño y resultados que, una organización, empresa o persona,

ha tenido en el pasado, tiende a delinear sus características futuras”

Es decir, este principio nos advierte que, si no hacemos nada distinto de lo que hemos venido haciendo, las cosas tenderán a seguir siendo igual.

Así por ejemplo, si miramos hacia el pasado de una empresa y nos encontramos con

que históricamente ha tenido. Un buen clima laboral, Una baja accidentalidad, Una baja rotación de personal, Buenas relaciones interpersonales,

Pero: Bajos rendimientos y problemas con sus clientes,

Lo más probable es que todo siga igual, tanto lo bueno como lo malo. ¡Si continuamos haciendo las mismas cosas que hemos hecho hasta ahora! El principio de las características futuras nos resalta la importancia de hacer un buen

diagnóstico, que nos entregue información sobre la situación actual y pasada de la empresa. Esto, debería indicarnos qué cosas debemos seguir haciendo para los resultados que

deseamos mantener, qué intervenciones debemos hacer para modificar lo que queremos modificar y qué acciones debemos reforzar para acrecentar determinados resultados.

Si no hacemos nada distinto, todo seguirá igual. El pasado es prólogo del futuro. Así como las cosas han sido hasta ahora,

continuarán siendo, a no ser que hagamos algo que haga cambiar el curso de los acontecimientos.

¡Pero todo este planteamiento se derrumbó! La importancia de los diagnósticos desde luego que sigue vigente, pero la idea de

continuar haciendo hoy lo mismo que años atrás nos sirvió para tener éxito, ya no sirve. Los escenarios y las condiciones imperantes cambian hoy con mucha frecuencia, por

lo que hay que estar permanentemente rediseñando las estrategias.

Cobra mucho sentido el categórico planteamiento de Michael Hammer cuando señala: "Las cosas que le sirvieron para tener éxito ayer, son garantía de fracaso para mañana".

Sin lugar a dudas, se trata de un nuevo paradigma... ¡que debemos aceptar!

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¿Resistencia a los Cambios?

Otro conocido Principio de Administración Profesional nos hablaba convincentemente de la tan mentada resistencia a los cambios. Este Principio decía: “Mientras más se alejen los cambios

de las formas aceptadas en el pasado, mayor será la resistencia de la gente involucrada.”

Este ha sido un típico paradigma arraigado en las mentes de la mayoría de las personas. Pero ha llegado la hora de emplazarlo y, si no resiste, habrá que reemplazarlo.

Es verdad que existe resistencia al cambio, pero no en la forma que normalmente se cree. Pienso que es un mito, por ejemplo, eso de la natural resistencia al cambio,

consustancial (como suele decirse) al ser humano. ¡Eso sería como negar que el ser humano tenga interés por progresar! En efecto, sin cambio no habría habido progreso; sin cambio no se puede concebir el

desarrollo, la innovación ni nada que se le parezca. Sin cambio, permaneceríamos anclados en el pasado, con todo lo que ello significa.

Veámoslo de la siguiente manera: ¿Está usted conforme con todo en su empresa?

O desearía que algunas cosas fueran distintas. Si es así, lo que usted quiere son cambios. Al menos podrá querer, tal vez, cambios de oficina, de sueldo, de condiciones de

trabajo, de medios, etc. Ahora bien, por supuesto que si le cambian a una oficina peor, con menos sueldo y menos medios, usted se va a oponer a esos cambios... ¡y con razón!

Pero si es para mejor ¿de qué natural resistencia al cambio me hablan? La gente desea cambios, quiere cambios, propicia cambios, impulsa cambios. Pero, naturalmente, sólo en la medida que, según su parecer, ellos le benefician. Y

opondrán resistencia a aquellos cambios que, también según su parecer, le perjudican. ¿Y acaso no es lógico eso? Por supuesto que sí. Por lo mismo, algunos especialistas hablan de una resistencia lógica al cambio, que

es la resultante de un análisis racional en que la persona determina si el cambio le es favorable o desfavorable.

Pero el tema del cambio es un tema complejo. Los especialistas también

consideran lo que llaman resistencia psicológica, donde predominan cuestiones más bien afectivas que racionales; y también se refieren a un tipo de resistencia que denominan resistencia sociológica, en donde la persona se suma a la opinión del grupo al que pertenece, en una resistencia que ella en lo personal no la haría.

Es un tema complejo. Lo importante, sí, es que los cambios sean suficientemente informados y explicados

a los involucrados. Ojala sean decididos con la participación y aporte de ellos mismos, teniendo en cuenta lo que se pretende lograr. Y el ideal, desde luego, es que tales cambios beneficien tanto a la empresa como a sus colaboradores, en un esquema de ganar-ganar.

Para estos tiempos el Principio de la Resistencia a los Cambios debe reconocer que:

"La resistencia al cambio se reduce, desaparece o revierte, cuando la gente involucrada es adecuadamente informada acerca de los beneficios que le reporta el

cambio y, sobre todo, si tiene la oportunidad de participar, en un enfoque gana-gana".

Así... ¿habrá resistencia al cambio? Tal vez tenga razón Gary Hamel cuando acerca de la resistencia al cambio exclama: "¡Eso es una gran mentira!"

¿Será éste un nuevo paradigma?

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33

Dos Reglas Básicas

No cabe duda alguna que el Riesgo es un concepto clave, central. Sin embargo, no es mucho lo que de él se conoce en las empresas.

¿Qué es el riesgo? ¿Es algo negativo per se o es a veces necesario? ¿Podría en ocasiones ser positivo o siempre es algo del que debemos prescindir?

Pues bien, la palabra riesgo, en su origen arábigo, significa “ganarse el pan”:

Lo que implica que, para ganarse el pan, para subsistir, es preciso correr riesgos. Es decir, los riesgos son propios de toda actividad humana. Cero riesgo es una utopía, una quimera o, en el mejor de los casos, una propuesta

paralizante o paralizadora de toda actividad. Un proyecto de empresa que desea cero riesgo, sólo puede lograr sin hacer el proyecto. El riesgo, en general, tiene siempre una doble connotación: positiva y negativa;

ganancias y pérdidas; éxitos y fracasos. Pero debemos tener presente que:

Tanto el cambio, como la innovación, el desarrollo y el progreso, son imposibles de concebir y de conseguir sin que el factor riesgo se interponga como una variable relevante en nuestras decisiones y acciones.

Digamos que nos ocurre lo de la tortuga:

¿Se ha dado cuenta usted que, para poder avanzar, la tortuga debe sacar la cabeza de su caparazón... y arriesgarla?

La cuestión es cómo administramos los riesgos que necesitamos o deseamos asumir.

Jerome Lederer, Director de Seguridad de los Vuelos Espaciales de la NASA al inaugurar el programa de vuelos espaciales en la década de los `60 –(refiriéndose

a los Estados Unidos de Norteamérica)- dijo: Este país se construyó corriendo riesgos: Riesgos personales, al desafiar el desierto. Riesgos financieros, en los negocios; Riesgos al explorar científicamente lo desconocido Riesgos tremendos de ingeniería. Riesgos de administración y Deberemos continuar corriendo riesgos aún mucho más grandes que en el pasado.

Pero: Las consecuencias del fracaso serán cada vez menos permitidas”.

La Administración de Riesgos, que es la ciencia gerencial desarrollada en las últimas

décadas orientada al manejo de los riesgos establece, entre otras, dos importantes reglas:

1. "No arriesgue más de lo que puede aceptar perder" Es decir:

No hay que exponerse a riesgos cuyas pérdidas potenciales sean de una magnitud tal que no estemos dispuestos a aceptar.

O que, simplemente, no podamos soportar. Así como el adelantar peligrosamente a otro vehículo en una curva constituye

un riesgo que va más allá de lo que cualquiera puede aceptar perder.

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También en las empresas se toleran riesgos que ponen en peligro la continuidad de las operaciones y la vida de personas.

2. "No arriesgue mucho por poco" Lo que significa

Que no debemos correr ciertos riesgos cuyas pérdidas potenciales sean significativas.

Cuando con una pequeña o razonable inversión de dinero, de tiempo, de esfuerzo o de comodidad, podemos eliminar, minimizar o transferir ese riesgo.

Nadie compraría un número de rifa que vale $ 10.000 si el premio de la misma tiene un valor de $ 5.000.

Sin embargo, en las empresas se arriesga mucho por poco, con demasiada frecuencia, manteniendo riesgos altos que con poco esfuerzo o pocos recursos, bien pueden ser eliminados o mantenidos bajo control.

Estos dos sabios consejos nos proveen criterios de alto valor para administrar los

riesgos tanto laborales, como familiares y personales. Está claro que, cuando se trata de riesgos especulativos:

Lo que motiva o impulsa a asumir riesgos es la expectativa de ganancias. Pero:

¿Qué es lo que puede motivar a correr riesgos puros cuando, como se sabe, aquí sólo existen las posibilidades de pérdidas o de no pérdidas?

Hay una serie de “incentivos psicológicos”, que actúan claramente en algunas personas y/o en determinadas situaciones.

Las personas aceptan riesgos por la necesidad de experimentar emociones

singulares, como: La de dejarse llevar en una balsa por la fuerte corriente de un río.

Los jóvenes suelen correr riesgos para ponerse a prueba:

O por competitividad, para demostrar que uno puede y el otro no. Otros lo hacen para llamar la atención:

O para desafiar a la norma establecida o a la autoridad. Para infligirse autocastigo. O por complacer a otros. Por mantener la cohesión de un grupo. O por reafirmar una autoridad.

Es un tema complejo pero, en todo caso:

"No arriesgue más de lo que está dispuesto a perder" y

"No arriesgue mucho por poco", porque.

“Las consecuencias del fracaso son cada vez menos permitidas”.

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Las Cinco Preguntas de Oro

¿Se encuentra usted a menudo agobiado por la gran cantidad de trabajo? ¿Observa con frecuencia que se le acumulan muchos problemas, sin

tener a veces los suficientes elementos de juicio para resolverlos? ¿Acuden sus colaboradores inmediatos a usted más de lo necesario o

razonable, en busca de soluciones a sus problemas o requiriendo decisiones? Si esto le ocurre a usted, no se atormente. Son muchos los ejecutivos que, como usted, se enfrentan a estas mismas situaciones. Pero, por supuesto, no es ésta la razón para no preocuparse. Lo que sí le ayudará es saber que existen formas prácticas para superar estas

situaciones y usted podrá ser un ejecutivo mucho más eficiente. Pues bien, prepárese ahora para conocer lo que destacados administradores

profesionales han escrito sobre esta materia y a meditar sobre algunas recomendaciones que ellos plantean.

Dicen consultores de la AMA (Asociación Americana de Administradores) que:

"Es común que los ejecutivos se quejen de disponer sólo de una cabeza para pensar en los problemas y de que tienen un número limitado de horas al día para resolverlos".

Pero: En realidad, ellos pueden multiplicar sus resultados si utilizan mejor la cabeza y el tiempo

de sus subordinados. Voy a insistir en este punto, por lo importante que es:

Usted, que es ejecutivo, puede multiplicar sus resultados si utiliza adecuadamente la cabeza y el tiempo de sus subordinados.

Quiero que conozca una experiencia real que se relata en el libro "How to Stop Worryng and Start Living" de Dale Carnegie.

Estoy seguro que le ayudará a usar la mente y el tiempo de sus subordinados. Se trata de un alto ejecutivo norteamericano, León Shimkin, socio y gerente

general de una de las más importantes editoriales de los Estados Unidos.

Shimkin, durante años, había venido empleando gran parte de su tiempo

discutiendo con sus colaboradores acerca de problemas, en entrevistas en que cada cual

exponía desordenados y a veces confusos pormenores del problema, en que todos

divagaban

El propio Shimkin ideó un plan, asombrosamente simple y obvio... pero si usted

tiene problemas parecidos a este ejecutivo y aplica su fórmula, comprobará también que

es asombrosamente efectiva.

Lo primero que hizo León Shimkin fue suspender inmediatamente el procedimiento

que había utilizado en sus reuniones y, en su reemplazo, estableció la nueva forma:

Pidió a cada uno de sus subalternos y colaboradores inmediatos que cada vez que

recurrieran a él en busca de decisiones o soluciones a problemas, llevaran contestadas

por escrito las cuatro siguientes preguntas: ¿En qué consiste exactamente el problema? ¿Cuáles son las causas del problema? ¿Cuáles son las soluciones posibles? ¿Qué solución propone usted?

Si usted me lo permite, le sugiero que agregue una quinta pregunta:

¿Por qué propone usted esa solución?

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He llamado a estas preguntas "Las 5 Preguntas de Oro".

Ellas pueden trabajar para usted y mejorar significativamente los resultados y de paso: Permitirán un mayor crecimiento profesional de sus colaboradores. Les harán sentirse más importantes. Les harán apreciar la noción de logro, que es el factor de más alta motivación en la

conducta humana normal... y se lo agradecerán.

Pero analicemos cada una de las 5 preguntas y veamos por qué pueden obrar así tan de maravillas:

1ª Pregunta: ¿En qué consiste exactamente el problema? Dice Charles Kattering que:

"Uun problema bien planteado es un problema que ya está medio solucionado". Uno de los principios administrativos más importantes que plantea Louis A. Allen en

su libro "Los Principios de Administración" es el llamado "Principio de la Definición". Dice así: "Una decisión lógica sólo puede ser tomada, si primero se define exactamente el

problema real". ¡Nunca debemos dejar que los "síntomas" del problema real nos confundan! Miles y miles de horas en miles de reuniones se han consumido en el mundo

discutiendo, argumentando y defendiendo, a veces apasionadamente, posiciones no claras. Hasta cuando alguien súbitamente pregunta... Bueno… ¡¿Pero cuál es el problema?! Me atrevería a pensar que usted también, como yo, habrá estado en alguna de

esas oscuras y tediosas reuniones. De manera entonces que, si sus subalternos se ven enfrentados a la exigencia de

determinar previamente en qué consiste exactamente el problema que le plantean, habrán dado un paso gigantesco para su solución.

Es esta una pregunta importante: ¿Cuál es exactamente el problema?

2ª Pregunta: ¿Cuáles son las causas del problema? No sería raro que usted recordara y hasta visualizara mentalmente la escena en el

colegio cuando su profesor le enseñaba la universalmente aceptada Ley de Causalidad: "No hay efecto sin causa”. “Nada ocurre a menos que exista para ello una causa bien definida que lo provoque". ¿Por qué los problemas habrían de estar ajenos a esta Ley? Es claro entonces que si usted quiere controlar los efectos de un problema no hay

nada más efectivo que actuar sobre las causas que lo generan. Si está de acuerdo conmigo en esto, convendrá también en que el análisis de los

problemas que llevan a la determinación de las causas reales es condición sine qua non para la correcta toma de decisiones.

La mayoría de los problemas que existen y se generan en el mundo, y obviamente en

las empresas, se debe a que las personas intentan tomar decisiones basándose en los síntomas más que en las causas reales del problema.

Y es obvio que ni usted, ni yo, ni nadie, poseemos la inteligencia ni la intuición suficiente para tomar una decisión acertada de un problema, como dice Dale Carnegie:

"Si no conocemos adecuadamente los hechos que lo configuran".

Por qué entonces antes de adoptar una decisión sobre los problemas que le planteen no pregunta:

¿Cuáles son las causas que originaron el problema?

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3ª Pregunta: ¿Cuáles son las posibles soluciones? El valor de una respuesta siempre está supeditado a la importancia de la pregunta. Por eso, estoy de acuerdo con aquellos que ponen de relieve la importancia de

plantearse las preguntas adecuadas. Si usted busca alternativas de solución a sus problemas, esta tercera pregunta tendrá

una respuesta mucho más fácil si se han contestado las dos primeras preguntas. ¿O no cree usted que si se define exactamente el problema y se determinan las

causas reales que lo provocan, encontrará que las soluciones se asoman solas? Le aseguro que de esta manera nacen saludables soluciones.

Y como usted, que es administrador, tiene que usar la cabeza y el tiempo de sus subalternos, pregunte:

¿Cuáles son las posibles soluciones?

4ª Pregunta: ¿Qué solución propone usted? A esta altura, al contestar esta pregunta, ya comienza a producirse el milagro. ¡Muchos de los problemas que antes llegaban a usted, ahora serán resueltos por sus

propios colaboradores! Pero... ¿dije milagro? No, es lógica pura: Es administración profesional. Comenzará ya a notar como podrá mejorar su eficiencia si muchos problemas los

resuelven sus propios colaboradores y en los demás dispondrá usted de los hechos que lo configuran y las alternativas de solución para que usted tome una decisión acertada... y rápida.

Es bueno entonces que también pregunte: ¿Qué solución propone usted?

5ª Pregunta: ¿Por qué propone usted esa solución? Si usted va a tomar una decisión, basándose en lo que le proponen, necesita disponer

del máximo de elementos de juicio. Pregunte entonces:

¿Por qué propone usted esa solución? Esta pregunta obligará a una mayor reflexión con el objetivo de entregar

mayores fundamentos acerca de por qué se propone esta solución... ¡y no otra! Permítame que le repita las cinco preguntas; grábelas en su mente, téngalas a la vista

sobre su escritorio o sobre un lugar destacado en la pared de su oficina e incorpórelas a su forma de administrar.

Helas aquí una vez más: ¿Cuál es exactamente el problema? ¿Cuáles son las causas del problema? ¿Cuáles son las posibles soluciones? ¿Qué solución propone usted? ¿Por qué propone usted esa solución?

"Cinco Preguntas de Oro" que le ayudarán a mejorar su eficiencia. Y, de paso, permitirán un mejor desarrollo profesional de sus colaboradores, les harán

sentirse más importantes, les harán apreciar la noción de logro... ¡y se o agradecerán!

¿Milagro? NO, porque depende de usted: es administración profesional.

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¡Los Accidentes Hablan!

¡Sí! "Los accidentes hablan... ¡y lo hacen con voz fuerte y clara!" ¿Extraño, piensa usted? No, no lo es tanto. Cada vez que ocurre un incendio, un derrumbe, una explosión o un accidente de

cualquier otro tipo, algo nos está diciendo. Algún mensaje o enseñanza nos quiere dejar. Hace algún tiempo, por ejemplo, ocurrió un incendio en un importante centro

comercial. ¿Habló fuerte este accidente? ¡Claro que sí!... y a todo el país. Porque las pérdidas directas que provocó en daños a mercaderías, instalaciones y

otros, se estimaron en más de US $ 10.000.000, algunos meses para restablecer la normalidad y más de 600 empleados con incertidumbre respecto a su fuente laboral.

¿Y habló claro este accidente? Sí, Pero lamentablemente, no todos entienden su lenguaje. Más aún, algunos ni siquiera se interesan en aprenderlo o piensan que, si algo "dijo"

este accidente, el mensaje era sólo para quienes administraban ese centro comercial. Desde luego que no tan frecuentemente los accidentes que ocurren en las empresas

son de la magnitud del caso anterior, pero en Latinoamérica se producen cada año varios millones de accidentes con lesiones incapacitantes...que

¡Algún mensaje fuerte y claro nos están entregando! No es exagerado decir que, paralelamente, ocurren a lo menos diez veces más

accidentes con daños a la propiedad... que también nos están diciendo algo. Y, según un estudio realizado hace ya varios años, en los Estados Unidos ocurren

alrededor de 600 cuasi accidentes por cada lesión incapacitante que… Aunque con voz más bajita y amistosa... ¡también nos están diciendo algo! ¿Es que padecemos de sordera y no podemos "escuchar"? ¿O es que no queremos "escuchar"? Prefiero pensar que lo que hace falta a las gerencias es aprender el lenguaje en

que los accidentes hablan.

Para entender mejor lo que quiero explicar, veamos el siguiente ejemplo:

Una empresa que tenía una alta accidentalidad, decidió hacer algo eficaz para

disminuirla rápidamente, porque de pronto se dieron cuenta que ya se estaba en

niveles insostenibles.

¿Cuál fue la decisión?

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Simplemente, despedir o no renovar contrato a aquellos trabajadores que

habían tenido más de una cierta cantidad de accidentes.

¿Se resolvió con ello el problema? …Sí.

Pero temporalmente, parcialmente y, lo que es peor... ¡aparentemente!

Aquellos trabajadores despedidos... ¿eran realmente culpables... o

eran víctimas? La verdad es que no lo sé ni me interesa mucho, porque ello no resuelve el

problema.

Pero si sé, con certeza, que aquellos accidentes continúan hablando y

preguntando:

"¿Cómo son los sistemas de selección de la empresa?

¿Son efectivos los programas de inducción, si es que se tienen?

¿Se provee a los trabajadores la capacitación necesaria para que hagan bien lo

que tienen que hacer?

¿Se les informa adecuadamente acerca de los riesgos inherentes a las labores

que realizan?" Pero todavía quedan muchos supervisores-jueces en las empresas con una

marcada tendencia a apuntar con "el dedo acusador" a los trabajadores que cometen algún error; y no se percatan que, cuando hacen esto, hay tres dedos que quedan apuntando hacia ellos mismos.

Y hay otro, el más "gordito", como le llamo yo, que apunta hacia más arriba aún, hacia la administración, hacia los sistemas y procesos que están fallando y que, por lo tanto, requieren con urgencia ser mejorados.

De no aprender a "escuchar" y a "responder" convenientemente las preguntas que

con voz fuerte y clara nos sorprenden los accidentes: La empresa continuará reaccionando a los síntomas de los problemas. Manteniendo así un ambiente propicio:

No sólo para que ocurran accidentes.

Sino para que subsistan problemas de desempeño en general. Con el consiguiente efecto sobre la producción, la calidad y los costos, a lo menos.

Aprender el lenguaje de los accidentes, se está transformando en un requisito esencial para el progreso de las empresas y para el

desarrollo del país.

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¿Productividad O Productividad?

A la focalizada atención que se prestaba a la producción hace un par de décadas, le

sucedió una mayor preocupación por los costos Y la Productividad pasó a ser entonces el gran desafío de las empresas que deseaban

ser rentables y competir con éxito en los mercados. No obstante, en las mentes de muchas personas que hoy manejan las operaciones,

en muchas empresas, aún prevalece una especie de obsesión por la producción. ¡Que no sería mala!: Si no se transformara en el gran pretexto para no dedicar tiempo y esfuerzos a

otras variables que contribuyen a la consolidación de una empresa realmente competitiva.

Pero la idea de productividad es un tanto escurridiza. Porque es el resultado de la interacción compleja de muchos factores, tanto internos

como externos a la empresa, como: Recursos humanos. Política económica nacional. Tecnología. Economías de escala y Asignación de recursos, entre otros.

Ahora bien:

Es cierto que las economías de escala juegan un rol importante en la productividad y que las empresas de punta son tecnológicamente avanzadas.

Sin embargo: La mejor oportunidad al alcance de los gerentes para mejorar la productividad, seguirá

siendo el manejo más efectivo de los recursos humanos:

El conocimiento.

La experiencia.

La iniciativa.

la creatividad.

Los talentos, etc. Es decir:

Las capacidades de las personas.

No obstante, al decir de Michael Nash en su libro "Cómo Incrementar la Productividad del Recurso Humano":

"Gran parte del problema de la productividad se relaciona con las personas; y es el resultado de una selección deficiente, capacitación inadecuada y falta de motivación entre los trabajadores”.

Y todos estos problemas -dice Nash- afligen a la empresa moderna".

Y si todos estos problemas afligen a la empresa moderna, más que consolarse con ello: Usted puede transformar la selección, la capacitación y la motivación de los

trabajadores, en formidables factores diferenciadores. En términos simples:

Podríamos decir que la productividad es la relación entre el valor de un output (salida) dado y el valor de su correspondiente input (entrada).

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O sea, para mejorar la productividad actual de su departamento o empresa, usted tiene básicamente las siguientes cinco estrategias alternativas: Producir... "Más con lo mismo" Producir... "Lo mismo con menos" Producir... "Más con menos" Producir... "Mucho más con más" Producir... "Menos con mucho menos"

Como usted podrá apreciar: Si bien estas cinco estrategias permiten mejorar la productividad. Algunas de ellas llevan implícita la intención de crecimiento.

Por otra parte: Algunas de estas estrategias podrían significar un costo social. En aquellos casos en que menos recursos implique menos recursos humanos.

Ahora bien, producir más o producir menos, no se refiere necesariamente a la

"cantidad" que se produce: Sino que, al "valor" de lo que se produce (output). Y ello, en función del valor de los insumos y medios empleados (input).

Usted ya se habrá dado cuenta que:

La cuestión medular en el tema de la productividad es "la optimización del uso de los recursos" por parte de las personas.

Sin embargo, en la práctica: Se observa que el derroche de recursos sigue siendo un gran virus que:

Corroe la eficiencia económica de las empresas.

Dificultando su crecimiento.

Minimizando las utilidades y, por ende,

Las posibilidades de competir. No se trata, necesariamente, de pretender que:

La gente trabaje más horas, con menos pausas y más intensamente. Sino que, simplemente:

Lo haga en forma más inteligente, con mayor compromiso y usando sus capacidades potenciales, de todo tipo.

En otras palabras: Debemos abandonar la arcaica y reduccionista visión del trabajador como mera "mano

de obra".

Y darnos cuenta que también puede hacer aportes provenientes de su cabeza y de su corazón.

El derroche de capacidades humanas, junto a otros tipos y formas de derroche. Impactan negativamente sobre la productividad y constituye un área descuidada

en la mayoría de las empresas. El control de derroches o, si usted prefiere, "La protección y Optimización del Uso de

los Recursos". Es hoy en día una formidable fuente de mejoramiento de la productividad de las

empresas.

Y es, por lo demás, una obligación ética y un imperativo de sana gestión. Porque al final, como dice Lester Turow:

"Los productores de menor costo heredarán la Tierra". En otras palabras:

Las empresas más productivas serán las que se adueñen del mercado.

Por lo tanto, el paradigma actual es:

"Productividad o... ¡Productividad!" ¡No hay alternativa!

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¿Calidad O

Calidad?

Hace ya varios años que algún visionario, de esos que suelen aparecer muy de tarde en tarde, advirtió al mundo que; “La Calidad”, iba a adquirir un valor

supremo. Sin duda, la profecía se ha venido cumpliendo, aunque seguramente aún queda

mucho por ver. Pero hoy ya es un hecho ampliamente aceptado que es la calidad de un producto: Sea un bien o un servicio, que si se ofrece a un mismo precio, nos permite

ganar clientes y mercados. También es un hecho que ya no hay directivo de empresa, que se precie de

actualizado o "moderno", que no esté verdaderamente interesado en el tema de la calidad como un aspecto vital.

La razón es muy simple:

En una economía abierta al mundo (cada vez más pequeño) y con mercados altamente competitivos, el cliente ha vuelto a ser el Rey... pero esta vez con mayúscula.

Y en realidad, más que eso:

Se ha transformado en un verdadero juez. Que tiene la facultad total e inapelable para declarar a algunos como ganadores y a otros

como perdedores. Condenando a estos últimos a desaparecer y dejando a los primeros en libertad...

¡Pero, solamente una libertad condicional!, o sea: ¡Sólo mientras sean capaces de mantener una calidad que les satisfaga!

La satisfacción del cliente ha sido la consigna predominante en los últimos años, por ser considerada ésta como un requisito mínimo:

Sin productos satisfactorios, ya sea que se trate de bienes o servicios, no habrá clientes; Y sin clientes, simplemente no hay empresa.

¡Con razón el afamado Peter Drucker describe al cliente, simplemente:

Como aquel que puede decir no!, lo que trae a nuestra mente, La imagen de aquel histórico y romano dedo pulgar, indicando hacia arriba o hacia abajo. Con el significado que tanto usted como yo conocemos muy bien.

En efecto, en la esencia del concepto cliente, subyace la idea de que éste: "Tiene y ejerce el derecho de elegir". Esto genera una fuerte presión sobre las empresas porque:

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En realidad, a veces incluso la satisfacción del cliente es insuficiente. Piliph Kotler dice que:

Alrededor del diez por ciento de los clientes que cambian de proveedores, eran clientes satisfechos.

¿Por qué?

Simplemente porque otro les ofrece algo mejor o más conveniente. ¿No le parece dramático?

Pues, aunque así sea, esa es la realidad:

Estamos insertos en ambientes competitivos en que el cliente tiene y sobre todo ejerce el derecho de elegir.

Y en este contexto:

Es donde la calidad adquiere un valor supremo; y vital. En el estricto sentido de la palabra:

Sin calidad no hay clientes y sin clientes no hay empresa. ¡Así de simple!... ¡y de dramático! Resulta interesante, entonces, preguntarse

¿Qué es calidad? ¿Es la calidad sinónimo de cero defectos? ¿Será la calidad conformidad con los estándares, como dicen otros? ¿O será la calidad definitivamente satisfacción del cliente?

Pues, por la definición, no se preocupe.

Cero defectos no quiere decir que se trata de algo perfecto. Cero defectos significa cero desviación de los estándares. Y, como se acepta hoy en día, los estándares deben representar lo que el cliente quiere.

Por lo tanto:

Si usted sigue esta lógica, concluirá que cero defectos, conformidad con los estándares y satisfacción del cliente, es lo mismo.

O más bien, son formas distintas de expresar lo mismo. Lo que sí importa es tener claro que:

Al final de cuentas, la calidad la juzga el cliente. Y dada la trascendencia del impacto que:

Las decisiones del cliente ejercen sobre las empresas:

Estoy firmemente convencido que, a futuro

Quienes realmente dirigirán las empresas serán los clientes. Los ejecutivos serán meros intermediarios que, al tomar decisiones:

Se esmerarán por tratar de interpretar lo mejor posible a los clientes. Así las cosas, y también el paradigma para los tiempos actuales es:

"Calidad o... ¡Calidad!". No hay alternativas.

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¿Seguridad O Seguridad?

Si bien es cierto que: Los altos volúmenes de producción. A bajos costos y con una excelente calidad.

Constituyen requisitos vitales y por lo tanto una aspiración más que deseable para las empresas:

No son garantía suficiente de éxito sostenible en el largo plazo.

Porque... ¿Puede ser exitosa en el largo plazo una empresa que hoy tiene buenos resultados en

producción, en calidad y en costos?

¿Si para lograrlos genera accidentes que lesionan y mutilan a los trabajadores?

¿Y deterioran los equipos de producción?

¿O se degrada el medio ambiente?

¿O se deteriora la imagen de la empresa, por ejemplo? No es razonable, desde luego, pretender optimizar los resultados de corto plazo hipotecando el futuro.

La Seguridad, sea buena o sea mala, es también un resultado relevante hoy en día. De la misma manera que la Calidad, buena o mala, es un resultado. Y como la Productividad, sea buena o mala, también es un resultado. El impacto de los accidentes sobre las empresas:

Muchas veces va más allá de lo que están en condiciones de soportar. A veces, el colapso puede ser repentino, como cuando es producto de una explosión,

incendio o accidente catastrófico. Pero en la mayoría de los casos.

Se trata de un deterioro gradual e insidioso que va socavando lentamente la eficiencia de la empresa en su base misma.

Es como una enfermedad grave que aqueja a la empresa: Sin que ella se de cuenta del verdadero impacto que los accidentes tienen sobre su

salud o estado de competitividad.

Los accidentes, en su acción devastadora, no sólo lesionan a las personas. Sino que también:

Dañan, destrozan y deterioran equipos, maquinarias, instalaciones, materias primas, herramientas, productos elaborados y bienes en general.

Y si bien se trata de un impacto difícil de dimensionar: La mayoría de las empresas ni siquiera está consciente de ello.

Todo esto tiene un alto costo que sin necesidad, grava la economía de las empresas.

Mucho más allá de lo que los gerentes se imaginan y están dispuestos a aceptar. Y más oneroso aún:

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Es el costo de las interrupciones, paralizaciones de procesos y demoras en la producción, que se van sumando peligrosa aunque muchas veces

inadvertidamente. Es una realidad, desconocida en su verdadera magnitud, frente a la cual:

Las empresas suelen ser muy complacientes y permanecen inactivas frente a ella. Permitiendo que estas pérdidas sigan ocurriendo y afectando severamente los

objetivos de productividad.

Todo lo anterior configura un cuadro digno de merecer una especial atención del nivel gerencial de las empresas, buscando primeramente las formas de ir

conociendo la magnitud real de los efectos globales de los accidentes, en sus diversas manifestaciones.

Por ejemplo: ¿La empresa, es consciente de los efectos físicos, psicológicos, morales, sociales,

económicos, legales, funcionales, ecológicos que pueden tener los accidentes sobre ella? O sólo se limita a interpretar los accidentes como hechos casuales que afectan

a los trabajadores e indirectamente a la empresa.

Si usted es directivo de empresa, le voy a dar un dato importante.

Un estudio internacional dado a conocer años atrás por Frank E. Bird Jr., señala que: Los costos indirectos de los accidentes:

Incluyendo el daño a la propiedad, las paralizaciones y otros efectos. Varía entre 6 y 53 veces más que los costos directos.

Más tarde, W. Allison logró reducir este rango a entre 10 y 30 veces. Sin duda que se requiere de imaginación para que los directivos:

Puedan “ver” la gran masa oculta debajo de la punta visible del iceberg. Es claro que cualquier empresa que aspire a un buen nivel de desarrollo: No lo logrará en tanto no resuelva el problema de los accidentes a través de buenos

sistemas que apunten a su control. Pero eso no es todo:

Dado que la seguridad no es más que “un resultado de un trabajo bien hecho”. Es claro que la “no-seguridad”:

Es resultado de un trabajo incorrectamente realizado.

En otras palabras, la ocurrencia de accidentes, son:

“Manifestaciones inequívocas de que hay fallas, omisiones o debilidades en los sistemas y procesos”.

La afirmación anterior: Tiene un contenido profundo, digno de consideración por parte de quienes dirigen las

empresas y sus áreas funcionales. Pues nos lleva a concluir que la seguridad: Además de permitirnos mejorar la calidad de vida de los trabajadores.

También constituye una gran reserva de oportunidades para mejorar la capacidad competitiva de las empresas.

De nuevo no hay alternativas:

El paradigma vigente es: "Seguridad o... ¡Seguridad!"

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PROCALSEDAD

"¡Ojala pudiera existir en el léxico empresarial el concepto PROCALSEDAD!"

Esta exclamación la hice, por primera vez, en una conferencia que me correspondió dictar en la:

Primera Convención Nacional de Expertos en Prevención de Riesgos de la Industria Extractiva Minera, de Chile.

Organizada en conjunto por el Servicio Nacional de Geología y Minería y el Instituto de Seguridad del Trabajo.

Había en la sala, más de un centenar de Expertos en Seguridad Minera:

Y muchos de ellos se acercaron en cuanto terminé la conferencia para hacerme notar su simpatía por esa exclamación.

O tal vez por la ocurrencia (no muy original) de refundir tres palabras en una sola. Pero la importancia de este "invento" va más allá de eso:

Sabemos que todo está relacionado con todo y que las cosas son inter-dependientes. Lo lógico, por lo tanto, es:

Ver las cosas en su conjunto:

Con una visión amplia e integradora;

Una "visión de helicóptero"... si usted quiere. Porque "lo que afecta a una parte, afecta al todo", para bien o para mal. Pero, en la práctica:

Seguimos separando las cosas y Manejándolas como unidades o conceptos aislados. Tal vez, sesgando la idea de especialización y Transformándola en una “visión de túnel”, Estrecha y limitada, que hace perder la visión de conjunto.

Por ejemplo, Hace algún tiempo escuché decir a Masaaki Imai: “Veo con preocupación el hecho de que el tema de la calidad, en occidente, se

tiende a manejarse en forma separada de la productividad”. Y ello ocurre a pesar:

Del gran aporte que nos hizo Deming con su famosa “Reacción en Cadena”, en que:

Nos muestra la relación virtuosa que se genera entre calidad y productividad.

Pero... ¡con Seguridad no ocurre lo mismo! Sin embargo, al analizar el tema:

Se encuentra que hay muchos factores comunes entre seguridad y calidad. Seguridad y calidad son resultados de un trabajo bien hecho. La responsabilidad por ambas es inherente,

Irrenunciable e intransferible de quien asume la tarea; Las causas de los problemas de calidad y de seguridad son prácticamente las mismas

El principio fundamental de la calidad como de la seguridad es la Prevención. En realidad, hay tantos factores comunes a estas dos disciplinas, que es

verdaderamente absurdo mostrar interés por una de ellas y no por la otra. ¿Y qué relación existe entre seguridad y productividad?

¡Mucha!

Y mucho más de lo que la mayoría de los gerentes cree o está dispuesto a aceptar.

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Y si usted es uno de los que no cree en lo que estoy diciendo: Piense en el impacto que sobre la productividad de un país tiene el que al menos el diez

por ciento de los trabajadores sufra anualmente un accidente que le aleja de su trabajo por un promedio de doce días.

Piense en el impacto que sobre la productividad tienen los accidentes que dañan equipos, maquinaras, herramientas, instalaciones, materias primas, productos elaborados, etc..

Piense en el impacto que sobre la productividad tienen las paralizaciones de procesos y demoras en la producción, debido a accidentes leves, mayores o catastróficos.

Desde el punto de vista de los costos de los accidentes:

Estudios internacionales señalan que éstos pueden llegar a equivaler hasta el diez por ciento del PIB en algunos de los países latinoamericanos.

A decir verdad, Productividad, Calidad y Seguridad: Son tres conceptos que no sólo están relacionados entre sí. Sino que son inter-dependientes.

Después de todo: Estos tres factores resultan simplemente de hacer bien las cosas.

Por otra parte. Para ser una empresa competitiva en los tiempos que corren:

No basta con tener buenos niveles de producción, O buenos niveles de costos, O de calidad, O de seguridad.

Para ser competitivos ahora y en el largo plazo, Debemos tener buenos niveles en todo:

Es decir:

La simple "o",

Debemos transformarla en una exigente "y",

Que integre, que aglutine... ¡que sume! Así surgió la expresión PROCALSEDAD. No se trata de querer inventar una palabra nueva (sería absurdo por lo demás), sino

que buscar una forma didáctica de transmitir un mensaje contundente que, a nuestro juicio, es vital si se desea alcanzar un éxito sostenible, en una visión de largo plazo:

La Productividad, la Calidad y la Seguridad, deben constituir una sola prioridad, unificada e indisoluble.

Se trata, entonces, de fundir estos tres conceptos, que por lo demás están íntimamente relacionados entre sí, en uno solo; de manera que podamos, sin sesgos de ninguna naturaleza, incorporar este nuevo, amplio y tridimensional concepto, a la visión, a la misión, a los valores, a los objetivos y al quehacer de nuestras empresas.

Porque si queremos ser un país competitivo, y ser empresas más competitivas:

Debemos ser mejores que los demás en Productividad, en Calidad y en Seguridad. O sea... ¡en PROCALSEDAD!

Con ello no hacemos sino que concordar con una de las 14 predicciones hechas por Frank E. Bird Jr. en uno de sus artículos escritos hace ya varios años, titulado "Los Años Venideros", donde señala:

"Habrá un mayor énfasis en un enfoque integral de la administración, que contemple Productividad, Calidad y Seguridad".

Bienvenida sea entonces la PROCALSEDAD... o, al menos, la idea de que debemos propiciar el que la Productividad, la Calidad y la Seguridad, sean

consideradas de hecho, más allá de la teoría, como una sola prioridad, unificada e indisoluble.

¡Ojalá!

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Resultados Globales

"Los resultados mandan... finalmente". Esa fue una frase que escribí y desarrollé hace algún tiempo:

Destacando la idea de que al final de cuentas no importa tanto. Si nos esforzamos mucho o poco. Si hicimos esto o lo otro, O si seguimos tal o cual camino, programa, método o estrategia:

Porque en definitiva, somos juzgados por los resultados que obtenemos. ¡Y así debe ser!, concluía mi comentario, recordando aquel mensaje bíblico: "Por sus frutos los conoceréis". De hecho:

El mejor arquero no es el que "vuela" más bonito sino el que evita más goles; El mejor alumno no es el que estudia más horas sino aquel que:

Mejor identifica, interpreta y resuelve los problemas y, a través de ello, obtiene las mejores notas.

Como tampoco es mejor contrincante el que transpira más sobre el cuadrilátero sino:

El que logra el K.O. o, al menos, supera por puntos a su adversario.

No faltaron los amigos que me hicieron notar, con justificada preocupación, que ello "olía" al maquiavélico planteamiento de que "el fin

justifica los medios". Poner demasiado énfasis en los resultados, me decían puede inducir a la búsqueda y

aplicación de métodos reñidos con la ética y la sana competencia. En efecto, así puede ser. Por eso, es necesario aclarar que:

Cuando hablo de Resultados, pienso, en primer lugar, en aquellos que se logran observando reglas del juego donde los valores humanos, los principios éticos y las normas jurídicas que nos rigen, son respetados a cabalidad.

Por otra parte, cuando hablo de Resultados: Pienso en el total de los efectos producidos por nuestra acción, incluyendo aquellos

resultados colaterales que incluso pudieran no ser deseados. Con mucha frecuencia son estos últimos los que empañan nuestros logros y que a

veces impiden que nuestros "resultados exitosos" de hoy se sostengan en el tiempo. Creo, por lo tanto, en la importancia de una cultura de resultados:

Donde los resultados económicos que se buscan:

Se obtengan en un escenario en que nuestras estrategias y jugadas tácticas se lleven a efecto dentro de un marco social y jurídico aceptado por la sociedad en la cual estamos insertos. Es cierto que la presión competitiva inmediatista:

Nos induce a poner énfasis en los resultados meramente económicos, sin perjuicio de que sean muchos los que también ponen el acento en la calidad, en el rendimiento y en ciertos índices que muestran el crecimiento de las organizaciones.

¡En buena hora que así sea!, pero en lo que a mi respecta:

Creo que al concepto de resultados, debe dársele una connotación o significado amplio. Y no restringido sólo a la cantidad, calidad y costos de los productos que nacen de la

eficiente administración de los recursos. Prefiero hablar de Resultados Globales, sumando a lo anterior todas aquellas cosas

que, para bien o para mal (según procedamos), resultan de nuestra gestión al interior de las empresas.

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Así como la baja producción: Los altos costos, las fallas o defectos en los productos y los accidentes, son malos

resultados. También lo son:

Los conflictos, los problemas de relaciones interpersonales, el mal clima laboral, el deterioro de la imagen de la empresa y la ausencia de relaciones de confianza, entre otros.

De la misma manera, además de que los altos niveles de producción:

Los bajos costos, la ausencia de defectos y de fallas, son buenos resultados. También lo son:

El buen clima laboral, la ausencia de conflictos, las buenas relaciones interpersonales, la buena imagen de la empresa, las relaciones de confianza entre todos y la ausencia de accidentes.

Todos estos son resultados: Buenos o malos, porque resultan de la gestión y funcionamiento de la empresa como

tal y de lo que cada persona hace en su rol, función, tarea o nivel. Es decir, los Resultados Globales podemos definirlos como: "Todo lo que resulta, sea bueno o sea malo, de la gestión de la empresa en su

conjunto o de la gestión de cada uno de los que tienen responsabilidades directivas, operativas o de cualquier otro tipo".

Se trata de un concepto amplio:

Que exige un esfuerzo también amplio para ir logrando avances y resultados sostenidos, maximizando todo tipo de resultados positivos y deseados.

Pero también minimizando los negativos y efectos no deseados. Cada persona en la organización, entonces:

Debiera responder por lo que estoy denominando Resultados Globales, en todo sentido, y no sólo asumiendo la responsabilidad por algunos aspectos parciales del trabajo.

Cuando descuidamos la búsqueda de resultados globalmente concebidos:

El éxito obtenido hoy nos puede llevar a sacrificar los resultados del mañana. Transformando una alegría momentánea en una pesadilla duradera o permanente.

Lograr hoy buenos resultados en lo económico, pero dejando como secuelas:

Equipos destrozados, Gente mutilada y Un clima organizacional amenazante; O bien sembrando otro tipo de desgracias e insatisfacciones.

No puede enorgullecer a ningún ejecutivo ni supervisor con visión de futuro.

Ellos saben que los resultados son los que mandan... finalmente;

Pero saben que se trata de Resultados Globales.

De otro modo, estaríamos hipotecando el futuro de nuestra empresa, cuando una de nuestras responsabilidades primarias es asegurar su exitosa

permanencia en el tiempo.

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Capítulo Tres

EL GRAN PARADIGMA:

LA PREVENCION

La Triste Realidad

Los seres humanos (es decir, nosotros), además de estar dotados del instinto de conservación propio de las especies de nuestro reino (el animal), poseemos, en

exclusiva, la capacidad de pensar, de reflexionar... ¡antes de actuar! Y esto, si usted lo piensa bien, es una ventaja enorme. Pero, desgraciadamente, no siempre hacemos uso de esta ventaja o, al menos, no

siempre hacemos uso adecuado y suficiente de nuestra facultad de pensar, de reflexionar, antes de proceder.

Es decir, no somos suficientemente pre-ven-ti-vos, porque prevención es, básicamente:

“Acción, precedida de reflexión”. ¿Cuántos problemas, de todo tipo, habríamos evitado en el mundo, si fuéramos algo

más preventivos de lo que somos? ¿Y cuántas vidas se habrían salvado? A nivel general, en la práctica de la vida real:

La prevención tiene un significado un tanto ambiguo, superficial, liviano. Es poco lo que se sabe y se hace al respecto.

Se habla sí mucho, a nivel de titulares, de la prevención de la delincuencia, de la prevención del cáncer, de la prevención del sida, del estrés y de tantas otras cosas.

Pero no podríamos decir que predomina una mentalidad preventiva real. Como un círculo vicioso se hace poco en términos preventivos porque:

La prevención tiene poco significado en las mentes del ciudadano común y corriente; La prevención tiene un pobre significado, porque no se hace mucho al respecto. Las autoridades no escapan a este juicio; porque son las que más pecan, diriamos.

Trate usted de iniciar una conversación acerca del tema de la prevención:

Como concepto, como filosofía de vida:

Le aseguro que, siendo un tema tan importante, la conversación durará muy poco.

¿Por qué? Porque no es un tema prioritario, que interese realmente.

Estamos más acostumbrados a reaccionar que a prevenir.

Y en la conversación en cuestión: Alguien saldrá muy pronto con la manida frase “más vale prevenir que curar”... ¡y punto!

No es mucho más lo que se dirá. En la empresa, la situación es un tanto distinta, aunque no suele ser tema relevante.

Porque aquí, el tema de la prevención se asocia casi exclusivamente a los accidentes, a la prevención de accidentes... ¡y nada más!

Existe un gran sesgo acerca del concepto preventivo y se le cercena indebidamente. Es una lástima, porque la prevención va mucho más allá que ello.

Tiene que ver con una mentalidad distinta, mas reflexiva, mas racional, y mas proactiva, para todo nuestro proceder.

Y, en las empresas, muchos problemas de productividad, de calidad y de seguridad, se habrían evitado.

Pero no ha sido así, en la mayoría de las empresas… Esa es ¡la triste realidad!

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El Alcance de la Prevención

El concepto Prevención no es, patrimonio ni algo de uso exclusivo de quienes se desempeñan en el área denominada Prevención de Riesgos o

Prevención de Accidentes. Hay muchos, que utilizan las palabras prevención y seguridad como sinónimos. Es frecuente encontrarse en las empresas con que se refieren a programas de

seguridad o programas de prevención indistintamente. Surge, por lo tanto, la necesidad de diferenciar estos dos conceptos:

Más correctamente, podríamos decir que prevención es “lo que se hace”.

Mientras que seguridad es "lo que se logra". Esto, desde luego, como una distinción inicial. Es decir, no hacemos seguridad;

Lo que hacemos es prevención.

Y, dependiendo de lo que hagamos en materia de prevención, Lograremos un determinado grado o nivel de seguridad. La seguridad es un estado, en que el nivel de riesgos existentes se considera aceptable; o

bien, un estado en que los riesgos existentes están bajo control. ¿Y cómo se logra ello? A través de la prevención. Pero prevención es un concepto y un valor que trasciende los límites del tradicional campo de

acción de la Seguridad. Sólo a modo de ejemplo, quisiera recordarles que todos los grandes tratadistas del tema de la

calidad y de la denominada “Calidad Total”, afirman que: “El principio fundamental de la Calidad es la Prevención”. Tanto así, que el afamado especialista a nivel mundial Philip Crosby, destaca a la Prevención

como uno de Los Cuatro Principios Absolutos de la Calidad. Y ello es fácil de entender y de aceptar cuando reconocemos que:

El mero avance desde el control de calidad (post-proceso) a un énfasis en el aseguramiento de la calidad (in-proceso),

Hizo indispensable incorporar un enfoque preventivo en el proceso para,

Precisamente, asegurar la calidad. Más indispensable es la prevención cuando lo que se pretende es la Calidad Total. Quiero destacar aquí dos afirmaciones de Philip Crosby, que me parecen de suma

importancia. Cuando le preguntaron: “¿Cuál considera que es el pensamiento más importante de la filosofía que usted sustenta

sobre la calidad?”, él respondió: “El pensamiento que les dará mejores resultados es la prevención, con el fin de causar un

trabajo libre de defectos”. También se le preguntó acerca de las diferencias entre su filosofía de la calidad y las del Dr.

Deming y los demás gurúes de la calidad. Un tanto molesto, él respondió: “No es posible que a personas con la experiencia que tenemos el Dr. Deming, Juran y yo,

traten de colocarnos en cubículos con etiquetas específicas como en un zoológico. ¡Todos creemos que el problema de la calidad es responsabilidad de los directivos! ¡Y todos creemos que la prevención es la forma de resolverlo!” Pero, hay aún más: La prevención, no sólo es el principio fundamental de la calidad y de la seguridad. También lo es para la productividad. Porque sin prevención es imposible asegurar el uso óptimo de los recursos, de todo tipo; sin

prevención, es imposible evitar el derroche.

Podríamos decir, por lo tanto:

Que la prevención, de uno u otro modo, es como una especie de paraguas que cubre la productividad, la calidad y la seguridad, y

mejora las interacciones entre estos tres factores.

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Pero... ¿Qué es Prevención? Prevención tiene un significado amplio y además: Mucho más profundo del que solemos atribuirle, y que en los tiempos actuales

tenemos la obligación de re-des-cu-brir, dándole el valor y el real alcance que tiene. En mi opinión, dado que no existe un buen sinónimo para el verbo prevenir, podemos

recurrir a tres conceptos que, en su conjunto, significan prevenir. Estos son:

1. Prever.- esto es, “ver” anticipadamente las cosas, los riesgos de todo tipo, los peligros, los problemas o situaciones en general. Y, para prever, se requiere de una habilidad importante que es tener visión... ser visionario e imaginativo.

2. Predecir.- además de prever, para prevenir se requiere de la capacidad para predecir o

pronosticar; o sea, imaginarnos lo que puede ocurrir. Es un proceso mental, de análisis, basado en lo que prevemos con nuestros conocimientos y experiencias, que nos permite predecir lo que puede ocurrir dadas las condiciones actuales.

3. Preactuar.- Es actuar anticipadamente para evitar que las cosas ocurran de manera

diferente a lo que deseamos. O, dicho de otra manera, para asegurarnos que las cosas se hagan y resulten tal como lo deseamos; tal como las hemos planificado.

Prever, Predecir y Preactuar, sumados estos tres conceptos y en ese mismo orden,

configuran la Prevención. Una manera sistemática y racional de emprender cada actividad humana, en donde

no basta con sólo prever; ni siquiera con prever los problemas y predecir el resultado o

efecto no deseado. Hay que prever, predecir y... ¡preactuar!

Hacia una Cultura Preventiva

De manera entonces que, la prevención es un valor fundamental; una forma de pensar, de sentir, de ser... y de actuar, necesaria para la productividad, para la calidad y para la seguridad, como para tantas otras cosas más dentro de las empresas... ¡como también fuera de ellas!

En definitiva, la prevención es lo que nos guía a:

“Hacer bien, lo que es necesario hacer”... ¡Ojalá desde la primera vez! y... ¡ojalá siempre!

De uno u otro modo, la prevención es la alternativa opuesta a la antigua idea de "echando a perder se aprende", tan arraigada en la mente de muchos trabajadores y también directivos.

Desde luego que esta es una idea obsoleta y no es una buena manera de aprender si se quiere ser competitivo. Sobre todo cuando tenemos la posibilidad de prever, predecir y preactuar, de modo tal

que las cosas salgan bien desde el comienzo. Así, el desafío para las empresas de hoy y del futuro consiste en incorporar a ella:

Una mentalidad preventiva, Una actitud preventiva y Un comportamiento preventivo constante, sin vacíos.

Es decir, en crear y desarrollar una cultura preventiva, de tal manera que la prevención sea incorporada a la mente, a la voluntad y a la acción de cada persona, independiente del rol que ocupe dentro de la organización.

¡Bienvenido al nuevo Gran Paradigma para los tiempos actuales y futuros: LA PREVENCIÓN!

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EPILOGO

Los países latinoamericanos tenemos por delante grandes desafíos. Tenemos una población que ya supera:

Los 500 millones de habitantes,

Con un ingreso percápita anual de poco más de 3.000 dólares,

Con un analfabetismo superior al 13%,

Con altas tasas de desempleo y

Con 200 millones de habitantes (seres humanos) que viven con la pobreza dura,

Con menos de dos dólares por día. Los países desarrollados, en cambio:

Tienen altos niveles de escolaridad,

Ingresos percápita que superan los 20.000 dólares y

La pobreza, al menos como la sufren nuestros compatriotas, prácticamente no existe.

¡Es la fatídica diferencia entre los países desarrollados y los subdesarrollados! El desafío que tenemos por delante consiste, por lo tanto:

En avanzar rápido hacia el desarrollo.

Nuestros pueblos de Latinoamérica. Nuestra gente, Nuestros hijos, Necesitan con urgencia países más desarrollados y

Por lo mismo, empresas más competitivas y exitosas. Aparte de las condiciones favorables que deben crear los gobiernos:

Son las empresas las que deben hacer el aporte correspondiente, Creando la riqueza necesaria.

Y para ello, para competir con el mundo, debemos prepararnos más:

Sabiendo que éste se nos ha achicado.

Que las distancias se han acortado.

Que las fronteras están más abiertas.

Que nuestros competidores están más cerca... ¡peligrosamente cerca! Que si bien podemos ir a vender nuestros productos a todo el resto del mundo:

Lo que es una buena noticia.

También todo el mundo puede venir a vender aquí. Todo esto puede ser un problema, si queremos verlo así. Pero también puede ser un interesante desafío y, más que eso, una gran

oportunidad para nuestros países, para nuestras empresas y para nuestra gente.

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El sistema de relaciones comerciales que impera en el mundo:

Nos obliga a estar preparados, en todo orden de cosas... ¡para ganar! De alguna u otra manera nuestras relaciones con otros países o con bloques y mega

mercados:

Nos obligan a pensar y actuar con una visión globalizadota y amplia,

Teniendo a la vista todo lo que ocurre en el ámbito internacional. En estos nuevos escenarios, tan diversos:

Nuestras empresas deberán recurrir a toda fuente de ventaja que nos permita competir mejor. Y, para ello, deberemos emplazar y reemplazar algunos paradigmas que:

Si bien fueron útiles en el pasado, En otros escenarios, en otras circunstancias, hoy ya no sólo no nos sirven sino que nos

estorban, dificultan o impiden nuestro avance hacia el desarrollo. En este transitar competitivo, necesitamos la sabiduría suficiente para:

Ir cediendo espacio a los procesos de solidaridad más real entre las personas, Una cooperación más efectiva entre las empresas y países, Y equidad más justa en la sociedad.

Necesitamos avanzar hacia el desarrollo, pero con una concepción holística:

Siendo países libres, soberanos, pacíficos, sanos, suficientes y cultos. Siendo países donde en el plano económico ya no existan pobres; Donde en lo político hayamos sido capaces de perfeccionar nuestras democracias; Donde en el plano de la salud, de la educación y de la vivienda,

Todos podamos acceder sin dificultades; Donde en lo cultural cada cual pueda desarrollarse en lo que aspire; Donde en el plano espiritual seamos un pueblo más cerca de Dios, Independiente de las creencias que libremente pueda tener y profesar cada ser humano

de nuestra región. Necesitamos, también:

La sabiduría y la voluntad suficiente para no retornar a la selva competitiva en que: El más fuerte domina al más débil, El más grande se come al más chico o El más rápido desplaza al más lento.

Necesitamos la sabiduría suficiente para: Distinguir las áreas en que debemos competir y Aquellas en que debemos cooperar.

Pero, ante todo: Necesitamos la sabiduría suficiente para que la competitividad nos haga sacar

"Lo mejor de las cosas" Pero sin sacar:

"Lo peor de las personas", Como todavía suele suceder.

DIFUSION: AUGUSTO ZEVALLOS MARCAS.

ENERO – 2006.

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TEC & SKILL

TECNOLOGÍA Y DESTREZA EN: VOLADURAS, DESARROLLOS, SERVICIOS Y CAPACITACION MINERA AV. NICOLAS DE PIEROLA SUR Nº 2359 - SANTA CRUZ DE COCACHACRA – HUAROCHIRI – LIMA.

Refer: KM 48.5 CARRETERA CENTRAL-CORCONA - TLFS. 244-0066 - 244-0113

E-mails: 1.- zevallosmarcas@hotmail.com 2.- marcas@viabcp.com

COLECCIÓN DE ORO “III”

“REEMPLAZANDO

PARADIGMAS”

(Para una diaria retro-alimentación)

T O P I C O S QUE:

TIENEN MUCHO QUE VER EN NUESTRA CULTURA DE VIDA Y

FORMACION PROFESIONAL

ENERO DEL 2006