parte 2 capitulo 1 Bodega

GESTIÓN LOGÍSTICA DE INVENTARIOS DE BODEGAProf. Julio-Hugo Ramírez P

Capitulo 1.2: Los proveedores

2

Para la adecuada canalización de los esfuerzos de abastecimiento, esnecesario efectuar una clasificación que diferencie el aprovisionamientoexterno de los productos, según la importancia que tienen estos en lacompetitividad del producto que se producirá, con el servicio final y larealidad del mercado.

Un buen criterio de clasificación es de acuerdo a la importancia económicadel artículo y la complejidad del mercado (condiciones de oferta,importancia tecnológica, complejidad del flujo logístico, etc.) lo que puededeterminarse según la siguiente matriz de clasificación.

Emaginaconsulting.com

Los Proveedores

3

Fig. 1.3 matriz de clasificación


Los proveedores: Matriz clasificación de suministro

4

La matriz es una herramienta útil para enfocar la estrategia deabastecimiento y detectar las áreas de interés para la empresa en elmomento de desarrollar y proteger sus fortalezas claves.

Definida las orientaciones de la cadena de suministros, la empresa debebuscar amplificar sus competencias, para lo cual la gestión deabastecimiento debe centrarse en establecer las relaciones adecuadas conlos proveedores relevantes que den un servicio de calidad a un costo tal quepermita la fabricación de un producto a costo menor que la competencia ycon mayor flexibilidad.

Se buscará entonces que los proveedores apoyen las fortalezas claves de laempresa mediante el uso de relaciones de cooperación.



5

Entregar la información y eventualmente recursos necesarios paraque el proveedor pueda desarrollar sus propias competencias clavesde acuerdo a lo requerido por la cadena de abastecimiento.

Y finalmente controlar a los proveedores para que estos presten laatención que requiere la empresa.

La naturaleza del modelo de cooperación que se configura en laactualidad para regular las relaciones proveedor-cliente, se sustentaen que la competencia cada vez tiende a ser más global.



Que hace la matriz de clasificación de suministro

6

El proceso de selección y evaluación de proveedores adquiere bajo estaperspectiva, la generación de una relación a largo plazo.

Para lo anterior, cada proveedor debe pasar entonces auditorias y test sobresu disposición a colaborar en una relación de este tipo y además sobre suscapacidades para hacerlo, lo que incluye:

• La revisión de una posición financiera estable que asegure la continuidad dela relación a largo plazo.

• Poseer una organización orientada al producto que se desea fabricar.• Disponer de un sistema de calidad que cumpla plenamente con las

necesidades del cliente.• Contar con un sistema de planificación compatible con los sistemas de

información del cliente que asegure la posibilidad de realizar entregas en lascondiciones que son requeridas.

• Tener un sistema de programación y entrega con posibilidad de sercontrolado directamente por las áreas de producción del proveedor y cliente.

• Capacidad de integración en I+D que facilite la formación de equipos dedesarrollo de productos con la participación del proveedor.


Se debe elegir los proveedores correctos

7

Después de realizar la selección del proveedor, se podría pensar que todoslos requerimientos deberían cursarse a este, sin embargo muchas veces esteno es el caso ya que el comprador debe además definir varias otras variablespara determinar si el suministro lo debe hacer con un solo proveedor o convarios.

Debe determinar también si la adquisición de los bienes se harádirectamente al productor o bien a través de distribuidores o si debe darpreferencia a los proveedores locales, o quizás considerar los gruposminoritarios o a los grandes proveedores.

Por tanto, para tomar una decisión final con respecto a la fuente deabastecimiento, es necesario considerar éstas y otras preguntas además delas consideraciones de carácter evidente como son las característicasfinancieras, capacidad de producción, de servicio y post venta.


Se debe decir con que tipo de proveedor se trabajará

Selección de proveedores:

8

¿Uno o varios proveedores?.

¿Uno o muchos proveedores?, la respuesta a dar es insatisfactoria ya que es undepende...., sin embargo es posible hacer alguna revisión de los argumentos quejuegan a favor o en contra para cada opción y así, según el caso, tomar unadecisión.

Un solo proveedor.

1. Antecedentes previos sobre relaciones comerciales pasadas exitosas de largoplazo con preferencia de suministro que no es posible la división de lasordenes.

2. El proveedor es propietario exclusivo de la patente o proceso productivo, porlo que hay una sola fuente de abastecimiento. En estas condiciones no hayelección, salvo que se deseen productos alternativos que podrían no sersatisfactorios en calidad o características.

3. El proveedor comprende perfectamente y provee la calidad del producto o elservicio que entrega da valor agregado al producto condición fundamentalpara las necesidades del comprador.


¿Debemos elegir uno o varios proveedores?

9

4. La orden es muy pequeña para dividirla.

5. Hay descuentos o condiciones especiales de pago por el total del suministro.

6. El proveedor puede ser más cooperativo, interesado o más dispuesto acomplacer si toma todo el negocio del comprador.

7. Cuando la compra de los ítem involucra maquinas herramientas, moldeo oun algún arreglo costoso. Los costos de duplicar los proveedores es probableque haga sustancialmente más caro en el suministro.

8. El despacho puede ser programado en mejor forma.

9. El uso de un sistema JIT (justo a tiempo) o de mantener un bajo inventariousando un contrato de compra abierta.

10 Una relación efectiva con los proveedores demanda una considerablebúsqueda y selección para lograr buenos proveedores.

11 Tener un proveedor único, como requisito para establecer una relación deasociado o partner.


¿Debemos elegir uno o varios proveedores?

10

Los argumentos para un sistema de múltiples proveedores son:

1. Es práctica tradicional usar más de un proveedor, en especial paraabastecimientos importantes.

2. El conocimiento que la competencia tiene de los negocios hace que sepueda incentivar a los proveedores a estar alerta de los requerimientos,entregando por ende, buenos precios y servicios.

3. Buscar seguridad de que el abastecimiento no se interrumpirá porocurrencia de alguna situación no controlada como incendio, huelgas,quiebras, o situaciones fortuitas en más de un proveedor.

4. El departamento de compras ha desarrollado una capacidad especialpara tratar eficientemente con muchos proveedores a la vez.

5. Evitar la dependencia de un proveedor.


¿Por qué debemos elegir múltiples proveedores?

11

6. Obtener un buen grado y volumen de flexibilidad, ya que la capacidad denuevos proveedores esta disponible.

7. Razones estratégicas que demandan múltiples fuentes deabastecimiento.

8. Regulaciones gubernamentales que implican el uso de múltiplesproveedores o pequeñas fuentes de proveeduría. Si el riesgo asociado esalto con el uso de proveedores minoritarios, se necesitan múltiplesfuentes para asegurar el abastecimiento.

9. No hay suficiente capacidad disponible por un solo proveedor parasatisfacer el requerimiento o necesidades futuras.

10. Potenciales nuevos o futuros proveedores que deben ser revisados conordenes de prueba, mientras otras fuentes reciben el grueso de lasordenes.


¿Por qué debemos elegir múltiples proveedores?

12

Los clientes son la razón de ser de cualquier proceso, por lo que todos losesfuerzos de se deben orientar a satisfacer los requerimientos de estos.

Existen, en términos genéricos, dos tipos de clientes: los internos y losexternos. Los primeros son los clientes que se encuentran al interior de laorganización y los externos es el mercado.

Como los clientes internos son los responsables de realizar los procesosproductivos de la empresa, si no se satisfacen sus requerimientos porejemplo de materias primas, insumos, repuestos, manos de obra, energía,etc. la empresa no genera los bienes y servicios que ofrece al mercado ycolapsa.

A su vez los clientes externos están representados por el mercado, es proello que las empresas a nivel gerencial efectúan su planificación estratégicade desarrollo y crecimiento satisfaciendo a estos produciendo bienes decalidad, mejorando los diseños, creando ventajas comparativas y ventajascompetitivas para dar respuesta a la demanda de los clientes.


El Centro del negocio siempre son: Los Clientes.

13

La Cadena de Valor de una empresa identifica las principales actividades que creanvalor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Generando fuentes deVentaja Competitiva para la empresa.

La Cadena de valor tiene por objeto permitir reconocer las actividades que agreganvalor para al cliente, en ella se reconocen actividades primarias y de apoyo.

Michael Porter su creador, señala que: “La obtención de una ventaja competitiva nose puede entender sino se mira la empresa como un todo. Dicha ventaja parte delas actividades que realiza la empresa diseñando, produciendo, comercializando,entregando y apoyando el producto. Cada una de estas actividades contribuye agenerar un costo y crea una base para la diferenciación del producto.

La cadena del valor desagrega una empresa en sus actividades estratégicamente

relevantes, para entender el comportamiento de los costos y de las fuentes

potenciales de diferenciación.

Una empresa obtiene ventaja competitiva cuando realiza sus actividades,

estratégicamente importantes, mejor que sus competidores o con un costo inferior”


Los clientes y la Cadena de Valor

14

Porter también señala que el papel que desempeña, tanto la logística de

entrada o aprovisionamientos, como la logística de salida o distribución física, a

la hora de conseguir ventajas competitivas por parte de empresas, es relevante

indicando que la logística tiene un enorme potencial para crear oportunidades

de valor agregado.

Para lograr lo anterior, se tienen que olvidar los viejos preceptos que tienden a

considerar que las actividades de transporte, almacenaje, distribución, etc., son

incapaces de generar beneficios y que, por tanto, únicamente originan costos

que hay que tratar de minimizar.

Los componentes de la cadena del valor son los siguientes:

Reconocer Actividades Primarias y de Soporte Proporciona elementos de diferenciación con otras industria que compiten. Establece relación entre proveedores y clientes. Permite comparar el valor con la competencia.


Los clientes y la Cadena de Valor

15

COMPRAS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Actividades Primarias

M

A

R

G

E

N

Fig. 1.4 Cadena del Valor


Acá te presentamos la Cadena de Valor

Contempla tanto actividades primarias como de Apoyo

16

Análisis de las Actividades Primarias

Logística Interna y Operaciones:Actividades asociadas al recibimiento, almacenamiento y distribucióninterna de materias primas e insumos, manejo de vehículos, control deinventarios, etc.

Localización y numero de plantas Capacidad y utilización de las plantas Integración vertical de las plantas Tecnología del proceso productivo, grado de automatización,

antigüedad de los equipos. Productos e innovación Administración de las horas hombre (HH) Control y administración de la calidad. Sistema de control de la producción e inventarios Relación con los proveedores


¿Cuales son las Actividades Primarias?

17


Logística Externa:

Actividades asociadas al almacenamiento y distribución física de los productosa los compradores, proceso de pedidos, manejo de flotas, recepción, etc. Materias primas Contratos con proveedores Negociación con proveedores Fuentes de suministros Transporte

Marketing y ventas:

Actividades para dar a conocer el producto o servicio y facilitar la venta delmismo, publicidad, promoción, fuerza de ventas, relación con el canal, etc. Líneas de producto Promoción y publicidad Relaciones con los clientes principales


¿En que consiste cada una de las actividades primarias

18


Servicio Post Venta

Actividades para dar apoyo a los compradores en relación al producto,instalación, mantención, reparación, etc.

Monitoreo de la calidad de servicio Instalaciones Reclamos Reparaciones y remplazos Garantías Capacitación al cliente


¿En que consiste cada una de las actividades primarias

19

Análisis de las Actividades de Apoyo

Estas actividades entregan apoyo en cada una de las etapas delas actividadesprimarias, las responsabilidades para cada una de ellas son:

Investigación y Desarrollo

I+D de productos, diseño y mejoramiento procesos, sistemas informáticos,telecomunicaciones, etc.

Recursos Humanos

Reclutamiento, contratación, capacitación central, desarrollo, compensación,relaciones laborales, desarrollo de capacidades y competencias centrales.

Administración General

Administración General, Contabilidad, Finanzas, Asuntos Legales, etc. RecursosHumanos Administración


¿Cuales son las Actividades de apoyo de la Cadena de Valor?

20

REQUERIMIENTOS MÍNIMOS DEL CLIENTE:

El cliente debe recibir exactamente lo pedido; ni más, ni menos, nisustitutos, ni defectos, ni tampoco deterioros, esto implica FIABILIDAD-CALIDAD

Además debe recibir lo que se ha pedido en exactamente el tiempoacordado o comprometido: OPORTUNIDAD

Y además debe pagar lo menos posible: PRECIO – COSTO

PREGUNTAS OBLIGADAS

¿Quiénes son los clientes de mi empresa? ¿Cómo “descubre” mi empresa las necesidades de los clientes? ¿Cómo traduzco esas necesidades (la voz del cliente) en

atributo/servicio? ¿Cómo mido la satisfacción de mis clientes? ¿Cómo “escucho” a mis clientes potenciales?


¿Como debemos cumplir con nuestros clientes?

21

Los procedimientos y relaciones de logística se establecen básicamente a través

de procesos de ingreso de información de entidades que se encuentran fuera

de la unidad, a su vez, los procedimientos de salida de información son hacia la

empresa o bien el exterior de ella, lo que generalmente se establece mediante

comunicaciones de alta formalidad, ya que normalmente representan

obligaciones ya sea para la empresa o bien para la unidad de abastecimiento.

Flujos de información interna hacia logística.

La información que llega hacia la unidad tiene dos grandes categorías:

Estado de las necesidades de los materiales y servicios obtenidos desde el

exterior de la empresa

Información de los recursos disponibles, o que no tienen órdenes de

compra, y que deben ser obtenidos desde el exterior de la empresa.


Sistema de información de apoyo a la logística

La información un elemento clave

22

Un esquema que grafica el flujo de información es:

Recepción

Control de calidad

Control inventarios

Nuevos productos

Control de la

producción

Pronóstico de

ventas

Ingeniería

Planificación

Producción

Presupuesto

Contol de finanzas

Contabilidad

Legal

LOGISTICA

Fig. 1.5 Flujo de información interna



23

Condiciones

de mercado

Fuentes de

suministro

Capacidad de

los proveedores

Condiciones

laborales

Precios y

descuentos

Rutas de

transporte

Disponibilidad

De transporte

Información de

nuevos productos

Información

de productos

LOGISTICA

Fig. 1.6 Flujo de información externa


24

Los sistemas de almacenamiento para abastecimiento se pueden analizar

desde la perspectiva de tres niveles de relevancia a lo largo del canal de

distribución: Stocks de Minoristas, de Distribución y de Fábrica.

Cada uno de estos niveles está interconectado a través de flujos de

producción y de información, con variables de: preparación de transporte,

pedidos, tiempos de producción, plazos de entrega y otros.

Un cambio en alguno de estos procesos producirá un efecto sobre todo el

sistema, por lo que se requiere de un adecuado sistema de información para

mantener el control y el análisis, que permita la correcta toma de

decisiones.

Es así como en el tiempo y gracias a la tecnología, la administración global

de la logística se ha traducido finalmente en la: “gestión y manejo de flujos

de información”.


Distintos sistemas de almacenamiento para abastecimiento

25

Los costos financieros para implementar o mantener un sistema deinformación, son generalmente altos pero también lo son sus beneficios amediano plazo. Considerando lo anterior una práctica frecuentementeutilizada en las empresas, es la automatización parcial de los sistemas, parauna posterior integración global.

El riesgo que se corre con una aplicación de estas características, es laposibilidad de automatizar también las ineficiencias al no existir un análisisintegral de la logística de la empresa.

Herramientas pre diseñadas: Existen una gran diversidad y variantes desoftware especializados como son ERP y CRM los que permiten altos nivelesde automatización ayudando eficientemente a la gestión de abastecimientola que normalmente, a través de estos programas, se integra a la operatoriageneral de la empresa y su participación es tan importante como lo esproducción, comercial, etc.


Distintos sistemas de almacenamiento para abastecimiento

26

En el caso de los ERP, normalmente son diseñados utilizando una

estructura cliente-servidor. El servidor y el cliente son 2 procesos

separados y cada uno ejecutando el software ERP.

El cliente instala el software ERP en un computador diferente al del

servidor, y ambos se comunican a través de la red. El software le permite

al cliente interactuar con el servidor donde esta alojado el ERP y le

proporciona una interfaz gráfica amigable donde puede visualizar los

contenidos que este posee.

Los sistemas también pueden utilizarse en ambientes WAN cuando se

requiere integrar el sistema con ubicaciones remotas mediante el uso de

enlaces dedicados, o usuarios móviles mediante conexiones por módem,

según se muestra en la fig. 1.7.


¿Que es un Software ERP?

27

Servidor

ERP

SQL Server

Clientes Remotos en red WANClientes Locales

en red LAN

Enlaces dedicados

y Módems

Servidor

Sesiones

Remotas

Fig. 1.7 Esquema de un sistema ERP


Gráfica de Implementación de un Software ERP

parte 2 capitulo 1 Bodega

Documents

Transcript of parte 2 capitulo 1 Bodega