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EL PERFIL DELEMPRESARIO EXITOSO

SILVAYN BOURGELASJORGE JIMENEZ

JACaUES LALANDEUniversidad de Ouebec en Trols-R1v1eres

AGRADECIMIENTOSAgradecemos al profesorJean Lorra­

In de la Universidad de Quebec en Trols­RMeres, porsus valiosos consejos parala realización de esta ponencia. Igual­mente, queremos destacar la participa­ción del señor Denls Rheaul, estudian­te de la Maestrfa en Gerencia de Pe­queña y Mediana Emprese de la mismaUniversidad, quien participó en la ela­boración del trabajo de curso que sirvióde base para la realización de esta po­nencia.

Finalmente, queremos agradecer alas siguientes instituciones que colabo­raron para hacer posible nuestra parti­cipación en este congreso: Gobierno deQuebec, Université du Québec aTrolsRivieres e ICES!.

INTRODUCCIONLa actividad empresarial suscita cada

vez más interés en Quebec, América ylas diversas reglones del mundo. Enefecto, las Pequeñas y Medianas Em­presas, PME, juegan un papel Importan­te en la economfa, tanto a nivel del va­lor agregado y la generación de nuevosempleos, como en el desarrollo reglo-

nal. Ellas proporcionan formas alterna­tivas de desarrollo y dan a la sociedadmás flexibilidad y dinamismo,· frente alos cambios y trastornos de toda fndoleque actúan hoy en dfa sobre la econo­mfa mundial. Más aún, ellas permiten alos Individuos realizarse y lograr susaspiraciones.

Es, por lo tanto, muy pertinente pre­guntarse sobre las caracterfstlcas de laspersonas que crean y dirigen hacia elcrecimiento estas empresas, es decir,cuáles son las caracterfstlcas del emepresarlo exitoso.

Esta Información resulta útil para to­das aquellas personas e Institucionesque trabajan en pro del desarrollo delespfrltu empresarial, y cada uno la pue­de utilizar de acuerdo con sus necesi­dades:

Los empresarios, para su auto-desa­rrollo.

Los Inversionistas, para disminuir elriesgo.

Los educadores, para elaborar susprogramas de formación empresarialmejor adaptados.

• nm" CH, ICESI

I•

~·Lo·s·ra-s-g-OS-d-e-pe-rso-n-al-lda-d----Sa-rIa-1~~c~~r:~~:nt~o~ ~~o~I~~~ - - -r- ti d rd na con la necesidad de logro. Por otro' Es posib~e a rmar, e acue o con lado, Sexton y Bowrnan (1984) conslda-

rnás recientes Investigaciones, quela: rasgoS de personalidad no tienen la ran que el centro de control y la neces/-lo ninfluencia sobre los resultados que dad de logro son caracterrstl~s gena-grarnerosos investigadores trataron de rales de éxito, es decir, que no son ex-n~ribuir durante mucho tiempo. Sin em- elusivas del empresario. Adicionalmen-a 9

0la personalidad aparece como te, Brockhaus (1982) dice que la propen-

bar c~racteristlca Importante en la iden- slón al riesgo es similar entre los em-una . rI O I lit ratu presarlos y el resto de la población.tificación del empresa o. e a ~ -ra se destacan cuatro caracteristicas: Observamos que estos resultados

1) Centro de controllntemo. son contradictorios. Debido a ello, al-gunos Investigadores han' tratado de

2) Propensión al riesgo. explicar el éxito empresarial utilizan-3) Tolerancia a la ambigüedad. do modelos más complejos que Inclu-

4) Perseverancia. yen variables adicionales a los rasgosJiménez(1988), HomadayyKnutzen de personalidad. Lorraln y Duss-

(1986), y Brockhaus y Horwltz (1986), aul(1988), por ejemplo, concluyen queconsideran que la caracteristlca esen- los comportamientos son mejorescial es el centro de control intemo, lo predlctores del éxito que I.a personall-que significa que para el empresario los dad. Esto significa que los rasgos deeventos de la vida cotidiana están da- personalidad tienen una relación conterminados principalmentepor las aoclo- la creación de la empresa, pero no connes de los mismos indMduos. Jiménez el éxito de la misma. Evidentemente,(1988) encontró que los empresarios tia- Mlskln y Rose (1990) encontraron quenen preferencia por los riesgos moda- la decisión de crear una empresa noradas, es decir, las situaciones de incer- está asociada con los mismos facto-tidumbre en las que ellos pueden mejo- res que determinan su éxito. Roblnsonrar sus probabilidades de éxito. SChere et al (1991) consideran que cambios(1982), Sexton y Bowrnan (1984) encon- en la personalidad a través deltlem-traron que los empresarios son más to- po pueden ser la explicación de los re-lerantes a la ambigüedad que los g~ren- sullados erráticos de los Investiga-tes. Se entiende la tolerancia a la ambl- dores, pero por definición los rasgosgüedad como la capacidad de actuar en de personalidad se consideran esta-un ambiente imprevisible, discordante y bies (Ebsteln y O'Brien, 1985).ambivalente. Olson (1987) menciona De otro lado, Churchil (1991 )conclu-qUe ciertos atributos del empresario ye que cinco de las once caracterrstlcascomo la creatividad y la tolerancia a la identificadas por Welsh & White comoambigüedad ayudan al empresario una determinantes del éxito al inicio de laVez que la empresa se encuentra en la empresa, son Iimitantes del éxito en eta·fase de crecimiento. Otras caracterrstl- pas posteriores de la misma. Por ejem~c~s como la necesidad de Independen· pio, el centro de control intemo hace que~Ia (Hornaday y About, 1971) Y el el empresario organice su empresa deInConformismo (Homaday y Knutzen, una manera centralizada, lo que le per-1986) se consideran también Importan- mite operar efectivamente y crecer entes. su etapa Inicial. Sin embargo, cuando lac' .Jourdan (1987), encontró una rela- empresa comienza a crecer, ese altoIon significativa entre el éxito empre· nivel de centralización se convierte en

CAPITULO I

LAS CARACTERISTICAS DELEMPRESARIO

La personalidad del empresario, hasido uno de los temas sobre el CUalse ha realizado el mayor numero deInvestigaciones (Lorrain y Dussaul1986; Hornaday y Churchlll, 1986). E~principio, los investigadores trataronde explicar el éxito empresarial a par.tir de la personalidad (enfoque unldl.mensional). Actualmente, encontra.mos una nueva corriente que bUscaexplicar el éxito a partir de un enfo.que multidimensional, es decir, qUeincluye variables adicionales como: lapersonalidad, las motivaciones, lascompetencias y los comportamientos.

Nosotros nos Inspiraremos en el mo­delo de Herron y Roblnson para presen­tarel conjunto de las caracterrstlcas delempresario que serán consideradas: 1)Los rasgos de personalidad. 2) Las mo­tivaciones 3) Las capacidades y 4) Loscomportamientos.

APRENDIZAJE

Los consultores, para aconsejar ade­cuadamente sus clientes.

Los goblemos, para establecer pro­gramas de ayuda más eficaces.

No es sorprendente entonces, encon­trar que numerosos Investigadores hantratado de establecer un perfil dél em­presario exitoso. Pero estas Investiga­ciones han estado orientadas principal­mente sobre los rasgos de personalidady las motivaciones. Las Investigacionesno han llegado a resultados únicos si nopor el contrario, contradictorios.

Por lo tanto, esta ponencia presen­ta las caracterrstlcas del empresarioexitoso, con base en un nuevo mode­lo que incluye nuevas variables comolas capacidades y los comportamien­tos. Nuestro objetivo es proporcionaruna herramienta de trabajo para futu­ras Investigaciones sobre el tema.Estamos convencidos que no existe laultima palabra al respecto, y que, porlo tanto, cada persona debe validarestos resultados en su respectivomedio de trabajo.

Figura 1. El modelo de Herron y Roblnson.

FoIgura 2. El proceso de formación de las competencias.

:: Habilidades x

Jlc~) i~ ID

X Habilidades '"

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clonal propiamente dicha.Según las teorras de las expectativas

(Feather, 1986; Francas, 1987), el es­fuerzo (motivación) poruna acción o unaestrategia determinada, será simultá­neamente influenciado por un lado porla Importancia que el indMduo otorga alobjetivo y sus consecuencias, y de otrolado por la posibilidad percibida de queese comportamiento contribuirá efecti­vamente al logro del objetivo planteado.

Esta probabilidad de lograr el objeti­vo a través de ese comportamiento esevaluada a través de un análisis com­plejo de fortalezas y oportunidades exis­tentes tanto a nivel del medio ambientecomo a nivel de las caracterrsticas per­sonales (dominio de las competenciasrequeridas, aptitudes, rasgos de perso­nalidad, etc.). Después de ese análisisel indMduo se sentirá motivado si perci­be que la posibilidad de lograr sus obJe­tivos vale la pena el esfuerzo. SI no, elproceso se detiene y sin que se produz­ca el comportamiento.

Las competenciasLascompetencias resultan de un con­

Junto de habilidades y de conocimien­tos del IndMduo, que son el resultadodel desarrollo de las aptitudes desarro­lladas a lo largo de su vida gracias alaprendizaje y la experiencia (lorrain,Jacob y Petterson, 1984).

Aptitud creativa

Aptitudes cognitivas~

Aptitudes psycomotrices --.

¡'bremente su modo de vida y deoger I S .e independiente y autónomo. egun

ser ¡nión, las caracterrstlcas empresa­s,u o~ aparecen frecuentemente a lana1e

ddel adolescente o del joven adul­

adaFinalmente, Jacobowitz Y VildertOo 82) encontraron que los empresa­{~9s entrevistados poseran un fuerte de­nO de independencia, de controlar suseo 'a vida Yun sentido Importante deproPlsponsabilidad en la toma de deci­la resiones.

El tema de la motivación ha sido es-tudiado también a partir del contexto.O'Reilly YRoberts (1973), Ysobre todoHofstede (1980), demostraron que elmareo de referencia de los individuoscondiciona la naturaleza Yla importan­cia de sus necesidades, de tal mane­ra que la cultura que prevalece en unmismo país o región afecta los com­portamientos empresariales y los m~­dos de gestión de las empresas. BlalsyToulouse (1990), con~ldera~ que nopodemos admitir la eXistencIa de unsimple modelo de motivación como elque sugiere McClelland. Por el con­trario, ellos demuestran que las moti­vaciones para crear una empresa noestán delimitadas por las fronteras delpaís. Dicho de otra manera, el dinamis­mo y la receptividad del ambiente localintervienen mucho más en la decisiónde crear una empresa, que la cultura na-

y Aboud (1971) y de Sexton y BOWn1an(1983) reforzaron y difundieron esta teo_ría. Para ellos, los empresarios Puedenestar fuertemente motivados por el de.seo de realizar una Idea, o de probarseellos mismos que son capaces de crearuna empresa y de hacerla exitosa.

Hines (1973), compara las motivacio­nes del empresario vinculadas allagrocon las de otros grupos y encuentra qUeel nivel de estas motivaciones, es signi.ficatlvamente más elevado en los em.presarlos.

Steiner, Mlner y Gray (1986), sugie.ren que los fundamentos psicológicossobre los que descansa el logro comofuente de motivación consideran una di.ferenciaclón particular de los empresa.rlos. Para éstos, el logro es una fuentemayor de satisfacción.

Según estos autores, los empresa·rlos que tienen una fuerte motivación porel logro tienden más a buscar el éxitoque a evitar el fracaso. Ellos prefierenlas situaciones en las que ellos puedeninfluir los resultados, y aquellos que leproporcionan un reconocimiento perso­nal por su éxito.

Numerosos investigadores han desa·rrollado la tesis del deseo de indepen·dencla y autonomra. Porejemplo, CallinsMoore y Unwalla (1955), demostraronampliamente que el empresario tienenecesidad de controlar plenamente suvida de trabajo. Roller (1964), habla entérminos de centro de control y Hersc YShiebe (1967), demostraron que los in­dividuos motivados por su Intemalldad,son aquellos que se actualizan más quelos otros, que son independiente, efica­ces y laboriosos. Kent (1982), está igual'mente de acuerdo con que el empresa­rio experimenta una fuerte necesidadderealización, de independencia, de auto'nomra y de liderazgo. Richman (1982),hace referencia en el mismo sentidO.Para él la motivación principal del em­presario es tener la oportunidad de es-

un obstáculo, disminuyendo sus posi­bilidades de éxito.

Cooper (1993), considera que las in­vestigaciones realizadas hasta hoy po­seen marcos teóricos insuficientes y enalgunos casos métodos de análisis in­adecuados. Adicionalmente, algunas in­vestigaciones han utilizado variablesmuy simples. Sin embargo, Herron yRoblnson (1993A, 1993B), proponen unmodelo multidlmensional para explicarel éxito empresarial. Este modelo ha sidoparcialmente evaluado de manera em­prrlca, demostrándose hasta el momentoque la relación entre la personalidad yel éxito está mediatizada por las moti­vaciones e influenciada por las compe­tencias (Figura 1).

Las motivaciones:la motivación se define como un es­

tado psicológico o Intemo del Individuoque proporciona la energfa activa, orien­ta y mantiene un comportamiento haciael logro de un objetivo (Chung etMegginson, 1981). Otros autores (levyy Leboyeur, 1984) conciben la motiva­ción como un proceso psicológico quederiva de la voluntad de un Individuo deseguir un objetivo y una estrategia de­terminada a partir de la percepción delmedio ambiente y él mismo. Esto se re­fiere a la intención de un comportamien­to. Esto ultimo se manifestará en formade un esfuerzo que es visto como laenergra que el Individuo despliega du­rante su accionar por realizar la estrate­gia escogida.

La teoría de la motivación ha sido elobjeto de numerosas investigaciones ypublicaciones de parte de los investiga­dores. Una de las má~ importantes y queha influenciado enormemente esta ten­dencia es la Teoría de McClelland(1961). Para McClelland y Winter(1969), los individuos están. motivadosprincipalmente por las necesidades depoder, afiliación y realización (Need ofAchlevement). los trabajos de Homaday

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ducirá a un mejor desempeño, depen­diendo en parte del contexto y la situa­ción.

Según Sanberg y HOfer (1986), el es­tudio de estos comportamientos es muyImportante. Los dos afirman que las ca­racterfsticas del comportamiento de unempresario pueden ser tan determinan­tes para el éxito de una empresa tomolos rasgos de personalidad.

CAPITULO 11

EVAlUACION

La evaluación clentlflcaPrimeramente, debemos mencionar

que la investigación ha estado orienta­da demasiado tiempo sobre los rasgosde personalidad y las motivaciones. Seha crefdo que la personalidad es unbuen predlctor del desempeño. Es sor­prendente constatar todavra, hoy en dra,la poca Investigación que eidste sobrelas competencias y los comportamien­tos. Sin embargo, los resultados de lainvestigación sobre estos dos elemen­tos hasta hoy son halagadores, por lotanto, esta nueva tendencia de investi­gación debe continuar y difundirse.

J:n segundo lugar, nos interrogamosfuertemente sobre la razón por la cuallos investigadores tratan de homogenei­zar un grupo de Individuos, los empre­sarios, que sin duda alguna son un gru­po heterogéneo. Nosotros proponemos,por lo tanto, que las Investigacionessean orientadas hacia obtener modelosqUe sean representativos de la realidaddel medio estudiado. A partir de estos,se deben desarrollar programas de ca­pacitación adaptados a las necesidadesespecrflcas de los empresarios.

En tercer lugar, con el objetivo deoptimizar la utilización de los resultadosde las investigaciones, proponemos queuna labor de difusión permanente searealizada para lograr que este tipo deinformación sea fácilmente accesible ycomprensible a los estudiante, empre-

erencia de las operaciones de lay la gerflpresa.

El papel de las competencias es muy. rtante. Además de influenciar el ni­IrflPI°de intensidad de las motivaciones,ve . ti . d' cta b11 stienen una 10 uencla Ire so re~: comp?rtamientos. que adoptará elerflpresano.

LOS comportamientos .Herron YRobinson (1993), definen los

omportamientos del empresario como~I conjunto de acciones del individuo queson observables objetivamente. La psi­cologia experimental define por su ladolos comportamientos como la respues­la del sujeto a un estrmulo dado.

Según Zabra (1993), el comporta­miento del empresario otorga uncarác­ter Empresarial a la empresa, lo que almismo tiempo tiene.una relación direc­ta con el resultado de la misma. Estecarácter empresarial tiene cuatro dimen­siones que son:

a. La intensidad de los comporta-mientos.

b. La duración de los esfuerzos.

c. El tipo de actividad.

d. La informalidad de las actividades.

Si estas dimensiones no son teni-das en cuenta, no se podrán tener bue­nas interpretaciones sobre el desempe­ño de la empresa. A la inversa, la utili­zación adecuada de estas dimensionespermitirá medir la plena contribución delas actividades empresariales al desem­peño de la empresa.

En los planteamientos de Maier(1946) Y el modelo de Hollenbec­~hitener (1988), el desem~ño es eva­u~do según un conjunto de comporta­mientos. El desempeño es la evaluación~~ los resultados de esos comporta-

lentos en un contexto especrflco. Uncom .portamiento puede ser modificado

Por el m .. eJoramlento de una competen-Cia'

, esta competencia modificada con-

,

b. Competenola para estableered de contactos. er l/na

Finalmente, las competenciasceptuales las subdividen en: cOn.

a. competencias ejecutivas

b. competencias empresariales.Otros autores como Mintzb

Wate!'8 (1982), Pavet y Lau (198;r y~che," (1987), identifican tres roles ~i ytintos que el empresario debe asu ~.El . 1T1Ir:

pnmero es un papel empresarial .se define como la habilidad a det~uelas oportunidades de negocios, moVi~~zar los recu~s necesario~ para explo.tarlos y trabajar largas jomadas. El se.g.undo es un papel gerencial, qUe con.slste en poseer las competencias con.ceptuales, Interpersona/es.y polrtieasFinalmente el tercer paJ?8/, es el papeitécnico que está relacionado con las ha.bmdades necesarias para administrar lasoperaciones de la empresa.

Por su parte, Belley, Dusseaul y Lo­rrain. (1991), plantean que las compe­tencIas son de dos tipos: Empresaria.les y Gerenciales.

Las competencias empresarialesconsisten en la capacidad del empresa.rio ~e sustraer de su ambiente las opor.tumdades de negocios y de movilizar losrecursos necesarios para explotarlas deuna forma rentable. Igualmente, soncompetencias empresariales la capaci·dad de innovar y de aprender de lasexperiencias vividas. En segundo lugar,las competencias gerenciales compren·den las competencias conceptualeslin'telectuales para planear las actividadesde la empresa y la toma de decisiones.Comprenden también las competenciasInterpersonales para establecer y man­tener buenas relaciones profesionales alInterior de la empresa (empleados) yalexterior de la empresa (proveedores,clientes, fuentes de financiación etc.) Yfinalmente las competencias g~rencia­les Incluyen los conocimientos técnicOSrelacionados con el sector de actividad

. Esto quiere decir que las competen­cias resultan de aptitudes que los Indivi­duos desarrollan especfficamente pararealizar ciertas tareas. Estas aptitl,ldesson cualidades potenciales en los Indi­viduos. Ellas dependen de su potencialherecfltarlo, de su educación y de suse~periencias anteriores. Con el apren­dlza~e, la experiencia de trabajo o la for~maclón, el empresario adoptará o mo­dificará ciertas aptitudes en su trabajo,p~ra desarrollar ciertas competenciasque le permitan realizar sus tareas.

A pesar que los Investigadores hanmostrado eoco interés a t~ competen­cias, estQ no demerita que este elementojuega un papel definitivo sobre los re­sultados. La Investigación sobre lascompetencias del empresario es muy re­cien~e. Katz (1974), fue el primero enclasificar las competencias como:

1. Competencias técnicas.

2. Competencias Interpersonales.

3. Competencias conceptuales.

Para Katz, las competencias técnicasImplican los conocimientos y las capa~cldades especfflcas a las actiVidades dela empresa: las competencias interper­sonales son la habilidad de establecerrelaciones eficaces con la gente, y lacompetencia Conceptual es la habilidadpara concebir la empresa como un sis­tema abierto e Integrado.

Szilagyl y Schweiger (1984), retomanla ~Iaslflcación elaborada por Katz y sub­dividen las tres competencias mencio­nadas con el fin de definirlas mejor.

Las competencias técnicas las sub­dividen en:

a. Competencias técnicas de opera-ción,

b. Competencias orgalllzacionales yc. Competencias sectoriales.

Las competencias interpersonaJes lassubdividen en:

a. Competencias de liderazgo, y

~g:SI:;:~¡::::::·:;A~.~~=¡¡·tíWE:·:·~'·====~,:;i"*i·i~=:.=::::::;:;=~=s#::=~-:-:::===="i":1==:'~t¡"i·~'1============::-:¡b~

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sarios, educadores e instituciones queapoyan el espfrltu empresarial. El trabajode investigación universitario se deberáefectuar en mayor colaboración con lasentidades de apoyo. Esto facilita el ac­ceso a los empresarios, crea un climade confianza favorable a la investigacióny fomenta la difusión y aplicación de losresultados en favor de los mismos em­presarios.

La evaluacl6n gerencialEsta sección trata de fijar la l,Itilidad

de los conocimientos adquirldO!S y suaplicación, tanto para los profesionalesque promueven la actividad empresarialcomo para los mismos empresarios.

La aplicación profesional: Esta infor­mación permitirá a las instituciones deapoyo identificar más realmente a losempresarios y desarrollar programasmás adecuados para promover el espf­ritu empresarial. Igualmente, gracias aestos nuevos conocimientos los aseso­res de empresas podrán aconsejar me­jor a los empresarios.

La aplicación empresarial: Para elempresario, este tipo de informaciónpuede servir con el objetivo de conocer­se mejor a sr mismo y mejorar. El po­drá, por lo tanto, detectar sus fortalezasy debilidades y realizar los correctivosnecesarios, y de esta forma ser másexitoso.

CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES

La orientación de la investigación haestadodirigidademasiado tiempo sobrelos rasgos de personalidad y las moti·vaciones. Se ha crerdo que la persona­lidad era un buen predlctor del desem~peño. Los resultados de las Investiga­ciones sobre las capacidades y los com­portamientos son halagadores. Estasnuevas tendencias de Investigación de­ben continuar y difundirse. Se recomien­da la realización de estudios longitudi­nales y la utilización de técnicas diferen-

tes al cuestionarlo, como por ejemplo Iobservación. a

Proponemos, por lo tanto, qUe lainvestigaciones sean orientadas hac¡:obtener modelos que sean represent •tivos de la realidad del medio estudi:do. Apartir de estos, se deben desarro:llar programas de capacitación adapta.dos a las ~ecesidades especificas de losempresanos.

Con el objetivo de optimizar la utili.zación de los resultados de las investi.gaciones, proponemos que una labor dedifusión permanente sea realizada paralograr que este tipo de información seafácilmente accesible y comprensible alos estudiantes, empresarios, educado.res e instituciones que apoyan el esplri.tu empresarial. El trabajo de investiga.ción universitari0 se deberá efectuar enmayor colaboración con las entidadesde apoyo. Esto facilita el acceso a losempresarios, crea un clima de confian·za favorable a la investigación y fomen­ta la difusión y aplicación de los resulta·dos en favor de los mismos empresa·rios.

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1. PRESENTACIONINTERINSTlTUCIONAL:SENA-EAN.

Gon el objeto de visu~lzar las Insti­tuciones partrclpesen la colnvestlgaclón,presentamos acontinuación un resumenglobal de su quehacer.

1,1. El Servicio NaclonSlde Aprend'lZaje, SENA,

En la década de los cincuenta. la'mayor participación de los sectores dela Industria. comercio y servicios enla estructura productiva y las poUtlcasde· desarrollo macroeconómico delEstado orientadas a la sustitución deimportaciones, Intensificando la pro­ducción de bienes de consumo dura­ble. bienes Intermedios. las activida­des comerciales y de servicios. evi­denciaron la escasez de fuerza de tra-

EDITH CASTILLO ARMELLA. SENA1ORLANDO SALINAS GOMEZ. E.A.N.

ANALISIS DE LAS PRUEBASDE AUTOSELECCION DEL PROGRAMA

DE ASESORIA A CREADORES DE EMPRESAFACE (SENA): UN EJEMPLO

DE COINVESTIGACION INSTITUCIONAL

Construir conocimiento es hoy drauna preocupación de todas las ent.lda­des generadoras de procesos de forma­ción. Esta inclinación conduce a consi­derar la investigación como sustratoprincipal para desarrollar programasque, para el caso de la creación de em­presas, es muy escasa en nuestro me-dio. '

Por ello. la ponencia presentada eneste VIII Congreso 'ratinoamericsno so­bre Espfrltu Empresarial. además de seruna validación de pruebas de; autose­lección de empresarias. es un ejemplode coinvestigaclón institucional que evi­ta redundancias en Información necesa­ria para la cuaJificació':'! de los progra­mas de formación empresarial en Co­lombia.

~I beneficio slnérglco es evidente.El binomio SENA.; EAN analizó las pO"'ten' l'cla Idades emprendedoras de un~rupo de usuarios FACE. afianzandoa Posibilidad de, obtener pruebas

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------~1. Los But

lado ores de la ponencia fueron los Inv.ugadores principales. El trabalo de campo fu~ real\-EAN' ~or las estudiantes de X semestre de la Facultad de Adminlstracl6!1 de Empresas de la

. speranza Angulo, caroOna Rodrlguez, Margarita Urrego y Diana VllIamJl. '

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