PFG Jose Barrantes PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO ... ·...

UNIVERSIDADPARALACOOPERACIONINTERNACIONAL(UCI)

PROPUESTAMETODOLÓGICAPARALAGESTIÓNDEPROYECTOSDEDESARROLLODE

SOFTWAREENLAORGANIZACIÓNXYZ.S.A

JOSÉJOAQUÍNBARRANTESFONSECA

PROYECTOFINALDEGRADUACIONPRESENTADOCOMOREQUISITOPARCIALPARAOPTARPORELTITULODEMASTERENADMINISTRACIONDEPROYECTOS

SanJosé,CostaRica

Septiembre-2015

1

UNIVERSIDADPARALACOOPERACIONINTERNACIONAL

(UCI)

EsteProyectoFinaldeGraduaciónfueaprobadoporlaUniversidadcomoRequisitoparcialparaoptaralgradodeMásterenAdministracióndeProyectos

__________________________________________FaustoFernándezMartínez,MSc,MAP,GPM-b

PROFESORTUTOR

_________________________________________YorlenyHidalgo,MAP

LECTORNo.1

_________________________________________JuanCarlosNavarro,MAP

LECTORNo.2

__________________________________________JoséJoaquínBarrantesFonseca

SUSTENTANTE

2

DEDICATORIAQuierodedicar esteproyecto final de graduación ami esposaNatalia quien conmucha

paciencia y amor me ha apoyado a lo largo del proceso, muchas veces sacrificando

nuestrotiempoenfamiliaparaqueyopudierainvertirmáshorasenesteproyecto.

Tambiénquierodedicaresteesfuerzoamispadresquienesseesmeraronsiempreyme

apoyaronparavermecumplirmis sueñosyesteesunodeellos.Aellos lesdedicoeste

granpasoenmicarreraprofesional.

3

AGRADECIMIENTOS

Al único y sabio Dios que me ha ayudado a plasmar en un proyecto todo lo que he

aprendidoalolargodemividacomoestudianteycomoprofesional.Sinsuayudahubiera

sidoimposiblelograrestameta.

AmitutorFaustoFernándezquienconmuchoprofesionalismoypuntualidadmeayudóa

organizarmisideasdemaneratalquepudierancumplirconelobjetivodeesteproyecto

finaldegraduación.Detodocorazónmuchasgracias

YporsupuestoatodoslosprofesoresdelaUniversidadparalaCooperaciónInternacional

quemediantecadaunodeloscursosmeayudaronaprepararlasbasesparalograrllegar

hastaesteúltimoescalóndelamaestríaenadmiracióndeproyecto.

4

INDICE

HOJADEAPROBACION ii

DEDICATORIA iii

AGRADECIMIENTO iv

INDICE v,vi

INDICEFIGURAS vii

INDICECUADROS viii

INDICEDEABREVIATURAS xi

RESUMENEJECUTIVO x

1 INTRODUCCION...........................................................................................................121.1 Antecedentes......................................................................................................121.2 Problemática.......................................................................................................131.3 Justificacióndelproblema...................................................................................141.4 Objetivogeneral..................................................................................................151.5 Objetivosespecíficos...........................................................................................15

2 MARCOTEORICO.........................................................................................................172.1 Marcoinstitucional..............................................................................................172.1.1 AntecedentesdelaInstitución........................................................................172.1.2 Misión,VisiónyValores..................................................................................192.1.3 Estructuraorganizativa....................................................................................192.1.4 Productosqueseofrecen................................................................................202.1.5 Servicios...........................................................................................................212.1.6 Modelosdeentrega........................................................................................212.1.7 Serviciossub-contratados...............................................................................212.1.8 ServiciosGestionados......................................................................................222.1.9 ServiciosCo-gestionados.................................................................................222.1.10 PersonalComplementario...............................................................................22

2.2 TeoríadeAdministracióndeProyectos...............................................................222.2.1 Proyecto..........................................................................................................222.2.2 AdministracióndeProyectos...........................................................................232.2.3 Ciclodevidadeunproyecto...........................................................................242.2.4 ProcesosenlaAdministracióndeProyectos...................................................282.2.5 ÁreasdelConocimientodelaAdministracióndeProyectos...........................29

2.3 ¿QuéeslaMetodologíaSCRUM?........................................................................322.4 ¿QuesonlasMetodologíasdeProyectosycuálessonsusBeneficios?..............342.4.1 ElDiagramadeGantt.......................................................................................35

5

2.4.2 Pert..................................................................................................................352.4.3 CaminodelaRutaCrítica................................................................................36

3 MARCOMETODOLOGICO............................................................................................383.1 Fuentesdeinformación.......................................................................................383.1.1 FuentesPrimarias............................................................................................383.1.2 FuentesSecundarias........................................................................................38

3.2 MétodosdeInvestigación...................................................................................413.2.1 Observación.....................................................................................................423.2.2 Comparativo:...................................................................................................423.2.3 Documental:....................................................................................................43

3.3 Herramientas.......................................................................................................463.4 SupuestosyRestricciones...................................................................................473.4.1 LosSupuestos..................................................................................................473.4.2 Restricciones...................................................................................................48

3.5 Entregables..........................................................................................................504 DESARROLLO...............................................................................................................534.1 ProcedimientoparaIniciarunProyectoenlaEmpresaXYZ.S.A.........................544.1.1 ProcedimientoparaDesarrollarelActadeConstitucióndelProyecto...........554.1.2 ProcedimientoparaelElaborarPlandeRolesyResponsabilidades...............57

4.2 ProcedimientosparaPlanificarunProyectoenlaEmpresaX.Y.ZS.A.................594.2.1 ProcedimientoparaCrearelPlanparalaDireccióndelProyecto...................604.2.2 ProcedimientoparaCrearelPlandeGestióndelAlcance..............................664.2.3 ProcedimientoparalaRecopilacióndeRequisitos........................................674.2.4 ProcedimientoparaCrearlaEDT/WBS...........................................................684.2.5 ProcedimientoparaCrearelPlandeGestióndelCronograma.......................694.2.6 ProcedimientoparaCrearelPlandeGestióndelosRecursosHumanos.......764.2.7 ProcedimientoparaCrearelPlandeGestióndelaComunicación.................774.2.8 ProcedimientoparaCrearelPlandeRespuestaalosRiesgos........................82

4.3 ProcedimientosparaEjecutarunProyectoenlaEmpresaX.Z.YS.A...................884.3.1 ProcedimientoparaelAseguramientodeCalidad..........................................894.3.2 ProcedimientoparaAdquirirelEquipodelProyecto......................................914.3.3 ProcedimientoparaGestionarlasComunicaciones........................................91

4.4 ProcedimientosparaMonitorearyControlarelProyectoenlaEmpresaX.Z.YS.A. 924.4.1 ProcedimientoparadarSeguimientoyControlarelTrabajodelProyecto.....944.4.2 ProcedimientoparaelControlIntegradodeCambios....................................954.4.3 ProcedimientoparaValidarelAlcance...........................................................974.4.4 ProcedimientoparaControlarelAlcance........................................................984.4.5 ProcedimientoparaControlarelCronograma................................................98

4.5 ProcedimientoparaCerrarunProyectoenlaEmpresaX.Z.YS.A.....................1004.5.1 ProcedimientoparalaAceptaciónFormaldelosEntregablesdelProyectoqueseHayanCompletado...............................................................................................1004.5.2 ProcedimientoparaDocumentarlasLeccionesAprendidas.........................1014.5.3 ProcedimientoparaArchivarlosDocumentosRelevantesdelProyecto......102

6

4.6 AplicacióndelaMetodologíaPropuestaaunProyectodeDesarrollodeSoftwareconunCiclodeVidaSCRUM.........................................................................................1044.6.1 ProcedimientoparalaSeleccionaryGestionarelEquipodeDesarrollo......1054.6.2 ProcedimientoparaPlanearlosCiclosdeDesarrolloSprint.........................1064.6.3 Procedimientos para dar Seguimiento y Control al ciclo deDesarrolloSprint 1084.6.4 ProcedimientoparaCerrarelCiclodeDesarrolloSprint...............................110

5 CONCLUSIONES.........................................................................................................1126 RECOMENDACIONES.................................................................................................114

7

ÍNDICEDEFIGURAS

Figura1EstructuraOrganizativa.........................................................................................20Figura2CiclodeVidadelProyecto.....................................................................................25Figura3ImpactoVariableenelTiempo..............................................................................26Figura4DiferenciaEntreCiclodeVidadeunProductoyunProyecto..............................27Figura5GruposdeProcesos...............................................................................................28Figura6DiagramaMetodologíaSCRUM.............................................................................33Figura7ProcedimientosdelaNuevaPropuestaMetodológicaparaelDesarrollodeSoftwareDentrodelaEmpresaXYZS.A..............................................................................54Figura8DiagramadeFlujodelProcedimientoparaIniciarunProyectoenlaempresaXZY.S.A.................................................................................................................................55Figura9DiagramadeFlujodelProcedimientoparaPlanificarunProyectoenlaempresaXZY.S.A.................................................................................................................................59Figura10EjemplodeEDT/WBSBasadaenlosEntregablesdelProyecto...........................69Figura11PantalladeCronogramaenPlanview..................................................................71Figura12PantallaParaAdministrarlosRecursosdelProyecto..........................................72Figura13PantallaCombinadadelCronogramayRecursosdelProyecto...........................73Figura14EjemplodeMétododelaCadenaCrítica............................................................76Figura15DiagramadeFlujodePlandeRespuestadelosRiesgos.....................................82Figura16AnálisisdelRiesgo...............................................................................................85Figura17DiagramadeFlujodelProcedimientoparaEjecutarunProyectoenlaempresaXZY.S.A.................................................................................................................................88Figura18DiagramadeFlujodelProcedimientoparaMonitorearyControlarunProyectoenlaempresaXZY.S.A.........................................................................................................92Figura19DiagramadeFlujoControldelCronograma........................................................99Figura20DiagramadeFlujodelProcedimientoparaCerrarunProyectoenlaempresaXZY.S.A...............................................................................................................................100Figura21DiagramadeFlujodelaAplicacióndelaMetodologíaPropuestaaunProyectodeDesarrollodeSoftwareconunCiclodeVidaSCRUMenlaempresaXZY.S.A..............104

8

ÍNDICEDECUADROS

Cuadro1.ValoresdelaEmpresa........................................................................................19Cuadro2ResumendelasÁreasdelConocimiento.............................................................30Cuadro3FuentesdeInformaciónUtilizadas......................................................................39Cuadro4MétodosdeInvestigación....................................................................................43Cuadro5HerramientasUtilizadas.......................................................................................46Cuadro6SupuestosyRestricciones....................................................................................48Cuadro7Entregables..........................................................................................................50Cuadro8ActadelProyecto.................................................................................................55Cuadro9MatrizdeFuncionesyResponsabledelProyecto...............................................57Cuadro10GuíaParalaSeleccióndeRolesyResponsablesdelProyecto...........................59Cuadro11PlanparalaDireccióndeProyecto....................................................................61Cuadro12MatrizdeReuniones..........................................................................................78Cuadro13PlantillaparalaIdentificacióndelosRiesgos....................................................83Cuadro14PlantillaparaEstimacióndelosRiesgos............................................................84Cuadro15PlantillaparaProcedimientodeAdopción,ControlySeguimientodeMedidasCorrectivas..........................................................................................................................87Cuadro16HojadeControlParaMonitoreoyControldelProyecto...................................94Cuadro17PlantillaParaDocumentarlasLeccionesAprendidas......................................101

9

ÍNDICEDEABREVIATURAS

BACKLOG……..Listadependientes.Significadodentrodelcontextodelametodología

Scrum.

BRD……...........BusinessRequirementDocument(DocumentodeRequerimientosdel

Negocio)

EDT…...............EstructuraDetalladadeTrabajo

FSD……………….FunctionalDesignDocument(DocumentodeDiseñofuncional)

PFG……………….ProyectoFinaldeGraduación

PMO………........ProjectManagementOffice(OficinadeGestióndeProyectos)

PMBOK®………..GuíadelosFundamentosparalaDireccióndeProyectos

PMI………………..InstitutodeAdministracióndeProyectos(eninglésProject

ManagementInstitute)

PM.………………..Administradordeproyectos(eninglésProjectManagement)

SME………………..Subjectmatterexpert(Personaexpertaenalgunamateria)

SPRINT……………Ciclocortodedesarrollo

TI.…………………..TecnologíadeInformación

TDD.……………….TechnicaldesignDocument(DocumentodeDiseñoTécnico)

JIRA…………………Softwarequeseutilizaparadarseguimientoaloserroresdelcódigo

durantelaetapadepruebas.

PERT……………….ProgramEvaluationandReviewTechnique(Programadeevaluacióny

revisióntécnica)

CPM………………..CriticalPathMethod(MétododeRutaCrítica)

10

RESUMENEJECUTIVO

Enel sectordedesarrollode softwarees vital que las empresasdedicadas a esta laborpromuevan la implementación de nuevas estrategias y metodologías enfocadas a lamejora de sus procesos, con el fin de optimizar el uso de los recursos y aumentar laproductividaddesusservicios.Laempresaenestudio,XYZS.A.,esunaempresaconmásde10añosdeexperienciadedicadaabrindarsolucionesdetecnologíade informaciónyserviciosdeconsultoríaaempresasenlosEstadosUnidos,EuropayLatinoamérica.Dichacompañíaexperimentóunaetapadecrecimientoaceleradoquediocomoresultadograndes retos y dificultades para poder cumplir con los requerimientos y las altasdemandas de sus clientes. Por lo anterior y con el objetivo de fortalecer sus procesosinternos y mantenerse como una empresa competitiva, la gerencia general tomó ladecisióndedesarrollaresteproyectode investigaciónquepretendemejorar lasituaciónactual de la compañía. Mediante esta investigación se pudo constatar que la empresapresentaba una debilidad considerable en cuanto a la estandarización de sus procesos,falta de una metodología estandarizada para el desarrollo de aplicaciones, así comotambiénineficienciaenelmanejoyadministracióndelosrecursos.El objetivo general de este proyecto de investigación consistió en desarrollar unapropuestametodológicaparalagestióndeproyectosdedesarrollodesoftwaredentrodelaorganizaciónXYZ,basadoenlosestándaresymejoresprácticasdelPMBOK,conelfindeoptimizarlosprocesosactualesyhacerunmejorusodelosrecursos.Losobjetivosespecíficosfueron,desarrollarelprocedimientoparalaimplementacióndelgrupodeprocesosdeIniciación,queincluyalospasosnecesariosparadefinirelalcanceyrecursosinicialesdelproyecto,definirelprocedimientoparalaimplementacióndelgrupode procesos de Planificación que provea la línea de acción requerida para alcanzar losobjetivosdelproyecto,establecerelprocedimientoparalaimplementacióndelgrupodeprocesosdeEjecuciónquepermitacompletareltrabajodefinidoenelplandedireccióndelproyecto,elaborarelprocedimientoparalaimplementacióndelgrupodeprocesosdeMonitoreoyControlconelfinderastrear,analizarydirigirelprogresoyeldesempeñodelproyecto,crearunprocedimientoparalaimplementacióndelgrupodeprocesosdeCierreque ayude a finalizar todas las actividades a través de los grupos de procesos de ladirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, y por último laaplicaciónde lametodologíapropuestaaunproyectodedesarrollodesoftwareconunciclodevidaSCRUM.Con el fin de poder implementar el proyecto en estudio, se realizó un análisis de lasituación actual de la empresa. Dicho análisis se realizó por medio de la metodologíaconocidacomocadenadevaloroporsussiglaseninglésVSMValueStreamMapping.Estametodología ayudó a identificar de unamanera eficaz y sencilla donde se encontrabanaquellastareasopasosdentrodelprocesoquenoagregabanvalorylasquesilohacían.Unavezidentificadaslastareasquenoagregabanvalorsegeneróunplandetrabajopara

11

mitigardichastareas,conocidasen ingléscomowaste,queenespañolsetraducecomodesperdicios.ComoconclusiónsetienequeesteproyectodeinvestigaciónhadotadoalaempresaXYZS.A de un marco metodológico mucho más robusto para administrar los proyectos dedesarrollo de software, permitiéndole administrar los recursos de una manera máseficiente y asegurando el éxito de sus proyectos. Dando como resultado un mayorcrecimiento de la calidad de los productos que ofrece y así mismo el crecimiento delnegocio.También se puede decir que se pudo implementar un lenguaje común dentro de laorganización, que permitió a los equipos de proyectos ejecutar cada etapa o fase delproyecto con mayores y mejores resultados. Mediante la implementación de la nuevapropuestametodológicase logrósubirelniveldemadurezde losequiposdedesarrollo,aumentandoasíenlasatisfacciónyconfianzadelosclientes.Se recomiendaque lagerenciageneral realiceunprogramade lanzamientode lanuevametodologíaperomediodeunacampañaparahacerconocerelplandeimplementación.Asímismoserecomiendaqueseimplementelanuevametodologíapropuestapormediodeunproyectopilotoque sirvacomobaseparadocumentarelproyecto,bajo lanuevametodología y que sirva como plataforma para la implementación de los siguientesproyectos.Serecomiendaqueantesdeintroducirlanuevametodologíaserealiceunentrenamientoal personal y se revisen los entregables y la matriz de responsables, con el fin deestablecerlasexpectativasdelproyectopiloto.

12

1 INTRODUCCION

1.1 Antecedentes

La presente investigación se realizó dentro de la organización XYZ S.A., la cual se ubica

dentrodel rubrodeempresasdedesarrollode software y serviciosde tecnologíade la

Información.EstaempresatienesucasamatrizenPhoenix,Arizonaycuentaconoficinas

subsidiariasenNewYork,London,UKyCostaRica.Siendolaúltima,laoficinamásgrande

ydondesellevaacabolagestiónoperativadelacompañía.XYZS.A.naceenelaño2002

yseestableceenCostaRicaelaño2003comopartedesuplandecrecimientoestratégico

enlaregión.Alafechalaempresacuentaconmásde220empleadosyconunacarterade

másde500clientes.

Dentrodelosserviciosbrindadossedestacanlossiguientes:

• Soporteydesarrollodeaplicaciones

• Aseguramientodelacalidaddelosproductos

• Administracióndeproyectosyanálisisdenegocios

• Solucionesdeinfraestructura

LaempresacuentaconunaoficinadegestióndeproyectosPMOysuestructuraesdetipo

matricialbalanceada.Dichaoficinaeslaencargadadeadministrarlosproyectosinternosy

externos de la compañía. Para efectos del desarrollo de la presente investigación esta

oficinacolaboróen la revisión,aprobaciónymonitoreodecadaunade lasetapasde la

misma.

Es importantemencionarque la compañía trabajabajo lametodologíadedesarrollode

softwaretradicionalconocidacomocascada.Estametodologíahafuncionadopormuchos

años,sinembargonogarantizaquelosprocesosseaneficientesyflexiblespararesponder

a los requerimientos de sus clientes. Se identificó que los procesos actuales no están

estandarizadosni tampocoestándocumentados. Estogeneróque la investigación fuera

unpocomásdifícilyaquelaempresanocuentaconlainformaciónnecesariaparamedir

13

elrendimientoycapacidaddesusprocesosysusrecursos.Porestarazónyotrasquese

detallan en este documento es que la alta gerencia tomó la decisión de realizar esta

investigación.

1.2 Problemática.

Laproblemáticaprincipalesqueactualmentenosecuentaconprocesosestandarizados

paraeldesarrollodesoftwaredentrodelaorganización.Noexisteunametodologíaque

permitaadministrarlosproyectosylosrecursosdemaneraeficiente.Comoconsecuencia

aloanteriorlaempresaestáenfrentandomuchasdificultadesparapodercumplirconlos

entregables de los proyectos a tiempo y a la vez poder administrar los recursos

eficientemente, ya que al no contar con una estructura de trabajo estandarizada cada

grupo de desarrollo trabaja demanera independiente y desorganizada. Esto genera un

impactonegativoenlaproductividaddelosequiposdetrabajoyeléxitodelosproyectos.

Además de los problemas anteriores también se constató que la empresa XYZ.S.A.,

tampocosecuentaconunadocumentaciónadecuadaparalosproyectosdedesarrollode

software,haciendoqueelmantenimientoposteriordelasaplicacionesseaaúnmásdifícil

y muchomás costoso. Así mismo la falta de documentación impacta en las actuales y

futurasauditorias.

PormuchosañoslaempresaXYZS.A.,hatrabajadosinunametodologíaestandarizaday

sinlanecesidaddeimplementarcambios,quelosayudaraamejorarysermáseficientes

en el desarrollo de aplicaciones y en sus procesos internos. Sin embargo la gerencia

operativa tomo la decisióndehacerun cambio ymejorar susprocesos. Ladecisión fue

tomada como consecuencia del crecimiento acelerado que tuvo la compañía y la alta

demandadelosclientes,comotambiénlanecesidaddeentregarproductosdecalidaden

un tiempomenor. Actualmente un proyecto de desarrollo de software de 3000 a 3500

horas se tarda entre 12 a 15 meses. La gerencia pretende disminuir este tiempo

significativamente,Yaquelacompetenciatardaentre10a12mesesgenerandounriesgo

paraelnegocioylaposiblepérdidadeclientes.

14

1.3 Justificacióndelproblema

Conel findepodercumplir con lasexpectativasde losclientesy seguircreciendoenel

mercadodedesarrollodesoftware,laempresaXYZ.S.Atomoladecisióndedesarrollarla

presente investigación, la cual tiene como objetivo establecer una nueva metodología

paraadministrarproyectosdedesarrollodesoftware,basadaen lasmejoresprácticasy

estándares del PMBOK. Con la implementación de esta nuevametodología, la empresa

será capaz de administrar los proyectos y los recursos de manera organizada y

estructurada,permitiéndoleestablecerunlenguajecomúndentrodelaorganizaciónylos

equiposdetrabajo.

A través de la presente investigación y con el objetivo de establecer los procesos

necesariosparalaimplementacióndelanuevametodologíadentrodelaorganización.Se

desarrollaron los procedimientos para cada uno de los siguientes grupos de procesos:

Iniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre del proyecto, todos

basadosenlosestándaresymejoresprácticasdescritasenelPMBOK(PMI,2013).

Como parte de la estrategia para la implementación de dicha metodología se definió

realizarlomedianteunejemplodeunciclodevidaSCRUM.Dentrode lasmetodologías

para desarrollo de aplicaciones más modernas y agiles se encuentra la metodología

SCRUM. Que permite a las organizaciones eliminar los impedimentos clásicos en el

desarrollodesoftware,aumentandolasatisfaccióndelosclientesmediantelarealización

deentregasfrecuentesderesultadostangibleseintegrándolosactivamenteenelciclode

desarrollo, lo cual proporciona además una mayor adaptación y adecuación a sus

necesidades.

SCRUMpotencialaformacióndeequiposdetrabajosautosuficientesymultidisciplinarios,

reduciendo lacargadegestiónyproporcionandoa losmiembrosdelequipounentorno

amigable y productivo para desarrollar sus habilidades al máximo. Este entorno

proporcionaademásmayorcalidaddevidaa lostrabajadoresymejoradrásticamente la

moralenlasorganizaciones.

15

Elprincipalbeneficioqueseobtendrámediantelaimplementacióndelametodología,es

laposibilidadquetendrálaorganizacióndecrearunmarcodetrabajoágilyeficientepor

el cual seaposibleunamejor administraciónde losproductos y losequiposde trabajo,

como tambiénunamejora considerableen los tiemposde respuestapara los clientes y

unamayorcompetitividadenelmercadodedesarrollodesoftware.

Esporestarazónfuequesetomóladecisióndeiniciarconesteproyectodeinvestigación,

elcualestácompletamentealineadoconlosobjetivosestratégicosdelaorganizaciónpara

el crecimiento y posicionamiento de la empresa dentro del mercado de desarrollo de

aplicaciones.

1.4 Objetivogeneral

• Desarrollarunapropuestametodológicaparalagestióndeproyectosdedesarrollode

software dentro de la organización XYZ S.A., basada en los estándares y mejores

prácticasdelPMBOK,conel findeoptimizar losprocesosactualesyhacerunmejor

usodelosrecursos.

1.5 Objetivosespecíficos

• Desarrollar el procedimiento para la implementación del grupo de procesos de

Iniciación,queincluyalospasosnecesariosparadefinirelalcanceyrecursosiniciales

delproyecto.

• Definir el procedimiento para la implementación del grupo de procesos de

Planificaciónqueprovea la líneade acción requeridapara alcanzar los objetivos del

proyecto.

• Establecer el procedimiento para la implementación del grupo de procesos de

Ejecución que permita completar el trabajo definido en el plan de dirección del

proyecto.

16

• Elaborar el procedimiento para la implementación del grupo de procesos de

Monitoreo y Control con el fin de rastrear, analizar y dirigir el progreso y el

desempeñodelproyecto.

• CrearunprocedimientoparalaimplementacióndelgrupodeprocesosdeCierreque

ayude a finalizar todas las actividades a través de los grupos de procesos de la

direccióndeproyectos,afindecompletarformalmenteelproyecto.

• Aplicacióndelametodologíapropuestaaunproyectodedesarrollodesoftwarecon

unciclodevidaSCRUM.

17

2 MARCOTEORICO

2.1 Marcoinstitucional

2.1.1 AntecedentesdelaInstitución

XYZ S.A. es un importante proveedor de aplicaciones, infraestructura, gestión de

proyectosyanálisisdenegocioparaempresasenlosEE.UU,EuropayAméricaLatina.Se

fundóen2002ytienesusedecentralenPhoenix,AZ,conoficinasenNuevaYork(EE.UU),

London(UK)ySanJosé(CostaRica).(XYZS.A.,2014)

Seespecializaenelciclocompletodedesarrollodesoftwarebasadoentecnologíascomo:

Java, .NET, desarrollo de Share Point, Oracle, la modernización de soluciones actuales,

consultoríayanálisisdelacalidad.

Dentrode las solucionesde Infraestructura, se cuentaconunavariedaddeplataformas

tipocliente-servidor,asícomolaadministracióndebasesdedatosentreotras.

Adicionalmenteofrecesolucionesdegestiónyadministracióndeproyectos,coordinación

yanálisisdenegocio.Todoslosserviciosysolucionesofrecidosestándisponiblesatravés

de unmodelo de nearshore particularmente exitoso ejecutado desde Costa Rica como

centroestratégicoparalaregión.

La cartera de clientes de XYZ S.A. esmuy variada y proveniente de industrias como la

farmacéutica,Hotel,Educación,Defensa/aeroespacial,altatecnología,bancayfinanzas,

entreotros.

LaoperaciónnearshoredeCostaRicaesreconocidacomounaoperacióndealtacalidady

recursosdemenorcostoyofreceunambienteidealparaeldesarrolloágilentiemporeal

y la comunicación con los equipos de los Estados Unidos debido a su zona horaria de

EE.UU.Centro/Montaña.

LassolucionesdeTIqueseofrecenactualmenteseclasificanen4áreasprincipales:

18

2.1.1.1 Solucionesdeaplicaciones(DesarrolloySoporte)

La empresa cuenta con personal especializado para el desarrollo de aplicaciones en lamayoríadetecnologíasactualmenteenelmercadotalescomo:

• JAVA• .NET• C#• SQL• ORACLE• FILENET• INFORMAICA• JAVASCRIPT• XML• HTML• Entreotras

Actualmente la empresa soporta aplicaciones de tipo bancario, producto de consumomasivo,juegos,serviciospúblicosentreotros.

2.1.1.2 AseguramientodelaCalidad

La empresa cuenta con equipos de trabajo especializados en el aseguramiento de lacalidad.Estosquiposseencarganderealizarlaspruebasderendimientoyfuncionabilidaddelasaplicacionesenlaetapadedesarrollo.Esteesunservicioquelaempresaofrecealosclientesquerequierantenerequiposdedicadosalaseguramientodelacalidad.Tambiénestos equipos se encargandeque la aparienciade las aplicaciones sea lomásamigablesconelusuarioposibles,siemprecumpliendoconlosestándaresdeseguridad.

2.1.1.3 GestióndeProyectosyAnálisisdeNegocios

Dentro de las opciones de outsourcing que la empresa ofrece tienen los gerentes deproyectosquesonprofesionalesque losclientescontratanparaque lesadministren losproyectosdentrodesusorganizaciones.Asímismotambiénsecuentaconprofesionalesen el análisis de negocio que son los encargados de recolectar los requerimientos delnegocioycrearlosdocumentosnecesariosparaeldesarrollodelasaplicaciones.

2.1.1.4 SolucionesdeInfraestructura

Laempresatambiéncuentaconservidoresyequipodeinfraestructuraparalainstalacióndelasaplicacionessiasílorequierenlosclientes.Esteesunservicioadicionalqueofrecela empresa para aquellos clientes que no cuentan con los equipos adecuados paramantenersusaplicacionesenlanube.

19

2.1.2 Misión,VisiónyValores

2.1.2.1 Visión:

Serlamejoropcióndesolucionestecnológicasparanuestrosclientes.

(XYZS.A.,2014).

2.1.2.2 Misión:

Convertirnos en la elección número uno de nuestros clientes, basados en nuestra

capacidad de entregar soluciones tecnológicas con un espíritu de integridad y

responsabilidadreflejadoatrevesdenuestrosservicios.

(XYZS.A.,2014).

2.1.2.3 Valores:

ElsiguientecuadromuestralosvaloresdelaempresaXYZS.A.Cuadro1.ValoresdelaEmpresa.

Valor DescripciónLaGente Apoyamosanuestragenteypromovemosunambientedecrecimientoymotivación

comonuestramásvaliosaventajacompetitiva.Disciplina Nosesforzamosporalcanzarlosmásaltosestándaresdeexcelenciaatrevesdela

disciplinaycompromisoconnuestrotrabajo.Resultados Hacemosloquedecimosycuandolodecimos.Cliente Escuchamosyrespondemosanuestrosclientes,tratamosdesuperarsusexpectativas.Pasión Somosapasionadosdelatecnologíaylassolucionesqueofrecemos.Fuente:(Autor,2015)

2.1.3 Estructuraorganizativa

LasiguientefiguramuestralaestructuraorganizativadelaempresaXYZS.A.,lacualtiene

sus oficinas centrales en Phoenix, Arizona y sus operaciones de desarrollo de software

centralizadasenSanJose,CostaRica.

Comosemuestraenelgráfico laoficinadePMOseencuentraubicadaenCostaRica, la

cual estará liderando el proyecto y será la responsable de la implementación de la

metodología en los demás departamentos de la organización. Se define como una

20

estructurabalanceadasegúnlostiposdeorganizacionesestablecidosenelPMBOK.(PMI,

2013)

Figura1EstructuraOrganizativa

Fuente:(Autor,2015)

2.1.4 Productosqueseofrecen

XYZS.A.tieneunavastaexperienciayunlargohistorialprobadodetrabajoconcompañías

globales, satisfaciendo sus necesidades de Tecnología, Infraestructura, Gestión de

ProyectosyAnálisisdeNegocio(XYZS.A.,2014).

El personal cuenta con amplia experiencia y conocimiento especializado en el servicio

brindado a sus clientes y / o socios deuna variedadde industrias incluyendo: finanzas,

banca, seguros, educación, comercio minorista, mayorista, aeroespacial, electrónica,

gobierno,farmacéuticoyelcuidadodelasalud.

21

Se ofrece servicios basados en proyectos de consultoría, outsourcing, o recursos bajo

demandaatravésdevariosmodelosdeserviciosdeTI,incluidoslosmodelosdedesarrollo

a la medida alineados a las necesidades de los clientes y alineados a los modelos de

negocio.

El objetivo principal es ofrecer soluciones quemejoran rápidamente la productividad y

rentabilidad de los clientes para que puedanmantener una ventaja competitiva en sus

áreasdenegocio.

2.1.5 Servicios

• Desarrolloysoportedeaplicaciones

• AseguramientodelaCalidad

• GestióndeProyectosyAnálisisdeNegocios

• SolucionesdeInfraestructura

2.1.6 Modelosdeentrega

XYZS.A.cuentaconampliaexperienciaendiferentesmodelosdeprestación.Seofrecea

losclienteslaflexibilidadquenecesitanpormediodeestosmodelosdeprestaciónquese

puedenadaptaralasnecesidadesespecíficasdelnegocio(XYZS.A.,2014).

2.1.7 Serviciossub-contratados

Estemodelopermitecentrarseenlosobjetivosdenegocioexclusivamente,mientrasque

XYZS.A.tieneplenarendicióndecuentasporelservicioprestadoydesuscomponentes.

XYZ S.A. también se encarga de los procesos y la infraestructura y su integración de

acuerdo a las necesidades de los clientes. El alcance está claramente definido antes de

quecomienceelproyecto(XYZS.A.,2014).

22

2.1.8 ServiciosGestionados

BajoestemodeloXYZSAtrabajaenestrechacolaboraciónconlosclientesparadesarrollar

conjuntamente lametodología, la dirección y gestión del proyecto. El resultado es una

responsabilidad compartida también. XYZ SA provee el personal especializado y será

responsable de la administración del proyecto y el cumplimiento de los entregables

acordadosoSLA(XYZS.A.,2014).

2.1.9 ServiciosCo-gestionados

XYZS.A.esresponsabledeproporcionarelpersonal,lagestióndeldíaadíadelosrecursos

asignados y garantizarunniveldeproductividad, sinoen virtudde las instruccionesdel

cliente.Losclientesmantienenelcontrolde lametodología, ladirección, lagestiónyes

responsable de los resultados, capacitación y transferencia de conocimiento. Es una

responsabilidadcompartida(XYZS.A.,2014).

2.1.10 PersonalComplementario

XYZ S.A. provee personal necesario en función de sus necesidades. El cliente puede

seleccionar los miembros del equipo y la composición, agregar recursos y gestionar el

volumendenegociossegúnloconsiderenecesario(XYZS.A.,2014)

XYZ S.A. garantiza la satisfacción y el cumplimiento con las especificaciones del cliente

requerido,lasdestrezasyelcostoacordado.Losrequisitospuedenestarnodefinidos,en

estecasoelclienteproporcionalametodología,dirección,gestiónyesresponsabledelos

resultados.

2.2 TeoríadeAdministracióndeProyectos

2.2.1 Proyecto

¿Quéesunproyecto?

“Enunesfuerzotemporalquesellevaacaboparacrearunservicio,productooresultado

único”(PMI,2013,p.3).

23

Unproyectocumpleconlassiguientescaracterísticas:

• Temporal:Todoproyectotieneuninicioyunfinaldefinidos.Seaconellogroono

del objetivo. Los proyectos no son esfuerzos continuos. Temporal no

necesariamentequieredecircortaduración.

• Único: Un proyecto crea productos entregables únicos sean tangibles o no.

Producto,serviciooresultado.

• Elaboración Gradual: Desarrollarse en pasos e ir incrementándose conforme su

desarrollo.

Porlogeneralelobjetivosedefineapartirdelalcance,elprogramayloscostos.

Másaúnprevéqueserealiceconlacalidaddeseadayconplenasatisfaccióndelcliente.

2.2.2 AdministracióndeProyectos

“La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientasytécnicasalasactividadesdelproyectoparacumplirconlosrequisitosdel

mismo”(PMI,2013,p.5).

Laadministracióndeproyectoshasidounmodeloprobadoexitosamentedurantemuchos

años y que ha surgido con mayor fuerza en las últimas dos décadas. Actualmente se

cuenta con el apoyo y soporte del Project Management Institute (PMI), el cual se ha

encargado de distribuir el conocimiento de la administración de proyecto en todo el

mundo. Dicho conocimiento ha sido consolidado en lo que se puede llamar mejores

prácticaspormediodeunaguíadenominadaPMBOK.Estaguíacontieneloquehastala

fechaseconocecomolasmejoresherramientasparalaadministracióndelosproyecto.

Sin embargo la administración de proyecto vamás allá de una guía, tiene que ver con

habilidadesydestrezasdelosgerentesdeproyectos,perotambiéntienenqueverconel

apoyodelasorganizacionesenadoptarestasbuenasprácticasparagestionarproyectos.

Enresumen laadministracióndeproyectoses todounartedondesecombinanmuchas

variables, como lo son procesos, buenas prácticas, metodologías, habilidades, recursos

24

entremuchosotros, conel fincomúndeayudara lasorganizacionesacumplirconsus

objetivosestratégicosymejorarlaadministracióndesusproyectos.

2.2.3 Ciclodevidadeunproyecto

¨ El ciclo de vidadeunproyecto es la serie de fases por las que atraviesa unproyecto

desdesuiniciohastasucierre.Lasfasessongeneralmentesecuencialesysusnombresy

números se determinan en función de las necesidades de gestión y control de la

organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del

proyectoysuáreadeaplicación¨(PMI,2013,p.38)

Es importantemencionar que las fases deunproyectopueden representar entregables

parciales o intermedios según los objetivos generales y específicos del proyecto como

tambiénladisponibilidadfinanciera.Unciclodevidasepuededocumentardentrodeuna

metodología.Elciclodevidapuedevariardependiendodelaindustriaylascaracterísticas

únicasdecadaorganización.

Todoslosproyectosvaríanentamañoycomplejidadperosepuedenajustardentrodelas

siguientesetapasgenéricasdelciclodevida.

2.2.3.1 Etapasdelciclodevidadelproyecto:

• Iniciodelproyecto

• Organizaciónypreparación

• Ejecucióndeltrabajoy

• Cierredelproyecto

Lasiguientefiguramuestracómoeltrabajodelproyectoaumentaconformeavanzanlas

entapasdelproyectoydisminuyeenlasetapasfinales.

25

Figura2CiclodeVidadelProyecto

Fuente:(PMI,2013,p.39)

Losciclosdevidadeproyectoscompartendeterminadascaracterísticascomo:

• Son secuenciales y, normalmente, están definidos por alguna forma de

transferenciadecomponentestécnicos.

• Elpoderquetienenlosinteresadosenelproyectoparainfluirenlascaracterísticas

finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto esmás alto al

comienzoydecrecegradualmenteamedidaqueavanzaelproyecto

• Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,

alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente

cuandoelproyectoseacercaalcierre.

Loscostosylosriesgosasociadosalproyectosecomportandemaneraopuestao

inversaconformeelproyectoavanza.Estoquieredecirqueenelcasodeloscostos

el impacto esmejor al inicio del proyecto, si hubiera algún cambio al inicio del

proyectoelimpactoenelcostoesbajo,casocontrarioconlosriesgosyaquelos

26

riesgosaliniciodelproyectotienenunimpactomayoralpuntoquepodríadetener

unproyectoporcompleto.

LasiguienteFiguramuestradichocomportamiento.

Figura3ImpactoVariableenelTiempo

Fuente:(PMI,2013,p.40)Losciclosdevidadelproyectogeneralmentedefinen:

• Quétrabajotécnicosedeberealizarencadafase.

• Cuándosedebengenerarlosentregablesdecadafaseyquiénlosrevisa.

• Quiénestáinvolucradoencadafase.

• Cómocontrolar,darseguimientoyaprobarcadafase.

Característicasdelasfasesdelproyecto:• Porlogeneral,unafasedelproyectoconcluyeconunarevisióndeltrabajologrado

y los productos entregables, a fin de determinar la aceptación, tanto aún si se

requieretrabajoadicionalcomosisedebeconsiderarcerradalafase.

27

• La conclusión formal de la fase no incluye la autorización formal de la fase

posterior.

• Esimportanteaclararlasdiferenciasyrelacionesentreelciclodevidadelproyecto

yelciclodevidadelproducto.ElciclodevidadelproductocomienzaconelPlan

deNegocio,pasaporlaidea,hastallegaralproducto,lasoperacionesylaentrega

delproducto.Elciclodevidadelproyectoatraviesaunaseriedefasesparacrearel

producto.

Lasiguientefiguramuestraestasdiferenciasysimilitudes

Figura4DiferenciaEntreCiclodeVidadeunProductoyunProyecto

Fuente:(CeibaSoftware,2015)

28

2.2.4 ProcesosenlaAdministracióndeProyectos

¿QuéesunProceso?

¨Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para

obtenerunproducto,resultadooservicioúnico¨(PMI,2013,P.52).

Gestión de proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuada de 47

procesos de gestión de proyectos, que se clasifican en cinco grupos de procesos. Estos

cincogruposdeprocesosson:

• Iniciación

• Planificación,

• Ejecución,

• SeguimientoyControl,y

• Cierre.

AcontinuaciónlaFigura5,muestralosprocesosqueconformanunproyecto.

Figura5GruposdeProcesos

Fuente:(PMI,2013,p.50)

29

2.2.4.1 Gruposdeprocesosdeladireccióndeproyectos:

• GrupodeProcesosdeIniciaciónDefineyautorizaelproyectoounafasedelmismo.

• GrupodeProcesosdePlanificaciónDefinelosobjetivosyplanificaelcursodeacciónrequeridoparalograrlosobjetivosy

elalcancepretendidodelproyecto.

IntegraapersonasyotrosrecursosparallevaracaboelPlandeGestióndelProyecto.

• GrupodeProcesosdeControlySeguimientoMideysupervisaregularmenteelavance,afindeidentificarlasvariacionesrespecto

del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas

cuandoseanecesariocumplirconlosobjetivos.

• GrupodeProcesosdeCierreFormalizalaaceptacióndelproducto,serviciooresultadoyculminaordenadamente

elproyectoounafasedelmismo.

Los grupos de procesos anteriores descritos fueron desarrollados en detalle durante la

presenteinvestigaciónysepuedenencontrarenlaseccióneldesarrollodelamisma.

2.2.5 ÁreasdelConocimientodelaAdministracióndeProyectos

¨Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del PMBOK se

agrupanasuvezendiezÁreasdeConocimientodiferenciadas.UnÁreadeConocimiento

representaunconjuntocompletodeconceptos,términosyactividadesqueconformanun

ámbitoprofesional,unámbitodeladireccióndeproyectosounáreadeespecialización.

EstasdiezÁreasdeConocimientoseutilizanen lamayoríade los proyectos,durante la

mayorpartedeltiempo¨(PMI,2013,p60).

A continuación en el Cuadro 2 se muestran todas las áreas del conocimiento y sus

respectivosgruposdeprocesos.

30

Cuadro2ResumendelasÁreasdelConocimiento.

ÁreadelConocimiento Descripción(Gruposdeprocesos)

1. Gestión de la

IntegracióndelProyecto

Define los procesos y actividades que integran los diversos

elementosdelaDireccióndeProyectos:

• DesarrollarelActadeConstitución.

• DesarrollarelPlandeDireccióndeProyecto.

• Dirigirygestionarlaejecucióndelproyecto.

• Monitorearycontrolareltrabajodelproyecto.

• Realizarelcontrolintegradodecambios.

• Cerrarelproyectoolafase.

2. Gestión del Alcance del

Proyecto

Muestralosprocesosrequeridosparagarantizarqueelproyecto

incluyatodoyúnicamenteeltrabajorequerido:

• Recopilarlosrequisitos.

• Definirelalcance.

• CrearlaEDT.

• Verificarelalcance.

• Controlarelalcance.

3. Gestión del Tiempo del

Proyecto

Se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la

conclusióndelproyectoatiempo:

• Definirlasactividades.

• Secuenciarlasactividades.

• Estimarlosrecursosparalasactividades.

• Estimarladuracióndelasactividades.

• Desarrollarelcronograma.

• Controlarelcronograma.

4. Gestión de los Costos

delProyecto

Describe los procesos necesarios para planificar, estimar,

presupuestar y controlar los costos para que el proyecto se

completedentrodelpresupuesto:

31

• Estimarloscostos.

• Determinarelpresupuesto.

• Controlarloscostos.

5. GestióndelaCalidaddel

Proyecto

Describelosprocesosnecesariosparagarantizarqueelproyecto

cumplaconlosrequisitosdelmismo:

• Planificarlacalidad.

• Asegurarlacalidad.

• Controlarlacalidad.

6. Gestión de los Recursos

HumanosdelProyecto

Describe los procesosnecesarios para la gestión del equipodel

proyecto:

• DesarrollarelPlandeRecursosHumanos.

• AdquirirelEquipodeProyecto.

• DesarrollarelEquipodeProyecto.

• GestionarelEquipodeProyecto.

7. Gestión de las

Comunicaciones del

Proyecto

Identifica los procesos necesarios para garantizar la generación,

recopilación,distribución,almacenamientoydisposición finalde

lainformación:

• Identificarlosinvolucrados.

• Planificarlascomunicaciones.

• Distribuirlainformación.

• Gestionarlasexpectativasdelosinvolucrados.

• Informareldesempeño.

8. Gestión de los Riesgos

delProyecto

Describe los procesos necesarios para identificar, analizar y

controlarlosriesgosdelproyecto:

• PlanificarlaGestióndelosRiesgos.

• Identificarlosriesgos.

• Analizarcualitativamentelosriesgos.

• Analizarcuantitativamentelosriesgos.

32

• Planificarlarespuestaalosriesgos.

• Seguimientoycontroldelosriesgos.

9. Gestión de las

Adquisiciones del

Proyecto

Describelosprocesosinvolucradosenlacompraoadquisiciónde

productos,serviciosoresultadosdelproyecto:

• Planificarlasadquisiciones.

• Efectuarlasadquisiciones.

• Administrarlasadquisiciones.

• Cerrarlasadquisiciones.

10. Gestión de los

involucrados del

Proyecto(Stakeholders)

Describe lagestiónde losgruposde interés incluye losprocesos

requeridosparaidentificarlaspersonas,gruposuorganizaciones

que podrían afectar o ser afectados por el proyecto. La

satisfacción de los involucrados debe ser gestionada como un

objetivoclavedelproyecto.

• Identificaralosinteresados

• Planificardegestióndelosinvolucrados.

• Gestionardelcompromisodelosinvolucrados.

• Controlardelcompromisodelosinvolucrados

Fuente:(Autor,2015)

2.3 ¿QuéeslaMetodologíaSCRUM?

SCRUMesunadelasmásconocidasmetodologíaságilesparadesarrollodesoftware.Las

cualessecentranesaspectoscomolaflexibilidadenlaintroduccióndecambiosynuevos

requisitosduranteunproyecto,elfactorhumano,elproductofinal,lacolaboraciónconel

cliente y el desarrollo incremental como formas de asegurar los buenos resultados en

proyectosconrequisitosmuycambiantesocuandoseexige,comoeshabitual,reducirlos

tiemposdedesarrollomanteniendounaaltacalidad.

33

LasiguientefiguramuestralosconceptosprincipalesdelametodologíaSCRUM.

Figura6DiagramaMetodologíaSCRUM

Fuente:(CeibaSoftware,2015)

Lacaracterísticaprincipaldeeste tipodemetodologíaesquepromueve la flexibilidady

rapidez para brindar soluciones a problemas complejos y a la vez permite obtener

resultados en periodos de tiempo mucho menor a los tiempos utilizando otras

metodologías.

LametodologíaSCRUMsebasaenunenfoqueiterativo,dondecadaiteraciónseconoce

como Sprint. La diferencia con las iteraciones en cascada es que al final de cada Sprint

obtenemosunproductoentregablequesevaincrementandoenposterioresSprints.

Así pues, SCRUM plantea el desarrollo de sucesivas versiones ampliadas, todas ellas

plenamente usables y evaluables por el usuario. SCRUM es, además, una metodología

especialmente indicadaparapequeñosequiposdedesarrolloyseorientaaunaentrega

rápidaderesultadosyunaaltaflexibilidad.

34

2.4 ¿QuesonlasMetodologíasdeProyectosycuálessonsusBeneficios?

Lasmetodologíasdegestióndeproyectossontécnicasqueseutilizanenlaadministraciónde proyectos con el fin de establecer estándares y procedimientos requeridos paraalcanzarlosobjetivosdelosproyectos.(OBSBusinessSchool,2015)Lasmetodologíasdeproyectoshoydíajueganunpapelmuyimportanteeneldesarrolloycrecimientodelasempresasanivelmundial.Cadavezmásempresasbuscanlaformadeimplementar dichas metodologías como una solución efectiva para la mejora de susprocesos actuales, dando como resultado un mejor manejo de sus recursos y unincremento significativo de sus ingresos. Ya que mediante la implementación de estasmetodologíaslosequiposdedesarrollologransermáseficientesycapacesdeentregarunproductofinalmuchomásfuncionalydeunamayorcalidad.Estohacequelosclientesoconsumidoresdelproductofinalquieraninvertirenmásproyectosdondecomoresultadouncrecimientodelnegocio.Lasmetodologías de proyectos buscan reducir almáximo posible la incertidumbre quesiempre existe tras una decisión cualquiera que sea. Es importante aclarar que dichasmetodologíasnosonunfinensímismas,sinouninstrumentoquepermiteestablecerlospasosoprocedimientosquesedebenseguirporunequipodepersonasparalograrunfincomún. Ninguna metodología puede asegurar el éxito total o absoluto, ya que esimposiblelograrelconocimientocompletodetodaslasvariablesytodoslosfactoresqueentranenjuegoencualquierproyecto.Unodelosgrandesproblemasqueexistenenlasempresashoyendíaesquenocuentancon unametodología estándar para la gestión de proyectos, inclusivemuchas veces nosoncapacesdeadministrarunportafoliodeproyectos.Administranlosproyectosdeunamaneradesorganizada sin seguir ningúnprocedimiento. Estohaceque las empresasnoseancapacesdecrecerensuáreadenegocioyporendenologranaumentarsusingresos.Lasempresasnecesitanapoyarseenelusodetécnicasparaminimizarerroresyaumentarsu eficacia. Entre las metodologías para la gestión de proyectos más comunes seencuentran:

• ElDiagramadeGantt• Pert• ElMétododelaCadenaCrítica.

Cada una de ellas tienen sus ventajas y desventajas, pero todas representan una granayudaalahoradeplanificaryadministrarproyectos.Acontinuaciónseexplicancadaunadeellasendetalle:

35

2.4.1 ElDiagramadeGantt

ElDiagramadeGanttllevautilizándosedurantecercadesietedécadasyesunadelasmásfamosasmetodologíaspara la gestióndeproyectos. Se caracterizaporquees simpledeentenderydeutilizar.Porloanteriorestaherramientaesidealtantoparaquienesestániniciándose en la Dirección de Proyectos como para quienes ya cuentan con muchaexperiencia.A continuación se resumen los puntos más importantes de esta técnica:• Loprimeroesquesecomponededosejesdondese recogenenunode losejes las

tareas y en el otro las actividades requeridas para elaborar un proyecto. Luego seasocian a un cronograma. En dicho cronograma se debe reflejar la duración de lastareas,fechadeinicioyplazodeentregaprevisto.

• Enestecronogramatambiénesimportanteidentificarlasdistintasfasesqueformanel

proyecto y para resaltar los eventos o acontecimientosmás importantes durante laejecucióndelproyecto,másconocidoscomohitosdelproyecto.

• Dentro de las desventajas que se puedenmencionar sobre estametodología son la

identificación de prioridades y la detección de dependencias entre actividades.Aunque estas desventajas se pueden solucionar con la combinación de otrasherramientas y técnicas. Como por ejemplo la ruta crítica que se menciona másadelanteenelpunto2.4.3deestainvestigación.

• También aporta una visión clara y realista de la situación actual del proyecto, pero

requieredeunaactualizacióncontinuaparagarantizarsuvalidez.

• Suaplicaciónnoesrecomendableparaproyectossujetosamuchoscambios,porqueno resultaría de utilidad; ni para los que se basan en un planteamiento demasiadosencillo,yaqueincorporarestametodologíacomplicaríainnecesariamentelagestión.Paraestolasempresastambiéndebendecontarconmetodologíasagiles.PorejemploparaestainvestigaciónsedesarrollóunejemplodeunciclodedesarrollodesoftwarebajolametodologíaSCRUM.Verpunto4.6.

2.4.2 Pert

Pertesunade lasmetodologíaspara lagestióndeproyectosmayormenteutilizadas,enespecialporquesueleactuarcomocomplementodeCPMydelDiagramadeGantt.Estatécnicaconsisteen:

36

• Determinar las actividades requeridas para un proyecto, sus dependencias y suduración. Después de recolectar la información anterior se debe calcular el tiempototal de ejecución en base a una perspectiva optimista, pesimista o normal que,combinadaspermitendeterminareltiempoestimadoparacadaactividad.Esdecirsedebencrearlostresescenariosysacarunpromediodelostresquepermitatenerunpuntomediomuchomásrealistadeladuracióndeunproyecto.

• Con losdatosobtenidosdel paso anterior también sepuedediseñaruna líneabasecompuesta por tareas que permiten determinar la ruta crítica del proyecto, sudesviaciónestándar,asícomotambiénlavarianzaparacadaactividad.

• Estametodologíaresultamuyprácticacuandoelproyectocombinaactividadesquese

ejecutanensecuenciayenparalelo.Permitealgerentedeproyectotenervisibilidaddelastareasmásimportantesypoderprevenirunimpactosignificativoaladuracióntotaldelproyectoencasodeunretrasoenalgunadeestastareas.

2.4.3 CaminodelaRutaCrítica

Elcaminode larutacríticaseutilizaparaobtenerymostrar latrayectoriaóptimadeunproyectoysusactividades.Ypodertener identificadoesterecorridosimplificamucho lagestióndelosproyectos,sinembargo;basarsesóloenestaherramientaresultaunpocoarriesgadoyaquenocontemplalaincertidumbre.ElMétododelaCadenaCríticaeselmásnuevodetodaslasmetodologíasparalagestiónde proyectos propuestas en esta investigación, sin embargo, lamás reconocida por susexcelentes resultados en cuanto a la gestión de proyectos. Esta metodología esrecomendada especialmente para proyectos complejos por su cualidad de simplificar elseguimientoy controlaejercer.Yaqueprovee la líneade tiempo recomendadapara laejecucióndelproyecto.Acontinuaciónseexplicamásendetallelascaracterísticasdeestametodología:• Muestra las actividades que componen el proyecto, sus prioridades y sus

dependenciaspuedenasociarseaunplazodeterminado.Laideaprincipaldeconocerlas actividades y sus dependencias es que de esta forma, es posible establecer losrecursosnecesariosencadacasoydistribuirlascargasdetrabajo.

• Con estos datos se puede visualizar la ruta crítica, que básicamente se calcula en

funcióndelasactividadessiguientescuyaholguraseaigualacero.Esdecirlastareasquenopuedeniniciarhastaquelatareaanteriornohayafinalizado.

• Ensuaplicaciónsedebetenerencuentaquepuedeexistirmásdeunarutacríticay

queesfundamentallaactualizacióndelamisma.

37

• Facilita el establecimientodeprioridades y la tomadedecisionespara el equipode

proyecto.

• Garantizaunaefectivaproteccióndeproyecto.Yaquesiselograidentificarunretrasoen alguna de las tareas de ruta crítica con anterioridad el equipo puedo reaccionarparaminimizarelimpactoenelcronogramadelproyecto.

• Sufuncionamientosebasaenladeteccióndelasactividadesquemarcanladuración

máximadelproyecto,quepasanaserconsideradascomoactividadescríticas.• Laformadecontrolareldesarrollodelproyectosereduceamonitorear lavelocidad

de consumode los buffers o colchones del proyecto y así poder tomar las accionesnecesariascuandoseanecesario.

Para efectos de esta investigación se utilizó la combinación de la metodología deDiagrama de Gantt y la Cadena o Ruta Crítica como parte de las recomendacionespropuestas.

38

3 MARCOMETODOLOGICO

3.1 Fuentesdeinformación

3.1.1 FuentesPrimarias

¨Unafuenteprimariaesunareferenciadeprimeramanoqueproporcionainformacióna

la investigación.Lasfuentesprimariassonelementoscuyasconclusionesnosebasanen

estudios, librosuotrasfuentes, indican loshechosenbasea laexperienciayestánmuy

cerca al tema de estudio. Hay fuentes primarias en cualquier tipo de investigación,

independientementedeltemaomateria¨(eHowenespañol,2014).

Estafuentelarepresentamayormentelosdueñosdelosprocesosylagenterelacionadaa

losprocesos.Enesta investigaciónparapoderextraer losdatosde lafuenteprimariase

utilizaráelmétododeencuesta,deentrevistayobservación.

Serealizaraunaentrevistaalosdueñosdelosprocesosparaposteriormentepodercrear

eldiagramadelprocesoconlosdatosobtenidos.

3.1.2 FuentesSecundarias

¨Las fuentes secundarias parten de conclusiones basadas en fuentes primarias. Estas

fuentes no tienen un conocimiento de primera mano, por lo que se basan en un

conocimientoqueprovienedelasfuentesprimariasdeinformación.Lafuentesecundaria

esuntipocomúndereferenciaenlosproyectosdeinvestigación,yaqueeselelemento

másfácildeencontrar¨(eHowenespañol,2014).

Una fuente secundaria puede incluir artículos en enciclopedias, biografías, libros de

historia, reseñas,obrasdearteyotrosartículossimilares.Paraunestudiocientífico, las

fuentes secundarias pueden referir al análisis de un ensayo clínico o a una revisión de

resultadoscientíficos.

Elresumendelasfuentesdeinformaciónqueseutilizaránenesteproyectosepresenta

enelCuadro3acontinuación.

39

Cuadro3FuentesdeInformaciónUtilizadas

Objetivos Fuentesdeinformación

Primarias Secundarias

1. Desarrollar el

procedimiento para la

implementación del

grupo de procesos de

Iniciación, que incluya

los pasos necesarios

paradefinirelalcancey

recursos iniciales del

proyecto.

Entrevistas a los equipos de

desarrollodesoftware.

Observaciónde losprocesos

actuales.

PMBOK (PMI, 2013, p.54). Como

guía primaria para la

implementación del grupo de

procesosdeIniciodelproyecto.

Herramientas de la metodología

SCRUMparaeldesarrollodel inicio

delproyecto.

2. Definirelprocedimiento

para la implementación

del grupo de procesos

de Planificación que

provea la línea de

acción requerida para

alcanzar los objetivos

delproyecto.




actuales.




procesos de Planificación del

proyecto.


SCRUM para el desarrollo de la

planificacióndelproyecto.

3. Establecer el


implementación del


Ejecución que permita




actuales




procesosdeEjecucióndelproyecto.


SCRUM para el desarrollo de

40

completar el trabajo

definido en el plan de

direccióndelproyecto

ejecucióndelproyecto.

4. Elaborar el


implementación del


Monitoreo y Control

con el fin de rastrear,

analizar y dirigir el

progreso y el

desempeño del

proyecto.




actuales




procesos de Monitoreo y Control

delproyecto.


SCRUM para el desarrollo de

MonitoreoyControldelproyecto

5. Crear un procedimiento

para la implementación

del grupo de procesos

de Cierre que ayude a

finalizar todas las

actividades a través de

los grupos de procesos

de la dirección de

proyectos, a fin de

completar formalmente

elproyecto.




actuales




procesosdeCierredelproyecto.


SCRUMparaeldesarrollodeCierre

delproyecto.

6. Aplicación de la

metodología propuesta

a un proyecto de





SCRUM para el desarrollo de una

aplicación.

41

desarrollo de software

con un ciclo de vida

SCRUM.

actuales

Fuente:(Autor,2015)

3.2 MétodosdeInvestigación

Elmétodo científico se hace concreto en las diversas etapas o pasos que se deben dar

para solucionar un problema. Esos pasos son las técnicas o procesos. Los objetos de

investigacióndeterminanel tipodemétodoque se vaaemplear. (InstitutodeEstudios

Ambientales,2014)

Losmétodosde investigación científica sedividenendos:empíricos y teóricos,pero, en

realidad, en el procesode investigación, estosmétodos nunca están separados.Unos y

otrosempleantécnicasespecíficas,lomismoquetécnicascomunesaambos.

Elmétododeinvestigacióntambiénsepuededefinircomoelprocesorigurosoydeforma

lógicaqueun investigadordebe seguir conelobjetivode recolectar informaciónque le

ayudenaconvertirposteriormenteenconocimientoaunaverdad.

Entrelosmétodosmásconocidosdeinvestigaciónpodemosmencionarlossiguientes:

1. MétododeObservación

2. MétodoInductivo

3. MétodoDeductivo

4. MétododeAnálisis

5. MétododeSíntesis

6. MétodoComparativo

7. MétodoEmpírico

8. MétodoExperimentaly

42

9. MétodoEstadístico

Paraefectosdeestainvestigaciónseutilizaránlossiguientesmétodosdeinvestigación:

3.2.1 Observación

Laobservaciónesunaactividadrealizadaporunservivo (humanos,animales,etc.),que

detecta y asimila los rasgos de un elemento utilizando los sentidos como instrumentos

principales. El término también puede referirse a cualquierdatorecogido durante esta

actividad(Wikipedia,2014).

La observación, como técnica de investigación, consiste en "ver" y "oír" los hechos y

fenómenosquequeremosestudiar,yseutilizafundamentalmenteparaconocerhechos,

conductasycomportamientoscolectivos.

Elmétodocientíficoincluyelossiguientespasos:

1 Observarelfenómeno:Observacióncientífica

2 Elaborarunahipótesiscomounaposibleexplicaciónaesefenómeno

3 Predecirunaconsecuencialógicaconello

4 Experimentarconlapredicción

5 Revisarcualquiererrordemediciónoexperimental

6 Llegaraunaconclusión

La observación se desempeña en el primer y cuarto paso en la lista anterior. En este

recurso se utilizan los cinco sentidos físicos, junto con las técnicas demedicióny

losinstrumentosdemedición.

3.2.2 Comparativo:

Elmétodocomparativoesunprocedimientodebúsquedasistemáticadesimilitudesentre

unpuntooelementoconrelaciónasusimilar.

43

3.2.3 Documental:

Investigacióndocumental:Eslaqueserealiza,comosunombreloindica,apoyándoseen

fuentesdecarácterdocumental,estoes,endocumentosdecualquierespecietalescomo,

lasobtenidasatravésdefuentesbibliográficas,hemerográficasoarchivísticas;laprimera

sebasaenlaconsultadelibros,lasegundaenartículosoensayosderevistasyperiódicos,

ylaterceraendocumentosqueseencuentranenarchivoscomocartasoficios,circulares,

expedientes, etcétera. Investigación de campo:Esta clase de investigación se apoya en

informaciones que provienen entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y

observaciones.(EnciclopediaHumanet,2014)

Elsiguientecuadropresentalarelaciónentrelosobjetivosylosmétodosdeinvestigación

queseutilizaránenesteproyecto.

Cuadro4MétodosdeInvestigación.

Objetivos Observación Comparativo Documental

1. Desarrollar el

procedimiento para

la implementación

del grupo de

procesos de

Iniciación, que

incluya los pasos

necesarios para

definir el alcance y

recursos iniciales del

proyecto.

Observaciónde los

procesosactualesy

los equipos de

trabajo.

JuicioExperto.

NoAplica. PMBOK (PMI, 2013,p.54).

Como guía primaria para

la implementación del


Iniciodelproyecto.

2. Definir el Observaciónde los NoAplica PMBOK (PMI, 2013,p.55).

44

procedimiento para

la implementación

del grupo de

procesos de

Planificación que

provea la línea de

acción requerida

para alcanzar los

objetivos del

proyecto.

procesosactualesy

los equipos de

trabajo.

JuicioExperto.




Planificacióndelproyecto.

3. Establecer el

procedimiento para

la implementación

del grupo de

procesos de

Ejecución que

permitacompletarel

trabajodefinidoenel

plandedireccióndel

proyecto.

Observaciónde los

procesosactualesy

los equipos de

trabajo.

JuicioExperto.

NoAplica PMBOK (PMI, 2013,p.56).




Ejecucióndelproyecto.

4. Elaborar el

procedimiento para

la implementación

del grupo de

procesos de

Monitoreo y Control

conelfinderastrear,

analizar y dirigir el

progreso y el

Observaciónde los

procesosactualesy

los equipos de

trabajo.

JuicioExperto.





Monitoreo y Control del

proyecto.

45

desempeño del

proyecto.

5. Crear un

procedimiento para

la implementación

del grupo de

procesos de Cierre

queayudea finalizar

todas las actividades

a través de los

grupos de procesos

de la dirección de

proyectos, a fin de

completar

formalmente el

proyecto.

Observaciónde los

procesosactualesy

los equipos de

trabajo. Juicio

Experto.





Cierredelproyecto.

6. Aplicación de la

metodología

propuesta a un

proyecto de

desarrollo de

softwareconunciclo

devidaSCRUM.

JuicioExperto

NoAplica Uso de las plantillas de la

nueva metodología

propuesta para el

desarrollodesoftwarecon

unciclodevidaSCRUM.

Fuente:(Autor,2015)

46

3.3 Herramientas.

Lasherramientasqueseutilizaronparaeldesarrollodeestainvestigación,fueronlas

recomendadasporelPMBOK(PMI,2013).

Elcuadrosiguientepresentalasherramientasqueseutilizaronparaalcanzarcadaunode

losobjetivosespecíficos:

Cuadro5HerramientasUtilizadas.

Objetivos Herramientas

1. Desarrollarelprocedimientoparala

implementacióndelgrupodeprocesosde

Iniciación,queincluyalospasosnecesariospara

definirelalcanceyrecursosinicialesdelproyecto.

1. Entrevistas.

2. ActadeConstitucióndelProyecto.

3. JuicioExperto.

2. Definirelprocedimientoparalaimplementación

delgrupodeprocesosdePlanificaciónque

provealalíneadeacciónrequeridaparaalcanzar

losobjetivosdelproyecto.

1. PlanparalaDireccióndelProyecto

2. PlandeGestióndelAlcance.

3. ElaboracióndelaEDT

4. Crearelcronogramadelproyecto.

5. Plandegestióndecostos

6. Plandegestióndelacalidad

7. Plan de gestión de los recursos

humanos.

8. PlandeComunicación

9. PlandegestióndelRiesgo.

3. Establecerelprocedimientoparala


Ejecuciónquepermitacompletareltrabajo

definidoenelplandedireccióndelproyecto.

1. Plan para dirigir y gestionar el

proyecto.

2. Plan para el aseguramiento de la

calidad.

47

4. Elaborarelprocedimientoparala


MonitoreoyControlconelfinderastrear,

analizarydirigirelprogresoyeldesempeñodel

proyecto.

1. PlanparaelControldeCambios

2. Reportesdeavancedelproyecto.

5. Crearunprocedimientoparalaimplementación

delgrupodeprocesosdeCierrequeayudea

finalizartodaslasactividadesatravésdelos

gruposdeprocesosdeladireccióndeproyectos,

afindecompletarformalmenteelproyecto.

1. Documentación de las Lecciones

aprendidas.

6. Aplicacióndelametodologíapropuestaaun

proyectodedesarrollodesoftwareconunciclo

devidaSCRUM.

1. DefinicióndelequipoSCRUM.

2. Matrizderolesyresponsabilidades.

3. ElaboracióndelBacklog.

4. HistoriasdeUsuario.

5. PriorizacióndelBacklog.

6. Plandeejecucióndecada iteración

oSprint.

7. Cronogramadeactividades.

8. Reuniones del equipo SCRUM.

(Reunionesdiariasde15minutos).

Fuente:(Autor,2015)

3.4 SupuestosyRestricciones.

3.4.1 LosSupuestos

Sontodosaquellosfactoresqueparaefectosdelaplanificacióndeesteproyecto,se

consideranverdaderos.

48

3.4.2 Restricciones

Seconsideraunarestricciónacualquierlimitaciónaplicablequeafectaráelrendimiento,

desempeñoyfinalizacióndelproyecto.

Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto final de

graduaciónseilustranenelcuadro6,acontinuación.

Cuadro6SupuestosyRestricciones.

Objetivos Supuestos Restricciones

1. Desarrollarelprocedimientoparalaimplementación

delgrupodeprocesosdeIniciación,queincluyalos

pasosnecesariosparadefinirelalcanceyrecursos

inicialesdelproyecto.

Aprobaciónde

lagerenciapara

desarrollaresta

investigación.

Los

documentosde

losprocesos

actualesestán

disponibles

paraconsulta

Losrecursos

actualesson

limitadosen

tiempo.

2. Definirelprocedimientoparalaimplementacióndel

grupodeprocesosdePlanificaciónqueprovealalínea

deacciónrequeridaparaalcanzarlosobjetivosdel

proyecto.

Aprobaciónde

lagerenciapara

desarrollaresta

investigación.

Recursoslimitados

entiempoy

disponibilidad.

Plazocortoparala

elaboracióndel

proyecto

3. Establecerelprocedimientoparalaimplementación

delgrupodeprocesosdeEjecuciónquepermita

completareltrabajodefinidoenelplandedirección

delproyecto.

Seasumequeel

costodel

proyectoestá

directamente

Limitacióndel

tiempodelrecurso

humanopara

participardel

49


relacionadocon

elrecurso

humanoquese

asignaráparala

implementación

dela

metodología

SCRUM.Yaque

lametodología

ensímismano

tieneningún

costoasociado.

proyecto.

Pocotiempoparala

implementaciónde

lanueva

metodología.

4. Elaborarelprocedimientoparalaimplementacióndel

grupodeprocesosdeMonitoreo yControl conel fin

de rastrear, analizar y dirigir el progreso y el

desempeñodelproyecto.

Aprobaciónde

lagerenciapara

desarrollaresta

investigación.

Limitacióndel

tiempodelrecurso

humanopara

participardel

proyecto.

Pocotiempoparala

implementaciónde

lanueva

metodología.

5. Crear un procedimiento para la implementación del

grupo de procesos de Cierre que ayude a finalizar

todas las actividades a través de los grupos de

procesos de la dirección de proyectos, a fin de

completarformalmenteelproyecto.

Aprobaciónde

lagerenciapara

desarrollaresta

investigación

Limitacióndel

tiempodelrecurso

humanopara

participardel

proyecto.

Pocotiempoparala

50


implementaciónde

lanueva

metodología.

6. Aplicacióndelametodologíapropuestaaunproyecto

dedesarrollodesoftwareconunciclodevidaSCRUM.

Aprobaciónde

lagerenciapara

desarrollaresta

investigación

Limitacióndel

tiempoyelrecurso

humanopara

participardel

proyecto.

Fuente:(ElAutor,2015)

3.5 Entregables.

Unentregableescualquierproductomedibleyverificablequeseelaboraparacompletar

unelobjetivodeunproyectoopartedeunproyecto.(ElAutor)

Losentregablesysurelacióncon losobjetivosdelproyectose ilustranenelcuadro7,a

continuación.

Cuadro7Entregables.

Objetivos Entregables

1. Desarrollarelprocedimientoparala


Iniciación,queincluyalospasosnecesarios

paradefinirelalcanceyrecursosinicialesdel

proyecto.

• Procedimiento para crear el Acta de

ConstitucióndelProyecto.

• Procedimiento para elaborar el Plan de

RolesyResponsabilidades.

2. Definirelprocedimientoparala • ProcedimientoparacrearelPlandepara

51


Planificaciónqueprovealalíneadeacción

requeridaparaalcanzarlosobjetivosdel

proyecto.

laDireccióndelProyecto.

• Procedimiento para crear el Plan de

GestióndelAlcance.

• Procedimiento para la Recopilación de

Requisitos.

• ProcedimientoparacrearlaEDT/WBS.


GestióndelCronograma.


GestióndelosRecursosHumanos.


GestióndeComunicación.


RespuestaalosRiesgos.

3. Establecerelprocedimientoparala


Ejecuciónquepermitacompletareltrabajo

definidoenelplandedireccióndelproyecto.

• Procedimientopara elAseguramientode

laCalidad.

• ProcedimientoparaAdquirirelEquipode

Proyecto.

• Procedimiento para Gestionar las

Comunicaciones.

4. Elaborarelprocedimientoparala


MonitoreoyControlconelfinderastrear,

analizarydirigirelprogresoyeldesempeño

delproyecto.

• Procedimiento para dar Seguimiento y

ControlarelTrabajodelProyecto.

• Procedimiento para el Control integrado

deCambios.

• ProcedimientoparaValidarelAlcance.

• ProcedimientoparaControlarelAlcance.

• Procedimiento para Controlar el

Cronograma.

5. Crearunprocedimientoparala

52


Cierrequeayudeafinalizartodaslas

actividadesatravésdelosgruposdeprocesos

deladireccióndeproyectos,afinde

completarformalmenteelproyecto.

• Procedimientopara laAceptación formal

de los Entregables del Proyecto que se

HayanCompletado.

• Procedimiento para Documentar las

LeccionesAprendidas.

• Procedimiento para Archivar los

DocumentosRelevantesdelProyecto.

6. Aplicacióndelametodologíapropuestaaun

proyectodedesarrollodesoftwareconun

ciclodevidaSCRUM.

• Procedimientos para Seleccionar y

GestionarelEquipodeDesarrollo.

• Procedimiento para planear los ciclos de

DesarrolloSprint.

• Procedimientos para dar Seguimiento y

ControldelciclodeDesarrolloSprint

• Procedimiento para Cerrar el Ciclo de

DesarrolloSprint

Fuente:(Autor,2015)

53

4 DESARROLLO

La importancia de poder desarrollar sistemas de información que cumplan con los

estándaresdecalidadylosrequerimientosdelosclientesestodounretoenlasempresas

de desarrollo de software hoy en día. Existen muchos clientes quejándose que sus

sistemasnocumplenconsusexpectativastantoensufuncionabilidad,tiempoycosto.

La empresa XYZ.S.A no está exenta a esta realidad, ya que actualmente tiene muchas

dificultadesparamanejarsusproyectosdedesarrollodesoftware,yaquenocuentacon

unametodologíaestandarizadaquelesayudeaalcanzareléxitodesusproyectosyasu

vezquesatisfaganlasnecesidadesdesusclientes.

Coneldesarrolloe implementacióndeesta investigaciónseesperapoderestablecerun

proceso formal con resultados predecibles, que permitan obtener un producto final de

altacalidad,quesatisfagalasnecesidadesyexpectativasdelcliente.

Enlasiguientefigurasemuestranlosprocedimientosqueseestablecieroncomopartede

la nueva propuesta metodológica para dentro de la organización XYZ.S.A. Dichos

procedimientos forman parte del desarrollo de los grupos de procesos de Inicio,

Planificación,Ejecución,MonitoreoyControlyCierre.Paralagestióndecadaproyectose

debecumplirconlosprocedimientosestablecidosacontinuación.

54

Figura7ProcedimientosdelaNuevaPropuestaMetodológicaparaelDesarrollodeSoftwareDentrodelaEmpresaXYZS.A.

Fuente(ElAutor)

4.1 ProcedimientoparaIniciarunProyectoenlaEmpresaXYZ.S.A

ProcedimientoparaIniciarunProyecto

Patrocinador

GerentedeProyecto

Fase

ElaborarelActadeConstitucióndelProyecto

Inicio LlenarlaGuíadeRolesy

responsabilidades

RevisarelActadeConstitucióndelProyecto AprobaciónelActade

ConstitucióndelProyecto?

SI

NO

AprobacióndelaguíadeRolesyResponsabilidades?

NO

SI

IniciarEtapadePlanificacióndel

Proyecto

FIN

55

Figura8DiagramadeFlujodelProcedimientoparaIniciarunProyectoenlaempresaXZY.S.A

Fuente(ElAutor,2015)Losprocedimientosestablecidoscomopartedelgrupodeprocesosde iniciaciónson los

siguientes:

• ActadeConstitucióndelProyecto

• Planderolesyresponsabilidades

En la actualidad la empresa no cuenta con un formato estandarizado para iniciar un

proyectocomoloeselactadeconstitucióndelproyectoyasuvezpoderdefinirlosroles

y responsabilidades de los participantes del proyectomediante el usode la plantilla de

rolesyresponsables.

A continuación se muestra una figura con el diagrama de flujo correspondiente al

procedimientoparaIniciarunproyecto.

4.1.1 ProcedimientoparaDesarrollarelActadeConstitucióndelProyecto

El acta de constitución del proyecto debe ser elaborada por el gerente de proyecto al

inicio del mismo y tiene como objetivo principal recopilar la información inicial del

proyecto,definirelalcance,losrequerimientosdealtonivel,lanecesidaddelnegocio,la

justificacióndelproyectoyestablecerlosactoresprincipalesdelproyecto.Ademásservirá

comoeldocumentoformalparaelarranquedelproyectoylaaprobacióndelmismo.

Acontinuaciónsemuestralaplantillaparaelaborarelactadeconstitucióndelproyecto:

Cuadro8ActadelProyecto

ACTADELPROYECTOFecha NombredeProyecto[Fechadeconstitucióndelactadelproyecto]

[Indicarelnombredelproyecto]

Areas de conocimiento /procesos:

Areadeaplicación(Sector/Actividad):

[Mencionar las areas delconocimiento que se estarán

[Debecolocarelsectoroactividadconlaqueestarelacionado su proyecto por ejemplo Banca,

56

implementando dentro delproyecto]

comercial,educación,agricolaetc]

Fechadeiniciodelproyecto Fechatentativadefinalizacióndelproyecto[Indicar Fecha de inicio delproyecto]

[Indicar la fecha tentativa de finalización delproyecto]

Objetivosdelproyecto(generalyespecíficos)[Losobjetivosdebeniniciarconunverboeninfinitivo,debentenerelqueyelpara.(serecomiendaqueseancomomaximodoslineas)]General:Específicos:[Losobjetivosespecificosdebenserparacumplirolograrelobjetivogeneral]Justificaciónopropósitodelproyecto(Aporteyresultadosesperados)[Delimintar la descripción a tres párrafos. Debe definir porque se realizara elproyectoyanotarlosbeneficiosesperadosalimplementarsuproyecto]Descripcióndelproductooservicioquegeneraráelproyecto–Entregablesfinalesdelproyecto[Descripciónespecíficaymedibledelosproductosqueelproyectodebeentregar.Cada entregable debe estar relacionado con los objetivos. Recuedce que unentregableesundocumento,informe,diseñooplan.]Supuestos[Factoresqueconcideramoscomociertosparaefectosdeplaneaciónyquetendránqueconfirmarseamedidaqueavanceelproyecto.]Restricciones[Factoresquelimitanalequipoejecutor.]Informaciónhistóricarelevante[Documentacióndeesfuerzossimilaresanteriores]Identificacióndegruposdeinterés(Stakeholders)Cliente(s)directo(s):[Identificarlosinteresadosdirectosdelproyecto]Cliente(s)indirecto(s):[Identificarlosinteresadosindirectosdelproyecto]Realizadopor:[Nombre del encargado(a) del iniciar el

Firma: Firmadelencargado(a)del iniciarelproyecto

57

Fuente(UCI,2015)

4.1.2 ProcedimientoparaelElaborarPlandeRolesyResponsabilidades

Lasiguientematrizdefuncionesyresponsablesdefinelosinvolucradosdelproyectoycuálserásufunciónparacadaentregable.Cuadro9MatrizdeFuncionesyResponsabledelProyecto

MatrizdeFuncionesyResponsablesdelproyecto

Elemento

Patrocinad

or

Gerentede

Proyecto

Gerentede

lequ

ipode

Desarrollo

Equipo

deDe

sarrollo

Equipo

deCa

lidad

Analistade

Negocio

Inicio• ActadeConstitucióndelProyecto. A R• PlandeRolesyResponsabilidades. A RPlanificación• PlandeparalaDireccióndelProyecto. A R P P P P• PlandeGestióndelAlcance. A R A P P P• RecopilacióndeRequisitos. A P A P P R• EDT/WBS. A R A P P P• PlandeGestióndelCronograma. P R• PlandeGestióndelosRecursosHumanos. P A R P P P• PlandeGestióndeComunicación. A R A P P P• PlandeRespuestaalosRiesgos. A R A P P P

Ejecución• PlanparaaseguramientodelaCalidad. P P A P R P• PlanparaAdquirirelEquipodeProyecto P R A P P P• PlanparaGestionarlasComunicaciones. A R A P P P

MonitoreoyControl• PlanparaSeguimientoyControldelTrabajodelProyecto. A R P P P P• PlanparaelcontrolintegradodeCambios. A R A P P P• PlanparaValidarelAlcance. A R A• PlanparaControlarelAlcance. P R• PlanparaControlarelCronograma. R

Cierre• ProcedimientoparalaAceptaciónformaldelosEntregablesdelProyecto A P A P P R• DocumentarlasLeccionesAprendidas. P R P P P P• ArchivarlosDocumentosRelevantesdelProyecto. R P P P

PropuestaSCRUM• PlanparaSeleccionaryGestionarelEquipodeDesarrollo. P A R• PlanparaplanearlosciclosdeDesarrolloSprint . A A P P P P• PlanparadarSeguimientoyControldelciclodeDesarrolloSprint P R A P P P• ProcedimientoparaCerrarelCiclodeDesarrolloSprint A R A P P P

R=ResponsableA=ApruebaP=Participa

proyecto]Aprobadopor:[Nombre de encargado(a) de aprobar elactadelproyecto]

Firma:[Firma del encargado(a) de aprobar elactadelproyecto]

58

Fuente(ElAutor,2015)Elprocesoparadefinirlosrolesyresponsablesdelproyectosedetallaacontinuación:

1.SedeberealizarunareuniónconpatrocinadordelproyectoyelgerentedelaPMO.Esta

reunión tiene como objetivo principal revisar el Acta de constitución de proyecto y los

equiposdetrabajorequeridosparaeldesarrollodelproyecto.Paraestoseutilizaunalista

depreguntascomoguíaparaestepaso.Dichaguíaochecklistquecontienelainformación

necesariaparaidentificarlosrolesyresponsablesdelproyecto.

Esta guía puede variar según el tipo de proyecto y se deben identificar cuáles son los

equipos que estarán involucrados en el proyecto. Por ejemplo: Departamento de

desarrollo Web, departamento de ETL, departamento de calidad, departamento de

soportedeoperaciones,departamentodeinfraestructuraentreotros.

Nota: Dicha reunión debe ser programada 4 semanas antes de la fecha de inicio del

proyecto.

A continuación se detalla la guía o checklist que se debe utilizar para asegurar que se

cuentenconlosresponsablesdelproyectodesdesuinicio.

59

Cuadro10GuíaParalaSeleccióndeRolesyResponsablesdelProyecto

GuiaoChecklistparaselecciónderolesyresponsablesdelproyectoNombredelProyecto:[Aquísedebeindicarelnombredelproyecto ]Fecha:[AquísedebeindicarlafechaqueserevisalaguíaconelpatrocinadoryelgerentedelaPMO]Responsables:[IndicarlosnombresdelPatrocinador,gerentedelaPMOynombredelgerentedeproyecto]

DesarrolloWeb EquipodedesarrolloWeb

DesarrolloETL EquipodedesarrolloETL

DesarrolloSharePoint Equipodedesarrollosharepoint

Pruebasdelcódigo Equipodecalidad

PruebasdeDatos Equipodecalidad

Soportedebasesdedatos EquipodeDBA

Pruebascondatosrealesdelnegocio EquipodesoportedeoperacionesInstalarnuevocodigoenlosdiferentesambientescomo(SIT,QA,UAT)

Equipodeinfraestructura

Soportedelaaplicaciónenprodución EquipodeSoportedeprodución

Equipo,Roleyresponsables[Aquísedebeindicarelequiporesponsabledelrequerimientodelproyecto]

Requerimiento[Aquísedebeindicarelrequerimientodelproyecto ]

Fuente(Autor,2015)4.2 ProcedimientosparaPlanificarunProyectoenlaEmpresaX.Y.ZS.A

ProcedimientosparaPlanificarunProyecto

Equipo

de

Desarollo

GerentedeProyecto

Fase

Inicio

CrearelPlanparalaDireccióndel

Proyecto

CrearelPlandeGestióndelAlcance

RecopilacióndeRequisitos

CrearelPlandeGestióndelCronograma

CrearlaEDT/WBS

CrearelPlandeGestióndelos

RecursosHumanos

CrearelPlandeGestióndelaComunicación

CrearelPlandeRespuestaalos

Riesgos

FIN

Figura9DiagramadeFlujodelProcedimientoparaPlanificarunProyectoenlaempresa

XZY.S.A

Fuente(ElAutor,2015)

60

El grupo de procesos de planificación tiene como fin establecer el alcance total del

esfuerzorequerido,definirconmásdetallelosobjetivosdelproyectoytrazarlalíneabase

de trabajo requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificación

desarrollanelplanparalagestióndelproyectoylosdocumentosrequeridosparallevarlo

acabo.

Esimportantemencionarquecuandoseiniciaunproyectoenlagranmayoríadeloscasos

nosecuantacon todo la información requeridaparaunanálisis completo.Sinembargo

conformeseavanzaenelproyectoyseobtienemásinformaciónpuedequeseanecesario

realizarunaplanificaciónadicional.

Porejemploenunproyectodedesarrollodesoftwareal iniciodelmismosecuentacon

lasestimacionesdealtoniveldelashorasrequeridaspordepartamentoparaeldesarrollo

del proyecto. Una vez que se inicia el proyecto y se documentan los requerimientos

detalladosdelproyectoesnecesariovolveraevaluar lasestimaciones inicialesyrealizar

unajustealplaninicialsiesrequerido.

Estaincorporaciónprogresivadedetallesalplanparaladireccióndel proyectosegúnel

PMBOKrecibeelnombredeelaboraciónprogresiva,paraindicarquelaplanificaciónyla

documentaciónsonactividadesiterativasycontinuas.

Lospasosquesedebenseguirparaplanificarelproyectosonlossiguientes:

4.2.1 ProcedimientoparaCrearelPlanparalaDireccióndelProyecto

Elplanparaladireccióndeproyectos,seestablececomorequisitoparacadaproyectode

software que se quiera desarrollar en la empresa XYZ.S.A. Es el documento guía del

proyecto que específica los enfoques técnicos y administrativos a ser usados en el

61

desarrollo de un producto software o de un componente de software de un producto

existente.

Losplanesrelacionadosaldesarrollodelproyecto(planesdegestióndelalcance,tiempo,

calidad, recursos humanos, comunicaciones y riesgos), son considerados parte de este

planyellosdebenserincorporadosdirectamenteoporreferenciaenelplan.Elplanpara

la dirección del proyecto debe especificar las funciones, actividades y tareas técnicas y

administrativas,ensuficientedetalleparaasegurarqueelresultadodelproyectosatisfaga

lasnecesidades,requerimientosyacuerdosestablecidosdelproyecto.

Acontinuaciónsedetallalaplantillaylasseccionesquecomponenelplandedireccióndel

proyecto.Comosemencionóanteriormentecadaproyectodebecontarconunplanpara

ladireccióndelproyectoyelgerentedeproyectoseselresponsabledequesecumplacon

esteentregable.

Cuadro11PlanparalaDireccióndeProyecto

PLANPARADIRECCIÓNDELPROYECTO1 Portada. [La portada debe contener la siguiente información: Logo de la empresa,

Nombre del Proyecto, Nombre del documento, Nombre del Patrocinador, Fecha deldocumento,Versióndeldocumento]

2 Controldeversiones.[Siempredebeexistiruncuadrodecontroldeversionesconlasiguienteinformación]

Fecha Versión# Descripción ComentarioFecha de lanuevaversión

NumerodeVersiónejemplo: V0.1,V1.1,V2.1etc.

Indicar ladescripciónde versión con eldetalle de loscambiosincorporados encadaversión.

En este espacio sedebe indicarcualquier otraaclaración quecorresponda.

3 Índicedecontenido[Sedebeindicarcadaunadelasseccionesacontinuaciónconsurespectivareferenciaynumerodepáginaparafacilitarlanavegacióndentrodeldocumento].

4 Resumen Ejecutivo. [El resumen ejecutivo indica las principales características que

62

tendráeldocumento,debecontarconloselementosbásicosasaber:• Introducción:Seintroduciráeltema(eldocumentoylafinalidaddelproyecto)• Alcance:Seexpondráenbreveenquéconsisteloquesevaarealizar.• Conclusión:Que sepuedeesperaral finalizar la lecturadeldocumentoy conquéherramientashadecontarellector].5 DescripcióndelProyecto[Se indicará en breves palabras en qué consiste el proyecto a realizar, se indicarábrevementesuestructuraycaracterísticasprincipales(nosedebeahondarmucho,yaqueladescripcióndetalladadelproyectoserealizaráenapartadosposteriores)].5.1 Generalidades[Sedeberáintroducirallectoreneltemaencuestiónquesetrata,sedeberáubicar¿Quées el proyecto que se realiza?, ¿Para qué se realiza?, Impacto (Esto debe ser una breveintroducción)].5.2 Requerimientos[Sedebedefinirpuntualmente cuáles son los requerimientosprincipales (anivelMacro),delproyecto,dichosrequerimientospuedenserexpresadoscomounalista].5.3 BeneficiosEsperados[Sedebenlistarlosprincipalesbeneficiosqueseesperaconlaelaboracióndelproyecto,sedeberán tomar en cuenta aquellos beneficios de impacto social o de responsabilidadsocial].5.4 Estrategia[Genere unaprosa con la estrategia a seguir, puede listar los elementos utilizados pararealizarelproyecto,es importantepriorizarlos>.Enestaseccióndedetallaelbacklogdelproyectoylapriorizacióndelmismo].5.5 ObjetivoGeneral[Indicarelobjetivogeneraldelproyecto,dichoobjetivodebeconsistirdeunsolopárrafo,debe ser escrito en tercerapersona y nodebe superar las 25palabras; debe ser claro yconcisoydebeindicarelmotivoporelcualserealizaelproyecto].5.6 ObjetivosEspecíficos

63

[Listenomásde5objetivosespecíficosquedeberátenerelproyecto;tomeencuentaquelosobjetivosespecíficosdeberánirligadosalobjetivogeneraldelproyecto].5.7 Alcance[Describa el alcance del proyecto, al igual que objetivo general el alcance no deberáexceder las 25 palabras, sin embargo, no necesariamente será de 25 palabras comomáximoperosideberáserlomásconcisayclaraposible].5.8 Entregablesycriteriosdeaceptación[En esta sección se deberá definir la lista de los entregables que se ha de tener en elproyecto,comomínimoelentregabletendrálasiguienteinformación:• NombredelEntregable• BreveDescripción• CriteriosdeAceptación].5.9 Exclusiones[Sedebenindicartodosaquelloselementosimportantesquenosecontemplandentrodelproyecto y requieren ser aclarados para no crear falsas expectativas alrededor delalcance].5.10 Restricciones[Sontodasaquellasrestriccionesquehadetenerelproyecto,dichasrestriccionesindicaráncuáles son las limitantes del mismo, esta sección complementa la sección 2.9“Exclusiones”].5.11 Supuestos[Se deben listar todas aquellas suposiciones o precondiciones que se dan por hechodurante el proyecto, en el caso de que estos supuestos no se den, esto representará unriesgoparaelproyecto,portanto,debenindicarsetodoslossupuestosquesetengan].5.12 FactoresCríticosdeÉxito[Son todos aquellos factores que incidirán en el éxito o fracaso del proyecto, laenumeracióndedichosfactorespermitirátenerunamejorvisióndeloselementoscríticosparaeléxitodelproyecto].5.13 ClasificacióndelosInvolucrados[Se deben listar todos los involucrados o participantes del proyecto; mientras más

64

detalladasealalistamejorseráelcontroldequiéndebehacerquéparaelproyecto,comoelementosmínimosdentrodelalistasedeberátenerlosiguiente:”• NombredelInvolucrado• Rolquedesempeña• FormadeContacto(email,teléfono,otro)].Nota:ParacompletaresteacápitedelPlandelProyectosigalasinstruccionesenelpunto4.2.2.26. OrganizacióndelProyecto[Enestasecciónsebrindaráunabreveexplicacióndecómoseorganizaelproyectoaniveladministrativoycuálessuestructuraaniveldepaquetesdetrabajo].6.1 Organigrama[Elorganigramaindicarálaestructuraorganizacionalconlaquecuentaelproyecto,esteelementonospermitelavisualizaciónanivelempresarialdelosrecursosconquecuentaelproyecto].6.2 Matrizderolesyresponsabilidades[Se deberá listar en este apartado todos aquellos colaboradores tanto internos comoexternosquetienen incidenciaenelproyecto,como informaciónmínima latabladeberácontenerlasiguienteinformación:• Nombredelinvolucrado• Rol• Responsabilidades(Descripcióndelasmismas)].6.3 Matrizdecomunicaciones[Sedebedefinirlosprotocolosdecomunicacióncontodoslosinvolucradosenelproyecto].6.4 EstructuraDetalladadeTrabajo(EDT)[La estructura detallada de trabajo indica aquellos paquetes de trabajo y entregablesprincipalesadesarrollarenelproyecto,deformatalquesepuedavisualizaranivelgráficola distribución de la carga de Trabajo. Para realizar el diagrama se podrán utilizarherramientascomoWBSoVisiodeMicrosoft].SigalasinstruccionesparaelaborarlaETDdelproyectoenelpunto4.2.46.5 Cronograma.[Incluirelcronogramadetrabajoparaeldesarrollodelproyecto].

65

Reviseelpunto4.2.5dondesedescribeelplanparalagestióndelcronograma7. SeguimientoyControldelProyecto[Constadeaquellosprocesosrequeridosparamonitorear,analizaryregularelprogresoyel desempeñodel proyecto, para identificaráreas en lasqueel plan requiera cambios yparainiciarloscambioscorrespondientes.(PMI,2013,p418)DentrodeprocedimientodeseguimientoycontroldelProyectodedebedecumplirconlossiguientespasos].Lospasosacontinuaciónsedetallanenelpunto4.4deesteproyectodeinvestigación.7.1 MonitorearyControlarelTrabajodelProyecto.[Se debe detallar como se va amonitorear y controlar el trabajo del proyecto. Se debedescribirelprocesoparadarseguimiento, revisare informardelavancea findecumplirconlosobjetivosdeldesempeñopre-definidosenelplanparaladireccióndelproyecto.Elobjetivo principal de este proceso es brindar a los interesados el estado actual delproyecto,lasmedidasadoptadasylasprevisionessobreelpresupuesto,elcronogramayelalcancedelproyecto].Refiérasealpunto4.4.17.2 RealizarelControlIntegradodeCambios.[Describirelprocesoparaanalizaryprocesartodaslassolicitudesdecambioquesucedanencualquieradelasetapasdelproyecto.]Sigalospasosenelpunto4.4.27.3 ValidarelAlcance.[En este punto de debe describir el proceso para la aceptación de los entregables delProyectoquesehayancompletado.Esteprocesoayudaaquesetenganmásposibilidadesdelaaceptacióndelproductofinaldelproyecto].Verpunto4.4.37.4 ControlarelAlcance.[En este paso se debe describir el proceso de monitorear el estado del proyecto y delalcancedelproducto,asícomotambiénlospasosparagestionarcambiosalalíneabasedelalcance].Verpunto4.4.47.5 ControlarelCronograma[Describir el proceso para monitorear el estado de las actividades del proyecto y paraactualizarelavancedelmismo.Tambiénsedebedescribirelprocedimientoparagestionarcambiosa la líneabasedel cronogramaa finde lograrque se cumpla conel plan].Verpunto4.4.58. CierredelProyectoEl Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados parafinalizartodaslasactividadesatravésdetodoslosGruposdeProcesosdelaDireccióndeProyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otrasobligacionescontractuales.(PMI,2013,p459).

66

8.1 Aceptacióndelclienteodelpatrocinador.[Describir el proceso para la aceptación formal del cliente y el patrocinador de losentregablesyelproductofinaldelproyecto].Verpunto4.5.18.2 Documentacióndelasleccionesaprendidas.[Describir el procesoparadocumentar las leccionesaprendidasdelproyecto].Verpunto4.5.28.3 Archivarlosdocumentosrelevantesdelproyecto.[Describir el proceso para archivar los documentos relevantes del proyecto]. Ver punto4.5.3Fuente(ElAutor,2015)

4.2.2 ProcedimientoparaCrearelPlandeGestióndelAlcance

Según el PMBOK (PMI, 2013, p105). El Plan deGestión del Alcance conforma todos los

procesos requeridos para asegurar que se incluyan todas las tareas estrictamente

necesariasdentrodelproyecto,conelobjetivodecompletarelproyectoexitosamentede

una manera eficiente. Este proceso describe tanto las tareas que formaran parte del

proyectocomotambiénlasquenoformaranparte.

A continuación se detallan los procedimientos que se debe emplear como parte del

desarrolloeimplementacióndelplandegestióndelalcance:

4.2.2.1 Elaboraciónelenunciadodetalladodelalcancedelproyecto

Sedebeagendarunareunióndondeesrequeridalaasistenciadelgerentedeproyecto,el

patrocinadoryelolagerentedeoperaciones.Elenunciadodebeserpre-elaboradoporel

gerente de proyecto y posteriormente revisado y aprobado por el patrocinador y el

gerenteoperativorespectivamente.

67

4.2.2.2 CreacióndelaEDTapartirdelanunciadodetalladodelproyecto

Unavezaprobadoelenunciadodetalladodelalcancedelproyectoelgerentedeproyecto

debeconvocaraunanuevareuniónestavezconlosexpertosdecadaáreadetrabajo,con

elfindedeterminartodoeltrabajorequeridoparalacreacióndelaEDT.

4.2.2.3 ManteneryelaborarlaEDT

El proceso para mantener y elaborar la EDT se realiza por medio de una solicitud de

cambiosalaEDT,lacualconsisteenunformularioelectrónicopublicadoenunsitioweb

tipo SharePoint de Microsoft. Este formulario debe ser llenado por la el analista de

negocioquerequiereelcambioalaEDTydebeserenviadoalgerentedeproyectoparasu

respectivaaprobación.

Una vez aprobado el cambio será documentado e implementado por el gerente de

proyecto y actualizado en la documentación del proyecto. Este proceso debe ser

ejecutadoyaprobadoenuntiempomáximode10díashábiles.

4.2.3 ProcedimientoparalaRecopilacióndeRequisitos

Larecopilaciónderequisitosesunode losprocesosclavesparaeléxitodelproyectoya

queunabuenadefinicióndelosmismosserálabaseparaunbuendesarrollo.

El proceso que se implementó para la recopilación de los requisitos mediante esta

investigaciónfue:

1. Como primer paso se establece un mínimo de dos reuniones semanales con el

cliente para recolectar los requisitos necesarios para desarrollar la aplicación

duranteelperiododerecopilaciónderequisitos,elcualpuedevariardependiendo

delacomplejidaddelproyectoylosrequerimientos.

68

2. El analista del sistema debe crear un prototipo basado en los requisitos

recolectadosmediantelasreuniones.Estosprototiposdebenseraprobadosporel

clienteantesdeiniciarlaetapadediseñoyprogramación.

4.2.4 ProcedimientoparaCrearlaEDT/WBS

Esteprocedimiento tiene comoobjetivoprincipal subdividir los entregables y el trabajo

delproyectoencomponentesmáspequeñosymásfácilesdemanejarydemedir.

A continuación los pasos para crear la EDT-WBS establecidos en esta propuesta

metodológica:

1. Elequipodedesarrollodebecrearuna lista con todas lasactividades requeridas

paracadaunadelasetapasdelproyecto.Estalistaseráeldesglosedelastareas

paraelaborarelEDT.

2. La lista debe ser enviado al gerente de proyecto en un lapso de 5 días hábiles

despuésdelareunióndearranquedelproyecto.

3. Posteriormente el gerente de proyectos debe consolidar todas las tareas de los

equipos y crear la EDT para el proyecto. Utilizando el formato de organigrama

ordenadoporentregableyequipodetrabajo.

Comosedetallaenlasiguientefigura:

69

Figura10EjemplodeEDT/WBSBasadaenlosEntregablesdelProyecto

Fuente(PMI,2013,p130)

4.2.5 ProcedimientoparaCrearelPlandeGestióndelCronograma

Esteprocedimientotienecomoobjetivobrindarunaguíaparaeldesarrollo,lagestión,la

ejecucióndelcronograma.

Comotodoplandegestiónelplandegestióndelcronogramapretendedarunarespuesta

asertiva a los posibles cambios que se puedan presentar dentro de la ejecución del

proyectoycuálserálarespuestaestablecidaadichoscambios.

Lospasosquesedesarrollaroncomopartedeesteplansedescribenacontinuación

4.2.5.1 DefinirlasActividades

Elprimerprocedimientoqueformapartedentrodelplandegestióndelcronogramaesel

dedefinirlasactividades.

70

Este procesamiento se complementa con el procedimiento de crear la EDT ya que las

tareasqueseestablecencomopartedelaEDTsonlabaseparaestablecereldetalledelas

actividadesqueformaríanpartedelcronogramadetalladodelproyecto.

Deigualmanerasedebeutilizarlaplantilladetareasdelproyectolacualdebeserllenada

conlastareas,nombredelosrecursos,fechadeinicio,fechafinal,cantidaddehoraspor

díaqueelrecursoestarádedicandoelproyecto.

Unpuntoimportanteconrelaciónaldetalledelastareasesquecomoreglaenlaplantilla

solodebenindicarseaquellastareasconunaduraciónmayoroiguala8horas.Silatarea

tieneunaduraciónmayora32horasestadebeserdivididaensubtareasmáspequeñas

nomenoresa8horas.Deesamaneraseasegurateneruncronogramaquehagasentido

alequipoyqueseafácildemonitorear.

Acontinuaciónsemuestralaplantillaquesedebeutilizarparaeldesglosedelastareas.

NombredelProyecto:

Elaboradopor: Fecha:

Tarea FechaInicio

FechaFinal

Responsable Comentarios

Tarea1 [Debe indicar la cantidad de hrs por díaqueesterecursovaadedicaralproyecto]

Tarea2 Tarea3 Tarea4

4.2.5.2 SecuenciarlasActividades

Esta actividad será responsabilidad del gerente de proyectos. Y el procedimiento para

secuenciar las actividades se debe realizar mediante el uso de tareas predecesoras y

tareassucesoras.Conelfindeidentificarlasdependenciasentreunaactividadyotrapara

71

así tener una clara visión de secuencia lógica del cronograma así como también poder

establecerlarutacríticadelproyecto.

EsimportanteaclararquelaempresaXYZ.S.A.Cuentaconunsistemadeinformaciónpara

la gestión de proyectos llamado Planview. (Planview, 2015). Esta será la herramienta

principal para la creación y el secuenciamiento del cronograma. Sin embargo cabe la

posibilidaddeutilizarotraherramientaparaestosfines.

AcontinuaciónsemuestraalgunasdelaspantallasprincipalesdelsistemaPlanviewcomo

referencia:

Figura11PantalladeCronogramaenPlanview

Fuente(Planview,2015)

72

Figura12PantallaParaAdministrarlosRecursosdelProyecto


73

Figura13PantallaCombinadadelCronogramayRecursosdelProyecto


4.2.5.3 EstimarlosRecursosdelasActividades

Asímismo la estimación de los recursos se hacemediante la herramienta Planview. El

procesoqueseestableciósedescribeacontinuación:

Paso1:Segeneraunasolicitudderequerimientodelosrecursosmedianteelsistema.Esta

solicitudcontiene la informacióndealtonivel y seutilizapara informar lanecesidadde

unomásrecursosparaunomásproyectos.Estasolicituddebesercreadaporelgerente

delproyectomedianteelsistemaPlanview.Unavezquelasolicitudescreadaelsistema

74

envía un correo electrónico al gerente indicándole que se requiere la intervención y la

asignacióndeunoomásrecursosparaelproyectoindicadoenlasolicitud.

Paso2:Unavezqueseasignaelolosrecursosalproyectoporpartedegerentedecada

equipo. El gerentedeproyectos generauna reservación conelnombredel recursoyel

rango de fechas correspondiente a la duración que el recurso estará trabajando en el

proyecto.Estareservacióndeberáseraprobadaporcadagerenteparaqueelgerentede

proyectopuedafinalmentealocareltiempoalasactividades.

Paso 3: Una vez que las reservaciones han sido aprobadas en el sistema Planview, el

gerente de proyecto debe alocar el tiempo para cada actividad para que se pueda ver

reflejado en el costo del proyecto y a su vez los recursos puedan reportar el tiempo

dedicadoacadatareaporsemana.

Paso4:Losrecursosdelproyectodebenreportar lashorastrabajadasen lasactividades

delproyectosemanalmentedentrodelsistemaPlanview.El tiemporeportadomediante

esteprocesoactualizaloscostosrealesdelproyectoyeltiemporealtrabajado.Elgerente

deproyectoeselresponsabledemonitorearquelosrecursosesténreportandolashoras

cadasemana.

4.2.5.4 EstimarlaDuracióndelasActividades

Latécnicaparalaestimacióndeladuracióndelasactividadessedeberealizarmediante

unareuniónconelequipodeproyecto.Lacualconsisteenlosiguiente:

SehaceunareuniónconelequipodeexpertosdelproyectoSMEsSubject-matterexpert.

Enesta reunión sehaceuna votaciónpara cadaunade las actividadesdefinidas en los

pasosprevios.Estavotaciónconsisteenqueselealaactividadyunavezquesetieneclara

laactividadcadamiembrodelequipovotabajolossiguientescriterios:

75

• Pequeña:Sedenominaunatareapequeñaaquellastareasconunaduraciónmenor

oiguala8horas.

• Mediana:Seconsideraunatareamedianaaquellastareasconunaduraciónmayor

a8horasperomenoresa32horas.

• Grande:Sedefineunatareagrandeaquellastareasconunaduraciónmayora32

horas.

Encasodequealgunosmiembrosdelequipovotendiferenteparaunaactividadespecífica

debendarsujustificaciónparaaclararporquépiensandiferente.Unavezexplicadossus

puntosdevistasevuelveavotarporsegundavez.

4.2.5.5 DesarrollarelCronograma

Este proceso también está a cargo del gerente de proyecto y consiste en analizar las

secuencias de las actividades, las duraciones, los requisitos de los recursos, las

restricciones ydependenciasde las tareasparaasípoder llevar a caboeldesarrollodel

cronograma. Es importante entender que el desarrollo de un cronograma aceptable se

logramedianteunprocesointeractivo.Estosignificaqueconformeavanzaelproyectose

pueden irmodificando losatributosde las tareas.Porejemplo laduración, los recursos,

loscostosetc.

Elobjetivoprincipaldeesteprocesoesteneruncronogramarevisadoyanalizadoporel

equipo para asegurar que no halla conflicto con los tiempos y la disponibilidad de los

recursos,comotambiénsequierelograrteneruncronogramarealistayactualizado.

Dentrodeesteprocesoelgerentedeproyectodebesercapazdegenerallalíneabasedel

proyecto y a su vez debe ser capaz de identificar la ruta crítica del proyecto. Esmuy

importantequeseconozcalarutacríticayaquepermitealgerentedeproyectomedirla

flexibilidadquecronogramaanteeleventualcambiodelasfechasdelasactividadesdela

76

ruta crítica. Permitiéndoles al gerente del proyecto y al equipo hacer un análisis de

impactomásrealyeficiente.

Comosepuedeobservarellafigura12delmétododecadenacríticaloquepretendees

agregar colchonesal finalde las tareasyal finalde la ruta críticaquepuedanayudara

mitigar los impactospor la incertidumbrede laduración real de las tareaso la faltade

informaciónsobrelacomplejidaddelastareas.

Figura14EjemplodeMétododelaCadenaCrítica

Fuente(PMI,2013,p178)

4.2.6 ProcedimientoparaCrearelPlandeGestióndelosRecursosHumanos

En este proceso se detallan los pasos para la solicitud de los recursos requeridos en el

proyecto.

1. Sedebecrearunasolicitudconlacantidaddehorasrequeridosalgerente

de cada departamento. Esta solicitud solo sirve para que los gerentes

puedanproyectarcuantosrecursosdebenasignaralproyectobasadoenla

cantidaddehoras requeridas.Dicha solicitud sedebe crearenel sistema

77

planviewelcualgeneraunavisoautomáticoalgerenteparaqueseproceda

conlaasignacióndelolosrecursos.

2. Una vez que se crea la solicitud el gerente debe asignar los recursos al

proyecto en un lapso de 10 días hábiles máximo. La asignación de los

recursosserealizaatravésdelsistemaplanview.

3. Porúltimoelgerentedeproyectodebeasociar losrecursosconlastareas

dentro del cronograma de proyecto. Este paso también se debe realizar

dentrodelsistemaplanview.

Unavezasignadoslosrecursosalastareassedebereportareltiempodetrabajo

realdecadasemana.Estepasosedetallamásenelpunto4.4monitoreoycontrol

delproyecto.

4.2.7 ProcedimientoparaCrearelPlandeGestióndelaComunicación

Elprocedimientoparalacomunicacióndelproyectoestablecelossiguientespasos:

4.2.7.1 GuíasparaReuniones

Todaslasreunionesdeberánseguirlassiguientespautas:

4. Sedebe empezar en el horario señalado, teniendouna tolerancia de 5minutos.

después de concurridos los 5 minutos se debe iniciar la reunión con los

participantespresentesenesemomento.

5. Sedebeenviarlaagendaconlostemaatratarconpreviaantelación(3díasantes

de la reunión), así como la fecha, hora y lugar de la reunión a todos los

participantes. Si la reunión es por conferencia y requiere la participación de

recursos de diferentes países y zonas horarias, se debe facilitar el número de

78

conferencia y el respectivo passcode. De ser el caso de las reuniones de

coordinaciónsedeberáempezarconlosacuerdospendientesdelactaanterior.

6. El gerente de proyectos debe cumplir a cabalidad el rol de facilitador (dirige el

proceso) y de anotador (toma nota de los resultados y acuerdos formales de la

reunión).

7. SedebeemitirunActadeReunión,(Anexo4.FormatodeActadeReunión),lacual

sedebeenviarporcorreoelectrónicocomomáximoalosdosdíashábilesdespués

derealizadalareunión,atodoslosparticipantesycuyoenvíoserálaconstanciade

recepcióndelmismo.Elplazoderecepcióndecomentariosy/oobservacioneses

de1día(díaútil)despuésdeenviadaelacta,sinoserecibeningúncomentarioy/o

observaciónenesteplazoestablecidosedaráporaprobadaelacta.

LasreunionessellevarándeacuerdoalasiguienteMatrizdeReuniones:

Cuadro12MatrizdeReuniones

Reunión Participantes Objetivo Frecuencia Día HoraReunión pre-kickoff

Gerente dedesarrollo

Definir losrequisitos dealto nivel delproyecto. Talescomo: Recursosrequeridos,datos deprueba,ambientes dedesarrollorequeridosentreotros.

En la etapade iniciodelproyecto

Se definesegúndisponibilidaddelequipo.


PatrocinadorGerente deProyectoExperto delnegocio

Reunión dearranque delProyecto oKick-off

Todos losparticipantesidentificados enla reunión depre-kickoff

En esta reuniónse detalla elalcance delproyecto, serevisa eldocumento de

En la etapade iniciodelproyecto



79

requerimientosdel negocio, seestablece elequipo delproyecto y serevisaelplandealto nivel conlas fechastentativas parael desarrollo eimplementacióndelproyecto

Reuniones conel equipo deproyecto

Equipo deproyecto

Reportar elavance delproyecto yprincipalesHitos.Documentar sihay algúnproblema quepuedaafectarelcronograma delproyecto

Semanal Se define undía a lasemanasegúndisponibilidaddelequipodeproyecto


Reunión pararevisar eldocumento derequerimientosfuncional de laaplicación.FSD

Equipo deproyecto

Esta reunióntiene comoobjetivo revisarel documentoderequerimientoscon el equipo.Para aclararposiblespreguntasacerca deldiseñofuncionales dela aplicaciónque se estádesarrollando.

En la etapadeplanificacióndelproyecto



Reunionespara revisar eldocumento deldiseño técnicode la

Equipo deproyecto

Esta reunióntiene comoobjetivo revisarel documentodel diseño

En la etapadeplanificacióndelproyecto



80

aplicación.TDD

técnico con elequipo deproyecto. Paraaclarar posiblespreguntasacerca deldiseño yaspectostécnicos de laaplicación quese estádesarrollando.

Reunionesextraordinarias

Participantesclaves

Estas reunionesse debenrealizarsoloconel objetivo deresolverproblemasespecíficos dealgún tema enparticular

Pordefinir Pordefinir Pordefinir

Reunión parala instalacióndelaaplicación

Participantesidentificados enel documentode plan deimplementación.

Esta es lareunión para lainstalacióndelaaplicación enproducción.

Etapa deEjecución

Martes oJueves

7:00 PM a12:00AM

Reunión de lasleccionesaprendidas

Equipo deproyecto

Esta reunióntiene comoobjetivodocumentar lasleccionesaprendidasdurante todaslas etapas delproyecto.

Etapa decierre




81

4.2.7.2 GuíasparaCorreoElectrónico

• La información vía correo electrónico del proyecto se realizará estrictamente

siguiendo el flujo establecido en la matriz de comunicaciones. Todo correo

electrónico deberá llevar la siguiente estructura en el asunto: Número del

proyecto/(Asunto)

• Para el envío de información de la fase de desarrollo como: FSDs, TDDs, se

realizarándelasiguientemanera:

a. A través de correo electrónico servirá únicamente para agilizar aprobaciones,

realizarylevantarlasobservacionesalosdocumentos.

b. Se utilizará el número de proyecto como parte de la codificación de la

documentación. Este número de proyecto se obtiene del sistema Planview y es

generado automáticamente por el sistema cuando el proyecto se crea en el

sistema.

• Cuandoladocumentacióndelproyectodebeser“Aprobado”medianteestavíay

sedeberáhacerlaentregaformalenelcorreodelasiguientemanera:“Códigodel

proyecto (Asunto)” por los responsables de aprobar la documentación del

proyecto.

• Para la trazabilidad de toda la documentación como cartas, planes de gestión,

reportes, registros y otros documentos de Inicio, planificación, seguimiento y

controlycierredelproyectoseutilizaráelcódigodelproyectocomopartede la

codificación.

82

4.2.8 ProcedimientoparaCrearelPlandeRespuestaalosRiesgos

Elprocedimientoparacrearelplandegestiónderespuestaalosriesgosestácompuesto

porlossiguientespasos:

GestióndelRiesgo

IdentificacióndelosRiesgos

EstimacióndelosRiesgos

ValoracióndelosRiesgos

RiesgoTolerable?

ProcedimientodeAdopción,ControlySeguimientodeMedidasCorrectivas

RiesgoControladoSI

NO

Figura15DiagramadeFlujodePlandeRespuestadelosRiesgos

Fuente(Autor,2015)

83

4.2.8.1 IdentificacióndelosRiesgos

Elprocedimientopara identificar losriesgosseestablecepormediodereunionesconel

equipodeproyectoylarecoleccióndelosriesgosserealizamedianteelmétododelluvia

deideas.

El gerente de proyecto es el responsable de llenar la siguiente plantilla con todos los

posibles riesgos identificados por el equipo de proyecto, para posteriormente crear el

documentodeanálisis,probabilidadyrespuestaalosriesgos.

Cuadro13PlantillaparalaIdentificacióndelosRiesgos

NombredelProyecto:

Elaboradopor: Fecha:

#Riesgo NombredelRiesgo

Inicio Planificación Ejecución MonitoreoyControl

Cierre

[Sedebeindicarunnúmeroconsecutivo

paraidentificarelriesgo]

[Indicarelnombredelriesgo]

[IndicarconunaXsielriesgopodría

ocurrirenlaetapadeInicio

delproyecto]


ocurrirenlaetapade

Planificacióndel

proyecto]


ocurrirenlaetapa

deEjecución

delproyecto]


ocurrirenlaetapade

MonitoreoyControldelproyecto]


ocurrirenlaetapadeCierredelproyecto]

Fuente(Autor,2015)

84

4.2.8.2 EstimacióndelosRiesgos

Unavezquesetienenlosriesgosidentificadosdelpasoanteriorseprocedeaevaluary

estimarlosriesgosconbaseenlasiguientematrizdeanálisisdelriesgo.

Sedebecompletarlaplantillaanteriorconlainformacióndelimpactodelriesgo

Cuadro14PlantillaparaEstimacióndelosRiesgos

NombredelProyecto:

Elaboradopor:

Fecha:

#Riesgo Riesgo InicioPlanificación

Ejecución

MonitoreoyControl

Cierre

AltoRiesgo(12-16)

MedioRiesgo(8-9)

BajoRiesgo(1-6)

[Sedebeindicarun

númeroconsecutivopara

identificarelriesgo]

[Indicarel

nombredelriesgo]

[IndicarconunaXsielriesgo

podría

ocurrirenla

etapadeIniciodelproyecto]

[IndicarconunaXsielriesgopodríaocurrirenla

etapadePlanificacióndelproyecto

]

[IndicarconunaXsielriesgopodríaocurrirenlaetapade

Ejecucióndelproyecto]


MonitoreoyControldel

proyecto]


Cierredel

proyecto]

[Sielriesgoestá

dentrodeestacategoría,

requiereunplanpara

mitigarel

riesgo]

[Sielriesgoestá

dentrodeestacategoría,

requiereunplanpara

mitigarel

riesgo]

[Sielriesgoestá

dentrodeestacategoría,NOrequiereunplanpara

mitigarel

riesgo]Fuente(Autor,2015)

85

Figura16AnálisisdelRiesgo

Fuente(GestióndeRiesgoenlaSeguridadInformática,2015)

4.2.8.3 ValoracióndelosRiesgos

La valoracióndel riesgo tambiéndependedel tipodeproyectoque seestéejecutando.

Existentrestiposdeproyecto:

1. ProyectosPequeños($5,000.00a$50,000.00)

2. ProyectosMedianos($50,000.00a$250,000.00)

3. ProyectosGrandes(>$250,000.00)

El procedimiento de respuesta a los riesgos aplica solo para los proyectos medianos y

grandes.

86

4.2.8.4 ProcedimientodeAdopción,ControlySeguimientodeMedidasCorrectivas

Unavezquesetienenidentificados,evaluadosyvaloradoslosriesgosqueatentencontra

losobjetivosdelproyecto,sedebecrearelplanparaadopción,controlyseguimientode

medidascorrectivasquesirvenparaestablecer lasaccionesquese tomancuandoalgún

riesgo sea identificadodurante cualquierade lasetapasdelproyecto.Para facilitareste

proceso se creó la siguiente plantilla que pretende recolectar toda la información

relacionada los riesgos obtenidos de los puntos anteriores 4.2.8.1, 4.2.8.2 y 4.2.8.3

correspondientemente.

El encargado de crear el plan para la adopción, control y seguimiento de medidas

correctivaseselgerentedeproyecto.Paracadariesgoidentificadoenlospasosanteriores

debeexistirunarespuestaalriesgo.Estarespuestapuedeserunamedidacorrectivaode

adopcióndelriesgosegúncorresponda.Esimportanterecordarquecadarespuestaalos

riesgosdebetenerunapersonaasignadaparaasumir laresponsabilidaddecadaunade

lasrespuestas.

Sedebeutilizarlasiguienteplantillaparadichopropósito.

87

Cuadro15PlantillaparaProcedimientodeAdopción,ControlySeguimientodeMedidas

Correctivas.

#Riesgo

Riesgo

CausaRaíz

PlandeRespuestaPotencial

Responsible

Síntomasy/óseñales

deadvertencia

Prioridaddelriesgo

Requiere

Respuestaacortoplazo?

RequiereAnálisisAdicional

?

Comentarios

[Número

únicodel

riesgo]

[Nombredel

riesgo]

[Descripcióndelacausaraízdel

riesgo]

[Describirlarespuestaparaelriesgo]

[Nombredela

personaresponsabledeejecutarelplande

respuestaal

riesgo]

[Describirlosposibles

síntomasoseñalesdeadvertenciacuandounriesgopuedesucederoensudefectocuandounriesgose

convierteenuna

amenazaparael

proyecto]

[Prioridaddelriesgosegúnlatabladeanálisisdel

riesgo]

[SIoNORequiererespuestaacortoplazo]

[SIoNORequiereanálisis

adicional]

[Textolibrepara

comentarios

adicionales]

Fuente(Autor,2015).

88

4.3 ProcedimientosparaEjecutarunProyectoenlaEmpresaX.Z.YS.A.

ProcedimientosparaEjecutarunProyectoGe

rentedeRecurso

Humano

Departam

entode

Calidad

Gerentede

Proyecto

Fase

InicioCrearPalnparaelAseguramientode

Calidad

AdquirirelEquipodelProyecto

GestionarlasComunicaciones FIN

Figura17DiagramadeFlujodelProcedimientoparaEjecutarunProyectoenlaempresa

XZY.S.A


ElGrupodeProcesosdeEjecuciónestácompuestoporaquellosprocesosrealizadospara

completareltrabajodefinidoenelplanparaladireccióndelproyectoafindecumplircon

lasespecificacionesdelmismo.(PMI,2013,p56)

EsteGrupodeProcesosimplicacoordinarpersonasyrecursos,gestionarlasexpectativas

de los interesados,así como integrary realizar lasactividadesdelproyectoconformeal

planparaladireccióndelproyecto.

Durante la ejecución del proyecto, en función de los resultados obtenidos, se puede

requerirunaactualizacióndelaplanificaciónyunarevisióndelalíneabasetalycomose

mencionó anteriormente con los procesos de planificación, que conforme avanza el

proyecto y se obtiene más información puede ser que se necesite realizar un análisis

adicional.

89

Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en la

disponibilidadyproductividaddelosrecursos,asícomoriesgosnoprevistos.

Talesvariacionespuedenafectaralplanparaladireccióndelproyectooalosdocumentos

del proyecto, y pueden requerir un análisis detallado y el desarrollo de respuestas de

direccióndeproyectosadecuadas.

Losresultadosdelanálisispuedendar lugarasolicitudesdecambioque,encasodeser

aprobadas,podríanmodificarelplanpara ladireccióndelproyectouotrosdocumentos

delmismo,yposiblementerequerirelestablecimientodenuevaslíneasbase.

Granpartedelpresupuestodelproyectoseutilizaráenlarealizacióndelosprocesosdel

GrupodeProcesosdeEjecución.

Los procedimientos que se establecen como parte del proceso de ejecución son los

siguientes:

4.3.1 ProcedimientoparaelAseguramientodeCalidad

Elprocedimientoparaasegurarlacalidadconstadelossiguientespasos:

1. Elaborar el plan de pruebas. Este documento describe la el alcance y el

cómo se realizaran las pruebas necesarias dependiendo del tipo de

aplicaciónquesedesarrolle.

2. Crearloscasosdeprueba.Estedocumentocontieneendetallepasoapaso

las pruebas que se deben realizar basado en el documento de

requerimientos.

3. Enviar ambos documentos para su debida aprobación. Los encargados de

aprobarelplandepruebasyloscasosdepruebasson:

- GerentedeDesarrollo

- Arquitecto(a)delaaplicación

- Gerentedeldepartamentodecalidad

90

4. Una vez creados y aprobados los documentos el proceso de pruebas

consiste en realizar 3 ciclos de pruebas y un ciclo final de pruebas

denominadoregressiontesting,quesignificaunaúltimarondadepruebas

de todas las funcionabilidades de la aplicación, para asegurar que los

cambios realizados en las rondas anteriores no hayan dañado el código

actual. Ya que para cada ciclo de prueba se debe realizar una ronda de

arreglodeerroresobugfixing.Estasrondasdearreglodeerrorespueden

generar más errores en otros módulos de la aplicación por eso es

importante realizar esta última ronda de pruebas. Para asegurar que el

producto final no tenga errores. Una vez finalizada todas la rondas de

reparación de errores el código debe ser instalado en los siguientes

ambientes:

• DEV: (Este es el ambiente de desarrollo. En este ambiente los

desarrolladores realizan sus propias pruebas antes de mover el

códigoalsiguienteambiente.)

• SIT:(Esteambienteseutilizaparaintegrarelcódigodelaaplicación

antesdeenviarelcódigoelsiguientenivel)

• QA:(Enesteambienteesdondeelequipodecalidadrealizatodas

laspruebas)

5. Todos los errores encontrados durante los ciclos de prueba se deben

documentarunelsistemadenominadoJIRA.Esteesunsistemaqueutiliza

elequipodedesarrolloyelequipodecalidadparacrearyasignartodoslos

errores encontrados en el procesodepruebas.Mediante este sistema se

realizaelmonitoreodeloserrorescomotambiénquienoquienessonlos

encargadosdetrabajarycerrarcadaerror.

91

6. Unavezfinalizadolostresciclosdepruebayelregressiontestingelequipo

de calidad debe proporcionar la aceptación formal de la aplicación. Esta

dependerádequeloserroressehayanarregladoylaaplicacióncumplacon

losestándaresestablecidoseneldocumentoderequerimientosFSD.

4.3.2 ProcedimientoparaAdquirirelEquipodelProyecto

ElProcedimientoparaadquirirelequipodelproyectoestácompuestopor lossiguientes

pasos:

1. El gerente de proyecto debe crear una solicitud a los gerentes de cada

equipo de los recursos requeridos en el proyecto mediante el sistema

Planview.

2. Lasolicituddebeserrevisadayaprobadapor losgerentesenun lapsono

mayoradossemanas.

3. Elgerentedecadaequipodebeasignarelrecursosolicitadoyespecificarla

disponibilidad de cada recurso y el tiempo que cada recurso estará

dedicadoalproyecto.

4. ElgerentedeproyectodeberevisarenPlanviewsilosrecursoscuentancon

elanchodebandanecesarioparacumplirconeltiempoestablecidoenel

cronogramadetrabajo.Sielrecursonotienealanchodebandarequerido

el gerente de proyecto debe solicitar un recurso adicional siguiendo los

mismospasosantesdescritos.

5. Una vez que los recursos están aprobados por el gerente de proyecto el

gerentedeproyectodebeasignarlosrecursosacadaunadelastareasdel

cronograma.Estepasoseexplicaendetalleenelapartado 4.2.5Plande

gestióndeCronograma.

4.3.3 ProcedimientoparaGestionarlasComunicaciones

Lascomunicacionesenelproyectodedebengestionarmediantelossiguientespasos:

1. Mediantelasreunionessemanales.

92

2. Correoelectrónico

3. Documentosrequeridosdelproyecto

Nota:Verapartado4.2.7PlandeGestióndelascomunicaciones.Paramásdetalles.

4.4 ProcedimientosparaMonitorearyControlarelProyectoenlaEmpresaX.Z.YS.A.

ProcedimientosparaMonitorearyControlarelProyecto

GerentedeProyecto

Fase

SeguimientoyControldelTrabajo

delProyectoInicio ControlIntegrado

deCambios ValidarelAlcance ControlarelAlcance ControlarelCronograma

Inicio

Figura18DiagramadeFlujodelProcedimientoparaMonitorearyControlarunProyectoenlaempresaXZY.S.A


El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está compuesto por aquellos procesos

requeridospararastrear,analizarydirigirelprogresoyeldesempeñodelproyecto,para

identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios

correspondientes.(PMI,2013,p57)

Loquesequierelograrmediantelosprocesosdecontrolymonitoreoespodermedirel

desempeñodelproyectoycomotambiénpoderidentificarsihahabidoalgúncambiocon

relaciónaloplaneadoyloejecutadoenelproyecto.

Esteanálisissedeberealizardurantetodoelciclodevidadelproyectoensusdiferentes

etapas.

93

ElGrupodeProcesosdeMonitoreoyControltambiénimplica:

• Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para

anticiparposiblesproblemas,

• Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la

dirección del proyecto y con la línea base para la medición del desempeño del

proyecto,

• Tomar acción en los factores que podrían influir en el control integrado de

cambios,demodoqueúnicamenteseimplementencambiosaprobados.Siguiendo

elprocedimientoqueseestablecióparaelcontroldecambiosenalprocedimiento

degestióndelalance.

Estemonitoreocontinuoproporcionaalequipodelproyectoconocimientosobrelasalud

del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. El Grupo de

Procesos de Monitoreo y Control no sólo monitorea y controla el trabajo que se está

realizando dentro de un Grupo de Procesos, sino que tambiénmonitorea y controla el

esfuerzoglobaldedicadoalproyecto.

Estarevisiónpuededarlugaraactualizacionesrecomendadasyaprobadasdelplanparala

direccióndelproyecto.Porejemplo,elincumplimientodelafechadefinalizacióndeuna

actividad puede requerir ajustes y soluciones de compromiso entre los objetivos de

presupuestoydecronograma.

Los procedimientos para la ejecución delmonitoreo y control del proyecto en la nueva

metodologíasonlossiguientes:

94

4.4.1 ProcedimientoparadarSeguimientoyControlarelTrabajodelProyecto

Como parte del proceso se establece una revisión del cronograma con el equipo de

proyectoalmenosunavezporsemana.Asídeesta formaelequipodeproyectoestará

actualizado con las fechas y las tereas futuras. Y si fuera necesario poder actualizar el

cronograma.

El gerente de proyecto debe utilizar la siguiente hoja de control para el monitoreo y

controldelproyecto.

Cuadro16HojadeControlParaMonitoreoyControldelProyecto

95

InformaciónbásicadelProyectoþ N/A Tarea

c c Fecha de implementación y fechas de cierre del Proyecto estasactualizadas.

c c EltrabajoestimadoparacompletarelProyectoseencuentraaldía.

c c La etapa del proyecto está actualizada: Inicio, Planeación, Ejecución,MonitoreoyControl,Cierre.

c c EstadodelProyectoycomentarioestánactualizados.c c Presupuesto,Cronogramaseencuentraaldía.Comunicaciónþ N/A Tareac c Revisióndelplandecomunicaciones.Ajustarelplansiesnecesario.c c Reunionessemanalesconelequiposehanestadollevadoacabo

c c ReportesdelestadodelProyectosehanestadoenviandosegúnelplan

c c El patrocinador y los involucrados del proyecto están al tanto de lasactividadesdelProyecto.

ActualicacionesdelProyectoþ N/A Tareac c Noexistentareasabiertasconfechadefinalizaciónenelpasado.

c c Las tareas cerradas están marcadas como cerradas y 100%completadas.

c c Las tareas con fechas de inicio en el pasado que aún no se hancomenzadoseránfinalizadasatiempo?

c c Eltrabajopendientesepodrácompletarsegúnelcronogramaactual?

c c Fechas de los hitos que están por cumplirse están siendo evaluados yajustadossifueranecesario?

c c Elcronogramaengeneralestásiendoajustado.c c Eltiemporeportadoporlosrecursosestáatiempo.Riesgos,problemas,cambiosþ N/A Tarea

c c Nuevos riesgos identificados se han incorporado al plan integrado deriesgosyseactualizolamatrizderespuestaalosriesgos.

c c Nuevosproblemasencontradoshansidocerradosadecuadamente

c c Solicitudes de cambio han sido documentadas y se han tomado lasaccionesnecesarias.

EstahojadebeutilizarsealmenosunaodosvecesalmesparaasegurarqueelplandegestióndelproyectoHojadecontrolparamonitoreoycontroldelproyecto


4.4.2 ProcedimientoparaelControlIntegradodeCambios

Elprocedimientoparaelcontrolintegradodecambiosconstadelossiguientespasos:

1. Todocambiodebesersolicitadopormediodeunasolicituddecambio.Esta

solicitud de cambio debe crearse por medio del sistema planview. A

continuaciónlainformaciónrequeridaenlasolicitud:

96

• Nombredeproyecto

• Numerodeproyecto

• Fechadelasolicitud

• Nombredelolasolicitante

• Descripcióngeneraldelasolicitud

• Detalledelcambiosolicitado

• Listadelosafectadosporelcambio

• Listadelosencargadosdeaprobarlasolicitud

• Fechadeaprobación

2. La solicitud de cambio debe ser evaluada por el equipo de desarrollo, el

equipodecalidadjuntamenteconelpatrocinadordelproyectoenunlapso

de10díashábiles.

3. Una vez que la solicitud es aprobadao rechazada el gerente deproyecto

debe comunicar al todo el equipo de proyecto la decisión y proceder a

realizarloscambioscorrespondientes.

En caso de que la solicitud sea aprobada los pasos a seguir son los

siguientes:

1. Actualizar el cronograma del proyecto para reflejar el trabajo

requeridoenlasolicituddecambio.

2. Evaluarelimpactorealentérminosdeltiempoycosto.

3. Comunicarelcambioalequipodeproyecto.

97

4.4.2.1 Plandegestiónparalassolicitudesdecambiorelativasalenunciadodelalcance

detalladodelproyecto

El proceso de control de cambio se realizamediante solicitudes de cambio. Para dicho

procesosedebellenareldebidoformulariopararealizarlasolicitud.Paracrear,editary

aprobarcadasolicituddecambio.Cadasolicitudseráanalizadaporelgerenteoperativo,

el gerente de proyecto y el patrocinador. Dicha revisión se hacemediante una reunión

semanal.

Si lasolicituddecambionecesitaunaaprobaciónenunmenortiempoestaseráenviada

concopiaalgerentedeproyectoconunanotadeurgente,parasurespectivaaprobación

en un menor tiempo si así se requiere. Si la solicitud de cambio no implica cambios

mayoresa10díasenel cronogramao$5000dólaresenelpresupuesto,dicha solicitud

podráseraprobadadirectamenteporelgerentedeproyectos.Siel cambio requiereun

esfuerzomayora10días,conuncostomayoralos$5000.

Estasolicituddeberáseraprobadaporelgerentedeláreayelpatrocinadordelproyecto.

Una vez aprobado la solicitud de cambio el gerente de proyecto es el responsable de

monitorearqueel cambio sedeenel tiempoestablecidoen la solicitud como también

bajoelpresupuestoqueseaprobó.Asuvezelgerentedeproyectodebeasegurasequela

solicituddecambioy ladescripcióndel cambio sean incorporadosen ladocumentación

delproyecto.

4.4.3 ProcedimientoparaValidarelAlcance

Elprocedimientoparavalidarelalcanceconstadelossiguientespasos:

1. Realizarunarevisióndetalladadeldocumentodediseñodelaaplicacióny

el documento de diseño técnico. Los equipos de desarrollo y de calidad

debendeanalizarlosrequerimientosfinalesdeambosdocumentoscontra

los requerimientos iniciales descritos en el acta de constitución del

98

proyectoydocumentarlasdiferenciasentreambosdocumentosconelfin

devalidarelalcancefinaldelproyecto.

2. Estedocumentodediferenciasencontradasdebeserrevisadoyaprobado

por el gerente de desarrollo, gerente de calidad y el patrocinador del

proyecto.Dichodocumentoseráelrespaldodelalcancerealdelproyectoy

serálabaseparaelprocesodeaceptacióndelasolución.

4.4.4 ProcedimientoparaControlarelAlcance

Una vez que el alcance haya sido validado en el paso anterior no se aceptaran más

cambios a no ser pormedio del procedimiento integrado de cambios. Ver punto 4.4.2

ProcedimientoparaelControlIntegradodeCambios.

4.4.5 ProcedimientoparaControlarelCronograma

Lospasosparacontrolarelcronogramasonlossiguientes:

1. Utilizandolaherramientaplanviewyunavezfinalizadoelcronogramacon

todas las tareas requeridas del proyecto, se debe salvar la línea base del

proyecto, la cual será la guía para controlar el cronograma y el

cumplimientodelastareaseneltiempoestablecido.

2. Elgerentedeproyectodebemonitorearelcronogramaunavezporsemana

yanalizarsiexistealgunadesviacióndeloplaneadoconeltiemporealdel

proyecto.Esdecir sialgunade las tareasohitosestánatrasadassegún la

líneabasedelproyecto.

3. Sedebeseguirlospasosdelsiguientediagramadeflujo:

99

InicioMonitorearcronogramaSemanal

Existealgunatareaatrazada? Tareadelarutacritica?SI

NO Crearunriesgoparadarseguimientoalimpactodelatraso.

SI

Evaluarimpactoyrealizarajustesal

cronograma

NO

CambiarelestadodelproyectodeVerdea

AmarillooRojo,segúnelimpactodelatarea

retrasado.

SolicitarPlanderecuperaciónalos

gerentesresponsablesdelaolastareasretazadas

delarutacrítica.

Gerentedeproyectodebeevaluarelplany

debedarseguimientodelcumplimientodelmismo

Figura19DiagramadeFlujoControldelCronograma

Fuente(Autor,2015)Nota:Encasodequeseidentifiqueunretrasoenalgunadelastareasdelarutacríticase

debe solicitar unplande recuperaciónal gerente responsablede la tareaoentregable.

Esteplandebecontenerlospasos,lasfechasylosresponsablesparareponereltrabajoy

poderseguirconelplandelproyectosinafectaralgunadelasfechassiguientesenlaruta

crítica.

100

4.5 ProcedimientoparaCerrarunProyectoenlaEmpresaX.Z.YS.A.

ProcedimientoparaCerrarunProyectoGe

rentede

Proyecto

Equipo

deProyecto

Fase

Inicio AceptaciónFormaldelosEntregables

delProyecto

DocumentarlasLeccionesAprendidas

ArchivarlosDocumentosRelevantesdel

Proyecto

FIN

Figura20DiagramadeFlujodelProcedimientoparaCerrarunProyectoenlaempresa

XZY.S.A


El Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para

finalizartodaslasactividadesatravésdetodoslosGruposdeProcesosdelaDirecciónde

Proyectos,afindecompletarformalmenteelproyecto.(PMI,2013,p57)

EsteGrupodeProcesostambiénestableceformalmenteelcierreprematurodelproyecto

si fueranecesario.Losproyectoscerradosprematuramentepodríanincluir,porejemplo,

proyectosabortados,proyectoscanceladosyproyectosencrisisporfaltadepresupuesto.

Sedebenejecutarlossiguientesprocedimientosparacierredelproyecto:

4.5.1 ProcedimientoparalaAceptaciónFormaldelosEntregablesdelProyectoquese

HayanCompletado

Paraefectosdemantener lacalidaden losentregablessedebedefinirdeantemanoel

significadodeterminadoodoneeninglés.Conelobjetivodequetodoelequipotuviera

un clarode antemano loque significaunentregable terminado. Se establecióquepara

cadaentregabledebecumplirconlossiguientestresrequisitos:

101

1. Cada entregable debe ser documentado con el formato establecido por la

empresa.

2. Cadaentregabledebeestaraprobadoporelgerentedeldepartamentorespectivo.

4.5.2 ProcedimientoparaDocumentarlasLeccionesAprendidas

Lospasosparadocumentarlasleccionesaprendidassedescribenacontinuación:

1. Una vez que todas las tareas del cronograma hayan sido cerradas y

completadaselgerentedeproyectosdebecalendarizarunareuniónconel

equipo de proyecto para documentar y discutir las lesiones aprendidas.

Esta reunióndebe realizarse en unmáximode 5 días hábiles después de

finalizadoelproyecto.

2. Acontinuaciónlaplantillaquesedebeutilizarparaladocumentacióndelas

leccionesaprendidas:

Cuadro17PlantillaParaDocumentarlasLeccionesAprendidas

PlantillaparadocumentarlasleccionesaprendidasProyecto:[Nombredelproyecto]FechaInicioyFechaFin:[Indicalasfechasenlasquecomenzóyterminóelproyecto]GerentedelProyecto:[Nombredelapersonaresponsabledelproyecto]Financiadordelproyecto:[Nombredelaorganizaciónfinanciadoradelproyecto]MiembrosdelEquipo:[Nombresdelosintegrantesdelequipodeproyecto]

Tema:[Nombreconelcualsepuedaidentificarrápidamenteeltemadelquetratalalecciónaprendida]

102

Descripción: [Describe a detalle la situación a la que el equipo de proyecto se tuvo queenfrentar]

Fasedelproyecto:[Indicalafasedelciclodevidadelproyectodóndesepresentólalección]Categoría: [Indica a cuál área del conocimiento para la gestión de proyectos pertenece lalecciónaprendida]Accionesimplementadas:[Describeadetallelasdecisionestomadasoaccionesemprendidasparaenfrentarlasituación,alcanzareléxito,evitarelfracasooresolverelproblema]

Resultados obtenidos: [Describe a detalle los resultados obtenidos por las accionesimplementadas.Estecamposerespondealaspreguntas¿quésalióbien?y/o¿quésaliómal?]

Recomendaciones:[Describequéaccionessedebenrepetir,cuálesevitary/oquéotrassepuedenimplementarparafuturosproyectos]


4.5.3 ProcedimientoparaArchivarlosDocumentosRelevantesdelProyecto

Sedebenguardarlossiguientesdocumentosrequeridosentodoproyectocomopartedel

paquete de documentos históricos del proyecto. Los cuáles serán almacenados en el

sistemadeinformaciónparaladireccióndeproyectosPlanview.

Listadedocumentosrequeridos:

1. Acta de constitución del proyecto. (Ver punto 4.1.1 del presente

documentoparamásinformación).

2. Plantilla de análisis del riesgo. (Ver punto 4.2.8 del presente documento

paramásinformación)

103

3. Plantillade recopilaciónde requerimientos. (Verpunto4.2.3delpresente

documentoparamásinformación)

4. Documentodediseñofuncionaldelproyecto.(Verpunto4.2.3delpresente


5. Documento de diseño técnico del proyecto. (Ver Anexo 5 del presente


6. Documento de los casos de prueba y aseguramiento de la calidad. (Ver

Anexo6paramásinformación)

7. Documento de lecciones aprendidas. (Referir al punto 4.5.2 del presente


8. Minutas de las reuniones. (Referir Anexo 4 del presente documento para

másinformación)

104

4.6 AplicacióndelaMetodologíaPropuestaaunProyectodeDesarrollodeSoftware

conunCiclodeVidaSCRUM.

EldesarrollodeesteobjetivonacearaízdelaausenciaquetienelaempresaXYZ.S.A.,deunametodologíaágilparaproyectosnotancomplejos.LaideaprincipalespoderdotaralaempresaXYZ.S.Adeunametodologíaágilquepuedeserutilizadaparaciertosproyectosquecumplanconlassiguientescaracterísticas:

1. Nosetieneclarocuálessonlosrequerimientosdelcliente.2. Elproyectonoesunproyectocomplejo3. Laduracióndelproyectoesmenora6meses4. Losrecursosestándisponiblesparaserasignadosexclusivamenteaunsolo

proyecto.

EsteobjetivosedesarrollópormediodelaaplicacióndealgunosdelosprocedimientosdelametodologíapropuestaenestainvestigacióntomandocomobaseunejemplodeunciclodevidaSCRUM.Seaplicaronalgunosdelosprocedimientosparacadaunadelasfaces.Inicio,Planificación,Ejecución,MonitoreoycontrolyCierredelproyecto.Acontinuaciónsemuestraundiagramadelprocesoylosprocedimientosqueformanpartedeestametodologíaágilpropuestaenestainvestigación:

AplicacióndelaMetodologíaPropuestaaunProyectodeDesarrollodeSoftwareconunCiclodeVidaSCRUM

Equipo

dedesarrollo

SCRU

MGe

rentedeRecurso

Humano

SCRU

MM

aster

Fase

InicioSeleccionary

GestionarelEquipodeDesarrollo

PlanearlosCiclosdeDesarrolloSprint

SeguimientoyControlalciclodeDesarrolloSprint

CerrarelCiclodeDesarrolloSprint FIN

Figura21DiagramadeFlujodelaAplicacióndelaMetodologíaPropuestaaunProyecto

deDesarrollodeSoftwareconunCiclodeVidaSCRUMenlaempresaXZY.S.A


105

Comoselograverenlafiguraanterior.Elplanparalaimplementacióndeunproyectode

desarrollodesoftwarebajo lametodologíaSCRUMqueseproponeenesteproyectode

investigaciónestácompuestodelossiguientesprocedimientos:

• ProcedimientoparalaSeleccionaryGestionarelEquipodeDesarrollo

• ProcedimientoparaPlanearlosCiclosdeDesarrolloSprint

• ProcedimientosparadarSeguimientoyControlalSprint

• ProcedimientoparaCerrarelCiclodeDesarrolloSprint

Acontinuacióndedescribelospasosparacadaunodelosprocedimientosanteriormente

descritos:

4.6.1 ProcedimientoparalaSeleccionaryGestionarelEquipodeDesarrollo

Loprimeroquesedebehaceresdefinir los rolesdelequipo,enestecaso los rolesque

recomiendalametodologíaSCRUM.Descritosacontinuación:

• Encargadodelproductooproductoowner:

Este rol lo representa el encargado (a) por parte del cliente o del negocio, y es

responsabledepriorizareltrabajoqueelequipodedesarrolloScrumdeberealizar

dentro de cada sprint. El encargado de producto es el único punto de contacto

paraaclarartodaslasdudassobrelosrequerimientosylasprioridadesquepueda

tenereldelequipodedesarrolloSCRUM.

• ScrumMaster:

Facilitador del proceso Scrum. Encargado (a) de que se cumpla con los

procedimientos establecidos. Esta persona funciona como un árbitro y debe

asegurarsequeelequiposigalametodologíaylosprocedimientosestablecidosen

cadafase.

106

• EquipodedesarrollodeScrum:

Esteesunequipomultifuncional (incluyemiembrosconhabilidadesde testingo

prueba,desarrolladores,analistasdenegocio,expertosdedominiodealgúntema

conocidoscomoSME(SubjectMatterExpertoexpertosenlamateria),entreotros.

• GerentedeProyecto:

Responsabledequesecumplacontodoslospasodelprocesoydequesecumplan

conlosentregablesdelproyectoeneltiempoestablecidoparacadasprint.

El gerente de proyecto en coordinación con los gerentes de cada departamento debe

asignarunresponsableparacadarolanteriormentedescrito.

El tamaño del equipo de desarrollo Scrum dependerá del tamaño del proyecto y se

establecedelasiguientemanera:

• ProyectoPequeño(1a2meses).De2a3Personas

• ProyectoMediano(2a4meses).De4a6Personas

• ProyectoGrande(4a6meses).De6a10Personas

4.6.2 ProcedimientoparaPlanearlosCiclosdeDesarrolloSprint

Al inicio de cada Sprint, elProductOwner o Encargado del Producto y el EquipoScrum

tienenunareunióndeplanificacióndelSprint,dondesenegocianlosítemsqueformaran

parte del Backlog del Producto. El Product Owner o Encargado del Producto es el

responsablededeclararcuálessonlosítemsmásimportantesparaelnegocio.Elequipo

esresponsabledeseleccionarlacantidaddetrabajoquecreequepodránrealizarencada

iteración.

A continuación se detallan los pasos o eventos para el desarrollo de un ciclo de vida

Scrum.Estospasosserepitenparacadaiteración:

107

4.6.2.1 Reuniónparalaplanificacióndelsprint

La reunióndeplanificacióndeSprintdebe tenerunmáximodeduracióndeochohoras

paraunSprintdeunmes.ParaSprintsmáscortos,eleventoesusualmentemáscorto.El

ScrumMasterseaseguradequeeleventoselleveacaboyquelosasistentesentiendan

supropósito.ElScrumMasterenseñaalEquipoScrumamantenersedentrodelbloquede

tiempo.

LaReunióndePlanificacióndeSprintrespondealassiguientespreguntas:

¿QuépuedeentregarseenelIncrementoresultantedelSprintquecomienza?

Elequipodedesarrollodebeproyectar la funcionabilidadquesedesarrollaráduranteel

Sprint.CadaSprintdebetenerlassiguientescaracterísticas:

• Un objetivo definido para el Sprint. El responsable de definir el objetivo es el

encargadodelproducto

• Untiempodefinidonomayora4semanasyunmínimode2semanas.

• Una funcionabilidad completa. Es decir al final de cada Sprint el equipo de

desarrollodebeentregarunproducto100%funcional.

¿CómoseconseguiráhacereltrabajonecesarioparaentregarelIncremento?

Una vez que se ha establecido el objetivo y seleccionado los elementos de la Lista de

ProductoparaelSprint,elEquipodeDesarrollodecidecómoconstruiráestafuncionalidad

para formar un Incremento de producto “Terminado”. El equipo de desarrollo debe

estimar el trabajo requerido para lograr el objetivo del Sprint. Para estimar el trabajo

requeridoseseguiránlossiguientespasos:

1. Sedividendesglosanlosítemsdelbacklogensub-tareasmáspequeñas.

2. Cadamiembrodelequipoestimalastareascomo:pequeñas,medianasograndes

segúnlacomplejidaddelatarea.

108

3. Sinosetieneclarolacomplejidaddelatareaeldueñodelproductodebeayudaral

equipodeentendermejorlatarea.

UnavezdefinidasyestimadastodaslastereasqueformanpartedelSprintelgerentede

proyectoprocedeacrearelcronogramadelSprint.

4.6.3 ProcedimientosparadarSeguimientoyControlalciclodeDesarrolloSprint

4.6.3.1 ReunióndiariaScrum

Comopartedelprocedimientodeseguimientoycontrolseestableceunareunióndiaria

conelequipodedesarrollo.Estareunióndebeteneruntiempomáximode15minutos.Y

cadamiembrodebecontestarlassiguientespreguntas:

1. ¿QuéhiceayerqueayudóalEquipodeDesarrolloalograrelObjetivodelSprint?

2. ¿QuéharéhoyparaayudaralEquipodeDesarrolloalograrelObjetivodelSprint?

3. ¿Veoalgún impedimentoqueevitequeelEquipodeDesarrollooyo logremosel

objetivodelSprint?

4.6.3.2 RevisióndelSprint

AlfinaldelSprintsedeberealizarunareunióncontodoelequipodedesarrolloyeldueño

delproducto,esta reuniónseestablececonelobjetivode inspeccionarel incrementoo

funcionabilidaddesarrolladaduranteelSprintyadaptar la listadeproductooBacklogsi

fuesenecesario.

Además de revisar la funcionalidad entregada el equipo también analiza lo que se hizo

duranteelSprint.Losasistentesaestareunióncolaboranparadeterminar lassiguientes

cosasquepodríanhacerseparaoptimizarelvalor.

109

SetratadeunareuniónrestringidaaunbloquedetiempodecuatrohorasparaSprintsde

un mes. Para Sprints más cortos, se reserva un tiempo proporcionalmente menor. El

ScrumMasterseaseguradequeeleventoselleveacaboyquelosasistentesentiendan

supropósito.ElScrumMasterenseñaatodosamantenereleventodentrodelbloquede

tiempofijado.LaRevisióndeSprintincluyelossiguienteselementos:

• Losasistentesdebenser,elEquipoScrumy los interesadosclave invitadosporel

DueñodeProducto.

• El Dueño de Producto explica qué elementos de la Lista de Producto se han

“Terminado”ycualesnosehan“Terminado”.

• El Equipo de Desarrollo habla acerca de qué se hizo bien durante el Sprint, qué

problemasaparecieronycómofueronresueltosesosproblemas.

• El Equipo de Desarrollo demuestra el trabajo que ha “Terminado” y responde

preguntasacercadelincremento.

• ElDueñodeProductoconjuntamenteconelgerentedelproyectohablanacercade

la Lista de Producto y su estado actual. Se Proyecta las fechas de finalización

probableseneltiempobasándoseenelprogresoobtenidohastaesemomento(si

esnecesario).

• Elgrupocompletocolaboraacercadequéhaceracontinuación,demodoque la

RevisióndelSprintproporcioneinformacióndeentradavaliosaparaReunionesde

PlanificacióndeSprintssubsiguientes.

• Revisión de la línea de tiempo, presupuesto, capacidades potenciales ymercado

paralapróximaentregaprevistadelproducto.

110

El resultado de la revisión de Sprint es una Lista de Producto revisada, que define los

elementosdelaListadeProductoposiblesparaelsiguienteSprint.Esposibleademásque

laListadeProductorecibaunajustegeneralparaenfocarseennuevasoportunidades.

4.6.4 ProcedimientoparaCerrarelCiclodeDesarrolloSprint

4.6.4.1 ReunióndeRetrospectiva

LareuniónderetrospectivadeSprintesequivalentealareunióndeleccionesaprendidas

delametodologíapropuesta.EsunaoportunidadparaelEquipoScrumdeinspeccionarse

asímismoycrearunplandemejorasqueseanabordadasduranteelsiguienteSprint.

LareuniónderetrospectivadeSprintdeberealizarsedespuésdelareuniónderevisiónde

SprintyantesdelasiguientereunióndePlanificacióndeSprint.

Esta reunión tiene un tiempo establecido de tres horas para Sprints de un mes. Para

Sprintsmáscortossereservauntiempoproporcionalmentemenor.

ElScrumMasterseaseguradequeeleventoselleveacaboyquelosasistentesentiendan

supropósito.

ElScrumMasterenseñaatodosamantenereleventodentrodelbloquedetiempofijado.

El Scrum Master participa en la reunión como un miembro del equipo ya que la

responsabilidaddelprocesoScrumrecaesobreél.

LareuniónRetrospectivadeSprintdebecumplirconlossiguienteselementos:

111

• Inspeccionar que tan exitoso fue el último Sprint en cuanto a la cantidad de

personas para cumplir con los objetivos del Sprint, relaciones, procesos y

herramientas.

• Identificar y documentar los elementosmás importantes que salieron bien y las

posiblesmejoras.

• CrearunplanparaimplementarlasmejorasalaformaenlaqueelEquipoScrum

desempeñasutrabajo.

Durante cada reunión Retrospectiva de Sprint, el Equipo Scrum planifica formas de

aumentarlacalidaddelproductomediantelaadaptacióndelaDefiniciónde“Terminado”

(Definitionof“Done”)segúnseaconveniente.

Comopunto final de la reuniónRetrospectivadeSprint, el EquipoScrum deberíahaber

identificadoyacordadoquemejorasseimplementaránenelpróximoSprint.

Aunque las mejoras pueden implementarse en cualquier momento, la reunión

Retrospectiva de Sprint ofrece un evento dedicado para este fin, enfocado en la

inspecciónylaadaptacióndemejorasy/óafomentarlasfortalezasdelequipo.

112

5 CONCLUSIONES

Mediante este proyectode investigación se pudo constatar que la empresaXYZ.S.A, no

cuenta con unametodología establecida para elmanejo de proyectos de desarrollo de

software, dando como resultado una gran cantidad de inconformidades y proyectos no

exitosos,poniendoenriesgoelnegocioactualdelacompañía.

Por lo anterior y con el objetivo de dotar a la empresa de una nuevametodología de

desarrollodesoftwarebasadaenlasmejoresprácticasdelaadministracióndeproyectos

establecidosporelPMBOKse logródesarrollar lapresente investigaciónqueasegura la

administraciónlosproyectosdeunamaneraeficazyexitosa.

Se desarrolló un procedimiento para la implementación del grupo de procesos de

Iniciación,conlospasosnecesariosparadefinirelalcanceyrecursosinicialesdelproyecto.

Con este procedimiento se logrará establecer un sistema estandarizado para iniciar, un

proyecto de manera tal que se cuente con toda la información y la documentación

requerida.

Sedefinieron losprocedimientos necesariosqueproveerán la líneadeacciónrequerida

paraalcanzarlosobjetivosdelproyecto.Estosprocedimientoscrearánunlenguajeúnico

dentro de la organización a fin de que los miembros del equipo de proyecto puedan

entender y ejecutar los pasos dentro de la nueva metodología y cumplir así con los

estándaresrecomendadosenlamisma.

Se estableció el procedimiento para la implementación del grupo de procesos de

Ejecuciónquepermitirácompletareltrabajodefinidoenelplandedireccióndelproyecto.

Se confeccionó el procedimiento para la implementación del grupo de procesos de

MonitoreoyControlconelfinderastrear,analizarydirigirelprogresoyeldesempeñodel

proyecto.

113

Se creóunprocedimientopara la implementacióndel grupodeprocesosdeCierreque

garantice finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la

direccióndeproyectos,afindecompletarformalmenteelproyecto.

Sedesarrollóunplanestratégicoparalaimplementacióndelametodologíadedesarrollo

desoftwaredentrode laorganizaciónutilizandocomoejemplounciclodevidaSCRUM,

conelfindebrindarunametodologíaágilparaproyectosqueasílorequieran.

114

6 RECOMENDACIONES

Serecomiendaqueserealiceel lanzamientodelanuevametodologíapormediodeuna

campaña,quepermitadaraconocerlosprocedimientosyestablecerlasexpectativasde

laimplementacióndelanuevametodología.Esnecesarioquelagerenciageneralimpulse

la nueva metodología para que cada gerente lo incorpórate en sus respectivos

departamentos.

Serecomiendaqueelgerentegeneralnombreunresponsablequeseaelcoordinadorde

la implementación y el seguimiento del plan de implementación, para asegurar que se

cumplaconlosobjetivosacordealoesperadoporlagerenciageneral.Estapersonapuede

ser una de los gerentes operativos que debe velar por el cumplimiento del plan de

implementaciónestablecidopor lagerenciageneral,asímismoestepersonaseráelo la

responsabledebrindaruninformequincenaldelavancealagerenciageneral.

También es recomendable que se realice un programa de entrenamiento de la nueva

metodologíaprimeramentepara losgerentesdeproyectosyposteriormenteatodos los

miembrosdelequipodeproyecto.Esteprogramadeentrenamientodebeserincorporado

dentrodeprogramageneralde inducciónde la compañíaparaasegurarque losnuevos

empleadosrecibanelentrenamientoadecuadodelanuevametodología.

Serecomiendadistribuiresteproyectodeinvestigaciónatodoslosequiposdedesarrollo

conelfindequeseestablezcacomolaguíaquesedebeusarparaproyectosdedesarrollo

de software dentro de la toda la organización. Y así lograr estandarizar la calidad y

cumplirconlosobjetivosdecadaproyecto.

Paradesarrollarelpuntoanteriorserecomiendaquecadaequipodedesarrolloincorpore

la metodología mediante un proyecto piloto que les permita implementar cada

procedimientosegúnloestablecelaguía.Esteproyectopilotoserviráparaqueelequipo

115

de proyecto adopte la nueva metodología poco a poco y puedan implementarla en

proyectosfuturos.

Serecomiendaqueserealicenauditoríasinternasbasadasenlanuevametodologíapara

asegurar el cumplimiento de los pasos en cada etapa del proyecto. Estas auditorías

servirán para evaluar el nivel demadurez de cada equipode desarrollo según la nueva

metodologíapropuesta.

116

BIBLIOGRAFIACeibaSoftware.Extraído4Abril,2015http://www.ceiba.com.co/paginas/modelos-contratacion/default.aspxeHowenespañol.(Mayankj|TraducidoporXochitlGutierrezCervantes).Extraídoel21Junio,2014de:http://www.ehowenespanol.com/fuentes-primarias-secundarias-investigacion-info_354586/EnciclopediaHumanet.ClasificacióndelaInvestigación.(AlbaLucíaMarínVillalta).Extraídoel15Junio,2014dehttp://www.enciclopedia.humanet.com.co/dic/clasifimetodo.htmExpertoUniversitarioenGestióndeProyectos.Extraídoel31deMayo,2014dehttp://www.uned.es/experto-gestionproyectos/documentos/tablon/MODULO%201%20Muestra%20(1).pdfEyssautier,M.(2006).Metodologíadelainvestigación:Desarrollodelainteligencia(5°ed).CostaRica:InternationalThompsoneditoresGestióndeRiesgoenlaSeguridadInformática.Extraidoel14Julio2015dehttps://protejete.wordpress.com/gdr_principal/analisis_riesgo/InstitutodeEstudiosAmbientales.(IDEA,SeminariodeInvestigación–Metologíadelainvestigación).Extraídoel21Junio,2014de:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/IDEA/2007219/lecciones/cap_4/sub8.htmlPlanview.Extraídoel13Julio2015dehttp://www.planview.com/products/planview-enterprise/PMI(ProjectManagementInstitute).AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK®2013).FiveEdit.Pennsylvania,EstadosUnidos:PMI,2013KenSchwaberandJeffSutherland(1991-2013).TheSCRUMGuide.Extraídoel23Mayo,2014dehttps://www.SCRUM.org/Portals/0/Documents/SCRUM%20Guides/2013/SCRUM-Guide.pdf#zoom=100OBSBusinessSchool.Extraídoel15Agosto2015dehttp://www.obs-edu.com/blog-project-management/administracion-de-proyectos/las-3-metodologias-para-la-gestion-de-proyectos-que-mas-se-utilizan/XYZS.A.Extraídoel31deMayo,2014dehttp://intertecintl.com/

117

ANEXOS

ANEXO1:ACTADELPROYECTOFINALDEGRADUACIÓN

ACTADELPROYECTOFecha NombredeProyecto27Septiembre2015 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTION DE PROYECTOS DE

DESARROLLODESOFTWAREENLAORGANIZACIÓNXYZ.S.AÁreasdeconocimiento/procesos: Áreadeaplicación(Sector/Actividad):Procesos:

• Iniciación• Planificación• Ejecución• MonitoreoyControl• Cierre

Áreas:• GestióndeIntegracióndelProyecto.• GestióndelAlcancedelProyecto.• GestióndelTiempodelProyecto.• GestióndelosCostosdelProyecto.• GestióndelaCalidaddelProyecto.• GestióndelosRecursosHumanosdelProyecto.• GestióndelaComunicacionesdelProyecto.• GestióndelRiesgosdelProyecto.• GestióndelosInteresadosdelProyecto.

Esta propuesta de investigación ha sido desarrollada dentro del área deTecnologíadeInformación,lacualsebasaenlaaplicacióndeconocimientostécnicospropiosdelsectorinformático.Enestecasoenparticularaplicadaalciclodedesarrollodesoftware.

118

Fechadeiniciodelproyecto Fechatentativadefinalizacióndelproyecto17Marzo2015 27Septiembre2015Objetivosdelproyecto(generalyespecíficos)ObjetivogeneralDesarrollarunapropuestametodológicaparalagestióndeproyectosdedesarrollodesoftwaredentrodelaorganizaciónXYZS.A.,basadaenlosestándaresymejoresprácticasdelPMBOK,conelfindeoptimizarlosprocesosactualesyhacerunmejorusodelosrecursos.Objetivosespecíficos

1. Desarrollarelprocedimientopara la implementacióndelgrupodeprocesosde Iniciación,que incluya lospasosnecesariosparadefinirelalcanceyrecursosinicialesdelproyecto.

2. DefinirelprocedimientoparalaimplementacióndelgrupodeprocesosdePlanificaciónqueprovealalíneadeacciónrequerida

paraalcanzarlosobjetivosdelproyecto.

3. EstablecerelprocedimientoparalaimplementacióndelgrupodeprocesosdeEjecuciónquepermitacompletareltrabajodefinidoenelplandedireccióndelproyecto.

4. ElaborarelprocedimientoparalaimplementacióndelgrupodeprocesosdeMonitoreoyControlconelfinderastrear,analizary

dirigirelprogresoyeldesempeñodelproyecto.

5. Crear un procedimiento para la implementación del grupo de procesos de Cierre que ayude a finalizar todas las actividades atravésdelosgruposdeprocesosdeladireccióndeproyectos,afindecompletarformalmenteelproyecto.

6. AplicacióndelametodologíapropuestaaunproyectodedesarrollodesoftwareconunciclodevidaSCRUM.

Justificaciónopropósitodelproyecto(Aporteyresultadosesperados)Elproyectonacearaízdeunainiciativaporpartedelagerenciaoperativadelaempresa,conelfindedarunarespuestaalanecesidadactualdemejorarlosprocesosdedesarrollodesoftware,yalavezpodergarantizarelcumplimientodelasdemandasdelosclientesdeunamaneramáságilyeficiente.

119

Laorganizaciónhapasadoporunaetapadecreciendoacelerado,ycomoresultadodeestecrecimiento,tambiénseaumentaronlosretosparapoderbrindarunmejorservicio,mantenerlostiemposdeentregaypoderdesarrollarsolucionesdealtacalidad,quecumplieranconlosestándaresydemandasdelmercadodedesarrollodesoftware.Mediante lapresente investigaciónsepretendedesarrollarunapropuestaqueproveaa laempresadeunanuevametodologíaparaeldesarrollodesoftwaredentrodelaorganización,basadaenlasbuenasprácticasyestándaresdelPMBOK.SedesarrollaranlosgruposdeprocesosdelciclodevidadeunproyectosegúnelPMBOK.Dichosgruposdeprocesosson:ProcesosdeInicio,Planificación,Ejecución,MonitoreoyControlyCierre.SePretendeeliminartodasaquellasactividadesdentrodelciclodedesarrollodesoftwarequenoagreguenvalory/onoseannecesarias.Esteplandegestiónsellevaráacabodemaneratalquesirvacomounaherramientaparamantenerlacompetitividaddelacompañíayala vez equipar a la empresa de las herramientas necesarias para la implementación de futuras metodologías, a través de laimplementacióndelosplanesdegestiónybuenasprácticasdelaadministracióndeproyectos.Dentrodelosbeneficiosmásimportantesconlaimplementacióndeestapropuestapodemosmencionarlossiguientes:

• Establecer el plan para la implementación de la nueva metodología dentro de la organización bajo los estándares y buenasprácticas del PMBOK,mediante la implementación del Plan para laGestión de Proyectos y el grupo de procesos de Inicio delproyecto.

• PromoverlaadecuadaadministracióndelalcancemediantelaimplementacióndelgrupodeprocesosPlanificación.

• Ayudar a mejorar la ejecución del proyecto dentro de lo planeado, mediante la implementación del grupo de procesos deEjecución.

• Dotaralaorganizacióndeprocedimientosparauneficazmonitoreoycontroldelproyectomediantelaimplementacióndelgrupo

deprocesosMonitoreoyControldelProyecto.

120

• Implementar los procedimientos adecuados para el cierre exitoso del proyecto a través de la implementación del grupo de

procesosdeCierredelProyecto.

• Dotar a la empresa XYZ.S.A de una metodología ágil, mediante la aplicación de la metodología propuesta a un proyecto dedesarrollodesoftwareconunciclodevidaSCRUM.

Descripcióndelproductooservicioquegeneraráelproyecto–EntregablesfinalesdelproyectoElproductofinalqueseobtendráconlaimplementacióndeestapropuestaDentrodelosentregablesdeesteproyectosedetallanlossiguientes:

1. PlandeGestióndelProyecto

2. PlandeGestióndelAlcance.3. PlandeGestióndelCronograma.

4. PlandeGestióndeRecursosHumanos.

5. PlandeComunicación.

6. PlandeGestióndeRiesgo.

7. aplicacióndelametodologíapropuestaaunproyectodedesarrollodesoftwareconunciclodevidaSCRUM.

SupuestosSecuentaconlaaprobacióndelagerenciageneralparalaejecucióndeestapropuestadeinvestigación.RestriccionesFaltadeconocimientodelosestándaresybuenasprácticasdelPMBOKaltratarsedeunanuevametodología.InformaciónhistóricarelevanteActualmente el desarrollo de software en la empresa XYZ S.A., Se realiza mediante la metodologíaWaterfall, esta metodología fue

121

implementadaenelaño2002ydesdeentonceshasidolametodologíautilizadaporlaorganizaciónparaeldesarrollodesoftware.Sinembargoestametodologíayasatisfacelosrequerimientosactualesdelosclientes,yaquenoesconsideradacomounametodologíaágilyflexible.Esporestarazónquelaorganizaciónestáinteresadaendesarrollarlapresenteinvestigaciónconelfindemorarciclodedesarrollodeaplicacionesyasílogrardarunarespuestaágilalasnecesidadesdelosclientes.Identificacióndegruposdeinterés(Stakeholders)Involucradosdirecto(s):GerentedeProyectoAnalistadeNegocioGerentedeDesarrollodeSoftwareInvolucradosindirecto(s):GerenteGeneralGerentedeOperacionesAprobadopor:FaustoFernández

Firma: RealizadoporJoséJoaquínBarrantesFonseca

Firma:

122

ANEXO2:EDTDELPFG

123

ANEXO3:

CRONOGRAMADELPFG

TaskName Duration Start Finish Predecessors ResourceNames

ProyectoFinaldeGraduaciónPFG 72days Mon3/16/15 Wed6/24/15 JoseBarrantesDesarrollodelPFG 72days Mon3/16/15 Wed6/24/15 JoseBarrantes

AsignacióndelTutor 1day Mon3/16/15 Tue3/17/15 UCIRevisiónPreviadelPFGparalaprimeraentrega 4days Mon3/23/15 Fri3/27/15 3 JoseBarrantes

Entrega#1RevisiónporpartedelTutor 5days Fri3/27/15 Fri4/3/15 4FaustoFernándezMartínez

DesarrollodelPlandeGestiónparalaImplementacióndelProyecto 62days Mon3/30/15 Wed6/24/15

AnálisisdelaSituaciónActual(MetodologíadeProyectos) 5days Mon3/30/15 Mon4/6/15 JoseBarrantesIncorporacióndelasrecomendacionesdelTutorEntrega#1

5days Fri4/3/15 Fri4/10/15 5 JoseBarrantes

Entrega#2Revisiónporpartedeltutor 5days Mon4/13/15 Mon4/20/15 7FaustoFernándezMartínez

PlandeGestióndelAlcance 10days Mon4/13/15 Mon4/27/15 9

DefinicióndelPlanparalaGestióndelAlcance 1day Mon4/13/15 Tue4/14/15 JoseBarrantes

RecopilacióndeRequisitos 1day Tue4/14/15 Wed4/15/15 JoseBarrantesDefinicióndelAlcance 1day Wed4/15/15 Thu4/16/15 JoseBarrantes

ElaborarlaEDTdelproyecto 2days Thu4/16/15 Mon4/20/15 JoseBarrantesDefinicióndelaValidacióndelAlcance 1day Fri4/17/15 Mon4/20/15 JoseBarrantes

DefinicióndelControlarelAlcance 1day Fri4/17/15 Mon4/20/15 JoseBarrantesIncorporacióndelasrecomendacionesdelTutorEntrega#2

5days Mon4/20/15 Mon4/27/15 9 JoseBarrantes

PlandeGestióndelTiempo 4days Tue4/28/15 Mon5/4/15 10

PlanificarlaGestióndelCronograma 1day Tue4/28/15 Wed4/29/15 JoseBarrantes

124

DefinirlasActividades 2days Wed4/29/15 Fri5/1/15 JoseBarrantes

SecuenciarlasActividades 2days Wed4/29/15 Fri5/1/15 JoseBarrantesEstimarlosRecursosdelasActividades 2days Thu4/30/15 Mon5/4/15 JoseBarrantes

EstimarlaDuracióndelasActividades 2days Thu4/30/15 Mon5/4/15 JoseBarrantes

DesarrollarelCronograma 2days Thu4/30/15 Mon5/4/15 JoseBarrantesDefinirelPlanparaControlarelCronograma 2days Thu4/30/15 Mon5/4/15 JoseBarrantes

Entrega#3Revisiónporpartedeltutor 5days Tue5/5/15 Tue5/12/15 FaustoFernándezMartínez

PlandeGestióndeRecursosHumanos 5days Tue5/5/15 Tue5/12/15 18 PlanificarlaGestióndelosRecursosHumanos 1day Tue5/5/15 Wed5/6/15 JoseBarrantes

DefinicióndelPlanparaAdquirirelEquipodelProyecto 1day Wed5/6/15 Thu5/7/15 JoseBarrantesDefinicióndelPlandeDesarrollodelEquipodelProyecto 1day Thu5/7/15 Fri5/8/15 JoseBarrantes

PlanparaDirigirelEquipodelProyecto 2days Fri5/8/15 Tue5/12/15 JoseBarrantes

PlandeGestióndelaComunicación 4days Wed5/13/15 Tue5/19/15 27 DefinicióndelplandeGestióndelasComunicaciones 1day Wed5/13/15 Thu5/14/15 JoseBarrantes

DefinicióndelPlanparaGestionarlasComunicaciones 2days Thu5/14/15 Mon5/18/15 JoseBarrantesDefinirelPlanparaControlarlasComunicaciones 2days Fri5/15/15 Tue5/19/15 JoseBarrantes

PlandeGestióndelRiesgo 5days Wed5/20/15 Wed5/27/15 32

DefinirlaPlanificaciónlaGestióndelosRiesgos 1day Wed5/20/15 Thu5/21/15 JoseBarrantesIdentificarlosRiesgos 2days Thu5/21/15 Mon5/25/15 JoseBarrantes

PlanificarlaRespuestaalosRiesgos 2days Fri5/22/15 Tue5/26/15 JoseBarrantesDefinirelPlandeControldelosRiesgos 2days Mon5/25/15 Wed5/27/15 JoseBarrantes

Entrega#4Revisiónporpartedeltutor 5days Thu5/28/15 Thu6/4/15 FaustoFernándezMartínez

EstrategiadeImplementacióndelaMetodologíaSCRUMDentrodelaOrganización

2days Fri6/5/15 Tue6/9/15 JoseBarrantes

RevisiónyAprobacióndelTutor 5days Mon6/8/15 Mon6/15/15 FaustoFernándezMartínez

AjustesFinalesdelDocumento 29days Tue6/16/15 Mon7/19/15 JoseBarrantes

125

AprobaciónFinaldelTutor 2days Mon7/20/15 Fri7/24/15 44FaustoFernándezMartínez

RevisióndeLectores 10days Thu7/27/15 Thu8/7/15 45 TBD

DefensaVirtualdelPFG 5days Mon8/10/15 Mon8/14/15 46 JoseBarrantes

126

ANEXO4FormatodeActadeReunión

ACTA DE REUNIÓN

Comité o Grupo: Acta No

Citada por: Fecha:

Nombre del gerente de proyecto: Hora inicio: Fin:

Nombre del Patrocinador: Lugar:

PARTICIPANTES No. Nombre Cargo Teléfono 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

PUNTOS DE DISCUSION

1 2 3 4 5 6

CONCLUSIONES

No Tarea Responsable Período de cumplimiento Observaciones

PFG Jose Barrantes PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO ... ·...

Documents

Transcript of PFG Jose Barrantes PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO ... ·...