pic procesos gerenciales

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PLAN INTEGRAL DEL CURSO

SEMINARIO II AJUSTE Y PROGRAMACION

UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

INSTITUTO DE EDUCACION A DISTANCIA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS

IBAGUE.

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UNIDAD ACADÉMICA: Instituto de Educación a Distancia

PROGRAMA ACADÉMICO Especialización en Gerencia de Proyectos

AREA DE FORMACIÓN: Gerencia de Proyectos

NÚCLEO DE FORMACIÓN: Gerencia

CURSO: Seminario II Ajuste y programación

NÚMERO DE CRÉDITOS: 3

TIEMPO ASISTIDO: 24 h

TIEMPO INDEPENDIENTE: 120 h

PROYECTO DE INESTIGACION Modelos Gerenciales aplicados a la Gerencia de Proyectos Regionales

En el marco del proyecto de investigación, el Seminario de Prácticas II aporta elementos fundamentales en la construcción de modelos gerenciales efectivos en la dirección exitosa de proyectos. Para este propósito, se toman teorías, métodos y herramientas propias de la gerencia de proyectos y se aplican directamente en la formulación de una propuesta de un modelo gerencial para cada proyecto elegido y que contemple, además, métodos e instrumentos que garanticen una exitosa ejecución de planes y programas en la fase de implementación de proyectos productivos en la región.

1. ASPECTOS FORMALES

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El Seminario de Prácticas II del IV trimestre de la especialización en Gerencia de Proyectos, tiene como fin la aplicación de los diferentes temas tratados en los once cursos que integran el plan de estudios. Involucra los contenidos conceptuales e instrumentales directamente al proyecto de inversión escogido por los estudiantes en nivel introductorio y/o en el primer trimestre de la especialización, proyecto que previamente ha sido revisado con lujo de detalles en el Seminario de Prácticas I. A través del Seminario de Prácticas II, cada CIPAS construirá un documento que incorpore y aplique las funciones propias y asociadas a la Gerencia de Proyectos, es decir, implementará un modelo gerencial para la ejecución exitosa del proyecto seleccionado. La importancia del Seminario radica en que a través de la combinación de la teoría y la práctica se busca fortalecer las habilidades y capacidades de razonamiento, interpretación y síntesis, de tal forma que el futuro especialista pueda formular no solo el plan de acción para cualquier proyecto de inversión, público o privado, sino también sepa dirigir su ejecución exitosa a través de la aplicación correcta de las funciones propias y asociadas a la gerencia de proyectos.

2. OBJETO DE TRABAJO

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3.1 GENERAL Aplicar cada una de las funciones propias y asociadas a la Gerencia de Proyectos a casos particulares de la realidad empresarial o sectorial del Departamento del Tolima.

3.2 ESPECÍFICOS

Incorporar al proyecto seleccionado por cada CIPAS los planteamientos teóricos y las herramientas que ofrecen las funciones propias de la Gerencia de Proyectos (Planeación, Organización, Dirección y Control).

Involucrar en el proyecto que cada CIPAS viene trabajando los postulados y los instrumentos que las funciones asociadas a la Gerencia de Proyectos plantean (aspectos económicos y financieros, administración de personal, aspectos contractuales e informática).

Elaborar el trabajo práctico sobre un proyecto seleccionado que garantice la utilización conceptual e instrumental aportada por el “Plan de Estudios” desarrollado durante los cuatro trimestres de la especialización. El resultado de este trabajo se concretará en un documento escrito que se asimilará al trabajo de grado exigido por la universidad.

3. PROPOSITOS DE LA FORMACIÓN.

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El seminario esta directamente relacionado con todos los componentes del Plan de Estudios de la Especialización, ésta relación se evidencia en sus planteamientos conceptuales y prácticos que en él se desarrolla. El curso tiene como fin, además de la aplicación de la teoría, métodos y herramientas propias de la gerencia de proyectos, formular un primer borrador del trabajo de grado que los estudiantes deben realizar para optar al título de Especialistas. En tal sentido, el Seminario cobija un alto porcentaje de los temas vistos en cada uno de los cursos de la especialización y los lleva directamente a la práctica.

En cuanto a la articulación con la investigación, el seminario se orientará al estudio y formulación de modelos gerenciales y estrategias efectivas que contribuyan a garantizar el éxito en la ejecución del proyecto. Para tal fin, se evaluarán modelos propios de la región de influencia del proyecto seleccionado y se propondrá, si el estudio así lo amerita, cambios de fondo que garanticen no solo una exitosa ejecución sino también una excelente operación, propósito que le logrará a través de un adecuado seguimiento y un control efectivo.

Este contacto con la realidad local y regional evidencia la importancia del seminario pues identifica a los proyectos como unidades concretas que se pueden realizar siempre y cuando sean coherentes no solo con las estrategias de un proceso de planeación empresarial, sectorial o regional previamente determinado sino también con una gerencia que garantice la efectividad en todo su proceso productivo.

4. ARTICULACION DEL CURSO TALLER CON EL ÁREA Y EL NUCLEO DE FORMACIÓN, Y CON LA INVESTIGACIÓN

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Durante el desarrollo del curso cada estudiante elaborará un portafolio de aprendizaje, el cual debe contener:

El registro de todos los trabajos individuales y por CIPAS realizados en los encuentros presénciales y en el trabajo independiente que sean significativos para el estudiante.

Reflexiones de cada uno de los encuentros presenciales y/o asesorías, indicando fortalezas y debilidades.

Los textos escritos y reescritos de los tipos expositivo y argumentativo elaborados en el proceso del curso.

El registro de las asesorías junto con los documentos elaborados en las mismas

Presentaciones en programas de Word, Excel, PowerPoint

5. PRODUCTOS FINALES DEL CURSO

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El desarrollo del curso Seminario de Prácticas II en la metodología de Educación a Distancia, requiere el precisar unas estrategias específicas que fomenten la construcción del conocimiento y la formación de los estudiantes, basadas en el sistema tutorial, conformadas por actividades presénciales y no presénciales, teniendo en cuenta que estas últimas son de suma relevancia pues fundamentan el proceso de autoformación que realizará cada estudiante desde su trabajo individual y desde el que desarrolle en su Circulo de Integración y Participación Académica y Social - CIPAS. Lo anterior entendiendo que los encuentros presénciales se constituyen en espacios de orientación de dicho proceso de autoformación, y de socialización y evaluación de los logros y productos construidos en el trabajo independiente. El curso se aborda entonces desde la reflexión argumentada sobre los problemas y conocimientos planteados en cada uno de los núcleos problémicos teniendo como base las lecturas presentadas y su aplicación en el proyecto seleccionado. Para el trabajo que realiza el estudiante en forma independiente se desarrollarán talleres y guías que posibiliten la reflexión y la formulación de hipótesis, de tal forma que lo lleven a una toma de decisiones más efectiva. En consecuencia, el desarrollo de las competencias genéricas y específicas en sus diferentes niveles, lo mismo que el aprendizaje cooperativo y la formación investigativa, son factores de alta trascendencia y que se evidenciarán con el uso del portafolio de aprendizaje. Así mismo, a partir de los núcleos trabajados se aportará desde el curso a la investigación al dar teorías, métodos y herramientas necesarios para hacer planes efectivos en la ejecución de proyectos de diferente índole. El curso se abordará, en consecuencia, desde la lectura, la reflexión, la apropiación y la puesta en práctica de los conocimientos en cada uno de los productos que se generarán en el desarrollo del seminario.

6. METODOLOGIA

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Para el desarrollo de este curso se tomará como guía la propuesta metodológica contenida en el texto, “Administración Exitosa de Proyectos” de Jack Gido y James P Clements, el cual permite desarrollar desde lo teórico y lo práctico, la relación problema conocimiento en el ámbito de la gestión de proyectos, todo lo cual es complementado con talleres pertinentes a cada tema y aplicados a cada proyecto elegido. Por su parte, el texto, “Gerencia de proyectos: cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo” de W. Alan Randolph y Barry Z. Posner, desarrolla y aplica diferentes herramientas que el futuro especialista deberá tener en cuenta cuando participe directa o indirectamente en la dirección de equipos de alto desempeño para la ejecución de proyectos exitosos. Así mismo, el texto, “El desafío de la Gerencia de Proyectos” de Juan José Miranda, muestra claramente los diferentes aspectos que el futuro gerente de proyectos debe tener en cuenta en materia de planeación, organización, dirección y control de proyectos y contribuye a desarrollar de manera efectiva la relación problema conocimiento en cada una de las funciones propias y asociadas a la gerencia de proyectos. Además del material antes señalado, se tomará material de Internet, principalmente de sitios reconocido por su calidad en los contenidos.

7. JUSTIFICACION DEL CURSO

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8.1. NÚCLEO TEMATICO NÚMERO 1: TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS 8.1.1. NÚCLEO PROBLEMICO: ¿Cuál es el modelo organizacional que permite que el gerente de proyectos cumpla con éxito el acometido? ¿Cómo influye la estructura organizacional en la ejecución de proyectos? TIEMPO TOTAL: 19 horas TIEMPO PRESENCIAL: 4 horas TIEMPO INDEPENDIENTE: 15 horas

PROBLEMAS CONOCIMIENTOS PREGUNTA GENERADORA

¿Cómo identificar y diseñar la estructura organizacional que más se ajuste a las necesidades y expectativas del gerente de proyectos?

Conceptos sobre tipos de organización Conceptos sobre departamentalización, sus ventajas y limitaciones.

¿Qué diferencias de fondo existen entre las estructuras funcional, matricial, por proyectos y estructura de apoyo? ¿Qué limitantes presenta la estructura funcional para una óptima ejecución del proyecto? ¿Para el proyecto elegido, la estructura matricial es la que más se ajusta a las necesidades del gerente del proyecto? ¿La estructura por proyectos es la más aconsejada para la etapa de operación del proyecto? ¿Por qué? ¿La estructura por servicio de apoyo son las más indicadas para gerenciar el proyecto como una micro compañía? ¿Por qué?

8. PRESENTACION Y SUSTENTACION DE LOS NUCLEOS PROBLÉMICOS DEL CURSO

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8.1.2. COMPETENCIAS DEL NÚCLEO PROBLÉMICO Gestión de proyectos productivos. Diferenciar los tipos de organizaciones para la ejecución de proyectos. Identificar, plantear y aplicar una metodología para el diseño de la estructura

organizacional encargada de la ejecución del proyecto seleccionado.

8.1.3. ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN (TRABAJO INDIVIDUAL Y DEL CIPAS)

Diseñar la estructura de organización del proyecto para la fase de ejecución de acuerdo al planteamiento de los capítulos revisados para la unidad; cada CIPAS construirá la estructura que se ajuste al proyecto.

Análisis individual y por CIPAS de las lecturas seleccionadas.

Socialización y sustentación de la estructura organizacional para la ejecución del proyecto.

8.1.4. ACREDITACIÓN DEL NÚCLEO PROBLÉMICO Apropiación de las lecturas recomendadas y aplicación del modulo al proyecto seleccionado. 8.1.5. LECTURAS BÁSICAS GRAHAM, Robert, ENGLUND Randall. “Administración de proyectos exitosos” Prentice Hall Hispanoamericana S. A. 1999. Capítulo cinco. La Administración por proyectos y organización.

GIDO, Jack. CLEMENTES James. “Administración exitosa de proyectos” Internacional Thomson Editores 1999. Capítulo siete. Tipos de organización de proyectos.

MIRANDA MIRANDA, Juan José. “El desafío de la gerencia de proyectos” Segunda edición. MM Editores. Capítulo tres.

8.2. NÚCLEO TEMATICO NÚMERO 2: COMUNICACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO 8.2.1. NÚCLEO PROBLEMICO: ¿Cómo diseñar un sistema de información y comunicación que garantice la efectividad en la ejecución del proyecto? ¿Por qué la comunicación oral es importante para el éxito del proyecto y qué reglas se deben tener en cuenta para una comunicación efectiva? TIEMPO TOTAL: 26 horas TIEMPO PRESENCIAL: 6 horas TIEMPO INDEPENDIENTE: 20 horas

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Resaltado

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¿Qué actores se deben tener en cuenta en el diseño del sistema de información y comunicación para la ejecución de proyectos? ¿Cuál es la información fundamental que debe procesar el sistema de información y comunicación para la ejecución de proyectos? ¿Cómo sobrepasar las barreras existentes en el desarrollo de un efectivo flujo de información?

Sistemas de información y comunicación para la ejecución de proyectos.

¿Cómo lograr que el mensaje del gerente de proyectos llegue a todos los demás involucrados en la ejecución del proyecto? ¿Qué estrategias se deben implementar para comunicar e informar sobre el avance del proyecto?

8.2.2. COMPETENCIAS DEL NÚCLEO PROBLÉMICO Gestión de proyectos productivos

Identificar la información fundamental que un gerente de proyectos debe tener en cuenta a la hora de formular el sistema de información y comunicación para la ejecución del proyecto.

Conocer los diferentes actores involucrados en la ejecución del proyecto.

Identificar los instrumentos más ideales para la elaboración del sistema de información y comunicación para la ejecución del proyecto.

Diseñar el sistema de información y comunicación para una exitosa ejecución del proyecto.

8.2.3. ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN

Diseñar el sistema de información a implementar en la Gerencia del proyecto que cada CIPAS tiene como caso práctico.

Socialización de inquietudes y conclusiones sobre la viabilidad del sistema de información y comunicación para la ejecución del proyecto seleccionado.


8.2.4. ACREDITACIÓN DEL NÚCLEO PROBLÉMICO

USER

Resaltado

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Producción y sustentación del sistema de información y comunicación para la ejecución del proyecto. 8.2.5. LECTURAS BASICAS GRAHAM, Robert, ENGLUND Randall. “Administración de proyectos exitosos” Prentice Hall Hispanoamericana S. A. 1999. Capítulo seis. Planteamiento de los sistemas de información para la administración de proyectos.

GIDO, Jack. CLEMENTES James. “Administración exitosa de proyectos” Internacional Thomson Editores 1999. Capítulo ocho. Comunicación y documentación del proyecto.

MIRANDA MIRANDA, Juan José. “El desafío de la gerencia de proyectos” Segunda edición. MM Editores. Capítulo nueve: Sistema de información y comunicación. 8.3. NÚCLEO TEMATICO NÚMERO 3: EL GERENTE DE PROYECTOS 8.3.1. NÚCLEO PROBLEMICO: ¿Cómo dirigir exitosamente la ejecución de proyectos productivos? TIEMPO TOTAL: 25 horas TIEMPO PRESENCIAL: 5 horas TIEMPO INDEPENDIENTE: 20 horas


¿Qué actividades son las más importantes a la hora de dirigir la ejecución de un proyecto? ¿Cómo desarrollar las habilidades necesarias para ser un gerente de proyectos exitoso? ¿Por qué el cambio atenta contra la ejecución exitosa del proyecto?

Modelos gerenciales para una exitosa ejecución de proyectos. Gerencia estratégica y Planeación Prospectiva para proyectos

¿Qué modelos y herramientas gerenciales se aplican en ejecución de proyectos en la región? ¿Cuál es el modelo o herramienta ideal que se debe aplicar en la ejecución del proyecto elegido? ¿Qué estrategias debe implementar el gerente de proyectos para dirigir al equipo nuclear hacia el éxito en la etapa de ejecución? ¿Cómo se debe administrar el cambio en la ejecución del proyecto?

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8.3.2. COMPETENCIAS DEL NÚCLEO PROBLÉMICO

Gestión de proyectos productivos

Formular estrategias que contribuyan al éxito en la ejecución del proyecto seleccionado.

Desarrollar habilidades y destrezas en la dirección de equipos de alto desempeño.

Administrar de manera efectiva los problemas presentados durante la ejecución del proyecto y que ameriten cambios drásticos en el plan inicial.


Diseñar e implementar el proceso para la selección y nombramiento del Gerente de Proyectos en cada uno de los proyectos que seleccionaron los distintos CIPAS.

Diseñar y formular la estrategia para gerenciar el Talento Humano responsable de la ejecución del proyecto.

Formular estrategias que permitan administrar de manera efectiva los posibles cambios presentados durante la ejecución del proyecto.

Socialización de inquietudes y conclusiones sobre la viabilidad del proceso de selección del gerente de proyectos.

Análisis individual y por CIPAS de las lecturas seleccionadas. 8.3.4. ACREDITACIÓN DEL NÚCLEO PROBLÉMICO Producción y sustentación del proceso de selección y nombramiento del gerente de proyectos y de las estrategias para dirigir al talento humano en la etapa de ejecución del proyecto seleccionado. 8.3.5. LECTURAS BASICAS GRAHAM, Robert, ENGLUND Randall. “Administración de proyectos exitosos” Prentice Hall Hispanoamericana S. A. 1999. Capítulo siete. Selección y formación de los gerentes de proyectos.

GIDO, Jack. CLEMENTES James. “Administración exitosa de proyectos” Internacional Thomson Editores 1999. Capítulo cinco. El gerente de proyectos.

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8.4. NÚCLEO TEMATICO NÚMERO 4: EL EQUIPO DE PROYECTOS 8.4.1. NÚCLEO PROBLEMICO: ¿Cómo conformar equipos de alto desempeño en la etapa de ejecución del proyecto? ¿Cómo dirigir equipos de alto desempeño de manera exitosa en la etapa de ejecución del proyecto? TIEMPO TOTAL: 25 horas TIEMPO PRESENCIAL: 5 horas TIEMPO INDEPENDIENTE: 20 horas


¿Qué estrategias se deben implementar para una óptima selección y contratación de equipos de alto desempeño para la ejecución de proyectos? ¿Cómo mantener a equipo nuclear en un nivel de alto desempeño?

Trabajo en equipo y liderazgo en la etapa de ejecución de proyectos.

¿Qué estrategias se deben implementar para que el gerente de proyectos se convierta en efectivo líder de proyectos? ¿Qué reglas se deben tener en cuenta para dirigir equipos de proyectos?



Formular acciones que permitan seleccionar y contratar un equipo nuclear de alto desempeño.

Desarrollar habilidades conducentes a la solución de conflictos y problemas en la etapa de ejecución del proyecto.

Precisar acciones que contribuyan al desarrollo y efectividad en el equipo de proyectos.


Diseño del proceso para la integración del equipo de proyectos.

Socialización de inquietudes y conclusiones sobre la viabilidad del proceso de integración del equipo de proyectos.


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8.4.4. ACREDITACIÓN DEL NÚCLEO PROBLÉMICO Producción y sustentación del proceso para la integración del equipo de proyectos. 8.4.5. LECTURAS COMPLEMENTARIAS GRAHAM, Robert, ENGLUND Randall. “Administración de proyectos exitosos” Prentice Hall Hispanoamericana S. A. 1999. Capítulo cuatro. Integración de los equipos nucleares y el apoyo que requiere para el éxito de los proyectos.

GIDO, Jack. CLEMENTES James. “Administración exitosa de proyectos” Internacional Thomson Editores 1999. Capítulo seis. El equipo de proyectos.

8.5. NÚCLEO TEMATICO NÚMERO 5: PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS. 8.5.1. NÚCLEO PROBLEMICO: ¿Cómo formular un plan efectivo para la ejecución de proyectos coherentes con el plan estratégico institucional? ¿Cómo diseñar un programa que permita la materialización de una ejecución exitosa del proyecto? ¿Cómo controlar de manera efectiva la ejecución del proyecto? TIEMPO TOTAL: 30 horas TIEMPO PRESENCIAL: 6 horas TIEMPO INDEPENDIENTE: 24 horas


¿Cómo planear la ejecución de un proyecto de manera efectiva acorde con el alcance y las necesidades que el mismo debe cubrir? ¿Es conveniente estructurar una programación de todas y cada una de las actividades que componen el proyecto? ¿Por qué es conveniente que el proceso de ejecución, desde un principio, debe

Planeación para la ejecución de proyectos Estructura de división del trabajo en la ejecución de proyectos Matriz de responsabilidades Técnicas de programación para la ejecución de proyectos

¿Qué diferencias existen entre la estructura organizacional para la ejecución y la estructura de división del trabajo para la ejecución del proyecto? ¿Cómo se define el objetivo del plan de ejecución en términos de alcance, tiempo, costo y calidad? ¿Por qué la función de programación depende de la función de planeación?

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estar acompañado de un seguimiento minucioso y metódico?

¿Por qué es importante que el gerente del proyecto identifique la holgura total de la ejecución del proyecto? ¿Qué estrategias se deben formular a la hora de diseñar un control efectivo para la ejecución del proyecto?



Diseñar planes para ejecutar proyectos de negocios para producir nuevos bienes o servicios, acorde con el alcance, los costos y la calidad requerida, gestionando nuevos recursos y afrontando proactivamente las dificultades y problemas que se presenten.

Formular una programación que garantice la ejecución del proyecto en términos de alcance, tiempo, costos y calidad.

Administrar proactivamente el control buscando efectividad en el monitoreo del proyecto en su etapa de ejecución.


Estructura de división del trabajo del proyecto seleccionado

Desarrollo de la red del plan del proyecto seleccionado

El programa para la ejecución del proyecto elegido

Aplicación del Microsoft Project al proyecto seleccionado por cada uno de los CIPAS.

Socialización de inquietudes y conclusiones sobre la viabilidad del plan, el programa y el control para la ejecución del proyecto.


8.5.4. ACREDITACIÓN DEL NÚCLEO PROBLÉMICO Producción y sustentación del plan, el programa y el control para la ejecución del proyecto teniendo en cuenta la metodología entregada. 8.5.5. LECTURAS COMPLEMENTARIAS ARBOLEDA Velez, Germán. Proyectos, formulación, evaluación y control. Programación para la ejecución del proyecto.

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GIDO, Jack. CLEMENTES James. “Administración exitosa de proyectos” Internacional Thomson Editores 1999. Capítulos nueve y diez.

8.6. NÚCLEO TEMATICO NÚMERO 6: FUNCIONES ASOCIADAS A LA GERENCIA DE PROYECTOS

8.6.1. NÚCLEO PROBLEMICO:

¿Cómo puede llegar a afectar la no identificación de oportunidades y amenazas al proyecto en su etapa de ejecución?

¿Por qué se hace necesario diseñar un sistema de negociación y contratación efectivo para la ejecución de proyectos?

¿Cómo influye la informática en el éxito de la ejecución del proyecto?

TIEMPO TOTAL: 19 horas TIEMPO PRESENCIAL: 4 horas TIEMPO INDEPENDIENTE: 15 horas


¿El entorno del proyecto favorece la ejecución del proyecto seleccionado? ¿Qué normas se deben tener en cuenta a la hora de contratar y negociar en la fase de ejecución del proyecto seleccionado? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que trae consigo la aplicación de un software especializado para la ejecución de proyectos?

Entorno económico para la ejecución de proyectos. Normas necesarias en la contratación del personal para la ejecución de proyectos. Contratos especializados para actividades específicas en la ejecución del proyecto. Software Project

¿Cuáles son las amenazas y las oportunidades más significativas para la ejecución del proyecto? ¿Cuáles son los tipos de contratos que se requieren para contratar y negociar en la etapa de ejecución del proyecto? ¿Los informes que suministra el Microsoft Project se pueden considerar efectivos para el gerente del proyecto?

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Analizar si el entorno es favorable para la ejecución del proyecto.

Identificar las bondades que genera el proyecto en su entorno y cual es el aporte del mismo en la construcción de una mejor sociedad.

Identificar el sistema de contratación y negociación para la etapa de ejecución del proyecto.

Aplicar diferentes herramientas informáticas en la ejecución del proyecto.


El entorno económico y financiero del proyecto

La contratación necesaria para ejecutar el proyecto

Aplicación de la informática en la ejecución del proyecto

Socialización de inquietudes y conclusiones sobre la viabilidad de la ejecución del proyecto a partir del análisis de su entorno.


8.6.4. ACREDITACIÓN DEL NÚCLEO PROBLÉMICO Producción y sustentación de entorno económico y financiero del proyecto, del sistema de contratación para la ejecución del proyecto teniendo en cuenta la metodología entregada. 8.6.5. LECTURAS COMPLEMENTARIAS Se revisarán las lecturas que en cada uno de los cursos los respectivos tutores han exigido para el desarrollo de estos temas (fundamentación económica para proyectos, gerencia del talento humano y negociación en proyectos, aplicaciones especializadas para proyectos).

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a. Durante el desarrollo del curso cada estudiante elaborará su Portafolio de aprendizaje,

que contiene:

Trabajos individuales presénciales y no presénciales, que han sido significativos en la construcción de competencias genéricas, indicando la razón de su selección.

Trabajos por CIPAS presénciales y no presénciales, que han sido significativos en la construcción de competencias genéricas, indicando la razón de su selección.

Reflexiones de cada uno de los encuentros presenciales y/o asesorías, indicando debilidades y fortalezas.

Conclusiones de las actividades de socialización. b. Cada CIPAS deberá elaborar y sustentar un documento final que integre todos y cada

uno de los productos presentados en cada una de las tutorías, aplicando las normas establecidas para la presentación de trabajos escritos.

Las actividades de seguimiento estarán constituidas por los diversos talleres, asignaciones individuales y grupales y socializaciones en las que deben participar los estudiantes tanto en las tutorías como para el trabajo independiente.

Todos estos trabajos tendrán notas iguales y su promedio constituirá el 60% del valor del curso.

c. Al finalizar el semestre cada estudiante presentará la convocatoria escrita del curso en

la que se evaluarán los todos contenidos estudiados durante el mismo relacionados con la aplicación de las funciones propias y asociadas de la gerencia de proyectos. (Valor: 40%).

9. ACREDITACION GENERAL DEL CURSO

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